DIPLOMSKO DELO - Mednarodna fakulteta za družbene in
2013 DIPLOMSKO DELO DIPLOMSKO DELO PIKL Maša 2012 Maša Pikl Celje, 2013 MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŽBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni družbi Diplomsko delo VPLIV NAGRAJEVANJA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH Maša Pikl Celje, 2013 Mentorica: doc. dr. Suzana Košir Zahvaljujem se mentorici, doc. dr. Suzani Košir, za dragocene strokovne napotke in koristne nasvete pri nastajanju diplomskega dela. Posebej zahvalo izrekam še moji družini in svoji prijateljici, torej vsem, ki so me vseskozi spodbujali in mi stali ob strani na poti do mojega cilja. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za družbene in poslovne študije Maša Pikl z vpisno številko 101101104068, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih. S to izjavo zagotavljam: - da sem avtor/-ica diplomskega dela, - da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, - da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, - da je predloženo delo izvirno in še ni bilo predloženo za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, - da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu, - da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/a v diplomskem delu, pridobil/-a soglasje avtorja, - da sem poskrbel/-a za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1. stopnji. V __________, dne ____________. Podpis avtorice: _____________________ POVZETEK Motiviranje in nagrajevanje zaposlenih igrata pomembno vlogo pri razvoju človeškega potenciala, doseganju ciljev ter povečanju zadovoljstva v podjetju. V teoretičnem delu smo analizirali različne motivacijske teorije, ki vplivajo na motivacijo in vedenje ljudi. Prav tako smo zasledili, da so modeli in načini nagrajevanja številni. Vsaka izmed motivacijskih teorij je na svoj način prispevala k osvetlitvi problematike motiviranja ljudi. Potrebno je poznati potrebe zaposlenih, zastaviti cilje njihovega dela in omogočiti povezavo njihove uspešnosti ali neuspešnosti z nagradami. Vsako podjetje bi moralo poiskati svoj model nagrajevanja, ki bi najbolje ustrezal njegovi strategiji in zastavljenim ciljem. Kot bistvo diplomskega dela smo želeli predstaviti, kakšen vpliv ima nagrajevanje na motivacijo zaposlenih. V empiričnem delu smo interpretirali rezultate anketnega vprašalnika, ki nam je omogočil vpogled v odnos zaposlenih do sistemov nagrajevanja in njihovo percepcijo učinkov motivacije. Na podlagi dobljenih rezultatov lahko sklepamo, da nematerialni motivacijski dejavniki bolj vplivajo na motivacijo zaposlenih in da si zaposleni želijo boljšega sistema nagrajevanja v podjetju. Kot zanimivost lahko izpostavimo, da so skoraj vsi anketirani pripravljeni sprejeti več odgovornosti, dela in tveganja v zameno za višjo plačo. Ključne besede: motivacija, motivacijski dejavniki in teorije, nagrajevanje, motivacijski učinek nagrad. ABSTRACT Motivating and rewarding of employees play an important role in the development of human potential, achieving goals and increasing the satisfaction of the company. In the theoretical part, we analyze the different motivational theories that affect on the motivation and behavior of people and we also observed that there are many models and methods of rewarding. All the motivational theories in their own way contributed to highlighting the problem of motivating people. It is necessary to know the needs of employees, set goals of their work and to enable a connection between their success or failure with rewards and sanctions. Every company should find a model of rewarding that would best suit his strategy and objective. The impact of the rewards on employee's motivation is presented as the essence in the final part. In the empirical part, we interpret the results of the questionnaires, which gave us an insight in relations between employee's attitude towards the remuneration systems and their perception of the effects of motivation. Based on the results we can conclude that intangible motivational factors have bigger influence on the motivation of employees and that the employees want a better reward system in the company. As an interesting fact, it can be said that almost all the respondents are willing to accept more responsibility, work and risk in return for higher salary. Key words: motivation, motivating, motivational factors and theories, rewards, motivational effect of rewards. IV VSEBINA 1 2 3 4 5 6 UVOD .................................................................................................................................. 1 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč ...................................... 1 1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave......................................................................... 2 1.3 Raziskovalne hipoteze ................................................................................................... 2 1.4 Metodologija za dosego ciljev ....................................................................................... 3 TEORETIČNI DEL ............................................................................................................. 4 2.1 Motivacija ...................................................................................................................... 4 2.1.1 Opredelitev motivacije ............................................................................................ 5 2.1.2 Motiviranje ............................................................................................................ 10 2.1.3 Motivacijski modeli ............................................................................................... 14 2.1.4 Motivacijske teorije ............................................................................................... 15 2.2 Nagrajevanje ................................................................................................................ 18 2.2.1 Vrste nagrad ........................................................................................................... 22 2.2.2 Motivacijski učinek nagrad ................................................................................... 26 EMPIRIČNI DEL .............................................................................................................. 29 3.1 Metodologija in način obdelave podatkov .................................................................. 29 3.2 Opis vzorca raziskave .................................................................................................. 30 3.3 Predvidene zastavljene raziskovalne hipoteze............................................................. 31 3.4 Interpretacija rezultatov vprašalnika ........................................................................... 32 3.5 Preverjanje zastavljenih raziskovalnih hipotez ........................................................... 38 ZAKLJUČEK .................................................................................................................... 44 LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 47 PRILOGE ........................................................................................................................... 49 Priloga A: Anketni vprašalnik V SLIKE Slika 2.1: Motivacijski krog ....................................................................................................... 4 Slika 2.2: Interakcija med osebnimi in organizacijskimi cilji .................................................... 9 Slika 2.3: Hierarhija potreb po Maslowu ................................................................................. 16 Slika 2.4: Plačilna piramida ...................................................................................................... 20 Slika 2.5: Shemski prikaz nagrad ............................................................................................. 25 Slika 3.1: V primerjavi z drugimi podjetji bi podjetje, v katerem ste zaposleni, uvrstili med? 32 Slika 3.2: Ali menite, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od vašega dela? ....................... 33 Slika 3.3: Kaj pričakujete v primeru, da boste dosegli cilje? ................................................... 33 Slika 3.4: Kaj pričakujete v primeru, da ne boste dosegli ciljev? ............................................ 34 Slika 3.5: Ali vas sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev? ............... 34 Slika 3.6: Ste s strani vodstva v podjetju dovolj motivirani? ................................................... 35 Slika 3.7: Ali ste pripravljeni prevzeti večjo odgovornost, več tveganja, več dela v zameno za višjo plačo? ....................................................................................................................... 35 Slika 3.8: Kaj vas najbolj motivira pri vašem delu? ................................................................. 36 Slika 3.9: Nadrejeni vas najpogosteje motivira s/z? ................................................................. 37 Slika 3.10: Ste zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju? .............. 38 Slika 3.11: Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti pri anketirancih z delovno dobo več kot 20 let .............................................................................................. 42 PREGLEDNICE Preglednica 2.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije ........................................................ 17 Preglednica 2.2: Prednosti in slabosti denarnih nagrad ........................................................... 23 Preglednica 3.1: Vzorec raziskave ........................................................................................... 31 Preglednica 3.2: Kaj vas najbolj motivira? .............................................................................. 39 Preglednica 3.3: Povprečna motiviranost glede na izobrazbo ................................................. 40 Preglednica 3.4: Motivacijski dejavniki za mlade do 35 let .................................................... 40 Preglednica 3.5: Povprečna pogostost materialnega in nematerialnega motiviranja .............. 41 Preglednica 3.6: Materialni in nematerialni motivacijski dejavniki pri vodilnih menedžerjih 42 VI 1 1.1 UVOD Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč V diplomskem delu smo podrobneje raziskali, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo zaposlenih. V ta namen smo proučili motivacijske dejavnike, modele in ključne motivacijske teorije ter jih analizirali. Opisali smo nagrajevanje, vrste nagrad in motivacijski učinek nagrad. Naj omenimo, da situacija oziroma čas, v katerem se nahajamo, ni tako enostaven za podjetja. Prvič, že samo zaradi gospodarske krize, v kateri se nahajamo, drugič, zaradi soočanj podjetij z veliko konkurenco na trgu in nenehno borbo za njihov obstoj. Enega izmed razlogov za obstoj podjetij na trgu bi lahko iskali v zaposlenih, saj ti povečujejo vrednost podjetju ter s svojim delom vplivajo na njegovo uspešnost. Predvidevamo, da ravno zaradi tega uspešni vodilni menedžerji posvečajo veliko pozornost zaposlenim in njihovim potrebam. Pri tem odigra pomembno vlogo sistem plač in nagrajevanja, ki preko povečevanja uspešnosti zaposlenih vodi k uresničevanju skupnih ciljev. V današnjih časih se zaposleni bolj poredko srečujejo s sistemi nagrajevanja v podjetjih, predvsem s finančnim nagrajevanjem, zaradi česar so nemotivirani za opravljanja dela. V teoretičnem delu smo predstavili poglede različnih slovenskih in tujih avtorjev na motivacijo in nagrajevanje. Naj izpostavimo nekatere izmed njih: Lipičnik, Možina, Černetič, Keenan, Treven in Denny. Interpretirali smo različne motivacijske teorije: Maslowovo, Herzbergovo in Hackman-Oldhamerjevo. Njihova skupna ugotovitev je, da je človekovo navdušenje za delo večinoma odvisno od stopnje njegove motivacije, od česar sta odvisni njegova produktivnost in delovna uspešnost. Te teorije poskušajo razložiti človekov odnos do dela in odgovor na vprašanje, zakaj človek sploh dela in od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo. Najbolj znana je teorija Abrahama Maslowa, v kateri je motive proučeval z vidika človeških potreb, njihove ravni in časovne razsežnosti. Pomembna je tudi Herzbergova teorija, ki nam pove, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka, prav tako smo opisali Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela. Najbolj relevantna teorija za naše zaključno delo bo Hackman-Oldhamerjeva teorija, katere osnovna teza je, da ljudje delajo dobro samo, če so zadovoljni z delom (Černetič, 2007, str. 227). V drugem poglavju smo opredelili sistem nagrajevanja. Sistem nagrajevanja pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti, kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Možina idr., 1998, str. 247). Naj izpostavimo Grubana in Černetiča, ki menita, da so sistemi nagrajevanja pogosto vzrok nezadovoljstva zaposlenih (Gruban, 2010). Vodilni bi morali izkoristiti svojo moč in omogočiti, da so posamezniki deležni raznih priznanj in pohval za želeno vedenje. Plača, kot motivator ni dovolj; veliko več pomenijo napredovanje, spoštovanje, varnost zaposlitve in zadovoljstvo z delom (Černetič, 1997, str. 83). Pomembno je dejstvo, da je motivacija še kako pomembna pri ljudeh, motiviranje zaposlenih pa postaja ena izmed glavnih nalog sodobnega menedžerja. Predvidevamo, da bolj motiviran 1 posameznik pri delu bolje opravlja delo in mu posveča večjo pozornost. Prav tako ne smemo pozabiti, da se pri posamezniku največkrat spodbudi motivacija, ko je le-ta nagrajen. V podjetjih govorimo o različnih sistemih nagrajevanj, katerih osnovni cilj je prispevati k uspešnosti podjetja in večji konkurenčnosti. V empiričnem delu smo na podlagi teoretičnih izhodišč z anketnim vprašalnikom izvedli anketiranje vodilnih menedžerjev, kot tudi delavcev v pisarnah in proizvodnjah slovenskih podjetij. Na ta način smo ugotavljali, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo zaposlenih. 