Dokument
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA PRVE STOPNJE PETER VOGLAR FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V TEHNIČNO-VZDRŽEVALNI SLUŽBI SPLOŠNE BOLNIŠNICE NOVO MESTO Mentorica: izr. prof. dr. Nadja Damij Novo mesto, junij 2012 Peter Voglar IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani(a) _Peter Voglar_______ , študent FIŠ Novo mesto, v skladu z določili statuta FIŠ izjavljam: da sem diplomsko nalogo pripravljal(a) samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v diplomski nalogi, da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v digitalni knjižnici FIŠ (obkroži odločitev): o takoj, o po preteku 12 mesecev po uspešnem zagovoru, o ne dovoljujem objave na spletni strani oz. v elektronski knjižnici FIŠ zaradi prepovedi organizacije, v sklopu katere je bil pripravljen empirični del naloge. da je diplomska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je diplomska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ________________________ POVZETEK V nalogi so obravnavani poslovni procesi Tehnično-vzdrževalne službe v Splošni bolnišnici Novo mesto. Z analizo obstoječega stanja smo identificirali vzroke problemov, ki se pojavljajo v procesih in jih na podlagi predlogov tudi prenovili. Predstavili smo teoretična izhodišča o fazah, vzrokih in ciljih prenove, pomenu modeliranja in namenu simulacije poslovnih procesov. V raziskavi smo opisali obstoječe in prenovljeno stanje procesa, za grafičen prikaz obeh procesov pa je bilo uporabljeno programsko orodje iGrafx. S simulacijo smo potrdili predvidevanja, da prenovljen proces poveča učinkovitost, zmanjša obremenitve, predvsem pa skrajša čase poteka nekaterih aktivnosti. KLJUČNE BESEDE: prenova poslovnih procesov, proces, tehnično vzdrževanje, analiza, simulacija procesov ABSTRACT Business processes of Technical support service in General hospital of Novo mesto are analysed in this research. With analysis of current state we identify causes of the problems that arise in the process and renovated them on the basis of the proposals. We presented the theoretical basis of the areas and criteria that relate to the renovation, meaning of modeling and cause of business process simulation. In the research part, we described the existing and renovated state of the process, for the graphical representation of both processes we used iGrafx software tool. With simulation we confirmed the hypothesis, that a renovated process increases efficiency, reduce the burden, but most of all, it firmly shortens the duration of some activities. KEY WORDS: business process reengineering, process, technical support, analysis, process simulation KAZALO 1 2 3 4 UVOD................................................................................................................................. 1 1.1 Predstavitev problema.................................................................................................. 1 1.2 Namen raziskave .......................................................................................................... 3 1.3 Cilji raziskave .............................................................................................................. 3 POSLOVNI PROCESI; PRENOVA IN NJIHOVO UPRAVLJANJE .............................. 3 2.1 Poslovni proces ............................................................................................................ 3 2.2 Vrste poslovnih procesov............................................................................................. 6 2.3 Organiziranost procesov .............................................................................................. 8 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV .......................................................................... 10 3.1 Cilji poslovnih procesov in prenove poslovanja ........................................................ 11 3.2 Strateški pristop k prenovi poslovanja ....................................................................... 13 3.3 Dejavniki in vidiki sprememb prenove poslovanja ................................................... 13 3.4 Način in projekti prenove poslovanja ........................................................................ 14 3.5 Potek prenove poslovanja .......................................................................................... 15 3.6 Celovita prenova poslovanja ...................................................................................... 17 UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV ................................................................. 19 4.1 Sprememba kulture organizacije ............................................................................... 20 4.1.1 Kultura organizacije in strategija ...................................................................... 22 4.1.2 Kultura voditeljstva ............................................................................................ 22 4.1.3 Razumevanje in ocena kulture organizacije ....................................................... 23 4.2 Upravljanje organizacijskih sprememb...................................................................... 23 4.3 Določitev poslovnih procesov ................................................................................... 24 4.4 Določitev ključnih poslovnih procesov ..................................................................... 25 4.5 Upravljanje znanja ..................................................................................................... 26 4.5.1 4.6 Učeče se podjetje kot način prenove poslovanja ................................................ 27 Spremljanje stroškov po aktivnostih .......................................................................... 29 4.7 Prenova v elektronsko poslovanje ............................................................................. 30 4.7.1 Nižji stroški nakupa ............................................................................................ 32 4.7.2 Zmanjševanje obsega zalog ................................................................................ 32 4.7.3 Skrajšanje poslovnega cikla ............................................................................... 33 4.7.4 Razvijanje učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanje z odjemalci ...... 33 4.7.5 Znižanje stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanje novih tržnih priložnosti.... 34 4.7.6 Dejavniki prenove poslovanja ............................................................................ 34 4.8 Modeliranje poslovnih procesov ................................................................................ 35 4.8.1 Postopki in tehnike modeliranja poslovnih procesov ......................................... 36 4.8.2 Modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka ........................... 39 4.9 Simulacija poslovnih procesov .................................................................................. 41 4.9.1 Programska oprema za diskretne simulacije sistemov ....................................... 43 4.9.2 iGrafx Process .................................................................................................... 44 4.10 5 Celovite programske rešitve ................................................................................... 45 4.10.1 Razlogi za nakup celovite programske rešitve ................................................... 47 4.10.2 Merila izbire celovite programske rešitve .......................................................... 47 4.10.3 Poslovna merila .................................................................................................. 49 4.10.4 Procesna in vsebinska merila ............................................................................. 49 4.10.5 Ključni dejavniki uspeha ERP rešitve ................................................................ 49 OBVLADOVANJE PROCESA TEHNIČNEGA VZDRŽEVANJA .............................. 51 5.1 Obvladovanje infrastrukture ...................................................................................... 51 5.1.1 Novo nabavljena infrastruktura ......................................................................... 51 5.1.2 Infrastruktura v uporabi ..................................................................................... 52 5.1.3 Infrastruktura v servisu ali remontu ................................................................... 52 5.2 Ocena stanja infrastrukture ........................................................................................ 53 5.2.1 5.3 Preizkusna kontrola, periodična in intervencijska kalibracija .......................... 53 Planiranje preventivnega in investicijskega vzdrževanja .......................................... 54 6 5.3.1 Izvajanje preventivnega in investicijskega vzdrževanja ..................................... 54 5.3.2 Sprotno ali kurativno vzdrževanje ...................................................................... 54 5.4 Merjenje procesa ........................................................................................................ 55 5.5 Analiziranje vzdrževanja ........................................................................................... 55 5.6 Arhiviranje ................................................................................................................. 56 5.7 Nadzor nad izvajanjem .............................................................................................. 56 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV TEHNIČNO-VZDRŽEVALNE SLUŽBE ..... 57 6.1 Opis poslovnega procesa tehničnega vzdrževanja ..................................................... 57 6.2 Analiza in izhodišča za izboljšave ............................................................................. 59 6.3 Izdelava in analiza prenovljenega procesa ................................................................. 62 6.3.1 Časovna analiza ................................................................................................. 62 6.3.2 Finančna ocena transakcij ................................................................................. 63 6.3.3 Primerjava resursov ........................................................................................... 63 6.4 Analiza simulacije...................................................................................................... 65 7 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 65 8 LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 67 PRILOGE KAZALO SLIK Slika 2.1: Poslovni proces .......................................................................................................... 5 Slika 2.2: Procesno organizirano podjetje ................................................................................ 10 Slika 3.1: Temeljni cilji prenove poslovanja ............................................................................ 12 Slika 3.2: Levittov diamant ...................................................................................................... 13 Slika 3.3: Potek, stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja ............................. 16 Slika 4.1: Kultura organizacije in procesi ................................................................................ 21 Slika 4.2:Upravljanje znanja..................................................................................................... 27 Slika 4.3: Postopek razporejanja stroškov po aktivnostih ........................................................ 30 Slika 4.4: Dejavniki prenove poslovanja v e-poslovanju ......................................................... 34 Slika 4.5: Postopek modeliranja in prenove poslovnih procesov ............................................. 37 Slika 4.6: Gradniki diagrama poteka ........................................................................................ 39 Slika 4.7: Primer izgradnje modela .......................................................................................... 45 Slika 4.8: Primer poslovnega informacijskewga procesa ......................................................... 46 Slika 6.1: Dejanski procesni model .......................................................................................... 59 Slika 6.2: Organigram prenovljenega sistema .......................................................................... 61 Slika 6.3: Prenovljen poslovni proces ...................................................................................... 62 KAZALO TABEL Tabela 2.1: Tipi procesov ........................................................................................................... 7 Tabela 3.1: Spremembe pri prehodu iz tradicionalnega v procesno podjetje........................... 11 Tabela 4.1: Sprememba kulture organizacije ........................................................................... 20 Tabela 4.2: Razlogi za nakup celovite programske rešitve ...................................................... 47 Tabela 4.3: Ključni dejavniki uspeha ERP ............................................................................... 50 Tabela 6.1: Časovna analiza procesov...................................................................................... 63 Tabela 6.2: Finančna ocena transakcij ...................................................................................... 63 Tabela 6.3: Izkoriščenost -obremenitev resursov ..................................................................... 64 1 UVOD Poslovni procesi v podjetjih so največkrat nepregledni in neprilagodljivi in zato v poslovnem in informacijskem pogledu obremenjujoči. Potekajo skozi različne organizacijske enote oziroma funkcionalne celote in so obremenjeni z vsemi problemi, ki tradicionalno nastajajo ob prehodu iz ene organizacijske enote v drugo. Splošne pomanjkljivosti izvajanja poslovnih procesov v večini organizacij so neenotnost, nepoznavanje celotnega procesa s strani izvajalcev (ki se največkrat kaže tako, da izvajalci poznajo samo aktivnosti, ki jih izvajajo sami ali pa njihov oddelek), podvajanje dela ter razmeroma dolgotrajno čakanje na podpise, odobritve, pošto in podobno. Takšno stanje je neprimerno za informatizacijo, zato je treba poslovne procese najprej poenotiti, včasih tudi na novo opredeliti oziroma jih radikalno spremeniti, kar imenujemo prenova poslovnih procesov. Šele potem je smiselno procese ustrezno informatizirati oziroma v njihovo izvajanje vključiti uporabo primerne informacijske tehnologije (Kovačič in Vukšič 2005, str. 13). Trendi prenove in informatizacije poslovanja se v zadnjem obdobju pri prenovi poslovanja usmerjajo k uporabi tehnoloških in procesnih možnosti in v povezavi celovitih programskih rešitev (Enterprise Resource Planning, ERP). Celovite programske rešitve lahko opredelimo kot povezan in na poslovnem modelu organizacije temelječ sistem, ki z uporabo sodobne informacijske tehnologije poslovnim procesom, tako same organizacije kot tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev, zagotavlja optimalne možnosti načrtovanja, razporejanja virov in ustvarjanja dodatne vrednosti. Uvajanje celovitih rešitev temelji na konceptu prenove poslovanja oziroma na prenosu najboljše prakse, zajete v teh rešitvah v posamezno organizacijo in v njeno neposredno okolje. Menimo, da takšna rešitev bistveno vpliva na čas in kakovost in pokrije stroške projekta prenove. Pri prenovi procesov moramo še posebej upoštevati dejstvo, da gre za prenovo sistema, ki je neposredno vpet v zdravstveno dejavnost in ga je nemogoče obravnavati kot sistem klasičnih pridobitvenih dejavnosti. Čeprav bomo prenovo procesov morali prilagoditi specifiki zdravstva (povečana zanesljivost), pa to vendarle ni izgovor, da optimizacija in tržna usmerjenost nista nujna. 1.1 Predstavitev problema Tehnično-vzdrževalna služba predstavlja eno glavnih vezi vseh poslovnih procesov v Splošni bolnišnici Novo mesto. Ker so poslovni procesi v bolnišnici nepregledni in neprilagodljivi 1 skoraj v vseh organizacijskih enotah (tudi v naši), postajajo procesi obremenjujoči tako v poslovnem kot tudi v informacijskem pogledu. Glavni vzroki pomanjkljivosti ustreznega izvajanja poslovnih procesov so v neenotnosti, nepoznavanju celotnega procesa s strani izvajalcev (izvajalci poznajo samo aktivnosti, ki jih izvajajo sami ali pa njihov oddelek), komunikacija, podvajanju dela ter razmeroma dolgotrajnem čakanju na podpise, odobritve in podobno. Velik problem predstavlja komunikacija med organizacijskimi enotami, ki premnogokrat poteka v ustni ali telefonski obliki in je večkrat glavni razlog nesporazumov, sprenevedanja in prelaganja odgovornosti na ostale izvajalce v procesih. Znotraj tehnično-vzdrževalne službe pa največkrat prihaja do problemov zaradi slabih oziroma zastarelih procesov, nejasnosti mej v procesih, vlog izvajalcev v procesih in njihovih odgovornostih. Pred tremi leti so za potrebe bolnišnice pripravili enoten informacijski sistem (PIS - ERP), ki bi povezal vse procese v bolnišnici. Zaradi specifike ERP programa je bilo potrebno izvesti in na novo zastaviti organizacijsko strukturo bolnišnice (urediti stroškovna mesta, poenotitiprilagoditi oznake prostorov, izvesti poenotenje izrazoslovja za posamezne prostore, itd.), dograditi računalniško omrežje, dokupiti strojno in programsko opremo, prilagoditi procese programske opreme ter »pripraviti« vodje za implementacijo sprememb. Ker je bil projekt zasnovan preveč »na široko«, je ob zelo šibki podpori vodstva in nezainteresiranosti ostalih vodij in kljub začetku pripravljalnih del klavrno propadel. Sedaj ko je Splošna bolnišnica Novo mesto že nekaj let zavezana sistemu vodenja kakovosti (ISO 9004:2000), zadnje leto pa tudi mednarodnemu standardu NIAHU (bolnišnična dejavnost), je potreba po procesnih spremembah še toliko večja, saj nas letne »presoje« oziroma presojevalci izvajanja standardov večkrat opozarjajo na težave pri obvladovanje procesov. Pritisk za prenovo procesov narekuje tudi trenutna finančna kriza (v naši službi pa tudi upokojevanja in odhodi zaposlenih), ki napeljujejo na korenite spremembe delovanja službe. Tako se trenutno poraja veliko predlogov-variant o združevanju oddelkov (služb) znotraj službe za vzdrževanje, kot tudi združevanje z ostalimi organizacijskimi enotami v bolnišnici (pripojitev dela informatike, tesnejše sodelovanje s službo osnovnih sredstev, itd.). Ker so bile tekom let nekatere ovire pri uvedbi ERP sistema odpravljene, pripravljenost vodstva po spremembah zaradi zgoraj naštetih pritiskov, bolj naklonjena, bi s postopnim uvajanjem ERP sistema (po modulih) in ustrezno procesno strukturo, lahko dosegli dobre poslovne in organizacijske rezultate, ki nam jih ISO in NIAHO standardi narekujejo. 2 1.2 Namen raziskave Namen diplomske naloge je bil s teoretičnimi in metodološkimi izhodišči opredeliti smernice za prenovo poslovnih procesov ter opisati faze in cilje prenove v tehnično-vzdrževalni službi. Podrobno je bila predstavljena dejavnost službe, z namenom čim bolje predstaviti njeno delovanje in s tem izgradnji objektivne procesne sheme, s pomočjo katere bi prišli do optimalnih organizacijskih rešitev. Velik poudarek v nalogi je na kulturi organizacije, saj menimo, da je to eden ključnih dejavnikov uspeha prenove 1.3 Cilji raziskave Pri raziskavi smo si zadali naslednje cilje: • identificirati poslovne procese, • izdelati model in izvesti analizo procesov, • izdelati nov, izboljšan prenovljen model in • z računalniško simulacijo potrditi oziroma zavreči vpeljavo prenove poslovnih procesov. 2 POSLOVNI PROCESI; PRENOVA IN NJIHOVO UPRAVLJANJE Vprašanja prenove poslovanja podjetij so najpogosteje vezana predvsem na prenovo poslovnih procesov ter zajemajo področja racionalizacije, standardizacije in poenostavitve postopkov ter uvajanja nujnih organizacijskih sprememb in razmer za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije. Ne nazadnje se tu pojavljajo vprašanja razvitosti poslovnega okolja ter naklonjenosti pravega okolja (države,...) pri zagotavljanju infrastrukturnih možnosti in naklonjenosti pri spodbujanju napredka podjetij. 2.1 Poslovni proces Poslovni proces opredeljujemo kot skupek logično povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov in aktivnosti, katerih posledica oziroma rezultat je načrtovani izdelek ali storitev (Kovačič in Vukšič 2005, str. 29). Mejabi in Black (1997) pravita, da vse kar delamo, upodablja nek proces ne glede na to, ali je proces dokumentiran ali ne, in ne glede na to, ali ga izvajamo precizno ali ne. In zaradi 3 vpletenosti procesa v vse kar delamo, je jasno, da je nivo odličnosti vseh rezultatov v organizaciji odvisen od procesa, ki ga uporabljamo za dosego tega rezultata. V literaturi lahko najdemo veliko definicij poslovnih procesov, toda večina od njih temelji, kot pravita Keen in Knapp (1995), na pretoku dela. Ta, tako imenovana »pretočna« definicija (angl. workflow), je običajna v re-inženiringu in informacijski tehnologiji. Primer take definicije (Seibt et al., 1997): • Potek aktivnosti, ki so tako strukturirane, da ustvarijo nek izhod, • ki je predhodno definiran in ima vrednost za kupca, • ki transformirajo/dodajajo vrednost (glavnemu) vhodnemu objektu medtem ko izrabljajo vhodni material zato, da ustvarijo želeno vrednost za kupca, • ki imajo dobro definiran začetek in konec in se vsakokrat znova izvajajo (ponavljajo), • ki jih izvajajo ljudje, po možnosti z orodji in ki po možnosti pripadajo različnim funkcijskim enotam, stroji in naprave (npr. programi na računalniku) in pri tem izrabljajo vire, zato, da dosežejo zastavljene cilje organizacije • kratkoročne: vsaka izvedba procesa ustvari en primer izhodnega objekta, • dolgoročne: podpira poslovne cilje organizacije. Proces ni prepoznaven le po aktivnostih, ki jih opravljajo njegovi izvajalci, pač pa predvsem po zaporedju dejavnosti in opravil, ki jih je potrebno izvesti, da bi na izhodni strani procesa dobili predvidene rezultate. Govorimo o ureditvi procesnih aktivnosti skozi čas in prostor, z začetkom in koncem ter z jasno zaznanimi vhodi in izhodi. 