1. No category

julij 2012
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
U R E JENOST
ZN ANJE
Naš e d e l o s l o n i n a c e l o v i t i h r e š i t v a h ,
p a r t n e r ske m o d n o s u , n e o d v i s n o s t i
i n n e p r i s t r a n sk o s t i .
OBST O J
S k l a d n o s t e m i n a č e l i p r e sku š a m o ,
c e r t i f i c i r a m o i n ko n t r o l i r a m o
proizvode in sisteme, umerjamo merilne
n a p r av e , o c e nj uj e m o i n c e r t i f i c i r a m o
s i s t e m e v o d e nj a v o r ga n i z a c i j a h t e r
i z o b r a ž uj e m o.
G O T OVOST
P R E V ERJAMO
Z AUPANJE
Naš e c e l o v i t e r ešitv e so v aša pr ednos t.
SIQ
Tržaška cesta 2
1000 Ljubljana
Tel.: 01 4778 100
Faks: 01 4778 444
e-pošta: [email protected]
www.siq.si
julij
2012
1
Janez Benčina
predsednik SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
mag. Aleš Košir
Poročilo o rednem letnem občnem zboru SZKO
2
Napoved 21. konference SZKO
4
Intervju s predsednikom SZKO Janezom Benčino
5
Strokovni prispevki
F. Castano, G. Mendez, J. Ayala in L. Day
Uporaba vikija pri izvedbi sistema
vodenja kakovosti
7
mag. Andrej Trebar
Možnosti nadaljnjega razvoja
na področju sistemov vodenja kakovosti
11
Gregor Simonič
ISO 50001 – Standard za sistemski pristop
k upravljanju z energijo
15
dr. Rihard Piskar
Sistem kakovosti
AQAP-2000
16
mag. Tomaž Bajuk
Kdaj ponovno kalibrirati?
20
Lumar IG d.o.o.
Usmeritev v energijsko učinkovito
gradnjo – priložnost za uspeh
22
Intervju
Andrej Trebar
Tone Konda, Jože Štupar, Keko – Oprema d.o.o.
24
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Marko Kiuta
ZDRAVJE kot metafora za kakovost
27
Breda Hajnrih
UKC Maribor je prejel certifikat ISO 9001
32
Statistični kotiček
mag. Darja Sušnik
Optimizacija kakovosti s Taguchijevo metodo
34
Monitor dogodkov
38
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
39
Sredinska priloga Vodenje izboljšav z uporabo P-D-C-A zanke
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in
odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega
kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička
je Marko Kiauta. Uredniški odbor: Boris Bukovec, Helena
Kosi, Vojko Križman, Zoran Lekič in Gašper Žargi.
Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
Udejanimo kakovost
Kultura udejanjanja kakovosti v gospodarstvu, javnem sektorju in državni upravi je
na nižjem nivoju, kot jo lahko opazimo pri
mnogih tujih institucijah gospodarskega ali
javnega sektorja. Zato ni presenečenje, da
smo med zadnjimi na lestvici mednarodne
konkurenčnosti.
Odličnost v uporabi orodij in metodologij
kakovosti, znanje in uporaba ICT tehnologij.
Odličnost kompetenc voditeljstva, HRM
in upravljanja sprememb, ki so vitalnega
pomena za doseganje poslovnega uspeha,
zadovoljstva uporabnikov, zaposlenih, državljanov, pa tudi državnih uradnikov.
V športu je Slovenija na vrhu evropskih in
svetovnih lestvic osvojenih medalj na število
prebivalcev. Smo narod tekmovalcev in inovativnih ljudi, kar smo že velikokrat dokazali.
Na to smo lahko ponosni.
Več povezovanja javnega in gospodarskega sektorja je nujno, če želimo odpraviti
nepotrebna administrativna bremena, ki
upočasnujejo ali celo onemogočajo razvoj
ustvarjanja dodane vrednosti.
Toda, ali lahko občutimo nacionalni ponos
na tekmovanju mednarodne konkurenčnosti,
kjer dosegamo 52. mesto od skupno merjenih 60. držav? Ocenjujem, da ne.
Situacija je še toliko bolj zaskrbljujoča, ker
ne gre za šport, ampak za blagostanje
ljudi, za gospodarsko preživetje, za padec
kakovosti življenja. Razen redkih izjem, je
konkurenčnost slovenskih proizvodov in
storitev ogrožena. Ne samo v odnosu do
cenenih držav, ampak tudi do evropskih.
Je čas za spremembe.
Mnogo indikacij kaže, da je pojem kakovosti
premalo upoštevan v naših organizacijah
in še to viden v mnogo bolj tehničnem, kot
poslovno uspešnem smislu.
Kakovost mnogi vidijo kot odvečen strošek,
a vendar je daleč najmanjši v primerjavi z
vsemi ostalimi, ki jih družba plačuje. Vsaka
nekakovost v proizvodih, storitvah ali delu, ki
ga opravljamo, je mnogo, mnogo bolj draga.
Lahko trdimo, da so kompetence kakovosti,
nematerialni kapital družbe.
Člani SZKO razumemo kakovost kot:
Odličnost v proizvodih in storitvah,
da zadovoljimo naše partnerje, kupce in
uporabnike.
Odličnost v izvajanju procesov in
postopkov za povečanje produktivnosti in
širše operativne odličnosti v gospodarskih
družbah in vseh institucijah javnega sektorja
in državne uprave.
Kakovost naj torej postane predmet generalne usmeritve družbe. V SZKO si prizadevamo za povezovanje vseh organizacij, ki se v
Sloveniji ukvarjajo s kakovostjo, odličnostjo
in upravljanjem uspešnosti. Vsi skupaj
potrebujemo več znanja in ozaveščenosti
o metodah in orodjih kakovosti, če želimo
solidno preživeti v tem izrazito kompetitivnem svetu.
Prijazen pozdrav vsem članom združenja in
bralcem revije Kakovost.
Informacije SZKO
julij
2012
2
Poročilo o rednem
letnem občnem
zboru SZKO
mag. Aleš Košir
Redni letni občni zbor
našega združenja SZKO
je bil tokrat na koncu
maja, v mesecu, ki smo
ga občutili kot toplega
nad dolgoletnim povprečjem, z ogretim začetkom meseca, nekaj
dežja na sredini in ponovnim soncem na koncu. Sončen in topel je bil
tudi popoldan četrtka,
31.5.2012, kot smo se z
vseh koncev Slovenije
zbrali v Novem Mestu.
Miro Germ,
podpredsednik IO predstavnik
gospodarstva
Najprej smo si ogledali proizvodni del
podjetja TPV, zadnjega dobitnika priznanja
Republike Slovenije za poslovno odličnost. Skupina TPV d.d. izdeluje sklope za
avtomobilsko industrijo. Zgovorni gostitelji
so nas prijazno popeljali skozi dvorano, v
kateri nastajajo avtomobilski sedeži in nam
nazorno pokazali, kako stalno zagotavljajo
zahtevano visoko kakovost. Vozički so brzeli
po dvorani znotraj rumenih črt in ob ravno
pravem času izpolnjevali zahteve kanban,
mi pa smo sledili vodniku in z varne razdalje
opazovali proizvodni proces ter kimali ob
številnih panojih s praktičnimi navodili,
najnovejšimi grafi in urejenimi tabelami.
Po tej nazorni enourni predstavitvi nas je
gostitelj, predsednik uprave Vladimir Gregor
Bahč povabil v slavnostno dvorano njihove
slikovite Vile Elze, kjer je spregovoril še o
poslovnih načrtih TPV.
Ob 17:00 smo statutarno ugotavljali sklepčnost in našteli 24 prisotnih članov, tako da
se je seja rednega občnega zbora lahko
začela ob 17:30.
Zoran Lekič,
podpredsednik IO predstavnik
certifikacijskih organov
Predsednik SZKO Janez
Benčina je predlagal dnevni
red:
1. Pregled dela SZKO v 2011
2. Potrditev zaključnega računa za leto
2011
3. Pregled planiranih in realiziranih
aktivnosti v obdobju november 2011
- maj 2012
4. Smernice razvoja in plan poslovanja v
letih 2012 in 2013
5. Obravnava in sprejem dopolnil statuta
6. Volitve organov SZKO
7. Mandat zbora za razgovore in
eventualne pogodbe o sodelovanju,
združevanju in partnerskih povezavah z organizacijami s poslanstvom
kakovosti in/ali odličnosti
8. Razno
Dnevni red ter predlog delovnih teles je bil
kot tudi vsi naslednji sklepi sprejet z večino
prisotnih članov.
Predsedujoči občnemu zboru Zoran Lekič je
predstavil gradivo o delu SZKO v 2011, kar
je predsednik Janez Benčina dopolnil s podrobnim pregledom dela SZKO v 2011. Še
zlasti se je imensko zahvalil aktivnim članom
Franc Župec
član IO predstavnik gospodarstva
Aleš Košir,
član IO predstavnik gospodarstva
julij
2012
3
za njihove dragocene prispevke, izpostavil
koristno in skrbno pripravo novega statuta, za kar je poskrbel Miro Germ ter med
drugim poudaril, da je bil skladno s sklepom
zadnje skupščine zamenjan računovodski
servis. Predsednik je posebno težo posvetil
povezovanju z drugimi organizacijami in
opisal opravljene aktivnosti.
Predsedujoči Zoran Lekič je nato predstavil
zaključni račun za leto 2011, ki je bil po
razpravi sprejet z vsemi glasovi prisotnih
članov.
Predsedujoči Zoran Lekič je predstavil
pregled planiranih in realiziranih aktivnosti v
obdobju november 2011 - maj 2012. Predsednik Janez Benčina je podrobneje pojasnil doseženo stanje in naslednje korake 17
ključnih aktivnosti tudi z njihovim finančnim
učinkom ter podal smernice razvoja in plan
poslovanja v letih 2012 in 2013.
Po sprejemu nove različice statuta, ki uvaja
nova organizacijska telesa, na primer izvršilni odbor in sekcije, s čimer bo delovanje
SZKO postalo bolj učinkovito, je predsedujoči Zoran Lekić predstavil nove kandidate
za organe, kjer je sedanjim članom pretekel
mandat. Po tajnem glasovanju je volilna
Milena Alič,
član IO predstavnik gospodarstva
komisija s preštevanjem glasovnic ugotovila
in razglasila izvoljene člane:
-- Miro Germ in Zoran Lekič za mesti podpredsednikov IO,
-- Milena Alič za mesto člana IO predstavnikov gospodarstva,
-- Boris Bukovec in Tomislav Nemec za
mesti članov IO predstavnikov področja
javnega sektorja
Boris Bukovec,
član IO predstavnik področja
javnega sektorja
-- Uroš Gunčar za mesto člana IO
predstavnikov svetovalcev s področja
kakovosti in odličnosti.
Skupaj s predsednikom Janezom Benčino
in članoma Francom Župcem in Alešem Koširjem, ki sta bila izvoljena za predstavnika
gospodarstva na občnem zboru novembra
2011, sestavlja izvršilni odbor 9 oseb – predsednik, dva podpredsednika in 6 članov.
Na izpraznjeno mesto Milene Alič v nadzornem odboru je predsednik Janez Benčina
predlagal glasovanje o imenovanju Marka
Šobote na njeno mesto ter se zahvalil preteklim članom organov SZKO in pozdravil
novoimenovane člane.
Ker pod točko razno ni bilo razprave, je
predsedujoči Zoran Lekič ob 20:00 zaključil
občni zbor, predsednik Janez Benčina pa
prisotne povabil na druženje ob kulinaričnih
dobrotah na Trško Goro, kjer smo ujeli še
lep razgled pred sončnim zahodom in v
prijetnem okolju kmečkega turizma Colnar
okusili marsikatero izvrstno dolenjsko jed v
sproščeni družbi in ob zanimivih pogovorih.
Tomislav Nemec,
član IO predstavnik področja
javnega sektorja
Uroš Gunčar,
član IO predstavnik svetovalcev
s področja kakovosti in odličnosti
julij
2012
4
21. letna konferenca
Slovenskega združenja za kakovost in odličnost
Z ODLIČNOSTJO DO IZBOLJŠANJA
KONKURENČNE PREDNOSTI
8. in 9. novembra 2012 v Portorožu – GH Bernardin
Delo bo potekalo na plenarnem zasedanju v četrtek
8.11. popoldne ter v strokovnih sekcijah v četrtek 8.11. in
petek 9.11. dopoldne
Uveljavljeni tuji predavatelji in domači strokovnjaki bodo
s svojimi prispevki skušali utrditi prepričanje, da samo
kakovost in odličnost vodita v uspešnost poslovanja
gospodarskih podjetij in vseh različnih organizacijskih
oblik v javni upravi. Vse povabljene avtorje smo prosili,
da v svojih referatih predstavijo primere najboljših praks,
saj je to najboljši način, da prepričajo vse udeležence,
da jim sledijo v svojih sredinah. Letošnji govorniki bodo
menedžerji in strokovnjaki iz gospodarstva in javnega
sektorja, ki svojo uspešnost gradijo na uporabi orodij
kakovosti in odličnosti. S tem želimo širiti pomen razumevanja kakovosti in odličnosti ter uporabe s tem
povezanih pristopov kot enega od ključnih dejavnikov
razvoja naše družbe na poti iz krize. V zaključnem delu
konference bodo pri obravnavi aktualnih pristopov in
usklajevanju mnenj sodelovali tudi vabljeni predstavniki
ustreznih resornih ministrstev.
Letošnji program obsega delo v plenarnem zasedanju
in v 11 strokovnih sekcijah. Navajamo imena sekcij in
nosilcev, ki so zadolženi za vsako sekcijo. V kolikor
menite, da bi lahko aktivno sodelovali vas vabimo, da se
povežete z vodji ustreznih sekcij, ki bodo izbrali primerne
prispevke za konferenco.
Navajamo nazive sekcij ter imena in priimke nosilcev
sekcij, ki so vezane na posamezne branže. Njihovi kontakti se nahajajo v pisarni SZKO.
Avtomobilska industrija (Anton Petrič), Prehrambena veriga (Jana Ramuš), Bančništvo (Alen Mitrovič),
Zdravstvo (Marko Kiauta), Šolstvo (Boris Bukovec),
Državna uprava (Tomislav Nemec).
Posebne sekcije planiramo za najbolj razširjena orodja in
metode:
Lean 6-Sigma (Indira Flis), model odličnosti EFQM
(Uroš Gunčar), ISO standardi (Zoran Lekič), Inovacije
in izboljšave (Marjan Rihar), Optimizacija človeških
zmogljivosti (Karmen Gorišek).
Nagrade in priznanja
Tudi letos bomo na konferenci 8.11.2012 podelili nagrade in priznanja združenja. Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite naslov SZKO najkasneje do 15.10.2012.
Možne so naslednje kategorije za nagrade in priznanja:
- Nagrada posamezniku, članu SZKO, za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO.
- Priznanje posamezniku, članu SZKO, za enkraten prispevek v zadnjih treh letih (mednarodni, slovenski, regijski) in
to za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo za Slovenijo novega pristopa (uvajalni del).
- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja
preboj na domačem področju.
julij
2012
5
Intervju s
predsednikom SZKO
Janezom Benčino
Spoštovani gospod predsednik, na
občnem zboru Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost (v nadaljevanju
SZKO), ki je potekal 31.05.2012 v Novem
mestu ste za naslednji dve leti predstavili
naslednji program dela:
1. Vsebinska redefinicija vizije, poslanstva,
in strategije razvoja s ciljem večje uveljavitve združenja v Slovenskem gospodarskem in družbenem prostoru.
2. Prenova spletne strani s ciljem boljše
predstavitve SZKO ponudbe in intenzivnejšim komuniciranjem z našimi člani in
odjemalci.
3. Usposabljanje in certificiranje 14. generacije QSM – cilj najmanj 14 kandidatov.
4. Poleg QSM, vzpostavitev še ene sheme
certificiranja osebja v skladu s harmonizirano EOQ shemo ISMSM (Information
Security Management Sistem Manager).
5. Redno izdajanje revije Kakovost – truditi
se za strokovno in zanimivo vsebino,
tematsko obarvane številke, vedno vsaj
en članek iz tujine.
6. Vsako leto prevod, tisk in izdaja ene knjige, mednarodne uspešnice s področja
kakovosti.
7. Prizadevanja za organizacijsko in
strokovno uveljavitev sekcij združenja
– gospodarstvo, šolstvo, javna uprava,
zdravstvo.
8. Povezovanje članov za skupno udeležbo
na prestižnih dogodkih doma in po svetu.
9. Vzpostavitev osnov za oblikovanje CSI
(Customer Satisfaction Index) oziroma
Slovenski indeks zadovoljstva odjemalcev (SIZO).
10. Revitalizacija znaka kakovosti SQ.
Povečanje števila nosilcev SQ znaka
in predvsem razširitev s sedanjega
kroga dobitnikov manjših podjetnikov v
proizvodnji tudi na večje organizacije in
druge sektorje.
11. Več sodelovanja in/ali povezovanja s
sorodnimi inštitucijami v gospodarskem
sektorju in javni upravi v Sloveniji.
12. Vzpostavitev tesnih kontaktov in izme-
njava dobrih praks z najnaprednejšimi
združenji in inštitucijami s področja kakovosti v svetu, kot. npr – ASQ, DGQ,
QA, GOAL/QPC.
13. Zasnova marketinške platforme in
izvedba PR aktivnosti za večji ugled in
prepoznavnost SZKO.
14. Izvedba občnega zbora vsako leto takoj
po zaključnem računu – mesec april in
prehod na planiranje vsebinskih aktivnosti in poslovanja za tekoče leto.
15. Organizacija in izvedba redne letne
konference. Fokus na stroki (“kakovostniki”) in ekonomski vrednosti
(menedžerji).
16. Organizacija manjših enodnevnih dogodkov z obravnavo strokovnih metod
in konkretnih postopkov ter prikaz
izvirnih rešitev realiziranih v praksi –
najmanj štirikrat letno.
17. Povečanje števila članov, fizičnih in
pravnih oseb. (cilj za 2012: konsolidacija članstva, cilj za 2013 + 20% fizičnih
in + 100% pravnih oseb)
Prosim Vas, če lahko našim bralcem
in članom SZKO na kratko predstavite
nekatere ključne točke tega programa.
Imamo dva tipa članov: fizične osebe, ki
so pretežno profesionalci s področja kakovosti in pravne osebe, to so organizacije, ki podpirajo program in delo našega
združenja. Glede na dejstvo, da plačujejo
članarino, imajo tudi neka pričakovanja.
Kako nameravate ugotoviti njihove zahteve, potrebe in pričakovanja?
Prvi korak dobrega razumevanja med
partnerji je medsebojno poznavanje vrednot,
potreb, interesa in razlogov za motivacijo
sodelovanja. Zato upam, da vendarle v
kratkem izide vprašalnik za vse naše člane.
Z njim bomo predvsem iskali odgovore
na vprašanja, zakaj je nekdo motiviran za
članstvo v SZKO, kakšna so pričakovanja
in katere so tiste vrednote združenja zaradi
katerih so ponosni člani združenja. To potrebujemo, če želimo zadovoljiti potrebe članov
Janez Benčina
predsednik SZKO
in odigrati vlogo ključnega nosilca kakovosti
v slovenskem prostoru.
Ravno pred prejšnjo konferenco SZKO,
ki je bila 11. novembra 2011, je prejšnje vodstvo prenovilo poslanstvo in
strategijo SZKO. Videti je, da so te teme,
ki so bile prej vrsto let nespremenjene,
sedaj zelo hitro spreminjajo. Kateri bodo
ključni poudarki omenjenih sprememb?
Nič ni kostantno. Samo sprememba. Živimo v
turbulentnih časih in konkurenčni položaj slovenskega javnega in gospodarskega sektorja
se je dramatično poslabšal. Tako, da kar boli.
Ocenjujem, da lahko z uporabo metod in
orodij kakovosti, člani združenja bistveno
pripomorejo izboljšanju stanja.
Ocenjujem, da je potreben strateški premik
iz procesno usmerjenih aktivnosti povezanih
s standardi, v bolj poslovno voditeljski. V
celovito upravljanje uspešnosti. Performance management. Manj je pomembno, koliko
standardov imaš uvedenih, kot to, da si
konkurenčen.
Na usposabljanju 13. generacije QSM so
udeleženci postavili vprašanje glede ciljev in usmeritev SZKO. S temi sedemnajstimi točkami ste postavili okvirne cilje,
ki dejansko določajo temeljni program
dela, kaj pa se konkretno pričakuje od
članstva? Kaj vodstvo SZKO pričakuje
od članov SZKO?
V Sloveniji je žal mnogo premalo vedenja in
zavedanja o voditeljstvu, veščinah obvladovanja sprememb, učinkovitih organizacijskih
oblikah in procesih, o integraciji znanja in
ICT tehnologij za doseganje konkurenčnosti
in ekonomske rasti, o metodah skupinske-
julij
2012
6
ga dela, optimiranja procesov dela, analiz
ustvarjanja dodane vrednosti, o managiranju
inovativnosti. Še bi lahko naštevala.
Večino teh veščin vendarle obvladajo
kakovostniki.
Zato pričakujem, da bodo člani združenja
odigrali aktivno vlogo nosilcev sprememb.
Da bodo ambasadorji kakovosti. Da se bodo
v svojih sredinah bolj glasno in zavzeto
»borili« za udejanjanje odličnosti na vseh
ravneh.
Dodana vrednost uporabe orodij in metodologij kakovosti mora dobiti ekonomsko merilo;
le tako bo tema na direktorskem nivoju. Tja
namreč spada, ampak žal še ni tam.
ni. Strategije so pomembne, ampak »hudič
je skrit v detaljih«. In te poznajo predvsem
kakovostniki.
mi, ki nam jih ponuja internet. O tem ni dvoma. Rabimo edino še malo časa in srestev
za realizacijo začrtanega cilja kompletne
prenove internetne in intranetne strani.
V šesti točki programa navajate, da bo
SZKO izdajal mednarodne uspešnice s
Glede na dejstvo, da se število članov
področja kakovosti. To je precej smela
SZKO nenehno zmanjšuje, nas zanima
odločitev, ki pomeni, da bo treba vložiti
kako nameravate te neugodne trende
določena finančna sredstva. Ali jih imaobrniti?
mo?
Združenje je v preteklosti igralo vlogo
Osnova vsega je znanje, so veščine, so
»sejma«, kjer so se srečevali »kupci in prokompetence. V vodstvu se zavedamo, da
dajalci«. Ljudje s potrebami po več znanja
moramo članom omogočati njihov osebni in
in veščin in ljudje, ki so ta znanja in veščine
strokovni razvoj. Zato so naše usmeritve v
imeli. Glavni dogodek je bila letna konferenizdajo slovenskih prevodov knjig s podroca. Malo je dišalo po cehovskem druženju
čja kakovosti in odličnosti, performance
kakovostnikov. Nič narobe. To vlogo želimo
Naša država in družba kot celota se
managementa, upravljanja sprememb in
nadgraditi in pripeljati združenje v nov
nahaja v veliki krizi. Po eni strani nas
še. Dodatno želimo primere dobrih praks in
horizont delovanja. V gibanje za kakovost in
pesti recesija, po drugi pa se soočamo s
uspešne elemente učinkovitega upravljanja
odličnost v Sloveniji.
propadanjem nekoč uspešnih organizakakovosti posredovati članom združenja
Želimo se povezovati z akterji kakovosti v
cij. Povečevanje nezaposlenosti in veliko preko intranetne strani. Konkretno se pogoSlovenskem, pa tudi tujem prostoru. Potreb
število mladih, ki ne dobijo prve zaposlivarjamo z ASQ o partnerskem povezovanju
po več kakovosti na vseh nivojih in segmentve, niso prav dobra popotnica na poti iz
in o možnosti, da posredovanja njihovih
tih družbe je veliko, prostora za izboljšanje
recesije. Kako lahko SZKO in njeni člani
znanj našim članom.
stanja še več. Smo eno redkih združenj
pomagajo gospodarstvu?
Glede finančnih sredstev pa le to, da intenstrokovnjakov, ki lahko odločilno pripomoreV obdobju zadnjih mesecev je vodstvo
zivno iščemo sponzorje združenja. Sicer pa
mo k izhodu iz nastale ekonomske situacije.
SZKO imelo številne razgovore in poslalo
vsi delamo prostovoljno. Ob tem bi se rad
kar nekaj pisem na naslove ljudi, ki imajo
zahvalil članom izvršilnega odbora za njihov Pomagati narediti družbo bolj učinkovito. Ali
OBJAVLJANJE
KOMERCIALNIH
OGLASOV VniREVIJI
to čudovitoKAKOVOST
poslanstvo. Interes za tak cilj
v rokah škarje in platno za revitalizacijo
čas, znanje in energijo, ki jo nesebično
morajo
imeti
vse
državne, javne, finančne,
državne in javne uprave, za odpravljanje
namenjajo delovanju združenja..
gospodarske
in
institucije
civilne družbe. Ponepotrebnih administrativnih bremen, ki zaV
reviji
objavljamo
strokovne
članke,
prikazujemo
najboljše
primere
iz
prakse,
treb
po
več
kakovosti
je
dovolj
inzasledujemo
prepričan
virajo razvoj gospodarstva, za uvedbo novih SZKO že 20 let izdaja revijo Kakovost. V
sem, da bodo mnogi prepoznali pomembno
aktivnosti v državno upravo kot je perfortem času je večina izdajateljev podobnih
izvirne rešitve iz domače
in tuje literature. Tako prispevamo
uresničitvi
naših ciljev
– biti
dodanokvrednost,
ki jo združenje
lahko nudi
mance management za (samo)ocenjevanje
revij prešla iz tiskanih na spletne medije.
in seorganizacij
nam pridružili ter
pri naših
prizadevanjih
podjetij v državni lasti,prepoznani,
za uvajanje metodoso bistveno znižali
stroške,
hkrati
priznaniS tem
in spoštovani
s strani
posameznikov,
državnih
inštitucij pri
biti boljši na poti do boljšega.
logij odličnosti in vitkosti, in še...
pa so svojim bralcem zagotovili kakovouveljavitvi
načelobveščanje.
kakovosti.AliZpredvidevate
oglaševanjem
Odpiramo nove horizonte
delovanja temeljnih
članov
stnejše
tudi v reviji Kakovost podpirate naša
Najlepša hvala za vaše odgovore in
združenja. Zagotovo pričakujem, da bodo
kakšne spremembe na tem področju?
prizadevanja
pa se naMenim,
primeren
predstavljate
in inprispevate
pojasnila
veliko srečekinvečji
uspehov pri
člani odigrali ključno operativno
vlogo priobenem
Ne bistvenih.
da moranačin
revija izhajati
transformaciji stanja v katerem smo. Drugih
še naprej. Jo bomo pa nadgradili z možnost- vodenju SZKO.
razpoznavnosti svoje organizacije.
