Masteroppgave Ottar Kvindesland og Tor Børge Salvesen PROSJEKTARBEID I OPPSTARTSBEDRIFTER Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk og teknologi Fakultet for ingeniørvitenskap Universitet Norges teknisk-naturvitenskapelige NTNU Sandnes, 15.01.2011 Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland)) NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 3 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 4 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 5 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 6 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter FORORD I forbindelse med et karrièreskifte ble det tydelig at problemstillingene rundt oppstartbedrifter var langt mer omfattende enn å finansiere starten og finne kunder. En vesentlig forskjell mellom godt etablerte og helt nye organisasjoner er deres evne til å gjennomføre oppgaver på en kjent og strukturert måte. Det er også godt kjent at prosjektmetoder sikrer kvaliteten og forutsigbarheten i nye prosesser som produktutvikling og annet. Det var vanskelig å finne litteratur som viste sammenhengen mellom disse problemområdene og det pirret nysgjerrigheten til forfatterne. Dette var et godt utgangspunkt som oppgave for masterstudiet som begge var godt i gang med. I tillegg til det rent faglige, har vi hatt stort utbytte av å lære forskningmetodikk, vitenskapelig metode og nytt verktøy i løpet av arbeidet med denne oppgaven. Vi er svært takknemlige for alle som har bidratt til løsningen av denne oppgaven. Først og fremst respondentene som tok seg tid til å svare på web-undersøkelsen har gjort dette mulig. I tillegg har engasjerte og generøse bedriftsledere og gründere også gitt av sin tid under intervjuene. Vi vil takke veileder Professor Asbjørn Rolstadås for konstruktive tilbakemeldinger og for at han viste oss kursen til mål på en god måte samtidig som han deltok aktivt i diskusjonene. Oppgaven er gjennomført med støtte fra våre arbeidsgivere: Energreen AS, Sandnes og IKM Consultants AS, Sola. Vi er dem naturligvis svært takknemlige. Sandnes 15.01.2011 Ottar Kvindesland Tor Børge Salvesen Side 7 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Sammendrag I denne oppgaven er det vurdert hvorvidt prosjektmetodikk og prosjektgjennomføring har noen effekt på utkomme for oppstartbedrifter. Prosjekt har blitt en stadig mer utbredt metode for å løse oppgaver i både privat virksomhet og offentlig sektor. Metoden har vist seg å være effektiv og robust. Det er en omfattende forskning på prosjekt i større organisasjoner. Slik forskning beskriver prosjektarbeide i sin fulle bredde. Den andre dimensjonen av oppgaven er innen oppstartvirksomhet. Dette er en avgrenset fase i bedriftens liv. Ikke alle bedrifter overlever denne fasen og blir avviklet før de er ordentlig i gang. Gründere er inneforstått med at mange selskaper ikke overlever men er allikevel optimistiske nok til å gå i gang med oppstart av sin bedrift. Spørsmålene som utkrystalliserer seg blir da: 1. Er prosjekt som metode i bruk i selskaper i oppstartfasen? 2. Hva er kvaliteten på det prosjektarbeidet som utføres? 3. Kan man se en sammenheng mellom selskapets resultat og selskapets prosjektferdigheter? Oppgaven tilnærmer seg problemstillingen med en litteraturstudie der man gjennomgår prosjektmetodikk, både tradisjonell og agile metoder som SCRUM. Man ser også på tilliggende vesentlige problemstillinger som kreative prosesser og prosjektet i organisasjonen. Man ser også på prosessene rundt oppstartvirksomhet og virksomheter som ikke lykkes. Videre er det også studert målinger av kvalitet på prosjektmetodikk som OPM3 av Project Management Institute (PMI). Selve undersøkelsen er foretatt både som en kvantitativ og en kvalitativ undersøkelse. Den kvantitative delen er i form av en web-undersøkelse distribuert blant selskaper utvalgt fra Brønnøysundregistrene. Aksjeselskaper mellom to og ti år gamle, fortrinnsvis innen industri på sørvestlandet ble invitert. Det kom inn 311 svar derav 150 komplette. Svarene ble analysert og det ble også foretatt en korrelasjonsanalyse av de deler av datasettet som gikk på utkomme og prosjekt. Den kvalitative delen baserer seg på dybdeintervjuer med ledere i åtte selskaper i området mellom Stavanger og Egersund. Intervjuene ble gjennomført i henhold til en mal. Selve intervjuene ble filmet og transkribert. Et ekstrakt ble samlet i en tabell som strukturerer spørsmål, svar og firma. De ulike svarene ble videre undersøkt mot prosjektmetodikk, gründer, bedriftstype og selskapets modenhet. Ut av dette finner vi fra den kvantitative undersøkelsen at de utkommene med størst påvirkningsgrad er produktets lønnsomhet, tid til overskudd og sikring av fortsatt drift. Viktige faktorer som påvirker disse utkommene er planlegging, valg av prosjektleder og evaluering av prosjekt. Den kvalitative undersøkelsen viser at gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre eksempler: 1. Utvikler et produkt fra bunnen av Side 8 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 2. Produktet er selve forretningen. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset forutsetningene man har 3. Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller som gründer med utspring fra et F&U miljø Vi fant at kun den siste gruppen var bevisst prosjektet. De var også den gruppen som gav størst tillit til en betydelig suksess. De øvrige gruppene var mer uklare i sin beskrivelse av prosjektaktivitet men etter noe tids samtale kom det frem at de på egen hånd har utviklet prosjektmetoder for større oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse var spesielt nyttige for dem. Summary This thesis evaluates how project methodology and implementation affect the result of business start-ups. Projects has become the ubiquitous method for solving tasks in both private and public sectors. The method has a proven track record for efficiency and robustness. Extensive research of projects from large organizations presents projects in a comprehensive manner. A business is in the start-up mode for a limited period of its existence. A number of companies fail to complete this phase and are terminated prior to ordinary operations. Despite the general acceptance by the entrepreneurs that a number of companies does not survive, their optimism encourage them to proceed the endeavour. The questions that surface are 1. Is project methodology used by businesses during start-up? 2. How well are projects executed? 3. Are there any connection between company results and their project skills? The assignment approaches the problem by completing literature research including project methodology, both traditional and agile methods. Adjacent issues relevant for the start-up like creative processes and the project in the organization are considered. It is also very relevant to look at the processes concerning the start-up itself and what happens in companies that fail. The study includes measurements of the quality of project methodology like OPM3 by the Project Management Institute (PMI). Data is collected both by quantitative and qualitative methods. The quantitative method is implemented through a web survey. Contact information for companies was received from the Norwegian commercial records (Brønnøysundregistrene). Selection criteria were limited to companies between two and ten years old operating within industry in south-western Norway. 311 replies were received including 150 complete responses. The data were analysed and a correlation analysis of company outcome and project implementation were completed. The qualitative part was based on in-depth interviews with the leadership of eight companies located in the area between Stavanger and Egersund. The interviews were executed according to a template. The interviews were filmed and transcribed. An extract were gathered in a table Side 9 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter structuring questions, response and company. The responses were then examined with respect to project methodology, entrepreneurship, company type and the maturity of the company. The quantitative study identified the business outcome most sensitive to be the profitability of the product, time to profit and continued operation. Important factors to contribute to such outcomes are planning, choice of project manager and project evaluation. The study shows that the entrepreneur can fill his role in many ways. Three examples were identified: 1. Develop a new product from first principles 2. The product is the business itself. The entrepreneur develops profitable business methods suited his capabilities. 3. Product is developed having sound financial funding. This could be from a serial entrepreneur or close associations with an R&D establishment We found that the latter group were very focused on the project method. It was also the group that provided the greatest confidence of a significant success. The other groups were less definite in their outline of project activities. However, after some conversation, they presented evidence that they have developed project methodologies to solve large tasks and ensure their successful completion. It was also evident that companies with external funding were forced to develop business plans without finding them particular useful. Side 10 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Innholdsfortegnelse 1 Innledning..................................................................................................19 2 Om prosjektarbeid og bedrifter......................................................................21 2.1 Prosjektmetoden..............................................................................................22 2.2 Agile prosjekter................................................................................................31 2.3 Kreative prosesser............................................................................................34 2.4 Gründere og oppstartvirksomhet.........................................................................36 2.5 Oppstartbedriften.............................................................................................37 2.6 Selskaper som mislykkes...................................................................................41 2.7 Måling av kvalitet på prosjektmetodikk................................................................42 2.8 Prosjektet i organisasjonen................................................................................43 2.9 En diskusjon av prosjekt og oppstart...................................................................44 3 Metode.......................................................................................................46 3.1 Design............................................................................................................46 3.2 Valg av strategi................................................................................................47 3.3 Datainnsamlingsmetode.....................................................................................49 3.4 Om R - analyseverktøyet...................................................................................52 3.5 Om korrelasjonsanalyse.....................................................................................54 3.6 Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering av reliabilitet og validitet.................55 4 Resultater fra masseundersøkelse..................................................................59 4.1 Om utvalget.....................................................................................................59 4.2 Bedriftene........................................................................................................60 4.3 Personell.........................................................................................................64 4.4 Kompetanse.....................................................................................................66 4.5 Kreativitet.......................................................................................................68 4.6 Produktet........................................................................................................72 4.7 Prosjektmetodikk..............................................................................................73 4.8 Lean, Agile, Scrum............................................................................................78 5 Analyse av data fra masseundersøkelsen........................................................81 5.1 Mål for analysen...............................................................................................81 Side 11 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 5.2 Datakvalitet.....................................................................................................81 5.3 Kommentarer til funn i data...............................................................................82 5.4 Sammenstilling av data.....................................................................................87 5.5 Samling av korrelasjoner.................................................................................102 5.6 Diskusjon.......................................................................................................105 6 Dybdeintervjuer: Analyse og evaluering........................................................107 6.1 Innledning.....................................................................................................107 6.2 Fremgangsmåte for intervjuanalyse...................................................................108 6.3 Utvalgte bedrifter............................................................................................109 6.4 Generelle problemstillinger...............................................................................117 6.5 Bedriftene: typer og egenskaper.......................................................................118 6.6 Om gründeren................................................................................................120 6.7 Bruk av prosjektmetoder..................................................................................121 6.8 Prosjekt i praksis