SZKO si - Slovensko združenje za kakovost in odličnost
oktober 2011 Izobraževanje, inovativnost in kakovost 9 771318 000013 VAŠ PARTNER Gradimo na znanju, celovitih rešitvah, partnerskem odnosu, neodvisnosti in nepristranosti Naše celovite rešitve so vaša prednost: • ocenjujemo in certificiramo sisteme vodenja v organizacijah • izobražujemo in prenašamo izkušnje ter znanja • preskušamo, certificiramo in kontroliramo proizvode • umerjamo merilne naprave I Z O B R A Ž E VA N J E M E R O S L O VJ E VA R N O S T I N E L E K T R O M A G N E T I K A Z NANJE G OTOVOST Z AU PA N J E IGRALNIŠKE TEHNOLOGIJE O C E N J E VA N J E S I S T E M O V V O D E N J A P R O T I E K S P L O Z I J S K A Z A Š Č I TA V ERJETNOST U REJENOST OBSTOJ Glavni sponzor 20. letne konference SZKO oktober 2011 1 mag. Stane Kavkler Vsebina Informacije SZKO Drago Dolenc Minilo je 20 let delovanja SZK, pozneje SZKO in kaj lahko pokažemo? 2 20. letna konferenca SZKO 4 Olga Štajdohar-Pađen 11. Hrvaška konferenca o kakovosti in 2. Znanstveno srečanje hrvaškega društva za kakovost 8 Strokovni prispevki Natalia Scriabina Organizirano do inovacij 9 Bernarda Bevc Bukovec Inovativnost v podjetju Adria Mobil 14 Peter Klučar in Roman Brinšek Avtomobilska industrija (AI) - korak naprej v kakovosti in odličnosti 16 Martina Gajšek in Peter Kogej Inovativne rešitve podjetja RLS d.o.o. za nadzor pomika in zasuka 21 Intervju Borut Rihtaršič Borut Rihtaršič, Litostroj Power 24 Kotiček Kakovost v zdravstvu Marko Kiauta in mag. Bojan Tomšič Kakovost in zdravstvo Ob 20. obletnici izhajanja revije Kakovost 26 Danica Šprajcar Standard, uporabnik, svetovanje, certificiranje 30 Monitor dogodkov 32 Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi Sredinska priloga - Orodja za delo timov Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih sistemih, ali prenašati v kakršnikoli obliki, ali sredstvu brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic. Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Glavni in odgovorni urednik: Andrej Trebar. Urednica statističnega kotička je Darja Sušnik. Urednik zdravstvenega kotička je Marko Kiauta. Uredniški odbor:Jožko Čuk, Zoran Lekič, Vojko Križman in Gašper Žargi. Grafična izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana. Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491. Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana. ISSN 1318 - 0002 33 20 let slovenskega združenja za kakovost in odličnost Leta 1991 se nas je zbrala peščica navdušencev z idejo, da ustanovimo novo »Slovensko združenje za kakovost (SZK)«, kar se je po nekaj mesecih pripravljalnega dela v mesecu novembru tudi zgodilo. Cilj ustanovitve novega združenja SZK je bil jasen. SZK naj pomaga slovenski družbi, po ustanovitvi nove lastne države, izpluti iz težav in krize, ki je po političnih spremembah in predvsem po izgubi večjega dela trgov nastopila. Nujna je bila namreč preusmeritev iz trgov bivše Jugoslavije in Sovjetske zveze na trge razvitega sveta, predvsem Evrope. Razviti trgi so zahtevali proizvode in storitve ustrezne kakovosti in tako so podjetja, ki so to razumela in zmogla in so v relativno kratkem času uvedla sisteme zagotavljanja kakovosti, na teh zahtevnih trgih tudi uspela. Večina teh slovenskih podjetij še danes predstavlja skupino največjih izvoznikov na zahtevne trge sveta in so gonilna sila razvoja slovenskega gospodarstva v zelo različnih panogah. Zakaj smo se v tistih težkih kriznih časih lotili ravno področja kakovosti? Odgovor je bil preprost in je temeljil na izkušnjah in poznavanju razmer na trgu. Naše izkušnje na različnih trgih so pokazale, da je mogoče biti na trgu uspešen le, če si sposoben nuditi kakovostne proizvode in storitve, pri čemer kakovost pomeni vseobsegajoč pojem ustreznega, dobrega, odličnega, izpolnitev obljub in zavez, zanesljivost, spoštovanje dogovorjenega…, kar vse temelji na poznavanju problematike ter strokovnem znanju na vseh področjih dejavnosti, ne le s področja sistemov zagotavljanja kakovosti. Po 20 letih ugotavljam, da je kakovost v razvitem svetu še vedno predpogoj za uspešnost poslov, podjetij, celotnih branž ali držav. Kakšno pa je stanje v Sloveniji? Zopet smo v krizi, mogoče večji, kot pred 20 leti, sicer na drugem ekonomskem izhodišču, vendar z manj možnostmi za hitro rešitev težav, ker je ves razviti svet v krizi. V Sloveniji smo žal, v večjem delu gospodarstva in negospodarstva, razen uspešnih izvozno usmerjenih družb, idejo o kakovosti zanemarili z izgovorom, da ni več aktualna. Izredno intenziven tehnološki razvoj računalništva in informatike naj bi nadomestil potrebe po izboljševanju in nadgrajevanju sistemov kakovosti, kar je povsem zmotna ideja modernih slovenskih managerjev, ki jih bolj zanima lastninjenje družb kot pa njihov uspešen razvoj, vse pa bazira na neznanju in slabo opredeljenem in nadziranem lastništvu gospodarskih družb, elitizmu in povzpetništvu. Ekonomska slika slovenskih podjetij se je bistveno poslabšala, razen prej omenjenih uspešnih izvoznikov, ki svoje delo ter razvoj temeljijo na stalnem izboljševanju ter dvigu kakovosti proizvodov in storitev. V letošnjem letu je skoraj povsem propadel slovenski sektor gradbeništva, ki nikoli ni sprejel ideje kakovosti, saj je s podkupovanjem in korupcijo uspešno nadomeščal kakovost kot najpomembnejši pokazatelj uspešnosti na trgu blaga in storitev. Poleg tega je bil večinsko prisoten le na domačem trgu in ni imel potrebe po stalnem konkurenčnem boju na svetovnih trgih, domače velike posle preko državnih razpisov pa je obvladoval s prej omenjenimi metodami. Gradbeniki niso razumeli, da je rok izvedbe, spoštovanje plačilnih rokov dobaviteljem blaga in storitev, korekten odnos do zaposlenih, kakovostne in zanesljive storitve na dolgi rok, sestavni del posla, zato jih je večji del zaključilo v stečaju. Napor nekaj posameznikov, ki smo ustanovili SZK in vseh naslednjih, ki so uspešno nadaljevali začeto delo, je torej imel svoj smisel. Ob 20. obletnici SZK zato vsem najlepša hvala, Slovenskemu združenju za kakovost in odličnost pa želim še veliko let uspešnega dela. oktober 2011 2 Drago Dolenc Če se ozremo nazaj na začetek, ko smo se dogovarjali za ustanovitev Slovenskega združenja za kakovost, po vzoru drugih evropskih združenj, ki smo jih mi, ozek krog entuziastov, poznali iz srečanj na evropskih kongresih za kakovost, orali ledino z željo širiti vedenje o kakovosti. Slika 1 Naslovnica prve revije Kakovosti Minilo je 20 let delovanja SZK, pozneje SZKO in kaj lahko pokažemo? Na začetku naše poti smo si zadali cilje: -- izmenjava strokovnih mnenj -- pridobivanje novih znanj -- prikaz doseženih rezultatov, ki smo jih tudi dosegli in z velikim uspehom. Širili smo članstvo, številke so bile velike, kar danes žal niso. Izdajali smo revijo, katere tradicija se nadaljuje. Organizirali smo konference, na katerih smo imeli, kot pokrovitelje sam vrh politike (države) in s tem res dosegli široko prepoznavnost na slovenskem trgu. Število udeležencev konferenc je z leti raslo in smo na ta način res dosegli širjenje in pridobivanje znanja, stikov in izmenjavo strokovnih mnenj. Slovensko združenje za kakovost je bilo poznano in uveljavljeno. Seveda je gospodarska kriza prinesla slabšanje položaja SZK, kar se pozna na članstvu, na udeležbi na konferencah in nasploh pri uveljavljanju SZK. Potrebno je s kakovostjo dvigniti SZK iz te gospodarske krize, ji dati močnejši zagon, predvsem z novimi idejami, ki pa jih lahko prinesejo nove mlade moči. Te imajo nov neobremenjen pogled, imajo voljo in so motivirane. SZKO mora postati prestižna organizacija, o kateri bodo vsi govorili in tudi vsi želeli v njej sodelovati, kajti izpolnjevala bo njihova pričakovanja. Slika 2 prikazuje fotokopijo članka, ki je bil objavljen v prvi reviji Kakovosti in podaja, kako je bila SZK organizirana ter kratek program delovanja. Zdelo se nam je, da članstvo v prvi vrsti potrebuje usmeritve na področju razvoja, uvajanja in vzdrževanja sistemov vodenja kakovosti in poznavanje temeljnih tehnik, ki jih uporabljamo za vodenje kakovosti. Zato smo se v okviru izdajateljske dejavnosti usmerili na izdajanje revije, katere naslovnica je prikazana na sliki 1. Izdajali in svojim članom distribuirali pa smo tudi druga gradiva. V začetku je bila zelo aktivna sekcija SZK za farmacijo, ki je v okviru Slovenskega farmacevtskega društva izdala Dobro proizvodno prakso, ki so jo prejeli vsi člani SZK, izdali smo zgibanko Sedem orodij za obvladovanje kakovosti in Vzorec poslovnika kakovosti. Z revijo Kakovost, ki je prikazana na sliki 1, smo želeli predvsem popularizirati kakovost in pritegniti nove člane. Prejemali so jo vsi člani SZK (sedaj SZKO), veliko izvodov pa smo razdelili brezplačno. Revija je omogočala našim članom, da so objavljali svoje rešitve in jih predstavljali širši strokovni javnosti, hkrati pa se je tako tudi oblikovalo izrazoslovje s področja kakovosti. Izkazalo se je, da je zastavljeni koncept dela SZK: -- strokovno delo v sekcijah, -- redne letne konference, -- izdajanje revije in zbornikov referatov za letne konference, -- izdajanje drugih publikacij glede na povpraševanje članstva, kar primeren in s strani članov dobro sprejet. Seveda so bile želje članov neprimerno večje in določene skupine, ki so delovale v okviru sekcij, so si zastavile cilje, ki jih z danimi sredstvi ni bilo možno uresničiti (npr. posneti 30 filmov s področja kakovosti). Vsekakor pa to predstavlja velik potencial, ki ga ima združenje, ki obsega več sto strokovnjakov in bi ga lahko uspešno izkoristili za utrjevanje kakovosti v našem prostoru in za razvoj ustreznih orodij, ki bi našim organizacijam omogočala dvig konkurenčnosti. Leta 1995 je SZK izdala Vzorec poslovnika kakovosti v nakladi 600 izvodov, ki je bil v celoti razprodan. Vendar se je ta praksa kasneje opustila. Leta 2000 je izšel nov standard ISO 9001:2000, ki je temeljil na procesnem oktober 2011 3 pristopu. SZK ni izdala ustreznih usmeritev, ki bi organizacijam omogočale prehod na novi standard. To je izkoristila založba novih medijev Creativ plus d.o.o., ki je prodala 1000 izvodov CD-ROMa z ustreznimi navodili in vzorčnim poslovnikom. Vodstvo SZK je pozornost usmerilo od razumevanja in reševanja problemov članov združenja, k promoviranju združenja v družbenih strukturah. Zato so bili doseženi določeni uspehi na tem področju. V aprilski številki revije Kakovost (April 2009) je predsednik Jožko Čuk v prispevku Renesansa sistemov kakovosti in odločnosti zaradi zlorabe dobička predlagal ustanovitev Sveta vlade za kakovost, ki bi ga vodil predsednik vlade. Vendar predlog ni zaživel. Temelj vsake organizacije, profitne ali neprofitne, so njeni člani in odjemalci. Večje kot je število, močnejša je organizacija in lažje organizacija uveljavlja svoja stališča. Zaradi zanemarjanja lastnih članov, je začelo število članov upadati. V bodočnosti mora SZKO posvetiti bistveno več naporov h povečanju števila članov in zagotavljanju ustrezne strokovne podpore. Kot člani SZKO si želimo, da se lahko takrat, ko naletimo na probleme zanesemo, da za nami stoji strokovno močna institucija (SZKO), ki nam bo pomagala rešiti probleme. Sedaj pa izpraznjeni prostor zapolnjujejo manjša strokovna združenja s konkurenčno ponudbo in s tem zmanjšujejo vlogo SZKO, ki si jo je vzpostavljala v zadnjih 20 letih. Nadalje bi se lahko SZKO začela povezovati tudi z organizacijami slovenskih izseljencev in bi se tako prelevila iz slovenske v mednarodno organizacijo, ki bi povezovala profesionalce s področja kakovosti po celem svetu. Imamo namreč edini na svetu 20 letnikov revije Kakovost, 20 zbornikov strokovnih referatov in veliko druge strokovne literature s področja kakovosti v slovenskem jeziku. V dobi informacijskih tehnologij nam to ne bi predstavljalo nobenih dodatnih stroškov, vzpostavili pa bi bistveno širšo mrežo strokovnih povezav, ki bi lahko v veliki meri koristila tudi našemu gospodarstvu. Slika 2 Fotokopija članka z opisom delovanja SZK Informacije SZKO oktober 2011 4 20. letna konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost z naslovom »KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI« bo 10. in 11. novembra 2011 v Portorožu – GH Bernardin Častni pokrovitelj: predsednik RS dr. Danilo Türk Glavni sponzor: Okvirni časovni program 20. konference SZKO Četrtek, 10. 11. 2011 Plenarni del - otvoritev konference 9:30 - 13:35 13:35 - 14:45 14:45 - 16:30 16:30 - 16:45 16:45 - 18:15 Uvodni nagovor predsednika SZKO Pozdravni nagovor predsednika RS Nagovor glavnega sponzorja Prof. dr. Tito Conti, bivši predsednik EOQ Prof. Peter Hines, mednarodni strokovnjak za »vitkost« Gavin Lawrie, mednarodni strokovnjak za BSC Podelitev nagrad in priznanj SZKO Podelitev QSM certifikatov KOSILO Okrogla miza Posamezniki in organizacije 21.stoletja Moderator: Violeta Bulc Udeleženci: Gavin Lawrie, Peter Hines, Rudi Bric, Aleksander Zalaznik, Žiga Turk, Gregor Virant, Nada Matičič, Marjan Mateta, Samo Fakin ODMOR Delo po sekcijah - 4 sekcije Sekcija A - Gospodarstvo Sekcija B - Javna uprava Sekcija C - Šolstvo Sekcija D - Zdravstvo Petek, 11. 11. 2011 7:30 Ugriz morskega psa Delo po sekcijah - 4 sekcije Sekcija A - Gospodarstvo 9:00 - 10:30 Sekcija B - Javna uprava Sekcija C - Šolstvo Sekcija D - Zdravstvo 10:30 - 11:00 ODMOR Okrogla miza 11:00 - 12:30 Kakovost jutri - vloga SZKOja Zaključek konference Moderator: Jožko Čuk 19:45 Večerja z družabnim srečanjem Nagrade in priznanja Tudi letos bomo na konferenci 10. 11. 2011 podelili nagrado in priznanja združenja. Vabimo vas, da predlagate kandidate za letošnje dobitnike. Pisne predloge z utemeljitvijo pošljite na naslov SZKO najkasneje do 14. 10. 2011. Možne so naslednje kategorije nagrade in priznanj: -- Nagrada posamezniku, članu SZKO za dolgoletno delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO -- Priznanje posamezniku, članu SZKO za enkraten prispevek v zadnji treh letih (mednarodni, slovenski in regijski) in to za prispevek k stroki (raziskovalni del) ali za uspešno uvedbo za Slovenijo novega pristopa (uvajalni del) -- Priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo koristne prakse, procesa, storitve ali programa, kar predstavlja preboj na določenem področju. Rezervacija razstavnega prostora Vse, ki bi se na konferenci želeli predstaviti na razstavnem prostoru v preddverju konferenčnega centra v GH Bernardin vabimo, da rezervirate razstavni prostor do 24.10.2011. Cena najema razstavnega prostora – pano, miza, stol je 540 € + DDV. Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected] Propagandno gradivo V gradivo udeležencem konference lahko posredujete tudi propagandno gradivo vaše organizacije. Prosimo, da nam to sporočite do 24.10.2011. Rok za predajo gradiva na naslov SZKO je 4.11.2010. Cena za vključitev gradiva je 460€ + DDV. Rezervacije: tel.: 01 58 98 490, fax: 01 58 98 491, email: [email protected] Informacije in prijava za konferenco oktober 2011 5 Dokončno oblikovan program v obliki zgibanke - z naslovi referatov in avtorji - prejmete v sredini oktobra. Takrat boste prejeli tudi prijavnico. Vendar lahko že danes objavimo osnovne informacije o kotizaciji in prenočišču. V kolikor želite, se lahko takoj prijavite. Za vse prijave pred 14. 10. 2011 vam bomo priznali 10 odstotkov popusta. Zadnji rok za prijavo pa je 7. 11. 2011. Dvajseta konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost je jubilej, ki si zasluži posebno pozornost. Zato smo skrbno izbrali tako letošnje plenarne govornike, kot tudi avtorje referatov v sekcijah. Priznanje delu in prizadevanjem tako imenovanih »kakovostnikov« pa je izkazal tudi predsednik RS dr. Danilo Türk, saj je prevzel pokroviteljstvo nad konferenco in nas bo v Portorožu tudi osebno pozdravil. Konferenca bo potekala v plenarnem zasedanju v četrtek dopoldan, sledila bo zanimiva okrogla miza na temo »Posamezniki in organizacije v 21. stoletja«, nato pa še strokovno delo v štirih sekcijah – gospodarstvo, javna uprava, šolstvo in zdravstvo. V petek se bo strokovno delo v sekcijah nadaljevalo, konferenca pa se bo zaključila z okroglo mizo z naslovom »Kakovost jutri – vloga SZKOja«. Po zaključku konference bo sledil še Občni zbor članov. Verjamemo, da bo letošnja konferenca še prav posebej zanimiva, zato vas vabimo, da tudi vi s svojo prisotnostjo sooblikujete ta tradicionalno najodmevnejši dogodek na področju kakovosti v Sloveniji. Kotizacija Prijavnica 20. konferenca Slovenskega združenja za kakovost in odličnost 10. in 11. november 2011 Ime in priimek: _ _________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Organizacija: ____________________________________________ Naslov: ________________________________________________ (popolni podatki za izstavitev računa) ______________________________________________________ Poštna št. in kraj: ________________________________________ 1. NEČLANI 270 EUR + DDV, vsakemu nadaljnjemu udeležencu iz iste organizacije priznamo 10-odstotni popust. Telefon: ________________________________________________ 2. ČLANI SZKO 230 EUR + DDV (pogoj plačana članarina), vsak nadaljnji član SZKOudeleženec konference iz iste organizacije ima 10-odstotni popust. Davčni zavezanec: DA NE 3. AVTORJI REFERATOV 50-odstotni popust na osnovno kotizacijo (135 oziroma 115 EUR). Če je avtorjev več, ima popust samo nosilec referata. Datum: ________________________________________________ Kotizacija za 1 dan konference je 75% zgoraj navedenih cen. Prosimo označite, v kateri sekciji boste sodelovali: sekcija A - Gospodarstvo sekcija B - Javna uprava sekcija C - Šolstvo sekcija D - Zdravstvo Kotizacija vključuje udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne napitke in prigrizke med odmori ter kosilo in svečano večerjo 10. novembra v Portorožu. PRENOČIŠČE Informacije in rezervacije Hoteli Bernardin d.d. Obala 2, 6320 Portorož Telefon: 05 690 7000, Faks: 05 690 7010 E-pošta: [email protected] Udeleženci konference bodo deležni še dodatnega 10-odstotnega popusta na prenočišče. E-mail: _ _______________________________________________ ID številka za DDV: _______________________________________ Podpis: ________________________________________________ Prosimo, da kotizacijo nakažete pred konferenco na poslovni račun SZKO: 02083-0018252371. Prijavnica ima status naročilnice in je osnova za plačilo kotizacije. Po konferenci vam bomo izstavili račun. Odjava: Za pisne odjave 3 delovne dni pred pričetkom konference zaračunamo administrativne stroške (25% kotizacije). Pri odjavah po tem roku kotizacije ne vrnemo. Rok prijave: 7. november 2011 oktober 2011 6 Priprave na jubilejno 