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
148,5 mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
1/1
A4
3mm
3mm
148,5 mm
Cene oglasov: 460 EUR + DDV na notranji straneh
680 EUR + DDV 230
na zadnji
platnic
EURstrani
+ DDV
za 1/2 notranje strani
540 EUR + DDV na notranji strani platnic
460 EUR + DDV na notranji straneh
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujeCene oglasov:
mo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev
– biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani posameznikov, organizacij ter državnih
inštitucij pri uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglašvanjem v reviji Kakovost podpi680
EUR
+ na
DDV
na zadnji
strani platnic
rate naša prizadevanja,
obenem
pa se
primeren
način predstavljate
in prispevate k
večji razpoznavnosti svoje
540organizacije.
EUR + DDV na notranji strani platnic
3mm
297 mm
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
Strokovni prispevki
F. Castano, G. Mendez,
J. Ayala in L. Day
julij
2012
7
Uporaba vikija pri
izvedbi sistema
vodenja kakovosti
Študijski primer
Ključne besede: sistem
vodenja kakovosti, viki,
iSO 9001, vodenje znanja
Možnost, da bi se dokumentiranja sistema
vodenja kakovosti lotili z uporabo vikija, bo
morda čez kakšno leto dni postala prejkone
samoumevna, vendar smo danes še daleč
od tega. Najbrže ste na svetovnem spletu
že kdaj uporabili vikipedijo, a kljub temu
niste seznanjeni s koristmi, ki jih lako imate
z uporabo vikija pri vodenju vsakovrstnih dokumentov in vodenju sistema nasploh. Naš
študijski primer opisuje, kako so v družbi
Geometrica uporabili viki pri dokumentiranju
svojega sistema vodenja kakovosti in jim je
v »rekordnem« času uspelo pridobiti certifikat ISO 9001 brez nepotrebne birokracije,
ki pogosto »onesnažuje« ta postopek. To
si velja zapomniti – ampak najprej berite
naprej!
PROBLEM
O AVTORJIH:
Inženir Francisco (Pancho) Castano je predsednik uprave v družbi Geometrica, Inc.;
Gerardo (Gerry) Mendez, MBA, je direktor
za kakovost v družbi Geometrica;
Julio Ayala je ravnatelj na TAC, S.A. v
Monterreyju;
Linda Day je predstojnica Day Creative v
Houstonu.
Vzpostavljanje dokumentacije sistema
vodenja kakovosti je intenziven proces
za vsako organizacijo in pri tem Geometrica ni bila nobena izjema. Geometrica
konstruira, izdeluje in sestavlja kupolaste
strehe in montažne konstrukcije po vsem
svetu. Čeprav je družba suvereno izvajala
postopke obvladovanja kakovosti, so kupci v
čedalje večjem številu vztrajali na pridobitvi
certifikata ISO 9001. Kot povedo sami: naše
politike in postopki so že obstajali v dokumentirani obliki, v različnih elektronskih in
pisnih formatih, vendar pa teh dokumentov
nismo razvili dovolj sistematično, da bi se
lahko učinkovito odzivali na sprotne težave,
zahteve kupcev in potrebe po usposabljanju. Naš pristop ni bil enoten, struktura ni
bila kohezivna.
Prvi pristop družbe k dokumentaciji je sledil
stari paradigmi: ko je bila sprejeta odločitev
o certificiranju, se je konstituiral odbor za
kakovost, člani so postali glavni direktor,
pomočnik direktorja, vodje operativnih
oddelkov, direktor za področje kakovosti
in zunanji svetovalec. Naredili smo načrt
zaporednih korakov: vizija, misija, splošni
proizvodni sistem, cilji kakovosti, organizacija in formalni dokumentacijski postopki, ki
naj bi jim sledili opisi procesov, postopki in
delovna navodila, kar je običajno ogrodje
ISO 9001.
Ko je prišlo do izmenjevanja osnutkov,
popravljenih verzij, komentarjev, diskusij,
dogovorov, nesporazumov, zapisnikov
sestankov itd., je hitro postalo očitno, da je
ta postopek strahovito neučinkovit, delo, ki
ga je bilo potrebno opraviti, pa velikansko.
Postopek priprave na pridobitev certifikata
kot takšen, je bil (naj)večji del problema: neujemanje dokumentov, tipkarske
napake, pojasnila in razvrstitev podatkov
so narekovali veliko uredniških posegov,
celo v dokumente, za katere smo verjeli,
da so »dokončani«. Sestanki so se vlekli v
nedogled, včasih samo zaradi razreševanja
dostikrat majhnih razlik pri izbiranju pravih
besed. V številnih primerih do urejanja
besedil dokumentov ni prišlo zgolj zaradi
težav s sledenjem zadnje verzije le-teh, na
kateri je delalo več oseb, ali pa zgolj zaradi
napornega posodabljanja map v projektu
udeleženih oseb. Ta problem smo skušali
rešiti na ta način, da smo na strežniku in v
tiskani obliki hranili le po en izvod posameznih dokumentov, pa še te smo s težavo
sproti posodabljali.
Skratka, črka in duh ISO 9001 – s pomočjo
katerih se uvede sistem vodenja – sta se
nam nekje izgubila. Na tej točki smo pričeli
razmišljati o vikijih.
KAJ JE VIKI (ANGL. WIKI)?
Viki je posebna spletna stran, kjer lahko
glede na svoje potrebe vsakdo ureja vsebino, pri čemer se vse spremembe shranijo.
Prednosti vikija izhajajo iz ključnih sprememb paradigme.
- Dokumentacijo na vikiju je mogoče
razvijati, popravljati in dodelovati ob
sočasnem ukvarjanju z opisanimi
procesi, kot tudi predhodno ali po odkritju
julij
2012
8
pomanjkljivosti oziroma napak. To pripomore k doseganju večje skladnosti med
sistemom in vsakodnevnimi dejavnostmi,
ki jim nenehno sledi tudi dokumencija.
-- Viki vzpostavlja okolje sodelovanja, ki
vsakomur omogoča, da si »prilasti«
obravnavani proces, dokumentacijo,
ki se oblikuje in nenehne izboljšave, h
katerim težijo vsi sistemi kakovosti. Ljudi,
ki se šele spoznavajo z vikiji, skrbi, da bo
uporaba le-teh vodila h kaosu in slabim
dokumentom, a dejstvo je, da se – ko je
njihovo delo na očeh vsem sodelavcem –
vsi zelo potrudijo.
-- Viki je zabavno uporabljati, spodbuja pa
tudi timsko delo.
Ob prehodu na viki se boste poslovili od:
zastarelih postopkov, prilepljenih na stene,
»poplave« elektronskih obvestil o spremembah stanja, brezkončnega sestankovanja,
poslovnikov posameznih zaposlenih, ki v
resnici niso nikoli posodobljeni, »cirkusa« z
obvladovanjem dokumentov in neskladnosti
v le-teh.
S prehodom na viki boste pridobili sistem,
ki bo imel svoje središče v organizaciji kot
celoti, ne bo zgolj stvar posamezne osebe
ali oddelka. Tako lahko vsi zaposleni v
organizaciji prispevajo povratne informacije
in soustvarjajo dokumentacijo. To pripomore
k vzpostavitvi ravnotežja med subjektivnimi
stališči in potrebno objektivnostjo. Na ta
način pridemo do takšne dokumentacije, ki
jo organizacija potrebuje – in ne do takšne,
kot bi si jo v skladu s svojo predstavo o tem,
kaj je najboljše, zamislil nek posameznik ali
oddelek.
V svojem kratkem, vendar jedrnatem opisu
vikija Meister navaja, da le-ta daje hitre
rezultate in da povsem ustreza potrebam
družbe Geometrica. Njegove ključne
vrednote so spremembe, timsko delo,
učinkovitost in doseganje zastavljenih
poslovnih ciljev. Vodstvo je pričakovalo, da
bodo priprave na pridobitev certifikata ISO
v družbi potekale brez upočasnitve dela s
kupci, in viki je to zares omogočil.
Obstaja veliko vikijevih iskalnikov. Najbolj
znan je MediaWiki, ki poganja Vikipedijo.
V družbi Geometrica pa se je zaradi lahke
namestitve, vzdrževanja in uporabe odločili
za ProjectForum.
Izvedba
Med člani odbora za kakovost je bilo na začetku nekaj odpora do tega, da bi bi uporabili viki: skrbeli so jih nevarnost vandalizma,
slaba priprava besedil in pomanjkljiv nadzor.
Druge oblike nasprotovanja uvedbi vikija pa
so izhajale iz vnaprejšnje predstave o tem,
da mora priprava dokumentov potekati v
zaporedju avtorstvo-urejanje (redigiranje/
dodelava) besedila-odobritev-objava, kot
tudi iz predstave o tem, da – ko je dokument
enkrat objavljen – mora le-ta vsebovati
pravilne, celovite, stalne in avtoritativne
informacije.
Uvedba vikija je dvomljivce hitro prepričala o
nasprotnem.
Odbor za kakovost je pooblastil vse svoje
člane, potem pa še celotno družbo, za urejanje vseh dokumentov. Razlika med avtorji in
urejevalci dokumentov je izginila, saj so bile
vse spremembe v dokumentih takoj vidne
sočasno na vseh lokacijah družbe, tako na
sedežu družbe v Houstonu, kot v obratu in
pisarnah v Monterreyju, pa tudi pri sodelavcih na oddaljenih lokacijah kot sta Španija in
Združeni arabski emirati. Na ta način se je
izboljšala kakovost informacij in se še naprej
izboljšuje z večino verzij besedil zaradi
mnogih razlogov.
1. Dostopnost, ki jo viki omogoča, uporabnike spodbuja, da to orodje pogosto
uporabljajo – tako se več naučijo in so
bolj na tekočem.
2. Sodeluje več ljudi, pri čemer je potreben
manjši napor. Po starem sistemu ljudje z
nižjih ravni organizacije niso bili vključeni
ali pa, če so morda bili vključeni, so izgubljali veliko časa na »sestankih za zagotavljanje kakovosti«, ki večinoma niso bili
v nobeni povezavi z njihovim delom – res
velika izguba časa! Prednost vikija pa je
v tem, da se lahko ljudje z nižjih ravni organizacije (ki nimajo neposredne funkcije
v hierarhiji kakovosti) osredotočijo le na
tista vprašanja, ki so zanje pomembna.
In zdaj pomnožite tako prihranjeni čas s
številom ljudi v organizaciji!
3. Olajšana možnost urejanja dokumentov
poenostavlja uvedbo “manjših” popravkov in izboljšav, do katerih drugače ne bi
prišlo – z izgovorom, da gre za “zanemarljive” napake oziroma pomanjkljivosti.
Dejstvo je, da ljudje, ki posamezno
področje dobro poznajo, hitro odkrijejo
pomanjkljivosti in jih takoj popravijo.
4. Skupni doprinos (agregiranje) številnih
»drobnih« popravkov in izboljšav privede
do velikih sprememb: v tem je »čarovnija« vikija.
5. Informacije se ne »multiplicirajo«.
Možnost, ki jo pozna viki – da lahko
vključujemo druge oziroma se povezujemo z drugimi stranmi - omogoča, da
so informacije shranjene na eni sami
lokaciji. Pozor: pri tem je potreben
skrben nadzor sistema (ki se neformal-
no imenuje »wiki gnoming« – gre za
drobne uredniške posege, op. prev.), saj
viki nima vgrajenega mehanizma, ki bi
onemogočal ponavljanje informacij.
6. Možnost dajanja pobud krepi pozitivno
sodelovanje med uporabniki vikija.
-- Vsi uporabniki delajo za družbo Geometrica in so identificirani z imenom
in geslom.
-- Viki zabeleži vse spremembe, kot tudi
avtorje in čas, ko je do teh sprememb
prišlo. Informacije o tem so vsakomur
dostopne preko povezave, na kateri
se nahajajo vsi podatki o kronologiji
sprememb, kot tudi podatki upravitelja spletne strani o uporabnikih in
datumih dostopanja.
-- Vsi uporabniki so obveščeni o spremembah kateregakoli oziroma vseh
dokumentov preko elektronske pošte
ali Real Simple Syndication (RSS),
sistema distribucije in izmenjave
informacij na spletu.
-- Velja pravilo: pravil ni. Vsi so vabljeni
k izmenjavi idej, razpravi, posredovanju komentarjev, vnosu sprememb,
uredniškim posegom – z uporabo
funkcij kopiraj in prilepi po lastni
presoji, kajti celotna organizacija si
prizadeva za dosego skupnega cilja.
Dobrodošel je vsakdo, ki lahko prispeva svoje izkušnje in znanje.
-- Vračanje na prejšnje verzije dokumenta je enostavno in hitro.
7. Možnost, da vodje različnih oddelkov lahko sodelujejo pri dodelavi dokumentacije,
je omogočilo multidiciplinarni pristop, ki
je spodbudil izpopolnjevanje in sodelovanje med vsemi zaposlenimi v družbi.
8. Pri izvedbi nam je bila v veliko pomoč
podatkovna baza “hroščev” (napak) in
“korektivnih ukrepov”, ki temeljijo na
odprtokodni programski opremi “Bugzilla”
(to je strežniška programska oprema
v pomoč pri vodenju razvoja softvera).
Orodje, ki so ga prvotno razvili v pomoč
pri odpravljanju napak v računalniških
programih, se nam je zdelo idealno za
odpravljanje napak v naših dokumentih,
s čimer smo izpopolnili viki. Bugzilla je
v pomoč pri »zajemu« znanja posameznikov, ki se ponavadi ne bi angažirali
– bodisi zato, ker pri svojem delu ne
uporabljajo računalnika ali pa zato, ker
se ne počutijo dovolj samozavestne, da
bi se priključili na viki in sami vnesli spremembo, ki se jim zdi primerna oziroma
potrebna. Ti posamezniki uporabljajo
bazo podatkov za sporočanje napak;
reševanje le-teh samodejno prevzamejo
julij
2012
9
vodje oddelkov, ki po potrebi moderirajo
strukturirano, vendar »nedirigirano«
razpravo, odkrivajo temeljne vzroke in
(v skladu z ISO 9001, poglavje 8.5.) na
sistemu izvajajo potrebne korektivne
in/ali preventivne ukrepe, seveda s
prednostnimi povezami do spremenjenih
dokumentov zaradi potrebnega overjanja
in izvajanja presoj.
stopek je bila ustvarjena 21. maja 2008. Do
15. junija je šla skozi 15, do 8. oktobra pa
kar skozi 30 verzij besedila, nakar je sledil
pravi stampedo 112 urejevalskih posegov v
besedilo v naslednjih 8 tednih, skupaj je bilo
zabeleženih 142 dodelav besedila; od takrat
naprej je število vstopov v besedilo upadlo
na manj kot enega na teden.
V manj kot enem letu se je na vikiju sistema
vodenja kakovosti družbe Geometrica
nabralo 1577 strani strani visokokakovostnih
dokumentov, skupaj dobrih 3GB podatkov;
vsaka stran je šla v povrečju skozi 12
»posegov« urejanja, 12 strani pa je doživelo
celo več kot 100 branj oziroma dodelav besedila. Šestintrideset posameznikov je dalo
svoj prispevek k na vikiju nastalemu sistemu
kakovosti, pri čemer je povprečje dodelav
besedila doseglo več kot 400.
Glavna naloga uvedbe vikija v našem
primeru je bila vzpostavitev sistema vodenja
kakovosti po ISO 9001. Od trenutka, ko smo
proces dokumentiranja prenesli na viki, pa
do dokončanja projekta je minilo devet mesecev. V nadaljevanju navajamo področja,
na katerih je bil po zaslugi uvedbe vikija
uresničen viden napredek pri doseganju
skladnosti z zahtevami standarda.
-- 4.2.1. Dokumentacija sistema kakovosti. Viki omogoča, da se vsi dokumenti
hranijo na enem mestu, do katerega
lahko vsi dostopajo, berejo dokumente in
jih pregledujejo.
-- 4.2.3. Obvladovanje dokumentov.
Postopek predpisuje posodabljanje
dokumentov po potrebi. Z vikija se
odpošljejo elektronska obvestila odboru
za kakovost in drugim prejemnikom, ki so
naročeni na obveščanje o vseh izvedenih
spremembah. Viki omogoča pregled nad
vsemi – posodobljenimi in predhodnimi –
verzijami postopkov, ki so opremljene z
Primer: Geometrica – nenehne izboljšave
Kako na vikiju poteka proces nastajanja
dokumentacije najbolje ponazori konkreten
primer. Temu namenu služi kronologija
»nenehnih izboljšav« (stvari se na dopadljiv način ponavljajo). Slike, ki sledijo,
niso namenjene branju, temveč prikazu
spreminjanja oblike in dolžine posameznih
postopkov skozi čas, s pomočjo vikijevih
»čarovnij«. Stran na vikiju za prikazani po-
Kako do certifikata ISO
15. junij 2008, verzija #15
8. oktober 2008, #30
29. oktober 2008, #75
21. november 2008, #121
3. december 2008, #142
28. januar 2009, #150
Slika 1
Kako do certifikata ISO
navedbo datuma in avtorja. Viki v berljivi
obliki in ustrezno označene hrani vse
dokumente na mestu, kjer se le-ti uporabljajo. Na voljo je poseben članek o tem,
kako se viki uporablja za obvladovanje
dokumentov, Using a Wiki for Document
Control.
-- 4.2.4. Zapise je lahko obvladovati, priti
do njih in jih hraniti – pri tem ni nobene
potrebe, da bi jih zavrgli. Vtipkavanje
(dodajanje) informacij neposredno na
straneh vikija (ali skeniranje in nalaganje le-teh) prihrani precej prostora. Vse
informacije se arhivirajo na način, ki
omogoča lahko iskanje in dostopanje do
njih v vsakem trenutku, tako da ni več
nobene potrebe, da bi jih tiskali ali kopirali.
Četudi lahko vsakdo dostopa do informacij
na vikiju in jih spreminja, so vsi zapisi na
varnem, saj se vse predhodne verzije
samodejno ohranijo še vsaj šest mesecev.
-- 5. Odgovornost vodstva vključuje več
korakov, na katere se je s pomočjo vikija
laže osredotočiti.
-- 5.1. a) Viki omogoča vodstvu zelo
hitro obveščanje zaposlenih v celotni organizaciji o zahtevah kupcev,
notranjih predpisih in zakonskih
aktih. Takoj, ko direktor oziroma vodja
oddelka zaključi tipkanje v nekem
dokumentu, viki samodejno razpošlje
elektronska obvestila o izvedenih
spremembah vsem prejemnikom/
zainteresiranim. To je pomemben
pripomoček pri krepitvi osredotočenosti na kupce, kajti zahteve kupcev
se takoj prenesejo do tistih organizacijskih nivojev, ki morajo biti o tem
obveščeni (5.2).
-- 5.3. d) Preko vikija so člani
organizacije seznanjeni z veljavno
politiko, vsakemu izmed njih pa je
tudi omogočeno, da jo jo preverja ali
spreminja. Na ta način viki spodbuja
preglede in pomaga vzdrževati
nenehno stabilnost (točka e).
-- 5.4.2. Viki pomaga tudi pri vzdrževanju integritete sistema vodenja
kakovosti. V sistemu, ki temelji na
papirnatih izvodih, bi bilo potrebno
vse dokumente revidirati na tak način,
da bi se vsaka sprememba v enem
dokumentu hkrati odrazila tudi v
drugih. Na vikiju se vse te uskladitve
izvajajo samodejno.
-- 5.5.1. Viki poskrbi za to, da so vsi
seznanjeni s svojimi odgovornostmi. Z umestitvijo organigrama na
vikijevo stran omogoča zaposlenim
takojšen vpogled v opis njihovih del
julij
2012
10
in nalog.
-- 5.5.3. V dobi »odprtih vrat« je viki
neprecenljivo orodje, saj omogoča
optimalno izvajanje notranjega
komuniciranja.
-- 5.6. Poleg tega viki poenostavlja
in spodbuja preglede s strani
vodstva. Po standardu morajo
biti predstavljene vhodne zahteve
(inputs), izpeljane morajo biti izhodne
zahteve (outputs), ene in druge pa
morajo biti zapisane. Na vikiju je to
enostavno doseči.
-- Pripravi se pregled s predhodnim
posredovanjem vseh vhodnih
zahtev (s pripadajočimi grafikoni),
ob predložitvi dnevnega reda.
-- Med sejo se zapisujejo zapažanja,
ki se vstavijo pod slikami grafov na
vikijevi strani – to je tako imenovani »register« seje.
-- Za vsak predlagani korektivni ukrep
zabeležiti številko in komentarje.
-- Na koncu dodati kratek povzetek
ugotovitev.
-- Skenirati in odposlati podpisani
seznam prisotnosti.
-- 6.2.2. Vsi pregledi učinkovitosti/usposobljenosti posameznih zaposlenih
(primerjave med dejanskim stanjem
in potrebami) se lahko zabeležijo na
vikiju na posebni strani, zaklenjeni z
geslom (če gre za zaupne podatke).
Opravila/dejavnosti posameznih zaposlenih, s pripadajočim časom za izvedbo
le-teh, se lahko vodijo v tem razdelku oziroma na tej posebni strani. Prav tako tudi
zapisi o doseženih stopnjah izobrazbe/
usposobljenosti, ki olajšujejo načrtovanje
dodatnega usposabljanja.
-- 7.3. Z uporabo vikija je lažje izvajanje
načrtovanje razvoja, vhodnih in izhodnih zahtev, pregledov, overjanja in
validacije, kot tudi obvladovanje sprememb. Timu je omogočeno, da ideje,
podatke o procesu in ugotovitve pregleda
obravnava s tehniko »brainstorming«,
nakar posreduje povratne informacije za
potrebe overjanja in validacije. Proces, ki
ga je prej morda pregledal en sam ali sta
ga morda pregledala le dva človeka, zdaj
lahko pregleda in pokomentira celoten
tim, brez potrebe po kakršnemkoli
posredovanju »papirjev« ali razpošiljanju
osebnih mejlov vsem sodelujočim.
-- 7.5.1. Viki pomaga obvladovati
proizvodnjo. Z uporabo vikija je vse
predpise in delovna navodila možno
hraniti in z lahkoto posodobiti online, po
potrebi pa se lahko tudi natisnejo v posa-
meznih obratih. S kopijami si ni potrebno
beliti glave, razen če gre za izvod, ki se
uporablja v proizvodnji. Seznam lokacij,
kamor se pošiljajo posamezni dokumenti,
izdajatelju le-teh omogoča, da izloči iz
obtoka prejšnje in posreduje nove verzije
dokumentov.
-- 8.2.2. Viki poenostavlja notranje
presoje. S pomočjo vikija lahko v samo
nekaj minutah nredite načrte presoj,
izpolnite formularje, jih podpišete in skenirate ali natisnete. Z uporabo vikija vam
dokumentov ni več treba natisniti, nanje
vam ni treba napisati pripomb, niti ni več
potrebno pripraviti čistopisa – le-tega
ponovno napisati in natisniti. Na vikiju
so shranjene tudi podpisane presoje;
enostavno je hraniti vse zapise v enem
kibernetskem prostoru, do katerega
imajo vsi dostop prek svojih računalnikov.
-- 8.5. Viki spodbuja izvajanje nenehnih
izboljšav, vključno s korektivnimi in
preventivnimi ukrepi. Kombinacija
Bugzille in vikija je družbi Geometrica
omogočilo, da so lahko poiskali vsa
tista področja, ki so potrebna izboljšav,
še posebej pri dokumentih. Tako pride
do izboljšav skoraj v trenutku, saj lahko
vsak uporabnik, ki opazi kakšno napako,
z le-to seznani sodelavce in napaka se
popravi. Ob vsaki spremembi v dokumentu se samodejno odpošlje elektronsko sporočilo osebi, ki je za ta dokument
odgovorna.
Mnenje svetovalca
Takšni sistemi vodenja, kot so ISO 9001,
ISO 14001 in OHSAS 18001, zahtevajo
vzdrževanje dokumentacije, čeprav njihov
namen nikoli ni bil v tem, da bi pogojevali
neko togo strukturo in izvedbene prakse.
Organizacije se lahko same odločajo glede
vsebine, obsega in podrobnosti v svoji
dokumentaciji.
Dokumentacijo je treba videti kot orodje,
torej kot sredstvo za doseganje višjega cilja.
Mnoge organizacije delajo to napako, da
obliki dokumentov posvečajo več pozornosti
kot vsebini in namenu le-teh. Kupijo drago
programsko opremo za obvladovanje dokumentov z že »vgrajenim« poslovnikom za
vodenje sistema kakovosti, ki vključuje diagrame poteka procesov ter strani s postopki
in šablonami delovnih navodil -- pri tem pa
se ne zavedajo, da je za takšno vrsto programske opreme značilna zelo nizka stopnja
prožnosti. Program samodejno pošlje elektronska obvestila vsem soudeleženim kadar
pride do spremembe dokumenta, pogosta
pa je birokratska ovira, ko se za dostop do
posameznega dokumenta, ki ga nekdo želi
posodobiti, zahteva avtorizacija. Takšne
metode povzročajo nepotrebne zaplete in
zastoje, skoraj tako kot pri uporabi tiskanih
izvodov dokumentov.
Vsemu temu se lahko izognemo z uvedbo
vikija pri obvladovanju dokumentov – pri
njihovem urejanju, souporabi, zapisovanju
sprememb itn. – kot najboljšo rešitvijo. Dodatna prednost vikija je v tem, da omogoča
izvajanje sprememb v realnem času, zaradi
česar nenehne izboljšave nikoli ne zamujajo.
Zaključek
Slika 2: KAKOVOST »pod streho«!
Potreba po novi paradigmi si zasluži največ
naše pozornosti. Svet je daleč naprej od
razmer, v katerih so se pred desetletji razvijali sistemi kakovosti. Danes obstajamo kot
globalna vas: bolj kot od ekonomij obsega
smo odvisni od poceni transporta in učinkovitih dobavnih verig. Svet prečkamo v urah
in sklepamo poslovne kupčije od Kitajske do
Čila v nekaj sekundah. To nam omogočajo
omrežja in telekomunikacije, ki povezujejo
ves svet. Ali ni logični naslednji korak, da
naše sisteme kakovosti postavimo prav na
te tehnologije?
Bistveno je, da viki poenostavlja doseganje
skladnosti z zahtevami standarda ISO 9001,
s spodbujanjem sodelovanja in vzdrževanjem dobro organizirane dokumentacije,
ki je temelj vodenja znanja. Ves know-how
organizacije izhaja iz medija, v katerem je
shranjen, izpopolnjen in zavarovan pred
vandalizmom – in to znanje je mogoče
uporabiti pri izobraževanju in usposabljanju.