i oppstartbedriftene................................................................123 6.9 Analyse av resultatet.......................................................................................123 7 Avslutning.................................................................................................128 7.1 Oppsummering av funn....................................................................................128 7.2 Vurdering av feilkilder......................................................................................130 7.3 Vurdering av generaliseringsproblemer..............................................................131 7.4 Avsluttende konklusjon....................................................................................131 Vedlegg A: Referanser....................................................................................134 Vedlegg B: Spørreskjema, Web ......................................................................136 B.1 Om spørreskjemaet.........................................................................................136 B.2 Prosjektledelse i oppstartselskaper....................................................................136 B.3 Deg..............................................................................................................137 B.4 Bedriften.......................................................................................................139 B.5 Om ansatte....................................................................................................140 B.6 Resultatene....................................................................................................141 B.7 Stegvise prosjekter.........................................................................................144 B.8 Kreativitet......................................................................................................148 B.9 Prosjektledelse...............................................................................................150 B.10 Finale..........................................................................................................153 Side 12 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg C: Intervjuguide ...............................................................................154 C.1 Planlegging....................................................................................................154 C.2 Innledningsfase..............................................................................................154 C.3 Spørsmåls-fase...............................................................................................154 Vedlegg D: Intervjuutskrifter...........................................................................157 Vedlegg E: Korrelasjoner................................................................................174 Side 13 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Tabell liste Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen..............................................................59 Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder........................................................................60 Tabell 3: Finansiering av oppstarten..............................................................................60 Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene..................................65 Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning..........................................................66 Tabell 6: Evaluering av prosjekt...................................................................................77 Tabell 7: Scrum modenhet..........................................................................................79 Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på bedriften.............83 Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart...................................................................85 Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier..........................................88 Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser..........................................................89 Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og utkommer..........89 Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner....................................................................90 Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme..............................91 Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring..................................................92 Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme............................................93 Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging..........................................................................94 Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer...................................95 Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring.......................................................................96 Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme................................97 Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring.......................................................................98 Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme.............................................100 Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring........................................................................101 Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme.................................101 Tabell 25: Korrelasjonsfaktorer, tid til overskudd...........................................................103 Tabell 26: Korrelasjonsfaktorer, fortsatt drift.................................................................103 Tabell 27: Korrelasjonsfaktorer, lønnsomt produkt.........................................................104 Tabell 28: Utkommer sortert etter påvirkningsgrad........................................................105 Tabell 29: Korrelasjonspar med god korrelasjon og svak p-verdi......................................106 Side 14 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Tabell 30: Fordeling av svar per bransje.......................................................................107 Side 15 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figurliste Figur 1: Ford Modell T, et gründerprodukt (foto: Ottar Kvindesland))...................................1 Figur 2: Foretakets livsfaser.........................................................................................37 Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R................................................................53 Figur 4: Punktdiagram for to variable.............................................................................54 Figur 5: Antall år til overskudd......................................................................................61 Figur 6: Tid til overskudd grupper etter selskapstype.......................................................61 Figur 7: Antall ansatte i dag.........................................................................................62 Figur 8: Antall ansatte ved oppstart...............................................................................62 Figur 9: Vekst i prosent...............................................................................................62 Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere.............................................................63 Figur 11: Årsak til avvikling..........................................................................................63 Figur 12: Selskapets alder ved måling............................................................................64 Figur 13: Alder ved oppstart.........................................................................................64 Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent........................................................................65 Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften............................................66 Figur 16: Arbeidserfaring.............................................................................................67 Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart......................................................................67 Figur 18: Dagens stilling..............................................................................................68 Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt..................................................................68 Figur 20: Brukes forslagskasse?....................................................................................69 Figur 21: Brukes forslagskasse (>10 ansatte)?................................................................69 Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye ideer?..................................................69 Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (> 10 ansatte)..................................70 Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid?.................................................................70 Figur 25: Hvordan velge ideer til viderebearbeidelse?.......................................................71 Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt?.................................................................71 Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går videre............................................................72 Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer..................................................72 Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd med forventningene?........................................73 Figur 30: Egenvurdering av sine prosjektferdigheter........................................................73 Side 16 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 31: Prosjekterfaringer..........................................................................................74 Figur 32: Hva definerer prosjektet?...............................................................................74 Figur 33: Hva begrenser prosjektene?............................................................................75 Figur 34: Hvem leder prosjektene?................................................................................75 Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter?.............................................................................76 Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet?............................................................76 Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp?.......................................................................77 Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater....................................................................77 Figur 39: Er det foretatt evaluering av prosjektmetodikken?..............................................78 Figur 40: Hvor lenge varer en sprint..............................................................................79 Figur 41: Koordineringsfrekvens....................................................................................79 Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene ..................................................................80 Figur 43: Oppfatninger om scrum..................................................................................80 Figur 44: Forekomst av negativ vekst............................................................................83 Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme......................................90 Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene.....................................................102 Figur 47: Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009)........................................108 Side 17 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 18 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 1 Innledning De fleste arbeidstakere i Norge er i et innleie eller ansattforhold i sin bedrift. Noen få har valgt av ulike grunner å forlate sin post og starte egen virksomhet. Slike nystartede bedrifter er nødt til å etablere et godt forhold til sine kunder, samtidig med at de organiserer sine egne prosesser, utvikler produktene, ordner finansiering og meget mer. Det er på ingen måte selvsagt at den eller de som starter dette er kompetente innen de mange problemområder som må løses. Man kan faktisk ikke anta at de er i stand til fult ut forstå hva de har gitt seg ut på. Bedrifts overlevelse er på ingen måte selvsagt. Fra Statistisk Sentralbyrå (SSB, næring, 2010) kan vi lese tallene fra 2008: – 467 330 foretak var registrert ved utgangen av året – 46 567 nyetablerte foretak dette år – 58 prosent av de nyetablerte foretak i 2001 overlevde i ett år (2002) og 32 prosent var fortsatt i aktivitet etter fem år (2006) De mest ambisiøse gründerne setter seg fore å bygge opp ikke bare ny virksomhet men også ny industri. Dette er store utfordringer der man må løse både organisatoriske, samfunnsmessige, tekniske og administrative problemer på en god måte. Problemkomplekset kan fort bli omfattende og vanskelig å navigere seg i. Bedrifter som har greid dette er i dag er kjemper som Google, Norwegian, REC og Ford Motor Company. Som forside illustrasjon valgte vi derfor et bilde av Ford Modell T (Figur 1), slik den er utstilt på Henry Ford Museum i Detroit. Henry Ford satte spor etter seg i verdenshistorien, men startet som de fleste gründere har gjort både før og etter ham, hjemme i garasjen eller kjelleren. Andre gründere nøyer seg med mindre kompleksitet og lavere risiko. Man utvikler nye og forbedrede produkter i eksisterende industrier. Til tross for oppmerksomheten slike initiativer får er de i mindretall i Norge. Igjen fra SSB sine sider: – Industri representerer 5% av alle foretak i Norge – Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteytelse er 12 % Vi ser i eksisterende virksomheter at mange bedrifter benytter prosjektmetodikk for å redusere risiko og kontrollere ressursforbruk. Prosjekter er blitt en så integrert del