1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave Namen diplomskega dela je raziskati pojem motivacije in nagrajevanja ter proučiti, kako sistem nagrajevanja vpliva na motivacijo zaposlenih. V ta namen smo proučili nekaj motivacijskih teorij in jih analizirali ter jih povezali z nagrajevanjem oziroma z različnimi sistemi nagrajevanj. V teoretičnem delu nas je predvsem zanimalo, kako različni avtorji definirajo pojem motivacije in nagrajevanja. S pomočjo teorij izbranih avtorjev smo opredelili pojem motivacije, saj je motivacija tisti faktor, ki ga vsak izmed nas potrebuje za uspešno opravljanje dela, osebno zadovoljstvo pri delu in delovni zagon. Ko govorimo o nagrajevanju, moramo poudariti, da je pri njegovem oblikovanju izredno pomembno, da upoštevamo potrebe in želje zaposlenih. To je podlaga za oblikovanje partnerskega odnosa in temelj za doseganje dolgoročne uspešnosti. Pri nagrajevanju smo opredelili vrste nagrad, motivacijski učinek nagrad, vpliv različnih vrst nagrad in podrobneje razčlenili plačilno piramido. V empiričnem delu smo opravili anketo; spraševali smo tako vodilne menedžerje kot tudi delavce v pisarnah in proizvodnjah slovenskih podjetij. Vsem smo zagotovili anonimnost, tako anketiranim kot podjetjem, v katerih so anketiranci zaposleni. Zanimalo nas je predvsem, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo zaposlenih. Rezultate anketnega vprašalnika smo v nadaljevanju interpretirali. 1.3 Raziskovalne hipoteze V diplomskem delu smo, glede na opredelitev teme, s pomočjo namenov in ciljev izoblikovali naslednje predpostavke oziroma hipoteze, ki jih bomo potrjevali ob koncu diplomskega dela: - H 1: Predvidevamo, da je najpomembnejši motivacijski dejavnik zvišanje osebnega dohodka. - H 2: Ocenjujemo, da so bolj izobraženi (univ. izobrazba in več) bolj motivirani kot tisti, ki so manj izobraženi. 2 - 1.4 H 3: Predvidevamo, da je najbolj zaželen motivacijski dejavnik mladih do 35 let stalnost zaposlitve. H 4: Predvidevamo, da nadrejeni svoje zaposlene najpogosteje nedenarno motivirajo. H 5: Ocenjujemo, da vodilne menedžerje najbolj motivirajo pri delu nematerialni motivacijski dejavniki. H 6: Predvidevamo, da so zaposleni z delovno dobo več kot 20 let zelo zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. Metodologija za dosego ciljev V nalogi smo uporabili več raziskovalnih metod. Diplomsko delo temelji na različnih definicijah in pogledih s področja motivacije in nagrajevanja zaposlenih. V teoretičnem delu diplomskega dela smo s pomočjo deskriptivne metode opredeljevali in opisovali posamezne pojme. Z metodo kompilacije smo povzemali spoznanja, stališča, sklepe in različne ugotovitve avtorjev, pri čemer smo vključevali svoje lastno mnenje. Za lažje navajanje teorije in boljše razumevanje smo uporabili domače in tuje strokovne ter internetne vire. Največ podatkov raziskave smo pridobili v empiričnem delu raziskave, kjer smo uporabili metodo anketne tehnike. Vprašani so bili vodilni menedžerji, delavci v pisarnah in proizvodnjah slovenskih podjetij, pri čemer smo poskušali izbrati čim več različnih podjetij. Anketni vprašalnik je sestavljen iz zaprtih vprašanj izbirnega tipa. V zaključku smo pridobljene podatke interpretirali in jih s tabelami in grafi prikazali. 3 2 2.1 TEORETIČNI DEL Motivacija Motivacija je usmerjanje posameznikove aktivnosti, da bi dosegli želeni cilj s pomočjo motivov. Širše gledano bi lahko rekli, da je motivacija zbujanje hotenj in motivov, ki so nastali znotraj človeka ali v njegovem okolju na podlagi njegovih potreb. Motivacija je krožen proces (glej sliko 2.1). Zakaj? Posameznikovo potrebo spodbudi dražljaj, ki se pojavi v okolju. Če je ta dražljaj dovolj močan, spodbudi posameznika k aktivnosti, ki bi zadovoljila potrebo. Ko posameznik zadovolji posamezno potrebo, se pojavljajo vedno novi in novi dražljaji, ki zahtevajo novo potešitev okolja. Ta proces prikazuje motivacijski krog (Černetič, 2007, str. 221). V človeku se nabira kopica notranjih in zunanjih dražljajev. Oboji imajo dve pomembni funkciji: funkcijo vznemirjanja in aktiviranja ter funkcijo usmerjanja aktivnosti (Krajnc, 1976/77, str. 11). Slika 2.1: Motivacijski krog Vir: Černetič, 2007, str. 222. Motivacija pri ljudeh je posledica kopičenja energije pod vplivom zunanjih in notranjih dražljajev. Aktivnost ljudi ima za posledico sproščanje in s tem zmanjšanje energije. V vsakdanjem življenju nivo motivacije niha. Včasih smo nabiti z energijo za določeno dejavnost, čez čas pa nam mogoče prav za isto dejavnost zmanjkuje energije (Kranjc, 1976/77, str. 14). Vzroki motivacije so lahko notranji ali zunanji. Notranji vzroki so cilji, potrebe in vrednote; zunanji pa dražljaji, pobude, situacije in pritiski (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 14). V nadaljevanju smo predstavili nekaj definicij motivacije in če na kratko povzamemo, lahko povemo, da je motivacija tista, katere prisotnost je več kot dobrodošla pri vseh ljudeh, da nekaj naredimo z večjo osebno željo in zagnanostjo in pri tem dosežemo boljšo produktivnost in večjo uspešnost. 4 2.1.1 Opredelitev motivacije V vsakdanjem življenju se poleg besede motivacija pogosto uporabljata besedi motiv in motiviranje. Vse te besede se določajo na več različnih načinov ter z večjim številom definicij oziroma opredelitev. V nadaljevanju bomo predstavili več različnih definicij motivacije. Kadar jo proučujemo v povezavi z organizacijo, jo označujemo kot eno izmed strategij menedžmenta. Menedžerji se trudijo, da bi prepričali zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, ki so pomembni za njihovo organizacijo (Treven, 1998, str. 106). Motivacijo, ki izhaja iz psihološkega koncepta in se nanaša na notranje, mentalno stanje, različni avtorji opredeljujejo različno. Motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika (Robbins v Treven, 1998, str. 106). Motivacija je povezana s posameznikovim duševnim stanjem in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec določene oblike vedenja (Landy in Becker v Treven, 1998, str. 106). Motivacija vključuje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi in drugih organizmov (Feldman v Treven, 1998, str. 107). Problem motivacije je v bistvu problem mobilizacije in usmerjanja energije k postavljenemu cilju (Možina v Treven, 1998, str. 107). Motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthanes v Treven, 1998, str. 107). Motivacija je izredno dinamičen pojav – je proces in ne neko obstoječe stanje. Ločimo med tremi različnimi fazami motivacijskega procesa: - (po)javljanje potrebe, - aktivno delovanje – usmerimo se k iskanju sredstev in objektov, s katerimi izničimo nastali primanjkljaj, - zadovoljitev potrebe – dosežemo cilj, uravnovesimo neuravnoteženo stanje in zadovoljimo potrebo. Motivacijske prvine so statični del motivacijske situacije in so med seboj povezane. Motivacijsko dogajanje te prvine med seboj povezuje v smiselno celoto (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 18). 5 Motivacija je interakcija med določeno okoliščino in posameznikom. Vsi ljudje niso enako motivirani v podobnih okoliščinah. Prav tako se med seboj razlikujemo tudi po temeljnih motivih, ki vplivajo na našo dejavnost (Treven, 1998, str. 108). Če veste, kaj motivira ljudi, imate na razpolago najmočnejše orodje za ravnanje z njimi (Denny, 1997, str. 9). Menim, da je motivacija preprost pojem in hkrati nekakšen duševni proces, ki poteka v ljudeh. Vsak posameznik ima skozi svoje življenje različne potrebe, ki se pojavljajo vedno znova in znova. V povezavi s potrebami je potrebno omeniti motive, saj ti nastajajo in nas vodijo v neko določeno vedenje, katerega še sami ne znamo dobro opisati. Ti motivi so samodejno povezani z našimi zastavljenimi cilji. Vse skupaj je povezano v nekakšen začaran krog. V nadaljevanju bomo predstavili potrebe, motive in cilje. Potrebe Če se dobro zazremo vase, si upamo trditi, da imamo vsi ljudje potrebe in se v vsakem od nas pojavi potreba po nečem. Prav tako se zavedamo dejstva, da kadar se potreba zadovolji, se pojavi nova potreba. V nadaljevanju si bomo ogledali, kaj nekateri avtorji pojmujejo kot potrebo in katere so gonilne sile, ki skupaj oblikujejo lestvico potreb. Ko se vprašamo, od kod motivacija oziroma motivirano dejanje, je pravilen odgovor potreba. Ločimo med psihološkimi, socialnimi in fiziološkimi potrebami. Nezadovoljenost organizma sproži pojavo neuravnoteženega stanja, potrebe (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 17). Potreba je zelo močan občutek pomanjkanja nečesa v našem organizmu. Posledica tega je, da povzroči neprijeten občutek in sili osebo k zmanjšanju nastale napetosti. Zaradi težnje po zadovoljitvi pomanjkanja in zmanjšanja napetosti postanemo aktivni ter začnemo iskati sredstva in načine za zadovoljitev potreb, potrebe pa prehajajo v motive (Možina idr., 1994, str. 491). Lahko bi rekli, da so potrebe tiste, ki usmerjajo človekovo delovanje k ciljem s spreminjanjem možnosti v resničnost. Uhan (2000, str. 11) pravi, da je potreba razlika med želenim in dejanskim stanjem. Temeljne gonilne sile, ki skupaj oblikujejo lestvico potreb, so sledeče. Osnovne potrebe, ki so potrebne za preživetje. Sem uvrščamo potrebe po vodi, hrani, toploti, kar pomeni, da teh potreb ne smemo zanemariti. Večino teh potreb zadovoljujemo s pomočjo zasluženega denarja kot menjalnega sredstva. Ni le denar tisti, ki predstavlja motivacijo do opravljanja dela. Znano je, da je denar motivator le v tolikšni meri in toliko časa, dokler niso vse osnovne potrebe posameznika zadovoljene (Keenan, 1995, str. 15–16). Družbeni položaj. Ko so primarne oziroma osnovne potrebe zadovoljene, se pojavi potreba oziroma težnja po zadovoljitvi potreb višje stopnje – izkazovanja položaja v družbi. To je tudi 6 eden izmed motivov zaposlenih, saj želijo dobiti občutek pripadnosti k organizaciji, v kateri delajo (Keenan, 1995, str. 17). Osebne ambicije so tiste, za katere lahko rečemo, da so najmočnejša gonilna sila. Pri tem gre za to, da si ljudje zastavljamo posamezne cilje, ki pospešujejo osebni razvoj. Vse to je močno povezano z željo in prizadevanjem ljudi, da bi zastavljene cilje dosegli. Motivacijsko silo, ki nas žene naprej, sestavlja težnja po izpolnitvi osebnih želja vsakega posameznika v izbranem poklicu (Keenan, 1995, str. 18). Vsak človek ima v svojem življenju različne potrebe, ki jih skozi motivacijski proces zadovoljuje. Same motivacije ne moremo spodbuditi, če najprej ne zadovoljimo nižjih potreb. Kadar ne zadovoljimo nižjih potreb, višje potrebe izgubijo ves svoj pomen (Keenan, 1995, str. 15–19). Za vsako človekovo aktivnost obstaja vzrok ali potreba, ki jo želi človek s svojo aktivnostjo posredno ali neposredno doseči. Pomembno je dejstvo, da cilji niso neposreden povod delovne aktivnosti, ampak morajo biti v zvezi s človekovimi specifičnimi potrebami (Černetič, 2007, str. 221–223). Motivi Predstavili bomo, kaj različni avtorji menijo o motivu in razložili, kako ločijo različne vrste motivov glede na to, kakšno vlogo imajo motivi v njihovem življenju, glede na njihov nastanek in njihovo razširjenost med ljudmi. Uhan (2000, str. 11) pravi: »Motiv je razlog in hotenje, da človek deluje. Uspešnost delovanja vsakega človeka je odvisna od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizičnih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar uporabi pri uresničevanju svojih ciljev; in to v okolju, v katerem živi, dela, deluje«. Motivi so središče motivacijskega procesa, prav tako tudi temelj človekovega vedenja (Treven, 1998, str. 107). Motiv za določeno dejanje izhaja iz neke potrebe in naše želje, da jo zadovoljimo. Motivi se pojavljajo v raznih oblikah in se spreminjajo skozi celo življenje (Kim, 2001, str. 12). Možina idr., (1994, str. 491) ločijo različne vrste motivov glede na: - Njihovo vlogo; ki jo imajo v človekovem življenju. Ločimo primarne in sekundarne motive. Primarni motivi usmerjajo človekovo aktivnost k tistim ciljem, ki omogočajo človeku preživetje. Sekundarni motivi človeku povzročajo zadovoljstvo. V primeru, da niso zadovoljeni, ne ogrožajo človekovega življenja. 