Upoštevaje vse koristi, ki jih prinesel viki
s svojo tehnologijo, je samo še vprašanje
časa, kdaj bodo strokovnjaki s področja
kakovosti in managementa spremenili svoje
paradigme in se pridružili novemu trendu.
Geometrica je uspešno prestala certifikacijsko presojo po ISO 9001-2008 v zgodnjem
februarju 2009 in pridobila certifikat BSI.
Pa še to: tudi ta članek je bil napisan na vikiju.
Razprava o tem članku še poteka na Elsmar Cove.
Drugi članki družbe Geometrica o uporabi vikija:
Geometrica articles on Wiki use.
julij
2012
11
mag. Andrej Trebar
Upad zanimanja za
sisteme vodenja
kakovosti
Izpolnitev zahtev standarda ISO 9001 predstavlja zgolj izpolnitev
temeljnih zahtev sistema
vodenja, ki jih organizacije običajno izpolnjujejo
v okviru svojih postopkov vodenja. Res je, da
obstajajo določene zahteve, ki jih organizacije
v okviru svoje prakse ne
opravljajo, vendar le te
ne prinašajo veliko dodane vrednosti v postopke vodenja.
Možnosti nadaljnjega
razvoja na področju
sistemov vodenja
kakovosti
Dejansko organizacije ne opravljajo
notranjih presoj, druge postopke, kot je npr.
obvladovanje dokumentacije, neskladnosti,
opravljanje korektivnih in preventivni ukrepov, planiranje, vodstveni pregled in drugo
pa rešujejo morda manj sistematično kot to
zahteva standard, vendar že sam poslovni
proces sili organizacije, da te postopke
uporabljajo. Zato je zelo težko vzpostaviti
ustrezno metriko, ki bi pokazala dejansko
korist, ki jo pridobi organizacija z vzpostavitvijo formalnega sistema vodenja kakovosti.
Za vodstva organizacij je bistveno bolj
pomemben mehanizem ustvarjanja dodane
vrednosti. To v bistvu pomeni, da iščejo
odgovor na vprašanje: »Kako zaslužiti?«.
Dobo načrtovan in vpeljan sistem vodenja kakovosti ima dolgoročne učinke in
pomaga organizacijam ustvarjati prihranke
s sistematičnim zniževanjem stroškov in z
manjšo porabo virov. Za vodstva organizacij
je to sekundarnega pomena, ker v prvi vrsti
potrebujejo poslovni model, ki omogoča
ustvarjanje prometa in s tem uspešno
poslovanje. Danes je za vodstva organizacij
najvišja prioriteta pridobivanje naročil, ker
le ta dajejo najhitrejše rezultate, ki so vidni
v bilanci uspeha. Ker določeni kupci od
svojih dobaviteljev zahtevajo certificirane
sisteme vodenja, je to najpogostejši razlog,
ki navede vodstva organizacij v resno
razmišljanje o vzpostavitvi formalnega in
certificiranega sistema vodenja kakovosti.
V takšnem primeru so tudi poslovni učinki
takojšnji: pridobili smo novega kupca ali
zadržali smo kupca, ki bi ga sicer izgubili,
če nebi imeli certifikata. Za zaposlene je
pridobitev certifikata znak dosežka, da je
bil napor za vzpostavitev sistema vodenja
upravičen. Vsekakor vse zgoraj navedeno
predstavlja izrazito kratkoročno videnje
vodenja organizacije.
Dolgoročno gledano so uspešni in učinkoviti
sistemi vodenja pomembni za preživetje organizacije, čeprav ne zagotavljajo
imunosti pred neustreznimi ukrepi vodstev,
ki so lahko kratkoročno uspešni, dolgoročno
pa pogubni. Družba Kodak je brez dvoma
130 let dokazovala izjemno kakovost svojih
proizvodov in storitev, kar nebi bilo mogoče
brez uspešnega in učinkovitega sistema
vodenja kakovosti. Oni so odkritelji digitalne
fotografije, ki pa so jo na trgu uspešno
implementirale druge organizacije (še
posebno proizvajalci mobilnih telefonov),
kar je na koncu povzročilo propad družbe
Kodak. Podobne primere lahko najdemo
tudi pri drugih organizacijah, ki so bile v
svojem času vodilne na svojem področju.
Pri sistemih vodenja kakovosti se ne smemo
zadovoljiti le z izpolnjevanjem temeljnih
zahtev, ki jih določa ISO 9001, ampak je
treba vzpostaviti sisteme, ki imajo takšne
lastnost, da bodo zagotavljali organizacijam
konkurenčnost. Zahteve ISO 9001 moramo
upoštevati kot minimalne zahteve, omejitev
navzgor pa ne smemo postavljati. V 80 letih,
ko je bil standard objavljen je bila tehnična
infrastruktura bistveno manj razvita kot je
sedaj. Danes obstajajo računalniške rešitve,
ki so razpoložljive, poceni, zelo zanesljive
in lahko v veliki meri poenostavijo razvoj,
uvajanje, uporabo in vzdrževanje sistemov
vodenja kakovosti. Sistemi se morajo nenehno prilagajati razvoju znanosti in tehnike
in nove rešitve in spoznanja uporabljati za
nenehno izboljševanje uspešnosti in učinkovitosti. To pomeni, da je treba v zahteve za
sisteme vodenja kakovosti vključiti dodatne
zahteve, ki upoštevajo dogajanje v gospodarstvu na globalni ravni.
Ameriško združenje za kakovost (ASQ) vsaka tri leta objavlja študijo o razvoju kakovosti
v prihodnosti (emergence-2011-future-ofquality-study.pdf) [1]. Pri izdelavi študije so
sodelovali strokovnjaki iz celega sveta, zato
julij
2012
12
je primerna za ugotavljanje dane situacije
na globalni ravni in izbiro strategij in ciljev za
vsako organizacijo glede na njene potrebe.
Študija opredeljuje osem dejavnikov, ki
bodo vplivali na razvoj kakovosti v bližnji
prihodnosti:
1. Globalna odgovornosti se nanaša
na etično vodenje organizacij na vseh
ravneh družbe ob upoštevanju omejenih
virov s katerimi je treba izpolniti nenehno
naraščajoče potrebe prebivalstva.
2. Zavedanje o odjemalcih se nanaša na
hitre spremembe v vedenju odjemalcev,
ki so posledica možnosti nabave preko
spleta, kar pomeni, da se pričakovanja
odjemalcev spreminjajo s hitrostjo gibanja elektronov.
3. Globalizacija je nekoč predstavljala veliko prednost za organizacije, ki so znale
izkoristiti nove trge, danes pa se kaže
tudi naraščajoča konkurenčnost držav z
nižjo ceno delovne sile.
4. Povečanje hitrosti sprememb na področju tehnologije ni povsem predvidljivo,
medtem, ko so demografska gibanja
povsem predvidljiva, zato je vprašanje
ali bo tehnološki napredek omogočil
izpolnjevanje potreb prebivalstva.
5. Delovna sila prihodnosti hitre spremembe na področju potreb prebivalstva
in tehnologije bodo zahtevale učenje
preko celotnega življenjskega obdobja.
6. Starajoča populacija predstavlja tako
priložnost glede povečevanja specifičnih
potreb prebivalstva (npr. zdravstvenih
storitve), kot tudi izziv glede zagotavljanja virov.
7. Kakovost v 21 stoletju ne bo več tisto
kar je bila v preteklosti, organizacije jo
bodo morale spoznati in razumeti, da
bodo lahko preživele. Tako kot se je v
preteklosti poudarek kakovosti gibal od
proizvoda k storitvam, se danes poudarek seli od procesov preko sistemov
do organizacije kot celote. Edino kar
ostaja nespremenjeno je dejstvo, da
kakovost določa odjemalec, ki tudi izbira
in plačuje.
8. Inovativnost naj bi postala vir dodane
vrednosti in bogastva in bi na tem mestu
zamenjala klasično proizvodnjo.
Teoretične podlage razvoja
kakovosti
Deming trdi, da je za uspešno vodenje
kakovosti treba imeti v prvi vrsti dobro
teoretično podlago na kateri lahko zgradimo
paradigmo uspeha organizacije. Čeprav
so njegovi nauki še vedno aktualni, pa je
treba upoštevati, da se je svet le nekoliko
Slika 1: Integracija teoretičnih temeljev za izboljševanje na področju kakovosti
spremenil. Zato je treba njegove teoretične
podlage dopolniti s teorijami, ki upoštevajo
nove danosti, hkrati pa morajo biti dokazano
uspešne. Gre za integracijo teoretičnih izhodišč, ki so v praksi dokazala, da uspešno
rešujejo probleme, ki jim je izpostavljeno
gospodarstvo v sedanjem času. Ne smemo
se omejevati le dogajanju na domačem trgu,
ampak moramo gledati širše.
Na področju vodenja organizacij se nenehno
pojavljajo nove teorije in modne muhe, vendar se je izkazalo, da je Demingov sistem
poglobljenega znanja elegantna in uspešna
teorija vodenja organizacij, ki daje odlične
rezultate. Sestavljajo ga štirje elementi, ki so
nekoliko podrobneje opisani v nadaljevanju.
1) Sistemski pristop
Poudarek je na sistemu, ki ga je treba
obravnavati kot med seboj povezane procese, ki delujejo v smislu doseganja ciljev
organizacije. Aktivnosti za izboljševanje
morajo biti usmerjene v izboljševanje rezultatov celotnega sistema in ne posameznih
procesov, ki ga sestavljajo.
2) Variabilnost
Poznavanje variabilnosti je ključ za doseganje sposobnosti procesov. Ukrepanje v
smislu izboljševanja procesov mora temeljiti
na zniževanju variabilnosti.
3) Teorija znanja
Znanje o razvoju sistemov, procesov in proizvodov oziroma storitev omogoča napovedovanje prihodnega razvoja s katerim bi dosegli izboljšave sistema in inoviranja novih
procesov z uporabo tehnoloških odkritij ter
proizvodov in procesov, ki izpolnjujejo zahteve, potrebe in pričakovanja odjemalcev.
4) Psihologija
Poznavanje psihologije je pomembno tako
za zagotavljanje motiviranosti lastnih kadrov,
kot za ugotavljanje motivacije odjemalcev
glede odločitve za nakup proizvodov.
Zgornji štirje elementi sistema poglobljenega
znanja ne delujejo samostojno, ampak so
medsebojno povezani in omogočajo načrtovanje uspešnih sistemov vodenja s katerimi
lahko vodstvo organizacije dosega izjemne
uspehe. Upoštevati je treba dejstvo, da danes ponudba presega povpraševaje, zato je
treba hitro identificirati priložnosti in jih izkoristiti. Zgornje štiri elemente lahko razširimo
z elementi, ki se nanašajo na izboljševanje
kreativnosti in z orodji za izboljšanje produktivnosti ekspertov organizacije. Kronološko
zaporedje razvoja teoretičnih podlag, ki jih
obravnava ta prispevek, je prikazan na sliki
1, integracija pa v tabeli 1.
5) Kreativnost
Altshullerjeva teorija reševanja inventivnih
problemov TRIZ in algoritem ARIZ predstavljata izjemno učinkovit pristop k inovativnosti, ki zaradi algoritmičnega načina
omogoča implementacijo v okviru sistema
vodenja. Omogoča pa tudi »demokratizacijo
kreativnosti« [6, 7], ker pomeni, da lahko
vsakdo, ki pozna metode teorije inventivnega reševanja problemov (TRIZ), poišče
rešitve tudi za težke probleme, s katerimi se
srečuje pri svojem delu.
6) Ekspertni sistemi
Z uporabo ekspertnih sistemov, ki jih je odkril Edward Feigenbaum, lahko profesionalci
in pol-profesionalci izboljšajo svojo produktivnost za 10 krat ali več. Zato bi uporaba
julij
2012
13
William E. Deminig
Genrikh Saulovič
Altshuller
Edvard Feigenbaum
Področje
Štirje elementi sistema
poglobljenega znanja
Teorija inventivnega
reševanja problemov
– TRIZ – osnovni
elementi
Ekspertni sistemi
(lastnosti)
Sistem
Poudarek je na sistemu. Problemi se vedno re- Ekspertni sistem je
šujejo z obravnavanjem možno nadgrajevati z
sistema kot celote.
novimi znanji
Variabilnost Poznavanje variabilnosti
Znanje
Psihologija
Kreativnost
in inovativnost
Teorija znanja
Znanje za reševanje
problemov je v:
39 × 39 kontradikcijski
matriki,
40 inventivnih načelih,
76 standardnih rešitvah,
17 generičnih evolucijskih trendih in
- podatkovnih bazah
učinkov.
Ekspertni sistemi
omogočajo distribucijo
znanja
Ekspertno znanje
shranimo v obliki ekspertnega sistema in s
tem omogočimo široko
uporabo
Orodja za izboljševanje
kreativnosti in algoritem
reševanja inventivnih
problemov – ARIZ.
Z uporabo ekspertnih
sistemov lahko profesionalci in pol-profesionalci izboljšajo svojo
produktivnost za 10 krat
ali več.
Tabela 1: Kompatibilnost teoretičnih izhodišč
takšnih sistemov, v katere bi vgradili znanje
s področja sistemov vodenja in algoritem
reševanja inventivnih problemov (ARIZ),
omogočila bistveno izboljšavo na področju
vodenja kakovosti.
Današnji sistemi vodenja kakovosti v pretežni meri uporabljajo sistem dokumentov
(na papirju ali v računalniku in včasih tudi
programsko podporo za obvladovanje dokumentov, neskladnosti, korektivnih in preventivnih ukrepov in podobno. Na žalost se
takšni sistemi ne znajo in ne zmorejo prilagajati spremembam. Ker so te zelo pogoste
in ker preskok iz ene poslovne paradigme
na drugo zahteva sistemske spremembe, bi
bilo zares učinkovito orodje prilagodljiv sistem vodenja, ki bi ga bilo možno realizirati z
uporabo ekspertnega sistema. Orodje Wiki
sicer omogoča prilagodljivost dokumentacije v smislu opredelitve KDO, KJE, KDAJ
in KAKO, ne pomaga pa nam pri iskanju
rešitev v smislu KAJ narediti.
Presoje s strani tretje stranke so lahko zelo
koristne, saj dajejo organizaciji pogled, ki ni
obremenjen z notranjimi relacijami. Seveda
pa bi morali presojevalci imeti ustrezna znanja s katerimi bi organizacijam zagotavljali
dodano vrednost, ki jo od njih pričakujejo.
Kaj je treba upoštevati pri
identifikaciji priložnosti za
izboljševanje?
Psihologija
Povečanje
produktivnosti profesionalcev
Če izboljšave niso sestavni del postopka
uvajanja sistema kakovosti, smo zamudili
priložnost, da organizaciji pomagamo pri doseganju konkurenčnosti. Zato je pomembno,
da svetovalci znajo ugotoviti prave potrebe
organizacije in nato najti ustrezne rešitve.
Po pridobitvi certifikata v organizacijah
opažajo naslednje učinke:
1. Da je bilo vzpostavljanje SVK relativno
preprosto, ker so postopki večinoma že
obstajali.
2. Da so med analizo procesov ugotovili
določene pomanjkljivosti in jih tudi
odpravili.
Poglejmo pozitivne učinke
uvajanja SVK.
Pomembna faza uvajanja sistema vodenja
kakovosti je podrobna analiza procesov. V
tej fazi osebje organizacije skupaj s svetovalcem (notranjim ali zunanjim) podrobno
prouči obstoječe procese in jih dokumentira
na način, ki kasneje omogoča njihovo
prilagoditev zahtevam izbranega standarda
in spremembam, ki organizaciji prinesejo
izboljšave na tistih področjih, ki so za
organizacijo najbolj pomembne. Svetovalec
vidi KAJ delajo in KAKO delajo in spozna
njihove prednosti in šibke točke. Poiskati
mora ustrezne rešitve ali celo nabor rešitev.
V razgovorih z zaposlenimi in vodstvom
predlaga ustrezne spremembe. Rezultat je,
da so postopki skladni z zahtevami, kar je
kasneje pomembno v procesu certificiranja,
še bolj pomembne pa so izboljšave s katerimi organizacija reši določene probleme.
Organizacije se morajo nenehno prilagajati
tržnim razmeram, kajti kupci so edini, ki
organizaciji prinašajo denar. Vsi ostali ga iz
organizacije le odnašajo. Zaposleni v obliki
plač, vodstva v obliki plač in dividend, banke
v obliki obresti na kredite in obračunov
stroškov svojih storitev ...
Ker je trg tisti, na katerem temelji poslovanje organizacije, je treba poznati njegove
zakonitosti, da bi jih lahko izkoristili v svoj
prid. Standardi kakovosti so sestavljeni kot
sklop zahtev, ki jih je treba realizirati, da bi
dosegli skladnost z določenimi zahtevami
trga. Npr. ISO 9001 podaja zahteve, ki
jih od organizacije pričakujejo odjemalci.
Za reševanje problemov s katerimi se
srečujejo organizacije, pa je treba definirati
možne probleme in smernice k pripadajočim rešitvam. Kadar uporabnik naleti
na določen problem, mora najti rešitev,
ki ta problem odpravi. To je predstavljalo
konkreten cilj,ki sem ga želel predstaviti z brošuro Kreativno snovanje novih
proizvodov in storitev, ki vključuje algoritmični način reševanja problemov in je bila
brezplačno razdeljena vsem članom SZKO.
Za poenostavitev iskanja rešitev sem na
podlagi Altshullerjeve kontradikcijske matrike izdelal preprost ekspertni sistem Osebni
svetovalec, ki omogoča uporabniku iskanje
rešitev s katerimi se najpogosteje srečujemo na področju vodenja kakovosti. To so
problemi, ki se nanašajo na sistem vodenja
kakovosti, odnose z odjemalci in kakovost
proizvodov oziroma storitev.
julij
2012
14
Zaključek
Uporabnik
Uporabniški
vmesnik
BAZE
Določanje
rešitve
(Inference
engine)
QMS
NPD
Iskanje
rešitve
(Search
engine)
Baza za
izboljševanje
sistema
vodenja
kakovosti
CSI
Baza za
izboljševanje
proizvodov /
storitev
Zajem znanja
Baza za
izboljševanje
zadovoljstva
odjemalcev
Eksperti
Splet
Slika 2: Primer ekspertnega sistema Osebni svetovalec
Uporabnik programa vnese situacijo v obliki
izbora izjav naslednje strukture:
Če naredim xxxxx, potem se izboljša
lastnost yyyyy, vendar to povzroči poslabšanje zzzzz. Program odgovori na vhodne
podatke tako, da izbere rešitve, ki z največjo
verjetnostjo rešujejo vhodni problem. Uporabnik prouči predlagane rešitve in morda
najde način za rešitev svojega problema.
Predlagane možnosti lahko uporabimo, da
ustreznim iskalnikom na spletu poiščemo
konkretne načine implementacije predlaganega pristopa.
konkretne rešitve. V zgornjem primeru, bi
izbrali rešitev, izdelave virtualnih prototipov in uporabo numeričnih simulacij za
preskušanje prototipov. S tem bi skrajšali
čase, ker nebi zmanjšali potrebo po izdelavi
večjega števila prototipov, zmanjšali potrebo
po materialih, zmanjšali število delovnih
ur, vendar bi morali veliko vložiti v nakup
ustrezne strojne in programske opreme ter
v izobraževanje in usposabljanje osebja za
delo z novimi orodji.
V okviru sistemov vodenja kakovosti organizacije uporabljajo različne metode s katerimi
obvladujejo procese, vendar se nenehno
pojavljajo nove tehnološke in tržne situacije,
ki zahtevajo prilagoditve sistema vodenja
kakovosti. Oseba, odgovorna za sistem
vodenja, nima vedno možnosti, da bi lahko
sama poiskala najustreznejše rešitve, zato
ji lahko ekspertni sistem daje usmeritve za
izboljševanje SVK.
Literatura:
1.emergence-2011-future-of-quality-study.pdf, http://
rube.asq.org/asq.org/2011/09/global-quality/emergence-2011-future-of-quality-study.pdf
2.Kreativno snovanje novih proizvodov in storitev,
Andrej Trebar, Slovensko združenje za kakovost in
odličnost, ISBN 978-961-92534-2-7, 2010
3.Edward Feigenbaum & Penny Nii: Expert Systems
(excerpt): Thinking Allowed w/ Jeffrey Mishlove,
http://www.youtube.com/watch?v=Uk9YA1kwZLw
4.Matching TRIZ engineering parameters to human
factors issues in manufacturing, DENIS A. COELHO, Department of Electromechanical Engineering,
University of Beira Interior, Calçada Fonte do
Lameiro, 6201-001 Covilhã. PORTUGAL
5.The New Economics, W. Edwards Deming, The MIT
Press, 1994, ISBN -13: 978-0-262-54116-9
6.Out of the Crisis, W. Edwards Deming, The MIT
Press, 2000, ISBN -13: 978-0-262-54115-2
7.A Rule-Based Inference Engine which is Optimal
and VLSI Implementable, N. L. Griffin and F. D.
Lewis, Department of Computer Science, University
of Kentucky, Lexington, Kentucky 40506
8.The sources of innovation, Eric von Hippel, Oxford
University Press 1994
9.Democrartizing Innovation, Eric von Hippel, The
MIT Press, 2006
Praktični primeri iskanja
konceptualnih rešitev za
izboljševanje kakovosti
Preprost način preskušanja proizvodov je
izdelava prototipov in izvedba meritev, na
podlagi katerih naredimo spremembe in
izdelamo nov prototip ter ponavljamo toliko
časa, da dobimo proizvod z želenimi lastnostmi. Prototipe izdelamo z opremo, ki jo
organizacija že ima za potrebe proizvodnje.
Problem torej lahko definiramo na sledeč
način:
Izdelamo prototipe na obstoječi opremi,
zato se proces poenostavi, vendar zahteva
veliko iteracij za izdelavo prototipov, kar je
zamudno. Iz menija izberemo parameter, ki
se izboljša, to je »Enostavnost proizvodnje«
in parameter, ki se poslabša, to je »Izguba
časa«. Program Osebni svetovalec nam
pokaže več možnosti za iskanje rešitve tega
konkretnega primera.
S klikom na posamezno možnost, ki podaja
način reševanja problema, se pokažejo
Slika 3 Program nam predstavi smeri iskanja rešitev v katerih je verjetnost za rešitev problema največja
julij
2012
15
Gregor Simonič
Standard ISO 50001 Sistem upravljanja
z energijo, izdan v juniju 2011, je prvi
globalni standard za učinkovito upravljanje z
energijo v podjetjih in organizacijah različnih
velikosti. Zagotavlja energetsko učinkovit
menedžment in celosten pristop k reševanju
porabe in potreb po energiji. Ta obetajoč
novi standard predstavlja mednarodno
priznan okvir za organizacije, ki želijo uvajati
sistem upravljanja z energijo.
Energija, oziroma natančneje njena poraba, je
postala ključna tema celotne globalne družbe.
S potrebami po prilagajanju novim ekonomskim razmeram in zavedanjem o pomembnosti zaustavitve globalnega segrevanja je
postala učinkovita raba energije pomemben
dejavnik pri poslovanju podjetij. Le-ta iščejo
rešitve za zmanjšanje porabe energije in
pristope, ki bodo pomagali udejanjati in
pokazati njihovo zavezanost k trajnostnemu
razvoju. Standard ISO 50001 je orodje, ki je
v pomoč pri zmanjševanju stroškov za energijo, vpeljevanju uporabe alternativnih energij in novih rešitev za stabilno energijsko
oskrbovalno shemo. ISO 50001 predstavlja
transparenten način in sistematičen pristop
k reševanju energetskega vprašanja.
Standard zahteva ugotovitev izhodiščnega
stanja porabe različnih oblik energije z
namenom identifikacije kritičnih področij in
postavitev konkretnih ciljev za izboljšave.
Zahteva tudi napovedi bodoče porabe
energije in vključevanje energetskega vidika
v vse procese in strukture v organizaciji.
Standard se osredotoča predvsem na:
-- rabo in porabo energije
-- merjenje, dokumentiranje in poročanje o
rabi in porabi energije
-- postopke načrtovanja in nabave, ki upoštevajo tudi energijsko učinkovitost
-- načrtovanje upravljanja z energijo in
drugih dejavnikov povezanih z rabo
energije, ki se lahko spremljajo, merijo in
na katere ima organizacija vpliv
ISO 50001 –
Standard za
sistemski pristop k
upravljanju z energijo
ISO 50001 ne predpisuje zavezujočih ciljev,
temveč pomaga organizaciji zastaviti cilje po
meri za doseganje optimalnega napredka
njene energijske učinkovitosti.
Struktura standarda ISO 50001 je zasnovana tako, da uporablja nabor procesov,
katerih implementacija značilno zmanjša porabo energije in pokrije najširši krog vidikov
rabe energije. Hkrati struktura standarda, ki
je enaka kot pri nekaterih drugih standardih
kot so ISO 9001 in ISO 14001, organizaciji
omogoča lažje vpeljevanje standarda in
integracijo z že obstoječimi standardi (npr.
ISO 9001). Razlika med okoljskim standardom ISO 14001 in novim energetskim
standardom ISO 50001 je v obravnavani
tematiki. ISO 50001 je osredotočen na vse
vrste rabe in porabe energije, pa tudi na
proizvodnjo in ravnanje z različnimi vrstami
energije. Pomembno je, da se z uvedbo
tega standarda kažejo tudi direktni učinki v
zmanjšanju stroškov poslovanja. ISO 14001
z enako strukturo obravnava okoljske vidike
organizacije in energijo le kot del vplivov na
okolje.
Glavna korist vpeljevanja Standarda ISO
50001 za organizacijo je učinkovito prepoznavanje priložnosti za prihranke energije,
ki se ugotovijo skozi proces monitoringa
trenutnega stanja in porabe. Seveda se
korist kaže tudi kot okolju prijaznejša raba
energije, ki zaznamuje trajnostni razvoj
organizacije.
Zanimivo je, da standard ISO 50001 ne
predpisuje specifičnih kriterijev učinkovitosti,
odstotkov prihrankov energije ali ciljnih stopenj prihrankov, ki jih je potrebno doseči. Od
organizacij pa zahteva zavezanost k nenehnem izboljševanju energetske učinkovitosti.
Priložnost za učinkovitost standarda ISO
50001 je tudi takšna zasnova, ki predvideva
dokazovanje skladnosti s certifikacijo s
strani neodvisne organizacije, kar še poveča
njegovo vrednost kot učinkovito orodje upra-
vljanja. Prednost certificiranja je, tako kot pri
ostalih sistemih vodenja, vsekakor periodično preverjanje delovanja sistema upravljanja z energijo in spremljanje izboljšav.