av bedriftenes liv at begrepet prosjekt benyttes for nesten alle oppgaver som utføres. Man har ikke en oppgave å løse, men et prosjekt. En annen fordel med prosjektmetodikken er at man lett kan se i ettertid om man har lykkes. Er leveransen som beskrevet i forkant? Har budsjettet sprukket? Slike og flere målinger er langt lettere når man styrer etter planer og forutsetninger som prosjektet har lagt opp til. Forfatterne i denne oppgaven har teknisk bakgrunn fra privat sektor. Innen disse disiplinene er prosjektet den foretrukne arbeidsform. Man ser at flere bedrifter har bygget seg opp stor Side 19 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter kompetanse på prosjektmetodikk og organisasjoner som Project Management Institute (PMI) har som visjon at bedrifter skal lykkes i sitt virke takket være prosjekter. Ved å kople i sammen bedriftsoppstart og prosjektmetode faller det ut to nye spørsmål: • Hvordan anvender oppstartbedrifter prosjektmodellen i sitt arbeid? • Er det noen sammenheng mellom bruk av prosjektmodeller og vellykket oppstart i slike bedrifter? Videre kan man i dag bare spekulere. Er det da slik at oppstartselskaper har nytte av prosjekter? Kan den stringente styringen som større bedrifter har bidra til suksess også for selskaper som ikke har kommet skikkelig i gang? Det er foretatt lite arbeid rundt dette spørsmålet og man må ut i felt for å undersøke dette. Mange studier har gått inn i etablerte og store selskaper og undersøkt disse problemstillingene, men få har gjort slike undersøkelser i nyetableringer. Innen nyetableringer er det utført en del studier på kreativitet, inkubatorvirksomhet, offentlige støtteordninger og lignende men lite på de interne prosessene i selve selskapene. Det er derfor spennende å se på en ny og og for mange ukjent problemstilling; prosjekter i oppstartselskaper. Det er nærmest å betrakte som gründerforskning. Side 20 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 2 Om prosjektarbeid og bedrifter Prosjekt som arbeidsform kan spores tilbake til antikken der de satte opp monumentale strukturer og bygg. Man kan simpelthen ikke bare gå i gang med en pyramide, store havneanlegg eller andre store oppgaver med en nærmest ad-hoc tilnærming. Når oppgavens størrelse blir stor nok må man være systematisk i gjennomførselen. Problemstillingene for å løse denne er mange: – Man må ha en klar formening om hva som skal bygges før man går i gang. Med flere tusen arbeidere i felt kan man ikke eksperimentere på en enkel måte. – Den som skal lede arbeidet må fullt ut forstå hva eieren ønsker og de bakenforliggende drivkrefter. Man må kunne utarbeide et sett med målbare og realistiske krav. – Det må forefinnes en samfunnstruktur som muliggjør en effektiv organisasjon for gjennomføring av arbeidet. Man trenger ansvarlige ledere, faglig dyktige håndtverkere, tilgjengelige arbeidere, kommando og kontrollstrukturer og forutsigbare prosesser som knytter alle disse sammen. – Det må finnes et system for ressursforvaltning både av arbeidskraft og materialer slik at oppgaven kan tilegne seg de midler som er nødvendig for en vellykket gjennomføring. – Man må vite at man er ferdig, dvs sammenligne leveranse med opprinnelig bestilling og måle at det ikke foreligger vesentlige avvik. Selv om de gamle Babylonerne og Egypterne neppe hadde etablert en en tittel for prosjektledelse eksisterte forutsetningene både samfunnsmessig og teknologisk. Prosjektet som disiplin ble etablert i det 20 århundre innen både militærvesen og industri. Disiplinen har levert et sett metoder og et tankesett som har vist seg å være svært effektivt for å kontrollere gjennomføringen av store oppgaver som inkluderer mange mennesker og produksjonsmidler innen kontrollerte tids og kostnadsrammer. Prosjektmetodikken har vært en avgjørende betingelse for rasjonell og effektiv gjennomføring av industriell aktivitet (Jessen 2002). Den etablerte definisjonen på prosjektet er vanligvis gjengitt som en oppgave som oppfyller alle kravene under (Rolstadås 2006): – Oppgaven skal kun utføres en gang – Leveransen skal være unik – Oppgaven skal utføres innenfor en bestemt kostnad og tid En annen definisjon kan være (PMI): Side 21 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Et prosjekt er en midlertidig innsats for å skape et unikt produkt, tjeneste eller resultat. Metoden har vært så vellykket at det i dag at begrepet prosjekt er blitt en del av dagligtalen og det klare skillet mellom unike og generelle oppgaver viskes ut. En annen effekt av dette er at prosjektet blir en integrert del av virksomheten. Hver oppgave leder til et høyere nivå av verdiskapning. Prosjektet følger prosessene strategi, teknologistyring, forsyningslinjer, kontroll og kompetanseutvikling (Morris, Pinto, 2004). En slik integrasjon av prosjektet i bedriften legger videre føringer for hele bedriftens operasjon. 2.1 Prosjektmetoden Prosjektet er en metodisk prosess (Kärtzner 2009) for å løse et problem. Her inngår planlegging, organisasjon, ressursforvaltning, koordinering og måling. Et prosjekt er vanligvist organisert med en prosjekteier som bestiller oppdraget og eier resultatet. Prosjekteier etablerer gjerne en styringsgruppe som bistår prosjekteier med å kvalitetssikre det prosjektarbeidet som utføres. Styringsgruppen vil overvåke fremdrift og iverksette tiltak hvis det er nødvendig. Slike tiltak kan være å tilføre resurser ved forsinkelser eller frata ressurser ved fremskyndelser som ikke gir en gevinst. Styringsgruppen kan også gjennomføre endringer i den daglige prosjektledelsen. Den daglige ledelsen av et prosjekt gjennomføres av en prosjektdirektør eller prosjektleder. Prosjektet dimensjoneres etter behov. For et lite prosjekt er det gjerne en eller noen ganske få prosjektdeltakere koordinert av en person i gruppen. Informasjonsutveksling skjer i det daglige arbeidet. Planer og fremdrift er kjent. Utenforstående orienteres ved å ta direkte kontakt med den ansvarlige for oppgaven og prosjektstatus ert noen gule lapper på en oppslagstavle. For større prosjekter er koordinatoren en prosjektleder som bruker en vesentlig del av tiden sin til å planlegge, koordinere, monitorere, håndtere avvik, kommunikasjon mot omverden, håndtere interessenter mm. Arbeidet er gjerne delt opp i ulike pakker som fordeles til ansvarlige som ikke nødvendigvis skal utføre arbeidet selv men fordele det videre i sin egen gruppe. For de virkelig store prosjektene kan man ikke organisere arbeidet med en prosjektleder som holder i trådene. Når det er snakk om hundrevis eller tusenvis av prosjektdeltakere som leverer flere årsverk hver arbeidsdag, må man ha en organisasjon som er i stand til å håndtere en slik massiv produksjon. Man organiserer gjerne slike prosjekter som en stor bedrift med en prosjektdirektør på toppen, divisjonsledere under har ansvar for ulike arbeidsområder som innkjøp, engineering, kvalitet og HMS, administrasjon osv. Disse igjen koordinerer et antall prosjektledere som har leveranser som skal spille i sammen til en større enhet. Slike prosjekter er fordelt utover hele prosjektperioden der arbeidspakker startes og avsluttes ved en rekke milepæler i prosjektet. Prosjektdeltakere kan være prosjektansatte, leverandører, ansatte i linjen til konsortiedeltakerne og andre. Slike store prosjekter har svært mange aktiviteter. Antall noder i et slikt nettverk er proporsjonalt med kvadratet av antall aktører og følgelig får man et voldsomt koordineringsbehov. Prosjektdeltakerne er også ofte distribuert over flere land og kontinent slik at man blir nødt til å forholde seg til juridiske, kulturelle og politiske dimensjoner (Cleland, Gareis, 2006). Side 22 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Ved store prosjekter inngår en stab og for mindre vil de ulike leveranseteamene eller faggruppene rapportere sin fremdrift og foreslå forbedringer til prosjektledelsen. PMI (Project Management Institute 2008) har delt opp kompetanseområdene til prosjektlederne i ni områder, hver med sine underområder. Der inngår all type planlegging, kartlegging, styring og kontroll, budsjettering, kvalitetplanlegging, personal, kommunikasjon, risiko, anskaffelser og integrasjon. En slik oppdeling synliggjør de ulike aktivitetene som faller naturlig inn under prosjektlederens ansvarsområde. En populær metode for å strukturere et prosjekt er gjennom faseinndeling. Fasene er overordnet og planlegges og defineres til f.eks. Identifisering, Definering og Gjennomføring. Hver fase får et antall underliggende trinn. Definering kan f.eks. inneholde trinnene Planlegging og Kravanalyse. Ved å gi de ulike fasene godt beskrevne trinn vil man kunne følge opp prosjektet og til enhver tid se hvordan arbeidet går. Man kan også legge inn beslutningpunkter mellom de ulike fasene og evaluere verdien av prosjektet mot kostnaden av gjennomføringen og se hvorvidt det fortsatt er lønnsomt. Ved fullførelsen av hver fase gjennomfører man en vurdering av status, kvalitet på utført arbeid og endringer i risikobildet. Deretter beslutter man videre utvikling i prosjektet. Valgene kan være å avklare problemstillinger innen gjeldende fase, gå videre til neste fase med oppdaterte krav eller betingelser, fortsette til neste fase som opprinnelig planlagt eller avslutte prosjektet. For at denne prosessen skal være troverdig er det viktig at beslutningen om hvordan arbeidet fortsetter ikke tas av prosjektleder. Den må tas av personer eller grupper som har beslutningsmyndighet fra ledelse eller prosjekteier og kan vurdere arbeidet som er utført. En slik stage gate modell gir anledning til å reorganisere prosjektet på en forutsigbar måte og gir prosjekteier god kontroll uten at prosjektet ødelegges. 2.1.1 Prosjektet og dets mål En annen viktig kilde til styring er de målene man har (Rolstadås 2001). Det skilles mellom resultatmål for prosjektet og effektmål for leveransen. Resultatmålet er de konkrete mål for prosjektet, dvs hva som skal oppnås ved hjelp av prosjektoppgaven. Det forsøkes gjerne å formulere resultatmålet slik at det oppfyller egenskapene Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidsavgrensede (SMART). Effektmålet beskriver det målet for bruken av prosjektleveransen, dvs fokus på driften etter at prosjektet har levert. På utsiden av selve prosjektet kommer samfunnet med sine målsetninger. Samfunnet forholder seg til en rekke forhold som den enkelte organisasjon ikke behøver å ta hensyn til direkte. Det kan være opinionen, arbeidsledighet, infrastruktur, politiske forhold og annet. Hvis prosjektet berører slike eller andre samfunninteresser vil samfunnsmålene prioritere seg selv i løpet av prosjektets levetid. Et berømt eksempel på et prosjektmål var USAs president Kennedys beslutning i 1962 om å sende en mann til månen og få ham trygt hjem innen tiåret var omme. Som resultatmål oppfylte det alle SMART kriteriene. Effektmålet var uklart – en mann på månen, hvorfor? Det har vært spekulert i at det forelå et underliggende unevnelig mål: utvikle teknologi for leveranse av interkontinentale kjernefysiske våpen. Side 23 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Måloppnåelsen av det ene trenger ikke å ha betydning for det andre. Et perfekt gjennomført prosjekt med et svært godt resultatmål kan produsere en leveranse som ikke skaper noen verdi, det vil si mislykket effektmål oppnåelse. Motsatt er også fult ut mulig. 2.1.2 Prosjektvurdering og prosjektets tidligfase Under ideutviklingen utvikles produktskisse, konsept og mål parallelt og overlappende. Forutsetningen til et prosjekt er at målet er ordentlig definert. En måte å gjøre dette på er å etablere et målhierarki (Samset 2001) . De ulike aktørene inne i prosjektet definerer seg sine egne resultatmål. Disse er lett målbare og oppnåelsen av hvert resultatmål utgjør den totale prosjektleveransen. Prosjektet skal da oppfylle prosjektets overordnede mål. Videre må man vurdere hvorvidt prosjektet er tjent med at alle de ulike resultatmålene skal oppfylles. Hvis de ulike delmålene drar i samme og ønskede retning vil man forvente å se at de lar seg lett innlemme i prosjektets overordnede resultatmål. Hvis aktørene har ulike agenda og ambisjoner, vil gjerne resultatmålene sprike. Man bør også kunne forvente utfordringer under prosjektets gjennomføring. For å kommunisere et konsept og konsekvensene ved bruk av dette kan man lagen en forenklet representasjon av det man ønsker å presentere. Det kan være en fysisk modell av produktet som beskriver vesentlig funksjonalitet, virkemåte, omfang eller utførelse. I samarbeid med interessenter og kolleger kan man på en effektiv måte få input til en ny iterasjon slik at man planlegger og forstår et produkt som oppfyller effektmålet. Man kan modellere forretningen gjennom ulike metoder, gjerne i et regneark. Deretter påføres parametre og man utfordrer modellen for å avklare styrker og svakheter. Man kan også finne triggerpunkter og sammenhenger for ulike hendelser. Slik bruk av modeller er en effektiv måte å samle kunnskap om ideen, utfordre den og se mulighetene den gir. En rekke bedrifter deriblant Laerdal Medical benytter i stor grad modellering som metode for å vurdere tidlige konsepter. Den ene forfatteren av oppgaven (Kvindesland) kjenner bedriften fra flere års erfaring som prosjektleder der og har selv deltatt i utvikling og evaluering av slike modeller. Det er naturlig at man også vurderer prosjektet inn i en strategisk dimensjon i bedriften. Prosjekt for produktutvikling forventes å levere produkter som støtter opp om bedriftens strategi og sikrer fremtidig lønnsomhet og om mulig – vekst. Et nytt verk (Kim og Mauborgne, 2005) beskriver forretningslivet med kjøp og salg av generiske produkter som det røde hav. Generiske produkter kjennes som etablert teknologi, kjente metoder, standard grensesnitt og mange parallelle utbydere. Eksempler er biler, PC-er, dagligvarer osv. Produktene kan lett erstattes med tilsvarende fra konkurrerende leverandører. Markedet er mettet av produkter med tilnærmet lik funksjon og kvalitet. Produsentene kan kun distansere seg fra konkurrentene med pris. Resultatet er lav inntjening og et kontinuerlig jag på marginer. Alternativ til det røde hav er det blå hav. Her har innovative løsninger som ny forretningsmetode, teknologi eller nye løsninger gjort at man er alene i markedet om sitt produkt. Man er derfor i stand til å ta seg ordentlige marginer, betjene kundene på en god måte og videreutvikle produktet sitt ytterligere før markedet forøvrig tvinger deg til slutt inn i det røde hav. Eksempler på slike blå hav forretninger kan være Norwegian som introduserte lavprisflyvninger til Side 24 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Nordmenn og har nå tatt igjen SAS på innenriks. Apple har bragt design, kvalitet og brukervennlighet til PC brukere som gjør at det kan ta bedre betalt for sine produkter enn konkurrentene. På den andre siden leverer en rekke industrier «me too» produkter og er midt i det røde hav. Dette gjelder f.eks. selskaper som selger brunevarer, mobiltelefoni og lignende. De må være ledende på logistikk for å kunne holde prisene nede. For et oppstartselskap vil forretningsideen være noe som utnytter et potensiale som ikke er tatt ut av konkurrentene. Man søker derfor gjerne etter prosjekter som plasserer selskapet i det blå hav. Noen klassiske teknikker for å identifisere, utvikle og vurdere prosjektkonsepter er (Kärtzner 2009). og (Samset 2001) beskrives kort her: 2.1.2.1 Definering av krav For å kunne ha et prosjekt må det etableres en klar forståelse av hva leveransen er. Man kan bygge opp kravsettet langs flere akser (Kärtzner 2009). Dette kan være organisatorisk, teknisk, finansiering, tid osv. De ulike kravene lar seg implementere på en eller flere måter. Man velger den konkrete implementasjonen etter de kriteriene som er valgt ut og gjør de nødvendige interne avstemninger slik at man optimaliserer prosjektet som helhet. Kravene skal være etterprøvbare med måling og telling. Først når denne prosessen er tilstrekkelig etablert er det mulig å se konsekvensen i form av tid og kost for prosjektet. Basert på egne erfaringer med produktutviklingsprosjekter kan det ikke undervurderes hvor viktig kravdefinisjon er. Ett godt kravsett er en forutsetning for god risikostyring, testing og verifisering og god prosjektkontroll. 