PLAČE IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH
VISOKOŠOLSKO SREDIŠČE NOVO MESTO FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE NOVO MESTO RAZISKOVALNA NALOGA PRI PREDMETU MENEDŽMENT KADROVSKIH VIROV PLAČE IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH Mentorica: dr. Jasmina Starc Novo mesto, april 2013 Nataša Šavor KAZALO 1 UVOD ..................................................................................................................................... 3 2 PLAČA .................................................................................................................................... 4 2.1 Koliko so delavci vredni v očeh podjetja? ........................................................................... 5 2.2 Miselnost zaposlenih ............................................................................................................ 6 2.3 Fiksni in variabilni del plače ................................................................................................ 7 2.4 Oblikovanje osnovnih plač ................................................................................................... 8 3 DELOVNA USPEŠNOST ...................................................................................................... 9 3.1 Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika ..................................................................... 9 3.2 Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja ........................................................... 10 3.3 Izbira in oblikovanje programa povezovanja plač z uspešnostjo ....................................... 10 3.4 Različni programi ter oblike nagrad in priznanj za uspešno delo ...................................... 11 3.5 Strateško oblikovanje sistema plač in nagrajevanja ........................................................... 12 3.6 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja........ 13 4 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE ......................................................................................... 14 5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ....................................................................................... 14 6 RAZSIKOVALNA METODOLOGIJA ............................................................................... 14 6.1 Metode in tehnike zbiranja podatkov ................................................................................. 14 6.2 Opis instrumenta ................................................................................................................ 14 6.3 Opis vzorca ......................................................................................................................... 15 6.4 Opis obdelave podatkov ..................................................................................................... 15 7 REZULTATI ........................................................................................................................ 15 7.1 Zaposleni in poznavanje plač ............................................................................................. 15 7.2 Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja ............................................ 16 7.3 Nagrajevanje v šoli ............................................................................................................. 17 7.4 Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih ...................................................................... 18 7.5 Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad ........................................................ 18 8 RAZPRAVA ......................................................................................................................... 19 9 ZAKLJUČEK ........................................................................................................................ 20 10 LITERATURA .................................................................................................................... 24 PRILOGE 2 1 UVOD Plače so zelo pogosto omenjen pojem v vsakdanjem življenju – tako s strani delodajalca, kot s strani zaposlenega. Delodajalec pogosto gleda zaposlene skozi koristi, ki jih lahko prinese njegovemu podjetju. Zanima ga kako bo upravičil stroške plač, kakšen neposreden in posreden prihodek si lahko obeta od zaposlenih, medtem ko imajo zaposleni plačo za objektivno merilo, ki izraža koliko jih delodajalec ceni. Plače za večino zaposlenih predstavljajo najpomembnejši vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja. V današnji družbi višina plače ne izraža samo tega, koliko delodajalec ceni delavca, ampak utegne biti višina zaslužka tesno povezana tudi s tem, koliko nekdo ceni samega sebe. Zaposleni morajo biti seznanjeni, kolikšen del stroškov za podjetje predstavljajo plače, podjetja pa potrebujejo omenjeni podatek za kalkulacije. Plače so sestavljene iz fiksnega (na katerega ne moremo direktno vplivati), ki ponavadi predstavlja višji delež in variabilnega dela (spreminja se glede na razmere). Stroški plač v mnogih podjetjih predstavljajo velik del vseh stroškov. Zelo pomembno je, da stroškov plač ne obravnavamo v absolutnih zneskih, temveč relativnih deležih. Popolnoma drugačno sliko o stroških dela dobimo v primeru, ko višino izplačil povežemo z dosežki. Povezava je pogoj za učinkovito obvladovanje stroškov plač in nagrajevanja. Beseda nagrajevanje vzbudi prijeten občutek. Nagrajevanje pomeni, da so nadpovprečni rezultata dela opaženi s strani vodje, sodelavcev. Nagrajevanje mora temeljiti na sistemu nagrajevanja, dobro zastavljen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, večji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Slabi sistemi pa povzročajo demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglabljajo nezaupanje in povzročajo odhod kvalitetnih kadrov. Cilj vsakega podjetja je dober sistem nagrajevanja, saj je povezan z dobrimi poslovnimi rezultati. Pot do dobrega sistema ni lahka, saj temelji na veliko znanja, ustvarjalnosti in sodelovanja zaposlenih. Vsak sistem ima določeno življenjsko dobo, zato ga je potrebno nenehno sprotno dopolnjevati in razvijati. Poznamo nedenarne in denarne nagrade, ki še vedno veljajo za najbolj priljubljene. Slaba lastnost denarnih nagrad je, da denar hitro zapravimo in posledično hitro pozabimo, da smo nagrado prejeli. Denarno nagrado je težko nadgraditi, saj vsako naslednjo pričakujemo višji znesek. Seveda so lahko učinkovite tudi nematerialne nagrade, s katerimi podjetje izkaže zaposlenim, da ceni njihovo delo. Nagrade in priznanja niso vedno učinkovita, nagraditi je potrebno le tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja. Raziskovalna naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. Raziskovalno nalogo bomo začeli z teoretičnimi izhodišči o plačah. Plače bomo prikazali iz dveh stališč – stališča zaposlenega in stališča delodajalca. Vsak zaposleni mora poznati sestavo plače, zato bomo opisali kako je plača sestavljena. Ob zaposlitvi bi moral biti vsak delavec seznanjen o višini plače in prav je, da pozna zakonsko podlago, zato bomo opredelili tudi oblikovanje plač. Teoretičnim izhodiščem plač bomo dodali tudi teoretična izhodišča delovne uspešnosti. Sledil bo empirični del v katerem bomo obdelali anketo zaposlenih Visokošolskega središča. Temeljni namen raziskave je ugotoviti in preučiti, kakšno je poznavanje plač anketirancev in dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev. Na podlagi namena bomo oblikovali raziskovalna vprašanja, na katera bomo odgovorili z izvedbo ankete in obdelavo rezultatov. Predstavili bomo rezultate in na podlagi rezultatov predlagali predloge in izboljšave. 3 2 PLAČA Plača je eden osrednjih elementov delovnih razmerij in predvsem plačilo za delo zaposlenim s sklenjeno pogodbo o zaposlitvi. Plača pomeni plačilo ali zaslužek, ne glede na to, kako je oblikovan ali izračunan, ki ga je mogoče izraziti v denarju in je določen z medsebojnim dogovorom ali nacionalno zakonodajo in predpisi, ki ga mora na temelju pisne ali ustne pogodbe o zaposlitvi delodajalec plačati zaposlenemu za opravljeno delo ali storitve (Srhoij, 2012, str. 41). Plače od nekdaj veljajo za občutljivo področje in ne more biti odvisna le od zahtevnosti dela, temveč postaja odvisna od doseganja ciljev na ravni podjetja, organizacijske enote in posameznika. Vzporedno se postavlja vprašanje, kaj razumemo kot uspešnost podjetja. Dobiček in donosnost sta dolgo veljala kot najpomembnejši merili uspešnosti. V novem okolju prevladuje mnenje, da je podjetje uspešno, ko doseže poslovne cilje. Učinkovitost poslovanja se kaže v porabljenih sredstvih in času, ki je potreben za dosežen cilj. Finančni cilji niso dovolj, za dolgoročno uspešnost niso ključni le zadovoljni lastniki, temveč tudi zadovoljni kupci in zaposleni (Anterič, 2005, str. 13). Na podlagi študij in raziskav je ugotovljeno, da sta plača in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika. Pogosta stališča domačih in tujih del so, da plača izdatno motivira le zaposlene, ki imajo nizko raven osebne potrošnje in s tem nizek življenjski standard. Splošno mnenje je, da se motivacijska