20. konferenco Miro Germ Častni pokrovitelj konference je predsednik republike Slovenije dr. Danilo Türk, ki se bo osebno udeležil konference. tudi glavni sponzor konference SIQ, ki je obljubil tudi pomoč pri organizaciji konference, saj imajo strokovnjake, ki se s tem področjem ukvarjajo profesionalno. Člani častnega odbora konference: France Bučar, Daniela Brečko, Rudi Bric, Miro Cerar ml., Tatjana Fink, Janez Gabrijelčič, Breda Kutin, Dorijan Marušič, Matjaž Mulej, Danica Purg, Žiga Turk, Rok Uršič, Gregor Virant, Aleksander Zadel, Aleksander Zalaznik in Jožko Čuk so pripravili prispevke za jubilejno knjigo 20. konference. Knjiga bo izšla pred konferenco in jo bodo brezplačno dobili člani SZKO in udeleženci konference ter ugledne organizacije in posamezniki. Organizacija konference: Ustanovljen je tudi organizacijski odbor, katerega naloga je organizacija konference – naloga programskega odbora, je vsebina in izbira predavateljev. Člani zadolženi za predavatelje plenarnega dela bodo pomagali tudi pri njihovi logistiki. Na okrogli mizi, ki jo bo vodila Violeta Bulc, direktorica Vibacom, bodo z nami delili svoje znanje in izkušnje: Gavin Lawrie (vodilni strokovnjak za BSC), prof. Peter Hines (avtor nagrajene knjige »Staying Lean«), Marjan Mateta (standardi kakovosti v Mitolu), Rudi Bric (Pe-tra orodni stroji – upravljanje malega podjetja skozi življenski cikel), Aleksander Zalaznik (vpeljava principov vitkosti v korporaciji Danfoss), dr. Žiga Turk (Vizija 20+20), dr. Gregor Virant ((samo)ocenjevanje po modelu odličnosti/CAF v upravnih enotah), Samo Fakin (izboljšanje kakovosti storitev in učinkovitosti delovanja zdravstvenih ustanov) in Nada Matičič (inovativnost in kreativnost - Visoka šola za Design). Promocija konference: Aktivnosti potekajo v čim boljšo promocijo konference. Tu nam pomaga v skladu s pogodbo Več informacije lahko najdete tudi na internetni strani združenja. Priprave na občni zbor Kot veste je bila večina članstva na prejšnji konferenci pri televotingu za to, da je tudi Občni zbor v času konference, saj tako pričakujemo večjo udeležbo članov in s tem večjo legitimnost izvoljenih kandidatov. Nekateri člani ste že poslali svoje poglede na delovanje združenja in tudi nekatere dopolnitve obstoječega statuta. Če še niste, vas pozivam, da jih pošljete Jelku Urbančiču, ki je poleg Nenada Saviča in moje malenkosti zadolžen s strani UO za pripravo občnega zbora (njegov e-naslov je [email protected] ter kopijo predloga Gašperju Žargiju, našemu poslovnemu sekretarju na [email protected]). Trenutno smo dobili predlog Igorja Likarja, da se voli oz. da so člani UO predstavniki interesnih skupin združenja: gospodartsva, javnega sektorja (zdravstvo, šolstvo, javna uprava, kultura..), certifikacijskih organov, svetovalcev kakovosti in odličnosti. Moj predlog za razpravo je, da v delovanje združenja vključimo čimvečje število posameznikov, tudi vodilne naših članov pravnih oseb, direktorje podjetij in ustanov, ki so zgled dobre prakse za katere se zavzemamo, vodje sorodnih nevladnih organizacij ter akademike, ki »naše« pristope predavajo in ki so pripravljeni sodelovati, vendar v omejenem časovnem obsegu. Predlog, da poleg strokovnega odbora (sedanji strokovni svet) ustanovimo tudi strokovni svet, ki bi se sestal dvakrat letno in pomagal pri definiranju poslovnih načrtov, usmeritve konference, promociji v javnosti.., katere člani bi pošiljali svoja razmišljanja oz. pobude UO in bi bili tudi vabljeni na njegove sestanke. Slovensko združenje za kakovost in odličnost (SZKO) Skupščina združenja Nadzorni odbor Strokovni odbor Sestavljen iz predsednika in podpredsednika ter najuglednejših strokovnjakov združenja predstavnikov strokovnih skupin Delovne skupine Programski odbor konference Uredniški odbor revije Kakovost Programski odbor izobraženja za QSM Sekcije združenja Sekcija za kakovost v zdravstvu Strokovni svet Upravni odbor sestavljen iz predsednika, dveh podpredsednikov ter predstavnikov interesnih skupin članov združenja Sekretariat sestavljen iz izvršenega direktor in/ali poslovnega sekretarja sestavljen iz uglednih direktorjev podjetij predstavnikov dobrih praks članov združenja in zunanjih, predstavnikov akademske sfere ter ostalih sorodnih organizacij, ki se zavzemajo oz. udejanjajo poslanstvo združenja Delovne skupine Organizacijski odbor konference Občni zbor SZKO oktober 2011 7 Občni zbor bo v petek, 11. 11. 2011 ob 13.00 v prostorih Hotela Bernardin v Portorožu. Dnevni red občnega zbora SZKO Poziv kandidatom za člane upravnega odbora SZKO 1. Imenovanje volilne komisije 2. Pregled dela SZKO v letu 2010/2011 3. Potrditev zaključnega računa 4. Obravnava in sprejem dopolnil statuta 5. Volitve organov SZKO 6. Razno Volitve organov SZKO Na Letni konferenci SZKO 2010 je bilo s televotingom predlagano, da se v bodoče občni zbori izvedejo na kraju in ob času letnih konferenc združenja. Ta predlog je sprejel in potrdil tudi UO SZKO, zato je temu sklepu potrebno prilagoditi tudi postopek volitev oz. statut. Po statutu in dosedanjih postopkih ima sedanji UO SZKO mandat do junija 2012. Predsedniku SZKO je mandat potekel junija 2011, vendar mu je UO SZKO podaljšal mandat do prvega občnega zbora v jeseni 2011. Upravni odbor SZKO je zato sprejel sklep, da predlaga občnemu zboru SZKO, da zaradi zagotavljanja kontinuitete dela pri obnavljanju članstva UO, podaljša mandat do naslednjih volitev jeseni 2012 naslednjim štirim članom UO SZKO, ki se s podaljšanjem strinjajo: -- Miru Germu, podpredseniku -- Jelku Urbančiču (po predlogu osnutka novega statuta) predstavniku javnega sektorja -- Miranu Remsu (po predlogu osnutka novega statuta) predstavniku zdravstva -- Darji Sušnik (po predlogu osnutka novega statuta) predstavnici svetovalcev s področja kakovosti Ostalim štirim članom UO: podpredsedniku Milku Grebencu, izvršnemu direktorju Zoranu Lekiču ter članu Nenadu Saviču in članici Franki Piskar* je mandat prenehal, zato se izvedejo nadomestne volitve novih članov po predlogu dopolnjenega statuta (www.szko.si). Na občnem zboru 11. 11. 2011 bomo tako volili novega predsednika in podpredsednika ter tri manjkajoče člane upravnega odbora za celotni mandat (izvršni direktor po predlogu novega statuta ni član UO). Volili bomo tudi tri člane nadzornega odbora in tri člane disciplinske komisije. V skladu s predlogom dopolnjenega novega statuta, ki pravi, da naj bodo v UO SZKO zastopane glavne interesne skupine združenja, se volijo manjkajoči člani po tem principu: -- dva predstavnika gospodarstva, -- en predstavnik certifikacijskih organov. Predlogi morajo vsebovati: -- kratek življenjepis in predstavitev programa oz. področja iz delovanja združenja, kjer želijo sodelovati (n.pr. organizacija konference, trženje, izobraževanje za QSM, založniška dejavnost, pridobivanje sponzorjev, delo s članstvom, strokovne vsebine, poslovanje) -- mesto in interesna skupina (gospodarstvo, certifikacijski organi) -- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat) -- v skladu s statutom podpora najmanj sedmih članov SZKO, od tega najmanj 3 članov združenja iz interesne skupine, ki jo želi v UO zastopati (s podpisom člana - fizične osebe oz. žigosan predlog v primeru članice pravne osebe) -- Izvoljeni bodo tisti kandidati, ki bodo za posamezno mesto dobili največ glasov. Poziv kandidatom za člane nadzornega odbora SZKO in disciplinske komisije SZKO Predlogi morajo vsebovati: -- kratek življenjepis -- pisni pristanek kandidata (kadar predloga ne vlaga sam kandidat) -- podporo kandidaturi najmanj sedmih članov združenja (s podpisom člana - fizične osebe oz. žigosan predlog v primeru članice pravne osebe). Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na naslov SZKO, najkasneje 14 dni pred pričetkom občnega zbora, to je do 28.10.2011. Jožko Čuk * podpredsednik Milko Grebenc je odstopil zaradi službenih obveznosti, Zoran Lekič je odstopil kot izvršni direktor, Nenad Savič ni želel podaljšati mandata, saj je postal predsednik uprave SFPO, Franki Piskar pa je mandat v UO prenehal zaradi opravičene (bolniške, porodniškega dopusta ter dopusta za nego in varstvo otroka) zaporedne odsotnosti iz sestankov UO. oktober 2011 8 11. Hrvaška konferenca o kakovosti in 2. Znanstveno srečanje hrvaškega društva za kakovost Tokratna konferenca o kakovosti je bila od 12. do 14. maja 2011 v hotelu Punta v Vodicah pri Šibeniku, pod motom „Inovativna uporaba kakovosti“. Soorganizator je bila Hrvaška gospodarska zbornica, pokrovitelji pa so bili predsednik Republike Hrvaške, prof. dr. sc. Ivo Josipović, Ministrstvo gospodarstva rada i poduzetništva (g. dela in podjetništva), Državni zavod za mjeriteljstvo (meroslovje), Hrvaška akreditacijska agencija in Hrvaški zavod za norme (standarde). Na konferenci so sodelovali povabljeni predavatelji, potekala so plenarna zasedanja, ki so jim sledili delo po sekcijah, sponzorske predstavitve in okrogle mize. Na dogodku se je zbralo 130 udeležencev iz Hrvaške in drugih držav, tako iz Slovenije, Bosne in Hercegovine, Srbije, Italije, Avstrije, Nemčije in Združenih držav Amerike. Zvrstilo se je 15 znanstvenih referatov, od tega dva izvirna, 8 povzetkov in 5 že prej objavljenih prispevkov, poleg tega pa še 22 strokovnih referatov. Omeniti velja tudi 5 nastopov s predstavitvijo posterjev in 6 najbolj vidnih plenarnih predavateljev: Nenad Injac (Quality Austria): „Korelacija med financami in kakovostjo”, Paolo Sampaio (Univerza v Minhu, Portugalska): „Sistemi vodenja iz globalne perspektive”, Joseph A. De Feo (predsednik Juranovega instituta, ZDA): „Inovativno vodenje kakovosti za novi svet”, Mirjana Matešić (direktorica Hrvaškega poslovnega sveta za trajnostni razvoj): „Vloga sistemov kakovosti pri spodbujanju trajnostnega razvoja”, Olga Štajdohar-Pađen (Institut za elektrogospodarstvo in energetiko): „Komunikacija je krvni obtok vsake organizacije – Ali ste zadovoljni, kako le-ta poteka v vaši?“, Božena Klepić Hećimović (direktorica Strategije in optimizacije, Pliva) „Izkušnje z uvajanjem nenehnih izboljšav na podlagi metodologije lean six sigma“. Okrogla miza na temo Položaj menedžerjev sistemov vodenja kakovosti, okolja in drugih sistemov je pritegnil veliko zanimanje udeležencev, tako da je bil zanjo odmerjen čas prekratek. Udeleženci konference smo se udeležili izleta, ki je imel tudi strokovni del, namreč obiskali smo muzej Fausta Vrančića na otoku Prviću in si tam ogledali makete njegovih izumov, od katerih se mnogi uporabljajo še danes. Naslednjo konferenco kakovosti napovedujemo v terminu 10.-12. maj 2012, potekala bo nekje ob jadranski obali. Več informacij na www.hdkvaliteta.hr Želimo vam uspešno vodenje kakovosti v poslovnem in zasebnem življenju! Olga Štajdohar-Pađen Predsednik HDK Božidar Ljubić, predsedujoči srečanja Siniša Prugovečki (tajnik HDK) in Tihomir Babić (predsednik Organizacijskega odbora konference). Strokovni prispevki Natalia Scriabina Organizirano do inovacij oktober 2011 9 ISO 9004:2009 ponuja ogrodje za učinkovitejše inoviranje NATALIA SCRIABINA je generalna direktorica Quality Professionals' Resource Center v Waterlooju, Ontario. Ima magisterij iz inženirskih znanosti, tj. samodejnega nadzora nad električnimi sistemi, ki ga je opravila na Nacionalni tehnični univerzi Ukrajine v Kijevu. Scriabina je članica Ameriškega združenja za kakovost ASQ (American Society for Quality). Članek je preveden in natisnjen z dovoljenjem ASQ V 50 ali manj besedah -- Inoviranje ni umetnost, temveč proces, ki ga usmerjata nadzor in analiza okolja, v katerem organizacija deluje. -- ISO 9004:2009 ponuja sistematičen, na procesih utemeljen pristop k inoviranju znotraj sistema vodenja kakovosti. -- Ta pristop lahko poveča učinkovitost inoviranja v organizaciji. SKORAJ NEMOGOČE BI BILO podceniti vlogo, ki jo pri uspehu organizacije odigravajo inovacije. ISO 9004:2009 – Vodenje za trajnosten uspeh organizacije na novo opredeljuje vlogo izboljšav in inovacij v okviru sistema vodenja kakovosti (QMS), in sicer preko njihove povezanosti z vodenjem znanja, informacij, tehnologije in učnih procesov. Uporaba ISO 9004:2009 je veljaven pristop k procesom inoviranja in doseganja izboljšav, vendar je pomembno poznati razlike med inovacijami in izboljšavami ter razumeti ključne človeške vire in metode inoviranja. Pomaga tudi, če se inoviranje opredeli kot proces, če se ga meri, inovacijske procese pa vgradi v sistem vodenja. Slika 1: Čas, namenjen inoviranju Inoviranje in operativno delo Organizacija mora biti pri inoviranju učinkovita, njena operativa pa vedno uspešna. Obstajati mora tudi pravilno ravnovesje med obema na videz nasprotujočima si konceptoma. Operativno delo daje prednost učinkovitosti, predvidljivosti in doslednosti. Povezujemo jo z obveznostmi glede doseganja kakovosti, upoštevanja časovnega plana in stroškov. Inoviranje pa po drugi strani vključuje ustvarjalnost, domiselnost, razvoj novih proizvodov, doseganje večje privlačnosti proizvodov za odjemalce in seganje po novih profilih odjemalcev. Vključuje tudi izboljšave razvoja proizvodov ter procesov proizvodnje in dobave za vse večjo učinkovitost, hitrost in kakovost dostave proizvodov na trg. Operativa mora biti po svoji naravi varna pred napakami in brezhibna ter mora ubirati zanesljivo pot. Da bi zagotovili, da bodo izvedbeni koraki dosledni in brez napak, bi morali ti biti jasno opredeljeni, dokumentirani in izmerjeni. Napake, ugotovljene pri predhodnem delu bilo potrebno analizirati, ter sprejeti ukrepe, ki bodo preprečili, da se ponovijo. oktober 2011 10 Najobičajnejša orodja za podporo učinkoviti operativi so analiza temeljnih vzrokov, statistična procesna kontrola in opis procesa. Po drugi strani pa predstavljajo bistvo inoviranja iskanje, sondiranje in napake. Tipični sklop orodij za inoviranje vključuje zbiranje in soočanje idej (brainstorming), izdelovanje prototipov in preskušanje. »Del vsakega inovativnega koraka, zlasti v farmacevtski industriji, je, da veliko vsega, kar naredite, spodleti,« je za revijo Fortune leta 2003 povedal Howard Rosen, nekdanji predsednik Alza Corp., podjetja za farmacevtske in medicinske sisteme s sedežem v Mountain View, CA. »Kar želite, je, da vam spodleti hitro in ob čim manjših stroških.« Kot lahko vidite, med inovacijskimi in izvedbenimi cilji ali med pristopi za doseganje teh ciljev ni prekrivanja. Vprašanje, ki ga postavljajo mnoga podjetja, ko se soočajo s povečano konkurenčnostjo in nestabilnim ekonomskim okoljem, je: »Kako učinkovito lahko organiziramo in uravnotežimo inovacijo in operativo, ki v večini primerov nista nič laže združljivi kot olje in voda?« Da bi lahko odgovorili na to vprašanje, preglejmo najbolj razširjene pristope, ki se uporabljajo za spodbujanje inovativnih idej. Znotraj, zunaj in z zunanjimi izvajalci (outsourced) Inovativne ideje se lahko kupijo v obliki licenc in drugih dogovorov s tretjimi stranmi ali pa nastanejo znotraj organizacije. Nekatera podjetja, kot na primer Microsoft in Google, veliko vlagajo v procese razvoja in raziskav – tj. v obsegu 15 – 18 % svojih prihodkov. Verjamejo, da jim ustvarjanje inovativnih idej znotraj podjetja daje svobodo za: -- vzdrževanje tesnejšega tehničnega nadzora nad svojimi proizvodi in procesi, -- opredeljevanje prednosti za ustrezne spremembe in izboljšave, -- izbiro najustreznejših časovnih rokov za izvedbo inovacij. Za notranje inovacijske procese se lahko uporabijo ideje, ki jih prispevajo udeleženci znotraj podjetja – vse od manjšega števila raziskovalcev do vseh zaposlenih. Inovativne ideje lahko prispevajo tudi zainteresirane strani zunaj podjetja, kot so odjemalci, partnerji, dobavitelji in končni uporabniki. Na splošno lahko rečemo, da, večja ko je skupina tistih, ki ideje prispevajo, manj znanja in časa za izvedbo raziskave je potrebnih s strani udeležencev (slika 1). Prvi sektor na sliki 1 kaže na koncept množičnega zunanjega izvajanja, ki ga je leta 2006 uvedel Jeff Howe. Množično zunanje izvajanje je način vključevanja velike skupine zainteresirane javnosti, vključno z odjemalci, v procese inoviranja, ki temeljijo predvsem na e-sodelovanju. Primeri spletnih orodij, ki jih splošna javnost lahko uporabi za predložitev inovativnih idej posameznim podjetjem, vključujejo Virtual Innovation Agency podjetja BMW, My Starbucks Idea, IdeaStorm podjetja Dell, GameChanger podjetja Shell ter Connect + Develop podjetja Procter & Gamble. Spletno orodje Google Product Idea je bilo dano v uporabo januarja 2009. Približno 20 mesecev pozneje je bilo s pomočjo tega portala za en sam izdelek, Google Mobile, zbranih več kot 14.000 idej, ki jih je prispevalo skoraj 44.000 posameznikov. Raziskovalni projekt Stardust@Home agencije NASA vključuje tisoče prostovoljcev z vsega sveta, ki v medsebojnem sodelovanju iščejo prve izvorne medzvezdne prašne delce, ki so bili kdajkoli prinešeni na Zemljo. E-sodelovanje je proces inoviranja pospešilo, tako da je trajal le nekaj mesecev namesto let. Procter&Gamble zatrjuje, da 50 % pobud za njihove proizvode vključuje pomembno sodelovanje z zunanjimi inovatorji. Drugi sektor na sliki 1 predstavlja manjšo skupino bolje kvalificiranih ljudi, katerih delo je namenjeno razvoju in raziskavam, vključuje pa inženirje, vodje proizvodnje in oblikovalce, ki jih zaposlujejo podjetje ali njegovi dobavitelji in partnerji. IBM ponuja dober primer softverske platforme, ki omogoča sodelovanje pri nastajanju inovacij. Od leta 2006 je IBM interno – online - uporabljal spletne seanse za zbiranje in soočanje idej, imenovane Innovation Jam. Do leta 2010 so se iz tega porodile ideje za 10 novih poslov IBM. Razvoj in raziskave, ki jih vodijo inženirji, zahtevajo dodaten čas, in nekatera vodilna podjetja namenjajo do 20 % delovnih ur inženirjev za te dejavnosti. Na primer, en dan v tednu pri Googlu inženirje spodbujajo, naj se osredotočijo na raziskave in s tem po možnosti pridejo do lastnih inovativnih zamisli. To je t.im. pravilo 20 % (dvajsetih odstotkov), ki je pomagalo lansirati uspešne Googlove proizvode, kot so Google News, računalnišvo v oblaku«, RechargeIT in AdSEnse. Tretji sektor slike 1 ponazarja najbolj tradicionalen vir inovativnih idej in vključuje znanstvenike in poklicne raziskovalce. Od teh ljudi se pričakuje, da naj bi posvetili dejavnostim razvoja in raziskav 100 % svojega časa. Microsoft Research je eden najboljših primerov tega pristopa. Zaposluje več kot 800 raziskovalcev, vključno z nekaterimi najboljšimi svetovnimi znanstveniki, ki delujejo na različnih lokacijah po vsem svetu. Področja raziskav segajo od realističnih nalog, kot je izboljšano kodiranje informacij, do bolj temeljnih