4 Slika 2.1: Poslovni proces Vir: Androjna in Rosi (2008, str.159) V duhu predhodnih opredelitev učinkovitosti procesa določimo in merimo z rezultatom porabe virov (resursov), uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v izhodne. Največkrat je predstavljena v obliki časa in/ali stroškov, porabljenih za izvedbo procesa. Podobno lahko uspešnost procesa opredelimo in merimo s stopnjo pogostosti skladnosti izhodnih veličin s predvidenimi, vnaprej opredeljenimi rezultati procesa, ali obsegom dodane vrednosti, ki jo ustvarja obravnavani poslovni proces. Kot proces opredelimo vsako aktivnost v podjetju ali zunaj njega. Vendar je smiselno upoštevati in opredeliti kot procese le tiste aktivnosti, ki neposredno ali posredno prispevajo k dodani vrednosti končnih proizvodov. Pri analiziranju ali prenavljanju procesov je smiselno upoštevati naslednje osnovne značilnosti poslovnih procesov (Kovačič in Vukšič 2005, str. 30): • cilji procesa, • lastnik procesa, • začetek in konec procesa, • vhodi in izhodi, 5 • zaporedje in koraki izvajanja samega procesa, • ravnanje v primeru neskladnosti, • merljive značilnosti procesa, ki omogočajo ugotavljanje učinkovitosti procesov, • prepoznani notranji ali zunanji kupci in dobavitelji in • stalno izboljševanje. Za učinkovito in uspešno delovanje procesa je potrebno najprej razumeti njegov namen in izhode oziroma učinke. To pomeni, da moramo poznati njegovo sestavo ter imeti nadzor nad vhodnimi veličinami, ki vstopajo v proces. Poznati je potrebno celoten potek izvajanja procesa. Značilnosti dobrega procesa so (Kovačič in Vukšič 2005, str. 30): • orientiranost na kupca, • dvigovanje dodane vrednosti proizvodov (izdelkov/storitev), • znani in sposobni lastnik, • razumevanje in sprejemanje s strani vseh sodelujočih v procesu, • merljiva učinkovitost in uspešnost, • neprestano izboljševanje. 2.2 Vrste poslovnih procesov Davenport in Short (1990) uporabljata tri vidike definicije procesov: osnovni organizacijski deli ali enote, ki so vpletene v proces; tip objekta, ki ga transformiramo v procesu, in aktivnosti, ki jih izvajamo (glej Tabelo 2.1) Mårtensson in Steneskog (1996) ugotavljata, da je pomemben del analize procesa določanje mej procesa. Poslovne procese sta razvrstila glede na kupca: • Poslovni proces znotraj organizacije. Njihov kupec je drug poslovni proces znotraj organizacije. • Poslovni procesi, ki dobavljajo zunanjemu kupcu (običajno na nekem trgu). • Poslovni procesi, ki upoštevajo kupca našega kupca. 6 Tabela 2.1: Tipi procesov Dimenzija procesa Osnovna organizacijska enota Tip • • • • Objekt • • Aktivnosti • Medorganizacijski – izvaja se med različnimi podjetji ali organizacijami. Medfunkcijski – izvaja se znotraj organizacije, vendar gre prek meja funkcijskih enot. Medfunkcijski procesi dosegajo glavne operativne cilje. Medosebni – vsebujejo dela in naloge znotraj enega ali več delovnih skupin, običajno znotraj funkcijske enote ali oddelka. Fizični – ustvari realne, vidne stvari ali z njimi manipulira. Informacijski – ustvari informacijo ali manipulira z njo. Operativne – vsebuje dnevno izvajanje osnovnih aktivnosti, zaradi katerih organizacija obstaja. Upravljalne – pomagajo obvladovati in planirati ali priskrbeti potrebne vire za operativne procese. Vir: Davenport in Short (1990) Nickols (1998) tudi ugotavlja, da je definiranje poslovnega procesa v bistvu določanje njegovih mej. Pri tem pa poudarja, da moramo te meje postaviti, ne pa jih samo ugotavljati ali prepoznati. Vsaka organizacija ima večje število poslovnih procesov, ki potekajo prek različnih funkcij. Pogosti termini, ki jih najdemo v literaturi, so ključni poslovni procesi (angl. core processes). Pri uporabi teh terminov so avtorji precej nedosledni. Nekateri enačijo ključne in bistvene, drugi pa ključne in kritične poslovne procese. DeTorro in McCabe (1997) ugotavljata, da je za določitev bistvenih procesov potrebno upoštevati naslednje atribute: • izhod, ki ga lahko kupec meri in oceni, • ustvarja priložnost za razlikovanje organizacije od tekmecev ali omogoča primerjalno prednost oziroma bistvene kompetence, • so kritični za dolgoročni uspeh organizacije, • so osredotočeni na rezultate in ne na kontroliranje drugega procesa in 7 • njihova funkcija je pretvorba vhoda v izhod z dodajanjem vrednosti. Hagel (1993) pravi, da ima lahko organizacija tri do pet bistvenih procesov. Če je procesov več, potem jih je organizacija definirala preozko. Po drugi strani DeTorro in McCabe (1997) trdita, da imajo organizacije običajno med deset in dvajset bistvenih procesov, saj verjameta, da to število zagotavlja, da so procesi dovolj majhni, da jih lahko organizacije razumejo in obvladajo. Jones (1994) uporablja izraz ključni procesi za poslovne procese, ki prispevajo k naslednjim, navzven osredotočenim ciljem: • izpolnitev zahtev kupca, • doseganje visokih nivojev zadovoljstva kupca in njihovo stalno izboljševanje, • prilagajanje organizacije potrebam spreminjajočega trga in poslovnega okolja. Jones smatra, da je število ključnih medfunkcijskih poslovnih procesov odvisno od narave organizacije in od načina, na kateri je organizacija strukturirala te procese. Tako so nekatere organizacije določile samo pet ključnih procesov, druga, npr. IBM, pa nič manj kot triindvajset. Jones je tudi definiral dve vrsti ključnih poslovnih procesov: • procesi, ki so direktno povezani s kupcem (angl. »delivery processes«): Razvoj izdelkov ali storitev, proces izpolnjevanja naročila kupca in servisiranje izdelka ali druge storitve itd…. in • podporni (angl. support processes) – to so procesi, ki so potrebni za podporo zgornjim procesom: proces kadrovanja, proces nabave materiala, proces financiranja, in vsi upravljalski procesi itd…. 2.3 Organiziranost procesov Poslovni proces v večini podjetij ni pregleden in ni prilagodljiv. Takšen kot je, je neustrezen v poslovnem in informacijskem pogledu. Začne se s klasičnim načrtovanjem prodaje, nabave in proizvodnje, povezan je z velikimi serijami izdelkov in razmeroma dolgim časom čakanja na poti od materiala do izdelka. Poteka skozi različne organizacijske enote (poslovne funkcije, sektorje, službe, oddelke... oziroma funkcionalne celote) in je obremenjen z vsemi težavami, ki se tradicionalno ponavljajo ob prehodu iz enega funkcionalnega dela organizacije v 8 drugega. Na proces proizvajanja moteče vplivajo načrtovani, občasni zahtevki za proizvodnjo določenih izdelkov ali zagotavljanja storitev. Ti zahtevki so zaradi spreminjajočih se tehnoloških in tržnih razmer vse pogostejši. V podjetjih gre predvsem za potrebo po korenitem skrajšanju proizvodnega loka (cikla) in preglednosti celotnega poslovnega procesa, vse od zahtevka kupca po izdelku do njegove pravočasne dobave. Ob tem moramo nedvomno upoštevati težnjo po proizvajanju za znanega kupca z natančno opredeljenimi količinami in roki, ki pogojuje drugačno načrtovanje in časovno razporejanje (terminiranje) proizvodnje ter zmanjševanje količin v proizvodni seriji. Po drugi strani pa ugotavljamo, da največkrat poslovanje avtomatiziramo in informatiziramo parcialno (znotraj organizacijskih enot), brez predhodne analize ustreznosti izvajanja procesa ali ustvarjanja dodane vrednosti. Spremembe poslovnega okolja zahtevajo korenito spremembo tradicionalnega razmišljanja ter posledično delovanja in organiziranosti podjetja, ki želi biti uspešno oziroma sploh preživeti v novih razmerah. Tradicionalni model delovanja podjetja je kljub prizadevanjem pogosto »slep« in ni primeren na področju prevzemanja delovnih obveznosti izvajalcev v delovnem procesu. Ob tem tradicionalni model ne zagotavlja mehanizma, ki bi zanesljivo in v zadostni meri omogočal doseganje zadovoljstva poslovnih partnerjev podjetja. Ključni problem sprotnega zaporednega izvajanja poslovnih aktivnosti pri klasični, funkcijski organiziranosti podjetja so prehodi (nekateri jih imenujejo »plotovi«) med posameznimi organizacijskimi enotami. Zato moramo poskrbeti za ustrezno organizacijsko in procesno prenovo ter informacijsko podporo, ki bosta zagotovili optimalen in čim bolj nemoten potek izvajanja poslovnih procesov v podjetju. Ugotavljamo, da moramo najprej preseči tradicionalno, v izvajanje poslovnih funkcij usmerjeno in obremenjeno razmišljanje o poslovanju podjetja. Skozi tako imenovani funkcijski silos podjetja namreč potekajo poslovni procesi, v katerih se vzpostavljajo in končujejo vse poslovne aktivnosti. Potekati morajo čim bolj neobremenjeno, od »plotov«, s katerimi so omenjene posamezne funkcije oziroma organizacijske celote ali posamezniki. 9 Slika 2.2: Procesno organizirano podjetje Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 35) 3 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV V začetku devetdesetih let se je kot ena izmed ključnih rešitev za težave, ki so v prehodu v informacijsko družbo pestile večino organizacij, pojavila prenova poslovnih procesov (angl. Business Process Reengeneering, BPR). Šlo je za nov način izboljševanja organizacij, usmerjanj v analiziranje in spreminjanje celotnega poslovanja, ki zahteva korenite spremembe in drugačen pogled vodstva. »Prenovo poslovnih procesov torej lahko opredelimo kot temeljito preverjanje poslovnih procesov (procesov, postopkov in aktivnosti) in njihovo korenito spremembo, ki jo sprožimo z namenom doseganja pozitivnih rezultatov na področjih, kot so zniževanje stroškov, povečanje kakovosti izdelkov in storitev, skrajšanje dobavnih rokov in podobno.« (Kovačič in Vukšič 2005, str. 35) Podjetja, ki izpeljejo prenovo poslovnih procesov, najpogosteje doživijo spremembe, ki jih povzema tabela (glej Tabelo 3.1), in sicer; dela se spremenijo iz preprostih nalog v vseobsegajoča, vloge ljudi se zamenjajo iz nadzornih v mentorske, priprava na delo se spremeni iz urjenja v izobraževanje, osredotočenost merjenja uspešnosti poslovanja in nagrajevanja se preusmeri od dejavnosti k rezultatom, spremenijo se merila za napredovanje, in sicer od učinka k sposobnostim, vrednote se spremenijo od zaščitnih k produktivnim (ne delijo se več za nadrejenega, temveč za kupca – kupec »plačuje« plačo, ne nadrejeni), menedžerji se spremenijo iz nadzornikov v mentorje, organizacijska struktura se spremeni iz 10 hierarhične v enakopravno, izvršni delavci pa se spremenijo iz zapisnikarjev v vodje (Hammer in Champy, 2001). Tabela 3.1: Spremembe pri prehodu iz tradicionalnega v procesno podjetje Poslovni izid Organizacijska enota Opis dela Osredotočenost Temelj nadomestila Vloga menedžmenta Ključna oseba Poslovna kultura Tradicionalno podjetje poslovna funkcija oddelek ozko določen nadrejeni aktivnost nadzor direktor posl. funkcije konfliktno naravnana Procesno podjetje poslovni proces delovna skupina širok stranka rezultat mentorstvo lastnik(skrbnik) procesa sodelovanje Vir: Hammer in Champy (2001) 3.1 Cilji poslovnih procesov in prenove poslovanja Za podjetje je zelo pomembno, da poslovne procese izvaja učinkovito, pri čemer si seveda pomaga tudi z njihovo informatizacijo, saj velikokrat prav informacijska tehnologija omogoča veliko sprememb, ki pripomorejo k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovnih procesov. Učinkovitost procesa merimo skozi rezultat porabe virov (surovine, človeški viri, finančni viri…), uporabljenih za pretvorbo vhodnih veličin v izhodne. Največkrat je predstavljena v obliki časa in/ali stroškov, porabljenih za izvedbo procesa. Večjo učinkovitost procesov dosežemo z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, avtomatizacijo določenih opravil, boljšim dostopom do skupnih podatkov, izboljšano komunikacijo med izvajalci procesa ipd. Razen učinkovitosti pa je seveda zelo pomembna uspešnost procesa, ki preprosto povedano pomeni, da delamo prave stvari, saj je seveda mogoče delati tudi napačne stvari zelo učinkovito. Uspešnost procesa lahko izboljšamo z večjimi spremembami, re-definiranjem procesov ali pa celo izdelkov in storitev. Najprej moramo opredeliti strateške cilje prenove oziroma izboljšav, ki utemeljujejo težnjo po učinkovitosti in uspešnosti tako poslovanja kot tudi delovanja prenovljenih procesov. Pri njihovem uresničevanju poskušamo iskati maksimum treh omejujočih, medsebojno odvisnih, vendar običajno nasprotujočih si temeljnih ciljev oziroma meril; časa, stroškov in kakovosti. Časovno merilo pomeni sposobnost podjetja in njegovih poslovnih procesov, da proizvede zahtevani izdelek, ali izvede storitev v dogovorjenem, v naprej določenem roku. Stroškovno merilo se kaže v prilagajanju stroškov izdelka/storitve cenovnim razmerjem, ki jih vsiljuje npr- dogovorjeni obseg stroškov (proračun) projekta ali prodajna cena na trgu. Čas in stroški 11 so omejitve, ki lahko vplivajo na kakovost rezultata poslovnega procesa (projekta, izdelka, storitve…).Trikotnik (glej Sliko 3.1) prikazuje razmerje med časom in kakovostjo. Slika 3.1: Temeljni cilji prenove poslovanja Vir: Hronec (1993) Vsak krak trikotnika predstavlja enega od možnih ciljev, tako v nekem primeru zelo kakovosten izdelek lahko proizvedemo hitro, običajni izdelek lahko proizvedemo hitro in poceni, ne moremo pa proizvesti zelo kakovostnega izdelka hitro in poceni. V tem primeru so stroški omejitveno merilo oziroma dejavnik. Prenova poslovnih procesov zajema in vključuje naslednja osnovna izhodišča in globalne cilje (Kovačič in Vukšič 2005, str. 42): • poenostavitev poslovnih postopkov z odstranitvijo nepotrebnih aktivnosti, kot so odobritve izvedbe, dokumentacije in drugih organizacijskih aktivnosti, • skrajševanje poslovnega cikla oziroma vseh poslovnih procesov v podjetju, dvig odgovornosti in posledično znižanje stroškov poslovanja, • dvigovanje dodane vrednosti v vseh poslovnih postopkih ter ob tem postopno dvigovanje kakovosti proizvodov in storitev podjetja, • zniževanje stroškov izvajanja postopkov ob ohranjanju ustreznega razmerja do kakovosti in časa, • dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov in s tem kakovosti proizvodov in storitev, 12 • prenova poslovnih procesov v smeri tesnejšega in neposrednejšega povezovanja z dobavitelji (v smislu lastnih zunanjih virov), • usmerjanje v lastne ključne zmožnosti in prenos izvajanja drugih procesov, ki niso ključni ali kjer nismo konkurenčni, izven podjetja (outsourcing). Seveda so v praksi (glede na strateška izhodišča podjetja oziroma dejavnost, v kateri deluje) ti cilji za podjetje različno pomembni, pojavljajo se dodatni cilji, specifične zahteve.… 3.2 Strateški pristop k prenovi poslovanja Preden se podjetje loti prenove poslovanja, mora poleg racionalizacije, standardizacije, poenostavitve in informatizacije poslovnih procesov razmišljati tudi o strateških vidikih, ki omogočajo uspešno in učinkovito izvajanje prenovljenih procesov. Tukaj gre predvsem za pripravljenost podjetja in zaposlenih na spremembe, menedžment in uvajanje teh sprememb ter zagotavljanje znanj, veščin, pogojev, orodij in tehnologije, ki so potrebni za udejanjanje sprememb oziroma prenovo poslovanja. 3.3 Dejavniki in vidiki sprememb prenove poslovanja Prenove poslovanja ne gre obravnavati le s stališča informatizacije ali celo samo uvedbe sodobne informacijske tehnologije. Da ne gre zgolj za tehnološko problematiko, je že pred več kot tremi desetletji ugotovil Leavitt in svoj socio-tehnični vidik predstavil tudi grafično (Levittov diamant, Burke in Peppard, 1995). Opozarja nas, da moramo vsakršno prenovo poslovanja obravnavati v povezavi z vsemi drugimi dejavniki, ki sestavljajo socio-tehnični okvir organizacije. Rahlo prirejen in razširjen vidik problematike ter razmerja med dejavniki, ki ob drugih uvaja tudi vidik kulture, prikazuje spodnja slika (glej Sliko 3.2). Slika 3.2: Levittov diamant Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 45) 13 Vidik kulture je pri prenovi poslovanja še kako pomemben. Zajema izhodišča za pripravo razmer v širši družbi in organizaciji, ki bodo naklonjene spremembam, in je povezan z ugotavljanjem možnosti, obravnavanjem strateških ciljev ter strategijo prenove in izvajanja sprememb. Splošno lahko kulturo opredelimo kot način razmišljanja in življenja, ki si ga je skozi čas izoblikovala skupina ljudi s skupnimi in enakimi vrednotami. V tem duhu organizacijsko podjetništvo (poslovno) kulturo vidimo kot vedenje posameznega člana skupine in način njegovega sodelovanja v delovnih skupinah, oddelkih in celotni organizaciji. Ta vidik je večplasten, obravnavati ga potrebno s stališča posameznika, organizacije in družbe v okviru danih možnosti in priložnosti. Strukturni vidik pomeni predvsem organiziranost. Z vidika optimizacije poslovanja moramo najprej opredeliti vse tri temeljne poslovne gradnike. To so organizacija, ki združuje človeške in druge vire za smotrno izvajanje poslovnih procesov in uresničevanje zastavljenih ciljev, poslovni procesi, ki pomenijo zaporedje ciljno usmerjenih aktivnosti, namenjenih uporabi resursov, in resursi ali viri, ki omogočajo izvajanje poslovnih procesov. Kadrovski vidik obravnava predvsem možnosti povečanja razpoložljivosti, prilagodljivosti in produktivnosti obstoječih kadrovskih potencialov. Prednost pri prenovi in izvajanju sprememb imajo kadri, ki so širše izobraženi in znajo neposredno uporabljati sodobno industrijsko tehnologijo. Sodobne organizacije gradijo na svojih sedanjih kadrih. Informacijska tehnologija pomeni ključno tehnologijo in ima najpomembnejšo vlogo pri tehnološkem vidiku poslovnih procesov, vendar zgolj z njenim vključevanjem v avtomatizacijo posameznih postopkov največkrat dosežemo, globalno gledano, celo negativne rezultate. Delni negativni rezultati zamegljujejo priložnosti in prednosti informatizacije celotnega (temu primerno) prenovljenega poslovnega procesa in infrastrukturno vlogo informatike v njem. Zato moramo poslovni proces najprej ugotoviti in razčleniti predvsem s stališča njegove dosledne opredeljenosti, celovitosti in primernosti za učinkovito informacijsko podporo. Od informatike oziroma uporabe sodobne informacijske tehnologije pričakujemo dvig kakovosti, znižanje stroškov in skrajšanje časa izvajanja tako ugotovljenih poslovnih postopkov oziroma posameznih aktivnosti v njih. 3.4 Način in projekti prenove poslovanja Načini prenove so različni po obsegu in vsebini prenove. Z vidika ravni prenove lahko splošno govorimo o projektnih aktivnostih izboljšav (angl. improvements) in prenovi poslovanja (angl. reengineering). 14 Za projekte izboljšav je značilno , da potekajo največkrat nepretrgano kot projektni proces, aktivnosti so usmerjene v obravnavo obstoječega poslovnega procesa, ki se izboljšuje postopno in se največkrat izvaja v okviru ene same poslovne funkcije, v projektno skupino pa so vključeni neposredni izvajalci procesa. Tveganje za uspešnost projekta je majhno do zmerno. Cilji takšnih projektov so največkrat analiza, poenostavitev in avtomatizacija delovnih postopkov (uporaba informacijske tehnologije za avtomatizacijo delovnih postopkov) ter zniževanje stroškov (angl. cost improvement). Projekti prenove poslovanja se najpogosteje začnejo kot odgovor vodstva organizacije na ključna vprašanja poslovne uspešnosti oziroma vprašanja o načinu in predmetu poslovanja (ali proizvajamo prave izdelke in/ali nudimo prave storitve). Cilj projektov je doseči konkurenčno enakost ali prednost pred tistimi, ki so doslej postavljali pravila in standarde (angl. best in class), ali pa spremeniti poslovna pravila in ustvariti novo opredelitev najboljšega v panogi (angl. breakpoints). V obeh primerih takšni projekti potekajo ob uporabi in uvajanju informacijske tehnologije v poslovni proces, s ciljem zagotavljanja konkurenčne prednosti. Ker prenova poslovanja zahteva korenite spremembe v poslovanju organizacij, morajo biti pred njenim začetkom izpolnjeni nekateri pogoji. Vodstvo organizacije mora najprej zavreči neuporabna (uveljavljena) poslovna pravila in postopke, ki jih je upoštevalo pri poslovanju. Prav tako je potrebno opustiti tudi nepotrebna organizacijska in izvedbena načela in modele. Šele tedaj je mogoče začeti vnovično načrtovanje organizacij. Vodstvo organizacije mora upoštevati spremenjeno poslovno vlogo in strateške cilje, ko opredeljuje in oblikuje strategijo organizacije in si prizadeva prenovo postopkov tudi praktično izpeljati. Gre torej za enkraten projekt, ki je usmerjen v korenite spremembe poslovanja organizacije. Poteka ne glede na obstoječe organizacijske pregrade med funkcionalnimi celotami in sodi med projekte z visoko stopnjo tveganja. 3.5 Potek prenove poslovanja Prenova poslovanja se praviloma začne z zavedanjem menedžmenta o njeni nujnosti. To je izredno pomembno, saj je prenova poslovanja celovit proces, ki zajema delovanje podjetja kot celota in je ni mogoče obravnavati samo s tehnološkega vidika. Prenova poslovnega modela zajema naslednje projektne aktivnosti (Kovačič in Vukšič 2005, str. 49): • strateško poslovno načrtovanje, ki izhaja iz ugotovljenih ciljev, strategije in ključnih dejavnikov uspeha organizacije in razvijanje poslovnega modela, 15 • modeliranje in prenova poslovnih procesov, katerega rezultat sta model poslovnih procesov, ki zajema prikaz izvajanja posameznih procesov in predloge njihove prenove, ter predlog organizacijske prilagoditve, • modeliranje podatkov, razvoj globalnega modela podatkov organizacije s prikazom posameznih entitet in povezav oziroma poslovnih pravil ter predlog informatizacije poslovanja. Slika 3.3: Potek, stopnje, postopki in ključni rezultati prenove poslovanja Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 50) Slika (3.3) prikazuje potek (stopnje, postopki in ključni rezultati) prenove poslovnih procesov na konceptnem nivoju, ne glede na temeljne cilje prenove. Pri celoviti prenovi poslovanja je največji poudarek pri prvi stopnji prenove, fazi razumevanja vzrokov, poteka in posledic prenove poslovanja. Prvo stopnjo prenove (razumevanje) bi težko opredelili z neposredno merljivimi rezultati. Gre za vzpostavitev izhodišč, ki bodo omogočala razvoj in uveljavitev novega ali prenovljenega poslovnega modela v podjetju. Na prvi stopnji je to premagovanje strahu pred spremembami, saj pomeni prenova in informatizacija poslovanja ključen premik v poslovanju z neposrednimi posledicami (dobrimi in slabimi) za zaposlene. 