vrednost plače zmanjšuje tem bolj, čim višja je in v čim večji meri imajo posamezni sloji zaposlenih zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb. Vendar življenjske potrebe niso enovita količina, temveč so v sodobni potrošniški družbi izredno raznolike tudi zato, ker ne predstavljajo le motivacijsko temveč tudi moralno vrednost. Ljudje se med seboj neprestano primerjamo po različnih značilnostih, tudi v plači. Zaposleni, ki prejema višjo plačo, ima višji socialni status med sodelavci v okviru poklica, dejavnosti, širše rodbine in tudi v okolju, kjer stanuje. Plača kot količina denarja za osebno porabo motivira s količino, ki zagotavlja premik ravni življenjskega standarda, s količino, ki zagotavlja večjo kupno moč in s tem višjo raven življenjskega standarda (Uhan, 2000, str. 32). Večino delodajalcev v Sloveniji predstavljajo mala podjetja, ta ustvarijo kar 70% novih delovnih mest. To je dober razlog, da se temu segmentu perspektivnih delodajalcev posveti posebno pozornost. V malih podjetjih izbirajo vodilni: mala podjetja navadno nimajo posebnih kadrovskih oddelkov, nove sodelavce izbira direktor ali vodja oddelka. Mala podjetja potrebujejo sodelavce s širšim spektrom znanj: v manjših podjetjih nimajo jasno definiranih delovnih nalog ali delovnih mest. Zaposleni lahko pričakuje, da bo odgovoren za več različnih področij, recimo administrator bo opravljal svoje delo, poleg pa še nekaj ni posreduje povratne informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo zaposlenih. Osrednjo povprečno vrednost zavzema trditev, da je čij, kar mu lahko le koristi v nadaljnji karieri (Zaletel, 2006, str. 19). Ločimo dva vidika plač: delavski, podjetniški in narodnogospodarski vidik. Z vidika delavca in podjetnika so plače vedno prenizke. Z narodnogospodarskega vidika so previsoke in ogrožajo konkurenčnost slovenskih podjetij, v primerjavi s produktivnostjo so previsoke in delujejo inflacijsko. Glede na različne interese je potrebno usklajevanje s strani sindikatov, delodajalskih organizacij in vlade v obliki socialnih sporazumov in v okviru kolektivnih pogajanj. Delodajalci obravnavajo plače in nagrajevanje z vidika nadzora stroškov dela in motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno prispevali k večji učinkovitosti, dolgoročno pa k doseganju ciljev in strategije podjetja. Zaposleni vidijo plačo in nagrajevanje kot povračilo oziroma plačilo za vloženi trud in priznanje za njihove dosežke, znanje in 4 sposobnosti. Za zaposlene je osnovni vir sredstev za življenje, zato je tudi socialna kategorija (Svetlik in Zupan, 2009, str. 525). 2.1 Koliko so delavci vredni v očeh podjetja? Ekonomska teorija nas uči, da je delo eden izmed proizvodnih faktorjev kot so npr. stroji in surovine. Delodajalec gleda zaposlene skozi koristi, ki jih lahko prinese njegovemu podjetju. Zanima ga kako bo upravičil stroške plač, kakšen neposreden in posreden prihodek si lahko obeta od zaposlenih (Zaletel, 2006, str. 16). V današnjem delovnem okolju je poudarek pogosto zgolj na proizvodnji, na produktivnosti: proizvajati, proizvajati, proizvajati. V številnih primerih jim v podjetjih ni mar za dobro počutje uslužbencev in za njihovo notranje zadovoljstvo. Vse kar jih skrbi je bilanca in povečevanje dobička, ohranjanje visoke vrednosti delnic, … Takšno okolje ustvarja pogoje za vse vrste neenakosti, nepoštenosti, stresa za uslužbence, … (Cutler, 2005, str. 34). Menedžerji stroškovni vidik plač in nagrajevanja radi postavljajo na prvo mesto, saj so zaradi vedno večje konkurence pritiski na zniževanje stroškov, med katerimi so tudi stroški dela, zelo veliki. Zelo pomembno je, da stroške plače ne obravnavamo le v absolutnem znesku, temveč v relativnih deležih. Za podjetje je zelo pomembno, da višino izplačil poveže z dosežki in tako učinkovito obvladuje stroške plač in nagrajevanja (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534). Zaposleni se na splošno razvrščajo v tri jasno razmejene skupine: 1. Zaposleni v prvi skupini dojemajo delo izključno kot zaposlitev. Predvsem so osredotočeni na denarne nagrade, ki jih prinaša delo. Narava samega dela jih ne zanima kaj dosti, ne prinaša jim posebnega zadovoljstva ali izpolnitve. Njihova glavna skrb je plača. Če je torej plačilo slabše ali če imajo priložnost dobiti bolje plačano delo, bodo hitro odpovedali službo in začeli delati drugje. 2. Zaposleni v drugi skupini dojemajo delo kot kariero. Osredotočeni so predvsem na napredovanje. Bolj kot denarna nagrada jih motivirajo prestiž, družbeni položaj in moč, ki jih prinašajo nazivi in višji položaji. Ljudje v tej skupini so že veliko bolj zavzeti glede dela, a takoj ko nehajo napredovati, se jih začne polaščati nezadovoljstvo. Njihovo zanimanje za delo lahko povsem upade in prav mogoče je, da si bodo poiskali novo službo. 3. V zadnjo skupino sodijo tisti, ki doživljajo svoje delo kot poklic. Ti ljudje opravljajo delo zaradi dela samega. Delo ni strogo ločeno od drugih vidikov njihovega življenja. Navadno ljubijo svoje delo, če bi si to lahko privoščili, bi ga opravljali še naprej, četudi bi prenehali prejemati plačilo. V delu vidijo nek poseben smisel, višji namen, z njim prispevajo družbi ali svetu. Ko bi pričakovali, so ljudje, ki doživljajo svoje delo kot poklic, navadno veliko zadovoljnejši z delom, pa tudi na splošno z življenjem, v primerjavi s tistimi, ki dojemajo delo le kot služenje denarja ali kot kariero (Cutler, 2005, str. 120-121). Lastniki podjetij obravnavajo plače tudi z vidika nadzora stroškov dela. Ti stroški namreč v mnogih podjetjih predstavljajo velik del vseh stroškov. Zaposleni so v vsakem podjetju najpomembnejši vir in kapital. Vendar je prav, da so zaposleni seznanjeni, koliko stroškov mesečno na svojem delovnem mestu povzročijo podjetju. Ta podatek je pomemben za podjetje, ko ga uporablja za kalkulacijo lastne cene. Za vsakega zaposlenega pa je to koristna informacija, da si zna predstavljati, koliko »mesečne realizacije na posamezno delovno mesto« je potrebno ustvariti, da se pokrijejo stroški (Ivanuša Bezjak, 2006, str. 98). Neto plača, ki jo zaposleni odnese domov, v strukturi stroškov dela dejansko znaša le okrog polovice zneska. Delodajalci morajo na stroške bruto plače 5 računati še dodatne stroške, ki izhajajo iz zakonodaje (npr. prispevke na bruto plačo) in druge bonitete. Poleg direktnih stroškov dela so z vidika delodajalca pomembni tudi stroški dela za čas, ko zaposleni ne dela in mu je delodajalec dolžan plačati nadomestilo. Plačana odsotnost z dela znaša po ocenah okrog tretjino plačanih ur (bolniški dopust, letni dopust, prazniki, malica) (Roštan, 2007, str. 18). Podjetje s stroškovnimi analizami pridobi koristne informacije o plačah, poleg tega pa ima proučitev lahko tudi pomemben pozitiven motivacijski vpliv na zaposlene. Ti imajo lahko napačna prepričanja o plačah v drugih podjetjih, ki pa jih z objavo stroškovnih analiz lahko odpravimo (Byars, 1994, str. 349). V praksi organizacij se velikokrat dogaja, da se med vodjo in zaposlenim na temo plače ne govori. Odraz se kaže v tem, da novozaposleni velikokrat ne vedo, kakšno plačo bodo imeli, saj jim tega nihče ne pove, sami pa si ne upajo vprašati, da ne bi vzbujali vtis, da je plača za njih najpomembnejša. Večina zaposlenih z vodjo ne upa načeti pogovora na temo plače, kljub temu, da je zaradi nizke plače nezadovoljen. Tako stanje je za zaposlene slabo in povečuje nezadovoljstvo. Vodja se mora z vsakim zaposlenim individualno pogovarjat na temo plače, mu pojasniti vzroke za višino le-te, razjasniti odločitve glede dodatkov oziroma spremenljivega dela plače, pojasniti vzroke tako za znižanje, kot za povišanje plač, … Plače so tema, ki jo mora pričeti vodja in obenem omogočiti zaposlenemu, da se lahko na svojo pobudo kadarkoli pogovori na temo plače (Mihalič, 2008, str. 40). V plače in nagrajevanje je vključeno vse, kar delodajalec ponuja zaposlenemu. Osebna rast, spodbudno delovno okolje, delovne razmere in privlačna prihodnost so manj otipljivi dejavniki, hkrati pa posredna plačila in nagrade. Za delodajalca so naložba, ki se povrne z večjo uspešnostjo zaposlenih in posledično podjetja. Mnoge sestavine so vir notranje motivacije zaposlenih, zato bolj vplivajo na njihovo prizadevnost kot plača, nagrade in druge ugodnosti. Zaposleni od delodajalca pričakujejo, da jim v okviru zaposlitvenega odnosa ponujajo več kot zgolj plačo, kar imenujemo psihološka pogodba. Vanjo so vključeni materialni in nematerialni dejavniki. Pričakovanja so odvisna od posameznikovih vrednot, potreb, interesov in razpoložljivih možnosti. Pri občutku kršitve psihološke pogodbe sledita padec motiviranosti, nezadovoljstvo, poveča se odsotnost z dela. Pričakovanja zaposlenih so praviloma vedno višja, kot jih delodajalec zmore uresničiti. Največje razlike med pričakovanim in dobljenim so pri plačilu po uspešnosti in pohvali za dobro opravljeno delo, ki hkrati zavzemata tudi najvišje vrednosti glede tega, kar zaposleni od delodajalca pričakujejo. Najmanjša razlika med pričakovanim in dobljenim je pri stabilni in trajni plači, dobrih sodelavcih in dolgoročni varnosti zaposlitve. Nobeno podjetje ni tako bogato, da bi zaposlenim ponujalo vse, kar pričakujejo, zato je bolj smiselno znižati pričakovanja zaposlenih. Na zaposlene lahko vplivamo z obsežnim komuniciranjem in usposabljanjem. Poleg spreminjanja miselnosti zaposlenih mora podjetje jasno opredeliti tiste sestavine psihološke pogodbe, ki so za podjetje najpomembnejše z vidika konkurenčnosti (Svetlik in Zupan, 2009, str. 527 – 531). 