1. No category

Tid for lederskap
En oppsummering av forskning om aldersriktig ledelse 2007-2010
Universitetet i Stavanger
Trude Furunes og Reidar J. Mykletun
1
2
Forord
Mangeårig forskning både nasjonalt og internasjonalt innen temaet alder og arbeid har bidratt til
økende kunnskap om eldre arbeidstakere og deres utfordringer på arbeidsmarkedet. Inntil for fem
år siden var det imidlertid få forsøk på å koble fellesbegrepet seniorpolitikk til ledelsesteori.
Denne rapporten er et resultat av prosjektet ’Tid for lederskap’ gjennomført ved Universitetet i
Stavanger, på oppdrag av Senter for Seniorpolitikk. Formålet med rapporten er å videreformidle
den forskning som er gjort i skjæringsfeltet seniorpolitikk og ledelse i prosjektperioden 20072010, samt introdusere og gi innhold til begrepet aldersriktig ledelse.
Rapporten gir en beskrivelse og tematisering av de ulike områdene som har vært gjenstand for
undersøkelse. Her gjengis de metoder og måleinstrument som er utviklet i prosjektperioden.
Funn fra de ulike studiene presenteres og diskuteres, og det pekes på potensielle konsekvenser for
ledelse i praksis. Avslutningsvis har vi også hatt som mål å plassere aldersriktig ledelse inn i en
større kontekst, nemlig en diskusjon om konstruktivt og destruktivt lederskap. Rapporten må sees
som et første steg i retning av å etablere forskningsbasert kunnskap om alder, ledelse og det vi
har kalt aldersriktig ledelse. Av ressursmessige årsaker har vi valgt å belyse noen tema mens
andre har måttet ligge. Flere viktige tema er derfor ikke berørt i denne rapporten, og det viktigste
blant dem er utfordringene om ledelse av kompetanseutvikling hos medarbeidere over 45 år.
Videre forskning bør trekke kompetanseperspektivet inn i spørsmålet om strategisk, taktisk og
operasjonell ledelse av eldre arbeidstakere.
Vi håper rapporten vil gi leserne økt kunnskap om aldersriktig ledelse. Samtidig håper vi den kan
bidra til å vise hvor viktig der er å kontinuerlig utfordre og kartlegge holdningene til ledere og
medarbeidere i egen virksomhet. For å lykkes med aldersriktig ledelse må hele organisasjonen
jobbe i samme retning og med felles mål om å beholde eldre arbeidstakere som ønsker å forlenge
sin arbeidskarriere.
Vi vil også benytte anledningen til å takke Senter for Seniorpolitikk, og spesielt Åsmund Lunde,
for muligheten til å videreutvikle vår forskning gjennom dette prosjektet. En videre takk går til
forskere i FOSA-nettverket for utveksling av tanker knyttet til utvikling av begreper og ideer, og
spesielt til Per Erik Solem ved NOVA, for mange års fruktbart samarbeid. Vi vil også takke Kari
Lindström, Krista Pahkin, Christina Björklund, Gunvor Gard i vårt nordiske nettverk for godt
samarbeid. Gjennom hele arbeidet har Juhani Ilmarinen og hans forsking om arbeidsevne vært en
inspirasjon. Til slutt vil vi rette en takk til alle virksomheter vi har gjennomført vår forskning i,
og spesielt til Nils Friberg og Vattenfall Norden AB for samarbeid og tilgang til datamateriale.
November 2010
Reidar J. Mykletun og Trude Furunes
Universitetet i Stavanger
3
4
Innholdsfortegnelse
Tabell og figurliste
Sammendrag ................................................................................................................................... 11
1
2
3
4
5
6
7
Innledning: Tid for lederskap ................................................................................................. 17
1.1
Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeid ................................................................ 17
1.2
Aldersriktig ledelse .......................................................................................................... 22
1.3
Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en senior......................................................... 31
Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis? .................................................................... 39
2.1
Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av ledelsesprosessene i virksomheten39
2.2
Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur? ................................................ 42
2.3
Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere .......................................................................... 43
2.4
Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur for seniorpolitikk ............................... 44
2.5
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 45
Fordommer, stereotypier og holdninger ................................................................................. 47
3.1
Stereotypier om eldre arbeidstakere ................................................................................ 48
3.2
Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikk ............................................................. 54
3.3
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 56
Diskriminering av eldre i arbeidslivet .................................................................................... 59
4.1
Måling av aldersdiskriminering ....................................................................................... 59
4.2
Potensielle effekter av aldersdiskriminering ................................................................... 65
4.3
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 65
Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse ....................................................................... 67
5.1
Måling av handlingsrom .................................................................................................. 67
5.2
Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsrom ................................................. 71
5.3
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 73
Leder-medarbeiderrelasjoner ................................................................................................. 75
6.1
Måling av leder-medarbeider-relasjonen ......................................................................... 75
6.2
Potensielle effekter av LMX............................................................................................ 76
6.3
Betydningen av LMX for lederatferd .............................................................................. 78
6.4
LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger........................................................... 79
6.5
Effekter av LMX ............................................................................................................. 82
6.6
Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderinger ............................................... 85
6.7
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 88
God aldring i arbeidet ............................................................................................................. 91
7.1
Måling av god aldring i arbeidet...................................................................................... 92
5
Ledelse og ”God aldring i arbeidet” ................................................................................ 93
7.3
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................... 95
8
7.2
Ledelse og seniorpolitiske tiltak ............................................................................................. 97
8.1 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse – organisasjon
98
8.2 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse – lederes
oppfatninger og vurderinger ....................................................................................................... 99
8.3 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av aldersriktig ledelse –
medarbeidernes vurderinger ..................................................................................................... 101
8.4
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis .................................................. 107
9
Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktiv og destruktiv lederatferd –
tilbakeblikk og refleksjoner .......................................................................................................... 113
10
Referanser............................................................................................................................. 119
Vedlegg
1 Seniorpolitisk Lederskole
2 Oversikt over formidling
6
Tabell og figurliste
FIGUR 1. UTVIKLING I ALDER (GRUPPER FRA 15 – 64 ÅR) FOR BEFOLKNINGEN I EU25 FRA 2005 OG FREMSKREVET TIL 2030. (ETTER
ILMARINEN, 2006). ................................................................................................................................................. 17
FIGUR 2. LAND MED OVER 50 PROSENT YRKESDELTAKELSE I ALDERSGRUPPEN 55 – 64 ÅR ............................................................... 19
FIGUR 3. INTERVJU MED LENNART MEISTER I VATTENFALL NORDIC AB. OPPSLAGET BLE BRUKT I VIRKSOMHETENS MOTIVASJONSMATERIELL
FOR Å HEVE ANSATTES PENSJONSALDER. PENSJONSALDEREN I SVERIGE ER FOR TIDEN 65 ÅR. .................................................. 20
FIGUR 4. OM FABRIKKEN OLEANA, ESPELAND I BERGEN. (VALESTRAND, K & AARHUS, S. OLEANA – FRA DRØM TIL EVENTYRLIG
VIRKELIGHET. CAPPELEN DAMM 2010). HER FRA HTTP://SSP.MEATDIGITAL.NO/NYHET/OLEANA-VAKKERT-OG-GRENSELOST ....... 21
FIGUR 5. ALDERSRIKTIG LEDELSE. ULIKE NIVÅ, STRUKTURER OG PROSESSER FOR LEDELSE SOM ER VIKTIGE I UTFORMING AV EN AKTIV
SENIORPOLITIKK I VIRKSOMHETEN ............................................................................................................................... 23
FIGUR 6. OPPSUMMERING AV ERFARINGER MED PROSJEKTET ”AGEING WORKFORCE MANAGEMENT” I VATTENFALL NORDIC AB (SE
MYKLETUN & FURUNES, 2010, FOR NÆRMERE DETALJER). ............................................................................................. 30
GJENNOMSNITTLIG AVGANGSALDER I VATTENFALL NORDEN AB FØR, UNDER OG ETTER PROSJEKTPERIODEN........................................ 30
(MYKLETUN & FURUNES, 2010). ........................................................................................................................................ 30
FIGUR 7. KRONOLOGISK ALDER (GJENNOMSNITTSALDER), OPPLEVELSE AV EGEN ALDER (PSYKOLOGISK ALDER), SOSIAL ALDER, NÅR MAN BLIR
EN ”ELDRE MEDARBEIDER” OG NÅR MEN SLUTTER Å VÆRE EN ”UNG MEDARBEIDER” I FORHOLD TIL KRONOLOGISK ALDER BLANT
LEDERE OG MEDARBEIDERE I EN VIRKSOMHET. ............................................................................................................... 32
FIGUR 8. SAMMENHENGENE MELLOM ARBEIDSEVNE (MÅLT MED WORK ABILITY INDEX 4 VARIABLER) OG OPPLEVD ARBEIDSMILJØ.......... 34
(MÅLT MED QPS-NORDICADW), LMX, TILFREDSHET MED JOBBEN, MOTIVASJON, COMMITMENT, ALDERSDISKRIMINERING, MOBBING STRESS,
SYKEFRAVÆR, TANKER OM TIDLIG PENSJONERING, OG ALDER (N=1001 NORDISKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED
SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P < .000; ** = P < .01; * = P < .05). ....................................................................................... 34
FIGUR 9. FOREKOMST AV LEGEMELDT SYKEFRAVÆR OG UFØRETRYGD I FORHOLD TIL ALDER OG KJØNN. (PROSENT AV ARBEIDSSTOKKEN.).. 35
FIGUR 10. INTERVJU MED ARILD LIAN I SENIORPOLITIKK.NO. FOTO OG TEKST: TORA HERUD, 2010-10-20.
HTTP://WWW.SENIORPOLITIKK.NO/NYHET/ARBEIDSLIV/PENSJONERINGSATFERD/--JOBB-OG-HOLD-DEG-I-FORM ....................... 37
TABELL 1. ANDELEN LEDERE SOM SVARER JA, NEI ELLER VET IKKE (INKL. UBESVART) PÅ SPØRSMÅL OM FORMIDLING AV INFORMASJON OM
SENIORPOLITISKE TILTAK OG IA-AVTALEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N= 43. ............................................................... 40
TABELL 2. EKSEMPLER PÅ FOREKOMST AV SAMTALER OMKRING SENIORPOLITISKE TEMA ORGANISASJONEN. ANTALL (PROSENT I PARENTES).
N=43. .................................................................................................................................................................. 41
TABELL 3. HAR DU SOM LEDER PRØVD GJENNOM SAMTALE OG ANDRE FORMER FOR MOTIVERING Å PÅVIRKE MEDARBEIDERE TIL Å FORLENGE
ARBEIDSKARRIEREN OG IKKE GÅ AV MED TIDLIG PENSJON? ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = 43. ......................................... 42
TABELL 4. LEDERES OPPFATNING AV VIRKSOMHETSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG ALDERSRIKTIG
LEDELSE. ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = 42........................................................................................................... 43
TABELL 5. MEDARBEIDERNES OPPFATNING AV VIRKSOMHETSKULTUREN I FORHOLD TIL MULIGHETENE FOR Å DRIVE SENIORPOLITIKK OG
ALDERSRIKTIG LEDELSE (UTHEVET SKRIFT), SAMMENHOLDT MED LEDERNES OPPFATNINGER AV SAMME SPØRSMÅL (NORMAL SKRIFT).
ANTALL (PROSENT I PARENTES). N = 443. .................................................................................................................... 44
FIGUR 11. STEREOTYPIERS TO-DIMENSJONALITET (BASERT PÅ CUDDY M.FL. 2005) ........................................................................ 49
TABELL 6. GJENNOMSNITTSVERDIER OG STANDARDAVVIK FOR ARBEIDSTAKERES EVNER OG EGENSKAPER, TOTALUTVALG (N=1138) OG
DELUTVALG A, B, AND C. (UTHEVET TEKST = FØLGER TRENDEN I TOTALUTVALGET, KURSIV = RESULTAT I MOTSATT RETNING AV
HOVEDTRENDEN). .................................................................................................................................................... 50
FIGUR 12. ARBEIDSRELATERTE EVNER OG FERDIGHETER GRUPPERT I FEM FAKTORER ....................................................................... 51
TABELL 7. SUMSKÅREFAKTORER, CRONBACH’S ALPHA OG GJENNOMSNITT FOR TOTALUTVALGET OG DELUTVALGENE ............................ 52
FIGUR 13 OVERSIKT OVER HVORDAN DE FEM FAKTORENE FORHOLDER BLIR VEKTLAGT I TRE ULIKE VIRKSOMHETER ................................ 53
TABELL 8. LEDERES SYN PÅ HVOR GODT DE VILLE LIKE Å ANSETTE ARBEIDSTAKERE I ULIKE KARRIERESTADIER. SAMMENLIGNING AV 3
UNDERSØKELSER (ANTALL PROSENT SOM SVARTE GANSKE ELLER MEGET GODT). ................................................................... 55
FIGUR 14 EKSEMPEL PÅ HVORDAN EGEN ERFARING KAN FÅ LEDERE TIL Å ENDRE HOLDNING TIL ELDRES KOMPETANSE OG ERFARING ......... 57
TABELL 9. NORDISK ALDERSDISKRIMINERINGS SKALA (NADS), VARIABLER OG SVARKATEGORIER ...................................................... 60
TABELL 10 FAKTORANALYSE FOR NADS, FAKTORLADNINGER FOR DELUTVALG, HELE UTVALGET, OG MENN OG KVINNER ........................ 61
TABELL 11 GJENNOMSNITTSVERDIER, MEDIAN, STANDARDAVVIK, VARIASJONSBREDDE, OG CRONBACH’S ALPHA FOR DELUTVALG OG HELE
UTVALGET .............................................................................................................................................................. 61
TABELL 12 GJENNOMSNITTSVERDIER, MEDIAN, STANDARDAVVIK, RANGE, OG CRONBACH’S ALPHA FOR DELUTVALG, TOTALUTVALG,
FORDELT PÅ MENN OG KVINNER .................................................................................................................................. 62
TABELL 13. MEDARBEIDERES OPPFATNING AV ALDERSDISKRIMINERING I VIRKSOMHETEN. (DE SOM HAR SVART DELVIS ELLER HELT ENIG). . 62
7
FIGUR 15 MEDARBEIDERES OPPFATNING AV ALDERSDISKRIMINERING I VIRKSOMHETEN. (DE SOM HAR SVART DELVIS ELLER HELT ENIG, SVAR I
%). ....................................................................................................................................................................... 63
FIGUR 16. MEDARBEIDERE OG LEDERES OPPFATNINGER AV DISKRIMINERING PÅ ARBEIDSPLASSEN (DELVIS OG HELT ENIG, SVAR I %) ........ 64
TABELL 14. LEDERES HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (FURUNES, ET AL., 2010) .............. 68
FIGUR 17. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (5 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE INNEN OFFENTLIG
SEKTOR. SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES, MYKLETUN &
SOLEM, 2010). ...................................................................................................................................................... 68
FIGUR 18. LEDERES OPPLEVDE HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE (4 VARIABLER). EKSEMPEL FRA LEDERE I FIRE ULIKE UTVALG.
SØYLENE REPRESENTERER PROSENT AV ANTALL LEDERSVAR I DE FORSKJELLIGE KATEGORIENE (FRA FURUNES OG MYKLETUN, 2009).
............................................................................................................................................................................ 69
TABELL 15. FAKTORLADNINGER FOR FAKTOR 1, PRINCIPAL COMPONENT ANALYSIS (4 VARIABLER) ................................................... 69
TABELL 16. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG SEKTOR (SVAR I %). N = 672. .......... 70
TABELL 17. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I OFFENTLIG HELSEFORETAK (SVAR I %). N = 114.. 70
TABELL 18. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I ENERGIBEDRIFT (SVAR I %). N = 352................. 70
TABELL 19. LEDERES VURDERING AV HANDLINGSROMMET FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE I MEKANISK INDUSTRI. ANTALL (PROSENT I PARENTES).
N = 43. ................................................................................................................................................................. 70
FIGUR 19. OPPFATTET HANDLINGSROM VURDERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE (% SOM SVARTE STEMMER BRA ELLER STEMMER HELT).. 72
FIGUR 20. HANDLINGSROM VURDERT AV MEDARBEIDERE OG LEDERE (SKALA 1-5) ......................................................................... 72
TABELL 20. OPPFATTET HANDLINGSROM FOR ALDERSRIKTIG LEDELSE RAPPORTERT AV LEDERE OG MEDARBEIDERE I SAMME VIRKSOMHET, 5
VARIABLER. FAKTORLADNING 1 OG CRONBACH’S ALPHA FOR SUMSKÅRER. ......................................................................... 73
TABELL 21. LMX-7 SKALAEN, VARIABLER OG SVARKATEGORIER (OVERSATT FRA GRAEN & UHL-BIEN, 1995) ..................................... 76
TABELL 22. MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. GJENNOMSNITT, MEDIAN, STANDARDAVVIK OG
KVARTILER. ............................................................................................................................................................. 79
FIGUR 21. FORDELING AV MEDARBEIDERES VURDERING, LMX-7. N = 272. ................................................................................. 80
FIGUR 22. FORDELING AV LEDERES VURDERING, LMX-7. N = 96. .............................................................................................. 80
FIGUR 23. LEDERES OG MEDARBEIDERES VURDERING AV LEDER-MEDARBEIDER-RELASJONEN. FIGUREN ILLUSTRERER
GJENNOMSNITTSVERDIER (SIRKEL) OG 95 % KONFIDENSINTERVALL. (LEDERVURDERINGER N = 96, MEDARBEIDERVURDERINGER N =
272). .................................................................................................................................................................... 81
TABELL 23. KORRELASJONER MELLOM MEDARBEIDER OG LEDERS VURDERINGER OG DEMOGRAFISKE DATA. ......................................... 84
FIGUR 23. KRAV–RESSURSMODELLEN FOR FORHOLDET MELLOM ARBEID OG HELSE (ETTER SCHAUFELI, 2009) .................................... 91
FIGUR 24 ARBEIDET SETT SOM RESSURS OG BELASTNING........................................................................................................... 91
TABELL 24. SKALAEN FOR MÅLING AV ”GOD ALDRING I ARBEIDET” ............................................................................................. 92
TABELL 25. GJENNOMSNITT, STANDARDAVVIK, FAKTORANALYSE, KORRELASJON MELLOM ENKELTSPØRSMÅL OG SUMSKÅRE, OG
ALFAKOEFFISIENT HVIS SPØRSMÅLET BLE UTELATT FOR ”GOD ALDRING I ARBEIDET” ............................................................... 93
FIGUR 25. PSYKOLOGISKE, HELSEMESSIGE OG ATFERDSMESSIGE FAKTORER I FORHOLD TIL SUMSKÅREN FOR BEGREPET ”GOD ALDRING I
ARBEIDET” (N=400 NORSKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P < .000; ** = P < .01; * = P <
.05). ..................................................................................................................................................................... 94
FIGUR 26. SAMMENHENGENE MELLOM ”GOD ALDRING I ARBEIDET” OG INDIKATORER PÅ DIREKTE OG INDIREKTE LEDERSKAP (MÅLT MED
QPS-NORDICADW, LMX OG NADS (N=400 NORSKE LÆRERE). KORRELASJONSKOEFFISIENTER MED SIGNIFIKANSNIVÅ (*** = P <
.000; ** = P < .01; * = P < .05). .............................................................................................................................. 95
FIGUR 27. UTVIKLING AV TILTAK LEDERE HAR SATT I VERK FOR Å FORLENGE ARBEIDSKARRIEREN TIL ELDRE MEDARBEIDERE. DATA FRA
SENIORPOLITISK BAROMETER 2010 (DALEN, 2010A)..................................................................................................... 97
FIGUR 28. PRIORITERING AV DE FEM VIKTIGSTE TILTAKENE FOR Å FORLENGE YRKESKARRIEREN OG UTSETTE AVGANG MED PENSJON: SVAR
FRA LEDERE I DET SVENSKE FIRMAET VATTENFALL NORDEN AB PÅ SPØRSMÅL OM AV HVA SOM, ETTER DERES OPPFATNING, ER DE
VIKTIGSTE TILTAKENE FOR Å FÅ ELDRE MEDARBEIDERE TIL Å FORTSETTE I ARBEIDET LENGST MULIG. (N=280). ........................... 100
FIGUR 29. HVOR MYE VEKTLEGGES ULIKE TILTAK PÅ ARBEIDSPLASSEN FOR AT ARBEIDSGIVER SKAL ØNSKE Å FORTSETTE ETTER OPPNÅDD
PENSJONSALDER. GRADERING AV VIKTIGHET BLE GJORT PÅ EN SYVDELT SKALA FRA SVÆRT LITE VIKTIG TIL SVÆRT VIKTIG.
(GJENNOMSNITTSVERDIER, ARBEIDSTAKERE I KLP-OMRÅDET, N=902. BASERT PÅ MYKLETUN, MYKLETUN & SOLEM (2000). ... 102
FIGUR 30. FAKTORER SOM ER VIKTIGE ELLER SVÆRT VIKTIGE FOR BESLUTNING OM Å FORLENGE ARBIEDSKARRIEREN. PROSENT AV UTVALGET.
SKALEN ER ”IKKE VIKTIG”, ”LITT VIKTIG”, ”BETYR EN DEL”, ”VIKTIG”, ”SVÆRT VIKTIG. (NORDISKE LÆRERE, N =1001). .............. 103
FIGUR 31. HVA TROR DU SKAL TIL FOR Å FÅ DEG TIL Å JOBBE ETT ÅR LENGER? PROSENT AV UTVALGET. DATA HENTET FRA SENIORPOLITISK
BAROMETER (BEFOLKNINGSUNDERSØKELSEN) 2010 (DALEN, 2010B). ............................................................................ 104
8
FIGUR 32. HVA TROR DU SKAL TIL FOR Å FÅ DEG TIL Å JOBBE ETT ÅR LENGER? PROSENT AV UTVALGET. DATA FRA SENIORPOLITISK
BAROMETER (BEFOLKNINGSUNDERSØKELSEN) 2008 (DALEN, 2008 A) BEARBEIDET OG RAPPORTERT I SOLEM & MYKLETUN, 2009.
(N=992). ............................................................................................................................................................ 105
FIGUR 33. SENIORPOLITIKK I PRAKSIS: TILPASNING AV TILTAK TIL DEN ENKELTE MEDARBEIDER ER IKKE NØDVENDIGVIS KOSTBART, MEN DET
ER EN FORDEL MED DIALOG MED DEN ENKELTE MEDARBEIDER OG VARIASJONSBREDDE I AKSEPTABLE LØSNINGER....................... 111
FIGUR 34. ALDERSRIKTIG LEDELSE OG SENIORPOLITIKK I FORHOLD TIL SPØRSMÅLET OM KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE.
(MODELLEN FOR KONSTRUKTIV VERSUS DESTRUKTIV LEDELSE ER TILPASSET FRA EINARSEN, AASLAND OG SKOGSTAD (2007). ..... 114
9
10
Sammendrag
Denne rapporten handler om ledelse av eldre arbeidstakere. Den er basert på forskning utført ved
Universitetet i Stavanger i tilknytning til prosjektet ”Tid for lederskap”, støttet av Senter for
seniorpolitikk. I tillegg til forskning i dette prosjektet trekkes det også paralleller til annen
relevant og primært norsk forskning. Rapporten har åtte kapitler som adresserer noen sentrale
sider ved ledelse av eldre arbeidstakere. Hvert kapittel avsluttes med en oppsummering og kort
drøfting av praktiske konsekvenser. Seniorpolitisk lederskole som tidligere er publisert på
seniorpolitikk.no er vedlegg i rapporten.
I kapittel 1 diskuteres begrunnelser for at ledere bør bry seg om alder og arbeid.
Hovedargumentet her er at det er nødvendig for virksomhetens fremtid å bruke ressursene også til
eldre arbeidstakere. Gevinstene er både kortsiktige og langsiktige. De kortsiktige er den
umiddelbare fordelen av erfaringsbasert kompetanse og nettverk, motivasjon og engasjement hos
eldre arbeidstakere. Den langsiktige gevinsten er effektene i samfunnet av høyere økonomisk
aktivitet grunnet høyere individuelle inntekter og etterspørsel etter varer og tjenester, mulige
helsemessige gevinster, bedre balanse mellom hvor mange som skal jobbe for å forsørge de som
må forsørges, lavere forbruk av offentlige bidrag og støtteordninger, og lavere skattetrykk. Dette
langsiktige argumentet kan også knyttes opp mot virksomhetens samfunnsansvar. I tillegg kan en
trekke inn filantropiske argument for at ledere skal fokusere på alder og arbeid.
I kapittel 1 diskuteres også begrepet aldersriktig ledelse. Med det menes ledelse som benytter og
videreutvikler eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre
medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre
medarbeidere i virksomheten, og uten at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader
i større grad enn hva som aksepteres for øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeide
aldersriktig ledelse i styrende dokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølging
av lederes prestasjoner, i personlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) og
lederstil, og utvikle virksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidere
skal arbeide så lenge som mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft må
aldersriktig ledelse tilpasses den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengs
kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til
produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge,
gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.
Kapittel 1 avsluttes med en diskusjon av hvor stor risiko det kan være å satse på en eldre
medarbeider. Det konkluderes med at risikoen i de fleste tilfeller er meget lav. Eldre
medarbeidere vil vanligvis være like produktive som yngre kolleger, ha mindre totalfravær og
11
uproduktiv tidsbruk på jobben, og god motivasjon og høy lojalitet. Alder er ikke svekkelse eller
sykdom, og aldersriktig ledelse er i liten grad opptatt av sykdom og uførhet, men om å utvikle og
tilrettelegge for friske medarbeidere som ønsker å gjøre en god jobb.
Kapittel 2 handler om innføring av aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i praksis. Eksempler
er tatt fra ulike forskningsprosjekt der en har fulgt implementeringsprosessene over noen tid.
Lærdommen en kan trekke av dette er primært at det er vanskelig å nå frem til alle ledere i
virksomheten med informasjon og innsikt om seniorpolitisk ståsted og praksis. Behovet for
lederopplæring på dette feltet undervurderes. Det andre læringspunktet gjelder konsistens mellom
ledelsessystemene. Seniorpolitikk og aldersriktig lederskap må avstemmes på tvers av ledelse
som delegering, rutiner og prosedyrer, budsjett, organisasjonskultur og ansikt til ansikt
interaksjon mellom ledere og medarbeidere. Det er en fordel med klare målsettinger og et system
som ”måler” seniorpolitiske resultat på linje med andre resultat i virksomheten. Kulturen i
organisasjonen oppleves av og påvirkes av både ledere og medarbeidere. Den setter grenser og
bidrar til måloppnåelse som har betydning for gjennomføring av seniorpolitikk og ledelse av
eldre medarbeidere. Kapitlet presenterer enkle målemetoder i form av spørreskjema som kan
brukes for å registrer i hvilken grad implementeringen av seniorpolitikk slår igjennom i
organisasjonens lederstruktur, samt gir et overflatebilde av strømninger i organisasjonskulturen i
forhold til hvor godt seniorpolitikk vil bli mottatt i organisasjonen.
Kapittel 3 adresserer et ubehagelig og grunnleggende problem som hindrer gjennomslag for
aldersriktig ledelse i organisasjonen. Det handler om at som leder er du vanligvis er en del av
problemet i stedet for løsningen når det gjelder aldersriktig ledelse og praktisk seniorpolitikk.
Nesten alle ledere vil havne i denne ugreie posisjonen fordi de ikke kan beskytte seg mot
stereotypier og holdninger som ikke alltid er til støtte for seniorpolitisk praksis og kan være en
hindring for dens gjennomføring. Fem typiske oppfatninger som nærmer seg stereotypier ble
observert i våre egne undersøkelser. Tre av dem gikk fortrinnsvis i favør av økende alder: Det
gjaldt 1) mellommenneskelige ferdigheter og lederferdigheter; 2) arbeidsmoral og lojalitet; og 3)
kreativ problemløsningsevne. Flertallet av ledere mener disse egenskapene forbedrer seg med
økende alder, og det er lite forskning som direkte imøtegår dette synspunktet. De to
oppfatningene som gikk i disfavør av eldre arbeidstakere var 1) lærings- og mestringsevne; og 2)
syn og hørsel (grunnleggende evner). Forskning støtter i stor grad også disse synspunktene med
unntak for mestring, og en kan ta hensyn til disse oppfatningene når en organiserer oppgaver og
leder arbeidet. Det er likevel to problem med dette. Resultatene viser flertallsoppfatninger, og
noen ledere har helt andre oppfatninger, noe som vil gi inkonsistens i lederskapet. Det andre
problemet er at oppfatningene ikke er så fremtredende i bevisstheten at de demmer opp for
negative holdninger til eldre arbeidstakere, spesielt i spørsmål om rekruttering til ledige jobber.
Her går eldre søkere nederst i bunken, under nyutdannede, unge, erfarne og ”seniorer”. Fra 2003
til 2009 har det vært en økning i antallet ledere som vil kalle inn eldre til ansettelsesintervju, noe
som kan indikere en holdningsendring over tid i favør av eldre medarbeidere, men det kan og
12
være en effekt av strammere arbeidsmarked og behov for å trekke inn ”arbeidskraftreserver”.
Holdningsarbeidet ikke er neppe fullført ennå.
Kapittel 4 går spesifikt inn på å kartlegge hvordan negative holdninger til eldre arbeidstakere
gir seg utslag i diskriminering. Aldersdiskriminering foregår både i rekruttering, på
arbeidsplassen og på slutten av arbeidskarrieren. Både ledere og arbeidstakere rapporterer at
aldersdiskriminering finner sted. En del av diskrimineringen er resultat av samhandling mellom
leder og medarbeider, ofte støttet av virksomhetens regler, rutiner og normer. Følgende
diskriminerende adferd finner sted som konsekvensen av eksisterende praksis: 1) eldre forbigås
oftere ved forfremmelse og internrekruttering, 2) eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på
kurs og opplæring i arbeidstida, 3) yngre blir foretrukket når ny teknologi eller nye arbeidsmåter
skal innføres, 4) eldre får sjeldnere være med på samtaler med leder vedrørende videreutvikling
og egen karriere, 5) eldre medarbeider stopper opp i lønnsutvikling, og 6) ledere forventer ikke at
eldre skal være med på endringer og nye arbeidsmåte i samme grad som yngre. I sum gjør disse
handlingene at eldre arbeidstakere i større eller mindre grad føler seg diskriminert på
arbeidsplassen. Eldre medarbeidere som har en leder som er yngre enn seg selv, rapporterer
oftere at de føler seg diskriminert på grunn av alder. Vi har i vårt arbeid utviklet et
måleinstrument som måler aldersdiskriminering på arbeidsplassen, og anbefaler at måling av
diskriminerende adferd inngår i alle arbeidsmiljøkartlegginger. Det er stor grunn til å rette fokus
mot diskriminering, siden medarbeidere som føler seg diskriminert også trives dårligere, opplever
mindre støtte fra kolleger og leder, samt føler mindre tilknytning til arbeidsplassen. Vi ser også at
medarbeidere som rapporterer at aldersdiskriminering foregår i deres virksomhet har lavere
mestring, lavere arbeidsevne, høyere nivå av stress og høyere sykefravær.
I kapittel 5 fokuseres det på viktigheten av at ledere har handlingsrom for seniorpolitikk. Hvis
ledere og mellomledere skal være i stand til å utøve aldersriktig ledelse i tråd med IA-avtalens
delmål 3, dvs. få eldre arbeidstakere til å forlenge sin arbeidskarriere, er det behov for et
handlingsrom slik at ledere kan tilrettelegge for seniorenes behov og ønsker. Vi har i våre studier
utarbeidet et verktøy for å måle lederes handlingsrom, som vi ser begrenses av oppfattede
muligheter til tilrettelegge, tilgjengelige ressurser i form av bemanning og budsjetter, støtte fra
ansatte, samt om virksomhetens seniorpolitikk er forenlig med øvrige krav som lederen står
overfor. Det er altså viktig at en virksomhet som ønsker å lykkes med aldersriktig ledelse også
setter av ressurser til dette. Studier viser at mellomledere føler de har mindre handlingsrom enn
ledere på høyere nivå, men det er ikke kun tilgjengelighet på ressurser som begrenser lederes
handlingsrom. Lederes egne holdninger spiller i stor grad inn på hvordan de oppfatter sitt
handlingsrom: Ledere som ikke har tro på at seniorpolitikk fungerer føler de har begrenset
handlingsrom. Det er derfor viktig at man starter seniorpolitikk i riktig ende, og ikke glemmer at
man må ta tak i eksisterende holdninger hvis man ønsker permanent endring.
13
Kapittel 6 diskuterer ytterligere en felle som ledere ikke kan beskytte seg mot uten hjelp
gjennom opplæring og ærlige tilbakemeldinger fra kvalifiserte observatører. Problemet gjelder
tetthet av kontakt, grad av tillit og kvaliteten i kommunikasjonen med medarbeidere. En teori om
ledelse kalt ”Leader-Member-Exchange” eller LMX-teorien er brukt til å belyse denne fellen.
Ledere har tendens til å omgi seg med en mindre gruppe medarbeidere som de har mye til felles
med og som kjenner hverandres arbeid godt. Vi sier at de har en høy LMX-faktor. Det vil være
flere medarbeidere som ikke kommer med i denne kjernegruppen. Mulighetene for at eldre
medarbeidere faller utenfor denne kjernegruppen kan være store fordi de ikke nødvendigvis har
nok likheter og fellesinteresser med lederen, eller ikke oppleves som interessante nok for ham /
henne. Problemet forventes å øke jo større forskjell det er mellom leder og medarbeider i alder. I
den grad dette passer med virkeligheten vil eldre medarbeidere (som andre utenfor
kjernegruppen) få mindre støtte, oppmuntring, ansvar og utfordrende og utviklende
arbeidsoppgaver enn en medarbeider med sterk relasjon til sin leder. I så fall blir arbeidet i stor
grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten, og informasjon
kommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved
distanse mellom de to. En medarbeider med en lav LMX-faktor vil lettere få skylden for en
uønsket hendelse, mens for en medarbeider med høy LMX-faktor vil hendelsen bli forklart med
forhold i omgivelsene som vedkommende ikke hadde kontroll over. Det omvendte vil skje når
medarbeideren lykkes i sitt arbeid. Denne forventningen får i noen grad støtte i vår forskning,
blant annet ved at ledere vurderer samarbeidet med eldre medarbeidere som mindre effektivt enn
med yngre medarbeidere. Sammenlignet med yngre ledere har eldre ledere har mer tillit og blir
tatt mer i forsvar av sine medarbeidere. Vi har også funnet noen grad av gjensidighet i
vurderingene mellom ledere og deres medarbeidere, noe som understøtter teorien om at noen
medarbeidere hører til en indre kjerne med gjensidig tillit og støtte.
Kapittel 7 tar opp et nytt tema som vi har kalt ”God aldring i arbeidet”. I motsetning til mer
tradisjonell arbeidsmiljøforskning som har rettet søkelyset ensidig på slitasje, skade og uhelse
som utfall av uheldig miljø og organisering i arbeidet, er ”God aldring i arbeidet” et positivt
perspektiv basert på verdien arbeidet har som en sosialpsykologisk ressurs for arbeidstakeren,
samtidig som arbeidstakeren er ressurs for organisasjonen. Den grunnleggende antakelsen er at
god aldring i arbeidet vil øke lysten til å fortsette i jobben i stedet for å bryte ut til alternative
miljø ved første mulighet, i tillegg til å ha en verdi i seg selv som en del av medarbeiderens totale
livskvalitet. I kapitlet presenteres en metode for ”måling” av god aldring i arbeidet på, og det
vises at begrepet kan være nyttig ettersom det gjenspeiler både arbeidsevne, helsetilstand,
sykefravær, stress, depresjon, angst, motivasjon, tilknytning til arbeidet, mestring og tilfredshet.
”God aldring i arbeidet” er også knyttet til flere mål på direkte ledelse, som omsorg for
medarbeidere, gjensidig kjennskap mellom leder og medarbeider, støtte, grad av innflytelse
medarbeideren får, forutsigbarhet og rettferdighet. Det er også knyttet opp mot indirekte
lederskap gjennom læringskrav, beslutningskrav, arbeidsmengde og arbeidsrollens utforming
med tanke på klarhet og konflikter. Til sist er ”God aldring i arbeidet” også knyttet opp mot det
14
sosiale arbeidsmiljøet i målt som aldersdiskriminering, mobbing, medarbeiderstøtte og sosialt
klima. Sammenhengene her kan ikke påstås å representere årsak-virkningskjeder. Det er likevel
sannsynlig at en gjennom ledelse som skårer positivt på indikatorene for direkte ledelse og
målrettet arbeid med forholdene som måles på indikatorene for indirekte ledelse vil kunne
påvirke opplevelsen av en god aldring i arbeidet.
Kapittel 8 fokuserer på konkrete tiltak som ledere kan ta i bruk for å styrke aldersriktig ledelse,
øke sannsynligheten for at eldre medarbeidere fortsetter i arbeidet frem mot pensjonsalder, og
synliggjøre seniorpolitikken i organisasjonen. Dette temaet har tiltrukket seg en del forskning i
Norge, og resultat fra egne og andres undersøkelser diskuteres her. Tiltakene for lengre
arbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes av ledere er: 1) Lønn, bonus og
andre økonomiske goder; 2) Bli verdsatt av ledere og kolleger; 3) Arbeidsinnhold som er
interessant og berikende, mer autonomi; 4) Godt arbeidsmiljø og god ledelse; 5) Være mentor for
andre kolleger; 6) Faglig utvikling; 7) Bedre tilrettelegging av arbeidet; 8) Omplassering, nye
arbeidsoppgaver; og 9) Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av full
lønn. I tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, en
forutsetning som kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid på
arbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Både kjønn,
alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydning for hvordan
medarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren. Tiltaket som har best gjennomslag
på tvers av alle grupper er økonomiske belønninger i form av høyere lønn, bonus eller
tilsvarende. En grundig dialog i virksomheten er derfor nødvendig for å få på plass
seniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktig ledelse som både har appell til eldre
medarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger, og kan gjennomføres på en konsistent
måte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse i organisasjonen. Videre diskuteres
bærekraften i disse tiltakene og alternativ med å tilby tiltakene bare til en del av arbeidstakerne
som har bruk for mindre arbeidsbelastning grunnet dårlig helse, slik en har gjort i Vattenfall
Norden AB.
I kapittel 9 avslutter vi rapporten med en diskusjon om destruktiv ledelse. Med destruktiv
ledelse menes ”…systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeider eller undergraver
virksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet, motivasjon,
livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte” (forfatternes oversettelse fra Einarsen et al, 2007,
s.208). Vår påstand er at modellen er relevant til diskusjonen om implementering av aldersriktig
ledelse og seniorpolitikk. Vi bruker her begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelse for å
synliggjøre fallgruver i lederskapet i forhold til en optimal bruk av eldre medarbeidere i
virksomhetene. Modellen postulerer tre typer av destruktiv ledelse: 1) ledelse som er populær,
men illojal overfor organisasjonen; 2) ledelse som er tyrannisk ved å legge stor vekt på
effektivitet og overse medarbeidernes behov, og 3) ledelse som er avsporet i forhold til både
15
organisasjonens legitime mål og medarbeidernes behov. De øvrige delene av rapporten er
diskutert i lys av denne samlede modellen, og en konkluderer med at konstruktiv ledelse i vår
sammenheng innebærer 1) en sterk og positiv relasjon mellom leder og medarbeider (en sterk
LMX-faktor); 2) ledere som fremmer god aldring i arbeidet; 3) utvikling og bruk av
handlingsrom for aldersrettet ledelse; og 4) hindre aldersdiskriminering.
Destruktiv lederatferd vil primært forekomme gjennom la-skureledelse, som defineres som ikke
bare fravær av ledelse, men som eksistensen av å ikke være aktiv i forhold til forventninger,
muligheter, utfordringer og problem i arbeidet. I forhold til implementering av seniorpolitikk
innebærer dette at aldersdiskriminering ikke hindres, at handlingsrom for aldersriktig lederskap
ikke utvikles og brukes, og at en lar en lav LMX-faktor eksistere i forhold til eldre arbeidstakere.
En overser ufullstendige regler og rutiner, lar være å implementere dem, eller aksepterer
inkonsistente rutiner og regler som hindrer en effektiv seniorpolitikk. I tillegg kan en se
eksempler på aktiv destruktiv lederatferd ved at leder selv diskriminerer, selv holder eldre utenfor
opplæring og utvikling, og selv ikke fremviser en lederatferd som fremmer god aldring i arbeidet.
En leder vil ha de største problemene med å komme vekk fra diskriminering og fra svake LMXfaktorer i forhold til eldre medarbeidere, og her vil det være et spesielt behov for opplæring og
coaching, fortrinnsvis med ekstern hjelp. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse vil
trolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanlig i
fremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er et
tema som virksomhetens eier selv må på ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføre med
rapporteringskrav som for øvrig produksjon.
16
1 Innledning: Tid for lederskap
1.1 Hvorfor ledere må bry seg om alder og arbeid
Gjennomsnittsalderen i befolkningen i hele den vestlige verden og Japan øker. Innen EU-området
står vi foran 40 år med et relativt underskudd på ungdom i forhold til de som er over 50 år (figur
1). Knappheten på ungdom som er tilgjengelig for arbeidslivet forsterkes av lengre utdanning og
andre forhold som gir senere start på yrkeskarrieren. Denne trenden gjelder også i Norge og den
vil påvirke arbeidslivet på flere måter. For det første vil ansattes gjennomsnittsalder øke i de
fleste virksomheter, som må opprettholde og om mulig effektivisere driften med en stadig eldre
arbeidskraft. I tillegg kommer knapphet på kompetent arbeidskraft og problem med å rekruttere
til ledige jobber. En måte å redusere utfordringen på er å holde lengre på arbeidstakere som
nærmer seg pensjonsalderen, noe som igjen vil øke gjennomsnittsalderen i virksomhetene.
Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid fordi det har direkte relevans til
virksomhetens drift og utvikling.
20
15
10
5
0
2005-2010
-5
2011-2030
-10
-15
-20
15-24 år
25-39 år
40-54 år
55-64 år
Figur 1. Utvikling i alder (grupper fra 15 – 64 år) for befolkningen i EU25 fra 2005 og fremskrevet til 2030. (Etter
Ilmarinen, 2006).
17
Virksomhetenes direkte kostnader til pensjon vil øke med lengden av pensjonstilværelsen for
deres tidligere arbeidstakere. Størrelsen av disse kostnadene bestemmes av flere forhold, og
viktigst er vel hvilken type pensjonsordning virksomheten har og hvor fort kostnadene til pensjon
tilbakeføres til den enkelte virksomhet. Indirekte pensjonskostnader, kostnader som dekkes av det
offentlige, vil også i siste instans medføre økte skatter og avgifter både for virksomhetene og for
enkeltpersoner. En måte å redusere disse kostnadene på er å forlenge arbeidskarrierene til
medarbeiderne så mye som mulig. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og arbeid også
fordi det har direkte relevans til kostnadsnivået i virksomheten.
Det er også relevant for virksomhetene å ha fokus på inntekts- og velferdsnivået i samfunnet.
Inntektsnivå og velstand påvirker kjøpekraft og omsetning, som er noe av grunnlaget for vekst i
virksomheter som er avhengig av kjøpekraft og betalingsvilje. Lønnsinntekt er høyere enn
pensjon og gir mer kjøpekraft; jo høyere pensjoner, jo bedre kjøpekraft, og pensjonister med gode
inntekter har bedre betalingsevne slik at de kan kjøpe flere tjenester og belaste offentlig sektor
mindre. I alle disse tilfellene øker skatteinngangen til det offentlige med bedre muligheter for å
utvikle samfunnet til beste også for arbeidslivet. Å forlenge arbeidstakernes yrkeskarriere er
derved interessant for virksomhetene også i denne sammenhengen. Ansvarlige ledere vil måtte
bry seg om alder og arbeid også fordi det har direkte relevans til skattlegging og virksomhetens
inntjeningspotensial.
Dette er også et spørsmål om å bevare en posisjon i den økonomiske og kulturelle
sammenhengen. Det er lettere for Europa (og Norge) å opprettholde sin kulturelle, sosiale og
økonomiske posisjon i verden på lengre sikt om en opprettholder eller øker dagens nivå i
produksjon og tjenesteyting. Her står vi foran en utfordring. Forsørgerbyrden, og derved det
økonomiske presset på den delen av befolkningen som er yrkesaktiv, vil øke fordi det kommer en
sterk økning i andelen ikke-yrkesaktive, spesielt de eldre. I Norge er balansen i ferd med å endre
seg radikalt, fra 3,9 arbeidstakere per forsørget i 1967, 2,3 i 2003, og til 1,6 i 2050 (forventet).
Lengre yrkeskarriere og senere pensjonering vil være et av virkemidlene for å dempe dette
trykket i noen grad. Tallene varierer litt fra land til land, men tendensen er den samme i hele
Vesten. I Norge har partene i arbeidslivet funnet frem til en felles plattform i IA-avtalen (Avtalen
om et inkluderende arbeidsliv), hvis hovedmål er å øke yrkesdeltakelsen i befolkningen ved 1) å
redusere sykefravær, 2) å gi arbeid til yrkesvalgshemmede, og 3) å øke gjennomsnittlig
pensjonsalder. Delmål 3 har høyest grad av måloppnåelse, men det økonomiske tilbakeslaget i
2008 hadde en negativ innvirkning også på eldres yrkesdeltakelse (Solem, 2010).
Pensjonsforliket og endringer i pensjonsregler vil styrke denne utviklingen på sikt, og lignende
økning i pensjonsalder blir nå gjennomført i flere vestlige land, til dels med sterk motstand fra
arbeidstakere slik vi har sett i Frankrike. I Europa har EU-kommisjonen satt som mål for
medlemslandene å ha en yrkesdeltakelse på mer enn 50 prosent i aldersgruppen 55 og 64 år.
Norge er, sammen med Island, Sverige, Danmark, Sveits, USA, Japan og New Zealand de eneste
åtte landene i verden med mer enn 60 prosent yrkesdeltakelse i denne aldersgruppen, og tallene er
så høye grunnet høy yrkesdeltakelse blant kvinner i disse landene (figur 2).
18
Nederland
Portugal
Irland
Tyskland
Australia
Finland
UK
Danmark
USA
Japan
Sveits
Norge
Sverige
New Zealand
Island
Yrkesdeltakelse
55-64 år
0
20
40
60
80
100
Figur 2. Land med over 50 prosent yrkesdeltakelse i aldersgruppen 55 – 64 år
Dette gir betydelige økonomiske og kulturelle forsprang i forhold til land med yrkesdeltakelse på
under 50 prosent i aldersgruppen 55 – 64 år. Ansvarlige ledere vil måtte bry seg om alder og
arbeid også fordi det er en del av samfunnsansvaret både i privat og offentlig sektor. For ledere i
virksomheter som har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg på delmål 3 er det også et
spørsmål om å leve opp til avtalens intensjon og bokstav.
Ovenstående argumenter er først og fremst er basert på virksomhetens økonomiske rasjonalitet og
samfunnsansvar, som er deres være eller ikke være, og på samfunnsøkonomiske interesser. Det
finnes og filantropiske argumenter for at ledere bør bry seg om alder og arbeid. Det er mange
arbeidstakere som både kan og vil forlenge arbeidskarrieren i den jobben de har når de nærmer
seg pensjonsalderen. Tidligere har en vært mye opphengt i at arbeid gir slitasje og at
arbeidstakere er i fare for å bli utnyttet av sin arbeidsgiver (se for eksempel Cox & Griffiths,
1995; Griffiths, 2007). Uten å se bort fra disse mørke sidene ved arbeidslivet er det også slik at
yrkesdeltakelse har flere positive sider, noe som er blitt vektlagt i nyere arbeidslivsforskning
(Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Luthans, 2002; Schaufeli & Bakker, 2004). Arbeid gir
tilgang til ressurser og kan ha helsefremmende virkninger. For en eldre arbeidstaker vil arbeid
kunne tilfredsstille et behov for å være nyttig i sammenhenger som spenner ut over seg selv
(Mor-Barak, 1995), og som bidrar til tilfredshet med livet. Tilfredshet motiverer til å fortsette i
arbeidet, det øker produktiviteten og fremmer vilje til endring (2011; Thierry, 1998). De fleste
eldre arbeidstakere i Norge gleder seg til å gå på arbeid (Dalen, 2010b) og gleden av å yte i
19
arbeidet, som indikerer en positiv identifisering med arbeidet, fører til helse og aktivt liv også
som pensjonist (Tuomi, Huuthanen, Nykyri, & Ilmarinen, 2001). Arbeid kan gi mål, mening og
utfordring i livet, og er en viktig arena for sosial involvering, kontakt og vennskap. Arbeid er
også en arena for læring, kreativitet og utvikling, et sted der en kan vise sin kompetanse og
oppleve å lykkes i egne og andres øyne (Baltes, Staudinger, & Lindenberger, 1999;
Csikszentmihalyi, 1997; Vaillant, 2002). Som leder kan en finne tilfredshet og engasjement i å
bidra til denne siden av medarbeidernes arbeidsopplevelse og øke kvaliteten i deres arbeidsliv (se
figur 3 og 4).
A good example
Lennart Meister just turned 67
He has worked at Vattenfall since 1974
To quit working is unthinkable to me. It’s not in my nature. I
think it’s fun to work, I like what I’m doing. But it has to work
at home too, fit in with your family and of course you have to
be reasonably healthy. So long as it works I will continue to
work. I have an agreement to work until I am 70. But, I have
no plans to quit.
I have not thought much about the financial aspects, but
future retirement income is of course improved by continuing
to work. That doesn’t affect my plans, however.
I have no opinion about what others should do. Everyone has
to feel what is right for them. It depends on your nature, on
your own person. There are many possibilities. I feel privileged
to work with something I really like.
38
Figur 3. Intervju med Lennart Meister i Vattenfall Nordic AB. Oppslaget ble brukt i virksomhetens
motivasjonsmateriell for å heve ansattes pensjonsalder. Pensjonsalderen i Sverige er for tiden 65 år.
20
Oleana – Fra drøm til eventyrlig virkelighet
I Oleana har vi ingen øvre aldre aldersgrense. Våre ansatte kan få arbeide så lenge de har lyst,
vilje og evne til det… Nå har Oleana 60 ansatte i alderen 25 til 81 år, hver sjette er over 60 år. …
Politikere og samfunnsaktører snakker og snakker om at vi må arbeide lenger fordi vi må skaffe
finansiering til stadig større pensjonskostnader. Samtidig ser vi at store bedrifter og offentlige
institusjoner førtidspensjonerer mange av sine eldre ansatte. Det koster samfunnet dyrt. Vi tror
at det er viktig og helsefremmende for et menneske uansett alder å ha et arbeid å gå til hver
dag, få gjøre noe meningsfylt, treffe arbeidskamerater og bidra til å skape verdier for seg selv,
virksomheten og samfunnet… Oleana har ingen spesielle tiltak for å få seniorene til å fortsette i
jobben. Selma Hesjedal på 63 år var den som først som ble ansatt, i dag er hun 81 år og den
eldste.
Figur 4. Om fabrikken Oleana, Espeland i Bergen. (Valestrand, K & Aarhus, S. Oleana – Fra drøm til eventyrlig
virkelighet. Cappelen Damm 2010). Her fra http://ssp.meatdigital.no/nyhet/oleana-vakkert-og-grenselost
21
1.2 Aldersriktig ledelse
I dette kapitlet foreslås en overgripende modell for hvordan en kan forstå ledelse av eldre
arbeidstakere, også kalt seniorpolitikk eller aldersriktig ledelse. Den er basert på egne og andres
studier innen temaet ledelse, alder og arbeid. Modellen er spesielt inspirert av Yukls og
Minzbergs arbeid med å konkretisere den relativt omfattende mengden av litteratur om ledelse fra
mer enn 70 års forskning på dette temaet.
