Številka 3 - oktober 2013 - Slovensko združenje za kakovost in
oktober 2013 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 SI-3310 ŽALEC, CESTA ŽALSKEGA TABORA 10 Tel: +386 (0)3 713 1300, fax: +386 (0)3 571 7407 www.feniks-omco.si Osnovna dejavnost: - ulitki za steklarsko industrijo (izdelava orodij/kalupov za proizvodnjo steklenic) Proizvodni program: - program za steklarsko industrijo - program za potrebe Industrije, črpalne tehnike, hidravlike, elektrotehnike in strojegradnje - program zvonov in ostalih individualnih ulitkov Proizvodni proces: - certifikat kakovosti ISO 9001/14001 - recertifikacija standardov za kakovost in okolje - okoljevarstveno dovoljenje IPPC (Integrated Pollution and Control) oktober 2013 1 mag. Karmen Gorišek, članica Strokovnega sveta SZKO Vsebina Informacije SZKO Napoved 22. konference SZKO 3 Program 22. konference SZKO 4 mag. Aleš Košir Poročilo o letnem občnem zboru SZKO 6 doc. dr. Milena Alič Slavnostna podelitev znakov »SQ-Slovenska kakovost« na MOS v Celju 7 Marko Kiauta Delo strokovnega sveta (SSv) september 2012/september 2013 8 Strokovni prispevki Evropska centralna banka ostaja registrirana v sistemu EMAS 9 Intervju Igor Žužek Pogovor z Lotarjem Kozino: Kakovost je prava pot 11 Igor Žužek Pogovor z Igorjem Pauletičem: Umestitev v poslovno-družabna omrežja postaja življenjska nuja 15 Zlatica Šinko Baćac Uvajanje vitke proizvodnje v podjetje Grammer Automotive d.o.o. 17 Rudi Rozman Ravnanje s kakovostjo – nekaj kritičnih pogledov na izrazje in vsebino preučevanja ravnanja s kakovostjo 20 Nima Motazed Zakaj je dobro biti vitek in pravilno poskrbeti za lastne potrebe 26 Frane Koren MIFA in pretočni čas, 2. del 29 Igor Žužek Pogovor z Borisom Mesecem: Mebor d.o.o. »Recept« za uspeh v panogi lesarstva 31 Statistični kotiček Mojca Bavdaž Merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike 33 Kotiček Kakovost v zdravstvu Marko Kiauta Spet bomo skupaj 35 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi 38 Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni urednik: Igor Žužek. Urednica statističnega kotička je dr. Irena Ograjenšek. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor: mag. Zoran Lekič, mag. Andrej Trebar, Gašper Žargi in Igor Žužek. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 ZA ZMAGO DOBREGA Delovati moramo za zmago dobrega nad slabim. Tudi to je kakovost! Zagotovo se lahko vsi strinjamo s tem, da je dobro ravnanje tisto, ki nam pomaga izboljšati različne vidike našega življenja. Več ko je le-teh, večje je »dobro«, ki ga dosegamo. Če, na primer, z našim ravnanjem pozitivno vplivamo na svoje življenje, življenje naše družine in sodelavcev, je to odlično. Če pa naše delovanje vpliva na celotno državo in naravo, ki nas obkroža, je to že resnična zmaga »dobrega«. Vse, kar delamo in kar mislimo, se nam na nek način vrača. To je zakon ravnovesja, kakšne energije izžarevamo – prav takšne potem tudi privlačimo. Dajanje, ki presega naš ego in je namenjeno širokemu krogu ljudi, izpolnjuje nas osebno in je tudi družbeno koristno. V nasprotju z »dobrim«, »slabo« izhaja iz strahu, nevednosti, neznanja in nezaupanja. »Slabo« je dostikrat povezano z iskanjem sebičnih koristi s strani posameznikov. Takšni ljudje se niso sposobni odreči osebnemu uspehu, pa četudi za dosego tega cilja škodujejo drugim in sebi. Niti največje bogastvo človeka ne izpolni, če nima višjega smisla in tudi najpomembnejša zmaga ne prinese veselja, če je ni s kom deliti. Takšen človek ostaja vedno bolj sam, neprestano zagledan vase; izgubi prijatelje in postopoma preneha biti del okolja, saj mu le-to ni več pripravljeno dajati več, kot je od njega dobilo. Dober človek ve, da je vedno možno premagati zlo. Pozornost namenja svojim dobrim ciljem; kar je v njegovi okolici »slabega«, sicer opazi, vendar se proti temu bori s sredstvi, ki niso povezana s slabimi dejanji. Še nekaj velja omeniti: številni primeri kažejo, da je treba znati odpuščati, saj v nasprotnem primeru postanemo sužnji negativnih misli, kar največkrat vodi v osebni neuspeh in poslabšanje zdravja. Tudi lastne napake si moramo znati odpuščati, se iz njih učiti in napraviti vse, da jih postopoma tudi odpravimo. Prave odločitve v tej smeri lahko sprejemamo vsak dan sproti. In kako dojemamo te resnice v današnjem svetu, kjer je velik del naših vsakdanjih opravil podrejenih zagotavljanju gospodarske rasti in dobička? Berem intervju z Adairom Turnerjem v češki reviji Respect. Ugotavljam, da tudi v svetovnem merilu ponovno oživljajo stare resnice o »dobrem«, ki je usmerjeno na vse ljudi. Avtor knjige »Economics After the Crisis« (2011, London) je bil kot vrhunski britanski državni uradnik za svoje delo nagrajen z lordovskim nazivom. Po izbruhu finančne krize je celo postal glavni regulator londonskega Cityja, danes pa je znanstveni sodelavec »Inštituta za novo ekonomsko mišljenje«. Adair Turner poudarja, da nadaljnja gospodarska rast ni več najpomembnejša. Ni je sicer treba ustaviti, kljub temu, da ne prispeva kaj dosti k občutku zadovoljstva prebivalcev, če bi merili le-tega. Tu velja naslednje spoznanje: večje ko je upadanje življenjske ravni, večja je neenakost v družbi in večje je nezadovoljstvo ljudi. Če se to stopnjuje, je ogrožen temelj zahodne demokracije, ki je v državljanski enakosti. Doseže se namreč stanje, ko določeni družbeni razredi živijo v ločenih svetovih in imajo njihovi otroci na voljo bistveno boljše življenjske priložnosti kot večina mladih, ki ostaja na robu družbe. Rešitve te svetovne dileme niso enostavne in enoznačne, vendar gredo v smer zagotavljanja vsakomur dostopnih, visoko kakovostnih javnih služb, kot so zdravstvo, izobraževanje, javni prevoz in podobno. Če se primeren družbeni standard zagotavlja vsem enako, državljanska enotnost ni ogrožena. Kako bi lahko strokovnjaki s področja kakovosti več prispevali k javnemu »dobremu«, oktober 2013 2 ne da bi pri tem zapadli v posplošeno kramljanje o etiki in morali? Vsakega od nas vodijo osebne vrednote, nekakšna »zbirka« večinoma nezavedno prisotnih pravil, ki jim sledimo, da bi nas naša okolica sprejemala. S podobnim namenom, da bi se uveljavili v družbi, smo tudi v SZKO sprejeli kodeks našega skupnega delovanja. Nič manj pomemben pa ni pogled vase vsakega izmed nas, s poudarkom na razvijanju trajnostne osebne odličnosti. Tu gre pravzaprav za osebno kakovost, ki podeljuje neko »dodano vrednost« naši osebnosti, našemu življenju in delu. Na poti lastnega izboljševanja so nam lahko v pomoč univerzalna spoznanja, ki povezujejo znanje zahoda z vzhodnjaško modrostjo. Dr. Jagdish Parikh, guru razvoja voditeljstva, v svojih delih poudarja vodenje samega sebe; navaja, da mora vse, kar bomo počeli v prihodnosti, odsevati neko »razlikovalno prednost«. Za doseganje trajne odličnosti je pomembno nadaljnje izboljševanje tistega najboljšega, kar imamo v sebi. Velikokrat smo v stresu, ko ob koncu dneva nismo zadovoljni s svojim ravnanjem in premišljujemo, kaj smo storili napak, da nismo dosegli tistega, kar smo želeli. Poskušajmo se naučiti, kako negativne stresorje SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije Kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ spremeniti v pozitivne spodbujevalce za novo, ustreznejše ravnanje. Poskušajmo razmišljati o tem, kaj bomo prihodnjič naredili drugače oziroma bolje. Dragi prijatelji, pred nami je letna konferenca v Portorožu, ki bo obravnavala kakovost »od vizije do trajnostnih rezultatov«. Izbrani poudarek je pomenljiv. V najširšem družbenem, seveda pa tudi individualnem okviru, nas kliče k razmisleku o tem, kako moramo delovati za zmago dobrega nad slabim. Tudi to je kakovost! 22. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost z naslovom ODGOVOR JE KAKOVOST OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV bo 14. in 15. novembra 2013 v Portorožu – GH Bernardin Konferenco, ki jo bo odprl minister Stanko Stepišnik, bomo pričeli s plenarnim zasedanjem v četrtek, 14.11. ob 14. uri. V nadaljevanju bodo nastopili zanimivi domači in tuji predavatelji. Ob koncu bomo podelili priznanja SZKO, certifikate novim menedžerjem sistema kakovosti in znake SQ. Zvečer bo na sporedu svečana večerja, ki ji bo sledil zabavni program. Strokovni referati bodo potekali v devetih različnih modulih, ki bodo obravnavali sisteme oziroma modele odličnosti, operativno odličnost in stalne izboljšave, organizacijsko kulturo, malo gospodarstvo, bančništvo, šolstvo in zdravstvo. Zvrstilo se bo 48 referatov. Dva modula bosta potekala v obliki delavnice, predvideli smo tudi tri okrogle mize – za bančništvo, zdravstvo in odličnost regij. Podroben program z vsemi potrebnimi podatki za prijavo ste že prejeli po redni pošti in v elektronski verziji. Vabimo vas, da se nam pridružite in tudi osebno pomagate pri uresničitvi naših ciljev. Več ko nas bo, bolj se bo slišal naš glas in večji bo naš vpliv. Prepričani smo, da je naš moto ODGOVOR JE KAKOVOST primeren odgovor na izzive našega časa. Poziv k evidentiranju kandidatov za nagrade in priznanja SZKO smo objavili že v junijski številki revije Kakovost. Prosimo vas, da pisne predloge z utemeljitvijo pošljete na naslov SZKO najpozneje do 1. 11. 2013. Predvidene so naslednje kategorije nagrad in priznanj: -- nagrada posamezniku, članu SZKO, za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO; -- priznanje posamezniku, članu SZKO, za enkraten prispevek v zadnjih treh letih (v regiji, državi ali v mednarodnem prostoru), in sicer za prispevek k stroki (raziskovalni del), ali pa za uspešno uvedbo novega pristopa h kakovosti v Sloveniji (uvajalni del); -- priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, ki predstavlja preboj na določenem področju. Zoran Lekič Volitve organov SZKO Zaradi zapleta s postopkom volitev nismo mogli izvesti na občnem zboru 11. 9. v Celju. To smo storili naknadno, po elektronski pošti, v skladu s statutom in odobritvijo udeležencev občnega zbora. Glasovanje je opravilo 30 od skupaj 34 udeležencev občnega zbora, kar pomeni 88%. Vsi predlagani kandidati so bili potrjeni z veliko večino glasov, zato lahko ugotovimo, da je bil Janez Benčina izvoljen za predsednika, Zoran Lekič za podpredsednika, Aleš Košir in Franc Jamšek pa sta bila izvoljena za člana izvršilnega odbora. Objavljamo še razpis za prosto mesto devetčlanskega izvršilnega odbora SZKO, in sicer za predstavnika javnega sektorja. Pozivamo člane SZKO, da kandidirajo in oddajo: -- kratek življenjepis in predstavitev programa oziroma področja iz delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (npr. organizacija konference, trženje, izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev, delo s članstvom, razvoj novih strokovnih vsebin… ); -- pisni pristanek kandidata (če predloga ne vlaga kandidat sam); -- podporo kandidaturi najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi v IO zastopati (s podpisom člana - fizične osebe, oziroma žigosan predlog v primeru članice pravne osebe); -- če bo kandidatov več, bo izvoljen tisti, ki bo dobil največ glasov. Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO najkasneje do 11. 11. 2013. 3 oktober 2013 Informacije SZKO 15:00 ZAKLJUČEK KONFERENCE • Revoz, d.d. – Franci Bratkovič, član uprave in direktor Direkcije človeških virov, • TPV, d.d. – Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave, • Adria Mobil d.o.o. - Franci Štupar, direktor sektorja Kakovost, Organizator konference: • Kolpa d.d. – Marko Benje, pomočnik predsednika uprave, • Fakulteta za organizacijske študije, Novo mesto – dr. Boris Bukovec, dekan, • dr. Janez Gabrijelčič – idejni vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga • Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine – Tomaž Kordiš, direktor PETEK, 15. november 2013 07:30 Ugriz morskega psa STROKOVNE SEKCIJE 09:00 – 10:30 Referati 10:30 – 11:00 Odmor 11:00 – 12:30 Referati 12:30 – 13:00 Odmor 13:00 – 15:00 Okrogla miza: POT REGIJE Z VIZIJO DO ODLIČNOSTI – primer Dolenjske in Bele krajine Moderator: Irena Vide, direktorica TV Novo mesto Sodelujejo: 14. in 15. november 2013 Portorož – GH Bernardin OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV ODGOVOR JE KAKOVOST ČETRTEK, 14. november 2013 07:30 – 09:00 Registracija udeležencev STROKOVNE SEKCIJE 2 2 . LReferati ETNA KONFERENCA SZKO 09:00 – 10:30 10:30 – 11:00 Odmor 11:00 – 12:30 Referati 12:30 – 14:00 Kosilo OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE 14:00 – 15:30 Janko Veber, predsednik Državnega zbora: pozdravni nagovor mag. Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in tehnologijo, slavnostni govornik Janez Benčina, predsednik SZKO – uvodni nagovor Willy Vanderbrande: Quality Manager of the Future: Beauty or the Beast? 15:30 – 16:00 Odmor 16:00 – 17:30 Benedikt Sommerhoff: Just in Time? – Transformation of the Quality Manager Sunil Thawani: Quality and Excellence Movement in United Arab Emirates Podelitev nagrad in priznanj SZKO Podelitev certifikatov QSM Podelitev znakov SQ VEČERNI DEL 19:00 – 20:00 Penina za dobrodošlico 20:00 Svečana večerja 21:30 Kondi Pižorn: Švejk, predstavnik vodstva za kakovost 22:00 Druženje 12:30 – 14:00 11:00 – 12:30 10:30 – 11:00 09:00 – 10:30 MODEL ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV vodja sekcije: mag. Uroš Gunčar Animacijska delavnica EFQM Journey to Excellence – J2E Pot k odličnosti skozi primer SZKO ZDRAVSTVO – UVAJANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI (SVK) vodji sekcije: mag. Jernej Tomšič, Marko Kiauta 1. Martin Šinigoj, dr. med.: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v male zdravstvene organizacije 2. Tanja Planinšek Ručigaj: Kdo bo koga – se bomo sistemu podredili ali ga bomo uporabili sebi v pomoč? 3. Marta Praznik, Jure Tomšič, mag. Jernej Tomšič: Umestitev procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante 4. mag. Brigita Putar, mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do procesne organiziranosti bolnišnice SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST DRUŽBENA ODGOVORNOST vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič vodji sekcije: Miloš Seražin, Blanka Kaker Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora: 1. Miloš Seražin: Certificiranje družbene odgovornosti realnost 1. del: spremembe ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za vodje ali fikcija kakovosti, pristop EFQM za voditelje odličnosti... 2. Blanka Kaker: Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/enerPredhodne prijave udeležencev prosimo na naslov: getsko uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih [email protected], do zapolnitve prostih mest ponujajo različni standardi 3. Tamara Valenčič: Re.misli – Si.mobilova družbena odgovornost 4. Jana Apih: Trajnostni turizem ali modna muha ODMOR MODEL ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV ZDRAVSTVO - STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN AKREDITIRANJE (podpora SVK) vodji sekcije: dr. Karmen Kern Pipan, Rajko Novak vodji sekcije: Breda Hajnrih, Daniel Grabar, dr.med. 1. dr. Karmen Kern Pipan: Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav 1. Rade Pribaković Brinovec: Kakovost v zdravstvu – sistemi za dvig učinkovitosti poslovanja vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih k temeljnim procesom (od forme k vsebini) 2. Miroslav Pečovnik, mag. Uroš Gunčar: Izvedba samoocene 2. Peter Merljak, Andrej Tumpej: Zagotavljanje varnosti pacienpo EFQM v praksi (Elektro Maribor) tov in obvladovanje tveganj pri zdravstvenih storitvah v skladu 3. mag. Vojko Križman: Odličnost in kakovost - priložnost za s SIST EN 15224:2012 Slovenijo ali modna muha? 3. Sandra Jerebic, Rok Švarc: Akreditacija bolnišnic: DNV in kanadska akreditacija – skupne točke in razlike 4. mag. Apolonija Uran, dr. Vesna Galvani: Zunanje presoje kot orodje za izboljšanje sistema vodenja kakovosti SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST OPERATIVNA ODLIČNOST IN SISTEMI STALNIH IZBOLJŠAV vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič vodji sekcije: Indira Flis, dr. Marjan Rihar Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora: 1. mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje 2. del: spremembe ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za vodje 2. Ana Laura Rednak: Kako “vitki” smo v Plastiki Skaza kakovosti, pristop EFQM za voditelje odličnosti… 3. Toni Horžen: Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih Predhodne prijave udeležencev prosimo na naslov: podjetij z metodami stalnih izboljšav [email protected], do zapolnitve prostih mest 4. Primož Hafner: Qtree - močna programska podpora pri stalnih izboljšavah laboratorija 5. Dušan Zorc, Blanka Kaker: S standardi skupine ISO 55000 do boljšega upravljanja z delovnimi sredstvi KOSILO ČETRTEK, 14. november 2013 Strokovne sekcije Ugriz morskega psa Odmor Okrogla miza: POT REGIJE Z VIZIJO DO ODLIČNOSTI – primer Dolenjske in Bele krajine Moderator: Irena Vide, direktorica TV Novo mesto Sodelujejo: 10:30 – 11:00 13:00 – 15:00 na prenočišče. ZAKLJUČEK KONFERENCE 15:00 jstrstva ter projekta Rastoča knjiga • Gospodarska Dolenjske in Bele krajinepopusta – Tomaž Kordiš, Udeleženci konference bodozbornica deležni 10-odstotnega direktor človeških virov, Informacije in rezervacije • TPV, d.d. – Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave, Hoteli Bernardin •d.d., Bernardin, Hotel Histrion AdriaGH Mobil d.o.o. - Franci Štupar, direktor sektorja Kakovost, Obala 2, 6320 Portorož • Kolpa d.d. – Marko Benje, pomočnik predsednika uprave, • Fakulteta za organizacijske Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010študije, Novo mesto – dr. Boris Bukovec, dekan, E-pošta: [email protected] • dr. Janez Gabrijelčič – idejni vodja Foruma odličnost in mo- Prenočišče • Revoz, d.d. – Franci Bratkovič, član uprave in direktor Direkcije 11:00 – 12:30 Referati Kotizacija vključuje udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne napitke – 13:00 in12:30 prigrizke med Odmor odmori ter kosilo in svečano večerjo 14. novembra. 4.STROKOVNE Avtorji referatov SEKCIJE Avtorji imajo 50% popust (velja samo za prvega avtorja). 09:00 –referatov 10:30 Referati 07:30 za 1 dan: Nečlani 116 EUR + DDV PETEK, 15. november 2013 Člani 100 EUR + DDV Kotizacija 07:30 – 09:00 Registracija udeležencev Slovensko združenje za kakovost in odličnost STROKOVNE SEKCIJE Dimičeva 13, 1000 Ljubljana 09:00 – 01 10:30 Referati telefon: 589 84 90 10:30 – 11:00 Odmor fax: 01 589 84 91 11:00 – 12:30 Referati e-mail: [email protected] 12:30 – 14:00 Kosilo http://www.szko.si OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE kontaktna oseba:Janko Gašper Žargi 14:00 – 15:30 Veber, predsednik Državnega zbora: pozdravni nagovor mag. Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in tehnologijo, slavnostni govornik 1. NEČLANI Janez Benčina, predsednik SZKO – uvodni nagovor Willy Vanderbrande: Quality Manager of Beauty 290 EUR+DDV, vsakemu nadaljnjemu udeležencu iz the isteFuture: organizacije or the Beast? priznamo 10% popust 15:30 – 16:00 Odmor 2.16:00 ČLANI SZKOBenedikt Sommerhoff: Just in Time? – Transformation of – 17:30 the Qualitynadaljnjemu Manager 250 EUR+DDV, vsakemu udeležencu iz iste organizacije Sunil Thawani: Quality and Excellence Movement in United priznamo 10% popust Arab Emirates nagrad in priznanj 3. Kotizacija za Podelitev 1 dan konference je 50%SZKO zgoraj navedenih cen Podelitev certifikatov QSM Zgodnja prijava –Podelitev do 1.11.2013, znakov 20% SQ popust na navedene cene, za 2 dni: VEČERNI DEL Nečlani 232 EURPenina + DDVza dobrodošlico 19:00 – 20:00 Člani 200 EUR + DDV 20:00 Svečana večerja 21:30 Pižorn: Švejk, predstavnik vodstva za kakovost Zgodnja prijava –Kondi do 1.11.2013, 20% popust na navedene cene, 22:00 Druženje ČETRTEK, 14. november Informacije in2013prijava na konferenco 12:30 – 14:00 12:30 – 13:00 11:00 – 12:30 11:00 – 12:30 10:30 – 11:00 10:30 – 11:00 09:00––10:30 10:30 09:00 ODMOR BANČNIŠTVO IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI STORITEV IN UČINKOZDRAVSTVO – UVAJANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI (SVK) MODEL ODLIČNOSTI EFQM –BANČNIH NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZAPOSLENI VITOSTI DELOVANJA BANK – KDAJ IN KAKO ZAČETI – IZKUŠNJE DRUGIH vodja sekcije: mag. Uroš Gunčar vodji sekcije: mag. Jernej Tomšič, Marko Kiauta vodja sekcije: Alen Mitrovič vodji sekcije: mag. Jožko Čuk, dr. Mila Božič 1. Martin Šinigoj, dr. med.: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v Animacijska delavnica 1. Martin Brander: Service excellence - Is crisis the right time to 1. Peter Sorensen: Visual management start with? 2. Nataša Bezjak, Iris zdravstvene Hrovatin, Nataša Gladovič: Naravno drugačni, naravno odlični male organizacije EFQM Journey to Excellence – J2E 2. Nima Motazed: NLB approach to Expense Management – 3. Teja Breznik Alfirev: Program Top Talents gradnik odlične organizacije Tanjadr. Planinšek Ručigaj: Kdoje bo koga – se bomo sistemu PotWhy k odličnosti primer SZKO is it good toskozi be lean and take care of your demand? 4. mag.Tanja2.Štraus, Franka Piskar: Kakšno zadovoljstvo medicinskih sester ter podredili ali ga klimo bomoteruporabili sebi v pomoč? 3. Gael de Pontebriand: Central banks and Commercial banks – njihov vpliv na organizacijsko kakovost dela Debt and Regulatory issues 3. Marta Praznik, JureTVEGANJ Tomšič, mag. Jernej Tomšič: Umestitev ZDRAVSTVO – OBVLADOVANJE procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante vodji sekcije: Sandra Tušar, Mako Kiauta 4. mag. Brigita Putar, mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do Kohek, mag. Zdenka Gomboc, prof. Natalija Zrim: Idejni pristop k učinkovitemu MALO GOSPODARSTVO – OBVLADOVANJE TVEGANJ 1. Marija organiziranosti bolnišnice obvladovanjuprocesne tveganj v SB M. Sobota 2. Alenka Premuš Marušič, Zdenka Gomboc, Jernej Tomšič: Proces dela kliničnega SPREMEMBA VLOGE KAKOVOST DRUŽBENA ODGOVORNOST vodji sekcije: dr. MilenaODGOVORNIH Alič, mag. VojkoZA Artač farmacevta na oddelku bolnišnice vodji Božič, dr.tveganja Jelko Urbančič 3. dr. Vesna vodji sekcije: Miloš Uran: Seražin, Blanka Kaker Galvani, mag. Apolonija Biovigilanca 1. mag.delavnice: Vojko Artač: dr. MalaMila podjetja, velika 4. mag. Mirjana Bušljeta, prim. Jelka Reberšek Gorišek, dr. med., Jasmina Kröpfl, Sabina 2. Tina Šmid: Finančna tveganja v obdobju recesije Izhodišča potveganj metodi odprtega inprostora: Bricelj Čelan, 1. Miloš Seražin: Certificiranje družbene odgovornosti Gabrijela Damevska Kaučič, dr. med.: Protokol za spremljanjerealnost in nadzor 3. Sandi Pajk:delavnice, Obvladovanje iz poslovnega 1. okoljskega del: spremembe vodjepri kirurških ali fikcija posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do trajnostnih rezultatov vidika ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za okužb 4. Erika Drobnič: Od invencije do voditelje inovacije odličnosti... kakovosti, pristop EFQM za 2. Blanka Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/enerJAVNA UPRAVA – KAKOKaker: DO BOLJ UČINKOVITEGA POSLOVANJA Predhodne prijave udeležencev prosimo na naslov: getsko uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih vodji sekcije: dr. Karmen Kern Pipan, mag. Tomislav Nemec [email protected], do zapolnitve prostih mest ponujajo različni standardi 1. Matija Kodra – S projektom »STOPbirokraciji« do 360 mio EUR prihrankov v 3. Tamara Valenčič: Re.misli – Si.mobilova družbena odgovornost gospodarstvu. 