16 Splošna enačba uspešnosti sprememb je: S=NxVxP S = pripravljenost na spremembe, N = nezadovoljstvo z razmerami (vemo, zakaj), V = vizija prihodnosti (vemo, kam), P = zaupanje v pot do sprememb (vemo, kako). Vir: Kovačič (1998, str. 101) 3.6 Celovita prenova poslovanja Celovito prenovo poslovanja (angl. Business Process Renovation, BPR) opredelimo kot metodologijo ravnanja s spremembami, ki vključuje metode korenitih in postopnih sprememb oziroma izboljšav (npr. kakovosti) in jih povezuje z uvedbo ustreznih tehnologij, pristopov in rešitev za informatizacijo poslovanja. Celovita prenova poslovanja zastopa strategijo korenite »prevetritve« obstoječih poslovnih pravil, prakse in postopkov, njihove preučitve ali ponovne zasnove ključnih poslovnih procesov, izdelkov in storitev. Celovita prenova poslovanja umešča prenovo poslovnih procesov kot enega ključnih vzvodov spreminjanja organizacije oziroma celovite prenove poslovanja. Zanjo je značilno, da je pogostost njenega izvajanja (v smislu korenitih sprememb) relativno redka, povzroča in zahteva pa korenite spremembe v organizaciji in njenih povezavah s poslovnim okoljem. Glede pogostnosti sprememb in njihove vplivnosti na prenovo poslovanja, vendar za celovito prenovo poslovanja enako pomembno, se na nasprotni strani nahaja celovito upravljanje kakovosti (angl. Total Quality Management, TQM). TQM predstavlja pristop nenehnega izboljševanja poslovanja (Kovačič in Vukšič 2005, str. 53). Gre za celovit organizacijski pristop, za nenehno izboljševanje kakovosti vseh organizacijskih procesov, izdelkov in storitev in vključuje različne metode in tehnike (npr. Six Sigma). Temelji na predpostavki, da je izboljšanje kakovosti ključni dejavnik doseganja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Tveganje za uspešno izvedbo projekta celovite prenove poslovanja organizacije je neposredno odvisno od naslednjih ključnih dejavnikov uspeha (Kovačič in Vukšič 2005, str. 55): 17 • Motivacije – vodstvo organizacije mora zaupati in verjeti, da le celovita prenova poslovanja ohrani položaj organizacije v okolju, prinaša prednost pred konkurenco ali ji odpira nove poslovne priložnosti (nove tržne vrzeli…). • Vodenja projekta – odgovornost za vodenje in uspeh projekta mora prevzeti vodja, ki je član najožjega vodstva in s svojim ugledom v organizaciji zagotavlja drugim udeležencem projekta ustrezno zaupanje v uspeh. • Zaupanja pri srednjem vodilnem kadru – navadno si vodstvo projekta razmeroma hitro pridobi zaupanje pri izvajalcih, medtem, ko srednji, vodilni kader organizacije, zaradi bojazni, da bo ob spremembah poslovanja izgubil pridobljeni položaj, že tradicionalno ni naklonjen korenitim premikom na tem področju; • Vizije – na novo opredeljeni strateški cilji morajo biti predstavljeni v obliki, ki je razumljiva in sprejemljiva za vse udeležence projekta. • Usmeritve – projektne aktivnosti in viri, ki so potrebni za izvedbo sprememb, morajo biti usmerjeni zlasti v spremembe k najpomembnejšim ciljem organizacije. • Opredelitve vlog in odgovornosti – vloge udeležencev projekta morajo biti opredeljene dosledno in podrobno pred izvedbo del prenove poslovanja in po njej. • Merljivih rezultatov – rezultati prenove morajo biti konkretni, kot na primer na novo opredeljeni strateški cilji organizacije, na novo določeni poteki poslovnih postopkov, model poslovnih procesov in podatkov, organiziranosti…. • Tehnološke podpore – pri tem gre za uporabo metod in orodij, potrebnih za izvedbo prenove, ter za izgradnjo informacijskega sistema, namenjenega informatizaciji prenovljenega poslovanja. Slednje pomeni skupino tveganih in največkrat neuspešno opravljenih aktivnosti. • Strokovnega usmerjanja – svetlobno delo strokovnjakov s tega področja ne sme biti le nadzorno, temveč dejavno, pomeniti mora neposredno udeležbo pri projektu. • Prevzemna tveganja – vodstvo projekta se mora zavedati visoke tveganosti projekta in biti pripravljeno nase prevzeti tudi vse morebitne posledice. 18 4 UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV Organizacije morajo razviti učinkovite procese in jih dosledno izvajati, če želijo biti konkurenčni na trgu. Kakovost poslovnih procesov je najvažnejše utelešenje podjetniškega talenta organizacije in torej bistveni kapital. »Procesni kapital« je zbir organizacijskega znanja in tehnik, ki določajo, kako uspešno organizacija deluje in tekmuje. Procesni kapital leži za tem, da bi bil edinstven za organizacijo. Medtem, ko se izdelke lahko kopira in zaposleni lahko pridejo in gredo, so procesi organizacije oblikovani glede na zgodovino in evolucijsko pot. Mnogo let je v večini organizacij »procesni kapital« neviden. Organizacije vedo, da je, vendar ga ne občutijo kot nekaj, kar imajo možnost meriti ali sistematično razvijati (Križman in Novak 2002, str. 29). Organizacije morajo strmeti za učinkovitostjo. Ne glede na to ali je proces bistven ali podporen, morajo procese izvajati učinkovito, obenem pa ves čas iskati priložnost za izboljšanje. Razviti morajo tehnike in kupovati orodja, ki jim bodo omogočila, da bodo lahko hitro odgovorila na spremembe, prevzela nove procese za majhne stroške in čez čas povečala vrednost procesnega kapitala. Upravljanje poslovnih procesov (ang. Business Process Management, BPM) je množica aktivnosti, s katerimi predvidimo, ovrednotimo in obvladujemo zmogljivost poslovnega procesa. Upravljanje poslovnih procesov mora biti vodeno z upoštevanjem naslednjih pravil (Zairi, 1997): • Glavne aktivnosti morajo biti pravilno »mapirane« in dokumentirane. • Osredotoča se na kupca in sicer s pomočjo horizontalnih povezav med aktivnostmi. • Naslanja se na sisteme in dokumentirane postopke, s čimer zagotovi disciplino, doslednost in ponovljivost kakovostnih zmogljivosti. • Naslanja se na meritve, s katerimi ocenjujejo zmogljivost vsakega individualnega procesa, postavlja cilje in zagotavlja takšen nivo, s katerim lahko uresniči cilje organizacije. • Osnovano je na stalni optimizaciji. • Navdih išče v najboljših praksah. • Zahteva spremembo kulture, saj samo dober sistem in pravilna struktura nista dovolj. 19 Upravljanje ključnih poslovnih procesov lahko skrčimo na naslednje glavne korake (Zairi, 1997): 4.1 • Sprememba kulture organizacije. • Določitev in grafični prikaz poslovnih procesov. • Določitev lastnika procesa. • Meritev in ovrednotenje zmogljivosti procesa. • Analiza obstoječega procesa. • Izboljšava procesov. Sprememba kulture organizacije Preveč organizacij verjame, da se lahko celovitost kakovosti doseže samo s spremembo »sistema« in pozablja, kako važno je ustvariti tako okolje, ki navdihuje in motivira vsakega posameznika. Upravljanje poslovnih procesov zahteva popolnoma drugačen pogled na organizacijo poslovanja, zahteva spremembo razmišljanja, delovanja in govorjenja (Harrington, 1991), skratka, zahteva spremembo kulture organizacije. Tabela 4.1: Sprememba kulture organizacije Stara osredotočenost Procesna osredotočenost Zaposleni so problematični Proces je problematičen Zaposleni Ljudje Opravljati svoje delo Pomagati, da so stvari narejene Razumeti svoje delo Vedeti, kako moje delo vpliva na celoten proces Meriti posameznika Meriti proces Spremeniti osebo Spremeniti proces Vedno se lahko najde boljši delavec Vedno lahko izboljšamo proces Motivirati ljudi Umakniti prepreke Kontrolirati ljudi Razvijati ljudi Ne zaupati nobenemu Vsi smo skupaj v tem Kdo je naredil napako? Kaj je povzročilo napako? Popraviti napake Zmanjšati variabilnost Vir: Harrington (1991) 20 Kultura organizacije je pomembna komponenta uspeha organizacije in ima velik vpliv na to, kako so stvari narejene in na način, kako so aktivnosti organizirane. Kajti kultura skupaj z bistveno kompetenco, viri, aktivnostmi, organizacijo in sredstvi daje izdelek (Slika 4.1). Razumevanje kulture organizacije nam pomaga predvideti, kako se organizacija odziva in kako se bo odzivala v prihodnosti. Slika 4.1: Kultura organizacije in procesi Vir: Križman in Novak (2002, str. 31) Kulturo organizacije lahko označimo tudi kot skupne predpostavke, prepričanja in »normalno« obnašanje (norme) neke skupine. Kultura organizacije je v bistvu »osebnost« organizacije. Obstaja več glavnih faktorjev, ki ustvarjajo kulturo in nanjo vplivajo (Križman in Novak 2002, str. 31): • Obnašanje menedžerjev - da se izognejo problemom, morajo vedeti, da so zaposleni pozorni predvsem na to, kaj menedžer dela in manj na to, kaj govori. Način razmišljanja menedžerja, ki ga artikulira skozi svoje obnašanje, se bo običajno zrcalil v velikem številu zaposlenih. • Izbira zaposlenih – izbira timskih »igralcev«. • Narava posla – v katerem je organizacija. 21 • Zunanja kultura – kultura okolja, v katerem deluje organizacija lahko močno vpliva na notranjo kulturo organizacije. Kultura organizacij v velikih organizacijah ni ena in enotna. Kulture v različnih delih organizacije imajo lahko nekaj skupnih karakteristik, norm, vrednot in mišljenj, ali pa so popolnoma različne. Lahko delujejo kooperativno, ali pa si nasprotujejo. Te kulture se razlikujejo glede na funkcijo, hierarhijo, organizacijsko enoto, geografski položaj ali državo, nekaj bistvenih vrednot pa je lahko istih. 4.1.1 Kultura organizacije in strategija Kultura organizacije je zelo pomembna pri implementaciji strategije, saj oblikuje obnašanje zaposlenih in gradi predanost zaposlenih do udejanjanja te strategije. Kultura lahko prispeva ali nasprotuje izvajanju uspešne strategije. To je odvisno od kompatibilnosti med kulturo in zahtevami izvedbe strategije. Koristi dobrega ujemanja kulture in strategije so (Križman in Novak 2002, str. 31): • določa standarde, vrednote in neformalna pravila, ki motivirajo ljudi, da opravljajo svoje delo na način, ki omogoča uspešno izvajanje strategije, • povečuje identifikacijo zaposlenih z organizacijo, njenimi cilji in strategijo, • stimulira ljudi, da se predajo izzivu realizacije vizije organizacije, izvajajo svoje delo z entuziazmom ter sodelujejo z ostalimi pri realizaciji strategije. 4.1.2 Kultura voditeljstva Menedžerji skušajo postati voditelji tako, da ustvarijo »vizijo«, artikulirajo »vrednote« in velikokrat obremenjujejo svoje ljudi s poslovno odličnostjo, celovito kakovostjo in osredotočenostjo na kupca. Toda najvišje vodstvo vidi tako kulturo lastne organizacije, ki temelji bolj na željah kot pa na objektivnih dejstvih. Mogoče razumejo, da organizacije delujejo na osnovi vrednot, ne razumejo pa, da je pomembno, ali so te vrednote zavedne in skupne, ali pa postanejo nezavedne in ne-obravnavane. Če vrednote ostanejo nezavedne, je kultura organizacije prepuščena muhavosti osebnosti vodje. Večina raziskav kaže, da so te vrednote vzpostavljene s strani ene ali s strani nekaj oseb. Najmočnejši pokazatelj kulture organizacije je to, za kar se zanima in kar nagrajuje menedžment. In to je velikokrat nekaj povsem drugega od tistega, kar pravi, ali od idealov, za katere naj bi si prizadeval (Križman in Novak 2002, str. 31). 22 4.1.3 Razumevanje in ocena kulture organizacije V današnjem hitro se spreminjajočem poslovnem okolju lahko razumevanje in ocenjevanje kulture organizacije pomeni razliko med uspehom in neuspehom. Ocenjevanje kulture nam priskrbi merljive podatke o resničnih organizacijskih vrednotah in normah. Organizacija mora razumeti, ali prevladujoča kultura podpira in poganja aktivnosti, ki so potrebne za dosego strateških ciljev, če želi organizacija maksimizirati svojo možnost njihovega doseganja. Ocenjevanje kulture se lahko izkoristi za (Križman in Novak 2002, str. 31): • merjenje vpliva sprememb na motivacijo delavcev, • kot katalizator sprememb, • primerjavo kulturnih razlik med različnimi organizacijskimi enotami ali med različnimi hierarhični nivoji. 4.2 Upravljanje organizacijskih sprememb Ena od največkrat spregledanih ovir za uspešno izvedbo projektov uvajanja procesne naravnanosti je odpor tistih, za katere organizacije verjamejo, da bi jim izboljšave najbolj koristile. Večina projektov podcenjuje vpliv kulture organizacije na spremembe poslovnih procesov in odgovarjajoče spremembe organizacijske strukture. Sprememba ni enkraten dogodek. Potrebno je upravljanje sprememb kot proces, ki upošteva, da smo ljudje in ne stroji. Nič ni narobe, če pokažemo odpor, poudarjamo probleme in nas je strah sprememb. Ne spreminjajo se organizacije ampak ljudje. Bolj kot organizacije upravljajo spremembe, manj problemov bodo imele v fazi prehoda. Da se torej organizacija lahko spremeni, se morajo spremeniti posamezniki. Da se spremenijo posamezniki, mora pri njih obstajati želja po spremembi. Šele če posameznik želi spremembo, lahko nastane namera za spremembo. Če namera obstaja, lahko posameznik deluje v tej smeri. Proces sprememb olajšuje motivacija. Motivacija pa ni stvar, ampak proces. Da nekoga motiviramo, moramo ustvariti razlog in ga sporočiti tej osebi v jeziku, ki ga razume. Če to ustvari željo po spremembi, se lahko namera poveča tako, da se razvije neka pot za dosego sprememb in se jo tudi ustrezno predstavi. Če oseba verjame, da je pot kredibilna, verodostojna in ima možnost za uspeh, se bo pri osebi razvila namera. Če je ustvarjeno zaupanje med osebo in organizacijo, katere član je, bo oseba delovala v smeri namere in se tako začela spreminjati. Na tej stopnji je sprememba še delikatna. Če ni pozitivnih rezultatov, 23 ki se posamezniku zdijo očitni, se ta povrne nazaj k starim vzorcem obnašanja, ali pa še slabše, se pritaji in počaka, da gre vihar mimo. Tako obnašanje je za organizacijo pogubno. Samo v primeru, da so rezultati pozitivni že v zgodnjih fazah in posameznik vidi dolgoročno perspektivo, lahko pride do pomembnih sprememb (Križman in Novak 2002, str. 33). Določitev poslovnih procesov 4.3 Procese se običajno določi z začetnimi in končnimi točkami, stičišči in z organizacijskimi enotami, ki so vpletene v proces, še posebno tistimi, ki so v stiku s kupcem. Prvi korak pri uvedbi upravljanja poslovnih procesov je razvoj modela ali mape poslovnih procesov. Proces, ki se modelira, lahko gledamo z različnih vidikov (Križman in Novak 2002, str. 35): • Funkcionalnega – Kateri so koraki procesa? • Organizacijskega – Kdo/kaj izvaja? • Informacijskega – Kakšna je struktura informacije? • Da dobimo realno sliko, moramo vzeti v obzir vse tri perspektive. Burlton (2001) zatrjuje, da se poslovni proces prične z nekim sprožilnim dogodkom in se ne konča, dokler rezultat z neko vrednostjo ne pride do pravega udeleženca. Par dogodek-končni rezultat nam definira procese, ki jih imamo. Vsa ostala struktura samo služi procesu od dogodka do končnega rezultata, da dobavlja neko vrednost udeležencem. Združene okoli dogodkov za udeležence postanejo procesne definicije bolj stabilne. Prvi dogodek določa začetek procesa, končni rezultat pa njegov konec. Vmes se sicer pojavijo tudi drugi poslovni dogodki in rezultati, a so še zmeraj del istega procesa. Tipi poslovnih dogodkov, ki jih je potrebno upoštevati (Križman in Novak 2002, str. 35): • Prispeli dogodki (angl. arrival events) kot npr. »naročilo kupca«, »kupec želi stanje dobave« ali »plačilo kupca«. • Načrtovani dogodki (angl. scheduled events) npr. »poročilo petnajstega v mesecu«, »izplačilo plač osemnajstega v mesecu«. • Pogojni dogodki, ki opisujejo spremembo stanja (angl. conditional events) npr. »zaloge padle pod potreben nivo«. 24 Vsak dogodek bo oziroma bi moral povzročiti nek ustrezen odgovor. Analiza procesa se ne ustavi, dokler niso končane vse aktivnosti. Pri tem obravnavamo organizacijo kot črno škatlo, in nas ne zanima, kaj je v njej. Pri določitvi procesov začnemo s tistimi dogodki, v katere so vpleteni kupci in uporabniki (Burlton, 2001). Ti sprožijo bistvene procese. Pri tem je potrebno gledati celoten življenjski cikel odnosa s kupcem/uporabnikom, to je od prve interakcije ali celo od prvega zavedanja, da je nek udeleženec povezan z organizacijo, do zadnje interakcije v tem odnosu (torej od marketinga do, v najslabšem primeru, izgube kupca, do, v najboljšem primeru, dobave izdelka ali storitve). Iz bistvenih procesov lahko potem najdemo procese, ki predstavljajo neko vodilo bistvenim procesom – usmerjevalne procese (angl. guiding processes) in tiste procese, ki jih omogočajo – mogoče procese (angl. enabling processes). Pri tem je pomembno, da vidimo bistvene procese kot kupce/uporabnike podpornih procesov. Na ta način lahko sledimo kreiranju vrednosti za notranjega kupca pri procesih, ki jih tradicionalno smatramo za »overhead«. Tudi ti podporni procesi, obstajajo samo zato, da podpirajo poslovne cilje, ki so cilji bistvenih procesov. Zato bi jih morali vrednotiti predvsem glede na njihov vpliv na bistvene procese (npr. na njihove kapacitete) in ne na osnovi njihovih internih meril učinkovitosti (število zaposlenih, stroški izvajanja, itd….). Določitev ključnih poslovnih procesov 4.4 Ključni proces je tisti, pri katerem bo izboljšanje bolj koristilo celotni organizaciji, kot pa izboljšave drugega procesa. Najbolj očitna vodila, kateri procesi so ključni, izvirajo iz naslednjih izvorov (Križman in Novak 2002, str. 38): • Poročila o problemih. • Visoki stroški nekakovosti. • Inovacije, stimulirane z novimi tehnologijami. • Analiza konkurence. • Prepoznati najboljše procese in zmogljivosti (angl. Benchmarking). Določitev ključnih poslovnih procesov poteka tako, da jih razvrstimo po pomembnosti. S pomembnostjo procesa je mišljena pomembnost procesa za organizacijo v dveh dimenzijah: 25 pomembnost za ustvarjanje vrednosti in pomembnost za uresničenje strategije. Večjo pozornost posvetimo bolj pomembnim procesom. 4.5 Upravljanje znanja Znanje je razumevanje, zavedanje ali poznavanje, pridobljeno z izobraževanjem ali izkušnjami. Omogoča prepoznavanje znanih vzorcev v novih odločitvenih situacijah in s tem omogoča učinkovitejše in hitrejše reševanje težav. Znanje pridobivamo vse življenje, ga izmenjujemo z drugimi, ga s tem povečujemo in ustvarjamo kolektivno znanje. Pridobivamo ga iz informacij, ki naprej izvirajo iz podatkov. Čeprav bi se v večini organizacij pridružili mnenju o pomembnosti znanja, pa marsikje ne prepoznavajo pomena, ki ga ima učinkovito upravljanje znanja. Znanje je namreč marsikje dokumentirano (v glavah zaposlenih), se ne razširja in ni dostopno, ali pa je neorganizirano. Zaradi tega prihaja do številnih težav, na primer (Kovačič 2004, str. 212): • Težave nastopajo pri prenosu znanja pri prehodu službe ali odhodu na drugo delovno mesto. Zgodi se tudi, da tako izgubimo znanje, ki je kritično za izvajanje poslovnih procesov. • Ne vemo, kako je delovala skupina, ki je bila uspešna. S tem ponavljamo že storjene napake. • Preveč je ponovnega učenja istih stvari in reševanja enakih problemov. • Ni učenja na napakah. • Usposabljanje pri prehodu na novo delovno mesto je prepočasno. 26 Slika 4.2:Upravljanje znanja Vir: Kovačič in ostali (2004, str. 212) 4.5.1 Učeče se podjetje kot način prenove poslovanja Vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju od podjetja ves čas zahtevajo nove načine odzivanja na izzive okolja, zaradi česar zaposleni potrebujejo vedno nova znanja in veščine. Kot odgovor lahko podjetje za menedžment poslovnih procesov in prenovo poslovanja uporabi številne pristope. Vsak od njih je optimalen v svojih okoliščinah, na njegov izbor pa vplivajo mnogi dejavniki v notranjem in zunanjem okolju podjetja. Eden mehkih pristopov za spreminjanje podjetja je koncept učečega se podjetja, ki temelji na neprestanem pridobivanju, ustvarjanju in transformaciji znanja ob stalnem spreminjanju odzivanja in delovanja celotnega podjetja ter na izboljševanju sposobnosti podjetja skozi nenehen osebni razvoj in permanentno učenje posameznika. Izobraževanje in samoizpopolnjevanje sta pomembna dejavnika za stalno rast zaposlenih, tako profesionalno kot osebnostno. Izvajalci izobraževanj so prav tako obvezani k izobraževanju in izpopolnjevanju njih samih, kot tudi sodelavcev za optimizacijo delovanja organizacije (Gitlow, 2009). Koncept učečega se podjetja kot mehek pristop k spreminjanju podjetja je primeren v razmerah, ko ima podjetje za prilagajanje spremembam še dovolj časa, ko je ogroženost ciljev podjetja nizka – zmerna, ko so pričakovani odpori vplivnih udeležencev podjetja proti spremembam nizki – zmerni, kar pomeni, da bo v oblikovanje in izvajanje sprememb vključen širši krog zaposlenih (Kovačič in Vukšič 2005, str. 98). 27 Učeče se podjetje je podjetje, ki neprestano pridobiva, ustvarja in transformira znanje ob stalnem spreminjanju odzivanja in delovanja (Garvin, 1998). Učeče se podjetje je po Sengeju (Senge, 1990) je podjetje, v katerem poteka proces nenehnega učenja, ki zajema vse dele podjetja, pri čemer ga odlikujejo naslednje značilnosti: • Sistemsko mišljenje. • Osebnostni razvoj posameznika, ki se odraža v nenehnem pridobivanju novih znanj. • Sposobnost spreminjanja mentalnih modelov posameznikov. • Sposobnost ustvarjanja skupne vizij. • sposobnost timskega učenja. Učeče se podjetje od klasičnega razlikuje (Garvin, 1998): • Sistematično reševanje težav. • Sistematično iskanje, pridobivanje in preizkušanje novih znanj v praksi. • Učenje iz lastnih preteklih uspehov in napak. • Učenje iz tujih izkušenj na osnovi primerjanja značilnosti podjetja z najboljšimi in povprečnimi v dejavnosti (angl. Bechmarking). • Hiter in učinkovit prenos znanja med zaposlenimi v podjetju. Za uvajanje koncepta učečega se podjetja obstajajo različne poti, za vse pa je značilno, da se mora preobrazba začeti na strateškem nivoju z opredelitvijo koncepta učečega se podjetja v viziji, ciljih in strategiji podjetja. Eden od pristopov, ki zaradi svoje sistematičnosti in kontinuiranega pristopa k preoblikovanju podjetja podpira koncept učečega se podjetja, je celovito upravljanje kakovosti. Udejanjanje koncepta TQM v podjetju je prvi pogoj učečega se podjetja, saj le-ta zagotavlja, da podjetje obvladuje metode sistematičnega reševanja težav, in da v njem prevladuje procesna usmeritev h kupcu (Belasen, 2000). Po Davenportu (Davenport in Prusak, 1998) prenosa informacij in znanja med zaposlenimi ni mogoče zapovedati, temveč je treba ustvariti razmere, ki to omogočajo, kot na primer: 28 ustrezna tehnologija, odprto komuniciranje, fizični prostor, opredelitev terminov in trajanja, priložnost za različne oblike izmenjave (redne, priložnostne…), sisteme nagrajevanja, izmenjave informacij in znanja… Informacijska tehnologija igra pomembno vlogo pri shranjevanju in distribuciji znanja, čeprav samo zanašanje na tehnologijo brez spremembe organizacijskih procesov, sistemov in kulture lahko predstavlja tudi neracionalno porabo virov (Prusak v Berkman, 2001). Poznavanje vplivov zunanjega okolja na podjetje, vključevanje zaposlenih v reševanje problemov in soodločanje izboljša.: motiviranost zaposlenih za dosego skupnih ciljev, inovativnost, željo po novih znanjih in izmenjavi znanja, kar pripelje do osebne rasti posameznika in tima ter posledično tudi podjetja. Za učeče se podjetje je značilno intenzivno vključevanje zaposlenih v upravljanje podjetja. Eden od pogojev je, da zaposleni tekoče prejemajo informacije o poslovanju podjetja. Merjenje uspešnosti ustvarjanja znanja je pomembno, ker lahko učinkovito upravljamo le tisto, kar merimo (Garvin, 1998). 