7 - - Nastanek; motive ločimo na podedovane in pridobljene. Podedovani so tisti, ki jih ima človek že ob rojstvu. Pridobljeni motivi so tisti, ki jih človek pridobi skozi svoje življenje in življenjske izkušnje. Razširjenost med ljudmi; ločimo med univerzalnimi in regionalnimi ali individualni motivi. Univerzalni so takšni, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh. Regionalne oziroma individualne motive srečujemo samo na določenih območjih in pri posameznikih. Po Lipičniku in Mežnarju (1998, str. 156–159) so nastanek motiva, njegova vloga in njegova razširjenost sodila, s pomočjo katerih so se oblikovale tri motivacijske skupine. Primarne biološke potrebe so osnovne potrebe, potrebne za preživetje. Mednje uvrščamo potrebo po vodi, hrani, spanju, počitku in fizični celovitosti. To so univerzalne potrebe, ki so podedovane. Najdemo jih pri vseh ljudeh. Na njihov nastanek ni mogoče zavestno vplivati, prisotne so v vsakem človeku, človek jih preprosto mora zadovoljevati. Primarne socialne potrebe so potrebe, ki so v glavnem pridobljene in se jih je človek že v mladosti navzel iz okolja. Mednje spadajo potreba po uveljavljanju, potreba po družbi, potreba po spremembi in potreba po simpatiji. Njihovo zadovoljevanje je nujno, saj lahko v nasprotnem primeru pride do različnih motenj v človekovem življenju v družbi. Sekundarni motivi so motivi, ki se nanašajo na socialni del človekovega življenja. Ti motivi so individualni in pridobljeni. Sem spadajo navade, interesi in stališča. To so silnice, ki spodbujajo človekovo aktivnost, zato jim pravimo tudi motivi. V primeru, da jih ne zadovoljimo, ne ogrožajo obstoja organizma niti socialno niti biološko. Motiv je razlog, da človek deluje in nam daje odgovor na vprašanje »zakaj«, kako delovanje nastane. Motiv povezuje potrebe in cilje in na ta način pojasnjuje človekovo delovanje (Lipovec, 1987, str. 109). Cilji Skupni cilji izhajajo iz skupnih vrednot. Vrednote nam narekujejo, kaj je zaželeno in vredno truda. Cilji so tisti, ki nas usmerjajo v posameznih situacijah; skupni cilj zagotavlja spodbudo za sodelovanje (Haralambos in Holborn, 2005, str. 880). Cilj je sestavni del vsake motivacije. Vsako naše vedenje je usmerjeno k cilju. Včasih se ga zavedamo bolj in včasih manj in z njim zadovoljimo potrebo. Cilj predstavlja različne psihične entitete. Te so lahko določena emocionalna stanja, vrednote in osebnostne lastnosti. Cilj je pozitiven ali negativen. Pozitiven cilj nas privlači, zato svoje vedenje usmerjamo k doseganju tega cilja. Kot primer lahko navedemo naslednjo situacijo: naš pozitiven motivacijski cilj je zaslužek. Posledično bomo delali tako, da bomo dosegli čim večjo 8 materialno korist. Cilj je lahko tudi negativen. V tem primeru bomo svoje vedenje usmerili stran od tega cilja (Kobal Grum in Musek, 2009, str. 17). Cilji so zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, organizacije ali skupine prizadevajo doseči. Klasična organizacijska teorija trdi, da ima organizacija najprej cilje, potem pa oblikuje dejavnosti za doseganje teh ciljev. Najnovejše pojmovanje organizacije trdi, da organizacija išče cilje tudi takrat, ko opravlja svoje aktivnosti. To je odločanje in ni le k ciljem usmerjena dejavnost, ampak proces iskanja ciljev. Kdo je tisti, ki postavlja organizacijske cilje? Na oblikovanje ciljev ima velik vpliv vodstvo organizacije, ki mora upoštevati cilje posameznikov in dejavnike zunaj organizacije. Posamezniki se v organizacije vključujejo z namenom, da bi dosegli svoje cilje. Kakšen je torej odnos med organizacijskimi in individualnimi cilji? Skladnost teh ciljev je dosežena le izjemoma; visoka je v namenskih prostovoljnih organizacijah, predvsem v raznih društvih. V primeru, da se osebni in organizacijski cilji med seboj izključujejo ali so v konfliktu, potem iz tega sledi nizka produktivnost in nezadovoljstvo zaposlenih. Zato je pomembno podrobno raziskati cilje, analizirati temeljne interese in želje posameznika in jih poskusiti uskladiti s cilji organizacije. Posameznik mora dobiti osebno zadovoljitev v pričakovanju doseganja čedalje večjih rezultatov. Naloga organizacijskega osebja je, da pospešuje in razvija dobro vzdušje, saj ga na ta način navaja na prevzemanje odgovornosti v skladu s postavljenimi cilji in pričakovanimi rezultati (Černetič, 1997, str. 97) (glej sliko 2.2). Slika 2.2: Interakcija med osebnimi in organizacijskimi cilji Vir: Černetič, 1997, str. 98. Cilji so med seboj povezani in odvisni drug od drugega in predstavljajo dinamičen sistem. Člani organizacije ne morejo biti uspešni, če ne vedo, kako napredovati k njihovim ciljem in ciljem organizacije in če ne vedo, kakšni so ti cilji (Černetič, 1997, str. 98). Predpogoj za doseganje uspeha je razvoj ciljev. Če si zastavite cilje, to deluje dvosmerno: vi izpolnjujete cilje in cilji vas. Ko cilje uresničimo, nas prevzame občutek dosežka. Iz tega sledi, da so dobri cilji vedno izmerljivi. Cilji nas usmerijo, povečajo naš potencial in nas okrepijo (Dornan, 1998, str. 53–68). 9 2.1.2 Motiviranje Pojem motiviranja si pogosto razlagamo kot nekakšno skrivnost – kot nekaj koristnega, podobnega čarobnemu prahu, katerega enostavno potresemo po ljudeh, ki potem pridobijo moč in postanejo pripravljeni za ustvarjalno delo (Keenan, 1995, str. 5). V tem poglavju se bomo osredotočili na pojem motiviranja. Pojasnili bomo ta proces in na kratko predstavili, kaj je tisto, kar ljudi motivira. Motiviranje je proces, pri katerem spodbujamo delavce z določenimi sredstvi. Spodbujamo jih k temu, da bi dane naloge uspešno opravili in bi delovali v smeri določenih ciljev. Ljudi je možno spodbujati z različnimi nagradami, priznanji ali s kakšnimi drugimi oblikami spodbud, ki pozitivno motivirajo in hkrati zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnje ali kazni so tiste negativne oblike spodbujanja, ki ljudi najpogosteje odvračajo od želenih ciljev ali dejanj (Uhan, 2000, str. 12). Kaj je tisto, kar motivira zaposlene k trdem delu? Eden od načinov motiviranja zaposlenih je, da jim damo vedeti, da verjamemo vanje. Potrebno je izraziti zaupanje vanje in v njihove zmožnosti (Dornan, 1998, str. 137). Ljudje težimo k odzivu, ki ustreza tujim pričakovanjem. Torej, kadar zaposlene pohvalimo za odlično delo, si bodo želeli delati še bolje, da bi ostali na ravni pričakovanj (Dornan, 1998, str. 133–134). Keenan (1995, str. 62) pravi: »Motivirati ljudi pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja k dobremu delu. To nam uspe tako, da razumemo potrebe posameznikov in obenem ustvarjamo priložnosti, ko si sami želijo dobro delati«. Motiviranje je individualen proces. Nekoga lahko motiviramo samo z denarjem, medtem ko bo drugi veliko bolj cenil pohvalo za dobro opravljeno delo. Motiviranje ni točno določena znanost. Znano je, da marljivi in zadovoljni zaposleni pripomorejo k dolgoročni uspešnosti podjetja (Motivating Employees, b. l.). Vsak izmed vodilnih v organizaciji bi se moral vprašati, kaj je tisto, kar motivira zaposlene, saj vsak delavec, ki ga vodstvo dobro motivira, prinaša organizaciji boljše rezultate. Ne smemo zanemariti dejstva, da vodstvo ne motivira dovolj vse svoje zaposlene, nekatere sploh ne motivira. Zaradi tega ljudje hitro izgubijo motivacijo in voljo. V nadaljevanju bomo pogledali, kakšna so znamenja nemotiviranosti. Znamenja nemotiviranosti in težave pri motiviranju Izguba motivacije je zahrbten pojav. Zaposleni ne povedo vedno, kako se počutijo in le redko priznajo, da niso zadovoljni. Če vse poteka v redu, je ozračje polno energije in zanimanja. Če tega ne opazimo, moramo postati pozorni na znamenja nezadovoljstva: 10 - nepripravljenost na sodelovanje, kadar je potrebno vložiti dodaten trud, ne želijo prostovoljno opraviti dodatno delo, podaljšujejo si odmor za malico in kosilo, zamujajo roke, ne dosegajo norm, ne želijo ravnati po navodilih. V takšnih primerih je potrebno ugotoviti, zakaj so ljudje potrti in se domisliti rešitve za izboljšanje položaja (Keenan, 1995, str. 5). Če dobro pogledamo, je eden od najpogostejših vzrokov za nemotiviranost zaposlenih ta, da vodja ne ve, da je on tisti, ki mora motivirati svoje sodelavce. Problem motiviranja enostavno preloži na zaposlene. Dodaten razlog za nemotiviranost je pomanjkanje znanj in veščin motiviranja. Vodja se v tem primeru zaveda, da mora motivirati sodelavce in to tudi želi, vendar velikokrat ne ve, kako. Zato je ljudi potrebno motivirati še preden pride do znižanja ali odsotnosti motivacije (Mihalič, 2010, str. 4–6). Velikokrat se dobre namere vodij za motivacijo delavcev ponesrečijo, čeprav so le ti ravnali po vseh pravilih. Zato za svoj neuspeh radi krivijo razne teorije in knjige, iz katerih črpajo različne nasvete o motivaciji. Strokovnjaki so hitro vodjem odgovorili in jim očitali, da dušijo motivacijo sodelavcev, ker se hote ali nehote držijo naslednjih načel: - vodja mora vedno obvladati in kontrolirati situacijo, - vodja nikoli ne zaupa idejam in predlogom, ki jih dajo podrejeni, - vodja mora vedno kontrolirati in obvladati situacijo, - informacije ne smejo prosto krožiti, ker ne sme vsakdo vsega vedeti, - vodja mora kritizirati in s tem pokazati, kaj velja (Černetič, 2007, str. 239). Motivacijo lahko prav tako zniža tudi plača, največkrat takrat, kadar dobi delavec v vsakem primeru enako plačo, ne glede na to, kaj je naredil, če postane plača le denar,ki ga porabijo za hrano, če delavec primerja svojo plačo s plačo svojih sodelavcev itd. Strokovnjaki prav tako poudarjajo, da bi se moral vsak vodja naučiti in se zavedati, da je motivacijo lažje uničiti kot vzpostavili (Černetič, 2007, str. 239-240). V naslednjem poglavju bomo opisali motivacijske dejavnike in njihovo povezavo z delom in vrednotenjem dela ter opredelili materialne in nematerialne motivacijske dejavnike. Motivacijski dejavniki Že sama besedna zveza motivacijski dejavniki nam pove, da gre za dejavnike, ki imajo na nas nek vpliv. Motivacijski dejavniki so v različnih okoljih in v različnih obdobjih različno pomembni za ljudi in skupine ter se med seboj različno prekrivajo, dopolnjujejo in nadomeščajo. Pomembno je, da vsaka organizacija v posameznih obdobjih ugotovi, kateri so tisti motivacijski dejavniki, ki v organizaciji delujejo in kakšna je njihova pomembnost. Z ugotovitvami je mogoče aktivirati ukrepe in osebe, da bi s tem zagotovili čimbolj optimalno 11 delovanje motivacijskih dejavnikov, s tem pa bi posledično bilo možno doseči največjo delovno učinkovitost v danih razmerah delavnega procesa (Uhan, 2000, str. 31). Motivacijski dejavniki so določena sredstva, ki spodbudijo ljudi, da bodo opravili dane naloge učinkovito in na podlagi lastne odločitve. Obstajajo pozitivne in negativne oblike spodbujanja (Černetič, 2007, str. 237). Motivacijski dejavniki, povezani z delom in vrednotenjem dela, so: - primerno delovno okolje, - možnost napredovanja, - razporeditev delovnega časa, - možnosti strokovnega usposabljanja, - zanimivo delo, - medsebojni odnosi med sodelavci, - možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, - stalnost in zanesljivost zaposlitve, - osebni dohodek, - priznanje za uspešnost pri delu, - soodločanje o delu in gospodarjenju (Černetič, 2007, str. 237). Dejavniki, ki najbolj vplivajo na motivacijo, so: - individualne razlike (osebne potrebe, vrednote, stališča in interesi), - značilnost dela (dimenzije dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo), - organizacijska praksa (pravila, splošna politika, menedžerska praksa in sistem nagrajevanja v podjetju) (Černetič, 2007, str. 237). V nadaljevanju bomo izpostavili materialne in nematerialne motivacijske dejavnike in njihov učinek na ljudi. Materialni motivacijski dejavniki Med materialnimi motivacijskimi dejavniki prevladuje denar – plača. Dolgo časa je denar veljal kot edini motivacijski dejavnik, vendar je praksa pokazala, da temu le ni tako. Plača, kot količina denarja, namenjena za osebno porabo, motivira s količino, ki zagotavlja premik ravni življenjskega standarda oziroma zagotavlja večjo kupno moč in s tem posledično višjo raven življenjskega standarda. Višja kot je raven življenjskega standarda, bolj celovito je priporočeno obravnavati motivacijske dejavnike in bolj težavno je v določenem delavnem procesu zagotoviti vzdušje in stanje, v katerem so delavci motivirani, da usmerijo svojo aktivnost v skupno dogovorjene cilje (Uhan, 2000, str. 32). Denar sam po sebi ne more nikoli pomeniti celotne motivacije. Osebni dohodek nastopa kot gonilna sila le v tolikšni meri, kolikor prinaša odgovor na vprašanje »Zakaj delamo?« 12 (Keenan, 1995, str. 16). Denar nikakor ni zadostna motivacija za ljudi, ki naj bi ostali v podjetju in izboljšali svoje delo (Černetič, 1997, str. 75). Materialne motivacijske dejavnike delimo v dve večji skupini (Černetič, 2007, str. 238). Neposredni materialni oziroma denarni prihodki so dohodki, ki jih zaposleni dobijo v denarju. Sem spada osnovna plača, bonusi, nagrade, dodatek za inovacije in ustvarjalnost, dodatek za osebni razvoj in fleksibilnost posameznika, dodatki, vezani na rezultate in dobičke, deleži od dobička podjetja. Posredno materialni prihodki so tisti, ki prispevajo k višjemu individualnemu standardu zaposlenih v organizaciji, čeprav jih ne dobivajo v obliki denarja. Sem spadajo štipendije in šolnine, zdravstveno in pokojninsko zavarovanje, plačilo prevoznih stroškov, zavarovanja, regresi, božičnice, službeno vozilo. Nematerialni motivacijski dejavniki Ljudje želimo z delom zadovoljiti veliko različnih potreb, ne samo materialnih in eksistenčnih. Posledično postajajo vse bolj pomembne potrebe višjega reda, kot sta samostojnost pri delu in individualni razvoj (Černetič, 2007, str. 238). Najpomembnejši nematerialni dejavniki so: - dobri medsebojni odnosi s sodelavci, - zanimivo in izzivov polno delo, - uspeh pri delu, - dajanje odgovornosti in priložnosti zaposlenim, - pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo, - primerno delovno življenjsko okolje, - ugodna razporeditev delovnega časa, - možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja ob delu, - možnost napredovanja, - možnost vpeljevanja svojih sposobnosti v delo, - možnost soodločanja pri pomembnih odločitvah, - možnost sodelovanja pri postavljanju ciljev podjetja, - poznavanje rezultatov dela, - poznavanje ciljev poslanstva podjetja, - stalnost in zanesljivost zaposlitve (Černetič, 2007, str. 239). Predpogoj, da nematerialni motivacijski dejavniki učinkujejo na zaposlene, je ta, da so zaposleni zadovoljni s plačo (Černetič, 2007, str. 239). 13 Če na kratko povzamemo, je vredno omeniti, da se ne vrti vse v krogu materialnih dejavnikov, ampak da so nematerialni dejavniki tisti, ki so za ljudi izredno pomembni. Ljudje dajejo velik pomen delovnemu okolju, osebnemu razvoju, napredovanju, odnosom s sodelavci in stalnosti ter zanesljivosti zaposlitve, saj se nahajamo v času, ko ni lahko dobiti službo in jo obdržati. 