Certifikacija tako dopušča tudi vrednotenje
in potrjevanje poslovnega modela organizacije z upoštevanjem rabe in porabe
energije, povečane energetske učinkovitosti
in prihrankov predvidenih v okviru Sistema
upravljanja z energijo.
Uspešnost standarda ISO 50001 se lahko
vrednoti tudi po hitrem naraščanju števila
certificiranih organizacij, ki poročajo o velikih
prihrankih energije in ostalih prednostih, ki
jih prinaša zgodnja implementacija. Številne
od njih pa skušajo izkoristiti tudi marketinški
(PR) učinek hitre certifikacije s prednjačenjem znotraj panoge, regije ali države.
Do nedavnega je pomanjkanje mednarodno priznanega standarda za upravljanje z
energijo predstavljalo oviro za hitro širitev
in usvajanje dobre prakse na področju
upravljanja z energijo. Standard ISO 50001
je rešitev, ki ponuja organizacijam preizkušen pristop za razvoj učinkovitega načrta
za upravljanje z energijo. Upošteva kritične
točke v energetski učinkovitosti organizacije
in merljive spremenljivke, ki vplivajo na učinkovito upravljanje z energijo v organizacijah.
Pomembno je, da se lahko vrednosti teh
spremenljivk spremljajo in se tako zastavi
specifične kazalnike energetske učinkovitosti, ki so primerni za sistem organizacije.
Prvi certifikat ISO 50001 na svetu je podelil
Bureau Veritas Certification za termoelektrarno v Dahanu v Indiji podjetju Reliance
Infrastructure Ltd.
Pričakovanja glede uporabe novega standarda so velika. Razlog je seveda v njegovi
univerzalnosti in prilagodljivosti. ISO 50001
bi lahko v prihodnosti, z uporabo v različnih
gospodarskih panogah in drugih organizacijah, vplival na 60% globalne rabe energije.
julij
2012
16
dr. Rihard Piskar,
raziskovalec
1. Uvod
V procesu načrtovanja
sposobnosti Natovih
članic igra pomembno
vlogo vzajemno medsebojno sodelovanje, ki si
ga je nemogoče zamisliti
brez standardov kakovosti. Obrambna sposobnost je v veliki meri
odvisna od kakovosti
obrambnih sistemov1, ki
zajemajo strojno opremo,
programsko opremo,
objekte in opremo, ljudi
ter osnovne procese.
Kakovost obrambnih
sistemov je zaradi zahtev
po zmanjšanjem tveganju in povečanju zanesljivosti najučinkovitejša
z integralnim sistemskim
zagotavljanjem skozi ves
njihov življenjski cikel.
Sistem kakovosti
AQAP-2000
2. Vladno zagotavljanje
kakovosti – izziv za industrijo in za vlado
Obrambni sistemi se porajajo v domeni industrije, ki je načeloma neodvisna od vlade,
vendar pa je tako za industrijo kot za vlado
izziv, da poudarjata procese planiranja,
obvladovanja, zagotavljanja in izboljševanja
kakovosti skozi ves njihov življenjski cikel.
Načrtovanje zmogljivih proizvodov, vzpostavljanje uspešnih in učinkovitih procesov
z obvladovanjem tveganj, je mogoče le z
usklajenim projektnim vodenjem. Kako naj
vlada vzpodbuja izvoz industrije v države
članice Nata, je razvidno iz koncepta ZK-V
(vladno zagotavljanje kakovosti) z izvedbo
presoje kakovosti izvoznikov po Natovih
standardih AQAP (zavezniške publikacije za
zagotavljanje kakovosti), ki jo udejanjajo za
to dejavnost izurjeni presojevalci. Presoja
kakovosti po standardih AQAP se izvaja pri
izvozniku na zahtevo, ki jo sproži predlagatelj v Natovi članici po sklenitvi pogodbe
med izvoznikom (dobaviteljem) in kupcem
ter ocenitvi tveganja nakupa. Po večkratni
komunikaciji, ki jo izvedeta predlagatelj in
pooblaščenec (presojevalec) po predpisanem postopku, se pogodbeni proizvodi
smejo izvoziti v Natovo članico. Po takem
principu deluje vzajemna medsebojna
presoja kakovosti proizvodov po standardih
AQAP.
3. Koncepti
Koncepti sistema AQAP 2000 se udejanjajo
v eni ali več naslednjih domen:
-- časovna domena - faze življenjskega
cikla;
-- funkcijska domena - procesi življenjskega cikla;
-- domena virov - udeleženci življenjskega
cikla;
-- organizacijska domena - sistemi vodenja.
4. Vodenje preko projektnih
skupin (PS)
Velja za pomembno, da se projektne skupine (PS) formirajo že na začetku projektov in
da neprekinjeno delujejo skozi ves življenjski cikel2. To je predpogoj, da zagotovimo
učinkovito in uspešno izvajanje integralnega
sistemskega zagotavljanja kakovosti. Projekt lahko zajema vse ali samo nekatere od
faz življenjskega cikla.
PS udejanjajo:
-- sodelovanje vseh zainteresiranih strani in
upoštevanje medsebojnih interesov;
-- dokumentirano planiranje življenjskega
cikla3;
-- planiranje kakovosti in opredeljevanje
njenih merljivih ciljev;
-- vzajemno razumevanje ciljev izvajanja
projekta;
-- uporabo skupnega izrazoslovja, vključno
z dogovorjenimi definicijami in fazami
življenjskega cikla;
-- zbiranje in vrednotenje podatkov ter
proženje ukrepov. Povratne informacije
od uporabnika se lahko uporabijo za
ustvarjanje baze znanja;
-- dobavo proizvoda, ki je skladen s pogodbenimi zahtevami.
5. Pogodbene AQAP (Zavezniške publikacije o zagotavljanju kakovosti)
Te publikacije AQAP določajo Natove zahteve
za vodenje kakovosti, ki jih morajo dobavitelji
izpolnjevati pri izvajanju pogodb o nabavi proizvodov, ki se sklicujejo na publikacije AQAP:
V nadaljevanju tega dokumenta se »obrambni sistem« šteje kot sinonim za »proizvod«.
Če gre npr. samo za »razvojni projekt«, lahko projektna skupina (PS) na koncu »razvojne« faze preneha z delovanjem.
3
Informacije o planiranju pri projektih lahko najdemo v standardu ISO10006 »Vodenje kakovosti – Smernice za kakovost pri projektnem vodenju. (Glej Prilogo B, Preglednica 1).
1
2
julij
2012
17
7. Presoja kakovosti dobaviteljev po standardih AQAP
Sl. 1 Povezave med domenami ter z njimi povezanimi koncepti
AQAP 2110 »Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri načrtovanju, razvoju in
proizvodnji« AQAP 2120 »Natove zahteve
za zagotavljanje kakovosti pri proizvodnji«
AQAP 2130 »Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri kontroli in preskušanju«
AQAP 2131 »Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri končni kontroli« AQAP
2105 »Natove zahteve za izvedljive plane
kakovosti« AQAP 2210 »Dodatne Natove
zahteve za zagotavljanje kakovosti pri
programski opremi«
AQAP 160 »Natove medvladne zahteve
glede kakovosti programske opreme skozi
ves življenjski cikel«
-- AQAP 169 »Natovo navodilo za uporabo
publikacije AQAP-160«.
Navodila za aktivnosti ZK-V
-- AQAP 2070 »Natov proces vladnega
zagotavljanja kakovosti (ZK-V)«.
Navodilo za ocenjevanje projektov
-- AQAP 2050 “Natov model za ocenjevanje projektov”
Presoja se udejanja na ravni razvoja,
proizvodnje, preskušanja in končne kontrole
dobavitelja, da se preveri, ali dobavitelj
organizacijsko in/ali pogodbeno izpolnjuje
zahteve kakovosti po AQAP. Rezultat presoje je potrditev organizacijske skladnosti in/ali
pogodbene skladnosti kakovosti dobavitelja
z zahtevami po AQAP.
Rezultat presoje za organizacijsko skladnost je Certifikat organizacijske skladnosti
z AQAP (nadgradnja zahtev po ISO 9001
z Natovimi specialnimi zahtevami), ki ga
izdaja akreditirana institucija na podlagi
izvedeniške presoje kakovosti po AQAP. Pri
nas trenutno še ni akreditirane institucije za
to dejavnost, potekajo pa priprave, da se
institucija za to vrsto presoje akreditira. So
pa v Natovih članicah že nekatere institucije,
ki to delo lahko udejanjajo.
Rezultat ZK-V (Vladnega zagotavljanja
kakovosti) je CoS (Certifikat o skladnosti),
ki zajema pogodbeno skladnost zahtev po
AQAP, ki ga podpisujeta avtoriteta dobavitelja (direktor) in predstavnik dobavljajoče
države (pooblaščenec), potem ko je ugotovljena zahtevana pogodbena skladnost
po AQAP. Dejansko je presoja kakovosti
pri dobavitelju z vidika kupca izvedeniška
dodana vrednost procesu ZK-V (Vladnega
zagotavljanja kakovosti), procesa, s katerim
članice NATA znotraj svoje države zagotavljajo storitve medsebojnega zagotavljanja
kakovosti, potem ko si predlagatelj (predstavnik nabavljajoče države) in pooblaščenec (predstavnik dobavljajoče države) izmenjata ZK­VZ (zahtevek po ZK-V) in ZK-VO
(odziv na zahtevek po ZK-V) – AQAP 2070.
Zakonodaja na ustreznem vladnem resorju
že omogoča, da presojo izvaja institucija
ali posamezniki, kar je pozitivno. CoS ni
dokazilo o prevzemni kakovosti proizvodov, je le potrditev, da je bil proces ZK-V
6. AQAP kot navodila
Usmerjevalni dokument
-- AQAP 2000 »Natova politika za integralni
sistemski pristop kakovosti skozi ves
življenjski cikel«
Navodilo za pogodbene AQAP
-- AQAP 2009 “Natovo navodilo za uporabo
serije AQAP 2000”
Sl. 2 Zainteresirane strani in udeleženci skozi ves življenjski cikel v PS.
julij
2012
18
korektno udejanjen in to dejstvo zahteva, da
presojo kakovosti po AQAP udejanja izurjeni
(certificirani) presojevalec, kar je neizogibno, da se pridobi zaupanja vreden CoS, ker
brez zaupanja vredne presoje, CoS ne more
biti strokovno utemeljen.
Raven potrjevanja (AQAP 2110, 2120,
2130 ali 2131) je odvisna od tipa pogodbenega standarda, ki je naveden v pogodbi in
ga zahteva predstavnik nabavljajoče države
(predlagatelj), oziroma se zahteva pri udeležbi dobavitelja v razpisu.
8. Sklep
V članku so prikazani temeljni motivi in
izvedbe Natovega sistema zagotavljanja
kakovosti, ki nudijo proizvajalcem obrambnih proizvodov, profesionalnim institucijam
in ustreznemu vladnemu resorju metodo za
aktivno udeležbo v integralnem sistemskem
zagotavljanju kakovosti skozi življenjski cikel
proizvodov;
-- Prva metoda je sodelovanje proizvajalcev v mednarodnih razpisih za obrambne
proizvode. Pogoj za sodelovanje je,
da pridobijo certifikat skladnosti, ki ga
izdaja profesionalna institucija, ki ima vse
dispozicije, da akreditacijo doseže.
-- Druga je pooblaščanje izvajalcev vladnega zagotavljanja kakovosti. Pogoj je
pripravljenost vladnega resorja, da ZK-V
izvaja tisti, ki je definiran v predgovoru
standarda SVS AQAP 2070 v točki 34.
Viri:
slovenski prevod standardov AQAP
točka 3: »sekretar/podsekretar za zagotavljanje kakovosti, izurjeni pooblaščenci ministrstva za izvajanje vladnega zagotavljanja kakovosti in zunanje pooblaščene ustanove
ali posamezniki, če imajo za to dejavnost sklenjeno pogodbeno razmerje z ministrstvom, izvajajo ZK-V.
4
julij
2012
19
Dodatek –
kratek opis pogodbenih dokumentov
AQAP-2110 Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri zasnovi,
razvoju in proizvodnji
Ta publikacija je namenjena za uporabo pri pogodbah med dvema
ali več strankami. Vsebuje zahteve, ki ob ustrezni uporabi kupcu
zagotavljajo dobaviteljevo sposobnost, da dobavi proizvode, ki so
skladni s pogodbenimi zahtevami.
Vsebina:
Organizacijska skladnost Na ravni dobaviteljeve organizacije je
skladnost z AQAP 2110 definirana kot: izpolnjevanje zahtev AQAP
2110, poglavja od 4 do 9.
Pogodbena skladnost
Za pogodbo je skladnost s to publikacijo definirana kot izpolnjevanje
zahtev iz poglavij od 4 do 9.
Nekatere specifične Natove zahteve (glede na standard SIST ISO
9001:2008):
Dobavitelj mora vzpostaviti, dokumentirati, vpeljati, oceniti in izboljšati učinkovit in ekonomični sistem v skladu s tem standardom, ki
zajema vse zahteve ISO 9001:2008 kot neobhodne za zadovoljitev
pogodbenih zahtev. Objektivni dokazi, ki lahko zajemajo dokumentacijo procesa presoje / potrjevanje prve, druge ali tretje stranke, da je
ta sistem skladen s to publikacijo, morajo biti na voljo predstavniku
ZK-VP in / ali kupcu. Dobavitelj mora predložiti Plan kakovosti (PK),
ki zadeva vse pogodbene zahteve predstavniku ZK-VP in / ali kupcu
pred začetkom aktivnosti, vkolikor ni zahtevano kako drugače. PK
mora nazorno opredeliti dokument ali del dokumenta, ki je pogodbeno izdelan. Kupec in/ali vladni predstavnik za zagotavljanje
kakovosti (ZK-VP) si pridržuje pravico, da zavrne ta sistem, kot se
nanaša na pogodbo (glej tč.4.1.) Dobavitelj mora v vse nabavne
dokumente vnesti naslednji odstavek: »Vse zahteve te pogodbe so
lahko predmet ZK-V. Obveščeni boste o vsaki aktivnosti ZK-V, ki jo
bo treba izvajati (glej tč. 7.4.2.)«
Opomba: Tu in kjerkoli naprej, se sklic nanaša na originalni dokument AQAP, ki ima s prefiksom SVS lastnost v slovenščino prevedenega standarda. Naj omenim, da Nato vzpodbuja članice, da lastno
industrijo seznanijo z njihovo vsebino.
AQAP-2120 Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri proizvodnji
Ta publikacija je namenjena za uporabo pri pogodbah med dvema
ali več strankami. Vsebuje zahteve, ki ob ustrezni uporabi kupcu
zagotavljajo dobaviteljevo sposobnost, da dobavi proizvode, ki so
skladni s pogodbenimi zahtevami.
Vsebina:
Organizacijska skladnost
Na ravni dobaviteljeve organizacije je skladnost z AQAP 2120
definirana kot: izpolnjevanje zahtev AQAP 2120, poglavja od 4 do
9. Pogodbena skladnost Za pogodbo je skladnost s to publikacijo
definirana kot izpolnjevanje zahtev iz poglavij od 4 do 9.
Nekatere specifične Natove zahteve (glede na standard SIST ISO
9001:2008)
Kupec in/ali vladni predstavnik za zagotavljanje kakovosti (ZK-VP)
si pridržuje pravico, da zavrne ta sistem, kot se nanaša na pogodbo (glej tč.4.1.). Dobavitelj mora v vse nabavne dokumente vnesti
naslednji odstavek: »Vse zahteve te pogodbe so lahko predmet
ZK-V. Obveščeni boste o vsaki aktivnosti ZK-V, ki jo bo treba izvajati
(glej tč. 7.4.2.)«
AQAP-2130 Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri kontroli
in preskušanju
Ta publikacija je namenjena za uporabo pri pogodbah med dvema
ali več strankami. Vsebuje zahteve, ki ob ustrezni uporabi kupcu
zagotavljajo dobaviteljevo sposobnost, da dobavi proizvode, ki so
skladni s pogodbenimi zahtevami.
Vsebina:
Organizacijska skladnost
Na ravni dobaviteljeve organizacije je skladnost z AQAP 2130 definirana kot: izpolnjevanje zahtev AQAP 2130, poglavja od 4 do 9.
Pogodbena skladnost
Za pogodbo je skladnost s to publikacijo definirana kot izpolnjevanje
zahtev iz poglavij od 4 do 9.
Nekatere specifične Natove zahteve (glede na standard SIST ISO
9001:2008)
Kupec in/ali vladni predstavnik za zagotavljanje kakovosti (ZK-VP)
si pridržuje pravico, da zavrne ta sistem, kot se nanaša na pogodbo (glej tč.4.1.). Dobavitelj mora v vse nabavne dokumente vnesti
naslednji odstavek: »Vse zahteve te pogodbe so lahko predmet
ZK-V. Obveščeni boste o vsaki aktivnosti ZK-V, ki jo bo treba izvajati
(glej tč.7.4.2.)«
AQAP-2131
Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti pri končnem pregledu
Ta publikacija je namenjena za uporabo pri pogodbah med dvema
ali več strankami. Vsebuje zahteve, ki ob ustrezni uporabi kupcu
zagotavljajo dobaviteljevo sposobnost, da dobavi proizvode, ki so
skladni s pogodbenimi zahtevami.
Vsebina:
Pogodbena skladnost
Za pogodbo je skladnost s to publikacijo definirana kot izpolnjevanje
zahtev iz AQAP 2131, poglavja 2.
Specifične Natove zahteve (glede na standard SIST ISO 9001:2008)
Dostop do dobavitelja in podpora aktivnostim ZK-V (glej tč.2.1)
Proizvodi za sprostitev kupcu (glej tč.2.2)
Obvladovanje neskladnih proizvodov (glej tč.2.3)
Proizvodi, ki jih dobavi kupec (glej tč.2.4)
Končna kontrola (glej tč.2.5)
AQAP-2210 Dodatne Natove zahteve za zagotavljanje kakovosti
programske opreme pri AQAP 2110
Ta publikacija je namenjena za uporabo v pogodbah in opredeljuje
zahteve za aktivnosti vodenja kakovosti programske opreme, povezane s projektom, ki ga je treba dokumentirati v planu kakovosti za
projektno programsko opremo.
Vsebina:
Organizacijska skladnost
Na ravni dobaviteljeve organizacije je skladnost z AQAP 2210 definirana kot: izpolnjevanje zahtev AQAP 2210, poglavje 2.
Pogodbena skladnost
Za pogodbo je skladnost s to publikacijo definirana kot izpolnjevanje
zahtev iz AQAP 2210, poglavje 2.
julij
2012
20
mag. Tomaž Bajuk,
CENTER ZA KAKOVOST,
Tomaž Bajuk s.p.
Pri uporabi merilne
opreme želimo, da bi ta
bila čim bolj točna kar
se da dolgo časa. Žal
vidimo iz dnevne uporabe drugih naprav, da že
sama raba do določene
mere degradira kakovost. S kalibracijo se
prepričamo, da je stanje
opreme po kalibraciji
takšno, kot ga potrebujemo. Ne vemo pa,
koliko časa bo ta oprema ostala v tolerancah.
Torej jo zelo pogosto
kalibrirajmo. To pa ima
posledice.
Kdaj ponovno
kalibrirati?
V osnovi gre za preprosto dilemo:
Kalibracija pomeni strošek.
Nekalibracija pomeni tveganje, da bo s
časom z merilno opremo nekaj narobe, kar
bo imelo nekje vpliv.
Našteti standardi zahtevajo odnos do rezultatov merjenja in ravnanje, kadar pogoji za
ustrezno merjenje niso izpolnjeni.
Kaj pa imamo na razpolago, ko se odločamo, kako dolg bo interval za kalibracijo?
1. Tip opreme;
2. Priporočila proizvajalca. Proizvajalci ne
vedo, v kakšnih pogojih bo njihova oprema uporabljana, zato so tudi priporočila
precej splošna;
3. Točnost, ki jo mora dosegati merilna
oprema;
4. Pogoji okolja, v katerem bo oprema
delovala;
5. Pogostost uporabe merilne opreme;
6. Podatki, o spremembah in trendih opreme, ki jih dobimo iz prejšnjih kalibracij;
Kakšen naj bo odnos do merilne opreme, zahtevajo
standardi:
SIST ISO 9001
(8.2.3)
Organizacija mora uporabiti ustrezne metode za nadzorovanje in,
kjer je to primerno, merjenje procesov sistema vodenja kakovosti.
Te metode morajo dokazati sposobnosti procesov za doseganje
planiranih rezultatov. Če planirani rezultati niso doseženi, je treba
izvesti ustrezne korekcije in korektivne ukrepe.
SIST EN ISO
10012:2003
Standard o potrjevanju merilne opreme se navaja kot dopolnitev
standarda SIST ISO 9001 tam, kjer želimo bolj nedvoumno opredeliti pojme in obnašanje pri uporabi merilne opreme. Oprema, ki je
bila izpostavljena preobremenitvi ali napačnemu ravnanju, oprema,
ki daje sumljive rezultate, in oprema, za katero se je izkazalo, da
deluje nepravilno ali zunaj predpisanih meja, mora biti odstranjena
iz uporabe. Odstraniti jo je treba s kraja uporabe ali jasno označiti,
da ni v uporabi, dokler ni popravljena in se s kalibracijo ali s preskusom ne pokaže, da deluje pravilno. Laboratorij mora preiskati učinke
okvare ali odstopanj od predpisanih meja na prejšnje preskuse in/ali
kalibracije in izvesti postopek za obvladovanje neskladnih opravil
SIST ISO IEC
17025 tč 5.5.7
Oprema, ki je bila izpostavljena preobremenitvi ali napačnemu
ravnanju, oprema, ki daje sumljive rezultate, in oprema, za katero
se je izkazalo, da deluje nepravilno ali zunaj predpisanih meja, mora
biti odstranjena iz uporabe. Odstraniti jo je treba s kraja uporabe
ali jasno označiti, da ni v uporabi, dokler ni popravljena in se s
kalibracijo ali s preskusom ne pokaže, da deluje pravilno. Laboratorij
mora preiskati učinke okvare ali odstopanj od predpisanih meja na
prejšnje preskuse in/ali kalibracije in izvesti postopek za obvladovanje neskladnih opravil (glej 4.9)
SIST ISO IEC
17020 tč 9.14
Kontrolni organ mora imeti dokumentirane postopke za ravnanje
z opremo, ki brezhibna. Opremo, ki ni brezhibna, je treba vzeti iz
obratovanja, bodisi tako, da se izloči, ali da se opremi z izrazito
nalepko ali označbo. Kontrolni organ mora raziskati vpliv pomanjkljivosti opreme na predhodne kontrole.
nadaljevanje na strani 21
Vodenje izboljšav
z uporabo P-D-C-A
zanke
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak
Čeprav pogosto izboljšujemo dele sistema (procese in aktivnosti), je treba vedno zasledovati učinke sprememb na celoten sistem. Učinki uspešne izboljšave se morajo pokazati
v poslovnem izvidu organizacije v obliki povečanega dobička, povečanja prodaje, znižanja stroškov ali kakšnega drugega ključnega kazalnika uspešnosti poslovanja, sicer smo
lahko izvedli le določene spremembe, ki pa niso bile izboljšave. Procese je treba vedno
obravnavati tako, da so vpeti v sistem. Izhodišča sistemskega razmišljanja so naslednja:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Primarna je celota (sistem) – procese je treba prilagoditi sistemu.
Sistem je treba razumeti celovito, tako kot deluje v okolju.
Vsak sistem je edinstven.
Cilji sistema so na prvem mestu.
Vloga delov (procesov) je, da podpirajo celoto.
Vsi deli (procesi) so medsebojno odvisni.
Majhne spremembe povzročajo velike učinke.
Maksimiranje delov (procesov) sub-optimira celoto (sistem).
Učinki:
- vzroki in posledice niso vedno tesno povezani,
- hitrejši procesi ne pomenijo vedno večje prepustnosti sistema,
- povratne informacije in omejitve,
- v sistemu obstajajo multipli cilji,
- usklajenost in prilagodljivost,
- entropija in nagnjenost k odpovedim.
Nenehno izboljševanje je temelj obstoja vsake organizacije. Zato mora organizacija
določiti smernice delovanja:
- izboljševanje zadovoljstva odjemalcev,
- povečevanje tržnega deleža,
- povečevanje dobičkonosnosti poslovanja,
- povečevanje rasti,
- izboljševanje produktivnosti,
- izboljšanje zanesljivosti,
- izboljševanje zadovoljstva zaposlenih,
- zniževanje stroškov,
- zniževanje cen,
- izboljševanje lastnosti proizvodov in storitev,
- drugo
Slika 1: Uporaba P-D-C-A zanke na različnih ravneh vodenja organizacije za doseganje
nenehnih izboljšav
P-D-C-A
Planiranje
(Plan)
Izvedba (Do)
Preverjanje
(Check)
Ukrepanje
(Act)
Korak
1–
Kaj?
2–
Zakaj?
3–
Kako?
4
5
6
7
Aktivnost v posameznem koraku
Izberite področje na katerem želite doseči izboljšave in
določite merila za ugotavljanje uspeha.
Ocenite stanje: spoznajte problem (npr. ker se pojavljajo neskladnosti,
zakasnitve glede na planirane roke, nepotrebni stroški …) in
določite prioritete.
Določite izvorne vzroke problema,
preverite hipoteze in predlagajte rešitve.
Dosledno izvedite predlagane rešitve za izločitev izvornih vzrokov.
Spremljajte rezultate in po določenem času
preverite ali so korektivni ukrepi dosegli zaželene rezultate.
Standardizirajte rešitev s tem, da jo dokumentirate in
zagotovite dosledno izvajanje v procesu.
Uporabite pridobljene izkušnje za določanje novih ciljev
Tabela 1: Koraki v posameznih fazah P-D-C-A zanke
Zgornje usmeritve boste dosegali z doslednim upoštevanjem P-D-C-A cikla in spodaj
podanih deset točk.
1. Pozornost usmerite na odjemalce, njihove potrebe in pričakovanja.
2. Redno preverjajte, kako zadovoljni so in ugotavljajte, s čem niso zadovoljni.
3. Vaš odjemalec je naslednji v procesu.
4. Stremite k temu, da odpravite izvorne vzroke za nastale neskladnosti, ugotavljajte
probleme in odstopanja.
5. Nenehno bdite nad doseganjem namena: nenehne inovacije in izboljšave proizvodov,
aktivnosti, procesov in sistema.