4. Jana Apih: Trajnostni turizem ali modna muha občin Jesenice, 2. Vitomir Pretnar: Delovanje medobčinskega inšpektorata in redarstva Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v skladu z načeli poslovne odličnosti ODMOR 3. dr. Vito Bobek: Strateško upravljanje občin v družbi znanja MODEL ODMOR ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV ZDRAVSTVO - STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN AKREDITIRANJE (podpora SVK) MIZA:Kern KAJ JE POTREBNO NAREDITI, BANČNIŠTVO vodji sekcije:OKROGLA dr. Karmen Pipan, Rajko Novak vodji sekcije: Breda Hajnrih, Daniel Grabar, dr.med. DA BANKE NE BODO VEČ POTREBOVALE DRŽAVNE POMOČI? ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZAPOSLENI 1. dr. Karmen Kern Pipan: Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav 1. Rade Pribaković Kakovost v zdravstvu – sistemi Moderator: Miha Jenko – Delo d.d. vodji sekcije: mag. Jožko Čuk, Brinovec: dr. Mila Božič za dvig učinkovitosti poslovanja vodenja kakovosti vklima zdravstvu od podpornih k temeljnim Sodelujejo: 1. dr. Jelko Urbančič: Organizacijska v javnem– sektorju 2. Miroslav Pečovnik, mag. Uroš procesom (od forme vsebini) • Martin Brander, EFQM bank case studyGunčar: Izvedba samoocene 2. mag. Darja Sušnik: Usposabljanje kotknačin uvajanja sprememb • Nima Motazed, COO NLB 3. Doroteja Vidmar: kadrovskih procesov kot temelj razvoja kakovosti po EFQM v praksi (Elektro Maribor) 2. PeterOptimizacija Merljak, Andrej Tumpej: Zagotavljanje varnosti pacien• Marianne Okland, članica več nadzornih svetov v mednarodnih poslovanja tov in obvladovanje tveganj pri zdravstvenih storitvah v skladu 3. bankah mag. Vojko Križman: Odličnost in kakovost - priložnost za 4. Janez Dulc: Trženje in kakovost Slovenijo ali modna s SIST EN 15224:2012 • Gael de Pontebriand, članmuha? več nadzornih svetov v mednarodnih ŠOLSTVO – IZ TEORIJE V PRAKSO bankah 3. Sandra Jerebic, Rok Švarc: Akreditacija bolnišnic: DNV in • Božo Jašovič, Gorenjska Banka vodji sekcije:kanadska dr. Borut Rusjan, Sonja–Zavrl akreditacija skupne točke in razlike • predstavnik A. T. Kearney 1. mag. Marija Horvat: Razvojni načrt in njegova dodana vrednost – merjenje uspešnosti • predstavnik Banke Slovenije 4. mag. Apolonija Uran, dr. Vesna Galvani: Zunanje presoje kot doseganja razvojnih ciljev • Miro Germ, podpredsednik SZKO orodje za izboljšanje sistema vodenja kakovosti 2. Tanja Ahčin: Celovita urejenost gimnazije po IKT, podpora ali ovira pri zagotavljanju SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST kakovosti?OPERATIVNA ODLIČNOST IN SISTEMI STALNIH IZBOLJŠAV 3. Anton Vorina: Kakovosten študijski proces, prikaz primerov dobrih praks vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič 4. mag. Hermina vodjiPika sekcije: Indira Marjan Rihar Radmilovič: OdFlis, vizije dr. do rezultatov pri razvoju kulture kakovosti MALO GOSPODARSTVO – ORODJA IN PRISTOPI KAKOVOSTI INU Maribor Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora: 1. mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje vodji dr. Milena mag. Artač ZDRAVSTVO OKROGLA MIZA: KAKOVOST ZDRAVSTVENEGA SISTEMA 2. del:sekcije: spremembe ISOAlič, 9001, ISOVojko 17024, shema EOQ za vodje 2. Ana Laura Rednak: Kako “vitki” smo v Plastiki Skaza 1. dr. Milena pristop Alič: Od EFQM SQ znaka poslovneodličnosti… odličnosti – sistem- Moderator:3.prim. kakovosti, zadovoditelje Tonimag. Horžen: Povečanje v pisarnah proizvodnih Miran Rems, dr. učinkovitosti med. ski pristopi kakovosti za podjetnike Predhodne prijave udeležencev prosimo na naslov: Sodelujejo: podjetij z metodami stalnih izboljšav 2. Jože Kos: Povezovanje znanja - naša pot do kakovosti Ministrstvo za zdravje RS [email protected], do zapolnitve prostih mest 4. državna Primožsekretarka, Hafner: Qtree - močna programska podpora pri stalnih 3. Damir Ejup, dr. Boštjan Gomišček: Izgradnja sistema manage- • Brigita Čokl, Fakin, dr. med., direktor ZZZS menta kakovosti po ISO 9001:2008 v mikro podjetju in njegov •• Samo izboljšavah laboratorija dr. Andrej Možina, predsednik Zdravniške zbornice Slovenije vpliv na ključne procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o. • Metod Mezek – direktor Združenja zdravstvenih Slovenije 5. Dušan Zorc, Blanka Kaker: Szavodov standardi skupine ISO 55000 do 4. Borut Triplat: Kakovost in prodaja z roko v roki • Dr. Marko Demšar, predsednik SZZZZSz delovnimi sredstvi boljšega upravljanja • mag. Tomislav Nemec, direktor Zdravstvenega doma Ljutomer • Darinka Klemenc, predsednica Zbornice zdravstvene in babiške nege Slovenije KOSILO ČETRTEK, november 2013 PETEK, 15.14. november 2013 Strokovne sekcije oktober 2013 6 mag. Aleš Košir Letni občni zbor našega združenja SZKO smo tokrat postavili ob bok 46. MOS, Mednarodnemu sejmu obrti in podjetnosti, ki je največji poslovno-sejemski dogodek v regiji, na katerem se najbolj celovito predstavi ponudba malih in srednje velikih podjetij v njej. Izhodišče takega povezovanja je globoko razumevanje v SZKO, da je kakovost in odličnost koristno razširiti na pomemben spekter malih in srednje velikih podjetij, ki jim lahko SZKO veliko nudi. Letos smo se osredotočili na povečanje prepoznavnosti registriranega znaka SQ - Slovenska kakovost, ki ga lahko prejmejo organizacije z dobrimi poslovnimi rezultati in visoko kakovostjo izdelkov ali storitev in ki povečuje njihovo konkurenčno prednost. Na sejmu smo se predstavili na svojem razstavnem paviljonu, kjer smo prikazali rezultate preteklih let in koristnost znaka SQ. Na dan letnega občnega zbora 11.9.2013 sta na sejmu MOS minister za gospodarski razvoj in tehnologijo Stanko Stepišnik in predsednik SZKO Janez Benčina podelila posebna priznanja izstopajočim prejemnikom znaka SQ. Popoldne ob 16. uri smo se zbrali blizu MOS v prostorih EMO Orodjarne, ki kar 95 odstotkov svojega programa izvaža na najzahtevnejše trge. Pozdravil nas je vodja službe zagotavljanja kakovosti Renato Fijavž in slikovito predstavil podjetje, Poročilo o letnem občnem zboru SZKO tako da smo spoznali, da gre za vodilnega proizvajalca orodij za hladno preoblikovanje pločevine predvsem za avtomobilsko industrijo. Gospod Fijavž nas je popeljal skozi proizvodne hale, kjer je ponosno predstavil novo stiskalnico in postopek računalniško podprtega merjenja kakovosti končnega izdelka. Ob 17:00 smo statutarno ugotavljali sklepčnost občnega zbora SZKO in našteli 35 prisotnih članov, tako da se je seja zbora lahko začela. Predsednik SZKO Janez Benčina je predlagal dnevni red: 1. Določitev organov občnega zbora 2. Pregled dela SZKO v 2012 in 2013 3. Potrditev zaključnega računa 4. Plan dela in poslovanja v 2014 5. Volitve organov SZKO 6. Razno Dnevni red ter predlog delovnih teles smo sprejeli z večino prisotnih članov. Predsedujoči občnemu zboru Zoran Lekič je predstavil gradivo o delu SZKO v letih 2012 in 2013, kar je predsednik Janez Benčina dopolnil s podrobnim pregledom dela in se članom izvršilnega odbora zahvalil za njihov trud v obsegu stotin delovnih ur. Tokrat je predsednik poudaril pomemben prispevek in izjemno povečanje obsega delovanja strokovnega sveta ter odločilno aktivno vlogo njegovega predsednika Marka Kiaute; tu velja posebej omeniti prizadevanja za pripravo 22. letne konference, na kateri bomo v Portorožu tokrat razmišljali o poti »Od vizije do trajnostnih rezultatov«. Predsednik Janez Benčina je v nagovoru predstavil širši pogled na kakovost in odličnost v državi. Poudaril je, da je poslovna konkurenčnost žal na zaskrbljujoče nizki ravni, čemur pritrjujejo tudi mednarodne raziskave. V državi je kompetentnih ljudi in znanja dovolj, kaže pa se pomanjkanje voditeljstva, ki bi to danost znalo izkoristiti. Združenje SZKO se je v svojih prizadevanjih, da bi prispevalo k izboljšanju stanja na tem področju, včlanilo v EFQM ter se intenzivneje povezuje zlasti z MIRS in SFPO, seveda pa tudi z drugimi sorodnimi organizacijami v gospodarstvu in javnem sektorju. Poudaril je tudi, da je združenje v zadnjem obdobju podelilo več kot 160 znakov SQ in da se v prihodnjem letu lahko nadejamo povečanja števila podeljenih znakov, saj podjetja že prepoznavajo dodano vrednost, ki jo znak prinaša. Predsednik je pojasnil, da smo si na zadnjem občnem zboru v programu dela zastavili ambiciozne cilje za 17 aktivnosti, kar je zahtevalo veliko truda, pri tem pa tri, predvsem zaradi njihove večje finančne tveganosti, niso bile uresničene. Predsedujoči Zoran Lekič je nato predstavil zaključni račun za leto 2012, ki izkazuje pozitiven rezultat 1.789 EUR in smo ga po razpravi sprejeli z vsemi glasovi prisotnih članov. Zoran Lekič je predstavil načrte za leto 2014. Predsednik Janez Benčina je poudaril, da bomo nadaljevali program SQ, ki je namenjen predvsem malim podjetjem, in se osredotočili na programe EFQM, ki so namenjeni velikim podjetjem. Zgled za delovanje SZKO bo avstrijsko združenje za kakovost, tako da bo delovanje SZKO iz oktober 2013 7 cehovskega združenja prešlo v gibanje za kakovost. V razpravo o planu dela so se vključili mag. Ana Pribakovič Borštnik, ki je pozdravila vključitev SZKO v EFQM in povečevanje vloge SZKO pri prevzemanju odgovornosti za te programe ter opozorila na pomembnost definiranja zahtev za znak SQ. Predlog Marka Kiaute, da se ti že izoblikovani kriteriji objavijo na javnih spletnih straneh SZKO, smo podprli. Mag. Bojana Tomšiča je zanimala sestava upravnega odbora, nakar je predsednik Janez Benčina širše opisal prizadevanja SZKO, da v javnosti, telesih države in organizacijah predstavimo delovanje in cilje SZKO. Predsedujoči Zoran Lekič je predstavil nove kandidate za izvršilni odbor, saj sedanjim v novembru 2013 poteče mandat, in sicer predsedniku Janezu Benčini, podpredsedniku mag. Zoranu Lekiču ter članoma mag. Alešu Koširju in Francu Župcu. Vsi imenovani so ponovno kandidirali za enaka mesta, dodatno pa še mag. Franc Jamšek za člana IO na mesto izr. prof. Borisa Bukovca, ki je 25.8.2013 odstopil. Mag. Ana Pribakovič Borštnik je postavila proceduralno vprašanje glede postopka volitev. Razvila se je daljša razprava, v kateri smo iskali možnosti za razrešitev proceduralnega zapleta. Ker za nobenega od predlogov ni bilo mogoče doseči večinske podpore, je predsednik Janez Benčina predlagal, da se: -- volitve za člane IO prestavijo, izvede se jih najkasneje do letne konference SZKO novembra 2013; o načinu izvedbe volitev bodo udeleženci obveščeni po elektronski pošti. Predsedujoči Zoran Lekič je ob 19:20 zaključil občni zbor, predsednik Janez Benčina pa je prisotne povabil na težko pričakovano druženje ob dobrotah kmečkega turizma Pri mlinarju v Žalcu, kjer so se misli še vedno dotikale delovanja SZKO in kjer so se med nami kresale nove ideje. Prejemniki certifikatov SQ Slavnostna podelitev znakov »SQ-Slovenska kakovost« na MOS v Celju Zapisala: doc. dr. Milena Alič, vodja programa SQ Na letošnjem Mednarodnem obrtnem sejmu (MOS) v Celju je potekala promocija znaka »SQ-Slovenska kakovost« – tokrat prvič pod okriljem SZKO, z novo podobo registriranega znaka SQ ter prenovljenimi pravili in kriteriji podeljevanja. V celotnem času sejma se je SZKO s programom SQ predstavljal na svojem sejemskem prostoru, kjer so se skupaj z nami predstavili tudi nekateri prejemniki znakov SQ in tako popestrili naš nastop na sejmu. Namen tega sejemskega nastopa je bil povečati prepoznavnost znaka SQ tako med podjetji kot tudi med potrošniki ter tudi na ta način spodbujati zanimanje zanj. Na otvoritveni dan MOS, 11. septembra 2013, je potekala tudi slavnostna podelitev certifikatov »SQ-Slovenska kakovost«, ki je naš glavni letni promocijski dogodek na tem področju. Na tej prireditvi so svečano prejela certifikate SQ in s tem pravico do uporabe tega znaka za svoje certificirane proizvode in storitve nekatera izmed podjetij, ki so bila certificirana v zadnjem letu. Med prejemniki so bila tudi večja podjetja, kot npr. Emo Orodjarna d.o.o, LP Mycron d.o.o., Rogaška - Zdravstvo d.o.o. Skupaj je bilo podeljenih preko 30 certifikatov. Certifikate je podeljeval predsednik SZKO skupaj z ministrom za gospodarski razvoj in tehnologijo, mag. Stankom Stepišnikom ter predsednikom UO Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije, g. Brankom Mehom. Prireditve so se udeležili tudi predstavniki iz Mestne občine Celje, vodstva Celjskega sejma in akademskega sveta. Podpora, ki so jo izkazali našim prizadevanjem za povečanje prepoznavnosti in nadaljnje izboljšanje slovenske kakovosti, nam veliko pomeni. Prisotni so v svojih nagovorih poudarili, da je prav, da prepoznamo slovenska podjetja, ki se tudi v teh težkih časih uspešno borijo za preživetje in rast s kakovostjo svojih slovenskih proizvodov in storitev. Ni malo takih podjetij, vendar jih je potrebno opaziti in jim dati možnost, da se bolje promovirajo tudi sama. Podeljevanje znaka »SQ-Slovenska kakovost« in s tem povezane promocijske prireditve so ena takih priložnosti. Program prireditve in pogostitev, ki je temu sledila, ter nastop na sejemskem prostoru so nam pomagali izpeljati sponzorji, prejemniki certifikata SQ, za kar se vsem prav lepo zahvaljujemo. Po prenovljenih pravilih je bilo doslej podeljenih že več kot 160 znakov oziroma certifikatov SQ. Obiščite našo spletno stran www.szko.si, kjer so objavljena pravila in kriteriji podeljevanja ter seznam certificiranih podjetij. Prepričali se boste, da se znak SQ vedno bolj uveljavlja. Več informacij na to temo (vključno s praktičnimi izkušnjami certificiranih podjetij) bo na voljo v okviru »sekcije za malo gospodarstvo« na letošnji 22. letni konferenci SZKO, ki bo 14. in 15. novembra 2013 v Portorožu. O sistemu certificiranja SQ bomo še pisali v eni izmed naslednjih številk revije Kakovost. Popoln seznam prejemnikov certifikatov SQ poiščite na naslovu http://szko.si/uploads/ files/sq/Prejemniki_znaka_SQ.pdf oktober 2013 8 Marko Kiauta, predsednik SSv Kaj je tisto, kar je bistveno za vsakogar od nas, kar vpliva na našo angažiranost? Je to nuja zaslužka za čim udobnejše preživetje? Ali pa je to nuja izpolniti svoje življenje s smislom? V prvem primeru potrebujemo kakovost kot orodje za uspešno tekmo s konkurenti. V drugem primeru pa je to premalo. Še posebej, ko je človek že v zrelih letih. Smisel kakovosti v mladosti je drugačen od tistega v zrelih letih. V obeh primerih pa gre za prizadevanja v smeri doseganja kakovosti kot neke kulture sodelovanja. Cilj slednje ni delovati za zmago, temveč predvsem ustvarjati za veselo in lepo življenje vseh nas v okolju, na katerega lahko vplivamo. SZKO vidim predvsem kot organizacijo civilne družbe, ki ustvarja odprt in varen prostor enakopravnega sodelovanja vseh strok in statusov. Od teoretikov do praktikov, inženirjev, finančnikov, podjetnikov in humanistov. Skupaj bomo iskali takšne pristope, ki bodo povečali naše blagostanje, seveda pa ne na škodo drugih ali na račun bodočih rodov. Naše združenje se iz cehovske organizacije varovanja interesov strokovnjakov ozkega področja, v našem primeru »kakovostnikov«, razvija v spodbujevalca širokega gibanja za kakovost. Klasični strokovnjaki s področja kakovosti bodo še naprej tvorili Delo strokovnega sveta (SSv) september 2012/ september 2013 pomembno jedro, a se bodo morali odpovedati monopolu nad kakovostjo. Pred nami je izziv, da se pripravimo za nove čase. Guruji kakovosti so še iz prejšnjega stoletja, stoletja industrije, sedaj pa živimo v stoletju storitev. Mehanični pristop je potrebno preoblikovati v organskega. Od predpisovanja moramo preiti k dogovarjanju. Pri tem se moramo zavedati, da nam to ni dosegljivo brez ustreznega razvoja (preoblikovanja) naših osebnosti. Iz neke preveč toge kulture, katere najvišja »vrednota« je monopolen nadzor nad lastnimi napakami, smo poklicani v kulturo partnerskega sodelovanja v skupno korist. Prehod je opazen s prehodom iz funkcijske organiziranosti, po strokah, v procesno organiziranost, pri kateri so različne stroke medsebojno povezane. V SZKO smo ustanovili različne organe, katerih namen je pospešiti prej omenjeno preobrazbo. Imamo SSv. Dvajset sodelavcev v njem si prizadeva, da bi zagotovili varen prostor različnih strok in statusov. Podprli smo vsebinsko organizacijo letošnje konference. Te dejavnosti uspešno vodi podpredsednik sekcije mag. Mirjan Trampuž. Nadaljujemo tudi s pristopom »Pokaži, kaj znaš«. Nazadnje se nam je predstavila mag.Nastja Mulej, in sicer v okviru metod ustvarjalnega razmišljanja po De Bonu. In kateri so izzivi pred nami? Nadaljevati moramo z delom pri usklajevanju izrazja s področja kakovosti. Več pozornosti posvetiti pogojem za doseganje sinergije v povezavi z množico različnih društev in organizacij. Podpredsednik SZKO mag. Zoran Lekič je v dopisu, ki smo ga člani prejeli pred kratkim, takole opisal razgibane dejavnosti na področju kakovosti, ki pa - žal - niso medsebojno dovolj usklajene ali povezane: “...Šel sem pogledat, kako poteka dvodnev- na konferenca SuSSI (Sekcije uporabnikov sistemov stalnih izboljšav), ki deluje v okviru GZS... Društvo za operativno odličnost je pripravilo svojo konferenco že v mesecu maju, Dolenjci imajo regionalno odličnost, MIRS dneve meroslovja v lastni režiji, Lotrič v istem terminu vabi na svojo konferenco, MPP (Management poslovnih procesov) bo sredi oktobra poskrbel za izobraževalni dogodek na EF... Tu je še cela vrsta drugih, naj jih nekaj naštejemo: IRDO, SFPO, Inovativni dnevi v Mariboru, dnevi SIST in tako naprej. ...Toliko je izbire, da že skoraj ne vemo več, kam naj gremo. Poslovna uspešnost vseh teh dogodkov je vprašljiva. Na dolgi rok večina naštetith ne more preživeti brez (neke) podpore. Predlagam, da skušamo vsa ta preveč »razdrobljena« prizadevanja povezati v okviru DNEVOV KAKOVOSTI SLOVENIJE ob podpori novega direktorata za kakovost, o čemer bomo širšo javnost obvestili že na letošnji konferenci SZKO v Portorožu. S skupnim nastopom nam lahko uspe zbrati 500 udeležencev, med njimi direktorje, predsednike uprav in druge zainteresirane. Ocenjujem, da ima takšen pristop dobre možnosti, da uspe.« Strokovni prispevki Generalni direktorat Stiki z javnostjo in jezikovne storitve Oddelek za tisk in informiranje Kaiserstrasse 29, D-60311, Frankfurt na Majni Evropska centralna banka ostaja registrirana v sistemu EMAS ECB je po uspešnem zaključku svojega prvega validiranega cikla okoljskega ravnanja (2010–2013) pred kratkim ponovno pridobila okoljski certifikat po standardu ISO 14001 ter bo tako še naprej registrirana v sistemu za okoljsko ravnanje in presojo, ki ga je vzpostavila Evropska unija (EMAS). ECB je pravkar objavila konsolidirano okoljsko izjavo o rezultatih in dosežkih v minulih treh letih na področju skupnega ogljičnega odtisa in tudi glede posameznih vidikov okoljskega ravnanja. Med dosežki je izpostavila prehod na obnovljive vire energije v prostorih ECB v Frankfurtu na Majni, uporabo pisarniškega papirja z oznako »Blue Angel« za interne namene ter uvedbo smernice o trajnostnem naročanju. ECB izvaja novo okoljsko politiko, ki bolje odraža spremembe in dogodke v njenem sistemu okoljskega ravnanja od leta 2007 dalje, ko je sprejela prvo okoljsko politiko in vzpostavila okoljski sistem. ECB skladno s svojimi vrednotami preglednosti in odgovornosti vztrajno povečuje obseg nadzora nad ogljikovimi izpusti in poročanja o njih. Poleg izpustov zaradi porabe energije v svojih prostorih in na poslovnih potovanjih ter porabe papirja zdaj upošteva tudi izpuste, ki nastanejo zaradi potovanj Evropska centralna banka 00 ECB Environmental Statement 2010 I Kapitel ECB Environmental Statement 2013 oktober 2013 9 udeležencev konferenc, uporabe hladilnih sredstev in porabe energije v zunanjem podatkovnem središču. Sistem okoljskega ravnanja se izvaja na vseh poslovnih področjih ECB. Njegov nadaljnji razvoj bo temeljil na krepitvi ozaveščenosti zaposlenih in njihovi aktivni udeležbi, predvsem v zvezi s selitvijo v novo stavbo ECB in praktično uvedbo smernic o trajnostnem naročanju. Da bi čim bolj omejili nepotrebno tiskanje in spremljali vpliv publikacij na okolje, je privzeto tiskanje Okoljske izjave 2013 onemogočeno. Če jo želite kljub temu natisniti, po e-pošti na naslov statement.greenecb@ecb. europa.eu zaprosite za geslo in navedite, koliko izvodov izjave želite natisniti. VARSTVO OKOLJA V ECB Za evropsko ustanovo, kot je ECB, je samoumevno, da se ozira prek svojih meja, se osredotoča na srednje- in dolgoročno obdo- Okoljska politika ECB si prizadeva stalno izboljševati svojo okoljsko uspešnost in čim bolj zmanjšati svoj okoljski odtis, in sicer tako, da: • z usposabljanjem, obveščanjem in ozaveščanjem spodbuja trajnostne spremembe v vedenju vseh zaposlenih, zunanjih sodelavcev in podizvajalcev; • sprejema ukrepe za zmanjšanje ogljikovih izpustov pri svojem vsakodnevnem delovanju ter vire uporablja učinkovito in odgovorno; • okoljske vidike vse bolj vključuje v postopke javnega naročanja, nadaljuje razvoj smernic o trajnostnem naročanju in usposablja nabavnike; • spodbuja pregledno komunikacijo in dialog z vsemi zainteresiranimi stranmi znotraj ECB in zunaj nje v zvezi s svojo okoljsko uspešnostjo; • izpolnjuje veljavne okoljske zakonske predpise. oktober 2013 10 bje ter poudarja pomen trajnostnega razvoja na vseh področjih svojega delovanja. S tako usmeritvijo ECB potrjuje, da se je zavezala pozitivno prispevati k trajnostnemu razvoju. Varstvo okolja oziroma natančneje varstvo podnebja je postalo splošno načelo politike Evropske unije. Podnebne spremembe, učinek tople grede in zmanjševanje izpustov so resni svetovni izzivi, zaradi katerih so številne mednarodne organizacije, javne uprave in zasebne gospodarske družbe sprejele interne strategije za varstvo okolja. V tem gibanju sodeluje tudi ECB. Leta 2007 je sprejela odločitev, da si bo načrtno prizadevala za trajnostni odnos do okolja. Oblikovala je zeleno pobudo in sprejela svojo prvo okoljsko politiko, katere cilj je zagotoviti, da v vseh svojih dejavnostih ravna čim bolj okolju prijazno in stalno zmanjšuje svoje izpuste CO2. Da bi ECB dosegla ta cilj, je uvedla sistem okoljskega ravnanja, ki je skladen s sistemom EMAS in standardom ISO 14001, ki veljata za vse dejavnosti v glavnih prostorih ECB. Zadnjih nekaj let ECB upravlja svoje vire bolj trajnostno, kar predvsem pomeni, da povečuje okoljsko ozaveščenost zaposlenih in vodstva, zmanjšuje porabo naravnih virov in zmanjšuje izpuste CO2. ECB želi biti okoljsko ozaveščena ustanova. V svojem vsakodnevnem delovanju preudarIzpusti CO2 na podlagi Protokola za toplogredne pline Izpusti ECB po področjih, skladno s Protokolom za toplogredne pline Področje 3 Potovanja udeležencev konferenc, poslovna potovanja, hladilna sredstva, pisarniški papir in publikacije, podatkovno središče Področje 2 Električna energija, energija za ogrevanje in hlajenje v prostorih EC Področje 1 Neposredni izpusti Izpusti CO2: področje 3 NOVO Izpusti CO2 (v tonah CO2) 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 2008 2009 2009 2010 2011 2012 ni podatka ni podatka ni podatka ni podatka ni podatka Električna energija v prostorih ECB (v tonah ekvivalenta CO2) 8.831,5 4.953,3 4.662,0 2.660,3 2.504,9 Ogrevanje in hlajenje prostorov ECB (v tonah ekvivalenta CO2) 5.495,8 6.215,8 5.408,5 4.395,3 4.871,7 14.327,3 11.169,1 10.070,5 7.055,6 7.376,6 2009 2010 2011 2012 Neposredni izpusti – področje 1 Posredni izpusti – področje 2 Področje 2 (v tonah) Izpusti CO2: področji 1 in 2 Izpusti CO2 (v tonah CO2) 16,000 14,000 12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 2008 2011 2012 Električna energija, prezračevanje in hlajenje prostora zunanjega podatkovnega središča Porabljena hladilna sredstva v prostorih ECB Potovanja udeležencev konferenc Pisarniški papir in publikacije ECB Poslovna potovanja (letalo, vlak, avtomobil) 2008 Področje 1 (v tonah) 2010 Porabljena energija za ogrevanje in hlajenje v prostorih ECB Porabljena električna energija v prostorih ECB no uporablja naravne vire ter tako ohranja kakovost okolja in varuje zdravje ljudi. Več informacij najdete na http://www.ecb.europa. eu/ecb/orga/escb/green/html/index.sl.html. Intervju Igor Žužek Kakovost je prava pot oktober 2013 11 Z Lotarjem Kozino (Biro Q) o njegovi dolgoletni karieri na področju kakovosti in o razvoju standardov skozi čas Lotar Kozina Otvoritvena seja NPKRS Lotar, lepo pozdravljeni med nami! Dobro se spomnim, da je bilo moje prvo srečanje z vami v letu '90. To so bili pionirski časi podjetništva v Sloveniji. Kako danes gledate na tista leta? Na devetdeseta leta imam lepe spomine. Nekaj časa sem celo sodeloval v tedanjem parlamentu. Slovenija je bila najbolj razvita republika v SFRJ. Imela je približno eno desetino prebivalstva Jugoslavije, vendar je zagotavljala dve desetini bruto proizvoda nekdanje skupne države in tretjino njenega izvoza. Podjetništvo je bilo razvito, ljudje so množično ustanavljali podjetja, tudi jaz sem se osamosvojil, ko sem ustanovil podjetje za svetovanje na področju kakovosti, Biro Q. V Sloveniji je takrat že delovala cela vrsta mednarodno priznanih podjetij, s sposobnimi in napredku predanimi managerji. Le-tem je v nekaj letih uspelo premostiti težave, ki sta jih povzročili odcepitev od Jugoslavije in ustanovitev takrat še nepriznane lastne države. Slovenski management je cenil prizadevanja strokovnjakov s področja kakovosti pri nastopih na novih trgih s pomočjo obvladovanja kakovosti proizvodov. Že dve leti po izidu prvega standarda ISO 9000 (v letu 1987) smo pridobili slovenski prevod in ga izdali kot interni Iskrin standard. Iskra Rotomatika iz Spodnje Idrije je istega leta prejela certifikat po ISO 9001, sledili so ji Iskra Avtoelektrika iz Nove Gorice ter Yulon in Dekorativna iz Ljubljane. Po teh prvih korakih je prevladalo spoznanje, da je mogoče z urejanjem sistema vodenja ustvariti boljše pogoje za delo in uspešnost organizacij. V drugi polovici leta 1992 sem sodeloval pri oblikovanju Nacionalega programa kakovosti v RS (NPKRS), ki je bil 18.2. 