2.1.3 Motivacijski modeli Opredelili bomo motivacijske modele in opisali lastnosti po Lipičniku, kot so pričakovanje, enakost in pravičnost, ki jih mora motivacijski model upoštevati. Obstajajo različne teorije, vendar nobena izmed njih ne more podrobno razložiti različnega vedenja ljudi, ko le-ti poskušajo zadovoljiti svoje potrebe ali doseči zastavljene cilje. Zavestno konstrukcijo, ki jo sestavljajo različni elementi, kateri spodbujajo ravnanje, da bi pri ljudeh lahko izzvali reakcije, ki jih želimo, nam predstavlja motivacijski model. Človekovo vedenje spremljajo različni občutki, čustva in druge lastnosti, ki vplivajo na to, kako posamezniki doživljajo svoje delo, zato je še kako pomembno, kako posameznik doživlja svoje lastno delo in to bistveno vpliva na njegovo željo po ponavljanju aktivnosti (Lipičnik, 1998, str. 171). V nadaljevanju bomo po Lipičniku in Mežnarju (1998, str. 171-175) predstavili lastnosti, ki jih mora motivacijski model upoštevati. Pričakovanje je rezultat motivacije. Model, ki za motiviranje izrablja pričakovanje, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji, katere predpostavka je, da so ljudje sami sposobni odločati, kaj hočejo in bi spremenili vedenje z namenom, da bi dosegli svoje zastavljene cilje. Ljudje se vedno želijo približati zadovoljstvu in se izogniti nezadovoljstvu. Velika razočaranja so rezultat premajhnih pridobitev, a velika pričakovanja so posledica visoke motivacije. Vse to nas opozori na to, kako je pomembno, da vodja zaposlenim nikoli ne obljubi tistega, česar ne bo mogel izpolniti. Iz omenjenega sklepamo, da bi lahko zadovoljstvo uporabili kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov pod pogojem, da bi obljube vedno uresničili. Enakost je osnovni princip ravnanja s človeškimi viri. Zaposleni v neki organizaciji od nje pričakujejo, da bodo dobili približno tolikšno vrednost, kolikšno so ji sami dali. V primeru, da se v podjetju ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so ga zaposleni pripravljeni ponovno vzpostaviti, saj ima občutek neenakosti veliko moč, ki sili zaposlene, da ta občutek nevtralizira oziroma mu zmanjša njegovo neprijetnost. Zaposlenemu se upira vsaka aktivnost, ki mu daje občutek neenakosti. Občutek neenakosti lahko povzroči velike težave pri produktivnosti, zato je dobro in priporočljivo, da ga zmanjšamo, kolikor je to mogoče. Ko se posameznik za svoje delo ne počuti pravično nagrajenega, bo poskušal ponovno vzpostaviti ravnovesje oziroma poskusil bo ta občutek neenakosti zmanjšati na različne načine: - oviral bo delovni proces, 14 - zmanjševal bo intenzivnost dela, zahteval bo večjo plačo, takšno, ki bo ustrezala njegovemu zaznavanju višine plače glede na vložek, povečal bo svojo odsotnost na delu in predčasno prekinil delo, skušal bo pregovoriti svoje sodelavce, naj si pri delu manj prizadevajo (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 171–175). Pravičnost ali nepravičnost sta izraza, s katerima zaposleni označujejo svoje občutenje razlik med prejemki. Kadar zaposleni za enake vložke dobijo enako, se jim to zdi pravično in imajo občutek, da jih v organizaciji obravnavajo enako. Ko zaposleni za enako delo dobijo različno, se v njih pojavi občutek nepravičnosti in menijo, da jih v organizaciji ne obravnavajo enako (Lipičnik, 1996, str. 173). Zaposleni v organizaciji začutijo nepravičnost oziroma jo skušajo zmanjšati: - ko občutijo, da so nagrajeni bolje kot drugi, povečujejo svoje vložke v delo, da bi s tem opravičili večje nagrade, - kadar začutijo, da so manj nagrajeni, začnejo zmanjševati svoje vložke, da bi nadomestili manjšo nagrajenost, - skušajo doseči nadomestilo po zakonitih ali drugačnih poteh, kot so predčasno zapuščanje dela in kraja organizacije, - z izbiro druge osebe za primerjavo, - resničnost želijo izkriviti tako, da bi bila videti različna obravnava zaposlenih pravična, - zapuščajo delodajalce, kadar nepravičnost ni odpravljena (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 171–175). 2.1.4 Motivacijske teorije Motivacijske teorije, ki jih obravnavamo danes, so začele nastajati v začetkih tridesetih let 20. stoletja. Vse teorije nam skušajo razložiti, zakaj človek dela, kakšen je njegov odnos do dela ter od katerih dejavnikov je odvisno njegovo delo. Motivacijskih teorij je veliko, zato bomo v nadaljevanju opisali nekaj izmed najbolj znanih. Začeli bomo z opisom najbolj znane teorije Abrahama Maslowa, ki je proučeval motive z vidika človeških potreb, njihove ravni in časovne razsežnosti. Nadaljevali bomo s Herzbergovo motivacijsko teorijo, ki nam pove o vplivu zadovoljstva pri delu na učinkovitost in motiviranost človeka, nato bomo opisali Hackman-Oldhamov model obogatitve dela. 15 Motivacijska teorija Maslowa Maslow (v Treven, 1998, str. 114–116) je hierarhično razdelil potrebe po načelu pomembnosti na pet stopenj: - Fiziološke potrebe. To so potrebe, ki so pristne v človeku od rojstva. Takšne potrebe so potreba po hrani, pijači, počitku. Dokler niso zadovoljene, človek nima drugih potreb. Ko jih posameznik zadovolji, ga ne motivirajo več. - Potrebe po varnosti. Takoj, ko so zadovoljene fiziološke potrebe, se sprožijo in postanejo motivacijski dejavniki potrebe po stabilnosti eksistence, zavarovanju pred psihološko in fizično škodo. Šele, ko so zadovoljene potrebe po varnosti, lahko začne človek zadovoljevati višje potrebe. - Socialne potrebe. V to skupino spadajo potrebe, povezane z željo človeka po pripadnosti, prijateljstvu, druženju in ljubezni. - Potrebe po spoštovanju. So potrebe, povezane z napredovanjem, dosežki, nagradami, samospoštovanjem, zaupanjem in svojim statusom. Ko človek zadovolji potrebe po spoštovanju, si s tem poveča zaupanje v lastne sposobnosti, nasprotno se v njem lahko pojavi občutek podrejenosti in nezaupanja v svoje sposobnosti. - Potrebe po samouresničevanju. Gre za težnjo po razvoju svojih sposobnosti, talenta, ustvarjalnosti. Človekova želja je ta, da bi delal to, za kar je sposoben (glej sliko 2.3). Slika 2.3: Hierarhija potreb po Maslowu Vir: Treven, 1998, str. 114. Maslow (v Treven, 1998, str. 115) meni, da je človekova aktivnost v normalnih okoliščinah vedno usmerjena navzgor in sicer k bolj privlačnim ciljem. Človek naj bi najprej težil k zadovoljitvi primarnih bioloških motivov, saj mu le-ti omogočajo preživetje. Potrebe, ki jih človek zadovolji, ga ne motivirajo več, ampak se ob tem pojavijo naslednje potrebe, ki delujejo kot motivacijski dejavnik. Ko so fiziološke potrebe zadovoljene, se pojavijo višje potrebe, ki jih zadovoljujemo po naslednjem vrstnem redu: potreba po varnosti, potreba po pripadnosti ali ljubezni, potreba po ugledu oziroma 16 samospoštovanju in kot zadnja, želja po samopotrjevanju (Možina idr., 1994, str. 497–498). Potrebe, ki jih človek zadovolji, ga ne motivirajo več, ampak se ob tem pojavijo naslednje potrebe, ki delujejo kot motivacijski dejavnik (Uhan, 2000, str. 23). Herzbergova dvofaktorska teorija Psiholog Frederick Herzberg je razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti, saj je na podlagi svojih raziskovanj ugotovil, kako zadovoljstvo pri delu vpliva na učinkovitost in motiviranost zaposlenih. Motivacijske dejavnike je razdelil na higienike in motivatorje. Meni, da vsaka izmed skupin drugače vpliva na zaposlene (Treven, 1998, str. 117). Obstajajo mehanizmi, s katerimi je povsem mogoče vplivati na zadovoljstvo in učinkovitost zaposlenih (Možina idr., 1994, str. 501). Higieniki so dejavniki okolja, ki naj ne bi sami spodbujali ljudi k dejavnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti ali na kakšen drug način ustvarjajo okoliščine motiviranja. Največkrat so to tisti dejavniki, ki se nanašajo na položaj, denar, varnost zaposlitve, organizacijo, delovni prostor, medsebojne odnose, politiko podjetja in delovne razmere. To so zunanji dejavniki, ki nimajo motivacijskega učinka na posameznika (Treven, 1998, str. 117). Motivatorji so dejavniki, ki ljudi direktno motivirajo k delu, vplivajo na njihovo zadovoljstvo v delovnem okolju in povečujejo njihovo motivacijo za delo. Med te dejavnike spadajo odgovornost, uspeh pri delu, napredovanje, samostojnost in zadovoljstvo pri delu, osebni razvoj, strokovno usposabljanje (Treven, 1998, str. 117) (glej preglednico 2.1). Vzdrževalni dejavniki, med katere spadajo motivatorji in higieniki, omogočajo nevtralno podlago za delovanje motivacijskih dejavnikov. Nanašajo se na delavne okoliščine in delovne razmere. Njihova prisotnost povzroči zmanjšanje nezadovoljstva, ni pa nujno, da poveča zadovoljstvo delavcev (Uhan, 2000, str. 25). Preglednica 2.1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije HIGIENIKI MOTIVATORJI nadzor odgovornost odnos do vodje uspeh plača napredovanje delovne razmere samostojnost status pozornost politika podjetja razvoj varnost pri delu odnos do sodelavcev Vir: povzeto po Treven, 1998, str. 117. Prepoznavanje motivatorjev in higienikov po Herzbergovi teoriji je v veliko pomoč menedžerjem, saj le-ti uporabljajo kar dve vrsti sredstev za motiviranje zaposlenih. Z uporabo 17 motivatorjev lahko izzovejo različne reakcije ali aktivnosti pri posameznikih. Pri uporabi higienikov lahko odpravijo nepotrebne napetosti in usmerijo posameznikovo aktivnost k delu (Možina idr., 1994, str. 502). Pozitivni rezultat uporabe Herzbergove motivacijske teorije je usmerjenost k tehnološki presnovi dela, da delo postane zanimivejše, saj s tem spodbuja delavce za višje delovne rezultate in večjo delovno učinkovitost (Uhan, 2000, str. 25). Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela Model temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja vprašanje, kako lahko menedžer spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in hkrati povzročil njihovo zadovoljstvo. Hackman-Oldhamerjev model ponazarja tri kritične psihološke okoliščine, ki vplivajo pri ljudeh na njihovo motivacijo na delovnem mestu. V primeru, da je ena izmed teh okoliščin, ki vpliva na motivacijo na nizkem nivoju, je s tem posledično nižja tudi motivacija zaposlenih na delovnem mestu. Zaposleni doživlja pomembnost dela, zato tudi zazna, da se delo splača in ga je vredno delati, medtem ko doživljanje odgovornosti povzroči, da delavec dobi občutek osebne odgovornosti pri delu. Poznavanje rezultatov močno pripomore pri spoznavanju ravni svoje uspešnosti. Zaznavanje vrednosti dela, občutek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti so elementi, ki vsi skupaj vplivajo na veliko motiviranost pri delu (Možina idr., 1994, str. 502–503). 2.2 Nagrajevanje Naslednje poglavje bo temeljilo na nagrajevanju ljudi oziroma natančneje, kako in s čim nagraditi zaposlene v podjetju. Predstavili bomo nekaj razlag nagrajevanja različnih avtorjev ter omenili, kakšen vpliv ima nagrajevanje na ljudi. Podrobneje bomo opisali sestavine sistema nagrajevanja po Lipičniku in predstavili plačilno piramido. Rada bi poudarila, da ima plača, ki po mnenju različnih avtorjev spada med psihološke stimulatorje, velik pomen pri nagrajevanju, a je res tudi, da nima za vsakega posameznika enake teže. Ne samo, da je pomembna višina plače, ampak tudi sestava plače. Sestava plače je po navadi tisti dejavnik, ki vpliva na delavčevo zavzetost za delo. Vsak del plače deluje kot svojevrstno orodje oziroma ima za podjetje nek določen pomen. »Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti in tudi glede na njihovo tržno ceno« (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 191). Organizacije po navadi oblikujejo sistem nagrajevanja v okviru filozofije nagrad, politike in strategije. Takšen sistem zajema dogovore o praksi, procesih, strukturi in postopkih, ki določajo ravni in tipe plač, določenih ugodnosti pri delu in drugih oblik nagrad. Sistem 18 nagrajevanja vključuje finančne nagrade, med katere spadajo fiksna in variabilna plača ter ugodnosti pri delu. Sistem nagrajevanja vključuje tudi nefinančne nagrade, predvsem priznanja, dosežke, pohvale, osebni razvoj in v velikih primerih sistem nagrajevanja uspešnosti (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 191). Človeški motivacijski mehanizem je zelo zapleten. Nanj vpliva veliko dejavnikov, povezanih s posameznikom in z okoljem, v katerem le-ta dela in živi. Zato moramo pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanju upoštevati potrebe in hotenja zaposlenih. To je edini način, s katerim ustvarimo partnerski odnos, ki je temelj za doseganje dolgoročne uspešnosti (Zupan, 2001, str. 270). Lipičnik in Mežnar (1998, str. 191–192) navajata naslednje sestavine sistema nagrajevanja: - procese merjenja, - motiviranje, - dodatke, - sisteme nagrajevanja, - postopke vzdrževanja sistema nagrajevanja. Pri procesih merjenja najpogosteje vrednotimo delo, posameznika in njegovo delo. V merjenje vključujemo ugodnosti, ki jih ima posameznik pri delu in s tem skušamo doseči vrstni red in ravni. Pred samim vrednotenjem moramo izdelati analizo razmerij na trgu, da bi ugotovili, kaj procesi merjenja pomenijo za uspešnost posamezne organizacije. Kadar gre za motiviranje, se vprašamo, kakšne učinke bo imel sistem nagrajevanja na motivacijo ljudi v primeru, če bodo v organizaciji uporabili finančne ali nefinančne nagrade. Med finančne nagrade štejemo osnovno in variabilno plačo ter različne ugodnosti do delavcev in razna nadomestila. Obseg in vrsta nefinančnih nagrad sta odvisna od kulture in vrednot organizacije, predvsem pa od kakovosti menedžmenta, vodenja in lastnega dela. Nefinančne nagrade so tiste, ki naj bi usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero. Ne pozabimo omeniti dodatkov, ki so tiste nagrade, katere ljudje prejmejo za vloge, ki jih igrajo pri svojem delu, njihove pristojnosti, zmožnosti in izkušnje. Ti dodatki se po navadi dodajo osnovni plači glede na raven in pozicijo posameznika v organizaciji. Sistemi nagrajevanja, med katere spadajo sistem finančnih in nefinančnih nagrad ter sistem ugodnosti pri delu, morajo delovati usklajeno in povezano pri spodbujanju posameznikov, skupin in organizacije kot celote. Pri sistemu nagrajevanja gre predvsem za dinamičen sistem, način spodbujanja, nestatično strukturo nagrad in sistem postopkov za njihovo pridobivanje. Sami postopki vzdrževanja sistema nagrajevanja so tisti postopki, ki so namenjeni varovanju učinkovitosti in prožnosti delovanja sistema ter razvijanju posameznikovega odnosa do plače (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 191–192). 