področij, kot je umetna inteligenca. Kot kažejo ti primeri, se vodilne korporacije ne lotevajo nobenih poskusov prepletanja inoviranja in operativnega dela. Do inovacije lahko pride s čistimi raziskovalnimi dejavnostmi (Microsoft Research) v času, ki ga inženirji posvetijo raziskavam (Googlovo pravilo 20 %) ali z dejavnostmi masovnega sodelovanja (Stardust@Home agencije NASA). Inoviranje ni skrivnost, temveč bolj mojstrstvo nenehnega zbiranja novih informacij Inoviranje znotraj sistema Po pregledu ključnih vhodnih informacij, namenjenih inovativnim procesom, je naslednji korak preučitev vloge inoviranja znotraj sistema vodenja kakovosti (QMS). ISO 9004:2009 je eden prvih mednarodnih standardov, ki je opredelil smernice za inovacijske procese in prvi, ki inoviranje vključuje v sistem vodenja kakovosti. ISO 9004:2009 ponuja vodenje pri izvajanju sistematičnega, na procesih temelječega pristopa k inoviranju. Ta pristop je bistveno drugačen od tradicionalnega, pri katerem je inoviranje rezultat kolektivne ustvarjalnosti posameznikov. Procesi inoviranja, raziskav in razvoja so bili tradicionalno povezani s procesi realizacije proizvoda, ki ga pokriva poglavje 7 standarda ISO 9001:2008 – Sistemi vodenja kakovosti – zahteve. Novi ISO 9001:2008 predlaga širšo uporabo izboljšav in inovacij, vključno z ne zgolj proizvodi, temveč tudi s tehnologijo, procesi, sistemi vodenja in ustrojem oziroma strukturo podjetja. Predhodna verzija ISO 9004:2000 daje navodila za pospeševanje, spodbujanje in podpiranje ustvarjalnosti in inovativnosti pri ljudeh. Vendar, kot kaže slika 2 (stran 11), različna poglavja ISO 9004:2009 inovativni proces povezujejo z drugimi poslovnimi procesi v organizaciji. Če se inoviranje razume kot proces znotraj sistema, se pri tem uporabljajo vhodni podatki, ki so bili skozi sistem zbrani s spremljanjem zunanjega okolja, ustvarjeni rezultati pa se bodo ohranili znotraj sistema vodenja z znanjem, informacijami in tehnologijami. oktober 2011 11 Slika 2: Inovativni procesi, povezani z drugimi procesi ISO 9004:2009 Inoviranje, izboljšave in učenje ISO 9004:2009 predlaga, naj inoviranje – kot tudi izboljšave in učenje – temeljijo na analizah podatkov in informacij. Procesi inoviranja, izboljšav in učenja se medsebojno prekrivajo. Učenje vključuje sprejemanje informacij in podatkov za upoštevanje v prihodnosti. Izboljšava je praktična uporaba informacij in podatkov za razvoj boljših rešitev. Inoviranje pomeni korak naprej v uporabi informacij in podatkov za ustvarjanje novih rešitev. Kot je določeno v poglavju 9.1. standarda ISO 9004:2009, se izboljšava nanaša na nekaj, kar že obstaja (na primer obstoječi proizvodi in procesi), medtem ko inoviranje vključuje razvoj nečesa novega (na primer novih proizvodov in procesov). V nekaterih primerih utegne biti težko jasno ločiti rezultate izboljšav od rezultatov inovacij. Ko se, na primer, proizvodom nenehno dodajajo nove lastnosti in možnosti uporabe, je včasih težko opredeliti tisto točko, v kateri novi izdelek postane nova verzija samega sebe. Isto velja za izboljšave pri procesih, metodah, dokumentih in za druge vrste izboljšav in inovacij. Izboljšave se tradicionalno delijo na dve kategoriji: -- postopne izboljšave majhnih korakov, -- prelomne izboljšave. Domet izboljšav vedno ostaja znotraj obstoječe paradigme. Rešitev, ki pomeni izboljšavo majhnega koraka, je lahko samo navidezna (na primer barvno kodiranje za preprečitev človeških napak). Prelomne izboljšave pa lahko zahtevajo zbiranje in analizo podatkov (na primer proces reinženiringa za izločitev odpadkov in odvečnih dejavnosti). Inovacija lahko predstavlja naslednji korak po izboljšavi in se lahko razdeli na tri generične tipe: -- postopna inovacija (na primer nova verzija programske opreme z dodatnimi možnostmi uporabe), -- radikalna inovacija (na primer telefoni na dotik, ki telefonov s tipkovnico ne nadomestijo v celoti, vendar so privlačni za velik segment trga), -- disruptivna inovacija (na primer kabelska televizija, s katero so postale domače TV antene skoraj nepomembne). Slika 3: Primer poteka procesa za dejavnosti inoviranja Domet inovacij je zunaj obstoječe paradigme in cilja na nove proizvode, rešitve ali možnosti uporabe. Inovacija pogosto zahteva velike količine podatkov in uporabo znanstvenega znanja. Tabela 1 prikazuje razliko med pristopi k planiranju in vodenju procesov, izboljšav in inovacij. Tabela 1 tudi ponazarja, da je uvajanje inovativnih procesov popolnoma drugačno od uvajanja procesov izboljšav, zahteva pa vsaj: -- za inovacijske dejavnosti dodeljena sredstva (npr. Googlovo pravilo 20 %), -- orodja za raziskavo in analizo (npr. e-sodelovanje z zbiranjem idej preko spletnega mesta IBM Innovation Jam), -- opredeljevanje ciljnih področij po prioritetah (seznam projektov podjetja Microsoft Research). Opredeljevanje in merjenje Tako kot vsi drugi procesi znotraj poslovnega sistema so tudi inovacijski procesi povezani z drugimi procesi, od njih pa se pričakuje, da bodo stabilni, varni pred napakami in predvidljivi. Ko planiramo in vodimo raziskovalne, razvojne in inovacijske procese, bi bilo potrebno upoštevati nekatere informacije: Potek procesa: Kreativnih idej ni mogoče izvzeti iz konteksta okolja, v katerem organizacija deluje. Inovacije bi moralo usmerjati okolje podjetja in tekoče – še posebej pa predvidene – spremembe v njem. Na primer, inovacije je treba uskladiti s spreminjajočimi se vzorci vedenja potrošnikov, pričakovanji družbe in porajajočimi se tehnološkimi trendi. Poleg tega, da pomagajo opredeliti trende in vzpostaviti prioritete za inovacijske procese, spremljanje, analiza in učenje tudi pomagajo zajeti naučene lekcije in najboljše prakse, iz katerih lahko nastanejo inovativne rešitve. Organizacijsko učenje, kot ga opredeljuje ISO 9004:2009, vključuje »zbiranje informacij iz različnih notranjih in zunanjih dogajanj in virov, vključno z zgodbami o uspehu in neuspehu ter pridobivanjem vpogledov skozi globinske analize zbranih informacij. Rezultati inovacijskih in izboljševalnih procesov bi morali biti zaščiteni in vzdrževani skozi uporabo procesov vodenja z znanjem in informacijami. Inovacijski proces v mnogih primerih vključuje: -- najdenje področja uporabe za novo rešitev in dobro prakso, ko to postane mogoče, -- izdelavo rešitev, varnih pred napakami, na podlagi z izkušnjami pridobljenih informacij, oktober 2011 12 -- izbor obstoječih rešitev, primernih za problem, ki ga je treba rešiti. Izvirnost Ali gre za izvirno inovacijo? Slika 3 prikazuje primer vnosa podatkov –vhodnih in izhodnih -, izvedenih korakov in potek inovacijskih procesov. Merjenje inovacij: tako kot vsak drug proces, je potrebno inovacijski proces meriti in spremljati. Obstaja več virov informacij, ki lahko pomagajo ustvariti koristna merila za uporabo v tem procesu: Uspešnost Ali je ekonomsko izvedljiva? Ljudje Ali je družbeno sprejemljiva? Planet Ali je ekološko sprejemljiva? Trajnost Ali se lahko nenehno obnavlja? Načelo Ali je etično neoporečna? The World Economic Forum's Innovation Pillar of Competitiveness Vir: www.globeaward.org/about-globe-award (inovacijski steber konkurenčnosti, ki ga je uvedel Svetovni ekonomski forum). Od leta 2005 ta forum izdeluje analizo konkurenčnosti z uporabo globalnega konkurenčnega indeksa (Global Competitiveness Index/ GCI) in objavlja rezultate v letnem poročilu, t.im. Global Competitiveness Report. GCI zajema mikroekonomske in makroekonomske temelje nacionalne konkurenčnosti, ki slonijo na 12 stebrih konkurenčnosti. Tabela 3 Merila Globe Award za inovacije, namenjene trajnostnemu razvoju Eden od stebrov se imenuje inovacijski steber in zajema sklop meril, ki se lahko uporabijo ne le za nacionalna gospodarstva, temveč tudi za podjetja. Tabela 2 povzema merila inovacijskega stebra, prirejena za raven organizacij. Merila inovacijskega stebra lahko pomagajo ovrednotiti sposobnosti organizacije za Kaj? Inovacija Izboljšava Kdaj? Vnaprej planirani čas Nenehno potekajoči proces Kdo? Predani zaposleni Vsakdo v podjetju Kako? Raziskave in ugotavljanje tveganj Orodja in metode zagotavljanja kakovosti Kje? Izbrani procesi in področja Vsi procesi in področja Zakaj? Za pridobitev konkurenčne prednosti V izogib izgubam Tabela 1: Razlika med inovacijo in izboljšavo Merila Ključna vprašanja Ocene Sposobnost inoviranja Kako vaše podjetje pridobiva tehnologijo? 1 = izključno z licencami 7 = z izvajanjem raziskav Kakovost raziskav Kako bi ocenili kakovost raziskav? 1 = skromna 7 = najboljše na njihovem področju Sredstva za namene R&R Koliko sredstev vaše podjetje namenja razvoju in raziskavam? 1 = ne namenja sredstev za R&R 7 = namenja velika sredstva Sodelovanje z univerzami V kakšnem obsegu vaše podjetje na področju R&R sodeluje z univerzami? 1 = sploh ne sodeluje 7 = intenzivno sodeluje Razpoložljivost V kakšnem obsegu lahko v vašem znanstvenikov podjetju računate na znanstvenike in inženirjev in inženirje? Uporabni patenti 1 = niso na voljo 7 = velika razpoložljivost Koliko uporabnih patentov ima vaše 1 = nobenega podjetje? 7 = cilji ali primerjalni podatki Vir: Klaus Schwab, The Global Competitiveness Report 2009-2010, The World Economic Forum, 2009. Tabela 2: Inovacijski steber za merila konkurenčnosti inovacije, pa tudi poiskati vrzeli in priložnosti za izboljšanje takšnih sposobnosti. The Globe Forum's Sustainability Innovation Award. Še en metrični pripomoček, ki se uporablja pri inovacijskih procesih in njihovih rezultatih in je opredeljen v merilih za Globe Award, pobudi, ki jo je razvil Globe Forum. Nagrada se dodeljuje za različne kategorije, vključno z inovacijami za trajnostni razvoj. Ocena trajnostne narave takšne inovacije v neki organizaciji temelji na šestih merilih, navedenih v tabeli 3. Merila za inovacije, namenjene trajnostnemu razvoju, so usmerjena v zagotavljanje rezultatov inovacijskih procesov oziroma v doseganje kratkoročnih in dolgoročnih poslovnih ciljev. Sistematičen pristop Inoviranje ni umetnost, temveč prej proces, ki prejema vhodne podatke iz spremljanja in analize okolja, v katerem organizacija deluje. Inovacijski procesi so povezani z učenjem, nenehnimi izboljšavami in drugimi procesi znotraj sistema vodenja kakovosti. Pri notranjih inovacijskih procesih se lahko uporabijo ideje, ki nastanejo v skupini ljudi znotraj organizacije - vse od majhne skupine raziskovalcev do predstavnikov vseh zaposlenih. Inovativne ideje se lahko porodijo tudi zunaj podjetja, in to zainteresiranim stranem, kot so odjemalci, partnerji, dobavitelji in končni uporabniki. ISO 9004:2009 je mednarodni standard, ki opredeljuje smernice za sistematičen, na procesih utemeljen pristop k inoviranju znotraj sistema vodenja kakovosti. Standard zajema inoviranje in učenje, skupaj z nenehnimi procesi izboljševanja kot ključnimi elementi neprekinjenega razvoja neke organizacije. Razlika med izboljšavo in inovacijo je komaj opazna. ISO 9004:2009 predlaga široko uporabo izboljšav in inovacij, vključno s oktober 2011 13 izkoristiti nove informacijske tehnologije in analitična orodja, ki lahko ta proces pospešijo, ga naredijo zanesljivega, ponovljivega in stabilnega. Reference in pripombe 1. Philip Siekman, “A Long Way from Tiny Time Pills Now Part of J&J, Alza Shows Why No One is Better at Devising Ingenious New Ways to Get Drugs Into the Body,” fortune, July 21, 2003, http:// money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2003/07/21/346115/index.htm. 2. Microsoft Corp. 2009 Annual Report, www.microsoft. com/investor/reports/ar09. 3. Google 2009 Annual Report, http://investor.google. com/pdf/2009_google_annual_report.pdf. 4. Microsoft Corp. 2009 Annual Report, glej referenco 2. 5. Jeff Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the future of Business, Crown Business, 2009. 6. Za več informacij o projektu Stardust@Home research project agencije NASA glej http://stardustathome. ssl.berkeley.edu. 7. Za več informacij o pristopu P&G’s Connect and Develop approach glej www.pgconnectdevelop.com. 8. David A. Vise and Mark Malseed, The Google Story: for Google’s 10th Birthday, Random House of Canada, 2008. 9. Microsoft Research, www.research.microsoft.com. 10. International Organization for Standardization, ISO 9004:2009—Managing for the sustained success of an organization—A quality management approach. 11. Ibid. 12. John E. Bauer, Grace L. Duffy and Russ Westcott, The Quality Improvement Handbook, ASQ Quality Press, 2006. 13. Tony Davila, Marc J. Epstein and Robert Shelton, Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It and Profit from It, Wharton School Publishing, 2006. 14. International Organization for Standardization, ISO 9004:2009—Managing for the sustained success of an organization—A quality management approach. 15. Klaus Schwab, The Global Competitiveness Report 2009-2010, World Economic forum, 2009, https:// members.weforum.org/pdf/gcr09/gcr20092010fullreport.pdf. 16. Ibid. 17. Za več informacij o Globe forum’s Globe Award glej www. globeaward.org/about-globe-award. EUROPEAN INNOVATION AWARD FOR THE CARAVANING INDUSTRY proizvodi, a tudi s tehnologijo, procesi, sistemi vodenja in zasnovo ter organizacijsko zgradbo organizacije. Inovacijske procese je možno podpreti z več orodji, ki pomagajo ustvarjati, vrednotiti in izbirati inovativne ideje ter te ideje pripraviti za komercialno izrabo. Obstaja več virov informacij, ki lahko pomagajo ustvariti smiselna merila za merjenje inovacijskega procesa, vključno z nagradami za inovacije (Sustainability Innovation Award) in konkurenčnim inovacijskim stebrom (Innovation Pillar of Competitiveness). Če hoče biti trajno uspešna, mora organizacija sprevideti, da inovacija ni skrivnost, temveč mojstrstvo nenehnega pridobivanja novih informacij, njihove hitre uporabe za spodbujanje novih idej in njihovo proučevanje za izbor najboljših med njimi - na osnovi potreb in prioritet odjemalcev. Da bi resnično napredovali v mojstrstvu na področju inoviranja, mora organizacija ADRIA MATRIX SUPREME Innovation: New Renault Master-based family-motorhomes which extend the choice between various motorhome chassis. Austria CampingRevue Belgium Kampeerwereld/ Camping & Loisirs Czech Republic Camping, Cars & Caravans Finland Caravan France Le Monde du Camping-Car Germany Reisemobil International Italy Caravan e Camper Netherlands Kampeer & Caravan Kampioen Poland Polski Caravaning Slowenia Avto-Dom Spain Sweden El Camping y su Mundo Husbil & Husvagn Switzerland Wohnmobil & Caravan / autocaravane Eine Initiative des DoldeMedien Verlags EU_Innovation_Urkunden_RM.indd 2 30.08.2011 13:20:02 Uhr oktober 2011 14 Bernarda Bevc Bukovec odgovorna strokovna sodelavka za izobraževanje, ki skrbi tudi za sistem množične inovativne dejavnosti v podjetju Adria Mobil iz Novega mesta je proizvodno podjetje s 45 letno tradicijo proizvodnje počitniških prikolic, avtodomov in mobilnih stanovanjskih enot. 98% svojih proizvodov proda na tuje trge, pa tudi širše – na Japonsko in v Avstralijo. Svoj položaj na trgu je skozi desetletja ohranjala s stalnim inoviranjem svojih proizvodov in poslovnih procesov. Inovativnost v podjetju Adria Mobil Ustvarjalnost in inovativnost sta tesno povezani in vsi imamo v sebi potenciale, da smo inovativni, vendar se tega velikokrat ne zavedamo. Razlogov je veliko, pogosto pa menimo, da naše ideje niso dobre, si jih ne upamo posredovati naprej oziroma mislimo, da to ni naša naloga. Tako mnogo dobrih idej, zamisli, rešitev nikoli ne zaživi, čeprav imajo v sebi potencial. S spodbujanjem ustvarjalnosti je potrebno začeti že zelo zgodaj, v otroštvu - v vrtcih in šolah. Otroci so namreč zelo ustvarjalni, saj niso obremenjeni z različnimi vzorci mišljenja in skozi spoznavanje sveta prihajajo do številnih zanimivih zamisli. V procesu odraščanja to svojo ustvarjalnost počasi izgubljajo. Sta pa ustvarjalnost in inovativnost zelo pomembni v današnjem življenju, zato ju moramo spodbujati tudi pri odraslih, svojih sodelavcih v podjetju. In to ne samo pri sodelavcih v razvojnih oddelkih, od katerih se pričakuje inovativnost, temveč pri vseh, ki so vključeni v delovni proces. Dusseldorf, avgust 2011 Tega se zavedamo tudi v Adrii Mobil in med sodelavci spodbujamo tako profesionalno inovativno dejavnost, kakor tudi množično inovativno dejavnost, v kateri sodelujemo vsi sodelavci s svojimi predlogi in idejami. Inovativnost je del organizacijske kulture našega podjetja in ena izmed zapisanih vrednot podjetja. Da smo pri tem uspešni, dokazujejo naši proizvodi. Trudimo se, da trgu vsako leto ponudimo kakšen nov produkt, ostale pa neprestano izboljšujemo tako v smislu dizajna kot funkcionalnosti. Za sezono 2012 smo tako razvili 5 popolnoma novih serij, 3 serije smo prenovili, razvili popolnoma nov in inovativno zasnovan koncept kopalnice, razširili smo uporabo Alde ogrevalnega sistema na 30% vseh naših produktov, neprestano izboljšujemo in nadgrajujemo detajle v dizajnu na vseh proizvodih ter dodajamo nove tlorisne rešitve, s katerimi želimo zadovoljiti različne želje naših kupcev. S tako dopolnjeno ponudbo v sezoni 2012 pokrivamo vse proizvodne in oktober 2011 15 tržne segmente v vseh najpomembnejših cenovnih razredih. Tudi v letošnjem letu smo se udeležili največjega evropskega sejma karavaninga, ki je potekal v nemškem Dusseldorfu in osvojili dve nagradi. V kategoriji avtodomov in vanov smo osvojili prvo mesto v izboru »König – Kunde – Award 2010«. Nagrado je četrto leto zapored na podlagi glasovanja svojih bralcev podelila nemška revija Reise Mobil, zaradi svojega celovitega pristopa in izredno konkurenčnega nemškega tržišča pa velja za eno najbolj cenjenih v panogi. V okviru nagrade »König - Kunde 2011« je Adria Mobil dosegla prvo mesto v kar šestih od skupno osmih kategorij izbora, in sicer: razmerje med ceno in kakovostjo, potovalno udobje, dizajn, kakovost, skrb za kupca in bivalno udobje. Adria Mobil je s tem priznanjem postala prva tuja (nenemška) znamka, ki je kdajkoli dobila takšno priznanje. Prejeli smo tudi evropsko nagrado za inovativnost za avtodom Matrix Supreme. Nagrada se v karavaning industriji podeljuje blagovnim znamkam, ki so bile v zadnjem letu ali dveh še posebej inovativne, njihova inovacija pa mora biti uspešno vpeljana v prakso in kupcem dostopna tudi v prihajajoči sezoni. Podeljuje se v dveh kategorijah počitniških vozil in sicer za počitniške prikolice in avtodome, žirijo pa sestavljajo novinarji ter člani uredništev 15 specializiranih revij iz 13 evropskih držav. Adria Mobil je v tem tekmovanju z avtodomom Matrix Supreme pristala na drugem mestu. Smo tudi prejemniki številnih nagrad