1993 na svečani seji v Cankarjevem domu, ki se je je udeležil tudi predsednik predsedstva nove države, Milan Kučan, sprejet kot temeljno izhodišče za nadaljnji razvoj. Kasnejši odziv politike spodbujanju politike kakovosti ni bil več toliko naklonjen. Če se ne motim, delujete na področju kakovosti že več kot pol stoletja, torej imate skoraj zagotovo najdaljši staž v Sloveniji. Je prav, da vas imenujemo »guru« kakovosti in kaj vam to pomeni? Razvoj kontrole kakovosti in kasneje metodologije za zagotavljanje in obvladovanje kakovosti (Total Quality Control, TQC in Company-Wide Quality Control, CWQC) se je razmahnil na začetku 20. stoletja s prehodom iz manufakturne v industrijsko proizvodnjo. V obeh svetovnih vojnah je oboroževalna industrija zaradi povečanega povpraševanja preurejala svoje procese; začela je uvajati nove pristope, med njimi statistično kontrolo. Nekatere statistične metode ali tehnike so bile v letih druge svetovne vojne varovane kot vojna tajnost. Vsa pomembnejša strokovna literatura s področja kakovosti do 60-tih let 20. stoletja je ameriška. Med meni znanimi najbolj cenim prispevke dr. Deminga, dr.Feigenbauma in oktober 2013 12 večkratnega gosta v SFRJ in v Sloveniji, dr. Jurana. Kasneje sem zaradi njegove predstavitve japonskih krožkov kakovosti in japonske poti v TQC med velika imena prištel tudi dr.Ishikawo. Zame so to guruji, njihovo delo in rešitve so omogočile hitrejši in učinkovitejši gospodarski razvoj. Moja strokovna pot je bila veliko bolj skromna. Pričel sem s trimesečno specializacijo na področju kakovosti pri Renaultu v Parizu, kjer sem spoznal posebnosti avtomobilske industrije. Potem sem nekaj let preživel v Tamovi proizvodnji tovornih vozil. Spoznanje, da dinamika poslovanja in količine bistveno vplivajo na racionalnost rešitve tudi na področju kakovosti, mi je ostalo za vselej in mi pomagalo pri svetovanju učinkovitih rešitev. Leta 1973 sem se udeležil šestmesečnega usposabljanja za managerje kakovosti v Rotterdamu, kjer sem spoznal dr. Farouka Fawzija iz ICQMS (International Centre for Quality Management Sciences), ki je postal naš dolgoletni mentor na področju kakovosti in je redno predaval na vsakoletni Šoli kakovosti Biroja Q. Specializacija na Nizozemskem in in praktično delo pri GEC (General Electric Company) v Wembleyju pri Londonu sta me prepričala v koristnost uporabe statističnih metod pri reševanju problemov na področju kakovosti. Za GEC sem v zaključnem poročilu obdelal stroške, ki nastajajo zaradi slabe kakovosti pri proizvodnji standardnih sijalk in opozoril na tista mesta v procesu, ki so stroškovno najbolj izpostavljena. V 60-tih in 70-tih letih sem kot svetovalec za uvajanje sodobnih metod za zagotavljanje in kontrolo kakovosti deloval v Sloveniji in na področju celotne Jugoslavije. Dobre rešitve iz slovenskih podjetij in profesionalni pristop pri svetovanju so bili takrat povsod dobrodošli. Leta 1970 je zvezni izvršni svet obravnaval problematiko kakovosti in skupščina SFRJ je potrdila program kakovosti; leto 1972 je razglasila za leto kakovosti. Na zvezni ravni sta bila nosilca nalog Savez kvaliteta in JUSK (Savez organizacija za unapređenje kvaliteta i pouzdanosti), v katerega je bila včlanjeno tudi DKKZ (Društvo za kontrolo kvalitete in zanesljivosti) iz Slovenije. V letu kakovosti smo v Beogradu s skupnimi močmi organizirali in gostili kongres EOQC (European Oganistion for Quality Control). Dejavnosti na številnih področjih so potekale po predpisanem programu, pomembno vlogo so imele republiške gospodarske zbornice. Te so imele tudi pregled nad dosežki in v letu 1974 so podelile priznanja organizacijam in posameznikom. To obdobje štejem za enega od najbolj produktivnih in uspešnih tako v Častna diploma za uresničevanje programa leta kakovosti ISKRA Elektromehanika, 1982; sodelavci na področju kakovosti Med ogledom Postojnske Jame: Farouk Fawzi z ženo Sloveniji kot tudi v drugih republikah. Stalna potovanja so zame sčasoma postala naporna. Milan Železnik, član poslovodnega odbora SOZD Iskra, je v tistem času iskal sodelavca za področje kakovosti. Sprejel sem njegovo ponudbo. Naslednje desetletje sem v Iskri kot svetovalec za področje kakovosti vodil in usmerjal strokovni kolegij. Delo v Iskri je zahtevalo stalno spremljanje razvoja na področju kakovosti in čim hitrejšo realizacijo. S sodelavci iz različnih organizacij Iskre smo uvedli nadzor nad stroški slabe kakovosti, vključno z analizo reklamacij. Dejavnosti so se širile, izvoz se je večal in v Iskri je bilo tudi med vodilnimi vedno večje zanimanje za problematiko kakovosti. Tako je na naše povabilo prišel na obisk k nam oktober 2013 13 Andrejčiča lotil prvega izziva na področju kakovosti. Po nekaj letih uspešnega dela v Tamu sem se kot svetovalec zaposlil na Zavodu SRS za produktivnost dela v Ljubljani in sodobne metode dela uvajal v večja podjetja strojne in elektroindustrije v Sloveniji in drugih republikah. Šele kasneje sem se lahko prepričal, da je kakovost in ukvarjanje s problematiko kakovosti pot, ki nima konca. Prinaša vedno nove izzive, dosežene izboljšave pa so edina nagrada. Dr. Tsuda na Bledu, ogled gradu tudi eminentni dr. Yoshikazu Tsuda, profesor z Univeze v Tokiu. Predaval je na Brdu, obiskala sva Bled, kot ljubitelja klasične glasbe sem ga peljal tudi v ljubljansko Opero. Leto 1989 je bilo leto velikih sprememb tudi v Iskri. Presodil sem, da imam že toliko izkušenj na področju kakovosti, da lahko nadaljujem svojo poklicno pot kot svetovalec in predavatelj v zasebnem podjetju Biro Q, ki ga vodim še danes. Nam lahko opišete svojo poklicno pot? Zakaj ste se odločili ravno za kakovost, ko pa je še toliko drugih izzivov v različnih dejavnostih, ki zahtevajo inženirska znanja? Ko sem še hodil na predavanja na Strojni fakulteti Univerze v Ljubljani, si sploh nisem predstavljal, da bo že prva služba »določila« mojo življenjsko poklicno pot. Po končanem študiju sem se leta 1960 zaposlil v Tovarni avtomobilov Maribor (TAM), ki je takrat štela okoli 4500 zaposlenih. V skrivnosti orodij in orodne službe me je vpeljal Aco Mohor, moj prvi vodja in velik prijatelj. Po nekem delovnem sestanku me je poklical Jože Ciglenečki, direktor sektorja kontrole kvalitete, in me vprašal, ali sem pripravljen prevzeti vodenje oddelka, katerega naloga je bila uvajanje sodobnih metod dela na področju kakovosti. Odločil naj bi se že do drugega dne zjutraj. Tisto noč sem bolj malo spal in in skušal ugotoviti, kaj bo zame, v tehniko in proizvodnjo avtomobilov usmerjenega inženirja, pomenila ta nova dejavnost. Zjutraj sem ponudbo, ki je pomembno vplivala na mojo dolgoletno kasnejšo usmeritev, sprejel, in se ob pomoči zunanjega svetovalca Radovana Prevedli ste knjigo »Kako celovito obvladovati kakovost: japonska pot«, ki je pri Tehniški založbi izšla leta 1989, in še danes velja za klasični priročnik, takrat pa je šlo za pionirsko dejanje, ki je tlakovalo pot slovenski kakovosti. Zakaj ste se odločili za ta prevod? Čeprav se dobro znajdem v več jezikih, si nisem nikoli mislil, da bom kakšno obsežnejše delo prevajal. V 80-tih letih so se japonski izdelki v vedno večjih količinah pojavljali na zahodnoevropskem trgu, kamor je tudi Iskra izvažala pomemben del svojega programa. Naj ponazorim s primerom: japonski televizorji so bili bolj zanesljivi kot televizorji, ki so jih proizvajali Nemci, Angleži in Francozi, ki so vanje vgrajevali tudi v Iskri izdelane elektronske in druge komponente. Kaj počno tile Japonci, smo se spraševali takrat; zanimanje za to državo in njene uspehe je rastlo. Eden najbolj znanih mednarodnih strokovnjakov na področju kakovosti je bil japonski profesor Dr. Kaoru Ishikawa. Njegovo temeljno delo na področju kakovosti, WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL? The Japanese way, je David Lu prevedel v angleščino in je bilo dostopno tudi nam. Tedaj sem se v Iskri intenzivno ukvarjal s »Kako celovito obvladovati kakovost-japonska pot«, avtor Kaoru Ishikawa (naslovnica knjige) problemom, kako v tako raznoliki proizvodnji - od elektronskih komponent do sistemov - zagotoviti približno enako raven kakovosti za vse izdelke, saj vsi nosijo isti znak, Iskrino zvezdo. Kakovostne izdelke ustvarjajo ljudje; ljudje jih tudi uporabljajo. Spoznal sem, da se pristopi v Evropi, ZDA in na Japonskem močno razlikujejo. Knjiga Dr.Ishikawe je bila zaradi svoje izvirnosti tedaj dobro sprejeta. Japonsko pot, ki temelji na pozitivnem odnosu do človeka in ne na načelu trde roke ali birokraciji, sem se odločil posredovati slovenskemu bralcu. Upal sem, da bo ta pristop predvsem v tržno usmerjenih podjetjih pripomogel k njihovim uspehom. Dogovoril sem se s Tehniško založbo in se lotil prevoda. Najprej je bilo treba urediti izrazoslovje na področju kakovosti, saj podobnih prevodov še ni bilo; Dr. Kaoru Ishikawa z udeleženci študijske skupine KENSHU, 1986, Tokio oktober 2013 14 zato sem nekatere zadeve zaradi lažjega razumevanja raje opisal. Prva izdaja je tako hitro pošla, da je že kmalu sledil ponatis. Ob študijskem obisku na Japonskem sem se v Tokiu srečal z dr. Ishikawo in mu izročil tri izvode prevoda njegove knjige, »Kako obvladovati kakovost«. Povedal sem mu, da je namenjena majhnemu narodu Slovencev. Knjigo si je z zanimanjem ogledal. V čem se je odnos do kakovosti v zadnjih nekaj desetletjih najbolj spremenil – v Evropi, v ZDA in na Japonskem? Ali Japonci še vedno močno vodijo? To je zanimivo vprašanje in nanj je suvereno težko odgovoriti. Američani, prav tako Kanadčani in Evropejci, poznajo različne rešitve, ki jih preskušajo in pri tem drug drugega posnemajo, če ocenijo, da ustrezajo. Informacij, ki so na voljo, je veliko, vendar so omejene in jih je težavno posploševati. Še težje je posploševati vpliv japonskih metod na poslovno učinkovitost. Osebno verjamem, da so Japonci obdržali veliko prednost na področju kakovosti. »Japonski poti« v veliki meri še danes sledijo hitro rastoča gospodarstva na Pacifiku, v Južni Ameriki in v Afriki. Na svojem študijskem potovanju sem imel priložnost spoznati japonske metode v realnem okolju v številnih njihovih podjetjih, ki so prejela Demingovo nagrado. To je nagrada za poslovno odličnost, ki jo podeljuje JUSE, Union of Japanese Scientists and Engineers (Zveza japonskih inženirjev in znanstvenikov). Standardizacija se je razvila do nepred- stavljivih razsežnosti. Koliko so k temu prispevale razmere na trgu, konkretno potrebe oziroma zahteve kupcev, in koliko certifikacijske hiše, pravzaprav usmerjenost k doseganju dobička? Sistemski pristop h kontroli kakovosti se je začel pred več kot sto leti. Zagotavljanje kakovosti z vključevanjem več poslovnih funkcij pa se je, kot sem že omenil, zaradi množične proizvodnje orožja in opreme, uveljavil med drugo svetovno vojno in po njej. Leta 1951 je JUSE (Japonska zveza znanstvenikov in inženirjev) podelila prvo Demingovo nagrado za kakovost, sledili sta Malcolm Baldrige Award v ZDA in končno, leta 1992, European Quality Award (EQA) v Evropi. Priznanje RS za poslovno odličnost (PRSPO) v Sloveniji letno podeljujemo po pravilih EQA. Pod vplivom dobrih izkušenj z uvedbo standarda NATO so Britanci izdali svoj BS 5750, Kanadčani pa CSA Z 299:1; kmalu jim je sledila Evropa s svojimi standardi. Vsi so se po malem razlikovali in so bili za mednarodno trgovino le deloma primerni. Zato se je Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) zavzela za uskladitev meril, na podlagi katerih je izdala mednarodni standard. Tako smo v letu 1987 dobili ISO 9000/1,2,3. Komaj dve leti pozneje je Iskra-Zorin že pripravil(a) prvo slovensko izdajo ISO 9000 v obliki internega standarda. V vašem vprašanju ste se dotaknili tudi vse večjega števila standardov in certifikatov, s podrobnimi zahtevami ali priporočili za posamezne dejavnosti, ki »rastejo kot gobe po dežju«. Na to vprašanje ni enostavno odgovoriti, poskusil bom razložiti nekatera izhodišča takšnega pristopa. Resno in strokovno uvajanje v organizacijo sistema vodenja ali nekega drugega preskušenega koncepta, ki ureja njene postopke, določa odgovornost, upošteva usposobljenost osebja in tako dalje, je koristno in v največem številu primerov upravičuje tako vloženi trud kot denar. Znanih je veliko raziskav, ki to potrjujejo. Maloštevilne so tudi proti, a po mojem skromnem mnenju obravnavajo take primere, ki so posledica neupoštevanja temeljnih določil ali namerne zlorabe. Kakšna je vaša napoved prihodnosti standardov in certificiranja? V 25 letih, odkar je izšel prvi standard ISO 9001, je bilo po celem svetu podeljenih že več kot milijon certifikatov ISO 9001, od teh veliko tudi na Kitajskem. Število novih certifikatov po ISO 9001 na letni ravni ne narašča več toliko, v nekaterih regijah celo upada. Število certifikatov po ISO 14001 se še povečuje, medtem ko drugi standardi beležijo nižje stopnje rasti. Ne glede na to, da je tvegano napovedovati, v katero smer bo šel nadaljnji razvoj na tem področju, pa slovenskim managerjem oziroma upravam podjetij svetujem, da že uvedene sisteme kakovosti vodijo v skladu z veljavnimi priporočili. Rezultat teh prizadevanj bo manj motenj, večja usposobljenost in s tem odgovornost izvajalcev posameznih delovnih nalog v vseh procesih poslovanja. Za večjo učinkovitost je pomembna postopnost, rezi so škodljivi. G. Kozina, hvala vam za tale zanimiv pogovor in srečno! Primer iz prakse: zgodba o japonskih ležajih (»zmaga gorenjske trme nad prislovično japonsko natančnostjo«) Primer v skrajšani obliki povzemam po pripovedovanju sodelavcev. Tovarna Domel v Železnikih že vrsto let proizvaja in uspešno trži sesalne enote za sesalnike znanih firm (npr. Philips, Siemens, Bosch, Electrolux). Kroglični ležaji so za trajnost delovanja elektromotorjev zelo pomemben element. Dober ležaj mora biti izdelan v v skladu z dimenzijami in dovoljenimi odstopanji ter mora tiho teči. Vsak šum je znak (nekih) odstopanj. Japonski ležaji so ustrezali zahtevam in Domel jih je redno vgrajeval. Vhodna kotrola je vzorčno pregledovala vsako partijo. Veliko je bilo brezhibnih in »Domelovci« so bili zadovoljni. Nekega dne vhodna kontrola pri pregledu ugotovi, da so »glasni« in partijo reklamira proizvajalcu na Japonskem. Japonci so hitro odgovorili: »Naš proces proizvodnje za ležaje je popolnoma avtomatiziran, izvajamo redno vzorčno kontrolo in obvladujemo proces. Zato ni mogoče, da partija ne bi ustrezala in vam reklamacije ne moremo priznati. Železnikarji se niso vdali. Premerili so celotno partijo glede dimenzijskih odstopanj in glasnosti, defektne ležaje s previsoko glasnostjo so označili, napisali poročilo in ga z vsemi podrobnostmi posredovali Japoncem. Na ponoven odgovor so tokrat dolgo čakali. Ko je le-ta končno prispel, je v uvodu pisalo, da se japonski dobavitelj opravičuje za povzročene težave in da bodo problematično partijo v celoti brezplačno nadomestili z novo, brezhibno. Sledil je podroben opis tehnološkega postopka izdelave, z ugotovitvijo, na katerem delu procesa je prišlo do napake. Napaka je nastala ob prekinitvah, ko so se ležajni prstani zaradi zastoja in daljših presledkov na poševnini medsebojno zaletavali in je zaradi udarca lahko nastala poškodba tekalne površine ležaja. Igor Žužek Igor Pauletič, lastnik in direktor podjetja FrodX Včerajšnji poslovni prijemi danes v praksi ne delujejo več. Tržišče je postalo globalno, konkurenca se širi in poglablja… Na googlu najdemo skoraj vse, kar potrebujemo. A problem ni več toliko v zbiranju, kot v izboru 'pravih' informacij. Tu pa je potrebno svetovanje. Svetovalci smo specializirani v iskanju priložnosti za razvoj novih produktov. Najbolj nas zanimajo tisti, pri katerih so najboljše možnosti za dvig konkurenčnosti. Teh pa je največ ravno na področju novih elektronskih storitev. Umestitev v poslovno-družabna omrežja postaja življenjska nuja Uveljavili ste se kot organizator Arene poslovnih rešitev. Blagovno znamko zanjo pa ste se pred kratkim odločili prodati. Zakaj? Arena poslovnih rešitev je v naše poslovno okolje prinesla neko novo dimenzijo. http://www.youtube.com/ watch?v=qHxXI3tqOQY. http://www.arenaresitev.si/2012/ Vendar pa organizacija le-te vzame veliko časa, da se zbere dovolj nastopajočih in obiskovalcev. Tudi stroški, povezani z organizacijo, so visoki, kakšnih petdeset tisočakov. Tveganje, ali bo dogodek uspešen ali ne, je za nas postalo preveliko. Skratka, za to, da arene v bodoče ne bomo več organizirali, smo se odločili iz ekonomskih razlogov. Išemo pa nekoga, ki bi ta dogodek lahko prevzel in nadaljeval. Ali ste ArenoLab, spletno skupnost poslovnih rešitev, obdržali? Smo. ArenaLab je tista metodologija, s pomočjo katere lahko podjetnik na bolj sistematičen in domišljen način razvije in plasira nov izdelek oziroma storitev. Gre za nadgradnjo klasičnih pristopov k oblikovanju ponudbe oziroma k nagovoru ciljnih skupin. S pomočjo spletne skupnosti to preizkušamo na veliko širšem vzorcu respondentov, zato je možna bolj natančna segmentacija ciljnih kupcev. Skratka, ArenaLab je orodje, s katerim izvajamo svojo dejavnost in s katerim potem naše stranke delajo naprej samostojno. Malo manj kot dve leti nazaj, ko sva se pogovarjala za revijo Obrtnik, ste izjavili: »Podjetnik, ki velja za uspešnega, a ni razvojno usmerjen, v bistvu samo ohranja tisto, kar so mu zapustili starši…« Kako bi razložili razvojno usmerjenost; kako jo doseči in ohranjati? oktober 2013 15 Na to vprašanje ni lahko odgovoriti. Če delamo narobe, to ponavadi ugotovimo prepozno. Če delamo prav, pa tudi nikoli ne dobimo tiste potrditve, ki bi nas pomirila. Aktivnost je tisti pravi pokazatelj, ki kaže razvojno usmerjenost. Gre za to, da se mora vsak podjetnik – da se mora vsako podjetje – zavedati, da do sprememb danes prihaja mnogo hitreje kot pred leti… Kolesje razvoja se vrti vedno hitreje. Tem spremembam moramo znati slediti bolj premišljeno, z več znanja in z manj slabimi koraki. V vaši predstavitvi piše, da je FrodX neodvisna svetovalna družba na področju poslovnega socialnega mreženja ter upravljanja vsebin in poslovnih procesov. Gre za svetovanje na področju managementa in marketinga, v povezavi z uporabo spletnega poslovnega komuniciranja. Kje je tu največ še neizkoriščene dodane vrednosti? V digitalnem okolju se pravzaprav vsi kar dobro znajdemo, med zaposlenimi ali znotraj nekega tima. To ni problem. Smo pa vsak dan dobesedno zasuti z elektronsko pošto. Za odgovarjanje na mejle dnevno porabimo četrtino delavnika. Tega se večina podjetnikov oziroma managerskega ali strokovnega kadra še premalo zaveda. Če na zadevo pogledamo s prodajno-nakupnega stališča, je pomembno vedeti, da danes obstaja informacijska simetrija. Kupci smo nagnjeni k temu, da se najprej »posvetujemo« z Googlom. Tam, kamor nas le-ta usmeri, iščemo informacije. Danes v prodajnem procesu ne moremo več govoriti o neukem obiskovalcu trgovine, ki bi pri prodajalcu iskal informacije. Kupec pride danes k prodajalcu dobro »oborožen« z informacijami in sklene posel z njim že v neki zaključni fazi nakupnega procesa, in sicer zgolj s tistim prodajalcem, o katerem je oktober 2013 16 Kot spletna aplikacija »v oblaku« BCS ponuja neslutene možnosti interaktivnega obladovanja informacij. Je novo orodje, ki zaposlene in zunanje sodelavce povezuje v navidezno skupnost ter jim omogoča, da na preprost način sodelujejo pri projektih, dokumentih, nalogah in podobnih ponavljajočih se opravilih. Kaj še kupimo brez preverjanja na spletu? ‣ Česar ni na internetu, ne obstaja. ‣ Česar Google ne najde, ni na internetu. ‣ O čemer ljudje na socialnih omrežjih ne govorijo, Google ne vrednoti prav veliko. -> Odvisni smo od vsebin, o katerih bodo ljudje govorili. 19 dobil informacije na spletu in o katerem si je v interakciji s prijatelji na družabnih omrežjih ustvaril pozitiven vtis. Skratka, danes je na voljo ogromno informacij, ki jih zaradi obstoječe interaktivnosti zlahka preverjamo; ugotavljamo, kakšen je »glas ljudstva«. Včasih je bilo pomembno, kakšen glas je o nekom krožil v gostilniški razpravi ali morda v cerkvi, medtem ko je danes mnogo pomembneje, kakšno mnenje o vas kroži na družabnih omrežjih. Google bolje ovrednoti tiste vsebine, o katerih se več govori. Ravno tu se skrivajo še neizkoriščene priložnosti. Želel sem poudariti, da se prijemi komuniciranja oziroma podajanja informacij v vseh porah našega življenja spreminjajo. Na te spremembe moramo biti pripravljeni tudi takrat, ko smo na strani ponudnikov oziroma kot podjetniki. SZKO se zavzema za širjenje prakse kakovostnega poslovanja, celo več, za doseganje odličnosti, kot pove že samo ime združenja. Ker pa nekdaj uspešni pristopi danes nikjer ne delujejo več, je treba poiskati nove. Kje jih vidite vi? Povedati moram, da nisem poznavalec tega področja. Zame osebno je kakovost nekaj, kar je povod za ponovitev nakupa ali priporočanje neke izkušnje v krogu svojih prijateljev. V neki raziskavi s Harvarda, ki je bila opravljena že pred leti, so skušali ugotoviti, kateri so kupci, ki vas bodo priporočili ('promotorji') in kateri tisti, ki bodo o vas širili slab glas ('demotorji'). Bistvo teorije, ki so jo razvili, je ravno v - dobri ali slabi - kakovosti, ki se odraža v posameznikovi izkušnji in ki vpliva na to, kako se posamezniki odločajo kot potencialni kupci. Menim, da bi morali strokovnjaki na področju kakovosti poslovnežem na bolj plastičen način podajati praktične vidike kakovosti. Danes je že veliko podjetij, ki imajo vzpostavljen sistem poslovanja po ISO 9001. Ne vem, ali ta podjetja po pridobitvi certifikata kakovosti proizvajajo kaj bolj kakovostne izdelke. Kakovost se vse prevečkrat razume zgolj kot to, da nekdo zna na enak način z enakimi rezultati nekaj ponoviti. Zame je dosti pomembnejši vidik zadovoljitev pričakovanj kupca oziroma potrošnika. Jaz pravim, da je zadovoljstvo kupca razlika med pričakovanji in tistim, kar je v resnici dobil. Kako je s projektom BusinessConnectSocial, pri katerem sodelujete? BCS je razvilo ljubljansko podjetje Marg, ki je v lanskem letu iz angleškega sklada tveganega kapitala dobilo prva sredstva in je v Londonu postavilo svojo ekipo, ki deluje globalno. Mi jim pomagamo trženjsko, s strategijo digitalnega nastopa. Živimo v informacijski dobi. Kot ste že dejali, je informacij na pretek in so s spletnimi iskalniki tudi lahko dosegljive. Informacij je celo preveč…Kako jih pravilno uporabiti za večji uspeh pri poslih? Bolj ozaveščena podjetja so pripravljena veliko plačati za to, da jih Google uvrsti na prvo stran zadetkov. Danes obstajajo sistemi sledenja uporabnikov (marketing automation), ki v zameno za koristne vsebine omogočajo segmentacijo kupcev. Z dolgoročno statistiko ugotavljamo »nakupno zrelost« posameznega obiskovalca. Znamo tudi predvideti, kaj bi posamezen uporabnik še potreboval, da bi se končno odločil za nakup. To skušamo doseči z dovajanjem uporabnikom zanimivih vsebin, ki služijo pospeševanju prodaje. Kakšni so vaši podjetniški načrti za prihodnost? Svoje razvojne ambicije vlagamo v pomoč pri pospeševanju prodaje. Usmerili smo se v »inbound marketing«, o tem več na povezavi http://www.youtube.com/watch?v= 4s21KMvzEPA&feature=youtu.be. Kupci se o nakupih odločajo čedalje bolj racionalno, kar ni presenetljivo, saj so dobro obveščeni in se tako laže obvarujejo pred nepremišljenimi odločitvami. Zmagovala bodo tista podjetja, ki bodo znala razvneti čustva potencialnih kupcev. V to smer gremo tudi mi. Kot agencija želimo biti pionirji na področju svetovanja, strokovnjaki IT na področju marketinga in socialnega mreženja za nove čase. KORAKI do USPEHA 1. KORAK 2. KORAK Skupni pregled 3 vprašanja, na katera moramo odgovoriti: Skupaj s stranko pregledamo trenutne aktivnosti njihovega trženja, ocenimo potrebe in začrtamo razvoj optimalnega načrta trženja. 