izkušnje strategija Pot do trajne konkurenčnosti Največ podjetij gradi konkurenčnost le na nizkih cenah ali inovativnih izdelkih. Tako se da doseči kratkoročno konkurenčnost, za dolgočno pa so potrebni drugačni prijemi. Aleš Štempihar P odjetja si besedo konkurenčnost razlagajo zelo različno. Nekatera jo povezujejo predvsem s kakovostjo in prepoznavnostjo svojih izdelkov ali storitev, spet druga jo vidijo predvsem skozi cenovno perspektivo. Večina podjetij pa na trgu opaža vse večjo konkurenco v obliki njihovim izdelkom in storitvam podobne ponudbe ter stalen pritisk zniževanja na razliko v ceni in s tem dobiček. Podjetja še vedno prepogosto iščejo rešitve za izboljšanje svoje konkurenčnosti le pri razvoju novih produktov in cenovni prilagodljivosti kupcem. Pri Inovativni poslovni modeli Model razlikovalnih kompetenc, ki ga opisujemo, ima štiri sestavine. Zaradi obsežnosti vsebine podrobneje predstavljamo samo prvo sestavino, to je inovativni poslovni model. Poslovni model opisuje, kako organizacija ustvarja, zagotavlja in zajema vrednosti. V poslovnem modelu podjetje na eni strani določi, kaj ponuja (katere izdelke in storitve), katerim ciljnim skupinam strank na katerih trgih, prek katerih prodajnih poti ter na kakšen način zaračunava svoje izdelke in/ali storitve. Na drugi strani pa opredeli, kakšne vire, poslovne procese, znanja in veščine, kompetence in partnerje potrebuje, da bo s čim nižjimi stroški zagotavljalo svoje izdelke/storitve strankam. Vsaka od sestavin poslovnega modela predstavlja priložnost za inovacijo. Inoviranje poslovnega modela pomeni spreminjanje ene ali več naštetih sestavin poslovnega modela tako, da se ustvari nova dodana vrednost za kupce. Primer 1: Apple Šolski primer inovativnega poslovnega modela je primer podjetja Apple. Apple je obrnil na glavo poslovni model podjetja Gillette. Poslovni model podjetja Gillette temelji na tem, da je strankam ponudil aparat za britje praktično zastonj, jih tako navezal na svoje 36 36-43 strategija.indd 36 proizvode in jim nato po relativno visoki ceni zaračunaval potrošni material – britvice. Apple pa je strankam ponudil pravzaprav »brezplačne britvice«, se pravi glasbo po zelo dostopni ceni v e-trgovini iTunes, ter jih tako navezal na uporabo predvajalnika iPod, ki ga prodaja po relativno visoki ceni. S tem je Steve Jobs s svojo ekipo ponudil izdelek in poslovni model, ki sta spremenila pravila igre v razvedrilni industriji. Apple je strankam ponudil izdelek iPod in storitve e-trgovine iTunes. S tem je oblikoval celostno ponudbo, ki je sestavljena iz izdelka in storitve. Poleg tega je vzpostavil mrežo partnerjev, ki e-trgovino oskrbujejo z glasbo, ter strankam omogočil, da si med sabo izmenjujejo informacije o glasbi. iTunes je tudi platforma, ki jo Apple uporablja za soustvarjanje nove ponudbe skupaj s strankami in ponudniki glasbe. www.podjetnik.si julij /avgust 2011 5.7.11 12:53 prvem izhodišču razumevanja konkurenčnosti jih dodatno spodbuja vse več pisanja o inovativnosti, pri drugem izhodišču jih vodi neusmiljen boj za kupce. Seveda obstajajo tudi druga izhodišča in viri konkurenčnosti, na primer diferenciacija in prepoznavna unikatnost na trgu, ki pa jo je v globalnem internetnem svetu težko doseči, še težje pa obdržati. Pri konkurenčnosti namreč ne gre zgolj za doseganje kratkoročne prednosti pred podobnimi podjetji – tekmeci, temveč za to, da so podjetja od njih konkurenčnejša na dolgi rok. Da bi to dosegla, morajo vedeti, od česa je odvisna konkurenčnost ter kako lahko razvijejo svojo konkurenčno prednost bolje od drugih podjetij. Senzibilnost in fleksibilnost podjetja Poenostavljeno bi lahko rekli, da je neko podjetje konkurenčnejše od drugih