Lederskapets viktigste oppgaver er å få på plass mål og strategier, mobilisere ressurser og sørge
for at de blir anvendt for å nå målene som er formulert. Innflytelse definerer det reelle
lederskapet, og makten over diskusjonsagendaen er en av de viktigste formene for innflytelse og
lederskap som finnes i dag. Dette gjelder for ledelse på alle nivå, fra samfunnet i stort til den
minste arbeidsenhet. Eller uttrykt med Yukls ord:
”Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what
needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective
efforts to accomplish shared objectives” (Yukl, 2006, s. 8).
Uttrykkene leder, ledelse og lederskap har sin opprinnelse i den gamle engelske betegnelsen
”loden star” som betyr ledestjerne, en stjerne som viser retningen og veien mot noe. Kotter
(1990) utpeker tre funksjoner som typiske for denne siden av lederskapet: a) å utvikle
framtidsvisjoner og formulere strategier for nødvendige endringer, b) å kommunisere og forklare
visjonene, og c) motivere og inspirere organisasjonen / medarbeiderne til å realisere disse
visjonene. Denne innfallsvinkelen er også nødvendig for å forstå ledelsesutfordringene omkring
den demografiske utviklingen og dens konsekvenser for arbeidslivet, og det blir mer og mer
påtrengende å velge retning og virkemidler i denne sammenhengen.
Seniorpolitikk krever ledelse med fokus på alder og arbeid. Slik ledelse må sette fokus på den
demografiske utfordringen i forhold til arbeidslivet og tiltak som kan treffes i den sammenheng.
Det er en lederoppgave å få til en målsettingsprosess der det settes konkrete mål for hvor stor
andel av arbeidskraften en vil stimulere til å forlenge arbeidskarrieren i et visst antall år. Et
eksempel er Sandnes kommune som går inn for å beholde 80 prosent av sine medarbeidere til
fylte 65 år. Men en slik forlengelse av arbeidskarrieren må ikke gå på bekostning av trivsel og
arbeidsglede, og heller ikke føre til et sykefravær i denne aldersgruppen som er høyere enn for
virksomheten for øvrig. I Sandnes kommune er sykefraværet for aldersgruppen over 62 år lavere
enn for gjennomsnittet i organisasjonen. For å inspirere og motivere medarbeidere og
organisasjonen må ledere på ulike nivå mobilisere ressurser og anvende dem slik at de
understøtter arbeidet for å nå dette målet. For å vende tilbake til Sandnes har en der nyttet
økonomiske virkemidler både som bonus for medarbeidere som vil inngå en senioravtale om å
forlenge karrieren, og for tilrettelegging etter behov på vedkommendes arbeidsplass, for
eksempel i form av kortere arbeidsdager eller arbeidsuker. Ressursene som brukes til
22
tilrettelegging er midler spart ved at færre medarbeidere tar ut AFP, noe som også gir
effektivisering gjennom lavere turnover av erfaren arbeidskraft. Selv med en slik satsning er
seniorpolitikk i deres tilfelle økonomisk regningssvarende.
Konseptet aldersriktig ledelse innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre
medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i
yrkeskarrieren og bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og uten
at arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres
for øvrig i virksomheten. Virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i styrende
dokumentasjon og budsjett, delegasjon av myndighet og oppfølging av lederes prestasjoner, i
personlig ledelse (ledelse ansikt til ansikt med medarbeidere) og lederstil, og utvikle
virksomhetens kultur til å støtte opp om dette konseptet og at medarbeidere skal arbeide så lenge
som mulig før de går av med pensjon. For å ha optimal bærekraft må aldersriktig ledelse tilpasses
den enkelte virksomhets forutsetninger og egenart. Til dette trengs kunnskap om egen
virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv
arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre
og evaluere et seniorpolitisk program.
Aldersriktig ledelse
(Basert på Yukl, 2006; Sims Jr. & Lorenzi, 1992)
Fagforeninger
Styre
Board
Sentrale
myndigheter
Opinion
Daglig leder
Delegering
Kultur
Tro
Holdninger
Kunnskap
Prosedyrer
Ansikt til ansikt
Lederens handlingsrom
Kolleger
Medarbeiders selv-ledelse
Figur 5. Aldersriktig ledelse. Ulike nivå, strukturer og prosesser for ledelse som er viktige i utforming av en aktiv
seniorpolitikk i virksomheten
23
Ledelse foregår på flere nivå og gjennom flere virkemidler, og kan sees både som strukturer og
prosesser. Modellen peker på tre hovednivå for ledelse. Innen de to første vil det være flere nivå.
Hovednivåene er: 1) samfunnet, der politisk lederskap er sentralt; 2) virksomheten, der
virksomhetsøkonomiske målsettinger kan komme i konflikt med de samfunnsmessige; og 3)
individets egne muligheter for valg (for eksempel mellom pensjon eller fortsatt
arbeidsdeltakelse), som vi her kaller egenledelse (figur 5).
På engelsk brukes også ordet manager om en leder. Dette uttrykket har en annen opprinnelse –
manager henspeiler på en rytter som driver fram hesten med pisk og sporer, og som holder den i
tømme og styrer dens bevegelser med tanke på ganglag, tempo, fart og retning. ”Management”
kan sies å etterstrebe orden og forutsigbarhet i organisasjonen gjennom a) målsetting,
handlingsplaner og milepæler; b) organisering og allokering av medarbeidere og andre ressurser
til oppgaver; og c) følge opp i forhold til resultat og målsetting, og forsøke å løse mulige problem
(Kotter, 1990). Unektelig er alle disse virkemidlene også en viktig del av å utøve lederskap i
forhold til eldre arbeidstakere og deres deltakelse i organisasjonen. Tidligere forskning har
imidlertid i liten grad fokusert på disse sidene ved lederes arbeid og prestasjoner i forhold til den
demografiske utviklingen og eldres deltakelse i arbeidslivet.
Ledere kan påvirke seniorpolitikken i virksomheten på mange måter. Den første av disse er den
direkte innflytelsen i det personlige møtet mellom leder og medarbeidere. I de fleste teorier om
ledelse og lederskap er fokus satt på direkte påvirkning av medarbeidere gjennom lederes egen
atferd, og virkningen av ulike typer av lederstil og lederatferd har vært studert gjennom en
årrekke. Men gåten om ledelse av eldre medarbeidere er fremdeles ikke løst, delvis fordi den i
liten grad har koplet sammen demografiske variabler og lederatferd, og delvis fordi
innfallsvinkelen vil være for snever i forhold til de øvrige formene for lederskap i en virksomhet.
Mange virksomheter er så store at direkte innflytelse bare utgjør en begrenset del av lederskapet.
Også i små og mellomstore virksomheter direkte (personlig) ledelse en ressurs som en må spare
på. For å kompensere for mangel på tid og mulighet for direkte ledelse er fire former for
ledersubstitutter vanligvis anvendt (se for eksempel Yukl & Lepsinger, 2004): 1) delegasjon av
krav, myndighet, økonomiske rammer (budsjett) og rapporteringsplikt gjennom hierarki av ledere
på ulike nivå, 2) ledelse gjennom prosedyrer og regler, 3) ledelse gjennom organisasjonskultur,
og 4) medarbeiderens egenledelse. Alle disse formene for ledelse er relevante i diskusjonen om
ledelse av eldre arbeidstakere og deres plass i bedriften eller overgang til pensjonistenes eller de
trygdedes rekker. Til sammen bidrar de til å forme lederens handlingsrom for seniorpolitikk eller
aldersriktig ledelse (Furunes & Mykletun, 2009; Furunes & Mykletun, 2010b; Furunes,
Mykletun, & Solem, 2010). De virkemidler en leder har for å iverksette aldersriktig ledelse må
avstemmes i forhold til dette handlingsrommet. Om et av temaene studeres isolert sett, risikerer
en å tape av syne betydningen av de øvrige. Et hovedtema for forskning på lederskapet i forhold
til alder og arbeid er for eksempel knyttet til hvilke budskap den overordnede ledelsen på styreog direktørnivå faktisk sender eller ikke sender, hvordan disse når fram til organisasjonen,
24
hvordan de implementeres på de ulike nivåene, og hvordan de inngår som bidrag til en toveis
kommunikasjonsprosess i virksomheten, i hvilken grad det rapporteres oppover i systemet og
inngår i toppledelsens vurdering av de ulike lederne og deres prestasjoner. Et slikt tema kan
forfølges innen direkte ledelse, delegasjon og hierarki av ledere, prosedyrer, kulturell ledelse, og
til sist hvordan det møtes av den enkelte medarbeider og omsettes til egenledelse.
Direkte ledelse, ansikt til ansikt, har vært studert med mange ulike innfallsvinkler og teoretiske
innramminger. Dette prosjektet har primært fokusert på denne formen for ledelse. En tilnærming
som kan være fruktbar for diskusjonen om ledelse av eldre arbeidstakere er nevnt som LMXmodellen. Denne tilnærmingen har fokus på hvordan ledere og medarbeidere (og ledere seg
imellom) definerer sine roller overfor hverandre. Sentralt står aksiomet om at ledere utvikler nære
relasjoner til et mindre antall medarbeidere (sterke LMX-relasjoner) på basis av at de opplever
likhet i verdier, valg, motivasjon, kompetanse og andre karakteristika, herunder trolig også alder,
men forskningen har så langt ikke fokusert på demografi i særlig grad. Medarbeidere og ledere i
en sterk LMX-relasjon påvirker hverandre gjensidig, og medarbeiderne i relasjonen blir
begunstiget ved at lederen forklarer deres prestasjoner med deres egen dyktighet og deres tabber
med problem i omgivelsene. Disse persepsjonene er resultat av lederes attribusjoner, dvs. hva de
selv tillegger betydning mer enn hva som er dokumentert som betydningsfullt. Ved problem
søker leder å legge til rette for en bedret jobbsituasjon. Slik er det ikke for medarbeidere som har
svake LMX-relasjoner (et distansert forhold til sine ledere) – deres suksesser forklares helst med
at de var i en gunstig situasjon, mens deres tabber forstås som personlige feil, og det gjøres
derved lite for å hjelpe dem med bedre tilrettelegging av situasjonen. Også dette er resultat av
lederes attribusjoner. Det er grunn til frykte at seniormedarbeidere havner i svake LMXrelasjoner med liten kontakt med og oppmuntring og hjelp fra sine ledere. Forklaringene er å
finne i sosial likhet og identitetsteori, samt i teori om stereotypier, fordommer og diskriminering.
Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 3 og 4.
Delegasjon av myndighet til ledere på lavere nivå gjennom hierarkiske organisasjonsstrukturer
medfører muligheter for endringer av budskapet i kommunikasjonsprosessen og tolkninger i
favør eller disfavør av den enkelte leder eller eldre arbeidstaker. Tilsvarende kommuniseres krav
nedover og rapportering av resultater oppover i linjen. Innholdet i disse delegeringene vil være av
interesse for studier av aldersriktig ledelse, samt i hvilken grad og hvordan seniorpolitiske mål
anvendes og rapporteres. Lederes egne holdninger, egne planer for seniorkarriere og til dels egen
alder kan ha innvirkning på deres måte å behandle medarbeidere i ulike aldersgrupper på
(Furunes, Mykletun, & Solem, 2006; Furunes, et al., 2010). Tilsettinger, opplæring, utvikling og
belønninger styres ofte fra linjen, og her bestemmes opplæringsbehov og tiltak, fordeling av
oppgaver og utfordringer. Ledere i linjen har også den utfordringen at de skal iverksette mange
endringer og tiltak som bestemmes på høyere nivå i virksomheten, og introduksjon av
seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er bare ett av mange slike grep som de skal forholde seg til.
Det kan vinne i prioritering om styringen av prosessen er lagt opp slik at det vil lønne seg for
25
lederen å få det til, for ledere vil vanligvis prioritere det som lønner seg for dem selv i den jobben
de har. Disse forholdene vil bli omtalt nedenfor i kapittel 6.
Tilskyndet av framveksten av prinsippet om Internkontroll har virksomhetenes interne
prosedyrer, regelverk og annen ”styrende dokumentasjon” overtatt for den enkelte leder og
stabilisert lederskapet til å bli mindre avhengig av den enkelte mellomleder og operasjonelle
leder. Tilsvarende viktig vil det da være hva denne dokumentasjonen utsier om eldre
arbeidstakere. Det vil og være en interaksjon mellom dette regelverket og sentralt inngåtte avtaler
for enkelte grupper av arbeidstakere. Regler og prosedyrer avgrenser handlingsrommet for den
enkelte leder. Eksempelvis vil lærere i grunnskolen ha rett til å få redusert årsrammen for
undervisning med inntil 5,8 % fra skoleårets begynnelse det året de fyller 58 år og 12,5 % når de
fyller 60 år. Siden denne reduksjonen i årsrammen innebærer en omfordeling av arbeidsoppgaver
innen det ordinære årsverket er det opp til den enkelte leder å håndtere tilpasninger for den
enkelte lærer ut over det regelverket har presisert, noe som åpner for ulik praksis i henhold til
lederes egne holdninger og verdier.
Innflytelse gjennom ledelse av organisasjonens kulturelle utvikling er en noe mer omstridt, diffus
og usikker prosess, og ledere vil konkurrere med andre opinionsdannere om denne arenaen.
Organisasjonskultur kan defineres som en organisasjons ervervede erfaring og beredskap med
hensyn til problemløsning hvis funksjon er å sikre virksomhetens overlevelsesevne.
Organisasjonskultur sees her som et mønster av grunnleggende antakelser som en gitt gruppe
oppfinner, avdekker eller utvikler etter hvert som den lærer å handskes med sine problemer (for
eksempel forbundet med ekstern tilpasning og intern integrasjon), som har fungert godt nok til at
de blir betraktet som sanne, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den rette måten å
oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene (Schein, 2010). Det er liten tvil om at
organisasjonskultur påvirker både organisasjonen og dens medarbeidere (Yukl, 2006). Schein
hevder at ledere kan påvirke kulturen direkte gjennom oppmerksomhet (for eksempel overfor
eldre arbeidstakere), måten å håndtere vanskelige situasjoner på (for eksempel bedre
tilrettelegging i kritiske situasjoner for eldre medarbeidere), skape positive rollemodeller (også
blant eldre medarbeidere), belønning (bonus for seniorer) og utvelging til viktige funksjoner. I
tillegg kan lederskapet påvirke kulturen indirekte gjennom prosedyrer, organisasjonsstruktur,
fasiliteter, historiefortelling (inkludert legender og myter) og formelle erklæringer. Også disse
indirekte påvirkningene er høyst relevante for seniormedarbeidernes muligheter for å stå i
arbeidslivet til 67 år eller mer. Vi har imidlertid lite forskning på organisasjonskulturens
betydning for aldersriktig ledelse, senkarriere og praktisk seniorpolitikk. Disse forholdene vil bli
omtalt nedenfor i kapittel 2.
Spørsmålet om egenledelse (”self management”; Sims & Lorenzi, 1992) er en siste viktig faktor i
diskusjon av lederskap og seniorsegmentet blant arbeidstakerne. Yukl (2006) definerer
tilnærmingen mer som en motivasjonsteori som kan fungere som ledersubstitutt. Med lang
erfaring vil eldre arbeidstakere generelt kunne være mer ”selvgående” enn deres yngre kolleger,
26
og nettopp selvstendighet og evner til håndtering av mange typer problem er egenskaper som
ledere tillegger denne gruppen (Furunes, et al., 2006). Slik sett ”sparer” organisasjonen
lederresurser på å bruke den erfaringen og de egenskaper som eldre medarbeidere besitter. Dette
poenget utnyttes positivt i Hersey & Blanchards (1984) teori om situasjonsbestemt ledelse.
Andelen arbeidstakere som fortsetter i arbeid ut over 67 år er betydelig: 20 prosent av mennene
og 11 prosent av kvinnene i Norge fortsetter i arbeid etter fylte 67 år, og for aldersgruppen 70-74
år er tilsvarende andeler 6 og 4 prosent (Ugreinov & Rønning, 2005). 75 prosent av de som er
over 60 år ønsker å fortsette i arbeid etter at de kan gå av med pensjon, som er en økning fra 56
prosent i 2006 (Dalen, 2010 b). 72 prosent av ledere mener arbeidstakere over 50 år har like gode
arbeidsprestasjoner som deres yngre kolleger (Dalen, 2010a), noe som indikerer at arbeidstakere
selv ser mange positive sider ved seniormedarbeiderne
I hvilken grad er norske ledere opptatt av aldersriktig lederskap? Vi mener de har et enormt
forbedringspotensial. Eksempelvis hadde bare 48 prosent av virksomhetene som deltok i siste
runde av Seniorpolitisk barometer satt i gang tiltak for å beholde seniorarbeidskraft (definert som
45+) i 2010. Bare 17 prosent av virksomhetene hadde drøftet hvilke konsekvenser lovparagrafen
mot aldersdiskriminering fra 2004 ville ha for deres virksomhet, og bare 19 prosent hadde vært i
kontakt med Arbeidslivssenteret vedrørende seniorpolitiske spørsmål (Dalen, 2008 a; 2010 a). I
sin oppsummering av 10 års utvikling av ”Age Management” innen EU konkluderte Robert
Andersson med at virksomheter som implementerer strategier for å ta vare på og utvikle sine
seniormedarbeidere gjør dette fordi det lønner seg (Andersson, 2007), se også eksempelet
Vattenfall nedenfor (figur 6). På den andre siden har vi og sett mangel på respekt for denne
nasjonale oppgaven i Statoil-Hydros tilbud om tidligpensjonering av arbeidstakere i alderen 58 +,
til en kostnad på ca 12 milliarder kroner (Stavanger Aftenblad, 31.12.08), som i stor grad ender
som en kostnad i samfunnet grunnet selskapets mulighet for skattefradrag til det de kan definere
som effektivisering. Staten som eier har ikke foretatt seg noe for å korrigere denne handlingen,
som går i motsatt retning av statens egen seniorpolitikk. I andre virksomheter trekkes dette frem
som et eksempel på manglende konsistens i eier- og ledelsesstrukturen av et av Norges største
industriselskap. Mangel på konsistens mellom ord og handling er kanskje vanligere enn en tror i
alle virksomheter, ikke minst i forhold til tema som kan omtales som virksomhetens
samfunnsansvar (Garriga & Melé, 2004; se óg Haarde i Dagens Næringsliv, 17.04. 2007, p. 3637).
27
Energisk seniorpolitikk i Vattenfall
Er det mulig å få eldre
arbeidstakere til å utsette
pensjonering og arbeide lengre
med bedre helse og lavere
sykefravær, med god trivsel og
med godt forhold til sine ledere og
sine medarbeidere? Med riktig
tilnærming – ja!
Vattenfall var den første store virksomhet i Sverige som satte i gang et omfattende program
for seniorpolitikk, og det skjedde allerede i 2003 med utgangspunkt i avdelingen for Human
Resources og med påtrykk fra toppledelsen.
Bakgrunnen for programmet var synkende pensjonsalder ned mot 58 år og økende
gjennomsnittsalder i flere av virksomhetens avdelinger. Ledelsen forutså et kommende tap av
arbeidskraft i et felt der nyrekruttering er vanskelig. Spesielt var en redd for tap av unik
kompetanse idet eldre arbeidstakere ofte er i besittelse av erfaring som er vanskelig å sette
ord på og derved vanskelig å overføre til yngre medarbeidere gjennom vanlige kurs og
opplæringstiltak. Gitt at denne kompetansen fremdeles er aktuell for effektiv drift, er slike tap
kritiske for lønnsomhet i et konkurranseintensivt marked. Tiltakene var derfor initiert av
bedriftsøkonomiske grunner, slik en vanligvis ser i virksomheter med en aktiv og
konkurranseorientert personalpolitikk.
Programmet omfattet en rekke tiltak både for å gjøre alle parter oppmerksomme på
utfordringen, motivere ledere og ansatte, tilrettelegging av arbeid og ulike tiltak for
kunnskapsformidling. Oppmerksomhet om utfordringen ble forsøkt skapt ved å bruke interne
informasjonskanaler og gjennom etablering av et program kalt 57+ seminar. Seminarene var
av en dags varighet og ble annonsert gjennom linjeledelsen som et tilbud til alle
medarbeidere over 57 år. Invitasjonen ble forsøkt filtrert bort av noen ledere som fant dem
uinteressante, men informasjonen om utfordringen nådde likevel ut i organisasjonen.
Seminarene ble ellers godt mottatt og opplevd som interessante, relevant og stimulerende av
målgruppen. De opplede seg verdsatt av bedriften, og følte at de gjennom sin erfaring
representerte unike verdier for bedriften.
Fortsetter på neste side…
28
Videre inneholdt 57+-seminarene informasjon om praktisk organisering av arbeidet for å
redusere belastningen på eldre arbeidstakere som av helsemessige grunner fant jobben for
slitsom. Den valgte løsningen ble kalt 80-90-100, og er siden blitt kopiert av andre bedrifter
også i Norge. Kort fortalt innebar 80-90-100 at arbeidstakeren arbeider 80 % av full jobb for
90 % av sin lønn og med 100 % opptjening av pensjonspoeng. Ordningen kunne iverksettes av
den enkelte avdelingsleder i samråd med sine medarbeidere for et halvt år om gangen, og ut
fra en helhetsvurdering av tilgang på arbeidskraft og påtrykk av arbeidsoppgaver. Initiativ til å
utløse ordningen kunne tas både av medarbeider og av leder. Forlengelse skulle baseres på en
ny vurdering. I tillegg til 57+ seminarene og 80-90-100 ordningen ble et kurs i ledelse av eldre
arbeidstakere gjennomført i deler av organisasjonen. En egen ”lærebok” ble laget og brukt i
opplæringsprogrammet (Skoglund & Skoglund, 2007).
Tiltakene beskrevet så langt var ment å bidra til å redusere tap av kompetanse ved tidlig
avgang. Imidlertid var bekymringen for kompetansetap ved bortfall av eldre medarbeidere så
stor at ytterligere tiltak ble satt i gang, om enn i mindre målestokk. Et slikt tiltak var
mentorprogram der eldre arbeidstakere først ble tilbudt kurs i hvordan de best skulle være
mentorer for yngre kolleger, og deretter ble tildelt ”adepter” eller ”protegeer”. De to arbeidet
parvis sammen med regelmessige møter i om lag et halvt år, i noen tilfeller lengre.
Programmet inneholdt både overføring av arbeidsrelaterte kunnskaper, ferdigheter og
verdier, men også bredere kompetanse og diskusjon av verdispørsmål og vitensområder uten
umiddelbar relevans til arbeidet. I tillegg inngikk introduksjon av hverandre til egne nettverk.
Programmet førte til økt kunnskap og større nettverk for begge parter i prosessen, og de
involverte vurderte programmene som svært verdifulle for deres egen utvikling både som
medarbeidere i bedriften og rent personlig.
Et annet kompetanseoverføringsprogram ble satt i verk i samarbeid med Tekniska Högskolan i
Stockholm under betegnelsen Dialogseminar. Denne metoden er utformet spesielt for å lete
opp og sette navn på taus kunnskap som ellers er vanskelig å synliggjøre og overføre til andre
medarbeidere og har vist lovende resultat så langt. En forutsetning for metoden er at
deltakerne er flinke til å skrive og reflektere over egen erfaringsbakgrunn.
Vattenfall gjennomførte i dette tidsrommet flere reorganiseringer, og var derved avhengige av
både omstilling og overføring av mannskap mellom avdelinger ved overtallighet. Det har vært
et grunnleggende prinsipp for virksomheten at færrest mulig skulle sies opp ved overtallighet
og omstilling. To interne omstillingsprogram ble satt i verk for å oppnå dette. Det ene
programmet, kalt ”Stödet”, var et tiltak som hjalp medarbeidere inn i annet relevant arbeid
innen en tidsramme på et halvt år. Et annet tiltak var ”Senior Resource Pool”, en nettbasert
markedsplass der dyktige seniormedarbeidere kunne synliggjøre sin kompetanse og interesse
for nye engasjement i organisasjonen. Begge disse programmene har vært høyt verdsatt og
har medført få avganger fra virksomhet ved overtallighet. Tiltakene har bidratt i henhold til
sine målsettinger. Avgangsalder har i løpet av de årene programmet har vært i funksjon økt
fra 58 til nær 63 år. Eldre arbeidstakere opplever seg verdsatt i virksomheten både av yngre
kolleger og av sine ledere, og sammenlignet med sine yngre kolleger skårer de mer
positivt på interne arbeidsmiljøkartlegginger på spørsmål om verdsetting, kontakt
med egne ledere, opplevelse av stress og tidspress, og hjelp til egen utvikling.
Fortsetter på neste side…
29
Imidlertid opplever seniorene forandringstempoet i virksomheten som mer av en belastning
enn hva deres yngre medarbeidere gjør. Sykefraværet har gått ned med 50 % for de som har
vært omfattet av 80-90-100-ordningen, og denne gruppen har derved det laveste
sykefraværet av alle aldergruppene i virksomheten. Det var også en utfordring for
organisasjonen å videreføre tiltakene i linjen og gjennom opplæringsavdelingen etter at
prosjektet ble overført fra avdelingen for Human Resources med prosjektleder Nils Friberg til
ordinær drift. Vattenfall har likevel vært en foregangsbedrift i Sverige hva angår
seniorpolitiske tiltak, og ble utropt som Sveriges beste arbeidsgiver i 2006 på bakgrunn av
dette programmet. Vattenfall har påkalt seg mye oppmerksomhet i nasjonale og
internasjonale media for sine seniorpolitiske tiltak, og blitt en bedrift som særlig franske
politikere og arbeidslivsaktører studerer med stor interesse. Denne fokuseringen har slått
positivt tilbake på virksomheten og styrket det videre arbeidet med programmet. Vi vil tro at
flere store norske bedrifter vil kunne lære mye av Vattenfalls erfaringer vedrørende
seniorpolitiske tiltak, og spesielt som alternativ til å tildele sluttpakker og andre former for
exitløsninger.
64
63
62
61
60
59 & Furunes, 2010)
(Mykletun
58
57
56
55
Total
Avgangsalder
inkludert
Excl
disability
Avgangsalder
med
pensions
Gjennomsnittlig avgangsalder i Vattenfall Norden AB før, under og etter prosjektperioden
(Mykletun & Furunes, 2010).
Figur 6. Oppsummering av erfaringer med prosjektet ”Ageing Workforce Management” i Vattenfall Nordic AB (Se
Mykletun & Furunes, 2010, for nærmere detaljer).
30
1.3 Hvilken risiko tar en leder ved å satse på en senior
Generelt sett tar ledere liten risiko ved å satse på eldre arbeidstakere. Likevel nøler noen ledere
med å satse på eldre arbeidstakere (Dalen, 2010 a). Årsaken kan være at det fremdeles eksisterer
en del feiloppfatninger og stereotypier om alder, eldre og deres arbeidsevne, både blant ledere og
medarbeidere. Det første gjelder lederens forhold til alder, både egen og andres, og
sammenblanding mellom alder og risiko for sykdom, sykefravær og uførhet. Men å lede eldre
medarbeidere handler i liten grad om sykefravær og uførhet. De fleste eldre arbeidstakere er like
friske som de unge og viser mer arbeidsglede enn sine yngre kolleger. Det meste av det
seniorpolitiske arbeidet og ledelse av eldre arbeidstakere er derfor ikke spørsmål om uhelse eller
trøtte og negative medarbeidere, men om god ledelse av eldre, involvering, opplæring og å
motivere til ikke å gå for tidlig i pensjon. Det er her det er mulig å gå feil, og i denne rapporten
presenteres forskning om noen av de mest sentrale utfordringene og mulighetene i ledelse av
eldre arbeidstrakere.
Ledere i norsk arbeidsliv anser i gjennomsnitt en medarbeider på 55,6 år for å være en eldre
arbeidstaker, mens for seks år siden satte de grensen på 52 år (Dalen, 2010 a). Det betyr at det
har vært en holdningsendring hos norske ledere i forhold til alder. Sannsynligvis er denne
endringen skapt av at flere ledere får positive erfaringer med å samarbeide med eldre
medarbeidere som det jo har blitt flere av i arbeidslivet på disse seks årene. Fordommer mot og
stereotypier omkring eldre medarbeidere kan være i ferd med å bli bygget litt ned. Medarbeidere i
virksomhetene setter i gjennomsnitt grensen for å bli opplevd som en eldre arbeidstaker litt
høyere enn lederne gjør – til 56,7 år (Dalen, 2010 b). Men det er og viktig å legge merke til at det
er store forskjeller mellom ledere i oppfatning av når en medarbeider kan oppleves som en eldre
arbeidstaker. 7 prosent av lederne oppgir en alder på under 45 år som terskel for å bli regnet som
eldre, mens 8 prosent oppgir over 61 år. 26 prosent i aldersgruppen 50 – 59 år opplever seg som
eldre i arbeidslivet, men i gruppen over 60 år er denne andelen steget til 60 prosent. Derimot er
det bare 36 prosent i aldersgruppen over 60 år som tror at deres leder betrakter dem som eldre i
arbeidslivet.
Imidlertid er kronologisk alder ikke er et godt uttrykk for kapasiteten til en medarbeider, og
denne ”misvisningen” øker med økende alder. Grunnen er at økende alder medfører økende
forskjeller mellom mennesker i biologisk, funksjonell, sosial og psykologisk alder, og alle disse
”aldrene” har innflytelse på eller gjenspeiler arbeidskapasitet (Kooij, de Lange, Jansen, &
Dickers, 2008). Biologisk alder er uttrykk for fysiologiske funksjoner som påvirker alle sider ved
vår yteevne. Funksjonell alder omfatter praktisk funksjonsevne, sansing, motorikk, kondisjon,
spenst, styrke og lignende. Sosial alder er oppfatningen andre har av personen og som påvirker
hvordan vedkommende behandles i det sosiale samspillet. Psykologisk alder kan omfatte hvordan
man selv opplever sin alder og kapasitet, samt hvor gammel man helst ville være (ideell alder).
Etter fylte 30 år vil de fleste ønske at de var litt yngre enn deres kronologiske alder viser, og de
31
fleste opplever seg som yngre enn deres kronologiske alder tilsier. Å føle seg yngre enn sin
kronologiske alder henger vanligvis sammen med overskudd, vitalitet, helse og trivsel.
Det oppstår trolig en slags uuttalt ”enighet” om opplevelse av alder i en virksomhet. Et eksempel
fra en undersøkelse i en virksomhet i mekanisk industri kan illustrere dette. Både medarbeidere
og ledere besvarte samme spørsmål om hvordan de opplevde ulike aldre. Som en kan se i figur 7
er det forbausende stor grad av enighet på tvers av ledere og medarbeidere, men ledere er
konsekvent mer restriktive enn sine medarbeidere og oppgir konsekvent lavere tall, med unntak
av ved hvilken alder en kan regne en medarbeider som eldre arbeidstaker.
60
50
40
30
20
10
0
Ledere
Medarbeider
Figur 7. Kronologisk alder (gjennomsnittsalder), opplevelse av egen alder (psykologisk alder), sosial alder, når man
blir en ”eldre medarbeider” og når men slutter å være en ”ung medarbeider” i forhold til kronologisk alder blant
ledere og medarbeidere i en virksomhet.
Aldring er ikke en svekkelse og heller ikke en sykdom. Men alder medfører forandringer. Noen av
forandringene er gunstige for omgivelsene, herunder også arbeidsplassen, fordi de medfører
bedre forutsetninger for effektiv arbeidsutførelse. Primært gjelder dette språkutvikling,
ferdigheter, erfaring og taus kunnskap, men også formell kunnskap tilegnet gjennom kurs og
opplæring. I tillegg kommer nettverk i og utenfor virksomheten, og forståelse av prosesser og
arbeidsmetoder. Andre er mindre gunstige fordi de medfører svekkelser i funksjoner som kan ha
betydning for arbeidsevnen. De allmenne svekkelsene gjelder syn og hørsel, samt muskelstyrke,
motorikk og evne til rask oppfatning av flere saksforhold samtidig. For de fleste eldre
arbeidstakere har slike svekkelser lite å si for arbeidsprestasjoner. I Seniorpolitisk barometer
32
(Dalen, 2010 b) ser vi at mens 55 prosent mener de mestrer jobben sin godt, er det relativt flere,
61 prosent i gruppen over 60 år som mener det samme. Mens 54 prosent av alle spurte kan tenke
seg å fortsette i arbeidet etter første mulighet til å gå av med pensjon er det hele 75 prosent i
gruppen over 60 år som sier det samme.
Trivsel og velvære i forhold til jobben øker med økende alder, i alle fall fra om lag 45 år og
utover. Hele 83 prosent av norske arbeidstakere over 60 år gleder seg til å gå på jobben, og denne
eldste aldersgruppen skårer høyere enn de andre aldergruppene på dette spørsmålet (Dalen, 2010,
b). Midt i livet finner vi høyest grad av depresjon og minst tilfredshet med livet, men begge disse
indikatorene på velvære utvikler seg mer positivt etter fylte 50 år. Angst er høyest i tidlige
arbeidsår og faller med økende alder. Motivasjon og engasjement i forhold til arbeidsplassen øker
med økende alder. Eldre svarer mest positivt på de fleste dimensjonene i arbeidsmiljøopplevelse
målt med QPS-NordicADW (R. J. Mykletun, Björklund, & Furunes, 2010). Det psykososiale
arbeidsmiljøet eller de emosjonelle forholdene på arbeidsplassen kan derved profitere på å ha
eldre arbeidstakere med på laget, bl.a. fordi eldre medarbeidere bruker mindre tid på aktiviteter
som ikke har med arbeidet å gjøre, klager mindre over problem i arbeidet, skaper mindre
konflikter og er dyktige til å ”håndtere” mennesker i vanskelige situasjoner (Griffiths, 1997,
2007).
Eldre medarbeidere kan ha en del fortrinn også på det kognitive (intellektuelle) området, spesielt
hva gjelder erfaring og språkferdigheter. Intellektuelle funksjoner som er spesielt avhengige av
språkfunksjoner utvikles over lengre tid og svekkes seinere enn andre deler av intellektet, og
graden av svekkelse er så liten at den ikke har praktiske konsekvenser i forhold til arbeidslivet
(Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem, 2007). Erfaring kan tenkes å interagere
med oppgavene slik at det kompenserer for reduserte intellektuelle ytelser (Salthouse, 1997). Slik
sett er det sjelden noe problem intellektuelt sett å ha medarbeidere som er eldre enn 70 år (Baltes,
Staudinger & Lindenberger, 1999; Mortensen, 2007; Salthouse, 1997; Schaie, 2005; Solem,
2007). Baltes og medarbeidere (1999) mener eldre arbeidstakere opprettholder gode ytelser ved å
anvende tre mestringsstrategier, nemlig seleksjon, kompensering og optimalisering. Seleksjon
medfører at de velger mer nøye ut oppgaver og løsninger, kompensering innebærer bruk av
ressurser som de erfaringsmessig vet de kan trekke på i nettverk og organisasjon, og
kompensering kan innebære en justering av oppgaven slik at den tilpasses egen kompetanse. I
sum innebærer dette at arbeidsprestasjoner ikke er generelt dårligere hos medarbeidere på 60 år
sammenlignet med kolleger på 30, men det kan være større variasjon i prestasjonene i den eldste
gruppen (Davies, Matthews, & Wong, 1991; Davies, Taylor, & Dorn, 1992; Griffiths, 1997).
Arbeidsevne er et begrep som Juhani Ilmarinen ved Finnish Institute of Occupational Health har
brakt inn i teorien om aldersriktig ledelse (Ilmarinen, 2001, 2006; Ilmarinen, Tuomi, & Klockars,
1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola, Katajarinne, & Tulkki, 1994). Arbeidsevne er et mål satt
sammen av indikatorer på helse vurdert både av lege og av personen selv, samt selvvurdert fysisk
og mental yteevne i forhold til livs beste hos den enkelte. Målt på denne måten taper ca 30
33
prosent av arbeidstakerne en vesentlig del av sin arbeidsevne med økende alder, spesielt i forhold
til fysisk tungt arbeid ettersom fysisk styrke avtar med økende alder. Dette gjenspeiles i
forekomsten av uføretrygd, som når sitt høyeste nivå i aldersgruppene 60-63 år, og forekommer
oftest blant arbeidstakere som ikke har adgang til avtalefestet pensjon (se figur 9). Ca 60 prosent
av arbeidstakerne vil opprettholde tilstrekkelig arbeidsevne helt frem til pensjonsalderen, og 10
prosent vil forbedre sin arbeidsevne målt på denne måten. I seniorpolitisk barometer (Dalen,
2010a) ser vi at 66 prosent av de spurte mener arbeidstakere over 50 år har like god arbeidsevne
som sine yngre kolleger.
Stress.36***
Sykefravær.30***
Tilfredshet med
jobben .33***
Opplever
aldersdiskriminering .26**
Opplever mobbing .10*
LMX .13*
Motivasjon .35***
Relativ alder .21***
Commitment .18**
Arbeidsevne 4
Mestring. 55***
Sosialt klima .26***
Forutsigbarhet .26***
Alder -.21***
Fair change
leader
Pred
Forutsigbare
forandringer .24***
Planned exit age .13 *
Krav til ny læring .18***
Rollekonflikt . 15**
Empowerment .11*
Innflytelse på
arbeidsoppgaver
.14**
Innflytelse på
beslutninger
.13*
Støtte fra
medarbeidere
.22***
Lederstøtte
.12*
Figur 8. Sammenhengene mellom Arbeidsevne (målt med Work Ability Index 4 variabler) og opplevd arbeidsmiljø
(målt med QPS-NordicADW), LMX, tilfredshet med jobben, motivasjon, commitment, aldersdiskriminering, mobbing
stress, sykefravær, tanker om tidlig pensjonering, og alder (n=1001 nordiske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med
signifikansnivå (*** = p < .000; ** = p < .01; * = p < .05).
34
Det er ingen tvil om at redusert arbeidsevne er et uttrykk for en vanskelig situasjon for
vedkommende arbeidstaker på arbeidsplassen (se figur 8). Redusert arbeidsevne er innvevd med
opplevelse av arbeidsmiljøproblem på svært mange områder. Spesielt merkbart er et dårlig
forhold til ledere og medarbeidere, med mobbing, diskriminering, rollekonflikter og mangel på
støtte. Vedkommende vil også ha større sannsynlighet for å oppleve krav til ny læring som et
problem, og oppleve dårligere mestring, mistrivsel, lavere motivasjon og involvering
(”commitment”), mer stress og ha økt sykefravær. Det er større sjanse for redusert arbeidsevne
ved økende alder, samt når vedkommende arbeidstaker har en leder som er yngre enn seg selv.
LMX er en skala for forhold mellom leder og medarbeider, og problemene diskuteres nærmere i
kapittel 6 nedenfor.
Redusert arbeidsevne vil medføre behov for særlig tilrettelegging for et antall av eldre
arbeidstakere om en skal unngå uføretrygding og om mulig utsette pensjonsalder. Det presise
antallet kan foreløpig ikke anslås generelt, men eksempelvis har en i Vattenfall AB Norden til
enhver tid ca 25 % av arbeidstakerne over 58 år i slike spesielle ordninger (se figur 7). Sandnes
kommune har lykkes i å holde ca 80 prosent av arbeidstakerne i arbeid etter fylte 62 år gjennom
en målrettet seniorpolitikk, og med et sykefravær i denne gruppen som er lavere enn for
kommunens ansatte totalt.
30
25
20
Uførhet totalt
Uførhet menn
15
Uførhet kvinner
Sykefravær totalt
Sykefravær menn
10
Sykefravær kvinner
5
0
<19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-67
Figur 9. Forekomst av legemeldt sykefravær og uføretrygd i forhold til alder og kjønn. (Prosent av arbeidsstokken.)
35
Risikoen for alvorlige helseproblem som muskel- og skjelettplager, hjertekarsykdom og kreft
øker med økende alder. Det medfører at et mindre antall eldre arbeidstakere som får alvorlige
sykdommer, får lange sykefravær. Men dette slår ikke ut i høyere sykefravær blant de aller fleste
eldre som fortsatt deltar i arbeidslivet. Eldre arbeidstakere har vanligvis færre
sykefraværsepisoder enn sine yngre kolleger, men hver episode kan ha lengre varighet fordi
restitusjonstiden kan være lengre hos eldre enn hos yngre arbeidstakere. Hvis
sykefraværsstatistikken i en virksomhet ikke skiller mellom lange og korte fravær vil det derfor
se ut som om sykefraværet går litt opp for gruppen av eldre arbeidstakere. Splitter en opp disse
tallene på type fravær vil en se at det er et fåtall eldre som har mye fravær, mens for de fleste er
sykefraværet lavere enn for de yngre, og totalfraværet kan være bare halvparten så høyt for
gruppen 50+ sammenlignet med gruppen under 35 år.
Forebygging av helserelatert tap av arbeidsevne er i mange tilfeller mulig, og særlig står
arbeidsplasstiltak som opplæring, bedre arbeidsmiljø og bedre arbeidsledelse sammen med
individrettede tiltak som trening og livsstil sentralt i slike program. Effektive tiltak begynner i
dette tilfelle omkring 40-årsalderen, og må i praksis rettes mot alle arbeidstakerne (Ilmarinen,
2001; Ilmarinen, 2006; Ilmarinen, Tuomi & Klockars, 1997; Tuomi, Ilmarinen, Jahkola,
Katajarinne, & Tulkki, 1994).
Den siste utfordringen som ledere kan ha i forhold til eldre arbeidstakere gjelder kompetanse.
Riktig kompetanse kan være en utfordring for eldre arbeidstakere ved store omstillinger og
endringer i organisasjon og arbeidsoppgaver. Problemet blir av betydning når erfaring og formell
kompetanse ikke lenger matcher oppgavene, og når omstillingene gjør den enkeltes nettverk
unyttig. Blant annet finner en lavere nivå av leseferdigheter og matematiske ferdigheter jo eldre
arbeidstakere er (R. J. Mykletun & Gabrielsen, 2007), og dette kan gjøre omstillinger som
medfører vesentlig økning i krav til lesning og matematiske ferdigheter vanskelige for noen eldre
medarbeidere. Arbeidstakere med svakere leseferdigheter vil og delta mindre i opplæring i og
utenfor arbeidslivet, og slik vil deres situasjon forverres om ledere ikke aktivt griper inn med
pålagt deltakelse i opplæringsprogram. Ved kontinuerlig opplæring og langsiktig planlegging i en
kunnskapsorientert arbeidskultur kan problemet reduseres. En må i så fall tenke seniorpolitikk fra
40-årsalderen av. En kan også satse på mer intensive opplæringsøkter seinere i karrieren. En
innvending her vil være at det ikke lønner seg å investere i opplæring når arbeidstakeren har få år
igjen til pensjonsalder. Argumentet kan være riktig i noen tilfeller, men en må korrigere for at
yngre medarbeidere ofte bytter jobb og går til andre arbeidsgivere, og at fordelen av opplæring
ikke alltid er langvarig om en satser på yngre medarbeidere. Det vil og være et spørsmål om
kostnader ved lavere ytelse hos eldre medarbeidere grunnet manglende opplæring. Ledere må
også aktivt følge opp mot den enkelte og tilkynde opplæring for eldre medarbeidere ettersom de
vanligvis får mindre adgang til slik opplæring, og også skygger unna opplæringstilbud om de
kan. En må imidlertid ikke la være å ta med eldre arbeidstakere på omstilling og nye teknologi og
nye metoder. Menneskelig utvikling må basere seg på at det stilles forventninger og at
arbeidstakeren er aktiv og engasjert (se intervju med Arvid Lien i figur 9).
36
Hjerneforskeren: Jobb og hold deg i form
Arild Lian (76) er fortsatt i jobb. (Foto og tekst: Tora Herud, 2010-10-20)
http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/pensjoneringsatferd/--jobb-og-hold-deg-i-form
Jeg arbeidet med eksperimentell hukommelsesforskning ved Universitetet i Oslo (UiO) fram til jeg fylte
70 år, sier Arild Lian. Nå organiserer han et prosjekt rettet mot barn med lære- og språkvansker på
Bredtvet kompetansesenter, delvis på honorarbasis og delvis frivillig.
Jeg er faglig interessert i feltet og har lenge brent for å drive forskning på dette. De siste årene på
Blindern arbeidet jeg med et prosjekt om arbeidshukommelse og språkvansker, men jeg måtte fratre min
stilling da jeg fylte 70 år, på et tidspunkt da det gjensto 6 mnd. å fullføre prosjektet. Heldigvis ble jeg
kontaktet av Tove Lindquist som tilbød meg å jobbe videre her ved Bredtvet. Det er jeg svært godt
fornøyd med. Det skulle vært en menneskerett å få lov til å arbeide videre så lenge man er arbeidsfør og
har arbeidslyst, sier han.
Arild Lian bekrefter at aldersgrenser er litt gammeldags og at vi ikke bør innrette arbeidslivet etter slike
rigide grenser. Han bekrefter også hvor viktig det er å behandle folk som individer og ikke som grupper…
Både den kognitive helsen og den mentale helsen er viktig for å kunne fortsette i arbeid. Selv om du vet
alderen på et menneske, vet du lite om dette menneskets kognisjon, særlig hvis vedkommende er i 7080-årsalderen. Forskjellen mellom 70-åringer er større enn mellom 50-åringer, særlig når det gjelder
kognisjon, sier han. Det å opprettholde sin kognitive status krever ifølge hukommelsesforskeren kognitive
utfordringer, arbeidsutfordringer, generell aktivitet i arbeidslivet og engasjement. Blir et menneske
isolert vil det raskt gå utover de kognitive funksjonene.. To ganger i uken trener jeg på helsestudio og
ellers går jeg mye. Når jeg tar toget fra Drammen, der jeg bor, går jeg ofte av en holdeplass før jeg
Figur
10. hit Intervju
med
Lianmeg
i 3/4
Seniorpolitikk.no.
ogdessuten
tekst: mye
Torai fjellet,
Herud,sier2010-10-20.
kommer
til Bredtvet,
slik Arild
at jeg får
times spasertur.Foto
Jeg går
han.
http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/pensjoneringsatferd/--jobb-og-hold-deg-i-form
37
38
2 Hvordan fungerer aldersriktig ledelse i praksis?
2.1 Lederes oppfatning av seniorpolitikk som en del av
ledelsesprosessene i virksomheten
Seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kan starte mange steder i en virksomhet, men den må innom
ledergruppen og styrerommet for å bli en formell del av organisasjonens politikk og oppnå de
kvaliteter som kreves for å konstituere en aldersriktig ledelse. Virksomheten som inngår i denne
studien har undertegnet IA-avtalen og forpliktet seg i forhold til delmål 3 med konkrete måltall på
forlengelse av arbeidskarrieren til medarbeiderne. Virksomheten har også en strategi for innsats
for å forlenge arbeidskarrieren og unngå tidlig pensjonering. Kommunikasjon om disse
spørsmålene i linjen og nedfelling av bestemmelsene i styrende dokumentasjon blir da viktige
kjennetegn på at implementering av seniorpolitikk og aldersriktig ledelse er på plass.
Av lederne svarte 22 (51 %) at de hadde direkte utøvende ansvar for seniorpolitikk i sin avdeling
/ gruppe, 3 (7 %) hadde delegert ansvaret videre, 15 (35 %) hadde ikke slikt ansvar, og 3 (7 %)
har ikke svart på dette spørsmålet. I undersøkelsen er det 30 (70 %) av lederne som kjenner til at
virksomheten har en strategi for det seniorpolitiske arbeidet, og 36 (86 %) av lederne som svarer
at de er kjent med at virksomheten er en IA-bedrift (se tabell 1). Kommunikasjon omkring
tiltakene og IA-avtalen, og hva dette innebærer er neste steg i analysen. 36 (84 %) av lederne er
kjent med at bedriften har inngått IA-avtalen, 77 % kjenner til at det finnes seniorpolitiske tiltak,
og 70 % vet at det finnes en etablert strategi for å holde på og videreutvikle eldre arbeidstakere.
Vel halvparten av lederne har oppfattet at de har mottatt skriftlig informasjon fra
personalavdelingen om seniorpolitiske tiltak. For øvrig har informasjonen i liten grad blitt
oppfattet i linjen. Eksempelet illustrerer godt hvilke utfordringer en står overfor ved
implementering av denne typen strategier og tiltak som bestemmes på toppnivå i organisasjonen
for så å realiseres i handlinger i organisasjonens ulike ledd. Allerede i informasjonsarbeidet i
linjen møter disse tiltakene problem ved at de ikke er oppfattet som formidlet i linjen.
39
Tabell 1. Andelen ledere som svarer ja, nei eller vet ikke (inkl. ubesvart) på spørsmål om formidling av informasjon
om seniorpolitiske tiltak og IA-avtalen. Antall (prosent i parentes). N= 43.
Ja
Nei
Vet ikke / ikke
svart
Er det inngått en IA-avtale for området der
du arbeider
36 (84)
1 (2)
6 (14)
Har bedriften en personalpolitisk strategi
for videreutvikling av eldre medarbeidere
30 (70)
4 (9)
9 (21)
33 (77)
5 (12)
5 (12)
Har du fått skriftlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
direktøren
11 (26)
23 (74)
0
Har du fått muntlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
direktøren
9 (21)
34 (79)
0
Har du fått skriftlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
personalavdelingen
23 (54)
20 (47)
0
Har du fått muntlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
personalavdelingen
14 (33)
29 (67)
0
Har du fått skriftlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
nærmeste leder
9 (21)
34 (79)
0
Har du fått muntlig informasjon om
seniorpolitiske tiltak i bedriften fra
nærmeste leder
13 (30)
30 (70)
0
Er bestemmelser om seniorpolitiske tiltak i
bedriften nedfelt i bedriftens styrende
dokumentasjon
11 (26)
32 (74)
0
4 (9)
8 (88)
1 (2)
Finnes det spesielle tiltak i bedriften rettet
mot å beholde eldre medarbeidere så
lenge som mulig før de går av med
pensjon
Er bestemmelser om seniorpolitiske tiltak i
bedriften nedfelt i arbeidsavtaler
40
Tabell 2. Eksempler på forekomst av samtaler omkring seniorpolitiske tema organisasjonen. Antall (prosent i
parentes). N=43.
Ja
Nei
Vet ikke / ikke
svart
Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen
innebærer mht reduksjon av sykefravær
30 (70)
5 (12)
8 (19)
Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen
innebærer mht forlengelse av
yrkeskarrieren
30 (70)
4 (9)
9 (21)
Ledergruppen har diskutert hva IA-avtalen
innebærer mht inkludering av
funksjonshemmede
17 (40)
14 (33)
12 (28)
Har bedriften drøftet konkrete følger av
forbudet mot aldersdiskriminering som
trådte i kraft 1. mai 2004
11 (26)
19 (44)
13 (30)
Har diskutert med nærmeste leder
hvordan en kan gjennomføre tiltak for å
beholde eldre arbeidstakere
17 (40)
24 (55)
2 (5)
26 (58)
18 (42)
0
Har du beregnet gjennomsnittsalderen for
medarbeidere i egen avdeling fem år fram
i tid
6 (14)
37 (86)
0
Har du og din leder diskutert din egen
innsats for å beholde eldre arbeidstakere i
din avdeling
8 (19)
35 (81)
0
1 (2)
39 (91)
3 (7)
Kjenner du gjennomsnittsalderen for
medarbeidere i egen avdeling
Opplever du som leder å bli ”målt” på om
du er dyktig til å få eldre til å fortsette å
jobbe ut over første mulighet til å gå av
med pensjon
Diskusjon og samtaler om seniorpolitiske tema har primært dreiet rundt IA-avtalen (har involvert
70 % av lederne), men bare i noen grad fokusert på virksomhetens spesifikke program for bedre
ivaretakelse av den eldre arbeidskraften. Et unntak er at 40 % lederne har diskutert med sin
nærmeste leder hvordan tiltak for eldre medarbeider kan gjennomføres. Vesentlige utfordringer
er knyttet til å gjøre ledelse av eldre arbeidstakere til et eksplisitt tema som ledere diskuterer med
sine ledere, og som en blir målt på i forhold til sine prestasjoner som leder i virksomheten.