na razpisih za najboljše inovacije, ki jih vsako leto razpisujeta Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine ter Gospodarska zbornica Slovenije. Proizvode razvijamo v našem razvojnem sektorju, povezujemo se tudi z našimi dobavitelji, raziskovalnimi institucijami doma in v tujini. Tesno sodelujemo tudi z našimi distributerji, ki aktivno sodelujejo pri definiranju proizvodov za naslednjo sezono, saj najbolj poznajo tržišče, na katerem delujejo. Vzporedno s profesionalno inovativno dejavnostjo že 13 let načrtno spodbujamo tudi množično inovativno dejavnost, v katero smo vključeni vsi zaposleni. Vsak zaposleni je pozvan, da prispeva svoje ideje in zamisli ter jih na predpisanem obrazcu prijavi v sektor Kadri in organizacija, ki skrbi za to področje. Oddani Predlog strokovna sodelavka nato pošlje v pregled strokovnim službam na katerega se predlog nanaša. Te ga v dogovorjenem roku preučijo in pošljejo mnenje o predlogu. Komisija za inovacije, ki je sestavljena iz predstavnikov vseh sektorjev v podjetju in se sestaja enkrat mesečno, pregleda vsa mnenja in odloči o nagradi. Sklep o podelitvi nagrade na koncu podpiše generalna direktorica, kar pomeni, da je seznanjena z vsemi predlogi v podjetju. Vsak mesec izberemo inovatorja meseca in ob koncu leta tudi inovatorja leta. Število prejetih inovativnih predlogov se je skozi leta gibalo različno in z različnimi ukrepi skrbimo, da le-ta ne upade. Vsi prejeti predlogi so objavljeni na intranetu, zapisniki Komisije in obrazložitev nagrad so objavljeni na oglasnih deskah in intranetu, inovatorji meseca in leta so predstavljeni v internem glasilu, najboljše inovacije se periodično predstavi na ožjem kolegiju generalne direktorice itd... Direktorica Sonja Gole ob prejemu nagrade König Kunde 2011; Foto Rok Vizovišek AS Press Skozi vsa leta dela na tem področju smo prišli do sledečih spoznanj: -- najbolj pomembna je podpora najvišjega vodstva v podjetju; -- povratne informacije o podanih predlogih morajo biti hitre in kakovostne; -- v kolikor je predlog zavrnjen, je potrebno vlagatelju inventivnega predloga obrazložiti, zakaj le-ta ni sprejet; -- včasih kakšen od sodelavcev občuti predloge, ki se tičejo njegovega delovnega mesta, kot napad na njegovo delo – z vztrajno, kvalitetno, odkrito komunikacijo je potrebno to razjasniti; -- tudi zaposleni se morajo zavedati, da je na predlog treba gledati celovito, zato predlog zaradi različnih razlogov ni vedno uresničljiv; -- za realizacijo predloga je potrebno zadolžiti konkretno osebo, določiti rok izvedbe, nato pa spremljati realizacijo; -- o pomenu inovativnosti je potrebno stalno govoriti; -- potrebno je zgraditi organizacijsko kulturo, ki podpira inovativnost; -- pomemben je vsak predlog oziroma ideja, ki prispe, saj le to zagotavlja, da bomo med predlogi tiste najboljše, ki jih bomo implementirali v delovni proces. Zaključimo lahko torej, da je Adria Mobil inovativno podjetje, ki trgu ponuja vedno nove in izboljšane proizvode in ustvarja tako okolje, v katerem lahko vsak zaposleni udejanja svoje ustvarjalne potenciale. Poudariti je potrebno, da gre pri inoviranju za stalni proces, ki ga moramo skrbno spremljati in negovati, predvsem pa vsakodnevno spodbujati. oktober 2011 16 Peter Klučar, IATF international qualified automotive auditor in Roman Brinšek, direktor za kakovost LTH Ulitki 1. Uvod Avtomobilska industrija je podobno kot druge panoge pod stalnim pritiskom trga, ki se prenaša po celotni nabavni verigi. Posebnost te industrije je, da proizvaja najkompleksnejši široko potrošni proizvod, ki je hkrati izpostavljen številnim tveganjem in nevarnostim. Kakovost končnega proizvoda, avtomobila mora biti na visokem nivoju, da poleg ustrezne uporabnosti, ki jo sestavljajo številne funkcije, zagotavlja tudi visoko varnost uporabnikov. Avtomobilska industrija (AI) - korak naprej v kakovosti in odličnosti Avtomobilska industrija je že pred izidom standarda kakovosti ISO 9001 oblikovala in uporabljala posebne specifične kataloge zahtev s katerimi je preverjala sposobnost dobaviteljev za doseganje visokega nivoja kakovosti. Kasneje, ko je izšel standard kakovosti ISO 9001, ga je učinkovito uporabila in nadgradila. Takrat AI še ni bila enotno organizirana na globalnem nivoju, zato so se oblikovali regijski standardi kakovosti kot so npr. EAQF za francosko, VDA 6.1 za nemško, QS 9000 za ameriško in AVSQ za italjansko avtomobilsko industrijo. Mednarodna avtomobilska organizacija IATF je na teh osnovah in v sodelovanju z ISO organizacijo TC 176 leta 1999 oblikovala prvo enotno tehnično specifikacijo ISO/TS 16949, ki je bila sprejeta v celotni avtomobilski industriji. Pri tem je treba poudariti, da se je vključila tudi Japonska s svojo avtomobilsko organizacijo JAMA (Japan Automobile Manufacturer Association). 2. Posebnosti tehnični specifikacije ISO TS 16949 Prvič v celoti vključuje zahteve ISO 9001 in sledi njihovemu razvoju in spremembam. ISO 9001 nadgrajuje s še večjim poudarkom preventivnemu delovanju. Uveljavljen je princip »First Time Quality – FTQ« na celotni organizaciji, še posebej pa v proce- sih, ki so povezani s kupci, to so procesi, ki neposredno komunicirajo s kupci v celotni nabavni verigi. Za zagotavljanje preventivnega delovanja in principa FTQ se uporabljajo številne metode in pristopi, ki so se uveljavili v svetu in dajejo dobre rezultate. Tu naj omenimo najprej pet stebrov kakovosti kot je APQP, FMEA, SPC, MSA in PPAP. Poleg tega je močno poudarjen koncept lean production, TPM, POKA YOKE, SMED, simulacijske tehnike, metode reševanja problemov, DOE, .. in še bi lahko naštevali. Vse te metode in pristope povezuje APQP (Advanced Product Quality Planning) v celotnem procesu osvajanja in proizvodnje proizvodov od prvih zahtev za nov proizvod pa vse do redne proizvodnje in stalnih izboljšav do konca življenske dobe proizvoda. Pri tem je kakovost, varnost in okoljska neoporečnost proizvodov na prvem mestu. APQP obsega pet ključnih faz osvajanja proizvoda, ki vključujejo aktivnosti tako, da jih opravimo v najbolj zgodnjih fazah kot je le mogoče, da preprečimo težave v naslednjih fazah. Osnovno vodilo pri tem je, da na osnovi izkušenj iz podobnih preteklih projektov opravimo čim več aktivnosti, ko so stvari še na »papirju« oziroma danes v računalniku in le najnujnejše v opredmeteni obliki preko prototipov, poskusne proizvodnje do redne proizvodnje. 1. Primer: Spremljanje razvoja procesa po posameznih fazah oktober 2011 17 3. Kako zagotavljati princip preventivnega delovanja in FTQ ? – fazni pristop 3.1 FAZA planiranja in koncipiranja 3.2 FAZA razvoja proizvoda in proizvodnega procesa 3.3 FAZA poskusne proizvodnje 3.4 FAZA redne proizvodnje V vseh fazah so na določenih točkah predvideni sistematični pregledi, mejniki kakovosti (quality gates). Vrata so zaprta dokler niso razjasnjeni in razrešeni vsi problemi in je doseženo soglasje za nadaljevanje. Pregledi na primernih stopnjah so ključnega pomena za racionalno vodenje projektov, o njih je potrebno voditi zapise. Najpomembnejše točke pregledov so npr.: pregled in potrjevanje konceptov, pregled in potrjevanje zahtev in načrtov proizvoda in opreme, pregled in potrditev prototipov, pregled pripravljenosti za poskusno proizvodnjo, pregled rezultatov poskusne proizvodnje in odobritev redne serijske proizvodnje. 3. Primer: Označevanje karakteristik pri posameznih kupcih Tabela prikazuje razliko oznak za posamezne kategorije karakteristik pri posameznih kupcih 3.1 FAZA planiranja in koncipiranja: Najpomembnejša je že prva faza, ki mora jasno opredeliti zahteve za proizvod, ciljne cene, roke, količine, .... Že v tej začetni fazi je pomembno dobro spoznati vse karakteristike proizvoda in jih opredeliti po pomembnosti. Tu je treba prisluhniti kupcu, ki ima svoje kriterije, definicije in oznake teh posebnih karakteristik. Gre za tri kategorije karakteristik proizvoda in sicer so na prvem, najvišjem mestu varnostne in zakonsko opredeljene 4. Primer FMEA za posamezen procesni korak Analiza prikazuje pri prekoračitvi RPN števila korektivni ukrep s ponovnim vrednotenjem. 2. Primer: Sistematični pregled statusa projekta – mejnik prvi preizkus. Pregled je usmerjen na ključne vsebine karakteristike, nato karakteristike, ki so ključne za delovanje proizvoda in na tretjem mestu vse ostale podporne karakteristike, oz. funkcije proizvoda. Pravilna klasifikacija in označevanje karakteristik je osnova za pravilno usmeritev aktivnosti skozi celoten projekt osvajanja proizvoda. Klasifikacija je osnova za oceno tveganja, za obseg obvladovanja, za proizvodne in merilne sisteme in zagotavljanje njihove sposobnosti. Zbrati in pregledati je treba vse dotedanje izkušnje in znanja ter oceniti izvedljivost po vseh vidikih (feasibility study). Rezultat/ output prve faze je koncept proizvoda in proizvodnega procesa, ki ga je treba pregledati in potrditi. Za vse preglede se uporablja timski pristop tako, da vsak, ki se spozna na proizvod in proizvodni proces lahko da svoje mnenje in svoj prispevek. Zagotovljena mora biti dobra komunikacija z vodstvom, ki mora timu stati ob strani in mu zagotavljati potrebno podporo in vire. oktober 2011 18 3.2 FAZA razvoja proizvoda in proizvodnega procesa: Tu je pomembna ocena tveganja, da proizvod in proizvodni proces ne bosta takšna kot bi si jih želeli in upravičeno pričakovali. Ocena tveganja se izdela na osnovi izkušenj strokovnjakov iz različnih področij organizacije, ki proizvod in proizvodni proces dobro poznajo in znajo oceniti nevarnosti za različne napake. Uporablja se sistematični pristop oz. metoda FMEA. Gre za oceno tveganja za napake pri konstrukciji proizvoda DFMEA in tveganje za napake v izdelavi proizvoda PFMEA, Metoda je sistematični pristop za brain storming pri čemer pa so najpomembnejše izkušnje tima, ki FMEA izvaja. FMEA je ena najpomembnejših preventivnih metod saj obravnava proizvod in potencialne težave že v fazi ko ta še ni opredmeten in stroški še niso nastali. Abstraktno oceno tveganja se preveri in potrdi z izdelavo in testiranjem prototipov. Tudi to stane manj kot, če bi pričeli kar s proizvodnjo proizvodov 3.3 FAZA poskusne proizvodnje: Ko je vse pripravljeno za redno proizvodnjo je treba izvesti preizkus delovanja v realnih razmerah. Temu po definciji pravimo validacija proizvoda in proizvodnega procesa. V okviru poskusne proizvodnje se analizira sposobnost merilnih sistemov in nato, če so ti ustrezni tudi sposobnost proizvodnega procesa. Tu se uporabljajo metode MSA in SPC. Določeni so kriteriji sprejemljivosti tako za sposobnost merilnih sistemov kot tudi za sposobnost proizvodnega procesa. Poleg 5. Primer: Spremljanje prvih preizkusov za posamezne razvojne projekte Spremlja se število preizkusov do potrditve orodja, 6. Primer Analiza merilnega sistema MSA Računalniški sistem avtomatsko ovrednoti sposobnost merilnega sistema. nadaljevanje na strani 19 c = pridobivanje podatkov o zadovoljstvu z anketiranjem taksistov, ki vozijo goste d = uporaba videoposnetkov iz varnostnih kamer za ocenjevanje vedenja strank e = anketni vprašalnik na spletu Kriterij za izbiro je: metoda mora omogočati graditev boljših osebnih odnosov z o Kriterij za izbiromora je: metoda omogočati graditevpredlogov boljših osebnih odnosov z odjemalci. Omogočati tudi mora zajem odjemalčevih za izboljšave. Omogočati mora tudi zajem odjemalčevih predlogov za izboljšave. Orodja za delo timov Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak - Prisilna izbira (forced Choice) - Rangiranje parov (Parwise Ranking) - Multiple volitve (Multi Voting) - Reduciranje seznamov (List reduction) - Tehnika nominalnega grupiranja (Nominal Group Technique – NGT) - Miselni vzorci (Mind Mapping) - Metoda Delphi (Delphi Method) Reference: The Essential Quality Tools Series, Jack. B. ReVelle, Ph. D., 7-TEAM Tools, ASQ How to draw a Mind Map, http://www.edrawsoft.com/freemind.php National Semiconductor uses the 8D Problem Solving Process , http://www.national.com/ en/quality/8d.html 1. Prisilna izbira (Forced Choice) 1.1 Uporaba Metodo prisilne izbire uporabljamo za primerjavo in rangiranje posameznih postavk iz liste, glede na zahteve izbranih kriterijev, ki lahko obsegajo: stroške, - parametre kakovosti, - časovne zakasnitve, - razpoložljivost, - privlačnost ... Z uporabo metode prisilne izbire lahko ugotovimo kontradikcije v logiki. 1.2 Opis Uporabljamo standardna vprašanja: Kaj je dražje (boljše, privlačnejše, zanesljivejše ...) postavka »a« ali postavka »b«. 1.3 Postopek Predpostavimo, da obstaja seznam podatkov/informacij iz katerega mora team izbrati tiste, ki v največji meri izpolnjujejo kriterije. Vsakega mora primerjati z vsakim, zato je treba določiti število kombinacij, ki jih je treba obravnavati. Uporabimo naslednjo formulo za izračun števila potrebnih kombinacij: nCr = n! / [r! × (n – r)!] C = število kombinacij n = število podatkov v seznamu r = število podatkov/informacij, ki jih istočasno primerjamon (to je 2 v našem primeru) ! = računska operacija fakulteta Če imamo spisek 6 podatkov, ki jih moramo primerjati, potem je število kombinacij naslednje: 6C2 = 6! / (2! × 4!) = 15 Člani tima primerjajo pare vsake možne kombinacije, da ocenijo katera metoda j Člani tima primerjajo pare vsake možne kombinacije, da ocenijo katera metoda je za najustreznejša. RezultatiRezultati ocenjevanja so prikazani v spodnji preglednici. njihov primer najustreznejša. ocenjevanja so prikazani v spodnji preglednici. Št. Postavka 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 a a a a a b b b b c c c d d e Postavka 2 b c d e f c d e f d e f e f f Skupaj: Rang: Glasovi članov tima za oceno para a b c d e III II II III IIII III II IIII II III III II II III III III II III II IIII III II III IIII 18 13 12 12 12 1 2 3 3 3 1 I I II 4 7 Tabela 1.4.1 Primer uporabe prisilne izbire Člani tima so izbrali kot najprimernejšo za zajemanje povratnih Člani tima so izbrali kot najprimernejšo metodo metodo za zajemanje povratnih informacij o informac zadovoljstvu oziromagostov nezadovoljstvu metodorazgovor »a« osebni razgovor z gosti. nezadovoljstvu metodogostov »a« osebni z gosti. Rangiranje parov (Parwise Ranking) 2.2.Rangiranje parov (Parwise Ranking) 2.1 Uporaba 2.1 Uporaba Metodo uporabljamo za prioritetizacijo krajših seznamov tako, da vsako postavko v seznamu primerjamo z vsemi ostalimi. Primernejša je za manjše time (do 6 članov). Če so timi večji (npr 20 članov ali več) je primerneje uporabljati multiple volitve. 2.2 Opis Metoda omogoča timu, da sprejema sporazumne odločitev pri razporejanju postavk v manjših seznamih (do 6 postavk) glede na določene prioritete. 2.3 Postopek Za primerjanje postavk v seznamu, izdelamo primerjalno matriko. Vsaka celica v matriki predstavlja presečišče dveh postavk iz seznama. Zgornja celica matrike predstavlja primerjavo postavke 1 s postavko 2 iz seznama itd. Člani tima s konsenzom določijo, katera postavka v paru je primernejša glede na izbrane kriterije. Številko izbrane postavke vpišemo v polje matrike. Postopek ponavljamo dokler celotna matrika ni izpolnjena. 2.4 Primer Uporabimo seznam petih postavk, izmed katerih mora tim izbrati tisto, ki v največji meri izpolnjuje predhodno določene zahteve. Primerjamo vse kombinacije dveh postavk seznama. Izdelamo preglednico in na desni strani navedemo vse možne kombinacije. Sodelavci v analizi se za vsako kombinacijo odločijo katera postavka je pomembnejša glede na izbrani kriterij. 1.4 Primer Tim mora izbrati metodo za ugotavljanje zadovoljstva hotelskih gostov. Izbira iz spiska med šestimi načini. Spisek možnih načinov: a = osebni razgovor z gosti (osebje povabi gosta na razgovor ali pogovor po telefonu) b = anketni vprašalnik, ki ga gost prejme v hotelski sobi, po pošti ali preko e-pošte) c = pridobivanje podatkov o zadovoljstvu z anketiranjem taksistov, ki vozijo goste d = uporaba videoposnetkov iz varnostnih kamer za ocenjevanje vedenja strank e = anketni vprašalnik na spletu f Tabela 2.4.1 Primerjalna matrika 2 1 Orodja za kakovostiPostavka št. 2 je boljša 2 vodenje 2 2 2 3 3 4 4 5 5 2 1 1 3 2 2 2 24 4. P ošiljanje prospektov/ponudb odjemalcem, ki so v bazi servisa 5. Angažiranje telefonskega servisa za osebno klicanje odjemalcev 6. O bjavljanje ponudbe na spletu 7. P ošiljanje kratkih obvestil preko SMS 8. P ripravljanje posebnih predstavitev v salonih na prodajnih mestih 9. S odelovanje na sejmu 10 B rezplačno pošiljanje vzorcev ključnim strankam 11. R azdeljevanje letakov z obvestili in ponudbo v nabiralnike prebivalcev Št.: Postavka 12. R azdeljevanje letakov v trgovskih centrih 3 Postavka št. 2 je boljša od postavke 1 Postavka št. 2 je boljša od postavke 1 4 3 3 5 od postavke 1 4 4 1 Tabela 2.4.2 Uporaba primerjalne matrike 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 1 1 1 1 5 5 2 2 2 3 1 2 24 2 25 2 5 5 31 3 2 2 2 35 3 5 5 Nadaljujemo do izpolnitve vseh polj matrike 3 Nadaljujemo do izpolnitve 3 vseh poljdomatrike Nadaljujemo izpolnitve 4 vseh polj matrike 45 4 5 5 5 5 Število glasov 1 Oglašanje v časopisih llll l 2 Oglašanje na TV llll Da bi znižali število predlogov iz seznama je vsak član tima, ki ga sestavlja 10 oseb, dobil 3 s sporočili preko lokalnih radijskih postaj llll lll 6 glasov, ki jihOglašanje lahko porazdeli postavkam v seznamu glede na njegovo oceno, katere 4 Pošiljanje prospektov/ponudb odjemalcem, ki so v bazi servisa llll izmed postavk bo omogočala doseganje največjih učinkov. 5 Angažiranje telefonskega servisa za osebno klicanje odjemalcev lll 6 Objavljanje ponudbe na spletu llll llll ll Št.: Postavka Število glasov Vsota 1 Oglašanje v časopisihkratkih obvestil preko SMS llll l 6 llll D 7 Pošiljanje 2 Oglašanje na TV posebnih predstavitev v salonih llll 4 ll G 8 Priprava 3 Oglašanje s sporočili preko lokalnih radijskih postaj llll lll 8 C 9 Sodelovanje na sejmu ll 4 Pošiljanje prospektov/ponudb odjemalcem, ki so v bazi servisa llll 5 E 10 Brezplačno pošiljanje ključnim strankam lll 5 Angažiranje telefonskega servisa zavzorcev osebno klicanje odjemalcev 3 llll llllH 11 Razdeljevanje letakov z obvestili in ponudbo v poštne 6 Objavljanje ponudbe na spletu llll llllnabiralnike ll 12 lll A 7 Pošiljanje kratkih obvestilletakov preko SMS llll 4 ll F 12 Razdeljevanje v trgovskih centrih 8 9 10 11 12 Tabela 2.4.3 Izpolnjena primerjalna matrika Postavka stavka tavka 1 Seštevek 1 1 2 2 2 3 23 3 4 34 tevek 2 red 3 1 0 Vrstni tevek 2 3 tretji1 drugi 0 tni red tretji drugi četrti peti tni redTabela 2.4 Rezultati tretji drugi četrti peti 5 15 4 četrti 4 4 5 0 4 peti prvi prvi prvi 3. Multiple volitve (Multi Voting) 3.1 Uporaba Tim uporablja metodo multiplih volitev zato, da v seznamu določi postavko z najvišjo prioriteto. Metoda daje najboljše rezultate kadar jo uporabljajo timi z osem ali več članov in kadar izbirajo iz seznamov, ki presegajo deset postavk. Metodo uporabljamo zato, da zagotovimo enakopravnost oseb v timu. 3.2 Opis Metoda je enostavna in omogoča: Prioritetizacijo postavk v seznamu, ki ga je oblikoval tim. Ločevanje pomembnih (vital few – Juran) od nepomembnih postavk (trivial many – Juran). 