4.6 Spremljanje stroškov po aktivnostih Za potrebe razporejanja stroškov po aktivnostih moramo najprej definirati osnovne gradnike sistema stroškov. Ti so (Turney, 1996): • stroškovna mesta (ustrezno opredeljena v matičnih podatkih glavne knjige), • poslovni proces in aktivnosti procesa kot značilni stroškovni nosilci, • končni stroškovni nosilci, za katere nas zanimajo stroški, • osnove za razporejanje (in iz njih izhajajoči ključi). Naslednji koraki razporejanja stroškov si sledijo po sistemu: 1. Ugotovimo stroške po stroškovnih mestih. Viri v podjetju zajemajo tako delo kot material, zunanje storitve in delovna sredstva. Vrednostno opredeljeni neposredni potroški teh virov skupaj s splošnimi stroški predstavljajo stroške poslovne enote. 2. Posamezne stroške dodelimo aktivnostim. Stroški so izbrani po kontih ali v kakšni drugačni analitični evidenci. S pomočjo prej določenih osnov strošek v obdobju razdelimo med aktivnosti znotraj stroškovnega mesta. 3. Ugotovimo celotne stroške aktivnosti. Ko smo razdelili po aktivnostih prav vse stroške stroškovnega mesta, po aktivnostih zbrani stroški predstavljajo celoten strošek 29 opravljanja določene aktivnosti v obdobju. To je lahko tudi koristna informacija za spremljanje učinkovitosti izvajanja aktivnosti. 4. Celotne stroške aktivnosti razdelimo med stroškovne nosilce. To storimo s pomočjo osnov, ki smo jih določili na podlagi izkušenj in objektivnih dejstev. Ugotovimo povzročitelje stroškov, nato pa njihovo porabo vzamemo kot osnovo za razporejanje ugotovljenih celotnih stroškov aktivnosti. Ravno v osnovah za razporejanje je največja razlika v primerjavi s klasičnimi sistemi – določene so veliko bolj natančno, npr. število serij, število različic proizvoda, subjektivne ocene delavcev… 5. Ugotovimo celotne stroške stroškovnih nosilcev. Na njih so sedaj zbrani vsi stroški in je s tem dosežen osnovni cilj razporejanja stroškov. Slika 4.3: Postopek razporejanja stroškov po aktivnostih Vir: Turney (1996) 4.7 Prenova v elektronsko poslovanje Dnevno se srečujemo s pomembnim napredkom informacijskih, telekomunikacijskih in omrežnih tehnologij in pojavnih oblik, kot so računalniško izmenjevanje podatkov na internetu, mobilno omrežje in omrežja podjetij. Ta razvoj je na voljo in odprt za vsa podjetja in mnoga med njimi uvajajo omrežne koncepte in povezovalne mehanizme znotraj in v povezovanju z drugimi podjetji. Izraza »omrežno« in »povezovanje«, ki sta bila ozko vezana na informacijske in telekomunikacijske tehnologije, pridobivata uporabnost in pomen v povezavi z upravljanjem odnosov, procesov in transakcij znotraj podjetja in v njegovih 30 povezavah v nabavno – prodajni verigi s poslovnimi partnerji. Seveda pri tem ne moremo pričakovati naglega, še manj pa uspešnega premika brez uporabe drugih sodobnih metod in tehnik, kot so prenova poslovnih procesov, upravljanje z znanjem in s spremembami. V takšni omrežni in tesno povezani tehnološki infrastrukturi pa bodo uspešna le podjetja, ki bodo sposobna izvesti procesno usmerjeno poslovno transformacijo. Ta se kaže na tehnološko in organizacijsko pogojeni poslovni strategiji in spremembi obstoječe poslovne arhitekture, iz katere izhajajo poslovna pravila, vloge, odgovornosti in odnosi. Vse bolj jasno se kaže, da bodo zmagovalci sedanjega in prihajajočega informacijsko zasnovanega in globalno usmerjenega konkurenčnega gospodarstva tisti, ki bodo sposobni opraviti to prenovo. Priložnosti lahko podjetja udejanijo tako, da (Al – Mashari, 2001): • opredelijo celovit poslovni model, ki pokriva vsa poslovna področja in pri tem ohranja poslovanje, ki bo prilagodljivo novim izzivom in inovacijam, • vzpostavijo primerne in učinkovite strategije in mehanizme upravljanja s spremembami, • sprotno rešujejo probleme vezane na prilagajanje tehnoloških standardov in izvajanje delovnih procesov (postopkov), • razvijajo pregledno in razumljivo spremljanje poslovnih učinkov, • opredelijo omejitve in področja razvoja poslovnega omrežja (omreženja) na intra, inter in globalnem nivoju izvajanja poslovnih procesov, • zgradijo ustrezen sistem upravljanja z znanjem in mehanizme za stalno izboljševanje skupnega poslovnega znanja podjetja, • opredelijo strategijo in metode analiziranja, merjenja in upravljanja s tveganjem. Internet daje podjetjem možnost dinamičnega in globalnega povezovanja s poslovnimi partnerji, omogoča oblikovanje novih vrednostnih verig ter s tem daje možnosti za uspešno preživetje v boju s konkurenco. Podjetjem, ki dominirajo ne tem področju, je uspelo povezati možnosti, ki jih ponujajo nove tehnologije, s poslovno vizijo in to uporabiti pri hitrem reagiranju na zahteve kupcev (Kucharik, 2000). 31 Elektronsko poslovanje ne glede na obliko povezovanja s poslovnimi partnerji (na tehnologiji interneta temelječ extranet) prinaša podjetjem, udeležencem takšnega poslovanja, stalne neposredne koristi v obliki (Kovačič in Vukšič 2005, str. 135): • zniževanja stroškov nakupa, • zniževanja obsega zalog, • skrajševanja poslovnega cikla, • razvijanja učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanja s svojimi kupci in uporabniki, • zniževanja stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanja novih tržnih priložnosti. 4.7.1 Nižji stroški nakupa Proces nakupa oziroma poslovni postopki, ki potekajo med kupcem in dobaviteljem, vezani na nakup, so dokaj kompleksni, intenzivni in spremljani z množico dokumentov (povpraševanje, ponudba, naročilo, dobavnica, račun dobavitelja, plačilni nalog) v obeh smereh. Podjetja iščejo možnosti znižanja nabavnih stroškov skozi združevanje naročil in tesnejše nakupno in razvojno sodelovanje s ključnimi dobavitelji. Tako lahko pričakujejo količinske popuste in tesnejše in neposredno povezovanje njihovih proizvodnih procesov. Izkušnje kažejo, da neposredno elektronsko povezovanje organizacijam v procesu nakupa znižuje zlasti stroške na področju samega izvajanja procesa ter izdelave in pošiljanja dokumentov. Avtomatizacija postopkov omogoča zaposlenim več časa za pogajanja o boljših nakupnih pogojih in za ustvarjanje boljših odnosov z dobavitelji. Ocenjujejo, da so organizacije ob takšni, tradicionalni elektronski izmenjavi podatkov (angl. Electronic data interchange, EDI) prihranile 5 - 10% stroškov nakupa. Pričakujemo, da lahko uporaba interneta oziroma elektronskega poslovanja na področju nakupa prinese organizacijam še dodatni 10 – odstotni prihranek (Kovačič in Vukšič 2005, str. 136). 4.7.2 Zmanjševanje obsega zalog Slabše kot je organizacija povezana s svojimi dobavitelji, večje so njene potrebe po lastnih zalogah surovin, materialov in polproizvodov, s katerimi lahko pravočasno oskrbuje svoj proizvodni proces. Večji obseg zalog po drugi strani obvezno pomeni za organizacijo višje stroške, običajno pa ne tudi pričakovanega hitrejšega in ustreznejšega odzivanja na potrebe odjemalca. Manjši obseg in hitrejše obračanje zalog pomenita boljšo preglednost zalog in učinkovitejšo izrabo skladiščnih kapacitet. 32 Elektronsko poslovanje na tem področju odpira tudi nove možnosti in izzive. Podjetja, ki so neposredno poslovno in tehnološko povezana v proizvodni verigi (proizvajalci materialov in surovin, polproizvodov in končnih proizvodov), se lahko izognejo dvojnemu skladiščenju tako, da kot izhodno iz proizvodnje oziroma vhodno v naslednjo fazo proizvodnje (ki se izvaja pri naslednjem v verigi) uporabljajo skupna skladišča. Običajno tako podjetje, ki v verigi sledi, uporablja kot skladišče vhodnih elementov v svoji proizvodnji ne posredno kar izhodno skladišče svojega dobavitelja. Dobro povezane organizacije lahko ob načrtovanju lastnega proizvodnega procesa neposredno vplivajo tudi na proizvodni proces svojih ključnih dobaviteljev. Tako si ob pravem času in na pravem mestu zagotavljajo optimalne količine vhodnih elementov ter močno znižujejo ali celo odpravljajo lastne in dobaviteljeve zaloge in stroške skladiščenja. 4.7.3 Skrajšanje poslovnega cikla Poslovni cikel je čas, ki je potreben za razvoj, izdelavo in posredovanje proizvoda odjemalcu. Krajši poslovni cikel pomeni med drugim nižje stroške in hitrejši odziv na dinamične zahteve trga in s tem bistveno primerjalno prednost pred drugimi proizvajalci (Kovačič in Vukšič 2005, str. 136). Elektronsko poslovanje pri povezovanju s pomembnimi dobavitelji in kupci podjetju omogoča bistveno hitrejše pošiljanje in sprejemanje naročil, računov, prometnih in drugih dokumentov. Internet je na tem področju ponudil in že tudi uveljavil neposredno povezovanje in delo skupin, ki so sicer na različnih lokacijah kjerkoli po svetu. 4.7.4 Razvijanje učinkovitejše in uspešnejše pomoči in povezovanje z odjemalci Ko organizacija prek interneta ponudi svojim odjemalcem (kupcem izdelkov ali uporabnikom storitev) podroben opis svoje ponudbe in neposreden pogled v stanje oziroma status njihovih naročil, lahko močno razbremeni svojo prodajno službo, ter dvigne zaupanje in zadovoljstvo odjemalcev. Organizacije, ki imajo za uspešno uporabo svojih proizvodov organizirano tehnično pomoč, v ta namen vse več uporabljajo internet. Velika računalniška podjetja lahko z uporabo interneta samo z zagotavljanjem neposrednega dostopa, posredovanjem dopolnitev in novih različic programov, s pomočjo pri uporabi ter odpravljanju napak na leto prihranijo po nekaj deset milijonov dolarjev. 33 4.7.5 Znižanje stroškov prodaje in trženja ter ustvarjanje novih tržnih priložnosti Pri individualni prodaji je obseg prodaje omejen s številom razpoložljivih prodajalcev. V primeru potrebe po povečanju prodajnih kapacitet uporaba interneta odpravlja fizični problem širitve, ki izhaja iz omejitev možnega števila prodajalcev, ob tem pa ne povzroča skoraj nobenih dodatnih stroškov. Poleg tega internet odpira nove možnosti neposrednega naročanja in odpravlja časovno zamudno ročno izpolnjevanje naročil. Namesto tega se zaposleni v prodaji lahko bolj neposredno posvečajo prodajnim, zlasti pa po prodajnim aktivnostim, ki ustvarjajo in ohranjajo zadovoljstvo kupcev. 4.7.6 Dejavniki prenove poslovanja Tradicionalna prenova ali reinženiring poslovnih procesov, ki je prvenstveno usmerjena v obravnavo in informatizacijo notranjih procesov organizacije, postaja omejujoč dejavnik razvoja e – podjetja. Prenova poslovanja v današnjem obdobju elektronskega poslovanja mora razreševati zlasti problematiko dinamičnega opredeljevanja in vzpostavljanja skupnih poslovnih procesov verige posameznikov in organizacij, ter koordinacijo pri sodelovanju s poslovnimi partnerji v tej verigi. Strategije prenove e – poslovanja se torej osredotočajo na procese med poslovnimi partnerji in informatizacijo oziroma na razvoj programskih rešitev, ki omogočajo izvajanje teh procesov. Slika 4.4: Dejavniki prenove poslovanja v e-poslovanju Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 138) 34 Pri tem moramo izpostaviti, da takšne, celovite prenove poslovanja ne gre obravnavati le kot avtomatizacijo in informatizacijo obstoječih poslovnih procesov. Gre za celovito obravnavo ter spreminjanje in prilagajanje vseh medsebojno odvisnih dejavnikov prehoda oziroma prenove poslovanja v e-poslovanje. Dejavniki so (glej sliko 4.4) (Kovačič in Vukšič 2005, str. 138): • strateški (poslovna strategija in organiziranost), • procesni (poslovni procesi), • kadrovski (kadri in njihova znanja) in • tehnološki (zlasti informatika in telekomunikacije). Strateški dejavnik pogojuje zahtevo, da mora podjetje v novi ekonomiji ustrezno prilagoditi svojo poslovno strategijo in poslovni model. Procesni je usmerjen v prilagajanje in prenovo poslovnih procesov, ki bodo ustrezni izbranemu poslovnemu modelu oziroma primerni za učinkovito in prilagodljivo povezovanje s poslovnim okoljem. Kadrovski dejavnik predvideva, da mora podjetje bistveno več vlagati v kadre, njihova znanja, jih ustrezneje motivirati in stimulirati. Informacijska in telekomunikacijska tehnologija temelječa na novih »defacto« internetnih standardih predstavlja infrastrukturni dejavnik ali hrbtenico eposlovanja. 4.8 Modeliranje poslovnih procesov Opisovanje procesov je lahko precej kompleksno, nepregledno in tako za analitika kot uporabnika (izvajalca) procesa pogosto dvoumno in neprecizno. Posebej težavno je to pri celoviti prenovi poslovanja, ko lahko obravnavamo tudi več deset procesov, ki jih sestavlja še mnogo več pod procesov in nekaj tisoč aktivnosti. V okviru prenove poslovanja zaradi boljšega razumevanja poslovnih procesov izdelamo njihove modele, in sicer najprej modele obstoječih procesov, ki jih potem analiziramo in ugotavljamo njihove pomanjkljivost. Z modeliranjem si pomagamo tudi pozneje, tako da izdelamo predloge prenov poslovnih procesov v obliki modelov, na katerih lahko preizkušamo učinke predlaganih sprememb, še preden jih v organizaciji uvedemo. Potreba po modeliranju poslovnih procesov postane nujna posebno v okoljih, kjer je znanje o procesu kritično. To se po navadi zgodi v organizacijah, ki so kompleksne ali razpršene po okolju, kjer obstaja velika stopnja ponovljivosti (Succi in ostali, 2000). 35 Modeliranje je snovanje, izdelava in uporaba nekega modela. Model splošno opredeljujemo kot sliko izvirnika, ki jo ustvarimo in uporabljamo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj, prenos znanj in preizkušanje brez tveganja za izvirnik. Modeli so slike realnega sveta, ki odražajo predstavo ali pogled na stvarnost. Omogočajo nam boljšo predstavitev, opredelitev in s tem razumevanje obravnavanega primera. Imajo svoj namen in predstavljajo realnost iz nekega določenega zornega kota ter pri tem prikazujejo samo tisto, kar je za ta namen pomembno, in zanemarijo nepomembno (Kovačič in Vukšič 2005, str. 177). Vsak model procesa se v življenjski dobi razvija, skladno z razvojem izvedbenih pravil v organizaciji, z namenom optimiziranja učinkovitosti poslovanja, dobičkov, kakovosti storitev, itd. Tak proces ima progresivno naravo, kar pomeni, da se korakoma izvajajo vse verzije izboljšav procesnega modela. Razlogi za modeliranje poslovnih procesov v okviru prenove poslovanja so predvsem (Kovačič in Vukšič 2005, str. 178): • Izboljšanje razumevanja procesa (veliko organizacij slabo pozna svoje procese, oziroma so nedefinirani). • Ustvarjanje celotne slike poslovanja ter s tem boljšega pregleda. • Odkrivanje slabosti v izvajanju procesov. • Prikaz predlogov prenove ter njihovo preizkušanje na modelih pred uveljavljanjem v praksi. • Razumevanje informacijskih izvajalcev procesa, ki služijo kot osnova za informatizacijo procesa. Ko modeliramo, moramo razmišljati o ugotavljanju členjenja procesov. Ker posamezne aktivnosti potekajo v različnih organizacijskih enotah, moramo pri modeliranju intervjuvati njihove izvajalce, saj v organizacijah večinoma nihče ne pozna poteka poslovnih procesov od začetka do konca, pač pa vsak pozna samo tiste dele, ki jih izvaja. 4.8.1 Postopki in tehnike modeliranja poslovnih procesov Za opredelitev postopkov in aktivnosti poslovnih procesov, moramo najprej definirati oziroma ugotoviti njihovo prisotnost in analizirati njihovo obnašanje v posameznih poslovnih funkcijah. Bistveno je, da najprej v celoti opredelimo poslovni proces. Tega najlažje in 36 najpregledneje prikažemo z modelom v eni od tehnik logičnega prikazovanja oziroma poslovnega modeliranja, ki ga prikazuje slika (4.5). Slika 4.5: Postopek modeliranja in prenove poslovnih procesov Vir: Kovačič et al. (2004, str. 73) Pri modeliranju je dobro upoštevati kar nekaj izhodišč in pravil. Vedno moramo na osnovi posnetka stanja izdelati izhodiščni model (»kot je«, angl. as-is), ki naj bo kar se da realna slika dejanskega stanja. Ta model analiziramo in na njem izvajamo simulacije ter ga izboljšujemo v smislu predhodno opisanega poslovnega modeliranja. Simulacija izvajanja procesov pokaže ozka grla, obremenjenost virov, čase izvajanja procesov in stroške. Simulacije izvajamo s pomočjo računalniških orodij, ki omogočajo grafični prikaz, animacijo in prikažejo rezultate simulacije v obliki različnih poročil. Iz rezultatov simulacij in analize obstoječih procesov lahko podjetje začne razmišljati o njihovi prenovi v smislu večje učinkovitosti in uspešnosti. Učinke predlaganih sprememb poslovnih procesov lahko najprej preverjamo na modelih. Te modele imenujemo modeli predlogov prenove (»kot naj bo«, angl. To be). Pri njihovi izdelavi si pomagamo z istimi tehnikami in računalniškimi orodji kot pri modeliranju obstoječega stanja. Tega optimalnega modela ne spreminjamo vse dokler se ne pojavijo potrebe po prenovi poslovanja. Služi nam kot osnova za informacijsko modeliranje in razvoj ali uvajanje novih programskih rešitev. Za pridobivanje podatkov oziroma prepoznavanje področja, ki ga želimo predstaviti z modelom, se poslužujemo predvsem naslednjih načinov (Kovačič et al. 2004, str. 73): • pregled obstoječe dokumentacije in morebitnih obstoječih programskih rešitev, 37 • pisni vprašalniki, • posamični intervjuji uporabnikov, • skupinski intervjuji, • opazovanje uporabnikov pri delu, itd. Vsak izmed načinov ima svoje prednosti in slabosti, zato večinoma uporabljamo njihove kombinacije. Zagotovo pa praktične izkušnje kažejo, da analitiki najpogosteje uporabljajo pregled dokumentacije ter posamične in skupinske intervjuje. Pri modeliranju prenove in informatizacije je smiselna in priporočljiva uporaba že znanih in uveljavljenih metod in tehnik, ki so bile razvite predvsem pri modeliranju informacijskih sistemov ter morajo biti (Kovačič et al., 2004): • Enostavne. Ne sme zahtevati obsežnega znanja uporabnika in ne sme imeti preveč pravil. Zahteva se, da je možno tehniko čim prej sprejeti. V zvezi s tem velja osnovno načelo, da je tehnika toliko bolj uspešna, kolikor manj gradnikov (simbolov) uporablja. • Pregledne. Z manjšim številom simbolov je mogoče jasno prikazati proces. Praksa je potrdila, da je prihodnost v grafičnih tehnikah, kar si zaradi preglednosti človek najhitreje in najbolj predstavlja. Tehnike modeliranja poslovnih procesov se med seboj razlikujejo. Nekatere so enostavnejše, druge pa bolj kompleksne, vendar zaradi tega pa tudi zmogljivejše. Med seboj se razlikujejo tudi orodja, prav tako po svojih zmožnostih, ceni, prijaznosti do uporabnika, itd. Nekatera orodja so zgolj grafična, druga omogočajo modeliranje procesov, običajno pa tudi z analizo in simulacijo izvajanja poslovnih procesov, s pomočjo katere dobimo boljši vpogled v izvajanje procesa, odkrijemo ozka grla ter lažje analiziramo procese in predloge njihove prenove. Rezultati simulacij pokažejo npr. čase izvajanja procesov, stroške in obremenjenost izvajalcev aktivnosti. Kompleksnejša orodja omogočajo v povezavi z orodji za krmiljenje delovnih procesov ter orodij za avtomatizacijo razvoja procesov (angl. Computer Aided Software Engineeering, CASE), tudi delno avtomatično generiranje podatkovnih baz in informacijskih rešitev za podporo poslovnih procesov. Ključne značilnosti, ki jih morajo imeti orodja za modeliranje , lahko razvrstimo v naslednje sklope (Kovačič et al. 2004, str. 186): 38 • preglednost in razumljivost, • modeliranje, • izvajanje analiz in simulacij, • izdelava poročil, • enostavnost učenja uporabe in • povezljivost in kompatibilnost z orodji (menedžment poslovnih procesov, razvijanje programskih rešitev,…). 