1 Kaj so cilji in kaj trenutno počnete, da jih dosegate? 2 Kakšni so trenutni prodajni in trženjski procesi? Trg Pripravimo pot za vse digitalne marketinške aktivnosti, da bo stranka dosegla svoje poslovne cilje. Ogrevanje strank in avtomatizacija Kupci Sporočanje Vsebina CRM RPM Povpraševanje Katere notranje vire imate na voljo? 3 3. KORAK 4. KORAK Vsebinski marketing Blogi Zagotovimo trajnostni vir za ustvarjanje vsebin, ki privlači in zagotavlja kvalificirane potencialne stranke in jih pomaga spreminjati v kupce. Kako začeti? 1 e-knjige Orišite vsebino 5. KORAK 2 Video vodiči Pripravite koledar objav Izjave strank Priročniki Opisi dobrih praks 3 6. KORAK Po konverziji še naprej komuniciramo s potencialnimi strankami in pospešujemo tok kvalificiranih potencialnih strank skozi prodajni lijak, da jih lahko predamo prodaji. Po konverziji še naprej komuniciramo s potencialnimi strankami in pospešujemo tok kvalificiranih potencialnih strank skozi prodajni lijak, da jih lahko predamo prodaji. Definiramo in izpilimo razvojne stopnje Kupce nagovarjamo s pomočjo več marketinških kanalov, pritegnemo jih z vsebino in napolnimo prodajni lijak z novimi potencialnimi strankami. SEO in organsko iskanje Marketing po e-pošti Plačano iskanje Socialna omrežja Neposredno trženje CTA na spletni strani Mobilni marketing Spletne pasice Radijski in TV-oglasi Video Marketing 7. KORAK Upravljanje odnosov s strankami (CRM) Marketinški informacijski sistem Povečamo učinkovitost in zmogljivost komunikacije Ustvarjanje zanimanja Širite po socialnih omrežjih Upravljanje s potencialnimi strankami Ogrevanje potencialnih strank S potencialnimi strankami se ukvarjamo toliko časa, dokler niso pripravljene na nakup Načrt trženja Uporabimo kriterije za ocenjevanje potencialnih strank Razvijemo nove segmentirane sezname Upravljanje s poslovnim vrednotenjem trženjskih aktivnosti (RPM) Ocenimo, kako posamezen marketinški proces vpliva na ustvarjanje prihodka. Strošek pridobivanja kupcev Doprinos k lijaku Stopnja osipa Razvojna vrednost kupca Donos naložb v prodaji in marketingu Strokovni prispevki Zlatica Šinko Baćac Podjetje Grammer Automotive d.o.o sodi med srednje velika podjetja v avtomobilski verigi in proizvaja dele za notranjo opremo skoraj za vse pomembne avtomobilske znamke: Jaguar, Land Rover, Audi, BMW, Mercedes, Opel, Fiat, Toyota, Ford, VW in Škoda. Smo del koncerna Grammer AG s sedežem v Nemčiji, ki ima skupno 30 podjetj v 18 državah in več kot 9500 zaposlenih. Leta 2009 je vodstvo koncerna Grammer sprejelo odločitev in dalo zeleno luč za uvedbo vitke (LEAN) proizvodnje v vsa podjetja, seveda z jasnim ciljem znižanja fiksnih stroškov, zagotavljanja varnosti, povečanja produktivnosti, kakovosti in fleksibilnosti ter usposabljanja in vključevanja vseh zaposlenih. Uvajanje vitke proizvodnje v podjetje Grammer Automotive d.o.o. Kaj to pomeni? Enostavno povedano, skozi strategijo tekača na dolge proge: -- telesno vitek pomeni bolj hiter, -- fizično pripravljen pomeni bolj varen, uspešen, fleksibilen in zanesljiv. oktober 2013 17 Tako kot vsaka sprememba, tudi uvajanje nove metode dela zahteva veliko napora. Naš največji izziv na začetku je bil, kako motivirati zaposlene za aktivno sodelovanje. Nekaj pozitivnih izkušenj smo seveda imeli, saj smo pred tem uvajali Metodo 20 ključev, kjer smo tudi že vključevali in predvsem izobraževali zaposlene. Vendar je sprememba iz Modela 20 ključev pri projektu LEAN povzročila veliko dvomov in vprašanj Slika 1: Interni časopis Slika 2: tabla LEAN Slika 3: Grafični prikaz poteka projekta LEAN oktober 2013 18 Slika 4: prikaz metode LEAN Slika 6: kazalniki KPI zaposlenih. Že spet nekaj, kar bo tako ali tako »ugasnilo« po dveh letih, so bili najbolj pogosti komentarji. Zato so bili napori vodstva toliko večji pri informiranju zaposlenih in razlagi, kaj bomo z novo metodo dela vsi skupaj pridobili. Z izbiro krovnega tima (v katerega so bili vključeni vsi člani vodstva in vodje oddelkov) ter določitvijo vodje projekta kot povezovalca in promotorja se je vodstvo aktivno vključilo v pripravljalne aktivnosti. Konkretno smo zaposlene obveščali na kratkih zborih, v internem časopisu in prek informacijske table LEAN, kjer smo mesečno objavljali informacije o naših aktivnostih in doseženem napredku. V okviru koncerna Grammer smo doseženi napredek ves čas prikazovali s časovno krivuljo, tako da smo lahko primerjali, kje znotraj celotne skupine se nahajamo. Status na krivulji temelji na internem izraču- nu »3H«, pri čemer pomeni : H - Head (glava – misli); H - Heart (srce – pripadnost); H - Hand (roka – aktivno delo). Vrednosti so se izračunavale mesečno, glede na usposobljenost in aktivnosti zaposlenih pri uvajanju metode LEAN. Glede na našo vizijo smo izdelali strategijo, kako bomo po korakih uvedli metodo LEAN: Postavitev vzorčne linije v skladu z metodo LEAN je zahtevala prilagoditev celotne logistične poti. Rezultati so bili pozitivni (ne samo finančni), tudi razumevanje in usposobljenost zaposlenih na vzorčni liniji in interes ostalih se je tako povečal, saj je sistem v praksi začel delovati. Doseženi napredek še naprej mesečno spremljamo s pomočjo kazalnikov uspešnosti KPI, ki nam jasno kažejo, ali smo na pravi poti. Uvajanje metode LEAN smo sproti preverjali STATUS UVAJANJA METODE LEAN (VITKE PROIZVODNJE) FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 2009 - 2010 2010 - 2011 2012 - 2013 Uvedba metode LEAN na vse linije, uvedba metode 5S, TPM - celovito produktivno vzdrževanje Uvedba metode LEAN na vzorčni liniji Epsylon II komolčnik Samoocena obstoječega stanja"LEAN team" Usposabljanje za metodo LEAN Priprava načrta pretoka materiala in informacij Reorganizacija skladišča materialov Uvedba metode LEAN " Model nabavne verige " Uvedli metodo LEAN na večini linij Standard MIFA Uvedli sistem naročanja KAN BAN (Analiza materiala in Nadaljevali usposabljanje po metodi LEAN pretoka informacij ) Reorganizirali skladišče gotovih izdelkov Upoštevati vse dobavitelje in kupce Organizirali interni transport - Uvedba mali vlak, kjer je bilo "milk run" (krožne vožnje) možno Zmanjšati zaloge Vzpodbujali stalne izboljšave - KAIZEN Partnerski odnos z dobavitelji in kupci Uvajali metodo LEAN na novih projektih Sistem naročanja KAN BAN Metoda SMED - TPM - Slika 5: status uvajanja metode LEAN hitre menjave orodij uvedba metode za maksimalno učinkovitost opreme skozi standardni interni vprašalnik Grammer LEAN. Decembra 2011 smo presojo 2. faze projekta LEAN 88-odstotno zaključili. V letu 2012 smo nadaljevali z uvajanjem metode LEAN, konkretno z usposabljanjem za vitko logistiko v mednarodnem timu Grammer. Med potekom usposabljanj smo imeli možnost ogleda dobre prakse v drugih podjetjih koncerna Grammer, kar je bil vsem udeležencem velik motiv za nadaljnje delo, hkrati pa tudi dobra izmenjava informacij in medsebojna pomoč. Koncern Grammer sistemsko dopolnjuje uvajanje metode dela LEAN skozi svoj model GPS, proizvodni standard Grammer, ki je v letu 2013 dobil še bolj jasen načrt izvedbe, vse do faze GPS Excellence, ki jo želimo doseči. Proizvodni sistem Grammer vsebuje štiri enakovredne stebre: V podjetju Grammer v Slovenj Gradcu smo se v letu 2013 osredotočili na steber CIP (stalne izboljšave) oziroma KAIZEN, kot način dela v podjetju. Prek sistema koristnih predlogov je vsak zaposleni v podjetju motiviran, da s svojimi predlogi izboljša delovno okolje, olajša procese ter izboljša varnost in kakovost dela. Koristno izboljšavo lahko izvede sam ali ob pomoči tima strokovnih služb. Koristen predlog potem zapiše na »zeleno karto«, rezultat oziroma izvedbo pa prikaže na »karti KAIZEN«. Vse te karte imamo v podjetju prikazane na vidnem mestu, prav tako jih objavimo na oktober 2013 19 Slika 7: Podelitev certifikatov za 2. fazo projekta LEAN skupnem portalu podjetja Grammer. Dobro prakso izmenjujemo v okviru koncerna, saj kljub hudi konkurenci med podjetji tako vsi le pridobimo. V neprijaznem gospodarskem okolju nam je s pomočjo uvedbe metode LEAN in tako doseženih dobrih poslovnih rezultatov uspelo prepričati lastnike in kupce, da smo prav mi tisti, ki bomo uspešno uvajali nove projekte. V obdobju od leta 2009 do danes smo pridobili veliko novih projektov, seveda tudi novih kupcev, zato smo ohranili delovna mesta v podjetju. Na isti površini smo za 40 odstotkov povečali skupni promet, in to kljub temu, da je bila prostorska stiska v celotnem podjetju vedno velik problem. Pot do vitkosti podjetja je naporna, polna pasti in nepričakovanih zapletov. Z nenehnimi izboljšavami, z vztrajnostjo, z znanjem, s standardizacijo in s timskim delom postajajo Slika 8: model GPS naši procesi vitkejši, podjetje bolj konkurenčno in stabilno, mi vsi pa bogatejši za nove izkušnje in pridobljena znanja. »Ne čakajmo, da se bo kaj premaknilo. Pojdimo in nekaj premaknimo!« (W.W.Atkinson) Slika 9: proces nenehnih izboljšav oktober 2013 20 Rudi Rozman, upokojeni profesor Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani in predsednik Društva slovenska akademija za management Povzetek Slovensko izrazje na področju ravnateljevanja in organizacije je razmeroma neustrezno, poleg tega pa avtorji pri uporabi izrazov za določen pojav niso dosledni. Še večji problem je (ne) razumevanje bistva ravnateljevalnih in organizacijskih pojavov. Podobno je stanje na področju ravnanja s kakovostjo. V članku sem navedel utemeljitve in predloge za uporabo nekaterih izrazov kot jih predlagata veda o ravnateljevanju in organizacijska znanost. Prikazana je vsebina organizacijskih pojavov in predstavljeno bistvo razumevanja ravnanja s kakovostjo. Ključne besede: ravnanje, ravnateljevanje, organizacija, ravnanje s kakovostjo Ravnanje s kakovostjo – nekaj kritičnih pogledov na izrazje in vsebino preučevanja ravnanja s kakovostjo UVOD Za vsaj nekaj Slovencev je izgubljanje slovenskih besed in izginjanje slovenščine hud problem, medtem ko se večina s tem ne obremenjuje. Posledice izginjanja slovenskih besed in z njimi slovenščine so namreč hude. Kot piše Milena Zupanič (2013: 5) v odličnem prispevku, objavljenem v Delu, »Materni jezik niso samo besede. Skozi govor prenese mati na otroka svoja čustva, občutke, naravnanost do sveta, narodovo izročilo, človekovo identiteto in zavest.« Zaradi povezave z našim prispevkom naj omenim še dve misli iz omenjenega članka. Prvič, zapiše Zupaničeva, »tako kot govoriš, tudi misliš: če govoriš površno, najverjetneje tudi misliš površno.« Drugič, zaradi povezave s snovjo Zupaničeva omenja, da je v uporabi bistveno pogostejša beseda kvaliteta kot kakovost. Jezik je ena od glavnih značilnosti vsakega naroda in njegove kulture, je tisto, kar narod določa. Uporaba tujih besed, njihovo fonetično zapisovanje, kar naj bi predstavljalo slovenski jezik, neustrezni prevodi tujih besed, pretežno angleških, in njihova prevladujoča uporaba, krnijo slovensko kulturo. Če mislimo, da je ohranitev slovenščine v vsakdanjem življenju izjemno pomembna, menimo, da to velja tudi za strokovno in znanstveno izražanje. Še več, v znanosti je pomembno natančno in dosledno poimenovanje preučevanih pojavov. Zlasti zaželeno in nujno je, da določen pojav poimenujemo z enako ali isto besedo, ki ta pojav opredeli, določi in loči od vseh drugih pojavov. S tem se izognemo nerazumevanju in nepotrebnim nesporazumom. Na več področjih, zlasti naravoslovnih in tehniških, so razmere takšne, da je to dokaj ustrezno urejeno. Samo zamislimo si, da bi zdravnik predlagal operacijo na srcu, pri čemer bi s srcem razumel srce, drugi zdravnik, kirurg, pa bi z besedo srce razumel jetra in bi pacienta operiral na jetrih. Na našem področju to sploh ni nemogoč ali redek pojav, je skoraj pravilo. Nekdo meni, da je treba izboljšati upravljanje podjetja, lotili pa bi se izboljševanja ravnateljevanja ali pa vodenja, s čimer ne bi rešili problemov upravljanja, povzročili pa nepotrebne probleme v ravnateljevanju in vodenju. V medicini se posledice vidijo kmalu in so dramatične, v našem primeru pa jih je težje opaziti in skupaj z drugimi dejavniki peljejo v propadanje podjetij in drugih združb, celo družbe kot celote. V ravnateljevalnih (menedžerskih) in organizacijskih dejavnostih pa se kaže še drugačen, hujši problem: nepoznavanje področja, ki ga avtorji, strokovnjaki in znanstveniki prikrijejo z neustreznim in nedoslednim poimenovanjem pojavov in probleme prikažejo kot komunikacijske, čeprav so v resnici bolj vsebinski. Ključni problem, čeprav izjemno pomemben, torej ni le v poimenovanju pojavov, niti ne v »slovenskosti« avtorjev, marveč v pogosto napačnem razumevanju vsebine, ki jo besede predstavljajo. Mnogi dobesedni prevodi tujih besed, ki v slovenščini nimajo pravega pomena, a jih avtorji neprestano ponavljajo, in nesmisli, ki onemogočajo razvijanje strokovne ali znanstvene misli, so posledica neznanja avtorjev. Veliko škodo utrpijo tudi študenti, ki v želji po razmišljanju in razumevanju teh pojavov kljub razlagi (ali prav zaradi nje) ne morejo razumeti. Večino največjih nesmislov se morajo naučiti na pamet, zato se jim najbolj vtisnejo v spomin. Tako se uresničuje eden od žalostnih dosežkov visokih šol, da prisilijo študente, da prenehajo razmišljati s svojo glavo in se učijo na pamet. nadaljevanje na strani 21 • Izboljšanje varnosti • Sprostitev prostora • Ustvarjanje profesionalnega delovnega okolja Sedem orodij LSS Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak na podlagi [1] in drugega gradiva, navedenega v LITERATURI. Po izboru, ki ga je opravil avtor dr. Jack B. ReVelle, v [1] predstavljamo SEDEM ORODIJ, ki omogočajo kombinacijo vitke proizvodnje (Lean) in »6 sigma«, z namenom povečanja hitrosti, zniževanja stroškov in izboljšanja kakovosti, kar je bistveno za doseganje konkurenčnosti. Vodilo pri izboru metod je bilo izpolnitev spodnjih načel: • Prvo načelo LSS je: navduši svojega odjemalca s hitrostjo in kakovostjo. • Drugo načelo je: izboljšaj tako pretok procesov, kot hitrost. 1.3 Postopek Ustvarjanje reda: • PREBERI (Sort/Seiri): loči potrebno od nepotrebnega in nepotrebno odstrani, • UREDI (Straighten/Seiton): uredi stvari tako, da je vsaka na svojem mestu, • SISTEMATIČNO ČISTI Shine/Seiso): zagotovi nenehno čistost na delovnem mestu, • STANDARDIZIRAJ (Standsardize/Seiketsu): standardiziraj rešitve/postopke, • VZDRŽUJ (Sustain/Shitsuki): dosledno izvjajaj prve štiri točke in nenehno izboljšuj. Predstavljena so naslednja orodja: 1. Sistem 5S 2. Kaizen 3. Načrtovanje toka vrednosti (Value Stream Mapping – VSM) 4. Vizualno delovno mesto 5. Sedem načinov izgub 6. Glas kupca (Voice of the Customer – VOC) 7. Pretok (Flow) Kritični faktorji za 7 LSS • Strukturiran pristop, ki je podprt z usposabljanjem • Vključenost najvišjega vodstva • Vključevanje neformalnih vodij • Sistematično vključevanje v vse poslovne funkcije/procese • Zagotovitev zadostnih virov • Razumljiva in dosledna komunikacija Slika 1.3.1 5s 2. Kaizen 2.1 Uporaba Kaizen je japonska beseda, ki pomeni nenehno izboljševanje z majhnimi koraki: Kakšne so koristi 7 LSS • Skrajšanje dostavnih časov • Povečana produktivnost • Izboljšanje morale zaposlenih • Večja varnost zaposlenih • Znižani stroški poslovanja • Dosledna in pravočasna dostava »KAI« - spremeni (razstavi in naredi novo) Kakšno je idealno stanja pri uvedbi 7 LSS? • Odjemalci so vedno zadovoljni • Nenehno dvigovanje dodane vrednosti • Kakovost je vgrajena že v času razvoja proizvoda/storitve • Materiali se naročajo na podlagi sistema Kanban • Izločitev izgub ima vedno visoko prioriteto • Hitrosti procesa nenehno optimiziramo »ZEN« - izboljšaj: olajšaj delo ljudem tako, da analiziraš njihovo delo in nenehno izvajaš izboljševanje 2.2 Opis Pri načinu Kaizen gre za izmenjevanje Demingovega cikla (PDCA), s katerim dosegamo izboljševanje in Shewhartovega cikla (PDSA). Tako dosežemo standardiziranje procesa. P Uspeh boste dosegli takrat, ko boste odpravili »skrito tovarno« (to je način dela, kjer status ni razviden in izgube prevladujejo) ter dosegli stanje razvoja, ki ga imenujemo »vizualna tovarna«, kjer delovno okolje samo izkazuje stanje, kjer proces naročanja poteka avtomatsko in kjer je nenehno izboljševanje stalnica delovanja zaposlenih. 1. 5S P A 1.1 Uporaba Metodo 5S uporabljamo za izboljšanje delovnih pogojev, zagotovitev reda, čistoče in varnosti. 1.2 Opis Metoda je nastala na Japonskem kot orodje v Toyotinem proizvodnem sistemu (Toyota Production System – TPS). Namenjena je ureditvi čistega delovnega mesta kjer je mogoče zaznati napake in izgube. Srž delovanja metode je usmerjenost v učinkovito organizacijo delovnega mesta in standardiziranja delovnih postopkov. Metodo je mogoče uporabiti v poljubnem delovnem okolju. Temeljni namen je znižanje izgub tako, da zmanjšamo/izločimo aktivnosti, ki za odjemalca ne ustvarjajo dodane vrednosti. Ostale prednosti so naslednje: • Zagotovitev vidnosti na delovnem mestu • Omogočanje izboljševanja na ravni izvajalca v procesu 1 A D D S C Slika 2.2.1 Prehajanje iz Shewhartovega v Demingov cikel 2.3 Postopek Kaizen v praksi: • Na ravni procesa določiti lastnika procesa in zagotoviti obvladovanje • Usmeritev na izboljšave v procesu in ne na proizvod • Določitev standardov procesa in nenehno izboljševanje • Podjetniški pristop 2 Orodja za vodenje kakovosti Proizvodni Kanban Proženje v naprej določenega števila delov. Javlja procesu, ki dobavlja dele, potrebo po dostavi. P Kanban za odvzem delov Simbol predstavlja karto ali napravo, ki javlja manipulantom, da je treba prenesti dele iz supermarketa v sprejemni proces. Signalni Kanban Uporabljamo ga v primeru, ko višina zaloge v priročnem skladišču ali v supermarketu med dvema procesoma pade pod minimalno zalogo. Ko signal pride v proces, ki je zadolžen za dobavo/proizvodnjo, le-ta začne proizvajati naročeno število kosov. Objave Kanban Lokacija, na kateri se nahajajo signali Kanban. Pogosto je to sistem z dvema tipoma kart: proizvodni Kanaban in Kanban za odvzem delov. Priložnost za izboljšavo Simbol kaže na potrebo po izboljšavi in načrtovanju v procesu. Informacijski simboli W S 2.4 Rezultati Rezultat uporabe načina Kaizen je zagotovitev načrtovanje ravni kakovosti proizvodov in nenehno izboljševanje procesov. Pomemben učinek je tudi zniževanje stroškov, ki ga dosežemo z odpravljanjem izgub. Pred uporabo Kaizen Po uporabi Kaizen Dobiček Povečanje dobička Drugi stroški Stroški nabave stroški Stroški dela Odpravljanje izgub z uporabo načina Kaizen Stroški zalog Stroški nabave Stroški dela stroški Stroški opreme Slika 2.4.1 Kaizen izloči izgube, zniža stroške in poveča dobiček 3. Načrtovanje toka vrednosti (Value Stream Mapping – VSM) 3.1 Uporaba VSM je vizualno orodje, ki pomaga udeležencem v procesu razumeti pretok materiala in informacij in na ta način ustvarja uporabno znanje, s katerim lahko načrtujemo bodoči razvoj procesa. Grafična ponazoritev omogoča komuniciranje delovanja procesa na različnih organizacijskih ravneh. druge informacije Slika 3.2.1: Simboli za predstavitev procesov z metodo VSM 3.3 Postopek a)Določite, kaj želite izboljšati. b)Z uporabo standardiziranih simbolov izdelajte sliko obstoječega procesa točno tako, kot poteka. Najprej dokumentirajte pretok materialov od dobavitelja do odjemalca. Nato določite informacijski tok. Sliko zaključite s procesnimi podatki. c) Analizirajte sliko obstoječega procesa in ocenite, kje je mogoče izločiti aktivnosti, ki prinašajo izgube. d)Narišite VSM bodočega procesa, s katerim smo odpravili izgube. e)Izvajajte spremembe v smislu realizacije novega/izboljšanega procesa. Procesni simboli Materialni simboli proces proces MAX=XX Razlaga Dobavitelj / odjemalec Kadar je simbol v zgornjem levem kotu, predstavlja dobavitelja. To je začetna točka materialnega toka. Kadar je simbol v zgornjem desnem kotu, predstavlja odjemalca. To je končna točka materialnega toka. Proces Simbol predstavlja proces / operacijo / stroj ali oddelek, skozi katerega teče material. Tipično predstavlja oddelek z internim pretokom, ki je sestavljen iz več procesnih korakov. Deljen proces Proces, ki si ga delijo različni uporabniki. Delovna celica Več procesov je integriranih v delovno celico. Proizvod se pomika skozi celico po kosih ali v majhnih serijah. Premiki Simbol predstavlja premik materiala v prevzem ali premik gotovih izdelkov do kupca. Supermarket Simbol predstavlja zalogo (v načinu Kanban). Odjemalci (notranji in zunanji) izbirajo, kar potrebujejo. Proizvodnja nato dopolni zalogo. Zaloga FIFO Simbol uporabljamo, kadar je proces povezan s sistemom FIFO, ki zagotavlja ohranjanje zaporedja vstopanja in izstopanja materialov v skladišče in iz njega. Zunanja dostava/odprema Simbol uporabljamo za prikaz dostave ali odpreme, ki jo opravlja zunanji izvajalec. 3 obvladovanje proizvodnje napoved dobavitelj dnevno naročilo odjemalec MRP 3.2 Opis Procese dokumentiramo tako, da uporabimo grafične simbole, ki prikazujejo različne aktivnosti v procesih. Simbol Operater Simbol predstavlja operaterje, ki so potrebni na določenem delovnem mestu. Druge informacije Simbol uporabljamo za prikaz uporabnih ali potencialno uporabnih informacij. Časovna linija (časovnica) Časovna linija prikazuje čase cikla, v katerih se ustvarja dodana vrednost (VA) in čase čakanja, ki so brez dodane vrednosti (NVA). Uporabljamo jo za izračun časa zagona in celotnega časa cikla. Drugi stroški Stroški zalog Stroški opreme Splošni simboli Slika 2.3.1 Zaporedje aktivnosti pri nenehnem izboljševanju 2500 parov 1800 desnih, 700 levih urnik torek in četrtek 1 × dnevno odtiskovanje 1500 tuljav sestava 2400 rezil 1 Čas cikla 48s Čas prehoda 107s 5 dni dostava 1800 škarij 2 Čas cikla 62s Čas prehoda 86s 2 dni Dobavni rok = 9,5 dni 2.5 dni 48 s 62 s Čas obdelave = 110 s Slika 3.3.1 Diagram VSM obstoječega stanja 4. Vizualno delovno mesto 4.1 Uporaba Hitro zaznavanje stanja procesa. 