podjetij, če je sposobno hitreje od njih izkoristiti poslovno priložnost in jo pretvoriti v realizacijo posla oziroma prodajo, za katero dobi v dogovorjenem roku tudi plačilo. Podjetje mora torej biti zelo dobro odzivno, kar je najprej odvisno od njegove senzibilnosti Podjetja, ki želijo (p)ostati vodilna na svojem področju, morajo neprestano krepiti senzibilnost in fleksibilnost. za dogajanje v poslovnem okolju, in fleksibilno, kar pomeni, da je sposobno hitre notranje organiziranosti ali celo prestrukturiranja, da bo lahko zagotovilo poslovanje, katerega rezultat bo ponudba, ustrezna poslovni priložnosti. Vendar pa senzibilnost podjetja ni samo odraz odzivanja, temveč v svoji najvišji obliki pomeni tudi soustvarjanje sprememb v okolju. Poslovna priložnost vedno izhaja iz potreb kupcev. Če je podjetje sposobno celo vplivati na nastanek teh potreb in imeti že pripravljeno ponudbo v obliki izdelka ali storitve, to pomeni, da je skoraj vedno Primer 2: Oftaplus Drug primer inoviranja poslovnega modela temelji na inovativni uporabi prodajnega kanala za izdelek, za katerega do takrat še ni nihče pomislil, da se lahko prodaja na tak način. Slovensko podjetja Oftaplus je leta 2003 uvedlo koncept specializirane prodaje kontaktnih leč na podlagi telefonske in internetne prodaje, kar je bila novost ne le za slovenski, temveč tudi evropski trg. Ideja je nastala na podlagi natančne analize trga in načrtnega iskanja izdelka, ki bi ga bilo mogoče učinkoviteje prodajati na drugačen način z višjo dodano vrednostjo, za uporabnike pa bi to pomenilo preprostejši nakup. Analiza je takrat pokazala, da v Sloveniji kontaktne leče uporablja 60 tisoč ljudi in bi jih bilo 15 odstotkov izdelek pripravljeno naročati po telefonu ali internetu s poštno dostavo (če bi bila brezplačna, cena leč pa enaka kakor pri optikih), saj jih je bilo veliko nezadovoljnih z obstoječimi prodajnimi kanali. Ker leče pogosto niso bile v zalogi, je to uporabnikom povzročalo nepotrebne vožnje k optikom in čakanje na leče. Do takrat so se namreč v Evropi leče prodajale izključno prek optikov in očesnih zdravnikov. 2011 julij /avgust www.podjetnik.si 36-43 strategija.indd 37 v neulovljivi prednosti pred drugimi. Zanimivo pri tem je, da ni nujno, da zadovoljevanje potreb kupcev temelji vedno na tehnološko inovativnem izdelku oziroma storitvi, temveč gre veli- kokrat zgolj samo za drugačen poslovni model, kar nam kaže primer Applovega iPoda ali spletne prodaje kontaktnih leč slovenskega podjetja Oftaplus, o čemer bomo več napisali v nadaljevanju članka. Podjetja krepijo svojo senzibilnost tako, da: – povečujejo sposobnost zaznavanja in razumevanja sprememb okolja z analiziranjem globalnega poslovnega in družbenega okolja, – s spremljanjem razvoja različnih tehnologij, – s krepitvijo uporabe pristopov vži- Primer 3: Svetloba Tretji primer inovativnega poslovnega modela temelji na inovativnem financiranju nakupa kupcev. V slovenskem podjetju Svetloba so ugotovili, da podjetja za razsvetljavo logističnih centrov in skladišč porabijo do 90 odstotkov vse porabljene elektrike, do 20 odstotkov pa Hine Alex Vrtačnik, ustanovitelj Svetlobe za razsvetljavo industrijskih prostorov. Zato so razvili inovativen sistem varčne razsvetljave Reflecta, ki zagotavlja takšno razmerje med porabo elektrike in svetlobo, da uporabnik prihrani od 50 do 80 odstotkov elektrike, česar konkurenčna razsvetljava ne omogoča. Vendar prodaja kljub temu ni stekla, saj se kupci v kriznih časih niso odločali za investicijo zamenjave. Prelomna točka za pospešek prodaje je bil inovativni način financiranja, ki so ga poimenovali zero investment, ki temelji na tem, da podjetja takoj dobijo novo razsvetljavo in jo mesečno odplačujejo glede na znesek prihranka pri stroških električne energije. Ta inovacija poslovnega modela je podjetju prinesla skoraj 50-odstotno rast prihodkov v letu 2010. Nedvomno odličen zgled našim podjetjem, da zgolj inovativen izdelek še ni garancija za uspešno prodajo. 