Ledere er kloke nok til først å utføre det de blir belønnet for – det øvrige blir restkategorier av
41
oppgaver og prioriteres i henhold til arbeidsplassens kultur, og i forhold til egne holdninger og
interesser.
Tabell 3. Har du som leder prøvd gjennom samtale og andre former for motivering å påvirke medarbeidere til å
forlenge arbeidskarrieren og ikke gå av med tidlig pensjon? Antall (prosent i parentes). N = 43.
Ja
Nei
Vet ikke / ikke
svart
Selv snakket med medarbeidere om at de
1
bør vente med å gå av med pensjon
24 (56)
18 (42)
1 (2)
Hadde disse samtalene lyktes i den
forstand at vedkommende fortsatte i
jobben i stedet for å gå av med tidlig
pensjon
Har du avtalt spesielle tiltak med noen i
forbindelse med at de skal vurdere å ikke
gå av med tidlig pensjon
Har du holdt medarbeidersamtaler med
dine medarbeidere siste år
Hvis medarbeidersamtale, vektlegger du
andre tema for samtalen med eldre
sammenlignet med yngre
16 (67)
4 (17)
4 (17)
11 (26)
17 (40)
15 (35)
26 (61)
16 (37)
1 (2)
17 (40)
11 (26)
15 (35)
1)
12 av disse lederne hadde hver snakket om dette med og motivert 1 medarbeider, 7 av dem hadde hver snakket
med 2 medarbeidere, 2 hadde hver snakket med 4 medarbeidere, 1 hadde snakket med og motivert 8 medarbeidere,
og 2 med 10 medarbeidere.
Vel halvparten av lederne hadde snakket med og motivert en eller flere medarbeidere til å
fortsette i jobben etter første mulighet til å gå av med pensjon, og i to tredeler av tilfellene hadde
de lyktes i sine samtaler i den forstand at vedkommende medarbeider hadde forlenget sin
karriere. To tredeler holdt medarbeidersamtaler siste år, og en del av dem tilpasset samtalenes
innhold til medarbeiders alder. Bruk av konkrete seniorpolitiske tiltak ser det imidlertid ut til å ha
vært mindre av så langt.
2.2 Seniorpolitisk ledelse - en del av virksomhetens kultur?
I den grad virksomhetskultur handler om overleveringer i det sosiale miljøet som organisasjonens
medlemmer tar for ”sannhet”, er spørsmålet om hva den enkelte leder selv tror er mulig et
vesentlig anliggende. Først og fremst gjelder det lederens egen tro på at virksomheten kan
påvirke eldre arbeidstakeres avgangsalder gjennom tilrettelegging og andre tiltak. Lederne i
denne undersøkelsen hadde god tro på at dette er mulig. Bare en mente at virksomheten slett ikke
kunne påvirke slike handlingsvalg, syv (16 %) mente det bare var mulig i liten grad, mens hele
22 (51 %) mente de hadde noen grad av påvirkningsmulighet og 13 (30 %) mente de hadde stor
42
grad av innflytelse på slike valg. I tabell 4 presenteres indikatorer på virksomhetskulturens støtte
til seniorpolitisk arbeid og aldersriktig ledelse.
Tabell 4. Lederes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk og
aldersriktig ledelse. Antall (prosent i parentes). N = 42.
Stemmer
Stemmer
Stemmer
Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Eldre arbeidstakere sikrer
kompetanseoverføring
0
3 (7)
18 (43)
21 (49)
Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løse
vanskelige problem
0
11 (26)
27 (64)
4 (10)
Det forventes ikke at eldre skal være med på
omstilling
5 (12)
25 (60)
11 (26)
1 (2)
Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutte
ved fylte 62 år
15 (36)
21 (50)
6 (14)
0
Det er en fordel for bedriften at folk jobber så
lenge som mulig
1 (2)
3 (7)
22 (53)
16 (38)
Seniorpolitisk ledelse har god støtte i virksomhetskulturen slik den måles med ovennevnte
indikatorer. En annen god indikator er forekomst av aldersdiskriminering på arbeidsplassen. En
eventuell aldersdiskriminering foregår mer eller mindre åpenlyst, og signaliserer derfor en
kanskje stilltiende eller til tider også eksplisitt aksept av at eldre medarbeidere skal kunne utsettes
for denne formen for psykisk terror. Vi bruker her spørsmål fra skalaen Nordisk
Aldersdiskrimineringsskala (NADS) til å måle slik diskriminering (tabell 14).
2.3 Seniorpolitikk vurdert av medarbeidere
I dette kapitlet presenters tre ulike sett av indikatorer på medarbeidernes vurdering av
forutsetningene for aldersriktig ledelse i virksomheten. De tre settene er formulert som speil av
noen av de som er lederne har svart i forhold til, og muliggjør derved å sammenligne
oppfatninger av forutsetninger for aldersriktige ledelse. De tre målene er oppfatning av
virksomhetskultur i forhold til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse, oppfatning av forekomst av
aldersdiskriminering i virksomheten, og medarbeidernes oppfatning av ledernes handlingsrom for
aldersriktig ledelse og aktiv seniorpolitikk. Argumentasjonen for disse dimensjonene er den
samme som ovenfor og som presentert i kapittel 2, 3 og 4. Disse gjentas derfor ikke her.
43
2.4 Medarbeidernes vurdering av virksomhetskultur for
seniorpolitikk
Sammenlignet med lederne er medarbeiderne litt mer negative til at eldre skal delta i omstillinger
på linje med yngre, samt til eldres arbeidsevne, og litt mer aksepterende til at medarbeidere bør
slutte ved fylte 62 år. For øvrig er det små forskjeller mellom ledere og medarbeidere i
vurderingene av virksomhetskulturen i forhold til seniorpolitikk.
Medarbeidernes vurderinger av de ulike indikatorene på virksomhetskultur er alle signifikant
forskjellige fra hverandre. Mest positive vurdering får temaet om ”eldre medarbeidere sikrer
kompetanseoverføring”, etterfulgt av ”Eldre arbeidstakere har dårlig arbeidsevne og bør slutte
ved fylte 62” (NB - negativt formulert i spørsmålet) og ”det er en fordel for vår virksomhet at
folk jobber så lenge som mulig”. Den fjerde mest positive vurderingen vedrører ”eldre har bedre
evne til å løse vanskelige problem”, etterfulgt av ”det forventes ikke at eldre skal være med på
omstilling” (NB - negativt formulert i spørsmålet). Den viktigste konklusjonen er
virksomhetskulturen i dette tilfellet er så positiv til eldre medarbeidere at den kan være en støtte
for seniorpolitisk ledelse.
Tabell 5. Medarbeidernes oppfatning av virksomhetskulturen i forhold til mulighetene for å drive seniorpolitikk og
aldersriktig ledelse (uthevet skrift), sammenholdt med ledernes oppfatninger av samme spørsmål (normal skrift).
Antall (prosent i parentes). N = 443.
Stemmer
Stemmer
Stemmer
Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Eldre arbeidstakere sikrer
2 (1)
26 (6)
255 (57)
165 (37)
kompetanseoverføring
0
3 (7)
18 (43)
21 (49)
Eldre arbeidstakere har bedre evne til å løse
vanskelige problem
7 (2)
0
102 (23)
11 (26)
295 (66)
27 (64)
43 (10)
4 (10)
Det forventes ikke at eldre skal være med på
omstilling
40 (9)
5 (12)
237 (53)
25 (60)
156 (35)
11 (26)
11 (3)
1 (2)
Eldre har dårligere arbeidsevne og bør slutte
ved fylte 62 år
132 (30)
15 (36)
227 (51)
21 (50)
74 (17)
6 (14)
14 (3)
0
Det er en fordel for bedriften at folk jobber så
lenge som mulig
17 (4)
1 (2)
73 (16)
3 (7)
259 (58)
22 (53)
96 (22)
16 (38)
44
2.5
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Vanligvis vil virksomheter ha problem med kommunikasjonslinjene. Informasjon om
seniorpolitiske tiltak kommer ikke alltid frem, og den kan bli stoppet på ulike nivå i
organisasjonen av ledere som mener at saken er uviktig eller feil i forhold til egne holdninger
eller andre prioriteringer som en legger mer vekt på å innfri. Utforming og endring av styrende
dokumentasjon kan bli utsatt eller neglisjert slik at det ikke foreligger den dokumentasjon som
skal til for å kunne vise til regler og rutiner. Implementering av innovasjoner har tendens til å bli
forsinket eller lagt til side av mellomledere og arbeidsledere, enten de kommer som pålegg fra
toppledelsen eller fra erfaringer fra et internt prosjekt som skal implementeres horisontalt i
organisasjonen. Rutiner for rapportering og oppfølging av ledere vil også vanligvis bli forsinket
med hensyn på tilpasning til nye regler. Derfor vil det ta tid før en innovasjon som seniorpolitikk
og aldersriktig lederskap blir noe ledere nede i systemet rapporterer på og diskuterer med sine
ledere på høyere nivå. Det tar tid fra en organisasjon har vedtatt å innføre seniorpolitikk eller
forplikte seg på IA-avtalens tredje delmål til den har fått alle sine ledere med på det som er nytt.
Grundig planlegging av implementeringsprosessen og oppfølging av dens gjennomføring er en
forutsetning for å lykkes også med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Opplæringsprogram for
ledere, tillitsvalgte og seniormedarbeidere – gjerne sammen – kan akselerere implementeringen
og sikre en jevnere gjennomføring i organisasjonen.
Organisasjonens kultur er en annen viktig kanal for lederskap. I en av studiene som rapporteres
her (se tabell 4 – 5), har både ledere og medarbeidere blitt spurt om hvordan de mener de rådende
antakelsene eller tenkningen er på arbeidsplassen med tanke på å stimulere medarbeidere til
lengre arbeidskarriere. I denne virksomheten er det i noen grad en støtte i organisasjonskulturen
for at eldre vil være akseptert som arbeidskraft og kunne bidra i verdiskapingen. Men det er rom
for å utvikle denne kulturen sterkere i retning av å involvere eldre arbeidstakere mer i arbeidet og
redusere tidlig avgang. Det er også interessant å se at medarbeidernes vurderinger i stor grad
faller sammen med ledernes vurderinger. Dette sammenfallet styrker teorien om at
organisasjonskulturen også i denne sammenhengen er av betydning. Spørsmålet er så i hvilken
grad den kan endres i retning av å støtte opp under lengre arbeidskarriere. Ledere vil i kraft av sin
funksjon som rollemodell, sin bruk av belønninger og initiativ, sin mulighet til å sende ut
meddelelser og propaganda, sine bidrag til å utvikle styrende dokumentasjon, sin ledelse ansikt til
ansikt med medarbeidere på alle nivå, og ved å delta i det sosiale samspillet i organisasjonen kunne bidra til endring av organisasjonskulturen. Endringen er selvsagt lettest å få til om
argumentasjonen er godt fundert og alle ledelseskanaler kommuniserer konsistente budskap.
45
46
3 Fordommer, stereotypier og holdninger
Underliggende psykologiske prosesser vil kunne innvirke på beslutninger og håndtering av
seniorpolitiske tiltak og forsøk på aldersriktig ledelse, og på grunn av deres egenart er det
vanskelig å unngå at de får effekt. Sentralt blant disse står ideen om sosial likhet og identitet (H.
Tajfel & Turner, 1986). Teorien tilsier at det er stor sannsynlighet for at en leder (eller en
medarbeider) søker sammen med og foretrekker personer som framviser noen grad av likhet med
seg selv, og herunder er også alder en dimensjon som kan være av betydning. Ut fra denne
teorien skulle en forvente at eldre ledere ville være mer positive til eldre medarbeidere, og det er
nok i noen grad tilfelle (Seniorpolitisk barometer; Dalen, 2008b).
Imidlertid eksisterer det mange stereotypier og holdninger som er i disfavør av de eldre, og som
også representeres blant de eldre selv. Slik sett er alder kanskje i noen grad en litt spesiell
kategori blant alle mulige årsaker til diskriminering. Alle kommer i denne kategorien hvis en
lever lenge nok, og likevel diskriminerer de fleste sine eldre medarbeidere, faktisk diskriminerer
også mange av de eldre sine jevngamle og eldre kolleger. Dette gir grunnlag for å snakke om
implisitt diskriminering som en betegnelse på relativt ubevisste negative holdninger mot eldre og
tilsvarende positive holdninger mot yngre (Levy & Banaji, 2002). Det er vanskelig for en leder
alene å gardere seg mot fenomenet ettersom det opererer på lav grad av bevissthet, og en kan vel
tenke seg at en hel organisasjonskultur blir preget av dette tankesettet, slik en ofte ser det i hotellog restaurantsektoren der en eldre arbeidstaker er en som har passert 40 år, og det er vanskelig å
finne medarbeidere med høyere alder enn 35 år i den sektoren. Mulighetene finnes og for at
ledere og en organisasjon kan preges av ”moderne diskriminering” (Chrobot-Mason &
Ruderman, 2005), som betegner en tilstand der en person mener at diskrimineringsproblemene nå
er løst etter som det har fått så mye oppmerksomhet, og at det potensielle offeret for
diskriminering, f.eks. en eldre medarbeider, egentlig har det svært godt. Slike argumenter
forekommer ofte i diskusjonene om ”eldrebølgen” og ”dessertgenerasjonen” og må regnes som
en av flere mulige faktorer som påvirker ledere og organisasjoner. Disse siste faktorene vil også
kunne forklare hvorfor også eldre ledere kan foretrekke yngre arbeidstakere og være uvillige til å
forsvare medarbeidere i seniorsjiktet, for eksempel ved rekruttering eller opplæring.
En kommer heller ikke forbi at kunnskap er en sentral faktor som grunnlag for handling. For å
fremme seniorpolitiske strategier og aldersriktig ledelse vil det være en fordel om flest mulig
hadde relativt god kunnskap om alder og arbeid, om hvilke begrensninger og hvilke fordeler eldre
medarbeidere kan bringe til arbeidsplassen, samt hvilke kostnader og spesielle utfordringer de
medfører sammenlignet med yngre medarbeidere. Videre er kunnskap om når diversifisering av
arbeidsstokken er en større fordel enn ulempe av betydning, samt kunnskap om hvordan
mangfold kan styrke virksomheten (Chrobot-Mason & Ruderman, 2005). Forståelsen av alder og
47
arbeid kan også variere med hvor i organisasjonen en undersøker, og diametralt motsatte syn vil
trolig kunne eksistere nær hverandre i rom og tid. Kunnskap kan også forekomme på ulike nivå,
fra å være oppmerksom på et fenomen gjennom å forstå det til å erkjenne at dette synspunktet
skal være en del av handlingsgrunnlaget i virksomhetens ledelse. Det kan være et langt sprang fra
det første til det siste av disse nivåene.
Det er mulig at ledelse av seniormedarbeidere vil kreve ferdigheter som ikke alle ledere har
tilegnet seg like godt. Hvilke ferdigheter kreves, og hvor spesielle er de? Eksempelvis vil trening
i å ”se” innsats i stedet for alder kunne være av betydning, samt ferdigheter i å bygge relasjoner
til medarbeidere og mellom medarbeidere i alle aldre slik det er forutsatt viktig innen LMXteorien. Verdsetting av erfaringsbasert kunnskap er nødvendig, og det kan være viktig å ha
ferdigheter i å etablere og drive aldersheterogene team. Trolig er disse lederferdighetene i stor
grad de samme som kreves overfor alle medarbeidere, men på et eller annet vis blir ledere ofte
del av problemet i stedet for en del av løsningen når eldre arbeidstakere føler seg utstøtt eller
diskriminert. Tilsvarende ser en for eksempel i temaet arbeidsmiljø og stress der ledere blir en
stressfaktor for ansatte, samtidig som de skal være den delen av organisasjonen som har det
primære ansvaret for tilrettelegging for et bedre arbeidsmiljø. Å flytte ledere fra å være del av
problemet til å bli del av løsningen er den vanskeligste av alle utfordringene i det å etablere
aldersriktig ledelse (se vedlegg: Seniorpolitisk Lederskole, del 4).
3.1 Stereotypier om eldre arbeidstakere
En av utfordringene man møter på veien med å øke lederes kunnskap om alder og arbeid er å
forholde seg til eksisterende fordommer og stereotypier om eldre arbeidstakere og eldre generelt.
Som fenomen har stereotypier generelt to dimensjoner: varme og kompetanse (Cuddy, Norton, &
Fiske, 2005). Cuddy, Norton og Fiske (2005) argumenterer for at grupper som er sett på som
konkurranseorienterte på arbeidsmarkedet (for eksempel personer som er opptatt av å gjøre
karriere internasjonalt) blir oppfattet som mindre varme, sammenlignet med grupper som er
mindre konkurranseorienterte (for eksempel funksjonshemmede eller hjemmeværende).
Kompetansedimensjonen beskrives ut fra en gruppes oppfattede status i forhold to andre grupper
i samfunnet, slik at rike blir oppfattet som mer kompetent en fattige. Figur 11 beskriver hvordan
ulike grupper er plassert ut fra de fordommene de blir til offer for. I følge Cuddy m.fl. er det her
minst fire ulike følelser involvert: Forakt, medlidenhet, misunnelse og beundring. Misunnelse
rettes mot konkurranseorienterte grupper med høy status (høy kompetanse, lav varme) og
involverer følelser som underlegenhet. Medlidenhet er rettet mot lav-status grupper som ikke
anses som konkurransedyktige (lav kompetanse, høy varme), ofte i form av at man ser ned på
personer eller grupper med ikke-kontrollerbare stigma (for eksempel fysiske handikap eller høy
alder). Beundring rettes mot den dominante sosiale referansegruppen (høy kompetanse, høy
varme), mens forakt (lav kompetanse, lav varme) rettes mot grupper med negative stigma som de
48
selv er skyld i (for eksempel noen som er fattig pga spilleavhengighet). Denne modellen viser et
todimensjonalt bilde av hvordan stereotypier kan kategoriseres. Når det gjelder eldre, fant Cuddy
m.fl. at eldre hadde lav status og ble ikke sett på som konkurranseorienterte.
Kompetanse
Varme
Høy
Høy
Lav
BEUNDRING
MISUNNELSE
(fra egen gruppe og andre
referansegrupper som påvirker
selvbildet)
(Høystatus,
konkurranseorienterte grupper
som blir sett på som truende og
ikke til å stole på)
MEDLIDENHET
FORAKT
(lavstatus gruppe, med negative
stigma som de selv har
forårsaket)
Figur 11. Stereotypiers to-dimensjonalitet (basert på Cuddy m.fl. 2005)
Lav
(lavstatus, ikke
konkurranseorienterte)
En studie blant ledere i tre ulike virksomheter (Furunes & Mykletun, 2010b) undersøker i hvilken
grad lederes oppfatninger av eldre arbeidstakeres evner stemmer overens med eksisterende
stereotypier om eldre. Studien bygger på Lyng’s (1999) tidligere studier om oppfatninger av eldre
arbeidstakere.
I vår studie har 1138 lederne vurdert tretti evner og egenskaper på en skala fra 1-3, og i hvilken
grad disse (1) blir dårligere (2) ikke endres, eller (3) blir bedre med alderen. Studien ble
gjennomført i tre ulike virksomheter, som her blir omtalt som virksomhet A, B og C. Analyser er
gjort både for hele utvalget og for enkeltvirksomhetene.
I analyser av hele utvalget ser vi at sytten av tretti egenskaper anses å utvikle seg i positiv retning
med økende alder, mens tretten egenskaper anses å forverres med økende alder (tabell 6).
49
Tabell 6. Gjennomsnittsverdier og standardavvik for arbeidstakeres evner og egenskaper, totalutvalg (n=1138) og
delutvalg A, B, and C. (Uthevet tekst = følger trenden i totalutvalget, kursiv = resultat i motsatt retning av
hovedtrenden).
Hele
A
B
C
Arbeidsrelaterte
utvalget
Negativ endring med økende alder
Positiv endring med økende alder
evner og ferdigheter
Menneskekunnskap
Evne til å håndtere konflikter
Ansvarlighet
Vurderingsevne
Selvstendighet
Arbeidsmoral
Stabilitet
Lojalitet
Forståelse av jobben
Problemløsningsevne
Evne til å lede andre
Tålmodighet
Evne til kontakt med brukerne
Uttryksevne
Samarbeidsevne
Evne til å unngå uhell og tabber
Nøyaktighet
Å ha lavt sykefravær
Kreativitet
Evne til å få arbeidet unna
Evne til å mestre stress
Evne til å mestre PC/data
Evne til å lære noe nytt
Utholdenhet
Hukommelse
Omstillingsevne
Hurtighet
Hørsel
Fysisk styrke
Syn
N=1138
m
2.80
2.52
2.41
2.52
2.34
2.30
2.34
2.30
2.26
2.32
2.34
2.32
2.20
2.31
2.21
2.24
2.08
1.91
1.89
1.90
1.94
1.68
1.62
1.73
1.50
1.56
1.50
1.22
1.22
1.19
n=672
St
.41
.59
.59
.59
.60
.55
.64
.55
.58
.60
.58
.63
.56
.56
.56
.60
.46
.49
.51
.58
.77
.61
.60
.70
.52
.62
.66
.41
.42
.39
m
2.80
2.47
2.49
2.45
2.40
2.39
2.36
2.35
2.34
2.35
2.32
2.31
2.26
2.22
2.21
2.15
2.11
1.93
1.89
1.71
1.69
1.55
1.53
1.49
1.46
1.36
1.30
1.23
1.22
1.20
n=114
St
.41
.61
.53
.60
.56
51
.62
.50
.54
.54
.57
.62
.57
.58
.53
.59
.49
.67
.54
.58
.74
.57
.58
.63
.52
.52
.51
.42
.43
.40
m
2.65
2.31
1.57
2.31
1.57
1.62
1.58
1.63
1.65
2.21
1.84
2.44
1.79
2.33
1.82
1.83
1.81
2.03
1.85
2.16
2.21
2.49
2.28
2.44
1.66
2.40
2.70
1.25
1.26
1.14
n=352
St
.52
.64
.52
.63
.60
.53
.60
.52
.57
.61
.57
.61
.51
.58
.55
.57
.52
.70
.50
.53
.75
.50
.55
.65
.55
.61
.51
.43
.43
.35
m
2.84
2.68
2.55
2.71
2.47
2.36
2.52
2.40
2.30
2.35
2.52
2.52
2.23
2.44
2.32
2.51
2.11
1.82
1.89
2.51
2.11
1.66
1.58
1.94
1.52
1.67
1.48
1.20
1.20
1.17
St
.37
.48
.51
.49
.51
.49
.52
.50
.54
.53
.51
.52
.49
.53
55
.51
.43
.62
.45
.44
.65
.53
.53
.65
.51
.53
.53
.40
.40
.38
I en faktoranalyse1 (se figur 12) grupperes disse variablene i følgende fem faktorer:
Mellommenneskelige
&
ledelsesferdigheter,
læring
&
mestringsevne,
kreativ
problemløsningsevne, syn & hørsel og arbeidsmoral & lojalitet. Figur 12 viser hvordan de ulike
ferdighetene grupperes sammen. Tre av disse faktorene, mellommenneskelige &
ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne, og arbeidsmoral & lojalitet var sammensatt av
faktorer som anses å utvikle seg positivt med økende alder, mens de to andre, læring &
1
Ekstraksjonsmetode for faktoranalyse var Maximal Likelyhood, Varimax Rotation.
50
mestringsevne og syn & hørsel, anses å forringes med økende alder. Mellommenneskelige &
ledelsesferdigheter er den mest sammensatte variabelen (8 variabler), men syn & hørsel,
arbeidsmoral & lojalitet kun består av 2 variabler hver. For å gi bedre forståelse for
samlebegrepene er enkeltvariablene tatt med i figuren under.
Mellommenneskelige
& ledelsesferdigheter
(8 variabler,
Alpha .83)
• Selvstendighet
• Ansvarlighet
• Evne til å lede andre
• Samarbeidsevne
• Stabilitet
• Forståelse av jobben
• Evne til å unngå uhell og tabber
• Evne til kontakt med brukerne
Læring og
mestringsevne
(4 variabler,
Alpha .80)
Kreativ
problemløsningsevne
(5 variabler,
Alpha .73)
Syn & hørsel
(2 variabler,
Alpha .75)
Arbeidsmoral
& lojalitet
(2 variabler,
Alpha .85)
• Arbeidsmoral .70
• Lojalitet
.61
Figur 12. Arbeidsrelaterte evner og ferdigheter gruppert i fem faktorer
51
.69
.68
.59
.58
.55
.59
.52
.52
• Omstillingsevne
.76
• Hurtighet
.62
• Evne til å mestre stress .45
• Problemløsningsevne
• Vurderingsevne
• Menneskekunnskap
• Uttrykksevne
• Kreativitet
• Hørsel
• Syn
.81
.74
.73
.70
.67
.52
.36
Når vi studerer hver virksomhet for seg (tabell 7) ser vi at det er ingen gruppe av egenskaper som
skiller ut som svært positiv, men at det er flere som har forventet positiv utvikling og flere som
har forventet negativ utvikling med økende alder. I utvalg A som er fra offentlig sektor mener
ledere at arbeidsmoral, kreativ problemløsningsevne og mellommenneskelige og leder evner
forbedres med alderen2. Læring og mestringsevne, samt grunnleggende egenskaper anses å ha en
forverring med økende alder. Det samme mønsteret ser vi også fra virksomhet C, som er et
energiselskap. I virksomhet B, som er et offentlig sykehus, ser vi at kun læring og mestring, og
evne til kreativ problemløsning antas å øke med alderen, mens lederegenskaper, arbeidsmoral og
grunnleggende kunnskap vurderes å ha en negativ utvikling. Ledere i offentlig sykehus avviker
fra gjennomsnittet av dem som er med i studien.
Tabell 7. Sumskårefaktorer, Cronbach’s Alpha og gjennomsnitt for totalutvalget og delutvalgene
Skala (sumskårer)
Totalutvalg
A
B
n=672
n=114
α
m
α
m
α
m
Mellommenneskelige &
.83
2.3
.77
2.3
.86
1.7
lederferdigheter
Læring & mestingsevne
.80
1.7
.61
1.5
.60
2.4
Kreativ
.73
2.4
.64
2.3
.75
2.3
problemløsningsevne
Syn & hørsel
.75
1.2
.81
1.2
.36
1.2
Arbeidsmoral & lojalitet
.85
2.3
.82
2.4
.88
1.6
C
n=352
α
.74
m
2.4
.58
.64
1.7
2.4
.71
.77
1.1
2.4
Figur 13 gir en framstilling av hvordan gjennomsnittsskårene for de ulike faktorene varierer noe
mellom de ulike virksomhetene (A, B og C). Gjennomsnitt over 2 indikerer positiv utvikling med
alderen, og gjennomsnitt under 2 indikerer negativ utvikling med økende alder. Hovedtrenden i
denne studien er at lederne i virksomhet A og C har like oppfatninger av eldres evner, mens
ledere i virksomhet B skiller seg ut. Når det gjelder mellommenneskelige & ledelsesevner mener
ledere i virksomhet A og C at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener
slike evner svekkes noe. For læring & mestringsevne er det motsatt: ledere i virksomhet A og C
mener at disse evnene svekkes med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener at de
forbedres. Når det gjelder kreativ problemløsningsevne mener alle ledere at disse forbedres, mens
hørsel & syn svekkes. Hva arbeidsmoral & lojalitet angår er det igjen ledere i virksomhet A og C
som forventer at disse bedres med økende alder, mens ledere i virksomhet B mener slike evner
svekkes noe.
2
Forskjellene er ikke signifikant forskjellige fra hverandre, men de positive er signifikant forskjellige fra de
negative.
52
3
C
A
B
C
B
A
A
C
Total
A
2
B
B
C
B
A
C
B
A
C
1
Mellommenneskelige
& lederferdigheter
Læring &
mestringsevne
Kreativ
problemløsningsevne
Syn & hørsel
Arbeidsmoral &
lojalitet
Figur 13 Oversikt over hvordan de fem faktorene forholder blir vektlagt i tre ulike virksomheter
Samlet sett ser vi at vi har lykkes med å definere grupper av egenskaper og ferdigheter som er
relevante for arbeidsplassen, på tvers av vurderinger fra 1138 ledere i 3 ulike bransjer. Lederne
har vurdert hvordan de mener at disse egenskapene endres med økende alder, og er enige om at
evne til kreativ problemløsning forbedres mens syn & hørsel forverres med økende alder. For de
andre tre gruppene av egenskaper skiller virksomhet B seg ut fra hovedtrenden.
Resultatene fra denne studien er delvis sammenfallende med tidligere forskning på stereotypier
(Cuddy m.fl., 2005), men mer på linje med forskning på faktisk adferd og generelle oppfatninger
om aldersrelatert endring (Lyng, 1999). Lyng (1999) fant ikke identiske faktorer, men han
rapporterte at sosial kompetanse antas å øke med alderen. Tidligere forskning viser at
sikkerhetsfokuset øker med alderen, eldre arbeidstakere viser mindre grad av kontraproduktiv
adferd, større emosjonell stabilitet og mindre aggresjon (Ng & Feldman, 2008) noe som støtter at
mellommenneskelige og lederskapsevner øker med alderen (Furunes & Mykletun, 2010b). Hvis
denne faktoren representerer kompetanse er våre funn ikke i samsvar med Cuddy m. fl. sine
stereotypier (2005) som fremholder at eldre har lav kompetanse.
Når det gjelder lederes tro på at medarbeidere har positiv utvikling av kreativ
problemløsningsevne får dette funnet støtte fra Lyng (1999) som rapporterer at arbeidstakere
generelt mener problemløsningsevne øker med alderen. Tidligere studier antyder også at eldre
medarbeider har fordel av erfaring når problemer skal løses (Furunes & Mykletun, 2007b).
Erfarne arbeidstakere har en annen, ofte mer effektiv måte å møte arbeidsrelaterte problemer på.
53
I følge Levy og Langer (1999) er kreativitet stabilt gjennom livet, selv om denne studien antyder
en svak reduksjon i kreativitet med økende alder (tabell 7). Undersøkelser om arbeidsprestasjon
og alder gir ikke konsise funn, og de fleste konkluderer med at alder ikke er en viktig indikator
for arbeidsprestasjon (se for eksempel Davies, et al., 1991).
Hva økt arbeidsmoral angår, refererer Lyng (1999) til modenhet som et attributt ved eldre
arbeidstakere. Tidligere undersøkelser (Furunes & Mykletun, 2005, 2007b) antyder at eldre
arbeidstakere er mer lojale, og foreslår at lojalitet betyr ulike ting for ulike generasjoner
arbeidstakere. Funnene som indikerer økt arbeidsmoral og lojalitet med økende alder får støtte
hos Ng og Feldman (2008) som viste at eldre arbeidstakere viser samfunnsborgerskap, mindre
’stoffmisbruk’, mindre latskap og sommel, og mindre frivillig fravær. I tillegg viser studier at
energi (Van den Broeck, Vansteenkiste, De Witte, & Lens, 2008) og engasjement (De Lange, De
Witte, & Notelaers, 2008) øker med alderen, mens kjedsomhet minker (Birdi, Warr, & Oswald,
1995).
Sammenlignet med tidligere studier viser denne studien både et mer positivt og et mer nyansert
bilde av eldre arbeidstakeres evner og ferdigheter. Ledernes oppfatninger ligger nærmere
forskning på faktisk adferd og prestasjoner enn til eksiterende stereotypier om eldre. Studien
bekrefter også Furunes og Mykletuns (2007) antagelse om at oppfatningene om eldre
arbeidstakere er mer variert enn det som tidligere er kommet fram, men det vil ikke dermed si at
ledere kun har positive holdninger til eldres arbeidsevner.
3.2 Måling av ledernes holdninger til seniorpolitikk
Flere forhold ved det daglige lederarbeidet kan brukes som indikatorer på ledernes seniorpolitiske
orientering. Det kan imidlertid være vanskelig å få pålitelige markeringer i forhold til disse
indikatorene fordi spørsmålene uvegerlig vil peke mot svar som vil ha ulik grad av ”ønskelighet”
og ”korrekthet”. En kan derfor regne med at indikatorene viser et litt for positivt bilde av
situasjonen sett ut fra et seniorpolitisk ståsted, men de kan være bedre enn ingen indikatorer.
Dessuten har de den fordelen at ved måling i og tilbakemelding til en virksomhet vil disse
indikatorene kunne bevisstgjøres som noe en kan bli målt på i tiden som kommer. Ansettelse av
nye medarbeidere er et av områdene der lederes holdninger kommer til syne.
Ansettelser av nye medarbeidere skjer enten i linjen eller med stor grad av påvirkning fra
linjeledere og operative ledere. Derfor er det interessant å vite hva ledere mener om å ansette
eldre medarbeidere og hva de faktisk har gjort på dette området det siste året.
I en studie blant ledere i en industrivirksomhet svarte 23 av lederne (55 %) at hvor mange år en
søker har igjen til oppnådd pensjonsalder ikke spiller en rolle ved ansettelser, mens 11 (26 %)
mener det betyr noe. 8 (19 %) er ikke sikre i sitt syn på denne saken.
54
Sammenfattende kan en da anta at søkers alder og antall år med forventet framtidig karriere kan
spille en rolle i om lag halvparten av ansettelsene. Sammenlignet med Seniorpolitisk barometer
2008 er dette litt mer positivt for eldre arbeidstakere enn hva vi kunne forvente. I seniorpolitisk
barometer for 2010 så vi at ledere begynner å nøle ved ansettelser når arbeidstakeren når en alder
av 55 år i privat sektor og 60 år i offentlig sektor (Dalen, 2010a). 41 % av lederne i privat sektor
vil ikke vurdere å kalle inn søkere til intervju om de har passert 55 år, og ledere i gjennomsnitt
mener at en medarbeider begynner å bli gammel innen fylte 55 år (Dalen, 2008a). Det kan være
interessant å merke seg at lederne selv varierer mellom 33 og 62 år (45 år i gjennomsnitt og
standardavvik = 7 år). De føler seg imidlertid vesentlig yngre (ca. 40 år) og antar at de også blir
oppfattet slik av ledere og medarbeidere.
I en undersøkelse av 43 ledere i en industrivirksomhet fant vi at lederne i hadde vært delaktige i
39 ansettelser i løpet av det siste året. Av disse var 8 (42 %) av de nyansatte i alderen 45 – 50 år,
6 (32 %) i alderen 51 – 55 år, og 4 (9 %) over 55 år. For resten av ansettelsene (19 ansettelser) er
alder ikke oppgitt. Lederne i denne undersøkelsen ville foretrekke å ansette erfarne medarbeidere,
og deretter seniorer og unge med litt erfaring. Eldre og nyutdannede er de minst populære
kategoriene (tabell 8). Mønsteret er det samme, men holdningene til eldre og seniorer er likevel
mer positive i denne undersøkelsen enn hva som kom fram i Seniorpolitisk barometer 2003 og
2010 (Tabell 8) (Dalen, 2010a). Det er interessant i denne sammenhengen at lederne mener 42 år
er den alderen når en medarbeider slutter å kunne regnes som ”yngre”, men det er store
variasjoner i oppfatningene her (standardavvik = 8 år; variasjonsbredde 25 - 60). 56 år er i
gjennomsnitt den alderen som markerer overgangen til å være en ”eldre” medarbeider, og lederne
er litt mer enige i dette synet (standardavvik = 4,7 år; variasjonsbredde 45 - 65).
Tabell 8. Lederes syn på hvor godt de ville like å ansette arbeidstakere i ulike karrierestadier. Sammenligning av 3
undersøkelser (Antall prosent som svarte ganske eller meget godt).
Hvor godt ville du like å ansette
Industri
Seniorpolitisk Seniorpolitisk
følgende kategorier av
barometer
barometer
arbeidstakere?
2003
2010
Nyutdannede
86
59
72
Unge (med litt erfaring)
96
68
78
Erfarne
100
92
97
Seniorer
93
57
71
Eldre
79
48
57
55
3.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Denne studien viser at ledere mener at lærings og mestringsevne, samt syn & hørsel svekkes med
alderen. I tråd med tidligere forskning på stereotypier finnes det en oppfatning om at eldre har
mindre tilpasningsevne (Lyng, 1999), vanskelig for å lære nye ting (Kaeter, 1995) og motstand
mot omstilling (Davies et al. 1991). Warr (1994) fant at eldre brukte lengre tid på å tilegne seg ny
kunnskap, noe som forsterkes ved mangel på opplæring og trening i arbeidstida. Dette kan også
være en effekt av måten arbeidet er organisert på, ettersom mangel på variasjon og for få
jobbkrav er ugunstig for mental fleksibilitet og økte kognitive evner, mens variasjon, ansvar og
komplekse arbeidsoppgaver virker stimulerende.
Svekkelse i grunnleggende egenskaper som hørsel og syn er i tråd med tidligere forskning på
stereotypier (Kaeter, 1995), arbeidstakeres oppfatninger (Lyng, 1999), og forskning på
aldersrelaterte fysiske endringer (Griffiths, 1997; Ilmarinen, et al., 1997). Men disse endringene
oppfattes i minimal grad å påvirke arbeidsprestasjonen (Lyng, 1999).
Mellommenneskelige & ledelsesferdigheter, kreativ problemløsningsevne og arbeidsmoral &
lojalitet antas å utvikles i positiv retning med økende alder. Samlet viser denne studien at lederes
oppfatninger kun delvis er stabile på tvers av organisasjoner. Dette kan blant annet skyldes
arbeidsplasskulturen og måten man fokuserer på å utvikle arbeidstakernes evner på, fordi dette
påvirker hvordan ledere vurderer eldres evner og ferdigheter. Man kan enten velge å se på disse
oppfatningene som noe annet enn stereotypier, eller velge å utfordre Cuddy og kollegers (2005)
syn på at stereotypier om eldre er generelle og upåvirkelige.
Når det gjelder lederes holdninger til seniorpolitikk, ser man at en del av de mål som benyttes i
dag ikke synes å være gode nok. Det er vanskelig å estimere hvor mange ledere som svarer ut fra
sosial ønskelighet, i stedet for å være ærlige. Når man spør ledere hvilke arbeidstakere de godt
ville like å ansette, varierer svarene blant annet ut fra hvilken bransje lederne representerer, da
enkelte bransjer vektlegger erfaring mer enn andre. I Seniorpolitisk Barometer ser vi at det i
perioden 2003-2010 har vært økende interesse for alle kategorier arbeidstakere. Dette kan være et
tegn på økende press på arbeidsmarkedet, men kan også være en indikator på at det er behov for
mer raffinerte måleinstrument, for å fange opp ledernes holdninger til ulike kategorier
arbeidstakere.
I følge Solem & Mykletun (2009) er oppfatningene av eldre overdrevent negative, og det er den
gjengse oppfatning at eldre er skrøpeligere, mer ensomme, har dårligere hukommelse og
dårligere råd enn det det er dekning for i virkeligheten. Det er derfor ofte nødvendig å fokusere
på holdningsendring blant ledere som en del av innføringen av seniorpolitikk i en virksomhet.
Eksempelet under illustrerer til en viss grad hvordan man må konfronteres med ens fordommer
og stereotypier gjennom å oppleve en virkelighet som er annerledes enn det man antar.
56
Figur 14 Eksempel på hvordan egen erfaring kan få ledere til å endre holdning til eldres kompetanse og erfaring
Rekruttering: Rådmann så plutselig lyset
- Det har gått opp et lys for meg. Vi har gått glipp av masse ubrukt kompetanse tidligere. Først nå så vi
muligheten, sier rådmann Frank Westad (48) i Hornindal kommune i Sogn og Fjordane. Lyskildene er to
nyansatte seniorer på 70 år.
En av kommunens ingeniører skulle ha svangerskapspermisjon og det var behov for vikar. Da vikariatet ble lyst ut
søkte blant andre to ingeniører, en på 69 og en på 70 år.
- Nå deler de to vikariatet mellom seg fram til 1. august 2011 og med mulighet for forlengelse. Begge har svært
relevant kompetanse og erfaring. Jeg begriper ikke at jeg ikke har tenkt på denne muligheten før, sier Westad.
Han er dessuten positivt overrasket over at en av de to vikarene til og med ba om å få dra på kurs for å lære ny
bygningslov.
Gamle kjente deler jobb
Reidulv Langvatn og Åge Sørland tok utdanning på samme sted på slutten av 1960-tallet, men de var ukjent med
hverandres søknader på jobben i Hornindal. - Jeg jobbet i Volda kommune i rundt 35 år, blant annet som
planlegger og byggeleder på vannverk, eldresenter, byggefelt og på skoler. Men de siste 6-7-årene var jeg mye
plaget med en hofte. Jeg følte meg gammel og sluttet da jeg var 68 år, sier han.
Foryngelseskuren
seniorpolitikk.no er naturlig nok nysgjerrig på hva slags foryngelseskur Langvatn har vært på.
- Jeg ble operert i fjor, året etter at jeg sluttet. I løpet av friåret mens jeg grodde ihop igjen, reiste jeg på Island, i
USA, Tyskland, Østerrike og Italia. Ellers er det beste for meg å gå i skogen. Nå er jeg kvitt plagene og synes det
er OK å jobbe igjen. Åge Sørland begynte i 40 prosents stilling i juni og jeg begynte i 60 prosent nå 1. oktober, sier
Reidulv Langvatn, som fylte 70 år i august. Han synes det er helt utrolig det han ser på TV fra demonstrasjonene i
Frankrike, om motstanden mot å heve pensjonsalderen til 62 år.
Jobbsøker 70 år - Jeg så utlysningen i Teknisk Ukeblad og ringte på stillingen, så sendte jeg søknad og fikk jobb.
Det er mye nytt å sette seg inn i, for jeg har jo vært ute en stund, sier han. Langvatn synes han kan jobbe når han
ellers føler seg frisk, og han mangler ikke fritidsinteresser heller. Han begynte å spille piano da han var 65 år og
ellers synger han i kor og spiller i korps. - Pianolæreren min sier at jeg aldri kommer til å bli veldig god, men det
gjør ingenting, sier Reidulv Langvatn. Med tre-dagers uke har han nok tid til fritidssyslene, kona og sju barnebarn.
Han synes også det går greit å kjøre seks mil hver vei til og fra jobb.
Kilde: http://www.seniorpolitikk.no/nyhet/arbeidsliv/rekruttering/radmann-sa-plutselig-lyset
57
58
4 Diskriminering av eldre i arbeidslivet
Aldersdiskriminering antas å være et uttrykk for negative holdninger til eldre. ”Diskriminerende
atferd kan tjene den funksjon å beskytte den som diskriminerer mot å bli minnet om aldringen”
(Solem & Mykletun, 2009, p. 64). Tidligere forsking viser at diskriminering av eldre i
arbeidslivet forekommer både i Norge (Solem & Mykletun, 2009) og internasjonalt (March &
Sahin-Dikmen, 2003; Parkins, Fishbein, & Ritchey, 2006; Taylor & Walker, 1998; Urwin, 2006;
Virjo, 2004). Diskriminering i arbeidslivet på grunn av høy alder kan skje ved ansettelse, i hvilke
tilbud og muligheter man får i den tiden man er ansatt, og ved avslutning av arbeidsforhold
(Furunes & Mykletun, 2010a). På lik linje med kjønnsdiskriminering er det flere som rapporterer
at aldersdiskriminering forekommer, enn de som selv rapporterer å bli diskriminert. Forekomsten
av aldersdiskriminering i arbeidslivet varierer fra 1-71 prosent (Dalen, 2010b; March & SahinDikmen, 2003), men i følge Solem og Mykletun (2009) opplever 4-5 prosent selv å bli
diskriminert. I SSPs seniorpolitiske barometer rapporterer 5 prosent av norske arbeidstakerne at
det foregår diskriminering på arbeidsplassen ofte eller svært ofte, mens 14 prosent mener dette
skjer av og til (Dalen, 2010b).
Aldersdiskriminering som forekommer i ansettelsesprosessen (innkalling til intervju, utvelgelse
av kandidater etc.) er vanskelig å kartlegge, siden ledere ikke har rapporteringsplikt om hvordan
denne prosessen foregår. En studie av ledere i offentlig sektor viste at ti prosent av lederne mente
at en arbeidstaker bør ha minst 10 år igjen av arbeidslivet hvis det skal være aktuelt å kalle
vedkommende inn til intervju, mens 36 prosent mente at en arbeidstaker bør ha minst 5-9 år
igjen. Totalt oppga 56 prosent av lederne hvor mange år en arbeidstaker burde ha igjen for at det
skulle være aktuelt å innkalle til intervju, mens 44 prosent svarte at alder ikke spilte noen rolle.
På grunn av den eksisterende loven mot aldersdiskriminering som ble innført 1. mai 2004, som
gjør diskriminering til en ulovlig handling, kan man anta at noen av lederne har gitt et politisk
korrekt svar, slik at den andelen som faktisk vurderer en søkers alder før de innkaller til
jobbintervju i virkeligheten er høyere.
4.1 Måling av aldersdiskriminering
På grunn av svært ulik måling og varierende forekomst av diskriminering alt etter hvilke mål som
benyttes, kunne det synes formålstjenlig å ha et etablert mål for diskriminering av eldre. Vårt
arbeid har blant annet bestått i å utvikle et måleinstrument som består av seks påstander som
arbeidstaker skal ta stilling til (se tabell 9). Instrumentet har fått navnet NADS, Nordisk
Aldersdiskriminerings Skala (Nordic Age Discrimination Scale) (Furunes & Mykletun, 2010a).
Skalaen har som formål å fange opp diskriminering på arbeidsplassen relatert til rekruttering og
59
forfremmelser, kursdeltagelse, opplæring og utvikling, opplæring i ny teknologi, lønnsutvikling,
samt deltagelse i endringsprosesser. Respondentene angir i hvorvidt de er enig i påstanden (skala
1-5, se tabell 9). Skalaen er validert for bruk på norsk, svensk og finsk (Furunes & Mykletun,
2010a; Pahkin et al., 2008), mens oversettelse og validering på hollandsk og tysk er under
utarbeidelse.
Tabell 9. Nordisk Aldersdiskriminerings Skala (NADS), variabler og svarkategorier
Helt uenig
Delvis
Verken
uenig
enig eller
uenig
Eldre arbeidstakere forbigås ved
forfremmelse og intern rekruttering
⎕
⎕
⎕
Delvis
enig
Helt enig
⎕
⎕
Eldre arbeidstakere får sjeldnere være
med på kurs og opplæring i
arbeidstida
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
Yngre blir foretrukket når ny teknologi
(nye maskiner), aktiviteter eller
arbeidsmåter skal innføres
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
Eldre får sjeldnere enn sine yngre
medarbeidere være med på samtaler
med sin leder om videreutvikling /
egen karriere / kurs med leder
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
⎕
Eldre medarbeidere stopper mer opp i
lønnsutvikling enn hva yngre gjør
Det forventes ikke at eldre
medarbeidere skal være med på
omstilling, endringer og nye
arbeidsmåter i samme grad som yngre
4.1.1 Faktorstruktur og reliabilitet for NADS
Alle seks variablene ladet på faktor 1 i alle utvalgene (r = .57-.87). Principal component analysis
(PCA) ble kjørt separate for hvert delutvalg. Antall faktorer var definert til Eigenvalues ≥ 1.00.
For å teste stabilitet på tvers av utvalg, ble separate analyser kjørt for kjønn. (tabell 10).
Eigenvalue og forklart varians var noe høyere i det norske utvalget, og for menn, enn
gjennomsnittet.
Det er anbefalt at intern konsistens, målt med Cronbach’s Alpha, minst skal være .60 for
selvutfylte spørreskjema, og minst .80 når det er brukt som kartleggingsverktøy (Nunnally &
Bernstein, 1994). I denne studien var Cronbach’s Alpha for NADS mellom .82-.87. Stabiliteten
på tvers av de tre landsvise utvalgene støtter skalaens robusthet. Gjennomsnittlig skåre (M)
60
for det svenske utvalget er noe lavere enn de andre, men siden medianen også er lavere kan dette reflektere en forskjell i utbredelsen av
aldersdiskriminering, og derfor ikke henge sammen med skalaens gyldighet. Robusthet er også testet på tvers av kjønn (tabell 10).
Tabell 10 Faktoranalyse for NADS, faktorladninger for delutvalg, hele utvalget, og menn og kvinner
Variabler som inngår i NADS-skalaen
Norge
Sverige
Finland
Hele
utvalge
t
Menn
Kvinner
1 Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern rekruttering
2 Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og opplæring i arbeidstida
3 Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner), aktiviteter eller arbeidsmåter skal
innføres
,85
,87
,83
,74
,77
,80
,77
,83
,79
,80
,83
,82
,84
,82
,83
,78
,83
,80
4 Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på samtaler med sin leder om
videreutvikling / egen karriere / kurs med leder
,87
,71
,74
,80
,82
,79
5 Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva yngre gjør
6 Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på omstilling, endringer og nye
arbeidsmåter i samme grad som yngre
,66
,57
,62
,74
,54
,70
,61
,64
,61
,69
,60
,62
Eigenvalue
Forklart varians
3,7
61%
3,2
54%
3,2
54%
3,4
54%
3,6
60%
3,2
55%
Tabell 11 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Variasjonsbredde, og Cronbach’s Alpha for delutvalg og hele utvalget
Gjennomsnitt
Median
Standardavvik
Range
Cronbach’s Alpha
Skewness
Norge
(n=409)
Sverige
(n=201)
Finland
(n=391)
Hele utvalget
(N=1001)
2,23
2,0
0,95
1-5
,87
,61
1,96
1,8
0,81
1-5
,82
,82
2,10
2,0
0,78
1-5
,82
,77
2,13
2,0
0,87
1-5
,86
,73
61
St. E. of Skewness
,12
,18
,13
,08
Tabell 12 Gjennomsnittsverdier, Median, Standardavvik, Range, og Cronbach’s Alpha for delutvalg, totalutvalg, fordelt på menn og kvinner
Gjennomsnitt
Median
Standardavvik
Range
Cronbach’s Alpha
Skewness
St. E. of Skewness
Norge
Menn
Kvinner
(n=141)
(n=260)
2,38
2,15
2,33
2,00
1,00
0,91
1-5
1-5
,88
,85
,43
,68
,20
,15
Sverige
Menn
Kvinner
(n=94)
(n=97)
2,08
1,84
2,00
1,66
,84
,77
1-5
1-5
,82
,81
,51
1,19
,25
,25
Finland
Menn
Kvinner
(n=90)
(n=285)
2,22
2,06
2,16
2,00
,85
,75
1-5
1-5
,85
,80
,96
,63
,25
,14
Hele utvalget
Menn
Kvinner
(n=325)
(n=642)
2,24
2,06
2,17
2,06
0,92
0,82
1-5
1-5
,86
,83
,62
,76
,13
,09
Tabell 13. Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delvis eller helt enig).