6. Obvezno standardizirajte postopke, da zagotovite dosežene izboljšave.
7. Kakovost gradite/izboljšujete v obratni smeri od poteka procesa.
8. Odpravljajte pregrade med oddelki.
9. Odpravljajte strah v celotni organizaciji.
10. Nenehno izobražujte, usposabljate in preučite osebje, da bo lahko v celoti izkoristilo
svoje potenciale.
1
2
Orodja za vodenje kakovosti
Strategija
Operativa
Politika
kakovosti
P
Cilji
kakovosti
Normativi
Planiranje
Korektivni
ukrepi
Terminski plani
Plani kakovosti
Preventivni
ukrepi
Analiza
tveganja
Realizacija
planov
D
Izvajanje
postopkov
Analiza vzrokov
Reševanje
ne
ustreza
C
Nadzor
ustreza
Neskladnosti
ne
ustreza
1.3 Postopek
Usmerite se na zadeve, kjer ne izpolnjujete pričakovanj odjemalcev. To informacijo lahko
pridobite z anketiranjem, z obiskovanjem ali s telefonskimi razgovori z odjemalci. Osredotočite se na svoj proces, kjer imate možnost, da realizirate želene cilje. Izberite problem,
kjer lahko v največji meri izboljšate zadovoljstvo odjemalcev.
Opredelite kaj želite realizirati:
- indikator spremembe (npr. izboljšati, znižati …);
- indikator kakovosti (neskladnosti, točnost, pravočasnost …);
- proces na katerega se nanaša ukrep (sprejem naročil, izdaja računov);
- izdelajte diagram poteka procesa, ki podaja vizualno podobo dogajanja v obstoječem
procesu;
- opredelite vsako aktivnost, vhode in izhode, izvajalce v procesu, dokumentacijo po
kateri se opravljajo aktivnosti, merila uspešnosti in učinkovitosti, zapise za spremljanje
realizacije;
- imenujte tim, ki bo odgovoren, za realizacijo izboljšave.
1.4 Primer
Znižati število pritožb strank v procesu prodaje za 15 %.
Nadzor
ustreza
Notranja
presoja
2. Ugotovitev obstoječih dejstev / stanja
Vodstveni pregled
A
letno
Odjemalci
mesečno
2.1 Namen
Razumevanje problema in ugotovitev, kje se pojavljajo problemi (neskladnosti, zakasnitve, nepotrebni stroški in podobno).
2.2 Opis
Slika 2: Sistem vodenja kakovosti po zahtevah ISO 9001:2008
Reference:
1. SIST ISO 9001:2008 Sistemi vodenja kakovosti – Zahteve
2. Total Quality Control – pocket guide, Hewlet Packard, 5091-2365E
3. Improvement cycle – pocket guide, Hewlet Packard
4. Peter Herku, Get Your Lean Six Sigma Green Belt Certification Online, http://www.
leansixsigmabelts.com/GreenBelt/
1. Izbira projekta za izboljševanje
1.1 Namen
Določimo, kje bomo opravljali izboljšave in kako bomo merili uspeh.
Slika 1.3.1 Diagram poteka procesa ugotavljanja obstoječega stanja
1.2 Opis
2.3 Postopek
Uporabimo različne metode, s katerimi ugotovimo, kje so problemi najbolj pereči.
Uporaba histograma pokaže variabilnost rezultatov procesa, linijski diagram pokaže,
kako se določen parameter spreminja s časom, pareto analiza pokaže, kateri problemi so
najpogostejši ...
2.4 Primer
[št.]
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
A
B
C
D
E
[%]
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Slika 2.4.1 ABC ali pareto analiza
Slika 1.2.1 Diagram poteka opredelitve naloge za izboljševanje
3
4
Orodja za vodenje kakovosti
3. Določite izvorne vzroke
4. Izvedite korektivne ukrepe
3.2 Opis
4.2 Opis
Slika 3.2.1 Analiza in preverjanje vzrokov.
Slika 4.1.1 Izvedba korektivnih ukrepov
3.3 Postopek
Iz pareto diagrama izberite najvišji stolpec in določite vzroke s pomočjo diagrama vzrokov
in posledic (diagram ribje kosti). Ugotovite izvorni vzrok. Po potrebi uprabite metodo
5 × ZAKAJ. Ko ugotovite izvorni vzrok uporabite drevesni diagram, da določite, katere
aktivnosti je treba opraviti za izločitev izvornega vzroka in na naslednji ravni, katere vire
potrebujete. Določite finančne vire, ki so potrebni za izločitev izvornega vzroka. Upravičenost korektivnega ukrepa določite s pomočjo izračuna donosnosti ukrepa (ROI), kjer je;
4.3 Postopek
Najprej izdelajte spremembe v dokumentaciji procesa. Potem naučite izvajalce procesa,
da bodo dosledno izvajali nove postopke. Pred izvedbo zagotovite vse potrebne vire
(materiale, opremo, ...). Zagotovite nadzor, da se prepričate o doslednem izvajanju novih
postopkov. Zagotovite beleženje rezultatov, ki bodo služili za analizo izboljšave, s katero
bomo potrdili, da je izboljšava v resnici uspela.
3.1 Namen
Ugotoviti, zakaj se problem pojavlja (določite izvorne vzroke), preverite hipoteze in
predlagajte korektivne ukrepe.
stroški pred ukrepom – stroški po ukrepu
ROI =
v času amortizacije virov
za izvedbo ukrepa
cena virov za izvedbo ukrepa
4.1 Namen
Izločitev glavnih vzrokov vašega problema z dosledno izvedbo planiranih korektivnih
ukrepov, ki ste jih določili z analizo podatkov.
4.4 Primer
Ni predviden.
Izboljšava je dosežena, če je ROI > 1.
Postopek nadaljujte z naslednjim stolpcem.
5. Preverite uspešnost izvedenih ukrepov
3.4 Primer
[št.]
35
30
25
20
15
10
5
0
5.1 Namen
Ugotovitev, ali korektivni ukrep deluje tako kot je bilo načrtovano.
Pareto
analiza
neskladnosti
človek
stroj
vzrok 1
vzrok 2
Problem A
vzrok 3
vzrok 4
A
B
C
D
E
Zakaj?
Zato
Zakaj?
Analiza 5 ×
ZAKAJ?
Zato
Zakaj?
Zato
izvorni
vzrok
Zakaj?
[št.]
35
30
25
20
15
10
5
0
Analiza
vzrokov in
posledic
vzrok 6
metoda
Zato
5.2 Opis
vzrok 5
material
Pareto
analiza
vzrokov
A
B
C
D
E
Izvorni vzrok
Drevesni
diagram
Aktivnost 1
Aktivnost 2
korektivni
ukrep
Vir 1
Vir 2
Vir 3
Vir 4
Vir 5
a€
b€
c€
d€
e€
a + b + c + d + e= cena virov za izvedbo ukrepa
Slika 3.4.1 Uporaba različnih metod za določitev korektivnih ukrepov
5
Slika 5.2.1 Diagram poteka preverjanja uspešnosti izvedenih ukrepov in prikaz zamika
problema (stolpec a se je zmanjšal, vendar se je povečal stolpec d)
5.3 Postopek
Vestno merite rezultate in za predstavitve uporabite diagrame, s katerimi lahko nadzirate
delovanje procesa in analizirate in pojasnite spremembe.
6
Orodja za vodenje kakovosti
5.4 Primer
Stolpci, označeni z velikimi tiskanimi črkami, predstavljajo vrednosti meritve pred izvedbo
korektivnega ukrepa. Stolpci, označeni z malimi črkami, označujejo vrednosti meritve po
izvedenem korektivnem ukrepu.
[št.]
35
30
25
20
15
10
5
0
6.4 Primer
cilj
A a B b C c D d
Slika 5.4.1 Pareto analiza izmerjenih vrednosti pred in po izvedbi korektivnega ukrepa
- Stolpec a se je zmanjšal pod ciljno vrednost, saj je a < A, zato nadaljujemo s korakom
6.
- Stolpec b se ni dovolj zmanjšal, saj je še vedno višji od ciljne vrednosti, zato nadaljujemo postopek v koraku 3 ali 4.
- Stolpec d se je povišal nad ciljno vrednost, zato je treba z novimi podatki nadaljevati v
koraku 2.
Slika 6.4.1 Primer kontrolne karte, kjer si za cilj izberemo zniževanje variabilnosti procesa
[4]
6. Standardizirajte in obvladujte proces
6.1 Namen
Vzdrževanje izboljšav s tem, da dokumentiramo nov/spremenjen proces, ga uvedemo v
izvajanje in nenehno nadziramo rezultate.
6.2 Opis
7. Zaključek in nadaljnje planiranje
7.1 Namen
Uporabiti pridobljene izkušnje pri bodočih izboljšavah.
7.2 Opis
Slika 6.2.1 Dokumentiranje procesa, izvajanje in obveščanje o rezultatih
6.3 Postopek
- Narišite diagram poteka procesa.
- Dosledno vodite zapis o kronologiji procesa (zapis vseh dogodkov, ki so ali bi lahko bili
povezani z delovanjem procesa).
- Določite tip kontrolne karte in vnesite ciljne vrednosti.
- Dosledno zapisujte podatke v izbrano kontrolno karto procesa, da lahko opravljate
nadzor procesa.
- Analizirajte kontrolno karto in ukrepajte oziroma zagotavljajte povratne informacije
predhodnim korakom v procesu, kjer je potrebno ukrepati.
Slika 7.2.1 Diagram poteka zaključka postoka za izboljševanje, analiza doseženih rezultatov in predlaganje novih projektov za izboljševanje
7.3 Postopek
- Za določitev bodočih projektov za izboljševanje uporabite pareto analizo iz koraka 2 in 5.
- Uporabite ustrezno obliko zapisov za dokumentiranje projekta za izboljševanje
- Promovirajte uspehe, dosežene na obstoječem projektu za izboljševanje
- Organizirajte sestanek s skrbnikom procesa, da mu prenesete priporočila projektnega
tima, ki se nanašajo na:
- Obstoječi proces,
- Povezane procese,
- Izboljšave, ki so bile dosežene med izvajanjem projekta,
- Zapise, s katerimi dokumentirate dogajanja v procesu,
- Uporabljena orodja in metode dela,
- Najboljše prakse,
- Dosežene rezultate.
7.4 Primer
Ni predviden.
7
8
nadaljevanje iz strani 20
julij
2012
21
7. Število osebja, ki to merilno opremo
uporablja;
8. Stopnja tveganja zaradi napačnih meritev, ki jih privzamemo kot ustrezne, ker
ne vemo, da oprema ne deluje pravilno
9. Usposobljenost osebja, ki to merilno
opremo uporablja
10. Pogostost in formalnost vmesnih nadzorov opreme, ki jih izvajamo sami
11. Zahteve nekaterih standardov o nadzoru opreme
vsebuje nekaj inženirskega občutka, ki pa
je posledica splošnih izkušenj o uporabi
merilne opreme ali, kar je boljše, konkretnih
izkušenj s podobno ali enako opremo.
Elementi za takšno odločitev so še:
-- Priporočila proizvajalca opreme,
-- Pogostost uporabe
-- Vpliv okolja
-- Zahtevana točnost merjenja
-- Na začetku je priporočljivo, da se v primeru dileme odločimo za krajši interval.
Kaj torej je osnova za našo odločitev o dolžini kalibracijskega intervala? Z izjemo točke
11, ki nadzor nad merilno opremo opredeljuje točno, smo med dvema poloma:
Kalibracija ima svojo ceno. Kalibracija
tudi pomeni, da oprema nekaj časa ni na
razpolago.
Posledice dela z neustrezno opremo imajo
svojo ceno.
Vidimo, da gre za optimizacijo odločitve,
kako dolg bo kalibracijski interval.
Spreminjanje intervala
kalibracije
Kaj pa pravijo proizvajalci?
Tabela v nadaljevanju kaže zelo splošne namige za določitev kalibracijskega intervala:
To priporočilo ima smisel, kadar sami nimamo nobene ideje, kako opredeliti interval
kalibracije. In na začetku je navadno tako.
S časom uporabe si nabiramo izkušnje, ki
nam dopuščajo, da bolj zanesljivo opredeljujemo interval kalibracije.
Začetna izbira intervalov
kalibracije
Osnova za opredelitev intervala kalibracije na začetku uporabe merilne opreme
OPREMA
Mehanski merilniki tlaka
Precizni barometri
Barometri
Tekočinski termometri v steklu
Uporovni termometri in senzorji
Merilniki rosišča
Merilniki vlage
Aktivni električni merilniki
Pasivni električni merilniki
Merila dolžine
Merila dolžine z električnimi prikazi
Gornja tabela je last firme Vaisala
Ko imamo dovolj podatkov o obnašanju merilne opreme iz nekaj zaporednih kalibracij,
se lahko lotimo razmišljanja o spremembi
intervala kalibracije. Naj nas pri tem ne vodijo samo stroški, ki jih imamo s kalibracijo.
Posledice napačnih rezultatov merjenja so
lahko usodne. O spremembi intervala kalibracije lahko razmišljamo na več načinov:
1. Po vsaki kalibraciji interval spremenimo.
Interval podaljšamo, če je bila oprema
v tolerancah. Interval skrajšamo, če je
bila oprema izven toleranc. Te tolerance
niso tiste, do katerih je oprema sploh
uporabna. Biti morajo ožje.
Nevšečnost tega načina je, da nikoli ne
vemo, kdaj se bo naslednji kalibracijski
interval zaključil. Zato težko planiramo
delo.
2. Iz vsakega zapisa o kalibraciji izberemo
iste točke in jih narišemo v diagram. Iz
tega vidimo potek lastnosti in morebitno
lezenje opreme. Tak diagram olajša
odločitev glede intervala.
3. Čas uporabe je metoda pri kateri čas,
Meseci
6
9
12
24
36
60
v katerem bo oprema ponovno kalibrirana, določimo po času, v katerem je
bila oprema v uporabi. Napravi je dodan
števec delovnih ur, iz katerega poleg časa
ponovne kalibracije ocenjujemo tudi čas
uporabe opreme. Dobra lastnost te metode določanja periode ponovne kalibracije
je, da je čas ponovne kalibracije odvisen
predvsem od dolžine delovanja opreme.
Metoda pa ima nekaj slabosti:
-- Ne moremo je uporabljati pri pasivnih
merilnih instrumentih ali etalonih,
-- Kadar opremo uporabljamo v veliko
kratkih ciklih, je skupni čas zelo kratek, zaradi neprestanega vključevanja
pa se oprema vseeno obrablja.
-- Ta način ne omogoča vnaprejšnjega
časa ponovne kalibracije.
Vmesno preskušanje
merilne opreme
Na dolžino intervala kalibracije lahko vplivamo tudi tako, da poiščemo primeren način
nadzora merilne opreme. To storimo tako,
da pravzaprav izvedemo kalibracijo v eni
točki tako, da s tem potrjujemo brezhibnost
merilne opreme. Točka, v kateri preverjamo
ustreznost merilne opreme naj bo čim bliže
točki, v kateri uporabljamo merilno opremo.
-- Poiščemo način, kako nadzorovati stanje
opreme. Poglejmo nekaj možnosti:
-- Poiščemo breme, ki bo dovolj stabilno,
ga v primernih časovnih presledkih
polagamo na tehtnico in dokler so
rezultati tega tehtanja med seboj podobni
verjamemo, da je tehtnica v redu.
-- Pripravimo si mešanico ledu in vode, v
katero pomakamo termometre. Ta mešanica ima temperaturo 0° C.
-- Lahko si izberemo predmet, ki ga
kalibriramo in kalibracijo ponavljamo v
primernih intervalih (Vodomeri, plinomeri
i.p.d.)
-- Med seboj primerjamo različne etalone:
Z etalonom prostornine (N.pr. 10 L)
polnimo večji etalon in ugotavljamo nivo
tekočine v večjem etalonu ko je poln.
-- S kalibratorjem, ki oddaja ton 1000 Hz
določene jakosti (obstajajo tudi kalibratorji, ki delujejo na frekvenci 250 Hz)
preverjamo ustreznost merilnika hrupa
-- Med seboj primerjamo odčitke dveh
instrumentov, ki imata primerljivo veliki
merilni območji.
Pri vmesnem nadzoru merilne opreme se
ne moremo izogniti zelo pomembni stvari:
določiti moramo kriterije, kdaj bomo rezultat
nadzora merilne opreme prepoznali kot
zadovoljiv in kdaj ne.
julij
2012
22
Članek je prispevala
družba Lumar IG d.o.o.,
Maribor
Vse večja ekološka
osveščenost, skrb za
okolje ter trajnostni razvoj, spodbujajo razvoj
in uporabo okolju prijaznejših konstrukcijskih
in izolacijskih materialov
ter energijsko učinkovitih gradbenih rešitev.
Energijska učinkovitost
je vsekakor pomemben
parameter novogradenj,
vendar je s stališča
investitorjev oziroma
uporabnikov novogradenj kakovost bivalnega
okolja velikokrat še pomembnejša.
Usmeritev v
energijsko učinkovito
gradnjo – priložnost
za uspeh
Dejstvo je, da sta v praksi oba parametra
neločljivo povezana, saj je tako kakovost
bivalnega okolja kot energijska učinkovitost
odvisna od pravilne zasnove, projektiranja
in izvedbe celotnega objekta. Energijsko
učinkovitost in kakovost bivalnega ugodja
je pred 20 leti v konceptu pasivne hiše
predstavil dr. Wolfgang Feist, s pilotnim
pasivnim projektom leta 1990. V tistem
času izredno visoke tehnične zahteve za
komponente ovoja so skupaj z zahtevo po
vgradnji naprave z vgrajenimi prenosniki toplote za vračanje toplote zavrženega zraka
predstavljale rešitev za gradnjo energijsko
najoptimalnejših objektov z visoko stopnjo
bivalnega ugodja.
V podjetju Lumar, katerega filozofija je gradnja objektov, ki investitorjem ponujajo kar
najvišje bivalno ugodje, smo bili med prvimi
ponudniki montažnih objektov v Sloveniji, ki
smo se usmerili v gradnjo pasivnih hiš. Leta
2006 smo postavili prvo nizkoenergijsko
hišo, v katero je bil vgrajen sistem prezra-
čevanja z rekuperacijo toplote odpadnega
zraka, leto kasneje smo postavili prvo
pasivno hišo. Zgodnja usmeritev v razvoj
in ponudbo pasivnih hiš se je izkazala tudi
kot odlična poslovna odločitev. Rezultat se
danes kaže v več kot 25 postavljenih inidividualnih pasivnih hišah in treh vrtcih, grajenih
v pasivni tehnologiji. Z veliko vloženega dela
ter nenehnim dopolnjevanjem in razvojem,
smo prevzeli vlogo vodilnega ponudnika
energetsko učinkovitih in pasivnih montažnih objektov v Sloveniji.
S postavitvijo prve pasivne hiše leta 2007
smo v podjetju Lumar predstavili tudi nov
konstrukcijski sistem Lumar Pasiv, optimiran
prav za gradnjo pasivnih hiš. Konstrukcijski
sistem Lumar Pasiv, sestavljen iz lesenih I
nosilcev in vpihane celulozne izolacije je bil
novost med konstrukcijskimi sistemi v montažni gradnji. Z uporabo naravnih materialov
v konstrukciji, celulozno izolacijo v nosilni
konstrukciji dopolnjuje še lesnovlaknena
plošča na fasadi, ne poudarjamo le ener-
Slika 1: Prva postavljena pasivna hiša Primus 137
julij
2012
23
Slika 3: Certificirani detajli za gradnjo pasivnih hiš
Slika 2: Certifikat Passivhaus inštitua za
prvo certificirano hišo Primus
getske učinkovitosti, izbira pripomore tudi
k zmanjšanju vplivov na okoluje. Saj tako
celulozna izolacija, narajena iz recikliranega
časopisnega papirja kot lesnovlaknene
fasadne plošče narejene iz lesnih vlaken,
v svojem življenskem ciklu minimalno
obremenjujejo okolje. Ko so na Eko skladu
pričeli s subvencijami za gradnjo energetsko učinkovitih objektov, katerih višina je
odvisna tako od energetskega razreda kot
tudi od uporabljenih izolaicjskih materialov,
smo v Lumarju s konstrukcijskim sistemom
Lumar Pasiv, že imeli pripravljen konstrukcijski sistem, s katerim je bilo možno doseči
najvišji razred subvencije.
Naše prve postavljene pasivne hiše so bile
grajene po individualni arhitekturni zasnovi,
vendar smo v Lumarju želeli predstaviti
tudi tipske hiše znotraj naše ponudbe.
Med sodelovanjem z Mitjo Petkovškom, za
katerega smo v letu 2009 postavili prvo plus
energijsko pasivno hišo, smo v sodelovanju
z arhitektom Danijelom Čeligom zasnovali
arhitekturno zasnovo hiše, ki smo jo z imenom Primus uvrstili v našo ponudbo tipskih
hiš. Arhitekturna zasnova hiše sledi sodobnim trendom energetsko učinkovite gradnje,
kompaktno tlorisno zasnovo, ki se z velikimi
steklenimi površinami odpira proti jugu,
odlikuje racionalna izraba prostora, ki na
137m2 bivalnih površin ponuja več kot dovolj
prostora za štiričlansko družino. V sodelovanju z arhitektom in tehnično službo smo
hišo Primus optimirali tako z arhitekturnega
kot tudi izvedbenega vidika, rezultat česar je
bila hiša, ki v kombinaciji s konstrukcijskim
sistemom Lumar Pasiv ponuja pasivno hišo
po dostopnih cenah. Kar se je odrazilo tudi v
prodaji, saj lahko danes rečemo, da je hiša
Primus največkrat postavljena pasivna hiša
v Sloveniji. Zato smo iz hiše Primus 137 razvili celotno linijo tipskih hiš Primus, ki v petih
različnih velikostih ponujajo zelo iskano
rešitev za energetsko učinkovit dom.
Vendar pasivna hiša za naše podjetje ni
predstavljala le poslovne priložnosti, ampak
tudi priložnost, da ponovno dokažemo
in potrdimo naše tehnično obvladovanje
panoge. Zato smo konec leta 2009 našo
celotno tehnologijo za gradnjo pasivnih
hiš certificirali na priznanem nemškem
Passivhaus inštitutu v Darmstadtu. Za potek
certificiranja so bili na inštitut posredovani
vsi ključni izvedbeni detajli, kot so stik zunanje stene s talno ploščo, stropno in strešno
konstrukcijo, stiki zunanjih sten in detajli
vgradnje oken. Osnova za hitro opravljeno
in uspešno certificiranje so bili že pred tem
standardizirani izvedbeni detajli, ki smo jih
Slika 4: Analiza porabe specifične letne rabe toplotne energije na postavljenih pasivnih hišah
v Lumarju optimirali na osnovi izkušenj s
postavljanjem pasivnih hiš. Po uspešno zaključenem certificiranju in prejemu certifikata
Passivhaus inštituta konec leta 2009, smo v
letu 2010 certificirali še našo prvo postavljeno pasivno hišo Primus 137. Hiša se je
na račun sončne elektrarne na strehi, ki je
v letu 2011 proizvedla kar 8750 kWh električne enegije, med junijem 2010 - 2011 pa
porabila le 3.600 kWh električne energije.
Kar tudi v praksi potrjuje uvrstitev v razred
plus energijskih hiš. Dodatno potrditev
za hišo Primus ter naše delo na področju
gradnje pasivnih hiš, prinaša tudi nagrada
za energetsko najbolj učinkovit projekt, ki
že več let poteka v sodelovanju Celjskega
sejma, uredništva Dnevnikove priloge Moj
dom ter zadnja leta tudi Eko sklada. V letu
2011 je prav prvo postavljena pasivna hiša
Primus 137 Mitje Petkovška prejela nagrado
v kategoriji plus energijska hiša, tudi za leto
2012 je nagrado za energetsko učinkovit
projekt prejela hiša Primus 137, ki smo jo
gradili v Dolu pri Hrastniku.
Kot že omenjeno, smo se s hitro odločitvijo
za uporabo naravnih materialov v konstrukcijskem sistemu Lumar Pasiv odzvali tudi na
vse glasnejše zahteve po trajnejši in okolju
prijaznejši gradnji. Odraz česar je tudi predstavitev hiše Primus 137 v okviru projekta
Od Zibelke do Zibelke (C2C Network), med
primeri dobre prakse s področja gradbeništva.
Več kot 25 postavljenih pasivnih individualnih hiš, trije vrtci grajeni v pasivni tehnologiji
ter več kot 20 postavljenih hiš Primus so
potrditev, da smo z usmeritvijo v gradnjo
energetsko učinkovitih objektov, sprejeli
pravilno odločitev, ki je omogočila našemu
podjetju še en korak naprej v razvoju, kar se
odraža tudi v poslovnih rezultatih. Zavedamo se, da se razvoj ne konča s pasivno
hišo, tako v letošnjem letu delamo še korak
naprej in skupaj s partnerji predstavljamo
projekt Moje hiše prihodnosti, v katerem bo
predstavljen koncept aktivne hiše. Hiše za
poskusno bivanje, kjer bo mogoče v praksi
preizkustiti prednosti bivanja v sodobni
energetsko učinkoviti hiši.
julij
2012
24
Tone Konda,
generalni direktor
Jože Štupar,
tehnični direktor
Pogovarjali smo se s
Tonetom Kondo in z
Jožetom Štuparjem,
sodirektorjema podjetja
Keko – Oprema d.o.o.,
in ju povprašali za njuno
mnenje glede trenutnega položaja v svetu in
kako se le-ta odraža v
njuni poslovni dejavnosti
Intervju
»Zagotavljamo
celovite storitve«
Družba KEKO Equipment že petindvajset let izdeluje proizvodne stroje za proizvodnjo večslojnih
pasivnih keramičnih komponent. Svoje proizvode
prodaja na najzahtevnejša tržišča. S tem so pridobili bogate izkušnje, ki so zanimive za naše bralce.
Zato smo, z njihovim dovoljenjem, prevedli intervju, ki je bil objavljen v revijah Keko Equipment
NEWSLETTER No. 5 in 7.
Zadnji dve leti smo priča splošni gospodarski recesiji, kot tudi stagnaciji v
Evropi in Ameriki, hkrati z vstopom novih
igralcev na svetovne trge. Kako se podjetje Keko - Oprema spopada z novimi
razmerimi?
TK: Recesije nismo občutili. Vsako leto doslej smo povečevali obseg našega poslovanja, to leto pa je bilo za nas celo rekordno.