2.1.2.2 Systemanalyse Prosjektet vurderes som et system som kan beskrives etter en sort boks modell med input og resultat (Samset 2001). Systemet har interne prosesser som omdanner input til et resultat. Input kan være nødvendig eller uønsket. Nødvendig input er typisk personell, investeringer, materiell, arealer osv. Uønsket input kan være økonomiske og politiske avhengigheter, patent hinder, leverandørkrav osv. Resultat kan på samme måte deles i ønsket og uønsket. Ønsket resultat er gjerne økt produksjon, økonomisk suksess og stabile arbeidsforhold. Uønskede resultater kan være konflikt med myndigheter, nye konkurrenter og miljøbelastninger. For å kunne gå inn i denne problemstillingen på en konstruktiv måte må man arbeide seg gjennom behov og krav på en strukturert måte. Behov er avhengig hvilket perspektiv man tar. Det kan være kunder, selskap, nasjonalt eller internasjonalt. Fra behov materialiserer det seg krav. Kravene kan være funksjonelle, operasjonelle, fysiske eller økonomiske. Etter en slik gjennomgang kan man finne mulige løsninger og evaluere hvordan de oppfyller kravene. En slik prosess bør vekte å måle tilpasning mellom behov og krav. Det kan også være interne konflikter i kravsettet som også må avklares. Side 25 NTNU Master i organisasjon og ledelse 2.1.2.3 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter SWOT analyse Prosjektet vurderes langs aksene forhold og egenskaper (Mintzberg 2009). Forhold deles i indre og ytre mens egenskapene kan være positive og negative. Dette gir en matrise som kan benevnes styrke, svakheter, muligheter og trusler. Ved å gå gjennom relevante kategorier som f.eks. økonomi, teknologi, organisasjon, kompetanse, marked, brukere kan man avdekke de områder som må bearbeides ytterligere og hvilke muligheter som finnes. Øvelsen gjøres gjerne som en gruppeøvelse. SWOT analysen er sterk på å synliggjøre egenskaper ved prosjektet på en måte som kommuniserer godt. Man kan lett identifisere egenskapene der man er svak og under trussel og prioritere arbeid rundt disse. Metoden er imidlertid lite analytisk med hensyn til måling og evaluering. De underliggende mekanismene blir ikke vurdert i stor grad. På tross av dette er SWOT er en populær metode innen industrien. Man kan raskt komme opp med en tiltaksplan som tydeligvis gir ønsket effekt. 2.1.2.4 Strategianalyse Strategi kan man hevde handler mye om mål-definisjon og prosessen som leder dit. En strategianalyse vurderer prosjektets mål – resultatmålet, og prosjektets hensikt – effekt- og samfunnsmålene (Samset 2001) . Hva er konsekvensen ved måloppnåelse og hvordan sikrer man at prosessen leder frem til disse. For strategianalysen er det viktig å identifisere de reelle usikkerhetene og forutsetningene som påvirker prosessen frem til måloppnåelsen. Innenfor strategianalysen kommer også en evaluering av omgivelsenes mål og ambisjoner. Hvis prosjektet har konflikt med sentrale interessenter tvinges man til å også inkludere effekt- og resultatmål som tar hensyn til dette og hvor mulig finner løsninger som er fordelaktige for begge parter. 2.1.2.5 Usikkerhetsanalyse En usikkerhet beskriver mulige resultater av et forløp som f.eks. et prosjekt. Usikkerhet oppstår i alle situasjoner der man har mulighet for flere utfall. Videre kan man se på ulike grupper av usikkerhet (Austeng, Midtbø, 2005): – Konseptuell usikkerhet. Den usikkerhet som er knyttet til analysen og analysemodellen – Operasjonell usikkerhet. Indre usikkerhet som stort sett er knyttet til selve prosjektgjennomføringen. – Kontekstuell usikkerhet. Denne typen usikkerhet har sitt utspring i prosjektets omgivelser. – Scenariell usikkerhet. Usikkerhet i forhold til mål beslutningskriterier og beslutningsregler, og som i hovedsak skyldes at de scenarier som ligger til grunn for prosjektet ikke greier å fange opp de endringer som fremtiden vil by på. I forløpet for prosjekter planlegges det for en aktivitet som i seg selv er unik. Det er derfor urimelig å anta at prosjekteier, leder eller deltakere har forutsetninger for å legge en realistisk plan som beskriver hele gjennomføringen, ressursforbruket og resultatet. Man har definert et mål man ønsker å komme til, men det er en klar mulighet for at man over- eller underoppfyller målet. For å kunne forholde seg til usikkerhet må man erkjenne den. Man må vite hva man vet og hva man tror eller antar. Med en klar oversikt over usikkerhetene kan man bearbeide disse langs flere Side 26 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter akser. Man kan for eksempel se på mulige utfall og dele opp i sannsynlige og usannsynlige forløp. Man kan se på ønskede og uønskede utfall. Man kan se på ulike områder som f.eks. økonomi, teknologi, kompetanse, HMS og lignende. Det er ofte relevant å benchmarke problemområdene, dvs sammenligne nye problemstillinger med eksisterende og kjente løsninger og se hvordan man kan forvente utviklingen. F.eks. kan man få en indikasjon på endringsordre fra en kunde hvis han har allerede har en historie med tidligere effektuerte bestillinger. Etter å ha bearbeidet usikkerhetene har man en bedre oversikt over konsekvenser av usikkerheten. Man ser da hvilke tiltak som kan settes i verk for å hindre eller fremskynde mulige resultater. Tidlig i prosjektets fase har man normalt størst frihetsgrad. Det er ikke inngått vesentlige avtaler og forpliktelser, og konsekvensene ved endringer er også lavere. På den annen side er kunnskapen og forståelsen om detaljene i prosjektet, leveransene og konsekvensene lavest i denne tidlige fasen slik at man forventer å få hyppige endringer. Det er derfor vel anvendt tid å arbeide strukturert med usikkerhet i denne fasen siden korrigerende tiltak er billigere og enklere. Senere i prosjektet er konsekvensene ved endinger vesentlig større. 2.1.2.6 Risikoanalyse Risiko er funksjonen av usikkerhet og konsekvenser. Ønskelige utfall kalles gjerne muligheter og uønskede utfall betegnes gjerne risiko. Dette gjør at begrepet risiko er tvetydig, det kan enten bety konsekvensen ved usikkerhet eller et uønsket utfall. Prosjektrisiko omfatter både gjennomføringrisiko, dvs kost- og tidsoverskridelser samt leveranserisiko, dvs feil og mangler ved leveransen. Man må også vurdere produktrisiko som tar for seg Helse, Miljø og Sikkerhet (HMS), teknisk kvalitet, brukerfeil, mulig misbruk, samt risiko i grensesnittet mot andre domener som f.eks ytre miljø, lovverket, mm. Videre er det risiko i markedet, der produsenten kan påta seg et stort ansvar ved leveransen, eller sterke konkurrenter, patenter og andre mulige handelshindre. 2.1.2.7 Strategiske rammebetingelser Prosjekt leverer i henhold til avtalt tid og kost. Kombinert med den iboende usikkerhet ved prosjekter gjør dette at man er nødt til å sette av ekstra tid og midler (Samset, 2001). Slike tillegg er å betrakte som en taktisk fleksibilitet innen de strategiske rammer. Andre strategiske rammebetingelser inkluderer bedriftens overordnede strategi, lovverk, kontraktspolicy med mere. Gitt at et prosjekt har to partnere, prosjekteieren (den finansierende part) og prosjektteamet (den gjennomførende part), der hver har egne risiko og er bundet til den andre parten. For å redusere egen risiko kan den finansierende part insistere på en fastpriskontrakt. Man har da trygge rammer for prosjektets kostnader. Så lenge den annen part ønsker å bli i dette markedet vil han levere i henhold til kontrakt, selv med eget tap. Hvis han leverer raskere enn forventet øker derimot overskuddet av prosjektet. Den gjennomførende part kan minimalisere sin risiko ved å få en refusjons-kontrakt med den finansierende part. Det betyr at han får alle sine timer og kostnader dekket. Han vet at prosjektet går med overskudd, men mister muligheten til ekstra fortjeneste. Den finansierende part risikerer kostnads-overskridelser hvis gjennomføringen forsinkes, men vil også ta innsparingen hvis prosjektet er ferdig med lavere ressurs-pådrag enn planlagt. Risikodeling vil da være å dele tids- og kostnadsbudsjetter mellom de involverte aktørene. Side 27 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Prosjektlederen tildeles en viss ramme (tid og budsjett), Styringsgruppen har et annet og noe mer generøs ramme, mens Prosjekteier kan inneha et ytterligere forsterket budsjett. Når så prosjektet gjennomføres, vil prosjektleder kunne trimme prosjektet med ytterligere ressurser for å løse problemer eller utvide funksjonalitet. Hvis det er behov for flere midler kan styringsgruppen tildele ekstra ressurser direkte. Man er dermed i stand til å skalere prosjektet raskere og introduserer en taktisk dimensjon i prosjektet. Det er viktig at prosjektet ikke kjenner styringsgruppens ramme og at denne ikke kjenner prosjekteiers rammer. Dette for å sikre kostnadsdisiplin under gjennomføringen. 2.1.2.8 Kostnadsanalyse Kostnadene er også underlagt usikkerhet. Man kan tilnærme seg et estimat med en deterministisk kalkyle basert på en nedenfra og opp summering basert på estimater, standardkostnader og eksisterende priser. Andre kilder til estimater er erfaringstall, normer og tidligere gjennomførte prosjekter. Alternativt kan man analysere ovenfra og ned der man tar inn usikkerhet som en statistisk komponent. En slik metode vil kunne gi et vindu med sannsynlig sluttkost, forventningsverdi og spredning. Metoden tillater også å aggregere usikkerhet slik at strammere planlegging og undersøkelser utføres der den har størst effekt. En vellykket metode for kostnadsanalyse er Trinnvis kalkulasjon (Austeng, Haugstad, 1995). Metoden er en del av en strukturert prosess – trinnvisprosessen (Klakegg, 1993). Metodens sterkeste fordel er at den kan tas i bruk i en svært tidlig fase og bidra til at de største og viktigste usikkerhetene ved kalkylene blir synlige. Man kan bearbeide disse for å forbedre kalkylene slik at man kan se neste svakhet i kalkylen. Slik fortsetter man trinn for trinn til kalkylen er tilstrekkelig trimmet for et beslutningspunkt. Rent praktisk bygger man opp kalkylen med å prissette de ulike arbeidspakkene med trepunktsestimater etter Perfekt, Antakelig, Opprørende – fra Engelsk Perfect, Likely and Ourtrageous (PLO) metoden (Hartmann 2000). Med statistiske metoder kan man da finne standardavviket - sd for hvert trepunktsestimat. Man finner også variansen - v som sd2. Variansene kan summeres i kalkylen og man kan dermed beregne total usikkerhet for både totalkalkylen og de ulike delpostene. Det er også mulig å sortere delpostene etter høyeste usikkerhet. 2.1.2.9 Lønnsomhetsvurdering Prosjektets lønnsomhet finnes gjennom kontantstrømanalyser i prosjektperioden og en tid inn i driftsperioden der man har forutsetninger for å estimere troverdig. Derfra har man anledning til å foreta betraktninger som muliggjør sammenligning av en hel prosjektportefølje. Viktige styringsparametre er: – Nåverdi: hvilken sum må man sette på en konto i dag for å få det samme beløpet som prosjektet genererer etter at kostnadene, inntektene og prisstigningen er tatt med. – Internrente: Den avkastningsrenten på investeringen og inntektene fra prosjektet som gir en nåverdi på 0. Et produktutviklingsprosjekt kan gå over flere måneder og til og med år. Det vil derfor være en vesentlig periode med negativ kontantstrøm å ta hensyn til. Alle uforutsette hindringer som krever Side 28 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter tid eller ekstra ressurser har en negativ virkning på prosjektet. Man er også nødt til å ta hensyn til at rentekostnadene og inflasjonen forsterker slike fordyringer. Enkelte produkter kan få kortere levetid i markedet før de er utdatert. Spesielt gjelder dette høyteknologiprodukter som mobiltelefoner, kameraer osv. En forlengelse av denne type prosjekter må finansieres av en kortere tid i markedet. 2.1.3 Prosjekt Planlegging For å kunne lede et prosjekt på en styrt måte er det nødvendig å etablere et planverk å styre etter. Eksempler på metoder (Rolstadås 2001) inkluderer: 2.1.3.1 Arbeidspakker De ulike prosjektkomponentene settes ut som egne arbeidspakker Disse defineres som egne leveranser. Arbeidspakkene beskrives med forutsetninger, ressursbruk, kostnader osv. Man kan etablere en arbeidspakke- og kostnadsstruktur som gjør det mulig å følge de ulike aktivitetene og isolere eventuelle feil i prosjektet. 