19 Nagrajevanje delavcev ali plača spada po mnenju večine avtorjev med psihološke stimulatorje za delo, zato se v podjetjih velikokrat pojavijo različna vprašanja. Kako oziroma na kakšnem način določiti višino plače, da bi ta omogočila zaposlenim normalno življenje in pozitivno vplivala na njihovo zavzetost za delo? Ne samo višina, ampak predvsem razlog za plačo je tisti dejavnik, ki vpliva na delavčevo zavzetost za delo. Še kako hitro bi se spremenila delavnost, če bi se podjetja z delavci dogovorila, da bodo za določeno delavnost prejeli določeno plačilo. Zahtevnost dela je osrednja dimenzija vrednotenja dela in ima velik vpliv na višino plače, ni pa edina, saj se pri določanju višine plače upoštevajo tudi drugi elementi, kot so uspešnost posameznikov, ustvarjalnost, inovativnost in drugi dejavniki, zaslužni za uspešnost cele organizacije ali celo cele družbe (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 208–209). Slika 2.4: Plačilna piramida Vir: povzeto po Lipičnik, 2002, str. 132. Kakšen bo sistem plač, ki ga bo organizacija uporabljala za svojo rabo, je odvisno od organizacije in od ciljev, ki naj bi jih delavci dosegli. S sistemi plač želijo na nek način organizacije stimulirati delavce za doseganje ciljev. Iz zgornje slike 2.4 je razvidno, kolikšen delež predstavlja osnovna plača v urejeni strukturi plač. Ostali deleži plače odpadejo na druge pomembne dejavnosti za organizacijo. Ti deleži so plača za posebne sposobnosti, plača, odvisna od življenjskih stroškov, nagrada za zvestobo, nagrada za požrtvovalnost, plačilo za nedelo, nagrada za učinek, nagrada za dobiček (Lipičnik, 1996, str. 178). 20 Vsak del plače deluje kot svojevrstno orodje oziroma ima za podjetje določen pomen. Višina plače ima ne glede na dogovorjeno ceno delovne sile vsaj še dva namena. Prvi namen je konkurenčnost na trgu dela, kjer si podjetje prizadeva plačati več za enako delo, kot plačuje konkurenca. Drug namen se nanaša na razmerje plač v podjetju, pri katerem skušajo podjetja s pomočjo vrednotenja dela doseči takšno razmerje v plačah delavcev, da bi bilo že iz višine plače razvidno, kdo opravlja pomembnejše in zahtevnejše delo. Del plače za posebne zmožnosti, med katere spadajo znanje tujih jezikov, ročne spretnosti, informacijska pismenost, podjetja pogosto plačujejo tudi, če jih delavci ne potrebujejo vsak dan pri svojem delu. Podjetja tako pokažejo, da se zavedajo večje uporabne vrednosti delavcev s tem znanjem. Pri plači, ki je odvisna od življenjskih stroškov, želijo podjetja omiliti naraščanje življenjskih stroškov in na rahlo prikrit način delavce prepričati, da so varni pred tem nihanjem. Nagrade za zvestobo so deležni tisti delavci, ki že daljše obdobje delajo v določenem podjetju, v dobrem in slabem. Podjetje se jim na nek način za to zahvali in hkrati »kupuje« njihovo zvestobo. Podjetja so si izmislila nagrado za požrtvovalnost, da bi si s tem pridobili delavce za opravljanje tistih del, ki jih po svojih pogodbah niso dolžni opravljati. Sem spadajo delo preko delovnega časa, delo v izmenah in dežuranje. Posebna vrsta plačil je plačilo za delo v nedeljo. Prav tako so v podjetjih uvedli nagrado za posameznikovo individualno uspešnost pri delu in nagrado za skupinsko uspešnost, pri kateri je glavni rezultat dobiček v podjetju delodajalec (Lipičnik in Mežnar, 1998, str. 208–210). Pri vseh teh nagradah je zelo pomembno, da zaposleni motivirajo svoje zaposlene ljudi s plačo in ne le zanjo. Ko jih bodo navadili, da za storjeno dobijo nagrado, bo to uspešen sistem, v katerem bosta zadovoljna tako delojemalec kot delodajalec (Lipičnik, 1998, str. 208–210). Če hočete ljudi motivirati, jih nagradite z rezultati. Dajte jim vedeti, da je njihov prispevek del večje slike in če bodo uvideli, da so pomembni, jih bo to opogumilo in pripravljeni bodo nadaljevati z delom (Dornan, 1998, str. 136). Podjetja poskušajo uskladiti sisteme plač in nagrajevanja s svojo poslovno strategijo, zato sistemi plač in nagrajevanja postajajo vse bolj raznoliki. Učinkoviti sistemi plač in nagrajevanja so tesno prepleteni s celovitim sistemom zagotavljanja uspešnosti in svoje zaposlene usmerjajo k doseganju zastavljenih ciljev. Oblikovanje teh sistemov ni tako preprosto in verjetno bodo podjetja naletela na marsikatero oviro, vendar jih to ne sme ustaviti, ampak le spodbuditi, da poiščejo nove zamisli in rešitve. Eden izmed temeljev konkurenčnosti je razvijanje kulturne uspešnosti in njenega nagrajevanja (Zupan, 2001, str. 270–271). Sistemi nagrajevanja so pogostokrat vzrok nezadovoljstva zaposlenih. Mnoge organizacije in predvsem tradicionalni vodje si prikrivajo resnico in so mnenja, da gre za t. i. »rekreativno« pritoževanje, saj naj bi se zaposleni redno pritoževali nad odnosi, šefi in seveda nad plačami. Potrebno bi bilo previdno in podrobno analizirati obstoječe modele nagrajevanja, saj gre za izjemno občutljivo in zapleteno področje, pri katerem znova in znova ugotavljamo potrebo, da 21 bi neposredni vodje morali bolje razumeti kompleksnost psihologije motivacije posameznika (Gruban, 2007). 2.2.1 Vrste nagrad Menim, da ima vsak vodja organizacije svoj pogled na to, kakšno vodenje je potrebno nagraditi in s kakšnimi nagradami, saj je nagrad več vrst. V nadaljevanju bomo predstavili vrste nagrad, ki jih najprej razdelimo na finančne in nefinančne nagrade. Le-te pa naprej delimo na notranje in zunanje ter formalne in neformalne nagrade. Finančne nagrade Pri celotnem sistemu plač in nagrajevanja je pomembno, da je nadomestilo, ki ga zaposleni prejme za njegovo delo sestavljeno iz več različnih vrst plačil, katera naj bi temeljila na uspešnosti posameznika, uspešnosti podjetja in odgovornosti dela, ki ga opravlja posameznik. Vsaka sestavina, ki sestavlja nadomestilo, ima svojo vlogo pri zadovoljevanju raznovrstnih potreb delavcev pri motiviranju zaposlenih (Decenzo in Robbins v Černetič, 2007, str. 242– 243). Finančne nagrade so nagrade, ki zaposlenim predstavljajo glavno obliko finančnega nagrajevanja, ti pa jo prejemajo na podlagi delavnega razmerja. Finančne nagrade so lahko neposredne, kot so plača, delitev dobička ali posredne, med katere spadajo plačani dopust in popusti pri nakupih. Finančne nagrade delimo tudi na to, ali so vezane na direktno na posameznikovo uspešnost ali pa mu pripadajo na osnovi članstva v določeni skupini ali podjetju (Černetič, 2007, str. 242). Vpliv denarnih nagrad Motivacijski psiholog Edward Deci odsvetuje uporabo denarja kot motivacijsko sredstvo za zaposlene, saj v večini primerov zaposleni pričakujejo nagrado, še preden dokončajo zadano nalogo. Posledično se oblikuje skupina zaposlenih, ki dela izključno le za denar (Goodman, 2012). Med nagradami so nadvse priljubljene denarne nagrade. Kljub temu da so preproste in razumljive, lahko povzročijo precej težav. Denar hitro zapravimo in hitro pozabimo, da smo nagrado sploh dobili. Denarne nagrade so povsem običajne, saj nam ni treba razmišljati, kaj naj podarimo in ravno zaradi tega ne prinesejo globlje vrednosti. Težava je tudi v tem, da jih je težko nadgraditi, saj se jih zaposleni hitro privadijo in za vsako naslednjo nagrado samodejno pričakujejo višji znesek. V primeru, da nagrado dobijo, niso posebno veseli, v nasprotnem primeru pa bi bili pošteno razočarani (Zupan, 2001, str. 211). Denarne nagrade imajo tako svoje prednosti kot tudi slabosti (glej preglednico 2.2). 22 Preglednica 2.2: Prednosti in slabosti denarnih nagrad PREDNOSTI SLABOSTI So zaželene. Niso obstojne. So preproste. So vsakdanje. Vsi jih razumemo. Težko jih nadgradimo. Lahko so dodatna spodbuda. Lahko postanejo samoumevne. Vir: Zupan, 2001, str. 211. Pri denarnih nagradah je potrebno biti še posebej previden, saj ima lahko nagrajenec drugačno merilo za svoj dosežek in ga lahko s premajhnim zneskom tudi užalimo (Zupan, 2001, str. 212). Nagrada deluje kot cilj: to se zgodi v primeru, ko se ljudje trudijo nakopičiti denar, ne da bi ga v resnici potrebovali. Nakopičeni denar jim predstavlja merilo uspešnosti. Nagrada deluje kot instrument: gre za primer, ko lahko z denarjem iz ljudi izvabljamo različne dejavnosti, ne da bi si oni tega želeli. Nagrada deluje kot simbol: količina denarja predstavlja ljudem simbol moči, saj lahko z denarjem kupijo vse, kar si poželijo in kar se da kupiti. Nagrada deluje kot vajeti: z denarjem je mogoče ljudi držati na vajetih. Pogoj je, da imajo ljudje, s katerimi bi tako ravnali, malo denarja. To je vsekakor prej manipulacija kot motivacija (Možina idr., 1998, str. 254). Finančne nagrade naj bi imele večjo moč kot nefinančne nagrade, vendar zaradi posebnosti posameznika in njegovih interesov ni vedno tako. Zaradi tega je priporočljivo izoblikovati takšen sistem nagrajevanja, ki bo upošteval posebnosti oziroma interese posameznika (Černetič, 2007, str. 243). Nefinančne nagrade Nefinančne nagrade so tiste vrste nagrad, ki niso del plačilnega sistema. Nefinančne nagrade so pohvale, priznanja, graje, razvoj kariere, možnost soodločanja, odgovornost, možnost napredovanja, tekmovanje, sodelovanje pri delu in konfliktna situacija (učinkovita v primeru, ko pride do rešitve) (Černetič, 2007, str. 243–244). Nematerialne nagrade so izredno učinkovite. Že ustna pohvala, ki nič ne stane, spodbuja k boljšem delu in zaposlenim pokaže, da podjetje ceni njihovo delo. Četudi nematerialne nagrade dobro vplivajo na spodbujanje in zadovoljstvo zaposlenih, pa dolgoročno veliko pohval brez učinka pri plači ne bo naletelo na dober odziv (Zupan, 2001, str. 211–212). 23 Za razliko od finančnega nagrajevanja ima nefinančno nagrajevanje velikokrat večjo težo in pozitivnejši učinek na posameznika. Njihov namen je v usmerjanju in nagrajevanju razvoja posameznika skozi različne možnosti in kariero. Pri nefinančnih nagradah je pomembno poudariti, da sta vrsta in obseg uporabe teh odvisna od kakovosti menedžmenta, njegovega načina vodenja in lastnega dela (Lipičnik v Černetič, 2007, str. 243). Formalne in neformalne nagrade Formalne nagrade so plača, možnost napredovanja in večja odgovornost. To so nagrade, ki temeljijo na vnaprej določenih pravilih. Neformalne nagrade so spontane nagrade in različna priznanja, povezana z nižjimi stroški. Zahtevajo malo napora, načrtovanja in so sestavni del vsakodnevnega vodenja (Zupan, 2001, str. 209). Notranje in zunanje nagrade Notranje nagrade predstavljajo zadovoljstvo, ki ga čuti posameznik pri svojem delu in izhajajo iz dela, kot ponos nad delom, občutek, da je nekaj dosegel ter občutek pripadnosti skupini ljudi ter priložnost za izražanje svoje ustvarjalnosti. Zunanje nagrade se nahajajo zunaj samega dela, kar pomeni, da prihajajo iz zunanjih virov, največkrat iz menedžmenta. Ko notranja nagrada nastopi kot posledica posameznikovega vloženega napora, so zunanje nagrade kontrolirane in zahtevajo nenehno pozornost in revizijo s strani menedžmenta (Choen v Černetič, 2007, str. 244). Danes lahko zasledimo spremembo v porastu pomembnosti notranjih nagrad in upadu popularnosti zunanjih nagrad. Notranje nagrade so za zaposlene postale pomembnejše in se bolj pogosto pojavljajo na delovnih mestih (Kenneth, 2009). Naj poudarimo, da ima verjetno vsak vodja svoj pogled na to, kakšno vedenje je potrebno nagraditi. Kakšno nagrado bo ponudil svojim zaposlenim, je odvisno od njegovih domnev, kakšni so njegovi zaposleni, kaj jih motivira, kakšno obnašanje je odraz trdega dela, sposobnosti in zmožnosti ter predanosti organizaciji (Zupan, 2001, str. 209). 24 Slika 2.5: Shemski prikaz nagrad Vir: Černetič, 2007, str. 245. Če želimo, da so nagrade učinkovite, moramo biti pozorni na več dejavnikov. Nagraditi je treba tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja. Potrebno je zgraditi kulturo uspešnosti, v kateri bodo glavno merilo uspeha dosežki in ne zgolj prizadevanja zaposlenih. Nagrada ima največjo moč takrat, kadar odseva potrebe oziroma želje nagrajenca. Takrat je osebno darilo, njena vrednost pa mora biti ustrezna dosežku. V primeru, da zaposleni nagrade ne mara, ne sme ali ne zna uporabljati, nas to lahko pripelje v neroden položaj. Pomemben je tudi način predaje nagrad, pomembno je, kdo in kako jo izroči – slovesni dogodki nagradi povečajo vrednost, nagrade prejete iz rok uglednih ljudi pomenijo več. Pomemben je tudi trenutek izročitve nagrade (Zupan, 2001, str. 212). Opredelili in predstavili smo, kakšne vrste nagrad poznamo in kako jih delimo (glej sliko 2.5). V nadaljevanju bomo predstavili načine nagrajevanja po uspešnosti. Način nagrajevanja po uspešnosti Delovna uspešnost posameznika je odvisna od njegove usposobljenosti in motivacije za delo. To je tisto, kar lahko delavec po končanem delu pokaže – delovni rezultat. Vsaka delovna 25 uspešnost mora biti ocenjena in nagrajena, saj na ta način zagotovimo zadovoljstvo delavca in s tem vplivamo na njegovo prihodnjo delovno uspešnost (Florjančič in Jereb v Černetič, 2007, str. 245). Nagrajevanje po uspešnosti temelji na čim bolj objektivnem merilu uspešnosti, iz katerega je moč spoznati učinek posameznika ali skupine in nato se na podlagi tega oblikuje nagrada zaposlenim. Ta nagrada je instrument motivacije in povezovanja zaposlenih z organizacijo ter njenimi cilji (Černetič, 2007, str. 245–246). Nagrajevanje po uspešnosti ima dve funkciji. Lahko deluje kot psihološki stimulator za delo, kar se največkrat kaže pri delavcih, ki delujejo na manj zahtevnih delovnih nalogah in jim večja uspešnost prinese večjo plačo. Orodje za krmiljenje delavčeve aktivnosti je v rokah delodajalcev. Nagrajevanje po uspešnosti se pojavlja v dveh sistemih. Razlikujemo (Bolle de Bal v Černetič, 2007, str. 246): - stimulativni sistem, - interesni sistem. Pri stimulativnem sistemu je osnovni cilj motiviranje zaposlenih k večji proizvodnji in učinkovitosti. Prav tako omogoča zaposlenim dvig plače, sorazmerno z njihovo produktivnostjo. Poleg osnovnega cilja ima stimulativni sistem tudi druge funkcije: znižanje stroškov, omogočanje povišanja plače bolj produktivnim delavcem in spodbujanje produktivnega tekmovalnega duha med zaposlenimi (Bolle de Bal v Černetič, 2007, str. 246). Interesni sistem je tisti, ki pridobiva na pomenu. Njegov osnovni cilj je zainteresirati delavca za življenje podjetja in tehnični napredek. Interesni sistem ima tudi vrsto drugih nalog, kot so: poplačati občutek odgovornosti, zainteresirati delavce za kolektivne vidike dela, povečati proizvodnjo in prodajo oziroma preprečiti njen padec ter materialno in psihološko navezati delavca na podjetje (Bolle de Bal v Černetič, 2007, str. 246). V naslednjem poglavju bomo predstavili motivacijski učinek nagrad in razloge, zakaj je tako pomembno nagraditi uspešnost. 