4.8.2 Modeliranje procesov s tehniko procesnih diagramov poteka Čeprav obstaja zelo veliko različnih tehnik modeliranja, je tehnika prikazovanja izvajanja aktivnosti s pomočjo diagramov poteka (angl. flow chart) v informatiki ena najstarejših in splošno najbolj uveljavljenih tehnik. Uporablja se predvsem za nazorno in podrobno predstavitev programskih algoritmov oziroma logike izvajanja računalniških programov. Tehnika procesnih diagramov poteka je ena izmed preglednejših in za razumevanje enostavnejših tehnik, hkrati pa se je zelo dobro izkazala pri številnih projektih celovite prenove poslovanja. Slika (4.6) prikazuje simbole oziroma gradnike, s katerimi modeliramo. Slika 4.6: Gradniki diagrama poteka Vir: Gitlow (2009, str. 36) 39 Diagram poteka ima v nasprotju s pisnim in ustnim opisovanjem številne prednosti in sicer (Gitlow 2009, str. 36): • funkcije diagrama poteka kot komunikacijsko orodje lahko uporabimo zato, ker lahko grafično enostavno prikažemo korake in odločitve v procesih vseh udeležencev procesov, • diagram poteka prikazuje funkcije osebja, delovnih postaj in podprocesov v sistemu ter njihove relacije, • diagram poteka omogoča analitiku zaznati napake in probleme v procesu, • diagram poteka je dokumentiran sistem. Za dobro modeliranje je pomembno poznavanje tehnike modeliranja, še pomembnejše pa je znanje, kako opise procesov s strani njihovih izvajalcev pretvoriti v dobre modele. Pri modeliranju prihaja do določenih težav in napak, in sicer: • Osnova za modeliranje je členjenje procesa na aktivnosti. Nivo podrobnosti je pri tem treba prilagoditi namenu modeliranja. • V zvezi z opredeljevanjem aktivnosti je potrebno opozoriti, da aktivnosti niso podatki, ampak delo, ki ga nekdo opravlja. Torej »predlog nakupa« ni aktivnost, pač pa je aktivnost »sprejemanje predloga nakupa«. • Procesi v praksi niso samoumevno opisani, ampak se je treba do opisov procesov šele dokopati. Pri tem izvajamo intervjuje izvajalcev procesov, kar je lahko zelo zamudno, saj procesi večinoma potekajo skozi več organizacijskih enot. Izvajalcem procesov potem pokažemo modele ter jih uskladimo z njimi. Prav zaradi te komunikacije je enostavnost tehnike zelo pomembna. • Tipična težava pri intervjuju izvajalcev procesa je tudi, da mnogi težko ločijo delo v okviru nekega procesa od svojega drugega dela. Izvajalci tudi velikokrat težko presodijo, koliko časa potrebujejo za izvajanje aktivnosti, ali pa celo namenoma pretiravajo, da bi tako poveličevali svoje delo. 40 4.9 Simulacija poslovnih procesov Eno od orodij, ki presega podporo operativnem delu in s tem posega na področje taktičnega in strateškega načrtovanja in upravljanja sistema, so simulacije. Uporabljajo se za opis in analizo za obnašanje sistema. Postajajo nepogrešljivo orodje pri dokazovanju upravičenosti reorganizacije sistemov in prenove postopkov. Vendar omogočajo več kot samo abstraktno modeliranje sistemov. »Simulacije so sprejete kot dinamično orodje za učenje, ki omogoča analiziranje situacij nekega okolja prek predstavljenega sistema« (Rouillard, 1999). Po mnenju Naylor et al. (1996) in Banks et al. (1996) so nameni simulacij naslednji: • simulacija omogoča preučevanje internih povezav kompleksnih sistemov ali podsistemov znotraj kompleksnega sistema, • informacijske in organizacijske spremembe ter spremembe okolja se lahko simulirajo, s čimer se opazujejo posledice omenjenih sprememb na sistem, • razvoj simulacijskega modela prinaša znanje, na podlagi katerega se lahko predlagajo izboljšave preučevanega sistema, • s spreminjanjem vhodnih elementov v simulaciji in opazovanjem sprememb izhodnih elementov se lahko poveča znanje o pomembnosti posameznih spremenljivk ter o njihovem medsebojnem sodelovanju, • simulacijo se uporablja za preverjanje posledic novih načrtov ali strategij pred njihovo dejansko implementacijo, • simulacijo se lahko uporablja tudi za preverjanje analitičnih rešitev, • simulacijski modeli, ki so narejeni za učenje, omogočajo učenje brez stroškov ali motenj dejanskega procesa ali delovnega mesta. Pedgen, Shannon in Sadovski (1995) izpostavljajo veliko prednosti simulacij, in sicer: • nove vrednote, operativni postopki, odločitve, informacijski tokovi, organizacijski postopki, itd. se lahko razvijajo in ovrednotijo nemoteno od trenutno delujočega realnega sistema in njegovih operacij, • nova računalniška oprema, fizični izgledi izdelkov, sistemi prevoza, itd. so lahko preizkušeni brez dejanskega zaposlovanja resursov za njihovo testiranje, 41 • hipoteze o načinih in vzrokih nastanka določenih dogodkov se lahko testira z namenom ugotovitve njihove uporabnosti in izvedljivosti, • simulacijski čas omogoča skrajšanje ali razteg dejanskega časovnega intervala opazovanega sistema, • simulacija omogoča vpogled na interakcije med spremenljivkami, • simulacija omogoča vpogled v pomembnost posameznih spremenljivk pri uspešnem izvajanju sistema, • simulacija omogoča identifikacijo ozkih grl, s čimer se definirajo mesta v modelu, kjer prihaja do zamud pri izvajanju dela, zamud pri razpolaganju z ustreznimi materiali itd., • simulacijska študija omogoča posameznikom boljše razumevanje delovanja sistema in • simulacija išče odgovore na kaj-če vprašanja. Prav tako pa zgoraj omenjeni avtorji opozarjajo na naslednje slabosti in nevarnosti simulacij: • Izgradnja simulacijskega modela zahteva specialno izpopolnjevanje. To je umetnost, ki se jo nauči s časom in z izkušnjami. Če sta dva modela konstruirana s strani dveh kompetentnih posameznikov, potem lahko pričakujemo, da imata modela več podobnosti, vendar sta po vsej verjetnosti različna. • Rezultati simulacijskega poročila so zahtevni za interpretacijo. Ker je večina simulacijskih orodij osnovana na naključnih spremenljivkah, ki so posledica naključnih vhodnih elementov, je težko določiti ali je opazovano obnašanje sistema rezultat dejanskih povezav med spremenljivkami ali je rezultat naključja. • Simulacijsko modeliranje in analiza sta stroškovno in časovno zahtevna. Omejeno število resursov, ki sodelujejo pri modeliranju in analizi, posledično lahko vpliva na razvoj nezadovoljivega modela ali analize. • Simulacija se uporablja tudi v primeru, ko je analitična rešitev možna. »Modele simulacij lahko delimo na diskretne zvezne in kombinirane. V večini simulacij je čas glavna neodvisna spremenljivka. Preostale (npr. status stroja ali število postavk naročila) so 42 časovno odvisne. V diskretnih modelih se odvisne spremenljivke spreminjajo samo na različnih točkah simulacijskega časa, imenovanih dogodkovnih časi.« (Pritsker, 1998) Zvezni modeli pa so tisti, kjer so stanja sistema opisana s funkcijsko povezanostjo na časovno spremenljivko. »Večina kompleksnih sistemov s stohastičnimi elementi se ne more opisati z matematičnimi modeli, ki se razvijajo analitično.« (Law in Kelton, 2000) V diplomski nalogi se bomo ukvarjali zgolj z diskretnimi simulacijami. 4.9.1 Programska oprema za diskretne simulacije sistemov Z razvojem zmogljivosti osebnih računalnikov, se je razvila tudi grafika. Ta je omogočila novo vrsto programskih paketov za razvoj vizualnih sistemov za modeliranje (angl. Visual Interactive Modeling Systems, VIMS). Prednosti grafičnih sistemov so naslednje (Pidd, 1998): • Dajejo dober pregled nad logičnim obnašanjem simulacijskega programa. • Z grafičnim nadzorom lahko izločimo nekatere neperspektivne modele sistema pred iztekom dolgotrajnega simuliranja. Grafični simulacijski modeli delujejo večinoma z logičnimi spremenljivkami, medtem ko programski produkti uporabljajo številčne spremenljivke. Prve je ob primerni predstavitvi lažje nadzorovati. Navkljub prednostim VIMS sistemov, kot so preglednost, hitrost modeliranja in preprostost uporabnosti, literatura opozarja na njihove omejitve in nepopolnosti, ker »jih ni mogoče uporabljati v velikih kompleksnih sistemih« (Pidd 1998). Vendar so takšna opozorila potihnila že leta 2000, ko je izšel programski paket iGrafx Process, ki je omogočal modeliranje tudi »najbolj kompleksnega modela« (Law in Kelton, 2000). Z možnostjo definiranja atributov, vključevanja enačb, izkoriščanja vgrajenih funkcij in še nekaterih drugih, omogoča modeliranje vsake situacije, ne glede na distribucijsko porazdelitev dogodkov. Računalniške simulacije diskretnih sistemov prinašajo nekatere dodatne pojme, s katerimi moramo biti seznanjeni pred začetkom uporabljanja programske opreme (Kovačič in Vukšič 2005, str. 220): • Pojem sistema obravnavajo programi za diskretne simulacije kot model obstoječega poslovnega sistema v grafični obliki. Predstavljajo mrežo aktivnosti, alternativ in 43 njihovih definicij, ki so medsebojno povezane. • Aktivnost je neka dejavnost, ki se izvede ob določenem dogodku. Opredeljena je z začetnimi pogoji, trajanjem in potrebnimi viri za njeno izvajanje. Trajanje je lahko vedno enako konstantno ali pa se podreja zakonitosti neke verjetnostne distribucije. • Alternativa predstavlja točko v sistemu, kjer je mogoče nadaljevati postopek na več načinov. • Transakcija je v bistvu neke vrste žeton, ki ga računalniški program pomika po mreži sistema. V vsaki aktivnosti se zadrži toliko časa, kot je opredeljeno njeno trajanje. Seveda je simulacijska ura, ki jo nadzira računalnik, neprimerno hitrejša od realno porabljenega časa. Tako je mogoče v eni sekundi procesirati več simulacijskih let. V točkah alternativni program naključno izbere nadaljevanje. Naključen izbor je kontroliran z verjetnostjo, ki je predhodno opredeljena za vsako od alternativ. • Generator transakcij si izmišlja prihode novih transakcij po neki zakonitosti, ki velja v realnem svetu. 4.9.2 iGrafx Process Simulacije in analize procesov bomo izvajali s programom iGrafx Process, ki omogoča celo najbolj kompleksne procese razumeti, modelirati in izpopolnjevati. Program iGrafx deluje po naslednjem zaporedju (iGrafx Simulation Quick Reference Guide 2011, str. 1): • prepoznavanje ciljev (najpomembnejši korak), • zbiranje podatkov (na obstoječih procesih preko intervjujev in merjenj), • kreiranje modela (priprava osnovnega modela), • izvajanje simulacije in »kaj-če« analiz (spreminjanje modela in izvajanje simulacije) • predstavitev analitičnih poročil in priporočil (potencialnih sprememb osnovnega modela). 44 Slika 4.7: Primer izgradnje modela Vir: iGrafx Simulation Quick Reference Guide (2011, str. 1) 4.10 Celovite programske rešitve Koncept ERP izhaja iz potrebe po celovitem upravljanju z vsemi viri in njihove uporabe v celotni organizaciji. Glavni cilj ERP je povezati vse oddelke in enote podjetja oziroma njegove poslovne procese z enim samim računalniškim sistemom, s centralno bazo podatkov. Slednja naj bi na enem mestu omogočala integracijo vseh podatkov in pripravo informacij, ki so potrebne za uspešno odločanje. ERP zagotavlja enoten uporabniški vmesnik za izvajanje in upravljanje temeljnih aktivnosti znotraj podjetja. Olajša sodelovanje in povezovanje s kupci (e-trženje in distribucija) ter njihovo vplivanje na proizvodnjo podjetja, vključuje pa tudi koncepta upravljanja odnosov s strankami (angl. Customer Relationship Management, CRM) in upravljanja oskrbovalne verige (angl. Supply Chain Management, SCM). Za potrebe prenove poslovnih procesov v Splošni bolnišnici Novo mesto, bomo uporabili ERP sistem podjetja Projekt.si računalniške storitve, d.o.o. in sicer programski paket PIS (Poslovni informacijski sistem), ki je namenjen vodenju poslovanja za majhna in srednja podjetja. Sestavljen je iz več samostojnih modulov, ki se lahko poljubno združujejo v celoto, skratka vsak modul se lahko združi z vsakim. Tako je možno sestaviti več oblik programskega paketa, kar omogoča postopno uvedbo PIS sistema in ga kasneje poljubno dopolnjevati. Delo s paketom je enostavno in pregledno, povsod pa je na voljo tudi pomoč, kjer se lahko seznanimo z možnostjo paketa. Poslovni informacijski sistem s svojimi paketi v celoti pokriva: • finančno in materialno knjigovodstvo z vsemi pomožnimi knjigami (saldakonti, plače, potni nalogi, osnovna sredstva, plačilni promet,..), 45 • podrobno spremljanje in planiranje več različnih tipov proizvodnje (planiranje, delovni nalogi, izdajnice, predajnice, terminiranje, kontrola kakovosti,..), • funkcionalno podpira razne načine dela, • uporabo specialnih strojnih orodij in pripomočkov in • povezljivost posameznih programskih paketov drugih avtorjev. Slika 4.8: Primer poslovnega informacijskega procesa Vir: Lastni prikaz (2012) Uvajanje celovitih programskih rešitev (ERP) predstavlja enega pomembnih pristopov k poslovni prenovi in informatizaciji poslovanja, ki vodi zlasti k učinkovitejšemu obvladovanju podatkov ter natančnejšemu napovedovanju poslovnih dogodkov in odločanju. Takšno programsko rešitev lahko opredelimo kot celovito povezan in na poslovnem modelu organizacije temelječ sistem, ki ob uporabi sodobne informacijske tehnologije vsem poslovnim procesom, tako same organizacije kot tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev, zagotavlja optimalne možnosti načrtovanja, razporejanja virov in ustvarjanja dodane vrednosti. Gre torej za strateško pomemben, pogosto tudi nujen projekt, z dolgoročnimi, lahko močno pozitivnimi ali pa pogubnimi posledicami za organizacijo. Tuja in domača praksa na tem področju kažeta, da gre za projekte z visoko stopnjo tveganja in relativno nizko uspešnostjo. V svetu je le med 9 in 17 odstotkov (v zgodnjih devetdesetih) 46 projektov uvajanja sistemov ERP uspešna, preostali so neuspešni ali pa so bili predčasno prekinjeni (Hammer in Champy, 1994). Vendar zadnje študije kažejo (Krigsman, 2010), bistveno boljše rezultate in sicer od 40% (v celoti uspešni) do 80%, odvisno od zastavljenih ciljev (prekoračitev časa, stroškov, sprejemljivost,…). 4.10.1 Razlogi za nakup celovite programske rešitve Tudi najboljše celovite rešitve v praksi pokrivajo največ 70% potreb organizacije. Organizacije morajo prilagoditi svoje procese, preostalih 30% pa informatizirati s posebnimi, največkrat specializiranimi rešitvami. Te rešitve (obstoječe ali nove) je treba v nadaljevanju procesno in programsko povezati s celovito rešitvijo. Držimo se torej načela, da prilagajamo vse svoje procese najboljši praksi, ki je zajeta v celoviti rešitvi, saj v nasprotnem primeru stroški prilagajanja, vzdrževanja in dopolnjevanja prerastejo mnogokratnik (tudi do 10kratnik) vrednosti kupljene rešitve (Kovačič in Vukšič 2005, str. 282). Tabela 4.2: Razlogi za nakup celovite programske rešitve STRATEŠKI TAKTIČNI OPERATIVNI Udejaniti nove poslovne Znižati stroške in izboljšati Standardizirati in strategije, dvig uspešnosti učinkovitost poslovnih avtomatizirati delovne poslovanja procesov procese in postopke Omogočiti globalizacijo poslovanja in povezljivost z okoljem Omogočiti strategijo upravljanja s strankami (CRM) in upravljanja oskrbovalne verige (SCM) Povečati prilagodljivost poslovnih procesov Izboljšati kakovost informacij in izvajanja procesnih aktivnosti Izboljšati uporabnost Integrirati poslovne procese rešitev, informacijsko znotraj podjetja ter s svojimi (tehnološko) infrastrukturo, kupci in dobavitelji znanja, motiviranost kadrov,… Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 282) 4.10.2 Merila izbire celovite programske rešitve Parametre analize ustreznosti programske rešitve informacijskim potrebam podjetja delimo na splošne, tehnično-tehnološke, poslovna, procesna in vsebinska merila. 47 Splošna merila programske rešitve zajemajo naslednje značilnosti (Kovačič in Vukšič 2005, str. 283): • izdelana mora biti s sodobnim informacijskim orodjem, • razvita v standardnem operacijskem sistemu, • dokumentirana in vzdrževana z ustreznim orodjem, • na voljo v izvirni kodi, • skupna in celovita podatkovna baza, • proizvajalec oziroma ponudnik zagotavlja zadostno število izvajalcev ter vnaprej opredeljene pogoje za vzdrževanje rešitve, itd. Tehnično-tehnološka merila opredeljujejo potencialno alternativno odločitev z različnih zornih kotov. Analiza kakovosti rešitev se izvede po naslednjih merilih (Kovačič in Vukšič 2005, str. 283): • funkcionalnost, učinkovitost in odzivnost, • prijaznost do uporabnikov, • zanesljivost in doslednost delovanja, • kakovost dokumentacije, sistemske in uporabniške, • vzdrževalnost, • celovitost in združljivost oziroma povezljivost v enoten sistem • varnost in zaščita, • zanesljivost, razpoložljivost, stabilnost in perspektivnost tehnološke platforme. • Kakovost podpore presojamo po naslednjih merilih: • usposobljenost izvajalcev, • kakovost sistemske tehnične podpore, • kakovost vzdrževanja aplikacij, 48 • sledljivost in preglednost postopkov podpore ter odnos med naročnikom in izvajalcem, • organiziranost in kadri informatike, sposobnost koordiniranja in zmožnost obvladovanja izvajalcev. 4.10.3 Poslovna merila Vpliv programske rešitve na učinkovitost in uspešnost poslovanja organizacije, višina stroškov v povezavi z nabavo ali razvojem rešitve in njenim izvajanjem in vzdrževanjem ter vrednost rešitve glede na stanje na trgu predstavljajo nekaj osnovnih meril za oceno programske rešitve, gledano s poslovnega zornega kota. Naložbena merila so usmerjena zlasti v oceno kakovosti naložbe v smislu njegovega vračanja in zagotavljanja konkurenčne prednosti (merljivih in nemerljivih rezultatov ter oportunitetnih stroškov), pogojev dinamike financiranja ter navsezadnje cenovne sprejemljivosti alternativne rešitve. 4.10.4 Procesna in vsebinska merila Procesna in vsebinska merila izbire so najprej usmerjena in odvisna od vrste ter vplivnosti poslovnega procesa na konkurenčnost in poslovno uspešnost. Osnova za analizo in oceno ustreznosti je poslovni model (procesni model in model podatkov). Oceno funkcionalne podprtosti in celovitosti programske rešitve izvedemo tako, da primerjamo referenčni model z našim načrtovanim modelom (angl. to be) poslovnih procesov. Primerjava obeh nam nato podaja obseg, v katerem rešitev pokriva informacijske potrebe obravnavanega področja. 4.10.5 Ključni dejavniki uspeha ERP rešitve Projekti uvajanja rešitev ERP sodijo po svoji kompleksnosti med najzahtevnejše projekte, ki potekajo v sodobnih organizacijah (Kumar et al., 2001), saj se morajo za njihov uspešen zaključek pričakovanja uporabnikov in poslovni procesi organizacij uskladiti s tehničnimi danostmi uvedene rešitve. Uspeh projekta ERP se v praksi malce presenetljivo meri predvsem po tem, ali se je projekt zaključi v predvidenem času in v okviru predvidenih stroškov. Redkeje se uporabljajo vsebinski kriteriji, na primer čas, ki je potreben za izvedbo določene poslovne transakcije, nivo zalog pred in po izvedbi in podobno. Nekateri projekti so ocenjeni kot uspešni že samo zaradi tega, ker je sistem ob prehodu zaživel, ne glede na to, kakšne in kolikšne so bile težave. V redkih primerih se podjetja odločijo za revizijo informacijskega sistema, ki poda osnovo za oceno uspešnosti. 49 Glede na to, da je uspešnost ERP projektov relativno majhna, je potrebno vzeti problem uspešnosti še kako resno, kar je glavni razlog za analizo dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost teh projektov. Stroka že vrsto let poskuša izluščiti te dejavnike iz mnogih uspešnih in neuspešnih projektov iz poslovne prakse. Tabela 4.3: Ključni dejavniki uspeha ERP Aktivnost Zasnova projekta Dejavniki • podpora vodstva • jasnost ciljev projekta • usklajenost znanja in sposobnosti organizacije ter tehnoloških rešitev, vsebovanih v uvedenem sistemu Načrtovanje projekta Organiziranje projekta Nadzor nad potekom projekta Izvedba projekta • nivo podrobnosti načrtov • strukturiranost načrtov • realnost načrtov in ocene razpoložljivosti virov • razdelitev odgovornosti • motivacija udeležencev • reševanje konfliktov projektne in linijske organizacije • komunikacija med udeleženci • formalizirana komunikacija • povezava med načrti in poročili o napredku • pooblastila vodje projekta • nadzor nad spremembami ciljev • obvladovanje razlik v organizacijski kulturi udeležencev Vir: Kovačič in Vukšič (2005, str. 293) 50 5 OBVLADOVANJE PROCESA TEHNIČNEGA VZDRŽEVANJA Tehnična vzdrževalna služba (TVS) obvladuje procese vzdrževanja infrastrukture Splošne bolnišnice Novo mesto (SB NM), iz centralne energetske postaje pa se vrši tudi oskrba z električno in toplotno energijo za vse objekte Splošne bolnišnice Novo mesto, bližnjega Zdravstvenega doma ter Mestne lekarne. Pomembnejši infrastrukturni objekti in postrojenja so: • Medicinska in diagnostična oprema za izvajanje dejavnosti SB NM, • stavbe SB NM za izvajanje bolnišnične dejavnosti z vso zahtevano opremo, • centralna energetika s kompresorsko postajo, kemijsko pripravo vode, podzemnimi rezervoarji za kurilno olje, toplotnimi podpostajami v vseh stavbah, sistemom klimatizacije prostorov ter centralnim nadzornim sistemom, • transformatorske postaje z električnimi razdelilnimi postajami, diesel agregati ter napravami za brezprekinitveno napajanje (UPS naprave), • inštalacije komunikacije, elektroenergetike, toplovodnega ogrevanja, klima naprav ter sanitarne tople vode, • plinska postaja z instalacijami medicinskih plinov ter skladiščnimi rezervoarji, • centralna kuhinja z restavracijo, • pralnica z zelo zahtevno energetsko opremo, dvigala in pripadajoče strojnice… 5.1 Obvladovanje infrastrukture Infrastrukturo glede na njen status obratovanja delimo na: • novo nabavljena infrastruktura, • infrastruktura v uporabi, • infrastruktura v servisu ali remontu. 5.1.1 Novo nabavljena infrastruktura V času izvajanja montaže, vodja TVS s svojimi sodelavci po potrebi aktivno sodeluje z izvajalci. Po končani montaži infrastrukture vodja TVS v sodelovanju s tehnično operativo 51 organizira poizkusno obratovanje v skladu z zahtevami, ki so bile podane v tehničnih podatkih za pridobitev ponudbe. Po uspešno izvedenem poizkusnem obratovanju odgovorna oseba po pogodbi poskrbi za zapis o prevzemu opreme z vsemi morebitnimi pripombami. Če infrastruktura ni brezhibna v smislu uporabnosti, se v zapisu navede rok za odpravo pomanjkljivosti. Vodja TVS prevzame tehnično dokumentacijo med katero sodijo predvsem certifikati, navodila za uporabo, navodila za vzdrževanje, garancijske listine ter ostala dokumentacija za medicinsko opremo v skladu s Pravilnikom o medicinskih pripomočkih (UR. L. RS št. 71/2003 z dne 21.07.2003), za medicinsko opremo pa v skladu s Pravilnikom o varnosti in zdravju pri uporabi delovne opreme (UR. L. RS št. 101/2004 z dne 17.09.2004). Med prejemnike navodil za uporabo sodijo uporabniki infrastrukture in član tehnične operative glede na vrsto opreme. Vodja TVS, v skladu z veljavno zakonodajo, izvede postopek za pridobivanje obratovalnega dovoljenja za delovno opremo. Na osnovi predložene dokumentacije ter praktičnega preverjanja infrastrukture pooblaščeni inšpektor izda uporabno dovoljenje, ki zagotavlja, da je infrastruktura opremljena v skladu z vsemi zakonskimi zahtevami. S tehničnimi podatki nove infrastrukture se dopolni seznam opreme. V posebnih primerih te naloge izvajajo tudi vodja investicij oziroma predstojniki oddelkov. 5.1.2 Infrastruktura v uporabi Med infrastrukturo v uporabi sodi vsa tista infrastruktura, ki se uporablja in služi namenu za katerega je namenjena. Za nemoteno, pravilno in varno delovanje infrastrukture je v prvi vrsti odgovoren predstojnik oddelka, glavna medicinska sestra oddelka ali vodja službe. Infrastruktura, ki je v uporabi mora biti zavedena kot delovno sredstvo. V primeru, da uporabnik infrastrukture zazna kakršno koli spremembo v pravilnosti ali varnosti delovanja, mora obvestiti tehnično vzdrževalno službo (vodjo TVS, vodjo vzdrževanja, ali vodje skupin), ki morajo ukrepati tako, da je infrastruktura v čim krajšem času zopet primerna za uporabo. V času zaznane nepravilnosti delovanja infrastrukture, mora biti infrastruktura izločena iz uporabe. 5.1.3 Infrastruktura v servisu ali remontu Za čas trajanja servisa ali remonta je infrastruktura izločena iz uporabe. V času trajanja preventivnega, investicijskega in kurativnega vzdrževanja ima infrastruktura status servisa ali remonta. Servis na infrastrukturi lahko opravlja samo za to usposobljena in pooblaščena 52 oseba. Po prejetem obvestilu vodja vzdrževanja odloči ali bo servis izvajal domači vzdrževalec ali bo potreben servis zunanjega izvajalca. 5.2 Ocena stanja infrastrukture Ocena stanja infrastrukture se izvaja sprotno. Glavni kazalniki ocene infrastrukture so izvajanje dejavnosti, uporabnost, zastarelost, funkcionalnost, zakonske zahteve. Izvajalci ocene so notranji (predstojniki oddelkov, glavne medicinske sestre oddelkov, vodje služb, vodja investicijske službe, strokovni direktor) ali zunanje pooblaščene kontrolne in inšpekcijske službe. Ko je ocena obstoječega stanja negativna, je potrebno izvesti nove investicije ali pa pristopiti k planiranju investicijskega ali preventivnega vzdrževanja. Na podlagi ocene predstojniki oddelkov in vodje služb izdelajo predlog potreb, ki je podlaga za izdelavo letnega plana nabave nove opreme, investicij in investicijskega vzdrževanja. Vodja nabavne službe na podlagi potrjenega zahtevka izvede postopek nabave. V postopku nabave je potrebno upoštevati posebne zahteve naročnika. Med posebne zahteve pri nabavi novih naprav je potrebno s strani vodje TVS posebej proučiti, ali naprava sodi med nadzorovane merilne naprave (NMN) in od izbranega dobavitelja zahtevati ustrezna dokazila. Če je naprava NMN, jo vodja TVS doda na seznam obstoječih NMN in določi terminski plan nadzora pravilnosti merilnih rezultatov s kalibracijo ali overitvijo. Če NMN ustreza zahtevam, izvajalec kalibracije ali overovitve označi NMN s predpisano oznako. Ta je lahko nalepka, ploščica ali gravura. Kadar izvajalec kalibriranja namesti na NMN svojo oznako, SB NM meril ne označuje ponovno. 