4.2 Opis Ustvarja okolje, ki omogoča vizualno komunikacijo, z namenom razumevanja na sistemski ravni. Vizualne zaznave omogočajo hitro razumevanje stanja procesa in delovnih pogojev. Uporaba standardnih formatov razjasni prioritete, javlja potrebe in pri izvajalcih v procesu omogoča zavedanje situacije. Na podlagi obravnave vizualnih lastnosti procesa sprejemamo odločitve in izvajamo aktivnosti. 4 Orodja za vodenje kakovosti 4.3 Postopek Orodja, uporabna za vizualizacijo delovnega mesta: • Diagram poteka procesa • Liste preverjanja (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Histogrami (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Pareto diagrami (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Diagrami vzrokov in posledic (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Diagrami trendov • Kontrolne karte (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Diagram porazdelitve (glej revijo Kakovost, marec 2010) • Kanban • Prikazovalniki časovnih razmer v procesih Prioritete komuniciranja: • Kakovost: dokumentacija, ki temelji na vizualnih predstavitvah in metodah •Varnost, ki mora biti načrtovana tako, da nas opozarja na tveganja in preprečuje nesreče • Stroški, ki omogočajo zavedanje o obsegu izgub •Dostavni roki, ki omogočajo razumevanje razmerja med pretočnim časom in časom cikla Slika 5.3.1 Diagram poteka in analiza vrednosti procesa Slika 4.3.1: Predstavitev doseženih rezultatov glede na planirane 5. Sedem načinov izgub: vrednostna analiza procesa 5.1 Uporaba Z metodo ugotavljamo, kje in kakšne so možnosti za izboljšavo vrednosti proizvodov; kje in kakšne so možnosti za zniževanje stroškov. Izboljšave skušamo dosegati z zniževanjem stroškov ali dviganjem vrednosti posameznih funkcij oziroma korakov v procesih. 5.2 Opis Zmanjšati operacije, kjer se ne ustvarja dodana vrednosti in izboljšati operacije, kjer se ustvarja dodana vrednosti. Aktivnosti brez dodane vrednosti Za izgubo štejemo vse, kar ne ustvarja dodane vrednost končnega proizvoda/storitve; kar ne doprinese k preoblikovanju proizvoda/storitve. Izgube ustvarjajo dodatno porabo časa in dodatne stroške, brez dodane vrednosti. Zaradi izgub se upočasni pretok procesa in so glavni povzročitelj nekonkurenčnosti. Dodana vrednosti So vse aktivnosti, ki povečujejo tržno vrednost proizvoda/storitve. To se tiste stvari, ki jih je kupec pripravljen plačati. Aktivnosti brez dodane vrednosti So vse nepotrebne aktivnosti ali aktivnosti, ki ne prispevajo k tržni vrednosti proizvoda ali storitve. Te aktivnosti je treba izločiti, odpraviti, zmanjšati ali integrirati. Izgube predstavljajo aktivnosti ali materiali brez dodane vrednosti. Ločimo sedem različnih tipov izgub: • Proizvodnja, večja od potreb • Zaloge • Popravila • Transporti •Premiki • Čakanja • Preobsežno procesiranje 6. Glas kupcev 6.1 Uporaba Zaznava zahtev, potreb in pričakovanj odjemalca z namenom, da jih izpolnimo in zagotovimo njegovo zadovoljstvo. 6.2 Opis Glas kupcev zaznamo na podlagi analize podatkov o ravnanju odjemalcev in na podlagi njihovih izjav. Podatke pridobivamo na različne načine: z neposrednimi razgovori, anketiranjem, obravnavanjem denarnih transakcij, intervjuvanjem oseb, ki so v stiku z odjemalci, tržnimi raziskavami, povratnimi informacijami (pritožbe, reklamacije, pohvale) in drugimi načini. VA Aktivnosti, ki jih je kupec pripravljen plačati NVA Slika 5.2.1 Aktivnosti z dodano vrednostjo (VA) povečujemo, aktivnosti brez dodane vrednosti (NVA) zmanjšujemo 5.3 Postopek a)Odločitev o izbiri procesa, v katerem bomo izvedli analizo b)Zbiranje informacij o procesu in izdelava diagrama poteka procesa c) Analiza vsakega koraka procesa glede ustvarjene dodane vrednosti in stroškov d)Iskanje inovativnih rešitev za odpravo izgub in izboljšanje vrednosti za kupca e)Ocena doseženih rezultatov f) Nadzor procesa (stroškovno in vrednostno) 5 Slika 6.2.1 Glas kupca 6 Orodja za vodenje kakovosti 6.3 Postopek Glas kupca predstavlja znanje o potrebah kupca, njegovih željah in pričakovanjih. Analiziramo ga tako, da dobavitelj proizvodov ali storitev razume, kaj in kako je treba narediti proizvod ali storitev - za doseganje zadovoljstva kupca. Pričakovanja kupca vključujejo: • Dosledno in pravočasno dostavo • Atraktiven in funkcionalen dizajn • Razumno in predvidljivo ceno • Razpoložljivost • Odlično poprodajno podporo • Udobne poslovne relacije Zahteve, ki se nanašajo na lastnosti proizvoda/storitve: • Kakovost • Cena, stroški • Hitrost ali čas dostave • Spremljajoče storitve • Varnost • Odgovornost dobavitelja 7. Pretok 7.1 Uporaba Zagotovitev nemotenega pretoka proizvodov ali storitev skozi celoten proizvodni proces ali proces izvedbe storitev. Kjerkoli pretok naleti na ovire ali ozka grla, nastane motnja, zaradi katere se pretok procesa upočasni. 7.2 Opis Z različnimi načini (odpravljanje ovir, izboljšanje vodenja procesov …) zagotoviti, da bodo proizvodi prej prišli do kupca. Ukrepi lahko vključujejo tehnične ali organizacijske spremembe v procesih. Zaposleni morajo biti usposobljeni za opravljanje aktivnosti glede na načrtovane spremembe, zagotoviti je treba nadzor, da se zagotovi izvajanje spremenjenega procesa skladno z načrtovanim. Slika 7.3.1: Kombinacija PUSH/PULL daje najboljše rezultate Orodja za realizacijo pretoka: • Pretok enega kosa (one-piece flow) • Skrajšanje nastavitvenih časov (SMED) • Standardizirani delovni postopki • Sistem ANDON • Delovne celice (Celularna proizvodnja) 7.3 Postopek 7.3.1 Odpravljanje ovir v procesu a)Identifikacija ovir v procesu b)Določitev izvornih vzrokov, ki povzročajo ovire c) Iskanje rešitev za izločitev izvornih vzrokov, ki povzročajo ovire v procesu d)Implementacija rešitev e)Preverjanje uspešnosti in učinkovitosti uporabljenih rešitev f) Analiza doseženih rezultatov 7.3.2 Izboljšave konceptov vodenja procesa a)Določitev načina proženja procesa (PUSH/PULL) b)Prikaz potrebe po izločitvi aktivnosti, ki ne predstavljajo dodane vrednosti (predvsem nepotrebne operacije in zaloge) c) Poudarek na prilagodljivosti procesa d)Zmanjšanje velikosti šarž in skrajšanje dostavnih časov e)Sistem ANDON (vizualna signalizacija) Način PUSH/PULL Pull predstavlja način proženja procesa na podlagi zahteve odjemalca. PUSH je način, ki temelji na podlagi želje vodstva za čim večjo realizacijo. Uporaba kombiniranega načina običajno daje najboljše rezultate. 7 Slika 7.3.2: Sistem ANDON LITERATURA: 1. 7 LSS Tools avtorja Jacka B. ReVelle, Ph.D., iz serije The Essential Quality Tools Series 2. PFD Toolkit, http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit 3. All about takt time, http://www.strategosinc.com/takt_time.htm 4. Andrej Trebar, Peter Merljak: 5S, objavljeno v Kakovosti, junij 2013 – priloga ORODJA (sredinske strani) 5. Performance Improvement Guide, U.S. Coast Guard, peta izdaja, september 2012 8 nadaljevanje s strani 20 oktober 2013 21 Že vrsto let si nekateri na področju »managementa« in organizacije prizadevamo za ustreznejšo rabo vsebinsko utemeljenih slovenskih izrazov. Poimensko naj omenim le kolega Mirana Mihelčiča z njegovimi prispevki in dosledno uporabo slovenskih izrazov v njegovih delih; omenimo le njegovo knjigo »Ravnateljevanje in organizacija« (2008). Od bolj preglednih in celovitih člankov o slovenskem prevajanju tujih organizacijskih besed (pojavov) naj omenim le svoj članek »Kako prevesti management v slovenščino...« (1996: 5–18). Vendar poskusi uporabe ustreznih slovenskih besed v slovenski strokovni srenji prej naletijo na posmeh kot na podporo. Dokler bomo znanost dojemali kot nekaj nejasnega in nerazumljivega (predvsem tudi neuporabnega), slovenskost kot predmet govoričenja 8. februarja in nizko vrednotenje vsega, kar je pristno slovenskega, kot kulturno vrednoto, se stvari ne bodo spremenile. Kljub takemu stanju – ali prav zaradi njega – smo v slovenski akademiji za management ustanovili sekcijo za strokovno izrazje. Med drugim smo obravnavali tudi nekaj temeljnega izrazja v ravnanju s kakovostjo in ob tem ugotovili že prej pričakovano zmešnjavo izrazov, ki je posledica tako neslovenskega izrazja in neustreznih prevodov kot tudi nerazumevanja pojavov. Menim, da morata izrazje in vsebino pojavov s področja ravnateljevanja in organizacije odgovorno oblikovati predvsem sama veda o ravnateljevanju in znanost o organizaciji (tako kot so za izrazje s področja kakovosti odgovorni strokovnjaki za kakovost). Zaradi povezanosti področij morajo sodelovati strokovnjaki obeh ved ali morda še bolje, morajo se povezovati, ne pa se sukati vsak v svojem krogu besed, ne da bi se kroga sploh dotikala. V tem prispevku bom najprej prikazal dejansko in predlagano poimenovanje temeljnih pojavov na področju ravnateljevanja in organizacije, poimenovanje pa bom utemeljil s prikazom vsebine, ki jo izrazi predstavljajo. Ločil bom posamezne pojave in ustrezne izraze zanje, obenem pa komentiral nekaj najpogostejših izraznih in vsebinskih napak v stroki ravnanja s kakovostjo, čeprav priznam, da zanjo nisem izvedenec. Sem pa pripravljen spoznavati utemeljene drugačne predloge in tudi razpravljati o njih. Seveda v tem kratkem prikazu ne morem biti dovolj natančen, niti povsem dosleden, prav tako ni mogoče vsega utemeljiti. Za resnejšo predstavitev področja »managementa« predlagam pregled knjige Management (Rozman, Kovač: 2012), kjer so zadeve vsebinsko utemeljene in podrobneje pojasnjene. 1RAZUMEVANJE IN PREVAJANJE »MANAGEMENTA« Pojav managementa, ki se je razširil na vsa področja, v vse združbe, v vse dele sveta, je ključni dogodek 20. stoletja. Dejansko lahko velik napredek človeštva v zadnjem stoletju pripišemo trem povezanim pojavom: tehnični delitvi dela, managementu in nastanku podjetij in drugih združb. Ali smo Slovenci pojav, ki ga poimenuje angleška beseda management, poznali istočasno kot drugi in ali smo zanj imeli ustrezno in pomensko enako besedo? Odgovor je nedvomno pritrdilen. 1.1 Poimenovanje managementa v slovenskem jeziku do leta 1950 Dejstva govorijo zase, zato ne more biti nobenega dvoma, da smo Slovenci do konca druge svetovne vojne (natančneje do leta 1950) pojav, ki ga v angleškem jeziku zapišejo kot management, uradno zapisali in imenovali ravnanje ali ravnateljevanje. Drugega izraza tudi nismo poznali. Mihelčič in Rozman sta v različnih delih opozarjala na vrsto primerov, pri katerih se lahko prepričamo o tej uporabi. Povzemimo jih le nekaj. V literaturi vsi domači pisatelji, ki omenjajo ali opisujejo ta pojav, prevajalci knjig in drugih tujih del, dosledno uporabljajo ta izraz in izpeljanke iz njega. Enako ravnajo pisci strokovnih in znanstvenih del. V vseh muzejih velikih podjetij, v vseh njihovih listinah najdemo ravnatelje, ravnateljstvo in podobne izpeljane besede. Ne poznamo nobenih starejših del, kjer bi uporabljali besede management, manager ipd. Naj poudarim, da imata obe besedi povsem enako vsebino. V uradnih dokumentih in zakonih imamo vse do leta 1950 besede ravnateljevanje, ravnateljstvo, ravnanje v javni rabi. Še v UL FLRJ leta 1947 preberemo dve uredbi o ustanovitvi glavnih ravnateljstev. Ena ustanavlja generalna in glavna ravnateljstva ministrstva za rudarstvo FLRJ, druga pa generalno ravnateljstvo za izvoz in uvoz in glavno ravnateljstvo za mednarodno prevozništvo in javna skladišča. Ravnateljstva, ki jih imenuje ustrezni minister, so opredeljena kot »operativni upravni voditelji državnih (trgovskih) podjetij«. Načeluje jim glavni ravnatelj. Kolegij ravnateljstva sestavljajo glavni ravnatelj, ravnatelj načrtovanja, ravnatelj komerciale in tajnik. Že navedena dejstva ne puščajo nobenega dvoma, da je bil slovenski prevod managementa ravnanje ali ravnateljevanje, managerja pa ravnatelj. V literaturi, zlasti v prevedeni, ta prevod ostane še nekaj desetletij, v posameznih primerih vse do danes. Žal v letu 1950 naši politiki ugotovijo izjemen razvoj novega družbenega načina gospodarjenja in nadaljujejo z odstranjevanjem zadnjih ostankov kapitalizma, kamor po njihovem mnenju sodijo tudi ravnatelji. Menijo, da bodo delavci, kolektivi ne le upravljali s podjetji, marveč celo nadomestili management, zato samoupravljanje pomešajo z ravna(teljeva)njem in ga zapišejo v angleščini kot »self-management« in ne (kot bi bilo vsebinsko in jezikovno pravilno) »self-governance«, kar bi se morda zdelo zahodnim strokovnjakom smiselno in celo sprejemljivo. 1.2 Poimenovanje »managementa« v slovenskem jeziku po letu 1950 Namesto ravnatelja se po letu 1950 uveljavi več izrazov. Najbolj uraden je sprva direktor (iz angleščine bi sledilo usmerjevalec), v vsakdanji uporabi tudi vodja, vodstvo (bolj po nemškem vzoru) ali pa upravljanje. Tu pa gre že za vsebinske neustreznosti. Upravljanje (angl. »corporate governance«) je vsebinsko nekaj povsem drugega kot ravnateljevanje. Opredeljeno je družbenoekonomsko, njegovi nosilci so lastniki ali pa od njih določene osebe. Je najvišja oblast oktober 2013 22 v podjetju in odloča o ključnih, strateških vprašanjih poslovanja, tako v okvirih usmerjanja (planiranja) kot kontrole ali nadzora (Rozman, Kovač, 2012: 69–74). Pri organizacijskih strokovnjakih ta beseda in njen pomen nikoli nista bila sporna. Beseda v času privatizacije podjetij postane sporna pri bančnikih in finančnikih, ki jo po vsej sili hočejo prevajati z vladanjem. Čeprav so od tega nesmisla odstopili, težko sprejemajo ustrezno in uveljavljeno besedo upravljanje. Niso namreč redki avtorji, ki naletijo na novo besedo v angleščini, samega pojava, ki ga poimenuje, pa ne razumejo. Ne da bi vedeli, kaj pomeni, mu prisodijo eno od besed iz angleško-slovenskega slovarja, še bolj žalostno pa je, da mnogi bralci tej uporabi sledijo. Enak primer kot omenjeni je npr. »human resources management« – HRM, ki ga mnogi prevajajo kot upravljanje s človeškimi viri. Dobesedno govorijo o lastninskem odločanju (kar upravljanje je) o človeških virih (najbrž mislijo ljudi, predvsem naše prednike). Jezikovno in vsebinsko ustrezen prevod je ravnanje s človekovimi zmožnostmi. Vodenje (angl. »leadership«) je sestavni del managementa, poleg planiranja poslovanja, planiranja organizacije, (dela) uveljavljanja organizacije (ravnanja s človekovimi zmožnostmi), kontrole organizacije in kontrole poslovanja. Medtem ko je ravnateljevanje, poenostavljeno gledano, doseganje ciljev podjetij s pomočjo zaposlenih, je vodenje tisti del ravnateljevanja, v katerem ravnatelj s svojo osebnostjo, spodbujanjem in komuniciranjem doseže, da zaposleni uresničijo njegove zamisli. O obeh procesih bomo še govorili. Uradno se za vrhnji management pojavi tudi naziv poslovodenje. Beseda poudarja, da managerji lahko vodijo posle, ne pa ljudi. Kot lastnike oziroma upravljavce jih tako ali tako ne smejo voditi. Poslovodenje pusti »managementu« »tehnično« vlogo (usklajevanje, zagotavljanje učinkovitosti), ne družbene. Spet drugi avtorji, ki ne vedo, kako bi poimenovali »management«, uporabljajo besede kot so koordinatorji, organizatorji, obvladovalci ipd., ki kažejo na en del ali en vidik celotnega pojava managementa ali ravnateljevanja. Ko bi po letu 1980 lahko spet odkrito spregovorili o ravnateljevanju in ravnateljih, Slovenci začutijo draž magične tuje besede – »management«. Postanejo »managerji«, začnejo »managirati« ali kar managerirati« in se sploh igrajo »management«. Slovenisti ugotovijo, da gre za tujko, in namesto, da bi se pridružili prizadevanjem nekaterih avtorjev za uporabo slovenske besede ravnateljevanje, predlagajo poslovenjeno besedo menedžment, ki ga izvajajo menedžerji ali menedžerke v procesu menedž(er)iranja. Poleg njih ga osvojijo mediji in edini, ki se mu upirajo, so »managerji« sami in tisti, ki ravnateljevanje preučujejo in poučujejo. V boju z mlini na veter izgubljajo: menedžer, menedžiranje ipd. so slovenske besede, v skladu (in ob boku) z usojeno nam angleško slovenščino stendapov, pušapov, monitoringov, slajdov, koučev, da naštejem le nekatere. Ful in še kul obenem. Besedi ravnanje in ravnateljevanje ponovno vpelje v uporabo v svojem klasičnem organizacijskem delu Filip Lipovec (1987). Resnici na ljubo moramo povedati, da ameriške in angleške »managerje« še vedno imenuje tako, njegova glavna kritika pa je, da pri svojem delu zaposlene povsem podredijo kapitalu. Ker to vodi v nezadovoljstvo delavcev, si zamislijo psihološke prijeme v vodenju, nad katerimi so navdušeni tudi Slovenci. Že Argyris (1964: 42) meni, da takšno ravnanje povečuje prepad med potrebami zaposlenih in potrebami podjetja. »Manager« za svoje delo in poslovanje podjetja odgovarja upravljanju, v nemških podjetjih pa je nosilec ravnalne funkcije vodja ali predstojnik podjetja (Unternehmensfuehrer, Vorstand), katerega funkcija je izvorno določena z zakonom. Obenem je tudi (glavni) organ upravljanja (v dvotirnem upravljanju), na kar se, mimogrede, pri nas pozablja. V socialističnem državnem upravljanju se ta funkcija imenuje direktorstvo. Lipovec tako ravnanje povezuje s sodobnim načinom managementa, kakršen bi po njegovem moral biti. Uporabo besede ravnanje oziroma ravnateljevanje povzamejo Mihelčič in Rozman ter njuni magistrandi in doktorandi, pri čemer jo uporabljajo širše kot Lipovec, dejansko kot prevod managementa v katerem koli družbenem okolju. Med uporabami Lipovca, Mihelčiča in Rozmana je nekaj manjših razlik. Lipovec celoten proces managementa prevaja z ravnanjem, managerje imenuje ravnalce, vrhnji management ravnatelje, glagol je ravnati. Mihelčič prevaja management z ravnateljevanjem, vse managerje z ravnatelji, glagol je ravnateljevati. Rozman uporablja tako ravnanje kot ravnateljevanje, prvo bolj v povezavi z ravnalci (management nižje ravni), ravnatelji so vrhnji managerji in ravnatelji poslovnih enot ali funkcij. Za vse tri je vrhnji management ravnateljstvo ali ravnatelj. Čeprav pobuda omenjenih treh avtorjev za uporabo slovenske besede doslej ni uspela, se beseda ravnanje vse bolj uporablja v določenih zvezah, npr. ravnanje z okoljem, ravnanje z odpadki, ravnanje s človekovimi zmožnostmi. Slovenisti (in mediji) tako vztrajajo pri uporabi menedžementa kot slovenske besede in morebiti dovolijo uporabo tuje besede management. Preučevalci managementa in managerji sami raje uporabljajo besedo management, vendar se pod pritiskom uklanjajo besedi menedžment. Mihelčič, Rozman in še nekateri avtorji uporabljajo ravnanje ali ravnateljevanje. Ostale besede, kot so vodenje, upravljanje, poslovodenje, obvladovanje ipd., so vsebinsko neustrezne, saj pomenijo druge pojave ali procese. Sekcija za strokovno izrazje pri slovenski akademiji za management, v kateri igrata pomembno vlogo tudi oba že večkrat omenjena avtorja, tako predlaga kot prevod besede management ravnateljevanje ali ravnanje (s, z), dopušča pa (upoštevaje SSKJ) tudi uporabo slovenskega menedžmenta in tujke management. Kot vsebinsko neustrezne omenja zlasti upravljanje, vodenje, poslovodenje ipd. Sekcija smiselno predlaga prevod angleške besede »quality management« predvsem kot ravnanje s kakovostjo, tudi ravnateljevanje kakovosti, dopušča pa tudi poslovenjeni menedžment in tujko management (kakovosti). Temu smiselno sledi tudi pri prevodih drugih besed, kjer priporoča npr. ravnanje s celovito kakovostjo, ravnanje s sistemom kakovosti, ravnatelj (področja, oddelka, skupine) kakovosti ipd. Ob rob tej razpravi naj omenimo še prevod angleške besede »organisation«. Tu ne gre za problem prevoda v slovensko organizacijo, pač pa za nekaj drugega. Beseda ima v angleščini vsaj dva pomena: predstavlja združbo (angl. »(formal) social unit«) in tisto, kar združbo drži skupaj: dinamična, smotrnost zagotavljajoča razmerja in procese ali organizacijo. Organizacija v tem drugem smislu postaja predmet posebne organizacijske znanosti, zato je nujno, da ločimo med organizacijo in (formalno) združbo tako vsebinsko kot z izrazi. oktober 2013 23 2OPREDELITEV RAVNATELJEVANJA 2.1 Opredelitev ravnateljevanja v splošni obliki Ravnanje s kakovostjo ali ravnateljevanje kakovosti (tudi menedžement ali management kakovosti) je ravnanje ali ravnateljevanje, ki je uporabljeno ali osredinjeno na kakovost, ali morda bolje, na delovanje podjetij in drugih združb s poudarkom na kakovosti. Prav je, da si na kratko pogledamo opredelitev ravnateljevanja nasploh. Certo, S. in Certo, T. (2009: 8) opredelita management kot »proces doseganja organizacijskih ciljev v sodelovanju z zaposlenimi in drugimi organizacijskimi viri«. Proces razdelita na planiranje, organiziranje, vplivanje (vodenje) in kontrolo. Pravita, da je vodenje povezano predvsem z ljudmi. Hitt in soavtorja (2009: 5) opišejo ravnateljevanje kot »proces združevanja in uporabe virov, usmerjen v doseganje ciljev, da bi izvedli aktivnosti v organizacijskem okolju«. Proces (podobno kot večina avtorjev) razdelijo na planiranje, organiziranje, vodenje (ravnanje z zmožnostmi ljudi in vodenje) in kontrolo. Za Robbinsa in Coulterjevo (2009: 7) je »management usklajevanje in pregled izvedbenih aktivnosti izvajalcev, da so te aktivnosti izvedene učinkovito in uspešno«. Poudarjata usklajevanje in naštejeta ter opišeta že znane funkcije ali procese planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole. Menimo, da so navedene opredelitve nepopolne, saj ne zajemajo vsega bistva ravnateljevanja, obenem pa vsebujejo dele, ki niso značilni le za ravnateljevanje. Ne ločijo med organizacijo in združbo in menijo, da je naloga ravnateljevanja neposredno doseganje ciljev. Dejansko pa cilje dosegajo zaposleni v izvajanju. Ravnateljevanje zagotavlja smotrnost delovanja zaposlenih in doseganja ciljev. Podobno je pri zagotavljanju kakovosti (angl. »quality assurance«), v katerem ravnatelji, ne da bi sami neposredno vplivali na kakovost, s svojim delom zagotavljajo smotrno ter usklajeno doseganje kakovosti v delovanju izvajalcev. Opredelitve tudi enačijo sredstva in zaposlene. Velik problem pa je sama določitev procesov, saj ne gradi na ločitvi organizacije od združbe in njenega poslovanja ter ne poudarja treh ključnih organizacijskih procesov. Zato si oglejmo opredelitev Rozmana in Kovača (2012: 61), ki pravita, da je ravnateljevanje organizacijska funkcija, -- ki svojo oblast prejema od lastnikov oziroma upravljanja, katerega izvršilni in zaupniški organ je in deluje v njihovem interesu; -- ki usklajuje vsa razmerja med zaposlenimi in navzven, tako da poslovanje ostane enoten proces; -- ki s planiranjem poslovanja, planiranjem organizacije, uveljavljanjem organizacije (ravnanjem z zmožnostmi zaposlenih in vodenjem), kontrolo organizacije in kontrolo poslovanja zagotavlja smotrnost v poslovanju in doseganju ciljev, -- pri čemer se ta funkcija izvaja kot odločanje. Če izpustimo prvi, družbenoekonomski del opredelitve, ostali trije deli prikažejo temeljne organizacijske funkcije: usklajevanje, ravna(teljeva)nje in odločanje. Prva predstavlja vsebino ravnateljevanja, druga namen (zagotavljanje smotrnosti) in tretja njegov proces. Vsekakor pa opredelitev jasno loči med organizacijo in združbo, kar je lepo vidno tudi v drugačnem prikazu ravna(teljeva)lnih funkcij. 