Norsk
Svensk
Norske
Svenske
industri I
industri II
lærere
lærere
2006 & 2008
N=443
N=352/287
N=409
N=209
Eldre arbeidstakere forbigås ved forfremmelse og intern
rekruttering
26
45/50
17
12
Finske
lærere
N=405
16
Eldre arbeidstakere får sjeldnere være med på kurs og
opplæring i arbeidstida
21
21/26
9
7
9
Yngre blir foretrukket når ny teknologi (nye maskiner),
aktiviteter eller arbeidsmåter skal innføres
44
52/55
26
11
14
23
22/30
14
3
10
24
70/69
24
23
16
23
26/30
16
8
14
Eldre får sjeldnere enn sine yngre medarbeidere være med på
samtaler med sin leder om videreutvikling / egen karriere /
kurs med leder
Eldre medarbeidere stopper mer opp i lønnsutvikling enn hva
yngre gjør
Det forventes ikke at eldre medarbeidere skal være med på
omstilling, endringer og nye arbeidsmåter i samme grad som
yngre
62
Figur 15 nedenfor gir en grafisk sammenligning av fem ulike studier. Tre av studiene
er gjort i industribedrifter, hvorav den samme undersøkelsen er gjentatt i henholdsvis
2006 og 2008 i industribedrift II, mens de andre tre utvalgene er lærere fra henholdsvis
Norge, Sverige og Finland, som vist ovenfor. Figuren illustrerer et skille mellom
industriutvalgene og lærerutvalgene når det gjelder forekomst av de ulike typene av
aldersdiskriminering på arbeidsplassen. Stort sett alle utvalgene følger et visst
mønster, med høyere forekomst av forskjellsbehandling av eldre medarbeidere når det
gjelder forfremmelser, ny teknologi og lønnsøkning. Medarbeidere i
industribedriftene, og spesielt i de svenske utvalgene rapporterer et vesentlig høyere
nivå av diskriminering av eldre, enn hva som rapporteres av lærere. Dette gjelder
spesielt forfremmelser & rekruttering og lønnsøkning.
Industriutvalgene er
mannsdominerte arbeidsmiljø, mens lærerutvalgene er kvinnedominerte.
80
70
60
50
40
Norsk Industri I
30
Svensk industri II 2006
20
Svensk industri II 2008
10
Norske lærere
0
Svenske lærere
Finske lærere
Figur 15 Medarbeideres oppfatning av aldersdiskriminering i virksomheten. (De som har svart delvis
eller helt enig, svar i %).
I et av utvalgene (industri I) har vi også data fra lederne. Dette gir oss mulighet til å
sammenligne medarbeidernes og ledernes oppfatninger av aldersdiskriminering på
arbeidsplassen (figur 16). Figuren viser at medarbeiderne rapporterer høyere
forekomster av diskriminering sammenlignet med sine ledere. Dette gjelder for alle
områder, bortsett fra eldres deltagelse i endringsprosesser. Her rapporterer 28 prosent
av lederne at det ikke forventes at eldre skal være med på omstilling, endring og nye
arbeidsmåter i samme grad som yngre. Dette funnet samsvarer med tidligere
undersøkelser (Mykletun & Furunes 2011), hvor man ser at ledere til en viss grad
prøver å skjerme eldre arbeidstakere. Dessverre gir slik ”skjerming” negative
konsekvenser i form av at denne gruppen holdes utenfor, og derfor blir raskere
utdatert.
63
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
44
42
26
19
21
23
24
12
11
12
28
16
Medarbeidere
Ledere
Figur 16. Medarbeidere og lederes oppfatninger av diskriminering på arbeidsplassen (delvis og helt
enig, svar i %)
Som vist i figur 16 ser medarbeiderne i virksomheten mer aldersdiskriminering enn
hva deres ledere mener at de ser. Gjennomgående mener om lag hver fjerde
medarbeider at aldersdiskriminering forekommer. Det er altså ingen omforent
opplevelse av hvor mye diskriminering av eldre som foregår, og virksomhetskulturen
kan derved ikke oppfattes som så positiv til seniorpolitikk og aldersriktig ledelse som
en i første omgang skulle tro. Resultatene indikerer at den konkrete virksomheten her
står foran en kanskje uventet utfordring, og generelt viser resultatene at en ikke uten
videre kan forvente at den ene parts oppfatning av virksomhetskultur i lys av
seniorpolitikk er mer riktig enn den andres.
I følge medarbeiderne er det mest fremtredende tegnet på diskriminering at ”yngre
medarbeidere foretrekkes foran eldre ved introduksjon av ny teknologi, nye
arbeidsmåter og nye aktiviteter”. Dette stemmer overens med Seniorpolitisk
Barometer, hvor 44 prosent av lederne svarer at dette skjer ofte eller svært ofte, og 21
prosent sier dette skjer av og til (Dalen, 2010a). For resten av indikatorene er
tendensen mer positiv. Indikatoren ”eldre forbigås ved forfremmelser og intern
rekruttering” har en gjennomsnittsverdi litt under 3, dvs. at medarbeiderne i
gjennomsnitt er verken enige eller uenige i denne påstanden. Enda mer positivt er
resultatene for indikatorene ”eldre stopper mer opp i lønnsøkning enn hva yngre
kolleger gjør” og ”eldre får sjeldnere enn sine yngre kolleger være med på samtaler
med leder om egen utvikling – her er det flere som har svart at de er delvis uenige i
påstandene. Signifikant mer positivt er skåren for opplæring (”eldre får sjeldnere enn
andre være med på kurs og opplæring i arbeidstida”) – her er gjennomsnittsverdien
enda nærmere delvis uenig. I Seniorpolisk Barometer ser vi at 9 prosent av lederne
mener at eldre ofte forbigås ved forfremmelser, 8 prosent mener at eldre sjeldnere får
være med på opplæring, mens 12 mener at eldre får mindre lønnsøkninger enn yngre.
64
4.2 Potensielle effekter av aldersdiskriminering
Aldersdiskriminering målt med NADS, viser at det å føle seg diskriminert på
arbeidsplassen på grunn av høy alder henger sammen med andre arbeidsmiljømål. Vi
ser at eldre som føler seg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring (r = 0,15, p = 0,001), lavere arbeidsevne (r = -0,24, p < 0,001), lavere motivasjon (r = 0,15, p < 0,001), mindre tilknytning til arbeidsplassen (r = -0,35, p < 0,001), og lavere
tilfredshet (r = -0,34, p < 0,001). Arbeidstakere som føler at det foregår
aldersdiskriminering på arbeidsplassen rapporterer også høyere nivå av stress (r =
0,14, p < 0,001). Aldersdiskriminering har en negativ sammenheng med sosialt klima
(r = -0,32, p < 0,001), støtte fra medarbeider (r = -0,33, p < 0,001) og støtte fra leder
(r = -0,39, p < 0,001). Det å føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altså
sammen med lav kvalitet på de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg fant vi
at de som rapporterte høy grad av aldersdiskriminering også hadde flere fraværsdager
(r = -0,11, p < 0,01).
4.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Studiene om aldersdiskriminering viser at det er behov for å sette diskriminering av
eldre arbeidstakere på agendaen i de fleste virksomheter. Loven mot diskriminering
som ble innført i 2004 har ikke satt en stopper for diskriminering på grunn av alder.
For ledere er det viktig å ta aldersdiskriminering på alvor, da vi ser at eldre som føler
seg diskriminert blant annet rapporterer lavere mestring, lavere arbeidsevne, lavere
motivasjon, mindre tilknytning til arbeidsplassen, og lavere tilfredshet.
Aldersdiskriminering og stress henger også sammen. Aldersdiskriminering har en
negativ sammenheng med sosialt klima, støtte fra medarbeider og støtte fra leder. Det
å føle seg utsatt for aldersdiskriminering henger altså sammen med hvordan man
vurderer de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. I tillegg ser vi at respondenter som
føler seg diskriminert på grunn av alder også har flere fraværsdager på grunn av
sykdom.
Selv om ikke vi i denne studien ikke har studert årsak-virkningforhold er det mye som
tyder på at følelsen av å bli diskriminert på grunn av alder også påvirker en
arbeidstakers trivsel, mestring og tilknytning på jobben. Det er en leders ansvar å
sørge for at man i tråd med loven har nulltoleranse for aldersdiskriminering. For å i
møtekomme dette er det behov for at arbeidsmiljøet overvåkes og kartlegges jevnlig.
Framtidige arbeidsmiljøkartlegginger må inkludere mål på aldersdiskriminering. I
tillegg er det behov for å gjennomgå virksomhetens personalpraksis og kultur for å
forsikre seg om at dagens praksis handler i tråd med loven.
Et siste punkt det er viktig å ta med seg er at selv om ledere har ansvar for at
aldersdiskriminering ikke oppstår, er det ofte ledere som diskriminerer. Med tanke på
65
dette er det behov for tilbakemelding på lederens væremåte og lederstil. Dette kan
enten kartlegges i en arbeidsmiljøundersøkelse eller ved hjelp av 360o tilbakemelding.
Forskning så langt har skaffet mer kunnskap om aldersdiskriminering på
arbeidsplassen, mens det ennå er behov for mer forskning på den diskrimineringen
som skjer ved ansettelser.
66
5 Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse
Ledere opererer innenfor et handlingsrom definert mer eller mindre klart i
virksomheten gjennom de samme ledelsesformene som er skissert tildligere (Yukl,
2006):
”A managerial position makes various demands on the person who occupies it,
and the actions of the occupant is constrained by laws, policies, regulations,
traditions, and scope of formal authority. Despite these demands and
constraints, some choice of behavior remains, particularly with respect to what
aspects of the job are emphasized, how much time is devoted to various
activities, and how much time is spent with different people. The research
showed that even for managers with similar jobs, there was considerable
variability of behavior (James & White, 1983; Kotter, 1982; Stewart, 1976,
1982)” (her sitert fra Yukl, 2006, s. 40).
Som deltaker i en ledergruppe er den enkelte leder med på å påvirke handlingsrommet,
men det sier seg selv at det primært preges av toppledelsen som i prinsippet skal
representere eiernes interesser. Den faktiske defineringen av handlingsrommet
påvirkes naturlig nok også av de samme personlige faktorene som påvirker ledere i
ansikt-til-ansikt ledelse med sine medarbeidere, dvs. deres holdninger, fordommer og
stereotypier overfor bl.a. alder og arbeid. I tillegg vil opplevelsen av hva som virker
rettferdig i organisasjonen bli et spørsmål av betydning for handlingsrommets
grenselinjer.
5.1 Måling av handlingsrom
I vårt arbeid med å kartlegge lederes oppfattede handlingsrom for seniorpolitikk ble
det først laget en skala (α = .70) (Furunes, et al., 2010) som definerer lederes
handlingrom, samt gir mulighet for å se på hvilke andre elementer som påvirker
ledernes oppfattede handlingsom i en virksomhet. Denne skalaen måler fem ulike
aspekter ved lederes handlingsrom, gjennom å presentere fem påstander som leder må
ta stilling til og vurdere på en skala fra 1 til 5 (se tabell 15).
67
Tabell 14. Lederes handlingsrom for aldersriktig ledelse, variabler og svarkategorier (Furunes, et al.,
2010)
I hvilken grad stemmer følgende påstander
Stemmer
Stemmer
Stemmer Stemmer
med dine muligheter for å prioritere tiltak for
slett ikke
dårlig
bra
helt
eldre medarbeidere?
Det er god oppslutning blant alle ansatte om
tilrettelegging for eldre medarbeidere
□
□
□
□
Jeg har gode muligheter for å tilrettelegge
arbeidet for eldre medarbeidere
□
□
□
□
Det er nok bemanning til å tilrettelegge
arbeidet for eldre medarbeidere
□
□
□
□
Budsjettet gir meg gode virkemidler for å
tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere
□
□
□
□
Det er vanskelig å forene god personalpolitikk
med de økende kravene til effektivisering og
omstilling vår virksomhet står ovenfor
□
□
□
□
Disse fem påstandene måler hvorvidt 1) det er god oppslutning blant ansatte om
tilrettelegging av arbeidet for eldre medarbeidere, 2) lederne mener de har gode
muligheter til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 3) det er nok bemanning
til å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 4) budsjettet gir gode virkemidler for
å tilrettelegge arbeidet for eldre medarbeidere, 5) det oppfattes som lett å forene god
personalpolitikk med krav til effektivisering og omstilling i vår virksomhet
(formuleringen er negativ), dvs. at krav til god seniorpolitikk er forenlig med andre
krav som stilles til lederen. Figur 17 under viser hvordan handlingsrommet, målt med
skjemaet i tabell 14 ble oppfattet av ledere i offentlig sektor.
70
60
50
Støtte fra ansatte
40
Muligheter for å tilrettelegge
Nok bemanning
30
Stort nok budsjett
20
Forenlig med andre krav
10
0
Svært enig
Enig
Uenig
Svært uenig
Figur 17. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (5 variabler). Eksempel fra ledere
innen offentlig sektor. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene
(Fra Furunes, Mykletun & Solem, 2010).
68
Figuren viser noen av de dimensjonene ledere generelt vil måtte vurdere. Våre studier
viser at ledernes begrensning av handlingsrommet vil kunne variere både mellom
ledere, nivå, avdeling og selvsagt delegasjon av makt og myndighet. En kan heller
ikke her se bort fra kulturfaktorer, eksempelvis fant vi i Vattenfall at det ved
omstilling var viktigere for noen ledere å kunne si opp noen medarbeidere enn å sørge
for å få dem omplassert internt fordi det å avskjedige ved omstilling var et tegn på
styrke og ”macho-holdning” (Furunes & Mykletun, 2009). Videre studier der denne
skalaen er brukt (Furunes & Mykletun, 2009) viser at konseptet i stor grad kan
benyttes på tvers av virksomheter, men at aspektet ’støtte fra medarbeidere’ ikke
passer inn i definisjonen av handlingsrom, når man måler på tvers av ulike
organisasjoner. Tabell 15 viser faktorstrukturen for skalaen med fire variabler.
80
70
60
50
Muligheter for å tilrettelegge
40
Nok bemanning
30
Stort nok budsjett
20
Forenlig med andre krav
10
0
Offentlig
sektor
Offentlig Energibedrift
helseforetak
Mekanisk
industri
Figur 18. Lederes opplevde handlingsrom for aldersriktig ledelse (4 variabler). Eksempel fra ledere i
fire ulike utvalg. Søylene representerer prosent av antall ledersvar i de forskjellige kategoriene (Fra
Furunes og Mykletun, 2009).
Tabell 15. Faktorladninger for Faktor 1, Principal Component Analysis (4 variabler)
Offentlig
Offentlig
Energisektor
helseforetak
bedrift
Muligheter til å tilrettelegge
,674
,732
,727
Nok bemanning
,786
,767
,723
Stort nok budsjett
,772
,821
,766
Forenlig med andre krav
,611
,744
,732
Cronbach’s Alpha for sumskåre
,69
,78
,76
Mekanisk
industri
,819
,658
,689
,812
,73
Når det gjelder det størrelsen på det aktuelle handlingsrommet slik det oppleves av
lederne, er det variasjon i hvor mye handlingsrom de ulike lederne rapporterer at de
har. Tabellene 16-19 viser fordelingen av svar.
69
Tabell 16. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig sektor (svar i %). N
= 672.
Stemmer
Stemmer Stemmer Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Muligheter til å tilrettelegge
6.7
45.6
38.2
9.5
Nok bemanning
30.1
49.6
18.3
2.0
Stort nok budsjett
34.8
50.8
12.7
1.7
Forenlig med andre krav
36.4
43.3
18.2
2.1
Tabell 17. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i offentlig helseforetak (svar i
%). N = 114.
Stemmer
Stemmer Stemmer Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Muligheter til å tilrettelegge
10.5
52.8
31.6
4.4
Nok bemanning
41.4
39.6
15.8
2.6
Stort nok budsjett
37.8
46.6
14.2
0.9
Forenlig med andre krav
39.4
43.1
14.7
2.8
Tabell 18. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i energibedrift (svar i %). N =
352.
Stemmer
Stemmer Stemmer Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Muligheter til å tilrettelegge
7.8
32.8
45.7
13.1
Nok bemanning
16.9
39.6
35.8
7.4
Stort nok budsjett
17.8
37.6
34.9
9.4
Forenlig med andre krav
27.0
37.4
27.5
8.1
Tabell 19. Lederes vurdering av handlingsrommet for aldersriktig ledelse i mekanisk industri. Antall
(prosent i parentes). N = 43.
Stemmer
Stemmer Stemmer Stemmer
slett ikke
dårlig
bra
helt
Muligheter til å tilrettelegge
0
13 (30)
26 (61)
4 (9)
Nok bemanning
2 (5)
16 (37)
21 (49)
4 (9)
Stort nok budsjett
7 (16)
18 (42)
16 (37)
2 (5)
Forenlig med andre krav
7 (16)
17 (40)
18 (42)
1 (2)
I offentlig sektor rapporterer ledere at de i noen grad har mulighet til å tilrettelegge
arbeidet for eldre arbeidstakere (ca. 48 % enige). Mens mangel på bemanning og
økonomiske ressurser begrenser lederes handlingsrom. Ca. 80 prosent synes det er
vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet.
Når det gjelder holdninger, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikk fungerer,
mener at de har en god dialog med sine seniorarbeidstakere, og oppgir at de har nok
informasjon om hvordan seniorpolitikk kan utføres i praksis at de har større
handlingsrom. Ledere som synes det er for mye fokus på seniorpolitikk og selv ønsker
å gå av med tidligpensjon opplever at de har mindre handlingsrom.
Kun trettiseks prosent av ledere i helseforetak mener de har mulighet til å tilrettelegge
arbeidet for eldre arbeidstakere hvis det trengs. Ledere mener det skorter på både
bemanning og økonomiske ressurser, og 83 prosent synes det er vanskelig å forene
god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen virksomhet. Ledere som synes
70
det er for mye fokus på seniorpolitikk og mener det finnes nok tilgjengelig
informasjon opplever at de har mindre handlingsrom.
Ledere i et energiselskap rapporterer større handlingsrom enn det vi ser blant lederne i
de to andre virksomhetene. Neste 59 prosent mener de har mulighet til å tilrettelegge
arbeidet for eldre arbeidstakere, og over 40 prosent mener at de har tilstrekkelig med
menneskelige og økonomiske ressurser for seniorpolitikk. Cirka 65 prosent synes det
er vanskelig å forene god personalpolitikk med krav til effektivisering i egen
virksomhet. Hva holdninger angår, rapporterer ledere som tror at seniorpolitikk
fungerer, og mener det er viktig å tilrettelegge arbeidet
Virksomhetens utfordringer med å gi lederne et godt handlingsrom for seniorpolitikk
og aldersriktig ledelse er primært knyttet til budsjett, til at ledelsens retningslinjer er
utydelige for mange av lederne, og til at den alminnelige personalpolitikken gir også
rom for forbedringer i denne sammenhengen. I tillegg er mangel på tid til
seniorpolitisk innsats et svakt punkt. De mest positive bidragene til handlingsrommet
for seniorpolitikk og aldersriktig ledelse kommer fra ledernes opplevde mulighet for
tilrettelegging av arbeidet og spesielt fra opplevelsen av de ansattes oppslutning om
aldersriktig ledelse, som målt i andre studier. Disse to dimensjonene skårer signifikant
høyere enn de andre. Videre ser en del av lederne positivt på bemanningssituasjonen.
5.2 Lederes og medarbeideres oppfatning av handlingsrom
I en annen studie av handlingsrom har vi sett på om ledere og medarbeidere har lik
oppfatning av ledernes handlingsrom (Furunes & Mykletun, 2011). Studien viser at
samme skala med fem variabler kan benyttes både for ledere og medarbeidere
(Furunes & Mykletun, 2011). Resultatene viser at medarbeiderne oppfatter
handlingsrommet for seniorpolitikk å være større enn lederne selv. Medarbeiderne er
spesielt positive til muligheten for å tilrettelegge arbeidet (86 % av medarbeiderne vs.
70 % av lederne). Medarbeiderne er også mer positive til tilgjengeligheten på
bemanning (74 % av medarbeiderne vs. 58 % av lederne), og tilgjengeligheten på
økonomiske ressurser (64 % av medarbeiderne vs. 44 % av lederne). Halvparten av
lederne og medarbeiderne mener det er mulig å forene seniorpolitikk med andre
prosesser i virksomheten (51 % av medarbeiderne vs. 56 % av lederne), mens ledere er
mer positiv til den støtten de har fra ansatte (63 % av medarbeiderne vs. 77 % av
lederne).
71
100
90
80
70
Organisere arbeidet
60
Nok bemanning
50
Store nok budsjetter
40
Forenlig med andre krav
30
Støtte fra ansatte
20
10
0
Ledere
Medarbeidere
Figur 19. Oppfattet handlingsrom vurdert av ledere og medarbeidere (% som svarte stemmer bra eller
stemmer helt)
3,5
3
2,5
2
Medarbeidere
1,5
Ledere
1
0,5
0
Organisere
arbeidet
Nok
bemanning
Store nok Forenlig med
budsjetter andre krav
Støtte fra
ansatte
Figur 20. Handlingsrom vurdert av medarbeidere og ledere (skala 1-5)
72
Tabell 20. Oppfattet handlingsrom for aldersriktig ledelse rapportert av ledere og medarbeidere i
samme virksomhet, 5 variabler. Faktorladning 1 og Cronbach’s Alpha for sumskårer.
Medarbeidere
Ledere
Muligheter til å tilrettelegge arbeidet
Nok bemanning
Stort nok budsjett
Lett å forene god personalpolitikk med
krav til effektivisering og omstilling i vår
virksomhet
Støtte fra ansatte
.722
.683
.698
.490
.778
.729
.637
.763
.557
.593
Cronbach’s Alpha for sumskåren
.68
.74
5.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Vi har gjennom våre studier utviklet et instrument for å måle i hvilken grad ledere
føler de har handlingsrom for aldersriktig ledelse. Studiene viser at selv om de samme
variablene er relevante for å beskrive lederes handlingsrom på tvers av organisasjoner,
er det stor forskjell på hvor mye handlingsrom lederne føler at de har. Handlingsrom
for aldersriktig ledelse påvirkes av regler, prosedyrer, budsjetter og bemanning. Våre
studier viser også at en leders handlingsrom kan begrenses av lederens egne
holdninger til seniorpolitikk. Det vil si at en leder som ikke har tro på at seniorpolitikk
fungerer, eller som mener det er for mye fokus på seniorene ikke oppfatter sitt
handlingrom som like stort som en leder som har tro på at man gjennom å utøve
aldersriktig ledelse kan forlenge mange seniorers arbeidskarriere. Det er nødvendig at
lederne ansvarliggjøres for seniorpolitikken og ansvarliggjøres i forhold til sitt eget
handlingsrom. Ledere som føler at deres handlingsrom ikke er stort nok, bør
rapportere dette videre til side ledere. Det er også viktig at lederne konfererer med sine
medarbeidere, siden de også har en oppfatning av ledernes handlingsrom for
aldersriktig ledelse.
Vårt instrument dekker fem ulike områder, men det kan tenkes at flere variabler er
relevante for hvordan ledere oppfatter sitt handlingsrom for aldersriktig ledelse. Det er
derfor behov for flere studier, både på ledere og der man studerer både ledere og
medarbeidere for å se hvordan deres syn stemmer overens.
73
74
6 Leder-medarbeiderrelasjoner
I forskningslitteraturen brukes forkortelsen LMX når man snakker om relasjoner mellom ledere
og medarbeidere. LMX er en forkortelse for ”leader member exchange relationship”
(bytteforholdet mellom leder og medarbeider). Ordet exchange (bytte eller utbytte) indikerer at
man er interessert i å måle potensielle effekter av en leder-medarbeider-relasjon. Leder- og
medarbeiderpar har lenge vært en viktig del av generelle ledelsesstudier. LMX (Leader-MemberExchange)-teorien tar utgangspunkt i tanken om at en leder ikke behandler alle medarbeidere
likt, men heller utvikler relasjoner av ulik karakter og kvalitet med sine medarbeidere. En leder
vil vanligvis utvikle sterke relasjoner med en liten gruppe av medarbeidere, mens de øvrige
medarbeiderne vil ha svake relasjoner til sin leder. I sterke LMX-relasjoner mottar
medarbeiderne støtte og oppmuntring fra sine ledere, blir gitt ansvar og mottar mer utfordrende
og utviklende arbeidsoppgaver. I svake LMX-relasjoner blir arbeidet kun utført i tråd med
formelle regler samt arbeidskontrakten. Informasjon blir da kommunisert nedover og relasjonen
mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to (Boies & Howell, 2006).
6.1 Måling av leder-medarbeider-relasjonen
Schriesheim, Castro og Cogliser (1999) har sett på utviklingen av LMX teoretisk, analytisk og
som måleinstrument. De har laget en gjennomgang av 147 studier som er publisert i perioden
1972 til 1998. De angir at teorien har utviklet seg gradvis, og at instrumentet også har blitt
endret. Likevel er hovedelementene i relasjonen de samme i de fleste studiene. Disse er gjensidig
støtte, tillit, sympati, spillerom, oppmerksomhet og lojalitet (Schriesheim, et al., 1999). LMXforskningen har vært fruktbar fordi den har gitt en rekke indikasjoner på sammenhenger mellom
leder-medarbeider-relasjoner og jobbtilfredshet, økte medarbeiderprestasjoner, bedre resultat
karrieremessig og redusert tilbøyelighet til å slutte i jobben (Schriesheim et al., 1999).
Siden forskning på relasjoner mellom ledere og medarbeidere startet opp for cirka 30 år siden har
ulike måleverktøy blitt utviklet og testet. Selv om ulike fagmiljø prøver å videreutvikle sine
verktøy er det LMX-7 som har blitt benyttet i flest studier (Schriesheim, et al., 1999). Skalaen
består av sju spørsmål som til sammen skal gi et mål på en medarbeiders relasjon til sin leder. Vi
har oversatt skalaen til norsk og validert den på norske arbeidstakere (se tabell 21).
75
Tabell 21. LMX-7 skalaen, variabler og svarkategorier (oversatt fra Graen & Uhl-Bien, 1995)
Slett ikke
I liten grad
I noen grad
I stor grad
I svært stor
grad
Vet du vanligvis hvor tilfreds din
nærmeste leder er med arbeidet
du utfører?
□
□
□
□
□
Hvor godt forstår din nærmeste
leder problem og behov du støter
på i ditt arbeid?
□
□
□
□
□
Hvor godt kjenner din nærmeste
leder din kapasitet og dine evner?
□
□
□
□
□
I hvilken grad ville din nærmeste
leder bruke sin innflytelse for å
hjelpe deg med vansker i ditt
arbeid?
□
□
□
□
□
I hvilken grad ville din nærmeste
leder stille opp for deg hvis det
gikk på hans / hennes egen
bekostning?
□
□
□
□
□
Svært
uenig
Uenig
Verken enig
eller uenig
Enig
Svært enig
□
□
□
□
□
Ekstremt
lite
effektivt
Lite
effektivt
Av og til
effektivt
□
□
□
Vennligst ta standpunkt til
følgende påstand:
Jeg har så mye tillit til min
nærmeste leder at jeg vil forsvare
hans / hennes avgjørelser når han
/ hun ikke er til stede?
Hvordan vil du karakterisere ditt
forhold til din nærmeste leder
med tanke på effektivitet i
samarbeidet dere imellom?
Vanligvis
effektivt
□
Ekstremt
effektivt
□
6.2 Potensielle effekter av LMX
Tidligere LMX-studier har vist at relasjonen mellom ledere (leaders) og medarbeidere
(members) kan ha stor betydning for virksomheter (Dansereau, 1995; Graen & Uhl-Bien, 1995).
Studiene har ulike vinklinger, der noen ser på hvilke faktorer som har betydning for dannelsen av
svake eller sterke relasjoner mellom leder og medarbeider, mens andre ser på effekten av
relasjonene. Studier av likheten mellom leder og medarbeiders oppfatninger, verdier, holdninger
og personlighet viser positive sammenhenger mellom kvaliteten på LMX-relasjonen,
jobbtilfredshet og jobbutførelse. Hvis det er en god relasjon mellom leder og medarbeider sett fra
begges ståsted, er medarbeideren mer tilfreds og presterer bedre enn om forholdet mellom de to
er dårlig.
76
Andre studier har sett på likhet mellom ledere og medarbeidere med tanke på demografisk likhet
(kjønn, rase og alder) og eventuelle arbeidsplasseffekter. Her er det funnet at høy LMX gir større
grad av jobbtilfredshet og prestasjonsevne hos medarbeider (Turban & Jones, 1988). Flere
studier har dratt sammenligninger til teorier om likhetstiltrekning (similarity-attraction) (Byrne,
1971) og sosial identitet (H. Tajfel, Flament, Billig, & Bundy, 1971; H. Tajfel & Turner, 1986)
for å forklare hvordan demografiske likheter mellom ledere og medarbeidere resulterer i at de
liker hverandre og at man derfor høster mer fordelaktige arbeidsresultat. Når det gjelder alder,
studerte Judge og Ferris (1993) likhet i leders og medarbeiders alder og ansiennitet, og fant at
likhet i alder var positivt relatert til leders innstilling til medarbeideren. Dette vil si at dess
mindre differansen i medarbeider og leders alder er, dess mer positivt innstilt er lederen til
medarbeideren. Videre fant de at lederens innstilling også var positivt relatert til evalueringen av
medarbeiders arbeidsprestasjon. Det vil si at når en leder er positivt innstilt til en medarbeider vil
denne medarbeiders arbeidsprestasjon bli vurdert som bedre. I følge Wayne og Liden (1995) er
ledere ofte mer positiv til medarbeider når det er demografiske likheter mellom dem, også ved
lik alder. Vecchio og Gobdels studie (1994) som kun fokuserte på alder fant imidlertid tvetydige
resultater. Likhet i alder ga mindre sannsynlighet for at medarbeideren ville slutte, men også
lavere skåre på jobbprestasjoner. Dette vil si at medarbeidere med lik alder som sin leder hadde
lavere turnoverintensjon, samtidig som deres jobbprestasjon ble vurdert lavere. De konkluderte
derfor med at likhet i alder både kan gi positive og negative effekter. En annen studie om
personalgjennomtrekk viste en kurvlineær sammenheng, der både de med svakest og de med
sterkest relasjon til lederen var i faresonen for å slutte. Mens de med svakest relasjon til lederen
også hadde lavere tilknytning til virksomheten, hadde de med sterkest relasjon til lederen svært
god tilgang til nettverk som åpnet opp for nye jobbmuligheter.
De fleste studier av likheter hos leder og medarbeider har vist positive effekter i forhold til
jobbprestasjoner (Pelled & Xin, 1997), men da må det tas i betraktning at de fleste studiene før
1990 ble gjennomført i USA. Ettersom kulturer varierer fra land til land (Hofstede, 1991) er det
usikkert om de funn som er gjort også er gjeldene for norske forhold. Pelled og Xin (1997) har
studert LMX-relasjoner i Mexico, og fant andre sammenhenger enn de som var funnet i
amerikanske studier. Det kan derfor være grunn til å anta at undersøkelser i Norge kan gi andre
resultater.
Den første delstudien i prosjektet ’På godfot med sjefen’ (Furunes & Mykletun, 2007a) viste at
LMX-skalaen fungerte godt i blant norske medarbeidere. Skalaen ble testet på lærere i
grunnskolen. Lærere som indikerte at de hadde en relativt sterk relasjon til sin leder rapporterte
også at de hadde stor grad av støtte fra leder, oppfattet lederskapet som delegerende og rettferdig,
samt følte at arbeidsplassen hadde god personalomsorg. I likhet med andre studier fant vi
positive sammenhenger mellom høy LMX og stort engasjement og høy arbeidsmotivasjon. På
den annen side viste undersøkelsen at dess svakere relasjon til leder medarbeideren oppgav, dess
større grad av jobbkrav, beslutningskrav og læringskrav synes de at de hadde. Disse dataene
viser at det er en sammenheng med hvordan en lærer opplever sitt forhold til lederen, og hvordan
de vurderer arbeidsmiljøet. Videre så vi at desto svakere relasjon en medarbeider hadde til sin
leder, desto sterkere var opplevelsen av aldersdiskriminering. Opplevelsen av
77
aldersdiskriminering var større blant eldre lærere, samt blant de som hadde en leder som var
yngre enn seg selv. Dette har ikke blitt påvist i tidligere undersøkelser.
Ettersom denne undersøkelsen viste overensstemmelse med tidligere funn når det gjelder
positive effekter av LMX, så som engasjement og arbeidsmotivasjon er det mulig å anta at
forekomst av svake relasjoner mellom medarbeidere og ledere vil ha de samme effektene i Norge
som en har vist i tidligere undersøkelser i andre land og på andre språk. Vi kan derfor forvente
oss at følgende også vil gjelde under norske forhold:
En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006)
mer støtte og oppmuntring
blir gitt ansvar
mottar mer utfordrende og utviklende arbeidsoppgaver
enn en medarbeider med svak relasjon til sin leder.
I svake LMX-relasjoner er det
liten grad av kommunikasjon mellom medarbeider og leder
arbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt arbeidskontrakten
informasjon kommunisert nedover
relasjonen mellom leder og medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to
6.3 Betydningen av LMX for lederatferd
Attribusjon er et sosialpsykologisk begrep som betegner det å tillegge det vi opplever og blir
utsatt for, en (bakenforliggende) mening. Attribusjon brukes særlig om de dommer vi gjør om
andre mennesker, basert på våre observasjoner av deres atferd. Attribusjon er da selve det å
tilskrive andres atferd mening og årsak, intensjon og motiv. Dette innebærer at hvis noe skjer
med oss selv eller andre vil vi prøve å tillegge hendelsen en mening om hva som var årsaken. På
en arbeidsplass vil dette gi seg utslag i at medarbeidere vil få ulike muligheter på jobben og også
ha ulik tilknytning til sitt arbeidssted. I følge attribusjonsteori, vil alle individer tilskrive en
hendelse eller en annen person en forklaring som tjener egen person eller den/de personer man
har en sterk relasjon til. Eksempelvis hvis noen man har en sterk relasjon til lykkes med en jobb,
vil det være fordi personen selv er dyktig (intern attribusjon), mens hvis man mislykkes vil dette
skyldes ytre ufordelaktige omstendigheter (ekstern attribusjon) og ikke egenskaper ved personen
selv. I motsatt retning påstår teorien at når de man har svake relasjoner til lykkes på jobben vil
man anta at de var heldige (ekstern attribusjon), mens når de mislykkes vil dette være fordi de
selv er udugelige personer (intern attribusjon).
Siden slike mellommenneskelige prosesser vil påvirke hvordan både yngre og eldre
medarbeidere blir behandlet av sin leder, mener vi det er interessant å undersøke om det er
78
forskjeller mellom yngre og eldre medarbeideres relasjoner til sin leder. Videre er det grunnlag
for å anta at det er flere eldre arbeidstakere som har svake relasjoner til sin leder, og at dette
indirekte kan fungere som en ekskluderingsmekanisme og blant annet føre til at noen seniorer
velger å gå av med tidligpensjon i stedet for å stå i jobb til de er 67 år. Denne antagelsen er
basert på undersøkelser om holdninger til alder generelt og stereotypier om eldre arbeidstakere
spesielt (Furunes & Mykletun, 2007b).
Tidligere studier om holdninger viser at selv eldre ledere har negative holdninger til eldre
medarbeidere (Levy & Banaji, 2002). Det er dessuten stor grunn til å anta at slike negative
holdninger vil gi seg utslag i aldersdiskriminering. Selv om aldersdiskriminering i arbeidslivet nå
er lovstridig har Chrobot-Mason og Ruderman (2005) påpekt at slike forbud ofte fører til en
moderne form for diskriminering. Moderne diskriminering forekommer i de tilfeller hvor man
ikke lenger ser diskriminering som et problem fordi man føler at disse ’minoritetene’ blir
ivaretatt godt nok fra myndighetenes side. På bakgrunn av dette antar vi at det er flere eldre
medarbeidere som har svake relasjoner til sin leder, og at dette kan fungere som en
ekskluderingsmekanisme.
Vi ønsket derfor å gjennomføre en studie som kan eventuelt støtte eller avvise vår antagelse, og
derigjennom øke vår forståelse for de bakenforliggende ledelsesprosessene. Få studier ser på
dyadenes vurderinger. Det vil si samsvar i leders og medarbeiders vurdering av forholdet dem
imellom.
6.4 LMX-7: medarbeidernes og ledernes vurderinger
Figur 21 og 22 viser henholdsvis medarbeideres og lederes samlede vurdering av ledermedarbeider-relasjonen. Data fra medarbeidere (figur 21) omfatter totalt 272 vurderinger av
medarbeiders relasjon til navngitt leder. Det er spredning i medarbeidernes vurderinger og hele
skalaen er brukt (svar på skala 1-5). Gjennomsnittet er 3,54, med standardavvik på 0,77. Sju
prosent av medarbeiderne gir en vurdering på 2 eller lavere. Den største gruppen (42 %) finner vi
på en rangering mellom verdiene 2 og 4. 25 prosent gir en vurdering på 4 eller høyere.
Medarbeiders alder har ingen betydning for hvordan de svarer i totalvurderingen.
Tabell 22. Medarbeider og leders vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Gjennomsnitt, median,
standardavvik og kvartiler.
Medarbeideres
Lederes
LMX
LMX
Gjennomsnitt
3,11
4,07
Median
3,21
4,14
Standardavvik
,79
,49
Kvartiler (i %)
25 %
2,43
3,71
50 %
3,21
4,14
75 %
3,61
4,29
79
Medarbeidere - fordeling av LMX-7 (sumskåre)
30
Frequency
20
27
25
24
22
10
20
14
15
11
9
7
4
4
2
19
15
11
10
8
6
5
4
4
Mean =3,54
Std. Dev. =0,773
N =272
4
2
0
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
M_LMX_sum
Figur 21. Fordeling av medarbeideres
vurdering, LMX-7. N = 272.
Ledere - fordeling av LMX-7 (sumskåre)
20
Frequency
15
10
20
11
5
11
10
8
8
6
5
5
4
Mean =4,02
Std. Dev. =0,463
N =96
3
2
1
1
1
0
1,00
2,00
3,00
4,00
L_LMX_sum
Figur 22. Fordeling av lederes vurdering, LMX-7. N = 96.
80
5,00
For ledere (figur 22) omfatter analysene totalt 96 vurderinger av lederes relasjon til navngitt
medarbeider. Her ser vi at rangeringene hovedsakelig ligger mellom verdiene 3 og 5. 43 prosent
av vurderingene ligger mellom 3 og 4. 32 prosent ligger mellom 4 og 4,3, mens 10 prosent ligger
over 4,71. Gjennomsnittet er 4,0 og standardavviket 0,44.
Det som skiller medarbeidernes vurderinger fra ledernes er at ledere i mindre grad bruker hele
skalaen når de rangerer sine relasjoner til sine medarbeidere. Når det er mindre spredning i
svarene er det og vanskeligere å vurdere hvordan de moderat rangerte (verdi 3) relasjonene
skiller seg fra det som er rangert som sterk (verdi 5). Figur 23 viser at medarbeidernes og
ledernes gjennomsnittsvurdering er signifikant forskjellige.
4,2
4,0
95% CI
3,8
3,6
3,4
3,2
L_LMX_sum
M_LMX_sum
Figur 23. Lederes og medarbeideres vurdering av leder-medarbeider-relasjonen. Figuren illustrerer
gjennomsnittsverdier (sirkel) og 95 % konfidensintervall. (Ledervurderinger N = 96, Medarbeidervurderinger N =
272).
81
6.5 Effekter av LMX
Når man skal analysere vurderingene som er gitt for leder-medarbeider-relasjonenene er det
viktig å ha i minne at disse ikke enten er sterk (positiv) eller svak (negativ), men befinner seg i et
kontinuum på en skala fra 1 til 5. Videre analyser viser hvordan disse vurderingene ser ut og
hvordan de henger sammen med arbeidsmiljøet.
6.5.1 Medarbeidernes vurderinger
Hvis vi tar utgangspunkt i medarbeidernes egne vurderinger av LMX-7, ser vi at medarbeidere
med sterk relasjon til sin leder også har høyere tilfredshet (r= ,369**, p= ,000), og engasjement
(r= ,417**, p= ,000). De gleder seg også i større grad til å gå på jobb (r= ,236**, p= ,000), enn
de som har en svakere relasjon til sin leder. Dette kan indikere at lederen har en sentral
betydning for velvære og trivsel på jobben. Vi ser at en medarbeiders tilfredshet henger positivt
sammen med engasjement (r= ,552**, p= ,000). Engasjerte medarbeidere gleder seg til å gå på
jobb (r= ,556**, p= ,000), og de føler at de mestrer jobben (r= ,110**, p= ,008) i større grad enn
de som er mindre engasjerte.
På den negative siden ser vi at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever større
grad av aldersdiskriminering og stress. Opplevelsen av aldersdiskriminering øker med økende
alder, mens dette ikke er tilfellet med opplevelsen av stress. Det er en svak tendens til at de som
opplever aldersdiskriminering også i større grad opplever stress (r= ,121**, p= ,004).
Aldersdiskriminering er den eneste variabelen som viser svak økning ved økt alder hos
medarbeider (r= ,109*, p= ,007), (kolonne 1).
Aldersdiskriminering og stress viser negative sammenhenger med tilfredshet, engasjement og
jobbglede. Dette vil si at medarbeidere som opplever aldersdiskriminering systematisk
rapporterer lavere tilfredshet (r= ,251**, p= ,000), mindre engasjement (r= ,232**, p= ,000),
samt mindre jobbglede (r= ,164**, p= ,000). For mestringsevne finner vi ingen sammenheng
med opplevd stress eller aldersdiskriminering, men vi ser at de som føler at de mestrer jobben i
større grad gleder seg til å gå på jobb (r= ,152**, p= ,000).
6.5.2 Ledernes vurderinger
Når det gjelder lederrapporterte data ser vi at leders alder viser positiv sammenheng med
medarbeiders tilfredshet (r= ,273*, p= ,011), engasjement (r= ,234*, p= ,000), jobbglede (r=
,384**, p= ,000), og jobbmestringsevne (r= ,263*, p= ,013). For aldersdiskriminering (r= ,297**,
p= ,006) og stress (r= ,321**, p= ,002) rapporteres negative sammenhenger med leders alder
(tabell 23, neste side).
Dette indikerer at medarbeidere med eldre ledere er mer tilfredse, engasjerte, gleder seg til å gå
på jobb, og synes de mestrer jobben bedre. Medarbeidere med unge ledere opplever større grad
av aldersdiskriminering og stress. Disse sammenhengene sier ingenting om leder er yngre eller
82
eldre enn medarbeider. Slik informasjon inngår i analysene i pkt. 4.5.8. For ledere selv avtar
rapportert tilfredshet med alderen (r= ,390**, p= ,000).
Tabell 23 viser hvordan leders LMX-vurdering henger sammen med andre mål. Ledere som har
vurdert relasjonen til sin medarbeider som sterk, har medarbeidere som rapporterer høyere grad
av jobbglede og mestring, samt lavere grad av aldersdiskriminering og stress.
83
Tabell 23. Korrelasjoner mellom medarbeider og leders vurderinger og demografiske data.
M_alder
M_LMX
M_tilfredshet
M_engasjement
M_Gleder du deg
til å gå på jobb?
1
2
3
4
5
,001
-,078
,073
,065
,369**
,417**
,236**
,552**
,441**
,556*
M_Hvor godt
mestrer du
jobben?
6
M_Aldersdiskriminering
M_Stress
L_alder
L_LMX
7
8
9
10
-,321**
-,244*
,115
,127
-,390**
,174
Kolonne nr.
Medarbeiders alder
Medarbeiders LMX
Medarbeiders tilfredshet
Medarbeiders engasjement
M_Gleder du deg til å gå på
jobb?
M_Hvor godt mestrer du
jobben?
M_Aldersdiskriminering
M_Stress
,003
,079
,081
,110**
,152**
,109*
-,042
-,360**
-,146*
-,251**
-,230**
-,232**
-,207**
-,164**
-,198**
-,060
-,059
,121**
Leders alder
Leders LMX
Leders tilfredshet
-,128
-,056
,071
,044
,317*
-,065
,273*
-,027
-,127
,234*
,017
-,017
,384**
,084
-,107
,263*
,272**
-,112
-,297**
-,265*
,128
M= medarbeider, L=leder, * korrelasjon er signifikant på 0,05-nivå, ** korrelasjon er signifikant på 0,01-nivå.
84
6.6 Måling av samsvar i medarbeiders og leders vurderinger
Et viktig mål i undersøkelsen var å se på samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering
av forholdet dem i mellom. Dette var en mer krevende studie hvor resultatene avhenger av at
man får svar fra begge partene i dyaden. Denne undersøkelsen resulterte i data fra til sammen
92 leder-medarbeiderpar.
Leder-medarbeiderrelasjonen kan vurderes ut fra et totalmål, LMX-7, der alle sju spørsmål
inngår, eller ut fra samsvar i vurdering på enkeltspørsmålene. For totalvurderingen viser data
et moderat samsvar mellom medarbeiders og leders vurdering av relasjonen dem i mellom
(r=,317*, p=,019). Dette indikerer at medarbeidere som vurderer relasjonen til sin leder som
positiv (sterk) i større grad også har ledere som vurderer den samme relasjonen positivt. Vi
ser her en moderat positiv sammenheng. Når man ser på samsvar i vurdering av enkelt
spørsmål finner man til dels sterkere sammenhenger, mellom medarbeiders og leders svar,
samt mellom de ulike variablene. Disse sammenhengene er gjengitt og tolket nedenfor. Siden
spørsmålene fokuserer på medarbeideren tar tolkningene tutgangspunkt i medarbeidernes
vurderinger.
6.6.1 Leders tilfredshet med medarbeiders arbeid
Medarbeiderne svarte på om de vanligvis vet ”hvor tilfreds din nærmeste leder er med
arbeidet du utfører?”. Og lederne svarte på om din medarbeider vanligvis vet ”hvor tilfreds
du er med arbeidet han/hun utfører?”
Her finner vi en positiv sammenheng (r= ,260*, p= ,013) som indikerer en viss grad av felles
forståelse mellom medarbeider og leder når det gjelder tilbakemelding på utført arbeid. I
tillegg ser vi at medarbeidere som vet hvor tilfreds nærmeste ledere er med deres arbeid i
større grad har ledere som vil bruke sin innflytelse til å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r=
,300**, p= ,004), har ledere som tror at medarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r=
,389**, p= ,000), og har ledere som karakteriserer samarbeidet dem i mellom som effektivt
(r= ,337**, p= ,001).
Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde som antyder at medarbeidere som
vet hvor tilfreds lederen er med deres arbeid, i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon
som er preget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker
i arbeidet.
6.6.2 Leders forståelse for behov og problem som oppstår
Medarbeideren svarte på ”Hvor godt forstår din nærmeste leder problem og behov du støter
på i ditt arbeid?”, og lederen vurderte ”Hvor godt forstår du problem og behov din
medarbeider støter på i sitt arbeid?”.
85
Det er ingen sammenheng mellom medarbeiders og lederes svar når det gjelder behov og
problem som medarbeider støter på i sitt arbeid. Men medarbeidere som mener at deres leder
forstår de problem og behov de støter på har i større grad ledere som vil bruke sin innflytelse
til å hjelpe dem med vansker i arbeidet (r= ,321**, p= ,002), har ledere som tror at
medarbeideren vil forsvare deres avgjørelser (r= ,453**, p= ,000), og har ledere som
karakteriserer samarbeidet som effektivt (r= ,399**, p= ,000).
Disse sammenhengene antyder at når medarbeidere tror at lederen forstår problem og behov
de støter på i sitt arbeid vurderer de også i større grad samarbeidsrelasjonen som effektiv,
preget av gjensidig tillit, og de antar de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker
i arbeidet.
6.6.3 Leders kjennskap til medarbeiders kapasitet og evner
Medarbeiderne vurderte ”Hvor godt kjenner din nærmeste leder din kapasitet og dine
evner?”, og lederne svarte på ”Hvor godt kjenner du din medarbeiders kapasitet og evner?”.
Her er det en positiv sammenheng (r= ,229*, p= ,028) som indikerer at det er samsvar mellom
medarbeiders og leders oppfatning når det gjelder kjennskap til medarbeiders kapasitet og
evner. I tillegg ser vi at medarbeidere som mener at deres leder har god kjennskap til deres
kapasitet og evner i større grad har ledere som mener at medarbeideren vet hvor tilfredse
lederen er (r= ,243*, p= ,020) med deres arbeid. Disse medarbeiderne har ledere som i større
grad ville bruke sin innflytelse til å hjelpe sin medarbeider med vansker (r= ,281**, p= ,007),
som mener at medarbeideren ville forsvare deres avgjørelser i deres fravær (r= ,503**, p=
,000), samt karakteriserer forholdet til sin medarbeider som effektivt (r= ,498**, p= ,000).
Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har ledere
som kjenner deres kapasitet og evner i større grad har en effektiv samarbeidsrelasjon som er
preget av gjensidig tillit, der de vil få hjelp og støtte av lederen ved eventuelle vansker i
arbeidet.
6.6.4 Leders bruk av innflytelse
Medarbeiderne vurderte ”i hvilken grad ville din nærmeste leder bruke sin innflytelse for å
hjelpe deg med vansker i ditt arbeid?, og lederen svarte på i hvilken grad de ville ”bruke sin
innflytelse for å hjelpe din medarbeider med vansker i sitt arbeid?”.
Her er det en positiv sammenheng (r=,226*, p=,030) som indikerer samsvar i oppfatning når
det gjelder leders evne til å bruke sin innflytelse for å hjelpe medarbeideren med eventuelle
vansker i arbeidet. Medarbeidere som oppgir at lederen vil bruke sin innflytelse til å hjelpe
med eventuelle vansker har i større grad ledere som tror medarbeideren ville forsvare leders
86
avgjørelser (r=,524**, p=,000), samt har ledere som rangerer samarbeidsforholdet som
effektivt (r=,442**, p=,000).
Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde der medarbeidere som har ledere
som vil stille opp for dem hvis de støter på vansker, og i større grad har en effektiv
samarbeidsrelasjon som er preget av gjensidig tillit.
6.6.5 Leders evne til å stille opp for medarbeideren
Medarbeider vurderte ”I hvilken grad ville din nærmeste leder stille opp for deg hvis det gikk
på hans / hennes egen bekostning?”. Lederne rapporterte i hvilken grad de ville ”stille opp for
sin medarbeider hvis det gikk på deres bekostning?”.
Ingen påviste sammenhenger.
6.6.6 Medarbeiders tillit til lederen
Medarbeiderne svarte på om de har så mye tillit til sin nærmeste leder at de vil forsvare hans /
hennes avgjørelser når han / hun ikke er til stede”. Lederne svarte på hvorvidt de mente at
”din medarbeider vil forsvare dine avgjørelser når du ikke er til stede?
En moderat positiv sammenheng som her ble funnet (r=,444**, p=,000) indikerer samsvar i
oppfatning av tillit mellom medarbeider og leder, og i hvilken grad medarbeider ville stille
opp å forsvare leders avgjørelser nå han/hun ikke er tilstede. Videre ser vi at medarbeidere
som har tillit til sin leder i større grad har ledere som rangerer samarbeidsforholdet som
effektivt (r=,358**, p=,000). Totalt sett danner disse sammenhengene et konsistent bilde.