5.2.1 Preizkusna kontrola, periodična in intervencijska kalibracija V času normalne uporabe NMN je potrebno izvajati preizkusno kontrolo, periodično kalibracijo in intervencijsko kalibracijo. Preizkusno kontrolo izvaja uporabnik. Če uporabnik izvaja meritve paralelno z drugimi metodami, so te paralelne meritve preizkusna kontrola za uporabljeno NMN. Rezultati teh meritev so podatki o preizkusnih meritvah. Periodično in intervencijsko kalibracijo izvaja zunanja akreditirana inštitucija, ki jo mora zagotoviti vodja TVS. Periodična kalibracija se izvaja v intervalih, navedenih v zahtevah za kalibracijo proizvajalca, lastnih potreb oziroma zahtev zakonodaje. Intervencijska kalibracija se izvaja vedno po opravljenem servisnem posegu na NMN ali po neuspešno izvedeni preizkusni kontroli. 53 5.3 Planiranje preventivnega in investicijskega vzdrževanja Vodja TVS s svojimi sodelavci v skladu s tehničnimi navodili za vzdrževanje objektov in opreme ter zakonodajo izdela plan preventivnega vzdrževanja. Plan se izdela na osnovi seznama infrastrukture za sorodno skupino naprav, za katere velja enak režim preventivnega vzdrževanja. Vse aktivnosti preventivnega vzdrževanja so opredeljene rokovno z nosilci izvedbe, ki so lahko domači vzdrževalci ali zunanji serviserji. Predlog plana investicijskega in preventivnega vzdrževanja pripravi vodja TVS v sodelovanju s predstojniki oddelkov, vodji služb ter predstavnikom računovodsko-planske službe. Predlog se obravnava na strokovnem svetu, potrdi pa ga direktorica. Na osnovi obeh planov vzdrževanja se izdajo delovni nalogi za izvedbo, plan pa obvezno vsebuje tudi rubriko za vnos zapiskov o realizaciji posega. 5.3.1 Izvajanje preventivnega in investicijskega vzdrževanja Strokovno ter redno izvajanje preventivnega vzdrževanja je ključnega pomena za preprečitev poškodb zaradi utrujenosti materiala ali obrabe. Preventivno vzdrževanje izvajajo na osnovi delovnih nalogov posamezne vzdrževalne enote v skladu s potrjenim planom preventivnega vzdrževanja. O samem izvajanju vodijo ustrezne zapiske, ki jih kontrolira vodja vzdrževanja. Poleg rednega preventivnega vzdrževanja se za zahtevnejšo opremo izvede tudi remont. Investicijsko vzdrževanje izvaja služba vzdrževanja ali pa pod njenim nadzorom neposredno zunanji izvajalci, lahko pa tudi v okviru pogodbe o investicijskem projektu. Nadzor nad izvajanjem investicijskega vzdrževanja se lahko poveri tudi zunanjemu izvajalcu. Po zaključku investicijskega vzdrževanja oziroma investicijskega projekta se glede na obseg dela izvaja tehnični prevzem ali pa se o prevzemu izvedenih del vodijo le ustrezni zapisi. 5.3.2 Sprotno ali kurativno vzdrževanje V primeru okvar ali odpovedi (nedelovanja) infrastrukturnih objektov ali opreme uporabnik (odgovorna oseba) o tem obvesti vodjo operative (telefonsko ali z izdajo interne naročilnice), ki po prejemu obvestila izda delovni nalog za poseg domačega vzdrževalca, oziroma organizira odpravo okvare pri pooblaščenih zunanjih institucijah po predhodnem posvetovanju v okviru tehnične operative. 54 Strokovni vzdrževalec definira vzrok napake tako, da se minimalni poseg opravi samo tam, kjer je potrebno. V primeru težje določljivosti vzroka napake se pristopi k demontaži večjega sklopa opreme, kjer se je pojavila napaka. S tem se ugotovi vzrok poškodbe, oziroma potreba po zamenjavi delov. Če ugotovitev vzroka napake presega nivo strokovne usposobljenosti vzdrževalca, k reševanju problema povabi tehnologe ali vodjo operative, oziroma ostale tehnične strokovnjake. S pooblastilom vodje TVS lahko vodja operative išče storitve tudi pri zunanjih strokovnih izvajalcih. Po strokovni ugotovitvi vzroka okvare vzdrževalec pristopi k demontaži poškodovanih delov. Poškodovane dele popravi oziroma shrani za popravilo, uničene dele pa po pregledu vodje vzdrževanja izloči kot neuporabne. Rezervne dele in potrebni material za popravilo v primeru, da so na zalogi, strokovni vzdrževalec dvigne v skladišču na podlagi delovnega naloga. Če potrebnega materiala ni na zalogi, ga skladiščnik v skladu s svojimi postopki naroči v nabavni službi. Ko so zagotovljeni vsi potrebni deli za popravilo, vzdrževalec izvede vzdrževalni poseg s ciljem zagotovitve pravilnega delovanja stroja oziroma naprave. 5.4 Merjenje procesa Vodja TVS redno spremlja kazalce učinkovitosti in uspešnosti ter najmanj 2x letno in po potrebi izvaja ustrezne ukrepe (korekcijski, korektivni in preventivni). Cilji glede na kazalce uspešnosti in učinkovitosti temeljijo na: • Realizaciji vzdrževanja - število pisnih reklamacij nad izvedbo vzdrževalnih del je največ 0,3% izdanih internih delovnih nalogov. • Razmerju med preventivnim in kurativnim vzdrževanjem - 80% rednega dela porabiti za preventivno vzdrževanje, 20% za kurativno vzdrževanje. 5.5 Analiziranje vzdrževanja Vodja TVS v sodelovanju s pristojno ekonomsko službo najmanj enkrat letno izdela analizo o izvajanju aktivnosti na področju vzdrževanja infrastrukture. To analizo praviloma izdela v mesecu januarju za preteklo leto, obravnava pa se na seji strokovnega sveta ter na poslovodnem timu kakovosti. Osnovna podlaga za izdelavo analiz so korektno izpolnjeni delovni nalogi, meritve porabe energentov ter meritve (monitoring) negativnih vplivov na 55 okolje. Poleg letne analize izdeluje vodja TVS tudi periodično analizo, ki se obravnava na strokovnem svetu. Na osnovi analiz se izdeluje letni plan preventivnega in investicijskega vzdrževanja. 5.6 Arhiviranje Vodja TVS skupaj s službo TO poskrbi za arhiviranje naslednje dokumentacije: • tehnične dokumentacije (navodila za uporabo in vzdrževanje) za čas uporabe infrastrukture, • zapisa o prevzemu opreme najmanj za čas garancije, • seznama opreme za čas uporabe, • plana preventivnega vzdrževanja (PV) ter investicijskega vzdrževanja (INV) za čas veljavnosti, • analize o vzdrževanju vsaj za 2 leti, • izpolnjenih delovnih nalogov za dve leti. Za NMN je potrebno arhivirati tudi merilne protokole (zapisi o kalibraciji) za čas veljavnosti potrdila in zapis o izločitvi. Uporabniki NMN arhivirajo zapise o preizkusnih meritvah - za obdobje enega leta. V posebnih primerih je dokumentacija arhivirana tudi na bolnišničnih oddelkih ali pri vodjih služb. 5.7 Nadzor nad izvajanjem Nadzor nad izvajanjem procesa vrši vodja TVS, ki vodi tudi zapis o izvajanju nadzora. 56 6 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV TEHNIČNO-VZDRŽEVALNE SLUŽBE 6.1 Opis poslovnega procesa tehničnega vzdrževanja Začetek procesa je odvisen glede na vrsto vzdrževanja (vzdrževanje v okviru TVS oziroma NOP). Vodja TVS redno spremlja potek obvladovanja infrastrukture, na podlagi katerega nato izdela plan PV, IV in NMN vzdrževanja. V kolikor je za izvedbo potrebna zunanja institucija, vodja TVS izdela zahtevek za najem zunanje institucije ter ga posreduje v nabavno službo, ki ta zahtevek izvede. Pri odločitvi za izvedbo del znotraj TVS, vodja TVS izda zahtevek vodji TO za izdelavo delovnih nalogov. Nosilci odgovornosti in pooblastil (NOP) tekom dneva spremljajo in zbirajo informacije o okvarah ali odpovedi (nedelovanja) infrastrukturnih objektov ali opreme. V kolikor gre za nujna vzdrževalna dela (kurativno vzdrževanje), nosilec odgovornosti in pooblastil telefonsko obvesti vodjo tehnične operative (TO), če gre za običajna naročila, vodje NOP izdelajo interno naročilnico in jo pošljejo vodji TO. Vodja TO zbira naročila, jih sortira in izdela delovne naloge, ki jih posreduje vodjem vzdrževalnih služb za vsako delavnico posebej, če oceni, da se naročila lahko opravijo znotraj TVS. V kolikor pa ni prepričan o načinu realizacije, skupaj z vodjo TVS in ostalima članoma TO analizira problem in se posvetuje o naslednjem postopku. Če je zadeva rešljiva znotraj TVS, se naročilo opravi znotraj TO. Pri potrebi najema zunanje inštitucije, mora TO glede na področje izpisati interno naročilnico, po potrebi zbrati ponudbe in vse skupaj posredovati v nabavno službo, ki izvede naročilo. V prostorih vzdrževalnih služb vodje delavnic (služb) sprejmejo delovni nalog, kjer jih pregledajo in posredujejo svojim strokovnim sodelavcem (vzdrževalcem). Če se izkaže, da je za izvedbo naročila potreben material, vzdrževalec z delovnim nalogom naroči material iz skladišča. Skladiščnik sprejme naročilo in če je material na zalogi, ga na podlagi delovnega naloga izda. Vzdrževalec prevzame material in se posveti izvedbi naročila. Če materiala ni na zalogi, skladiščnik izdela naročilnico za potreben material in jo posreduje nabavni službi, ki prejme naročilo in naroči ustrezen material pri izbranem ponudniku na javnem razpisu. Pri izdaji in nabavi materiala, mora skladiščnik arhivirati dobavnice in naročilnice. 57 V primeru izvedbe naročila, vzdrževalec izpolni delovni nalog (opiše izvedena dela, popiše material, ki ga je porabil, in pripiše število ur, ki jih je porabil za izvedbo naročila) in izpolnjenega vrne vodji tehnične operative v obdelavo za obračun. Če naročilo (okvara) presega nivo strokovne usposobljenosti vzdrževalca in naročila ni mogoče opraviti, vzdrževalec pošlje podatke (npr. popiše model, tip, serijsko in inventarno številko okvarjene naprave) nazaj v TO, kjer se problem analizira in se po posvetu določi način izvedbe. Če se okvare ne da odpraviti v okviru celotne TVS, vodja TO izdela interno naročilnico, na kateri je navedena količina, vrsta, razlog popravila in naslov servisa, nato pa nabavna služba naročilo izvede. Tekom meseca vodja TO zbira delovne naloge, jih sortira po stroškovnih mestih, sešteje delovne ure, nadure, dopuste in bolniške, da zapolni kvoto ur. Zbrane podatke posreduje v Fakturni oddelek, ki obdela podatke za finančno ovrednotenje službe (končni obračun). Vrnjeni in obdelani delovni nalogi so datumsko in glede na vrsto nujnosti arhivirani vsaj dve leti. Prav tako se arhivirajo prejete in izdane naročilnice. Nad celotnim procesom vodja TVS izvaja monitoring tako, da med letom spremlja kazalce učinkovitosti ter uspešnosti in po potrebi izvaja ustrezne ukrepe (korekcijski, korektivni in preventivni). Glede na rezultate monitoringa, vodja TVS izvaja analizo vzdrževanja. Vodja TVS v okviru TO arhivira vse rezultate monitoringa in analize o vzdrževanju vsaj za dve leti, tehnično dokumentacijo, sezname opreme in plane PV, INV in NMN za čas veljavnosti. 58 Slika 6.1: Dejanski procesni model Osnovni model TVS.igx Obvladovanje infrastrukture Vodja TVS Izdelava plana IV, PV in NMN Notranji izvajalec Priprava No zahtevka za najem zunanje institucije Posredovanje naročila v Nabavno službo konec Merjenje procesa monitoring Analiziranje vzdrževanja Yes Yes Start PV ali KV vzdrževanje Zbiranje in No posredovanje okvar ali odpovedi No Nujnost del NOP Izdelava in posredovanje interne naročilnice Yes Telefonsko naročilo Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja Tehnična operativa Notranji izvajalec Izdelava interne No naročilnice za naročilo zunanje institucije Rešitev problema znotraj TVS No Analiza problema, posvetovanje Yes Posredovanje naročilnice v Nabavno službo Arhiviranje Yes konec Rešitev problema znotraj TO Sprejem delovnega naloga Potreba po materialu Obravnava, analiza DN Vzdrževal ne službe No konec Naročilo opravljeno Izvedba naročila Yes Sprejem naročila Material na zalogi Yes Izdaja materiala No Posredovanje DN v Fakturni odd. za končni obračun Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO Yes Naročilo materiala z odprtim DN Skladišče Obdelava in priprava DN za obračun Izpolnitev in vračilo DN v TO Arhiviranje konec No Izpis interne naročilnice za nabavo materiala Posredovanje naročila v Nabavno službo Vir: Lastni prikaz (2012) 6.2 Analiza in izhodišča za izboljšave Zaradi vse večjih zahtev za obvladovanje infrastrukture in opreme (standardi ISO, NIAHO, inšpekcije), je kot temelj prenove potrebno postaviti ERP sistem (vsaj osnovne module), na katerih se gradi bodoča organiziranost službe. 59 Že pri samem kreiranju in spoznavanju poslovnega procesa je bilo razvidno, da se na posameznih področjih pojavljajo ozka grla, ki nastajajo zaradi podvajanja aktivnosti na različnih nivojih procesa, slabe komunikacije (ni povratnih informacij) in v veliki meri zaradi ročne obdelave in prenašanja podatkov, zato bo pri analizi večji poudarek na tistih aktivnostih, ki so vezane na administrativne aktivnosti, zato brez informacijske podpore (ERP) reorganizacija službe ni mogoča. Z namenom izboljšave se tehnično-vzdrževalna služba razdeli na tri večja področja: elektro področje, strojno področje in operativno vzdrževanje. Ukine se delovno mesto tehnolog tehnično vzdrževalne službe. Obstoječe delovno mesto se razširi na področje vodenja elektro področja in področje vodenja strojnega področja. Elektro in ključavničarska delavnica nista več neposredno podrejena samo sprotnemu vzdrževanju, temveč sta organizacijsko premaknjeni v elektro področje oziroma v strojno področje. Izdajanje delovnih nalogov za elektro in ključavničarsko delavnico ostane še naprej v pristojnosti operativnega vzdrževanja. Del ključavničarske delavnice (dve osebi) se priključi strojnemu področju, ostali dve osebi zapadeta pod operativno vzdrževanje. Pri nadgradnji centralnega nadzornega sistema (CNS) se ukine stalna (24 urna) prisotnost pri energetski oskrbi (kurilnica). Zaposlene na tem delu se priključi strojnemu oziroma elektro področju, v odvisnosti od poklicne izobrazbe zaposlenih. Mizarska delavnica se pripoji operativnemu vzdrževanju. Mizarsko skladišče se prestavi v skupno oziroma centralno skladišče. Vzpostavi se skupno (centralno) skladišče službe (združijo se tri skladišča v eno) za tehnično oskrbo in energetiko, kjer se na delovno mesto skladiščnika postavi dva delavca z štiri urno delavno obveznostjo na način, da je celotno skladišče dostopno delavcem službe za tehnično oskrbo in energetiko v času rednega dela od 7-15 ure. 60 Slika 6.2: Organigram prenovljenega sistema ORGANIGRAM SLUŽBE ZA TEHNIČNO OSKRBO IN ENERGETIKO Služba za tehnično oskrbo in energetiko Elektro področje Elektro delavnica Strojno področje Operativno vzdrževanje Ključavničarska Skladišče mat.za delavnica vzdrževanje Kotlovnica Medicinska El. energetski sistemi oprema Električne inštalacije Klimatizacija Zgradbe oprema Strojne inštalacije Telefonija Okolica Plinska postaja Informacijske Mizarska komunikacije delavnica Zidarska delavnica Vir: Lastni prikaz (2012) 61 in 6.3 Izdelava in analiza prenovljenega procesa Za potrebe simulacije smo izdelali nov poslovni proces, ki upošteva vse predlagane izboljšave. Slika 6.3: Prenovljen poslovni proces Vir: Lastni prikaz (2012) 6.3.1 Časovna analiza Tabela (glej Tabelo 6.1) nam prikaže, kako bi z novim informacijskim sistemom (z osnovnimi moduli ERP (PIS) sistema), ukinitvijo stalne prisotnosti, ustanovitvijo centralnega skladišča in notranjo prerazporeditvijo delovnih mest časovno pridobili približno do 63,8 % časa, ali pa bi povečali število ciklov do 63,8 % za isto časovno obdobje. 62 Tabela 6.1: Časovna analiza procesov Elapsed Time (Days) Osnovni proces 31 Izboljšan proces za isto število ciklov 11,23 Count Avg Cycle Avg Wait 34 10,81 10,6 34 7,76 7,61 66 9,01 8,86 Izboljšan proces za isto časovno obdobje 31 Vir: Lastni prikaz (2012) 6.3.2 Finančna ocena transakcij Prav tako je iz tabele (glej Tabelo 6.2) ocene stroškov pri reorganizaciji službe razviden 55,8 % finančni prihranek oziroma v istem časovnem obdobju opravimo približno za 51,5 % več aktivnosti, ali drugače povedano, z enakimi denarnimi vložki lahko opravimo skoraj enkrat več dela. Tabela 6.2: Finančna ocena transakcij Transaction Avg Lbr Stat. (Days) Count Avg Cost Cost Osnovni proces 31 34 1062,78 € 1051,31 € Izboljšan proces za isto število ciklov 11,23 34 594,07 € 594,07 31 66 605,37 € 605,37 € Izboljšan proces za isto časovno obdobje Vir: Lastni prikaz (2012) 6.3.3 Primerjava resursov Iz tabele (glej Tabelo 6.3) lahko razberemo, da bi se pri istem številu aktivnosti pri najbolj obremenjenem resursu (vodja tehnične operative) obremenitev nekoliko povečala predvsem 63 zaradi večjih pristojnosti in večjega števila podrejenih. Zanimivo je, da se obremenitev vodje operative ne bi dosti povečala, četudi bi se število ciklov podvojilo. Sprememba delovanja službe, bi najbolj negativno vplivala na vodjo TVS in njegova podrejena (vodji del za elektro in strojno področje), saj bi se z ukinitvijo ali velikim zmanjšanjem ozkih grl, količina aktivnosti pri vodji povečala, zato bi bilo dobro razmisliti o prenosu nekaterih procesnih aktivnosti na nižji nivo. Na splošno so vsi resursi v povprečju le od 20 do 30% obremenjeni. Tabela 6.3: Izkoriščenost -obremenitev resursov Time-Weighted Average Utilization Resource Osnovni Izboljšan proces Izboljšan proces za isto proces za isto št. ciklov časovno obdobje Električar 14,58 4,14 4,52 Ključavničar 19,56 4,82 5,58 Mizar 21,44 / / NOP 29,59 30,14 33,53 Vodja Tehnične operative 42,78 51,45 51,65 Serviser opreme 26,81 5,21 6,39 Skladiščnik 10,89 2,19 2,75 Vodja elektro del 19,05 47,46 47,61 Vodja strojnih del 19,05 47,46 47,61 Vodja TVS 35,28 95,1 98,21 Zidar 26,81 / / Strojni energetik 32,42 / / Vzdrževalec - hišnik / 4,82 5,85 Vir: Lastni prikaz (2012) 64 Analiza simulacije 6.4 Analiza oziroma primerjava podatkov osnovnega poslovnega procesa in dveh primerjalnih procesov za primer istega števila ciklov in isto časovno obdobje nam je dokazala, da smo z uvedbo novega informacijskega sistema in predlagano reorganizacijo službe dosegli večino zadanih ciljev. Z uvedbo informacijskega sistema se lahko izognemo ozkim grlom, ki so večinoma nastajali zaradi ročnih administrativnih opravil, osebnega prenašanja DN, naročilnic, itd..Za enak obseg opravil v istem časovnem obdobju, lahko po prenovi procesov porabimo le tretjino časa. Prav tako nam simulacija prenove procesov prikaže velike finančne prihranke (55,8 %), ki so posledica združitve skladišč, odprave stalne pripravljenosti v kurilnici, odprave podvajanja administrativnih del ter informatizacije postopkov in arhiviranja. Nekoliko manj uspešni oziroma deloma uspešni bi bili pri razbremenitvi določenih resursov, ki bi bili zaradi bolj tekočega delovanja, deležni večje delovne obremenitve, vendar pa bi s tem povečali izkoriščenost resursov. Za ostale je obremenjenost oziroma izkoriščenost za enak obseg del le 20 do 30%, glede na osnovni proces. 7 ZAKLJUČEK Proces tehničnega vzdrževanja se vsako leto širi, nadgrajuje in dopolnjuje tako na tehnološkem, informacijskem kot na področju potrebe po resursih. Čeprav se potrebe in aktivnosti povečujejo, ogrodje tehničnega vzdrževanja ostaja v enakem številu oziroma se je ekipa celo nekoliko zmanjšala. Potek procesa je še vedno v pisni obliki (delovni nalogi, naročilnice, arhiviranje,..), zato so največja ozka grla procesa ravno na teh področjih. Prav tako je velik problem prenosa podatkov (naročil), ki se prenašajo telefonsko ali ročno (v okviru transportne službe in vodje operative) in imajo večkrat za posledico založitev, izgubo ter nepravilno razumevanje postopkov in naročil. Ker ni povratnih informacij o dospelem naročilu ali o sami izvedbi, večkrat prihaja do podvajanja naročil oziroma do podajanja reklamacij, pa čeprav se izvedba naročila sploh še ni začela. Arhiviranje podatkov poteka na dveh različnih nivojih, od katerih je eden delno podprt s starim informacijskim sistemom, ki deluje v okviru osnovnih sredstev, drugi pa poteka deloma ročno, deloma pa v okviru izgradnje interne informacijske baze. 65 V okviru tehnične službe imamo sedaj štiri manjša skladišča, v katerih sta dva delavca polno zaposlena in dva z delno zaposlitvijo, kar spet povečuje administrativna dela, zmanjšuje preglednost in racionalnost. Glede na zgoraj našteto, je uvedba Poslovnega informacijskega sistema (PIS v.4.0), pa čeprav le z nekaj osnovnimi moduli, temelj celovite prenove poslovnih procesov v Tehničnovzdrževalni službi. Kot sta pokazali analiza in simulacija pridemo do zelo velikih prihrankov pri času in financah. V letu 2011 je bila podana okvirna ponudba za nakup poslovnega informacijskega sistema v višini približno 50 000 € (cena za celotno bolnišnico), kar lahko sklepamo, da bi se glede na omenjen prihranek, investicija kmalu povrnila. Podobno je z investicijo v centralno nadzorni sistem (CNS) v odseku pri oskrbi z energijo. Ker ni bilo ustreznega nadzornega sistema, je bilo na tem odseku zaposlenih pet oseb v okviru 24 urne prisotnosti. Zato se bo letos ob realizaciji investicije v CNS, ki je sicer del evropskih sredstev energetske sanacije v Splošni bolnišnici Novo mesto, te zaposlene pridobilo za potrebe vzdrževanja. Ker nas zavezanost standardom (ISO, NIAHO) zavezuje k večji preventivi ter sledljivosti opreme in postopkov, bomo z ustreznim informacijskim sistemom (in kot kaže simulacija, tudi z ustrezno poenostavitvijo in izboljšavo poslovnih, in delovnih procesov), izboljšali sledljivost obvladovanja opreme, veliko lažje, čeprav s tako okrnjenim kadrom, pa bomo sledili visokim zahtevam standardov. 66 LITERATURA IN VIRI 1. Al – Mashari, Majed (2001): Process orientation through Enterprise Resource Planning (ERP): A Riview f critical issues. Knowledge and Process Management,8 (3): 175 – 185. 2. Androjna, Andrej in Rosi, Bojan (2008): Celostno obvladovanje vzdrževanja. Tržič: Učila international, založba, d.o.o. 3. Banič D., Ivo (1999): Metode in procesi upravljanja in vodenja strateškega managementa. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 4. Banks, Jerry, Spearman M. in Norman V. (1996):Second Look at Simulation. OR/MS Today, Vol.22, No4. 5. Belasen T., Alan (2000): Leading the Learning Organization, Communication and Competencies for Managing Change. State University of New York Press, Albany. 6. Berkman, Eric (2001): When Bad Things Happen to Good Ideas. Darwin Magazine – Read Darwin, Framingham. 7. Burke, G. in Peppard, J. (1995): Examining Business Process Re-engineering. London: Kogan Page Ltd.. 8. Burllton T., Roger (2001): Business Process Management: Profiting from Process. Indianapolis: Sams Publishing. 9. Chrissis, Mary Beth, Konrad, Mike in Shrum, Sandy (2003): Guidelines for Process Integration and Product Improvment. Boston: Addison Wesley. 