37 5.7.11 12:53 izkušnje strategija SENZIBILNOST Sposobnost hitrega zaznavanja, razumevanja in soust varjanja okolja Od nekonkurenčnosti do visoke konkurenčnosti 2. Toga organizacija Visoko konkurenčna (senzibilna in fleksibilna organizacija) 3. 1. Nekonkurenčna organizacija Visoko konkurenčna podjetja so visoko senzibilna in hkrati visoko fleksibilna. Senzibilnost jim omogoči hitro odzivnost na dogajanje na trgu, fleksibilnost pa hitro organiziranje ali celo prestrukturiranje, da lahko pripravijo ustrezno ponudbo. Nesenzibilna organizacija FLEKSIBILNOST Sposobnost hitrega notranjega prestrukturiranja za izvedbo hitrih sprememb vljanja v kupce in izvabljanja njihovih potreb, – s soustvarjanjem izdelkov in storitev z njimi. Svojo sposobnost fleksibilnosti podjetja krepijo: – z visoko razvitim timskim in projektnim delom, – s pretočnimi in prožnimi poslovnimi procesi, – s poenostavljanjem postopkov odločanja, – z avtomatiziranjem rutinskih opravil in inovativno uporabo informacijske tehnologije, – s krepitvijo kulture ustvarjalnosti in inovativnosti ter – s splošno usmerjenostjo zaposlenih k spremembam. Manjša podjetja imajo nedvomno bolje razvito sposobnost fleksibilnosti, a jim pogosto manjka načrtno spodbujanje senzibilnosti, saj se vse prevečkrat zanašajo zgolj le na kakovost svojih izdelkov oziroma storitev, pri čemer jo pogosto nerealno ocenijo, oziroma jo (o)cenijo bolje kakor kupci, ki ne zaznajo in potrdijo posebnosti njihove ponudbe. Nasprotno so srednje velika in večja podjetja pogosto v prednosti na področju senzibilnosti, saj veliko vlagajo v tržne in družbene raziskave ali celo v raziskave potreb človeka, vendar pa zaradi svoje velikosti in silosne kulture pogosto odpovedo pri fleksibilnosti. Najbolj konkurenčna so tista podjetja, ki imajo visoko razviti obe sposobnosti. Kako lahko to storijo? Model razlikovalnih kompetenc Podjetja, ki želijo (p)ostati vodilna na svojem področju, morajo neprestano in hkrati krepiti senzibilnost in Primer inovacije poslovnega modela je tudi povsem sveža ponudba podjetja TM potovanja, ki sicer prodaja letalske vozovnice. Podjetje je pred kratkim pričelo ponujati tudi nizkocenovne cestne prevoze potnikov na letališča v sosednjih državah in Nemčiji. Stranke prevoz »kupijo« na spletni strani www.goopti.com in se do letališča v Trstu lahko pripeljejo že za 6 evrov. Trg je bil take ponudbe očitno »lačen«, saj je bil odziv že v prvih dveh tednih zelo velik. 38 36-43 strategija.indd 38 www.podjetnik.si julij /avgust 2011 5.7.11 12:53 Štirje stebri konkurenčnosti Model razlikovalnih kompetenc ima štiri elemente, ki pomagajo podjetjem krepiti dolgoročno konkurenčnost. Mala skrivnost Delo od doma znižuje stroške INOVATIVEN poslovni model P lače so pomemben dejavnik uspešnosti poslovanja. Pomenijo pomembno postavko v stroškovniku in hkrati najbolj občutljivo temo za zaposlene. Nizke plače ne privabljajo kakovostnega kadra. Mnogi so prepričani, da se zaposleni znižanju plače vedno uprejo. Vendar bo zaposleni na znižanje plače pristal, če bo njegov prihranek višji od izgubljenega prihodka. kultura ZMAGOVITIH SINERGIJ FLEKSIBILNE organizacijske zmogljivosti fleksibilnost, kar lahko storijo z modelom razlikovalnih kompetenc, katerega osnovni elementi so: 1. Oblikovanje inovativnega poslovnega modela Neprestano spreminjajoča se pravila in logika poslovanja na trgu zahtevajo, da tudi podjetja spreminjajo