2.2 Ravnanje s kakovostjo Kako lahko zdaj uporabimo to splošno opredelitev ravnateljevanja v ravnanju s kakovostjo? Pravzaprav se menja le predmet ravnateljevanja. Ta je bil v splošni obliki podjetje ali druga združba oziroma njuno delovanje (poslovanje), zdaj pa predmet postane kakovost; ali gre za isti predmet kot prej, le z velikim poudarkom na kakovosti, bomo pustili odprto. Na kratko si oglejmo temeljne procese v ravnateljevanju. Proces planiranja poslovanja sestoji iz -- analize sedanjega poslovanja, -- analize in predvidevanja okolja, -- določitve vizije in ciljev in -- določitve strategij in taktik. V prvem delu procesa planiranja kakovosti si lahko zamislimo analizo stanja dosežene kakovosti proizvodov, storitev, procesov itd. v podjetju. Analiza in predvidevanje okolja nam povesta, kakšne spremembe glede kakovosti lahko pričakujemo pri uporabnikih, tekmecih ipd. Na tej osnovi podjetje ali druga združba postavlja svoje cilje glede kakovosti in s politiko kakovosti usmerja delovanje posameznih enot. Prav tako pa določa strategije (in taktike) za doseganje postavljenih ciljev na področju kakovosti. Vendar kakovosti ne ustvarja podjetje, marveč povezani posamezniki v njem, zato sledi planiranje organizacije: določitev zadolžitev, odgovornosti, avtoritete in komuniciranja zaposlenih (organizacijska struktura), s tem usklajena določitev vseh razmerij in položaja zaposlenih. V teh zadolžitvah, odgovornosti itd. so določene tudi zahteve, predlogi glede ravnanja in zamišljenega izvajanja kakovosti. Ta faza ravnanja s kakovostjo se navzven kaže v poslovnikih kakovosti in drugih organizacijskih predpisih. Zamišljeno skrb in ravnanje s kakovostjo pa je treba uveljaviti. To dosežejo ravnatelji s svojim ravnanjem z zmožnostmi zaposlenih in vodenjem. Izbira ustreznih zaposlenih, njihova umestitev, ocenjevanje uspešnosti dela (nas zanima zlasti glede kakovosti, kar velja tudi za ostale faze tega procesa), nagrajevanje, napredovanje, usposabljanje in izobraževanje, odpuščanje so glavni deli prvega procesa. Vodenje pa je vplivanje ravnateljev na zaposlene, da bodo zamišljeno (v našem primeru zlasti v povezavi s kakovostjo) izvedli. Po navadi poteka s spodbujanjem (motiviranjem) in komuniciranjem z zaposlenimi, kar je v ravnanju s kakovostjo povezano predvsem z njo. Uveljavitvi zamišljene organizacije in vodenju kot sprožilcu izvajanja sledi neposredna izvedba, ki odstopa od zamišljene. Izvedene dejavnosti in dosežena kakovost so praviloma drugačne od načrtovanih, zato je nujna kontrola delovanja posameznikov: ali svoje zadolžitve odgovorno in v okviru avtoritete izvajajo, kar poteka v procesu spremljanja izvedbe, ugotavljanja odstopanj od planirane, iskanju vzrokov za odstopanja in ukrepanju. Na ravni podjetja sledi kontrola poslovanja, ki ugotavlja, ali so cilji kakovosti doseženi na ravni celega podjetja in ali je politika kakovosti ustrezna ter upoštevana. Proces kontrole poteka podobno kot že opisani proces kontrole organizacije. Če hočemo sistematično in metodično preučevati ravnanje s kakovostjo in ocenjevati njegovo ustreznost, moramo slediti omenjenim procesom. Seveda so poudarki lahko različni, jasno pa se tudi vidi, da je nujno ustrezno izrazje. Primer omenjenega pristopa je jasno viden in razdelan v doktorski disertaciji Tomaževičeve (2010). oktober 2013 24 Le težko bi takšen sistematičen, logičen in metodičen pristop ugotovili v sedanji tuji ali domači teoriji in praksi. 3NEKAJ PRIMEROV NEUSTREZNE RABE IN VSEBINE IZRAZOV Prav je, čeprav ne tudi nujno, da z nekaj primeri prikažemo pomanjkljivosti, ki jih preučujemo in ki so bile povod za ta prispevek. S tem bomo tudi potrdili, da se ne ukvarjamo z neobstoječimi problemi (kar je sicer ena od značilnosti naše znanosti na družbenih področjih). 1. Ob hitrem pregledu aprilske številke revije Kakovost, ki je sicer ne spremljam, naletimo kar na nekaj potrditev naše kritične razlage. Avtorji in sami prispevki pri tem niso pomembni, zato jih tudi ne navajamo. V enem od njih je omenjeno upravljanje in voditeljstvo. Prvo naj bi predstavljalo usmerjanje in nadziranje, kar bi lahko bilo ali del upravljanja ali del ravnateljevanja, drugo pa predstavlja umetnost uresničevanja, kar ne drži povsem, ker gre le za uveljavljanje. Ravnatelji uveljavljajo, izvajalci uresničujejo. Naprej pa avtor omenja še koordiniranje, upravljanje in vodenje. Zdaj že vemo, da je koordiniranje že vključeno v drugih dveh in da gre pri upravljanju verjetno za ravnateljevanje. V drugem prispevku v reviji je v naslovu upravljanje, vendar v resnici ni mišljeno upravljanje, marveč ravnateljevanje. Pa še to je povedano v isti sapi kot vzdrževanje infrastrukture ter izvajanje oskrbe, kar bi se dalo razumeti, kot da je ravnateljevanje poslovna funkcija (kar je bila v prvotnem razumevanju tehnične organizacije; mimogrede, še danes napačno uvrščajo »management« med poslovne znanosti). V še enem naslovu je zapisana socialna odgovornost (angl. »social responsibility«). Angleško besedo »social« kaže prevajati na dva načina: kot socialen (problem) ali pa v smislu družben (problem). V organizacijski in ravnateljevalni literaturi jo prevajamo skoraj brez izjem družbena odgovornost. S tem poudarjamo odgovornost do družbe (vključno z naravo), medtem ko socialna odgovornost poudarja skrb za preprečevanje in reševanje socialnih problemov. 2. Podobno besedo upravljanje v smislu ravnateljevanja uporablja Urad republike za meroslovje (http://www.mirs.gov.si/si/delovna_področja/poslovna_odlicnost_prspo/ model_odlicnosti_e...), ko razlaga model odličnosti. Za voditeljstvo pravijo, da imajo odlične organizacije (združbe po našem) voditelje …, ki omogočajo, da (združba) predvidi dogodke in se nanje pravočasno odzove … Bistvo strateškega odločanja je prav v nasprotnem, da ne vemo, kaj se bo zgodilo, zato razmišljamo o scenarijih in se pripravljamo na hiter odziv, ko se bodo stvari v okolju zgodile. Morda ob besedi voditeljstvo vseeno omenimo, da gre po navadi za prevod angleške besede »leadership«, ki jo prevajamo kot vodenje, njegove nosilce pa kot vodje. Vendar gre vsebinsko za ravnateljevanje, ki je sestavljeno tudi iz vodenja. Podrobneje o tem smo pisali v prispevku o razmerju med ravnateljevanjem in vodenjem (Rozman, 2002), Kramar Zupanova pa je razmerje obravnavala v svoji doktorski disertacij (2008). 3. Kar nadaljujmo z modelom poslovne odličnosti – EFQM. Kot dejavniki so navedeni voditeljstvo, zaposleni, strategije, partnerstva in viri ter procesi, proizvodi in storitve. V čem je logika razčlenitve na te dejavnike? Zakaj prav ti? Ali je s tem pokrita neka smiselna celota? Smotrnost delovanja v podjetju zagotavlja ravnateljstvo z že omenjenimi procesi in, kot smo že utemeljili, je treba te procese načrtovati in ocenjevati tako organizacijsko kot vsebinsko. V skladu z njimi sodijo strategije v planiranje poslovanja, organizacija njihove izvedbe v projekte ipd. Voditeljstvo (verjetno ravnateljevanje) je obravnavano posebej. Nehote imam občutek, da gre za nesistematično, zgolj iz praktičnih izkušenj in občutkov izhajajoče navajanje nekaterih pomembnih pojavov. Podobno je z rezultati. Pri ključnih rezultatih je omenjeno doseganje glede na načrtovane dejavnosti. Glede na načrtovane dejavnosti planiramo cilje, dejanski izidi so posledi- ca dejanskih dejavnosti. Če ocenjujete, kaj dosega združba glede na načrtovane dejavnosti, boste dosegli samo prizadevanje po nizkih planih in nagrajevanje nedelavnih zaposlenih. Ključni poslovni izidi so sicer dobičkovnost kapitala in sredstev ter donosnost sredstev, vsaj v kapitalizmu. Morda dodamo še dodano vrednost na zaposlenega, pri čemer je to cilj družbene odgovornosti. Ostalo so pa izidi učinkovitosti (ampak tega pogosto niti ne ločimo od uspešnosti). V planiranju se ravnamo po načelu uspešnosti, v kontroli pa uspešnost merimo z merami uspešnosti (ne z merili, z merili merimo uspeh). Poleg uspešnosti poslovanja podjetja z vidika lastnikov so vse pomembnejši tudi drugi udeleženci: zaposleni, odjemalci, dobavitelji itd. Vendar ni vprašanje, kaj ima ali dosega združba v odnosu do njih, marveč to, kaj oni pričakujejo in dobijo od podjetja ali druge združbe. 4. Skoraj ni govora o ravnanju kakovosti, ne da bi omenili »magični« Demingov cikel (ali krog) »PDCA«: planiraj, izvedi, spremljaj, ukrepaj. V bistvu gre za običajen individualni delovni proces, v katerem si zamislimo rezultat dela in pot do njega (planiranje), vzpostavimo voljo (kontrola), da zamišljeno izvedemo (zato neprestano primerjamo izvedeno s planom in po potrebi ukrepamo), sledi neposredna izvedba. Planiranje in kontrola zagotavljata, da bo izvedba smotrna. Gre za splošno znani proces: planiranje, izvedba in kontrola. Kontrolo v organizacijski znanosti smatramo za enoten proces. Inženirji (najbrž tudi Deming) ga pogosto razdelijo v dva dela: spremljanje ali ugotav- oktober 2013 25 ljanje odstopanj in ukrepanje. Ta lepotna napaka razdelitve ene faze v procesu na dva dela je povzročila cikel »PDCA« in njegovo občudovanje. Res pa je, da krog odločanja poudarja, da moramo neprestano planirati, izvajati, kontrolirati in da ni pomembna le neposredna izvedba, ampak predvsem tisti del, ki zagotavlja njeno smotrnost. 5. Svetovalci s področja ravnanja s kakovostjo vedno pričnejo s potrebo po določanju procesov. Bolj računalniško navdahnjeni s tem razumejo uvajanje informacijskih in informacijsko-tehnoloških rešitev. Svetovalci in (še manj) zaposleni nimajo jasne predstave o sistemu procesov, prav tako poslovnih procesov ne ločijo od organizacijskih. Npr. neki moj magistrand, sicer svetovalec kakovosti, opredeli proces strateškega planiranja. Ko ga vprašam, zakaj ne tudi letnega planiranja, je v zadregi. V podjetjih si prizadevajo prikazati procese, ne poznajo pa sodil za njihovo določitev. Dejansko pa gre pri povečanem pomenu vloge procesov za nekaj povsem drugega. Zaradi večje veljave uporabnikov jim podjetja ponujajo prilagojen proizvod ali storitev. Proces je zdaj večinoma specifičen, prilagojen konkretnemu uporabniku, nastajajo zamisli proizvodnje ob pravem času. Če pa kupci hočejo prilagojen, nov proizvod, morajo zanj v podjetju oblikovati svojo pot. Za vsakega je treba določiti celoten proces, v katerem zaradi njegove enkratnosti in potrebe po ustvarjalnosti in inovativnosti vse bolj sodelujejo ekipe. Lahko rečemo, da v procesu kombiniramo različne ekipe, ki postanejo stalne. Zato organizatorji pravijo tej organizaciji ekipna ali timska organizacija, v izvenorganizacijskih krogih pogosteje bolj znana kot procesna organizacija. Obenem pa nam razlaga tudi pove, da so procesi glede na vrsto proizvodnje različno pomembni, tako kot ponekod ustreza ekipna organizacija, drugje pa hierarhična. ZAKLJUČEK Veliko težav v razumevanju ravnanja s kakovostjo povzroča neustrezna in nedosledna uporaba izrazja, ki je obenem povezano z nerazumevanjem ali nepoznavanjem ravnalnih ali širše organizacijskih procesov. Rešitve, ki jih poznamo, so bolj ali manj rezultati prakse in izkušenj, zato so lahko koristne. Tako so tudi nastajale različne druge vede ali znanosti. Vendar je učenje na osnovi prakse (iz prakse za prakso) bolj ali manj neustrezno, saj združbe ali njihovi deli niso enaki. Če se hoče področje razviti, mora zgraditi svoje teorije in s tem vedo ali znanost. Gre za učenje iz prakse prek teorije v prakso, ko teorija povzame bistvo pojava in predstavlja zgoščeno prakso, obenem pa potrdi metodo, po kateri se pojav logično razvija. Menim, da je ravnanje s kakovostjo ostalo na ravni prakse. Redka ugotavljanja o vplivu ravnanja s kakovostjo na uspešnost podjetij in drugih združb in pogosti problemi kažejo, da je za nadaljnji razvoj področja treba nekaj storiti. Lahko tudi priznamo, da se resna teorija o organizaciji kot samostojni znanosti šele pojavlja in uveljavlja. Na tej osnovi je treba zgraditi resno teorijo o ravnanju s kakovostjo. Ravnanje s kakovostjo (doma in v tujini) se ne more razvijati naprej brez ustrezne teorije in tako tudi ne more doseči večje kakovosti, ki bo vodila k večji uspešnosti združb. Na tej poti pa igra pomembno vlogo tudi osvojitev ustreznega izrazja. Namen tega prispevka ni bil le v utemeljevanju uporabe posameznih ustreznih izrazov za pojave v ravnateljevanju in organizaciji, ampak bolj v sprožitvi zavedanja o problemih in dejstvu, da je treba nekaj narediti. V tej smeri bi bilo sodelovanje strokovnjakov s področja ravnanja s kakovostjo in strokovnjakov s področja organizacije in ravnateljevanja (konkretneje npr. sekcije za strokovno izrazje v ravnateljevanju in organizaciji) dobrodošlo in koristno. Literatura Argyris, Chris (1964). Integrating the Individual and the Organization. New York. Certo, Samuel C. in Certo, Trevis S. (2009). Modern Management, 11. izdaja. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Hitt, Michael A., Black, Stewart J. in Porter, Lymann W. (2009). Management, 2. izdaja. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Kramar Zupan, Milena (2008). Razmerje med managementom in vodenjem s preučevanjem razmerja pri slovenskih managerjih, doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta UL. Lipovec, Filip (1987). Razvita teorija organizacije. Maribor: Založba Obzorja. Mihelčič, Miran (2008). Organizacija in ravnateljevanje. Ljubljana: Založba FE in FRI. Robbins, Stephen P. in Coulter, Mary (2009). Management, 10. izdaja. Upper Saddle River, NJ; Prentice Hall. Rozman, Rudi (1996). Kako prevesti management v slovenščino: management, menedžment, upravljanje, poslovodenje, vodenje, ravnanje. Organizacija, 29 (1): 5–18. Rozman, Rudi (2002). Relationship between Management and Leadership. Oxford: EIASM. Rozman, Rudi in Kovač, Jure (2012). Management. Ljubljana: GV Založba. Tomaževič, Nina (2010). Družbena odgovornost kot temelj odličnosti v javni upravi, doktorska disertacija. Ljubljana: Fakulteta za upravo, UL. Zupanič, Milena (2013). Izgubljamo besede in z njimi identiteto. Delo, 18. maja, 2013: 5. Slikovni material: internet oktober 2013 26 Nima Motazed, Pristop NLB pri upravljanju odhodkov Letos je Nova Ljubljanska banka začela izvajati potrebne spremembe, zato da bi se prestrukturirala in se vrnila na pot dobičkonosnosti. Eden glavnih poudarkov je prenova bančnih procesov in priprava ustreznih podlag za ustvarjanje dodane vrednosti za stranke. Glavne smernice za izvedbo programa preobrazbe so izrazito osredotočenje na stranke: manj organizacijskih nivojev, krajši procesi, večji poudarek na upravljanju poslovnih potreb, manj stroškov in več dobička. Dokazano dejstvo je, da podjetja sčasoma postajajo čedalje bolj birokratska in prepričana o pravilnosti svojega načina dela, namesto da bi se osredotočila na rezultate. Ko se tega zavejo vodilni delavci v teh podjetjih, začnejo klestiti stroške. Zmanjševanje stroškov je eden najuspešnejših pristopov za hitri preobrat v podjetju, toda po drugi strani zelo malo podjetij premore dovolj vztrajnosti, da bi to konsistentno izvajala kot vodilno načelo družbe. Zato se tudi velikokrat zgodi, da podjetje po določenem času uspešno reši težave, potem pa se spet vrne nazaj k prejšnjemu načinu delovanja, tako kot vzmet, ki skoči nazaj v prvotni položaj, ko napetost popusti. Ali pa v primeru nerešenih težav začne izvajati naslednji projekt, s ciljem nižanja stroškov. Ne glede na to, ali je bil projekt zmanjševanja stroškov uspešen ali ne, v obeh primerih nemudoma ali pa s krajšo prekinitvijo sledi naslednji poskus. Posledica takih projektov je, da zaposleni izgubijo motivacijo, zato se zaupanje med delodajalcem in zaposlenimi skrha. Podjetje se ujame v enolično rutino ponavljajočih se poskusov optimizacije stroškov. Seznam podjetij, ki z nenehnimi projekti zniževanja stroškov in odlaganjem potrebnih investicij uničijo sama sebe, ni tako kratek, kot nekateri mislijo. Večina uspešnih podjetij ne verjame v zniževanje stroškov. Prepričani so, da morajo ohranjati zdravo razmerje med stroški in prihodki. Potrebno je le zvišati prihodke in težav s stroški ne bo. Direktorji teh podjetij ne zanikajo potrebe po zmanjševanju stroškov, vendar le v času krize. Toda, kako ustvariti višje prihodke? S pravo strategijo! Drži, a kaj vse sodi k pravi strategiji? Kot v svoji knjigi »All the Right Moves« piše Constantinos Markides, član katedre za strateški in mednarodni menedžment na član uprave NLB d.d. Zakaj je dobro biti vitek in pravilno poskrbeti za lastne potrebe londonski poslovni šoli (London Business School), je bistvo uspeha v odgovorih na vprašanja »kdo, kaj in kako«. Na koncu mora vsako podjetje spoznati svoje stranke, storitve in procese in samo tista podjetja, ki se ves čas osredotočajo na ta tri temeljna vprašanja, dosegajo trajno dobre rezultate. Podjetje je lahko dolgoročno dobičkonosno takrat, ko začne njegovo vodstvo dejansko UPRAVLJATI prihodke podjetja in UPRAVLJATI tudi njegove odhodke. Upravljanje odhodkov pa NI zmanjševanje stroškov. Ko se enkrat podamo v »nemirne vode«, moramo postati previdnejši ob vsakem koraku in si zastaviti strukturna vprašanja. Tak je tudi primer Nove Ljubljanske banke. Največjo in eno najpomembnejših bank v državi je močno prizadela gospodarska kriza in podpreti so jo morali slovenski davkoplačevalci. Glavna prednostna naloga vodstva NLB je, kar najhitreje prestrukturirati banko, kar bo omogočilo vzpostavitev zdravih temeljev za podporo slovenskemu gospodarstvu in doseganje trajnostne rasti v prihodnje. Vodstvo mora »žonglirati z več kristalnimi kroglami hkrati« ter iskati ravnotežje med kriznimi ukrepi za doseganje kratkoročnih hitrih rezultatov ter srednjeročnimi in dolgoročnimi strategijami za osvežitev poslovnega modela. Na podlagi analize trenutnega stanja smo pripravili program preobrazbe, sestavljen iz več kot 20 projektov, ki naj bi dali odgovore na odprta vprašanja. Hkrati v več fazah poteka reorganizacija banke, s katero se NLB približuje vitkejši shemi organizacijske strukture in procesov. V prvi fazi reorganizacije se je število organizacijskih enot na drugem in tretjem nivoju upravljanja zmanjšalo za 15 odstotkov. Ena izmed glavnih prednostnih nalog NLB na splošno in še posebej v naslednjih nekaj oktober 2013 27 mesecih in letih - je povezana s stroški, a ne le kot še en projekt zniževanja stroškov, temveč vzpostavitev ustreznega modela upravljanja z odhodki. Stroški v podjetju se delijo na stroške, povezane z zaposlenimi in druge vrste stroškov. Stroški dela so povezani z učinkovitostjo procesov in s tem, koliko dodane vrednosti ti ustvarijo. Zato smo v NLB, prav tako v okviru načrta prestrukturiranja, že vzpostavili pristop k prenovi poslovnih procesov. Obstajajo različni načini prenove procesov, toda vsi strokovnjaki se strinjajo, da najboljše rezultate prinese preureditev celotnega procesa, od začetka do konca, na podlagi analize dobičkonosnosti posameznega procesa in storitve. Izboljšanje operativnih postopkov za storitve z mejno donosnostjo ni najboljši način zniževanja operativnih stroškov. Kot sem že povedal, je zdaj pravi čas, da si zastavimo tista tri vprašanja »kdo, kaj in kako«, ali če povem drugače, najprej je treba ponovno preučiti strateški pomen posameznega procesa (ali ustvarja dodano vrednost?). Če je odgovor ne, bi bilo treba proces ukiniti, in samo če je odgovor pritrdilen, je upravičen do celostne prenove na poslovni strani in v zalednih službah. Naš pristop k prenovi procesov v NLB je precej preprost in prepričani smo, da bomo najboljše rezultate dosegli prav zaradi njegove preprostosti: narediti prave stvari (izbrati prave strategije, imeti prave stranke, prave storitve in prave tržne poti), s pravimi ljudmi (ki so ustrezno usposobljeni, imajo pravi odnos do dela in prispevajo k pozitivni organizacijski kulturi), na pravi način (z optimalnimi procesi, ki omogočajo obojestransko korist, tako za stranke kot za NLB, z ustrezno tehnološko podporo in na pregleden način) ter na pravem mestu (preko pravih tržnih poti, centrov za obdelavo podatkov, skupnih storitev, storitev predanih v izvajanje zunanjim partnerjem). NLB je svojo strategijo ustrezno prilagodila, kar je tudi dokumentirano v načrtu prestrukturiranja, ki je bil poslan Evropski komisiji in čaka na skorajšnjo končno potrditev. Preučili smo, od kod izvirajo naše težave, pripravili smo seznam korektivnih ukrepov za odstranitev vzrokov, ki bodo zagotovili, da se take stvari v bodoče ne bodo več dogajale. Hkrati smo pregledali in na novo opredelili poslovni model, ki nam omogoča samostojno življenje in prizadevamo si, da bi ga uvedli kolikor hitro bo mogoče, v korist in podporo našim strankam ter celotnemu slovenskemu gospodarstvu. NLB je eno izmed najsposobnejših podjetij v Sloveniji, kar zadeva kakovost njenih zaposlenih v Sloveniji; vodstvo je prepričano, da lahko spremembe dosežemo le z motiviranimi in visoko usposobljenimi ljudmi. Čeprav se ne bo mogoče izogniti nekaterim bolečim ukrepom, želimo najti najboljši možni način, kako izkoristiti sposobnosti in znanje zaposlenih ter, kolikor hitro je tomogoče, vzpostaviti preglednost in izvesti nujno potrebne spremembe. Na nekaterih področjih bo treba spremeniti način razmišljanja, da bi prekinili določene navade, ki so nastajale več let, morda celo desetletij. Zadovoljni smo, ker vidimo, da so sodelavci tega sposobni ter popolnoma predani iskanju ustreznih rešitev. Zato smo prepričani, da je ta potencial mogoče zlahka aktivirati in prvi korak v tej smeri je že narejen. Uvedli smo ciljno vodenje, ki bo omogočalo bolj usklajen pristop vseh organizacijskih enot banke k doseganju njenih ciljev. Po obdobju hitre rasti v zadnjem desetletju je NLB po prvih valovih krize, ki so »butnili ob njeno obalo«, začela ponovno pregledovati stroške. Znižala jih je za skoraj 12 odstotkov s projektom zmanjševanja stroškov, imenovanim »Fitness«, in sicer predvsem z odpravljanjem očitnega zapravljanja in uresničevanjem lahko dosegljivih ciljev. Izkazalo se je, da s tem ni segla dovolj globoko, da bi projekt v celoti upravičil svoje ime in spravil banko v pravo formo. Naslednji korak k povečanju učinkovitosti zahteva predvsem bolj strukturiran pristop. K prenovi procesov smo pristopili z uporabo metodologije LEAN, najprej s pilotskim projektom, pozneje pa jo bomo po načelu snežne kepe uvedli v celotni banki. Obstajajo različni pristopi k prenovi poslovnih procesov, vendar se je v zadnjih desetih letih tudi v finančni industriji izkazala za najbolj uporabno modificirana metodologija LEAN, ki je bila v izhodišču pripravljena za racionalizacijo postopkov v avtomobilski industriji in proizvodnji, nato pa prilagojena in poenostavljena za storitveno usmerjena podjetja. Splošni namen metodologije LEAN je najprej opredeliti »vrednost« z vidika stranke in na podlagi tega ugotoviti, kaj ustvarja vrednost in kaj ne. Aktivnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti, veljajo za odvečne in jih je potrebno odpraviti. Na podlagi prepričanja, naj se zagotavlja samo tisto, kar stranka potrebuje, se opredeli potek ustvarjanja vrednosti in le tisti koraki, ki ustvarjajo vrednost. Nato si je treba z nenehnimi izboljšavami prizadevati za odličnost in odpravo nadaljnje nesmotrne porabe. Glavni razlog za prenovo procesov ni vedno zniževanje stroškov, temveč tudi višja kakovost storitev. Skladno z navedenim smo preoblikovali tri procese v banki. V celoti smo pregledali postopek odobravanja posojil podjetjem vključno z zavarovanji - in po končani fazi analize začeli izvajati spremembe, ki jih bomo zaključili v prvi polovici leta 2014. Postopek nabave je tretji postopek, ki smo ga prenovili, zadnja faza uvedbe bo zaključena do konca novembra 2013; s temi spremembami bomo v NLB zagotovo pripomogli k uspešni vzpostavitvi modela za upravljanje odhodkov. S prenovo procesov bi se morala učinkovitost skupine izboljšati, kar pomeni tudi višjo kakovost, nižje stroške, boljšo skladnost poslovanja in, upamo, tudi dobiček. Vendar pa prenova poslovnih procesov ni edini element upravljanja odhodkov. Na splošno je polovica stroškov podjetja povezanih z nadomestili za delo, druga polovica pa so druge vrste stroškov, ponavadi vsi tisti, ki niso stroški dela. V banki je glavni povzročitelj stroškov informacijska tehnologija. Tipični stroški informacijske tehnologije so povezani z računalniško strojno in programsko opremo, telekomunikacijsko opremo in zunanjimi izvajalci, sledijo jim stroški upravljanja premoženja, ki so po navadi stroški za vzdrževanje objektov, gradnjo, najem, varovanje, pisarniška oprema, čiščenje in stroški voznega parka. Ti kategoriji, se pravi stroški informacijske tehnologije in upravljanja premoženja, sta glavni povzročiteljici stroškov v storitvenem podjetju. Na navedenih področjih smo že uvedli