3.3 Postopek 3.3.1 Prva faza - Postopek zagotavlja, da ima vsak član tima na voljo »X« glasov, ki jih podeljuje postavkam v seznamu po svoji presoji. - Število glasov »X« znaša polovico števila postavk v seznamu. - Člani tima podeljujejo posameznim postavkam svoje glasove glede na pomembnost posamezne postavke za posameznega člana tima. 3.3.2 Druga faza Vodja tima sešteje glasove, ki so jih člani tima podelili posameznim postavkam. V seznam, ki obsega postavke pripiše glasove, ki so jih člani tima dodelili posameznim postavkam in jih razvrsti v skladu s prejetimi glasovi. Tim izbere prvih šest postavk, ki so dosegle najvišje število glasov za obravnavo (diskusija in prioritetizacija). Kadar ni mogoče izbrati zgornjih šest postavk, iz seznama odstranimo postavke z najnižjim številom glasov in postopek ponovimo s skrajšanim seznamom od začetka. 3.4 Primer V organizaciji, ki ima večje število prodajnih mest, poskušajo ugotoviti, kateri načini so najboljši za promocijo novega proizvoda. Na posameznih sestankih s prodajnimi timi ni bilo mogoče izbrati načinov, ki bi omogočili družbi koncentracijo svojih naporov na dva do tri načine. V prvi fazo brainstoming-a so ustvarili seznam možnih načinov. 1. Oglašanje v časopisih 2. Oglašanje na TV 3. Oglašanje s sporočili preko lokalnih radijskih postaj 3 Priprava posebnih predstavitev v salonih Sodelovanje na sejmu Brezplačno pošiljanje vzorcev ključnim strankam Tabela 3.4.1 Rezultati glasovanja Razdeljevanje letakov z obvestili in ponudbo v poštne nabiralnike Razdeljevanje letakov v trgovskih centrih ll ll llll llll lll ll 2 2 9 3 2 60 J K B I L Tabela 3.4.1 Rezultati glasovanja Tabela 3.4.1 Rezultati glasovanja Št. glasov Št. glasov 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Zelo pomembne postavke 12 11 Zelo pomembne postavke 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Manj pomembne postavke Manj pomembne postavke A B C D E F B C D E F G H SlikaA3.4.1 Pareto analiza rezultatov Slika 3.4.1 Pareto analiza rezultatov [%] 100 90 [%] 80 100 70 90 80 60 70 50 60 40 50 30 40 20 30 10 20 I G J H K I L J 10 K L Slika 3.4.1 Pareto analiza rezultatov Tim se Tim je odločil, da najda sejeorganizacija osredotoči na naslednje aktivnosti (po vrstnem se jeda odločil, naj se organizacija osredotoči na naslednje aktivnosti (po vrstnem re Tim se je odločil, je naj se organizacija osredotoči na naslednje aktivnosti (po vrstnem redu): predstavitev redu): predstavitev svoje ponudbe na spletu, pošiljanje brezplačnih vzorcev potencialnimoglašan svoje ponudbe na spletu, pošiljanje brezplačnih vzorcev potencialnim odjemalcem, svoje ponudbe na spletu, pošiljanje brezplačnih vzorcev potencialnim odjemalcem, oglašanje preko radijskih odjemalcem, oglašanje preko radijskih iniz podatkovne v časopisih, terobstoječih pošiljanje prospektov postaj in v časopisih, ter pošiljanje osebam baze odjemalcev. postaj in v časopisih, terprospektov pošiljanjepostaj prospektov osebam iz podatkovne baze obstoječih odje osebam iz podatkovne baze obstoječih odjemalcev. 4. Reduciranje seznamov (List reduction) 4.1 Uporaba Orodje za reduciranje seznamov uporabljamo, kadar želimo skrajšati dolge sezname na samo nekaj postavk, ki jih je lažje obvladovati. Največkrat to orodje uporabljamo za procesiranje idej, ki jih pridobimo pri brainstormingu. 4.2 Opis Orodje deluje tako, da skupina ali tim opravlja zaporedje volitev s katerimi zmanjšajo število postavk na seznamu oziroma dolčijo prioritete posameznih postavk. Preden tim ali skupina začne s postopkom skrajševanja seznama, morajo člani podrobno poznati posamezne postavke seznama. Vodja pridobi od vsakega člana potrditev, da v celoti razume postavke seznama, člani, ki potrebujejo dodatna pojasnila, jih morajo zahtevati. 4.3 Postopek Tim določi kriterije ali filtre, ki opredeljujejo katere postavke so še sprejemljive, da ostanejo na seznamu. Primeri kriterijev ali filtrov, ki se nanašajo na reševanje problemov, so lahko naslednja vprašanja: - Ali je narava določene postavke v seznamu takšna, da jo lahko obravnava imenovani tim? - Ali je določen problem vredno reševati? - Ali ima tim pooblastila za reševanje določene vrste problemov ? Primeri kriterijev ali filtrov, ki se nanašajo na izbiro rešitve, so lahko: 4 Orodja za vodenje kakovosti - Ali bo rešitev odpravila problem? - Ali je rešitev uresničljiva? - Ali imamo dovolj sredstev za realizacijo rešitve? Člani tima za vsako postavko iz seznama odgovorijo na vprašanje, ki predstavlja sporazumno določen kriterij z »DA«, ki izpolnjuje kriterij, oziroma z »NE«, če kriterija ne izpolnjuje. Večina (polovica plus eden pozitiven odgovor) odloči ali bo postavka ostala na seznamu ali ne. Postavke, ki niso izbrane označimo z oklepaji, da jih lahko kasneje, če se tim tako odloči, lahko ponovno uvrstimo na seznam. V splošnem, se tim usmeri na obravnavanje postavk, ki niso označene z oklepaji. Proces lahko ponavljamo z novimi ali zaostrenimi kriteriji toliko časa, da spisek zmanjšamo na šest ali manj postavk. 4.4 Primer Tim vzdrževalcev mora skrajšati spisek 19 potencialnih problemov. Uporabijo naslednje filtre: - Ali je reševanje določenega problema stroškovno upravičeno? - Ali je problem pomemben za celoten tim? - Ali lahko problem rešimo relativno hitro? - Ali bo rešitev delovala pozitivno na kakovost? Tim je obravnaval spodnji spisek potencialnih problemov in izdvojil pet najpomembnejših: (Pregledovanje rezultatov nadzora) (Dnevni razpored delovnih nalogov) (Lokator orodij in opreme) Status opreme in orodij (Terminski plan vzdrževanja) (Status naročenih rezervnih delov) Nerazpoložljivost zaradi preventivnega vzdrževanja opreme (Spisek nerazpoložljivih oseb zaradi preventivnega vzdrževanja) (Planirana preventivna vzdrževanja) (Delovni nalogi za preventivno vzdrževanje) (Sledljivost opreme) Plan vzdrževanja opreme Plan vzdrževanja orodij Plan vzdrževanja vozil (Zahtevkov za vzdrževanje) (Neplanirane odpovedi opreme) (Neplanirano vzdrževanje opreme) (Neplanirano vzdrževanje vozil) (Nadzor vzdrževanja vozil) potrebi oseba, ki je podala idejo to tudi obrazloži ostalim članom tima, če je to potrebno, da se izognem napačni interpretaciji. V naslednji fazi poskušamo zmanjšati število idej na spisku s tem, da uporabimo eno izmed že obravna metod (npr. večkratne volitve). Nato določimo prioritete. Tim pristopi k realizaciji v skladu s prioritetami. 5.4 Primer 5.4 Primer Tim je ugotovil naslednje probleme: Tim je ugotovil naslednje probleme: -N eučinkovita organizacijska struktura A. Neučinkovita organizacijska struktura -S laba komunikacija z zunanjimi udeleženci procesa B. Slaba komunikacija z zunanjimi udeleženci procesa -P omanjkanje usposabljanja C. Pomanjkanje usposabljanja -S laba med izvajalci v procesu D. komunikacija Slaba komunikacija med izvajalci v procesu -N ejasno poslanstvo in cilji in cilji E. Nejasno poslanstvo -N eustrezna distribucija pošte pošte F. Neustrezna distribucija -P omanjkanje povratnih informacij o postopkih vodenja G. Pomanjkanje povratnih informacij o postopkih vodenja Vsak določiprioritete prioriteteposameznim posameznim problemom. imamo 7 problemov, Vsakčlan član tima tima določi problemom. KerKer imamo 7 problemov, podelipodeli oceno 7 tiste oceno 7 tistemu, meni, da najpomembnejši, inpomemben. 1 tistemu, kiVodja je najmanj katerega meni, daza je katerega najpomembnejši, in je 1 tistemu, ki je najmanj tima zbere rezulta vpiše v preglednico: pomemben. Vodja tima zbere rezultate in vpiše v preglednico: Problem A B C D E F G Miha 6 3 1 4 7 2 5 Anja 5 2 1 4 7 3 6 Člani tima Peter Katja 7 5 4 1 2 2 5 6 6 7 1 3 3 4 Olga 6 3 2 4 5 1 7 Skupaj Prioriteta 29 13 8 23 32 10 25 2 5 7 4 1 6 3 Analiza Najnižja prioriteta Najvišja prioriteta Tabela 5.4.2 ocenitev in določitev prioritet posameznim problemom 6. Miselni vzorci (Mind Mapping) 6.1 Uporaba Zapis miselnega vzorca v obliki diagrama, ki povezuje besede, ideje, naloge ali druge objekte in podaja povezave med informacijami, ki nam omogočajo razumevanje delovanja obravnavanega koncepta. 6.2 Opis Diagram miselnega vzorca je drevesni diagram, ki podaja medsebojne relacije in hierarhijo koncepta, ki ga prikazujemo. 5. Tehnika nominalnega grupiranja (Nominal Group Technique – NGT) 6.3 Postopek Miselni vzorec začnite risati na sredini polja tako, da najprej opredelite osnovno temo. Uporabljajte simbole, kode, slike in po potrebi tudi njihove besedne razlage. Vsaka slika/ključna beseda naj bo povezana s svojo črto z osnovno temo. Črte so povezane s temo ali sliko v centru diagrama. Bližje centru diagrama so debelejše, Bolj oddaljene so tanjše. Uporabljajte različne barve s katerimi boste vizualno kodirali posamezne skupine objektov. Diagram naj prikazuje povezave med posameznimi objekti sistema 5.1 Uporaba 6.4 Primer NGT je orodje, ki ga tim uporablja, kadar se želi izogniti naslednjim problemom: pritiskom k poenotenju stališč članov tima, vplivu starejših kolegov ali oseb z višjim položajem v hierarhiji vodenja, obravnavanju drugih tem, ki niso predmet dela, člani tima se ne želijo izpostavljati zaradi strahu pred neustreznimi trditvami, preozkemu gledanju na reševanje problematike. 5.2 Opis NGT je po namenu podoben metodi brainstorminga, postopek pa se razlikuje predvsem pri postopku generiranja idej. Pri NGT člani tima ideje zapisujejo individualno na listke, šele nato se ideje predstavi vsem članom tima. 5.3 Postopek Člani tima zapisujejo ideje na listke, ki jih vodja tima zbere in ideje eno za drugo prepiše na tablo. Po potrebi zelo podobne ideje, ki imajo isti pomen in se razlikujejo le v načinu izražanja skupaj s člani tima poenoti. Po potrebi oseba, ki je podala idejo to tudi obrazloži ostalim članom tima, če je to potrebno, da se izognemo napačni interpretaciji. V naslednji fazi poskušamo zmanjšati število idej na spisku s tem, da uporabimo eno izmed že obravnavanih metod (npr. večkratne volitve). Nato določimo prioritete. Tim pristopi k realizaciji v skladu s prioritetami. 5 Slika 6.4.1 Primer diagrama miselnega vzorca 7. Metoda Delphi (Delphi Method) 7.1 Uporaba Za doseganje konsenza v timu s povezovanjem idej, zaključkov ali razjasnjevanja dvomljivih dejstev. 6 Orodja za vodenje kakovosti 7.2 Opis Vloga nosilcev odločitev prehaja v domeno timov ali skupin ekspertov, ki morajo doseči 7. Metoda Delphi (Delphi Method) konsenz za sprejemanje odločitev. Z uporabo metode Delphi je mogoče v kratkem 7.1 Uporaba času sintetizirati podatke ali informacije tako, da tim ali skupina lahko sprejme ustrezno Za doseganje konsenza v timu s povezovanjem idej, zaključkov ali razjasnjevanja dvomljivih dejstev. odločitev. 7.2 Opis Vloga nosilcev odločitev prehaja v domeno timov ali skupin ekspertov, ki morajo doseči konsenz za sprejemanje 7.3odločitev. Postopek Z uporabo metode Delphi je mogoče v kratkem času sintetizirati podatke ali informacije tako, da tim ali skupina lahko sprejmein ustrezno odločitev. tako, da tim ali skupina pripravlja vprašanja za Metoda je interaktivna jo uporabljamo nosilce odločitev na podlagi vhodnih podatkov oziroma informacij. V naslednjem krogu 7.3 Postopek pripravimo vprašanja na podlagi prejetih odgovorov predhodnega kroga vprašanj. Metoda je interaktivna in jo uporabljamo tako, da tim ali skupina pripravlja vprašanja za nosilce odločitev na Odgovore posredujemo neposredno ali preko e-pošte oziroma drugih orodij socialnih podlagi vhodnih podatkov oziroma informacij. V naslednjem krogu pripravimo vprašanja na podlagi prejetih omrežij. To pomeni, dakroga tim ali skupina lahko deluje v istem prostoru ali pa so geografodgovorov predhodnega vprašanj. skoOdgovore razpršeni. Po potrebi in glede na odločitev članovdrugih tima/skupine so lahko posredujemo neposredno ali preko e-pošte oziroma orodij socialnih omrežij.odgovori To pomeni, da tim ali skupina lahko deluje v istem prostoru ali pa so geografsko razpršeni. Po potrebi in glede na odločitev anonimni. članov tima/skupine so lahko odgovori anonimni. 7.4 Primer 7.4 Primer 4. Določite in preverite izvorne vzroke Identificirajte potencialne vzroke, ki bi lahko razjasnili zakaj je prišlo do problema. Preverite vsak potencialni vzrok glede na opis problema in znane podatke. Določite korektivne ukrepe s katerimi boste odpravili izvorne vzroke. 5. Preverite korektivne ukrepe Preverite, ali bodo izbrani korektivni ukrepi rešili problem za odjemalca in ne bodo povzročali nezaželenih stranskih učinkov. Po potrebi določite dodatne ukrepe glede na potencialno kritičnost problema. 6. Izvedite korektivne ukrepe Izvedite potrebne korektivne ukrepe. Izberite ustrezne metode obvladovanja s katerimi zagotovite, da so izvorni vzroki odpravljeni. Po ponovnem startu proizvodnje ali izvajanja storitev nadzirajte dolgoročne učinke in po potrebi uvedite dodatne postopke obvladovanja. Katere metode uporabiti v gostinstvu za pridobivanje povratnih informacij hotelskih gostov. 7. Preprečite ponovljivost Spremenite specifikacije procesa, proizvoda/storitve, usposobite osebje za izvajanje spremenjenega postopka, izboljšajte prakso in postopke, da preprečite ponovitev enakih ali podobnih problemov. Izberite sodelujoče V tim vključimo osebe, ki se ukvarjajo z vodenjem posameznih procesov v hotelu, osebje, ki ima neposredne stike z gosti in zunanje eksperte za področje vedenja gostov. 8. Čestitajte svojemu timu Dajte priznanje skupinskim naporom vašega tima, objavite dosežke in delite novo pridobljeno znanje in izkušnje z drugimi. Prvi krog Izdelava seznama vseh možnih načinov za pridobivanje povratne informacije o zadovoljstvu gostov (takšnih, ki jih že uporabljamo in takšnih, ki bi jih lahko uvedli v procese hotela). Definirajte problem Uporabimo Likertov* način ocenjevanja Drugi krog Uporabimo Likertov* način ocenjevanja Tretji krog Uporabimo načine, kjer je dosežen konsenz Rezultat 8.4 Diagram poteka Orodja Priprava za 8D postopek Ocenitev primernosti načinov, določenih v predhodnem krogu s tem, da ocenimo kakovost pridobljenih podatkov, stroške za pridobivanje podatkov in stopnjo neprijetnosti za gosta. D1 – izberite tim Izbira nabora načinov pridobivanja povratnih informacij, ki jih nameravamo uvesti v procese ter način zajema in obdelave zbranih podatkov/informacij ter ukrepanje. Tabele za zbiranje podatkov, črtni diagrami, časovni diagrami, trendi, histogram, pareto, diagram porazdelitve, kontrolne karte, osnovne statistične metode D2 – opišite problem D3 – izvedite korekcije Izdelava postopkov za spremljanje povratnih informacij gostov, učenje osebja za izvajanje postopkov in poskusno izvajnje postopkov. D4 – določite in preverite izvorne vzroke Diagram vzrokov in posledic, afinitetni diagram, 5×zakaj, analize procesa, drevesni diagram, matrične analize podatkov, relacijski diagrami, analiza kritične poti, analiza stroškov, miselni vzorci Slika 7.4.1 Primer uporabe metode Delphi Slika 7.4.1 Primer uporabe metode Delphi Določite potencialne vzroke * format Likert-ovega načina ocenjevanja je naslednji: * format Likert-ovega načina ocenjevanja je naslednji: 1. Se nikakor ne strinjam 2. Se ne strinjam 3. Niti se strinjam niti se ne strinjam 4. Se strinjam 5. Se močno strinjam ne Ali je potencialni vzrok tudi izvorni vzrok? da Določite možne korektivne ukrepe Drevesni diagram (aktivnosti in viri), prioritetizacija D5 preverite korektivne ukrepe Kontrolne karte, črtni diagrami, parerto diagram, sposobnost procesa, osnovne statistične, histogram metode 8. Timsko delo na področju kakovosti (primer metode 8D) 8.1 Uporaba Delo na področju kakovosti obsega vse dejavnosti organizacije na vseh ravneh vodenja, zato se pogosto aktivnosti opravljajo s pomočjo interdisciplinarnih timov. D6 izvedite korektivne ukrepe 8.2 Opis Metodo 8D uporabljamo za identifikacijo vzrokov, korekcijo in korektive ukrepe (preprečevanje ponavljanja problemov kakovosti). 8.3 Postopek 1. Uporabite timski način dela Organizirajte manjšo skupino ekspertov, ki imajo znanje, čas, pooblastila in veščine, ki so potrebne za rešitev problema in izvedbo korektivnih ukrepov. Skupina mora določiti vodjo tima. 2. Opišite problem Opišite problem na način, ki omogoča meritve konkretnih veličin, s katerimi je problem definiran. Določite, ali se problem nanaša na notranje ali zunanje odjemalce. D7 preverite možnosti ponovljivosti ne Ali so korektivni ukrepi uspešni? da D8 priznajte zasluge timu in/ali posameznikom Slika 7.4.1 Primer diagrama poteka postopka 8D in uporaba orodij 3. Izvedite korekcije Določite in izvedite tiste korekcije, s katerimi boste odjemalca zaščitil pred problemom, dokler ni znan in izveden korektivni ukrep. Preverite na podlagi dokazil, da je korekcija uspešna. 7 Merjenja lastnost proizvodov, procesov 8 nadaljevanje iz strani 18 oktober 2011 19 teh kriterijev so določeni tudi ciljna kapaciteta in produktivnost ter stroški proizvoda. Skozi vse faze osvajanja proizvoda se oblikuje dosje proizvoda PPAP, ki vsebuje vse potrebne dokumente in zapise, ki organizaciji in kupcu dokazujejo, da so bile opravljene vse potrebne aktivnosti in doseženi rezultati, ki ustrezajo kriterijem sprejemljivosti. PPAP se v primernem obsegu v skladu z zahtevami in dogovori predloži kupcu v pregled in potrditev, PPAP zajema sledeče dokumente, ki se poleg vzorcev posredujejo kupcu : -- Krovni list -- Načrt proizvoda -- FMEA -- Kontrolni plan -- Merska poročila -- Funkcijski testi -- Ovrednotena sposobnost procesa -- Ovrednotena sposobnost merskega sistema -- IMDS (International Material Data System) Obseg PPAP dosje-a je odvisen od specifičnih zahtev kupcev. 