6.6.7 Effektivt samarbeid
Det siste spørsmålet kartla hvordan medarbeideren ”vil … karakterisere ditt forhold til din
nærmeste leder med tanke på effektivitet i samarbeidet dere imellom?”, mens lederne svarte
på hvordan de ville karakterisere sitt forhold til sin medarbeider med tanke på effektivitet i
samarbeidet dere imellom?”
Her fant vi en sterk positiv sammenheng (r= ,496**, p=,000) som indikerer samsvar i hvordan
medarbeider og leder oppfatter effektiviteten i samarbeidet dem i mellom. I tillegg ser vi at
medarbeidere som vurderer sitt samarbeidsforhold med lederen som effektivt i større grad har
ledere som tror at den ansatte vil forsvare deres avgjørelser hvis han eller hun ikke var til
stede (r= ,444**, p=,000). Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor ville
forsvare sin leders avgjørelse i dens fravær, har i større grad ledere som oppgir
samarbeidsforholdet som effektivt (r=,244*, p=,023). Totalt sett danner disse sammenhengene
et konsistent bilde.
87
6.6.8 Vurderingenes sammenheng med leder eller medarbeiders alder
I denne undersøkelsen var vi blant annet ute etter å kartlegge om eldre arbeidstakere har andre
relasjoner til sine ledere enn det yngre medarbeidere har. Studien viser at eldre medarbeidere i
mindre grad har ledere som karakteriserer samarbeidsforholdet som effektivt (r= -,292**,
p=,005). Dette kan bety at ledere systematisk rangerer sitt samarbeidsforhold til eldre
arbeidstakere som mindre effektivt enn for yngre medarbeidere.
Uavhengig av medarbeiders vurdering oppgir flere eldre ledere at deres medarbeider vil
forsvare deres avgjørelser når de selv ikke er til stede (r= ,330**, p=,001). Denne
sammenhengen indikerer at eldre ledere har større grad av tillit til sine medarbeidere.
Resultatet kan også ha sammenheng med leders utvikling av sosiale ferdigheter, som i følge
tidligere studier modnes med økende alder (Furunes & Mykletun 2011).
Eldre ledere rapporterer også at de i større grad kjenner medarbeiderens kapasitet og evner (r=
,211*, p=,044) enn sine yngre lederkolleger. Dette kan tenkes å ha sammenheng med at eldre
ledere har mer trygghet og erfaring i lederstillingen.
6.7 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
I denne studien har vi oversatt LMX-skalaen til norsk, og testet både på norske arbeidstakere
og ledere. Studien viser at disse spørsmålene også kan benyttes på norsk. Medarbeidere med
en sterk relasjon til sin leder rapporterer signifikant høyere tilfredshet og engasjement, og de
gleder seg mer til å gå på jobb, enn de som har svakere relasjon til sin leder. Studien viser
også at medarbeidere med svakere relasjon til sin leder opplever større grad negative faktorer,
slik som aldersdiskriminering og stress. Engasjement, jobbglede og tilfredshet er høyere for
dem med eldre ledere, mens medarbeidere med unge ledere opplever større grad av stress og
aldersdiskriminering. Noe som kan ha sammenheng med at lederes mellommenneskelige &
lederferdigheter antas å øke med alderen, som beskrevet i kapittel 3.
En medarbeider med en sterk LMX-relasjon til sin leder får (Boies & Howell, 2006) mer
støtte og oppmuntring, blir gitt ansvar, og mottar mer utfordrende og utviklende
arbeidsoppgaver enn en medarbeider med svak relasjon til sin leder. Hvis det er svak relasjon
mellom leder og medarbeider er det liten grad av kommunikasjon mellom medarbeider og
leder, arbeidet blir i stor grad utført i tråd med en rekke formelle regler samt
arbeidskontrakten, og informasjon kommunisert nedover, slik at relasjonen mellom leder og
medarbeider er karakterisert ved distanse mellom de to.
Selv om det kan være en utfordring for leder å bygge sterke relasjoner med alle medarbeidere,
er det en fordel at man er bevisst de konsekvenser svake relasjoner kan gi. Hvis man har tillit
til sine ansatte vil man sannsynligvis får større grad av tillit i hele arbeidsgruppen.
Medarbeidere som har større tillit til sin leder og derfor ville forsvare sin leders avgjørelse i
dens fravær, har i større grad ledere som oppgir samarbeidsforholdet som effektivt.
88
Vi ser i denne undersøkelsen at ledere i mindre grad rangerer sitt forhold til de eldre
arbeidstakerne som effektivt. Videre forskning bør se på om ledere automatisk rangerer sitt
samarbeidsforhold til eldre som mindre effektivt, eller om dette skyldes andre
bakenforliggende forhold.
Når det gjelder leders alder, ser vi at de eldre lederne i større grad har tillit til sine
medarbeidere, samt rapporterer at de kjenner sin medarbeiders kapasitet og evner. Dette er
viktig forutsetninger både for god personalledelse og for god seniorpolitikk. Samtidig kan
disse funnene forsterke resultat som viser at sosiale ferdigheter øker med alderen (Furunes &
Mykletun, 2010b), og gir lederne en trygghet og erfaring i lederrollen.
89
90
7 God aldring i arbeidet
Tradisjonelt har arbeidslivsforskning vært opptatt av at arbeidet kan påføre arbeidstakeren
slitasje, skader og uhelse, og mye forskning har vært rettet inn mot å kartlegge forhold som
skaper problem for arbeidstakeren i jobben. Fokus har vært på at arbeidet kan belaste eller
overstige individets ressurser (Lazarus, 1967) og derved føre til psykologisk og fysiologiske
forstyrrelser og sykdom (Cox & Griffiths, 1995; de Jonge & Dormann, 2006; Dewe, 1992;
Martin, 1997; Smith & Carayon, 1996). Av samme grunn har en og sett for seg at det er
naturlig å slutte i arbeidet med pensjon så snart anledningen byr seg. Nyere
arbeidslivsforskning har lagt til en positiv dimensjon i dette bildet slik at en kan operere med
en dobbel modell for forståelse av arbeidets innvirkning på individet. Det nye perspektivet har
vektlagt arbeidet som ressurs med en potensiell helsebringende virkning (Luthans, 2002;
Schaufeli & Bakker, 2004; Taris, Cox, & Tisserand, 2008). Denne tilnærmingen har fokus på
“… the positive, fulfilling, affective-emotional state of work-wellbeing that is characterised by
vigour, dedication and absorption” (Bakker et al, 2008)
Motivasjon
Arbeidets ressurser
Engasjement
Positive
helseutfall
Personlige
resssurser:
Figur 23. Krav–ressursmodellen for forholdet mellom arbeid og helse (etter Schaufeli, 2009)
Arbeidets krav
Burnout
Negative
helseutfall
Helseskader
Figur 24 Arbeidet sett som ressurs og belastning
Ressursperspektivet eller den positive siden i denne modellen antas her å være relevant for
spørsmålet om å forlenge arbeidskarrieren. Ledere kan bidra her ikke bare ved å redusere de
negative eller belastende arbeidsmiljøfaktorene, men kanskje like mye gjennom å forsterke de
91
positive faktorene i arbeidet og bygge opp under den positive opplevelsen av å være i jobb,
også etter hvert som man blir eldre. Opplevelsen av å kunne bli eldre på arbeidsplassen uten å
være redd for å miste grepet og føle usikkerhet i forhold til fremtiden har verdi i seg selv i
som en forutsetning for god livskvalitet. Videre vil vi anta at opplevelsen av god aldring i
arbeidet også vil gjøre det lettere å motivere en medarbeider for å forlenge arbeidskarrieren. I
en oppfølgingsstudie over 13 år blant finske brannmenn fant Lusa, Punakallio & Luukkonen
(2010) at lederen er den viktigste faktoren i arbeidsmiljøet og arbeidsorganisasjonen når det
gjelder utvikling av god eller dårlig arbeidsevne.
Flere ulike forhold kan tenkes å ligge til grunn for opplevelsen av god aldring i arbeidet. Vi
har valgt fem ulike dimensjoner i vår forskning. Først og fremst vil mulighetene for å nytte
den kunnskapen en har opparbeidet gjennom arbeidskarrieren være viktig, samt at erfaring
blir verdsatt på arbeidsplassen. Uro over at det å eldes vil kunne skape problem vil stå
sentralt, sammen med opplevelsen av utviklingen i arbeidet i forhold til en egne muligheter til
å henge med. Til sist vil det også være et spørsmål om i hvilken grad eldre og yngre
medarbeidere behandles på samme måte i arbeidet.
7.1 Måling av god aldring i arbeidet
Med bakgrunn i ovenstående resonnement ble begrepet god aldring i arbeidet målt med fem
spørsmål i QPS-NordicADW (Lindström et al., 2008; Pahkin, et al., 2008) slik vist i tabell 24
og testet her på et utvalg av norske lærere.
Tabell 24. Skalaen for måling av ”God aldring i arbeidet”
I hvilken grad stemmer følgende påstander
/ spørsmål med dine opplevelser på
arbeidsplassen?
Har du mulighet for å benytte all
kunnskapen du har opparbeidet i ditt
arbeid gjennom årenes løp?
Blir eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt
på din skole?
Tror du at det faktum at du blir eldre vil
komme til å skape problemer for deg på
skolen?
Ser du positivt på hvordan arbeidet ditt
kommer til å utvikle seg framover?
Har du lagt merke til forskjeller i måten
eldre og yngre blir behandlet ved din
skole?
Ikke i det
hele tatt
Nokså lite
Noe
Nokså
mye
Svært
mye
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
Meget
sjelden
eller
aldri
Nokså
sjelden
Av og
til
Nokså
ofte
Meget
ofte
eller
alltid
□
□
□
□
□
92
Skalaen ble evaluert ved hjelp faktoranalyse, korrelasjoner mellom hvert enkelt spørsmål og
sumskåren, og ved hjelp av Cronbach’s Alpha for intern konsistens. Utfallet av analysene
fremgår av tabell 25.
Tabell 25. Gjennomsnitt, standardavvik, faktoranalyse, korrelasjon mellom enkeltspørsmål og sumskåre, og
alfakoeffisient hvis spørsmålet ble utelatt for ”God aldring i arbeidet”
Påstander / spørsmål
Har du mulighet for å benytte all
kunnskapen du har opparbeidet i
ditt arbeid gjennom årenes løp?
Blir eldre arbeidstakeres erfaring
verdsatt på din skole?
Tror du at det faktum at du blir eldre
vil komme til å skape problemer for
deg på skolen?
Ser du positivt på hvordan arbeidet
ditt kommer til å utvikle seg
framover?
Har du lagt merke til forskjeller i
måten eldre og yngre blir behandlet
på skolen?
Data for sumskåren
Gjennomsnitt
og standardavvik
Faktorladning
Alfakoeffisient
hvis
spørsmålet ble
utelatt
.78
Korrelasjon
mellom
spørsmål
og
sumskåre
.42
3.92 (.79)
3.42 (.97)
.66
.58
.61
3.28 (.92)
.64
.42
.68
3,27 (.99)
.63
.46
.67
3.7 (1.03)
.69
.46
.67
3,5 (.64)
47 %
forklart
varians
Alpha= .71
.68
Alle spørsmålene korrelerte med en faktor i skalaen. Cronbach’s Alpha var 0,71 og derved
tilfredsstillende for å bruke sumskåren som mål på begrepet ”God aldring i arbeidet”.
Fordelingen av svar på skalaen var litt høyreskjev (gjennomsnitt = 3,5).
God aldring i arbeidet er først og fremst et uttrykk for tilfredshet, tilknytning til
arbeidsplassen (commitment), motivasjon og god arbeidsevne (figur 25). Videre henger
begrepet sammen med god somatisk helse (lavt fravær, få helseplager, lite somatisering),
mental helse i betydningen lav grad av depresjon, angst og stress. Slik sett er ”God aldring i
arbeidet” et mål som både individet og organisasjonen er tjent med å etterstrebe, og som
ledere bør ha som intensjon å fremme gjennom tilrettelegging av arbeidet, støtte og lederstil
for øvrig.
7.2 Ledelse og ”God aldring i arbeidet”
Ved hjelp av QPSNordicADW var det mulig å undersøke sammenhenger mellom noen sider
ved ledelsens funksjon og tilstanden som betegnes som God aldring i arbeidet. Arbeidsmiljøet
i virksomheten er lederens ansvar, og lederen er gjennom tilrettelegging og organisering av
arbeidet en vesentlig del av dette miljøet. Vi har kalt dette indirekte ledelse. Lederen er også
93
en del av selve arbeidsmiljøet, noe vi her kaller direkte ledelse gjennom egen atferd og
lederstil. Forholdet mellom slike direkte og indirekte ledelsesforhold på den ene siden, og
God aldring i arbeidet på den andre ble undersøkt ved hjelp av korrelasjonsanalyser.
Resultatene er illustrert i figur 26.
Tilfredshet
HADS depresjon
HADS angst
.60***
-.45***
.41***
.-.29***
.58***
God
aldring i
arbeidet
.42***
Tilknytning
.48***
Arbeidsevne (4)
Motivasjon
-.35***
Somatisering
Mestring
-.34***
-.20***
-.46***
Helseplager som går ut
over arbeidet
Stress
Sykefravær
Figur 25. Psykologiske, helsemessige og atferdsmessige faktorer I forhold til sumskåren for begrepet ”God
aldring I arbeidet” (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå (*** = p < .000; ** = p
< .01; * = p < .05).
”God aldring i arbeidet” henger sammen med ni ulike sider ved den direkte ledelsen og
lederens atferd (figur 26). Videre henger ”God aldring i arbeidet” sammen med ti ulike
sider av arbeidsmiljøet eller det indirekte lederskapet (fem innen de sosiale sidene ved
arbeidet og fem vedrørende arbeidets organisering). Siden sammenhengene som er vist
her med rimelighet vil gjenspeile dynamiske årsaks-virkningsrelasjoner indikerer
resultatene mange av mulighetene ledere kan ha til å skape god livskvalitet og legge til
rette for at medarbeiderne skal fortsette i arbeidet lengst mulig.
94
-.26***
Medarbeiderstøtte
Sosialt klima
Innovasjonsklima
Rolleklarhet
Omsorg for
medarbeidere
Aldersdiskriminering
Mobbing
-.58***
.52***
.52***
.46***
.45***
.12**
Relativ alder
.11*
Innflytelse på
arbeidstempo
God aldring i
arbeidet
.36***
.27***
.24***
Rollekonflikter
-.43***
.41***
-.20**
Arbeidsmengde
LMX
.40***
-.12*
Beslutningskrav
-.26***
.47***
Læringskrav
Lederstøtte
.11*
Innflytelse på
beslutninger
Foutsigbarhet
Rettferdig lederskap
Empowerment
Figur 26. Sammenhengene mellom ”God aldring i arbeidet” og indikatorer på direkte og indirekte lederskap
(målt med QPS-NordicADW, LMX og NADS (n=400 norske lærere). Korrelasjonskoeffisienter med signifikansnivå
(*** = p < .000; ** = p < .01; * = p < .05).
7.3 Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Begrepet ”God aldring i arbeidet” ble formulert som et uttrykk for opplevelsen av å
kunne eldes i arbeidet uten uro og bekymring for at alderen i seg selv skulle bli et hinder
for god livskvalitet, at en kunne glede seg over å bruke egen kompetanse og erfaring, og
at kunne se fremover med positiv tiltro til at arbeidsplassen skulle kunne fungere for en
selv. En skala for måling av begrepet er utformet basert på spørsmål i QPSNordic ADW, og
utprøvingene viser at skalaen har tilfredsstillende kvalitet som målemetode. Videre viser
analysene at begrepet ”God aldring i arbeidet” er forholdsvis tett relatert til trivsel,
arbeidsevne og mental og fysiologisk helse. Det er grunn til å hevde at skalaen måler en
dimensjon som er av stor betydning for arbeidstakerens trivsel og livskvalitet i
arbeidssituasjonen, men trolig også utenfor denne.
Videre er det vist hvordan opplevelsen av ”God aldring i arbeidet” er knyttet til direkte
ledelse og lederatferd, og til indirekte ledelse gjennom kvaliteten på de sosiale
relasjonene og sentrale trekk ved arbeidets organisering. Det er grunn til å an ta at de
påviste relasjonene gjenspeiler årsaks-virkningsforhold. Derfor vil en kunne anta at ved å
forbedre lederstil og lederatferd langs dimensjonene som inngår i figur 26, samt indirekte
95
lede for god aldring gjennom et optimalt psykososialt og organisatorisk arbeidsmiljø vil
en kunne oppnå en sterkere tiltro til fremtiden i arbeidet blant eldre medarbeidere, og en
skulle forvente økte muligheter for å forlenge yrkeskarrieren og hindre tidlig avgang fra
arbeidslivet. Konkret gjelder dette å sette seg inn i arbeidet til medarbeiderne og stille
opp for dem når de trenger det (LMX), Sørge for medvirkning og innflytelse for
medarbeiderne samt forutsigbarhet på arbeidsplassen, delegere, være rettferdig, gi støtte
og være et forbilde for medarbeiderne generelt i å støtte eldre arbeidstakere. Videre vil
ledere kunne styrke eldre medarbeideres posisjon gjennom å sørge for utvikling av et
klima uten mobbing, diskriminering og konflikter. Organisatorisk kan ledere sørge for
klare og entydige jobbkrav, tilpasse beslutningskrav til medarbeidernes kapasitet, og
sørge for jevn opplæring i stedet for plutselige krav til læring som typisk følger lite
forberedte omstillinger. Jo mindre aldersmessig avstand det er mellom ledere og
medarbeidere, jo bedre vil medarbeideren skåre på opplevelse av god aldring i arbeidet.
96
8 Ledelse og seniorpolitiske tiltak
Forekomst av virksomhetsinterne strategier for å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig i
arbeidet forekommer i nær halvparten av virksomhetene i norsk arbeidsliv. Det har vært en
meget svak, men positiv utvikling over de siste fire årene – fra 45 prosent av virksomhetene i
2007 til 48 prosent av virksomhetene i 2010. Ledere i større virksomheter har oftere formulert
slike strategier enn ledere i små virksomheter - ledere i tre av fire virksomheter med 100 eller
flere ansatte har formulert slike strategier. Ledere i offentlig sektor har vært mer offensive enn
ledere i privat sektor i denne sammenhengen - bare 38 prosent av ledere i private
virksomhetene har formulert slike strategier, sammenlignet med 85 prosent av lederne i
offentlige virksomheter. Eldre ledere synes å være mer opptatt av å beholde folk lengst mulig
sammenlignet med yngre, og kvinnelige ledere mer enn mannlige ledere (Dalen, 2010a). At
ledere har fått på plass strategiske planer for å forlenge arbeidskarrieren til medarbeidere
trenger imidlertid ikke å bety at slike planer påvirker praksis. Det beste eksempelet på
manglende sammenheng mellom liv og lære er Statoil-Hydros førtidspensjonering av neste
alle arbeidstakere på 58 år eller mer (se kapittel 1.2 ovenfor). Også Statoil-Hydro hadde
seniorpolitiske strategier som tilsa det motsatte, og de hadde undertegnet IA-avtalen.
60
50
40
Tilrettelegging av arbeidet
30
Økonomisk belønning
Kompetranseutvikling
20
Lederopplæring
10
0
2008
2009
2010
Figur 27. Utvikling av tiltak ledere har satt i verk for å forlenge arbeidskarrieren til eldre medarbeidere. Data fra
Seniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a).
Det er relativt få ledere som rapporterer om igangsatte tiltak for å forlenge eldre
medarbeideres arbeidskarriere. I Seniorpolitisk barometer 2010 (Dalen, 2010a) rapporterer vel
halvparten av lederne at arbeidet tilrettelegges for eldre arbeidstakere, men dette er et svært
diffust tiltak som kun passer for vel halvparten av arbeidstakerne uansett. Mer konkrete tiltak
97
som lederopplæring og økonomisk belønning (f. eks. bonus eller høyere lønn) til
seniormedarbeidere for å forlenge karrieren rapporteres bare av 24 – 25 prosent av lederne,
mens kompetanseutvikling rapporteres av 30 prosent. Videre er det så godt som ingen økning
i forekomsten av disse tiltakene i løpet av de siste tre årene (figur 26). En skulle kunne
forvente at virksomheter som inngår IA-avtalen og forplikter seg til å jobbe med delmål tre,
naturlig vil sette seniorpolitikk på dagsorden og arbeide med å forlenge de ansattes
yrkeskarriere og bidra til å heve pensjonsalderen. 47 prosent av lederne rapporterer i 2010 at
deres virksomhet har inngått en IA-avtale, mens andelen var 46 prosent i 2007. Men bare 46
prosent av de som hadde inngått en IA-avtale i 2010 har formulert målsettinger for delmål tre
om eldre arbeidstakere. Av alle de spurte lederne rapporterer 19 prosent at de har kontakt med
Arbeidslivssenter om seniorpolitiske spørsmål. En kan derfor konkludere med at
seniorpolitikk og aldersriktig ledelse viser tegn på dårlig gjennomslag i norsk arbeidsliv og
stagnasjon i utvikling innen dette området. Igjen ser en at det oppstår manglende konsistens
mellom ulike ledelsessystem innen arbeidet med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse.
8.1 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av
aldersriktig ledelse – organisasjon
Midtsundstad (2007) har gjennomført en landsomfattende studie om type og forekomst av
seniorpolitiske tiltak. Hun finner at ved utgangen av 2005 hadde 65 prosent av alle norske
virksomheter med mer enn 10 ansatte inngått IA-avtale, og nær halvparten av disse igjen
hadde forpliktet seg i forhold til delmål 3. Hver femte av disse virksomhetene – og flest i
offentlig sektor – hadde satt opp målsettinger for sin seniorpolitikk, og av disse hadde to av
tre formulert heving av pensjonsalder som mål. Det innebærer at bare 13 prosent av alle
virksomheter hadde økt pensjonsalder som mål for sin seniorpolitikk på dette tidspunktet.
Derimot hadde 82 prosent av virksomhetene med seniorpolitiske målsettinger formulert som
hovedmål å beholde kompetanse som eldre arbeidstakere var bærere av. Virksomhetene
kommuniserer i liten grad begrunnelsene for at eldre arbeidstakere skal fortsette i arbeidet
etter første mulighet til å ta ut pensjon. Blant de som gjør forsøk på å kommunisere dette er
den virksomhetsinterne målsettingen oftere nevnt enn samfunnets offisielle og overordnede
målsetting om behovet for at flere arbeider lenger av nasjonaløkonomiske årsaker.
Virksomheter som har forpliktet seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen og startet
seniorpolitiske program har en lang rekke av mulige tiltak å velge mellom. Midtsundstad
(2007) skiller mellom kompetanse- og karriereutvikling, forebyggende helsetiltak,
helsekompenserende tiltak, og tiltak for å beholde arbeidstakere etter flyte 62 år. Omlag 27
prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak, som omfatter
tilrettelegging av arbeidet / arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra ferie),
kombinasjon arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver, bonusordninger og en
uspesifisert gruppe av andre tiltak. De virksomhetene som har bidratt har utviklet mange
praktiske løsninger som er mer eller mindre forankret i virksomhetens strategiske målsettinger
mer enn i samfunnets og den individuelle arbeidstakers behov. Igjen er det grunn til å reise
spørsmål om grad av gjennomføring av disse strategiene i praktisk ledelse av eldre
98
arbeidstakere, og svak formidling av begrunnelser for seniorpolitiske tiltak og aldersriktig
ledelse indikerer at det stort rom for forbedring av lederskapet på dette feltet. Midtsundstad
(2007) mener likevel at kommunesektoren har ligget i forkant i utviklingen av
seniorpolitikken i norsk arbeidsliv. Derved skulle resten av virksomhetene kunne hente
inspirasjon, modeller og erfaringer fra denne sektoren.
8.2 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av
aldersriktig ledelse – lederes oppfatninger og vurderinger
Furunes, Mykletun & Solem (2006) undersøkte lederes holdninger til eldre arbeidstakere i
KLP-området. Lederne er forholdsvis positive til eldre arbeidstakere selv om skepsis,
fordommer og negative holdninger forekommer. Men studien indikerer at ansvar for
seniorpolitikken ikke er klart plassert. Ledernes innstilling til egen planlagte avgangsalder er
av betydning for både deres holdninger til eldre arbeidstakere og hvordan de vurderte
muligheter og løsninger for sine eldre medarbeidere (Furunes & Mykletun, 2011; Furunes, et
al., 2010). Følgende tiltak vil etter ledernes mening være virkemidler som kunne bidra til å
øke avgangsalder og utsette uttak av pensjon. for å hindre at medarbeidere velger AFP
(prosent angir andel av ledere som mener dette ville være funksjonelt i forhold til å forlenge
arbeidskarrieren):
kortere arbeidsdag med samme lønn: 94 prosent
varig høyere pensjon ved utsatt pensjonering: 90 prosent
større innflytelse: 90 prosent
deltidsarbeid med delvis pensjonering og delvis lønn: 89 prosent
oppmuntre seniorer: 86 prosent
lengre ferie: 86 prosent
muligheter til nye og spennende arbeidsoppgaver: 83 prosent
bonus der arbeid etter fylte 62 år premieres: 82 prosent
mindre psykisk arbeidsbelastning: 78 prosent
lette den fysiske belastningen: 76 prosent
tildelte veiledningsoppgaver: 72 prosent
varig lavere pensjon ved tidlig pensjonering: 68 prosent
tildeling av spesialistfunksjon: 64 prosent
høyere lønn: 64 prosent
mer varierte arbeidsoppgaver: 63 prosent
andre arbeidsoppgaver: 62 prosent
bedre muligheter til å lære nye ting: 61 prosent
begrenset ansvar: 59 prosent
omplassering til annet arbeid: 48 prosent
utvidet ansvar: 37 prosent
99
Mykletun, Furunes og Solem (2009) bearbeidet resultatene med faktoranalyse og fant at de
grupperte seg i fem faktorer som ble kalt 1) Forkorting av arbeidstid; 2) Reduksjon av
arbeidsbelastning; 3) Lønn og bonus; 4) Utvikling og opplæring; og 5) Omplassering og nye
oppgaver (rekkefølgen indikerer hvilken tiltro lederne hadde til tiltakene).
Under arbeidet med prosjektet Tid for lederskap har Mykletun og Furunes analysert data fra
ledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB om deres vurdering av hva som var de
viktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. I perioden
2000 til 2008 arbeidet Vattenfall med tiltak for å forlenge karrieren og øke pensjonsalderen
for medarbeidere i virksomheten. Gjennomsnittlig pensjonsalder i firmaet steg i denne
perioden fra 58 til 63 år (se kapittel 1.2). Data ble samlet med elektronisk spørreskjema til et
utvalg på 700 ledere i virksomheten (utsendt en gang, responsrate = 40 prosent). I henhold til
lederne i firmaet var de fem viktigste tiltakene: 1) nye arbeidsoppgaver; 2) økt innflytelse
over eget arbeid; 3) redusert arbeidstid (80-90-100); 4) å kunne være mentor for yngre
kolleger, og 5) å få mer feedback fra sin egen leder (figur 28).
Mer feedback fra egen leder
Mentor for yngre kolleger
Ikke viktig
80-90-100
Litt viktig
Viktig
Økt innflytelse over eget arbeid
Svært viktig
Nye arbeidsoppgaver
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Figur 28. Prioritering av de fem viktigste tiltakene for å forlenge yrkeskarrieren og utsette avgang med pensjon:
Svar fra ledere i det svenske firmaet Vattenfall Norden AB på spørsmål om av hva som, etter deres oppfatning,
er de viktigste tiltakene for å få eldre medarbeidere til å fortsette i arbeidet lengst mulig. (n=280).
De mest omfattende enkelttiltakene i denne perioden var motivasjonsseminar om alder og
arbeid for medarbeidere på 57 år og eldre, og innføring av avkortet arbeidstid etter 80-90-100regelen (80 prosent arbeid, 90 prosent lønn og 100 prosent opptjening av pensjonspoeng, for
medarbeidere fra og med 58 år, men bare som individuelle tiltak etter søknad fra
arbeidstakeren selv). Selv om motivasjonsseminarene ble vurdert som viktige av lederne (R. J.
Mykletun & Furunes, 2011) inngikk de ikke blant de faktorene lederne vurderer som de fem
viktigste for å forlenge medarbeidernes karriere i selskapet. Lederne for fagforeningene var
imidlertid enige om at ordningen med redusert arbeidstid (80-90-100) og klar kommunikasjon
om at firmaet hadde bruk for eldre medarbeidere grunnet deres unike kompetanse (bl.a.
gjennom motivasjonsseminarene) var utslagsgivende for det gode resultatet. En ser at lederne
100
i Vattenfall i noen grad har samme oppfatninger av hva som motiverer for lengre
yrkeskarriere som lederne i KLP-området.
8.3 Undersøkelser om seniorpolitiske tiltak og utbredelse av
aldersriktig ledelse – medarbeidernes vurderinger
Det foreligger også gode data om hva medarbeiderne selv mener er viktig for å fortsette lengst
mulig i jobben. Mykletun, Mykletun & Solem (A. Mykletun, Mykletun, & Solem, 2000)
undersøkte ansatte i KLP-områdets holdninger til avgangsalder, herunder tidlig av gang på
uføretrygd og med AFP. Passende pensjonsalder vurderes gjennomsnittlig til å være 61 år,
altså betydelig lavere enn den generelle pensjonsalderen på 67 år, også lavere enn tidligste
pensjonsalder i AFP-ordningen. Med økende alder er det gradvis færre som foretrekker en lav
pensjonsalder. I aldersgruppen 50-59 år vurderes gjennomsnittlig 61,3 år som passende, mens
60-69-åringer lander på 62,9 år. Lignende forskjeller mellom aldersgruppene forekommer
også i Seniorpolitisk barometer (Dalen, 2010b). De som i henhold til KLP-studien ønsker en
tidlig pensjonsalder:
har oftere kortere utdanning
er forholdsvis unge
har oftere dårlig forventet arbeidsevne
arbeider med barn og pasienter, samt vedlikehold, anlegg, transport og renhold
er ledere
fremholder at kognitive og sosiale ferdigheter er viktige for å utføre arbeidet, og mener
selv at disse egenskapene blir bedre med alderen
får ikke tilbud om bedre lønnsbetingelser og tilrettelegging gjennom kortere arbeidstid
De som i henhold til KLP-studien stiller seg avvisende (vil avgjort ikke / vil ikke / er i tvil) til
å fortsette utover alder for førtidspensjon:
vektlegger ikke faglig utvikling og anerkjennelse som motivasjonsfaktor for å fortsette i
arbeidet utover alder for førtidspensjon
har sjelden tatt en lengre, formelt kompetansegivende utdanning de siste tre årene
vektlegger arbeidstid og lønn
stiller seg avvisende til, og har også nylig erfart forfremmelser og overføringer til andre
deler av organisasjonen
oppgir en lavere alder for når en blir regnet som en eldre arbeidstaker i jobben
ser ikke positivt på framtiden i arbeidet
har arbeidet med de samme arbeidsoppgavene i mange år
legger vekt på helse, endringer i livs- og arbeidsopplevelse, og forventningene til
framtidig arbeidsevne
101
Seks av ti arbeidstakere er svært usikre i spørsmålet om de tror de vil fortsette utover alder for
førtidspensjon dersom det blir tilrettelagt for dette. Det er da svært interessant å se at nettopp
tilrettelegging er den faktoren som gir sterkest utsalg. Det er særlig muligheter for å lære noe
nytt, få oppmuntring og anerkjennelse og få oppgaver med veiledning av yngre medarbeidere
som gir utslag i mindre avvisning av fortsatt arbeid. Og de som har tatt en kompetansegivende
utdanning de siste årene er også mer innstilt på å fortsette.
Lettere arbeidsoppgaver
Autonomi i jobben
Faglig utvikling
Arbeidstid og lønn
0
1
2
3
4
5
6
Figur 29. Hvor mye vektlegges ulike tiltak på arbeidsplassen for at arbeidsgiver skal ønske å fortsette etter
oppnådd pensjonsalder. Gradering av viktighet ble gjort på en syvdelt skala fra svært lite viktig til svært viktig.
(Gjennomsnittsverdier, arbeidstakere i KLP-området, n=902. Basert på Mykletun, Mykletun & Solem (2000).
14 prosent vil svært gjerne fortsette utover den alder det er mulig å få førtidspensjon, dersom
lønns- og arbeidsforholdene blir lagt til rette for det. Seniorpolitisk barometer har vist en jevn
stigning over de siste åtte årene i andelen som kan tenke seg å fortsette i arbeid etter at de får
rett til pensjon. I 2003 var det 35 prosent som ville fortsette å arbeide etter oppnådd
pensjonsalder mens andelen i 2010 var steget til 54 prosent av hele utvalget, og fra 56 til 75
prosent for arbeidstakere over 60 år (Dalen, 2010b). Det synes dermed å være et potensial for
å utsette yrkesavgang gjennom tilrettelegging for en stor gruppe av ansatte, men det kan være
vanskelig å treffe med tiltak som passer den enkeltes preferanser.
Mykletun og Furunes har i 2007 gjennomført en undersøkelse av et tilfeldig utvalg av norske
lærere med spørreskjemaet QPSNordicADW (responsrate 39 prosent) (Lindström, et al.,
2008; Pahkin, et al., 2008). Undersøkelsen var del av et nordisk forskningsprosjekt, og
spørreskjemaet er dokumentert i Pahkin, Björklund, Mykletun, Furunes, Gard & Lindström,
2008. Lærerne ble blant annet spurt om hva de vurderte som passende avgangsalder. 49
prosent av de norske lærerne ville gå av ved fylte 62 år eller før. 5,5 prosent ville slutte ved 63
år; 6,8 prosent ved 64 år; og 20,1 prosent ved 65 år. 1,4 prosent ville fortsette til 66 år; 15,5
prosent ville fortsette til fylte 67 år, og 1,8 prosent til 70 år. Videre ble de bedt om å svare på
hvilke tiltak de ville vurdere som viktige i forhold til spørsmålet om å forlenge
arbeidskarrieren ut over første mulighet til pensjon. Resultatene er fremstilt i figur 29, hvor
sammenligning med svenske og finske lærere også er mulig. De norske lærerne prioriterte
primært kortere arbeidsdag og samme lønn (77 prosent), etterfulgt av økonomiske tiltak alene
102
(61 prosent), redusert arbeidsmengde men samme arbeidstid som før (49 prosent), og fortsatt
mulighet til nye og spennende arbeidsoppgaver (41 prosent).
Mer varierte arbeidsoppgaver
Være mentor for yngre kolleger
Fortsatt mulighet til nye og spennende
arbeidsoppgaver
Bli mer verdsatt og få mer oppmuntring fra
ledere og kolleger
Norge
Fortsatt mulighet til nye og spennende
arbeidsoppgaver
Sverige
Finland
Bli tilbudt en annen stilling
Økonomisk kompensasjon
Redusert arbeidsmengde men samme
arbeidstid som før
Kortere arbeidsdag, men samme lønn som før
0
50
100
Figur 30. Faktorer som er viktige eller svært viktige for beslutning om å forlenge arbiedskarrieren. Prosent av
utvalget. Skalen er ”ikke viktig”, ”litt viktig”, ”betyr en del”, ”viktig”, ”svært viktig. (Nordiske lærere, n =1001).
Seniorpolitisk barometer (befolkningsundersøkelsen) har de to siste årene spurt om hvilke
tiltak respondentene mener ville være viktige for at de skulle fortsette i arbeid i ett år ut over
første mulighet til å gå av med pensjon. Svarfordelingene er gruppert i 10 kategorier og er
forholdsvis likelydende i 2009 og 2010 (Dalen, 2010b). Spørsmålet ble også stilt i 2007 og
2008 (Dalen, 2008b), men da ble henholdsvis 15 og 29 svarkategorier brukt og gruppering av
data måtte gjøres i etterhånd (Solem & Mykletun, 2009). Vi skal først se på svarfordelingene
fra 2009 og 2010 (figur 30). Økonomisk kompensasjon (”høyere lønn”, 23 prosent) og ”vet
ikke” (15 prosent) er de hyppigst brukte svarkategoriene. Til sammen utgjør de 38 prosent av
utvalget. De øvrige kategoriene er omtanke for egen helse; mer interessante oppgaver; kortere
eller fleksibel arbeidstid; lettere oppgaver og tilrettelegging, og trivsel. I alt har 34 prosent
foreslått lettelser eller mer fritid i arbeidet i en eller annen form som løsning for å ta fatt på et
år ekstra ut over første mulighet for pensjon. I tillegg er 12 prosent bekymret for egen helse,
103
og blant disse vil det også være noen som vil ha behov for mindre arbeidsbyrde. I sum vil nær
halvparten ha bruk for ulike former for tilrettelegging om en skal basere en seniorpolitikk på
indikasjonene fra Seniorpolitisk barometer 2010. Tallet er vesentlig høyere enn det som ble
praktisert i Vattenfall, og vesentlig høyere enn andelen av arbeidskraften som kan forventes å
ha redusert arbeidsevne (kapittel 1.2). Det høyere tallet her gjenspeiler trolig at flere i denne
norske studien har sett at de har reelle valgmuligheter, at alternativ til lønnet arbeid kan være
mer tiltrekkende enn å fortsette i jobben som før, og at svarene her er hentet fra hele utvalget
hvorav de fleste har en del år igjen før de står overfor et reelt og personlig valg om pensjon
eller fortsatt arbeid. Spørsmålenes aktualitet vil varierer med svarpersonens alder,
refleksjonsnivå i sin alminnelighet og livssituasjon i øyeblikket, og slik sett kan det ha vært
vanskelig for mange å gi gjennomtenkte svar på et spørsmål om hva som skal til for at de skal
kunne arbeide et år ut over første mulighet til å gå over i pensjon.
Vet ikke
Ekstra feriedager
Lettere oppgaver
Fleksibel arbeidstid
Tilrettelegging
2010
Trivsel
2009
Kortere arbeidstid
Mer interessante arbeidsoppgaver
Helse
Høyere lønn
0
5
10
15
20
25
Figur 31. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data hentet fra
Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2010 (Dalen, 2010b).
Data fra Seniorpolitisk barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 ble analysert og
rapportert av Solem og Mykletun (2009). Hovedtrekk fra disse analysene vil bli diskutert her.
Svarene må forstås på bakgrunn av at 78 prosent av 2008-utvalget sa seg helt enige i at de
følte seg verdsatt på jobben, 87 prosent sa seg helt enige i at arbeidslivet trengte dem, og 75
prosent sa seg helt enige i at arbeidet gav dem livsglede. Det er med andre ord i hovedsak en
gruppe arbeidstakere som føler seg verdsatt i arbeidslivet. 45 prosent kan tenke seg å fortsette
i arbeid etter oppnådd pensjonsalder, mens 25 prosent er i tvil og 30 prosent ville ut av
arbeidslivet.
104
Data fra 2008-undersøkelsen ble summert til indekser på basis begrepsmessige likheter i
svarene som var gitt. Fordelingene på de ulike indeksene fremgår av figur 31. Økte
økonomiske fordeler får flest valg, etterfulgt av bedre ledelse og arbeidsmiljø, fritid og ”vet
ikke”. Helse har omtrent like stor andel av svarene som i 2010, og i 2008 var det minst brukte
svaralternativet knyttet opp mot arbeidets innhold. Som det framgår av figur 32 er
økonomiske insentiver de tiltakene som har størst gjennomslag for å forlenge yrkeskarrieren,
etterfulgt av redusert arbeidstid eller mer fritid, og ledelse og arbeidsmiljø. Videre følger
mindre brukte svarkategorier som tilrettelegging av arbeid, arbeidets innhold og omtanke for
egen helse. Til sammen fanger disse dimensjonene opp vel 80 prosent av de positive valgene
som er tatt. Implikasjoner for ledelse av eldre arbeidstakere og utvikling av seniorpolitiske
tiltak skulle derved være klar nok med unntak av gruppen som er usikre – her er til gjengjeld
mulighetene for påvirkning av holdninger og motivasjon til stede.
Vet ikke
Helse
Økonomiske fordeler
Ledelse og arbeidsmiljø
Arbeidets innhold
Redusert arbeidstid/mere fritid
Tilrettelegging
0
10
20
30
40
Figur 32. Hva tror du skal til for å få deg til å jobbe ett år lenger? Prosent av utvalget. Data fra Seniorpolitisk
barometer (Befolkningsundersøkelsen) 2008 (Dalen, 2008 a) bearbeidet og rapportert i Solem & Mykletun,
2009. (n=992).
Ulike bakgrunnsvariablene har sammenhenger med de prioriteringer svarpersonene har uttrykt
med hensyn til tiltak eller forutsetninger for å arbeide et år ut over tiden for mulig avgang med
pensjon, og disse sammenhengene kan ha betydning for hvordan ledere skal utforme tiltak for
å holde på eldre arbeidstakere. Flest sammenhenger er det mellom valgene foretatt og
svarpersonenes utdanningsnivå, hvilken sektor de arbeider i og deres inntektsnivå. Også
svarpersonens kjønn er av betydning, arbeidstid per uke, stilling som leder / ikke-leder er av
betydning.
105
Kvinner velger oftere enn menn både tilrettelegging av arbeidsplass / -oppgaver og
forutsetningen om at egen helse er god nok til å fortsette i arbeidet. Dette er
sannsynligvis et uttrykk for at kvinner oftere enn menn har tungt arbeid og er –
kanskje blant annet derfor – opptatt av egen helse mer enn hva menn vanligvis er.
Menn velger oftere enn kvinner ledelse og arbeidsmiljø som forutsetning, noe som kan
gjenspeile at menn oftere enn kvinner jobber i privat sektor der arbeidsmiljø fokuseres
oftere enn blant offentlig ansatte som en forutsetning for å forlenge karrieren.
Jo høyere alder personen har, jo mer sannsynlig er det at han / hun har valgt redusert
arbeidstid og tatt forbehold om at helsen er god nok til å fortsette i arbeidslivet.
De med lengst utdanning har også oftere valgt å vektlegge arbeidets innhold og
redusert arbeidstid som tiltak eller forutsetninger for å forlenge arbeidskarrieren, og de
er den gruppen som virker mest sikre i sine valg og prioriteringer. At personer med
høy utdanning prioriterer arbeidets innhold kan gjenspeile behov for å få nyttet
kunnskaper og erfaringer helt fram til den dagen de slutter i sitt arbeid. Lang
utdanning kan også gi fordeler som at en er mer oppdatert om alternativer og deres
virkninger, og at det derfor også er færre med høy utdanning i gruppen som ikke vet
hva de skal prioritere. Tilrettelegging av arbeidsplassen er sjeldnest etterspurt av
svarpersoner med utdanning på videregående skoles nivå, og oftest etterspurt av dem
med bare grunnskole og de med universitets- eller høgskoleutdanning.
Personer i lederstillinger prioriterer oftere enn kollegene i ikke ledende stillinger både
arbeidets innhold og kvaliteten av arbeidsmiljøet og ledelsen som forutsetninger for
forlenget arbeidskarriere
Jo høyere inntekt, jo mer sannsynlig er det at personen vil prioritere arbeidets innhold
som betingelse for å fortsette ut over mulig pensjonsalder. Dette kan virke rimelig i
den forstand at høy inntekt har sikret et økonomisk grunnlag som gir rom for å
prioritere andre verdier. Redusert arbeidstid velges oftere jo høyere inntekt personen
har, men bare opp til 4 – 500.000 kroner i årsinntekt. Ved høyere inntekt er dette et
noe sjeldnere valg. Resultatet kan gjenspeile at høy inntekt gir økonomisk rom for
redusert arbeidstid eventuelt med redusert lønn, mens høyere inntekter er knyttet opp
mot jobber der redusert arbeidstid er mindre realistisk. Egen helse er oftest nevnt av
dem som har lavest lønn, og sjeldnest av dem som tjener 3 – 400.000 kroner i året. Det
kan tyde på at den første av disse gruppene har erfart at helsen svikter og at dette
ligger bak deres lave inntekt. Gruppen med inntekt på 3 – 400.000 har også oftest svart
at de ikke vet hvilke tiltak de skal prioritere.
Offentlig ansatte har oftere enn ansatte i privat sektor prioritert tilrettelegging av
arbeidsplassen og arbeidsoppgavene, og redusert arbeidstid, mens ansatte i privat
sektor oftere har prioritert ledelse og arbeidsmiljø, og uttrykker oftere at de ikke vet
hva de ønsker å velge eller prioritere. Det siste kan tenkes å gjenspeile en generelt
høyere usikkerhet om framtidsutsiktene i privat enn i offentlig sektor, samt generelt et
sterkere fokus på arbeidsmiljøet i privat sektor. Offentlig ansatte kan være mer innstilt
på at deres arbeidsplass består, at miljøet uansett ikke lar seg forbedre, og mer vandt til
regler og forordninger som redskap for å løse utfordringer – i dette tilfelle et
underliggende ønske om eller behov for reduksjon i eksponering for
arbeidsbelastninger både i tid og i type.
106
Jo lengre ukentlig arbeidstid (også godt ut over 40 timer / uke), jo mer opptatt er
personen av arbeidets innhold som en forutsetning for å fortsette karrieren ut over
laveste pensjonsalder. Dette indikerer indre motivasjon bygget opp omkring et for
personen interessant arbeid som drivkraft i en lang karriere.
Egne helse nevnes oftest som forutsetning for de med kortest og lengst arbeidsuke.
Det kan tenkes å gjenspeile bakenforliggende forhold av diametralt motsatt karakter.
Personer med kort ukentlig arbeidstid har trolig i større grad enn andre helseproblem
som de ser kan redusere mulighetene deres for en lang arbeidskarriere, mens personer
med ekstra lang ukentlig arbeidstid er bekymret for at nettopp den lange arbeidstiden
kan gå ut over deres helse og derved redusere mulighetene for en lang karriere.
Personer med ”vanlig” arbeidsuke (35-39 timer / uke) har sjeldnest uttrykt helse som
forutsetning, og det kan være i denne gruppen at en finner dem med de beste
forutsetningene for en lang karriere.
Personer i Oslo-regionen har oftere enn i andre regioner valgt arbeidets innhold som
forutsetning, mens personer på Vestlandet og i Nord-Norge har sjeldnere valgt dette
alternativet. Personer på Østlandet utenom Oslo og i Møre og Trøndelag rangerer
mellom Oslo og Vestlandet i dette valget. En rimelig forklaring kan være knyttet opp
mot typen av virksomheter i de ulike regionene. Oslo har mange kunnskapsintensive
virksomheter og trekker derved til seg høyt kompetente arbeidstakere, noe som igjen
setter forventningsnivået høyere også for det å forlenge egen arbeidskarriere. Det
omvendte forholdet kan gjelde for Vestlandet og Nord-Norge.
Det eneste valget av tiltak eller forutsetninger for å jobbe lengre som ikke har spesielle
sammenhenger med noen av bakgrunnsvariablene er økonomiske fordeler, som også
var det oftest valgte tiltaket eller forutsetningen. Ønsket om å bytte arbeidsinnsats ut
over første mulighet til å ta ut pensjon med økonomiske fordelere er altså det mest
populære alternativet uansett bakgrunnsforhold, og kan antas å være en sikker strategi
for å heve den faktiske avgangsalderen
Den viktigste av alle tiltakene eller forutsetningene, målt med antall
bakgrunnsvariabler den er relatert til, er arbeidets innhold, som har sammenheng med
utdanningsnivå, inntekt, stillingsnivå, arbeidstid og geografisk region. Fokus på
fordeling av interessante arbeidsoppgaver er derved også et sentralt virkemiddel for
ledelsen om en ønsker å beholde eldre arbeidstakere ut over første mulighet til å gå av
med pensjon.
8.4
Oppsummering og konsekvenser for ledelse i praksis
Konkrete seniorpolitiske tiltak er handlinger som viser aldersriktig ledelse i praksis. Temaet
har vært godt belyst gjennom forskning, både hva angår ledernes antakelser og
medarbeidernes ønsker og forventninger. Likevel er bildet langt fra klart, og i noen grad ser
ledere og medarbeidere delvis ulikt på spørsmålet om hva som er viktigst å få på plass når det
gjelder løsninger. Det forekommer en del kopiering av løsninger på tvers av virksomheter
107
uten at de er tilpasset den enkelte arbeidsplass, og tiltak kan bli implementert fra et
hovedkontor i en større organisasjon på tvers av interesser i avdelinger lenger nede i
organisasjonen. Den største utfordringen er likevel at flertallet av norske virksomheter tilsynelatende - fremdeles ikke har kommet i gang med aldersriktig ledelse og seniorpolitikk,
og at ikke alle ledere som formelt har seniorpolitikk i sin portefølje faktisk praktiserer
aldersriktig ledelse. Svikten i gjennomføring forsterkes som vi har sett av manglende
konsistens mellom ulike ledelsessystem eller kanaler for ledelse. En skal ikke se bort fra at
den relativt langsomme tilveksten av nye virksomheter som går inn i IA-avtalens delmål tre
om seniorpolitikk) gjenpeiler en situasjon der disse virksomhetene ikke har utfordringer på
dette feltet på kort sikt og derved ikke tar fatt på det foreløpig.
Tiltakene for lengre arbeidskarriere som etterspørres av medarbeidere, og som nevnes av
ledere som det de mener vil fungere er:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Lønn, bonus og andre økonomiske goder
Bli verdsatt av ledere og kolleger
Arbeidsinnhold som er interessant og berikende, mer autonomi
Godt arbeidsmiljø og god ledelse
Være mentor for andre kolleger
Faglig utvikling
Bedre tilrettelegging av arbeidet
Omplassering, nye arbeidsoppgaver
Redusert arbeidstid eller mer fritid, med eller uten opprettholdelse av full lønn
I tillegg nevnes egen helse som en forutsetning for å kunne fortsette i arbeidet, en forutsetning
som kan imøtekommes bedre med sterkere fokus på helsefremmende arbeid på
arbeidsplassen. De samme tiltakene vil ikke virke forlokkende på alle arbeidstakere. Både
kjønn, alder, utdanning og arbeidets innhold, organisering, ledelse og miljø er av betydning
for hvordan medarbeidere vurderer tiltak for å forlenge arbeidskarrieren (se figur 32
nedenfor). Tiltaket som har best gjennomslag på tvers av alle grupper er økonomiske
belønninger i form av høyere lønn, bonus eller tilsvarende. En grundig dialog i virksomheten
er derfor nødvendig for å få på plass seniorpolitiske tiltak og implementere en aldersriktig
ledelse som både har apell til eldre medarbeidere, passer med virksomhetens forutsetninger,
og kan gjennomføres på en konsistent måte på tvers av alle kanaler og systemer for ledelse i
organisasjonen.
To typer av tiltak som kan bremse tidlig avgang fra arbeidslivet, synes i stor grad å glimre
med sitt fravær i studiene av seniorpolitiske tiltak og aldersriktig ledelse i norsk arbeidsliv.
Det gjelder i noen grad behovet for kompetanseutvikling og enda mer spørsmålet om
helsefremmende arbeid i form av program for trening, kosthold og livsstil i bredere forstand.
Begge disse typene av tiltak er langsiktige og må begynne tidligere enn det som vanligvis
forstås som perioden for seniorpolitikk, som gjerne er fra 55 år eller seinere. Det kan
gjenspeile en reell situasjon, eller det kan tenkes at disse formene for tiltak forstås i en annen
virksomhets- eller personalpolitisk kontekst. Helsefremmende arbeid har positive følger for
108
arbeidsevne (Tuomi, et al., 1994). Det er dokumentert sammenhenger mellom livsstil og både
sykefravær og uførhet (Allebeck & Mastekaasa, 2004), og en må da forvente en lignende
sammenheng med ønsket om å fortsette i arbeid etter første mulighet til å oppnå pensjon.