2.2.2 Motivacijski učinek nagrad Na ljudi, ki so nagrajeni s finančno ali nefinančno nagrado, imajo nagrade učinek. Vsekakor imajo ljudje radi nagrade, saj je to razvidno iz njih samih. Kadar so nagrajeni, so veseli in s tem dosežejo osebno zadovoljstvo in samopotrditev. Vse to v njih spodbudi motivacijo in postanejo še bolj motivirani in zavzeti za nove cilje, naloge in morebitne izzive. Na ljudi, ki so nagnjeni h ponavljanju vedenja, to povzroča pozitiven odziv, kar na določen način spodbujajo nadrejeni. Načeloma ne ponavljajo svojega vedenja, kadar ne naletijo na ugoden odziv. Vodilni bi morali pogosteje izkoristiti svojo moč in omogočiti, da so 26 posamezniki deležni raznih priznanj in pohval za želeno vedenje. Plača kot motivator ni dovolj; veliko več pomenijo napredovanje, spoštovanje, varnost zaposlitve, zadovoljstvo z delom itd. (Černetič, 1997, str. 83). Izkušnje kažejo, da lahko dobro motiviran delavec prevzame zahtevnejše delo in ga opravi celo nad pričakovanji pod pogojem, da je seznanjen s cilji in da dobi ustrezno stimulacijo (Jurančič, 1995, str. 9). Prav tako bi lahko rekli, da so denarne nagrade velik motivator. Priporočljivo je, da denarne nagrade povežemo z uspešnostjo in učinkovitostjo tako posameznika kot tudi njegove skupine in organizacije kot celote (Mihalič, 2010, str. 34). Zakaj nagraditi uspešnost? Sistem plač in nagrajevanja zaposlenih je pomemben element pri zagotavljanju konkurenčnih prednosti podjetja, ki mora biti usklajen s poslovno in kadrovsko strategijo podjetja (Černetič, 1997, str. 87). Prav tako ima sistem pomembno sporočilno moč, saj pokaže, kakšno vedenje in dosežke v podjetju cenijo. Raziskave ugotavljajo, da je sestava plače povezana s povečevanjem uspešnosti podjetja, medtem ko sama višina plače nima tega učinka (Zupan, 2001, str. 18). Vsak vodja mora znati prilagoditi načine motiviranja sodelavcem in okolju, v katerem delajo. Predpogoj za to je, da mora dobro poznati svoje sodelavce in vedeti, kaj je zanje pri delu pomembno (Zupan, 2001, str. 58). Nadvse pomembno je, da podjetje in zaposleni gradijo partnerski odnos, v katerem bo vsak nekaj pridobil. Podjetje ne more biti uspešno, če ni pripravljeno deliti svojih uspehov z zaposlenimi. V tem primeru bodo najboljši sodelavci odšli, a pri drugih bo padla zavzetost za delo. Prav tako zaposleni ne morejo dobiti dobrih plač, če podjetje ne posluje uspešno. Rast plač je pogojena z večjo uspešnostjo podjetja (Zupan, 2001, str. 121–122). Učinkovito in stimulativno orodje vodenja so tudi pohvala, priznanje oziroma nagrada, saj z njimi nagradimo takoj po dosežku (zaposlenim je zelo jasna vez med nagrado in vodenjem). Z njimi so povezani majhni stroški, ki običajno ne presežejo 3 % proračuna, namenjenega za plače (Zupan, 2001, str. 208). »Največ dobiš od tega, kar nagradiš. Ne dobiš tega, kar si upal, zahteval, želel ali prosil. Dobiš to, kar nagradiš« (Denny, 1997, str. 16). Za zaključek teoretičnega dela naj poudarimo, da izbira motivacijskih oblik ni odvisna od same sestave organizacije, njenega področja poslovanja in velikosti, temveč od potreb, potencialov, osebnostnih lastnosti in ambicij zaposlenih. Menimo, da je ljudi potrebno nagrajevati z nagradami, ki jim največ pomenijo. In edini način, da to izvemo, je, da jih vprašamo. 27 V nadaljevanju se bomo lotili empiričnega dela, v katerem bomo dobljene rezultate anketnega vprašalnika interpretirali in analizirali zastavljene hipoteze. 28 3 3.1 EMPIRIČNI DEL Metodologija in način obdelave podatkov V tem podpoglavju bomo opredelili metodologijo in način obdelave podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika. V empirični raziskavi smo se soočili z metodo anketiranja. Izdelali smo anketni vprašalnik (Priloga A), na podlagi katerega smo zasnovali hipoteze. V uvodu smo predstavili namen raziskave in vprašanim zagotovili anonimnost. V prvem delu je vprašalnik vseboval šest demografskih vprašanj o spolu, starosti, izobrazbi, delovnem mestu, delovni dobi in vrsti zaposlitve. Sledila so vprašanja, v katerih smo anketirance spraševali, kako dobro ocenjujejo svoje podjetje. Zanimalo nas je, ali je njihovo delo povezano z doseganjem skupnih ciljev in kaj pričakujejo v primeru doseganja oz. nedoseganja ciljev. Zanimalo nas je tudi, ali jih sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev in če jih vodstvo dovolj motivira. Prav tako nas je zanimalo, ali so pripravljeni prevzeti večjo odgovornost za večjo plačo. Sledili sta vprašanji, sestavljeni iz več trditev. Pri prvem vprašanju so anketiranci na lestvici od 1 (sploh me ne motivira) do 5 (zelo me motivira) ocenjevali, kaj jih najbolj motivira pri delu – dolgoročna varnost zaposlitve, bonusi, napredovanje, dodatno izobraževanje, pohvale, sankcije, delovni pogoji, osebno zadovoljstvo, dobri odnosi s sodelavci in nadrejenimi, zvišanje osebnega dohodka, razgibano delo, zadovoljne stranke, plačane nadure, samostojnost in odgovornost, redno izplačilo dohodka. Pri drugem vprašanju so anketiranci na lestvici od 1 (nikoli) do 5 (vedno) ocenjevali, kako pogosto jih nadrejeni motivira z dolgoročno varnostjo zaposlitve, bonusi, napredovanjem, dodatnim izobraževanjem, pohvalo, sankcijo, dobrimi delovnimi pogoji, zvišanjem osebnega dohodka, razgibanim delom, plačilom nadur in rednim izplačilom osebnega dohodka. Za konec so anketiranci odgovarjali še na vprašanje, kako so zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. Vprašalnik je bil sestavljen iz 16 vprašanj zaprtega tipa. K sodelovanju smo povabili vodilne menedžerje, delavce v pisarnah in delavce v proizvodnjah slovenskih javnih in zasebnih podjetij. Ankete smo jim posredovali osebno. Ankete smo analizirali v statističnem programu SPSS. Rezultate smo najprej predstavili s frekvencami in povprečnimi vrednostmi. Hipoteze smo preverjali s pomočjo t-testa za odvisna vzorca, t-testa za neodvisna vzorca in neparametričnega χ2 testa. S t-testom za odvisna vzorca preverjamo, ali je povprečna vrednost dveh spremenljivk pri istih enotah različna oziroma, ali je povprečna vrednost razlike vrednosti spremenljivk različna od 0. S t-testom za neodvisna vzorca preverjamo, ali je povprečna vrednost spremenljivke v eni skupini enot različna kot v drugi skupini enot (Kropivnik, Kogovšek in 29 Gnidovec, 2006, str. 47). Neparametrični χ2 uporabimo, kadar želimo preveriti, ali so vsi odgovori enako pogosti oziroma, ali so pri vseh odgovorih na določeno vprašanje enake frekvence (Kožuh, 2003, str. 195). Naredili smo analizo zanesljivosti vprašalnika s pomočjo Cronbachovega koeficienta α. »Zanesljivost je lastnost vprašalnika, ki zagotavlja, da pri ponovljenem merjenju istih lastnosti na istih osebah, dobimo enake rezultate. Ko je vrednost Cronbachovega koeficienta α > 0,8, govorimo o visoki zanesljivosti, a pri 0,6 < α < 0,8 o srednji zanesljivosti vprašalnika« (Bren in Šifrer, 2010, str. 32). Zanesljivost smo preverjali za vprašanji 14 (Kaj vas najbolj motivira pri vašem delu?) in 15 (Nadrejeni vas najpogosteje motivira s/z…). Zanesljivost za vprašanje 14 znaša α = 0,837 (vključenih 16 spremenljivk), za vprašanje 15 pa α = 0,891 (vključenih 11 spremenljivk). Oba sklopa vprašanj sta torej visoko zanesljiva. 3.2 Opis vzorca raziskave Vprašani so bili vodilni menedžerji, delavci v pisarnah in delavci v proizvodnjah slovenskih podjetij. Ankete so bile razdeljene v 38 slovenskih javnih in zasebnih podjetij. V podjetja smo razdelili 80 anketnih vprašalnikov in dobili vrnjenih 96,3 % ali 77 rešenih vprašalnikov. Anketiranje je potekalo v mesecu novembru 2012. Iz Preglednice 3.1 je razvidno, da je bilo v raziskavo vključenih 77 anketirancev, od tega 49 % moških in 51 % žensk. Največ anketirancev je bilo starih od 26 do 35 let (34 %), sledijo anketiranci v starosti od 36 do 45 let ter od 46 do 55 let. Anketirancev v starosti do 25 let je bilo 10 %, starejših od 56 let pa 6 %. Rezultati so pokazali, da ima največ anketirancev (36 %) dokončano srednjo poklicno ali srednjo štiriletno šolo, sledijo tisti z dokončano visoko strokovno šolo in višjo strokovno šolo. Najmanj, 3 % je bilo anketirancev, ki imajo dokončano osnovno šolo. Več kot polovica anketirancev je zaposlenih v pisarni, 27 % je vodilnih menedžerjev, 14 % je delavcev v proizvodnji. Največ anketirancev ima več kot 20 let delovne dobe (30 %), 27 % jih ima od 10 do 20 let delovne dobe, 23 % od 5 do 10 let, najmanj je tistih, ki imajo manj kot pet let delovne dobe. Več kot polovica ali 65 % anketirancev je zaposlenih za nedoločen čas. 30 Preglednica 3.1: Vzorec raziskave F % 38 39 49 51 8 26 22 16 5 10 34 29 21 6 2 28 19 21 7 3 36 25 27 9 Delovno mesto: delavec v proizvodnji delavec v pisarni vodilni menedžer 11 45 21 14 58 27 Delovna doba: manj kot 5 let od 5 do 10 let od 10 do 20 let več kot 20 let 15 18 21 23 19 23 27 30 Zaposlitev: za določen čas za nedoločen čas drugo 18 50 9 23 65 12 Spol: moški ženska Starost: do 25 let od 26 do 35 let od 36 do 45 let od 46 do 55 let več kot 56 let Izobrazba: osnovna šola srednja poklicna ali srednja 4letna šola višja strokovna šola visoka strokovna šola (uni) magisterij stroke, magisterij znanosti ali doktorat 3.3 Predvidene zastavljene raziskovalne hipoteze Zastavili smo si naslednje raziskovalne hipoteze: - H 1: Predvidevamo, da je najpomembnejši motivacijski dejavnik zvišanje osebnega dohodka. - H 2: Ocenjujemo, da so bolj izobraženi (univ. izobrazba in več) bolj motivirani kot tisti, ki so manj izobraženi. - H 3: Predvidevamo, da je najbolj zaželen motivacijski dejavnik mladih do 35 let stalnost zaposlitve. - H 4: Predvidevamo, da nadrejeni svoje zaposlene najpogosteje nedenarno motivirajo. 31 - 3.4 H 5: Ocenjujemo, da vodilne menedžerje najbolj motivirajo pri delu nematerialni motivacijski dejavniki. H 6: Predvidevamo, da so zaposleni z delovno dobo več kot 20 let zelo zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. Interpretacija rezultatov vprašalnika V nadaljevanju bomo predstavili raziskavo in podatke, ki smo jih pridobili z vprašalnikom na temo vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih. Rezultati vsebujejo grafične prikaze posameznih vprašanj, tabelarno predstavitev podatkov in komentarje. Na vprašanje »V primerjavi z drugimi podjetji bi podjetje, v katerem ste zaposleni, uvrstili med?« so bili rezultati sledeči: Anketiranci bi podjetje, v katerem so zaposleni, uvrstili med dobra (39 %), povprečna (30 %) oziroma najboljša (21 %) podjetja. Iz analize smo pridobili odgovore, kako zaposleni vidijo svoje podjetje glede na njihovo lastno presojo (glej sliko 3.1). Slika 3.1: V primerjavi z drugimi podjetji bi podjetje, v katerem ste zaposleni, uvrstili med? Na naslednje vprašanje »Ali menite, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od vašega dela?« so bili rezultati sledeči: kar velika večina (83 %) jih meni, da je doseganje skupnih ciljev podjetja odvisna od njihovega dela. Moramo priznati, da smo pričakovali takšen odgovor, saj se ujema s teorijo. Danes prevladuje mnenje, da je podjetje uspešno takrat, ko doseže zastavljene cilje. Porabljena sredstva in čas nam povedo, kakšna je bila učinkovitost poslovanja. Uspešnost posameznika merimo s tem, kako zaposleni dosegajo svoj cilj in je pogoj za uspešnost podjetja (Zupan, 2001, str. 13). Grafični prikaz odgovorov je razviden iz slike 3.2. 32 Slika 3.2: Ali menite, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od vašega dela? Na vprašanje »Kaj pričakujete v primeru, da boste dosegli cilje?« smo dobili naslednje odgovore: V primeru, da bodo dosegli cilje, jih največ pričakuje pohvalo (31 %), višanje osebnega dohodka (27 %), napredovanje (13 %) ali enkratni dodatek pri osebnem dohodku (13 %), vse to je razvidno iz slike 3.3. Ta rezultat se nam zdi zanimiv, saj je iz analize razvidno, da ob doseženem cilju od podjetja zaposleni ne pričakujejo materialne nagrade. Gruban (2009) pravi, da ima lahko pohvala, ne glede na kulturo ali panogo velik vpliv na produktivnost, stroške, zavzetost, energijo, motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Slika 3.3: Kaj pričakujete v primeru, da boste dosegli cilje? Zanimivo je, da v primeru nedoseganja ciljev največ anketirancev ne pričakuje nobenih ukrepov (31 %). Sledijo tisti, ki pričakujejo nižanje osebnega dohodka (25 %) oziroma so odgovorili z »ne vem« (22 %). Rezultati so prikazani na sliki 3.4. 33 Slika 3.4: Kaj pričakujete v primeru, da ne boste dosegli ciljev? Na vprašanje »Ali vas sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev?« so bili rezultati sledeči: Anketirani menijo, da jih sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev (53 %) oziroma jih k doseganju ciljev spodbuja občasno (30 %) (glej sliko 3.5). Nad rezultati nismo bili presenečeni, saj smo skozi teorijo prepoznali povezanost med sistemom nagrajevanja in doseganjem skupnih ciljev podjetja. Slika 3.5: Ali vas sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev? Na vprašanje, ali jih vodstvo v podjetju dovolj motivira, jih je največ odgovorilo, da so dovolj motivirani le občasno (40 %) oziroma, da so dovolj motivirani (32 %) (glej sliko 3.6). Iz rezultatov lahko sklepamo, da imajo zaposleni željo po izboljšanjem sistemu nagrajevanja, saj so z obstoječim sistemom le občasno dovolj motivirani. 