3.4 FAZA redne proizvodnje Ko je PPAP potrjen s strani kupca se izvede celovit pregled projekta in na osnovi celovitosti aktivnosti, rezultatov in dokumentacije potrdi in sprosti začetek redne proizvodnje. V AI je značilno, da se kupci skupaj z dobavitelji v pogodbah dogovorijo za letno zniževanje cen proizvodov, ki zahteva programe stalnih izboljšav. Se pravi, ko so procesi sposobni in proizvodi kakovostni se prične proces stalnih izboljšav. Glede na specifične zahteve posameznih kupcev se po sprostitvi redne proizvodnje izvaja še pod faza do sprostitve dobave brez kupčeve vhodne kontrole. Ta sprostitev se opravi na osnovi kakovosti rednih dobav v določenem obdobju po sprostitvi redne proizvodnje. Če v tem obdobju ni nikakršnih problemov s kakovostjo proizvodov se pri kupcu doseže zaupanje, ki odpravi njegovo vhodno kontrolo. To predstavlja za dobavite- 7. Primer Statistično spremljanje sposobnosti procesa SPC Indeks sposobnosti je ključnega pomena za validacijo procesa. lja večjo odgovornost, za kakovost proizvodov, saj v primeru kakršnih koli odstopanj to pomeni velike težave in izvajanje obsežnih korektivnih ukrepov. V tej točki se preventiva konča in prične korektivno ukrepanje. Med tekstom so predstavljeni primeri iz tovarne LTH ulitki, ki v pretežni meri izdeluje ulitke iz aluminija in magnezija za avtomobilsko industrijo. Posamezni primeri so citirani v članku, predstavljeni pa so v nadaljevanju. LTH ulitki spremlja učinke sistematičnega pristopa osvajanja novih izdelkov z več kazalniki med njimi kot najpomembnejša predstavljamo število ponovitev prvih vzorcev, ki je odraz kakovosti razvojnega procesa in celovit izkoristek opreme po sprostitvi redne proizvodnje. Oba kazalnika vplivata na stroške osvajanja novih proizvodov, doseganje rokov in seveda stroškov redne proizvodnje. 8. Primer Validacija razvoja v fazi preizkusne serije Run at Rate Run at Rate se izvede v času preizkusne serije v realnih proizvodnih razmerah. To pomeni preizkusna proizvodnja s serijsko opremo, s poučenimi delavci, s planiranimi proizvodnimi cikli in v realnem delovnem okolju. oktober 2011 20 Trend dveh ključnih kazalnikov učinkovitosti: Število ponovitev prvih vzorcev Celovit izkoristek opreme: 4. Zaključek Kot je razvidno iz primerov tovarne LTH Ulitki je končni rezultat sistematičnega pristopa zmanjšanje stroškov proizvodov in doseganje rokov. To sta ključna kazalnika zadovoljstva kupcev in garancija za dobro sodelovanje in nadaljnji razvoj. Vzpostavi se trajno, programirano sodelovanje s kupci avtomobilske industrije, ki omogoča lažje načrtovanje investicij in stabilen razvoj celotne tovarne. Martina Gajšek, referentka v marketingu in Peter Kogej, razvojni inženir Podjetje, ki je leta 1999 kot prvo predstavilo magnetni dajalnik zasuka na osnovi OnAxisTM tehnologije, kar je pomenilo novost na trgu magnetne senzorike, in katerega izdelek AM8192 je novembra 2006 NASA razglasila za izdelek meseca, se tokrat predstavlja z novostjo na področju absolutnih merilnih sistemov merjenja položaja, ki omogoča zanesljivo in hitro meritev pomika v zaključeni zanki na hidravličnih cilindrih in vodilih strojev. Inovativne rešitve podjetja RLS d.o.o. za nadzor pomika in zasuka S svojimi inovativnimi, visokotehnološkimi izdelki s področja magnetnih senzorjev je podjetje RLS merilna tehnika d.o.o. (v nadaljevanju RLS d.o.o.) prisotno na tehnološko razvitih svetovnih trgih, kjer je prepoznavno po kvaliteti izdelave in odlični tehnični podpori. S partnerskim podjetjem Renishaw plc, ki ima sedež v Veliki Britaniji in je vodilno v svetu dimenzijske metrologije, si namreč delita prodajno mrežo in skupaj sodelujeta pri razvoju novih tehnologij. Podjetje RLS d.o.o. s podjetjem Renishaw plc že od leta 2000 aktivno sodeluje pri večanju prepoznavnosti svoje blagovne znamke, vseskozi raziskuje trg in išče priložnosti za uresničitev svojih inovativnih pristopov in neskončnih idej za tehnološke izboljšave. Eden takih je tudi nova tehnologija z imenom AMS-P, ki bo predstavljena v nadaljevanju. Najprej pa poglejmo zgodovino podjetja RLS d.o.o. in kateri so njihovi ključni izdelki. OnAxisTM izdelki Leta 1999 so predstavili prvi izdelek iz proizvodnje linije OnAxisTM, s čimer so bili tudi prvi na trgu, ki so ponudili to rešitev. Gre za izdelke, ki merijo zasuk osi, na kateri je vgrajen magnet. Hallovi senzorji na namenskem integriranem vezju zaznavajo gostoto magnetnega polja na površini silicija in jo pretvarjajo v električne signale (slika 1). Patentna zaščita inovacije, odlična mreža prodajnih inženirjev po vsem svetu in močna razvojna skupina, ki dobro sodeluje z njimi, so poleg odlične kakovosti izdelave pripomogle k visokemu ugledu, ki ga izdelki OnAxisTM ohranjajo pred ostalimi konkurenčnimi izdelki. Izdelke OnAxisTM odlikujejo naslednje lastnosti: -- brezkontaktni način delovanja, -- ločljivost do 13 bitov (8.192 položajev na obrat - inkrementalno), -- visoka hitrost delovanja - do 60.000 obratov na minuto, Od prvih idej “garažnega” podjetja ... Leta 1989 ustanovljeno podjetje RLS d.o.o. se ukvarja z razvojem, proizvodnjo in prodajo naprednih magnetnih senzorjev pomika in zasuka ter komponent za optične dajalnike, s katerimi so pred dobrimi dvajsetimi leti v prostoru, nič večjem od garaže, začeli svoj razvoj. Zadovoljstvo kupcev je ključno merilo uspeha podjetja RLS d.o.o., zato nenehno izboljšujejo procese v podjetju. Izkušnje bogatijo njihovo strokovno znanje, ki ga vgrajujejo v nove, naprednejše izdelke, s čimer njihovi kupci dobijo kar največ za svoj denar. oktober 2011 21 Slika 1: Magnetno polje nad integriranim vezjem oktober 2011 22 -- omogočajo standardne absolutne, inkrementalne in analogne izhode, -- temperaturno območje delovanja od -40 °C do +125 °C, -- visoka odpornost na prah in vodo - do IP68, -- visoka odpornost pred šoki in vibracijami. niki so na voljo v premerih 22 mm, 36 mm in 44 mm, tradicionalna izvedba dajalnika omogoča preprosto vgradnjo v obstoječe stroje, na voljo pa so v izvedbi z ležaji ali z ločenim magnetnim nosilcem. Ravno te lastnosti so bile tudi ključne, da je novembra 2006 revija NASA Tech Briefs njihov čip AM8192 izbrala za izdelek meseca. V utemeljitvi so omenili čvrsti, brezkontaktni dizajn senzorjev z integriranim vezjem, širokim temperaturnim območjem delovanja in visoko odpornostjo pred šoki in vibracijami. Glede na kompleksnost izvedbe, primerne za različne aplikacije, izdelke OnAxisTM delijo v tri skupine: -- integrirana vezja, -- module in -- dajalnike (slika 2). Leta 2008 so začeli s prodajo dajalnikov pomika, ki poleg glavnih prednosti magnetnih dajalnikov, da so cenejša in robustnejša alternativa optičnim, ponujajo tudi naslednje značilnosti: -- odlično zaščito pred umazanijo, -- preprosto vgradnjo z velikimi vgradnimi tolerancami in vgrajeno svetlečo diodo ter -- dvosmerno referenčno značko. Dajalniki zajemajo vezje in celotno elektroniko v kovinskem ohišju, zaradi česar so še posebej primerni za zahtevne aplikacije in okolja, uporabljajo pa se na primer v navtiki, medicini, tiskarstvu, predelavi hrane, procesni avtomatizaciji, kovinarstvu, krmilni tehniki, instrumentaciji itd. Podobno kot integrirana vezja in moduli so tudi dajalniki sestavljeni iz dveh delov - nosilca magneta in senzorja, le da je tu senzor vdelan v kovinsko ohišje (možnost tudi ohišja iz nerjavnega jekla), ki zagotavlja zaščito pred okoljskimi vplivi do IP68. Dajal- Slika 2: Od integriranega vezja do dajalnika Linearni in obročasti dajalniki Sistem je sestavljen iz čitalne glave in magnetnega traku ali obroča in omogoča merjenje dolžin do 100 m pri oddaljenosti do 1,5 mm od magnetnega traku. Sistem ima lahko referenčno značko, ki se ob izdelavi magnetnega traku lahko vdela ali pa se jo prilepi naknadno, ob vgradnji sistema. Za sistem je značilna tudi visoka hitrost delovanja, saj pri ločljivosti 1 µm LM10 doseže maksimalno hitrost 4 m/s. Tako kot izdelki OnAxisTM so tudi dajalniki pomika namenjeni delovanju v ekstremnih razmerah, saj delujejo v temperaturah od -10 °C do +80 °C, nudijo zaščito do IP68 in so zelo odporni na udarce, vibracije in pritisk. Zaradi teh karakteristik so dajalniki odlična rešitev za zahtevna okolja, kot so: lesna industrija, kamnoseštvo, žage, kovinarstvo, tekstilna industrija, kartonažna industrija, procesiranje plastike, rezanje z vodnim curkom itd. ... do novosti v svetovnem merilu Absolutni magnetni dajalniki Novost, ki jo trenutno pripravljajo v RLS d.o.o., sega na področje aktuatorjev. Tokrat je absolutni dajalnik pozicije vgrajen v sam aktuator (slika 3). Del aktuatorja, npr. batnica hidravličnega cilindra, je namreč spremenjen tako, da ima dodatno funkcijo nosilca informacije. Jedro takšnega dajalnika je integrirano vezje z več kot 50 Hallovimi senzorji, ki zaznavajo spremembe magnetnega polja. Nosilec informacije pod površino ni homogen, ampak ima izdelane utore. Magnetno polje permanentnega magneta, ki je pritrjen nad senzorjem, se v bližini utorov malce spremeni: nad vrhovi med utori se polje zgosti, nad samimi utori pa ‘razredči’. Med potovanjem čitalne glave nad nosilcem informacije zna vezje ta majhna odstopanja od homogenega magnetnega polja pretvoriti v električne veličine, ki jih je mogoče predstaviti kot pomik (slika 4). Slika 4: Prikaz vgradnje čitalne glave v ohišje aktuatorja Slika 3: Električni aktuator z integriranim absolutnim dajalnikom pozicije oktober 2011 23 Poseben izziv predstavlja način, kako zapolniti utore na batnici, da bo površina batnice navzven spet gladka. To se doseže z elektrokemičnim nanašanjem različnih nemagnetnih kovin, npr. bakra ali kroma, ter končnim brušenjem. Kromiranje se uporablja tudi kot končna površinska zaščita batnice. Prednost takšnega dajalnika je v tem, da nosilca informacije ni mogoče razmagnetiti. Inovativen je tudi postopek, kjer so utori ustvarjeni navidezno s spremembo strukture posebej pripravljenega substrata iz nerjavnega jekla. Z lokalnim pregrevanjem materiala z lasersko svetlobo je namreč možno ustvariti nemagnetna območja v feromagnetnem substratu. V tem primeru navideznih utorov seveda ni treba zapolniti – zadostuje fino brušenje, ki odstrani vizualno spremenjeno vrhnjo plast na mestih pregrevanja. Drugi način delovanja absolutnih dajalnikov Slika 6: Dvotonski hidravlični cilinder Slika 5: Prikaz dveh namagnetenih stez na magnetnem traku absolutnih sistemov pozicije predstavlja kombinacija dveh vrst senzorjev, ki berejo magnetni trak. Na traku sta namagneteni dve stezi – prva je inkrementalna in jo enako kot pri družini linearnih magnetnih dajalnikov zaznava AMR magnetorezistivni senzor, na drugi pa so območja namagnetena v psevdo naključnem vzorcu, ki ga zaznavajo diskretni Hallovi senzorji. Značilnost takšnega vzorca je, da se nobena kombinacija izbranega števila magnetnih polov na celi dolžini traku ne pojavi več kot enkrat. Slika 5 prikazuje del traku, čez katerega je položen t. i. prikazovalnik magnetnega polja. Bela območja na sliki predstavljajo meje med magnetnimi poli. V čitalni glavi sta informaciji z obeh stez združeni v podatek o absolutni legi. Tako je mogoče izdelati absolutni merilni dajalnik ločljivosti, boljše od 1 µm, in merilnega območja več deset metrov. Zaradi robustnosti in vgradnih toleranc so ravno tako primerni za rabo v zahtevnejših okoljih. oktober 2011 24 Borut Rihtaršič Opravljate funkcijo vodje kakovosti in vodje informacijskega sistema. To je zanimiva kombinacija, saj se oba sistema lahko dopolnjujeta. Kje so po vašem mnenju najbolj vidni sinergični učinki obeh sistemov? Podjetje Litostroj Power spada v področje proizvodnje po naročilu. Razvoj naročila investicijske opreme je proces, ki vključuje trženje, projektiranje, konstruiranje razvoj, nabavo materialov in podsklopov, izdelavo in montažo investicijske opreme ter predajo kupcu. Ta proces je zaradi kompleksnosti, enkratnosti in neponovljivosti proizvodov, velikega števila akterjev (v podjetju, naročnika, dobaviteljev, kooperantov, raziskovalnih institucij, podizvajalcev, in drugih), zapletenih medsebojnih povezav, kratkih dobavnih rokov, zahtev kupca po spremembah in dopolnitvah naročila med samim izvajanjem naročila, nepravočasnih dobav, problemov kakovosti v celotni verigi ter drugih značilnosti, zelo zahteven z vidika obvladovanja izvajanja aktivnosti in medsebojne koordinacije. Zato je pomembno, da se procesov, tako poslovnih kot proizvodnih, lotevamo sistematično. Intervju Borut Rihtaršič, Litostroj Power Za obvladovanje zapletenega procesa razvoja naročila pa so potrebna znanja managementa, financ in ekonomike, informatike, upravljanja s kadri; potrebna so znanja fizike, strojništva in elektrotehnike ter množice specialističnih znanj. Informacijska tehnologija je danes hrbtenica prenosa informacij in podatkov, ki so ključni za učinkovito in uspešno odločanje na vseh ravneh poslovanja. Zato pred leti odločitev , da QM in IT združimo v eno funkcijo – Razvoj poslovnega sistema. Uvajali ste tako sistem vodenja kakovosti (SVK) i po ISO 9001 in sitem ravnanja z okoljem po ISO 14001, kot tudi poslovni informacijski sistem SAP. Pogosto se pri uvajanju sistemov vodenja pojavljajo tudi zahteve po izboljšavah informacijskega sistema. Kaj bi vi predlagali našim bralcem, ki se znajdejo pred takšnimi zahtevami? Osnova in rdeča nit vpeljevanja vseh treh sistemov je poznavanje procesov in njihova optimizacija. Prva aktivnost vpeljave nekega sistema je tako popis obstoječega stanja: kot-je; sledi analiza, postavitev modela kot-naj-bo ter uvedba novega modela v prakso. Razlika med SVK in vpeljavo SAP nastopi že v drugem koraku, pri analizi. Pri tem koraku moramo biti zelo ambiciozni in iz procesov odpraviti vse zaznane potrate. Seveda je to težko. Eno možnost nudijo ERP sistemi, predvsem SAP, ki tu »nudi« najboljšo prakso kot izhod – to pomeni, da naj podjetje svoje procese prilagodi SAP-ovemu modelu. Seveda je to težko in ničkolikokrat pripelje do nasprotovanja v družbi in do neuvedbe posameznih sprememb. Tako navadno v družbah pride do modifikacij ERP sistema. To ni dobro; naša nekajletna izkušnja je, da povsod tam, kjer smo delali prilagoditve SAP našemu sistemu, sedaj ugotavljamo, da imamo probleme. Prilagoditev IS je smiselno narediti le, če nek proces v podjetju predstavlja konkurenčno prednost. Takih procesov pa je v resnici zelo malo, čeprav si posamezne funkcije mislijo, da je ravno njihov proces ključen. Morda je za izpostaviti, da tudi SAP sam ne pokriva vseh procesov dovolj učinkovito. Sistem je relaitvno tog, podatki prihajajo z zamikom, kar je predvsem z očmi obladovanja proizvodnje včasih premalo učinkovito. Ker smo v Litostroj Power v eni funkciji združili tako kakovost, poznavanje procesov kot IT tehnologije smo lahko prepoznali, inicirali in razvili on-line sistem za vodenje in krmiljenje delavnice, t.i LIMES, ki je na eni strani integriran s SAP, na drugi pa z realnim svetom v delavnici. V Litostroj Power smo sicer sistema uvajali v različnih časovnih obdobjih. Konec tisočletja je vzpostavitev SVK predvsem pomagala konsolidirati družbo, ki je bila v krizi; pred nekaj leti pa je nov informacijski sistem SAP omogočil konsistentno povezavo med planom, realizacijo projektov in zagotovil realne podatke, ki so podlaga za odločanje tako v poslovnih kot tudi proizvodnih procesih. Iz lastne izkušnje lahko zatrdim, da je bilo podrobno poznavanje procesov s oktober 2011 25 strani IT osebja koristno in dodana vrednost za družbo. Litostroj E.I. je dobil novega lastnika, organizacija se je spremenila v Litostoj Power, menjalo se je vodstvo, kako se je to odražalo na sistemu vodenja kakovosti? Leta 2002 je večinski lastnik podjetja Litostroj E.I. postalo podjetje Cimos. Z novim lastnikom so se iskale sinergije novega poslovnega okolja in opredeljevale tržne priložnosti glede na aktualne globalizacijske in integracijske procese. Podjetje je poslovalo uspešno in beležilo rast prodaje. Vsaj na začetku sodelovanja z lastnikom bistvenih sprememb nismo uvedli. Dobro je bilo, da novi lastnik prihaja iz industrije, je pa res, da prihaja iz povsem drugega tipa industrije (serijska industrija). Smo pa tekom let, odkar smo v skupni družini, dobro spoznali drug drugega. Vsak je prinesel nekaj novosti in ta sinergija je priložnost za nadaljno in uravnoteženo rast. CIMOS je tako že pred leti uvedel SAP in vse izkušnje tega uvajanja smo uporabili v Litostroj Power. Na drugi strani je Litostroj Power razvil informacijsko podprt projektni sistem, ki ga je Cimos po vpeljavi prenesel tudi v svoje sredine. Kaj je po vašem mnenju potrebno, da je organizacija, kot je vaša, dosegla tako visoko raven kakovosti in prepoznavnosti? Litostroj Power je dobavitelj ključne opreme za hidroelektrarne. V zadnjem letu praktično 95 % projektov izvajamo za tuje naročnike. Na razpise, ki so sestavni del procesa, se prijavljajo največje družbe iz celega sveta. Pridobiti posel pomeni biti konkurenčen, kar pomeni nuditi odličen, cenovno sprejemljiv izdelek, dobavljen v pričakovanem času. Litostroj Power je razvojno usmerjena organizacija. Naš glavni proces smo poimenovali Razvoj naročila (ne izdelava ali izvedba), saj je praktično vsak hidroenergetski objekt zgodba zase. V družbi Litostroj Power sedaj deluje preko 100 razvojnih inženirjev, ki tvorijo jedro razvojno raziskovalnega dela in s svojim raziskavami, znanjem in izkušnjami poskušajo realizirati zahteve, potrebe in pričakovanja tržišča. Seveda pa sodelujemo tudi z inštituti in univerzami po celem svetu. Kateri so vaši najpomembnejši trgi in kdo so vaši kupci? Naša prodajna področja so področju Evrope in Azije ter Severne in centralne Amerike. Prisotni smo na projektih v Sloveniji, Kanadi, ZDA, Indiji, Švedski, Islandiji, Iranu, Egiptu, Makedoniji, BiH, Črni gori, Avstriji, Rusiji, Norveški, Kostariki, Švici in na Hrvaškem. Kaj je torej ključ do uspeha? Enostavno povedano: za določeno ceno čimveč ponuditi. Kupci hidroenergetske opreme imajo na voljo določeno vsoto denarja in za to hočejo najboljšo opremo. Ker je konkurenca huda in ker so rešitve v glavnem znane, pa v praksi to pomeni za enako funkcionalnost in kvaliteto, kot jo ima konkurenca narediti cenejši izdelek. To pa ne moremo doseči brez kreativnosti zaposlenih in medsebojnega sodelovanja. Torej znanje, inovativnost, sodelovanje, timsko delo, stalno učenje,.. so usmeritve, ki se nam stalno pojavljajo v poslovnih načrtih in strateških planih ter seveda v operativnem vsakodnevnem delu. Kakšni so vaši načrti za prihodnost? Izpostavil bi morda dve glavni usmeritvi. Prva je internacionalizacija obeh glavnih področjih, torej tako na področju prodaje in razvoja kot na področju proizvodnje in izvedbe projektov. Druga usmeritev pa izhaja iz potreb in pričakovanj kupcev: ponudbi celovitih rešitev po sistemu Water-to-Wire ( W2W), kar pomeni ponudba opreme za hidroelektrarne na ključ. Razvoj ponudbe gre tudi v smeri razvoja novih produktov in storitev, ki bi jih želeli tržiti z osnovno energetsko opremo. Seveda pa je to enostavneje reči in teže storiti; smo v fazi reorganizacije družbe. Že nekaj zadnjih let potekajo aktivnosti v smeri širitve družbe in programa; tako smo danes s svojimi družbami prisotni na Češkem, v BiH , Kanadi in Egiptu, priprave pa potekajo na širitev naših lokacij na Slovaško, Indijo , Malezijo,... Kar vse predstavlja nove izzive, tako na področju organiziranosti kot optimizacije procesov, logistike in komunikacije. Kako bi opisali vaš stil vodenja družbe Litostroj Power? Praktično vse naše aktivnosti vodimo projektno: tako komercialne kot razvojne in raziskovalne projekte. Vsak projekt pa ima zastavljene določene cilje, aktivnosti, vire in stroške. Uspešno voditi projekte pa pomeni uresničevati zastavljene plan projekta. Torej lahko rečemo, da je način vodenja projektno ciljno usmerjeno k doseganju ciljev. In ponovno smo pri tem, da je projekt množica aktivnosti, ki so med seboj tesno povezane; izvajajo jih sodelavci, ki brez tesnega sodelovanja teh ciljev ne bi dosegli. Torej, voditi tak projekt pomeni predvsem vzpodbujanje in izgradnjo okolja, kjer tim sodelavcev deluje usklajeno kot orkester. Če to uspe, je cilj zagotovo dosežen. Je pa to ena najtežjih nalog. Kako ocenjujete poslovno okolje v Sloveniji? Kje vidite probleme, kako bi lahko država zagotovila boljše pogoje za delovanje podjetij, kot je vaše? Predvsem v izboljšanju konkurenčnosti: v fleksibilnejši delovno pravni zakonodaji, boljše / konkurenčnejše finančne institucije, učinkovitejši upravi in administraciji, vključujoč gospodarsko diplomacijo, v preglednejše in ciljno usmerjene spodbude ter nenazadnje v konkurenčnejši davčni zakonodaji. Prav tako bo potrebno razviti družbeno okolje, kjer bodo raziskav in razvoj ter transfer znanja od akademskih institucij v smeri industrije bolj industrijsko naravnane, z večjim učinkom raziskav v industrijskih produktih. oktober 2011 26 Marko Kiauta, dolgoletni svetovalec, predavatelj, presojevalec in ocenjevalec za poslovno odličnost ter aktivni član Sekcije za kakovost v zdravstvu in mag. Bojan Tomšič, dolgoletni svetovalec za področje kakovosti, višji predavatelj na FOŠ Novo mesto Kotiček Kakovost v zdravstvu Kakovost in zdravstvo Ob 20. obletnici izhajanja revije Kakovost 1. ZAKAJ USMERJENOST NA PODROČJE ZDRAVSTVA JAVNI SEKTOR – KLJUČ NAPREDKA V 21-em STOLETJU Osnovni vzgib, da sva se intenzivneje usmerila v javni sektor je prepričanje, ki sva ga povzela po P. Druckerju (slika 1). V svoji knjigi »Izzivi za vodstva v 21-em stoletju« (Management Challenges for the 21st Century; 1999) je postavil pomembno trditev: »V 21-em stoletju bodo vodilne tiste države, ki bodo prve prenesle metode zagotavljanja učinkovitost v javni sektor.