Prisotni smo na vseh ključnih svetovnih
trgih. Na ta način laže izravnavamo specifiko posamičnih trgov. Smo pa vendarle
občutili eno izmed poglavitnih težav, in sicer
»šibkost« ameriškega dolarja, ki traja že
kar nekaj časa. Poleg proizvodnje naprav,
potrebnih v proizvodnji pasivnih elektronskih komponent, smo okrepili sodelovanje
še z drugimi nastajajočimi trgi. Tako smo
na primer razvili rešitve na področju tako
imenovane zelene energije. Žal so finančne
spodbude na evropskem tržišču za tovrstne
naložbe presahnile, zato se je njihov obseg
zmanjšal. Očitno je zelena (okolju prijazna) energija bolj politično kot ekonomsko
vprašanje, in brez nacionalnih finančnih
spodbud je razvoj na tem področju nazadoval. Iščemo tržne priložnosti na področju
novih tehnologij, kjer pozorno spremljamo
vse trende.
JŠ: V resnici gre bolj za recesijo zahodnega sveta. Rusija in Kitajska sta deležni
visokih stopenj rasti, zato se mi pospešeno
obračamo k tem regijam. Za te trge je doslej
veljalo, da ne sledijo novim tehnologijam,
so pa ravno le-ti postali glavni dobavitelji
tehnoloških storitev. Proizvajalcem nudimo
julij
2012
25
podporo pri uvajanju novih proizvodov.
Prav tako posredujemo svoj know-how za
različna industrijska področja.
Omenili ste hitro rast kitajskega in ruskega tržišča. Ali to pomeni, da se je tudi
vaše distribucijsko omrežje spremenilo
oziroma razširilo?
TK: Že zelo dolgo smo prisotni na kitajskem
tržišču, zdaj pa v sodelovanju z lokalnim
partnerjem uspešno vstopamo še na
rusko tržišče. Zaradi zmanjšane poslovne
dejavnosti na zahodnih trgih postajata
omenjena trga za nas vse bolj pomembna.
Svojo distribucijsko mrežo sicer širimo tudi
na drugih trgih; čeprav sta tako evropski kot
tudi ameriški trg v zadnjem času nekoliko
nazadovala, sta v primerjavi z lanskim letom
spet zabeležila pozitivno rast.
JŠ: Eden izmed problemov evropskega trga
je v tem, da so določene industrijske panoge močno odvisne od nacionalnih finančnih spodbud, in ker so se le-te drastično
zmanjšale, se je znižal tudi obseg investicij.
Na drugi strani pa Rusija strateško vzpostavlja in razvija lastno industrijo elektronskih
komponent, kjer lahko mi veliko ponudimo.
TK: Kitajci in Rusi so enako zahtevni kot vsi
drugi kupci. Vsako podcenjevanje bi se nam
maščevalo, saj sta se oba trga v zadnjih letih pospešeno razvijala, ljudje so odprti in se
obračajo k tujim ponudnikom, prevladujeta
razgibano vzdušje in dovzetnost za novosti.
JŠ: Vsako tržišče ima sebi lastno kulturno
identiteto in specifiko. Kupci so precej zahtevni in imajo svoje posebne zahteve glede
tega, kar potrebujejo, zato skušamo ostati
fleksibilni. Naša prednost na ruskem tržišču
je v tem, da se kot Slovani med sabo bolje
razumemo. Kljub doseženemu napredku se
rusko tržišče še vedno sooča s številnimi
birokratskimi ovirami. Kitajci pa so zelo pragmatični, vendar precej zahtevni pogajalci.
Evropski in ameriški kupci so prav tako že
po tradiciji znani kot zahtevni kupci, zato se
po svojih najboljših močeh trudimo zadovoljiti
vsako tržišče in vsakega kupca posebej.
Velikokrat ste omenili razvoj. Kateri
so ključni razvojni cilji podjetja Keko Oprema?
JŠ: Spodbujevalec razvoja je proizvodnja,
ne teorija. Kitajci so zelo močni na tem
področju. So v stalnem stiku s proizvodnjo.
TK: Ideje prihajajo od kupcev, ki razvijajo
nove proizvode in za svojo proizvodnjo
potrebujejo primerno tehnologijo. Občasno
posredujemo naše storitve tudi drugim
panogam, na primer farmacevtski industriji,
živilski industriji itd. Počasi pričenjamo z
investicijo v dodatne proizvodne zmogljivosti
na naši lokaciji v Žužemberku, obenem pa
raziskujemo tudi možnost, da bi proizvodni
obrat odprli na Kitajskem. Naš namen je,
da bi tako lahko uspešneje nastopali na
različnih razvojno usmerjenih razpisih.
JŠ: Resno razmišljamo o tem, da bi
ustanovili institut oziroma R&D center za
razvoj novih aplikacij, ki bi temeljile na naši
tehnologiji. Tako bi lahko našim kupcem
ponudili celovitejšo podporo za njihove
razvojne potrebe, kar je trenutno zelo popularno na ruskem tržišču. Rusi se tehnološko
osamosvajajo, hočejo svoje lastne rešitve,
in postajajo še zahtevnejši. Želimo si tudi
tesnejšega sodelovanja z institutom Jožef
Stefan v Ljubljani.
Z vrsto opreme in tehnologij, ki jih ponujamo, se uvrščamo med svetovne voditelje,
seveda pa je to visoko specializiran sektor,
ki ima omejeno tržišče, zato vedno iščemo
nove aplikacije za našo opremo v drugih
industrijskih panogah.
vlagajo veliko truda in so nagrajeni s tem,
ko vidijo, kako njihove rešitve delujejo v
praksi. Naša dejavnost je zelo specifična in
zahteva posebna znanja. To pomeni, da se
mora vsak nov razvojni inženir usposabljati
posebej. Načrtujemo, da bomo v prihodnosti
zaposlovali tudi tehnične strokovnjake iz
tujine.
TK: Kljub napredku se držimo temeljnega koncepta, ki je v tem, da dobavljamo
celovite rešitve. Ker ponujamo stroje za
celotne proizvodne procese, od proizvodnje
keramičnih trakov do sintranja keramičnih
paketov, smo zelo dobri dobavitelji storitev za proizvodne linije, ki uvajajo nove
proizvode. Vsak izpad povpraševanja v naši
panogi skušamo zapolniti z novimi idejami
in proizvodi.
Na tržišču smo prisotni že vrsto let, medtem
ko je povprečna življenjska doba naše
opreme 10 do 15 let. V čast nam je, ko
vidimo, da se kupci skozi vsa leta vračajo k
nam, ko imajo potrebo razširiti ali nadgraditi svoje proizvodne zmogljivosti. Naša
osnovna dejavnost ostaja nespremenjena,
to je oprema za proizvodnjo elektronskih
pasivnih komponent. Med našimi zaposlenimi so mnogi mladi strokovnjaki, tehnološki
razvoj se dogaja tudi znotraj naše lastne
hiše, uvajamo tehnologijo CNC v še večjem
obsegu kot doslej. Načrti, ki jih imamo, predstavljajo za nas velik izziv, vendar ne vidimo
nobenega razloga, zakaj jih ne bi mogli
uresničiti - tako, kot nam je uspelo uresničiti
že vse dosedanje načrte.
Kako ocenjujete razvoj v zadnjih dveh
letih?
JŠ: Razvoj se dogaja vsak dan sproti in je
konstanten, zato je tu težko govoriti o velikih
skokih. Razvoj se nikoli ne neha. Letos je
naš razvojni oddelek izjemno zaseden z velikim številom naročil, ki smo jih prejeli, zato
smo realizacijo mnogih idej morali začasno
odložiti. Razvoja ne moremo obravnavati
ločeno od drugih področij dela, saj je tesno
povezan z drugimi funkcijami. Naši razvojniki niso ločeni od proizvodnje. V svoje delo
V zadnjih nekaj letih so se proizvodne
dejavnosti v podjetju Keko - Oprema
močno razširile, vključno z obogatitvijo
kataloga opreme, ki ponuja širši nabor
opreme, se pravi strojev, ki se uporabljajo v različnih industrijskih panogah.
Kakšna je osnova strategija bogatitve
vaše kataloške ponudbe?
JŠ: Tehnologije opreme, ki jo proizvajamo v našem podjetju, temeljijo na skupni
platformi: tračno ulivanje, sitotisk, skladanje,
laminiranje, ekološko rezanje itd. Naše teh-
julij
2012
26
nologije torej temeljijo na proizvodnji strojev,
ki našim kupcem pomagajo industrializirati
nove proizvode, obenem pa tudi avtomatizirati obstoječe linije. Pri novih proizvodih
moramo upoštevati potrebe naših kupcev
in tehnologije, ki jih je v ta namen mogoče
uvesti. Do najboljše rešitve ponavadi pridemo v tesnem sodelovanju.
TK: Naši stroji so skonstruirani kot funkcijske enote, ki se lahko uporabljajo za izdelavo različnih proizvodov. Na primer: izdelava
elektronskih komponent je v določeni fazi
zelo podobna izdelavi gorivnih celic SOFC
ali aktuatorjev piezo. S svojo fleksibilnostjo,
znanjem in iznajdljivostjo moramo omogočiti
izdelavo tovrstnih različnih novih proizvodov.
Naši glavni kupci so sicer še vedno proizvajalci pasivnih elektronskih komponent,
čeprav se že odpirajo tudi nova področja.
Na primer fotovoltaika, področje alternativne
energije, je zelo obetavno področje, ki še
išče uporabne tehnologije za svoje potrebe,
saj se zaenkrat sooča z mnogimi ekonomsko neučinkovitimi vidiki. To bo v prihodnosti
brez dvoma zelo pomembna dejavnost.
JŠ: V tej zvezi velja omeniti eno od naših
specializacij: sitotisk elektrod. Nove raziskave v proizvodnji sončnih celic glede na možnosti uvajanja novih tehnologij še niso dale
pravih, dokončnih rezultatov, zato pozorno
spremljamo, kaj se dogaja na tem tržišču.
Ob odpiranju novih trgov so aktualna
tudi komercialna vprašanja o prisotnosti
podjetja na globalnem tržišču. Kako se
spopadate s temi izzivi?
TK: Teh izzivov se ne bojimo. Z močno in
strokovno mrežo zastopnikov pokrivamo
različne trge in industrijske panoge. Tako
pokrivamo Evropo, obe Ameriki in Azijo,
torej vse najpomembnejše trge. Našim
kupcem želimo prav tako nuditi najboljše
možne storitve. Svež primer je dejstvo,
da imamo na Kitajskem poleg svojega
zastopnika še dva inženirja, ki sta posebej
zadolžena za servisiranje naših strojev in
nudenje tehnične podpore našim kitajskim
kupcem. Zdaj smo v začetni fazi umeščanja
na japonski trg. Tudi veliki ruski trg je za nas
še razmeroma nov. S podjetjem Ostec smo
pred kratkim podpisali pogodbo o sodelovanju, da nas bo zastopalo na tem velikem in
hitro rastočem trgu. Tu v Žužemberku imamo salon naše opreme in drugega v ZDA, v
Miamiju na Floridi, tečejo pa pogovori o tem,
da bi odprli še enega na Kitajskem.
JŠ: V teh salonih si lahko kupec ogleda
in tudi preizkusi našo opremo, se seznani
s procesi in se z nami pogovori o vseh
možnih opcijah. Kupci lahko na naših strojih
preizkusijo svoje materiale, mi pa jim pri
tem zagotovimo potrebno podporo, izdelavo
vzorcev oziroma prototipov ali poskusno
serijo njihovih proizvodov.
TK: Skozi mrežo naših zastopnikov dobivamo veliko poizvedb iz različnih industrijskih
panog. Včasih to niso tipične aplikacije.
Gre za tehnologije, ki se uporabljajo celo v
živilski ali farmacevtski industriji.
Ali reševanje problemov, ki jih imajo kupci, kljub širjenju trgov in dejavnosti še
vedno ostaja vaša osnovna usmeritev?
TK: Seveda. Na eni strani imamo velike
družbe-voditelje v globalni elektronski
industriji. Te družbe so povsem zaprte, kar
zadeva njihovo tehnologijo in metode izdelave; na drugi strani pa obstajajo podjetja, ki
so v celoti odprta za sodelovanje z zunanjimi dobavitelji. Zato je tako pomembno,
da sledimo trendom, da imamo svoj lasten
razvojni oddelek in da smo dovzetni za
potrebe naših kupcev. Naša moč je v konstruiranju opreme »po meri« naših kupcev,
pri tem smo prožni in hitri.
JŠ: Kot smo prej že omenili, je za nas povsem običajno, da skupaj s kupci izdelamo
vzorec ali vzorčno serijo proizvodov, pri
čemer uporabimo njihove materiale. Tretjina
naših zaposlenih dela v razvoju, večina
drugih pa mora biti prav tako sposobnih
razmišljati na »razvojni« način. Skoraj vsak
proizvod zahteva določeno prilagoditev
oziroma inovativno rešitev, dnevno se soočamo z različnimi razvojnimi izzivi. Jamstvo,
ki ga dajemo za visoko kakovost končnih
proizvodov, izdelanih na naši opremi – ob
uporabi stroškovno učinkovotih materialov –
predstavlja za nas kot proizvajalce opreme
dodaten pritisk. Pravega miru in lagodnosti
ne poznamo…
Leto 2009 si bomo zapomnili zaradi
gospodarske recesije. Ne moremo se
izogniti nekoliko klišejskemu vprašanju:
kako je ta recesija vplivala na poslovanje
vašega podjetja?
TK: Brez naših razvojno usmerjenih projektov bi nas omenjena recesija zagotovo
huje prizadela kot nas v resnici je. Letos bo
potekalo tržno prestrukturiranje. Elektronska
industrija uvaja nove proizvode, prihajajo
nove aplikacije v tako imenovani alternativni
energetiki…
JŠ: Recesija je najbolj vplivala na našo
prodajo v Ameriki in Evropi. Na kitajskem in
drugih azijskih trgih smo jo občutili v manjši
meri. Zdaj pa ravno potekajo investicije v
visokotehnološke projekte, ki so za nas zelo
pomembni, saj lahko takšnim projektom
nudimo potrebno tehnološko podporo, zagotavljamo rešitve »na ključ«. S tem našim
kupcem omogočimo, da se lahko v večji
meri osredotočijo na na razvoj in trženje.
Tako se jim investicija hitreje povrne.
TK: Spremembe na tržišču se dogajajo
ves čas in moramo biti nanje pripravljeni.
Najpomembneje pri tem je, da znamo narediti takšno opremo, ki našim kupcem daje
jamstvo kakovostne in stroškovno učinkovite
proizvodnje. Tako ostajamo pri vrhu, med
svetovnimi podjetji, ki poslujejo v tej panogi.
Marko Kiuta
V desetih letih delovanja sekcije Kakovost
v zdravstvu je mnogo
posameznikov, ki delajo
v zdravstvu, ustvarilo
povezave in izmenjave
znanj, idej, izkušenj in
načrtov. Zelo sem vesel, da sem bil zraven.
Glavne sinergije so bile
na področju vzpostavljanja navad in znanj
za sistematično vodenje
kakovosti v JZZ. Seveda
je to šele »dobro jutro«.
Bistvo ni sistem vodenja, bistvo je kakovost
delovanja. ZDRAVJE kot
metafora za
kakovost
A brez dogovorjenih pravil in rednih aktivnosti izboljšav delovanja, je dogajanje v
posameznem zavodu brez večjih sinergij pri
izboljševanju kakovosti. Vrhunec dosedanjega dogajanja teh izmenjav smo doživeli
na Golniku. Dva petka zaporedoma so
zaposleni, od direktorja pa do vseh profilov
zaposlenih predstavili, kako so v mnogih
letih gradili in zgradili urejenost in s tem
večjo varnost, dostopnost in prijaznost
dela v bolnišnici. Pri predstavitvi so izvedli
socialno inovacijo: vsi udeleženci smo dobili
večino njihovih dokumentov tudi na cd-ju s
pozivom, da lahko prosto uporabimo njihove
izdelke in zamenjamo njihov logo s svojim.
Priporočali pa so se, da so deležni povratnih informacij, ko bo prišlo do izboljšav teh
izdelkov. Česa tako družbeno odgovornega,
zrelega še nisem videl nikjer. Bravo Golnik,
bravo zvezda danica. Hvala Danica.
V večini JZZ je sistem vodenja zastavljen
in pri mnogih že praktično postavljen. Kaj
zdaj? Zdaj se šele dobro lahko začnejo
izboljšave za večjo varnost in večjo učinkovitost, ki bo dala zaposlenim manj stresa
in pacientom večjo dostopnost zdravljenja
in varnost. Začnejo naj se prizadevanja za
spremembe, ki ne bodo le izboljšave obstoječega temveč tudi na povsem nov, bolj
vitek in bolje povezan način delovanja procesov, organizacij JZZ in tudi zdravstvenega
sistema. To je pot za desetletja. Npr. JZZ se
še ne obnašajo kot odjemalci ministrstva,
ki je dolžno zagotoviti njihovo sistemsko
urejenost, da vsak ne odkriva tople vode.
Vprašanje pa je, če že (še) imamo posameznike iz JZZ, ki verjamejo in so pripravljeni
sodelovati v obliki civilne družbe, v povezavi
vseh strok in vseh nivojev, da se lotimo
tudi teh skupnih še težjih skupnih nalog. O
tem, kje smo in kaj nam manjka za nadaljnji
korak, pišem v tem članku. Žal ni kratek.
1. PROBLEM MONOPOLA IDEJ IN
METOD
27
julij
2012
Kotiček Kakovost v zdravstvu
SZKO IN SEKCIJA – DEL DRUŽBE IN
ČASA Združenje in njegovi člani smo
del vsakdana in družbe v kateri živimo.
Težave in zablode te družbe in teh časov
se še kako čutijo tudi v delovanju našega
združenja, sedaj že tudi v delovanju sekcije
za kakovost v zdravstvu. Smo del problema
družbe. To je dobra novica! Saj smo le tako
lahko tudi del rešitve. A če želimo napraviti
naslednji korak, moramo najprej ustvarjalno
videti stopnico na kateri stojimo, da se nam
bo pokazala tudi naslednja.
KULTURA MONOPOLOV Po izdaji prvega
ISO 9001 leta 1987 so trgovci z idejami
to veselo pograbili in jo uporabili kot svoj
monopol tolmačenja in certificiranja. Bil je
dokaj dober posel, ki je prinesel tudi obilo
dobrega. Vendar smo ti trgovci obljubljali
več kot smo dobavljali. V času krize, ko
organizacije, predvsem tiste na trgu, vse
težje namenjajo denar za kaj drugega kot
za tekočo realizacijo, se je posel v mnogih
primerih skrčil na »prodajanje odpustkov«.
MONOPOL ODLIČNOSTI Bolj prefrigani
trgovci so se zavedali nevarnosti posla s
kakovostjo in so prebegnili v novo vero,
ki so jo imenovali odličnost. Mnogi od teh
»protestantov« so kritiki korenin iz katerih
izvirajo. Kot mnogi »pubertetniki« svoje komaj pridobljeno znanje proglašajo kot edino
zveličavno in nespoštljivo kritizirajo vse, na
čemer stojijo, vse kar jih je omogočilo. Ni cilj
slikanja s predsednikom vlade, ampak je cilj
izboljšati s strani ocenjevalcev ugotovljena
področja potrebna izboljšav. Ni cilj vsako
letno prijavljanje na PRSPO z enako vlogo,
ampak je cilj prenosa dobrih praks s strani
zmagovalcev ter preko ocenjevalcev, ki
ocenjujejo najboljše. Vodje ocenjujejo vodje
in ne svetovalci, ki iščejo nove poslovne priložnosti. Gre za splošen zdravniški pregled.
julij
2012
28
Vsakoletni pregledi brez terapije ne bodo
izboljšali zdravja.
MONOPOL AKREDITACIJE Zadnji primer
so akreditacije, ki čudežno »zrihtajo«
kakovost bolnišnice v manj kot letu dni, tudi
če se do sedaj noben član vodstva ni kaj
dosti zavzemal za sistematičen pristop. To
je tako čudežen napoj, da naredi desetletno
sistematično mukotrpno prizadevanje nekaterih bolnišnic v SLO za smešne zablode
nesposobnežev. Odličen posel, predvsem
za nekatere, ki so v markentingu za ta
čudežni napoj.
MONOPOL IDEJE KAKOVOSTI Ideja
kakovosti je zelo zlorabljena, obrabljena,
sprevržena. Tisti, ki smo svoje delo posvetili tej ideji in tudi uspeli od tega živeti, se
svoje še vedno žive vere v to idejo skoraj
sramujemo. Ko se v teh časih zavzemamo
za idejo kakovosti čutimo, da nas večina
nagovorjenih doživlja kot prodajalce nečesa,
čigar čas je mimo, prodajalce nečesa, kar je
padlo na svojem zgodovinskem izpitu. Tako
nekako kot ideja socializma. To se je sedaj
stopnjevalo do te mere, da je celo spodbujanje povezovanja za urejanje skupnih
zadev v obliki civilne družbe, dialoga vseh
strok in vseh akterjev v področnih sekcijah,
doživljano kot mešetarsko prodajanje nekih
preživelih metod kakovosti. »Revolucionarji«
preteklega desetletja so »prodali« svoje
zasluge in se kar nebi šli več. Dajmo se
okopati in varujmo pridobljene privilegije, ta
v tej, ta v oni komisiji ali funkciji na kakem
ministrstvu. Tisti, ki me poznate, boste rekli,
kako to, da je tako kritično napisal Marko,
saj je vendar večni optimist. Ja, prav zato.
Sem eden tistih, ki verjame, da se bo to
stanje preseglo in da ima ideja SZKO velik
potencial. Vendar pa poleg ideje potrebujemo tudi mnogo članov, ki stojijo za to idejo in
so ji tudi dorasli. No, čas bo prinesel svoje.
2. PROBLEM ODSOTNOSTI IDEJ
IN METOD V DRUŽBI
Poslanstvo našega združenja je, da vplivamo na razvoj dobrega (kako? Dobro!) v naši
družbi znotraj katere delujemo. A ne bodimo
domišljavi. Ta družba zelo močno vpliva na
nas, nanjo pa mi vplivamo skoraj zgolj samo
kot posamezniki. Večinoma je naš vpliv prodajalcev metod od zunaj ali znotraj organizacij. Skoraj nič pa še ne vplivamo kot neka
dobro povezana in usmerjena organizacija
z vplivom na javno mnenje in na glavne
akterje odločanja. Vzorci individualizma in
parcialnih interesov močno vdirajo tudi med
nas. Zato glejmo, kaj se v tej družbi dogaja,
pa se bomo bolj zavedali tudi tega, kar se
dogaja med nami v SZKO.
POLITIKA POŠTENE USTVARJALNOSTI Desna politična opcija kulture poštenega ustvarjanja in poštenega tekmovanja
se utaplja v prerivanju za oblast z metuzalemskimi nosilci privilegijev še iz starega
vica. Pod površjem pa nekateri »desno
rokci« prav tako veselo nepošteno privatizirajo skupno dobro, kot so to dolgo delali in
še delajo nekateri »levorokci«. Ali vas to vsaj malo ne spominja na
»zavezanost odličnosti« administratorjev
odličnosti?
POLITIKA POŠTENE DELITVE Leve
politične opcije, kot družbenega gibanja za
pošteno delitev, po vsebini skoraj ni, pa ne
le v SLO. Političnih prizadevanj za dobro
vseh, za socialnost, razen v redkih častnih
izjemah, praktično ni. Obstaja le samo-oklicevanje za levo orientacijo, kot povezovalno-mobilizacijski element proti tistim, ki se
proglašajo za desne.
Ali vas to vsaj malo ne spominja na odnos
mnogih do svoje »politike kakovosti«?
POLITIKA POŠTENEGA POVEZOVANJA Politična sredina je sedaj moderna.
Največkrat to ne pomeni nič drugega kot
odsotnost kakršnihkoli prepričanj in le
pragmatizem uspeha z obračanjem po vetru
(neoliberalizem=monopolizem; dr.Mulej1).
Vrednote sredinskosti, kot spoštovanja tako
desnih kot levih in njihovega povezovanja v
skupno dobro, je zelo malo videti. Edini med
našimi redkimi prvokategornimi politiki, ki se
je zavezal tej vrednoti strpnosti in povezovanja, je proglašen za nesposobneža in ga
»njegovi« proglašajo za prodanca, ker nasprotne strani ne obravnava izključevalno.
NE ALI - ALI, IN - IN! Kultura monopola je
izključevalna. Ne želi si poštenega tekmovanja za svoj položaj in priznavanja svojih
napak ter priznavanja zaslug tudi drugih.
To velja tako za mnoge politike kot tudi za
prodajalce različnih metod vodenja. Globoke
korenine monopolnega izključevanja izvirajo
že iz nestrpnosti med nekaterimi svetovnimi
nazori. Npr. pristaši ateizma se po inerciji
prejšnjih časov še kar naprej obnašajo
kot da je to edino spoštovanja vredno
svetovnonazorsko prepričanje. Mitizirajo
vsemogočno znanost in demonizirajo idejo
vere. V resnici pa je znanost varuh le tiste
malenkosti realnosti, za katero nam je dano,
da jo že razumemo. Tako kot je cerkev v
zgodovini monopolizirala svoj pogled in
preganjala znanost, imamo sedaj obrnjeno
stanje. Človeška dejavnost, ki je usmerjena
v prizadevanja za razumevanje celot in
smisla, je s strani nove cerkve – znanosti
zasmehovana s strani njenih povprečnih
»duhovnikov«. Veliki duhovi znanosti niso
nikoli podlegli skušnjavi monopolizacije
svojega položaja, svojega znanja. Veliki
Heizenberg2 (načelo nedoločljivosti), Nobelov nagrajenec za atomsko fiziko, sodelavec
Einsteina in drugih velikih sodobnikov, je v
sojem fantastičnem delu Del in celota, ugotovil nujnost sobivanja obeh polov, mojstrov
za koščke in skrbnikov skupnega interesa
človeške družbe na posameznem področju
(ali ni nekaj takega tudi naša sekcija?).
Vsak strokovnjak je po njegovem dolžan
obvladati dva jezika in pogleda. Jezik svoje
stroke s katerim zagotavljanja, da nekaj
deluje (verifikacijski vidik) in jezik družbe, da
razume kaj njegov rezultat daje tej družbi
(korist/škodo=validacijski vidik). Ideja teh
dveh pogledov je sedaj dobro izpostavljena
z idejo družbene odgovornosti.
3. NASLEDNJA STOPNICA –
ZDRAVJE PROCESOV, ORGANIZACIJ
KONSENZ O POZITIVNOSTI POJMA
ZDRAVJA Naprej nam lahko pomagajo
le ideje, v katere verjamemo. Zakaj ideji
zdravja zaupamo, do ideje kakovosti pa
so mnogi tako nezaupljivi in jo odrivajo na
obrobje tehnične kakovosti, kot stanja brez
napak? Pojem zdravja je v sedanji rabi vezan le na osebo, na posameznika in v času
individualizma je seveda to zelo IN. Pojem
kakovosti pa postane aktualen le v odnosu.