2.2 Miselnost zaposlenih Številni ljudje imajo plačo za objektivno merilo, ki izraža koliko jih delodajalec ceni. Toda v današnji družbi višina plače pomeni še kaj drugega. Ne izraža namreč samo tega, koliko delodajalec ceni delavca, ampak utegne biti višina zaslužka tesno povezana tudi s tem, koliko nekdo ceni samega sebe. Težava s hlepenjem po denarju samo zaradi denarja je v tem, da 6 postanemo žrtve pohlepa, nepotešljivega pohlepa. Potem nismo nikoli zadovoljni. Postanemo sužnji denarja (Cutler, 2005, str. 68). Vrsta dejavnikov lahko povzroči, da se človek slabo počuti pri delu: slabi medčloveški odnosi, odsotnost priznanja, enoličnost, pomanjkanje občutka samostojnosti in svobode, premalo informacij od nadrejenih (Cutler, 2005, str. 28). Motivacijski vidik plač in nagrajevanja se navezuje na plačo kot vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja. Poleg tega pomeni plačilo nadomestilo za vložen trud in priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja. Denar ima za ljudi različen pomen, za mnoge je toliko pomemben, da ga kot motivacijski dejavnik ne moremo izključiti. Povišanje plače je neke vrste priznanje za dobro opravljeno delo, zato spada med spodbujevalce. Motivacijska moč plačnega sistema je povezana z nagrajevanjem uspešnosti. Posebej učinkoviti naj bi bili sistemi, ki plačilo po uspešnosti povezujejo z doseganjem ciljev, tako delujejo kot vez med strategijo in dejavnostmi za njeno uresničitev. Podjetje zaposlene spodbuja k želenemu načinu vedenja in dela (Svetlik in Zupan, 2009, str. 532-533). 2.3 Fiksni in variabilni del plače Prejemki so razdeljeni na stalni in gibljivi del. Stalni je odvisen od tega, kakšno je delo, ki ga nekdo opravlja medtem ko je gibljivi odvisen od tega, kako ga opravlja. Stalni je nadomestilo za delovno silo oziroma delodajalcu ponujene človeške vire, gibljivi pa je nadomestilo za nadpovprečno uporabo človeških virov oziroma za nadpovprečne dosežke in se spreminja glede na uspešnost posameznika. Največji delež stalnih izplačil zajema osnovna plača, ki jo delavec dobi za normalno uspešno delo določene zahtevnosti in za opravljeno število delovnih ur. Stalna so tudi nadomestila plače za ure upravičene odsotnosti (dopusti, prazniki, boleznine). Tudi dodatki in ugodnosti so večinoma stalni (dodatek za težke delovne razmere, dodatek za nočno delo, dodatek za delovno dobo). Večina ugodnosti je povezana z delovnim mestom (dodatno zdravstveno in pokojninsko zavarovanje). Plačilo za uspešnost in nagrade so v celoti gibljivi del. Osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po uspešnosti se praviloma izplačujejo v denarju ali vrednostnih papirjih, nagrade in ugodnosti pa so lahko denarne ali nedenarne, kakor sodijo vse oblike prejemkov v naravi in nematerialne ugodnosti (višji ugled) ter nematerialne nagrade (priznanja in pohvale) (Svetlik in Zupan, 2009, str. 526527). Vsako podjetje mora prilagoditi sistem plač glede na svoje značilnosti in upoštevati zakone in predpise. Variabilni del plače predstavljajo različna plačila, ki so rezultat uspešnosti zaposlenega, odgovornosti in pomembnosti dela, ki ga zaposleni opravlja, ter uspešnosti organizacije. Sestava plače: - osnovna plača (plačilo za poln delovni čas, normalne delovne razmere in normalno uspešnost), - dodatki za posebne obremenitve, neugodne vplive okolja, nevarnost pri delu, manj ugoden delovni čas (nadure, izmensko delo, nočno delo, vročina, vlaga), - dodatek za delovno dobo (celotna) in za stalnost (delovna doba v konkretnem podjetju), - ugodnosti (pokojninsko, zdravstveno, socialno zavarovanje), - bonitete (npr. uporaba službenega vozila, prenosnega računalnika v zasebne namene, kredit po obrestni meri, ki je nižja od tržne, popusti pri nakupu izdelkov, dodatna zavarovanja), - nadomestila za čas, ko delavec ne dela (plačilo med dopustom, odsotnosti zaradi bolezni, porodniške, čakanja na delo), 7 - plačilo za delovno uspešnost (individualna uspešnost, skupinska uspešnost), nagrade za posebne dosežke (inovativnost, nagrade najboljšim), drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine, solidarnostne pomoči), povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana, prevoz, službena potovanja, terenski dodatek), druge ugodnosti po presoji delodajalca (npr. dodatni dnevi dopusta, obseg izobraževanja za poslovne potrebe) (Svetlik in Zupan, 2009, str. 527 – 528). Pomemben del plače zavzemajo prispevki za socialno varnost in pomenijo neposredno pravico do zdravstvenega in socialnega zavarovanja. Prispevki za socialno varnost v Sloveniji pokrivajo pokojninsko in zdravstveno zavarovanje ter zavarovanje za primer brezposelnosti in porodniško varstvo. Delojemalci plačujejo socialne prispevke v višini 22,10 % od bruto plače, od tega je 15,50 % namenjeno pokojninskemu zavarovanju. Drugi del socialnih prispevkov v imenu delojemalca plačuje delodajalec v višini 16,10 % na bruto plačo. Davčna obremenitev dela v Sloveniji je razmeroma visoka, kar pomeni, da v strukturi urne postavke delavca pomenijo davki in prispevki 40 %. Obstoječe razmere na trgu dela uvrščajo Slovenijo v spodnji del lestvice držav, ki bi bile zaradi razmer na trgu dela zanimive za tuje investitorje (Roštan, 2007, str. 21). Variabilni del plače sestavljajo naslednja plačila: • plača za posebne zmožnosti (npr. znanje tujega jezika), • plača, odvisna od življenjskih stroškov, • nagrada za zvestobo zaposlenim, • nagrada za požrtvovalnost (dežurstva, nadure, delo v izmenah), • nagrada za učinek in uspešnost, • nagrada za dobiček (Lipičnik, 1998, str. 208). 2.4 Oblikovanje osnovnih plač Osnovna plača je najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja in zavzema najvišji delež v celotnih izplačilih. Z višino osnovne plače so povezani številni dodatki in nagrade. Zaradi uveljavljenega sistema tarifnega dela kolektivne pogodbe, v Sloveniji prevladuje tradicionalno določanje osnovne plače. Sistem temelji na vzpostavljanju relativnih razmerij, najenostavnejše delo v podjetju je ovrednoteno z vrednostjo ena, ostala delovna mesta pa kot relativno razmerje v primerjavi z njim. Izhodišče vrednotenju dela so analiza dela in izdelani opisi delovnih mest, v katerih so zapisani osnovni podatki o delovnem mestu. Sledi ustrezna metoda vrednotenja dela ter izbira ocenjevalcev. Ocenjevalci morajo biti usposobljeni za delo, saj je vrednotenje zahteven proces. Poznamo dve skupini metod vrednotenja: globalne in analitične metode. Pri globalnih delovna mesta obravnavamo kot celoto, pri analitičnih pa jih vrednotimo po posameznih merilih. Nekatera podjetja so začela oblikovati osnovne plače na podlagi potrebnega znanja, spretnosti in kompetenc in s tem poudarjajo osebo, ki opravlja delo in ne zahtevnost dela. Razlika je v tem, da ni pomembno kaj kdo dela, temveč kaj je sposoben narediti. Razlogi so v spodbujanju učenja in pridobivanju novega znanja, sposobnosti in kompetenc. To povečuje prilagodljivost zaposlenih, ki znajo opravljati več delovnih nalog in so sposobni uspešno izpeljati tudi 8 povsem nove delovne izzive. Bistvo metode je določitev posameznih sklopov, ki so potrebni za uspešno opravljanje dela. Za učinkovito izvajanje sistema morajo podjetja vpeljati certificiranje oziroma izdajanje potrdil o pridobitvi znanja in spretnosti. Za izkoristek prednosti teh metod moramo dobro znati opredeliti potrebno znanje, spretnosti in kompetence. Pri oblikovanju teh metod ni mogoče oblikovati splošne metodologije, ki bi se uporabila v več podjetjih. Glavna prednost je, da so merila za določanje osnovnih plač čim tesneje usklajena s poslovnimi procesi, cilji in strategijo podjetja (Svetlik in Zupan, 2009, str. 542 – 545). 3 DELOVNA USPEŠNOST Mnogi sistemski načini upravljanja delovne uspešnosti, spodbujanja in motiviranja zaposlenih izvirajo iz časa, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo. Sistemi nagrajevanja in motiviranja so nenehno predmet posebnega interesa, saj gre za občutljivo tematiko v vsaki organizaciji. Razlog je razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, večji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih, slabo pa povzroča demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in utegne povzročiti odhod kadrov, ki k organizacijskem razvoju in uspešnosti največ pripomorejo (Gruban, 2006, str. 21). Pomemben element v strukturi plače je del plače za doseženo delovno uspešnost. Zelo pomembna je odločitev, kolikšen del v strukturi plače mu bomo namenili. Če je premajhen, ne deluje motivacijsko. Delovno uspešnost je smotrno povezati z uspešnostjo organizacijske enote in posameznika. Uspešna podjetja se zavedajo, da so nosilec uspešnosti zaposleni, ki skupaj z drugimi pripomorejo k uresničevanju poslanstva, vizije, strategije in poslovnih ciljev podjetja (Anterič, 2005, str. 14). Številne raziskave potrjujejo visoko stopnjo korelacije med zavzetostjo zaposlenih in vlogo, ki jo imajo pri tem vodje. Uspešnost podjetja je seštevek uspešnosti njegovih zaposlenih. Vendar se seštevek ocen delovne uspešnosti posameznikov ne odraža vedno tudi v večji poslovni uspešnosti podjetja. Vzrok so napačne, previsoke, inflacijsko napihnjene ocene vodij, ki se nimajo poguma sprijazniti z neustrezno delovno uspešnostjo zaposlenih in se odločijo za previsoke ocene zaposlenih. Vzrok je strah, da bodo vzroke za slabo delovno uspešnost zaposlenih (upravičeno) pripisali njihovemu slabemu vodenju (Gruban, 2007, str. 15). Značilnost uspešnih podjetij je, da v svojih plačnih sistemih povezujejo plače z uspešnostjo in pri tem uporabljajo različne kombinacije programov nagrajevanja uspešnosti posameznika, skupin ali celotnega podjetja. Z merili ugotavljanja uspešnosti naj bi usmerjali vedenje zaposlenih k doseganju skupnih ciljev podjetja. 