« Ob lepi obletnici Slovenskega združenja za kakovost (in odličnost) naj mag. Bojan Tomšič in Marko Kiauta z bralci revije podeliva nekaj misli o razvoju sistematičnega vodenja kakovosti v zdravstvu. Ne zbrati in navajati suhoparne podatke. Želiva se vprašati: 1. Zakaj sva se kot svetovalca s področja kakovosti usmerila tudi na področje zdravstva, 2. O razvitosti prizadevanj sistematičnega vodenja kakovosti v javnem sektorju in še posebej v zdravstvu 3. Ključni dejavniki, ki bodo pripomogli k napredku Slika 1: Peter F. Drucker 1909 – 2005 SLABA UČINKOVITOST V javnem sektorju vseh razvitih držav prevladujejo značilnosti, katerih skupni imenovalec je slaba učinkovitost (učinkovitost=rezultat/porabljena sredstva). Potrebe po javnih storitvah rastejo hitreje kot pogoji za njihovo izvajanje. Kriza javne- ga sektorja je tu. Je splošna in je (skoraj) trajna. Posebno poročilo o prihodnih oblikah države1 nam pomaga pri postavljanju okvira razmišljanja o krizi javnega sektorja. Razmere, v katerih smo, niso niti samo začasne, niti samo lokalne. Velika večina držav je soočena s problemom rastočih potreb in stroškov javnega sektorja. Povprečna velikost proračuna (% BDP) v 13 najbogatejših državah se je približala 50%. McKinsey, v tem članku iz The Economist-a, navaja, da je v zadnjih 40 letih v ZDA izdatek za zdravstvo rasel za 4,9% letno, medtem ko je BDP na prebivalca rasel le za 2,1%! Npr.: Realna povprečna plača v ZDA se je od leta 1970 do leta 2010 povečala za 10 krat, če merimo z nakupom TV, a se je zmanjšala, če merimo z nakupom zdravstvenih storitev. Uspešnost teh zdravstvenih storitev se je v tem času občutno povečala, a tak trend cene ogroža njihovo dostopnost. Analize kažejo, da so vzroki za povečane stroške bolj kot v demografskih podatkih, v draženju tehnologije - »Po podatkih iz Francije jih staranje prebivalstva stane 5, nove tehnologije pa kar 23 odstotkov več,« je povedal minister Marušič2. Povečana dostopnost nakupa TV-sprejemnikov je posledica konstrukcije naprav v smeri cenejših, pa vendar zmogljivejših naprav (pritisk trga in prilagoditev njegovim sposobnostim) in konstrukcije njihovih proizvodenj v smeri nižjih stroškov in večje kakovosti. PUBERTETNIŠKA MENTALITETA DRUŽBE Pubertetnik se je že ovedel svojih pravic, ni pa se ovedel svojih odgovornosti, ki jih te pravice prinašajo. Po 20 letih v samostojni Sloveniji smo priča pojavu, da se v javnosti 1 Taming Leviathan - How to slim the state will become the great political issue of our times; The Economist, March 2011 2 - Jutro z Dnevnikom – Zdravstvo bolj dražijo nove tehnologije kot demografske spremembe, sobota, 28.05.2011, Majda Hostnik oktober 2011 27 večina sklicuje na pravice, odreka pa pravici, da bi javnost v isti meri obravnavala njihove odgovornosti. Novinarji dnevno opozarjajo na pomembnost svobode besede. Vsako razpravo o primernosti novinarskih prispevkov večina, razen redkih izjem, komentira kot napad na svobodo novinarstva. Sodnikom se zdi samoumevno, da sami lahko sodijo kogarkoli, kritičen pogled na njihovo delo (učinkovitost, plače, …) pa takoj proglašajo za vmešavanje v neodvisnost sodstva. DIKTATURE Stanje, ko lahko govoriš o svojih pravicah, ni pa ti treba govoriti o svojih odgovornostih, je neke vrste »diktatura«. Na nivoju države je človeška družba v velikem delu razvitega sveta presegla prakse diktatorske drže »država, to sem jaz« (slika 2) z delitvijo oblasti na zakonodajno, izvršno in sodno. V malo karikirani obliki, pa so situacije na področjih posameznih dejavnosti znotraj države še vedno absolutistično urejene. Vprašajmo se, do katere mere (še) veljajo sledeče provokativne predpostavke: »zdravstvo, to sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih zdravnikov na najvplivnejših položajih, »šolstvo, to sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih učiteljev/profesorjev na najvplivnejših položajih, »sodstvo,to sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih sodnikov na najvplivnejših položajih, »novinarstvo, to sem jaz« je sporočilo iz obnašanja nekaterih novinarjev na najvplivnejših položajih, »vodenje kakovosti, to sem jaz« je komuniciranje marsikaterega svetovalca s področja kakovosti, itd…. Slika 2: Ludvik 14.: »Država, to sem jaz!« OD MONTESQUIE-A DO DEMINGA Z delitvijo oblasti je Monesquie (slika 3) že davnega leta 1748 postavil temeljna Slika 3: Montesquieu: De l’esprit des los; O duhu zakonov; 1748 Slika 5: William Edwards Deming; 19001993 izhodišča za ustavo ZDA in mnoge moderne demokratične države. Lahko se vprašamo, ali je ta pristop delitve moči prisoten tudi na nižjih nivojih in ali to sovpada z našimi prizadevanji za urejanje dejavnosti posameznega področja in organizacij. Delitev oblasti uvaja tri temeljne aktivnosti urejanja (slika 4): -- zakonodajna oblast - PLANIRANJE, -- izvršna oblast IZVAJANJE in -- sodna oblast – UKREPANJE ZA IZBOLJŠEVANJE. IZBOLJŠEVANJE = UGOTAVLJANJE STANJA + UKREPANJE Deming je, kot potrebno za izboljševanje obeh vrst prepoznal izjemno pomembnost ugotavljanja stanja in odločanja na podlagi ugotovljenih dejstev. Aktivnost ukrepanja za izboljševanje je razdelil na ugotavljanje stanja in na ukrepanje in nastal je temeljni zakon vodenja kakovosti PDCA krog (slika 6). Slika 4: Krog urejanja (države) z delitvijo oblasti Slika 6: Temeljni krog vodenja kakovosti – PDCA krog Iz vidika dejavnosti sistematičnega vodenja kakovosti je ključna aktivnost izboljševanje. Kot vemo sta dve vrsti izboljševanja. Za zagotavljanje varnosti /ustreznosti konkretnega rezultata je potrebna hitra zanka kakovosti (»korekcija« v ISO jeziku). Ta povečuje stroške. Žlahtnejša je počasna zanka kakovosti (»korektivni ukrep« v ISO jeziku), ki na podlagi analize odpravlja vzroke za nevarnost/ neustreznost. To pa je investicija, ki procese s takim izboljševanjem praviloma naredi hitrejše, cenejše, predvsem pa varnejše. NA PODATKIH TEMELJEČE DELOVANJE Na podatkih temelječe znanje, je ključno načelo, s katerim se uradna medicina ograjuje od ostalih dejavnosti, ki si prizadevajo za varovanje in vračanje zdravja. V svoji kritiki so predstavniki medicine dokaj nestrpni do vseh vrst zdravilstva in drugih aktivnosti s tega področja. Vendar še vedno ni do konca prodrlo zavedanje, da: na podatkih temelječe znanje zahteva tudi na podatkih temelječe vodenje kakovosti. oktober 2011 28 2. O RAZVITOSTI PRIZADEVANJ SISTEMATIČNEGA VODENJA KAKOVOSTI V JAVNEM SEKTORJU IN ŠE POSEBEJ V ZDRAVSTVU NETRANSPARENTNOST Še vedno imamo opravka z »zapiranjem podatkov« in z odporom do sistema izboljševanja kakovosti (ukrepanja) na podlagi dejstev. Situacija je pravzaprav podobna, kot v celem področju javnega sektorja: šolstvu, sodstvu in mnogih ostalih. Posamezniki, ki živijo-delajo v takih okoljih se še ne zavedajo, da se na tak način »ščiti« (ohranja) predvsem obstoječi sistem dela (in ljudi, ki za tem sistemom stojijo). Po Demingu: je do 95 % vseh napak zaradi sistemskih motenj in ne zaradi slabega dela izvajalcev! (slika 7) Slika 7: Napake zgornjih (sistemskih) nivojev so vidne pri (ne)izvedbi. INERTNOST Na področju ugotavljanja stanja, so npr. presoje pripomogle do zavedanja mnogih stanj, ki so priložnosti za izboljšanje. Sistem odločanja in ukrepanja na podlagih teh podatkov pa je še vedno le delno uspešen in učinkovit. Zelo dobro deluje, kadar je rešitev v tem, da se vpelje nova metoda, znanje, pristop. Zelo neučinkovit pa je, ko problem ni v neznanju, temveč je v nepripravljenosti najmočnejših »igralcev«, da se odpovedo škodljivim navadam (razvadam). Npr.: -- Pri 500 odpadlih operacijah od letno planiranih 2500 še vedno ni sistematične analize in ukrepanja za odpravljanje vzrokov (da anestezija enostavno ne planira uro prve operacije v dnevu, je opozorila presoja že v letu 2009, v letu 2011 pa je stanje še vedno tako) -- Urejanje skupnih zadev zdravstva še zdaleč ne pokriva uspešno zagotavljanje skupnih rešitev (pri uvajanju akreditacije ne obstaja prevod zahtev NIAHO, ki bi ga prejele bolnišnice in si tako vsaka išče svojo rešitev; pri zagotavljanju dostopnosti strokovnih smernic ni skupne učinkovite rešitve – primer je zdravnica, ki si je za svoj denar plačevala dostop do WWW.UPTODATE, ker ji sistem v SLO zdravstvu tega (še) ne omogoča) PIONIRJI UVAJANJA SISTEMATIČNEGA VODENJA KAKOVOSTI V ZDRAVSTVU Pri prizadevanjih za razvoj sistematičnega vodenja kakovosti so aktivne tri skupine: -- Profesionalci s področja kakovosti na trgu (predavatelji, svetovalci, presojevalci) Ta skupina je na stalnem preskusu trga. Zato je logično, da so prizadevanja te skupine med najbolj opaznimi. Seveda nič ni za vse dobro in pasti za to skupino so, da področje kakovosti zakomplicira in zakodira (izrazi, uporabljeni drugače kot v pogovornem jeziku; npr. Zapis), tako da notranji čim dalj časa ostanejo odvisni od zunanjih. Posledica so birokratsko neučinkovite in nepopularne rešitve. Veliko teh grehov je že preseženih. Ostaja pa še vedno greh preveč avtoritarnega tolmačenja zahtev standarda. Gospodarji rešitv morajo biti notranji in ne zunanji strokovnjaki. Tu naj predvsem velja, da naj odloča tisti, ki je za uspešnost odločitve odgovoren. Pomaga naj zavedanje, da je ena osnovnih zakonitosti kakovosti storitev (kar usposabljanje, svetovanje in presojanje je): »Odjemalec je tisi, ki ustvarja vrednost!« Seveda je med temi profesionalci obilo tistih, ki se uspevajo odzivati potrebam prostora in časa. Predstavljajo dragocene spodbujevalce in povezovalce. Slika 8: Darinka Žargi Svoj prostor si najdejo v mreži tistih iz zdravstva, ki v svojih sredinah na področju kakovosti vlečejo naprej in se za povečevanje svojega vpliva povezujejo, tudi v obliki civilne družbe, kot je Sekcija kakovost v zdravstvu pri SZKO. Primer ene takih profesionalk je gotovo Darinka Žargi (slika 8), ki smo ji mnogi rekli kar »mati« sekcije. -- Zaposleni v zdravstvu, ki jim je področje kakovosti primarna zadolžitev. Mnogi so v tej vlogi v preteklih dveh desetletjih vložili veliko truda, znanja, tveganj in svoje osebne integritete. Naj kot primere navedemo: = Bredo Hajnrih, ki kot managerka kakovosti vodi Center za kakovost in organizacijo v UKC Mb, = na primarni ravni odličen tandem Metka Petek Uhan in mag. Karmen Panikvar Žlahtič iz ZD Ptuj, ki sta skupaj s sodelavci klasičen sistem vodenja kakovosti uspeli dvigniti na raven sistema vodenja kakovosti celotnega poslovanja zavoda ter = na sekundarni ravni še Mojca Završnik iz SB Ptuj, ki orje ledino pri nacionalni akreditaciji medicinskih diagnostičnih laboratorijev. Naj k tem dobrih primerov »notranjih« izpostavimo še nekaj iztopajočih primerov »zunanjih« = Peter Merljak, ki je vodil glavnino certifikacijskih presoj na primarni, sekundarni in terciarni ravni zdravstvenega varstva, ki s svojim visoko profesionalnim in korektnim pristopom uživa velik ugled med zdravstvenimi osebjem na vseh ravneh, pa = mag. Mihajlo Zozolly in dr. Slavko Plazar, ki z visoko profesionalnostjo in osebno kulturo gradita ugled celemu certifikacijskemu pristopu -- Preveč jih je, da bi lahko vse navedla. Brez njih še vedno nebi bilo profesionalnih pristopov vodenja kakovosti v zdravstvu. Zaposleni v zdravstvu, ki si prizadevajo za kakovost poleg svojega strokovnega področja (zdravniki, medicinske sestre, glavne medicinske sestre, strokovne direktorice, direkto-rj/ice, …). Ta skupina je najdragocenejša. Edino oni lahko s svojim zgledom in širšim vplivom ustvarjajo potrebne pogoje. Naj kot primer navedemo pokojnega Franca Jurca (slika 9). Bil je direktor ZZV MB. Pred tem je bil poslanec. Bil je povezovalec in vizionar. Brez njegove aktivne pomoči bi šli do- oktober 2011 29 godki občutno počasneje. V prizadevanja za spodbujanje razvoja sistematičnega vodenja kakovosti v JZZ je odločno in uspešno vstopil že leta 1996. Pobuda se je uspešno razširjala preko združenja JZZ in pa MZ. Ni pa bilo čutiti zavoda ZZZS, kljub njegovi veliki moči. Prav je, če izpostavimo zdravstveno nego, kot področje, ki je v sistematično vodenje kakovosti vložilo največ. Slika 9: Franc Jurc -- Da se je gibanje pomembno intenziviralo je vsekakor zaslužna skupina posameznikov, ki so svoj, čas, znanje in vpliv povezovali v krogu sekcije Kakovost v zdravstvu. Odločne korake naprej je sekcija dosegla v času, ko je bil predsednik Miran Rems (slika 10). Ideja sredinih popoldnevov je rodila povečano uspešno komunikacijo na pomembnih področjih v zdravstvu. Miran je za področje zdravstva dejal: »Kdor trdi, da je dober, mora to tudi dokazati.« 3. KJUČNI DEJAVNIKI, KI BODO PRIPOMOGLI K NAPREDKU NOVI MISELNI VZORCI Pomembni dejavniki so interesi nosilcev glavnih položajev moči: minister MZ, direktor ZZZV, direktorji in strokovni direktorji JZZ, predvsem in ključno pa predstojniki. Njihova vloga je vodilna, tako iz vidika strokovnosti kot iz vidika organiziranosti, brez katere ni učinkovitosti. Problem in rešitev je v spodnji sliki (slika 11), ki predstavlja dominanten vpliv starih miselnih vzorce na obstoječo »mladostno« energijo, ki vleče naprej. Pri tem gre tudi za svetle izjeme saj so se nekatera vodstva oziroma direktorji naših bolnišnic že, vsaj za naše razmere, sorazmerno zgodaj odločili za sistematičen pristop k izgradnji sistema vodenja kakovosti, tako SB Novo mesto leta 2002 (direktorica Mira Retelj), Bolnišnica Golnik 2003 (direktor prof. dr. Jurij Šorli), UKC Maribor 2005 (direktor prim. Gregor Pivec), SB Jesenice 2007 (direktor Igor Horvat) in SB Celje 2008 (direktor mag. Marjan Ferjanc). PRENOS DOMAČIH IN (TUJIH) DOBRIH PRAKS Naj zaključimo ta prispevek z idejo Petra Ducker-ja o prenosu metod učinkovitosti v javni sektor. Pri tem lahko kar citiramo opozorila našega promotorja Mira Germa: »V okviru sekcije Kakovost v zdravstvu poteka prenos dobrih praks (klinične poti, certifikacija po ISO 9001 standardu, akreditacija, uvajanje principov vitkosti..). Temu je namenjena tudi sekcija na konferenci. Izziv predstavlja pospešitev širjenja teh domačih in posebno tujih praks, kar bi moralo prevzeti Ministrstvo za zdravje. Lansko leto smo imeli priložnost poslušati predavanje o uporabi principov vitkosti v klinični bolnici Odense, ki ga je organiziral naš kolega Milko Grebenc. Predavanje je bilo tudi v Kliničnem centru Ljubljana. Prikazali so velike prihranke pri uvajanju tega pristopa. Ali smo poglobili stike sodelovanja z zgledom v Skandinaviji? Žal verjetno ne. Eden od problemov je ta, kot je bilo povedano v predavanju, da je več vrst kakovosti: medicinska kakovost, žal pa ostali vidiki kakovost, kot jo doživlja pacient in kakovost procesov oziroma sistema vodenja niso deležni potrebne pozornosti, kar je slabost celotnega javnega sektorja. Obvladovanje samo svoje stroke ni dovolj.