1. No category

poslovni
pristopi
Kako boste dosegli trajno visoko konkurenènost vaše organizacije
prihodnosti
Aleš Štempihar & Franc Braèun
Kazalo
Mnenja o knjigi
6
Uvod v knjigo
8
Konkurenènost kot poslovna potreba
1.0 Temeljni vzvodi za dvig konkurenènosti organizacij
12
1.1 Konkurenèni položaj organizacije v poslovnem okolju
14
1.2 Prehod v visokokonkurenèno organizacijo
16
1.3 Model razlikovalnih kompetenc
18
1.4 Vzvodi konkurenènosti in njihova vloga
20
1.5 Vzroène povezave
22
1.6 Povezanost vzvodov konkurenènosti, razlikovalnih kompetenc in konkurenènega položaja organizacije
24
1.7 Celovito upravljanje konkurenènosti
28
Poslovna analitika
2.0 Kaj JE poslovna analitika (Business Analysis)
32
2.1 Kaj NI poslovna analitika
34
3.0 Vloga in pomen poslovne analitike
36
4.0 Dodana vrednost poslovne analitike
38
5.0 Nivoji in podroèja delovanja Poslovne analitike
42
6.0 Kdo je poslovni analitik
50
6.1 Kompetence poslovnega analitika in temeljna naèela njegovega delovanja
52
Poslovni pristopi prihodnosti
7.0 Poslovni pristopi prihodnosti
56
7.1 Oblikuj inovativen poslovni model
58
7.2 Neguj kulturo zmagovitih sinergij
60
7.3 Razvijaj fleksibilne organizacijske zmogljivosti
62
7.4 Ponudi kreativne rešitve za stranke
64
Kje zaèeti
8.0 Kje zaèeti?
68
8.1 Z inoviranjem strategije
70
8.2 Umestitev temeljnih vzvodov za dvig konkurenènosti v poslovanje organizacije
72
8.3 Kultura zmagovitih sinergij
74
Predstavitev avtorjev
76
Slovar osnovnih pojmov
80
Izdajo knjige so omogoèili
82
5
Mnenja o knjigi
mag. Žiga Debeljak, predsednik uprave Skupine Mercator.
Kathleen Barret, President & CEO, IIBA
International Institute of Business Analysis (IIBA®)
“Helping Business Do Business Better”
wwwg.theiiba.or
Sposobnost predvidevanja in pravilnega presojanja sprememb v
prihodnosti je po mojem mnenju najpomembnejša znaèilnost dobrega
menedžerja. Druga bistvena lastnost menedžerjev je pogum.
Prihodnost namreè pripada tistim, ki upajo tvegati. Vendar poslovne
poteze niso lahka, kaj šele lahkotna stvar. Potrebnih je veliko znanja,
izkušenj in preudarnosti, a tudi inovativnosti in odzivnosti, v poslu je
treba postopati premišljeno in obenem uèinkovito. Spremembe na trgu
in pri kupcih so lahko zelo hitre, vendar neke trenutne ideje še niso
prave rešitve. Treba je naèrtovati, imeti dolgoroèno vizijo, kljuèno pa
je poznati trg in prioritete svojih kupcev. Zato je pomembno tudi
zavedanje, da uspeh ni le stvar posameznika, temveè stvar skupnega
truda, znanja in odloèitev tako v vodstvenem timu, kot tudi v drugih
delovnih timih. Z jasno strategijo lahko nato poišèemo take rešitve, s
katerimi pridobimo in obdržimo konkurenène prednosti.
Why business analysis?
The world is accelerating – time is a scarce resource. Organizations
need an efficient tool to help them quickly understand their
environment before making decisions. Business analysis provides a
disciplined approach to analyzing the organization by answering the
critical questions: why does it exist; how does it work; what are its
goals and objectives; and how does it accomplish those objectives?
The world is shrinking – competition is everywhere. Business analysis
helps organizations plan their strategies within the context of a rapidly
evolving marketplace and react effectively to unanticipated changes.