2.1.3.2 Tidsplanlegging Tidsplanlegging eller terminplanlegging (Rolstadås, 2001) gjør det mulig å definere når prosjektet skal levere, når ressurser mobiliseres og når de demobiliseres. Tidsplanlegging gir pulsen i prosjektet. Tidsplanen forutsetter tre begreper: – Aktivitet. En oppgave eller sett oppgaver som skal utføres. – Hendelse. Start eller slutt på en aktivitetene. – Milepæl. En vesentlig hendelse eller et tidspunkt i prosjektet. Hovedverktøyene for tidsplanlegging er: – Gannt kart. – Nettverksdiagram. Gannt kartet viser prosjektets planlagte fremdrift med et antall horisontale linjer, en for hver oppgave. Tiden er plassert i x-aksen. Man kan da se samtidige aktiviteter som parallelle horisontale linjer. Sekvenser vises som horisontale trinn fra linje til linje. Milepæler illustreres gjerne som vertikale linjer for den gjeldende hendelse eller tidspunkt. En annen måte å visualisere tidsplanlegging er ved nettverkskart, der man enklere kan se avhengighetsforhold imellom ulike aktiviteter og bistå med disponeringen av ressursene. Nettverkskartet er også forutsetningen for finne kritisk sti og bruke teknikker som Program Evaluation and Review Technique (PERT). Kritisk sti er den sekvensen av aktiviteter som gir den raskeste komplette prosjektgjennomføringen. Forsinkelser på en aktivitet langs den kritiske stien vil gi forsinkelser i det totale prosjektet. PERT er en metode for å evaluere en tidsplan. I stedet for faste gjennomføringstider som beskrevet Side 29 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter under kritisk sti har man et trepunktsestimat for PERT tallene. Man kan dermed bruke veletablerte statistiske størrelser som forventningsverdi, standardavvik og varians. Disse lar seg summere etter kjente regler ut fra nettverksdiagrammets oppbygging. Fra en PERT analyse kan man får sannsynlig ferdigstillelsestid og sannsynlighet for ferdigstillelse på gitt dato. Man har også muligheter til å bygge opp et grovt nettverk og gjennomføre analyser av deler av nettet for å vurdere hvorvidt usikkerheten er tilfredsstillende. Alternativt kan man gjennomføre een Monte Carlo simulering der man kjører et stor antall simulerte prosjektgjennomføringer av hver enkelt node med fordeling etter trepunktsestimatet. Denne metoden er arbeidskrevende og krever gode dataverktøy. 2.1.3.3 Resursplanlegging Prosjektets ressurser er normalt penger og personell. Ofte kan overgangen være flytende. Visse oppgaver løses av egen stab og andre av innleide. Noen komponenter kjøpes og andre fremstilles av prosjektets deltakere. PMI skiller mellom kostnads- og personellplanlegging. På personellsiden er det elementer som organisasjonelle spørsmål, kompetanse og ressurs-tilgjengelighet. For kostnader kommer det inn elementer som kostnadsestimater på aktiviteter og finansiering. Ved store prosjekter som infrastukturutbygging og offshore er det behov for store mengder generiske ressurser innen de respektive fagområdene. Det er i Norge i dag prosjekter med flere tusen prosjektdeltakere. I slike prosjekter kan man bruke nettverkskart tilpasset ressursanalyse for å bemanne arbeidspakker, samt opp og nedtrapping av de ulike aktivitetene. Videre kan man også se konsekvensen av ressursknapphet enkelte steder i prosjektet. For små prosjekter i norske oppstartselskaper forventer forfatterne at kvaliteten på ressursene viktigere enn antallet. Kompetansen må være relevant og samarbeidsklimaet godt for at små grupper skal kunne produsere sammen. Oppstartbedrifter har gjennomgående begrensede tilganger på ressurser og må derfor forvalte disse vel. I tillegg til PMI's standardmetode for ressursplanlegging kan man også bruke erfaringer. Gitt at man kjenner til hva forventet pris per enhet, er kan man multiplisere dette opp med det antall enheter man har for det gjeldende prosjekt. F.eks, hvis man kjenner prisen pr m2 for innredning av kontorbygg fra tilsvarende arbeid, kan man bruke dette ved estimering av pris for et nytt bygg gitt at størrelsen er kjent. Det er også verdt å merke seg at et hvert prosjekt har en opprampings og nedrampingsfase der man forbereder oppstart og å komme i gang før normal prosjektbelastning er oppnådd. Ved avslutning fullføres de ulike oppgavene på ulik tid og det avsluttes gjerne med en begrenset stab som utfører en ryddejobb med rapportering, stengning av konti osv. 2.1.4 Organisering og ledelse av prosjektet Organiseringen av prosjektet er avhengig av bedriftens forutsetninger og prosjektets karakter. Hvis organisasjonen forutsetter ett eller flere prosjekter er det naturlig å etablere grensesnitt mot dette. Slikt ser man i konsulentselskaper, IT selskaper og andre kunderettede bedrifter som mottar oppgaver og løser disse i prosjekter. Andre selskaper kan være selve prosjektet slik man så når man hadde store utbyggingsoppgaver Side 30 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter som Gullfaks plattformene, Oslo lufthavn Gardermoen og lignende. Disse prosjektene hadde et eget liv med grensesnitt mot eier, kontraktører, engineering og andre. I den grad prosjektet huses i en organisasjon må det etableres grensesnitt som håndterer: – Ressurstilgang (bl.a. HR, materialer, midler). – Godkjenning av prosjektleveranser. – Støttefunksjoner. – Avklaring av hva som håndteres av prosjektet, og hva prosjekteier har ansvaret for. 2.1.4.1 Ledelsestrategier Mintzberg et al, (2009) har en rekke eksempler på ledelsestrategier som er relevante for prosjekter. Man kan styre prosjektet som en militær avdeling eller i andre enden la deltakerne få en stor grad av frihet til selv å løse oppgaven. Minzberg viser flere skoler for ulike ledelsesstrategier. Her inngår design skolen, planleggingsskolen, posisjoneringsskolen, gründerskolen, den kognitive skolen, kulturskolen, miljøskolen og konfigureringskolen. Alle kjennes igjen ved at de har ulik bakenforliggende filosofi for ledelse av prosjektet og det foreligger ingen fasit for hva som er riktig ledelse. Dette skyldes kanskje at mennesker er for ulike til at alle passer i en form. Man ser imidlertid at elementer fra flere skoler gjerne benyttes innen samme organisasjon og prosjekt. 2.1.4.2 Styring Med styring menes planlegging og påfølgende oppfølging. Status, fremdrift, avvik, kostnader, leveranser, milepæloppnåelse og annet, rapporteres regelmessig inn til prosjektleder. Under gjennomføringen bør planverket holdes ved like med den reelle situasjonen. Likeledes er det god rutine å oppdatere de initielle analysene ved avvik fra plan for å kunne forstå konsekvensene. Der rapporteringene indikerer avvik fordres det at man går inn i prosessen og gjennomfører de tiltak som sikrer at man kommer tilbake til plan. Alternativt kan man se at planen ikke leder til mål og man tvinges dermed til å gjøre endringer i prosjektet slik at prosjektet igjen leder til de ønskede mål. For å se at leveransene er i henhold til plan kan man sammenligne planlagte leveranser med faktisk leverte. Man kan videre se på faktisk grad av ferdigstillelse mot planlagt grad av ferdigstillelse. Hvis planlagt og faktisk ferdigstillelse presenteres i samme kurve vil man kunne se hvor man står og kunne gjøre seg opp en formening om resterende prosjektrisiko. Dvs sannsynlig gjenstående tid og kostnad. Slike kurver benevnes S-kurver siden de har saktere progresjon i start og slutt av prosjektet, de ser derfor ut som en langtrukket S. 2.2 Agile prosjekter En stadig mer populær metode for prosjektgjennomføring er de ulike tidsavgrensede metodene som går under fellesbetegnelsen Agile prosjekter. De hadde sitt utspring i IT industrien for å adressere Side 31 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter stadige overskridelser på kost, forsinkelser og mangelfull måloppnåelse. Et eksempel er Scrum som kjennetegnes ved (Schwaber 2004): – Raske iterasjoner for kravspesifikasjon, design og implementasjon. Disse kalles en sprint. – Hver sprint leverer en selvstendig leveranse, f.eks et subsystem, komponent, metode eller lignende. – Definerte roller er prosjekteier, scrum master og team. – En sprintoppstart er et lengre møte der prosjekteier velger ut leveransen ved avslutningen på sprinten. Valget skjer i samarbeid med teamet der ulike funksjoner og spesifikasjoner prissettes i resurspådrag og kostnader. Ved høye kostnader reduseres ambisjonsnivået for sprinten slik at det er i tråd med tilgjengelig budsjett og kost. – Prosjekteier har ingen påvirkning i løpet av selve sprinten utover å klargjøre de initielle krav i tilfelle tvil. – Scrum master og team møtes i et kort daglig møte for å koordinere og avklare problemer. – Metoden er best egnet for team på 5 – 12 personer. – Hvis det er behov for flere personer i prosjektet bør man dele det opp i to team med ansvar for hver sin leveranse. De daglige sprintmøtene går parallelt for hvert team og Scrum mestrene møtes deretter for et Sprint of Sprint. – Teamene er selvstyrte. De får tildelt en oppgave og velger selv hvordan den gjennomføres. – Sprinten avsluttes ved en demonstrasjon av leveransen. Man ser også på planlagt og observert forbruk i et såkalt nedbrenningskart. Prosjekteier får anledning til å teste leveransen sin og får presentert evt avvik mot opprinnelig plan. – En sprint er å betrakte som et eget prosjekt. Prosjekteier velger fritt den videre fortsettelsen. Alternativer er: – Avslutte programmet. – Fortsette videre iht strategi. – Endre målsetning og fortsette med ny sprint med andre prioriteringer. – Opp- eller nedbemanne prosjektet i videre arbeid. Det er en kort tilbakekoblingsløyfe mellom ideer, gjennomførelse, evaluering og konklusjon. Styrken er den spenstige dynamikken metoden gir. Man er på den ene siden godt rustet til å håndtere usikkerhet ved kontrollerte praktiske forsøk. På den andre siden er det vanskelig å gi et estimat for hele prosjektets tids- og ressursforbruk siden prosjekteier kan endre alle forutsetningene mellom sprintene. Man kan med en viss berettigelse hevde at metoden er ikke utviklet som en fullverdig strategisk metode og kan i noen tilfeller ha for korte tilbakekoblingsløyfer. Den fulle effekten ikke kan forstås etter det korte tidsvinduet. Man har heller ingen gode referanser til prosjekt der oppgaven er godt forstått som f.eks. bygg og anleggsprosjekter eller store offshoreprosjekter. I slike prosjekter vil det også være svært mange prosjektdeltakere som skal organisere seg selv. Dette berører ved en av Side 32 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter utfordringene ved skalering av agile prosjekter (Reifer, Maurer, Erdogmus, 2003). Hvis metoden skal benyttes for omfattende oppgaver som er distribuert geografisk, faglig og i tid blir oppskalering en vesentlig utfordring av oppgaven. Reifer et.al. mener at man kan ikke gi slipp på tradisjonelle PMI prinsipper og rendyrke de agile metodene. Man vil da miste styringen av det overordnede prosjektet, kommunikasjonen svekkes og prosjektrisikoen økes siden det er svært få om noen fullførte storskala prosjekter som har utelukkende benyttet agile metoder. På et større arbeidsmøte i Banff, Canada i 2003, var de akademiske deltakerne enige om at agile metoder var svært godt egnet for små team med muntlig kultur og gode kommunikasjonslinjer mellom deltakerne. Metoden hadde vist sin berettigelse i en rekke mindre prosjekter med inntil 20 utviklere, som var samlokaliserte og typisk innen programvareutvikling. Når man får flere parallelle team med hver sin oppgave får man utfordringer med synkronisering av leveransene der det mest saktegående team havner på en kritisk linje. Man nærmer seg da klassisk PMI metodikk. En annen utfordring blir da hvordan man sikrer seg korrekt input til prosjekteier. Med flere team og en kompleks kundeorganisasjon er det ikke gitt at prosjekteiers representant har tilstrekkelig kompetanse for å kunne vurdere teamets forslag. Videre vil flere kunderepresentanter gi forvirrende og ulike prioriteringer til de ulike teamene som prosjektet er sammensatt av. Overgangen fra en klassisk plan-drevet PMI prosess til en agile prosess påvirker en større del av organisasjonen enn kun de som er involvert i prosjektet (Ford 2003). De involverte må lære den nye metoden. Selve innlæringen møtes oftest med entusiasme, skepsis, forvirring og omfavnelse. Man har sett at enkelte deltakere i agile team introduserer nye måter å løse en oppgave på som ikke er i henhold til metodikk, hverken agile eller PMI. Den valgte metoden kan imidlertid styrke vedkommendes posisjon eller være i henhold til hans egne preferanser og ambisjoner. Kontakt med egen ledelse kan oppfattes problematisk der leder, og deltaker som før hadde ukentlig eller sogar kun månedlig kontakt, nå må møtes daglig. Hvis kommunikasjon mellom leder og ledede mangler fortrolighet og tillit kan man risikere unødvendig friksjon. Man har også sett at agile prosesser har hatt en tendens til å øke møtebelastningen. Korte hyppige møter blir hyppige lange møter. Problemene over lar seg greit løse over noe tid. Man må bygge opp en organisatorisk kompetanse der både deltakere og ledere lærer å forstå metoden. I denne læringsfasen er det lurt å unngå kompliserende faktorer som f.eks geografisk distribuerte prosjekter. Likeledes kan det være hensiktsmessig å jevnlig samle distribuerte team til en felles lokasjon i begynnelsen av prosjektet og deretter ved jevne mellomrom. I agile prosjekter med korte sprinter vil mindre produktive personer bli svært synlige ved at de leverer konsekvent sent og dette vil komme opp i de daglige møtene. Man har da en utfordring for hva man gjør med disse. Kravene til riktig rekruttering ved nyansettelser er også langt tydeligere. Ledelsen har noen utfordringer ved agile prosesser. Klassisk rapportering oppover er vanskelig fordi man har ikke detaljert oversikt utover gjeldende sprint. Prosjekteier kan deretter endre kursen. Det skaper også utfordringer for ressursplanlegging på mellom lang sikt. Koordinering med andre grupper er ikke lett forutsigbar. Ulik arbeidsmetodikk for agile- og PMI prosjekt kan komme i disresonans og skape unødige arbeidsoppgaver for enkeltgrupper. Man kjenner ikke prosjektets totale omfang og tidshorisont. Side 33 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Man kan også få uventede organisatoriske utfordringer som at ansatte klager på ikke-kompenserte endringer i arbeidsoppgaver til Personalavdelingen eller Human Resources (HR) Dette kan lett føre til omfattende forhandlinger mellom ansatte, ledere og fagforeninger som forsinker prosjektet. Man kan da tenke seg hvordan agile metoder er egnet for bruk i prosjekter og oppstartselskaper. For det første er metoden ofte beskrevet i litteraturen i programvareutviklings sammenheng. Oppstartselskaper leverer også fysiske produkter og tjenester. Dette er på ingen måte utelukket for agile metoder. Agile metoder som ofte gir anledning til å endre kurs tilbyr også en styrke i at de kan lett og effektivt håndtere risiki etter hvert som de blir identifisert. Ved bruk av sprints har metoden en viss treghet mot vingling. Den styrer heller ikke mot avgrunnen. Det er utfordringer med rapportering til aksjonærer og eiere siden målet ikke er totalt fastsatt. Dette kan være en konsekvens av en mindre moden ide. En stor utfordring for oppstartselskaper er det store antallet parallelle aktiviteter som må utføres innen en gitt tid. Slike oppgaver kan være inntektsbringende men behøver ikke å være det. Man har rapportering mot myndigheter, oppfølging av salgsaktiviteter, produktutvikling osv. Det er ikke lett å prioritere mange slike spredte og tildels lett nedprioriterbare aktiviteter innenfor en sprint. Dermed er det en risiko for at de skyves på til man ikke lengre kan velge å nedprioritere disse. Slike bortvalgte prioriteringer kan bli svært kostbare når de kommer oftest opp på et upassende tidspunkt. Det er for tidlig å konkludere med at denne metoden er uegnet i store prosjekter. Den vil imidlertid legge store krav til endringsvilje i slike organisasjoner. Videre adresserer den ikke alle feltene som i foregående kapittel er definert under prosjektet. Agile metoder er helt eller delvis benyttet i større industri i Rogaland. Forfatterne vet fra egen eller nære kollegers erfaringer at metoden er helt eller delvis implementert hos ABB Robotics, Laerdal Medical og Roxar. 