« Slika 11: Vpliv starih miselnih vzorcev na »mladostno« energijo Slika 10: Mag. Miran Rems oktober 2011 30 Danica Šprajcar, koordinatorica poslovanja v kliniki Golnik Standard, uporabnik, svetovanje, certificiranje Uvod Predlagali so mi, da kot presojevalka in skrbnica sistema vodenja kakovosti zapišem svoj pogled na certificiranje. Ker pa je to storitev, v katero je vpetih več različnih akterjev na različne načine, sem se trudila opisati različne vidike, ki se med seboj močno prepletajo. Z mojim razmišljanjem, ki sem ga o določenih elementih zapisala, se lahko strinjate lahko pa je vaš pogled povsem drugačen. Vzporedno z razvojem in uporabo standarda ISO 9001, drugih standardov družine ISO 9001 ter sorodnih organizacijskih standardov, kot so ISO 14001 (Sistem ravnanja z okoljem), ISO 27001 (Sistem vodenja varovanja informacij), OHSAS 18001 (Sistem vodenja varnosti in zdravja pri delu), ISO 15189 (Posebne zahteve za kakovost in usposobljenost medicinskih laboratorijev), ISO 13485 (Sistem vodenja kakovosti pri proizvodnji medicinskih pripomočkov), ISO 50001 (Sistem upravljanja z energijo), HACCP (Sistem zagotavljanja varne hrane), Družini prijazno podjetje, so se razvijale tudi različne storitve. Organizacije, ki se odločijo za poslovanje v skladu z zahtevami navedenih standardov, potrebujejo poleg samih standardov še različne storitve. Pogosto v fazi vzpostavljanja sistema po zahtevah izbranega standarda poiščejo pomoč pri strokovnjakih za vzpostavljanje sistemov. Ti kot svetovalci lahko pomagajo organizaciji tudi pri vzdrževanju in morebitni nadgradnji vzpostavljenega sistema. Po vzpostavitvi sistema vodenja se večina organizacij odloči za pridobitev zunanje, neodvisne potrditve, da pri svojem delu upoštevajo in izvajajo zahteve izbranega standarda. Potrebujejo storitev certificiranja. Pogled na svetovanje ISO 9001 in njemu sorodni standardi so napisani v suhoparnem jeziku, ki naj bi organizacije spodbujal, da najdejo sebi lastne in optimalne rešitve za izpolnjevanje zahtev. Organizacije, ki se odločijo, da bodo upoštevale in izpolnjevale zahteve standarda, se zato najprej znajdejo pred problemom, kako zahteve interpretirati za svojo dejavnost. Naloga je nekoliko lažja v proizvodnih kot v storitvenih organizacijah. Velikost organizacije pa je pomemben ele- ment, ko organizacija išče optimalen način izpolnjevanja zahtev standarda. Svetovalci za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti, ravnanja z okoljem, varnosti in zdravja pri delu in drugih sistemov so organizaciji lahko v veliko pomoč. Obstajata dva osnovna pristopa svetovalcev. Nekateri svetovalci so razvili svoj model sistema in v fazi svetovanja zaposlene v organizaciji naučijo, kako lahko poslujejo po tem modelu ter na ta način izpolnjujejo zahteve standarda. Velika nevarnost pri tem pristopu je, da organizacija ohrani svoj uveljavljen način poslovanja, model, ki ga dobijo od svetovalca, pa predstavijo samo za potrebe presoje. Tak pristop je za organizacijo zahteven in neučinkovit. Načini izpolnjevanja zahtev standarda so običajno na visokem strokovnem nivoju, a v praksi se jih zaposleni pogosto izogibajo in raje delajo 'po starem'. Težjo nalogo si zadajo svetovalci, ki skupaj z zaposlenimi iz organizacije ugotovijo, kako organizacija z uveljavljenim načinom poslovanja izpolnjuje zahteve standarda. Za tiste zahteve, ki še niso izpolnjene, pa skupaj poiščejo način, s katerim organizacija dopolni obstoječi način poslovanja. Svetovanje v veliki večini izvajajo samostojni podjetniki. Svojo osnovno dejavnost – svetovanje - pogosto dopolnijo tako, da kot pogodbeni presojevalci izvajajo presoje v imenu certifikacijskega organa. Taka povezava je lahko koristna, kadar služi razvoju pri vzpostavljanju in nadgradnji sistemov vodenja ter razvoju pogledov presojevalcev na načine izpolnjevanja zahtev standarda. Žal pa lahko vodi tudi k manjši objektivnosti in neodvisnosti presojevalcev, če se o svojih odločitvah pri presoji odločajo na podlagi dejstva, da je presojani organizaciji svetoval nekdo, s katerim občasno sodeluje pri presojah. Pomembno vlogo lahko odigrajo certifikacijski organi z ustreznim usposabljanjem in ozaveščanjem svojih presojevalcev oktober 2011 31 ter izvajanjem vseh podpornih aktivnosti, ki so potrebne za izvedbo presoj. Osnovna elementa, ki vplivata na kakovost svetovalnih storitev je strokovno poznavanje dejavnosti organizacije, v kateri svetovalec dela in poznavanje stroke, povezane s standardom, ki je podlaga za izvedbo svetovanja. Pomembno lahko vplivajo izkušnje iz predhodnih svetovanj, upoštevanje velikosti organizacije ter sposobnost prilagajanja uveljavljenemu načinu poslovanja organizacije. O certificiranju Organizacije, ki so želele pridobiti pooblastilo oziroma akreditacijo na osnovi zahtev standarda ISO 15025 za izvajanje presoj in izdajanje certifikatov o izpolnjevanju zahtev organizacijskih standardov (certifikacijski organ) so prvotno morale dokazati, da so neodvisne, nepristranske in neprofitne. Postavlja pa se vprašanje, v kakšni meri lahko te kriterije izpolnjuje organizacija, ki sredstva za svoje poslovanje in torej za svoj obstoj pridobiva z izvajanjem presoj. Se bodo presojevalci in certifikacijske komisije odločili za odvzem certifikata organizaciji, ki ne izpolnjuje zahtev standarda, če s tem zaprejo vir svojih prihodkov in s tem postavijo pod vprašaj svoj lasten obstoj? Certifikacijsi organi morajo sestavljati ekipe z ustreznimi strokovnimi znanji za izvedbo presoj. To so tako znanja o sistemskem pristopu, izvedbi presoje in iz dejavnosti organizacije. Interpretacija načina izpolnjevanja teh znanj pomembno vpliva na kakovost izvedbe presoj in s tem na dodano vrednost, ki jo presoja predstavlja za organizacijo Vpliv pričakovanj uporabnikov Organizacije se običajno najprej odločijo za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti na osnovi zahtev standarda ISO 9001. Za ta sistem večinoma pridobijo tudi potrdilo – certifikat – o izpolnjevanju zahtev izbranega standarda s strani pooblaščene organizacije. Po pridobitvi certifikata se odločajo bodisi za vzdrževanje vzpostavljenega sistema ali njegovo nadgradnjo z zahtevami drugih standardov. Lahko pridobijo tudi certifikate o izpolnjevanju naslednjih standardov, če to želijo. Ravno tako pa se lahko odločijo za opustitev vzdrževanja že pridobljenih certifikatov. Razlogi za opustitev certifikatov so zelo različni. Vse pogosteje se dogaja, da organizacija ne zmore pokrivati stroškov certificiranja. Zaradi različnih razlogov lahko pride do težav pri izpolnjevanju aktivnosti, ki jih standard zahteva: obvladovanje dokumentacije, izvajanje vodstvenega pregleda, notranjih presoj ipd. Eden od možnih razlogov za opustitev certificiranje je tudi ta, da certifikata ne potrebujejo več iz formalnih razlogov, kot je npr. zahteva kupca, drugih koristi od vzpostavljenega in certificiranega sistema ne vidijo. Organizacija lahko tudi oceni, da presoja zanje ne predstavlja nobene dodane vrednosti. Tudi po opustitvi certificiranja lahko organizacija še naprej vzdržuje in razvija svoj sistem vodenja kakovosti. Sodelovanje med organizacijo in certifikacijskim organom je običajno dolgoročno. Organizacije se redko odločijo za zamenjavo certifikacijskega organa. Zadovoljne so tudi, če je ekipa presojevalcev čim bolj stalna. Pričakujejo, da bodo tako laže ohranili pridobljeni certifikat. Če z izvedbo presoje niso zadovoljni, to redko sporočijo svojemu certifikacijskemu organu. Pričakujejo, da bodo zaradi izraženega nezadovoljstva imeli pri naslednji presoji več težav (beri: neskladnosti). Pogosto organizacije pred obiskom presojevalcev povabijo svetovalca, da skupaj z njimi ali namesto njih izvede notranjo presojo. Namesto notranje in zunanje presoje imajo torej dve zunanji presoji. Namesto zaključka Certifikatov, ki dokazujejo izpolnjevanje zahtev različnih standardov danes direktorjem organizacij ne izročajo več znane osebnosti. Novice o pridobitvi certifikata niso več medijsko zanimive in odmevne. Ostajajo pa standardi. Bomo s pravilnim ravnanjem znali ohraniti njihovo vrednost? SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST Dimičeva 13 1000 Ljubljana tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-mail: [email protected] PRISTOPNA IZJAVA ZA PRAVNE OSEBE Naziv organizacije: _______________________________________________________ Naslov organizacije: ______________________________________________________ ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE Kategorija članstva: A B C D E F U Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€) A nad 100 1500 B več kot 50 do 100 1200 C več kot 25 do 50 800 D več kot 10 do 25 500 E več kot 1 do 10 200 F do 1 100 U ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne organizacije iz javnega sektorja 300 Naslov za pošiljanje pošte in revije kakovost:___________________________________ Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________ tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________ Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________ oktober 2011 32 Monitor dogodkov od 6. oktobra do 2. decembra 2011 – 10 dni Šola vitke proizvodnje 6. oktober 2011 - 1 dan 4. letna konferenca: Učinkovito vodenje varnosti in zdravja pri delu temelji na dobrem sodelovanju SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana Več informacij na www.vitkaproizvodnja.si SIQ, Izobraževanje, PC Brinje, Dunajska 159, Ljubljana Več informacij na: www.znanje.siq.si 19. in 20. oktober 2011 Management poslovnih procesov – MMP 2011 Hotel Mons, Ljubljana več informacij na http://www.process-conference.org/ 25. oktober 2011 Razvoj kulture odličnosti - pristopi, ovire in rešitve z vidika najvišjega vodstva Popoldansko druženje z Leonom Tossaintom, dolgoletnim podpredsednikom za upravljanje kakovosti za divizijo Consumer Electronics, Philips Krka d.d., Dunajska 65, Ljubljana več o predavatelju na http://www.tossaint4excellence.com/ več informacij na http://www.sfpo.org/ 25. in 26. oktober 2011 EFQM Forum in podelitev EFQM Evropske nagrade za odličnost München, Nemčija Več informacij na: http://www.efqmforum.org/index.php 27. in 28. oktober 2011 11. Kontroling konferenca Kontroling – orodje poslovne odličnosti Grand hotel Metropol v Portorožu več infromacij na http://www.crmt.com/si/7/106/11-Kontroling-konferenca-Kontroling---orodje-poslovne-odlicnosti%29 7. in 8. november 2011 Uporaba raziskovalnih metod na poti k poslovni odličnosti Delavnica s prof. dr. Ireno Ograjenšek iz Ekonomske fakultete UL GZS, Dimičeva 13, Ljubljana več informacij na http://www.sfpo.org/ 10. in 11. november 2011 20. jubilejna letna konferenca SZKO KAKOVOST VČERAJ, DANES, JUTRI GH Bernardin, Portorož Več informacij na: www.szko.si 11. november 2011 Srečanje članov Strokovnega društva za operativno odličnost Izmenjava dobrih praks 6 Sigma, vitka proizvodnja, ogled proizvodnje elektromotorjev Domel Domel, d.o.o, Železniki več informacij na http://www.operativna-odlicnost.si/ oktober 2011 33 22. in 23. november 2011 6. Slovenski forum inovacij GR Ljubljana več informacij na http://www.foruminovacij.si/ 7. december 2011 Predstavitev dela in izkušenj evropskih ocenjevalcev Popoldansko druženje s slovenskimi ocenjevalci vključenimi v mednarodno ocenjevanje odličnosti v okviru EFQM. Poseben gost bo Matt Fisher, poslovni direktor EFQM ComTrade, Litijska cesta 51, Ljubljana Več informacij na http://www.sfpo.org/ Marec – junij 2012 Usposabljanje in certificiranje 14. generacije menedžerjev sistema kakovosti SZKO GZS, Ljubljana Več informacij: www.szko.si 14. in 15. junij 2012 56. EOQ Congress: Made in Quality – Made for Success Ob kongresu tudi proslava 60 letnice DGQ Frankfurt, Nemčija Več informacij: www.eoq.org Spletni naslovi Zanimivi spletni naslovi ORODJA http://www.exceluser.com/dash/index.htm http://cpkinfo.com/home Statistične metode so za delo na področju kakovosti zelo pomembne ker omogočajo, da iz niza podatkov izluščimo informacijo na podlagi katere lahko sprejemamo odločitve. V reviji Kakovost poskušamo popularizirati uporabo orodij in statističnih metod tako, da objavljamo metode na štirih sredinskih straneh, statistične metode pa v statističnem kotičku. Na zgoraj navedenem spletnem naslovu lahko strokovnjaki s področja kakovosti najdejo konkretne rešitve v obliki že izdelanih Excel-ovih podlog, ki omogočajo izvajanje različnih analiz, obdelavo podatkov in prikazovanja diagramov. Stran vsebuje tudi veliko učnih pripomočkov. Na koncu domače strani se nahaja povezava na spretno stran ASQ Learn About Quality. Vsebuje predavanja s katerimi pojasnjuje uporabo grafičnih prikazovalnikov podatkov. http://chandoo.org/wp/ Podaja razlage o uporabi Excel programa za prikazovanje kazalnikov uspešnosti. oktober 2011 34 PREDAVANJE KNJIGE Statistik Steve Prevette na strani http://www.efcog.org/wg/esh_es/Statistical_Process_Control/SPC_ Trending_Primer/daytwo/21%20Dashboards%20Day%20Two.pdf Corporate Crisis Management http://www.aiche.org/uploadedFiles/CCPS/Resources/KnowledgeBase/CCPS%20CM%20Booklet_Rev_Dec%2013(1).pdf Podaja predstavitev, kako na podlagi SPC z uporabo programa Excel narediti prikazovalnik kazalnikov uspešnosti. Knjižica obsega 36 strani in podaja pristop pri obvladovanju kriznih situacij v organizacjah. REVIJE http://www.tpmclubindia.org/download.htm Literatura s področja TPM (Total Productive Maintenance) Implementation Handbook Knjige lahko listate na spodnjih naslovih Organizacija ISO izdaja revijo ISO Focus+, ki je brezplačno dostopna v elektronski izdaji na strani http://www.iso.org/iso/magazines/ iso-focus-plus_index.htm Revije lahko pogledate na strani http://digital.iso.org/Olive/ODE/ISOFocus-Plus-Org/Default.aspx Razpoložljive so naslednje revije: ISO Focus+ ISO Focus (2004-2009), ISO Management Systems magazine (2001-2009) NAVODILA KAIZEN TEIAN 1 http://books.google.com/books?id=GOgSbN4QtWAC&printsec=fron tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f =false KAIZEN TEIAN 2 http://books.google.com/books?id=p98D7YO15wwC&printsec=fron tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f =false TOYOTA KAIZEN http://books.google.com/books?id=RS4nsJGsgmEC&printsec=fron tcover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f =false http://longislandindicator.com/p7.html Na zgornjem naslovu se nahajajo navodila za kalibracijo meril (mikrometorv in podobno), zagotavljanje sledljivosti, občutljivosti … Proper Handling Procedures for Micron® DRAM Modules http://download.micron.com/pdf/csnotes/csn23.pdf OFFICE KAIZEN http://books.google.com/books?id=X4IHLWMpU-gC&printsec=front cover&hl=sl&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f =false SPLOŠNE INFORMACIJE S PODROČJA KAKVOOSTI Navodilo za ravnanje z elektronskimi moduli. Dokument je zanimiv, ker prikazuje uporabo slikovnega materiala s katerim nazorno prikaže postopke ravnanja. http://www.thecqi.org/Knowledge-Hub/What-is-quality/ 1. Informativna predstavitev knjige: Vrednotenje politik Obzorja nove miselnosti Radej B., M. Golobič, M. Macur, S. Dragoš. 2011. Vrednotenje politik: obzorja nove miselnosti. Ljubljana, Vega, 248 str., spremna beseda Darko Štrajn (26 €). Prav malokrat naletimo na knjigo s področja vrednotenja politik, ki bi jo bilo treba predstaviti splošnemu bralstvu, saj tovrstno pisanje avtorji redko sami ne namenijo ožjemu krogu poznavalcev. Tokrat so se avtorji, dva sociologa, biologinja in ekonomist, odločili povsem drugače. V našem prostoru knjiga pomeni eno od najbolj izčrpnih utemeljitev potrebe po razvoju nove evalvacijske kulture (dr. Štrajn v spremni besedi). Gre za prvo knjigo s področja vrednotenja, ki je prvenstveno namenjena kritični javnosti, zlasti civilni družbi, študentom, novinarjem in drugim, ki se z vrednotenjem srečuje le občasno. Predlogi, ki jih podajajo avtorji so predstavljeni mednarodno in so bili ocenjeni za inovativne. Njihova metoda se v Sloveniji poučuje na petih fakultetah in na Upravni akademiji Ministrstva za javno upravo. Praktične možnosti predlaganih rešitev se uporabljajo pri evalvacijah na Računskem sodišču RS, Ministrstvu za zdravje (Inštitutu za varovanje zdravja), Kmetijsko gozdarski zbornici Slovenije, Ministrstvu za finance, Ministrstvu za okolje in prostor in Regionalni razvojni pisarni v Prekmurju. O knjigi: »Stopa v bok, ali morda celo prekaša, doslej objavljene monografije. Ima namreč to prednost, da se ozira nazaj in gleda tudi naprej s tem, da daje jasen vpogled v to, kaj prinaša peta generacija vrednotenja javnih politik«. Doc. dr. Vida A. Mohorčič Špolar, recenzija »Med najpomembnejša spoznanja gre prav gotovo šteti, da so za uspešen odziv na izzive družbene kompleksnosti potrebni paradigmatski premisleki, s katerim se najprej osvobodimo ozkih okvirov dominantnega načina razmišljanja, ki je prevzet od klasične znanosti in je pozitivističen, primeren le za raziskovanje objektnega sveta, na področju spoznavanja družbe pa odpove.« Doc. dr. Aleksander Aristovnik, recenzija »Dokumentirano z mnogimi ilustrativnimi primeri iz praks.« Izr. prof. dr. Majda Istenič Černič, recenzija Knjige ne bo mogoče najti v prosti prodaji. Naročila: [email protected]; kopija za ogled (kazalo, predgovor, sklep): http://www.sdeval.si; kontaktna oseba: [email protected] oktober 2011 35 oktober 2011 36 Usposabljanje za menedžerja sistemov kakovosti po EOQ harmonizirani shemi TERMINI in PRIJAVE Sistemi vodenja kakovosti (SVK) 12. 3. do 16. 3. 2012 Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI) 16. 4. do 20. 4. 2012 Metode in orodja kot podpora vodenju (STM) 14. 5. do 18. 5. 2012 Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM) 11. 6. do 15. 6. 2012 Posamezen modul bo trajal 5 dni od 9. do 16. ure. KOTIZACIJA Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem. Cena certificiranja je 340,00 € + DDV in vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata EOQ in SZKO. KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA PRIJAVNICA Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana. Organizacija: ..................................................................................................................................................................................... Naslov: .............................................................................................................................................................................................. (popolni naziv in naslov za izdajo računa) ID št. za DDV: ........................................ Tel.: ........................................................ Fax: ....................................................... e-mail: . .............................................................................................................................................................................................. Ime in priimek udeleženca: . .............................................................................................................................................................. Izobrazba: . ........................................................................................................................................................................................ Funkcija v organizaciji: ...................................................................................................................................................................... Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-mail: [email protected] Rok za prijave: 5. 3. 2012. Število mest je omejeno na 20. Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371 Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: ............................................................................................................. www.dnvhealthcare.com Making Healthcare Healthier Ne trdimo, da je zdravilo čudežno. Vendar študije kažejo, da bo zagotovo izboljšalo ugled in zmogljivost vaše bolnišnice. inπtitut za upravljanje v zdravstvu institute of healthcare management mestni trg 24, 1000 ljubljana t +386 1 24 16 771, f +386 1 24 18 380
© Copyright 2024