3.1 Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika Poznamo tri temeljne programe: uspešnost obračunamo kot dodatek k osnovni plači, kot enkratno nagrado ali kot povišanje osnovne plače. Za delovna mesta v proizvodnji je značilno postavljanje norm ali delo na akord, ko predpišemo zahtevano količino dela v določeni časovni enoti. Za delovna mesta kjer to ni mogoče, so pogosti sistemi mesečnega ocenjevanja. Vedno več podjetij uporablja letno spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti, ki vključuje tudi letni ocenjevalni pogovor, v katerem se vodja in zaposleni pogovorita o doseženi uspešnosti, o načelih, kako uspešnost še izboljšati in se dogovorita o ciljih oziroma pričakovanjih za naslednje leto (Svetlik in Zupan, 2009, str. 547 – 548). Vendar po besedah Grubana, klasični ocenjevalni letni razgovor spada med manj uspešne oblike ocenjevanja delovne uspešnosti, posebno ocenjevalna lestvica od 1-5, saj je njen izvirni greh 9 nesposobnost, nepripravljenost in strah vodij oceniti zaposlene tako, kot bi jih morali. Tako kratkoročno rešujejo le del problema (možni zapleti v odnosih z zaposlenim), ne pa vzrokov za njihovo neuspešnost. Podjetja vztrajajo pri letnih razgovorih, ker so enostavni in praktični, temeljijo na enotnih obrazcih, … V želji po neutraliziranju subjektivnega ocenjevanja delovne uspešnosti iz enega vira (vodja), so po nekaterih podjetjih zaživele ocene iz več virov ali 360 stopinjska metoda, po kateri se oceni vodje (90 stopinj) pridruži še samoocena zaposlenih in ocena zaposlenih in podrejenih (270 stopinj). Vsebina teh ocen je lahko obsežna in raznolika, saj se presoja nabor lastnosti in vzrokov (ne)uspešnosti posameznika (Gruban, 2007, str. 1516). 3.2 Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja Nagrajevanje zaposlenih za skupne delovne dosežke je ena izmed pomembnejših sodobnih smernic za razvoj plačnih sistemov, pri katerih so na voljo različni programi povezovanja plač z uspešnostjo manjših ali večjih skupin oziroma celotnega podjetja. Poznamo tri vrste klasičnih programov: program razdelitve prihrankov, nagrade za dosežene poslovne cilje in udeležba v dobičku. Programi razdelitve prihrankov zaradi zniževanja stroškov so namenjeni spodbujanju storilnosti zaposlenih, s tem da delavce nagradimo z bonusom, ki ga po koncu dogovorjenega obdobja izplačamo kot dodatek k plači. Nagrada za dosežke temelji na želji, bi plačilo za uspešnost čim bolj približali dejanski uspešnosti podjetja, ki temeljijo na uresničevanju poslovnih ciljev. Programi naj bi čimbolj izražali strategijo podjetja in njegove temeljne vrednote. Vanje vključujejo različno število ciljev, ki so ključni za doseganje uspešnosti organizacijske enote in jim pripišemo različne uteži. Osnova za izračunavanje gibljivega dela je primerjava dosežkov glede na načrtovane cilje. Ideja programov udeležbe zaposlenih v dobičku je, da podjetje ob koncu poslovnega leta in izračunu doseženega dobička, del dobička razdeli zaposlenim. Značilni programi delitve dobička v tujih podjetjih temeljijo na zahtevani stopnji donosnosti kapitala, šele nad to stopnjo donosnosti je mogoče del sredstev nameniti razdelitvi med zaposlene. Delež je ponavadi povezan s pragom, ko je dosežen vsaj minimalni dobiček. Del dobička, ki ga nadzorni svet nameni za nagrajevanje zaposlenih, podjetje izplača v denarju ali v delnicah. 3.3 Izbira in oblikovanje programa povezovanja plač z uspešnostjo Odločitev je najbolj odvisna od poslovne strategije in ciljev, ki jih želimo doseči. Na tej podlagi opredelimo merila za merjenje oziroma ocenjevanje uspešnosti ter se odločimo, s čim bomo primerjali doseženo. Časovno obdobje, ki ga bomo upoštevali pri obračunavanju uspešnosti je odvisno od dolžine poslovnega cikla oziroma trajanja poslovnega procesa ali posamezne naloge. Obdobje ne sme biti predolgo, da se ne izgubi vez med uspešnostjo in plačilom, ne prekratko, da ne bi temeljilo na nedokončanih nalogah ali procesih. Če zaposleni delajo večinoma samostojno in med njimi ni veliko sodelovanja, se lahko odločimo za ugotavljanje uspešnosti posameznika. Kadar gre za veliko sodelovanja ali timsko delo, bomo nagradili vse člane skupine. Uspešnost celotnega podjetja bomo ugotavljali, če želimo poudariti pomen vseh za doseganje skupnih rezultatov. Gotovinska plačila jasneje pokažejo vez med dosežki in nagrado, zato bolje usmerjajo vedenje zaposlenih kot odložena plačila v vrednostnih papirjih. Zelo pomembno je, da vnaprej opredelimo cilje, kaj s programom plačila po uspešnosti sploh želimo doseči, glede načina dela in medsebojnih odnosov. Plačilo po uspešnosti je vedno uvedeno z namenom prispevati k povečanju uspešnosti posameznika, skupin in podjetja. 10 Pot do dobrih programov ni lahka, oblikovani so z veliko znanja, ustvarjalnosti in sodelovanja zaposlenih, včasih tudi s pomočjo zunanjih svetovalcev. Življenjska doba programov je ponavadi omejena, saj se lahko zaposleni na določen program navadijo in takrat izgubi motivacijski naboj. Programe je potrebno nenehno razvijati in dopolnjevati, da lahko sledijo spremembam v okolju in poslovnim potrebam podjetja. Podjetja morajo torej nenehno preverjati sisteme nagrajevanja in jih prilagajati novim zahtevam. Pogosto se dogaja, da se družbe lotevajo prenove sistema nagrajevanja, ko je že prepozno, in to v pričakovanju da bodo z novim rešila vse težave. 3.4 Različni programi ter oblike nagrad in priznanj za uspešno delo Nagrade in priznanja za dobro delo pomembno dopolnijo celotni sistem plač in nagrajevanja. V sebi nosijo sporočilo, da vodja, sodelavci in podjetje cenijo delo in dosežek posameznika ali skupine. Pravilno uporabljene nagrade in priznanja so lahko učinkovito orodje vodenja in so povezani z razmeroma majhnimi stroški. Izmed načinov programov podeljevanja priznanj in nagrad razlikujemo formalne (pravila so vnaprej določena) in neformalne programe (spontane), ki so povezani z majhnimi stroški in so sestavni del vsakodnevnega vodenja. Med najbolj priljubljenimi nagradami so denarne nagrade, s katerimi je povezanih precej težav. Denar hitro zapravimo in hitro pozabimo, da smo nagrado prejeli, težko jo je nadgraditi, saj vsako naslednjo pričakujejo višji znesek, …( Svetlik in Zupan, 2009, str. 547560). Denarna nagrada deluje res motivacijsko pod naslednjimi pogoji: da je namenjena za izjemne dosežke in trud in ne sprotnim rezultatom, je v občutnem znesku in je po frekvenci občasna (Gruban, 2006, str. 22). Poleg denarnih poznamo tudi nedenarne nagrade (zlate ure, zlata pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, razkošne večerje, športne pripomočke, knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo, …). Učinkovite so lahko tudi povsem nematerialne nagrade (ustne, pisne pohvale, čestitke, nastopanja na pomembnih sestankih, prireditvah, …), s katerimi podjetje izkaže zaposlenim, da ceni njihovo delo (Svetlik in Zupan, 2009, str. 560-561). Polemike glede nagrajevanja se odvijajo predvsem glede denarnih in nedenarnih nagrad, katera izmed oblik je boljša. Praksa kaže, da je pomembnejše kaj in kako pogosto nagrajujemo kot pa s čim. Najboljši načini nagrajevanja so torej tisti, ki jih izvajamo dovolj pogosto in sicer ob uspehih, dosežkih in razvojnih napredkih zaposlenih. Najboljši načini nagrajevanja so tisti, pri katerih so merila in pogoji za nagrade zelo natančno in jasno opredeljeni in veljajo za vse, pa tudi tisti, ki so izvedeni javno pred vsemi zaposlenimi (Mihalič, 2008, str. 28). Če želimo, da bodo nagrade in priznanja učinkoviti, je potrebno paziti na več dejavnikov. Nagraditi je potrebno le tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja. Zgraditi je potrebno kulturo uspešnosti iz katere bo razvidno, da so glavno merilo dosežki in ne prizadevanje zaposlenih. Vrednost mora biti primerna dosežku. Pomembno je tudi, kdo in kako jo izroči, saj nagrade iz rok uglednih ljudi pomenijo več (Svetlik in Zupan, 2009, str. 561). Nekateri kritiki v nagradah za uspešnost vidijo demotivacijske učinke. Alfi Kohn v plačilu po uspešnosti vidi šest slabosti: 1. Nagrade ne delujejo spodbujevalno. Spodbuja delo, ki predstavlja izziv. 11 2. 3. 4. 5. 6. Nagrade v resnici kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo. Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi. Nagrade zanemarjajo upravičene razloge. Nagrade zavirajo tveganje. Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo. Odgovor na kritiko je podal George Milkovich, ki pravi da težave niso nagrade, temveč način, kako jih ljudje uporabljajo. Rezultati njegovih raziskav kažejo, da ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom. Kot merila za nagrajevanje uspešnosti lahko upoštevamo doseganje ciljev, ki zaposlenim pomenijo izziv in hkrati povečujejo uspešnost podjetja. K merilom lahko vključimo tudi dosežke skupine in s tem vplivamo na njihovo pripravljenost na sodelovanje in timsko delo (Svetlik in Zupan, 2009, str. 533-534). 3.5 Strateško oblikovanje sistema plač in nagrajevanja Sistem plač in nagrajevanja mora podpirati izvajanje poslovne strategije podjetja in tako prispevati k njegovi konkurenčnosti in dolgoročni uspešnosti, kar lahko dosežemo z oblikovanjem strategije plač in nagrajevanja. Strategija je ustrezna le takrat, ko pri oblikovanju upoštevamo analizo okolja, poslovno strategijo podjetja in kadrovsko strategijo (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534). Spremembe v zunanjem in notranjem okolju so edina stalnica časa v katerem živimo (nove tehnologije, spremembe v ekonomskem sistemu). V takem poslovnem okolju uspe le tistim, ki nenehno iščejo nove poti konkurenčnosti, uspešnost podjetja je odvisna od zaposlenih (Anterič, 2005, str. 13). Pri poslovni strategiji moramo ugotoviti, katere so ključne točke uspeha in temeljne vrednote podjetja. Pri kadrovski strategiji moramo dobro poznati prednosti in slabosti kadrov in kadrovskih sistemov ter priložnosti in nevarnosti, ki prihajajo iz okolja. Na podlagi obeh strategij oblikujemo cilje, ki jih želimo doseči s plačnim sistemom, sledi sprejem poglavitnih strateških odločitev oziroma oblikovanje temeljnih izhodišč za oblikovanje sistema plač in nagrajevanja. Sledi spremljanje, ali z novim sistemom plač in nagrajevanja res dosegamo cilje, ki smo si jih zastavili in zagotavljamo podporo izvajanju poslovne strategije (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534). Cilje podjetja in zaposlenih je potrebno čim bolj povezovati in pri tem zagotoviti pozitivno ustvarjalno klimo in podlage med katere spada tudi učinkovit podjetniško naravnan plačni sistem. Njegov pomemben del je ugotavljanje delovne uspešnosti – motivacijsko naravnan sistem, ki zagotavlja, da zaposleni začutijo svojo vlogo v podjetju, poznajo cilje, ki jih morajo doseči in vedo, kaj bodo z njihovo uresničitvijo dosegli (Anterič, 2005, str. 13). Pri oblikovanju ciljev sistema plač in nagrajevanja uresničujemo predvsem naslednja načela: 1. sistem mora prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih, 2. biti mora pravičen, 3. stroške dela mora zadržati v dovoljenih (načrtovanih) krogih, 4. ustrezati mora veljavnim zakonskim normam. Teoretična podlaga za zagovarjanje ustreznih razmerij med plačami v podjetju in primerjalno glede na okolje se nahaja v dveh teorijah. Teorija enakosti pravi, da ljudje verjamejo, da morajo biti nagrade razporejene po velikosti posameznikovega prispevka. Teorija relativne deprivacije razlaga pojav, ki vodi do nesporazumov in protestov, če ljudje primerjanju svoje nagrade z referenčno skupino ugotovijo, da so njihove nagrade nižje ali enake za večji prispevek. Dejstvo je, da zaposleni nenehno primerjajo svoje plače z plačami drugih v podjetju in zunaj njega. Dojemanje pravičnosti je osebno doživljanje, nanj ne moremo vplivati 12 z prizadevanji za čim bolje oblikovanim sistemom plač in nagrajevanja. Veliko pozornosti je potrebno nameniti obveščanju in razlagam sistema, da ga zaposleni dobro poznajo, dobiti morajo povratne informacije o tem, kako dobro delajo. Razjasnitvi ciljev sledi začrtanje temeljnih smernic plačnega sistema. Sprejeti moramo naslednje strateške odločitve: 1. Kakšna naj bo notranja sestava plač? Navezuje se na določanje osnovne plače za različna delovna mesta, določiti moramo razpon med najnižjo in najvišjo osnovno plačo, določiti koliko plačnih razredov bomo oblikovali in kako širok bo razpon med razredi. Najpomembnejše je vprašanje, katera merila so izhodišče za določanje višine osnovne plače. 2. Kako zagotoviti konkurenčnost plače? Znotraj konkurenčnosti plače je pomembno vprašanje ali smo pripravljeni naše zaposlene pripravljeni plačevati bolje kot konkurenca in način plačevanja (gotovina, dodatna zavarovanja). 3. Kako ovrednotiti prispevek zaposlenih k uspešnosti podjetja? Odločitev zakaj, kako in kdaj posameznik poleg osnovne plače dobi še plačilo za uspešnost je zelo pomembna. 4. Kako urediti odločanje, komuniciranje in administrativna opravila, ki so povezana s sistemom plač in nagrajevanja? Vprašanja so zelo pomembna glede vpliva na občutek poštenosti in pravičnosti pri zaposlenih. Temeljno vodilo pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja je podpora poslovni strategiji. Značilnosti razumemo, če upoštevamo različne poglede na stroške dela in uspešnost. Pri strategiji rasti so pomembne obsežne naložbe v trženje in razvoj, ki kratkoročno prinašajo omejene dohodkovne koristi, kar pomeni da ni denarja za visoke osnovne plače in druge ugodnosti. Za dejansko pridobitev nagrad morajo biti zaposleni pripravljeni sprejeti tveganje, delati preko delovnega časa, ustvarjalno reševati probleme in biti usmerjeni v tržne rezultate, ki so ključ za uspeh te strategije (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534-539). 3.6 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja Ustrezen način plačevanja in nagrajevanja zaposlenih lahko vpliva na uspešnost poslovanja podjetja, kar lahko podjetje stori na tri načine: 1. poveča obseg in kakovost človeških zmožnosti v podjetju, 2. vpliva na zavzetost zaposlenih, posebno če so plače povezane z doseganjem uspešnosti, 3. s pomočjo plačnega sistema lahko učinkovito nadzira stroške dela. Sistem plač in nagrajevanja vpliva na zmožnosti zaposlenih na tri načine. Višina in sestava plače in nagrad vplivata na oceno privlačnosti delodajalca, na njegovo konkurenčnost na trgu dela. Dejavnik je zelo pomemben za privabljanje najboljših sodelavcev. Sistem plač in nagrajevanja je učinkovito kadrovsko sito, saj sporoča, kakšne zmožnosti so pomembne v podjetju. Tisti, ki se niso pripravljeni nenehno učiti, prav gotovo ne bodo sprejeli zaposlitve v podjetju, v katerem je povišanje plač odvisno od novo pridobljenega znanja. Sistem plač in nagrajevanja spodbuja zaposlene, da pridobivajo novo znanje in razvijajo svoje sposobnosti. Lastnost je izrazitejša, kadar je v sistemu vzpostavljena neposredna zveza med obsegom znanja in povišanjem plače (Svetlik in Zupan, 2009, str. 531-532). 13 4 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE Temeljni namen raziskave je bil ugotoviti in preučiti, kakšno je poznavanje plač anketirancev Visokošolskega središča in dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev. Cilji raziskave so bili: - raziskati kako zaposleni poznajo svoje plače in kako plače vplivajo na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, - raziskati kako je z nagrajevanjem na Visokošolskem središču, dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev in katere oblike nagrad imajo višji psihološki učinek na zaposlene. 5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA V okviru raziskovalne naloge smo postavili pet raziskovalnih vprašanj s področja plač in nagrajevanja. 1. Kako zaposleni poznajo svoje plače? 2. Kako višina plač vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja? 3. Kako je z nagrajevanjem v šoli? 4. Kako zaposleni dojemajo nagrajevanje? 5. Katere oblike nagrad imajo višji psihološki učinek na zaposlene? 6 RAZSIKOVALNA METODOLOGIJA 6.1 Metode in tehnike zbiranja podatkov V okviru kvalitativnega dela smo uporabili tri stopnje raziskovalnega dela. Prva stopnja je zbiranje podatkov, sledi analiza in proces poročanja. Pri obdelavi podatkov smo uporabili naslednje metode: - statistična obdelava podatkov z uporabo excela, - interpretacija rezultatov ankete, - odgovor na problemska vprašanja. Upoštevali smo deskriptivno empirično metodo, kar pomeni, da smo poleg zbiranja in urejanja obstoječih podatkov in informacij, oziroma opisovanjem stanja, posamezne ugotovitve med seboj primerjali, vrednotili in ustrezno interpretirali. Podatke smo zbrali s pomočjo spletne ankete, katere povezavo smo poslali na elektronsko pošto anketirancev. 6.2 Opis instrumenta Raziskavo smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, ki je bil oblikovan na spletni strani 1ka.si. Glede na odzive prejšnjih raziskav smo upoštevali želje anketirancev, zato smo se anketo izvedli s pomočjo spletne ankete, ki je po mnenju nekaterih anketirancev enostavnejša, hitrejša in bolj anonimna. Z anketnim vprašalnikom smo zbrali naslednje podatke: demografske podatke, podatke o poznavanju plač zaposlenih, kako višina plač vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, podatke o nagrajevanju v šoli, kako zaposleni 14 dojemajo nagrajevanje in katere oblike nagrad imajo po mnenju zaposlenih višji psihološki učinek. Vprašanja so bila zgrajena po modelu lestvice stališč Likertovega tipa. Stopnje lestvice so bile razporejene od 1 do 5 (sploh ne velja – v celoti velja), v logičnem kontinuumu od minimalnega do maksimalnega sprejemanja trditev. 