2.3 Kreative prosesser Nyskapende eller kreative prosesser knytter prosjektmål og samfunnsmål sammen på en ny og rasjonell måte som gjør at kjente prosesser og teknologi må vike plassen (Stevenson, Jarillo 1990) . Kreativitet kjennes ved at den leverer ny innsikt og har en nytteverdi (Mednick 1962). Kreative løsninger kan finnes ved et uhell (penicillin og rustfritt stål), identifikasjon av likheter eller målrettet refleksjon. En enkel måte å måle kreativitet på, er å presentere en testperson for et spørsmål og be vedkommende å respondere med så mange unike svar som mulig. Personer med svak kreativitet responderer raskt men med få svar. Kreative testobjekter vil levere svarene i saktere tempo men fortsette med jevn hastighet over lengre tid og levere langt flerre responser. De har et flatere assosiativt hierarki. Det viser seg også at lang erfaring innen et område «blinder». Man må da få inn kompetente personer som kan se på et problem med nye øyne. De må ha riktig kompetanse men ikke nødvendigvis lang erfaring. Disse kan se løsninger som ligger nærmest oppe i dagen. Det er gjerne slike mekanismer som gjør at så mange sjakkspillere og teoretiske fysikere er på høyden midt i Side 34 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter tjueårene. En kreativ prosess forutsetter ofte at man tenker utenfor boksen, men også at man er bundet til sitt kompetansenivå. Egen erfaring og kompetanse kan både hindre kreative prosesser, men også gi innsikt i problemstillingen slik at man kan finne en kreativ løsning. Mer moderne litteratur (Bean og Radford 2001) ser på kreative prosesser som en del av ledelsens ansvar. Dette forklares ved at konkurranseforholdene hele tiden krever at man må søke å ligge foran sine konkurrenter med stadig bedre tjenester og produkter. Dette gjøres med en kreativ forbedring og fornyelse. Det kreative arbeidet må styres for å sikre at nytteverdien er høy nok. Det finnes ikke et enkelt kreativt senter – de kreative personene kan befinne seg i alle deler av organisasjonen og er ikke knyttet opp mot bestemte stillinger.Næringslivet i Rogaland har flere eksempler på det: – Tidligere Statoil leder, nå Laerdal Medicals HR direktør, Arne S. Larsen, berettet i samtale med Kvindesland om hvem som finner olje. Deres avdeling for seismiske analyser har mange geologer som bearbeider seismiske data. Det viser seg at de personene som finner olje er ofte de samme. Disse kan like gjerne benytte seg av klassisk fagarbeid og finne olje etter en normal søkeprosess. Når tallene ikke stemmer utfordrer de materialet fra flere kanter. De kan bygge opp en mental modell som initielt støttes av svake data men etter en del arbeid viser seg tilstrekkelig sannsynlig til at det bores og man finner hydrokarboner. De som finner olje er villige til å arbeide mer enn sine kolleger og om nødvendig utradisjonelt. De velger også å forkaste en teori når de har tilstrekkelig informasjon til å se at det er det riktige valg. – Laerdal Medical har en stor utviklingsavdeling som produserer flere ideer enn bedriften er i stand til å utnytte. Kvindesland erfarte dette etter fem års tjeneste i bedriften. Selskapet har derfor et stort kreativt overskudd de ikke greier å høste av. Arbeidet ved å velge de gode ideene og legge de mindre gode på kjølen er en strategisk og ledelsesmessig utfordring. Siden kreativt arbeid er strategisk og forankret i ledelsen må det også planlegges. Selv om man ikke kan planlegge neste oppfinnelse eller oppdagelse kan man planlegge strukturen rundt dette. Eksempler er honoreringsprogrammer for oppfinnerne, eller idebanker man velger nye prosjekter fra, Googles etterhvert så berømte 20% prosjekter (Google, 2010), der ansatte får benytte en dag i uken til et selvdefinert prosjekt. Selv den beste strategi og ledelse av kreative prosesser vil falle sammen hvis man ikke greier å motivere egne ansatte til kreativt arbeid. Viktige forutsetninger er: – Gi medarbeidere innsikt i strategi og mål. – Etabler motivasjon hos kollegene. – Gi trygge rammer for kreativt arbeid. Ideer er velkomne og vurderes seriøst. Oppfinner får innsikt i prosessen. – Tillat og oppmuntre til utvikling og videreutdanning. – Etabler disiplin. Arbeid må fullføres. Nød lærer naken kvinne å spinne: For å få i gang den kreative prosessen må den være ønsket og nødvendig, og man må ha behov for resultatet. Hvis ikke blir det nærmest som en lek der man morer seg med tekniske- eller andre problemstillinger uten at de er tenkt å være til praktisk og Side 35 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter lønnsom nytte. En svensk case studie (Sundström, Zika-Viktorsson 2009) viser kreative prosesser gjennom hele gjennomføringen av et produktutviklingsprosjekt. Bedriften drev lite produktutvikling men ble tvunget inn i et paradigmeskifte etter at en konkurrent begynte å ta markedsandeler over tid etter lansering av egne nye produkter. Prosjektet ble i stor grad tidsstyrt og den enkelte prosjektdeltaker ble forventet å bidra kreativt til løsninger. Det ble skapt en atmosfære av tillit og alle gode ideer ble prøvd ut uavhengig av hvem som stod bak. Hyppige demonstrasjoner av prosjektets nyvinninger gav inntrykk av framdrift og inspirerte til ytterligere bidrag fra deltakerne. Caset kunne på mange måter minne om en Agile prosjektgjennomføring. Metoden var imidlertid utviklet internt i bedriften sammen med produktutviklingen. En svært transparent informasjonsflyt gjorde at ingen gjemte seg og man fikk utnyttet hele potensialet i bedriften på en svært effektiv måte. Prosjektdeltakerne fikk ordentlig anerkjennelse for sine bidrag og det bidro til en forsterket kreativ produksjon. Resultatet var overveldende og produktet ble enerådende i markedet. 2.4 Gründere og oppstartvirksomhet I en studie (Stevenson, Jarillo 1990) ser man på hva som skjer når gründeren handler, hvorfor han handler og hvordan han handler. Artikkelen benytter det engelske begrepet entrepreneur som har et lignende norsk ord – entreprenør. Dette referer i alminnelig norsk ordbruk til bygg og anlegg. Det tyske ordet gründer dekker begrepet bedre for norske lesere. I en balansert økonomi er rollene etablert og prosessene kjører sitt driftsmessige løp. Gründeren ser at prosesser eller produkter er sub-optimale og med egen innovasjonsevne skapes nye løsninger gjennom nye metoder, prosesser eller teknologi og forstyrrer det etablerte markedet gjennom å demonstrere ineffektive nisjer i dagens prosesser. Gründeren tar en andel i sin verdiskapning gjennom realiseringen. En slik realisering kan selvsagt like gjerne foregå innen rammen av et etablert selskap eller at man går ut og etablerer en ny organisasjon for å utnytte ideene. Gründeren tilegnes gjerne egenskaper som kreativ, modig og aggressiv. Studien referer til at det like gjerne kan ligge et bakenforliggende behov hos gründeren for å skape noe nytt og lønnsomt, f.eks fordi de eksisterende mulighetene er på nedadgående. Videre hevdes det at samfunnet generelt har et aktivt forhold til gründere. Dette kan slå ut begge veger, enten ved at man er positivt innstilt og dyrker gründeren frem, eller at man av ulike årsaker er skeptisk og holder dem tilbake. I en virksomhet ser man at skaperevnen er avhengig av at det er et positivt miljø for bidragene man gir, fra kolleger og ikke bare toppledelsen. Man må også la enkeltpersoner få anledning til å forfølge kreative muligheter, trene dem opp i det og etablere et belønningssystem når man lykkes. Konsekvensene når man ikke lykkes må allikevel ikke være harske. Side 36 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 2.5 Oppstartbedriften Fra en tidligere eksamensbesvarelse (Kvindesland 2009) ble det satt sammen en struktur rundt oppstartbedriften for å prøve å forstå prosessene rundt disse. Beskrivelsen av oppstartsbedriften er hentet fra denne besvarelsen. 2.5.1 Foretakets livsfaser Man kan velge å dele opp fasene i oppstartselskapet som vist i figur 2. Figur 2: Foretakets livsfaser I denne oppgaven ser jeg fem livsfaser i et foretak. De er: Oppstartfasen. Der etablereren tar utgangspunkt i en ide og skaper økonomisk virksomhet fra start. Denne fasen avsluttes når man får regelmessige inntekter. Vekstfasen. Foretaket har en etablert virksomhet og et stort uutnyttet salgspotensiale. I vekstfasen utvides organisasjonen til man har en stabil leveranse innen det markedet det er naturlig å levere til. Driftsfasen. Man forsyner det etablerte markedet, optimaliserer egen drift, vedlikeholder produktene og kunderelasjonene og utvikler nye beslektede produkter. Man vil se tiltagende konkurranse fra andre og gjerne nye aktører. Avviklingfasen. Foretaket mister sin relevans i markedet og salget avtar som en følge av dette. Organisasjonen tar konsekvensen av det ved å redusere sin kapasitet. Man har bevisst eller ubevisst valgt ikke å ta opp kampen, eller å modernisere seg. Terminering. Selskapet avvikles. Man gjør opp ovenfor leverandørene, kundene informeres og alle kontrakter avsluttes. 2.5.2 Oppstartfasen Oppstartselskaper har en del særskilte kjennetegn som er relevante både for ledelse og strategi: Målrettet. Et oppstartselskap fødes gjerne ved at en eller flere grundere ser en forretningsmulighet de ikke kan eller ønsker å videreføre i sine respektive organisasjoner. Man har derfor gjerne et mål om å etablere operativ drift for å utnytte potensiale i en oppfinnelse, en forretningsprosess eller et produkt man har tilgang til. Dette er i kontrast til «først hvem så hva» (Collins, 2001). Det forekommer imidlertid at gode kolleger eller venner ønsker å skape noe i sammen eller at enkeltindivider nærmest rømmer fra eksisterende arbeidsgiver for å oppnå «først fri så hva». Hvem Side 37 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter er da et naturlig neste spørsmål. Hvis gründerne har gjort godt forarbeid så kan det ligge til rette for at Collins tre P'er er godt ivaretatt. Dvs det man brenner for, det man kan bli best i og det som sikrer økonomien. Manglende ressurser og totalkompetanse. I arbeidslivet generelt er det vanlig at det er flere oppgaver enn hender til å utføre dem. Dette gjør seg ofte langt mer gjeldende i oppstartselskaper. Det skyldes gjerne at etableringaktivitetene er mer omfattende enn alminnelig drift og man er forsiktig med å påta seg forpliktelser. Videre påbegynner man en umiddelbar lærekurve for oppstart, spesielt hvis det er første selskap man går i gang med. Lærekurven er som normalt brattest i begynnelsen når feilfrekvensen er høyest. Dette øker belastningen på grunderne slik at tid for strategisk arbeid gjerne blir mindre. Gründerne kan også ha en skjev kompetanseprofil. F.eks teknisk kompetanse kan være sterk, men innen finans og markedsføring kan kompetansen være henimot fraværende. Uklar produktbeskrivelse. Oppstartselskaper som starter opp virksomhet basert på nye ideer som f.eks. ny teknologi må ha en viss dynamikk. Man kan ikke forutsette at markedet er ordentlig forstått. Grunderen har gjerne en veldig klar forståelse av funksjonen til sitt produkt, men brukerne ønsker en annen funksjon. Dette kan ha store konsekvenser for hvordan produktet skal utformes og kan skape store problemer hvis man ikke har tilstrekkelig mental, faglig og finansiell fleksibilitet som tillater de nødvendige endringene. Prioriteringer. I en oppstartfase har man identifisert et sett produkter og kunder, og man har en bemanning til å få dette frem. Man må i langt større grad enn ved alminnelig drift prioritere hvordan ressursene skal forvaltes for å optimalisere resultatet. En stabil drift har en inntekt som finansierer operasjonene slik at prioritering handler oftest om optimalisering, risikobalansering og noen ganger strategiske valg for hva man ønsker å hente inn inntektene fra. Kapitalen til et oppstartselskap er begrenset og man kan ikke forutsette stabil inntekt. Med liten buffer kan konsekvensene ved feil prioriteringer være katastrofale. Prioritering av ressursforvaltning er en del av den daglige praksis i all type virksomhet men for oppstartvirksomhet er man i større grad nødt til å prioritere riktig første gang. En av de store utfordringene er når man må avgjøre om man skal være taktisk for kortsiktige prioriteringer eller tenke strategisk og langsiktig. Videre kan en analyse av konsekvensene ved nedprioriterte oppgaver være