Omtanke for egen helse nevnes av noen når en spør om medarbeideres syn på hva som skal til
for å forlenge arbeidskarrieren. For en mer fullstendig praktisk seniorpolitisk ville det være en
fordel å senke grensen for seniorpolitiske tiltak til 45 år og eldre, og anvende aldersriktig
ledelse i et lengre personalpolitisk perspektiv. Dagens praksis med seniorpolitisk fokus bare
på senkarrieren medfører at både kompetanseutvikling og helsefremmende arbeid stort sett
glipper ut av det en forstår med seniorpolitikk og aldersriktig ledelse. Ledere som vil
praktisere seniorpolitikk og aldersriktig ledelse bør uansett sørge for å inkludere både
helsefremmende arbeid og kompetanseutvikling i den endelige tiltakspakken.
Det kan vise seg at noen seniorpolitiske tiltak kan være lite bærekraftige i forhold til endringer
og kriser i nasjonal og global økonomi. I forbindelse med den økonomiske tilbakegangen i
2008 fant Solem (2010) indikasjoner på mer negative vurderinger av eldre arbeidstakere både
blant ledere og medarbeidere, inkludert eldre medarbeidere selv. Nedgangsperioden hadde en
moderat negativ effekt for interessen for å ansette nye medarbeidere, men ikke for eldre
medarbeidere mer enn for yngre. Resultatene indikerer også at ledere i privat sektor ble
mindre interessert i langsiktige perspektiv og mulig knapphet på arbeidskraft, mens ledere i
offentlig sektor så ut til å bli mer opptatt av å beholde eldre arbeidstakere i denne perioden.
Nedgangstiden ser og ut til å ha medført reduserte muligheter for å få nye arbeidsoppgaver,
mindre variasjon i oppgaver og mindre selvbestemmelse blant eldre arbeidstakere. Solem
bekrefter derved at nedgangskonjunkturen påvirket oppfatninger, preferanser og atferd hos
både ledere og arbeidstakere, og virkningene synes å være tydeligere i privat enn i offentlig
sektor. I lederes holdninger synes atferdskomponenten å endre seg raskere enn
forståelseskomponenten (kognisjon) og følelseskomponenten (preferanser).
Dette aktualiserer spørsmålet om seniorpolitiske tiltak skal være et program for alle, eller om
ledere skal bruke seniorpolitiske verktøy for å optimalisere organisasjonen. Av de empiriske
eksemplene vi har vært innom er Vattenfall Norden AB det eneste eksempelet på en slik
differensiering i sin måte å bruke redusert arbeidstid på (kapittel 1.2). I det tilfellet er det
nærmeste leder som avgjør om en medarbeider på 58 år eller mer kan få redusert sin
arbeidstid til 80 prosent. Samtidig taper vedkommende 10 prosent av sin lønn, men
opprettholder full opptjening av pensjon. Ordningen er mer målrettet og langt billigere enn å
gi alle over en viss alder en reduksjon i arbeidsbelastning eller arbeidstid. Virkningen av
ethvert tiltak vil imidlertid alltid være avhangig også av de alternative mulighetene den
enkelte arbeidstaker har, som størrelse på pensjon og alternative inntekter, samt personlige
preferanser og familieforhold. Tiltak fungerer i et ”marked”, og aldersriktig ledelse vil måtte
avstemme praksis mot markedssituasjonen hva gjelder tilgang på arbeidskraft og alternative
valgmuligheter for eksisterende arbeidskraft.
109
Tre aktive seniorer delte sine erfaringer med Landsstyre i NJ. Geir Helljesen, Ulf Andenæs og Marie Rein Bore. (Foto
Gerd Vidje). Fra http://ssp.meatdigital.no/nyhet/politikk/personalpolitikk/offensiv-seniorpolitikk
Norsk Journalistlag: Offensiv seniorpolitikk, hva må til?
Start seniorsamtalen allerede ved 45-årsalderen. Avklar forventninger. Reflekter over skifte av
arbeidsfelt og diskuter hva slags kunnskap som må til for å gjøre en god jobb videre. Individuelle
løsninger, tilrettelegging av arbeidet og arbeidstiden. Fleksibilitet.
Dette er noen stikkord fra miniseminaret som Norsk Journalistlag (NJ) arrangerte som en del av
landsstyremøtet nylig.
- Det er ikke dags å konkludere. Politikken skal hindre utstøting fra arbeidslivet, enten vi kaller det
seniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk… Tre seniorer, Ulf Andenæs (64) fra Aftenposten, Marie
Rein Bore (68) fra Stavanger Aftenblad og Geir Helljesen (71), eks-NRK, var invitert til å fortelle om
sine erfaringer og komme med innspill til arbeidet med å utvikle en offensiv seniorpolitikk.
På jobb etter fylte 67
Marie Rein Bore følte seg ikke klar til å avslutte arbeidslivet da hun fylte 67. Gammel og mett, nei –
heller erfaren og kompetent. Jeg kom sent inn i journalistikken, som 35 åring, og føler jeg har mye
jeg vil skrive om. De var ikke enkelt å hevde at jeg ville stå ut over 67 år under en nedbemanning.
Det er ikke til å stikke under en stol at det gikk en kule varmt mellom tillitsvalgte, ynge og eldre
ansatte. Enkelte eldre fikk høre at de fikk ta ansvar og slutte nå! - Jeg fikk stor forståelse for at jeg
ønsket å fortsette og hadde gode samtaler med ledelsen. Klubben ga meg støtte, men samtidig råd
om å gå ned til 50 prosent stilling. Det rådet fulgte jeg. Bore hadde på forhånd sagt at hun ville gå
dersom det ble nedbemanninger i redaksjonen. - Vi var heldige denne gangen, sa hun. Ingen ble
tvunget til å gå av. Men omkvedet var ”den som velger å bli, velger forandring!” Endringsvilje! Ny
teknologi, nye arbeidsoppgaver, åpent landskap, konstante endringer.
Fri annenhver uke
Ulf Andenæs gikk av med delvis AFP og gavepensjon fra Aftenposten for to år siden. Han
oppfordret Landsstyret til å lese boka til Reidun Kvaale ” Et yrke å bli gammel i?” (IJ 1984). Like
aktuell, ifølge Andenæs. Selv er han i ferd med å bli gammel i yrket, og kanskje henger det sammen
med at han har det så deilig den uka han har helt fri?
Fortsettes neste side
110
Aftenposten har vært opptatt av å motivere den enkelte til å stå lenge i arbeid. Bedriften
gjennomfører seniorsamtaler, har etablert seniorforum og er fleksible med avtaler om
hjemmekontor. Og en ekstra ferieuke for dem over 55 som går i turnus. Ved nedbemanning for et
par år siden kom Aftenposten med tilbud om en gavepensjon til dem som gikk av med AFP. De
ansatte fikk også tilbud om økonomisk rådgivning av en pensjonsspesialist.
For min del var økonomisk rådgivning utslagsgivende. Jeg fikk vite at jeg med halv AFP og
gavepensjon ikke kom til å gå nevneverdig ned i inntekt etter skatt. Helt ut av arbeidslivet ville jeg
ikke, jeg er frisk og rask og har mer å gi, men det er flott å ha annen hver uke til egen disposisjon. Jeg
merker jo alderen, det er blant annet forstyrrende å jobbe i åpent landskap. Skrivingen går senere.
På den andre siden har jeg mye erfaring og kompetanse. Vi seniorer har også historien med oss. Vi
husker nyhetsbildet fra mange år tilbake og hvilke personer som deltok. Det er nyttig det også. Det
blir som regel en viss spenning mellom eldre og yngre ved nedbemanning. De yngre er villige og
billige, sa Andenæs.
71 år og frilanser
Geir Helljesen følte at han hadde mer å gi som 70 åring og søkte NRK om å få jobbe lenger, men fikk
avslag. Nå er han frilanser. Redaksjonene trenger folk i alle aldersgrupper. De eldre bidrar med
kunnskap og erfaring, de yngre bidrar med teknologisk innsikt, det er en god kombinasjon. Jeg synes
det er viktig med gode avgangsmuligheter for dem som vil gå av, men samtidig legge til rette for at
de som ønsker det, skal få jobbe lenger. Seniorer er like forskjellige som alle andre og tilrettelegging
etter den enkeltes behov er viktig, sa han. Helljesen fremhever forholdet til klubben. Godt samspill
mellom ledelse og klubb er avgjørende når det gjelder å finne løsninger. Med vilje til å finne
individuelle løsninger kommer man langt.
Seniorpolitikk for å stå – ikke for å gå
En annen landsstyredeltaker manet til forsiktighet med å sette likhetstegn mellom seniorpolitikk og
det å gå av. Seniorpolitikken skal handle om å legge til rette for å stå i jobb etter 58 år. Det eneste
tiltaket de fleste har, er 55 års grensen for å fritas fra turnus. Poenget er å legge opp til en
seniorpolitikk som gjør at journalister over 58 år skal få det bedre i hverdagen. Til det trenger vi
noen gulrøtter, sa hun. Og fikk støtte fra en som mente det måtte følge penger med
seniorpolitikken.
Uten penger blir eldre og yngre satt opp mot hverandre. Skjønt det hjelper ikke å gi de ansatte
incitamenter til å stå lenge i jobb om ikke arbeidsgiveren også får det. Det er et dilemma, jo bedre
vilkår for seniorene, jo mer er ledelsen interessert i å si deg opp ved nedskjæringer, fordi du er så
dyr, mente den andre.
Seniorpolitikk eller medarbeiderpolitikk?
- Det største problemet med seniorer er at de fritas for turnus. Mediebedriftene må gjøre det
attraktivt å stå i turnus, for eksempel med ekstra ferie. Jo eldre man blir, jo tyngre er det å snu
døgnet, ble det hevdet fra en av landsstyredeltakerne. Og Bore kommenterte: Vaktene må jo fylles,
så vi tar de vaktene likevel. Du er ikke ferdig selv om du har passert 60. Vi som er seniorer må få
med være i grupper med yngre. De yngre virker stimulerende og det gjelder å unngå å stivne i
jobben. Ikke tillat seniorene å trekke seg tilbake. Erfarne journalister er gull verd i prosjektarbeid. Jo
mindre man siler ut eldre som særgruppe, jo bedre… Seniorpolitikk kan virke
aldersstigmatiserende… Jeg tror ønske om å stå i jobb verken handler om alder eller penger, men
om følelsen av å være en del av et fellesskap og å bli verdsatt, sa Marie Rein Bore.
Figur 33. Seniorpolitikk i praksis: Tilpasning av tiltak til den enkelte medarbeider er ikke nødvendigvis kostbart,
men det er en fordel med dialog med den enkelte medarbeider og variasjonsbredde i akseptable løsninger.
111
112
9 Aldersriktig ledelse i forhold til begrepene konstruktiv
og destruktiv lederatferd – tilbakeblikk og refleksjoner
Innledningsvis i kapittel 1 argumenterte vi for at ledere må bry seg om eldre medarbeidere, og
i hovedsak ble tre typer argumenter brukt: 1) det er vanligvis økonomisk lønnsomt for
virksomheten å benytte seniorkompetansen; 2) det er viktig samfunnsøkonomisk – noe som
har indirekte økonomisk effekt på virksomheten; og 3) det har et filantropisk aspekt ettersom
mange eldre medarbeidere setter pris på arbeidet og ressursene det gir adgang til,
virksomheten de jobber i, og det å være til nytte for noe ut over seg selv. Denne
argumentasjonen passer forholdsvis godt inn i et nytt perspektiv i lederteori fremsatt av
Einarsen, Aasland og Skogstad (2007). Dette nye perspektivet setter fokus på motsetningene
mellom konstruktiv ledelse på den ene siden, og ulike former for destruktiv ledelse på den
andre. Destruktiv ledelse defineres som ”systematisk og gjentatt lederatferd som motarbeider
eller undergraver virksomhetens legitime mål, oppgaver eller ressurser; og / eller effektivitet,
motivasjon, livskvalitet og tilfredshet blant dens ansatte” (forfatternes oversettelse fra
Einarsen et al, 2007, s.208). Intensjonene bak atferden er helt uinteressant, det er den faktiske
atferden som har konsekvenser i spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse, og det
er det viktige spørsmålet.
Modellen for destruktiv lederatferd tar utgangspunkt i Blake og Mutons (1985) velkjente
metode for å evaluere lederatferd og drive korrigerende opplæring for å utvikle optimal
lederatferd. To dimensjoner dannet grunnlaget i deres teori – en som fokuserte på måten å ta
vare på og utvikle den enkelte medarbeider, og en som tok hensyn til produksjon og
måloppnåelse i et lønnsomhetsperspektiv. Bare gjennom en aktiv lederatferd som tok vare på
begge dimensjonene samtidig ville en få en optimal utnyttelse av organisasjonens ressurser.
Denne optimale kombinasjonen av hensyn til både medarbeidere og organisatoriske mål kan
en kalle konstruktiv lederatferd (grøn kvadrant i figur 34). Lav aktivitet i forhold til en eller
begge dimensjonene ville være en suboptimalisering og altså en utilstrekkelig lederatferd som
kunne kalles svak ledelse. Liten omtanke for medarbeidere og sterkt fokus på produksjonsmål
ble kalt autoritets-lydighetledelse. Høyt fokus på medarbeidere og liten oppmerksomhet på
produksjon ble kalt country-clubledelse.
Einarsen og medarbeidere bygget videre på denne modellen i lys av nyere forskning om
lederskapets skyggesider, som for eksempel ledere som diskriminer, trakasserer eller lar slike
negative prosesser foregå uten å gripe konstruktivt inn med korrigerende atferd. For å
konkretisere den nye modellen la de til de to negative dimensjonene ”Anti-medarbeider
atferd” (for eksempel mobbing) som motsetningen til medarbeiderorientering i den
opprinnelige modellen, og ”Anti-organisatorisk atferd”, (for eksempel underslag) som
motsetningen til pro-organisatorisk lederatferd i den opprinnelige modellen. Blake og Mutons
opprinnelige modell ble da ”firedoblet” med muligheter til å sette navn på tre hovedtyper av
destruktiv lederatferd: 1) lederatferd som er populær blant medarbeidere eller andre ledere,
men illojal mot organisasjonens mål; 2) lederatferd som er negativ for medarbeidere, men
113
som kan gi (i det minste en kortvarig) gevinst for organisasjonen, kalt tyrannisk lederatferd;
og 3) lederatferd som er negativ både i forhold til medarbeidere og til organisasjonens mål –
en avsporet ledelse. Dette er illustrert med de tre røde kvadrantene i figur 34. Skogstad,
Einarsen, Torsheim, Aasland og Hetland (Skogstad, Einarsen, Aasland, & Hetland, 2007)
viser også at mangel på ledelse (også kalt la-skure eller laissez-faireledelse) ikke bare er null
ledelse, men et eksempel på destruktiv ledelse. De konkluderer med at det ikke bare er fravær
av konstruktiv ledelse som skaper problem for medarbeidere, men eksistensen av mangel på
ledelse eller la-skureledelse som er det egentlige problemet.
Denne modellen kan være et nyttig verktøy i forhold til aldersriktig ledelse og seniorpolitikk.
I det følgende skal vi reflektere over hvordan de ulike kapitlene i denne rapporten kan
illustrere relevansen av modellen i forhold til temaet aldersriktig ledelse, og implementering
og drift av seniorpolitikk. Påstanden er at fravær av eller dårlig gjennomført seniorpolitikk er
eksempel på destruktiv ledelse.
Populær,
men illojal
lederatferd
Konstruktiv
lederatferd
Pro-medarbeider
+
Høy LMX.
Skape og bruke
handlingsrom.
Skape mulighet for
god aldring i arbeidet
Hindre aldersdiskriminering.
Antiorganisasjon
Små krav,
“Slipper”
omstilling og
oppæring
Ikke skape og bruke
handlingsrom.
Stimulere til AFP.
Være en “pushfaktor”.
“Laissez-fair”.
Lav LMX.
Avsporet
lederatferd
Inkonsistens.
Svikt i
implementering.
Pro-organisasjon
+
Aldersdiskriminering.
Anti-medarbeider
Tyrannisk
lederatferd
Figur 34. Aldersriktig ledelse og seniorpolitikk i forhold til spørsmålet om konstruktiv versus destruktiv ledelse.
(Modellen for konstruktiv versus destruktiv ledelse er tilpasset fra Einarsen, Aasland og Skogstad (2007).
I første kapittelet i denne rapporten definerer og diskuterer vi begrepet aldersriktig ledelse.
Videre setter vi søkelyset på ulike kanaler som ledelse uttrykkes gjennom og pekte på
mulighetene for at noen av disse kan svikte eller at budskapene ikke er samstemte på tvers av
kanalene. I lys av destruktivt lederskap er den mulige feilhandlingen her i hovedsak et
spørsmål om la-skureledelse ved at ledere på ulike nivå og i ulike grener av stab og drift enten
ikke fokuserer på temaet i det hele tatt, eller ikke sørger for harmonisering mellom de ulike
kanalene for ledelse for å skape et konsistent seniorpolitisk program.
114
I kapittel to presenterer vi eksempler på implementeringen av aldersriktig ledelse og
seniorpolitikk og viser at kommunikasjonslinjene ikke nødvendigvis fungerer, og at det er
vanskelig å nå frem til alle ledere og få oppslutning om denne formen for innovasjon i
virksomheten. Spesielt vil mellomledere ofte velge løsninger som ikke er optimale i forhold
til ideene i aldersriktig ledelse, dette fordi de er opptatt med å realisere andre mål som de må
rapportere i forhold til og som de får belønning for å oppnå. Hvis seniorpolitiske mål ikke er
blant disse, er det en risiko for at de ikke blir prioritert høyt nok til å få praktisk betydning i
organisasjonens hverdag. Vanligvis er det produksjonsmål og av og til HMS-mål det
rapporteres på, mens andre medarbeiderorienterte mål ikke prioriteres like høyt. Dette kan
være eksempel på svak ledelse eller autoritetstro lederatferd som er suboptimal, men innenfor
den grønne kvadranten i figur 34. I forhold til destruktiv lederatferd kan det igjen være
eksempel på la-skureledelse, men også atferd i retning av tyrannisk ledelse med
aldersdiskriminering som et av utslagene.
I andre delen av kapittel to fokuserer vi på ledelse gjennom organisasjonskulturen.
Organisasjonskulturer har mange ansikter, men sentralt står grunnleggende antakelser om
viktige forhold, som for eksempel alder og eldre medarbeideres plass og rolle i virksomheten.
All atferd, verbal og nonverbal, strukturer, prosedyrer og prosesser bidrar i smått og stort til
organisasjonskulturens ansikt. Hva ledere er, sier og gjør er sentrale komponenter i
organisasjonskulturens dannelse og utvikling. Aktiv, synlig lederatferd for å nå seniorpolitiske
mål er avgjørende for å fremme en kultur som understøtter aldersriktig ledelse. En åpen og
ærlig dialog mellom lederne og fagforeningene vil kunne styrke det kollektive engasjementet
omkring seniorpolitikk og harmonisere organisasjonskulturen omkring en slik målsetting.
Omvendt vil fravær av slike initiativ ikke påvirke organisasjonskulturen i retning av
seniorpolitikk og være eksempel på destruktiv la-skureledelse. Ledere er rollemodeller og
påvirker eller lar være å påvirke med væremåte, holdninger, uttalelser og atferd, og det kan
farge av på resten av organisasjonens antakelser om hva som gjelder og er viktig på
arbeidsplassen. Tilsvarende gjelder for tyrannisk lederatferd og aldersdiskriminering som en
kulturelt ”normalisert” samværsform som kan tilskyndes av lederens egen diskriminering av
eldre, og understøttes av at lederen unnlater å sette grenser når medarbeidere diskriminerer
eldre. Destruktiv ledelse gjennom organisasjonskulturen kan og fremkomme som reduserte
forventninger til eldre og det å ikke trekke eldre med i omstilling, opplæring og bruk av nye
metoder og teknologier. I slike tilfeller er den destruktive ledelse utformet som populær, men
illojal lederatferd.
I tredje kapittel presenteres og diskuteres forskning om stereotypier, fordommer og
holdninger som ledere har overfor eldre medarbeidere. Antakelsen er at disse underliggende
psykologiske prosessene påvirker atferden til ledere. Holdninger som innebærer åpenhet,
respekt, anerkjennelse og tillit til eldre medarbeider vil kunne bidra positivt til konstruktiv
lederatferd, mens negative holdninger kan føre til alle former for destruktiv ledelse. Å forstå
behovet for et adekvat handlingsrom for aldersriktig ledelse, samt å bidra til å skape og bruke
dette handlingsrommet for aldersriktig ledelse er et eksempel på konstruktiv lederatferd.
Handlingsrommet skapes av mange forhold og understøttes gjennom mange kanaler i
115
virksomheten, men det utvikles raskere og mer målrettet om arbeidet drives gjennom alle
kanalene på en konsistent måte av målrettede ledere. At et handlingsrom for aldersriktig
ledelse eksisterer, er i seg selv ingen garanti for at det blir brukt, og en er tilbake til destruktiv
la-skureledelse. Igjen er ledernes holdninger og oppfatninger (stereotypier) av betydning, men
en må ikke undervurdere effekten av konkurrerende målsettinger stimulert av organisatoriske
forhold, og ledere gjør primært det de må rapportere på og det de belønnes for. Å skape og
bruke et handlingsrom er resultat av et samspill mellom både individuelle, sosiale, kulturelle
og organisatoriske faktorer.
I kapittel fire diskuterer vi diskriminering av eldre i arbeidslivet. Det er ikke nødvendig å
argumentere for at diskriminering vanligvis er galt og moralsk forkastelig, og det er i
prinsippet ikke mulig å se aldersdiskriminering som eksempel på konstruktiv lederatferd. Det
er dessuten ulovlig. Derved vil en intuitivt klassifisere aldersdiskriminering som destruktiv
lederatferd. Problemet er at ledere diskriminerer eldre medarbeidere og jobbsøkere aktivt, og
en kan finne eksempel på både populær, men illojal lederatferd, avsporet ledelse og tyrannisk
ledelse i aktiv aldersdiskriminering. Ledere lar andre få lov til å diskriminere, og de
aksepterer at prosedyrer og systemer i organisasjonen diskriminerer, noe som er eksempler på
destruktiv la-skureledelse. Lederen må ha hjelp fra andre til å komme bort fra å være en del
av problemet til å bli en del av løsningen. Det kan være et nederlag for en leder å måtte innse
det, og ledere vil i lengste laget vegre seg mot å ta imot slik hjelp. Derfor er dette et av de
mest ugjennomtrengelige problemene i aldersriktig ledelse i en virksomhet.
I kapittel fem diskuteres begrepet handlingsrom for aldersriktig ledelse. Mange faktorer
påvirker handlingsrommet, men vi har her presentert en skala på bare fem spørsmål for
måling av det opplevde handlingsrommet. Den kan brukes til å måle både lederes og
medarbeideres opplevelse av handlingsrom for aldersiktig ledelse. Ovenfor har vi diskutert at
fokus på dette handlingsrommet og aktiv innsats for å utvikle det og bruke det for å fremme
seniorpolitikk vil være eksempel på konstruktiv ledelse. Det motsatte vil primært være
eksempel på destruktiv la-skureledelse, men det er og mulig å se eksempler på for høye krav
og diskriminering, som aktualiserer spørsmålet om tyrannisk ledelse.
For de fleste vil ledelse også være samspillet ansikt til ansikt mellom leder og medarbeidere. I
kapittel seks presenteres en teori og metode for å måle kvaliteten av slike samspill. Metoden
kalles LMX-metoden og målingene fokuserer på gjensidig tillit og kjennskap til hverandres
arbeid. Begrepet er veletablert gjennom mange forskningspublikasjoner, men få har sett på
alder som en viktig variabel i dette samspillet. Vi presenterer data som viser at eldre
medarbeidere sannsynligvis har en svak relasjon til sin leder, og med støtte i LMX-teori vil vi
kunne anta at alder er et kjennetegn som kan medføre distanse mellom leder og medarbeider
hvis lederen er vesentlig mye yngre enn medarbeideren. Flere steder i rapporten har vi
presentert data som indikerer at det ikke er en fordel for eldre medarbeidere å ha en yngre
leder. Konsekvensene for medarbeideren er en slags ”utenforskap” i den forstand at forholdet
blir formelt og preget av regler, avstand og manglende innsikt i hverandres arbeidsoppgaver
og manglende tillit til hverandres intensjoner og handlemåter. Eldre medarbeidere vil mest
sannsynlig ha en lavere LMX-faktor enn yngre medarbeidere. Dette øker risikoen for at eldre
116
medarbeidere på mangelfullt grunnlag personlig blir tillagt skylden for feil, skader, uhell og
mangler som måtte oppstå, mens ting som går bra blir forklart med at omstendighetene var
gunstige i denne situasjonen. Slik kan det oppstå en systematisk nedvurdering av bidraget fra
de eldre medarbeiderne i virksomheten. En lav LMX-faktor for en medarbeider kan derved
være et uttrykk for flere former for destruktiv ledelse, men igjen er la-skureledelse – at leder
ikke gjør noe aktivt for å korrigere situasjonen – det sentrale elementet sammen med islett av
tyrannisk ledelse der leder ser bort fra kvalitetene som den eldre medarbeideren har og i stedet
etablerer en distanse basert på aldersulikhet og finner feil eller overser suksesser som påskudd
for å diskriminere den eldre medarbeideren. Liksom aldersdiskriminering er LMX-problemet
kjernen i spørsmålet om eldre arbeidstakere, og ledere vil ikke kunne identifisere fallgruven
de sitter i uten ekstern hjelp. Også i dette tilfellet vil det å motta hjelp kunne være et nederlag
fordi det innebærer tap av prestisje å innrømme en bommert på et så grunnleggende område
av lederatferd.
Det syvende kapitlet presenterer et nytt begrep innen forskningen om alder og arbeid begrepet ”God aldring i arbeidet” - sammen med en måte å måle dette fenomenet på. Data
indikerer at skalaen som foreslås er av god nok kvalitet. God aldring i arbeidet er en
opplevelse av en tilstand som skulle tilsi at medarbeideren kan motiveres til å fortsette i
jobben ut over første mulighet for pensjonering. Det er en tilstand av god livskvalitet som har
en verdi i seg selv. Resultatene viser at god aldring i arbeidet er forholdsvis tett koplet til flere
indikatorer på lederatferd, både direkte i forhold til medarbeideren og indirekte gjennom det
psykososiale og organisatoriske arbeidsmiljøet. Analysemodellen som er brukt gir innspill på
hva en leder kan bidra med gjennom det direkte samspillet med medarbeideren, og hva
lederen aktivt må fokusere på i arbeidsmiljøet for øvrig. Å innfri disse forventningene er å
vise en konstruktiv lederatferd. Graden av destruktiv ledelse tiltar jo mer lederen forsømmer
disse aktive handlingene og forfaller til la-skureledelse i disse sammenhengene. I tillegg kan
lederen selvsagt også gjøre forseelser eller negative handlinger som forverrer destruktiviteten
i lederatferden og øker innslag av tyrannisk lederatferd, populær men illojal lederatferd, og
avsporet lederatferd.
I det åttende og siste kapitlet presenteres forskning om konkrete tiltak som ledere kan foreta
seg for å forlenge medarbeidernes jobbkarriere. Slike tiltak er spesielt viktige fordi de både
blir symbolet og kjennetegnet på virksomhetens seniorpolitikk, og de former den
virkeligheten som eldre medarbeidere skal fungere i forhold til. Det er spesielt tre forhold som
slår oss med utforming og praktisering av tiltak i forhold til destruktiv versus konstruktiv
ledelse. Det første er spørsmålet om bredden av tiltak. Det er ulike preferanser blant ulike
grupper av medarbeidere, og det er viktig å ha en meny som er tilstrekkelig interessant om
disse tiltakene skal kunne påvirke pensjoneringsbeslutningene. En løsning med god bredde
bringer lederatferden i retning av konstruktiv lederatferd, mens for trange løsninger vil
aktualisere spørsmålet om tyrannisk ledelse. Det andre er spørsmålet om dialog og åpenhet
mellom ledere og medarbeidere. En kan anta at en høy LMX-faktor vil lette dialogen med den
enkelte medarbeider og slik sett skape de beste forutsetningene for å beholde vedkommende
medarbeider lenge i organisasjonen. Om vedkommende opplever å ha en god aldring i
arbeidet vil mulighetene for å forlenge karrieren øke, og en høy LMX-faktor henger sammen
117
med god aldring i arbeidet. Slik lederatferd er innenfor feltet for konstruktiv ledelse, og fravær
av slik ledelse er diskutert ovenfor. Det tredje spørsmålet gjelder bærekraft av tiltakene og
måten de praktiseres på. Spørsmålet her er mer om organisasjonen og lederne gjør feilgrep i
retning av å være for ”snille” og ”sjenerøse” i den grad at det rammer organisasjonen
økonomisk. I så fall er feilskjæret populær, men illojal ledelse. En annen mulighet er at
tiltakene er utformet slik at bytteforholdet mellom individets fordeler og organisasjonens
innsparing er urimelige og i medarbeiderens disfavør. I så fall er fallgruven igjen tyrannisk
ledelse. Slik kan også tiltakene representere både konstruktiv og destruktiv ledelse.
Avslutningsvis kan en konkludere med at begrepsparet destruktiv versus konstruktiv ledelse
er relevant og kan anvendes i forhold til ledelse av eldre arbeidstakere. Flere fallgruver blir
synlig om en analyserer situasjonen med dette begrepsparet. Noen av disse, som spørsmålet
om leder-medarbeiderrelasjoner (LMX-faktor) og aldersdiskriminering, er vanskelige å
komme ut av for ledere uten ekstern hjelp. Av de tre mulige eksemplene på destruktiv ledelse
er la-skureledelse i henhold til vår analyse den mest fremtredende typen av feilhandling for
ledere, etterfulgt av tyrannisk ledelse. Opplæring og coaching innen aldersriktig ledelse vil
trolig kunne bidra en del til å modifisere denne typen problem, og skulle derfor bli mer vanlig
i fremtidens arbeidsliv. Men vi kommer ikke utenom at seniorpolitikk og aldersriktig ledelse
er et tema som virksomhetens eier selv må ta tak i og pålegge organisasjonen å gjennomføre
med rapporteringskrav som for øvrig produksjon. Dette gjelder både i offentlig og privat
sektor. Inntil videre er det statseide oljeselskapet StatoilHydro den virksomheten som har
statuert det mest toneangivende eksempelet på at virksomhetens største eier (staten) tillater
destruktiv ledelse i forhold til eldre arbeidstakere ved å sette de fleste medarbeidere over 58 år
på en pensjon tilsvarende 70 prosent av inntekten, mot at de ikke skulle arbeide mer for
firmaet…
118
10 Referanser
Allebeck, P., & Mastekaasa, A. (2004). Risk factors for sick leave - general studies.
Scandinavian Journal of Public Health, 32(5), 49-108.
Andersson, R. (2007). Good Practice in Age Management: Developments in the companies in
EU. Paper presented at the Competence 50+, Gothenburg.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work Engagement: An
Emerging Concept in Occupational Health Psychology. Work & Stress, 22(3), 187 –
200.
Baltes, P. B., Staudinger, U. M., & Lindenberger, U. (1999). Lifespan psychology: Theory
and application to intellectual functioning. Annual Review of Psychology, 50, 471-507.
Birdi, K., Warr, P., & Oswald, A. (1995). Age Differences in three Components of Employee
Well-being. Applied Psychology: An International Review, 44(4), 345-373.
Boies, K., & Howell, J. M. (2006). Leader-member exchange in teams: An examination of the
interaction between relationship differentiation and mean LMX in explaining teamlevel outcomes. [research]. The Leadership Quarterly, 17, 246-257.
Byrne, D. E. (1971). The Attraction Paradigm. New York. N.Y.: Academic Press.
Chrobot-Mason, D., & Ruderman, M. N. (2005). Leadership in a Diverse Workplace. In M. S.
Stockdale & F. J. Crosby (Eds.), The Psychology and Management of Workplace
Diversity (2nd ed., pp. 100-121). Malden: Blackwell Publishing.
Cox, T., & Griffiths, A. (1995). The Nature and Measurement of Work Stress. Theory and
Practice. In J. W. N. C. (Eds.) (Ed.), The Evaluation of Human Work: A Practical
Ergonomics Methodology (pp. 553 – 572). London: Taylor & Francis.
Csikszentmihalyi, M. (1997). Living well: The psychology of everyday life. London:
Weidenfeld & Nicholson.
Cuddy, A. J. C., Norton, M. I., & Fiske, S. T. (2005). This Old Stereotype: The Pervasiveness
and Persistence of the Elderly Stereotype. Journal of Social Issues, 61(2), 267-285.
Dalen, E. (2008a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet [Norwegian Age
Management Barometer] (pp. 37). Oslo: Synovate MMI.
Dalen, E. (2008b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning (pp. 66). Oslo:
Synovate.
Dalen, E. (2010a). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synovate
Research invented.
Dalen, E. (2010b). Norsk Seniorpolitisk Barometer: Yrkesaktiv befolkning. Oslo.
Dansereau, F. (1995). A Dyadic Approach to Leadership: Creating and Nurturing This
Approach Under Fire. [discussion]. Leadership Quarterly, 6(4), 479-490.
Davies, D. R., Matthews, G., & Wong, C. S. K. (1991). Ageing and Work. In C. L. Cooper &
I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational
Psychology (Vol. 6, pp. 149-211): John Wiley & Sons Ltd.
Davies, D. R., Taylor, A., & Dorn, L. (1992). Aging and Human Performance. In D. M. J. a.
A. P. Smith (Ed.), Handbook of Human Performance (Vol. 3, pp. 25-63). London:
Academic Press.
de Jonge, J., & Dormann, C. (2006). Stressors, Resources and Strain at Work: A Longitudinal
Test of the Triple Match Principle. Journal of Applied psychology(91), 1359 – 1379.
De Lange, A. H., De Witte, H., & Notelaers, G. (2008). Should I stay or should I go? Work and
Stress, 22(3), 201-223.
Dewe, P. (1992). Applying the Concept of Appraisal to Work Stressors: Some Exploratory
Analyses. Human Relations, 45(2), 143-164.
119
Einarsen, S., Aasland, M. S., & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and a conceptual model. The Leadership Quaterly, 18(3), 207-216.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2005). Age management in Norwegian hospitality businesses.
Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 5(2), 116-134.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007a). På godfot med sjefen: Har norske lærere gode
relasjoner til sin leder? En validering av måleinstrumentet LMX-7 (pp. 25). Stavanger:
University of Stavanger.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2007b). Why diversity management fails: Metaphor analyses
unveil manager attitudes. [research article]. International Journal of Hospitality
Management, 26(4), 974-990.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2009). Managers’ decision making latitudes in relation to
managing ageing workers. In M. K. (Ed.) (Ed.), Promotion of Work Ability: Towards
Productive Aging (pp. 177-181). Hanoi, Vietnam: Taylor & Francis.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010a). Age discrimination in the workplace: Validation of
the Nordic Age Discrimination Scale (NADS). [Research]. Scandinavian Journal of
Psychology, 51(1), 23-30.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2010b). Do managers’ perceptions coincide with established
stereotyping of older workers’ capabilities. In E. L. S. (ed.) (Ed.), Psychology of
Stereotying: NOVA Science Publishers.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2011). Managers’ Decision Latitude for Age Management:
Do managers and employees have the same (implicit) understanding? In R. E. R. S.
(Eds.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo.
Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2006). Lederes holdninger til eldre
arbeidstakere: Hovedrapport fra undersøkelse blant ledere i kommunal sektor og
helseforetak [Managers' attitudes towards older workers] (pp. 119). Stavanger/Oslo:
KLP Pension Insurance Company, University of Stavanger and Norwegian Social
Research.
Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2010). Age Management in the Public Sector:
Managers' Decision Latitude. To be published in International Journal of Human
Resource Management.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-Based Approach to Leadership:
Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25
Years: Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective. Leadership Quarterly,
6(2), 219-247.
Griffiths, A. (1997). Aging, health and productivity: A challenge for the new millennium.
Work & Stress, 11(3), 197-214.
Griffiths, A. (2007). Healthy work for older workers: work design and management factors. In
W. Loretto, S. Vickerstaff & P. White (Eds.), The future for older workers: New
perspectives (Vol. 1, pp. 121-138). Bristol: The Policy Press.
Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). Managing Organizational Behavior. NJ: Prentice-Hall.
Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations : software of the mind London McGraw-Hill
Ilmarinen, J. (2001). Aging Workers. Occupational & Environmental Medicine, 58(8), 546552.
Ilmarinen, J. (2006). Towards a longer worklife! Ageing and the quality of worklife in the
European Union (Eng.version ed.). Jyväskylä: Finnish Institute of Occupational
Health.
Ilmarinen, J., Tuomi, K., & Klockars, M. (1997). Changes in the work ability of active
employees over an 11-year period. Scandinavian Journal of Work Environment and
Health, 23(1), 49-57.
120
Judge, T. A., & Ferris, G. R. (1993). Social Context of Performance Evaluation Decisions.
Academy of Management Journal, 36, 80-105.
Kaeter, M. (1995). Age-Old Myths. Training, 32(1), 61-66.
Kooij, D., de Lange, A., Jansen, P., & Dickers, J. (2008). Older workers’ motivation to
continue to work: Five meanings of age. Journal of Managerial Psychology, 23(4),
364-394.
Kotter, J. P. (1990). A Force for Change. How Leadership Differs from Management. NY:
Free Press.
Lazarus, R. S. (1967). Psychological Stress and the Coping Process. NY: McGrawHill.
Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. In T. D. Nelson (Ed.), Ageism.
Stereotyping and prejudice against older persons (pp. 49-75). Bradford: Cambridge.
Levy, B. R., & Langer, E. (1999). Aging Encyclopaedia of Creativity (Vol. 1, pp. 45-52):
Academic Press.
Lindström, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Pahkin, K. (2008).
Nordic Questionnaire for Monitoring the Age Diverse Workforce: Review report of
QPSNordic-ADW (pp. 49). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.
Lusa, S., Punakallio, A., & Luukkonen, R. (2010). Factors Predicting Perceived Work Ability
of Finnish Firefighters. Paper presented at the The 4th Symposium on Work Ability –
Age Management during the Life Course, Tampere University, Tampere, Finland.
Luthans, F. (2002). The Need for and Meaning of Positive Organizational Behavior. Journal
of Organizational Behavior, 23, 695 – 706.
Lyng, K. (1999). Oppfatninger av eldre arbeidstakeres yrkeskompetanse og omstillingsevne
[Perceptions of older workers' competence and ability to change] (pp. 121). Oslo:
Norwegian Social Research NOVA.
March, A., & Sahin-Dikmen, M. (2003). Discrimination in Europe. In E. Commission & D.
G. E. a. S. Affairs (Eds.), (pp. 14). London: The European Opinion Research Group
(EEIG).
Martin, P. (1997). The Sickening Mind: Brain, Behaviour, Immunity and Disease. London:
Harper Collins.
Mor-Barak, M. E. (1995). The meaning of work for older adults seeking employment. The
generativity factor. . International Journal of Aging and Human Development, 41,
325-344.
Mortensen, E. L. (2007). Det aldrende intellekt. In L. Larsen (Ed.), Gerontopsykologi: Det
aldrende menneskets psykologi. Århus: Århus University Press.
Mykletun, A., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2000). Holdninger til alder og arbeid i
kommunesektoren. Muligheter for å motvirke tidlig yrkesavgang [Attitudes towards
age and work in the municipality sector. Possibilities for counteracting early exits].
Oslo: KLP Pension Insurance Company.
Mykletun, R. J., Björklund, C., & Furunes, T. (2010). The advantage of older workers:
Relationships between Perceived Psychosocial and Work Environment Factors, Job
Satisfaction, Self-reported Mental Health and Age for Female and Male Workers.
submitted to Work & Stress.
Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2011). The Ageing Workforce Management Programme in
Vattenfall AB Nordic, Sweden: Final Report
In R. E. R. S. (Ed.) (Ed.), Older Workers in a sustainable society. Oslo.
Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers’ Beliefs about Measures to
Retain Senior Workforce. Submitted for publication.
Mykletun, R. J., & Gabrielsen, E. (2007). Kan arbeidslivet satse på seniorene?
Basisferdigheter i den eldste delen av arbeidsstyrken [Basic skills among older
workers]. Stavanger: University of Stavanger.
121
Ng, T. W. H., & Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job
performance. Journal of Applied Psychology, 93, 392-423.
Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H. (1994). Psychometric Theory (3rd ed.). New York:
McGraw Hill.
Pahkin, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T., Gard, G., & Lindström, K. (2008).
User's Guide for the QPSNordic-ADW: Nordic questionnaire for monitoring the Age
Diverse Workforce (pp. 50). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.
Parkins, I. S., Fishbein, H. D., & Ritchey, N. P. (2006). The Influence of Personality on
Workplace Bullying and Discrimination. [Research]. Journal of Applied Social
Psychology, 36(10), 2554-2577.
Pelled, L. H., & Xin, K. R. (1997). Birds of Feather: Leader-Member Demographic Similarity
and Organizational Attachment in Mexico. [research]. Leadership Quarterly, 8(4),
433-450.
Salthouse, T. A. (1997, 22-25 September). Implications of adult age differences in cognition
for work performance. Paper presented at the Work after 45? , Stockholm.
Schaie, K. W. (2005). Developmental influences on adult intelligence. The Seattle
Longitudinal Study. New York: Oxford University Press.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. (2004). Job Demands, Job Resources and their Relationship
with Burnout and Engagement: A Multi-sample Study. Journal of Organizational
Behavior, 25, 293 – 315.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (Vol. 4th Edition). San
Fransico: John Wiley & Sons, Inc.
Schriesheim, C. A., Castro, S. L., & Coglister, C. C. (1999). Leader-Member Exchange
(LMX) Research: A Comprehensive Review of Theory, Measurement and DataAnalytic Practices. [review]. Leadership Quarterly, 10(1), 63-113.
Sims, H. P., & Lorenzi, P. (1992). The New Leadership Paradigm. Social Learning and
Cognition in Organizations. Newburry Park, CA: Sage.
Skogstad, A., Einarsen, S., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of
laissez-fair leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1),
80-92.
Smith, M. J., & Carayon, P. (1996). Work Organisation, Stress and Cumulative Trauma
Disorders. In S. D. M. S. L. Sauter (Ed.), Beyond Biomechanics: Psychosocial Aspects
of Musculoskeletal Disorders in Office Work (pp. 23 – 42). London: Taylor & Francis.
Solem, P. E. (2007). Seniorer i arbeidslivet: Kunnskap om aldring og arbeid NOVA report
16/07 (pp. 63). Oslo: Norwegian Social Research.
Solem, P. E. (2010). Eldres posisjon i arbeidslivet ved konjunkturomslag. Oslo: NOVA.
Solem, P. E., & Mykletun, R. J. (2009). Endringer for seniorer i arbeidslivet fra 2003 til 2008
(Vol. 20/09): NOVA.
Tajfel, H., Flament, C., Billig, M. G., & Bundy, R. F. (1971). Social Categorization and
Intergroup Behaviour. European Journal of Social Psychology, 1(2), 149-178.
Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The Social Identity Theory of Intergroup Behaviour. In S.
Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of Intergroup Relations (pp. 7-24).
Chicago: Nelson-Hall.
Taris, T., Cox, T., & Tisserand, M. (2008). Engagement at Work: An Emerging Concept.
Editorial. Work and Stress, 22(8), 185 – 186.
Taylor, P., & Walker, A. (1998). Employers and older workers: Attitudes and employment
practices. Ageing and Society, 18(6), 641-658.
Thierry, H. (1998). Motivation and satisfaction. In H. T. C. J. d. W. E. In P. J. D. Drenth
(Ed.), Handbook of Work and Organisational Psychology (2nd ed., pp. 253 – 290).
Hove, East Sussex: Psychology Press Ltd.
122
Tuomi, K., Huuthanen, P., Nykyri, E., & Ilmarinen, J. (2001). Promotion of work ability, the
quality of work and retirement. Occupational Medicine, 51(5), 318-324.
Tuomi, K., Ilmarinen, J., Jahkola, A., Katajarinne, L., & Tulkki, A. (1994). Work Ability
Index. In I. o. O. Health (Ed.), Respect for the ageing -programme (pp. 24). Helsinki:
Institute of Occupational Health.
Turban, D. B., & Jones, A. P. (1988). Supervisor-subordinate similarity: types effects, and
mechanisms. Journal of Applied Psychology, 73(2), 228-234.
Ugreinov, E., & Rønning, E. (2005). Yrkesdeltakelse, arbeidsmiljø og trygdebruk. In E. E.
Ugreinov (Ed.), Seniorer i Norge (pp. 83-104). Oslo / Kongsvinger: Statistisk
sentralbyrå.
Urwin, P. (2006). Age discrimination: legislation and human capital accumulation. Employee
Relations, 28(1), 2006.
Vaillant, G. E. (2002). Aging Well. New York: Little Brown.
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., & Lens, W. (2008). Explaining the
Relationship Between Job Characteristics, Burnout, and Engagement: The Role of
Basic Psychological Need Satisfaction. Work and Stress, 22(3), 277 - 294.
Vecchio, R. P., & Gobdel, B. C. (1994). The vertical dyadic linkage model of relationship:
Problems and prospects. Organizational Behavior and Human Performance, 34, 5-20.
Virjo, I. (2004). The Ageing and the Labour Market in the Nordic Countries: A Literature
Review (pp. 44). Tampere, Finland: University of Tampere.
Warr, P. (1994). Age and job performance. In J. Snel & R. Cremer, R. (Eds.), Work and
aging. An European perspective (pp. 309-322). London: Taylor & Francis.
Wayne, S. J., & Liden, R. C. (1995). Effects of impression management on performance
ratings: A longitudinal study. Academy of Management Journal, 38, 232-260.
Yukl, G. (2006). Leadership in Organizations (6th Edition ed.). Upper Saddle River: Pearson
Prentice Hall.
Yukl, G., & Lepsinger, R. (2004). Flexible Leadership: Creating Values by Balancing
Multiple Challenges and Choices. San Francisco: Jossey-Bass.
123
I
Vedlegg 1
Seniorpolitisk lederskole
Seniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse må læres og utvikles i virksomhetene. . IV
Seniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite om alder? ........................................... VIII
Seniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktige holdningene?......................................XII
Seniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen og holdninger: fra problem til løsning ..... XVI
Seniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trenger handlingsrom for seniorpolitikk ..... XX
Seniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan for aldersriktig ledelse ............................... XXII
Seniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for ”god aldring” på arbeidsplassen ..... XXIV
Seniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte det vanskeligste ............................ XXVIII
Seniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre til utstøtning? .......................... XXXIV
Seniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldre medarbeidere .............................XXXVIII
Om forfatterne: ..................................................................................................................... XLII
II
III
Seniorpolitisk lederskole, del 1: Aldersriktig ledelse må
læres og utvikles i virksomhetene.
Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold i arbeidslivet, og det er andelen eldre
medarbeidere som må økes. Ledere som vil stille velskodde til utviklingen, bør ha innblikk i
hva som menes med «aldersriktig ledelse». Velkommen til første del av Seniorpolitikk.nos
artikkelserie om aldring og ledelse.
Bakteppe
Små fødselskull for 20-25 år siden fører til at nå vi har få unge som entrer arbeidsmarkedet.
De tar lengre utdanning enn før og bruker mer tid på andre ting enn norsk arbeidsliv. Samtidig
har de store fødselskullene etter krigen blitt eldre. De utgjør nå hovedparten av
arbeidsstyrken. Siden disse årskullene er store, øker antallet som nå går av med førtidspensjon
og uføretrygd. Kompetanse forsvinner, og færre skal løse arbeidsoppgavene. Akkurat i
øyeblikket forverrer er hett arbeidsmarked situasjonen. Men selv med mindre press i
arbeidsmarkedet, vil mangelen på unge arbeidstakere vedvare i mange år. Import av
arbeidskraft
reduserer
problemet,
men
representerer
ingen
varig løsning.
I en slik situasjon er det nødvendig å tenke annerledes. Den mest hensiktsmessige ”reserven”
å gripe til er eldre arbeidstakere som allerede er i arbeid. Eldre arbeidstakere er lettere
tilgjengelige enn nye arbeidstakere, som må rekrutteres eksternt med betydelige kostnader.
Seniorene mer attraktive
Til tross for skriften på veggen er det bare 28 prosent av norske ledere som har sørget for å
beregne hvordan ansattes aldersfordeling vil se ut om fem år.
45 prosent svarer at virksomheten har en strategi for hvordan de skal beholde og videreutvikle
ansatte over 45 år.
17 prosent har diskutert hva arbeidsmiljølovens nye paragraf om forbud mot
aldersdiskriminering vil innebære for sin virksomhet, og denne paragrafen ble vedtatt i 2004.
Tallene er hentet fra Norsk seniorpolitisk barometer 2007. De indikerer en viss treghet,
mangel på prioritering og sågar motvilje mot å satse på eldre arbeidstakere. Det positive er at
66 prosent av lederne nå ser på arbeidstakere over 50 år som attraktiv arbeidskraft. Like
mange innrømmer at denne gruppen arbeidstakere er blitt mer attraktive de siste fem årene.
Spørsmålet er om holdningsendringen er uttrykk for en dyptgripende forandring i innstilling
til eldre medarbeidere. Fremdeles nøler ledere med å ansette medarbeidere over 55 år. I den
grad det er et problem med eldre medarbeidere i norske virksomheter, har mange norske
ledere har gjort seg selv til en del av problemet i stedet for løsningen.
Seniorpolitikk
Hvordan kan lederne bli del av løsningen? En måte å gjøre dette på er å ta fram realistiske
modeller for ledelse av eldre medarbeidere for derigjennom oppnå konkurransemessige
fortrinn for virksomheten. I Norge faller dette inn under det vi har kalt for seniorpolitikk.
Noen virksomheter tok fatt på disse utfordringene for flere år siden og opparbeidet erfaringer
og kunnskap som ledere i andre virksomheter kan dra nytte av. Kombinert med de siste tiårs
IV
forskning på området, har vi i dag muligheter til å komme fortere fram til gode løsninger for
den enkelte virksomhet.
Hvor bør man starte?
At naturlig sted å begynne er å framskrive egen kompetansesituasjon og bestemme seg for om
virksomheten skal prioritere ledelse av eldre medarbeidere. Dette arbeidet må ha støtte i
toppen av organisasjonen. Det er en fordel at det er styret og øverste leder som formelt setter
prosessen i gang. Avklaringen kan ta tid. Grunnen er at den gjennom sin langsiktighet
involverer andre strategiske overveielser. Den må dessuten avklares med ansattes
representanter. Slik ledelse kaller vi «age management»eller «aldersriktig ledelse». Konseptet
innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å nytte og videreutvikle eldre
medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Prosessen foregår slik at eldre
medarbeidere kan bidra i verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten, og
uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader.
Business case
Siden alle virksomheter må ta hensyn til budsjett eller lønnsomhet, må en slik beslutning
bygge på en realistisk beregning av faktiske kostnader og behov i virksomheten. Med andre
ord: Det må være et ”business case”. Til dette trengs kunnskap om egen virksomhet,
kunnskap om aldring og eldre medarbeideres muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring
og utvikling, og kapasitet til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.