10. Česen, Marjan (2003): Management javne zdravstvene službe. Ljubljana:CTU, Center za tehnološko usposabljanje. 11. Damij, Nadja (2009): Management poslovnih procesov: modeliranje, simuliranje, inovacija in izboljšanje. Ljubljana: Založba Vega. 12. Davenport H., Thomas in Short E., James (1990): The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Managemant Review, Summer, Vol.31, No.4, stran 11-27. 13. Davenport H., Thomas in Prusak, Laurence (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston (Massachusetts). Harvard Business School. 14. DeTorro, Irving in McCabe, Thomas (1997): How To Stay Flexible And Elude Fads?. Guality Progress, March, Vol.30 No.3, str.55-60. 67 15. Dumas, Marlon, van der Aalst, Will, H.M. in Hofstede, Arthur (2005): Process – Aware Information Systems. Hoboken. New Jersey: John Wiley&Sons, inc.. 16. Eržen, Ivan (2004): Zdravstveno informacijski sistem v Sloveniji na razpotju – potrebe in praksa. Informatica Medica Slovenica. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/09(1)/02.pdf (29.3.2012). 17. Gašpar, Dražena (2010): Modeliranje poslovnih procesa. RIS – računovodstveni informacijski sustavi. Dostopno prek: http://ef.sve- mo.ba/materijal/3_PE/RIS/RIS_20102010_2.pdf (29.3.2011). 18. Garvin A., David (1998): Building A Learning Organization, Harvard Business Review on Knowledge Management. Boston: Harvard Business School Press. 19. Gitlow S., Howard (2009): A Guide to Lean Six Sigma Management Skills. London: CRC Press, Taylor&Francis Group. 20. Graham B., Ben (2004): Detail Process Charting. Hoboken. New Jersey: John Wiley&Sons, inc.. 21. Hagel, John III (1993): Keeping Core Process Redesign On Track. The McKinsey Quarterly, No 1, str. 59 – 72, 18.5.1999 22. Hammer, Michael in Champy, James (1994): Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Braley. 23. Hammer, Michael in Champy, James (2001): Reengineering the Corporation: A Manifiesto for Business Revolution. New York: Harper Collins Publisher. 24. Harrington, H.James (1991): Business Process Improvement:The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. New York: McGrawHill. 25. Heinrich, Claus in Betts, Bob (2003): Adopt or die. Hoboken, New Jersey: John Wiley&Sons, inc.. 26. Hronec, Steven (1993): Vital Signs. Amacon. 27. iGrafx 2011 Simulation Quick Reference Guide pdf. Dostopno prek: http://ebookbrowse.com/igrafx-2011-simulation-quick-ref-guide-pdf-d78927567 (21.4.2011). 28. Jelovšek, Aleš et al. (2007): Pilotski projekt: Elektronsko naročanje ne-nujnih reševalnih prevozov. Informatica Medica Slovenica. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/12(1)/04.pdf (30.3.2012). 29. Jones, Christopher R.(1994): Improving Your Key Business Process. The TQM Magazine, Vol.6, No.2, str. 25 – 29. 68 30. Kalpič, Branko (1998): Modeliranje poslovnih procesov. Maribor: Fakulteta za strojništvo. 31. Keen, Peter G.W. in Knapp, Ellen M.(1995): Eery Manager's Guide To Business Processes: A Glossary Of Key Terms &Concepts For Today's Business Leader. Boston: Harvard Business School Press. 32. Kovačič, Andrej (1998): Informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta 33. Kovačič, Andrej in Vukšič Bosilj, Vesna (2005): Management poslovnih procesov. Ljubljana: GV založba. 34. Kovačič, Andrej in Jaklič Jurij in Štemberger I., Groznik Aleš in Mojca (2004): Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Enota za založništvo. 35. Krigsman, Michalel (2010): ERP failure: New research and statistics. Dostopno prek: http://www.enterpriseirregulars.com/11871/erp-failure-new-research-and-statistics/ (16.6.2012). 36. Križman, Vojko in Novak, Rajko (2002): Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. 37. Kumar, Vinod, Bharat, Maheshwari in Kumar, Una (2001): An investigation of critical management issues in ERP implementation: emperical evidence from Canadian organizations. 38. Kutcharik, Tomas (2000): e – Enterprise. META Group Ag. 39. Law M., A. in Kelton W., D. (2000): Simulation Modellin and analysis. McGraw-Hill. 40. Malone W., Thomas, Crowston, Kevin in Herman A., George (2003): Organizing Business Knowledge. The MIT Process Handbook. 41. Marchand D., A., Kettinger W., J. in Rollins J., D. (2001): Information Orientation: The Link to Business Performance. Oxford University Press. 42. May, Margaret (2003): Business Process Management: Integration in a web-enabled environment. Great Britain: Pearson Education Limited. 43. Mårtensson ,Anders in Steneskog, Gösta (1996): Buisness Process Exellence – Some Characteristics. A contribution of the Swedish CEBUSNET partner to the yearbook of the Economic Research Institute in Stockholm: Advancing Your Buisness: People and Information System in Concept, 25.2.1999. 44. May, Margaret (2003): Business Process Management. Integration in a web-enabled environment. London: Pearson 69 Education Limited. 45. Mejabi O., Olugbenga in Black J., John (1997): Process Managment: The New Frontier For Continuous Improvement And Total Quality. 46. Meško, Ivan (1997): Optimizacija poslovanja. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 47. Mihelič, Anton in Škafar, Branko (2008): Poslovni procesi. Ljubljana: Ministrstvo RS za šolstvo in šport. Dostopno prek: http://www.slideshare.net/guest7534eed/poslovniprocesi-mihelic-skafar (30.3.2012). 48. Naylor T., H., Balintfy J., L., Burdick D., S. in Chu, K. (1996): Cumputer Simulation Techniques. New York: John Wiley. 49. Nickols, Fred (1998): The Difficult Process Of Indetifying Processes. Knowledge and Process Managemant, Vol.5 No.1. 50. Ovsenik, Marija in Ambrož, Milan (2000): Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov. Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem. 51. Pendgen C, D., Shannon R.E. in Sadowski R., P. (1995): Introduction to Simulation using SIMAN, second ed. New York: McGraw-Hill. 52. Pidd, M. (1998): Computer Simulation in management science. John Wiley&Sons. 53. Podobnik, Božidar (2009): Organizacijski predpis: Obvladovanje procesa tehničnega vzdrževanja. Splošna bolnišnica Novo mesto: dokument 6630012. 54. Poslovni informacijski sistem PIS (2008). Dostopno prek: http://www.projekt-si.com/ (21.4.2012) 55. Pritsker, M. (1998): Nonparametric density estimation and tests of continuous time interest rate models. Review of Financial: Studies 11 (str. 449–487). 56. Pučko, Danijel (2005): Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 57. Robertson, Suzanne in Robertson, James (2006): Mastering the Requirements Process, 2nd Edition. Massachusetts: Institute of Technology. 58. Rozman, Tomislav (2010): Modeliranje (u)pravnih procesov: ko informatik sreča pravnika. Maribor: Informatika in pravo – INPRO 2010. Dostopno prek: http://www.slideshare.net/tomirozman/inpro2010-modeliranje-upravnih-procesov-koinformatik-srea-pravnika (30.3.2012). 59. Rouillard L. (1999): Technology and Simulation: For a Participative Democracy in the Era of New Public Management. International Review of Administrative Sciences, Number 3, str. 371-380. 70 60. Rudel, Drago (2005): Upravljanje z varnostjo informacij v zdravstvenih organizacijah. Informatica Medica Slovenija. Dostopno prek: http://ims.mf.unilj.si/archive/10(1)/01.pdf (29.3.2012). 61. Seibt et al. (1997): Cebusnet Consolidation Framework, Working Paper 97/1. Cologne: Lehrstuhl Fur Wirtschaftsinformatik, University of Cologne. 62. Senge M., Peter (1990): The Fifth Discipline: The Art & Practice Of The Learning Organisation, Currency Doubleday. New York. 63. Slovenski inštitut za standardizacijo (2004):Sistemi vodenja kakovosti – Smernice in izboljšave delovanja (ISO 9004:2000). 64. Sobočan, B. (1998): Upravljanje z znanjem. Uporabna informatika, št.3, letnik 6, str. 14-19. 65. Succi, G., Predonzani, P. in Vernazza, T. (2000): Business Process Modeling with Objects, Costs and Human Resources. V: System Modelling for Business Process Improvement, (eds.) Bustard D., Kawalek P., Norris M. Artech House Inc. 66. Turban, E. in Aronson J., E. (2001): Decision Support Systems and Intelligent Systems, 6th Edition. Prentice Hall. 67. Turney B., Peter (1996): Activity Based Costing. London: Kogan Page. 68. Zairi, Mohamed (1997): Business Process Management: A Boundaryless Astrroach To Modern Competitveness. Business Process Management Journal: str.64-80. 69. vom Brocke, Jan in Rosemann, Michael (2010): Handbook on Business Process Management 2. Dordrecht, London, New York: Springer Heidelberg. 70. Weske, Mathias (2007): Business Process Management. Berlin Heidelberg New York: Springer. 71 PRILOGE Priloga 1: Rezultati osnovnega procesa: ČASOVNA KOMPONENTA Priloga 2: Rezultati osnovnega procesa: STROŠKI Priloga 3: Rezultati osnovnega procesa: RESURSI Priloga 4: Rezultati izboljšanega procesa - enako št. ciklov: ČASOVNA KOMPONENTA Priloga 5: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: STROŠKI Priloga 6: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: RESURSI Priloga 7: Rezultati izboljšanega procesa - isto čas. obdobje: ČASOVNA KOMPONENTA Priloga 8: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: STROŠKI Priloga 9: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: RESURSI Priloga 1: Rezultati osnovnega procesa: ČASOVNA KOMPONENTA Osnovni model TVS.igx Elapsed Time (Days) 31,00 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv 34 10,81 0,21 10,60 2,23 1,78 6,59 4,22 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv NOP 34 1,64 0,04 1,60 0,62 0,00 0,98 0,66 Skladišče 9 6,63 0,07 6,56 0,00 6,49 0,07 6,56 Tehnična operativa 31 1,02 0,09 0,93 0,11 0,11 0,71 0,31 Vodja TVS 19 0,31 0,07 0,23 0,02 0,00 0,21 0,10 Vzdrževalne službe 19 14,46 0,10 14,36 3,34 0,00 11,02 3,44 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv Process1 34 10,81 0,21 10,60 2,23 1,78 6,59 4,22 Activity Statistics (Days) (25 of 41 rows) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv NOP - Start 60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NOP - PV ali KV vzdrževanje 49 1,42 <0,01 1,42 0,57 0,00 0,84 0,57 Tehnična operativa - konec 45 0,09 0,00 0,09 0,00 0,09 0,00 0,09 Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 43 0,25 0,02 0,23 0,05 0,00 0,19 0,07 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 43 0,05 <0,01 0,04 0,01 0,00 0,03 0,02 Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun 42 0,33 0,04 0,29 <0,01 0,00 0,29 0,04 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 36 0,16 0,05 0,11 0,00 0,00 0,11 0,05 NOP - Nujnost del 36 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Arhiviranje 31 0,13 <0,01 0,12 0,03 0,00 0,09 0,04 Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga 24 3,12 0,01 3,11 0,72 0,00 2,39 0,73 Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN 24 0,29 0,02 0,27 0,05 0,00 0,22 0,07 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 24 0,01 <0,01 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,01 NOP - Izdelava in posredovanje interne naročilnice 21 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 Skladišče - Izdaja materiala 18 0,12 0,04 0,07 0,00 0,00 0,07 0,04 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 17 6,80 0,05 6,74 1,61 0,00 5,14 1,66 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 17 0,59 <0,01 0,59 0,15 0,00 0,43 0,15 NOP - Telefonsko naročilo 15 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - konec 15 0,07 0,00 0,07 0,00 0,07 0,00 0,07 Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 15 0,50 0,05 0,45 0,10 0,00 0,36 0,14 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 15 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Posredovanje DN v Fakturni odd. za končni obračun 14 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring 14 0,01 <0,01 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,01 Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja 14 0,06 <0,01 0,05 <0,01 0,00 0,05 <0,01 Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO 14 0,42 0,01 0,41 0,03 0,00 0,38 0,04 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 12 0,29 0,05 0,24 0,02 0,00 0,22 0,07 Priloga 2: Rezultati osnovnega procesa: STROŠKI Osnovni model TVS.igx Transaction Statistics Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost 34 1062,78 € 1051,31 € 0,00 € 11,47 € 1062,78 € 0,00 € Transaction Statistics Count Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 34 36134,39 € 35744,39 € 0,00 € 390,00 € 36134,39 € 0,00 € 36134,39 € 0,00 € 0,00 € Transaction Statistics Count NOP Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 34 2946,33 € 2821,33 € 0,00 € 2946,33 € 0,00 € 2946,33 € 0,00 € 0,00 € 9 1101,69 € 1091,69 € 0,00 € 10,00 € 1101,69 € 0,00 € 1101,69 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 31 10303,68 € 10063,68 € 0,00 € 240,00 € 10303,68 € 0,00 € 10303,68 € 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 19 3028,11 € 3013,11 € 0,00 € 15,00 € 3028,11 € 0,00 € 3028,11 € 0,00 € 0,00 € Vzdrževalne službe 19 18754,57 € 18754,57 € 0,00 € 0,00 € 18754,57 € 0,00 € 18754,57 € 0,00 € 0,00 € Skladišče 125,00 € Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost NOP Skladišče Tehnična operativa Vodja TVS Vzdrževalne službe Resource Statistics Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Električar 3 14,58 37262,68 € 37262,68 € 0,00 € 1635,93 € 3604,12 € Ključavničar 3 19,65 9816,31 € 9816,31 € 0,00 € 1346,28 € 2965,99 € Mizar 2 21,44 6887,55 € 6887,55 € 0,00 € 979,25 € 2320,67 € NOP 1 29,59 6634,80 € 6634,80 € 0,00 € 1056,17 € 3065,20 € Operativa 1 42,78 6879,60 € 6879,60 € 0,00 € 1432,54 € 3530,80 € serviser_opreme 1 26,81 4810,52 € 4810,52 € 0,00 € 743,94 € 2035,80 € Skladiščnik 2 10,89 4788,00 € 4788,00 € 0,00 € 420,75 € 924,00 € Strojni_energetik 5 32,42 13638,59 € 13638,59 € 0,00 € 703,23 € 2221,39 € Tehnolog_elektro 1 19,05 4310,50 € 4310,50 € 0,00 € 648,49 € 906,50 € Tehnolog_strojni 1 19,05 4310,50 € 4310,50 € 0,00 € 648,49 € 906,50 € Vodja_TVS 1 35,28 10112,00 € 10112,00 € 0,00 € 2077,23 € 4224,00 € 1 26,81 3828,00 € 0,00 € 592,00 € 1620,00 € Worker Zidar 3828,00 € Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Activity Statistics Count Process1 Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 770 40705,43 € 40200,43 € 0,00 € 505,00 € 40705,43 € 0,00 € 40705,43 € 0,00 € 0,00 € Activity Statistics (25 of 41 rows) Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Count Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 5752,32 € 5752,32 € 0,00 € 0,00 € 5752,32 € 0,00 € 5752,32 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 2805,23 € 2805,23 € 0,00 € 0,00 € 2805,23 € 0,00 € 2805,23 € 0,00 € 0,00 € Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO 2725,85 € 2725,85 € 0,00 € 0,00 € 2725,85 € 0,00 € 2725,85 € 0,00 € 0,00 € 14 Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN 2693,27 € 2693,27 € 0,00 € 0,00 € 2693,27 € 0,00 € 2693,27 € 0,00 € 0,00 € 24 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 2498,73 € 2498,73 € 0,00 € 0,00 € 2498,73 € 0,00 € 2498,73 € 0,00 € 0,00 € 17 Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga 2381,70 € 2381,70 € 0,00 € 0,00 € 2381,70 € 0,00 € 2381,70 € 0,00 € 0,00 € 24 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 2064,14 € 2064,14 € 0,00 € 0,00 € 2064,14 € 0,00 € 2064,14 € 0,00 € 0,00 € 24 Tehnična operativa - Arhiviranje 1802,18 € 1802,18 € 0,00 € 0,00 € 1802,18 € 0,00 € 1802,18 € 0,00 € 0,00 € 31 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 1743,97 € 1563,97 € 0,00 € 180,00 € 1743,97 € 0,00 € 1743,97 € 0,00 € 0,00 € 36 Vzdrževalne službe - Naročilo materiala z odprtim DN 1655,88 € 1655,88 € 0,00 € 0,00 € 1655,88 € 0,00 € 1655,88 € 0,00 € 0,00 € 11 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TO 17 15 1487,71 € 1487,71 € 0,00 € 0,00 € 1487,71 € 0,00 € 1487,71 € 0,00 € 0,00 € 12 Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 1340,51 € 1125,51 € 0,00 € 215,00 € 1340,51 € 0,00 € 1340,51 € 0,00 € 0,00 € 43 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 1313,45 € 1313,45 € 0,00 € 0,00 € 1313,45 € 0,00 € 1313,45 € 0,00 € 0,00 € 15 NOP - PV ali KV vzdrževanje 958,52 € 958,52 € 0,00 € 0,00 € 958,52 € 0,00 € 958,52 € 0,00 € 0,00 € 49 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 952,73 € 952,73 € 0,00 € 0,00 € 952,73 € 0,00 € 952,73 € 0,00 € 0,00 € 12 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 874,44 € 874,44 € 0,00 € 0,00 € 874,44 € 0,00 € 874,44 € 0,00 € 0,00 € 12 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 847,82 € 847,82 € 0,00 € 0,00 € 847,82 € 0,00 € 847,82 € 0,00 € 0,00 € 43 Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO 811,81 € 811,81 € 0,00 € 0,00 € 811,81 € 0,00 € 811,81 € 0,00 € 0,00 € 3 NOP - Nujnost del 701,31 € 701,31 € 0,00 € 0,00 € 701,31 € 0,00 € 701,31 € 0,00 € 0,00 € 36 NOP - Izdelava in posredovanje interne naročilnice 543,20 € 543,20 € 0,00 € 0,00 € 543,20 € 0,00 € 543,20 € 0,00 € 0,00 € 21 Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring 542,89 € 542,89 € 0,00 € 0,00 € 542,89 € 0,00 € 542,89 € 0,00 € 0,00 € 14 Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja 515,11 € 515,11 € 0,00 € 0,00 € 515,11 € 0,00 € 515,11 € 0,00 € 0,00 € 14 Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun 509,60 € 509,60 € 0,00 € 0,00 € 509,60 € 0,00 € 509,60 € 0,00 € 0,00 € 42 Vodja TVS - Notranji izvajalec 448,00 € 448,00 € 0,00 € 0,00 € 448,00 € 0,00 € 448,00 € 0,00 € 0,00 € 12 Skladišče - Izdaja materiala 386,60 € 386,60 € 0,00 € 0,00 € 386,60 € 0,00 € 386,60 € 0,00 € 0,00 € 18 Priloga 3: Rezultati osnovnega procesa: RESURSI Osnovni model TVS.igx Time-Weighted Average Resource Utilization 14,58 Električar Ključavničar Mizar NOP 19,65 21,44 29,59 Operativa 42,78 serviser_opreme 26,81 10,89 Skladiščnik Strojni_energetik 32,42 Tehnolog_elektro 19,05 Tehnolog_strojni 19,05 35,28 Vodja_TVS Worker Zidar 26,81 Resource Statistics (Days) Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost Električar 3 14,58 1,51 8,83 0,00 20,67 Ključavničar Mizar 3 2 19,65 21,44 1,51 6,16 0,00 1,64 6,02 23,33 23,33 0,00 0,00 0,00 0,00 NOP 1 29,59 2,27 5,40 23,33 0,00 0,00 Operativa serviser_opreme Skladiščnik 1 1 3,28 0,00 0,00 0,00 0,00 2,06 0,83 4,39 5,61 6,83 23,33 2 42,78 26,81 10,89 23,33 23,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 42,78 26,81 10,89 Strojni_energetik 5 32,42 0,47 0,98 23,33 6,21 0,00 0,00 32,42 Tehnolog_elektro Tehnolog_strojni 1 19,05 6,21 19,05 35,28 23,33 23,33 0,00 0,00 0,00 1 1 1,46 1,46 2,70 23,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2727,72 € 13638,59 € 19,05 4310,50 € 4310,50 € 19,05 4310,50 € 4310,50 € 35,28 10112,00 € 10112,00 € 1 26,81 2,06 5,61 23,33 0,00 0,00 0,00 26,81 Vodja_TVS 6,21 4,96 0,00 0,00 0,00 14,58 12420,89 € 37262,68 € 19,65 3272,10 € 9816,31 € 21,44 3443,77 € 6887,55 € 29,59 6634,80 € 6879,60 € 4810,52 € 2394,00 € 6634,80 € 6879,60 € 4810,52 € 4788,00 € Worker Zidar 3828,00 € 3828,00 € Resource Statistics Worker Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost NOP Skladišče Tehnična operativa Vodja TVS Vzdrževalne službe Activity Statistics (Hours) (25 of 41 rows) Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count Vzdrževalne službe - Izvedba naročila Vzdrževalne službe - Naročilo materiala z odprtim DN 38,57 60,97 34,57 Vzdrževalne službe - Sprejem delovnega naloga NOP - PV ali KV vzdrževanje 17,34 13,73 61,47 55,10 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO Vzdrževalne službe - Obravnava, analiza DN Tehnična operativa - Sprejem naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja Tehnična operativa - Arhiviranje 21 12 3,78 2,17 8 1 5 10 29 2 1 17 11 24 30 2,55 32,23 58 3,28 3,70 2,33 1,83 48,07 6,71 2 13 0,32 1,94 3 0,22 0,01 1,24 1,16 9,99 24 32 0,17 0,33 0,81 19 0,08 14 4,97 1 49 1 2 1 1 17 15 1 1 3 2 1 24 4 1 43 0,19 3 1 1 1 31 14 Vzdrževalne službe - Izpolnitev in vračilo DN v TO 0,71 5,90 0,98 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 0,47 1,80 6 0,03 1 Vodja TVS - Notranji izvajalec 0,38 0,30 2,10 3,00 4 11 0,01 0,04 1 2 1 1 1 12 12 0,19 0,22 24 1,56 0,72 1 1 1 1 1 1 24 14 Tehnična operativa - Obdelava in priprava DN za obračun 0,11 0,05 0,01 0,00 0,00 1 0,04 0,56 2 0,00 1 1 1 42 Vodja TVS - Analiziranje vzdrževanja Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TO 0,00 0,00 0,00 0 0,00 0 12 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 0 0,00 0,00 0 0 1 1 0 0,00 0,00 0,00 0,00 1 0 0,00 0,00 0,00 0 0,00 Tehnična operativa - Notranji izvajalec Vzdrževalne službe - Potreba po materialu Vodja TVS - Merjenje procesa - monitoring Tehnična operativa - Izdelava interne naročilnice za naročilo zunanje institucije Tehnična operativa - Posredovanje naročilnice v Nabavno službo NOP - Start Tehnična operativa - Posredovanje DN v Fakturni odd. za končni obračun NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi Tehnična operativa - konec 0,00 0,00 43 14 1 6 3 0 1 60 1 1 14 0 0 1 1 36 15 Priloga 4: Rezultati izboljšanega procesa - enako št. ciklov: ČASOVNA KOMPONENTA Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx Elapsed Time (Days) 11,23 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv 34 7,76 0,15 7,61 1,92 0,46 5,24 2,53 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv Centralno skladišče 2 4,98 0,04 4,94 0,03 4,91 0,00 NOP 34 0,90 0,03 0,87 0,36 0,00 0,51 0,39 Tehnična operativa 34 4,73 0,05 4,68 1,13 0,17 3,37 1,36 Vodja TVS 26 2,90 0,09 2,81 0,68 0,00 2,13 0,77 4 0,05 0,05 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05 Vzdrževalne službe 4,98 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv Process1 34 7,76 0,15 7,61 1,92 0,46 5,24 2,53 Activity Statistics (Days) (25 of 33 rows) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv NOP - Start 34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje 34 0,81 <0,01 0,81 0,36 0,00 0,45 0,36 Tehnična operativa - Arhiviranje 34 3,04 <0,01 3,03 0,78 0,00 2,25 0,78 Tehnična operativa - Konec 34 0,17 0,00 0,17 0,00 0,17 0,00 0,17 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 23 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 23 2,28 0,04 2,24 0,56 0,00 1,68 0,60 Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo 21 0,04 0,01 0,03 0,00 0,00 0,03 0,01 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 17 0,17 0,05 0,12 0,00 0,00 0,12 0,05 NOP - Nujnost del 17 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 17 2,42 0,06 2,36 0,55 0,00 1,80 0,61 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 17 1,65 0,06 1,60 0,38 0,00 1,22 0,44 Vodja TVS - Notranji izvajalec 17 0,14 <0,01 0,13 0,05 