določene spremembe. Da bi stroške zmanjšali, smo optimizirali potrebe po poslovnih prostorih v Ljubljani in njeni okolici, poleg tega smo optimizirali tudi nekatere postopke informacijske tehnologije, kot sta optično branje in tiskanje, kar je prineslo 30-odstotno znižanje stroškov. Razvili smo novo strategijo za IT, ki temelji na zagotavljanju storitev za naše stranke, izpolnjevanju zakonskih zahtev in zmanjševanju stroškov. Ponovno pregledujemo tudi tržne poti, saj več pozornosti posvečamo mobilnemu in elektronskemu bančništvu, boljši uporabi bančnih avtomatov in terminalov POS ter, korak za korakom, spreminjamo poslovne enote v centre za vzdrževanje poslovnih odnosov z našimi strankami. Drugi stroški zajemajo trženje in strokovne storitve (revizorji, pravni in drugi svetovalci), stroške v zvezi s človeškimi viri (potovanja, usposabljanja itd.) ter stroške, povezane s tržnimi podatki in posredniškimi provizijami. Upravljanje odhodkov, ki niso povezani z nadomestili, se po navadi izvaja na dveh segmentih, in sicer sta to upravljanje poslovnih oktober 2013 28 potreb ter upravljanje odnosov z dobavitelji. Kako smo v NLB začeli upravljati poslovne zahtevke? Z ustanovitvijo področja za upravljanje z (uporabniškimi) zahtevki in procesi, ki je edina točka za zbiranje in upravljanje poslovnih potreb uporabnikov za vsa področja banke. Z njim želimo zajeti vse potrebe zaposlenih in poslovanja ter zanje najti prave in zadovoljive rešitve. Vprašamo se, zakaj obstaja posamezen strošek; ali je nujen; ali ga zares potrebujemo v trenutni obliki; kaj bi se zgodilo, če bi ga jutri ukinili, ter ali bi denar porabili za isti namen, če bi šel iz našega žepa. Kot vidite, so vprašanja skoraj enaka kot pri načelu LEAN in prenovi procesov, saj odpravljajo nesmotrno porabo in sprašujejo, kaj je še vedno dovolj dobro za nas - glede na potrebe, ki jih imamo. Drugi korak je, da se vprašamo, ali imamo pravega dobavitelja; ali se lahko z drugim dobaviteljem zmanjšajo stroški ali izboljša kakovost, ali razlikujemo med strateškimi in taktičnimi dobavitelji; ali kupujemo storitve v paketu, da bi dosegli boljšo ceno in večji popust ter, kako dobro sploh poznamo svoje dobavitelje. Za uspešno izveden preobrat v podjetju ne obstaja en sam recept. Zgolj zniževanje stroškov ne more biti rešitev za vse težave, ki jih podjetje ima. Zmanjšanje stroškov najučinkoviteje dosežemo s pravimi naložbami. Z naložbami v nova orodja, tehnologije, prostore, procese, pa tudi v zaposlene, in SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA FIZIČNE OSEBE Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost. Ime in priimek: __________________________________________________________ Rojen: _________________ v ______________________________________________ Naziv organizacije: _______________________________________________________ (točni podatki za izstavljanje računov) Naslov organizacije: ______________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Delovno mesto: __________________________________________________________ Domači naslov: __________________________________________________________ tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________ Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite) Kategorija članstva Višina članarine Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike 60 EUR Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa 40 EUR Študent(ka)/upokojenec(ka) 10 EUR Datum: ___________________ Podpis:______________________________________ sicer na tak način, da jih naučimo, da se vsak dan, ko se srečujejo s svojimi notranjimi ali zunanjimi strankami, vprašajo: kakšna je vrednost tega, kar počnem, v očeh moje stranke; kako bi se sam/-a počutil/-a na njenem mestu. Nenehno se moramo spraševati »kaj, kdo in kako«, upoštevati načelo vitkosti in izločiti vsa dejanja, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti za stranke. Hkrati moramo bdeti tudi nad poslovnimi potrebami in zahtevami ter jih nenehno preverjati. Če se vprašate, ali je to res tako preprosto, kot se sliši, potem je odgovor: da, je. Hkrati pa tudi: ne, pravzaprav ni! Frane Koren MIFA1 in pretočni čas oktober 2013 29 2. del 50 besed: MIFA ali VSM je analiza toka materiala in informacij v procesu. Je pregled problemov in zalog procesa. Je pregled prioritet izboljševanja »lean«. A pozor, je le še eno orodje več, če ga ne uporabljamo! Prvi članek o MIFA sem nekoliko prehitro zaključil in obljubil drugi korak, to je narisati vizijo procesa. Že samo ime pove, da gre za idejo izboljšanega toka materiala in/ali informacij skozi proces. Spoznati moramo principe in gradnike, ki nam bodo izhodišče oziroma »zvezde severnice« na poti do vizije. V prvem članku sem ostal dolžan pojasniti stopničasto črto v spodnjem delu skice (glej prvo skico v članku Kakovost - junij 2013, str. 20). (slika 1) Na nižjih stopnicah so časi operacij, ko dodajamo izdelku vrednost. Ti časi so v sekundah ali minutah. Na zgornjih stopnicah pa so zaloge materiala in polizdelkov v dnevih glede na TAKT kupca2. Na primer: zaloga 10.000 kos _________ = ___________ = 10 dni takt kupca kos 1.000 ____ dan Na desni strani stopničaste črte seštejemo: nad črto Pretočni čas – Lead Time in pod črto čas dodajanja vrednosti. Naj vas ne preseneti, da vrednost večinoma dodajamo v manj kot 1% pretočnega časa. Torej ne govorimo o hitrosti našega procesa oziroma kako hitro lahko predelamo zalogo materiala. Pretočni čas v analizi MIFA pomeni število dni, v katerih vse zaloge našega procesa odpošljemo kupcu. Kje je priložnost? Če imamo v vseh fazah procesa za mesec dni zalog, potem pričakujemo od kupca, da nam za mesec dni vnaprej točno napove svoje potrebe, da na- Slika 1 ročimo material, zavrtimo naš proces in vso logistiko. Kupec se lahko trudi po najboljših močeh, a trg je nepredvidljiv. Daljši ko je naš pretočni čas, bolj negotove so napovedi. Na to dejstvo običajno kar pozabimo, ko vnašamo ocene v MRP3. Vse pogosteje si te ocene podajajo kar sami računalniki preko EDI4, med računalnikom kupca in dobavitelja. MRP na več decimalnih mest natančno izračuna, kaj in kdaj moramo kupiti in narediti... V posameznem mesecu kupec sproti pošilja spremembe plana, zato material ali polizdelki obtičijo nekje v procesu. Čeprav so lepo zloženi v plastični embalaži, zaloge (oziroma bolje rečeno kupi zalog) predstavljajo jasen znak slabega pretoka procesa in dolgega pretočnega časa! Vsi, tako kupec kot dobavitelj, so s tem nezadovoljni. Poglejmo svež primer: že leta se logisti prodaje in vodje dobavitelja pritožujejo, kako nemogoč je kupec. Takt kupca ekstremno niha. En teden vzame do 80% mesečnih potreb, naslednji teden samo 5%. Mimogrede: gre za vodilnega svetovnega proizvajalca v segmentu izdelkov, ki jih ta proizvaja. Kupec stopnjuje zahteve po bistvenem, tudi več kot 3-kratnem skrajšanju pretočnega časa in pričakuje vzpostavitev Stock Hotela5 v bližini lokacije kupca. Seveda gre vse na stroške dobavitelja. Pogosto poslušamo zahteve kupca, toda… ali jih SLIŠIMO in, še več, ali jih RAZUMEMO? Lahko se brez prestanka pogajamo s kupcem in mu dopovedujemo, da se v naši branži pač ne moremo zasukati hitreje. Če se pravočasno ne zbudimo, potem se nekega dne lahko zgodi, da si kupec poišče drugega dobavitelja s krajšim pretočnim časom. V našem primeru smo z analizo MIFA izpostavili naše interne probleme in se lotili izboljševanja. Kljub temu smo iz tedna v teden še vedno opažali preveliko nihanje naročil, zato smo se dogovorili za obisk pri oktober 2013 30 kupcu. Namesto klasičnega komercialnega obiska smo opravili pregled zalog po skladiščih in pregled montažne linije kupca, z vidika planiranja dela in potreb po polizdelkih, ki jih dobavljamo. Včasih nas je strah, da bi nas kupec lahko zavrnil, vendar doslej še nismo imeli takšne izkušnje. Vsak kupec je praviloma vesel, če le hočemo reševati probleme, ki jih ima. Končno je to osnovno poslanstvo vsakega dobavitelja. In kaj smo videli? Montažna linija kupca je nivelirana v nekaj odstotkih nihanja iz tedna v teden! Torej tedenske izdelane količine nihajo v manj kot 5 odstotkih. Od kod torej tolikšen porast nihanja pri naročilih, ki »priletijo« v naš MRP? Temu pojavu pravijo Bull Whip oziroma, po slovensko, volovski bič. Ko kupec zazna nižjo prodajo, zniža obseg proizvodnje in porablja zaloge…Isto stori njegov dobavitelj…in poddobavitelj občuti še večje nihanje trga… V našem primeru je bil problem še v robnih pogojih oziroma podatkih, ki smo jih dali kupcu. Le-ta je vpisal v MRP naš relativno dolg pretočni čas in napačen podatek, da lahko dobavljamo enkrat na teden, čeprav smo naše izdelke sposobni odpremiti vsak dan. Na teh osnovah je MRP veselo sešteval in množil količine, da bi bila nova naročila pravočasna. Ker pretočni čas ni bil večkratnik tedna, se je učinek biča še stopnjeval. Pogostost dobav je ključni faktor - multiplikator v enačbi, na katerega lahko vplivamo! Točka naročila = (pogostost dobav[dni] + Varnost[dni] * Takt kupca[kos/dan] Ali v skici: 5x večja frekvenca dobav pomeni 5x manjšo količino potrebne zaloge. Kljub vsej tehnologiji je še vedno ključna komunikacija med ljudmi. V velikih sistemih ne vemo več eden za drugega, kaj kdo vtipka v velike računalniške programe, ki vestno planirajo namesto nas. Še en primer: MOQ (minimal order quantity, minimalna količina naročanja) je tudi vrsta vhodnih podatkov za planiranje, in sicer tako na strani nabave kot prodaje. Dokler sta se preko nočne povezave EDI pogovarjala le dva MRPja, je proizvodnja pač delala na ukaz. V sklopu projekta lean smo začeli prepisovati podatke in risati graf odpoklicev kupca ter zalog izdelkov (še ena izguba časa, ker MRP še ne zna narisati grafa). Opazili smo, da je kupec vedno odpoklical 2 ali 4 palete izdelkov. Zakaj? V MRP so naredili banalno napako in vnesli podatek, da je MOQ = 2 paleti namesto 1. Porabili smo tri mesece, da smo problem razložili naši komerciali in nato pri kupcu našli človeka, ki je bil pooblaščen za odpravo očitne neumnosti. Posledično smo lahko tako rekoč čez noč znižali zalogo v našem skladišču. Še en dokaz več, da so podatki v računalniku v bistvu skriti, če jih ne vizualiziramo! To je torej pojem niveliranja procesa. Največja višina nihanja določa potrebne vire, ki jih potrebujemo za proces. Zato si vodje želijo zagotoviti dovolj delavcev za maksimalen obseg dela. Niveliranje, povedano z drugimi besedami, je umiritev nihanja procesa izdelave in s tem temelj za odpravo izgub. To valovanje je samo po sebi izguba, ki jo Japonci označujejo z besedo MURA. Slovenci si to besedo enostavno zapomnimo, saj reka Mura mirno teče in je lahko sinonim za nivelirano proizvodnjo. Izboljševanje je potrebno začeti pri sebi, saj sebe najlaže spremeniš. Poleg tega moraš nekaj pokazati oziroma premakniti v lastnem procesu, da se lahko odprto pogovarjaš s kupcem. Predstavil sem dva primera, kako podatki vplivajo na nihanje naročil. A škarje in platno imamo v veliki meri v rokah sami in moramo zadeve reševati interno: varnostna zaloga končnih izdelkov zaščiti proizvodnjo pred »norenjem«. Druga ključna aktivnost izboljševanja je skrajšanje Lead Time s hitrimi menjavami serije. SMED6 so naši konkurenti razvili že pred desetletji. Prvo knjigo smo imeli v Sloveniji že leta 1986, a še danes so redki primeri sistematičnega merjenja oziroma zniževanja. Vsem gre bolj z jezika tista mantra o PUSH, ki jo izračuna MRP - »optimalna količina izdelave«. Istočasno se ne zavedamo, da smo v ta izračun vstavili dolge čase menjave serije… Mimogrede: konkurenti namesto SMED že uporabljajo novo okrajšavo OTED7! Ko skrajšamo ali celo odpravimo čas menjave, lahko skrajšamo tudi velikost serij. Serije lahko delamo bolj pogosto - to je niveliranje po količini. In ker nas menjave ne motijo več, lahko niveliramo še po tipih izdelkov. Naredimo stalen »film proizvodnje«. Operativna odličnost je preventiva, da preprečimo opletanje z bičem… Viri 1MIFA – Material and Information Flow Analysis - ali VSM – Value Stream Mapping 2Takt kupca – dnevna ali tedenska potreba kupca po izdelku 3MRP – Manufacturing Resource Planning 4EDI – Electronic Data Interchange 5Stock Hotel – skladišče v neposredni bližini proizvodne lokacije kupca. Tako kupec skrajša Lead Time na 1 dan ali celo na ure. Žal v »makro« pogledu čez celotno dobavno verigo ni izboljšanja. Dobavitelj vzdržuje zalogo in plača stroške glede na skladiščni prostor. Dobavitelj mora s pristopi Lean povečati pogostost dobav v Stock Hotel. Tako lahko zniža potrebno minimalno zalogo. 6SMED – Single Minute Exchange of Die – menjava orodja ali serije v manj kot 10 minutah 7OTED – One Touch Exchange of Die – menjava z enim dotikom Intervju Igor Žužek Mebor d.o.o. oktober 2013 31 »Recept« za uspeh v panogi lesarstva Družinsko podjetje je pri horizontalnih tračnih žagah v Evropi osvojilo 20-odstotni tržni delež Pogovorili smo se z lastnikom in direktorjem družinskega podjetja Borisom Mesecem. Kot dokazuje primer podjetja Mebor, kriza ne velja za vse enako. Z iznajdljivostjo, tehnološko inovativnostjo in doseganjem vrhunske kakovosti je tudi v panogi, ki se sicer spopada z velikimi težavami, mogoče uspešno poslovati. Vprašanje pa je, do kdaj še, če bo država povečevala obremenitve in ne bo skrbela za podjetnikom prijazno okolje. Dosegli ste velik uspeh na mednarodnem tržišču. V članku, ki so ga objavile »Finance«, smo lahko prebrali: Naš največji trg je Evropa, kjer imamo pri horizontalnih tračnih žagah okoli 20-odstotni tržni delež. Prodajamo pa tudi v Južno Ameriko, Afriko in Avstralijo. Na tujih trgih za nas delajo zastopniki. Večinoma nas poiščejo kar sami, ko se predstavljamo na sejmih. Najboljša reklama za nas pa so naše linije, ki dobro delajo. A to ni dovolj. Če hočemo prodajati, se moramo ves čas prilagajati in ponujati nekaj novega. Zato nenehno razvijamo. Naših rešitev patentno ne ščitimo, ker je to predrago oziroma denar in energijo raje kot za patente porabljamo za nove rešitve. Na sejmih potem vidimo, da nas konkurenca kopira. A mi ponudimo že nekaj novega, boljšega. Z žagami se čedalje manj zasluži, naši kupci si želijo čim bolj avtomatizirane proizvodne linije, ker te pomenijo nižje Boris Mesec, direktor in lastnik podjetja MEBOR d.o.o. stroške. To velja tudi za nas, tudi mi moramo skrbeti za to, da imamo čedalje boljšo tehnologijo,« pojasnjuje Boris Mesec. (Mebor kot tehnološki vodja do petine evropskega trga, Mateja Bertoncelj, 22.7.2013) Izdelujete linije za razrez lesa. Ali gre v vašem primeru za družinsko tradicijo (nadaljujete dejavnost svojih staršev) ali za povsem nov program, ki ste ga razvili sami, od začetka? V podjetju imamo 28 zaposlenih, od tega je pet članov družine. Upam, da se nam bo pridružil še en sin, ko bo končal strojno fakulteto. Moj oče je žagal les na zastareli žagi, zato sem leta 1982 izdelal prvo tračno žago za lastne potrebe, ki se je pokazala kot zelo napredna, in to je bila odskočna deska za naprej. Sveti Lenart (blizu smučišča Stari Vrh) je obkrožen z gozdovi, zato gotovo ni naključje, da je vaša dejavnost v panogi lesarstva. Res smo obkroženi z gozdovi in že po tradiciji je les za nas eden glavnih virov zaslužka. Mi pa smo razvili zanimiv proizvodni program, zato so se kmalu oglasili interesenti za naše žage. V Sloveniji je kar nekaj žag, ki pa bolj ali manj životarijo, saj prodajajo svoje delo brez vsakršne inovativnosti. Kako je vam uspel tehnološki preboj med najboljše, kar potrjuje tudi vaš nastop na sejmu v Hannovru? V Sloveniji je res veliko žag. Najbolj žalostno je to, da gre večina kakovostne hlodovine čez mejo, doma pa žagamo ostanke… Preboj nam je uspel z vlaganjem v razvoj. Za nove stroje vsako leto namenimo okoli pol milijona evrov. Zelo nam je pomagalo, oktober 2013 32 ker smo doma žagali les in tako pridobili veliko izkušenj, ki smo jih s pomočjo inovacij vgradili v naše izdelke. Nastopimo na največjem panožnem sejmu v EU v Hannovru, vsako drugo leto, kjer se predstavlja večina svetovne konkurence. Tu pride inovativnost najbolj do izraza. V katero smer gre razvoj na vašem področju? Kje še lahko povečujete konkurenčno prednost? Največ pozornosti namenjamo avtomatizaciji v žagarstvu,kjer se dosega bolj malo dodane vrednosti, zato vsi žagarji želijo narediti čim več z manj ročnega dela. Promet skokovito povečujete, za letos ste predvideli 15 ali celo 20-odstotno rast. Številke govorijo same zase: 6,2 milijona evrov prihodkov, 534 tisoč evrov čistega dobička…. Kdo in kje so vaši kupci? Kako pridete do njih? Kupce imamo po vsem svetu, to so kmetje, tesarji, mizarji in profesionalni žagarji. Zanje je pomembno, da je z našimi linijami mogoče letno razrezati tudi do sto tisoč kubičnih metrov lesa. Največ novih kupcev pridobimo z dobrimi referencami, seveda pa so tu še sejmi, internet in reklama. Nedavno ste od Alplesa odkupili veliko proizvodno dvorano. Nameravate se preseliti na novo lokacijo, v Železnike. Ste se zato zadolžili ali ste šli v nakup z lastnimi sredstvi? Do zime se bomo preselili, ker smo tu preveč na tesnem. Gremo iz tri tisoč v deset tisoč kvadratnih metrov velike prostore. Nakup nove hale je bil za nas kar velik zalogaj. Nekaj smo vložili lastnih sredstev, nekaj pa smo tudi vzeli kredita. Kaj vam pomeni kakovost? Kateremu standardu sledite? Kakovost je za nas izjemnega pomena, saj hočemo biti med najboljšimi. Imamo certifikat ISO 9001. Mebor HTZ 1200 Professional Mebor Tračna žaga HTZ 1200 SP Plus na Nizozemskem Slovensko poslovno okolje ocenjujete kot neprijazno, kar pa za vas očitno ni ovira, saj kljub temu dosegate velike poslovne uspehe. Kako je to mogoče? Slovenski gospodarstveniki smo v resnici preobremenjeni s »servisiranjem« predrage »V Sloveniji je res veliko žag. Najbolj žalostno je to, da gre večina kakovostne hlodovine čez mejo, doma pa žagamo ostanke… Preboj nam je uspel z vlaganjem v razvoj. Za nove stroje vsako leto namenimo okoli pol milijona evrov. Zelo nam je pomagalo, ker smo doma žagali les in tako pridobili veliko izkušenj, ki smo jih s pomočjo inovacij vgradili v naše izdelke. Nastopimo na največjem panožnem sejmu v EU v Hannovru, vsako drugo leto, kjer se predstavlja večina svetovne konkurence. Tu pride inovativnost najbolj do izraza.« države. To se pozna tudi nam, saj kljub naši iznajdljivosti vse težje bijemo boj z močno svetovno konkurenco. Z inovativnostjo se trudimo biti korak naprej pred drugimi in kupcem ponuditi vedno kaj novega. To je naš »recept«. Kaj bi svetovali naši vladi? Kako iz cele Slovenije narediti zgodbo o uspehu…? Slovenija bo zgodba o uspehu takrat, ko bodo v gospodarstvu taki pogoji, da bodo ljudje iz javnega sektorja prehajali v gospodarstvo in ne obratno, ko se javni sektor še vedno, čeprav morda manj opazno, povečuje. Vprašanje je, ali se bo to zgodilo, ko pa država še naprej povečuje davčne obremenitve in ne skrbi za podjetnikom bolj prijazno okolje. Statistični kotiček Mojca Bavdaž V magistrskem delu z naslovom Razvoj in preverjanje modela za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike se je študentka znanstvenega magistrskega študija Statistika Univerze v Ljubljani Tina Ostrež (poročena Steenvoorden) lotila aktualne teme kakovosti storitev in zadovoljstva uporabnikov javnega sektorja. Merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike Temeljni cilj, ki si ga je avtorica postavila, je bil pripraviti teoretična izhodišča za izvajanje raziskav o zadovoljstvu uporabnikov uradne statistike, ustrezen teoretični model in teoretično utemeljene hipoteze, na podlagi katerih bo model preizkušen v praksi in kritično ovrednoten. Kodeks ravnanja evropske statistike namreč od statističnih uradov pričakuje redno izvajanje anket o zadovoljstvu uporabnikov, ki so nepogrešljivi pri razvoju statističnih uradov v uporabniku prijazne ustanove, pri tem pa jim ne ponuja nobenih vodil. Po pregledu dobrih praks v Evropskem statističnem sistemu in širše, avtorica ugotavlja, da statistični uradi ne uporabljajo teoretično utemeljenih modelov zadovoljstva svojih uporabnikov, čeprav že mnogi merijo njihovo zadovoljstvo na osnovi vprašanj, pripravljenih ad hoc, obenem pa zbrane podatke analizirajo zgolj z osnovnimi statističnimi metodami in se ne spuščajo v poglobljeno obravnavo dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo (ali pa takih analiz ne razkrivajo). O izjemi bi lahko govorili zgolj Zaznana kakovost izdelkov Zaznana kakovost opravljene storitve pri švedskem modelskem pristopu, ki pa ima vrsto pomanjkljivosti. Zato avtorica najprej poda kritični pregled teoretično utemeljenih modelov merjenja zadovoljstva porabnikov in uporabnikov, ki so potencialno relevantni za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike. Pri pregledu modelov izhaja iz značilnosti dejavnosti statističnih uradov, ki ima pretežno značilnosti storitev, se uvršča v javni sektor in kot glavni način diseminacije in komunikacije uporablja spletne strani. V nadaljevanju avtorica obravnava sedanje spremljanje uporabnikov uradne statistike, ki obsega opredelitev uporabnikov uradne statistike in njihove različne segmentacije ter dosedanje izkušnje uradov z merjenjem zadovoljstva njihovih uporabnikov, vključno z izkušnjami slovenskega statističnega urada na tem področju. Zaradi povezanosti z merjenjem zadovoljstva obravnava tudi merjenje zaupanja v uradno statistiko. Na tej osnovi avtorica razvije in utemelji teoretski model za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike ter postavi Zaznana kakovost statističnih podatkov Ocena neposrednega stika in sodelovanja Ocena spletne strani oktober 2013 33 Priporočila in pripombe Splošno zadovoljstvo uporabnikov Zaupanje Slika 1: Teoretski model za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike Vir: Ostrež, T. (2011). Razvoj in preverjanje modela za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike (magistrsko delo). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. oktober 2013 34 anketiranja na znane uporabnike statističnih Republike Slovenije. Z empirično analizo, glavno tezo, da je splošno zadovoljstvo ki vključuje osnovno analizo neposredno uporabnikov uradne statistike odvisno od podatkov in nizka stopnja odgovora). Navemerjenih indikatorjev, razvrščanje v skupine, deno pa ne zmanjšuje osnovne kakovosti dejavnikov zaznane kakovosti, ki vključuje strukturno modeliranje in analizo neodgovozaznano kakovost statističnih podatkov in magistrskega dela. zaznano kakovost opravljene storitve pri do- ra, avtorica potrdi vse postavljene hipoteze Magistrsko delo, ki je nastalo pod mentorrazen H2. stopu do podatkov, vendar je pomembnost stvom doc. dr. Mojce Bavdaž z Ekonomske Zadovoljstvo anketiranih uporabnikov je posameznih dejavnikov različna glede na fakultete Univerze v Ljubljani, odlikujeta torej odvisno predvsem od zaznane kakouporabniške skupine. Iz nje izpelje naslepredvsem dva prispevka k področju uradne vosti statističnih podatkov, zelo malo pa od dnje hipoteze, ki so razvidne tudi iz Slike 1: statistike: zaznane kakovosti opravljene storitve, ki 1. Zaznana kakovost statističnih podatkov - pregled in kritična presoja razpoložljivih vključuje oceno spletne strani ter neposrepozitivno vpliva na splošno zadovoljstvo modelov za merjenje zadovoljstva podnega stika in sodelovanja. Po drugi strani uporabnikov (H1). rabnikov in uporabnikov z vidika njihove zadovoljstvo močno vpliva na teoretično 2. Zaznana kakovost opravljene storitve uporabe na področju uradne statistike, opredeljeni posledici zadovoljstva, in sicer pozitivno vpliva na splošno zadovoljstvo ter - na tej podlagi - razvoj teoretskega priporočila in odsotnost pritožb ter zauuporabnikov (H2). modela; 3. Zadovoljstvo uporabnikov pozitivno vpliva panje uporabnikov. Avtorica še opozarja, - uporaba zahtevnejših statističnih metod v da razlik v pomembnosti dejavnikov in na priporočila in odsotnost pritožb (H3). analizi podatkov o zadovoljstvu uporabni4. Zadovoljstvo uporabnikov pozitivno vpliva posledic zadovoljstva med uporabniškimi kov uradne statistike. skupinami ni mogoče potrditi na splošno, na zaupanje uporabnikov (H4). ampak le za nekatere dejavnike in posledice 5. Na uporabnikovo zadovoljstvo v večji Dodatno ima delo Tine Ostrež vrednost, zadovoljstva. Tako je pri manj intenzivnih meri vpliva zaznana kakovost statističnih ker ponuja statističnim uradom zgled, kako uporabnikih zaznati nekoliko večji, čeprav podatkov kot pa zaznana kakovost oprazastaviti zbiranje podatkov o zadovoljstvu še vedno šibek, vpliv ocene spletne strani vljene storitve (H5). uporabnikov in kako zbrane podatke anana zadovoljstvo in nekoliko manjši, čeprav 6. Pomembnost dejavnikov in posledic zalizirati; preverja hipoteze na dovolj velikem dovoljstva se razlikuje med uporabniškimi še vedno precejšen, vpliv zadovoljstva na vzorcu, da je možna analiza posameznih zaupanje v primerjavi z bolj intenzivnimi skupinami (H6). uporabniških skupin; bogati strokovno tertudi kaže, da sta vpliva 7. Pogostost dolžina uporabe statističnih V revijiin objavljamo strokovneuporabniki. članke,Analiza prikazujemo najboljše primere iz prakse, zasledujemo minologijo v slovenskem jeziku na področju zaznane kakovosti statističnih podatkov in podatkov sta povezani s stopnjo upouradne statistike; kritično ovrednoti sedanje oceneliterature. spletne strani močnejša, če uporabrabnikovega zadovoljstva. izvirne rešitve iz Uporabniki, domačeki in tuje Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti merjenje in izpostavi vidike, ki terjajo nadaljpogosteje uporabljajo statistične podatke, nik nima izkušnje osebnega stika z uradom. nji razvoj oziroma raziskovanje. Omejitve opravljene analize izha- organizacij inprepoznani, tisti, ki jih uporabljajo dlje časa, so priznani inbolj spoštovani s straniempirične posameznikov, ter državnih inštitucij pri Magistrsko delo je zainteresiranim bralcem jajo predvsem iz zaznanih pomanjkljivosti zadovoljni (H7). voljo v elektronski in tiskani obliki v Osresedanjega merjenja (npr. privzeta definicija uveljavitvi temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v revijina Kakovost podpirate naša dnji družboslovni knjižnici Jožeta Goričarja kakovosti v uradni statistiki in problemaKandidatka omenjene hipoteze preverja nain Fakulteti za družbene tičnost negativno merjenih in na osnovi podatkov, zbranih s spletno pa se na prizadevanja obenem primeren načinindikatorjev) predstavljate prispevate k vede večjiUniverze v Ljubljani. omejitev zbiranja podatkov (npr. omejitev anketo med uporabniki Statističnega urada OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST razpoznavnosti svoje organizacije. Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo. Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali 041 598 714. 680 € 3mm 3mm 3mm 210 mm 540 € 3mm 1/1 A4 3mm 460 € 210 mm 1/1 A4 3mm 3mm 3mm Notranje strani 3mm 3mm Notranja stran platnic 297 mm 297 mm 1/1 A4 3mm 148,5 mm 230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani Zunanja stran platnic 3mm 148,5 mm 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic Cene oglasov: 540 EUR + DDV na notranji strani platnic 680 EUR + DDV na zadnji strani platnic nastrani notranji 540460 EUR EUR + DDV+naDDV notranji platnicstraneh 460230 EUR EUR + DDV+naDDV notranji za straneh 1/2 notranje strani 3mm 297 mm V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, spremljamo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani Cene oglasov: posameznikov, organizacij ter državnih institucij pri uveljavljanju temeljnih načel kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji prepoznavnosti svoje organizacije. 3mm 3mm 210 mm 3mm Notranje strani 1/2 A4 230 € 1/2 A4 230 € 210 mm 3mm Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem Marko Kiauta, predsednik strokovnega sveta SZKO Spet bomo skupaj Sekcija KAKOVOST V ZDRAVSTVU na letošnji konferenci SZKO Družili se bomo 14. in 15. novembra v Portorožu. Mnogi ste pripravili predstavitev svojih novih izkušenj, znanj in pogledov. Za našo sekcijo ste zbrali trinajst prispevkov. Poleg referatov bomo na konferenci imeli tudi okroglo mizo na temo kakovosti zdravstvenega sistema. Delo naše sekcije bo potekalo v treh modulih: 1. modul: Uvajanje sistema vodenja kakovosti 2. modul: Standardi, certificiranje in akreditiranje 3. modul: Obvladovanje tveganj Delo posameznega modula bo potekalo eno uro in pol. V vsakem modulu bodo predstavljeni 4 prispevki (4x15=60'). Diskusija bo na koncu skupaj za vse 4 prispevke (30'). Večina vprašanj po posameznih modulih je že znana. Pa poglejmo… znanju in prilagodljivosti. Zaposleni tako laže sprejmemjo dejstvo, da se poslovanje nenehno spreminja in se je temu potrebno prilagajati… UVAJANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI (SVK) - Kako od zunaj koristno podpreti uporabo standardov oziroma certificiranje po 9001? - Kako koristno uporabiti SIST ISO 15224:2012 (standard ISO 9001, prilagojen za zdravstvo)? - Kakšne so značilnosti akreditacije – primerjava pristopa DNV in zahtev standarda DIAS? - Kaj pomeni akreditacija za bolnišnice? - Ali je namen dosežene akreditacije bolnišnice le ohranitev finančnih sredstev ali nenehno izboljševanje kakovosti zdravstvenih storitev? - Kakšne so razlike med akreditacijo DNV in Kanadsko akreditacijo? - Ali so (bodo) zunanje presoje še vedno orodje za izboljševanje sistema kakovosti tudi v času krize? - Ali ni že čas za harmonizacijo in medsebojno priznavanje različnih certifikatov in dovoljenj? - Ali je smiselno uvajati SVK po standardu ISO 9001:2008 v male zdravstvene organizacije? Kakšna je dodana vrednost uvedbe SVK v male zdravstvene organizacije? - Kako je lahko SVK koristen v UKC? Se mu bomo morali podrediti ali ga bomo uporabili sebi v pomoč? - Kako proces dela v referenčni ambulanti umestiti v sistem vodenja kakovosti? Kaj z vzpostavitvijo referenčne ambulante, pridobijo pacienti, zaposleni in delovna organizacija? - Kako izvesti postopni prehod iz tradicionalne funkcijske organizacijske strukture bolnišnice v procesno organizacijsko obliko? Kaj lahko bolnišnica pridobi s procesno organizacijo? Iz prispevkov: … Velikost oziroma majhnost organizacije sama po sebi ni razlog pri odločanju glede uvedbe SVK v organizacijo, temveč le dejavnik, ki vpliva na načrtovanje in samo izvajanje sistema. Standard je dovolj fleksibilen, da se ga lahko ob upoštevanju osmih načel vodenja kakovosti uporabi tako v enoosebni organizaciji kot v multinacionalki. Logično je, da to velja tudi za zdravstvene organizacije... ...Ocenjujemo, da organizacija z uvedbo procesnega pristopa vzpostavi takšno obliko organiziranosti, ki temelji na sodelovanju, STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN AKREDITIRANJE Iz prispevkov: ... prikazane bodo praktične izkušnje uporabe zahtev standarda ISO 15224 v sredinah, kjer ga že uporabljajo... … Ne gre samo za oceno skladnosti s standardi, pač pa tudi za analitični in svetovalni proces nenehnega izboljševanja kakovosti in varnosti pacientov. Presoja se zdravstvena ustanova in ne posameznik. Z akreditacijo zdravstveni zavod ugotovi svoje dobre strani in svoje pomanjkljivosti… ... V Sloveniji so prve bolnišnice pristopi- 35 oktober 2013 Kotiček Kakovost v zdravstvu oktober 2013 36 le k postopku pridobivanja mednarodne akreditacije že v letu 2010 in do danes je po standardu DIAS (DNV International Accreditation Standard) akreditiranih 12 zdravstvenih ustanov, ena bolnišnica po Accreditation Canada International, dve bolnišnici sta opravili predpresojo po standardu JCI (Joint Commission International), ena pa po standardu Accreditation Canada International. V nadaljevanju predstavljamo akreditacijski standard DIAS in standard Accreditation Canada International ter njihove skupne točke in razlike…. ...Obravnavani akreditaciji sta mednarodno priznani in izpolnjevanje njunih zahtev v bolnišnici vsekakor pomeni pozitivno spremembo ter usmerjenost h kakovostnejši in varni obravnavi pacientov, seveda pa tudi tudi k spremembi organizacijske kulture organizacije… OBVLADOVANJE TVEGANJ -- Kakšen je proces prepoznavanja obstoječih in potencialnih tveganj ter pomen učinkovitega upravljanja tveganj v bolnišnici? -- Ali na poti doseganja kakovosti obvladujemo potrebno znanje za izboljšave in zmanjševanje tveganja? Ali nam je uspelo zaposlene za to motivirati? -- Kako zmanjšati tveganja pri predpisovanju in uporabi zdravil s pomočjo kliničnega farmacevta na oddelku bolnišnice? -- Kako se klinični farmacevt stroškovno učinkovito vključuje v delo na oddelku in v zdravstveni tim? -- Kako zmanjšati tveganja pri uporabi krvi, pripravkov iz krvi, tkiv, celic in organov? -- Ali je biovigilanca sploh potrebna ali pa je to le še eden izmed nadzorov? -- Ali ni že skrajni čas, da se slovensko zdravstvo informatizira (e-zdravstvo)? -- Kako pri kirurških posegih zmanjšati tveganja okužb z uporabo kirurškega varnostnega lista? Iz prispevkov: ….Bolnišnica je v letu 2008 izdala interni akt Navodilo za upravljanje s tveganji (register tveganj) in vzpostavila register tveganj za področja vodenja in upravljanja, financ in računovodstva, kadrov in informacijskih sistemov. Medicinska dejavnost, spremljajoča medicinska dejavnost in dejavnost ZN ni bila zajeta v registru tveganj…. … Pridobivanje podatkov o morebitnih neželenih učinkih transfuzije in/ali transplantacije pa bi bilo nemogoče brez dobrega sodelovanja z osebjem na klinikah in v bolnišnicah, ki so neposredno udeležena pri oskrbi bolnikov… … Število predpisanih zdravil na pacienta v Sloveniji iz leta v leto narašča v povprečju za 5,2%, povečuje se tudi pojavnost polifarmakoterapije. Zato je optimizacija zdravljenja z zdravili tako s strokovnega kot s stroškovnega vidika ustrezen ukrep v zdravstvu....Klinični farmacevt je prisoten na jutranjem raportu zdravnikov na oddelku bolnišnice in na vizitah. Posledica je tako zmanjšanje neposrednih stroškov za zdravila, kot tudi stroškov za zdravstveno varstvo (ambulantne obravnave, bolnišnična zdravljenja) zaradi zapletov zdravljenja z zdravili.…. … Prvi protokol je Kirurški varnostni list, ki smo ga po priporočilih Svetovne zdravstvene organizacije prilagodili razmeram v naši bolnišnici. Z njegovo uporabo želimo zagotoviti varno in kakovostno obravnavo pacientov v perioperativnem obdobju, vzpodbuditi boljšo komunikacijo med člani tima v operacijski dvorani ter zagotoviti učinkovito in pravočasno izvedbo kritičnih postopkov, katerih opustitev bi lahko privedla do zapletov. Drugi protokol je Protokol za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških posegih. Z njim želimo povečati nadzor in spremljanje okužb kirurških ran, zmanjšati pojavnost teh okužb ter optimizirati obravnavo pacientov s kirurško rano... OKROGLA MIZA – KAKOVOST ZDRAVSTVENEGA SISTEMA -- Deming je postavil neštetokrat dokazano trditev, da tja do 95% vseh težav izvira iz napak sistema. Slednje so večinoma odraz pomankljivosti sistema. -- Kakšne so priložnosti MZ, da z boljšo organizacijo poveča kakovost zdravstvenega sistema? -- Kakšne so priložnosi ZZZS, da z ustreznejšo nabavo in nadzorom zdravstvenih storitev poveča kakovost celotnega sistema? -- Kakšne so priložnosti zdravniške zbornice in medicinske stroke, da s spremenjenim načinom delovanja poveča kakovost zdravstvenega sistema? -- Kakšne so priložnosti posameznih “proizvodenj” v zdravstvenem sistemu (JZZ), da -- s spremenjenim načinom odnosa do ostalih JZZ (s katerimi sodeluje pri obravnavi posameznega pacienta kot dobavitelj ali kot odjemalec storitev) in -- s spremenjenim odnosom do nosilcev sistema (iz podrejenih v odjemalce storitev MZ) povečajo kakovost zdra- vstvenega sistema? -- Kakšne so priložnosti organizacij zunaj zdravstvenega varstva (npr. šolstvo, da s spremenjenim načinom delovanja povečajo kakovost zdravstvenega sistema)? -- Kakšne so priložnosti državljanov/ pacientov, da z bolj odgovornim in (pro) aktivnim delovanjem povečamo kakovost delovanja zdravstvenega sistema? Na okrogli mizi bomo aktivni poslušalci z vključevanjem v razpravo skušali odgovoriti na vsa navedena in še na katera vprašanja. Naj zaključim. Prvih deset let smo se uspešno našli in povezali tisti, ki smo verjeli v možnosti uvajanja prakse sistematičnega vodenja kakovosti v organizacije, ki izvajajo storitve za paciente. Četudi sem optimist, lahko ugotovim, da smo pri teh prizadevanjih komajda nekje na začetku poti. Brez strasti, potrpljenja in poguma do velikih sprememb zagotovo ne bo prišlo prav kmalu. Monitor dogodkov 23. in 24. oktober 2013 EFQM Forum: Achieving Excellence EFQM Dunaj, Avstrija Več informacij na: http://www.efqm.org/en/Home/Whatwedo/Events/EFQMForum/tabid/214/Default.aspx 12. november 2013 Hrvatski Dan kvalitete HDK Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete 11.-15. novembra 2013 – 1. teden 9.- 13. decembra 2013 – 2. teden DFSS Black Belt 14. in 15. november 2013 22. letna konferenca SZKO: ODGOVOR JE KAKOVOST – OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV 3ZEN d.o.o. Ljubljana Več informacij na: www.3zen.si/sl/dfss-black-belt SZKO GH Bernardin, Portorož Več informacij na: www.szko.si 28.-30. novembra 2013 XV. Nacionalni i međunarodni naučno stručni skup: Sistem kvaliteta uslov za uspešno poslovanje i konkurentnost AKC, Grad Kruševac, Visoka škola za poslovnu ekonomiju i poduzetništvo. Pod pokroviteljstvom Ministarstva energetike, razvoja i zaštite životne sredine Kruševac, Srbija Več informacij na: www.aqss.rs/site/sr/xv-nauno-struni-skup.html 11.-12. junija 2014 58. EOQ Congress: Managing Challenges in Quality Leadership EOQ, BES Göteborg, Švedska Več informacij: www.eoq.org in www.quality2014.eu oktober 2013 37 Spletni naslovi 38 oktober 2013 Igranje iger je resno delo To je čudna izjava, vendar igranje iger omogoča sistematičen način razmišljanja, v katerega nas usmerjajo pravila poteka igre. Raziskave kažejo, da so človeški možgani ustvarjeni tako, da se človek izraža in komunicira z drugimi preko igre. Kadar vključite v igro svoje odjemalce, zaposlene in druge deležnike, lahko dosežete popolnejši vpogled v bistvo problema kot z običajnimi metodami (brainstorming), z anketiranjem odjemalcev, delom z interesnimi skupinami ali z drugimi orodji. Zanimivi spletni naslovi Igranje inovacijskih iger je v veliko pomoč pri razumevanju potreb odjemalcev, kar nam omogoča: Kratka informacija o spletni strani: koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/ - zagotoviti prave lastnosti proizvoda ali storitve; - sprejemati boljše strateške usmeritve; - izboljšati uspešnost in učinkovitost prodaje in storitev; - najti najučinkovitejša tržna sporočila in lastnosti, ki vplivajo na prodajo; - odkriti prebojne priložnosti; - veliko zabave pri opravljanju resnega dela! Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona Zanimivi spletni naslovi http://innovationgames.com/ How to Use Control Charts for Six Sigma Posebna izdaja: Kanove metode za razumevanje dojemanja kakovosti s strani kupcev. http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-usecontrol-charts-for-six-sigma.html http://www.walden-family.com/public/cqm-journal/2-4Whole-Issue.pdf Brezplačen dostop do revij ISO, kjer lahko najdete veliko informacij o koristnosti standardov ISO. http://www.iso.org/iso/news.htm?refid=Ref1437 Časopise lahko prelistate na naslovu: http://digital.iso.org/Olive/ODE/ISO-Focus-PlusOrg/Default.aspx Komplet obsega 50 barvnih kart, s katerimi lahko raziskujemo različne možnosti za uvajanje sprememb, s katerimi je možno dosegati trajnostni ekološko usmerjeni razvoj. http://www.designplaycards.com/#!where-to-getthem/c497 Igranje iger je resno delo To je čudna izjava, vendar igranje iger omogoča sistematičen način razmišljanja, v katerega nas usmerjajo pravila poteka igre. Raziskave kažejo, da so človeški možgani ustvarjeni tako, da se človek izraža in komunicira z drugimi preko igre. Kadar vključite v igro svoje odjemalce, zaposlene in druge deležnike, lahko dosežete popolnejši vpogled v bistvo problema kot z običajnimi metodami (brainstorming), z anketiranjem odjemalcev, delom z interesnimi skupinami ali z drugimi orodji. http://www.permanentinnovation.com/ Igranje inovacijskih iger je v veliko pomoč pri razumevanju potreb odjemalcev, kar nam omogoča: - zagotoviti prave lastnosti proizvoda ali storitve; - sprejemati boljše strateške usmeritve; - izboljšati uspešnost in učinkovitost prodaje in storitev; - najti najučinkovitejša tržna sporočila in lastnosti, ki vplivajo na prodajo; - odkriti prebojne priložnosti; - veliko zabave pri opravljanju resnega dela! http://innovationgames.com/ http://www.innovationmanagement.se/2010/10/08/howto-create-an-innovation-community/ Opomba: kodo QR iz URL ustvarite na naslednjem naslovu: Usposabljanje za menedžerja sistemov kakovosti po EOQ harmonizirani shemi TERMINI in PRIJAVE Sistemi vodenja kakovosti (SVK) 10. 3. do 14. 3. 2014 Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI) 14. 4. do 18. 4. 2014 Metode in orodja kot podpora vodenju (STM) 12. 5. do 16. 5. 2014 Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM) 9. 6. do 13. 6. 2014 Posamezen modul bo trajal 5 dni, od 9. do 16. ure. KOTIZACIJA Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem. Cena certificiranja je 340,00 € + DDV. Vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata EOQ in SZKO. KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA PRIJAVNICA Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana. Organizacija: ...................................................................................................................................................................................... Naslov: ............................................................................................................................................................................................... (popolni naziv in naslov za izdajo računa) ID št. za DDV: ........................................ Tel.: ........................................................ Fax: ....................................................... e-pošta: .............................................................................................................................................................................................. Ime in priimek udeleženca: ................................................................................................................................................................ Izobrazba: .......................................................................................................................................................................................... Funkcija v organizaciji: ...................................................................................................................................................................... Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-mail: [email protected] Rok za prijave: 3. 3. 2014. Število mest je omejeno na 20. Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371 Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: ............................................................................................................. GOAL/QPC iz ZDA, pridruženi član Evropske organizacije za kakovost (EOQ), že vrsto let izdaja žepne priročnike s področja kakovosti. Gre za svetovne uspešnice z nakladami več deset tisoč izvodov. V velikih mednarodnih korporacijah pa tudi v manjših hitro razvijajočih podjetij vodstva zahtevajo, da so priročniki nepogrešljiv del obveznega gradiva prav vsakega zaposlenega. Pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost lahko naročite dva priročnika prevedena v slovenščino: ● VAJA ZA MOŽGANE - žepni priročnik za nenehne izboljšave ● TIM - žepni priročnik za člane timov in celo vrsto drugih MEMORY JOGGERJEV v angleškem jeziku, med njimi so najbolj znani in uspešni: ● PROCESS MANAGEMENT ● PERFORMANCE MANAGEMENT ● COACHING IN THE WORKPLACE ● TIME MANAGEMENT ● ADVANCED PROJECT MANAGEMENT ● INNOVATION TOOLS ● THE LEAN ENTERPRISE ● CREATIVITY TOOLS ● CONTINUOUS IMPROVEMENT AND EFFECTIVE ● THE SIX SIGMA ● THE BLACK BELT Naročila sprejemamo na naslov po pošti SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali na e-pošta: [email protected] Gostinsko podjetje Trojane je nastalo iz stare »furmanske« gostilne. Če vemo, kdaj so »furmani« kraljevali po naših takrat še prašnih makadamskih cestah, je torej to gostišče z dolgoletno tradicijo.V preteklosti ga je zajelo mnogo turbulentnih obdobij, a kljub temu vseskozi posluje dobro in uspešno. Na vse izzive se je doslej odzvalo poslovno pozitivno. Tako je z vztrajnim in marljivim delom preraslo v zavidanja vredno podjetje. S svojim načrtnim delom je bilo vedno korak pred drugimi in s tem dosegalo uspeh za uspehom. Zaposlenim zaradi predanosti podjetju in s pravilnim odnosom do svojih gostov tega ni bilo težko doseči. Vedno se je vedelo, kdo kaj dela in za kaj je kdo odgovoren, predvsem pa se je zaposlenim omogočalo veliko individualne kreativnosti pri delu. Vse to se je odražalo v uspešnem skupnem poslovanju. Direktor Bojan Gasior nikoli ne pozabi povedati, da za uspešnost podjetja ni in ne more biti zaslužen samo on, saj za njim stoji njegovo osebje, ki je ravno tako s srcem predano svojemu delu. Kolektiv je v preteklosti izbral pravo pot preoblikovanja tako na organizacijskem kot na lastninskem delu, saj se lahko pohvali s prijazno lastniško strukturo, ki vsak zasluženi evro vloži v modernizacijo podjetja. Trojanski krof je tržna znamka podjetja, ki si je pridobilo priznanje SQ – SLOVENSKA KAKOVOST in s tem poneslo prepoznavnost GOSTIŠČA TROJANE zunaj slovenskih meja. Poleg prepoznavnega krofa ima podjetje še bogato in kakovostno kulinarično ponudbo. CP 003/2012 V Medical centru Rogaška smo edini v Sloveniji, ki odličnost storitev s področja balneologije ponosno dokazujemo tudi s slovenskim znakom za kakovost. Balneologija je veda, ki proučuje načine zdravljenja z naravnimi zdravilnimi sredstvi. Gre za eno najstarejših medicinskih znanj, ki za zdravljenje uporablja naravne zdravilne vrelce na izviru in obloge iz zdravilnega blata. Terapije z dokazanimi zdravilnimi učinki s področja balneologije v Medical centru Rogaška obsegajo: kuro zdravilne mineralne vode Donat Mg na izviru; hidroterapijo: mineralne in druge kopeli; termoterapijo: fango in druge obloge. Naravna mineralna voda Donat Mg je stara okoli 8000 let in je dokazano zdravilna. En liter Donata Mg vsebuje kar 1040 miligramov magnezija. Zaradi magnezija in drugih rudninskih snovi ima Donat Mg zdravilno moč, ki lajša ali preprečuje številne bolezni in varuje naše zdravje. Zato ga medicina že več stoletij uspešno uporablja za lajšanje zdravstvenih težav. Mineralne kopeli so zaradi izjemnih učinkov na zdravje, telo in dobro počutje med najbolj priljubljenimi terapijami v Medical centru Rogaška. Izboljšujejo pretok krvi skozi kožne kapilare, prekrvavitev notranjih organov, pomagajo pri celjenju ran, hitrejša je izmenjava kisika in ostankov presnove, izboljšajo imunski sistem, znižujejo krvni tlak in srčno frekvenco, izboljšajo odvajanje vode, delujejo protivnetno, uravnavajo vegetativno ravnovesje, zmanjšujejo občutljivost na mraz. Fango obloga je peloidna obloga iz bentonita. Ker bentonit lahko segrevamo do visokih temperatur in ker dobro zadržuje toploto, je obloga dolgo učinkovita in ohranja prijetno toplino ves čas terapije. Topla obloga vpliva na težave pri revmatičnih, degenerativnih in drugih obolenjih, kjer je priporočena toplotna terapija. www.rogaska-medical.com
© Copyright 2024