lastna pravila in logiko ustvarjanja vrednosti za stranke in zase. 2. Ponudba ustvarjalnih rešitev za stranke Podjetja morajo poiskati nove načine za izboljšanje razumevanja, zaupanja in odnosov s kupci. Spremenjene in nove potrebe kupcev ustvarjajo potrebo po novi ponudbi, ki bo na ustvarjalen način hitreje, bolje in učinkoviteje kakor tekmeci reševala probleme ali zadovoljevala potrebe kupcev. Pri tem je pomembno, da se podjetja zavedajo, Poslovna priložnost vedno izhaja iz potreb kupcev. da kupci ne kupujejo zgolj produktov in storitev, kupujejo rešitve in doživetje za zadovoljevanje svojih potreb, tako kot si jih predstavljajo sami, ne kot so si jih zamislila podjetja. To pomeni, da morajo podjetja kupce aktivno vključiti v celotni cikel razvoja svojih rešitev. 3. Razvijanje fleksibilnih zmogljivosti organizacije Če želijo podjetja soustvarjati in/ali hitro slediti spremembam oziroma pri2011 julij /avgust www.podjetnik.si 36-43 strategija.indd 39 KREATIVNE REŠITVE za stranke ložnostim, morajo zagotoviti takšne vire in procese, ki jim bodo omogočali hitro notranje prestrukturiranje poslovanja, ki bo skladno z novimi pravili in novo logiko poslovnega okolja. Ključna konkurenčna prednost pri tem ni več nujno lastništvo virov, temveč so to procesi, ki organizaciji zagotavljajo dostop do pravih virov, ko jih ta potrebuje, v količinah, kakršne potrebuje. Uspešna podjetja so snovalci, organizatorji in upravljavci verige ustvarjanja vrednosti za končno stranko. V tej verigi nastopajo proizvajalci, distributerji in prodajalci, ki so specializirani za posamezno dejavnost. 4. Negovanje kulture zmagovitih sinergij Zahteve po nenehnem inoviranju poslovnega modela, ponudbi ustvarjalnih rešitev za stranke in razvoju fleksibilnih zmogljivosti zahtevajo od podjetij spremenjene načine dela in sodelovanja zaposlenih znotraj podjetja ter v odnosih do drugih udeležencev na trgu. Zahtevajo ustvarjalnost, usmerjenost v rezultate ter pripravljenost na povezovanje in sodelovanje. Ključna lastnost modela razlikovalnih kompetenc je v medsebojni povezanosti in soodvisnosti vseh elementov, zato jih je treba krepiti povezano. Pravilno načrtovane in vzpostavljene povezave med temi elementi namreč omogočajo njihovo učinkovito interakcijo in sinergijo, kar hkrati krepi senzibilnost in fleksibilnost ter s tem konkurenčni položaj podjetja. ■ Ali je vsakodnevni prihod v pisarno podjetja res nuja? Srečujemo ljudi, ki se vsako jutro z osebnim prenosnim računalnikom in najnovejšim mobilnim telefonom odpeljejo v pisarno, z avtomobilom. Potem ta isti računalnik priklopijo na omrežje in komunicirajo prek mobilnega telefona. Zaradi udobja in navade. Tak delavec, ki za pot na delo in nazaj napravi vsaj 30 kilometrov, kar mesečno nanese okoli 100 evrov stroškov, bo zaradi porabljenega časa zahteval višje plačilo. Če za pisarno z 10 delovnimi mesti plačujemo 1000 evrov najemnine, imamo z vsakim delavcem mesečno vsaj še 106 evrov stroškov (najemnina plus stroški za vzdrževanje). Znižanje plačila je lahko za zaposlenega tudi ugodno Če delavec za pot na delo in z njega porabi dnevno eno uro, je to ob minimalni neto urni postavki 3 evre, mesečno 60 evrov. Če mu omogočimo delo od doma, bo imel za toliko nižjo plačo, a bo hkrati imel vsak dan eno uro več prostega časa, porabil bo manj denarja za oblačila, pripravo hrane … Za podjetje to pomeni pri znižanju neto plače z 900 evrov na 840 evrov letni prihranek 1500 evrov pri enem delavcu. Tudi če delavcu vsake tri leta kupimo nov računalnik ter plačamo naročnino za internet, bo podjetje letno prihranilo 3500 evrov, ne da bi to negativno vplivalo na zadovoljstvo in kakovost dela zaposlenega. Mateja Muršec 39 5.7.11 12:53