Business analysis helps organizations understand how they need to
change to better accomplish their goals and to meet new challenges.
Business analysis is a powerful tool to help organizations become and
remain competitive.
Konkurenènost
Poslovna
kot poslovna potreba
6
analitika
Kitty Hass, PMP
Principal Consultant, Kathleen Hass & Associates, Inc.
IIBA Board of Director and Chapter Governance Committee Chair
To thrive in the new global economy requires an extraordinarily
different set of business management practices. Rather than command
and control, we must be able to capitalize on the complexities of a
chaotic global economy in crisis. The authors very adeptly describe a
systematic framework which provides management with a roadmap to
design and develop strategies and tactical initiatives to execute
flawlessly; present the case for an influential, talented, and valued
business analyst to help steer the course to implement the strategy; and
a set of recommendations to build competitive capabilities in
organizations.
Poslovni pristopi
prihodnosti
Iztok Dolenc, Brinox inženiring d.o.o.
Prokurist, Razvoj poslovanja
V knjigi »Poslovni pristopi prihodnosti« avtorja na svež in drugaèen
naèin približata bralcu odgovor na temeljno vprašanje, kako krepiti
konkurenènost v vedno bolj kompleksnem poslovnem svetu. Z
modelom razlikovalnih kompetenc pojasnita, kaj so kljuèni dejavniki
za dvig konkurenènosti, hkrati pa bralcu na razumljiv in zanimiv naèin
ponudita odgovore na vprašanje, kaj moram jaz kot podjetnik narediti.
V zadnjem sklopu knjige tako avtorja skicirata odgovor na temeljno
dilemo vsakega managerja: Kako doseèi ravnovesje med
razpoložljivim èasom, ki ga lahko manager v nenehnem konkurenènem
boju nameni iskanju priložnosti za poslovanje v prihodnosti na eni
strani, in èasom, namenjenim zagotavljanju uspešnega tekoèega
poslovanja na drugi strani. To napetost znotraj organizacije lahko
manager uspešno uravnava z inoviranjem strategije in razvijanjem
kulture zmagovitih sinergij. Knjiga je uporabna za vse podjetnike, ki
želijo izboljšati svojo konkurenènost, še posebej na tujih trgih.
Kje zaèeti
7
Konkurenènost
kot poslovna potreba
Pripravljeni na korak naprej?
1.0
Temeljni vzvodi za dvig konkurenènosti organizacij
Slika 1: Prehod v visokokonkurencno organizacijo
12
10
Zares uspešne organizacije se razlikujejo od povpreènih v tem, da same ustvarjajo pravila igre, medtem ko drugim ostane le, da igrajo po teh pravilih.
Za ustvarjanje pravil igre niso veè dovolj le klasièna znanja managementa, temveè vedno bolj tudi sposobnost kreativnega vodenja, s katerim managerji
navdihujejo in povezujejo vse svoje potenciale organizacije. Kreativni vodje kot virtuozni dirigenti poslovnega tempa s svojimi orkestri niso razvili le
senzibilnosti pravoèasnega zaznavanja poslovnih priložnosti, ki jih prinašajo spremembe v nestanovitnem poslovnem okolju, temveè celo zmožnost
soustvarjanja teh sprememb. Pri tem se ne ustavijo pri izvedbi ene simfonije, temveè jih zanima celoten opus in obèinstvo celega sveta. Zavedajo se, da
za brezhibno izvedbo koncertov nista dovolj le trda vaja glasbenikov in njihovo do potankosti uglašeno igranje repertoarja klasike, temveè da je potrebno
ustvarjati tudi nove naèine igranja, uporabiti nove inštrumente in skladati nove melodije, ki se bodo skozi vse èute poslušalcev spremenile v njihovo
potrebo po vedno novih koncertih. Zato si prizadevajo in znajo privabiti k sodelovanju poleg najboljših glasbenikov tudi najboljše skladatelje, ki postanejo
del orkestra, glasbo pa ustvarjajo skupaj z dirigentom, izvajalci in tudi s poslušalci.