34 Slika 3.6: Ste s strani vodstva v podjetju dovolj motivirani? Velika večina anketirancev (95 %) bi v zameno za višjo plačo prevzela večjo odgovornost, več tveganja in več dela. Rezultati so prikazani na sliki 3.7. Ta rezultat nas ni presenetil, saj so v današnjih časih ljudje pripravljeni delati več in prevzemati večje odgovornosti za večji zaslužek. Lipovec (1987, str. 189) meni, da so zaposleni mnenja, da zahtevnejši delovni nalogi pripada ustrezna (višja) nagrada. Slika 3.7: Ali ste pripravljeni prevzeti večjo odgovornost, več tveganja, več dela v zameno za višjo plačo? Na vprašanje »Kaj vas najbolj motivira pri vašem delu?« smo dobili sledeče odgovore: Pri delu anketirance najbolj motivira osebno zadovoljstvo (povprečno strinjanje 4,66), stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka (4,64), zvišanje osebnega dohodka (4,57) in dobri odnosi s sodelavci (4,57). Najmanjšo motivacijo predstavlja možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja (3,70) ter sankcije pri slabo opravljenem delu (2,73) (glej sliko 3.8). Černetič (2007, str. 258) trdi, da je potrebno stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu. Iz odgovorov je razvidno, da na zaposlene motivacijsko deluje stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka. To se nam zdi razumljivo, saj je to posledica nestabilne ekonomske situacije, v kateri se trenutno nahajamo. 35 Slika 3.8: Kaj vas najbolj motivira pri vašem delu? 36 Na vprašanje »Nadrejeni vas najpogosteje motivira s/z?« smo dobili sledeče odgovore: Nadrejeni anketirance najpogosteje motivirajo s stabilnim in rednim izplačilom osebnega dohodka (4,19) in dobrimi delovnimi pogoji (3,70), a najredkeje z napredovanjem (2,66) in sankcijami pri slabo opravljenem delu (2,49) (glej sliko 3.9). Slika 3.9: Nadrejeni vas najpogosteje motivira s/z? Pri naslednjem vprašanju so vprašani ocenjevali njihovo zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. Nekaj več kot polovica anketirancev je zadovoljnih s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju (55 %), 29 % je nezadovoljnih, a 17 % zelo zadovoljnih (glej sliko 3.10). Kot vidimo, rezultati kažejo na to, 37 da si večina zaposlenih želi boljši sistem nagrajevanja v podjetju, saj so s sedanjim sistemom le delno zadovoljni ali pa nezadovoljni. Slika 3.10: Ste zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju? 3.5 Preverjanje zastavljenih raziskovalnih hipotez V empiričnem delu diplomske naloge smo si zastavili šest hipotez, ki smo jih na osnovi teoretičnih izhodišč in analize vprašalnikov preverili. H 1, s katero predvidevamo, da je najpomembnejši motivacijski dejavnik zvišanje osebnega dohodka, je zavrnjena. Rezultati raziskave so pokazali, da anketirance v največji meri motivira osebno zadovoljstvo (4,66), sledi stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka (4,64) ter zvišanje osebnega dohodka (4,57) (glej preglednico 3.2), kar je v nasprotju s teorijo. Černetič (2007, str. 237) pravi, da je bilo na podlagi različnih raziskav ugotovljeno, da sta osebni dohodek in zanimivo delo najpomembnejša motivacijska dejavnika. 38 Preglednica 3.2: Kaj vas najbolj motivira? Osebno zadovoljstvo Stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka Zvišanje osebnega dohodka Dobri odnosi s sodelavci Zanimivo in razgibano delo Dobri odnosi z nadrejenimi Zadovoljne stranke Plačane nadure Dobri delovni pogoji Samostojnost in odgovornost Pohvale za dobro opravljeno delo Dolgoročna varnost zaposlitve Napredovanje Bonusi in druge ugodnosti Možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja Sankcije pri slabo opravljenem delu Povprečje 4,66 4,64 4,57 4,57 4,43 4,38 4,35 4,27 4,25 4,25 4,18 4,04 4,00 4,00 3,70 2,73 Za preverjanje hipoteze smo uporabili t-test za odvisna vzorca, pri čemer smo primerjali povprečno vrednost motivacijskega dejavnika »osebno zadovoljstvo« (ki je bil najvišje ocenjen) in dejavnika »zvišanje osebnega dohodka« (ki smo ga kot najvišje ocenjenega predvideli v hipotezi). Vrednost t-testa je 1,222 in ni statistično značilen (α > 0,05). V povprečju med pomembnostjo obeh motivacijskih dejavnikov ni razlik, kar nam pove, da zvišanje osebnega dohodka ni najpomembnejši dejavnik. H 2, s katero ocenjujemo, da so bolj izobraženi (univ. izobrazba in več) bolj motivirani kot tisti, ki so manj izobraženi, je zavrnjena. Za preverjanje hipoteze smo oblikovali novo spremenljivko »motivacija«, kot povprečno vrednost vseh motivacijskih dejavnikov pri vprašanju 14. Spremenljivko izobrazba smo združili v dve skupini – visoko strokovno šolo (uni) ter magisterij stroke, magisterij znanosti ali doktorat smo združili v odgovor »višja izobrazba«, a ostale kategorije v odgovor »nižja izobrazba«. Povprečna vrednost motivacije pri višje izobraženih je 4,20, a pri nižje izobraženih 4,18 (glej preglednico 3.3). 39 Preglednica 3.3: Povprečna motiviranost glede na izobrazbo Povprečje Višja izobrazba 4,20 Nižja izobrazba 4,18 Hipotezo smo preverjali s t-testom za neodvisna vzorca. Vrednost t-testa je -0,196 in ni statistično značilen (α > 0,05). Glede na izobrazbo ni razlik v motiviranosti anketirancev, zato smo hipotezo zavrnili. H 3, s katero predvidevamo, da je najbolj zaželen motivacijski dejavnik mladih do 35 let stalnost zaposlitve, je zavrnjena. Mladim do 35 let so najpomembnejši motivacijski dejavniki zvišanje osebnega dohodka (4,71), stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka (4,68), osebno zadovoljstvo (4,65) ter zanimivo in razgibano delo (4,62). Mlade najmanj motivirajo dolgoročna varnost zaposlitve (4,00), možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja (3,79) ter sankcije pri slabo opravljenem delu (2,82) (glej preglednico 3.4). Preglednica 3.4: Motivacijski dejavniki za mlade do 35 let Zvišanje osebnega dohodka Stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka Osebno zadovoljstvo Zanimivo in razgibano delo Dobri odnosi s sodelavci Dobri odnosi z nadrejenimi Zadovoljne stranke Samostojnost in odgovornost Plačane nadure Pohvale za dobro opravljeno delo Dobri delovni pogoji Napredovanje Bonusi in druge ugodnosti Dolgoročna varnost zaposlitve Možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja Sankcije pri slabo opravljenem delu Povprečje 4,71 4,68 4,65 4,62 4,56 4,53 4,47 4,41 4,41 4,29 4,24 4,09 4,06 4,00 3,79 2,82 Hipotezo smo preverjali s t-testom za odvisna vzorca. Primerjali smo dejavnik stalnost zaposlitve (ki smo ga kot najpomembnejšega predvidevali s hipotezo) ter dejavnik zvišanje osebnega dohodka, ki je glede na rezultate najpomembnejši. Vrednost t-testa je -3,376 in je statistično značilen (α < 0,05), torej obstajajo razlike v povprečni vrednosti obeh 40 motivacijskih dejavnikov. Zvišanje osebnega dohodka je pomembnejši dejavnik kot dolgoročna varnost zaposlitve, zato smo hipotezo zavrnili. H 4, s katero predvidevamo, da nadrejeni svoje zaposlene najpogosteje nedenarno motivirajo, je zavrnjena. Za preverjanje hipoteze smo najprej združili materialne in nematerialne dejavnike, ki jih nadrejeni uporabljajo za motiviranje svojih zaposlenih. Med materialne dejavnike smo uvrstili bonuse in druge ugodnosti, zvišanje osebnega dohodka, plačilo nadur, stabilnost in redno izplačilo osebnega dohodka. Med nematerialne dejavnike smo uvrstili dolgoročno varnost zaposlitve, napredovanje, možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja, pohvalo za dobro opravljeno delo, sankcijo pri slabo opravljenem delu, dobre delovne pogoje ter zanimivo in razgibano delo. Oblikovali smo novi spremenljivki, in sicer kot povprečni vrednosti vseh naštetih (materialnih in nematerialnih) motivacijskih dejavnikov pri vprašanju 15. Anketiranci so v povprečju odgovorili, da jih nadrejeni pogosteje motivirajo z materialnimi kot z nematerialnimi dejavniki. Na lestvici od 1 (nikoli) do 5 (vedno) je povprečna vrednost materialnih dejavnikov 3,22, nematerialnih pa 3,14 (glej preglednico 3.5). Iz literature je razvidno, da nadrejeni še vedno premalo uporabljajo nematerialne oblike nagrajevanja. Razloge za to lahko pripišemo zadržanosti menedžmenta do takšnih pristopov zaradi stereotipa, da je denar še vedno najboljši motivator. Naslednji razlog je v tem, da nematerialne oblike nagrajevanja terjajo veliko več časa za ukvarjanje z zaposlenimi (Nedenarne nagrade zaposlenim učinkovitejše?, 2010). Preglednica 3.5: Povprečna pogostost materialnega in nematerialnega motiviranja Povprečje Materialni dejavniki 3,22 Nematerialni dejavniki 3,14 Hipotezo smo preverjali s t-testom za odvisna vzorca, s katerim smo preverjali, ali obstajajo razlike v povprečni vrednosti materialnih in nematerialnih dejavnikov. Vrednost t-testa je 1,138 in ni statistično značilen (α > 0,05), torej med pogostostjo uporabe materialnih in nematerialnih dejavnikov ni razlik. Hipotezo smo zavrnili. H 5, s katero ocenjujemo, da vodilne menedžerje najbolj motivirajo pri delu nematerialni motivacijski dejavniki, je zavrnjena. Za preverjanje hipoteze smo združili materialne in nematerialne dejavnike, ki anketirance motivirajo. Oblikovali smo novi spremenljivki kot povprečno vrednost vseh materialnih oziroma nematerialnih dejavnikov pri vprašanju 14. Med materialne dejavnike smo uvrstili bonuse in druge ugodnosti, zvišanje osebnega dohodka, plačane nadure ter stabilno in redno 41 izplačilo osebnega dohodka. Med nematerialne dejavnike smo uvrstili dolgoročno varnost zaposlitve, napredovanje, možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja, pohvale za dobro opravljeno delo, sankcije pri slabo opravljenem delu, dobre delovne pogoje, osebno zadovoljstvo, dobre odnose s sodelavci, dobre odnose z nadrejenimi, zanimivo in razgibano delo, zadovoljne stranke ter samostojnost in odgovornost. Hipotezo smo preverjali samo med anketiranci, ki so na delovnem mestu vodilnih menedžerjev. V povprečju se vodilni menedžerji bolj strinjajo, da jih motivirajo materialni dejavniki (4,38) kot nematerialni dejavniki (4,25) (glej preglednico 3.6). Nad rezultati smo bili presenečeni. Uhan (1986, str. 119) pravi, da je bil osebni dohodek slovenskih menedžerjev v letih 1981/82 šele na četrtem mestu med motivacijskimi dejavniki. Na prvem mestu je bilo zanimivo in dinamično delo. Preglednica 3.6: Materialni in nematerialni motivacijski dejavniki pri vodilnih menedžerjih Povprečje Materialni dejavniki 4,38 Nematerialni dejavniki 4,25 Hipotezo smo preverjali s t-testom za odvisna vzorca. Zanimalo nas je, ali obstajajo razlike v povprečni vrednosti pri materialnih in nematerialnih dejavnikih. Vrednost t-testa je -1,444 in ni statistično značilen (α > 0,05). Med materialnimi in nematerialnimi dejavniki ni razlik v povprečni vrednosti. Hipotezo zavrnemo. H 6, s katero predvidevamo, da so zaposleni z delovno dobo več kot 20 let zelo zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju, smo zavrnili. Anketiranci, ki imajo več kot 20 let delovne dobe, so večinoma delno zadovoljni (61 %) s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. Zelo zadovoljnih je 17 % vprašanih (glej sliko 3.11). Slika 3.11: Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti pri anketirancih z delovno dobo več kot 20 let 42 Za preverjanje hipoteze smo uporabili neparametrični χ2, katerega vrednost je 7,913 in je statistično značilen (α < 0,05). Drži, da vsi odgovori anketirancev z več kot 20 leti delovne dobe niso enako pogosti, najpogostejši odgovor je »delno zadovoljen«. Hipotezo smo zavrnili. Postavili smo šest hipotez, a smo vse zavrnili. Ugotovili smo, da osebni dohodek ni najpomembnejši motivacijski dejavnik. Glede na izobrazbo ni razlik v motiviranosti, pri mladih stalnost zaposlitve ni najbolj zaželen motivacijski dejavnik, nadrejeni svojih zaposlenih ne motivirajo najpogosteje nedenarno, pri vodilnih menedžerjih ni razlik med materialnimi in nematerialnimi motivacijskimi dejavniki, zaposleni z več kot 20 leti delovne dobe tudi niso zelo zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju. 43 4 ZAKLJUČEK Motivacija deluje kot naše notranje gorivo. Obstajati mora določeni zunanji element, spodbuda, da je nekdo motiviran. Ko motivacijo spodbudimo, jo je potrebno redno razvijati, saj je motivacija sama po sebi krhka in dolgoročno neobstojna. V zadnjem času svetovna gospodarska in finančna kriza povzroča hitro akumulacijo negativne energije. Manifestacije krize se posledično odražajo pri zavzetosti in delovni uspešnosti zaposlenih. Časi so izredno negotovi in nepredvidljivi, organizacijski vodje se danes soočajo z izkušnjami, ki jih mnogi med njimi doživljajo prvič. Znašli so se na povsem novem in neznanem teritoriju, kjer jim prejšnja znanja in sposobnosti ne koristijo veliko. Takšni izzivi so številni, predvsem odpuščanje zaposlenih, znižanje plač (Gruban, 2010). Nikogar ni mogoče voditi brez motivacije in danes ni več dvomov o tem, ali naj zaposlene motiviramo ali ne. Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni uspešne organizacije. Poleg denarnih sredstev za motiviranje zaposlenih je na voljo še veliko učinkovitih načinov motiviranja, ki zahtevajo znanje, voljo in čas. Vsaka organizacija, ki razpolaga z motiviranimi zaposlenimi, bo lažje premagala ovire, probleme in krize. Motivacija predstavlja pogonsko silo zaposlenih in motivirani zaposleni predstavljajo pogonsko silo organizacije. V teoretičnem delu smo definirali motivacijo in nagrajevanje. Pri prebiranju literature smo pogostokrat naleteli na to, da avtorji navajajo različne definicije in poglede na pojma motivacije in nagrajevanja. Večina avtorjev, ki smo jih omenili v teoretičnem delu, se drži načel, da je človekova navdušenost za delo večinoma odvisna od stopnje njegove motivacije, od tega pa njegova produktivnost in delovna uspešnost. Motivacija in nagrajevanje zaposlenih sta eni izmed temeljnih nalog menedžmenta, zato imata pomembno vlogo pri povečanju zadovoljstva zaposlenih v podjetju. Namen diplomskega dela je, da prikažemo, kako nagrajevanje vpliva na motivacijo zaposlenih, to podpremo z definicijami naših in tujih avtorjev ter predstavimo dobljene rezultate naše raziskave. Potrebno je poudariti, da bodo zaposleni zavzeti, motivirani in posledično bolj uspešni le, če bodo deležni pozitivne oblike motivacije, ki je še posebej pomembna v času negotovosti in krize. Glede na prebrano strokovno literaturo in rezultate analize smo ugotovili, da nagrajevanje na ljudi vpliva pozitivno in jih motivira. Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in nadvse občutljiva tema za vsako podjetje. Ugotovili smo, da mnoga podjetja nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo razdelan ali zastarel, zaposleni pa si želijo boljši sistem nagrajevanja. Mnogi današnji načini nagrajevanja zaposlenih namreč izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma 44 kapital, zato še zdaleč ne ustrezajo sedanjim potrebam organizacij in zaposlenih, ko prevladuje znanje. Še vedno je res, da je teorija vedno bolj logična in pogostokrat bolj razumljiva od prakse, zato smo se odločili izvesti raziskavo. Skozi celotno nalogo se nam je zastavljalo vprašanje, ali so danes ljudje deležni nagrajevanja v podjetjih in kako nagrajevanje vpliva na njihovo motivacijo pri delu. Rezultati so nas na prvi pogled presenetili, a potem smo jih pogledali iz plati današnje gospodarske situacije in ugotovili, da lahko večino pridobljenih rezultatov pojasnimo na preprost način. V anketi smo ugotovili, da je najpomembnejši motivacijski dejavnik osebno zadovoljstvo in ne zvišanje osebnega dohodka. To lahko pojasnimo z dejstvom, da zaposleni trenutno ne računajo toliko na zvišanje osebnega dohodka, ampak jim pri delu več pomeni njihovo osebno zadovoljstvo. Temu v prid govori dejstvo, da v primeru doseganja skupnih ciljev podjetja večina zaposlenih pričakuje zgolj pohvalo in ne katere izmed materialnih oblik nagrad. Ugotovili smo, da izobrazba nima vpliva na motiviranost anketirancev. Predvidevali smo, da je najbolj zaželen motivacijski dejavnik mladih dolgoročna varnost zaposlitve, a ugotovili smo nekaj popolnoma drugega. Najbolj zaželen motivacijski dejavnik mladih do 35 let je zvišanje osebnega dohodka. To lahko pripišemo ugotovitvi, da je kar 65% anketirancev zaposlenih za nedoločen čas, kar pomeni, da ta motivacijski dejavnik ne igra tako velike vloge, kot smo predvidevali. Ugotovili smo, da nadrejeni svoje zaposlene najpogosteje denarno motivirajo, kar lahko povežemo s podatkom, da mnogi današnji načini nagrajevanja zaposlenih izvirajo še iz časov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma kapital. Nad ugotovitvijo, da vodilne menedžerje pri delu motivirajo materialni motivacijski dejavniki, smo bili presenečeni, saj smo pričakovali, da jih bolj motivirajo nematerialni motivacijski dejavniki. Predvidevamo, da vodilni menedžerji niso imuni nad prevladujočo gospodarsko situacijo. Zanimiva je bila ugotovitev, da je samo 17 % zaposlenih z delovno dobo več kot 20 let zelo zadovoljnih s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti. Menimo, da bi rezultati bili bistveno drugačni, če raziskavo izvedli na večjem vzorcu in bi bila ta raziskava narejena pred nekaj leti, ko so bile gospodarske razmere boljše. Naš sklep in ugotovitve zaključujemo s sledečim povzetkom. Anketirance nadrejeni najpogosteje motivirajo s stabilnim in rednim izplačilom osebnega dohodka. Denarne spodbude so močni, a na žalost izredno kratkoročni spodbujevalci vedenja posameznikov. Podcenjevanje nematerialnih oblik nagrajevanja je lahko velika ovira pri oblikovanju ustreznih sistemov nagrajevanja in motiviranja ljudi pri delu. Iz analize anket je razvidno, da anketirance pri delu najbolj motivira osebno zadovoljstvo. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes vse bolj individualni kategoriji, zato si jih mnogi zaposleni predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, drugim je pomemben strokovni razvoj, tretji si spet želijo biti slišani in upoštevani. Gruban (2007) pravi, da ne gre zato, da zaposleni denarju ne bi pripisovali pomena, ampak da gre pri denarnih spodbudah za veliko psihološko zapletenost sistemov, ki praviloma povzroči 45 več problemov, kot jih reši. Oblikujejo se statusne igrice, spodbuja se zavist, včasih lahko nastopi tudi politikansko spletkarjenje. Potrebno je doumeti, da ljudi ni mogoče motivirati »od zunaj« in, da je nujno prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo zaposleni motivirani »od znotraj«. Analiza situacije v podjetjih opozarja, da morajo vodilni v organizaciji omogočiti več možnosti človekovemu razvoju in posledično posameznikovemu osebnemu zadovoljstvu. Obstoječi sistem nagrajevanja v podjetjih še vedno temelji na materialnih nagradah, kar je v nasprotju z željami zaposlenih. Zaposleni si želijo sistema nagrajevanja v obliki nematerialnih oblik motivacije, saj jim je to pomembnejše kot materialne oblike motivacije. Vodilni se očitno premalo zavedajo motivacijske moči nematerialnih dejavnikov. Ne smemo zanemariti pomembne ugotovitve, da bi kar 95 % anketirancev bilo pripravljeno prevzeti večjo odgovornost, več tveganja in dela v zameno za višjo plačo. Pomembno je omeniti, da zaposlenih ne moremo ves čas motivirati na enak način. Potrebno je spremljati potrebe zaposlenih in iskati nove strategije motiviranja ter prilagoditi nagrade in ugodnosti glede na njihove lastne preference in interese. Ne pozabimo, da je vsako podjetje specifična organizacija s specifičnimi značilnostmi in zato mora biti sistem nagrajevanja izdelan posebej za določeno organizacijo. Ni splošnega recepta, ki bi bil primeren za vsa podjetja. Naš predlog podjetjem, ki so bila vključena v raziskavo, bi bil, da v prihodnje posvetijo svojo pozornost predvsem visoko motiviranim delavcem. Zakaj? Izkoriščenost visoke motiviranosti daje večje rezultate kot majhna motiviranost nezainteresiranih delavcev. Uspehi visoko motiviranih delavcev bi posledično imeli pozitiven vpliv na pasivne delavce. Če visoko motivirani delavci ne dobijo nikakršne spodbude oziroma nagrade, bo njihova motivacija kmalu usahnila in postali bodo pasivni delavci. Predvidevamo, da bi bilo v nadaljevanju smiselno raziskovati vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih v malih, srednjih in večjih podjetjih na večjem vzorcu ter narediti primerjavo med podjetji. Na ta način bi pridobili natančnejšo sliko o vplivu nagrajevanja na motivacijo v povezavi z velikostjo podjetja. Raziskavo bi bilo zanimivo izvesti v javnem sektorju, ki ima najverjetneje drugače oblikovan sistem nagrajevanja. Po tem bi lahko primerjali vpliv nagrajevanja na motivacijo zaposlenih v javnem in zasebnem sektorju. Prepričani smo, da bi prišli do zanimivih ugotovitev. 46 5 LITERATURA IN VIRI 1. Bren, M., in Šifrer, J., (2010). SPSS – Multivariatne metode v varstvoslovju, priročnik za študente magistrskega programa. Ljubljana: Fakulteta za varnostne vede. Černetič, M. (1997). Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Založba Moderna organizacija. Černetič, M. (2007). Management in sociologija organizacij. Kranj: Moderna ogranizacija v okviru FOV Kranj. Denny, R. (1997). O motivaciji. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Dornan, M. J. (1998). Strategije uspeha. Ljubljana: Network TwentyOne. Goodman, N. (2012, November). Inside Employee Motivation: Does Money Really Make a Difference?. Enterpreneur. Pridobljeno s http://www.entrepreneur.com/blog/225041 Gruban, B. (2007, December). Sistemi nagrajevanja zaposlenih: Zakaj denar (ne) deluje?. Dialogos. Pridobljeno s http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/sistemi-nagrajevanjazaposlenih/ Gruban, B. (2009, Marec). Nedenarne nagrade zaposlenim učinkovitejše?. Dialogos. Pridobljeno s http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/psihologija-negativne-motivacijeokvircki/ Gruban, B. (2010, April). Biti dober ‘’šef’’ v slabih časih?. Dialogos. Pridobljeno s http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/dober-vodja/ Haralambos, M. in Holborn M., (2005). Sociologija Teme in pogledi. Ljubljana: DZS Jurančič, I. (1995). Plače v gospodarstvu. Ljubljana: ČZ Uradni list Republike Slovenije. Keenan, K. (1995). Kako motiviramo. Ljubljana: Založba Mladinska knjiga. Kenneth, T. (2009, December). The four intrinsic rewards that drive employee engagement. Ivey Business Journal. Pridobljeno s http://www.iveybusinessjournal.com/topics/the-workplace/the-four-intrinsic-rewardsthat-drive-employee-engagement Kim, S. H. (2001). Način, kako motivirati sebe in druge da dobite kar si želite. Ljubljana: Založba Tuma. Kobal Grum, D. in Musek, J. (2009). Perspektive motivacije. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Kožuh, B. (2003). Statistične metode v pedagoškem raziskovanju. Ljubljana: Filozofska fakulteta. Krajnc, A. (1976/77). Motivacija odraslih za izobraževanje (raziskovalna naloga). Pedagoški inštitut, Ljubljana. Kropivnik, S., Kogovšek T., in Gnidovec, M. (2006). Analize podatkov z SPSS-om 12.0. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipičnik, B., in Mežnar, D., (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 47 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Lipičnik, B. (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Lipovec, F. (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. Mihalič, R. (2010). Kako motiviram sodelavce. Škofja Loka: Mihalič in Partner d.n.o. Motivating employees. (b. l.). Pridobljeno s http://www.inc.com/guides/hr/20776.html Možina, S., Kavčič, B., Tavčar, M., Počko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J., Repovž, L., Vizjak, A., Vahčič, A., Rus, V., in Bohinc, R. (1994), Management. Radovljica: Didakta. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z., Svetic, A., Stanojevič, M., in Merkač, M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Nedenarne nagrade zaposlenim učinkovitejše?. (2010). Pridobljeno s http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/mckinsey/ Treven, S. (1998). Management človeških viriv. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Uhan, S. (1986). Osebni dohodki direktorjev. Kranj: Moderna organizacija. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II. Kranj: Založba moderna Organizacija. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 48 6 PRILOGE Priloga A: Anketni vprašalnik 49 Priloga A: Anketni vprašalnik Spoštovani, sem Maša Pikl in zaključujem študij na Mednarodni fakulteti za družbene in poslovne študije v Celju. V svoji diplomski nalogi obravnavam področje nagrajevanja in motivacije zaposlenih. Prosim, če mi lahko izpolnite priložen vprašalnik, ki je povsem anonimen in bo služil le namenu izdelave diplomske naloge. 1. Spol M Ž 2. Koliko ste stari? a) do 25 let b) od 26 do 35 let c) od 36 do 45 let d) od 46 do 55 let e) več kot 56 let 3. Stopnja izobrazbe: a) osnovna šola b) srednja poklicna ali srednja štiriletna šola c) višja strokovna šola d) visoka strokovna šola (uni.) e) magisterij stroke, magisterij znanosti ali doktorat 4. Zaposlen/a sem kot: a) delavec v proizvodnji b) delavec v pisarni c) vodilni manager 5. Skupna delovna doba: a) manj kot 5 let b) od 5 do 10 let c) od 10 do 20 let d) več kot 20 let 6. Vaša zaposlitev je: a) za določen čas b) za nedoločen čas c) drugo 7. V primerjavi z drugimi podjetji bi podjetje, v katerem ste zaposleni, uvrstili med: a) najboljše b) dobre c) povprečne d) slabe e) najslabše 8. Ali menite, da je doseganje skupnih ciljev odvisno od vašega dela? a) da b) ne 9. Kaj pričakujete v primeru, da boste dosegli cilje? a) višanje osebnega dohodka b) enkratni dodatek pri osebnem dohodku c) napredovanje d) pohvalo e) nič f) ne vem 10. Kaj pričakujete v primeru, da ne boste dosegli ciljev? a) nižanje osebnega dohodka b) enkratni odbitek pri osebnem dohodku c) izgubil/a bom službo d) nič e) ne vem 11. Ali vas sistem nagrajevanja in motiviranja spodbuja k doseganju ciljev? a) da b) občasno c) ne 12. Ste s strani vodstva v podjetju dovolj motivirani? a) da b) občasno c) ne 13. Ali ste pripravljeni prevzeti večjo odgovornost, več tveganja, več dela v zameno za višjo plačo? a) da b) ne 14. Kaj vas najbolj motivira pri vašem delu? 1- sploh me ne motivira 2- malo me motivira 3- niti me motivira niti me ne motivira 4- delno me motivira 5- zelo me motivira dolgoročna varnost zaposlitve bonusi in druge ugodnosti napredovanje možnost strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja pohvale za dobro opravljeno delo sankcije pri slabo opravljenem delu dobri delovni pogoji osebno zadovoljstvo dobri odnosi z sodelavci dobri odnosi z nadrejenimi zvišanje osebnega dohodka zanimivo in razgibano delo zadovoljne stranke plačane nadure samostojnost in odgovornost stabilno in redno izplačilo osebnega dohodka 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 15. Nadrejeni vas najpogosteje motivira s/z: 1- nikoli 2- redko 3- občasno 4- pogosto 5- vedno dolgoročno varnostjo zaposlitve bonusi in drugimi ugodnostmi napredovanjem možnostjo strokovnega usposabljanja in dodatnega izobraževanja pohvalo za dobro opravljeno delo sankcijo pri slabo opravljenem delu dobrimi delovnimi pogoji zvišanjem osebnega dohodka zanimivim in razgibanim delom plačilom nadur stabilnostjo in rednim izplačilom osebnega dohodka 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 16. Ste zadovoljni s sistemom nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju? a) zelo zadovoljen b) delno zadovoljen c) nezadovoljen Za vaš čas in sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujem. Maša Pikl 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
© Copyright 2024