6.3 Opis vzorca V statistični populaciji, ki smo jo raziskovali, je sodelovalo 31 zaposlenih v sklopu Visokošolskega središča. Glede na doseženo izobrazbo je največ anketirancev, ki ima visoko šolo ali fakulteto (48 %), sledijo anketiranci z opravljenim magisterijem oziroma doktoratom (45 %), končano srednjo šolo (3 %) in prav tako končano višjo šolo (3 %). V sklopu demografskih podatkov so nas zanimala tudi leta delovne dobe, največ anketirancev ima od 11 do 20 let delovne dobe (32 %), sledijo anketiranci z 21 do 30 let delovne dobe (29 %), 31 let in več (18 %), do 5 let delovne dobe (18 %) in 6 do 10 let (4 %). Po ostalih demografskih podatkih nismo povpraševali, saj smo želeli čim višjo odzivnost s strani anketirancev. Statistična populacija: vsi zaposleni v sklopu Visokošolskega središča v marcu 2013. Vzorčna enota: zaposleni posameznik na Visokošolskem središču v marcu 2013. Postopek vzorčenja: enostavno vzorčenje vseh zaposlenih v marcu 2013. Čas izvedbe ankete: od 12.3. do 20.3.2013. 6.4 Opis obdelave podatkov Anketne vprašalnike smo oblikovali preko spletne ankete 1.ka.si. Povezavo na spletno anketo smo poslali anketirancem v Visokošolskem središču in jih vljudno prosili k sodelovanju. Preko spletne ankete smo redno spremljali frekvenco sodelovanja v anketi in dva dni pred določenim rokom ponovno prosili k sodelovanju. Ko je bila spletna anketa zaključena, smo pregledali rezultate in obdelavo podatkov na spletu in podatke prenesli v excel. Iz zbranih podatkov smo opravili analizo odgovorov. Izračunano povprečno vrednost smo vnesli v tabelo in oblikovali grafe. 7 REZULTATI 7.1 Zaposleni in poznavanje plač V teoretičnem delu raziskovalne naloge smo dali velik poudarek sestavi plače. Vsak zaposleni bi moral poznati zakonsko podlago za oblikovanje plače, kako je plača sestavljena in kolikšen je strošek mesečne plače. Zmotno je prepričanje, da znaša mesečni strošek plače le neto izplačilo, upoštevati je potrebno tudi prispevke. Značilnost v Sloveniji je, da se vedno medsebojno pogovarjamo o neto plači, medtem ko v tujini vedno govorijo v bruto zneskih. V prvem delu anketnega vprašalnika nas je zanimalo, kako zaposleni poznajo svoje osebne dohodke. 15 Graf 1: Zaposleni in poznavanje plač Povprečje Poznam sestavo plače 4 Poznam plačni sistem za javni sektor 3,8 Seznanjen sem z načinom določanja plače 3,7 Moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno 3,5 Poznam kolektivno pogodbo, ki velja za mojo zaposlitev 3,5 Moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno 3,2 3,1 Znam si izračunati plačo 0 1 2 3 4 5 Vir: Anketa, 2013. Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepamo, da zaposleni zelo dobro poznajo svoje plače. Najvišje ocenjena trditev je bila: poznam sestavo plače X = 4,00, sledi poznavanje plačnega sistema za javni sektor X = 3,80, seznanjenost z načinom določanja plače X = 3,70, kar je logično glede na prejšnjo trditev. Sledi trditev, glede primerljivosti z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno delo X = 3,50 in poznavanje kolektivne pogodbe, ki dosega enako povprečno vrednost. Trditev, moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno delo v konkurenčnem podjetju, zavzema povprečno vrednost X = 3,20. V sklopu poznavanja plače je trditev, da si zaposleni zna izračunati plačo, zavzela zadnje mesto, je povprečna ocena visoka X = 3,10. 7.2 Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja V teoretičnem delu raziskovalne naloge smo navedli, višina in sestava plače in nagrad vplivata na oceno privlačnosti delodajalca in na njegovo konkurenčnost na trgu. Dejavnik je zelo pomemben za privabljanje najboljših sodelavcev. V drugem delu anketnega vprašalnika nas je zanimalo, kako po mnenju zaposlenih na Visokošolskem središču, višina plač vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja. Tabela 1: Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja? Vpliv plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja/trditve Ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom Povprečje 4 Šola z načinom plačevanja zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost poslovanja 3,7 Šola s pomočjo plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela 3,6 16 Zadovoljen/na sem s svojo osnovno plačo Višina plač vpliva na zavzetost zaposlenih Šola zaradi višine in sestave plač privablja kvaliteten kader Višina plače vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti Plača je zame najvišji motivacijski dejavnik pri delu 3,2 3,1 2,9 2,6 2,6 Vir: Anketa, 2013. V sklopu trditev v okviru vpliva višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, je dosegla najvišjo povprečno oceno trditev, da ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom X = 4,00. Šola z načinom plačevanja zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost poslovanja z povprečno oceno strinjanja X = 3,70, dosega visoko povprečno oceno. Prav tako se zaposleni v veliki meri strinjajo, da šola s pomočjo plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela. Trditev, zadovoljen/na sem s svojo plačo X = 3,20, zavzema relativno dobro povprečno oceno. Po mnenju anketirancev višina plač vpliva na zavzetost zaposlenih v višini X = 3,10. Razveseljiva sta rezultata trditev: višina plače vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti in plača je zame najvišji motivacijski dejavnik pri delu X = 2,60. 7.3 Nagrajevanje v šoli V sklopu trditev na s področja nagrajevanja smo hoteli izvedeti, kakšen je odziv nagrajevanja v očeh zaposlenih v sklopu Visokošolskega središča. V anketnem vprašalniku smo postavili naslednje trditve: Graf 2: Nagrajevanje v šoli Dobljene nagrade me spodbujajo pri nadaljnjem delu Nadrejeni cenijo in spoštujejo moj trud Nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno delo Nadrejeni posreduje povratne informacije o mojem delu Za uspešnosti pri svojem delu sem pohvaljen s strani nadrejenega Uspešnost pri delu je s strani nadrejenih dobro opažena Za uspešnost pri svojem delu sem nedenarno nagrajen Denarne nagrade imajo enako stimulativno moč kot nedenarne Za uspešnost pri delu sem denarno nagrajen 3,5 Povprečje 3,4 3,4 3,3 3,3 3 2,7 2,6 2,2 0 1 2 3 4 Vir: Anketa, 2013 17 Povprečne vrednost sklopa nagrajevanje v šoli je X = 3,00. Vsakdo izmed nas je rad pohvaljen, kar dokazuje tudi povprečna ocena trditve: dobljene nagrade me spodbujajo pri nadaljnjem delu. Povprečna vrednost trditev X = 3,40, nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno delo in cenijo in spoštujejo trud zaposlenih. Trditvi s povprečno oceno X = 3,30, za uspešnost pri svojem delu sem pohvaljen s strani nadrejenega in nadrejeni posreduje povratne informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo zaposlenih. Osrednjo povprečno vrednost X = 3,00 zavzema trditev, da je uspešnost pri delu je s strani nadrejenih dobro opažena. Nekoliko nižjo povprečno vrednost dosegajo trditve: za uspešnost pri svojem delu sem nedenarno nagrajen, denarne nagrade imajo enako stimulativno moč kot nedenarne in za uspešnost pri delu sem denarno nagrajen. 7.4 Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih Nekateri kritiki v nagradah za uspešnost vidijo demotivacijske učinke. Alfi Kohn v plačilu po uspešnosti vidi šest slabosti. Pri zaposlenih Visokošolskega središča smo preverili, kako dojemajo nagrajevanje glede šestih slabosti po Alfi Kohnu. Slabosti so oblikovane preko trditev s spodnji tabeli. Tabela 2: Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih Dojemanje nagrajevanja/trditve Nagrade delujejo spodbujevalno Nagrade povečujejo osebno zadovoljstvo Nagrade kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo Nagrade zavirajo tveganje Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo Povprečje 4,1 3,7 2,6 2,5 2,3 2,2 Vir: Anketa, 2013. Povprečna vrednost vseh trditev je X = 2,90. Trditev, nagrade delujejo spodbujevalno, dosegla najvišjo povprečno vrednost X = 4,10, sledi trditev, nagrade povečujejo osebno zadovoljstvo X = 3,70. Sledijo trditve, katerih povprečna vrednost je nekoliko nižja: nagrade kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo, nagrade zavirajo tveganje, nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi in trditev z najnižjo povprečno vrednostjo X = 2,2, nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo. 7.5 Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad Glede na dejstvo, da se polemike glede nagrajevanja odvijajo predvsem glede denarnih in nedenarnih nagrad – katera je boljša, smo z anketnim vprašalnikom poskušali ugotoviti, kakšen je psihološki učinek določenih vrst nagrad po mnenju anketirancev Visokošolskega središča. 18 Graf 3: Vrste nagrad in psihološki učinek le-teh na zaposlene Možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere 4,4 Možnost napredovanja 4 Dodatni prosti delovni dnevi 4 Denarna nagrada 3,9 Povprečje Možnost soodločanja 3,7 Simbolne materialne nagrade 3,4 Javna pohvala ob prisotnosti vseh zaposlenih 3,3 Plačilo športnih aktivnosti 3 0 1 2 3 4 5 Vir : Anketa, 2013. Na podlagi analize podatkov ugotovimo, da prve tri najvišje povprečne vrednosti zavzemajo nedenarne, nematerialne nagrade. Najvišjo povprečno vrednost X = 4,4, zavzema možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere, sledi možnost napredovanja X = 4,0, ki zavzema enako povprečno vrednost kot dodatni prosti delovni dnevi. Po mnenju anketirancev, zlato sredino s povprečno oceno X = 3,9, zavzemajo denarne nagrade. Visoko pomembnost zavzema tudi možnost soodločanja X = 3,70, za anketirance pa niso nepomembne tudi simbolne materialne nagrade in javne pohvale ob prisotnosti vseh zaposlenih. Najslabšo povprečno vrednost X = 3,00 zavzema po mnenju anketirancev plačilo športnih aktivnosti. 