Poslušalci namreè svoj glasbeni okus neprestano izpopolnjujejo in ga pogosto tudi spreminjajo. Na voljo imajo vedno veè orkestrov, ki so pripravljeni priti
celo na dom. Poleg tega je danes vedno veè dirigentov, ki želijo postati virtuozi in svoje orkestre izpopolniti v najboljše in z najveè poslušalci po celem
svetu. Zato je za vsakega dirigenta èedalje bolj pomembno poiskati in uporabiti pristope, s katerimi bodo postali virtuozi poslovnega tempa prihodnosti.
Ti pristopi jim bodo skupaj s skladatelji in izvajalci skladb omogoèili najti prave odgovore na vprašanje: »Kako se bolje od drugih orkestrov usposobiti
za hitro prilagajanje vse pogostejšim spremembam vse bolj zahtevnega okusa obèinstva?«
Ta knjiga prinaša managerjem dve novi kompoziciji, predlog novega naèina ustvarjanja glasbe in zagotavljanja skladnosti igranja glasbenikov.
Poslovodstvu prinaša priporoèila za soustvarjanje novih glasbenih trendov, skladateljem nove usmeritve za partiture prihodnosti, kar bo vsem lahko
zagotovilo kar najveè poslušalcev na koncertnih odrih celega sveta. S tem bodo dosegli visoko konkurenènost svojih orkestrov, ki bodo soustvarjali
glasbeni okus svojega obèinstva.
Model razlikovalnih kompetenc je sistematièen okvir, ki poslovodstvu pomaga pri naèrtovanju, oblikovanju, uresnièevanju in spremljanju strateških
smernic in taktiènih iniciativ za razvoj konkurenènih sposobnosti organizacije.
Poslovni pristopi prihodnosti predstavljajo urejen nabor priporoèil, naèinov dela, aktivnosti in orodij za udejanjanje konkurenènih sposobnosti
organizacije. Z njimi organizacija krepi tiste svoje zmožnosti, za katere poslovodstvo pri oblikovanju strategije ugotovi, da bodo organizaciji omogoèale
doseèi konkurenèno prednost.
Poslovna analitika je poslovna disciplina, ki vzpostavlja kulturo sodelovanja in omogoèa oblikovanje uèinkovitih celovitih poslovnih rešitev za zadovoljitev
poslovnih potreb organizacij. Ena od temeljnih poslovnih potreb vsake organizacije je tudi stalno izboljševanje njene konkurenènosti.
O kreativnem vodenju je bilo napisanih že kar nekaj knjig, zato ta tematika v nadaljevanju ne bo obravnavana, èeprav nedvomno sodi med temeljne
vzvode za dvig konkurenènosti organizacije. Še tako dobra orodja in pristopi namreè ne morejo izboljšati uspešnosti poslovanja, èe njihovo uporabo ne
usmerjajo vodje, ki na eni strani spodbujajo inovativnost na vseh podroèjih poslovanja, po drugi pa povezovanje teh podroèij in zaposlenih v zmagovito
ekipo. Slednje zahteva inovativnost tudi pri upravljanju, kar pomeni, da managerji presegajo pristope klasiènega vodenja in tradicionalnega delegiranja.
Kreativno vodenje in model razlikovalnih kompetenc, poslovna analitika ter poslovni pristopi prihodnosti skupaj z deležniki njihove uporabe predstavljajo
temeljne vzvode konkurenènosti, ki jih organizacija uporablja, da bi dosegla trajno visoko konkurenènost.
13
Slika 2: Konkurencni polozaj organizacije v poslovnem okolju v odvisnosti od njene odzivnosti
Poslovna
analitika
Zagotavljanje dolgoroène dodane vrednosti
Slika 10: Poslovna analitika in temeljni vzvodi poslovanja
36
Poslovni pristopi
prihodnosti
Krepitev vzvodov konkurenènosti
Slika 12: Do konkurencne prednosti s pomocjo poslovnih pristopov prihodnosti
56
VPLIVI IZ OKOLJA
• Kompleksnost poslovanja je vse veèja in obvladovanje te kompleksnosti za poslovodstva organizacij vse težje.