0,00 0,08 0,06 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 17 0,02 <0,01 0,02 0,02 0,00 0,00 0,02 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 11 0,41 0,05 0,36 0,00 0,00 0,36 0,05 NOP - Telefonsko naročilo 9 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 9 <0,01 <0,01 <0,01 <0,01 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 9 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 NOP - Izpolnitev spletnega naročila 8 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 4 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 4 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 3 0,03 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 3 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun 2 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO 2 0,03 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 Centralno skladišče - Sprejem naročila 2 0,02 0,01 0,01 0,01 0,00 0,00 0,02 Priloga 5: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: STROŠKI Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx Transaction Statistics Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost 594,07 € 34 594,07 € 0,00 € 594,07 € 0,00 € 0,00 € Transaction Statistics Count Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Tot Cost 0,00 € 0,00 € 20198,43 € 0,00 € 20198,43 € 0,00 € 0,00 € 20198,43 € 34 20198,43 € Transaction Statistics Count Centralno skladišče Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Tot Cost 2 170,38 € 170,38 € 0,00 € 0,00 € 170,38 € 0,00 € 170,38 € 0,00 € 0,00 € NOP 34 2102,64 € 2102,64 € 0,00 € 0,00 € 2102,64 € 0,00 € 2102,64 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 34 11072,22 € 11072,22 € 0,00 € 0,00 € 11072,22 € 0,00 € 11072,22 € 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 26 3279,21 € 3279,21 € 0,00 € 0,00 € 3279,21 € 0,00 € 3279,21 € 0,00 € 0,00 € 4 3573,97 € 3573,97 € 0,00 € 0,00 € 3573,97 € 0,00 € 3573,97 € 0,00 € 0,00 € Vzdrževalne službe Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Centralno skladišče 1 0,00 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 3 0,00 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 1 6,90 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € NOP Vzdrževalne službe Resource Statistics Tot Cost Count Tavg Util Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Električar 3 4,14 12843,91 € 12843,91 € 0,00 € 175,28 € Ključavničar 5 4,82 5669,68 € 5669,68 € 0,00 € 232,13 € 856,29 € NOP 1 30,14 3153,91 € 3153,91 € 0,00 € 453,64 € 1649,00 € Serviser_opreme 2 5,21 2791,99 € 2791,99 € 0,00 € 121,88 € 452,40 € Skladiščnik 2 2,19 1765,53 € 1765,53 € 0,00 € 33,88 € 136,50 € Vodja TVS 1 95,10 6706,33 € 6706,33 € 0,00 € 2360,57 € 4224,00 € Vodja_elektro_del 1 47,46 3118,60 € 3118,60 € 0,00 € 681,05 € 1683,50 € Vodja_operative 1 51,45 3723,22 € 3723,22 € 0,00 € 726,36 € 2311,40 € Vodja_strojne_energetike 1 47,46 3118,60 € 3118,60 € 0,00 € 681,05 € 1683,50 € Vzdrževalec_hišnik 5 4,82 5665,11 € 5665,11 € 0,00 € 231,95 € 855,60 € Worker 5 1,38 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 648,44 € Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost 5 1,38 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Activity Statistics Count Process1 Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 382 20198,43 € 20198,43 € 0,00 € 0,00 € 20198,43 € 0,00 € 20198,43 € 0,00 € 0,00 € Activity Statistics (25 of 33 rows) Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Count Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 3781,28 € 3781,28 € 0,00 € 0,00 € 3781,28 € 0,00 € 3781,28 € 0,00 € 0,00 € 23 Tehnična operativa - Arhiviranje 3211,87 € 3211,87 € 0,00 € 0,00 € 3211,87 € 0,00 € 3211,87 € 0,00 € 0,00 € 34 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 2013,96 € 2013,96 € 0,00 € 0,00 € 2013,96 € 0,00 € 2013,96 € 0,00 € 0,00 € 23 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 1353,57 € 1353,57 € 0,00 € 0,00 € 1353,57 € 0,00 € 1353,57 € 0,00 € 0,00 € 11 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 1346,42 € 1346,42 € 0,00 € 0,00 € 1346,42 € 0,00 € 1346,42 € 0,00 € 0,00 € 17 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 1263,37 € 1263,37 € 0,00 € 0,00 € 1263,37 € 0,00 € 1263,37 € 0,00 € 0,00 € 17 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 960,44 € 960,44 € 0,00 € 0,00 € 960,44 € 0,00 € 960,44 € 0,00 € 0,00 € 3 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 864,28 € 864,28 € 0,00 € 0,00 € 864,28 € 0,00 € 864,28 € 0,00 € 0,00 € 4 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 742,36 € 742,36 € 0,00 € 0,00 € 742,36 € 0,00 € 742,36 € 0,00 € 0,00 € 17 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje 662,35 € 662,35 € 0,00 € 0,00 € 662,35 € 0,00 € 662,35 € 0,00 € 0,00 € 34 Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO 655,92 € 655,92 € 0,00 € 0,00 € 655,92 € 0,00 € 655,92 € 0,00 € 0,00 € 2 Vodja TVS - Notranji izvajalec 634,67 € 634,67 € 0,00 € 0,00 € 634,67 € 0,00 € 634,67 € 0,00 € 0,00 € 17 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 599,18 € 599,18 € 0,00 € 0,00 € 599,18 € 0,00 € 599,18 € 0,00 € 0,00 € 3 NOP - Nujnost del 331,17 € 331,17 € 0,00 € 0,00 € 331,17 € 0,00 € 331,17 € 0,00 € 0,00 € 17 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 311,12 € 311,12 € 0,00 € 0,00 € 311,12 € 0,00 € 311,12 € 0,00 € 0,00 € 17 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 274,86 € 274,86 € 0,00 € 0,00 € 274,86 € 0,00 € 274,86 € 0,00 € 0,00 € 4 Vzdrževalne službe - Izpolnitev DN 219,29 € 219,29 € 0,00 € 0,00 € 219,29 € 0,00 € 219,29 € 0,00 € 0,00 € 1 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 200,23 € 200,23 € 0,00 € 0,00 € 200,23 € 0,00 € 200,23 € 0,00 € 0,00 € 9 NOP - Telefonsko naročilo 189,15 € 189,15 € 0,00 € 0,00 € 189,15 € 0,00 € 189,15 € 0,00 € 0,00 € 9 NOP - Izpolnitev spletnega naročila 177,62 € 177,62 € 0,00 € 0,00 € 177,62 € 0,00 € 177,62 € 0,00 € 0,00 € 8 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 177,45 € 177,45 € 0,00 € 0,00 € 177,45 € 0,00 € 177,45 € 0,00 € 0,00 € 9 Centralno skladišče - Sprejem naročila 52,37 € 52,37 € 0,00 € 0,00 € 52,37 € 0,00 € 52,37 € 0,00 € 0,00 € 2 Centralno skladišče - Material na zalogi 42,18 € 42,18 € 0,00 € 0,00 € 42,18 € 0,00 € 42,18 € 0,00 € 0,00 € 2 Centralno skladišče - Priprava in posredovanje naročila v Nabavno službo 36,31 € 36,31 € 0,00 € 0,00 € 36,31 € 0,00 € 36,31 € 0,00 € 0,00 € 1 Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring 34,76 € 34,76 € 0,00 € 0,00 € 34,76 € 0,00 € 34,76 € 0,00 € 0,00 € 1 Priloga 6: Rezultati izboljšanega procesa pri enakem številu ciklov: RESURSI Prenovljen proces-enako_st_ciklov.igx Time-Weighted Average Resource Utilization Električar 4,14 Ključavničar 4,82 30,14 NOP 5,21 Serviser_opreme Skladiščnik Vodja TVS 2,19 95,10 Vodja_elektro_del 47,46 Vodja_operative 51,45 Vodja_strojne_energetike 47,46 Vzdrževalec_hišnik 4,82 Worker 1,38 Resource Statistics (Days) Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Električar 3 Ključavničar NOP Tot Cost 0,00 4281,30 € 12843,91 € 4,14 0,16 3,74 0,00 7,33 0,00 0,00 5 4,82 0,16 3,08 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1133,94 € 5669,68 € 1 30,14 0,97 2,26 8,00 0,00 0,00 0,00 30,14 3153,91 € 3153,91 € Serviser_opreme 2 5,21 0,17 3,06 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1396,00 € 2791,99 € Skladiščnik 2 2,19 0,07 3,00 8,00 0,17 0,00 0,00 0,00 882,76 € 1765,53 € Vodja TVS 1 95,10 3,07 0,16 8,00 0,00 0,00 0,00 95,10 6706,33 € 6706,33 € Vodja_elektro_del 1 47,46 1,53 1,70 8,00 0,00 0,00 0,00 47,46 3118,60 € 3118,60 € Vodja_operative 1 51,45 1,66 1,57 8,00 0,00 0,00 0,00 51,45 3723,22 € 3723,22 € Vodja_strojne_energetike 1 47,46 1,53 1,70 8,00 0,00 0,00 0,00 47,46 3118,60 € 3118,60 € Vzdrževalec_hišnik 5 4,82 0,16 3,08 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1133,02 € 5665,11 € Worker 5 1,38 0,04 3,19 8,00 0,00 0,00 0,00 1,38 0,00 € 0,00 € Resource Statistics (Days) Worker Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost Centralno skladišče 1 0,00 0,00 3,23 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 3 0,00 0,00 3,23 8,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 1 6,90 0,22 3,01 8,00 0,00 0,00 0,00 6,90 0,00 € 0,00 € NOP Vzdrževalne službe Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows) Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring 22,06 22,06 1 0,26 1 1 1 Tehnična operativa - Arhiviranje 18,71 43,87 29 9,18 19 1 34 Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 13,51 41,68 17 4,48 9 1 23 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 13,27 33,20 15 3,09 8 1 17 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 9,18 37,80 6 2,30 5 1 17 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje Vodja TVS - Notranji izvajalec 8,57 1,19 18,52 19,03 32 2 2,45 0,19 29 2 1 1 34 17 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 0,44 2,28 7 0,03 3 1 17 Centralno skladišče - Arhiviranje 0,36 0,36 1 0,00 1 1 1 Centralno skladišče - Sprejem naročila 0,34 0,69 1 0,00 1 1 2 Centralno skladišče - Izdaja materiala 0,20 0,20 1 0,00 1 1 2 Vodja TVS - Analiza vzdrževanja 0,08 0,08 1 0,00 1 1 1 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 0,04 0,33 2 0,00 1 1 9 NOP - Izpolnitev spletnega naročila 0,00 0,00 0 0,00 0 1 8 Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo 0,00 0,00 0 0,00 0 1 21 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 0,00 0,00 0 0,00 0 1 9 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 0,00 0,00 0 0,00 0 1 23 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 0,00 0,00 1 0,00 1 1 11 Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun 0,00 0,00 0 0,00 0 1 2 NOP - Start 0,00 0,00 0 0,00 0 1 34 Tehnična operativa - Konec 0,00 0,00 0 0,00 0 1 34 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 0,00 0,00 0 0,00 0 1 4 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 0,00 0,00 0 0,00 0 1 4 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 0,00 0,00 0 0,00 0 1 3 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 0,00 0,00 0 0,00 0 1 3 Priloga 7: Rezultati izboljšanega procesa - isto čas. obdobje: ČASOVNA KOMPONENTA Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx Elapsed Time (Days) 31,00 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv 66 9,01 0,15 8,86 1,97 0,48 6,40 2,61 Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv Centralno skladišče 5 4,03 0,04 3,98 0,01 3,97 0,00 4,03 NOP 66 1,59 0,03 1,56 0,39 0,00 1,17 0,42 Tehnična operativa 66 5,07 0,05 5,02 1,14 0,25 3,63 1,45 Vodja TVS 50 3,17 0,09 3,08 0,70 0,00 2,39 0,79 9 0,34 0,04 0,30 0,00 0,00 0,30 0,04 Vzdrževalne službe Transaction Statistics (Days) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv Process1 66 9,01 0,15 8,86 1,97 0,48 6,40 2,61 Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows) Count Avg Cycle Avg Work Avg Wait Avg Res Wait Avg Block Avg Inact Avg Serv NOP - Start 90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje 90 34,98 <0,01 34,97 10,09 0,00 24,89 10,09 Tehnična operativa - Arhiviranje 66 81,71 0,08 81,63 19,33 0,00 62,30 19,41 Tehnična operativa - Konec 66 6,12 0,00 6,12 0,00 6,12 0,00 6,12 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 54 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 54 55,65 0,93 54,72 13,53 0,00 41,19 14,46 Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo 46 1,99 0,25 1,74 0,00 0,00 1,74 0,25 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 45 4,79 1,23 3,56 0,00 0,00 3,56 1,23 NOP - Nujnost del 45 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 45 2,29 <0,01 2,29 0,51 0,00 1,78 0,52 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 42 66,55 1,51 65,04 13,99 0,00 51,05 15,50 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 39 35,98 1,39 34,59 7,11 0,00 27,49 8,49 Vodja TVS - Notranji izvajalec 39 5,99 0,17 5,82 1,72 0,00 4,10 1,89 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 26 7,98 1,22 6,77 0,00 0,00 6,77 1,22 NOP - Telefonsko naročilo 23 0,08 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,08 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 23 0,10 0,08 0,01 0,01 0,00 0,00 0,10 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 23 0,88 0,19 0,70 0,00 0,00 0,70 0,19 NOP - Izpolnitev spletnega naročila 22 0,17 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,17 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 11 6,12 0,30 5,82 0,00 0,00 5,82 0,30 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 11 0,08 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,08 Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun 8 16,42 0,25 16,17 0,17 0,00 16,00 0,42 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 8 2,76 0,76 2,00 0,00 0,00 2,00 0,76 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 8 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Centralno skladišče - Sprejem naročila 5 0,36 0,22 0,14 0,14 0,00 0,00 0,36 Centralno skladišče - Material na zalogi 5 <0,01 <0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 <0,01 Priloga 8: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: STROŠKI Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx Transaction Statistics Count Avg Cost Avg Lbr Cost Avg Eq Cost Avg Oth Cost Avg Std Cost Avg OT Cost 66 605,37 € 605,37 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 605,37 € Transaction Statistics Count Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Tot Cost 66 39954,69 € 0,00 € 39954,69 € 0,00 € 39954,69 € 0,00 € 39954,69 € 0,00 € 0,00 € Transaction Statistics Count Centralno skladišče Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 5 432,97 € 432,97 € 0,00 € 0,00 € 432,97 € 0,00 € 432,97 € 0,00 € 0,00 € NOP 66 4153,17 € 4153,17 € 0,00 € 0,00 € 4153,17 € 0,00 € 4153,17 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 66 21717,22 € 21717,22 € 0,00 € 0,00 € 21717,22 € 0,00 € 21717,22 € 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 50 6309,35 € 6309,35 € 0,00 € 0,00 € 6309,35 € 0,00 € 6309,35 € 0,00 € 0,00 € 9 7341,98 € 7341,98 € 0,00 € 0,00 € 7341,98 € 0,00 € 7341,98 € 0,00 € 0,00 € Vzdrževalne službe Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Centralno skladišče 1 0,00 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 3 0,00 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 1 6,49 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € NOP Vzdrževalne službe Resource Statistics Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost Električar 3 4,52 35407,84 € 35407,84 € 0,00 € 507,16 € 1749,28 € Ključavničar 5 5,85 13725,46 € 13725,46 € 0,00 € 668,44 € 2308,26 € NOP 1 33,53 7934,60 € 7934,60 € 0,00 € 1196,90 € 4365,00 € Serviser_opreme 2 6,39 6770,92 € 6770,92 € 0,00 € 354,61 € 1221,48 € Skladiščnik 2 2,57 4200,00 € 4200,00 € 0,00 € 96,97 € 336,00 € Vodja TVS 1 98,21 15424,00 € 15424,00 € 0,00 € 5782,60 € 9536,00 € Vodja_elektro_del 1 47,61 7122,50 € 7122,50 € 0,00 € 1620,80 € 3718,50 € Vodja_operative 1 51,65 8736,00 € 8736,00 € 0,00 € 1729,77 € 5387,20 € Vodja_strojne_energetike 1 47,61 7122,50 € 7122,50 € 0,00 € 1620,80 € 3718,50 € Vzdrževalec_hišnik 5 5,85 13714,40 € 13714,40 € 0,00 € 667,90 € 2306,40 € Worker 5 1,30 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Resource Statistics Worker Count Tavg Util Tot Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot Busy Cost Tot Use Cost 5 1,30 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Activity Statistics Count Process1 Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost 922 48802,84 € 48802,84 € 0,00 € 0,00 € 48802,84 € 0,00 € 48802,84 € 0,00 € 0,00 € Activity Statistics (25 of 33 rows) Tot Cost Tot Lbr Cost Tot Eq Cost Tot Oth Cost Tot Std Cost Tot OT Cost Tot VA Cost Tot NVA Cost Tot BVA Cost Count Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 9091,45 € 9091,45 € 0,00 € 0,00 € 9091,45 € 0,00 € 9091,45 € 0,00 € 0,00 € 54 Tehnična operativa - Arhiviranje 6234,80 € 6234,80 € 0,00 € 0,00 € 6234,80 € 0,00 € 6234,80 € 0,00 € 0,00 € 66 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 4728,42 € 4728,42 € 0,00 € 0,00 € 4728,42 € 0,00 € 4728,42 € 0,00 € 0,00 € 54 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 3377,52 € 3377,52 € 0,00 € 0,00 € 3377,52 € 0,00 € 3377,52 € 0,00 € 0,00 € 42 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 3179,35 € 3179,35 € 0,00 € 0,00 € 3179,35 € 0,00 € 3179,35 € 0,00 € 0,00 € 26 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 2981,44 € 2981,44 € 0,00 € 0,00 € 2981,44 € 0,00 € 2981,44 € 0,00 € 0,00 € 39 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 2800,76 € 2800,76 € 0,00 € 0,00 € 2800,76 € 0,00 € 2800,76 € 0,00 € 0,00 € 8 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 2376,78 € 2376,78 € 0,00 € 0,00 € 2376,78 € 0,00 € 2376,78 € 0,00 € 0,00 € 11 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 1950,96 € 1950,96 € 0,00 € 0,00 € 1950,96 € 0,00 € 1950,96 € 0,00 € 0,00 € 45 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje 1753,28 € 1753,28 € 0,00 € 0,00 € 1753,28 € 0,00 € 1753,28 € 0,00 € 0,00 € 90 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 1597,82 € 1597,82 € 0,00 € 0,00 € 1597,82 € 0,00 € 1597,82 € 0,00 € 0,00 € 8 Vodja TVS - Notranji izvajalec 1456,00 € 1456,00 € 0,00 € 0,00 € 1456,00 € 0,00 € 1456,00 € 0,00 € 0,00 € 39 Vzdrževalne službe - Navedba razloga in posredovanje podatkov nazaj v TO 4 1254,92 € 1254,92 € 0,00 € 0,00 € 1254,92 € 0,00 € 1254,92 € 0,00 € 0,00 € Vzdrževalne službe - Izpolnitev DN 968,11 € 968,11 € 0,00 € 0,00 € 968,11 € 0,00 € 968,11 € 0,00 € 0,00 € 4 NOP - Nujnost del 876,64 € 876,64 € 0,00 € 0,00 € 876,64 € 0,00 € 876,64 € 0,00 € 0,00 € 45 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 823,55 € 823,55 € 0,00 € 0,00 € 823,55 € 0,00 € 823,55 € 0,00 € 0,00 € 45 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 785,16 € 785,16 € 0,00 € 0,00 € 785,16 € 0,00 € 785,16 € 0,00 € 0,00 € 11 NOP - Izpolnitev spletnega naročila 497,64 € 497,64 € 0,00 € 0,00 € 497,64 € 0,00 € 497,64 € 0,00 € 0,00 € 22 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 496,22 € 496,22 € 0,00 € 0,00 € 496,22 € 0,00 € 496,22 € 0,00 € 0,00 € 23 NOP - Telefonsko naročilo 483,38 € 483,38 € 0,00 € 0,00 € 483,38 € 0,00 € 483,38 € 0,00 € 0,00 € 23 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 453,48 € 453,48 € 0,00 € 0,00 € 453,48 € 0,00 € 453,48 € 0,00 € 0,00 € 23 Centralno skladišče - Sprejem naročila 128,61 € 128,61 € 0,00 € 0,00 € 128,61 € 0,00 € 128,61 € 0,00 € 0,00 € 5 Centralno skladišče - Priprava in posredovanje naročila v Nabavno službo 112,82 € 112,82 € 0,00 € 0,00 € 112,82 € 0,00 € 112,82 € 0,00 € 0,00 € 3 Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring 111,20 € 111,20 € 0,00 € 0,00 € 111,20 € 0,00 € 111,20 € 0,00 € 0,00 € 3 Centralno skladišče - Material na zalogi 105,44 € 105,44 € 0,00 € 0,00 € 105,44 € 0,00 € 105,44 € 0,00 € 0,00 € 5 Priloga 9: Rezultati izboljšanega procesa za isto časovno obdobje: RESURSI Prenovljen proces_isto_cas_obdobje.igx Time-Weighted Average Resource Utilization Električar 4,52 Ključavničar 5,85 33,53 NOP 6,39 Serviser_opreme Skladiščnik Vodja TVS 2,57 98,21 Vodja_elektro_del 47,61 Vodja_operative 51,65 Vodja_strojne_energetike 47,61 Vzdrževalec_hišnik 5,85 Worker 1,30 Resource Statistics (Days) Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Električar 3 Ključavničar NOP Avg Cost Tot Cost 4,52 11802,61 € 35407,84 € 4,52 0,47 9,87 0,00 20,67 0,00 0,00 5 5,85 0,45 7,22 23,33 0,00 0,00 0,00 5,85 1 33,53 2,57 5,10 23,33 0,00 0,00 0,00 33,53 7934,60 € 7934,60 € Serviser_opreme 2 6,39 0,49 7,18 23,33 0,00 0,00 0,00 6,39 3385,46 € 6770,92 € Skladiščnik 2 2,57 0,19 7,31 23,33 0,17 0,00 0,00 2,57 2100,00 € 4200,00 € Vodja TVS 1 98,21 7,53 0,14 23,33 0,00 0,00 0,00 98,21 15424,00 € 15424,00 € Vodja_elektro_del 1 47,61 3,65 4,02 23,33 0,00 0,00 0,00 47,61 7122,50 € Vodja_operative 1 51,65 3,96 3,71 23,33 0,00 0,00 0,00 51,65 8736,00 € 8736,00 € Vodja_strojne_energetike 1 47,61 3,65 4,02 23,33 0,00 0,00 0,00 47,61 7122,50 € 7122,50 € Vzdrževalec_hišnik 5 5,85 0,45 7,22 23,33 0,00 0,00 0,00 5,85 Worker 5 1,30 0,10 7,57 23,33 0,00 0,00 0,00 1,30 2745,09 € 13725,46 € 7122,50 € 2742,88 € 13714,40 € 0,00 € 0,00 € Resource Statistics (Days) Worker Count Tavg Util Avg Busy Avg Idle Avg Inact Avg OOS Avg OT Avg Res Wait Tavg NW Util Avg Cost Tot Cost Centralno skladišče 1 0,00 0,00 7,67 23,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 € 0,00 € Tehnična operativa 3 0,00 0,00 7,67 23,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 € 0,00 € Vodja TVS 1 6,49 0,50 7,17 23,33 0,00 0,00 0,00 6,49 0,00 € 0,00 € NOP Vzdrževalne službe Activity Statistics (Hours) (25 of 33 rows) Avg Res Wait Max Res Wait Tot Res Wait # Tavg Res Wait # Max Res Wait # Max Cap Count Vodja TVS - Merjenje procesa, monitoring 20,02 22,06 4 0,42 2 1 3 Tehnična operativa - Arhiviranje 19,33 43,87 76 8,55 19 1 66 Vodja TVS - Obvladovanje infrastrukture 13,99 33,20 42 3,71 10 1 42 Tehnična operativa - Analiza problema, posvetovanje 13,53 41,68 42 4,52 10 1 54 NOP - PV, KV, IV vzdrževanje 10,09 20,83 87 4,23 29 1 90 37,80 21,48 15 1,86 5 5 0,31 2 1 1 39 Vodja TVS - Notranji izvajalec 7,11 1,72 Tehnična operativa - Operativno vzdrževanje 0,51 3,05 17 0,14 3 1 45 Centralno skladišče - Arhiviranje 0,18 0,36 1 0,00 1 1 2 Tehnična operativa - Pregled, priprava in potrditev DN za obračun 0,17 0,66 1 0,00 1 1 8 Centralno skladišče - Sprejem naročila 0,14 0,69 1 0,00 1 1 5 Centralno skladišče - Izdaja materiala 0,10 0,20 1 0,00 1 1 4 Vodja TVS - Analiza vzdrževanja 0,03 0,08 2 0,00 1 1 3 Tehnična operativa - Notranji izvajalec 0,01 0,33 3 0,00 1 1 23 Vodja TVS - Priprava in posredovanje zahtevka v Nabavno službo 0,00 0,00 0 0,00 0 1 46 Tehnična operativa - Pregled naročil, sortiranje in izdelava DN PV, IV in NMN vzdrževanja 0,00 0,00 0 0,00 0 1 23 Tehnična operativa - Rešitev problema znotraj TVS 0,00 0,00 0 0,00 0 1 54 Tehnična operativa - Problem odpravljen znotraj TO 0,00 0,00 1 0,00 1 1 26 NOP - Start 0,00 0,00 0 0,00 0 1 90 NOP - Zbiranje in posredovanje okvar ali odpovedi 0,00 0,00 0 0,00 0 1 45 Tehnična operativa - Konec 0,00 0,00 0 0,00 0 1 66 Vzdrževalne službe - Obravnava DN 0,00 0,00 0 0,00 0 1 11 Vzdrževalne službe - Potreba po materialu 0,00 0,00 0 0,00 0 1 11 Vzdrževalne službe - Izvedba naročila 0,00 0,00 0 0,00 0 1 8 Vzdrževalne službe - Naročilo opravljeno 0,00 0,00 0 0,00 0 1 8 Vodja TVS - Izdelava plana IV, PV in NMN 39
© Copyright 2024