Positive til aldring
Sentralt i et slikt program står lederens positive og avklarte holdninger til alder og aldring
(også sin egen). Men positive holdninger er langt fra nok. Det må legges til rette for
samarbeid mellom aldersgrupper, holdes fokus på den enkeltes kompetanse og forutsetninger,
og vises full åpenhet om endringer og omstillinger. Forskning viser at effektiv ledelse av eldre
medarbeidere ikke skjer av seg selv. Aldersriktig ledelse må utvikles som en bevisst og
målrettet prosess i virksomheten. Ledere må lære seg både grunntrekkene og detaljene.
Som biler på en motorvei kjørerledelsesprosessene i virksomheten i flere parallelle filer med
både kryss og rundkjøringer. Dette gjelder også for ledelse av eldre medarbeidere, som må
integreres i ledelsesprosessene for øvrig, for å bli en del av arbeidshverdagen. De viktigste av
disse prosessene er:
De formelle styringssystemene med skriftlig dokumentasjon og avtaler.
Budsjetter, delegering, myndighet, ansvar, måling og oppfølging.
Virksomhetens kultur og tilvante måter å møte utfordringer på.
Ledelse ansikt til ansikt på arbeidsplassen.
Selvledelse
Det kan lett skje at en god styrende dokumentasjon settes ut av spill av budsjetter og mangel
på oppfølging. Den kan undermineres av kulturen og sedvanen på arbeidsplassen, eller den
kan spoleres av en dårlig relasjon mellom medarbeider og nærmeste leder. Trafikken i alle
filene kan reguleres og forandres. Den filen som tar lengst tid å endre, er kulturen på
V
arbeidsplassen. I tillegg må en regne med den enkeltes selvledelse: Hva er avgjørende for
beslutningen om å fortsette i arbeid eller å velge tidlige veier ut av arbeidslivet gjennom
tidligpensjon eller trygd. Hva kan gjøre arbeidsplassen mer attraktiv enn alternativene?
Til slutt må en ta med i «trafikkbildet» at både virksomhetens ledelsesprosesser og den
enkeltes selvledelse influeres av forhold utenfor arbeidsplassen, for eksempel hvor lønnsomt
staten gjennom avgifter gjør det for virksomheten å sysselsette arbeidstakere over en viss
alder, og hvilke avtaler om pensjon og lønn partene i arbeidslivet kommer fram til. Det er
alltid tre parter involvert i dette spørsmålet: Samfunnet ønsker høyere avgangsalder,
virksomhetene må ta økonomiske hensyn, og den enkelte arbeidstaker vil velge ut fra sin
situasjon. Men det er gode eksempler på vinn-vinn situasjoner der både virksomhet og den
enkelte arbeidstaker er tilfredse med at tidspunktet for pensjonering utsettes.
Les om vellykkete bedriftseksempler på seniorpolitikk.no
Med omtrent lik tilgang på energi, teknologi og råvarer vil morgendagens vinnere blant
virksomhetsledere være de som først mestrer omstillingen til økt aldersmangfold blant sine
medarbeidere. Slik ledelse må læres og utvikles lokalt i virksomheten. Den bygger på
kunnskap om alder og arbeid. Den krever utvikling av ledere og ledelse, men den koster ikke
mye og vil lønne seg i de aller fleste tilfellene. Den baserer seg på at lederskapets mest
sentrale funksjon er å mobilisere ressurser og sørge for deres anvendelse i forhold til bestemte
mål. Selve målsettingsprosessen er en sentral del av lederskapet. Eldre medarbeidere er
ressurser for arbeidslivet og faller derfor inn i denne forståelsen av lederrollen.
Læringspunkt
Læringspunktet fra første leksjon er: Det begynner med at ledere på alle nivå blir en del av
løsningen. Hvis ledelsen ennå ikke har tatt målrettede initiativ på dette området er det fare for
at de er en del av problemet.
VI
VII
Seniorpolitisk lederskole, del 2: Hva bør ledere vite om
alder?
Å forstå hva alder innebærer gjør deg til en bedre leder for eldre arbeidstakere, og derved
bedre i stand til å mestre mangfoldet på arbeidsplassen. Men hva er egentlig alder? spør
professor Reidar J. Mykletun og stipendiat Trude Furunes, Universitetet i Stavanger i andre
del av Seniorpolitikk.no.s lederskole.
Ved første blikk oppleves alder som et tall mellom null i den ene enden og noe mer diffust i
nærheten av hundre i den andre. Tallet er et uttrykk for kronologisk alder - hvor lenge
personen har levd. Kronologisk alder er lett å gripe til når en skal gruppere folk, for eksempel
i forhold til rettigheter og plikter i samfunnet, og hva de har lov til og ikke lov til.
Arbeidslivet har en del kjøreregler basert på alder,. Kjørereglene kan dreie seg om hvor tidlig
en arbeidstaker kan bruke maskiner og utstyr, og i noen tilfeller hvor lenge en kan få lov til å
utføre visse arbeidsoppgaver. Til sist kommer aldersrelaterte regler om fordeler for eldre
arbeidstakere, herunder rett til å forlate arbeidslivet med pensjon og opphør av arbeidsavtaler.
Kronologisk alder som personalpolitisk blindspor
Administrativt er kronologisk alder er lett å gripe til fordi det er en eksakt størrelse. Men i
personalpolitisk sammenheng er alder et blindspor. I stedet for å kjøre videre langs dette
blindsporet må ledere ta kostnadene med å forstå alder på et dypere nivå. Bare på den måten
kan de skape grunnlag for bedre inntjening og høyere ytelse gjennom aldersriktig ledelse og
arbeidsorganisering.
Alder er punkter i et livsløp som gir mening når en forstår dem i lys av kunnskap om aldring
som en prosess. Aldring er en prosess der noen egenskaper og kvaliteter forandrer seg
ettersom årene går. Noen av forandringene er positive i forhold til det å være arbeidstaker
eller leder i en virksomhet. Andre forandringer er primært negative.
I den grad ledere i norsk arbeidsliv bryr seg om medarbeidernes alder, er det mest de negative
forandringene de retter oppmerksomheten mot. Våre egne undersøkelser i offentlig sektor
viser at likegyldighet gjenspeiler seg ved at mange norske ledere ikke tar ansvar for
seniorpolitikk i sin virksomhet enda virksomheten har inngått en IA-avtale. Få har sørget for å
beregne aldersprofiler for ansatte i virksomheten om fem år som et av grunnlagene for sin
strategiske tenkning. Norsk seniorpolitisk barometerviser gang på gang at ledere er villige til å
diskriminere eldre medarbeidere selv om dette er ulovlig. De aller fleste ledere har ennå ikke
tatt opp til diskusjon i sin virksomhet hvilke implikasjoner de nye reglene mot diskriminering
kan ha nettopp på deres arbeidsplass.
VIII
Alder og arbeidsevne
Det er riktig at de negative forandringene som aldring medfører gjelder forhold som er viktige
for arbeidslivet. Et eksempel er noen former for intelligens, som kan være på sitt høyeste
allerede før den unge kommer ut i arbeidslivet. Et annet eksempel er maksimal fysisk
arbeidsevne, som er høyest i aldersgruppen 20-30 år, og som typisk nok er karrieretoppen for
mange idrettsutøvere. Men arbeidslivet er ikke basert på toppintelligente medarbeidere og
daglige maksimalprestasjoner. I gjennomsnitt holder den fysiske arbeidsevnen i forhold til
arbeidslivets krav til godt over pensjonsalderen, gitt at slitasjeskader eller andre alvorlige
helsesvikt ikke rammer den ansatte.
Noen eldre medarbeidere vil trenge mer tid til å hvile fordi deres daglige prestasjon er
nærmere ”taket” på arbeidsevnen. Dessuten er det stor forskjell i arbeidsevne, og ekstreme
prestasjoner kan utføres selv i høy alder, som når 76 år gamle Min Bahadur Sherchan besteg
den 8848 meter høye Mount Everest den 25. mai i år. For å forstå dette er det nødvendig å ta i
bruk begrepet biologisk alder for å betegne den utviklingstakten kroppen har biologisk sett.
For en femtiåring utviklingstakten avvike fra den kronologiske alderen med kanskje så mye
som åtte år i begge retninger.
Selv om antallet arbeidstakere med helseplager øker med alderen, viser forskning og erfaring
at de vanligvis er i stand til å fortsette i arbeidslivet på tross av helseplagene og vanligvis med
uforminsket effektivitet. Om en ser bort fra de få langtidssykemeldte, er nærværet på
arbeidsplassen høyere blant eldre medarbeidere enn yngre. Og står medarbeideren fast
grunnet helsesvikt, lavere arbeidsevne eller mangel på kompetanse er det å fokusere på alder
en av de mest destruktive løsningene en leder kan fall ned på. Det er ikke alder som er
problemet, og alder kan en heller ikke gjøre noe med. Å bruke alder som forklaring på et
problem blir derved lammende og skjebnetungt i sin konsekvens. For at en skal bli
løsningsorientert, må fokuset flyttes fra alder til selve problemet.
Ledere som først og fremst retter oppmerksomheten mot negative forandringer som aldringen
medfører, har lett for å se på alder nærmest som en sykdom. Å se på alder som sykdom fører
lett tanken hen på at døden. Ledere som andre vegrer seg fra å tenke på dette og skyver derved
eldre arbeidstakere fra seg. En slik reaksjon kan være en ubevisst uvilje mot stadig å bli
minnet om sin forgjengelighet.
Alder som plussfaktor
Aldring kan ha sien egne vekstkurver som medfører økning og kvalitativ forbedring i
arbeidstakerens kapasitet, evner og egenskaper. Noen av disse endringene vedvarer ut over
det vi vanligvis tenker på som yrkesaktive år. Eksempler på slike plussfaktorer er
•
•
•
Vurderingsevne.
Evne til å se løsninger og omgås medarbeidere og kunder i vanskelig situasjoner.
Å forstå feil og uønskede hendelser.
IX
Bak disse positive endringene ligger det utvikling av kunnskap og ferdigheter, modning av
holdninger og endringer i hjernekapasitet. Ofte har den enkeltes mulighet til skape seg en
gunstig livssituasjon bedret seg over tid. Mer energi kan rettes mot arbeidslivet hvis det ellers
er attraktivt nok og motiverer til innsats. Dette gjenspeiles i at opplevelsen av mestring og
trivsel vanligvis er høyere hos eldre arbeidstakere enn hos deres kolleger som er midt i livet.
En slik positiv utvikling, som ofte kan kalles utvikling av visdom, er avhengig av at personen
har utsatt seg for vekslende omgivelser og nye utfordringer, og derved tjent på de
læringsmulighetene som både arbeidslivet og privatlivet gir. Ledere må derfor sørge for å
skape utvikling og læring gjennom hele arbeidskarrieren for å maksimere arbeidstakernes
muligheter for mestring gjennom hele arbeidskarrieren.
Både de positive og negative endringene foregår i ulikt tempo for ulike personer. Det
tidspunktet hvor de negative virkningene av aldring blir mer dominerende enn de positive,
definerer det tidspunktet hvor det er behov for seniorpolitiske tiltak av den typen der en legger
forholdene bedre til rette for at en eldre arbeidstaker skal klare jobben sin. Slike
kompenserende tiltak er ikke nødvendige for alle eldre medarbeidere og ikke i alle jobber og
heller ikke ved en spesiell alder. De fleste virksomheter som setter i gang slike tiltak har
funnet ut at det kan lønne seg fordi de eldre medarbeiderne er ressurser de har bruk for i sin
produksjon, selv om noen av dem ikke yter fullt i sine siste arbeidsår.
Vi føler oss yngre enn vi er
I tillegg til gapet mellom kronologisk og biologisk alder må ledere også forstå fenomenet
psykologisk alder. Psykologisk alder uttrykker to forhold: Den alderen en opplever at en har,
og den alder en ideelt ønsker at en hadde hatt. Resultater fra blant annet Norlag-undresøkelsen
har vist at syv av ti av personer opplever seg selv som yngre enn den kronologiske alderen
egentlig tilsier. Avstanden mellom opplevd alder og kronologisk alder er mellom fem og ti år.
I tillegg ønsker ni av ti at de var enda fem til ti år yngre enn deres kronologiske alder viser.
Dette kaller vi ideell alder. Den viser blant annet hvilken vei ambisjonene går.
Disse positive avvikene omfatter både idealer, følelser og atferd, og de begynner i god tid før
fylte tretti år. De bygger på følelsen av at en klarer mye og vil mye selv om den kronologisk
alderen tikker og går. Det innebærer at en kler seg, ter seg, tenker og handler som yngre enn
hva kronologisk alder i egne øyne skulle tilsi. Utenlandske undersøkelser har vist at dette
positive avviket fra kronologisk alder er knyttet til mestring, optimisme og vitalitet, og til
mindre stress og mer trivsel i arbeidslivet. For ledere er dette viktig – det skaper en
psykologisk plattform av tro og vilje til å mestre – og gir lederen et utgangspunkt der hun /
han kan jobbe i medvind hva gjelder arbeidsmotivasjon og arbeidsprestasjoner. Ledere kan
også bidra til utvikling av disse positive oppfatningene av egen alder ved å stille positive
forventninger til eldre medarbeidere og se på dem som yngre enn deres kronologiske alder
tilsier.
Den psykologiske alderen vil spille en rolle for hvordan andre opplever personen. Vitalitet og
livsglede assosieres med helse og ungdom, og vil kunne ha betydning både for klima og
X
kommunikasjon internt på arbeidsplassen og for hvordan kunder og brukere opplever møtet
med virksomheten. Foreløpig har vi få undersøkelser om en slik ”sosial alder”, men gjennom
resultater fra Seniorpolitisk barometer vet vi at medarbeidere mener ”terskelen” for å være en
eldre arbeidstaker er 57 år, og vi har sett at den stiger litt fra år til år. De fleste arbeidstakerne
over 60 år mener imidlertid selv at de ennå ikke har kommet med i gruppen av ”eldre
arbeidstakere”, noe som igjen understreker betydningen av å være oppmerksom på
psykologisk alder som fenomen. NorLag-undersøkelsen viser at grensen for å bli opplevd som
”eldre” generelt i samfunnet er 65 år, og at en oppleves som ”gammel” ved 80. Avstanden
mellom ”eldre” og ”gammel” har økt betydelig de siste førti årene. Ledere derimot mener
grensen for å være en ”eldre arbeidstaker” er 54 år og viser på den måten både mindre
kunnskap om og mer pessimistisk og negativ holdning til alder. Med et slikt utgangspunkt vil
ledere uvegerlig bidra til å suboptimalisere drift og utvikling på arbeidsplassen.
Ledelse er å framskaffe og bruke ressurser for å nå mål. Aldersriktig ledelse er å lære å se bort
fra kronologisk alder og i stedet se på medarbeideren som en person med unike ressurser som
kan være annerledes enn det den kronologiske alderen skulle tilsi.
Gå inn på Senter for seniorpolitikks verktøy for ledere i arbeidslivet.
Referanser:
Per Erik Solem: Seniorer i arbeidslivet. Kunnskap om aldring og arbeid, Nova 2007.
Svein Olav Daatland: Hvor gammel vil du være? i Aldring og livsløp 2005, 2, 2-7
Per Halvorsen: Glitrende grå, Bazar forlag 2008
XI
Seniorpolitisk lederskole, del 3: Har ledere de riktige
holdningene?
Negative holdninger til eldre arbeidstakere er feller for ledere. For å oppfylle intensjonen om
et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen) må ledere aktivt jobbe for å bruke hele bredden i
arbeidskraften. Dette krever handling. I denne delen av Seniorpolitisk lederskole spør Furunes
og Mykletun om ledere har de riktige holdningene for å inkludere eldre i arbeidslivet. Nyere
forskning stiller dette i tvil.
I annonser etter arbeidskraft er det et økende oppmerksomhet på at potensielle medarbeidere
skal ha de riktige holdningene, for eksempel til arbeid, service og kunder. Holdninger synes
viktigere enn kunnskap og ferdigheter som kan tilegnes etter ansettelse. Arbeidslivet er svært
opptatt av holdninger, noe som vi forskere gjerne stiller oss bak.
Holdninger til alder og arbeid
I denne delen av lederskolen vil vi sette søkelyset på noen holdninger som vanligvis ikke
kommer fram i dagen, nemlig holdninger til alder og arbeid. I tillegg gjør vi noe som er enda
mer uvanlig, nemlig å rette oppmerksomheten mot lederes holdninger. Forskning på feltet har
vist at lederes holdninger er avgjørende for hvordan arbeidsplassen lykkes eller ikke lykkes
med å ivareta eldre arbeidstakere og å forlenge deres arbeidskarriere.
Seniorpolitisk barometer viser at det har vært en positiv endring i lederes holdninger til eldre
arbeidstakere, men det går sent, og fremdeles er ”de unge” arbeidstakerne langt mer populære
enn eldre blant ledere. Svært mange ledere mangler fremdeles holdninger som gjør det
naturlig for dem å satse på seniorpolitikk, og det er heller ikke alle ledere som mener at
seniorer bidrar positivt til arbeidsplassen. Intensjonen om å forlenge seniorers arbeidskarriere
kan være vanskelig å oppfylle hvis lederne som skal sørge for at dette er mulig helst ser at alle
går av med AFP. I en tidligere artikkel snakket vi om at ledere er en del av problemet i stedet
for å være en del av løsningen. Dette gjelder også for holdninger.
Holdninger er forestillinger om en person, plass eller ting som vekker en følelsesmessig
reaksjoner og atferd. At ledere – og forskere – er interessert i holdninger bunner i at vi tror de
påvirker vår atferd. Derfor blir det svært lite produktivt om nettopp ledere er bærere av
holdninger som ikke stemmer overens med det samfunnet omkring dem er opptatt av. For
eksempel i offentlig sektor fant vi at ledere med ”feil holdning” i større grad oppgir at eldre
arbeidstakere diskrimineres i rekruttering, videreutvikling og nedbemanning.
Ledere som selv ønsker AFP ser ut til å tro at arbeidstakere tenker det samme som dem selv
om tidligpensjonering. Hvis noen ledere antar at en arbeidstakere velger å gå av med pensjon
ved fylte 62 år, vil dette antagelig påvirke arbeidstakerens muligheter på arbeidsplassen lenge
før de fyller 60. Vi har grunn til å tro at hvis virksomhetene ikke har bestemt seg for hvordan
de skal nå delmål tre i IA-avtalen, er det større sannsynlighet for at lederes egne holdninger
vil være retningsgivende i de beslutninger som tas.
Våre negative holdninger om eldre er robuste
Flere undersøkelser har vist omtrent samme resultat. Negative holdninger til eldre
arbeidstakere reflekterer ofte generelle myter om eldre individer. Selv om forskning viser at
XII
eldre i like stor grad som yngre kan lære nye ting, mener mange at eldre har vanskelig for å
tilegne seg ny kunnskap. Videre er holdninger til eldre robuste, og fastholdes både av unge og
eldre ledere. Eldre ledere oppleves annerledes enn yngre ledere av arbeidstakerne, og
heldigvis er eldre ledere litt mer positive til eldre medarbeidere, men forskjellen er forholdsvis
liten. Uansett egen alder synes det som om ledere foretrekker yngre fremfor eldre
medarbeidere.
Konsekvenser av negative holdninger
Lederes negative holdninger til eldre kan gi utslag i hvilke muligheter en eldre arbeidstaker
får på arbeidsplassen og derved danne grunnlag for aldersdiskriminering. Ledere som har
negative holdninger til seniorpolitikk, og som tror at virksomhetene har liten innflytelse på
arbeidstakernes pensjoneringsmønster, oppgir at de i større grad vil unnlate å innkalle eldre
arbeidstakere til intervju. De samme tendensene ser vi når det gjelder eldre arbeidstakeres
muligheter til å få opplæring og å delta i endringsprosesser.
Ledere som mener eldre bør gå av med AFP, oppgir i større grad at de vil utelate eldre fra
opplæring på nytt utstyr og skåne dem fra omstillingsprosesser. Dette kan være starten på en
ond sirkel, fordi eldre som ikke deltar i en virksomhets kontinuerlige utvikling og læring, vil
raskere bli utdatert.
Selv om det er gode tider for store deler av norsk næringsliv foretas omstruktureringer,
sammenslåinger og nedbemanninger. Av ledere i offentlig sektor sier 40 prosent at de i større
eller noen grad ville løse en nedbemanning med å oppfordre arbeidstakere til å gå av med
AFP. Igjen ser vi at det foregår diskriminering av eldre. Lederes holdninger er
hovedproblemet når en vil hindre aldersrelatert diskriminering på arbeidsplassen.
Ulike typer diskriminering
Aldersdiskriminering omfatter alle typer forskjellskjellsbehandling på grunn av alder, og kan
være både bevisst eller ubevisst, og direkte eller indirekte. Landskapet er komplisert og det er
lett for en leder å tråkke feil hvis man på forhånd ikke tenker over konsekvensene av ens
holdninger og handlinger. Mens bevisste diskriminerende handlinger, for eksempel i
rekrutteringsprosesser, har kjente negative konsekvenser, kan ubevisste diskriminerende
handlinger gi negative utslag selv om de ikke var ment slik. Ubevisst diskriminering er for
eksempel å utelate eldre arbeidstakere fra å delta i omstilling. Det kan være et resultat av at
man tror at de ikke har samme evne til å lære nye ting, og derfor vil skåne dem (Furunes,
2008).
Problemet kan være at når en bevisst tanke angående et spesifikt tema, for eksempel evne til å
lære når en blir eldre, eller eldres arbeidsevne, blir aktivert ofte, blir de ”automatiserte”
reaksjoner som utløses hver gang det blir tale om hva eldre kan være med på. Når barn
gjennom hele oppveksten blir konfrontert med stereotypier om eldre, slik som at man ikke
husker så godt når man blir gammel, vil denne stereotypien bli automatisk framkalt når de
omgås eldre mennesker (Levy & Banaji, 2002).
Direkte diskriminering oppstår når man har aldersgrenser for hvem som kan delta i opplæring
eller i ulike typer av arbeidsoppgaver. Indirekte diskriminering kan være å legge opp arbeidet
XIII
slik at det implisitt vil utelukke noen (oftest eldre) arbeidstakere, f.eks gjennom skiftarbeid
som eldre har større problemer med enn unge.
Den siste typen aldersdiskriminering vi ønsker å trekke fram som en potensiell lederfelle er
moderne diskriminering. Siden det har vært fokus på seniorpolitikk og inkluderende
arbeidsliv i mange år vil kanskje flere mene at eldre arbeidstakere har fått mer
oppmerksomhet enn de fortjener. Moderne diskriminering oppstår hvis ledere tror at
aldersdiskriminering ikke er et problem på arbeidsplassen fordi det hete arbeidsmarkedet gir
muligheter for alle. En slik holdning kan føre til diskriminerende handlinger av alle slag.
Aldersdiskriminering skiller seg fra andre typer diskriminering, da det ikke finnes
”hatgrupper” mot eldre slik det finnes mot religiøse samfunn eller etniske grupper. Det finnes
få sosiale sanksjoner mot aldersdiskriminering. Slik diskriminering er i for stor grad akseptert
på arbeidsplassene. Å avklare og forandre holdninger til eldre er mulig, men det krever at
ledere tar seg tid til å ta denne utfordringen på alvor. I neste artikkel vil vi beskrive noen
mulige måter å gjøre sikt holdningsarbeid på.
Referanser
Furunes, T.(2008). Managing Older Workers: perceptions, attitudes, discriminatory
intentions, and decision latitides.Doktorgradsavhandling, Universitetet i Stavanger, avd.
Norsk
Hotellhøgskole,
Stavanger,
ISBN:
978-82-7644-351-6.
Levy, B. R., & Banaji, M. R. (2002). Implicit ageism. I T. D. Nelson (Ed.), Ageism.
Stereotyping and prejudice against older persons (pp. 49-75). Bradford: Cambridge.
XIV
XV
Seniorpolitisk lederskole, del 4: Mellomlederen og
holdninger: fra problem til løsning
Setningen ”Det er holdningene det kommer an på” har lyst imot oss fra rekrutteringsannonser,
og vi har vel selv hørt og sagt det samme utallige ganger. I tidligere kapitler av Lederskolen
har vi skrevet at toppledere må være engasjert, og vise at de vil se de riktige holdningene og
handlingene som fremmer aldersriktig ledelse. Det er mulig å endre holdninger.
Når toppledelsen har gått inn for forandring begynner den vanskelige oppgaven med å endre
holdninger og atferd hos linje- og mellomlederne. Linje- og mellomlederne er de viktigste
brikkene i forandringen. I Seniorpolitisk lederskole, del 3 diskuterte vi hvordan lederes
holdninger er viktige for måten å behandle arbeidstakere på. Det kan ikke skjules at ledere
ofte har negative holdninger eller mangler positive holdninger til eldre arbeidstakere.
Ved nyrekruttering rangeres de eldre lavest blant alle søkere, de diskrimineres ved intern
rekruttering, opplæring og anvendelse av nytt utstyr, og er de første som pekes på ved
nedbemanning. Holdningsendring er nødvendig for å forandre på denne situasjonen, ettersom
holdninger sees som årsak til handlinger. Men alle som har prøvd, vet at det ikke er lett å
endre verken ens egne eller andres holdninger, og ikke er det særlig kjekt heller. Hvordan kan
vi få det til?
”Holdningsmolekyler” kan sprenges
Holdninger kan sammenlignes med molekyler sammensatt av atomer og elektroner. Atomene
kan lignes med kunnskap, og elektronene med følelser og verdimessige ladninger. Disse
”holdningsmolekylene” er nyttige ved at de er ferdige program for handlinger som har vist
seg noenlunde bærekraftige for den enkelte leder over tid. De kan være lite bevisste og dekke
over frykt for egen og andres aldring, og derved lite tilgjengelige for forandring. De uttrykker
også verdistandpunkt, og sparer oss derved for å gå inn i ubehagelige vurderingskonflikter. I
sum effektiviserer holdningene vår atferd i arbeidslivets mange valgsituasjoner, uten at de
nødvendigvis leder til de mest optimale eller ”riktige” løsningene. Siden holdningene fungerer
”godt nok” er det brysomt å forandre dem.
Å endre på holdninger er å ligne med å forandre på molekyler. Det kan gjøres ved å splitte
atomer og endre på elektroniske bindinger. En kan tenke seg at hvis en splitter
”kunnskapsatomene” ved at lederen får lære mer fakta om alder og arbeid, vil vedkommende
forstå at det hun eller han har trodd tidligere, var feil og at det er på tide å tenke nytt. Dette
kaller vi å skape en ”kognitiv dissonans”. Vi får det til å skurre såpass mye i de etablerte
tankebanene at det blir ubehagelig å ikke gjøre noe med situasjonen. Jo hardere vi tar i, jo mer
dissonans. For å gjenopprette ballanse mellom den nye kunnskapen, følelser og atferd må den
enkelte leder gjøre en forandring.
Er vi heldige, er det atferden som forandres. Lederen blir mer positiv og støttende til sine
eldre medarbeidere og verdsetter deres bidrag til verdiskaping. Slik er det å slutte å røyke:
Kunnskap om skadevirkninger kan være så ubehagelig at en tar avstand fra røyking. Men, vi
vet også at noen fortrenger tanken på risikoen ved røyking, og røyker videre. Det er ikke alltid
slik at den som vet hva som er riktig, handler rett. Å innføre seniorpolitikk i virksomheten ved
hjelp av e-post, kampanjer og direktiv ovenfra har liten mulighet til å lykkes, hvis det butter
mot mellomledernes holdninger eller handlingsrom.
XVI
Må det mer enn fakta til for å sprenge mellomledernes
”holdningsmolekyler”?
Fakta og opplæring er nødvendig for å splitte de automatiserte tankene eller
”kunnskapsatomene” i molekylene, og påfyll av nye tanker er den beste begynnelsen på en
slik forandringsprosess. Nye fakta kan gjøres tilgjengelige for mellomledere på flere måter,
men det er vanligvis viktig å bruke eksempler i virksomhetens interne kommunikasjon.
Vattenfall AB Norden har lyktes i å heve pensjonsalderen til sine medarbeidere. I dette
arbeidet er positive eksempler på at eldre kan trives på jobben og være produktive på linje
med yngre medarbeidere, trukket fram.
Vattenfall har brukt mange bilder og tekster om tilfredse eldre medarbeidere for å endre både
medarbeideres og mellomlederes holdninger til alder og arbeid. Slik bruk av både fakta og
positive eksempler gjør mer enn å ”splitte kunnskapsatomene” i holdningsmolekylene, de
forstyrrer også følelsene eller ”elektronene” og øker derved mulighetene for endring av
holdningene til eldre arbeidstakere. Effekten økes av at den eldre kollegaen arbeider tett innpå
mellomlederen, men det er ikke sikkert at slik nærhet er nok i seg selv.
Det er to grunner til det: Det er alltid en mulighet for at én eldre arbeidstaker blir opplevd som
spesiell, og at mellomlederen fortsetter å tro at eldre kolleger generelt ikke er noe å satse på. I
så fall trengs det flere seniorer som kan vise at mellomlederen tar feil. Men det finnes et
problem til. Det er slik at ledere vanligvis omgir seg med et fåtall av personer som de har
nære forhold til og som de kjenner godt og verdsetter høyt. De som kommer inn i denne indre
sirkelen har viktige likhetstrekk med lederen, for eksempel i alder. Når de gjør en god jobb
blir det tatt som tegn på at de er dyktige.
De som ikke hører til i denne indre sirkelen får et distansert forhold til sin leder som bare på et
overfladisk nivå kjenner til hva de kan og gjør. Hvis noen i denne gruppen gjør en god jobb
blir det tolket som resultat av heldige omstendigheter og ikke deres egen dyktighet. Hvis
lederen er ung er det små muligheter for at en eldre medarbeider er med i den indre sirkelen.
Derved kan mellomledere beholde sine negative holdninger til eldre medarbeidere generelt,
selv om de har flere dyktige seniorer i sin stab.
Samtaler i ledergruppen og arbeid med bedriftskulturen
Negative holdninger til eldre medarbeidere kan leve videre som en ”privat” innstilling hos den
enkelte mellomleder. Selv om mellomlederen er på gli etter en god porsjon overtalelse og
gode eksempler, vil en rest av tvil kunne bli igjen og dukke opp i form av skepsis som det er
vanskelig å skjule. ”Var det ikke det jeg sa”- reaksjoner vil dukke opp i det øyeblikk
seniorpolitikken ikke lykkes hundre prosent. Et godt virkemiddel for å flytte prosessen et
stykke forbi dette punktet kan være å forankre de nye ”holdningsmolekylene” i en omforent
enighet i ledergruppen. Dette kan en få til ved å diskutere spørsmålet grundig, snu på alle
steinene og se hva som er realistisk å oppnå, hvorfor en skal prøve og hvordan en kan måle
resultatene. En må også skape åpenhet slik at mellomledere kan lufte ut fordommer,
usikkerhet og frykt for aldring, som ellers vil kunne stenge for innføring av en aldersriktig
ledelse.
Virksomhetskulturen vil være det neste virkemiddelet for ytterligere å påvirke
mellomledernes ”holdningsmolekyler”. En omforent handlingsorientert plattform i
ledergruppene er et godt utgangspunkt for en endring av virksomhetskulturen i retning av
XVII
verdsetting av eldre medarbeidere. Virksomhetskultur bygges i daglig arbeid med praktisk
ledelse gjennom oppgaver, tiltak, løsninger og belønninger, og gjennom bruk av symboler,
retorikk, forbilder og historiefortelling.
Arbeidet med kulturen er like viktig som innføring av ”tiltak”, og de to må gå hånd i hånd,
slik at bruk av seniorpolitiske tiltak blir en integrert og ærlig del av virksomhetens
aldersriktige ledelsesstrategi. En åpen og kontinuerlig dialog med de ansatte gjennom
fagforeningene og åpne møter er nødvendig. Uten en bred prosess blir ikke kulturendringen
forankret i virksomheten, og holdninger til støtte for aldersriktig ledelse vil miste sin
bærekraft.
Ledere gjør det som lønner seg, og endrer holdninger om
nødvendig
Holdninger er viktig for å lykkes med en ærlig aldersriktig ledelse, men av og til er det lettere
å endre holdningene med indirekte metoder. Det gjør en ved å sørge for at atferden til den
enkelte mellomleder faller sammen med toppledelsens satsning på aldersriktig ledelse. For å
lykkes med en slik strategi må en ta to konkrete grep:
Det må etableres kriterier for suksess med aldersriktig ledelse og disse må bekjentgjøres.
Eksempler kan være gjennomsnittlig avgangsalder kombinert med pålitelige målinger av
trivsel og arbeidsmiljø som sikrer at de eldre medarbeiderne har et arbeidsmiljø med en
kvalitet på linje med yngre kolleger.
Det andre er oppfølging av mellomlederne i forhold til disse målene, slik at de opplever at det
lønner seg å streve etter å nå dem. Endret atferd endrer holdninger litt om senn, med mindre
den avkrevde atferden er uten mening. Gjennom en slik indirekte arbeidsform kan
virksomheten befeste ønsket holdningsendring hos mellomledere. Vi vil anbefale at denne
siste metoden kombineres med de mer tradisjonelle formene for å endre
”holdningsmolekylene”, og følges opp med diskusjoner i ledergruppene. Om alle tre
metodene brukes er det bare noen få hindre som gjenstår for effektiv seniorpolitikk i
virksomheten. Det viktigste av disse hindrene er spørsmålet om mellomledernes
handlingsrom, som er temaet for neste kapittel i lederskolen.
XVIII
XIX
Seniorpolitisk lederskole, del 5: Mellomledere trenger
handlingsrom for seniorpolitikk
Mandat, beslutningsmyndighet eller handlingsrom, kjært barn har mange navn. Hvis en
toppleder forventer at mellomledere skal levere resultater når det gjelder delmål 3 i IAavtalen, det vil si øke gjennomsnittlig pensjoneringsalder, vil mellomledere trenge
handlingsrom for å gjennomføre denne jobben på lik linje med andre mellomlederoppgaver.
Artikkelforfatterne har studert lederes handlingsrom for seniorpolitikk i flere virksomheter.
Hvordan defineres handlingsrom?
Den første studien av handlingsrom for seniorpolitikk ble gjort i kommunesektoren. Den viser
at det er minst fem faktorer som definerer lederes handlingsrom for seniorpolitikk. Disse
dreier seg om i hvilken grad
lederen føler han/hun har mulighet til å tilrettelegge arbeidet for eldre arbeidstakere
budsjettene gir mulighet for en slik tilpasning
det er nok bemanning til eventuelle tilpasninger
ansatte i virksomheten støtter opp om seniorpolitiske tiltak
lederen mener god seniorpolitikk kan forenes med økende krav til effektivisering og
omstilling i virksomheten
I kommunesektoren mener 70 prosent av lederne at de har (god) støtte fra sine underordnede,
men under halvparten føler de har gode muligheter til å tilrettelegge arbeidet.
Hovedhindringene for å prioritere tiltak for eldre arbeidstakere ser ut til å være bemanningen
og budsjettene. Kun 20 prosent av lederne mener dessuten det er mulig å forene god
personalpolitikk med de økende kravene til effektivisering og omstilling som deres
virksomhet står overfor.
Vi har funnet tilsvarende resultater på tvers av bransjer. Forskjellen ser ut til å være i hvilken
grad lederne mener at støtte fra andre ansatte har betydning for deres handlingsrom. I
kommunesektoren hadde ansattes syn på seniorpolitikk en betydning, mens det i
industrisektoren og i helseforetak synes å være av mindre betydning. ”Størrelsen” på
handlingsrommet varierer også mellom virksomheter og bransjer, og så langt har vi funnet at
offentlig sektor har mye trangere handlingsrom enn privat sektor. I videre studier vil vi også
trekke inn tid og retningslinjer fra øverste ledelse som mulige faktorer som kan påvirke
lederes handlingsrom.
Hvem har ansvar for seniorpolitikk?
Siden det er mellomlederne og linjeledere som har nærmest kontakt med de ansatte, mener vi
at disse må være bemyndiget – eller bli tildelt et godt nok handlingsrom - til å ta ansvar for
seniorpolitikken. Ansvaret for seniorpolitikk må være klart definert i forhold til ledernivåene,
og den enkelte leder må følges opp av sin overordnede mot dette ansvaret. På dette området er
det nok et meget stort rom for forbedring: Når det gjelder definert ansvar for seniorpolitikk,
sier ca. 40 prosent av lederne at de har direkte ansvar for seniorpolitiske tiltak for sine
underordnede. 33 prosent har diffust ansvar (enten koordineringsansvar eller delegert ansvaret
til underordnet), og så mange som 26 prosent har ikke ansvar for seniortiltak i det hele tatt.
XX
Med tanke på at dette var tall fra IA-bedrifter er resultatet tegn på slett ledelse. Selv i IAbedrifter ser det ut som ansvaret for seniorpolitikk ikke er godt nok definert i alle
virksomheter. Hvordan er det da i bedrifter som har i IA-avtale?
Noen har større handlingsrom enn andre
Selv om strukturen i virksomhetene vurderes som lik, føler enkelte ledere at de har større
handlingsrom enn andre. Kjennetegn for de som rapporterer stort handlingsrom er at de oftere
har administrative stillinger, har få antall underordnede, og har definert direkte ansvar for
seniortiltak.
Videre viser resultatene at ledere som har tro på at seniorpolitikk lønner seg, det vil si at
bedriften aktivt kan foreta seg noe for å forlenge seniorenes yrkeskarriere, rapporterer større
handlingsrom enn de som ikke har tro på at arbeidsgiver kan påvirke lengden av seniorers
arbeidskarriere. Ledere og mellomledere som selv kan tenke seg å fortsette i full jobb etter de
har passert 62, rapporterer også større handlingsrom enn dem som ønsker å gå av med AFP.
Igjen ser vi at lederes egne holdninger er viktige for utfallet av seniorpolitiske tiltak, og
kanskje er disse holdningene like viktige som det faktiske handlingsrommet lederne har i sin
stilling.
Hvordan kan man øke lederes handlingsrom?
Er det mulig å øke lederes handlingsrom? Vi mener dette kan gjøres på minst to måter, og
kombinasjon av de to måtene gir best resultat. Handlingsrom består av to komponenter som
henger nøye sammen.
Det objektive handlingsrommet utgjøres av de faktiske rammene som er satt i virksomheten,
det vil si hvordan virksomhetens retningslinjer for seniorpolitikk ansvarliggjør den enkelte
leder og mellomleder og gir rom for og forplikter lederen i forhold til konkrete handlinger.
Det subjektive handlingsrommet formes av den enkelte leders oppfatninger av det objektive
handlingsrommet sammen med lederens holdninger til seniorpolitikk. Det kan utvikles videre
gjennom at ledere som er positive til å ivareta seniorarbeidstakere, også i større grad oppfatter
og benytter sitt objektive handlingsrom.
Vi er altså tilbake til viktigheten av at ledere og mellomledere har de riktige holdningene, slik
det ble diskutert i lederskolens del 3 og 4. Men det stopper ikke der – virksomhetens toppleder
må i samarbeid med fagforeningene sørge for at det objektive handlingsrommet avklares og
kommuniseres både skriftlig og i form av diskusjon med den enkelte linje- og mellomleder.
XXI
Seniorpolitisk lederskole del 6: Handlingsplan for
aldersriktig ledelse
I fem tidligere artikler har vi diskutert ulike forutsetninger for å lykkes med ledelse av eldre
arbeidstakere, og mange løsninger er foreslått. For å bli effektiv må seniorpolitikk og
aldersriktig ledelse integreres i virksomhetenes styrende dokumentasjon, synliggjøres i
budsjettene, klareres gjennom delegering av ansvar og myndighet, og uttrykkes i
organisasjonens kultur.
Det må skapes et handlingsrom for aldersriktig ledelse. Konseptet aldersriktig ledelse
innebærer ledelse med sikte på å nytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse,
motivasjon og arbeidsevne slik at eldre medarbeidere kan fortsette i yrkeskarrieren og bidra i
verdiskaping på linje med andre medarbeidere i virksomheten. Det må kunne skje uten at
arbeidet gir trivselsproblem eller slitasje- og helseskader i større grad enn hva som aksepteres
for øvrig i virksomheten.
Om en skal lykkes med dette er også et spørsmål om lederes holdninger og holdningsarbeid i
virksomheten, og om tiltak for å hindre aldersdiskriminering. Sist men ikke minst er det også
et spørsmål om forholdet mellom medarbeider og nærmeste leder.
- Vær realistisk
Siden virksomheten må innarbeide aldersriktig ledelse i budsjett og styrende dokumentasjon
i tillegg til virksomhetens kultur, delegasjon og personlig ledelse, må utvikling av aldersriktig
ledelse bygge på realistiske beregninger av faktiske kostnader og behov. Aldersriktig ledelse
må utvikles som et ”business case” tilpasset den enkelte virksomhets forutsetninger og
egenart, og utformet med tanke på at den skal ha bærekraft under ulike forhold. Til dette
trengs kunnskap om egen virksomhet, kunnskap om aldring og eldre medarbeideres
muligheter til produktiv arbeidsdeltaking, læring og utvikling, lederopplæring, og vilje og
evne til å planlegge, gjennomføre og evaluere et seniorpolitisk program.
- Hopp ikke over deloppgaver
I denne artikkelen samler vi de viktigste elementene i innføring av aldersriktig ledelse i en
handlingsplan slik illustrert nedenfor. Tanken er at planen skal kunne være en hjelp for ledere
som ønsker en oversikt over hva det vil kunne innbære å få til en effektiv seniorpolitikk og
innføre aldersriktig ledelse. Den kan brukes i forenklet form, men hvis en ”hopper over”
deloppgaver i prosessen, risikerer en å skape problemer på lengre sikt. Planen tar
utgangspunkt i at aldersriktig ledelse og seniorpolitikk settes i gang som et prosjekt, og
integreres i ordinær drift i løpet av et års tid, og deretter følges opp med årlig evaluering.
For evalueringen trengs kriterier, og vårt forslag er:
1. en nærmere definert økning av gjennomsnittlig avgangsalder (inkludert uføretrygding)
2. ingen økning i sykefravær i denne aldersgruppen
3. opplevd arbeidsmiljø og forhold til kolleger og egen leder på linje med eller bedre enn
gjennomsnittet for organisasjonen.
XXII
Videre bygger resonnementet på at ledere med personalansvaret lager individuelle avtaler
med den enkelte arbeidstaker som nærmer seg laveste aldersgrense.
XXIII
Seniorpolitisk lederskole del 7: Skap muligheter for ”god
aldring” på arbeidsplassen
Med eldre arbeidstakere mener vi i Norge medarbeidere opp mot seksti år og eldre. Aldring er
forandring som har sammenheng med økende alder, men som ikke er en entydig svekkelse av
arbeidsevnen. Det er fordi noen egenskaper som er relevante i forhold til arbeidet også
utvikles positivt med økende alder.
Etter hvert har vi sett mange eksempler på at arbeidstakere i denne aldersgruppen velger å stå
på i arbeidslivet, og at den gjennomsnittlige avgangsalderen er i ferd med å stige. Mange
arbeidsplasser har vist at når en tilbyr trivelige arbeidsforhold, gode betingelser og interessant
arbeid, er det mange arbeidstakere som velger å fortsette i jobben ut over første mulighet til
pensjonering. En av årsakene til at arbeidstakere velger å vente med å ta ut pensjon er
kvaliteter ved selve arbeidet. Slike som gir mulighet for god aldring ved å fortsette å være i
jobb. Disse kvalitetene er noe av kjernen i aldersriktig lederskap. Vi har undersøkt hva
arbeidstakere mener om fem viktige spørsmål som vi tror karakteriserer god aldring i
arbeidslivet:
Framtid på jobben
1.
2.
3.
4.
5.
Hvordan ser du på framtiden på din egen arbeidsplass?
Kan du bruke din erfaring og kunnskapen du har tilegnet deg i arbeidet ditt?
Føler du at det at du blir eldre vil skape problem for deg i arbeidet ditt?
Er eldre arbeidstakeres erfaring verdsatt på din arbeidsplass?
Har du lagt merke til om eldre og yngre medarbeidere får ulik behandling på din
arbeidsplass?
Vi vil hevde at disse spørsmålene fanger opp noe av kjernen i det å eldes på arbeidsplassen
på en god måte. De fokuserer på framtiden, de setter søkelyset på noe av det viktigste en
arbeidstaker kan tilby på sin arbeidsplass, nemlig hans eller hennes erfaring og kunnskap.
Denne ressursen er det medarbeidere baserer mye av sin yrkesidentitet på. De fokuserer
direkte på mulige problemer ved aldring i seg selv på denne arbeidsplassen, og de spør etter
forskjellsbehandling som i mange tilfeller kan innebære diskriminering av eldre
medarbeidere. Dyktige ledere har allerede tenkt at de svarene en medarbeider gir på disse
spørsmålene gjenspeiler ledelse og arbeidsmiljøet på arbeidsplassen, og at dette virker inn på
om personen vil bli værende i arbeid når andre alternativ byr seg. For det er selvsagt slik at
mange arbeidstakere som nærmer seg 62 år vil slutte, hvis de ikke kan svare positivt på disse
spørsmålene. Og ikke nok med det. De som svarer negativt på disse spørsmålene trives dårlig,
opplever mer stress og helseplager, har dårligere arbeidsevne, er mindre motiverte til å stå på i
jobben, og er lite engasjerte i arbeidet sitt. De opplever seg som mindre effektive og har
høyere sykefravær.
God direkte ledelse
Ledere med øye for aldersriktig lederskap vil lete etter noe de kan gjøre for å få fram positive
svar på disse fem kritiske spørsmålene, og forhindre en negativ utvikling. Det er mulig. Våre
undersøkelser viser at det er sammenhenger mellom medarbeidernes opplevelse av lederatferd
XXIV
og hvordan den enkelte medarbeider svarer på spørsmålene om kvaliteten på sitt arbeidsliv.
Sjansen for positive svar på de fem spørsmålene øker når medarbeiderne opplever å:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
ha en støttende leder
få fullmakter og unngå detaljstyring
ha en rettferdig leder
ha forutsigbarhet i arbeidet
kunne delta i beslutninger
kunne kontrollere tempoet
se at det tas menneskelige hensyn når beslutninger om arbeidets organisering og drift
skal fattes
8. ha tro på at lederen kjenner ham/henne, kjenner til kvaliteten i hans/ hennes arbeid,
viser tillit til at arbeidet utføres på en god måte, og at leder og medarbeider gjensidig
og lojalt stiller opp for hverandre
9. ha en leder som ikke er vesentlig mye yngre enn seg selv
Ingen blir overasket over denne listen over god direkte ledelse fordi den sammenfatter mye
av det gode ledere står for i ærlig samhandling med alle sine medarbeidere, uansett alder.
Dessuten utgjør de noe av kjernen i det vi tidligere har kalt aldersriktig ledelse.
Aldersriktig lederskap
Ledere som er oppmerksomme på problemene ved aldersriktig ledelse vet imidlertid at det
ikke stopper her. Det er mulig å bidra mer til et aldersriktig lederskap, som gir medarbeiderne
en god aldring i arbeidet. Ledelse er også en indirekte prosess gjennom det arbeidsmiljøet en
leder klarer å få til. Det er klare sammenhenger mellom slik indirekte lederskap gjennom
arbeidsmiljøet og opplevelsen av god aldring i arbeidet. Tre hovedområder peker seg ut: de
mellommenneskelige forholdene ved arbeidet, kravene ved arbeidet og kvaliteter ved
yrkesrollen som medarbeideren tilbys. Ledere har mulighet til å påvirke alle disse tre
områdene for å utvikle arbeidsmiljøet og skape muligheter for god aldring i arbeidet. På det
mellommenneskelige området peker følgende forhold seg ut som egnet for lederes
intervensjon:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hvor mye diskriminering (alder og andre forhold) forekommer?
Hvor mye mobbing og trakassering forekommer?
I hvilken grad er lederen selv den som mobber eller trakasserer?
Hvor mye støtte gir medarbeidere til sine eldre kollegaer?
I hvilken grad er arbeidsklimaet preget av medvirkning?
I hvilken grad er det et innovativt klima på arbeidsplassen?
Dyktige ledere vet at negative utslag på disse spørsmålene reduserer effektivitet og velvære på
arbeidsplassen. Vi minner om er at noen eldre arbeidstakere opplever problemer på disse
områdene, og at dette går ut over kvaliteten av deres aldring i arbeidet. I neste omgang kan det
føre til både tidlig avgang og til mistrivsel og helseproblemer som beskrevet ovenfor. Ledere
som er opptatt av aldersriktig lederskap sørger for at disse problemene blir redusert til et
minimum eller mindre.
XXV
Gi muligheter for mestring
Ledere med interesse for aldersriktig ledelse må også være opptatt av å utvikle
medarbeidernes yrkesroller og tilpasse kravene i arbeidet til medarbeidernes muligheter for
mestring. Disse faktorene påvirker alle medarbeidernes trivsel og produktivitet, og følgende
fem forhold peker seg ut som viktige for at medarbeidere skal oppleve å kunne eldes godt i
arbeidet:
1.
2.
3.
4.
5.
Arbeidsbelastningene må ikke være for høye i forhold til tilgjengelige ressurser
Kravene til å fatte beslutninger må ikke være urimelige
Kravene til å lære nye ting må oppleves som fornuftige
Kravene til yrkesrollen må være klare
Kravene til arbeidet som skal utføres må ikke være motstridende, men i
overensstemmelse med hverandre
Det er ingen vei utenom økt aldersmangfold på framtidige arbeidsplasser, og det er andelen
av eldre medarbeidere som må komme til å øke. Økning i verdiskaping vil måtte skje med
økende gjennomsnittsalder hos medarbeidere i de aller fleste virksomheter. Økonomisk krise
forandrer ikke på dette forholdet. Det er et grunnleggende spørsmål om demografisk
utvikling, tilgang på arbeidskraft og balanse mellom antall yrkesaktive og antall som ikke
deltar i arbeidslivet, som er det overordnede spørsmålet. Det er dette forholdet som må møtes
med aldersriktig ledelse, som innebærer ledelse og styring i arbeidslivet med sikte på å
benytte og videreutvikle eldre medarbeideres kompetanse, motivasjon og arbeidsevne. Bare
slik kan eldre medarbeidere bidra i verdiskapingen på linje med andre medarbeidere i
virksomheten, og uten at arbeidet skaper slitasje- og helseskader.
Effektivisering av virksomheten
Ovenfor har vi pekt på grunnleggende forhold som ledere kan fokusere på for å bygge
aldersriktig lederskap og slik bidra til effektivisering av virksomheten. Det er mulig ved at
eldre medarbeidere også finner seg til rette og yter på linje med andre arbeidstakere. Som en
ser av ovenstående, koster det ikke mye i penger, men det koster i oppmerksomhet,
fokusering, menneskelige kvaliteter og egenskaper hos den som påtar seg et lederansvar. I vår
lederskole har vi tidligere poengtert at hele ledelseslinjen må fokusere på dette forholdet og at
en effektiv aldersriktig ledelse uttrykkes samtidig både i ledelse ansikt til ansikt, i delegering
og budsjetter, i forskrifter og styrende dokumentasjon og i organisasjonens kultur. Med andre
ord – det er mulig!
XXVI
XXVII
Seniorpolitisk lederskole del 8: Det enkleste er ofte det
vanskeligste
Seniorpolitikken overlever de økonomisk vanskelige tidene. Men det er usikkert hvor mange
norske virksomheter som bruker spesielle tiltak for å motivere seniorer til å fortsette i arbeid
etter oppnådd pensjonsalder.