• Stranke so vedno bolj zahtevne in vtise o organizaciji povzamejo po najmanj kakovostnem stiku z organizacijo (ne glede na predhodne
dobre izkušnje).
• Gospodarska kriza je pokazala slabost usmeritve v kratkoroène dobièke in izpostavila prednosti dolgoroènih enakopravnih partnerstev
s strankami in dobavitelji.
• Zaradi gospodarske krize organizacije vse manj na novo zaposlujejo in išèejo rezerve pri svojih obstojeèih kadrovskih virih.
• Sodobna ekonomija prinaša spremembe: kupec želi biti nekaj posebnega (unikatnost in kustumizacija), cikli razvoja izdelkov so vse krajši, vse veèji
obseg storitev, potrebe po hitri aktivaciji, organiziranosti virov in sinergiji znanja. Vse to zahteva vse veè timskega dela in drugih oblik sodelovanja.
• Informacijska orodja in rešitve za uèinkovito sodelovanje zaposlenih in organizacij s strankami se vedno hitreje razvijajo.
• Socialna omrežja in skupnosti se razvijajo vse hitreje.
• Uspešnost organizacij je vedno bolj odvisna tudi od njihove kreativnosti pri iskanju novih partnerjev.
ODZIV ORGANIZACIJE
KORISTI ZA ORGANIZACIJO
Neguj KULTURO ZMAGOVITIH SINERGIJ
Kultura zmagovitih sinergij temelji na: kreativnem,
neegocentriènem vodenju, povezovanju in odgovornem
sodelovanju, medsebojnem zaupanju, razvoju zavedanja
soodvisnosti, timskem delu, globoki predanosti k skupnim
ciljem, na prenosu znanja, odprti komunikaciji.
• Sodelovanje, odprta delitev informacij in odprto komuniciranje so osnova
za spodbujanje kreativnega razvoja, za uvajanje drastiènih inovacij in
hitro prilagajanje spremembam, ko je to potrebno.
• Prenos znanja in dobrih rešitev iz posameznih delov na celotno organizacijo.
• Poveèevanje konkurenènosti na podlagi medsebojne povezanosti in
skladnosti poslovnih funkcij in poslovnih enot.
• Doseganje optimuma celote pred optimumi posameznih delov organizacije.
• Timi, sestavljeni iz komplementarnih profilov kadrov so uèinkovitejši in
uspešnejši pri uvedbi in razvoju inovacij ter pri doseganju poslovnih ciljev.
• Hitrejša izvedba notranjih sprememb in vpeljava novih izdelkov in storitev.
• Poveèevanje zadovoljstva zaposlenih in zmanjšanje fluktuacije najboljših
kadrov.
Organizacije vse bolj uvajajo procesno usmerjenost.
Kultura zmagovitih sinergij je osnova, da lahko organizacija:
stranko razume kot dolgoroènega partnerja, spodbuja razvoj
kompetenc zaposlenih in s tem svojih fleksibilnih zmogljivosti
ter oblikuje inovativne poslovne modele in kreativne rešitve za
stranke.
POSLOVNI PRISTOPI PRIHODNOSTI
T
in VLOGA POSLOVNE ANALITIKE PRI NJIHOVEM VPELJEVANJU
U
60
Vzpostavi kulturo, vrednote, norme in pravila, ki spodbujajo sodelovanje
zaposlenih, odprto komunikacijo in izmenjavo informacij ter uvajanje
kreativnosti in inoviranja.
Temeljna naèela poslovne analitike spodbujajo medsebojne odnose
zaupanja, razumevanja, povezanosti, sodelovanja in motiviranje
zaposlenih na podlagi usklajenosti njihovih osebnih in poslovnih ciljev.