V odnosu med koščki, izdelki in napravami,
v katere jih vgrajujemo, v odnosu med izdelki in uporabniki, v odnosu med izvajalcem
storitve in tistim, ki je te storitve deležen. V
času podivjanega individualizma se odnosi
mnogih v sprevračajo v orodje izkoriščanja
oziroma v orodje za obrambo pred izkoriščanjem. Ljudje podzavestno ali celo zavestno
čutijo odklonilen odnos do ideje kakovosti,
kot možnega izhodišča tudi za metode
manipuliranja, po domače nategovanja.
Mnogi posamezniki so sedaj zainteresirani
predvsem za svobodo in pravice, ne pa za
idejo kakovosti, saj ta prinaša odgovornost
in omejitve.
KAKOVOST KOT OBLIKA ZDRAVJA Zdi
se mi, da načela in metode, ki služijo razvoju in ohranjanju zdravja, niso prav dosti
različne od načel in metod kakovosti. Zakaj
nebi v našem kulturnem prostoru ta dva
pojma poskusili povezati, da bi čista ideja
zdravja s svojim velikim kapitalom pomagala
obubožani ideji kakovosti?
Za ogrevanje se vprašajmo, kaj nam je
bolj všeč: nadzor kakovosti organizacije ali
zdravstveni pregled posameznika? V prvem
se skriva odnos nezaupanja v drugem pa
odnos pomoči! Priznajmo si, v javnosti
julij
2012
29
kakovostniki v očeh ekonomistov, finančnikov, pravnikov in politikov nismo dosegli še
kaj uglednejšega mesta kot so ga zdravilci.
Smo zdravilci za zdravljenje organizacij.
To je sicer razumljivo, saj je ideja kakovosti
ideja povezovanja vseh strok in vsi, ki se
še vedno s svojo stroko skrivajo v svojem
monopolu, nas niso prav veseli. Še vedno
vztrajajo na kulturi multi-disciplinarnosti in
ne sprejemajo kulture inter-disciplinarnosti.
ZDRAVJE ORGANIZACIJE Katere prednosti nam tak pogled lahko prinese? Zdravje
je v človeški družbi nesporno obravnavano
kot temeljna vrednota, ki je pogoj in izhodišče za vse ostalo. Zato nam približevanje
pojma »kakovosti organizacije« k pojmu
»zdravje organizacije« lahko pomaga presegati razočaranja, ker prizadevanja za kakovost sedaj večinoma niso zadosten pogoj za
uspeh. Vzrok vidim v preozkem pojmovanju
kakovosti. V pojmovanju, da je kakovost le
odsotnost napak. Tudi zdravje človeka, če je
ozko definirano le kot odsotnost bolezni, ni
zagotovilo za njegov uspeh.
INOVIRAJMO POMEN POJMOV Metode,
razvite v sklopu prizadevanja za kakovost
Blagostanje
Telesna
»telo=snovni del človeškega ali
živalskega bitja« (SSKJ)
Duševna »duševnost = skupek
človekovih značilnosti:
- čustvenih (čustvo=duševni
proces ali stanje, ki je posledi-ca
odnosa med člove-kom in okoljem;
SSKJ),
- miselnih (misel=izraz človekove
zavesti; SSKJ)
- in voljnih
(voljnost= pripravlje-nost prizadevati si za kaj)« (SSKJ)
Socialna
»socialen=nanašajoč se na družbo, vloga koga« (SSKJ)
Tabela 1
so seveda še vedno uporabne, vendar bodo
lahko bistveno bolj koristne, če jih bomo
uporabljali v sklopu drugačnih miselnih vzorcev, drugačne paradigme. Zato v tem prispevku raziskujem možnost, da je uporaba
vseh teh metod lahko mnogo bolj koristna
v miselnem okviru prizadevanj za »zdravje
organizacije«, namesto dosedanjega prizadevanja za »uspešnost organizacije«.
POJEM »ZDRAVJE ORGANIZACIJE«3 Zadetki na Google pokažejo, da je
uporaba pojma »zdravje organizacije« sicer
že kar prisotna, a je v primerjavi z obstoječim pojmom »kakovost organizacije« šele
v pionirski fazi (glej sliko 1). Vendar pojem
zdravja organizacije uporabljajo že tako
Slika 1: Uporaba pojma zdravja organizacije
je še velika priložnost.
Človeka
Blagostanje pravilne razvitosti (obstoja)
(organov in njihovega medsebojnega
delovanja), ki omogoča gibanje in vsa
druga delovanja.
Blagostanje odsotnosti sprememb
(poškodb in bolezni), ki onemogočajo
gibanje in ostala delovanja; povzroča
bolečine in strah; ogroža obstoj.
eminentne organizacije kot je NHS Institute
for Innovation and Improvement4. The National Health Service - NHS je skupno ime za
tri od štirih javno financiranih zdravstvenih
sistemov v VB.
RAZŠIRITEV DEFINICIJ - NE SAMO NEGATIVNI, TUDI POZITIVNI POGLED! Če
ne verjamemo več v definicijo Tolstoja,
da je sreča le odsotnost nesreče, vemo,
da ukvarjanje samo s patologijo še ne
prinese uspešnosti – »sreče«. Odpravi
sicer nekatere vzroke za neuspešnost, ne
zagotovi pa še vseh vzrokov za uspešnost.
Pri pojmu zdravja človeka je to spoznanje povzročilo, da je WHO (World Health
Organization) razširila definicijo zdravja:
»Zdravje je stanje popolnega fizičnega,
mentalnega in socialnega blagostanja
(well-being)«. To odpira vrata za ukvarjanje
s stanji, ki niso patološka, so pa še kako
lahko področje razvoja-napredka. Naj kot
primer navedem »pozitivno psihologijo«5,
ki se z znanjem o psihologiji ukvarja z
razvojem ustvarjalnosti, samospoštovanja,
zadovoljstva, sočutja, Skratka, ukvarja se
z povečevanjem pozitivnega stanja in ne
Organizacije/sistema
Blagostanje pravilne razvitosti -urejenosti (obstoja),
(elementov sistema in njihovega medsebojnega delovanja), ki omogoča delovanje organizacije/sistema
(varnost, koristnost, učinkovitost, uspešnost)
Blagostanje odsotnosti sprememb, ki onemogočajo
delovanje in povzročajo stresna-neprijetna stanja in
strah pred propadom; ogrožajo obstoj elementov in
celote
Skupek značilnosti subjekta:
Blagostanje doživljanja
odnosa do okolja in sebe
Blagostanje razmišljanja
(sprejem, obravnava in odločanje v zvezi
z informacijami od zunaj in znotraj)
Blagostanje hotenja (voljnosti) si prizadevati za dobro sebe in drugih
Blagostanje povezanosti/ vključenosti v
družbo
Blagostanje vrednostnega opredeljevanja (dobro/
slabo, sprejemanje/ zavračanje, …) do zunanjih in
notranjih stanj
Blagostanje sprejemanja, obravnave ter odločanja v
zvezi z informacijami o zunanjih in notranjih stanjih
Blagostanje odzivnosti (agilnosti)
Za dobro sistema in okolice sistema
Glede na spremembe znotraj in zunaj
Blagostanje povezanosti (odgovor-nosti) z/do
družbo/e in okoljem/ja na katerega imajo vpliv neposredni in posredni rezultati delovanja
julij
2012
30
z zmanjševanjem negativnega stanja, kar
je predmet klasične psihologije (patologija
motenj, duševnih bolezni, stresa, …). Oba
pristopa se ukvarjata s tem, KAKO se psihološko stanje izboljšuje, torej s KAKO-vostjo
psihološkega stanja. Po tem zgledu je
potrebno tudi splošno pojmovanje vodenja
kakovosti s klasičnega pojmovanja vodenja
kakovosti (prepoznavanje, zmanjševanje in
preprečevanje patologije - napak, odklonov,
reklamacij,.), razširiti tudi na pozitiven del
stanj. Torej izboljševanje celovitega področja
stanj kakovosti od slabega, preko dobrega
k odličnemu. Dejstvo, da je dobro in odlično
težje prepoznati (»meriti«) naj nas ne zadrži.
Saj nas tudi težka merljivost pri zdravju ne
zadržuje več. Dejstvo pa je, da so pozitivna
stanja dosegljiva le z dolgoročnim stalnim
prizadevanjem in ne po poti bližnjic za kratkoročne hitre rezultate. Potreben je zagon,
usmerjen v stalno izboljševanje in prilagajanje spreminjajočim se pogojem.
KARAKTERISTIKE ZDRAVJA ČLOVEKA IN
ORGANIZACIJE/SISTEMA Izhajajmo iz
definicije zdravja, ki navaja blagostanje treh
področij: telesa, duha in socialne vključenosti. (tabela 1)
4. ZDRAVLJENJE ORGANIZACIJE Pri zdravljenju ran je pogosto uporabljen
izraz, da se rana za-celi. Koščki, ki niso
bili povezani, se zopet povežejo v celoto.
To nam je lahko izhodišče za temeljni okvir
prizadevanj za zdravje organizacije in
sistemov: povezovanje v celoto. Prizadevanja za povezovanje so sile zdravljenja,
sile razdvajanja, razbijanja, preprečevanja
povezav, so sile »bolezni«. Ena sil bolezni
je gotovo sila tekmovanja koščkov med
seboj. Žal ima kultura tekmovanja v sedanji
družbi veliko večji vpliv, kot kultura sodelovanja. Dr. Adizes ponazarja vizijo želenega
stanja kot družbo lusk, ki se prekrivajo in v
delih prekrivanja partnersko enakopravno
sodelujejo. Potreben je prehod iz multikulture povezovanja koščkov, ki je vsak na
svojem področju monopolist, v inter-kulturo
partnerskih koščkov, ki se vsak odpove
svojega monopola, da je tudi ostalim luskam
omogočen vpliv na njegovo lusko.
4.1 Primer zdravljenja s povezovanjem
– bolnišnica
Mnoge aktivnosti na oddelkih obravnave pacienta v bolnišnicah so strokovno področje
strokovnjakov, ki niso podrejeni predstojniku oddelka. To so npr.: vodilni farmacevt
bolnišnice, strokovnjak za protiokužbeno
dejavnost, glavna medicinska sestra,… .
Pri urejanju aktivnosti z njihovega podro-
čja strokovnosti znotraj procesov celovite
obravnave pacienta na oddelku je nujno, da
dobijo partnersko in ne podrejeno vlogo v
odnosu do predstojnika oddelka.
4.2 Primer zdravljenja s povezovanjem
– ministrstvo za zdravje
Za koristnost je nujna povezanost dobavitelja storitev z odjemalci. Na ministrstvih, med
njimi tudi na MZ, niso jasno definirani njihovi
direktni odjemalci in storitve ministrstva
za njih. Torej manjka osnova za razvoj
partnerske povezanosti med dobaviteljem in
odjemalci.
Za koristnost je tudi nujna povezanost vseh
aktivnosti znotraj ministrstva, ki se tičejo
posamezne storitve-odjemalca. Ko smo na
MZ analizirali dejavnosti posameznih oddelkov, smo prepoznali, da mnogi sodelujejo pri
mnogih storitvah. Nismo pa za posamezno
storitev našli strokovno pristojnega in odgovornega nosilca, ki bi povezoval (integriral)
vse te aktivnosti v urejanje posameznega
področja v vseh štirih fazah celovitega
urejanja: planiranju, izvajanju, spremljanju,
izboljševanju. Na nekaterih ministrstvih je,
kot normalna, sprejeta praksa, da je storitev
ministrstva omejena na izdajo zakonov in
predpisov in da je za to pristojna in odgovorna le »politična špica« ministrstva. S tem
imamo situacijo, ko je dejansko prisotna le
politična odgovornost, strokovne odgovornosti pa praktično ni. A rešitve problemov
odjemalcev so seveda ključno odvisne od
strokovnosti, ki pa je nepovezana – bolna.
Tega mediji žal še niso prepoznali in še kar
ohranjajo in spodbujajo dominiranje politikov
nad strokovnjaki.
4.3 Primer zdravljenja s povezovanjem
– zdravstveni sistem Zdravilo za celjenje zdravstvenega sistema
vidim v prizadevanju za etično delovanje.
Bistvo etičnosti je v prizadevanju za povečevanje dobrega (zdravja) in v zmanjševanju
zla (bolezni). Ta široki pogled sedaj podpira
standard ISO 26.000 Družbena odgovornost. Glavno sporočilo standarda je, da
družbena odgovornost ni dobrodelnost s
filantropijo, pač pa dobro-delnost osnovne
dejavnosti. Naša osnovna dejavnost naj
povzroča čim manj škodljivih stranskih
učinkov. Sedanji pojav, ko se v razvitih
državah ob povečevanju BDP zmanjšuje
dejanska povprečna kakovost življenja, je
gotovo dokaz nesprejemljivo nizke stopnje
družbene odgovornosti. Glavne produkte
v povprečju spremlja več stranskih škodljivih produktov. Širše družbeno gledano je
ustvarjeno več slabega kot dobrega. Primer,
ko je razvoj sicer prinesel večji BDP, vendar
slabšo dostopnost zdravljenja je dejstvo,
da se uspešnost zdravstvenih metod sicer
povečuje, žal pa postajajo vedno dražje in
s tem tudi manj dostopne. V zadnjih 40 letih
je izdatek za zdravstvo v ZDA rasel za 4,9%
letno, medtem ko je BDP na prebivalca
rasel le 2,1%! Npr.: Realna povprečna plača
v ZDA se je od leta 1970 do leta 2010 povečala za 10 krat, če merimo z nakupom TV,
a se je zmanjšala, če merimo z nakupom
zdravstvenih storitev6.
Naj v tem kontekstu opozorim na dva velika
etična problema v zdravstvu, na katera
sem opozoril na posvetu Etika in zdravje7.
Razmišljam v miselnem okviru zagotavljanja
enakopravnega povezovanja vseh strok in
zagotavljanja celovite odgovornosti. Vidim
dva velika etična problema:
1. Povsem nedopustno je zdravnika enačiti
s zdravstvenim sistemom
2. Ministrstvo za zdravje je sicer formalno
odgovorno za celoten sistem zdravstva,
praktično pa je (kadrovski) potencial
zavarovalnice 7 x močnejši, a v svojem
stalnem kritičnem opredeljevanju do
stanja v zdravstvu v javnosti ne prevzema nobene so-odgovornosti za probleme
zdravstvenega sistema.
Pod 1. Velikostni razred zdravstvenega
sistema je 40.000 zaposlenih, od tega
je zdravnikov le okoli 4.000. Neetično je
zvračati veliko večino odgovornosti za
zdravstveni sistem na zdravnike. Po drugi
strani pa je neetično s strani zdravnikov,
da so pripravljeni nositi tako odgovornost.
Zdravniki so profesionalci za medicinsko
stroko, znajo zdraviti ljudi. Učinkovitost
(zdravje) zdravstvenega sistema, ki bistveno
odloča o dostopnosti zdravljenja, pa ni
področje medicinske stroke, je sinergija
mnogih strok. Žal v zdravstvenem sistemu
vse ostale stroke nimajo vplivnosti, primerljive vplivnosti medicinske stroke. Vemo, da
je stanje vedno tako, kot ustreza najmočnejšim. Večja kot je moč, večja je odgovornost
– Nobelss oblige. Zdravniki gotovo niso
glavni »krivci« neučinkovitosti sistema, so
pa lahko glavni del rešitve. Le zahtevajo
naj od ostalih sodelavcev v zdravstvenem
sistemu vrhunsko prisotnost vseh strok, tako
kot je že sedaj prisotna medicinska stroka.
In naj jim dovolijo odločati.
Pod 2: Temeljni elementi odgovornosti so
dogovori (pogodbe) med naročnikom/plačnikom in izvajalcem/ dobaviteljem. V primeru
zdravstva so dobavitelji/izvajalci jasni; to so
JZZ in koncesionarji. Kdo v njihovem imenu
podpisuje pogodbo? Ministrstvo za zdravje,
julij
2012
31
ki je tudi odgovorno za organiziranost –
urejenost zdravstvenega sistema. Kdo pa
nastopa kot kupec/odjemalec? Zavarovalnica. Kje je problem? Letna pogodba se
imenuje Splošni dogovor, ki se ga sprejema
tripartitno. Vloga ministrstva pri tem ni skladna z njegovo javno celovito odgovornostjo
za sistem. Zavarovalnica je pri tem drugem
etičnem problemu tisti, ki ima nesorazmerno
veliko moč, glede na svojo nesorazmerno
majhno odgovornost. Tu prevladuje moč
ekonomske etike nad vsemi ostalimi, tako
kot pri prvem problemu prevladuje moč
medicinske etike nad vsemi ostalimi. In kje
je rešitev. Kot kupec naj (monopolno) ne
določa izvajalskih (kadrovskih) normativov,
ki so tipični element organiziranja. To naj se
prenese na ministrstvo, vključno s kadri, ki
to sedaj delajo. Glede cen, pa naj spregovo-
ri trg. Sedaj, ob pojavljanju potencialnih tujih
kupcev zdravstvenih storitev, bo stehtana
tudi naša konkurenčnost.
5. ZAKLJUČEK Metafora »zdravje zdravstvenih organizacij«
naj postane močan miselni okvir za prizadevanja na področju kakovosti delovanja
organizacij v zdravstvu. Enako pozorni, kot
smo na koščke, bodimo pozorni tudi na
odnose med koščki. Izziv za prihodnost je
doseči, da bo v našem razmišljanju prizadevanje za zdravje organizacij enako prisotno,
kot je sedaj prisotno prizadevanje za zdravje
ljudi. Razvoj miselnosti naj se širi od zdravja
posameznikov, družin, organizacij, do
zdravja družbe.
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
1Ddr.Matjaž Mulej, Temelji družbeno odgovornega
ravnanja pri uveljavljanju univerzalne odličnosti in
mojstrstva, Otočec 2012
2Heisenberg, W Del in celota, Celje: Mohorjeva
družba, 1977
3Kiauta M, Zdravje (zdravstvenih) organizacij in
sistemov, 31. Mednarodna konferenca o razvoju
organizacijskih znanosti - KAKOVOST. INOVATIVNOST. PRIHODNOST, marec 2012, Portorož,
Slovenija
4NHS Institute for Innovation and Improvement
(2009): Organisational Health: a new perspective on
performance improvement?; Published by the NHS
Institute for Innovation and Improvement, Coventry
House, University of Warwick Campus
5Tacer B (2011): Psihološke dimenzije coachinga;
HRM november, 2011
6
7Radej B, Dragoš R, Macur M,(2012): Etika in zdravje; Ustvarjalna gmajna, 2.5 Ljubljana, Januar 2012 ;
Slovensko Društvo Evalvatorjev
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE ZA PRAVNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: _ _________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva: A B C D E F U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
julij
2012
32
Breda Hajnrih,
Vodja Centra za kakovost in organizacijo UKC Maribor
Nacionalna strategija
za kakovost in varnost
v zdravstvu (Ministrstvo
za zdravje RS v nadaljevanju MZ) je oblikovana
s ciljem udejanjanja
vizije stalnega izboljševanja sistema celovitega
vodenja kakovosti ter
doseganja visoke varnosti zdravstvenih storitev
preko udejanjanja kulture nenehnega izboljševanja in sistematičnega
povezovanja vseh partnerjev.
UKC Maribor je
prejel certifikat
ISO 9001
Z njim Ministrstvo za zdravje želi spodbuditi,
tako izvajalce zdravstvenih storitev, upravljavce zdravstvenega varstva, zdravstvene
ustanove, zavarovalnice, izobraževalne
ustanove s področja zdravstva, kot bolnike,
druge uporabnike in deležnike k skupnem
oblikovanju strateških ciljev ter zavzemanju
za njihovo uresničevanje – za nenehno
izboljševanje kakovosti zdravstvene obravnave ter varnosti.
Gradniki uvajanja sistema
vodenja kakovosti v UKC
Maribor
S sistemom vodenja kakovosti smo se
zaposleni v takrat še Splošni bolnišnici Maribor srečali že leta 1999, ko smo pristopili
k pilotnemu projektu Poslovne odličnosti
za takratni Oddelek za transfuziologijo in
imunohematologijo.
Med pripravo vloge za pilotni projekt smo
ugotovili, da je poslovna odličnost nadgradnja sistema vodenja kakovosti po standardih družine ISO 9000, saj obvladuje vse
pogoje sistema vodenja kakovosti, daje še
večji poudarek izboljšavam in nadgrajuje
sistem s primerjavo med enakimi organizacijami.
S spoznavanjem osmih načel vodenja
kakovosti smo začeli s prebojem v znanju
in vedenju za uvajanje sistema kakovosti.
V dveh letih (od leta 2002 do 2004) se je
1600 zaposlenih bolnišnice, od vodstvenega kadra, zdravnikov, medicinskih sester,
zdravstvenih in nezdravstvenih sodelavcev,
seznanilo z bistvom kakovosti.
Standardi družine ISO so orodje za vodenje,
nadzor in izboljševanje poslovanja zdravstvenega zavoda, saj na osnovi uvedenega
natančno vemo, kdo je odgovoren za posamezen proces, izvajalci aktivnosti pa vedo
kdaj, kaj je treba narediti, kako se aktivnosti
spremljajo, evidentirajo in izboljšujejo.
Vodstvo na podlagi kazalnikov kakovosti
(uspešnosti in učinkovitosti) spremlja
realizacijo zastavljenih ciljev in sprejema
ukrepe za usmerjanje k zastavljenim ciljem.
V gospodarstvu se ISO uporablja kot dokaz
minimuma organizacijskega reda, ki je
osnova za zaupanje in referenca za izvedbo
dogovorjenih pogodb, dogovorov, in enako
velja tudi za zdravstvo.
V letu 2005 je Center za transfuzijsko medicino pridobil certifikat ISO 9001/2000, saj
je bil pogoj za njihovo delovanje kot drugi
center za transfuzijsko medicino v Sloveniji.
Na osnovi priporočil Ministrstva za zdravje
in izkušenj ob pripravi na certifikacijo Centra
za transfuzijsko medicino se je leta 2006
direktor UKC odločil, da začnemo s projektom uvajanja sistema vodenja kakovosti na
nivoju UKC kot celote.
Projekt smo izvajali šest let, izdelan je bil
načrt izdelave dokumentov, uvajanja teh v
prakso, usposabljanja notranjih presojevalcev, izvajanja notranjih presoji,... do izdelave
poslovnika kakovosti in izvedbe vodstvenega pregleda kot pogoja za zunanjo presojo.
Izdelanih je bilo 68 organizacijskih predpisov, 29 organizacijskih navodil, navodil
za delo, standardov, protokolov, obrazcev,
skupaj čez 400 dokumentov, ki tvorijo
dokumente sistema vodenja kakovosti.
Dokumenti so vsem zaposlenim dosegljivi
na intranetni strani UKC Maribor, razen
dokumentov laboratorijske dejavnosti posameznih oddelkov in Centralne lekarne. Gre
za specifično dokumentacijo, ki jo uporabljajo samo ti oddelki.
Sistem vodenja kakovosti je pogoj za
pridobitev dovoljenj za delo medicinskih
laboratorijev, za delo s tkivi in celicami,
kar je dodatno pripomoglo k dojemanju in
sprejemanju tega sistema med zaposlenimi
UKC Maribor, saj smo prva dovoljenja za
delo medicinskih laboratorijev uradno pri-
julij
2012
33
dobiti v letu 2009. Nadzor izvaja Ministrstvo
za zdravje in Javna agencija za zdravila in
medicinske pripomočke (JAZMP). Njihovi
nadzori so zahtevni in natančnejši, saj je
področje nadzora izredno delikatno za
uspešno zdravstveno obravnavo pacientov.
Tudi zaradi tega je uvedba sistema vodenja
kakovosti na nivoju UKC dobrodošla in
»celo« zaželena.
Od leta 2009 smo začeli z usposabljanjem
za notranje presojevalce in izvajanjem
notranjih presoj. Usposobljenih je bilo veliko
notranjih presojevalcev, ki so aktivno sodelovali pri notranjih presojah in popresojah
vseh organizacijskih enot UKC Maribor.
Da bi sistem vodenja kakovosti čim bolj
vključili v prakso smo vsebino vprašalnika
za interne strokovne nadzore dopolnili z
zahtevami sistema vodenja kakovosti in tako
sedaj izvajamo interne strokovne nadzore in
notranje presoje hkrati.
Od leta 2007 na nivoju UKC Maribor spremljamo tudi s strani Ministrstva za zdravje
določene obvezne kazalnike kakovosti
(objavljeni tudi na internetni strani UKC)
in kazalnike kakovosti s področja varne
obravnave (pomanjkljivost popisov, popolnost popisov, MM konference, pogovori o
varnosti, pa tudi pisanje odpustnic, predanalitske neskladnosti). Ti podatki so mesečno
dostopni na naši intranetni strani, zato da
vodilni in zaposleni lahko vidijo uspešnost,
učinkovitost in varnost svojega delovanja.
Vse aktivnosti v zvezi z uvajanjem sistema
vodenja kakovosti in tekoče problematike s
področja kakovostne in varne zdravstvene
obravnave je obravnaval Odbor za kakovost
pod vodstvom prim. dr. Gregorja Pivca, dr.
med. in strokovnih direktorjev od prof. dr.
Ivana Krajnca, doc. dr. Antona Crnjaca, do
doc. dr. Darje Arko, ki so s svojim delom
odločilno pripomogli, da so se uvajale izboljšave tudi v procesu zdravstvene oskrbe,
da smo lahko urejali dokumentacijo sistema
vodenja kakovosti, spreminjali in izboljševali
organizacijo in v končni fazi, da smo certifikacijsko presojo uspešno opravili.
Seveda je sklepe s področja medicinske in
negovalne stroke obravnaval Strokovni svet
zavoda in Strokovni svet Službe zdravstvene nege, informiranje o prejetih sklepih pa
poteka preko kolegijev predstojnikov, vodij
klinik/služb in oddelkov, v pisni obliki, preko
elektronske pošte ter preko intranetne strani
UKC Maribor.
Vse aktivnosti je vodil in koordiniral Center
za kakovost in organizacijo, katerega vodja
je predstavnica vodstva za kakovost in
po pravilih standarda ISO 9001, članica
vodstva zavoda.
Pri uvajanju sistema vodenja kakovosti je
aktivno sodeloval zunanji svetovalec mag.
Bojan Tomšič, Kakovost 2000, Novo mesto
in mag. Breda Koban, univ. dipl. ekon.,
svetovalka pomočnice direktorja UKC za
zdravstveno nego. Oba sta s svojim strokovnim, vztrajnim, profesionalnim odnosom
pripomogla, da smo zahteve ISO standarda
uvajali brez večjih zapletov, za kar se jima
iskreno zahvaljujemo.