like viktig som analyse av konsekvensene for prioriterte oppgaver. Risiko. Oppstartselskaper har høy risiko for ikke å overleve. Det er mer sannsynlig at et selskap ikke eksisterer etter tre år enn at de fortsatt har drift. Den farligste fasen for et selskap er nettop oppstarten. De største risiki er gjerne innen markedsforståelse, prosjektgjennomføring og finansiering. Det strategiske arbeidet innen oppstartvirksomheten må kunne håndtere den høye dynamikken som kjennetegner oppstartvirksomheten. Man bør derfor akseptere at det ligger en viss taktisk dimensjon i strategien som bidrar til å løse akutte problemer, men også å gi ledelsen anledning til å lære. 2.5.3 Den gode starten For å komme til regelmessige inntekter som har en positiv langsiktig virkning er starten svært viktig. Den gir retning og fart. Forutsetningen for en god start ligger da i forarbeidet. Hvordan har inspirasjonen til oppstart av ny virksomhet kommet og hvilken innsikt har man i problemstillingene rundt den forretningen man ønsker å drive? Hele oppstarten kan deles inn i tre faser der den første er faktisk før selve bedriften starter opp som en juridisk enhet. Side 38 NTNU Master i organisasjon og ledelse 2.5.3.1 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Svangerskapet Før en bedriftsoppstart gjennomfører man en rekke vurderinger og forarbeide. Disse er gjerne godt bearbeidet. Man konsentrerer seg om de problemstillinger der man tror hovedrisikoen ligger. Ofte foreligger forretningsplaner som er gjennomgått av utenforstående for å sikre kvaliteten. Hvis man er i dialog med investorer kommer ofte spørsmålet opp om hvem som skal gjøre jobben, hvem er gründerne, hva kan de og hvilke erfaringer har de allerede? Er de troverdige og kan tiltros de investeringer man ser for seg? Hvis investorene kommer inn senere, kommer de samme spørsmålene opp. Finansiering er en forutsetning for å fullføre oppstarten. Hvilke muligheter har man og hva er de langsiktige konsekvensene ved de ulike valg? Strategiske spørsmål kommer opp i form av en klar beskrivelse av hvilke mål man setter seg for foretaket. Dernest, hvilket terreng er det man beveger seg inn i? Hvilke markeder har man definert, hvordan opererer de, hvem er de store aktørene, og interessentene? Er utenforliggende faktorer som myndigheter, etablerte metoder, avhengigheter til parametre som vær, konjunkturer? Med andre ord, hva er kartet? Dernest, er det mulig å tilpasse kartet til egne fordel ved f.eks justere målet, bruke sin teknologi innen andre bransjer, bearbeide interessenter osv. Denne type strategiske forpostfektninger fordrer gjerne innsikt som ikke ligger oppe i dagen og man må enten samtale med andre aktører, bestille konsulentrapporter eller tilegne seg erfaring. Noen ganger må man bare akseptere at man mangler innsikt innen et område og la det gjenstå som en risiko. Slik analytisk tilnærming fordrer personer som har de nødvendige forutsetningene. Innen såvel markedsføring, teknologi som finans blir arbeidet fort strategisk på dette nivået. Man bør derfor før oppstarten ha tanker for hvem som skal ha ansvaret for overordnede strategier. Videre bør det foreligge en risikoforståelse sik at man har identifisert de vesentligste problemstillingene. Både Mintzberg og Collins hevder at lederen er ansvarlig for strategien og denne prosessen kan lede til endring av valg av leder. 2.5.3.2 Big bang Når starten er endelig i gang er det bare å komme inn i de gode vanene med en gang. Planen bør være klar, men stemmer den med realitetene? Man må kontinuerlig justere kursen og tilpasse planene. Har de strategiske forpostfektingene vært korrekte? Forstår man omgivelsene ordentlig og er i stand til å lese signalene? Hvordan går det etter noen tids drift, er virkeligheten i overensstemmelse med planene? Man kan ikke vente at planene lagt ut under svangerskapet er korrekte på alle måter. Den reelle verden er anderledes enn forutsatt. De aktivitetene man utfører har også en påvirkning på markedet og gir en reaksjon som man kanskje ikke har forutsett. Konkurrenter kan også overraske. Kanhende de allerede har vært klar over den forretningsmuligheten man har etablert seg på. De har hele tiden hatt en forsvarsplan som de bare setter i gang og maler deg i stykker. Hva gjør man? Erkjenner situasjonen eller går nærmest inn i en transe der man fortsetter som planlagt men aksepterer et svinnende lite markedssegment? Moderne ledelse og strategi benytter ofte begreper som «lean» og «strategilerret» eller «strategy canvas». En oppstartbedrift må sette av ressurser for produktutvikling og markedplassering. Begge prosessene er svært utfordrende. En industriell trend er at man bruker stadig mer tid og ressurser på Side 39 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter produktutvikling. Produktets levetid i markedet blir stadig kortere og inntjeningen utfordres. Produktutvikling for oppstartbedrifter kan ikke finansieres av drift så man blir svært sårbar for finansiering. Interessante problemstillinger blir derfor først hvordan kan man redusere produktutviklingskostnadene sine og hvordan kan man sikre raskest mulig overgang til drift og lengst mulig levetid for produktet. Big bang-fasen er også syretesten på forretningsplanen. Er den robust og kan håndtere de risiki og katastrofer man har sett for seg og samtidig er fleksibel nok til å kunne justeres inn på en bedre kurs? Er man enig om hva fleksibilitet er? Når blir en justering av forretningsplanen til en ny forretningsplan? I Rogaland betegner begrepet «Sola video og tepperens» at man mangler fokus i sin forretningsplan. Er avviket fra plan så stort at man bare må pakke sammen eller kjører man videre. Hvis det er tydelig at ideen ikke har livets rett etter noen måneder, sparer man mye på sin egen mentale helse ved å gi seg og finne en ny arbeidsgiver i stedet for å holde stør kurs mot undergangen. Der venter konkurs, bunnløs gjeld og skilsmisse. Hvert år havner mange mennesker i denne ulykkelige situasjonen. På den annen side kan det jo gjerne gå bra. Forretningsplanen stemte noenlunde bra eller man har greid å justere seg i en retning som både har livets rett og gründerne trives med. Det har vært drift lenge nok til at man er rimelig trygg på situasjonen og ser at man kan klare dette. Man har tatt de riktige grep. Nå er man i gang! Selskapet skal cruise over i en vekstfase. 2.5.3.3 Cruising Etableringen er et faktum, forretningen er i gang. Det er en positiv dialog med kundene. Målet er å få landet det første salget. Gründerne har en god tone seg imellom. Får man avsluttet salget? Er man reelt leveransedyktig? Når man driver kommersiell virksomhet må man kunne hele prosessen fra etablere kundekontakt til ferdig leveranse der kunden er fornøyd og gjerne vil komme tilbake. En ting er å ha hyggelige møter med interesserte, de kan gjerne være gamle kolleger. Noe helt annet er å få til hele levringskjeden riktig første gang. Det første salget vil gjerne være det relativt dyreste i firmaets historie. Man har ingen stor tabbekvote. Kunder har ofte forståelse for at det ikke er så lett første gangen, men kunden har også en sjef. Hvordan går man fra et teknologi og ingeniørmiljø til en industriell organisasjon? Har man de folkene man behøver? Er fokuset nå riktig? Brukes tiden på å utvikle ny og enda bedre løsninger i stedet for å selge det man faktisk har? Greier man å etablere en komplett prosess fra markedsføring og salg til en endelig leveranse som kan repeteres og forbedres for neste leveranse? Greier man å utvide sitt marked slik at forretningen får reell vekst? Til slutt sitter man med problemstillingen om man greier å repetere å gjøre riktig hver gang. Har man fått etablert Collins' gode svinghjul, er man som Liker sier, rasjonell og unngår sløsing, håndter utfordringer umiddelbart. Har man en god drift? Side 40 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 2.6 Selskaper som mislykkes Det er en hel rekke årsaker til at selskaper går til grunne, enten kort tid etter oppstart eller etter flere generasjoners drift. Sett i lys av at prosjektmetodikken tar innover seg så mange elementer, kan man med en viss rett hevde at ved god gjennomførelse av prosjekter, vil man kunne unngå at selskapet går til grunne. PMI har som målsetning å promotere prosjektledelse og at bedriftene krediterer sin suksess til dette. Dette kommer imidlertid i konflikt med skillet mellom prosess og prosjekt. God drift er ikke nødvendigvis et resultat av et godt prosjekt men mer en god implementasjon. Flere studier har gått igjennom havarerte bedrifter og funnet en del likhetstrekk. En vel publisert studie (Ingebretsen 2003) gikk inn i flere store selskaper som var markedsledene innen sin nisje eller industri. Selskapene ble oppfattet som solide organisasjoner som var kommet for å bli. Det viser seg imidlertid at ethvert selskap uansett størrelse kan synke som Titanic. Etter at kollapsen var et faktum ble de redusert til en skygge av fordums storhet eller avviklet fullstendig. I studiene så man ikke bare på de interne forholdene i selskapet, men selskapene som en del av et større system der de agerte på de eksterne påtrykk og de prosesser og mot-prosesser det resulterte i. Viktige aktører var blant annet eiere, kunder, marked og myndigheter. Eksempler på falne store selskaper er Kmart, Enron og Polaroid. Vesentlige punkter fra studien er: – Aksjonærer dikterer strategien. Ved å fokusere på kortsiktig gevinst eller ta beslutninger uten å ha gått tilstrekkelig tungt inn i problemstillingene, mister man vesentlige elementer å bygge bedriften på. – For rask vekst. Vellykket oppstart med en positiv markedsrespons kan lede til en vekst der man ikke lengre kan betjene kundene tilstrekkelig, trekker til seg uønsket konkurranse eller ikke får verifisert langsiktige behov for produktene og tjenestene. – Overser kunder. Man tar ikke tilstrekkelig hensyn til kundenes behov og ønsker. Når de har fått nok, går de et annet sted noe for eksempel de britiske bilprodusentene oppdaget på 1970-tallet. – Overser paradigmeskifte. En radikal endring gjør at helt nye muligheter er tilgjengelige, altså et Blue Ocean (Kim, Mauborgne, 2005). Eksempler som fra tog og atlanterhavsdamper til fly, brevpost til epost, buss til bil osv. Eksterne paradigmeskifte som kan påvirke din bedrift er 11. September, Berlinmurens fall og lignende. – Havne i det røde hav. En gang lønnsomme produkter er blitt lavkost generiske som selges i kilo eller på Elkjøp. Marginene barberes og overskuddet hentes ut gjennom best mulig logistikk. – Overse ansvar, trusler og kriser. Et selskap opererer i samfunnet og er underlagt dets lover og forventninger. Hvis produktet eller tjenesten er involvert i ulykker og kilde til negativ oppmerksomhet, kan man ha alt på det tørre sett fra et juridisk ståsted men allikevel tape i markedet. Det er ikke alle som ønsker å leie inn østeuropeiske snekkere ansatt i et selskap som utnytter dem. Likeledes vil kriser kunne trekke til seg en type mennesker som utnytter din sårbare situasjon til egen fordel og gjerne på bedriftens bekostning – uten at publikum ser det. Publikum vil snu seg mot et selskap de oppfatter at opptrer uetisk og likeledes stille Side 41 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter seg bak de som opptrer korrekt. – Overoppfinne. Nye produkter som lykkes best løser et kjent problem. Utfordringene blir langt høyere hvis man også presenterer en ny måte å arbeide på. Iridium feilet da det kom fordi man fikk en mobiltelefon (kjent problem) som kunne brukes over hele verden (ny livsstil). Dette ble for dyrt for målgruppen som likte å kommuniserer når de var hjemmefra (kjent problem) befant seg neste alltid i byer (samme livsstil). Dermed falt behovet for Iridium bort for den tiltenkte brukergruppen. – Ledelsessekvens. Interne og eksterne interessenter som leverandører, aksjonærer, ansatte og andre, ønsker en forutsigbarhet fra selskapets toppledelse. Usikkerhet rundt dette spørsmålet avler usikkerhet om strategier og visjoner. Eiere i familieeide selskaper er derfor tjent med en tidlig utnevnelse av kronprinsen. Prosessen rundt ledervalg i aksjeselskaper der neste leder er kjent i god tid før et skifte, bidrar til ro i rekkene. Usikkerhet har en evne til å flytte fokus og kan i enkelte tilfeller være katastrofale for selskapet. 2.7 Måling av kvalitet på prosjektmetodikk Project Management Institute – PMI har etablert OPM3 som er et verktøy for å måle bedriftens modenhet for prosjektmetodikk. OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model bryter bedriftens metodikk ned i mindre enheter som sammenlignes eller måles mot en gullstandard (McDonnel, 2007). PMI beskriver OPM3 som bruk av kunnskap, ferdigheter, verktøy og teknikker i organisasjonens aktiviteter, samt prosjekt-, program- og porteføljeaktiviteter for å oppnå organisasjonens mål gjennom prosjekter (PMI 2008). OPM3 tilbyr derfor et rammeverk for å beskrive organisasjonens modenhet langs de ulike aksene. Dette benyttes for en strukturert og målrettet planlegging og gjennomføring av forbedringsprogrammet. Dette betyr at OPM3 blir verktøyet som binder operasjonell strategi til fremtidige resultater med vellykkede prosjekter. Prosessen med en iterativ måling, forbedringplan, gjennomføring og implementering kan minne om annet kvalitetsarbeid som f.eks. ISO 9001 og lignende. Dette kan være grunnen til at PMI har invitert Det Norske Veritas (DNV) til et partnerskap rundt OPM3 sertifisering. Den overordnede problemstillingen er at prosjekter og programmer gjennomføres i en organisasjon som må være kapabel og kompetent til å gjennomføre prosjektene og høste resultatene. Organisasjonsendringene for å nå dette er svært utfordrende (McDowell 2007) simpelthen fordi de forventer endring og strukturering av hvordan man arbeider, dokumenterer og styrer. Modenhetsmodellen må da demonstrere metoder for å gjennomføre gode målinger og avdekke svakheter samt gi veiledning i hvordan forbedringer kan gjennomføres. OPM's modenhetsmodell tilbyr et rammeverk som foreslår veien mot en høyere organisatorisk modenhet, samler beste gjennomføringer (best practice) i industrien, og dokumenterer sine prosesser slik at målingene er konsistente og repeterbare. Man får utarbeidet et strukturert vegkart for å bedre organisasjonens prosjektledelsesferdigheter. PMI tar derfor mål av seg å knytte etablerte strategiske mål mot evnen til å oppnå disse i et stadig mer utfordrende miljø med store nettverkt, hurtigere endringssykluser og global og multidisiplinære Side 42 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter operasjoner. For å kunne styre en organisasjon i ønsket retning er en mulighet å benytte såkalte KPI'er. Dette er en forkortelse for Key Performance Indicators. En slik KPI er definert (Kärtzner, 2009) som et mål på kvaliteten på prosessen som er benyttet for å oppnå resultatet. En KPI er en intern måling som kan utføres ved jevne mellomrom. Man kan tenke seg å måle parametre for bruk av prosjektmetode, kontrollprosesser, interne måleverdier og lignende. Ved bruk av KPI som styringsverktøy, må man være klar over at man bearbeider resultater fra historien og omsetter erfaringene til planer for fremtiden. Dette kan oppfattes som å «styre etter hekkbølgen». Det er allikevel viktig å bruke erfaringene man har ervervet til fremtidige forbedringer. Hele OPM3 prosessen inngår i en syklus med måling, forbedring, evaluering av resultater og ny måling. De ulike beste gjennomføringene settes sammen av et antall kompetanser (capability)som leverer hvert sitt utkomme eller resultat som er målbart gjennom en KPI. Organisasjonens prosjektstyring deles opp i prosjektledelse, programledelse og porteføljeledelse, mens prosessmodenhet deles inn i standardisering, måling, kontroll og kontinuerlig forbedring. KPI'ene settes inn i denne sammenhengen. PMI tilbyr en web-basert selvtest der man fyller inn data fra sin organisasjon og får målt sin virksomhet. Det er imidlertid noen målesvakheter ved metoden og man kan eventuelt ta inn en OMP3 konsulent som gjennomgår bedriften og leverer en full rapport med anbefalinger. 