8 RAZPRAVA 1. Zaposleni in poznavanje plač: Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepamo, da zaposleni dobro poznajo svoje plače, saj je dosežena povprečna ocena sklopa o poznavanju plač X = 3,50. Pričakovano najvišje ocenjena trditev sklopu poznavanja plač je, da zaposleni poznajo sestavo plače, saj vsak zaposleni ob izplačilu osebnega dohodka prejme tudi plačilo listo, iz katere je razvidna sestava plače. Rezultati ankete presenečajo v delu, da zaposleni bolj poznajo plačni sistem za javni sektor od kolektivne pogodbe, ki se navezuje na njihovo zaposlitev. V kolektivni pogodbi so namreč opredeljena osnovna pravila v delovnih razmerjih. Nekoliko je sporen rezultat glede primerljivosti z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno delo, saj je razvrstitev odvisna od izobrazbe, habilitacije, delovnega mesta, … Kljub temu, da trditev: moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno delo v konkurenčnem podjetju, zavzema visoko povprečno vrednost, je rezultat pričakovan, iz dveh razlogov. V plačnem sistemu javnega sektorja ni odstopanj med »konkurenčnimi podjetji« in obstaja vprašanje, koliko si lahko zaposleni med medsebojno primerjajo plače. 19 Trditev, da si zaposleni zna izračunati plačo, je zavzela zadnje mesto. Rezultat je pričakovan, saj je za izračun med drugim potrebno poznati tudi dohodninsko lestvico in olajšave. Predlogi za izboljšave: Kot smo že omenili, rezultati ankete kažejo, da zaposleni dobro poznajo svoje plače. Kot računovodkinja sem vsakemu zaposlenemu pripravljena dodatno obrazložiti sestavo plače, izračun plače in s pomočjo pravne službe obrazložiti nepoznane člene v kolektivni pogodbi in zakonu o sistemu plač, kar bi dvignilo povprečno oceno zaposlenih o poznavanju plač. 2. Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja: V sklopu trditev v okviru vpliva višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, je dosegla najvišjo povprečno oceno trditev, da ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom, kar potrjuje teoretično izhodišče, da je dobro oblikovan sistem nagrajevanja zelo pomemben dejavnik pri doseganju boljših poslovnih rezultatov. Glede na visoko mero strinjanja, da šola z načinom plačevanja zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost poslovanja, lahko sklepamo, da ustrezno oblikovan plačni sistem vpliva na uspešnost poslovanja in hkrati na konkurenčnost. Prav tako se zaposleni v veliki meri strinjajo, da šola s pomočjo plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela. S pomočjo plačnega sistema šola lahko predvidi stroške dela za celo leto, kar je zelo pomembno v času uvedenih varčevalnih ukrepov s strani vlade in posledično nižjih dotacij za izvajanje študijske dejavnosti. Trditev glede zadovoljstva s plačo, zavzema relativno dobro povprečno oceno, saj ni pogoj zadovoljstva le višina plače, temveč tudi točnost plačila, vir sredstev za preživljanje, izboljšanje kakovosti življenja, … Glede vpliva plač na zavzetost zaposlenih lahko sklepamo, da plača ni ednini dejavnik, ki vpliva na zavzetost zaposlenih, kar je pozitivno. Vzrok privabljanja kvalitetnega kadra ne tiči ravno v višini in sestavi plače. Predvidevamo lahko, da je rezultat nižji tudi zaradi strukture anketirancev. Med njimi so anketiranci tudi s področja medicine in strojništva, ki mogoče v svoji stroki poznajo drugačen plačni sistem (dežurstva, nagrade za inovacije). Razveseljiva sta rezultata trditev: višina plače vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti in plača je zame najvišji motivacijski dejavnik. Z rezultatom trditve lahko potrdimo splošno mnenje, da plača motivira le zaposlene, ki imajo nizko raven osebne potrošnje in nizek življenjski standard. Motivacijska vrednost plače se zmanjšuje tem bolj, čim višja je in v čim večji meri imajo posamezni sloji zaposlenih zagotovljeno kritje osebnih življenjskih potreb. Predlogi in izboljšave: Iz višine povprečne vrednosti sklopa ( X = 3,50) vpliva višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja lahko sklepamo, da višina plač vsekakor vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, kar je zelo pomembno za privabljanje najboljših sodelavcev. Organizacija, ki ima ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti in plačni sistem, vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in učinkovito nadzira stroške dela. Rezultat so dobri poslovni rezultat in posledično privlačnost za kvaliteten kader. Dobra povprečna ocena je pokazatelj konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja, kar je potrebno nenehno vzdrževati in si prizadevati doseči še boljše rezultate. 3. Nagrajevanje v šoli: Povprečne vrednost sklopa nagrajevanje v šoli je X = 3,00. Predpostavljamo, da povprečna vrednost izhaja iz trenutne gospodarske situacije. Zadnji dve leti se je zelo zmanjšal obseg nagrajevanja, kar je posledica varčevalnih ukrepov. V javnem sektorju se na podlagi zakona o uravnoteženju javnih financ znižujejo osnovne plače, medtem ko se zaposlenim v Visokošolskem središču do danes plače niso znižale. Zaposleni bi lahko neizvedbo ukrepa smatrali kot obliko nagrade. Vsakdo izmed nas je rad pohvaljen, kar dokazuje tudi povprečna ocena trditve: dobljene nagrade me spodbujajo pri nadaljnjem delu. Trditvi, da nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno delo in cenijo in spoštujejo trud 20 zaposlenih, dokazuje, da je dobro delo v Visokošolskem središču opaženo. Trditvi, za uspešnost pri svojem delu sem pohvaljen s strani nadrejenega in nadrejeni posreduje povratne informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo zaposlenih. Osrednjo povprečno vrednost zavzema trditev, da je uspešnost pri delu je s strani nadrejenih dobro opažena, kar lahko interpretiramo, da vsi zaposleni niso neprestano v neposredni bližini nadrejenih. Nekoliko nižjo povprečno vrednost dosegajo trditve: za uspešnost pri svojem delu sem nedenarno nagrajen, denarne nagrade imajo enako stimulativno moč kot nedenarne in za uspešnost pri delu sem denarno nagrajen. Predlogi in izboljšave: Na podlagi povprečne ocene celotnega sklopa lahko sklepamo, da je nagrajevanje v šoli kljub trenutni gospodarski situaciji, še vedno prisotno. Kot smo že omenili, je s strani nadrejenih zelo pohvalno, da se osebni dohodki kljub varčevalnim ukrepom niso znižali. Obstanek plač na istem nivoju lahko smatramo kot vrsto denarne nagrade. Obstoječa situacija, ki ne obeta, ni v prid nagrajevanju. Mogoče bi morali dati poudarek nematerialnemu nagrajevanju – pohvalam, priznanjem, saj ima šola večkrat letno prireditve, neformalna druženja, v sklopu katerih bi lahko izvedli takšne oblike nagrajevanja. 4. Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih: Povprečna vrednost vseh trditev je X = 2,90. Na podlagi rezultatov lahko sklepamo, da se anketiranci ne strinjajo povsem z slabostmi glede plačila po uspešnosti. Pričakovano je trditev, da nagrade delujejo spodbujevalno, dosegla najvišjo povprečno vrednost. Vsakdo je rad pohvaljen, opažen, nagrade dodajo dodaten zagon in motivacijo pri delu. Prav tako se lahko strinjamo z trditvijo, da nagrade povečujejo osebno zadovoljstvo in dokazujejo, da je nekdo opazil dobre rezultate. Sledijo trditve, katerih povprečna vrednost je nekoliko nižja. Nagrade kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo – menim, da »kaznujejo« le tiste, ki so si nagrado zaslužili, pa jo niso dobili, kar je lahko posledica slabega sistema nagrajevanja. Trditev, da nagrade zavirajo tveganje lahko razlagamo iz dveh plati – ena je, da se zaposleni bojijo neželenih rezultatov, po drugi plati pa je ravno tisto, ki lahko pripelje do nadpovprečnih rezultatov. Trditvi, da nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo dobre odnose med zaposlenimi in podcenjujejo notranjo motivacijo, sta trditvi z najnižjo povprečno vrednostjo. Pohvalno je, da so zaposleni trditvi označili z najnižjo stopnjo strinjanja, kar nakazuje na dobre medsebojne odnose. Predlogi in izboljšave: Glede trditev je težko podati predloge in izboljšave, saj so trditve povezane s osebnimi lastnostmi vsakega posameznika. Prav gotovo je, da nagrade delujejo spodbujevalno, povečujejo osebno zadovoljstvo in prav je tako. Pozitivno je, če se zaposleni nagrad razveselijo in s tem pokažejo zadovoljstvo. Glede na rezultate anket, da nagrade silijo k tekmovalnosti, uničujejo dobre odnose med zaposlenimi in podcenjujejo notranjo motivacijo, si vsako podjetje lahko le želi, da bi doseglo takšne rezultate. Seveda je bil namen trditev preveriti, kako je z demotivacijskimi učinki v nagradah. Na podlagi rezultatov ankete lahko trdimo, da se anketiranci z demotivacijskimi učinki ne strinjajo. 5. Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad: V praksi je nagrajevanje velikokrat povezano z denarjem. Iz rezultatov naše ankete lahko razberemo, da prve tri najvišje povprečne vrednosti zavzemajo nedenarne, nematerialne nagrade. Mogoče lahko rezultat opravičimo z dejstvom, da zaposleni v sklopu Visokošolskega središča ne spadajo med socialno šibek sloj prebivalstva. Seveda pa denarne nagrade niso zanemarljive, kar lahko razberemo iz rezultatov ankete. Najvišjo povprečno vrednost zavzema možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere. Sklepamo lahko, da so zaposleni Visokošolskega središča zelo ambiciozni, kar potrjuje tudi naslednja vrednost nagrad – možnost napredovanja. Glede na teoretično opredelitev treh vrst zaposlenih, bi lahko na podlagi rezultatov ankete 21 sklepali, da zaposleni Visokošolskega središča spadajo v drugo skupino zaposlenih, ki so osredotočeni predvsem na napredovanje. Bolj kot denarna nagrada jih motivirajo prestiž, družbeni položaj in moč, ki jih prinašajo nazivi in višji položaj. Mogoče nekoliko preseneča, da oblika nagrade dodatni prosti delovni dnevi zavzema tako visoko mesto na lestvici, saj vemo da ima zlasti pedagoški kader dokaj fleksibilen delovni čas in nizko prisotnost na delovnem mestu. Glede na visoko oceno oblike nagrade, možnost soodločanja, lahko menimo, da zaposlenim ni vseeno glede delodajalca. Glede na visoke povprečne vrednosti vseh naštetih oblik nagrajevanja lahko sklepamo, da so anketirancem nagrade, bodisi finančne ali nefinančne, materialne ali nematerialne, zelo pomembne. Predlogi in izboljšave: Na odločitve glede pomembnosti nagrajevanja za zaposlene ne moremo vplivati, kajti vsak posameznik ve, katera od nagrad mu največ pomeni. Pomembno s stališča zaposlenih je, da cenijo vsako nagrado ne glede na obliko, kajti vsaka nagrada je pokazatelj, da je rezultat opažen. 9 ZAKLJUČEK Raziskovalno nalogo smo razdelili na teoretični in empirični del. Če bi vprašali zaposlene, zakaj hodijo v službo, bi prav gotovo dobili različne odgovore. Med odgovori bi prav gotovo bili: omogoča mi preživetje, kvalitetnejše življenje, zaradi dobrih sodelavcev, izzivov, ker imam rad svoje delo, ker mi služba zagotavlja socialno varnost, moč, položaj, … Vsi odgovori imajo skupno izhodišče - plačilo za delo oziroma plača. Teoretični del smo začeli s teoretičnimi izhodišči o plači. Osnovni definiciji smo dodali stališče plač skozi oči delodajalca in skozi oči zaposlenega, saj sta si stališči v večini primerov nasprotujoči. Delodajalec gleda zaposlene skozi stroške dela, ki žal predstavljajo visok delež med celotnimi stroški. Seveda je cilj delodajalca iztržiti čim več z čim nižjimi stroški, vendar je potrebno stroške primerjati z rezultati dela. Za zaposlene so plače merilo koliko jih delodajalec ceni. Pomembno za vsakega posameznika je, da ne postane žrtev pohlepa, saj potem ni zadovoljstva. Mnogo prijetnejši je motivacijski vidik plač, ki se navezuje na plačo kot vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja. Tudi zaposleni se med seboj razlikujejo, prvi dojemajo delo izključno kot zaposlitev in so osredotočeni na denarne nagrade, ki jih prinaša delo. Drugi dojemajo delo kot kariero in so osredotočeni predvsem na napredovanje. Tretji doživljajo delo kot poklic, v delu vidijo poseben smisel, višji namen, z njim prispevajo družbi in svetu. Kot smo že omenili v razpravi, lahko na podlagi rezultatov ankete sklepamo, da zaposleni Visokošolskega središča spadajo v drugo skupino zaposlenih. Rezultat razberemo iz psihološkega učinka nagrad za zaposlene. Vsi zaposleni bi morali poznati kolektivno pogodbo v katero spada njihova zaposlitev in sestavo plače, kar spada v splošno razgledanost vsakega posameznika. Eden izmed ciljev v empiričnem delu je torej raziskati kako zaposleni poznajo svoje plače. Rezultati ankete so potrdili, da anketiranci dobro poznajo svoje plače. Poznavanje plače pomeni tudi poznavanje celotnih stroškov plače za delodajalca, kajti strošek niso le neto plače, ki dejansko znaša le okoli polovice zneska. Zaposleni so za delodajalca naložba, ki se povrne z večjo uspešnostjo in posledično boljšimi poslovnimi rezultati. Ustrezen način plačevanja in nagrajevanja zagotavlja konkurenčnost in uspešnost podjetja. Višina in sestava plač vpliva na oceno privlačnosti delodajalca in na njegovo konkurenčnost na trgu, zato v anketnem vprašalniku sestavimo trditve na podlagi katerih potrdimo teoretično izhodišče. S plačami je tesno povezana tudi delovna uspešnost in predstavlja variabilni del plače. Zaposleni ne morejo vplivati na fiksni del plače medtem ko na variabilni del lahko vplivajo z doseganjem dobrih oziroma nadpovprečnih rezultatov. Povečanje variabilnega dela vpliva 22 spodbudno na zaposlene, saj je lahko uspešnost obračunana kot dodatek k osnovni plači, kot enkratna nagrada ali kot povišana osnovna plača. Na podlagi predvidevanja, da je nagrajevanje pomembno za vsakega zaposlenega, smo v sklopu anketnega vprašalnika poizvedeli, kako je z nagrajevanjem v Visokošolskem središču, kljub temu, da trenutna gospodarska situacija ni v prid nobenemu podjetju. Rezultati ankete kažejo, da nagrade zaposlene spodbujajo pri nadaljnjem delu, nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno delo, cenijo in spoštujejo trud zaposlenih, uspešnost je dobro opažena s strani nadrejenih. Rezultati so pokazatelj, da je na Visokošolskem središču kljub gospodarski krizi nagrajevanje še vedno prisotno, kar zaposlenim veliko pomeni. Kot smo že večkrat omenili, nagrajevanje niso le denarne nagrade temveč tudi nedenarne in nematerialne. Velikokrat so dovolj le besede in potrditev, da je delo dobro opravljeno. Neverjetno, kakšno moč imajo lahko besede – tako pozitivno, kot negativno. Trenutna gospodarska situacija ni rožnata, kar ni pogoj, da se nagrajevanje zanemari. Ravno nasprotno, v težkih časih, ko so ljudje bolj črnogledi, je ravno nagrajevanje tisti dejavnik, ki lahko vzbudi optimističen pogled na trenutno situacijo. Prav gotovo vsak delodajalec poveže nagrajevanje z denarnimi sredstvi in reagira; denarja ni. V raziskovalni nalogi smo večkrat poudarili, da je lahko nagrajevanje tudi nedenarno in nematerialno. Ker nekateri kritiki vidijo v nagrajevanju tudi demotivacijske učinke, smo se hoteli prepričati, kaj o tem mislijo anketiranci. Demotivacijske učinke smo v anketnem vprašalniku navedli kot trditve. Rezultati ankete potrjujejo predvidevanja, da po mnenju anketirancev nagrade za uspešnost nimajo demotivacijskih učinkov. Nekatere naštete slabosti so prav moteče kot npr. nagrade ne delujejo spodbujevalno, silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi, …. Glede na dejstvo, da se polemike glede nagrajevanja odvijajo predvsem glede denarnih in nedenarnih nagrad – katera je boljša, smo z anketnim vprašalnikom poskušali ugotoviti, kakšen je psihološki učinek določenih vrst nagrad po mnenju anketirancev Visokošolskega središča. Iz rezultatov ankete lahko razberemo, da denarne nagrade spadajo v zlato sredino. Anketirancem veliko več pomeni možnost osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere. V raziskovalni nalogi smo dosegli namen in cilj raziskave. Ugotovili in preučili smo, kakšno je poznavanje plač anketirancev Visokošolskega središča. Prav tako smo na podlagi rezultatov analizirali dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev. Raziskali smo kako zaposleni poznajo svoje plače in kako plače po mnenju anketirancev vplivajo na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, kako je z nagrajevanjem v Visokošolskem središču, dojemanjem nagrajevanja s strani anketirancev in katere oblik nagrad imajo višji psihološki učinek na zaposlene. Na podlagi rezultatov ankete smo odgovorili na vsa raziskovalna vprašanja in potrdili oziroma zanikali teoretična izhodišča, ki smo jih opredelili v začetku raziskovalne naloge. Raziskovano nalogo lahko zaključimo z mislijo: plače in nagrade bodo vedno zelo pomemben dejavnik tako zaposlenih kot delodajalcev. S strani zaposlenega vedno prenizke, s strani delodajalca vedno previsoke. Boljše poslovne rezultate bo doseglo podjetje, bolj bo konkurenčno in privlačno za kvaliteten kader. 23 10 LITERATURA 1. Anterič, M. (2005). Sistem ugotavljanja delovne uspešnosti kot priložnost in izziv. HRM, 3, št. 8, str. 12-15. 2. Byars Lloyd, L., Rue Leslie, W. (1994). Human Resource Management. Burr Ridge: Irwin. 3. Cutler, H. (2005). Umetnost sreče pri delu. Tržič: Učila International.an 4. Gruban, B. (2006). Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. HRM, 4, št. 11, str. 20-25. 5. Gruban, B. (2007). Učinkovite, manj učinkovite in neumne metode ocenjevanja delovne uspešnosti. HRM, 5, št. 16, str. 14-18. 6. Ivanuša Bezjak, M. (2006). Zaposleni največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy. 7. Lipičnik, B., Mežnar, D.(1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 8. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja loka: Tiskarna Pleško. 9. Roštan, I. (2007). Stroški dela kot element konkurenčnosti. HRM, 5, št. 20, str. 17-21. 10. Srhoij, J. (2012). Zniževanje plač v praksi. HRM, 10, št. 48, str. 41-43. 11. Svetlik, I. in Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 12. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija. 13. Zaletel, A. (2006). Kako uspešno iskati svojo zaposlitev? Ljubljana: Moje delo. 24
© Copyright 2024