Posebej smo se zahvaliti tudi vsem zaposlenim Službe zdravstvene nege za njihovo
strokovno, etično in profesionalno sodelovanje pri vseh aktivnostih projekta.
Bili so nam v veliko pomoč in podporo, saj
imajo že dolgoletne izkušnje pri izdelavi
negovalne dokumentacije ter izredno dobro
organiziran sistem uvajanja, izvajanja in
nadzor izvajanja veljavnih dokumentov
kakovosti.
Aprila 2012 je presojevalna organizacija
BUREAU VERITAS INTERNATIONAL s
presojevalci, od štirih so bili trije zdravniki,
opravila zunanjo presojo. Pri presoji niso
ugotovili večjih neskladnosti, za podana
priporočila smo sprejeli program ukrepov,
kjer so navedeni nosilci in roki za izvedbo
podanih ukrepov.
Že med presojo in po presoji so presojevalci izrazili presenečenje, navdušenje nad
organizacijo, načinom dela, opremljenostjo
na posameznih področjih delovanja UKC
Maribor. Še posebej pa smo veseli in zadovoljni ob naslednji vsebini poročila zunanje
presoje, navajam citat:
Splošen vtis je, da je storjen velik napredek
od predpresoje, zavzetost zaposlenih je bistveno večja, kot je bila v času predpresoje.
To se kaže tudi v tem, da so vsi sodelujoči
seznanjeni s sistemom in dokumenti, ki jih
narekuje Poslovnik kakovosti (PQ). Rezultat
tega je tudi zavedanje o pomenu sodelovanja pri izgradnji sistema in vtis je, da so
aktivno sodelovali pri nastajanju, kar je neke
vrste garant za uspešno delovanje sistema
naprej. Konec citata.
Pot h kakovosti seveda ni končana. Zunanje
presoje se ponavljajo vsako leto, saj sistem
zahteva nenehno izboljševanje kakovosti.
Najlažje je to doseči, če je kakovost naš
način razmišljanja in delovanja vsak dan
pri svojem delu. Hkrati to pomeni tudi varno
in kakovostno zdravstveno obravnavo za
pacienta in zaposlenega, kar lahko uvedemo in vzdržujemo z doslednim, prijaznim
in vztrajnim vsakodnevnim kakovostnim in
varnim izvajanjem svojih aktivnosti na vseh
področjih delovanja UKC Maribor.
Kot nadgradnja dosedanjega dela nas
čaka tudi zunanja akreditacijska presoja.
Pričakujemo jo konec septembra 2012.
Izvajala jo bo tuja organizacija na področju
varne zdravstvene obravnave pacientov
in varnosti vseh vključenih v zdravstveno
obravnavo.
Prejem prvega certifikata je začetek zgodbe,
ki se stalno ponavlja, iz leta v leto. Smiselno
je, da svoje procese in aktivnosti uredimo
tako, da zunanje presoje postanejo za
zaposlene čim manj moteče. S tem namreč
zagotovimo tudi najbolj mogočo strokovno
in varno obravnavo pacientov ter varno in
mirno delo zaposlenih.
Ob slavnostnem prevzemu certifikata ISO
9001/2008 smo se še enkrat zahvalili
za sodelovanje vsakemu posameznemu
zaposlenemu v UKC, vsem predstojnikom
in vodjem klinik/služb in oddelkov, vsem
strokovnim vodjem ZN, in predvsem vodstvu
UKC za zavezanost h kakovosti.
julij
2012
34
mag. Darja Sušnik
Statistični kotiček
Optimizacija
kakovosti s
Taguchijevo metodo
2. del
Načrtovanje poskusa
Za uspešnost izboljšanja
procesa ali kakovosti izdelka je zelo pomembno
poznavanje problematike. V ta namen je treba
vedno najprej določiti
projektno ekipo, sestavljeno iz tehnologov
oziroma ljudi, ki dobro
poznajo tehnologijo
procesa.
Zelo natančno je treba opredeliti problem,
kaj pri izdelku oziroma katere njegove
lastnosti želimo analizirati. Jasno moramo
definirati ali vsaj predvideti, kateri parametri
nanj vplivajo in kateri delujejo v povezavi.
Upoštevati moramo vplive šumnih faktorjev.
Projektna ekipa razpravlja in določi vplivne
parametre in njihove interakcije. Sledi
odločitev, katere parametre bomo zajeli v
raziskavo. Problematiko shematsko ponazorimo s P-diagramom (slika 1).
Šumni faktorji
Proces /
izdelek
Izhodna lastnost y
Kontrolni parametri (faktorji)
Slika 1 : P-diagram
Poleg P-diagrama lahko problem ponazorimo še z diagramom poteka, ki prispeva
strukturo pri razmišljanju o procesu ali z
diagramom ribja kost.
Ko smo definirali problem, katero izhodno lastnost bomo proučevali, s katerimi
parametri in na koliko nivojih, kakšne so
interakcije med parametri in kako bomo
upoštevali motnje, moramo izdelati načrt
poskusov, ki pokaže, koliko jih bomo morali
izvesti in kakšne so nastavitve parametrov,
da bomo zaznali njihove značilnosti. Jasno
je, da je število poskusov odvisno od števila
proučevanih parametrov, njihovih nivojev
in medsebojnih učinkov. Če je število vseh
poskusov majhno, lahko izvedemo popoln
faktorski poskus, ki je metoda, s katero
naredimo vse možne kombinacije parametrov in tako ugotavljamo njihove učinke.
Tak postopek je možen samo v primerih z
malo parametri z malo nivoji. Če imamo npr.
samo 2 parametra na 2 nivojih, so možne
samo štiri kombinacije. V tem primeru popolnega faktorskega poskusa ni težko izvesti.
Primer:
Proučujemo izhodno lastnost gladkost
površine.
Na izhodno lastnost vplivata parametra
hitrost poliranja in pritisk polirnega koluta.
Vpliv teh dveh parametrov (faktorjev) na
gladkost površine bomo poručevali na dveh
nivojih oz. na dveh različnih nastavitvah.
y = gladkost površine
F1 = hitrost poliranja: v1 in v2
F2 = pritisk polirnega koluta p1 in p2
Načrt poiskusov:
Obrav- Hitrost Pritisk Vre- varianava- polira- polira- dnost y bilnost
nje
nja
nja
1
2
3
4
v1
p1
y1
var 1
v2
p1
y3
var 3
v1
v2
p2
p2
y2
y4
var 2
var 4
Glede na izid y in velikost variabilnosti,
lahko določimo najugodnejšo nastavitev
parametrov.
Kadar imamo večje število parametrov
in nas zanimajo še njihove interakcije, je
popoln faktorski poskus preobsežen in
predrag. Zato raje uporabimo delni faktorski
poskus (FFE - Fractional Factorial Experiment). Delni faktorski poskus obdrži ortogonalnost – statistično neodvisnost in pogoje,
ki so vezani nanjo. In v tem trenutku nam
Taguchi ponudi idealno rešitev s svojimi
ortogonalnimi razporeditvami.
julij
2012
35
Ortogonalne razporeditve
Taguchi uporablja vrsto ortogonalnih tabel
in jih je poimenoval standardne ortogonalne
razporeditve nivojev (Orthogonal Arrays). V
kontekstu eksperimentalnih matrik pomeni
ortogonalnost statistično neodvisnost. Pri
vsakem nivoju posameznega parametra
se nivoji drugega parametra pojavljajo v
enakem številu. To zagotavlja uravnoteženost poskusa in omogoča, da učinek enega
parametra proučujemo ločeno od učinka
drugega.
Z ortogonalnimi razporeditvami močno
zmanjšamo število potrebnih poskusov, ne
da bi pri tem izgubili pomembne podatke.
Število poskusov je odvisno od števila
obravnavanih parametrov, njihovih nivojev
ter interakcij. Za posamezni poskus je treba
izbrati optimalno ortogonalno razporeditev
tako, da število poskusov ne bi presegalo potrebne kvote, vendar mora biti vsaj
tolikšno, kot je število prostostnih stopenj v
eksperimentu, ki so merilo za delež informacije za proučevano lastnost.
Izračun števila prostostnih stopenj (PS)
Število PS povprečja vseh meritev = 1
Število PS posameznega parametra = št.
nivojev posameznega parametra – 1
Število PS interakcij = (št. nivojev enega
parametra – 1)* (št. nivojev drugega – 1)
Število PS eksperimenta = vsota vseh PS
Zapis ortogonalne razporeditve Ln (yx)
preberemo kot n potrebnih vrstic v tabeli oz.
število potrebnih poskusov, če variiramo x
parametrov na y nivojih. Ortogonalna razporeditev je definirana z ortogonalno tabelo,
linearnimi grafi in trikotno tabelo.
Ortogonalne tabele
Z njimi definiramo kombinacije nivojev posameznih parametrov v enem poskusu. Število
vrstic v tabeli pomeni število potrebnih
poskusov (kombinacij).
Stolpci pomenijo glavne parametre in njihove interakcije. Celica posamezne vrstice
prikazuje nivo parametra.
Najpreprostejšo ortogonalno tabelo L4
prikazuje tabela 1.
Linearni graf za L4
Tabela 1: Ortogonalna tabela L4 (23)
Ortogonalna tabela L4 vsebuje 2 kontrolna
parametra A in B na 2 nivojih ter njuno interakcijo A*B, ki zaseda 3 stolpec. Vsakemu
parametru pripada določen stolpec, oziroma
je mogoče določene stolpce dodeliti medsebojnim vplivom parametrov.
Iz tabele razberemo nivoje parametrov v
posameznem poskusu. V poskusu 1 bodo
nivoji vseh parametrov nastavljeni na nivo 1.
V poskusu 2 bo parameter A nastavljen na
nivo 1, parameter B pa na nivo 2 itd. Vseh
poskusov je štiri, kar nam tudi pove število
prostostnih stopenj celotnega poskusa.
Standardne ortogonalne tabele:
- za parametre na 2 nivojih: L4, L8, L12, L16,
L32
- za parametre na 3 nivojih: L9, L18, L27
- kombinirane (2- in 3-nivojske)
Linearni grafi
Ko smo izbrali ortogonalno tabelo, moramo določiti, kateri stolpec v tabeli opisuje
posamezen parameter in katero interakcijo.
To nam omogoča, da ločeno proučujemo
glavne in križne učinke parametrov. Tu si
pomagamo s standardnim linearnim grafom.
Narišemo linearen graf našega poskusa in
ga primerjamo s standardnimi grafi, ki pripadajo izbrani ortogonalni tabeli. Vsaka ortogonalna tabela ima navadno več linearnih
grafov, ki se razlikujejo po proučevanju čistih
vplivov ali vplivov interakcij med parametri.
Izbremo tistega, ki je najpodobnejši našemu
primeru.
Številka oglišča na grafu pomeni številko
stolpca OA v tabeli, v katerem je čisti vpliv
parametra. Daljica med ogliščema pokaže
stolpec oziroma parameter, katerega glavnemu učinku bomo dodali tudi medsebojno
interakcijo parametrov iz oglišč.
Točka 1 pomeni, da je parameter A predstavljen v prvem stolpcu ortogonalne tabele,
točka 2 pa, da je parameter B predstavljen v
2. stolpcu. Daljica med njima pomeni, da je
interakcija A*B v tretjem stolpcu v ortogonalni tabeli.
Statistična metodologija
Kot orodje za ugotavljanje vplivov posameznih parametrov na izhodno lastnost
uporablja Taguchi v svoji metodi analizo
variance. Z njo preverjamo domnevo o
enakosti povprečij po obravnavanjih.
Enosmerna analiza variance
Za lažje razločevanje poskusov (kombinacij
nivojev parametrov) bomo enemu poskusu
rekli obravnavanje. Torej vsebuje celoten
poskus več obravnavanj, ki se medsebojno
razlikujejo po nastavitvi nivojev proučevanih
parametrov.
Variabilnost obravnavanja povzročajo:
-- proučevani dejavniki, ki so predmet
raziskave in jih izberemo sami glede na
namen raziskave; ti so lahko kontrolni
parametri ali kontrolirani faktorji šuma;
-- kontrolirani moteči dejavniki;
-- nekontrolirani moteči dejavniki, za katere
vemo, da vplivajo na izhodno lastnost,
a jih ne moremo kontrolirati ali nanje
vplivati, zato ta del variabilnosti ostane
nepojasnjen in ga imenujemo ostanek ali
eksperimentalna napaka.
Mera variabilnosti izhodne lastnosti je vsota
kvadriranih odklonov od povprečja. Označimo jo z VKO (v literaturi: sum of squares
SS). VKOsk je vsota VKO znanih dejavnikov
in VKOost, ki ponazarjajo nepojasnjeno
variabilnost.
VKO sk = VKOobr + VKOost
Skupna variabilnost = variabilnost, pojasnjena z obravnavanji + nepojasnjena
variabilnost
julij
2012
36
Vir variabilnosti
VKO
vsota kvadriranih odklonov
SP
stopinje prostosti
Literatura:
SKO
srednji kvadrirani odklon
Obravnavanja
(med obravnavanji)
VKOobr
SPobr = K -1
VKOobr
SPobr
Ostanek
(znotraj obravnavanj)
VKOost
SPost = N-K
VKOost
SPost
Skupaj
VKOsk
SPsk = N-1
F test
SKOobr
SKOost
K ……. število obravnavanj
N ……. število vseh ponovitev
Tabela 2: Analiza variance
Statistično značilno razlikovanje povprečij po poskusih
Z analizo variance se prepričamo, ali se
povprečja po poskusih statistično značilno
razlikujejo. Če se povprečja po poskusih
statistično značilno razlikujejo, lahko sklepamo, da obstaja značilen vpliv parametrov na
proučevano izhodno lastnost.
Ugotoviti želimo:
-- kateri proučevani parametri imajo
statistično značilen vpliv na proučevano
izhodno lastnost
-- kateri proučevani parametri so v medsebojni križni povezavi
-- kateri proučevani parametri in na katerih
nivojih najbolj vplivajo na izhodno lastnost in kako
-- katero obravnavanje ima največjo
vrednost razmerja signal/šum in s tem
največjo odpornost na motnje
Z analizo variance ugotavljamo ali se
povprečja po poskusih statistično značilno
razlikujejo.
Ugotavljamo vpliv posameznega faktorja in
interakcij na proučevano lastnost izdelka
Z analizo variance analiziramo razmerje
signal/ šum
Ugotovimo, katera kombinacija faktorjev se
najbolj približa želeni vrednosti proučevane
karakteristike in ima najmanjši raztros
Način izvedbe poskusa in
zbiranja podatkov
Ko izvajamo poskus, moramo biti pozorni na
pravilnost izvedbe poskusa.
-- meritve
-- enakomerni pogoji, oz. pogoji, enaki
proizvodnim ali realnemu okolju
-- kalibrirana merilna oprema
Meritev je treba opraviti vedno na istem
mestu. Ta ukrep zmanjša napako meritve,
-- za vsako obravnavanje naredimo enako
število poskusov in meritev
Analiza rezultatov
Glede na rezultate lahko določimo nastavitve parametrov, pri katerih bo izhodna
lastnost za nas najugodnejša.
Vedno pa velja, da moramo ob koncu
narediti še potrditveni poiskus. To pomeni,
da v proizvodnji nastavimo parametre na
nivoje, kot nam jih kažejo rezultati celotne
raziskave.
Potrditveni poskus je obvezen: izbrano kombinacijo parametrov se nastavi ter izmeri
vrednosti
Tudi v potrditvenem poskusu ponovimo
nastavitev n- krat
Ujemanje dobljenih vrednosti z napovedmi
kaže, da smo upoštevali prave parametre
in motnje
Neujemanje rezultatov z napovedmi kaže,
da bo treba nekatere vplive podrobneje
pogledati
1.Kenett Ron, Zachs Shelemyahu: Modern Intustrial
Statistics. Pacific Grove: Duxbury Press, 1998.
2.Pond Robert J.: Fundamentals of Statistical Quality
Control: Central Ohio Technical College
3.Peace G. Stuart: Taguchi Methods: a hand-on
Approach, Addison-Wesley, Reading, MA,1993
4.Phadke S. Madhaw: Quality Engineering using
Robust Design: AT&T Bell Laboratories
5.Kuehl O. Robert: Design of Experiments, Statistical
principles of research Design and Analysis (Second
Edition).
6.Inženiring kakovosti: Metoda Taguchi
7.Antony J., Antony F.J.: Teaching the Taguchi Method to industrial engineers, http://www.gcal.ac.uk/
crisppi/downloads/publication5.pdf.
8.Košmelj Katarina, Kastelec Damijana: Uporabna
biostatistika, načrtovanje in analiza poskusov,
delovno gradivo za podiplomski študij 2003/2004
9.Pfjafar Lovrenc, Arh Franc: Statistika 1, zapiski predavanj, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta,
2004
10.Rogelj Roman: Statistika 2, skripta, Univerza v
Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2003
11.Košmelj Blaženka, Rovan Jože: Statistično sklepanje, učbenik, Univerza v Ljubljani, Ekonomska
fakulteta, 2003
12.Marinič Sebastjan: Optimizacija merilnega modula
visokotokovnega števca, magistrska naloga, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, 2000
13.Jelen Bojan: Identifikacija in napoved temperaturnih
profilov vložka v kovaški komorni peči, magistrska
naloga, Univerza v Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, 1987
14.Bahor Marko:Raziskava vplivnih parametrov na proces finega struženja, magistrska naloga, Univerza v
Ljubljani, Fakulteta za strojništvo, 1998
15.Darja Sušnik: Določitev optimalnih parametrov
predenja s pomočjo metode Taguchi, magistrska
naloga, Univerza v Ljubljani, Medicinska fakulteta,
2006
julij
2012
37
dr. Geniči Taguči:
1.1.1924 – 2.6.2012
Avtorja: Mark Graban in Steve Harper
ASQ in druge organizacije so sporočile žalostno vest, da je na Japonskem v starosti 88 let preminil dr. Geniči Taguči, guru kakovosti, ki je že
daljnega leta 1960 prejel Demingovo nagrado. Dr. Taguči je med drugim znan kot avtor statistične tehnike, znane pod imenom Taguchi Loss
Function (funkcija izgube po Tagučiju) in še nekaterih drugih pomembnih statističnih metod za izboljšave na področju kakovosti.
Funkcija izgube po Tagučiju je uvedla nov koncept v pojmovanju kakovosti, ki teži k odličnosti na temelju vitkosti. Dr. Taguči je opozoril na
pomen razmerja med kakovostjo in stroški pri načrtovanju/dizajnu. Nekdaj je veljalo, da imajo vse specifikacije med spodnjo in zgornjo
tolerančno mejo enako “težo” pri doseganju želenega rezultata, Taguči pa je dokazal, da to ni res, saj ima vsako odstopanje od vnaprej
postavljenega cilja posledice za kakovost in stroške.
Funkcija izgube po Tagučiju je eden izmed najboljših pristopov, s pomočjo katerega se posamezna organizacija lahko nauči, kako napredovati k preobrazbi od »konvencionalnega« k »boljšemu« načinu dela. Ko se enkrat zavemo pomena odstopanj, bodo stvari stekle in bomo
napredovali. Gre za ključno spremembo,
pravzaprav »novo paradigmo«, ki jo mora
vsaka organizacija ponotranjiti, če hoče
napredovati. Pri kakovosti torej ne gre za to,
da bi se morali »slepo« držati tolerančnih
mej (takšno je bilo pojmovanje v 20. stoletju); gre za doseganje najboljšega možnega
rezultata (minimalne izgube) v korist kupcev.
Taguči je razmišljal celo širše, ko je poudaril,
da je cilj poslovanja zmanjšanje izgube na
najmanjšo možno mero za celotno družbo.
Ali si lahko predstavljate, kakšna družba bi
bili, če bi si vsi težili k temu cilju?
Več na spletnem naslovu:
http://www.asiusa.com/thought-leadership/
news-and-events/167-death-of-dr-taguchi
julij
2012
38
Monitor dogodkov
9. - 13. septembra 2012
ENBIS-12 – redna letna konferenca Evropske mreže za
poslovno in industrijsko statistiko (www.enbis.org)
prof. dr. Irena Ograjenšek, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani
Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani
Več informacij: www.enbis.org/activities/events/current/214_ENBIS_12/?_ts=164&_ts=164
Opombe: Posamične sekcije konference (med njimi tudi management kakovosti, Six Sigma ipd.) bodo potekale od 10. do 12. septembra. 9. in 13. september sta rezervirana za predkonferenčne in postkonferenčne
delavnice. Program delavnic bo v kratkem objavljen na konferenčni spletni strani; prijava na konferenco je že
odprta, prijave na posamične delavnice pa bodo mogoče od 25. maja dalje.
Kako postati dober praktičen vodja kakovosti
18. - 19. septembra 2012 –
1. modul
SIST in Tangram TQC, d.o.o.
in
Slovenski inštitut za standardizacijo (SIST), Šmartinska 152, Ljubljana
25. septembra 2012 –
Več informacij: www.sist.si
2. modul
19. - 21. septembra 2012
in
4. - 5. oktobra 2012
(5 dni v dveh sklopih)
LEAN PRAKTIK
26. - 28. septembra 2012,
24. - 26. oktobra 2012
in
20. - 23. novembra 2012
(10 dni v treh sklopih)
LEAN 6-SIGMA GREEN BELT (NOVO)
3. oktober 2012
Letna strokovna konferenca »Dan najboljše prakse«
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
GZS, SuSSI
Dom slovenskega gospodarstva (GZS), Dimičeva 13, Ljubljana
Več informacij na: stalne-izboljsave.gzs.si/slo/konference
17. - 19. oktobra 2012,
7. - 9. novembra 2012
in
4. - 7. decembra 2012
(10 dni v treh sklopih)
6-SIGMA GREEN BELT
8. in 9. november 2012
21. letna konferenca SZKO
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij: www.3zen.si
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
Zanimivi spletni naslovi
Kratka informacija o spletni strani
QR koda je generirana s http://qrcode.kaywa.com/
Za več informacij odčitajte QR kodo z bralnikom črtnih kod vašega pametnega
telefona
Knjiga: Managing by Design, Michael Clargo
Kako izboljšati presoje?
http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/138402/138403
/3541460/customview.html?func=ll&objId=3541460&objAction=bro
wse&sort=name
Kako uporabiti QFD za obvladovanje sprememb vodenja
organizacije
http://www.tesseracts.co.uk/Main_511.html
Na voljo so naslednja poglavja:
Merjenje zadovoljstva odjemalcev in napovedovanje na podlagi
obstoječih poslovnih podatkov.
http://lightpointsecurity.com/content/measuring-customerhappiness-dharmesh-shahs-2010-business-of-software-conferencepresentation
Obilo brezplačnih informacij o obrazcih za AS9102A.
http://www.sae.org/aaqg/publications/as9102a-faq.htm.
ISO je posobol svojo spletno stran. Revija ISO
Focus+, ki jo izdaja ISO lahko naložite na svo
računalni s spletne strani:
http://www.iso.org/iso/home/news_index/isomagazines/isofocusplus_index.htm
Introduction
Chapter 1
Chapter 2
Chapter 3
Chapter 4
Chapter 5
Chapter 6
Chapter 7
Chapter 8
Chapter 9
Chapter 10
Chapter 11
Chapter 12
Chapter 13
Chapter 14
Chapter 15
Chapter 16
Chapter 17
Chapter 18
Chapter 19
Chapter 20
Chapter 21
Chapter 22
Chapter 23
Chapter 24
Chapter 25
Conclusion
(Please read the introduction to understand the way the novel and the
textbook are interwoven - side-by-side - in Chapters 2-24)
(Introduction to the novel)
Confront confused direction
Confront inferior organisation
Confront impoverished management practice
Confront deficient awareness
Confront undisciplined planning
Establish clear and explicit common goals
Define the structure of the organisation
Exploring ways of working together
Encouraging commitment
Leading the change
Proposal reconciliation
Managing upwards
Driving a consistent approach
Balancing work and home
Personal values
Clarifying your purpose
Reconsidering and re-evaluating your role
Designing your role
Making hard decisions
Systematic management meetings
Tackling issues (Pursuing the goals)
The Roof
Process management reporting
Pulling it all together
Pregled Shainin SystemTM za izboljševanje kakovosti.
http://www.bisrg.uwaterloo.ca/archive/RR-0603.pdf
Shainin B vs C Webinar
http://www.asqauto.org/files/ASQ%20Auto%20Shainin%20B%20vs%2
0C%20Webinar.pdf
39
julij
2012
Spletni naslovi
julij
2012
40 Shainin B vs C Webinar
http://www.asqauto.org/files/ASQ%20Auto%20Shainin%20B%20vs%2
0C%20Webinar.pdf
TRIZ orodja za inventivno reševanje problemov
http://www.opensourcetriz.com/
Proces izboljševanja na podlagi PDCA zanke.
Kako lahko odprte inovacije koristijo majhnim in srednjim podjetjem.
http://logmgt.nkmu.edu.tw/news/articles/The%20PDCA%20Improve
ment%20Process.pdf
http://www.innovationmanagement.se/wpcontent/uploads/2012/05/open-innovation-in-smes.pdf
Študija prikazuje, da na inovacije bolj vplivajo faktorji kot so
uskladitev strategije in kultura, kot večje investicije v razvoj in
raziskave
Priročnik za izboljševanje procesov.
http://www.innovationmanagement.se/wpcontent/uploads/2011/10/BoozCo-Global-Innovation-1000-2011Culture-Key.pdf
http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/bpihndbk.pdf
Metode za izboljševanje procesov.
http://www.worksimp.com/wssi/method.pdf
Orodja za nenehno izboljševanje
http://media.wiley.com/product_data/excerpt/62/04717548/047175
4862.pdf
Statistika inovacij v EU.
http://www.innovationmanagement.se/wpcontent/uploads/2012/03/IUS_2011_final.pdf
http://www.sciencebusiness.net/Assets/27d0282a-3275-4f02-8a3cb93c2815208c.pdf
Orodja za nenehno izboljševanje
http://www.statit.com/services/CQIOverview.pdf
Innovation in Outsourcing: A Study on Client Expectations and
Commitment
http://www.innovationmanagement.se/wpcontent/uploads/2012/01/Cognizant-WBS-innovation-reportFINAL.pdf
TRIZ orodja za inventivno reševanje problemov
http://www.opensourcetriz.com/
http://www.wipo.int/export/sites/www/freepublications/en/intprop
erty/944/wipo_pub_944_2011.pdf
www.landrover.si
Emisije CO2: 129 - 199 g / km; Kombinirana poraba goriva: 4,9 - 8,7 l / 100 km