Oblikuj zrele time, ki so komplementarni tako pri oblikovanju in naèrtovanju
potrebnih sprememb, kakor tudi pri njihovem uresnièevanju.
Poslovni analitiki išèejo in vzpostavljajo inovativne oblike povezovanja
in sodelovanja.
Vzpostavi zavedanje pomembnosti skupnih ciljev pred lokalnimi ali celo
osebnimi cilji.
Poslovni analitiki krepijo obèutek povezanosti pred interesi silosov in
pred osebnimi interesi posameznikov, spodbujajo krepitev zdravih
odnosov in zavedanja z mislijo »skupaj smo moènejši«.
Za vsako ceno prepreèi in/ali odpravi vrtièkarstvo ter zaprtost v funkcijske
silose. Spodbujaj oblikovanje medfunkcijskih timov.
Vzpostavi stil kreativnega vodenja brez egocentriènega upravljanja in s
pripravljenostjo na sodelovanje in pomoè drugim.
Poslovni analitiki so povezovalci in spodbujevalci sodelovanja poslovnih
enot in poslovnih funkcij, predvsem pri prenosu znanja, dobrih praks
in sprememb ter pri oblikovanju skupnih projektov.
Vzpostavi povezanost zaposlenih v razliènih poslovnih funkcijah ali na
razliènih lokacijah preko sodobnih tehnologij, kot so npr. socialna omrežja.
Poslovni analitik vedno išèe optimalno rešitev v zmagovalni
kombinaciji za vse vpletene udeležence (t. i. sinergièni win–win).
Vzpostavi procesno razmišljanje s poudarkom na soodvisnosti delovanja in
obstoja ter usmerjenosti v stranke.
Poslovni analitiki spodbujajo resnièno vživljanje v položaj drugih,
strpnost in pripravljenost do razumevanja razliènih pogledov in stališè
ter do svobodnega izražanja mnenj.
Doloèi kljuène profile zaposlenih s potrebnimi kompetencami, pri èemer
poudari pomembnost kljuènih kompetenc, kot so: sistemsko razmišljanje,
sodelovanje in odgovorno povezovanje, kreativno vodenje, zaupanje,
sposobnosti dela v timu, razvoj skupnih inovacij.
Vzpostavi sistem jasne razmejitve odgovornosti in sistem obveznosti
udeležencev pri izvedbi projektov in poslovnih rešitev.
Vzpostavi sistem odprtega prenosa znanja.
Vzpostavi sistem nagrajevanja, ki ne spodbuja notranje negativne
tekmovalnosti, temveè povezovanje, sodelovanje in globoko predanost
skupnim ciljem.
Vzpostavi skladnost kulture organizacije z njeno organiziranostjo, procesi,
poslovnim modelom in s strategijo.
Razvijaj inovativna partnerstva, nove pristope organiziranja dela in
sodelovanja pri razvoju, ustvarjanju in posredovanju skupnih kreativnih
rešitev za stranke.
IIBA (Mednarodna organizacija za poslovno analitiko) je natanèno
definirala kompetenèni model poslovnega analitika.
IIBA je z BABOK (Vodnik po znanju poslovne analitike) definirala
postopke in naloge ter udeležence oblikovanja poslovnih rešitev.
Poslovni analitiki pospešujejo prenos znanja znotraj (med zaposlenimi,
med poslovnimi enotami, med poslovanjem in IT …) in zunaj
organizacije (s strankami, partnerji, dobavitelji …).
Poslovni analitiki so "desna roka" managerjev.
Poslovni analitiki razumejo, da le ravnovesje med uspešnostjo
organizacije in zadovoljstvom strank na osnovi trajnega zadovoljevanja
njihovih potreb, vodi do dolgoroène dodane vrednosti za oba, zato
skrbijo za njun trajni partnerski odnos.
Poslovni analitki vzpostavljajo partnerstva tudi z ostalimi udeleženci v
oskrbovalnih verigah.
61
Kje zaèeti
Od inoviranja strategije do kulture zmagovitih sinergij
70