Vi vet at ved utgangen av 2005 hadde cirka 30 prosent av alle norske virksomheter forpliktet
seg i forhold til delmål 3 i IA-avtalen, om å arbeide for høyere avgangsalder1. Hver femte av
disse virksomhetene, og det var flest i offentlig sektor, hadde utarbeidet målsettinger for sin
seniorpolitikk. Virksomhetene rapporterte da om følgende tiltak for å forlenge
medarbeidernes karriere:
1.
2.
3.
4.
Kompetanse- og karriereutvikling
Forebyggende helsetiltak
Helsekompenserende tiltak
Tiltak for å beholde arbeidstakere etter fylte 62 år.
Omlag 27 prosent av arbeidstakerne over 62 år tilgodeses av denne siste gruppen av tiltak. De
omfatter tilrettelegging av arbeidet eller arbeidsplassen, redusert arbeidstid (inkludert ekstra
ferie), kombinasjon av arbeid og trygd, prosjekter og spesielle arbeidsoppgaver,
bonusordninger og en uspesifisert gruppe av andre tiltak.
Seniorpolitiske tiltak i virksomheter
Det har vært en vekst i antall virksomheter med slike tiltak. I følge Seniorpolitisk barometer
for ledere 2008 arbeidet 47 prosent av lederne i virksomheter som har en strategi for å holde
på sine eldre medarbeidere. Av disse har:
52 prosent innført tilrettelegging av arbeid som strategi for å få eldre medarbeidere til
å fortsette i jobben
29 prosent nevner kompetanseheving
23 prosent nevner økonomiske insentiv
22 prosent nevner motivering av ledere gjennom opplæring i aldersriktig ledelse.
Tiltakene forekommer langt oftere i store - sammenlignet med små virksomheter, og er mest
typiske for offentlig - sammenlignet med privat sektor2.
Siden finanskrisen satte inn kan en del av disse tiltakene ha kommet under press og blitt
revidert av økonomiske grunner, og andre virksomheter kan ha satt sine tiltak på vent. Vi er i
en periode for ettertanke både for ledere, fagforeninger og ansatte. Det gjelder spesielt i
virksomheter som raskt hoppet på sjenerøse tiltak for eldre arbeidstakere uten først å ha
analysert sin situasjon og sine behov, og uten å ha tatt seg tid til en god gjennomdrøfting av
hva som kunne ha bærekraft nettopp i deres virksomhet.
XXVIII
Ledernes holdninger
Hva mener ledere selv om tiltak for å forlenge arbeidskarrieren? Fram til høsten 2008 har
ledere blitt mer og mer positive til å både tilsette og beholde eldre medarbeidere3. En norsk
undersøkelse 4 5 fra 2005 blant ledere i KLP-området (kommuner, fylkeskommuner og
statlige helseforetak) indikerer at de mest hensiktsmessige tiltakene for å holde på eldre
medarbeidere er som følger:
1.
2.
3.
4.
5.
Kortere arbeidstid
Redusert arbeidsbelastning
Lønn og bonus
Utvikling og opplæring
Omplassering og nye oppgaver
Samtidig klager lederne over for lite handlingsrom for seniorpolitikk. Spesielt er det
budsjettmessige vansker og problemer med å effektivisere driften samtidig som en skulle
redusere belastninger for eldre arbeidstakere. En del av lederne er dessverre også villige til å
bruke uførepensjonering og AFP for å løse eventuelle overtallighetsproblemer, og eldre
medarbeidere ville langt fra alltid bli beskyttet ved en nedbemanning. Slike lederholdninger er
selvsagt uforenlige med det vi vanligvis legger i begrepet seniorpolitikk og viser at ledere
ikke uten videre er å stole på i denne sammenhengen.
Arbeidstakernes holdninger
Hva mener arbeidstakerne i norske virksomheter om det samme spørsmålet? Noen svar finner
vi i en undersøkelse blant arbeidstakere i KLP-området6. 77 prosent av arbeidstakerne synes å
være mer eller mindre åpne for å fortsette i arbeid etter første mulighet til å ta ut pensjon, gitt
at lønns- og arbeidsforhold ble lagt til rette for det.
Flere forhold øker sjansen for at de vil fortsette. Mest sentralt er tilrettelegging av arbeidet og
kortere arbeidstid, mer ferie med full lønn eller mer lønn for full jobb. Omstillinger ødelegger
viljen til å fortsette i arbeidslivet. Slik er viljen til å fortsette er sterkest blant dem som ikke
har opplevd omstillinger i det siste, som har hatt et variert arbeid og som vektlegger faglige
sider ved arbeidsforholdet (har gjennomført en kompetansegivende utdanning siste tre år
og/eller har ønske om faglig utvikling og faglig anerkjennelse).
En del personlige faktorer spiller også inn. Viljen til å fortsette er sterkest blant dem som
mener det skal en høy alder til før man blir oppfattet som eldre medarbeider. De har et positivt
syn på fremtiden i yrket, de har tilstrekkelig god helse og positive forventninger til egen
arbeidsevne de neste årene. De yngste og de eldste medarbeiderne er mest positive, mens de
som er midt i livet er mer negative.
XXIX
Lønn er viktigst
Seniorpolitisk barometer for arbeidstakere 20087 kan hjelpe oss videre her. En ny bearbeiding
av resultatene8 viser hvilke forutsetninger arbeidstakere setter for å fortsette i arbeid et år til:
29 prosent nevner økonomiske fordeler, særlig høyere lønn. Det er ingen spesielle
grupper som legger mer vekt på økonomiske fordeler enn andre.
18 prosent nevner redusert arbeidstid eller mer ferie. Det gjelder særlig dem med høy
utdanning og i offentlig sektor, ansatte med middels høy inntekt, og ønsket øker med
alderen.
17 prosent nevner ledelse og arbeidsmiljø (f.eks. trivsel, arbeidslyst og å føle seg
nyttig), mest av menn og unge medarbeidere i privat sektor og av ledere.
14 prosent nevner tilrettelegging av arbeid, mest av kvinner, blant medarbeidere med
enten lav eller høy utdanning, og i offentlig sektor.
12 prosent nevner arbeidets innhold, særlig av folk i alderen 38-45 år, med høy
utdanning, høy inntekt og lang arbeidstid, og av ledere.
12 prosent nevner helse, oftere med økende alder, av kvinner, og av medarbeidere med
lav inntekt og kort arbeidstid.
17 prosent, og en stor gruppe, svarer at de ikke vet hva som kunne få dem til å
fortsette ett år lenger. De finnes særlig blant dem med middels eller lavere utdanning
og i privat sektor, og med årlige inntekter mellom 300.000 og 399.000 kroner.
De beste virkemidlene
Hvordan kan ledere bruke disse resultatene til støtte for sine beslutningsprosesser? Både
kortsiktige og langsiktige konsekvenser følger av disse undersøkelsene. På kort sikt er
vinneren klar – det er økonomisk belønning av dem som vil stå på videre i arbeidslivet. Denne
tendensen har utviklet seg i løpet av de 10 siste årene. Det kan skyldes at arbeidstakerne ser at
virksomheten sparer penger på lavere pensjonskostnader hvis den enkelte står lengre i jobben.
De vil ha sin del av denne fordelen, enten som høyere lønn eller som kortere arbeidsdag eller
mer ferie. Disse tiltakene kan også ha langsiktig positiv effekt i den grad virksomheten greier
å bruke dem til å styrke sitt omdømme og dra nytte av de spesielle fordelene som eldre
medarbeidere kan ha. Kostnadene ved slike tiltak vil være små sammenlignet med gevinstene,
og spesielt hvis kostnadene ved tidlig avgang betales av virksomheten selv, vil det ikke lønne
seg å pensjonere arbeidstakerne tidlig.
En annen kortsiktig vinner ligger gjemt i arbeidsmiljøets kvalitet, god ledelse og et interessant
arbeidsinnhold. Et arbeidsmiljø som skaper trivsel og forebygger skader og nedslitning øker
motivasjonen for å fortsette i arbeid og å yte godt arbeid i retur. Et mindre antall medarbeidere
vil ha bruk for tilrettelegging av arbeidet. Moderate omstillinger og vekt på
kompetanseutvikling og varierte arbeidsoppgaver forlenger de positive virkningene av et godt
arbeidsmiljø. Denne positive prosessen kan toppes ved at ledere er oppmerksomme på den
enkelte medarbeider, gir tilbakemeldinger som har verdi for medarbeiderens måloppnåelse og
utvikling, og som inngir tillit. Fordelene ved denne gruppen av tiltak er at de også høyner
produktiviteten og kvaliteten i arbeidet, forbedrer virksomhetens omdømme og deres effekt
XXX
varer ved så lenge tiltakene opprettholdes. Ulempen er at de medfører kostnader for
virksomheten.
Felles for tiltakene i den siste gruppen er at virksomheten ikke påføres netto utgifter for at
folk skal arbeide mindre. Samtidig er tiltakene orientert mot vekst og utvikling. I motsetning
til den første generasjonen av tiltak som gjerne fokuserte mer ensidig på reduksjon av
belastninger og arbeidstid og tilrettelegging av arbeid som en ”normalløsning” som ble tilbudt
alle eldre arbeidstakere, er denne nye generasjonen av tiltak mer vekstorientert og basert på at
eldre arbeidstakere i dag gjennomgående har god helse og arbeidsevne nok til noen år ekstra
når andre forhold ligger til rette for det. Ressursene er der om virksomheten klarer å motivere
for innsatsen.
God ledelse avgjørende
Oppmerksomhet rettet mot økonomiske virkemidler og på tiltak innen miljø, ledelse og
utvikling skal ikke komme i stedet for, men i tillegg til tiltak som fokuserer på å dempe
belastningene for medarbeidere som ser dette som en forutsetning for å fortsette i jobben ut
over første mulighet til pensjonering. På tross av gjennomgående god helse og arbeidsevne vil
det være medarbeidere som har behov for reduksjon i mengden av belastninger de kan påta
seg for å kunne fortsette, og som vil vurdere om de har helse god nok til å stå på i arbeidslivet
ut over første mulighet til avgang. Også her er god ledelse avgjørende ettersom det vil være
mye å hente på en god samtale med vedkommende medarbeider om ønsker og muligheter.
Ledelse som tar den enkelte medarbeider på alvor og diskuterer muligheter og begrensninger,
vil være en forutsetning for å kunne optimalisere organisering og produksjon med eldre
arbeidstakere om bord.
Vi har i tidligere kapitler i ”Lederskolen” kalt dette for Aldersriktig ledelse. Som alt godt
lederskap er dette en kostnad, men det spørs om en har råd til å la det være. ”Forrige gang det
var nedgangstider lot vi mange av våre erfarne medarbeidere gå av med pensjon. Den tapte
kompetansen kostet oss mye. Vi har lært av tidligere feil og gjør det ikke en gang til”. Det er
holdningene til Aker Solutions på Stord, som ble tildelt Årets seniorinitiativ i 2008.
Virksomheter som passer godt på seniorressursene i nedgangstidene er bedre rustet når
hjulene nå begynner å svinge igjen. Seniorpolitikken vil overleve sammen med disse
virksomhetene.
Fotnoter:
1 Midtsundstad, T. (2007). Fra Utstøting til inkludering? En kartlegging av norske
virksomheters arbeidskraftstrategier overfor eldre arbeidstakere. Oslo: FAFO. Fafo-rapport
2007:37.
2 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Ledere i arbeidslivet. Oslo: Synnovate /
Senter for seniorpolitikk.
3 Solem, P. E. (2008). Endringer i lederes holdninger til eldre arbeidstakere. Oslo: NOVA.
Rapport nr 12, 2008.
XXXI
4 Furunes, T., Mykletun, R.J. & Solem, P.E. (2005). Lederes holdninger til elder
arbeidstakere i KLP-området. OSLO: KLP / Stavanger: Universitetet i Stavanger – Norsk
hotellhøgskole. Rapport
5 Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers’ Beliefs about Measures to
Retain Senior Workforce. (Submitted to International Journal of Human Resource
Management – under revision).
6 Mykletun, R. J., Mykletun, A. & Solem, P.E. (2000). Alder og arbeid i kommunesektoren.
Ansattes planer om tidlig avgang til pensjon og uføretrygd. Høgskolen i Stavanger, Avd.
Norsk hotellhøgskole.
7 Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo: Synnovate /
Senter for seniorpolitikk.
8 Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for
seniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid.
XXXII
XXXIII
Seniorpolitisk lederskole del 9: Kan seniorpolitikk føre til
utstøtning?
Seniorpolitikken overlever nok nedgangstidene. Men kan den ødelegges av destruktive
mellomledere og føre til utstøting av eldre medarbeidere, og dermed virke mot sin hensikt? Vi
mener det er en fare for det.
Selv innen rammen av virksomhetens offisielle seniorpolitikk kan en stille spørsmål ved om
eldre medarbeidere blir motivert til å fortsette i arbeidslivet etter første mulighet til å ta ut
pensjon? Og hvis de fortsetter, vil de da oppleve produktive arbeidsdager, godt og utviklende
arbeidsmiljø, gode relasjoner til kolleger og brukere/kunder og god ledelse, slik at
arbeidsdagene bidrar positivt til deres livskvalitet?
Høyere lønn betyr mye
I forrige kapittel av lederskolen (del 8) diskuterte vi ulike tiltak som kan fremme eldre
medarbeideres deltakelse i arbeidslivet. Med utgangspunkt i blant annet Seniorpolitisk
barometer for arbeidstakere 2008[1][2] pekte vi på at økonomiske fordeler, særlig høyere
lønn, er det tiltaket som får mest tilslutning som forutsetning for å jobbe et år til. Andre
viktige faktorer er godt innhold i arbeidet, godt arbeidsmiljø og god ledelse, slik at det skapes
trivsel og arbeidslyst, og at seniorene føler seg nyttige på arbeidspassen. Felles for disse
gruppene er at de ikke ser primært på lettelser i arbeidet som det som skal til for å fortsette.
De er medarbeidere som vil yte fullt på linje med yngre arbeidstakere i volum og arbeidstid,
og som er innstilt på å gå på noen år ekstra og for full maskin. Disse arbeidstakerne utgjør den
ene av to hovedgrupper blant ”konsumentene” av seniorpolitikk.
Mer fritid og god helse
Den andre hovedgruppen ser etter lettelser i arbeidsbelastningen og/eller mer fritid som
forutsetning for å jobbe noen år ekstra. De ønsker seg redusert arbeidstid eller mer ferie, eller
de vil ha bedre tilrettelegging av arbeidet og arbeidsplassen. Det er også en stor gruppe som
ikke vet sikkert hva de ville ønske seg av tiltak, og som kanskje er spesielt fleksible når det
gjelder mulighet for å legge arbeidsår til deres karriere. Det er også en tredje hovedgruppe
som uttrykker en indirekte bekymring for egen helse, ved å sette opp god helse som
forutsetning for å bli i arbeidet etter første mulighet for å ta ut pensjon.
Balansen mellom kostnader og nytte
Felles for disse hovedgruppene er at de ser etter tiltak i virksomheten som motiverer dem til å
fortsette i arbeidet, og disse tiltakene vil koste noe for virksomheten. Jo trangere
handlingsrom en har grunnet økonomiske nedgangstider, jo mer press vil det bli mot tiltak for
spesielle grupper på arbeidsplassen. Dette reiser flere spørsmål til ledere på alle nivå: Hva er
balansen mellom kostnader og nytte ved slike tiltak? I hvilken grad stigmatiseres
XXXIV
arbeidsplassen ved å ikke tilby gode seniorpolitiske virkemidler som andre arbeidsplasser har
tatt i bruk, og hva er verdien av et positivt omdømme? I hvilken grad vil tiltak overfor eldre
medarbeidere bli akseptert av resten av medarbeiderne? Hvordan sikres kompetansen og
nettverkene som eldre medarbeidere har, og som de tar med seg når de går ut i pensjon? Hvor
mye av slik ”ny urettferdighet” kan vi ha uten at det oppleves som en forfordeling av noen
grupper?
Forholdet mellom kostnad og nytte må avklares fordi det er et viktig grunnlag for beslutninger
om hvilke seniorpolitiske virkemidler som bør tas i bruk. Videre er disse argumentene en helt
nødvendig del av argumentasjonen som skal begrunne tiltak som ellers kan oppleves som
urettferdige av andre medarbeidere. Regnestykket er i utgangspunktet enkelt. Det er
spørsmålet om hva det koster i økte pensjonsinnskudd når en medarbeider går av med pensjon
på et tidlig tidspunkt, og hva som er marginene mellom denne kostnaden og det som tiltakene
for å holde på en medarbeider faktisk koster.
Fare for svekket image
En medarbeider i pensjon betales av virksomheten gjennom pensjonskassen for å ikke bidra til
virksomhetens verdiskaping! Og er en ekstra uheldig, er vedkommende i tillegg misfornøyd
med seniorpolitikken i virksomheten han har slitt og jobbet for og bidrar til å skape et dårlig
image for virksomheten hos alle sine bekjente. Den som går av med pensjon tar med seg
kompetanse som kan være viktig for lønnsom drift, og som kan være nøkkelen til et nettverk
som virksomheten har bruk for å ha tilgang til. Selv om ingen kjenner kostnadene ved et
dårlig image, kompetanse som forsvinner og nettverk som ikke lenger er så tilgjengelige, er
dette potensielle kostnader som må legges til de øvrige kostnadene ved at medarbeideren går
ut i tidlig pensjon. I mange tilfeller er disse ukjente og upresise kostnadene mye større enn
prisen på tiltakene for å holde på en eldre medarbeider.
Spesielle goder til hvem?
Opplevelsen av urettferdighet kan oppstå blant andre medarbeidere når eldre medarbeidere får
spesielle goder i form av tiltak for å forlenge sin arbeidskarriere. Dette gjelder uansett om det
tilbys lettelser i arbeidsbelastning og avkorting i arbeidstid, eller om det gjelder høyere
lønn/bonus, spesielle arbeidsoppgaver eller bedre arbeidsmiljø og ledelse, enn det som blir
andre medarbeidere til del. Urettferdighet kan oppleves når noen av medarbeiderne
forfordeles, når det er uklarhet eller uenighet om hvem som skal ha spesielle goder, hvorfor de
skal ha dem, om beslutningene som ble tatt eller måten godene ble tildelt på. Konsekvensen
av opplevd urettferdighet vil kunne være mobbing av eldre arbeidstakere. Mobbing kan
oppstå på flere måter og ha sitt utspring i ledere, medarbeidere og brukere av tjenester eller
kunder. Den eneste måten å unngå at seniorpolitiske tiltak i det lange løp oppleves som
urettferdige, vil være at de begrunnes både økonomisk og med henblikk på image,
samfunnsansvar, kompetanse og nettverk, og at både beslutningene og måten de tas på er
transparente. I denne sammenhengen spiller fagforeningene en sentral rolle.
XXXV
Se opp for utstøting
Det er også mulig å ødelegge en ellers god seniorpolitikk med praktisk organisering av
arbeidet. På bakgrunn av vår forskning har vi funnet grunn til å være på vakt overfor
linjeledere og mellomledere som gjennom sin tilrettelegging og organisering, skaper
situasjoner som støter medarbeidere ut av arbeidslivet. Dette skyldes flere forhold. En grunn
kan være at seniorpolitikken gir lederne mer arbeid med tilrettelegging og organisering. En
annen grunn kan være at eldre medarbeidere noen ganger oppleves som annenrangs
medarbeidere, som har særlige rettigheter og som mellomlederne ikke har forstått
begrunnelsen for, og som de ikke har noe eierforhold til. Dette skyldes igjen at
seniorpolitikken i virksomheten ikke er gjennomtenkt og at implementeringen og
lederopplæringen er ufullstendig. En tredje årsak kan være at selv om den enkelte arbeidsplass
tilføres ressurser for gjennomføring av seniorpolitiske tiltak, så blir disse ressursene brukt til
andre formål enn å lette presset for og omkring den enkelte eldre medarbeider. I ledermøter
kan en høre ledere snakke om eldre medarbeidere med åpenlys sarkasme i tonefall, intonasjon
og ordvalg, og belønnes med latter og anerkjennende humring hos de andre lederne. En kan
lett tenke seg hvordan negative holdninger slår ut i skjulte agendaer i arbeidets organisering.
Spesielt vanskelig vil det være for en eldre medarbeider når vedkommende ønsker mer fritid
eller redusert arbeidsbelastning, og viser til den vedtatte seniorpolitikken i virksomheten. Hvis
arbeidskravene i vedkommendes jobb er relativt stabile, slik at samme arbeidsmengden må
utføres uansett, og linjeleder ikke tilfører ressurser som kompenserer for reduksjonen i
arbeidsinnsats, kommer både den eldre medarbeideren og hans/hennes kolleger i klemme.
Tapet av arbeidskraft må da enten kompenseres ved at kolleger jobber mer, at produksjonen
går ned eller at kunden/klienten ikke får det vedkommende har krav på eller forventer.
En kjedereaksjon
Et eksempel fra grunnskolen kan illustrer dette: I et arbeidslag på seks lærere er det to som er
over 62 år, og som har fått rett til å ta ut flere fridager i løpet av arbeidsåret. Rektor vil ikke
kompensere dette tapet av arbeidstimer direkte til teamet selv om han får den tapte
arbeidstiden refundert fra sin ledelse sentralt i kommunen. Teamet må da påta seg en større
arbeidsbelastning og/eller senke kvaliteten på arbeidet de utfører. Dette gir flere typer av
konsekvenser. Timer til svake elever går først. De svake elvene som har rett på spesielt
tilrettelagt opplæring, får da ikke det opplegget de har krav på. Men siden de er svake og ikke
klager på situasjonen, kan dette skje uten at rektor får reprimande.
Det neste er at grupper av elever slås sammen og får dårligere individuell tilrettelegging enn
de har krav på. Men siden skolehverdagen nå er fylt med stadige reorganiseringer av grupper,
vet heller ikke elevene at de nå taper, og igjen kan rektor slippe unna. Kollegene som dekker
opp for de to som ikke er tilstede, får mer arbeid. Slitasjen øker og i lengden vil dette kunne
bidra til økt sykefravær. Dette sykefraværet må dekkes opp av de som er på jobb uten at det
tilføres vikarer, arbeidsmiljøet forringes og misnøyen øker. I lengden vil ingen team ha eldre
medarbeidere med, fordi de har rett på fridager som øker presset på resten av teamet. Selv om
den enkelte eldre medarbeider tidligere har nytt respekt og fått støtte hos sine kolleger, elever
og deres foreldre, er det vanskelig for vedkommende å fortsette slik, vel vitende om hvilke
belastninger egen reduksjon i arbeidstid skaper for elever og kolleger.
XXXVI
Aldersriktig ledelse som nøkkel
Dette er eksempler på destruktiv ledelse. Ledelse som både er negativ for den enkelte
medarbeider og i forhold til virksomhetens målsetting. Slik avsporet ledelse forekommer blant
linjeledere og mellomledere i ”de beste familier”. Alle virksomheter har slike organisatoriske
krypkjellere som kan misbrukes i utøvelsen av svart lederskap. Toppledere er også å bebreide
fordi de ikke følger opp og evaluerer nøye nok den seniorpolitikken de selv har introdusert.
Aldersriktig ledelse er og blir nøkkelen til seniorpolitisk suksess! Skal seniorpolitikk bli til
glede for både virksomhet, kunder/klienter og de eldre medarbeiderne, må den gjennomføres i
fullt mon og med oppmerksomhet mot alle detaljer.
[1] Dalen, E. (2008). Norsk seniorpolitisk barometer. Yrkesaktiv befolkning. Oslo:
Synnovate / Senter for seniorpolitikk.
[2] Solem P. E. & Mykletun, R. J. (2009). Endringer i holdninger og opplevd arbeidsmiljø for
seniorarbeidstakere. Oslo: Nova – under arbeid.
XXXVII
Seniorpolitisk lederskole del 10: God leder for eldre
medarbeidere
Hvordan blir du en god leder for eldre medarbeidere? Det skriver forskerne om her i denne
siste artikkelen i serien Seniorpolitisk lederskole.
Som leder er det du som har størst mulighet til å påvirke eldre arbeidstakeres beslutning om å
bli værende i jobben eller avslutte yrkeskarrieren, gå av med pensjon eller uføretrygd. Dette
gjelder enten du er nærmeste leder eller en av lederne i linjen helt til toppen av
organisasjonen. Som leder:
kan du vise holdninger og verdier
1.
2.
3.
4.
utsetter du medarbeiderne dine for din lederstil
har du mulighet til å påvirke den enkelte medarbeider direkte
kan du være med på å utforme arbeidsplassens kultur og sosiale klima
har du innflytelse på budsjett, regler og delegering av makt og myndighet og andre
forhold som skaper handlingsrommet for aldersriktig ledelse
5. har du mulighet til å påvirke organiseringen av arbeidet og fordeling av oppgaver
6. er du med på å bestemme graden av samfunnsansvar som virksomheten er villig til å ta
Dette krever både dyktighet og fokus. Men er du og dine lederkolleger dyktige nok, og har
dere fokus på de riktige tingene slik at dere kan gjennomføre en aldersriktig ledelse? Noen
ledere kan svare ja. Flere og flere eldre arbeidstakere fortsetter i arbeid ut over første mulighet
til å gå av med pensjon. Mange lærer seg også å jobbe med helseproblemer, som ellers kunne
gitt dem mulighet til å gå ut av arbeidslivet med uføretrygd. Det indikerer at noen ledere gjør
en god jobb på dette feltet, og at deres virksomhet derfor har et konkurransefortrinn. Få ledere
er født med evnen til aldersriktig ledelse. De aller fleste må lære seg også denne siden ved
lederskapet og utføre denne til dels vanskelige delen av jobben på en bedre måte enn hva som
er tilfelle i dag.
Respekt og forventning
Aldersriktig ledelse er å kommunisere respekt og forventninger til eldre medarbeidere. Det er
å bidra til å utvikle og anvende deres kompetanse og motivasjon, samt legge til rette for at
eldre medarbeidere opprettholder sin arbeidsevne. I noen tilfeller, men langt fra i alle, må
arbeidet legges til rette med flere pauser, mer hvile eller kortere arbeidstid. Kanskje oppgaver
og arbeidstid må reorganiseres. Det kan også være hensiktsmessig med særlige
motivasjonstiltak som bonus eller høyere lønn. Slike tiltak må fordeles med innsikt og
følsomhet for både den enkeltes behov og situasjonen på arbeidsplassen. Arbeidsmiljøet må
utvikles slik at aldersmangfoldet verdsettes. En må overvåke arbeidsmiljøet og egen lederstil
for å unngå aldersdiskriminering. I enkelte tilfeller må en også gi fordeler til noen og som alle
ikke kan få del i.
Som leder må du være i stand til å forklare og begrunne seniorpolitiske tiltak overfor dine
medarbeidere og egne ledere. Optimal ledelse av et aldersmangfoldig arbeidsmiljø kommer i
XXXVIII
tillegg til de andre oppgavene som konkurrerer om din ledertid og oppmerksomhet. De gjør
lederrollen mer interessant, sammensatt og krevende.
De fire viktigste lærings- og utviklingsoppgavene med
underpunkter for aldersriktig ledelse:
Kontekst for aldersriktig ledelse:
Kjenne organisasjonen og samfunnet omkring, kunne skape handlingsrom og
bruke motivasjonstiltak for eldre medarbeidere
Forstå, kunne og ha vilje til å bruke aldersriktig lederskap for å vise
samfunnsansvar og skape et godt omdømme for organisasjonen
Ferdigheter i å:
Kommunisere med eldre mennesker
Utvikle gjensidig kjennskap og tillit til i forholdet til eldre medarbeidere
Utvikle eget lederskap for å skape muligheter for god aldring i arbeidslivet
Vilje, verdier og holdninger:
Akseptere egen aldring
Utvikle positive holdninger til eldre medarbeidere
Utvikle menneskesyn og vilje til ansvar for integrasjon av eldre medarbeidere
Kunnskap om og forståelse av:
De demografiske endringene og erkjenne deres konsekvenser
Hva arbeidsevne, alder og aldring innebærer
Styrke og svakhet ved eldre arbeidstakere
Betydningen av identitetsutvikling i forhold til arbeidsplassen
Hvorfor noen eldre medarbeidere slutter tidlig mens andre blir lengre i arbeidslivet
Økonomiske, kompetansemessige og sosiale virkninger for virksomheten ved at eldre
medarbeidere fortsetter i jobben
Kunnskap og forståelse
Aldersriktig ledelse bygger på kunnskap om alder og arbeid som ikke er allemannseie i
utgangspunktet, og som heller ikke inngår i utdanninger som ofte fører fram til lederjobber.
Dette gjelder spesielt de demografiske endringene som i de nærmeste årene uvegerlig vil
forandre den aldersmessige sammensetningen i arbeidslivet og skape nye forhold for
rekruttering, opplæring og utvikling av medarbeidere, og økt behov for å ta vare på
kompetente medarbeidere i alle generasjoner. Disse spørsmålene har stor betydning både for
samfunnet, for arbeidsplassen og for den enkelte leder og medarbeider. For arbeidsplassen er
det vanligvis lønnsomt å beholde eldre arbeidstakere lengst mulig sammenlignet med å
pensjonere dem, og en leder må forstå hvordan en slik kalkulasjon kan settes opp.
XXXIX
Videre må en dyktig leder i dag vite hva alder, aldring og arbeidsevne innebærer og unngå de
vanlige misforståelsene omkring sammenhengene med helse, sykefravær og
arbeidsprestasjoner. Du må utvikle ny erkjennelse av hva dette innebærer for optimal ledelse
og egen lederrolle. Det er viktig å forstå hvordan arbeidsplass og identitet henger sammen, og
hvordan ledere kan styrke eller ødelegge medarbeiderens individuelle og kollektive
arbeidsplassidentitet. Dette henger igjen sammen med forståelsen av hvorfor noen
medarbeidere går ut av arbeidslivet gjennom uførepensjon og tidligpensjon, mens andre blir
og forlenger arbeidskarrieren ut over første mulighet til å kutte ut jobben.
Dette er den enkleste delen av prosessen som skal til for at du skal bli en god leder for eldre
medarbeidere, og det er dette våre amerikanske kolleger kaller ”spray and pray” – vi sprer
kunnskap og ber til høyere makter om at det vil virke et eller annet sted i arbeidslivet… Men
tro oss - det skal mer til for å optimalisere ledelse for eldre medarbeidere.
Grunnleggende ferdigheter
Det er primært tre grunnleggende ferdigheter som er kritiske i forhold til å lede eldre
medarbeidere.
1. Evnen til å kommunisere trygghet, aksept og forventninger, samt sette realistiske mål
og vurdere resultater og innsats sammen med eldre medarbeidere. Utfordringen her er
at din egen innsikt i og trygghet i forhold til din egen aldring vil påvirke
kommunikasjonen. Det er umulig for deg som leder å kommunisere ærlig og åpent
med en medarbeider uten også å formidle din egen sympati eller antipati, og trygghet
eller frykt i forhold til vedkommende eldre medarbeider.
2. Bygge opp gjensidig tillit og kjennskap til hverandre i dyaden mellom leder og
medarbeider med referanse til LMX-teori (leader-member-exchange theory). Uten slik
gjensidighet vil det oppstå misforståelser og feiltolkninger som forverrer forholdet
mellom deg og dine eldre medarbeidere.
3. Sikre god aldring i arbeidet gjennom egen lederstil og indirekte gjennom å skape et
godt og støttende klima og kultur uten diskriminering, klare roller og passe høye krav
på arbeidsplassen. I denne lederstilen ligger det å vise omtanke og rettferdig og
støttende lederskap der også eldre medarbeidere blir bemyndiget slik at de opplever
rimelig grad av kontroll i sin egen arbeidssituasjon i et forutsigbart arbeidsmiljø.
”Viljen til å ville alder evnen til å kunne”
Vilje knytter sammen verdier og holdninger til forutsigbare handlinger. Vilje er tegn på at du
som leder er blitt oppmerksom på fenomenet aldersriktig ledelse og har integrert erkjennelsen
av dette temaet i ditt verdisystem. Her rører vi ved lederens grunnleggende menneskesyn og
integritet som leder, samt hans / hennes bruk av egen personlighet som et dynamisk bidrag til
det optimale lederskapet, både gjennom egne handlinger og med å være en modell for ønsket
atferd på arbeidsplassen.
XL
En av forutsetningene for å nå fram, er at du som leder har et avklart forhold til din egen gode
aldring i arbeidet og forstår og aksepterer hva denne prosessen vil medføre. Basert på en slik
avklaring, vilje og integritet, samt kunnskaper og forståelse, vil du som leder ta ansvar for å
optimalisere situasjonen for den eldre medarbeideren og arbeidsplassen, og bidra til at
virksomheten skaper seg et godt omdømme og viser samfunnsansvar på dette området. Det
knytter deg som leder tettere sammen med organisasjonen og samfunnet som kontekst for
aldersriktig ledelse og bidrar til å forbedre lederskapets bidrag til organisasjonens bærekraft.
Kontekstene for aldersriktig ledelse
Samfunnet og virksomheten er kontekstene for aldersriktig ledelse, og disse hjelper eller
hindrer deg som leder i denne sammenhengen. Det er en fordel jo mer konsistente og positive
signalene og virkemidlene er i disse kontekstene. Samfunnet, som har bruk for flere hender i
arbeid og reduksjon av tapte årsverk i arbeidslivet, kan støtte virksomhetene gjennom
reduksjon av arbeidsgiveravgift for hver ansettelse av eldre medarbeidere. Det handler om
videreføring av deres arbeidsforhold ut over laveste grense for pensjon eller å forhindre et
tilfelle av uføretrygd. Men dette er ikke tilfelle ennå.
Samfunnet kan også legge til rette for og stimulere en livsstil som fremmer arbeidsevne og et
langt liv. Det siste kan også virksomheten bidra til gjennom velferdsordninger. I dag bidrar
samfunnet primært på individnivå til lengre arbeidskarriere ved et pensjonssystem som skal
straffe dem som vil ta ut tidligpensjon og belønne dem som vil jobbe lenge.
Slik kan det gjøres
Som leder trenger du tilgang til læring og støtte for å utvikle kunnskap, ferdigheter og
holdninger som er nødvendige for å lykkes med denne etter hvert mer påtrengende delen av
lederrollen. Å ta i bruk aldersriktig ledelse er endringsledelse i praksis. Det enkleste er å se
hva andre lykkes med og kopiere det som fungerer.
Ved å dele ut prisen ”Årets seniorinitiativ” viser Senter for seniorpolitikk veien til
virksomheter som andre kan lære mye av. Det er mye god læring i å etterape gode modeller,
spesielt om de tilpasses virksomhetens egenart. I tillegg kan en utvikle sin aldersriktige
ledelse også gjennom å lese og diskutere med andre
Selv om vi har størst tro på betydningen av at den enkelte utvikler og bruker seg selv som det
viktigste redskapet i aldersriktig ledelse, er det nyttig å bruke verktøy som vinnvinn.org på
seniorpolitikk.no. De fleste ledere kan bli gode ledere på dette området, men som leder bør du
ta deg tid til den egenutviklingen dette innsatsområdet krever av deg. Lykke til!
Den aller viktigste faktoren er naturlig nok medarbeiderens egen helse og arbeidsevne, men
effekten av leders atferd og holdninger er omtrent like viktig (J. Ilmarinen 2009) Ageing and
Work Ability. NIVA Road-show 2009: Ageing. Does age matter more than work ability in
extending workers’ careers?)
XLI
Om forfatterne:
Reidar J. Mykletun har doktorgrad i stress, arbeid og helse, og er professor ved Universitetet
i Stavanger innen arbeids- og organisasjonspsykologi. Hans hovedtema er alder, arbeid og
ledelse av eldre arbeidstakere.
Trude Furunes har doktorgrad i ledelse, med fokus på ledelse av eldre arbeidstakere. Hun er
nå postdoktor ved Universitetet i Stavanger. Hennes hovedområder er alder og arbeid, samt
studier av relasjoner mellom ledere og medarbeidere.
Begge er involvert i nasjonale og internasjonale nettverk og er med i flere forsknings- og
utviklingsprosjekt på dette feltet i arbeidslivet både i Stavangerregionen og utenlands.
I 2010 fikk de tildelt 5 mill. i støtte fra Norges Forskningsråd til prosjektet ”Retirement
decision processes, their antecedents and outcomes”, som skal studere Hva som påvirker
beslutningen om pensjonering. Hvorfor velger noen å fortsette i arbeid etter første mulighet til
å pensjonere seg, mens andre velger å gå av? Prosjektet går fram til juli 2014. Forskergruppen
består av Trude Furunes og Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger (UiS), Per Erik
Solem og Viggo Nordvik fra Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring
(NOVA), Juhani Ilmarinen, Institute of Occupational Health (FIOH) i Finland, Annet de
Lange, Groningen University og Wilmar Schaufeli, Utrecht University, begge i Nederland.
For ytterligere informasjon, kontakt:
Trude Furunes, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 51 83 32 62/90530053.
Reidar J. Mykletun, Universitetet i Stavanger, 4036 Stavanger, telefon: 95 77 62 55.
XLII
I
Vedlegg 2
Oversikt over formidling i prosjektet
Doktorgradsavhandling
T. Furunes, Managing Older Workers. Perceptions, Attitudes, Discriminatory Intentions and
Decision Latitudes. Stavanger, Norway. University of Stavanger. PhD-Thesis UiS no. 53.
(Successfully completed June 12th 2008).
Artikler i internasjonale tidsskrift
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Age discrimination in the workplace: Validation of the
Nordic Age Discrimination Scale (NADS). Scandinavian Journal of Psychology. 51, 23–30
Furunes, T., Mykletun, R. J., & Solem, P. E. (2010). Age management in the public sector:
Exploring managers' decision latitude. International Journal of Human Resource
Management (in process).
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2007). Why diversity management fails: Metaphor analyses
unveil manager attitudes. Hospitality Management, 26, 974 - 990.
Artikler i review-prosess /under revidering
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Leader-member exchange relationships: Norwegian
validation of LMX-7. Scandinavian Journal of Psychology (submitted).
Mykletun, R. J, Gabrielsen, E., Lundetræ, K., Furunes, T. & Mykletun, A. (2009). Document
reading skills and participation in working life for workforce aged 26-65 years. (To be
submitted to Occupational and Environmental Medicine, under revision).
Mykletun, R. J., Furunes, T. & Björklund, C. (2009). How perceived psychosocial and work
environment factors, job satisfaction and mental health relate to age for female and male
workforce. (To be submitted to Work and Stress, under revison)
Mykletun, R. J., Furunes, T., & Solem, P. E. (2009). Managers‟ beliefs about measures to
retain senior workforce. (International Journal of Human Resource Management, under
revision).
II
Bokkapitler
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2011). Managers‟ decision latitude for age management: Do
managers and employees have the same (implicit) understanding? In R. Ennals & R. Salamon
(Eds.), Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials. Berlin:
Peter Lang (in press).
Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2010). Post-merger downsizing: Exploring the „Survivorvictim syndrome‟ in an ageing workforce and knowledge-based economy. In R. Ennals & R
Salomon (Eds.), Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials.
Berlin Peter Lang Verlag - Education, Labour and Society. . In press.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2011). The Ageing Workforce Management Program in
Vattenfall AB Nordic, Sweden: Concluding report. In R. Ennals & R. Salamon (Eds.), Older
Workers in a Sustainable Society. Great Needs and Great Potentials. Berlin: Peter Lang (in
press).
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Do managers‟ perceptions coincide with established
stereotyping of older workers‟ capabilities. In E. L. Simon (Ed.), Psychology of Stereotypes.
Nova Science Publishers, Inc. (in press).
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Vattenfall 80-90-100 working schedule as an age
management tool: A four year follow-up study. In C-H.Nygård: (Ed.), Age Management
during the Life Course. Selected papers of the 4th Symposium on Work Ability, 7-9 June,
2010, Tampere, Finland. Tampere: Tampere University Press (in press)
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). Age management in practice: Experiences from
extending workers‟ careers in Vattenfall AB Nordic, Sweden. In Proceedings from 1st
European FEES Conference on Ergonomics, 10 – 12 October, Bruges, Belgium.
Furunes, T., & Mykletun, R. J. (2009). Managers‟ decision making latitudes in relation to
managing ageing workers. In M. Kumashiro (Ed.), Promotion of Work Ability Towards
Productive Aging. Selected papers of the 3rd International Symposium on Work Ability,
Hanoi, Vietnam, 22-24 October 2007. (Pp. 177-182). London: CRC / Taylor & Francis, 2009.
Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2009). Promoting health and workability in Vattenfall AB
Nordic, Sweden. In M. Kumashiro (Ed.), Promotion of Work Ability Towards Productive
Aging. Selected papers of the 3rd International Symposium on Work Ability, Hanoi, Vietnam,
22-24 October 2007. (Pp. 169-176). London: CRC / Taylor & Francis, 2009.
III
Forskerkonferanser
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). Age Management in practice: Experiences from
Extending Workers‟ Careers in Vattenfall AB Nordic, Sweden. Invited speech at the 1st
European FEES Conference on Ergonomics, 10 – 12 October, Bruges, Belgium.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Ageing Workforce Management Program in
Vattenfall AB Nordic, Sweden: Concluding report. Paper presented at the Older workers in a
sustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June, 2010 in Oslo.
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2010). Managers‟ decision latitude for age management: Do
managers and employees have the same (implicit) understanding? Paper presented at the
Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June, 2010
in Oslo.
Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2010). Post-merger downsizing: Exploring the „Survivorvictim syndrome‟ in an ageing workforce and knowledge-based economy. Paper presented at
the Older workers in a sustainable society. Great needs and great potentials, 09 – 11 June,
2010 in Oslo.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2010). The Vattenfall 80-90-100 working schedule as an age
management tool: A four year follow-up study. Paper presented at the Age Management
during the Life Course. The 4th Symposium on Work Ability, 7-9 June, 2010, Tampere,
Finland.
Mykletun, R. J. (2009). The ageing Workforce management Program in Vattenfall AB
Nordic. Paper presented at the Implications of Extending Working Life and Symposium on Age
management: Workplace Interventions related to work and Age, London School of
Economics, 19th of March 2009.
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2009). Age discrimination in the workplace: Validation of the
Nordic Age Discrimination Scale (NADS). Paper presented at the 14th European Congress of
Work and Organisational Psychology, May14-16, 2009 in Santiago de Compostela, Spain.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2009). The Work Ability Index – between perceived work
environment and self-reported health. Poster presented at the 14th European Congress of Work
and Organisational Psychology, May14-16, 2009 in Santiago de Compostela, Spain.
Mykletun, R. J. (2009). Ageing workers in Sandnes municipality. Paper presented at the First
case-study workshop on demographic changes, ageing workers and working life patterns to
be arranged 26 - 28 May 2009 at Finse in Norway.
Mykletun, R. J. (2009). The Norwegian Maritime Directorate. Preliminary results from the
implementation phase. Paper presented at the First case-study workshop on demographic
changes, ageing workers and working life patterns to be arranged 26 - 28 May 2009 at Finse
in Norway.
IV
Mykletun, R. J. (2009). Policy for phases in life, with a focus on the senior phase. Paper
presented at the First case-study workshop on demographic changes, ageing workers and
working life patterns to be arranged 26 - 28 May 2009 at Finse in Norway.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2009). “Ageing well at work” – an effect of leadership? Paper
to be presented at The 8th International Conference on Occupational Stress and Health, APA,
November 5–8, 2009;San Juan, Puerto Rico.
Chen, S. P. & Mykletun, R. J. (2009). Aging workforce: Stress and early retirement. Poster
presented at The 8th International Conference on Occupational Stress and Health APA,
November 5–8, 2009;San Juan, Puerto Rico.
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2009). Work capabilities and its relationship to age, health or
psychological factors? Poster presented at The 8th International Conference on Occupational
Stress and Health, APA, November 5–8, 2009; San Juan, Puerto Rico.
Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).
Work stress, satisfaction, commitment, anxiety and depression among senior workers. Paper
presented at the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research,
Practice, and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.
Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).
Work environment, harassment, and stress and health outcomes of teachers. Paper presented
at the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research, Practice,
and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.,
Mykletun, R. J., Björklund, C., Gard, G., Lindström, K., Furunes, T. & Pahkin, K. (2008).
Age discrimination, work environment and health among teachers. Paper presented at the
Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research, Practice, and
Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.
Lindström, K., Pahkin, K., Björklund, C., Mykletun, R. J., Furunes, T. & Gard, G. (2008).
Nordic Questionnaire for monitoring the age-diverse workforce (QPSNordic-ADW). Paper
presented at the Work, Stress, and Health 2008: Healthy and Safe Work Through Research,
Practice, and Partnerships, Washington DC, March 6-8, 2008.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008) Work environment, harassment, and stress and health
outcomes of teachers. Paper presented at 19th Nordic Congress of Gerontology, Oslo, 25th28th May 2008.
Furunes, T., Mykletun, R. J. Björklund, C., Gard, G., Pahkin, K., & Lindström, K. (2008).
Age discrimination and work environment. Paper presented at 19th Nordic Congress of
Gerontology, Oslo, 25th-28th May 2008.
Solem, P.E., Furunes, T. & Mykletun, R.J. (2008). Changing attitudes towards senior
workforce. Paper presented at 19th Nordic Congress of Gerontology, Oslo, 25th-28th May
2008.
V
Mykletun, R. J., & Furunes, T. (2008). Reasons for Early Exit and Exit Routes for Restaurant
Chefs in Norway . Paper presented at the Culinary Arts and Sciences VI. Global, National and
Local Perspectives, University of Stavanger, 24 – 27 June, 2008.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Chefs give in at 30 at Norwegian a la carte and hotel
restaurants. Paper presented at the 17th Nordic Symposium in Tourism and Hospitality
Research Lillehammer, 25. – 27. 09. 2008.
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2008). Members‟ loosely attached? - Leader-member exchange
relationships (LMX) in the hotel. Paper presented at the 17th Nordic Symposium in Tourism
and Hospitality Research Lillehammer, 25. – 27. 09. 2008.
Mykletun, R. J. , Gabrielsen, E., Lundekvam, K., Furunes, T. & Mykletun, A. (2008).
Document reading skills and participation in working life for workforce aged 26-65 years.
Paper presented at Contemporary Problems of Prolonging Work Ability. Age Management:
Extending the Work Life. International Workshop on Postponing Ageing. Tallinn University of
Technology, Tallinn, October 9-10, 2008.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Work environment correlates of Work Ability. Paper
presented at Contemporary Problems of Prolonging Work Ability. Age Management:
Extending the Work Life. International Workshop on Postponing Ageing. Tallinn University
of Technology, Tallinn, October 9-10, 2008.
Furunes, T., Mykletun, R. J. & Solem, P. E (2007). Subjective health and workability, well
being, sick leave and retirement plans among senior workers. Paper presented at the Invited
Symposium Work, health and ageing at EAWOP Congress, Stockholm 9-12 May 2007.
Solem, P. E., Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2007).Motivation, health and preferences for
retirement among senior workforce. Paper presented at the Invited Symposium Work, health
and ageing at EAWOP Congress, Stockholm 9-12 May 2007.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Promoting health and workability in Vattenfall Nordic
AB, Sweden. Paper presented at the 3rd International Symposium on Work Ability. Promotion
of Work Ability - Towards a Productive Aging, October 22 to 24, 2007, Hanoi, Vietnam.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007) What do managers need to manage ageing and work
ability? Paper presented at the 3rd International Symposium on Work Ability. Promotion of
Work Ability - Towards a Productive Aging October 22 to 24, 2007, Hanoi, Vietnam.
VI
Brukerkonferanser
Mykletun, R. J. (2010). Innovations in Age Management. Key note presented at the NIVA 6th
Age Management, Saariselkä 19-23.09.2010.
Mykletun, R. J. (2010). The Vattenfall experience from a research point of view –
successes and challenges. Invited speech at the Manager les competences
Intergénérationneles / Manager les Secondes Parties de Carriers, Marseilles, 29-30 April,
2010.
Mykletun, R. J. (2009). ”Energetic ageing” – Ageing Workforce management in Vattenfall
AB Nordic. Invited speech at Age Diversity in the Downturn: Business Benefits of Creative
Approaches to Age Management. A conference convened for the Equality and Human Rights
Commission by TAEN – The Age and Employment Network, The Queen Elizabeth II
Conference Centre, London, 20th March 2009.
Mykletun, R. J. (2009). Alder og arbeid – tid for lederskap? Paper presented at SSP’s
Forskningskonferanse i Oslo 25.- 26- mai 2010.
Mykletun, R. J. (2009). Promoting workplace participation. Invited Keynote Speech at the
NAM 2009, Espoo, Helsinki, August 31-September 02, 2009.
Mykletun, R. J. (2009). “Energetic ageing” – The Ageing Workforce Management Program
in Vattenfall AB Nordic. Invited Key Note Speech at Die Internationale Fachtagung
„Integration in Arbeit, Gesundheit, Chancen am Arbeitsmarkt“ am 30.09.2009, Schwerin,
Germany.
Friberg, N., Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). From Age Management to Life Cycle
program – Vattenfall. Paper presented at Conference: Fifth International Course on Age
Management: Life Course and Work, at Hotel Riekonlinna, Saariselkä, Lapland, Finland, 9 13 March 2008.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Hjelper det å være på gofot med sjefen?
Sammenhenger mellom mestring og relasjoner på arbeidsplassen. Paper presented at
Mestring og arbeidsliv. Erfaringsseminar 9. og 10. september 2008, FARVE- Forsøksmidler
arbeid og velferd, Trondheim 09.10. september 2008.
Mykletun, R. J. (2008). Seniorpolitisk lederskole. NHO Konferanse om Seniorpolitikk i et mer
inkluderende arbeidsliv, 08.10.2008.
Mykletun, R. J. (2008). Erfaring med ledelse og seniorpolitiske tiltak i Vattenfall. Paper
presented at Morgendagens vinnere kan inkludering! Inkludering og ivaretakelse av
arbeidskraften. Årets IA konferanse i Stavanger Forum Tirsdag 21. oktober 2008.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2008). Ageing well at work – does it relate to leadership?
Paper presented at SSP’s Forskningskonferanse om seniorpolitikk i arbeidslivet og delmål 3 i
IA-avtalen, Oslo 18. og 19. november 2008.
VII
Furunes, T. & Mykletun, R. J. (2008). Kan man predikere aldersdiskriminering? Paper
presented at SSP’s Forskningskonferanse om seniorpolitikk i arbeidslivet og delmål 3 i IAavtalen, Oslo 18. og 19. november 2008.
Mykletun, R. J. (2008). ”Hva bør ledere vite om alder?” Lederens viktige rolle i bedriften.
Paper presented at LO Statkonferansen SENIORPOLITIKK MED VINNVINN OG LEDERNES
ROLLE, Kristiansand 14. 11. 2008 / Stavanger 3. 12. 2008.
Mykletun, R. J. (2007). Energetic Ageing – Vattenfall, Paper presented at Competence 50+ ;
Gothenburg, June 18 – 20, 2007.
Furunes, T. (2007). Managers‟ attitudes towards senior workers. Paper presented at
Competence 50+ ; Gothenburg, June 18 – 20, 2007.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Energetic ageing – Vattenfall. Age management
program and selected outcomes. Invitert foredrag på Seniorpolitisk konferanse, Onsdag 5. og
torsdag 6. desember 2007, Clarion Hotel Royal Christiania, Oslo.
Mykletun, R. J. & Furunes, T. (2007). Alder og arbeid – Tid for lederskap. Invitert foredrag
på Seniorpolitisk konferanse, Onsdag 5. og torsdag 6. desember 2007, Clarion Hotel Royal
Christiania, Oslo.
VIII