2.8 Prosjektet i organisasjonen Man kan velge å se på prosjektet fra en annen vinkel. I stedet for å beskrive leveranse, funksjonalitet, tidslinjer og ressurser kan man studere et prosjekt som en midlertidig organisasjon opprettet av en annen organisasjon for å utføre oppdrag på deres vegne (Andersen, 2005). Ved en slik tilnærming ser man at selve verdiskapningen finner sted i basisorganisasjonen. Når basisorganisasjonen mener at verdiskapningen må økes innebærer dette i sin natur endringer. Den temporære prosjektorganisasjonen skaper grunnlaget for disse endringene på en strukturert måte. Dette utelukker ikke nødvendigheten av et tett samspill mellom basisorganisasjonen og prosjektet. Basisorganisasjonen mottar leveransene når de er klare, ikke nødvendigvis når prosjektet er klar for levering. Prosjektleveranser kan derfor være hyppige og gjerne sammensatte. De må også ta med de organisasjonsmessige komponentene for å lykkes. Dette inkluderer personutvikling, systemutvikling og organisasjonsutvikling. En vesentlig del av prosjektet i organisasjonen er læring. Etterhvert som endringene finner sted må personellet tilpasse sin kompetanse. Dette må skje i forkant ved problembeskrivelse og planlegging slik at man har forståelse for prosessene og leveransene. Deretter er læring en nøkkel når en prosjektleveranse implementeres. Erfaringene må overføres fra prosjektet til basisorganisasjonen og til andre prosjekter. Man må også ha en forståelse for konsekvensene av prosjektet. Dette kan påvirke bemanning, arbeidsoppgaver, kompetansekrav, effektivitet. Side 43 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 2.9 En diskusjon av prosjekt og oppstart I denne sammenstillingen ser vi at det har vært en stor utvikling av forståelsen av hva et prosjekt er. Fra rent mekanisk struktur og organisering av et stort arbeid som pyramider, havneanlegg og lignende der et stort antall arbeidere ble satt til å utføre enkle oppgaver og noen få ingeniører ledet arbeidet slik at man fikk det ønskede resultat. I nyere tid kom det inn momenter som prosessoptimalisering og ressursforvaltning. Prosjektet fikk tildelt ressurser og et tidsvindu som begrensninger. I tillegg kom planleggings og ledelsessystemer for å bidra til en vellykket gjennomføring. Metoden fylte kravene til den industrielle tidens produksjon og behov for kontroll av tid, funksjon, personell og kapital. Da infomrasjonsteknologien gjorde sitt inntog benyttet man samme metodikk og gikk fra den ene katastrofen til den neste. Man hadde simpelthen ikke kontroll over innsatsparametrene. Det var store overskridelser på tid og kost. Produktkvaliteten var uforutsigbar. Arbeidskraften hadde også endret karakter. Fra å være praktiske faglærte industriarbeidere ble IT industrien bemannet av universitetsutdannede teknologer som stilte helt andre krav til ledelsen. Det ble etterhvert tydelig at den eksisterende metodikken ikke kunne løse de nye utfordringene. Agile metoder ble som et ektefødt barn av IT industrien en riktig snakkis i miljøet. Man så imidlertid raskt at dette var en løsning for flere prosjekter der stor dynamikk var viktig. Parallelt med disse prosessene har også samfunnet rundt endret seg dramatisk. Utdanningsnivået i hele arbeidsstokken har økt dramatisk. Teknologien har hatt en eksponentiell utvikling og spredt seg til alle disipliner, ikke kun IT. Resultatet er at den jevne arbeidstaker pålegges andre arbeidsmetoder og oppgaver enn sine foreldre. De drar nytte av bedre kommunikasjon, informasjonstilgang og også langt mer detaljert rapporteringer. Arbeidstagerne er derfor i større grad enn tidligere i stand ti å koordinere og optimalisere effekten av egen innsats. Agile metoder støtter dette. En del tradisjonelle ledelsesfilosofier pålegger ledelsen det fulle ansvaret for planlegging, monitorering og ledelse og man går da glipp av de muligheter man faktisk har med agile metode. Et annet spørsmål er hvorvidt selvstyrte team eller prosjektdeltakere bringer inn så stor kommunikasjonskapasitet at man reelt sett ville vært bedre tjent med en liten og sentral ledelse for de oppgaver der det er mulig. Det er også verdt å merke seg at agile prosjekter benyttes vanligvis til mindre oppgaver. De store løses gjerne med tradisjonelle metoder. Man ser fra de fleste eksemplene i litteraturen at studier av prosjekt finner sted i store og etablerte organisasjoner. Det er verdt å merke seg at oppstartselskapene gjerne er etablert for å implementere et uutnyttet forbedringspotensial. Prosjektmetoden bør antas å være den foretrukne for å redusere risiko og kontrollere ressursforbruk. Det er imidlertid lite forskning på prosjektarbeid i oppstartselskaper. Hva årsakene til dette kan være er vanskelig å ha klare meninger om. Noen grunner kan være: – Forskning i store etablerte selskaper er enklere siden der har man allerede ressurser som kontaktpersoner, kontorer, erfaringer, data, kantine, systemer for strukturerte undersøkelser osv. I oppstartselskapene er forholdene enklere og mindre oversiktlige. Man må også selv samle inn data og det kan være en utfordring når selskapets eiere ikke er interessert, eller har Side 44 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter ressurser til dette. – Oppstartsfasen går over etter noen år. Erfaringene fra oppstartsfasen svinner da hen og vinduet for forskningsmuligheter lukkes. – Mange oppstartselskaper bukker også under etter noen tid og etterlater få spor. Side 45 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 3 Metode I dette kapittelet beskriver vi de metoder vi har brukt i oppgaven. Vi vil se på design, datainnsamlingsmetode og dokumentasjon av analysevariabler. Tidligere kapitler har diskutert det teoretiske grunnlaget for oppgaven, mens dette kapitlet tar for seg hvordan teori omsettes til empiri og hvilke metoder som er brukt for å fremskaffe data. Vårt valg av oppgave gjorde at vi så behovet for å bruke flere metoder. Hvorfor og hvordan vil vi beskrive her. 3.1 Design En design eller et forskningsopplegg er forskerens plan eller skisse for en undersøkelse (Ringdal, K. 2009). Dette beskriver hvordan forskeren skal relatere forskningsproblemet til relevant og gjennomført empirisk forskning, altså hvilken tilnærming forskeren bruker for å finne svaret på forskningsproblemet. Det er i hovedsak 5 typer design (Ringdal, K. 2009): Eksperimentet er det klassiske design for å undersøke årsakssammenhenger og knyttes ofte til medisinsk forskning. I eksperimenter brukes kvalitativ forskningsmetode der innsamling av talldata er rådende. Tverrsnitt- og langsgående tidsdesign er to måter å se på tidsdimensjonen. Tverrsnittdesign tar et snapshot av den aktuelle situasjonen. Langsgående tidsdesign foregår over tid, enten ved at man følger forskningsobjektene over tid, eller at man går inn og gjør gjentatte målinger. Både kvantitativ og kvalitativ forskningsstrategi benyttes, henholdsvis intervjuer og spørreundersøkelse for tverrsnitt design, og tilsvarende for langsgående design der de samme forskningsobjektene intervjues eller svarer på spørreundersøkelse ved flere gjentatte anledninger. Case studie design kan både være unike case der man ser på f.eks. én person, én familie eller én bedrift. Unike case består av både kvantitativ og kvalitativ metode, med en bedrift som case, kan det utføres f.eks. Arbeidsmiljøundersøkelser som består av kvalitative intervjuer og kvantitativ spørreundersøkelse. Ideen med komparativ design er å finne sammenligninger mellom to eller flere case. Komparative design er design der man sammenligner to eller flere case som kan være f.eks tverrkulturelle eller tverrnasjonale. Som kvalitativ forskningsstrategi sammenlignes 2 eller flere case som familier eller bedrifter på grunnlag av feltstudier eller intervjuer. Kvantitativ strategi for komparativ design er sammenligning av data hentet inn som spørreundersøkelser fra større grupper der man sammenligner data mellom forskjellige land. Vårt design er bygget opp som et flermetode design, også kalt triangulering, der både kvantitativog kvalitativ metode brukes. Vår datainnsamlingsmetode samsvarer ikke direkte med noen av de 5 designene, men har mest til felles med tverrsnitt design. Likevel avviker vår datainnsamlingsmetode Side 46 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter siden vi i den kvantitative metoden spør om hendelser både i dag og som ligger bakover i tid. Flermetode designet i denne oppgaven er bygget opp slik at den kvalitative metoden – dybdeintervjuene - bygger på datainnsamlingen fra den kvantitative metoden. Vi valgte å gjennomføre kvantitativ metode som web survey og ut fra respondentene valgte vi informanter til dybdeintervjuer. 3.2 Valg av strategi Strategivalget henger sammen med essensen i oppgaven – brukes prosjektmetoder i oppstartbedrifter? Vi trengte å få samlet inn data fra en stor gruppe bedriftsgründere som har startet bedrifter i utvalgte bransjer. Valg av bransje lå egentlig helt klart for oss, siden begge har teknisk utdannelse i bunn og jobber med prosjektledelse innen produktutvikling og teknologi. Vi ønsket derfor å se nærmere på gründere som driver produktutvikling. Vi antok at det er mer krevende å starte en bedrift som utvikler et nytt produkt eller konsept for så å lansere det på markedet, enn å starte som tjenesteyter innen et serviceyrke eller i et håndtverkerfag. Det er i prinsippet to hovedmetoder innen forskningsarbeid; kvantitative- og kvalitative metoder. Kvantitativ forskningsstategi er basert på talldata, mens en kvalitativ forskningsstategi er basert på tekstdata (Ringdal, K. 2009) I vår oppgave bruker vi både kvantitativ og kvalitativ metode. Vi ønsket å få en bred oversikt over emnet ved hjelp av kvantitativ metode. Deretter valgte vi ut respondenter fra kvantitativ metode som vi gikk videre med i en kvalitativ del. 3.2.1 Definere bedriftsdatabase Før vi kunne gå i gang med datainnsamling måtte vi skaffe et datasett å analysere, første steg var derfor å definere hvem som er målgruppen. Vi var på jakt etter gründere, men ikke i alle bransjer og heller ikke fra hele landet og alle tidsepoker. Spørsmålene var derfor hvordan begrense målgruppen til et overkommelig antall som likevel kunne gi oss nok materiale til å få et bilde av om det brukes prosjektmetoder i oppstartsbedrifter. Spørsmålene vi stilte oss var. – Hvor finner vi bedriftene / gründerne? – Hvem søker vi? – Hvilken tidsperiode skal vi se på oppstartbedrifter? – Hvor lenge skal bedriften ha eksistert, og må den fremdeles være i virksomhet? – I hvilke geografisk områder skulle vi søke? – Hvor mange bedrifter trenger vi i datasettet, hvilke avgrensninger kunne vi gjøre uten at antallet ble for lite? Side 47 NTNU Master i organisasjon og ledelse 3.2.1.1 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Hvor Det er flere registre i Norge som leverer oversikter over bedrifter, men felles for alle er at opprinnelsen til datasettet som alle henter fra er Brønnøysundregistrene. I og med at Brønnøysundregistrene selv har et tilbud om skreddersydd søk, derfor valgte vi dem som vår leverandør. Som tilleggsregistre for å hente flere data brukte vi Purehelp.no og bedriftssøk i finn.no. 3.2.1.2 Avgrensning av søk: Hvem: Ved registrering i Brønnøysund kategoriseres bedriftene i henhold til bransje i dokumentet: – Standard for næringsgruppering (SN2007) med forklarende tekster (http://www.brreg.no/nyheter/2007/10/naeringsstandarder.html) Ved gjennomgang av de forskjellige næringsområdene konkluderte vi med at vi søkte etter bedrifter som kan karakteriseres slik: – Bedriften er industriell, dvs det foregår produksjon av varer eller tjenester til et marked. Rene primærnæringer og offentlig forvaltning og tjenesteyting vil derfor utgå. Det medførte disse bransjene: B - Bergverksdrift og utvinning C - Industri D - Elektrisitets-, gass-, damp- og varmtvannsforsyning E - Vannforsyning, avløps- og renovasjonsvirksomhet J - Informasjon og kommunikasjon K - Finansierings- og forsikringsvirksomhet M - Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting Etableringsperiode: For å få så reelle data som mulig, samt at vi ønsket å komme i kontakt med gründeren, valgte vi søke etter bedrifter opprettet i løpet av de 10 siste årene. Denne beslutningen justerte vi imidlertid slik at alle bedriftene skulle kunne ha minst 2 års driftstid, derfor satte vi intervallet fra 1.1.1999 – 31.12. 2008. Levetid: Bedriften skal maksimum ha eksistert siden 1999, minimums-levetid definerte vi til 2 år. Videre definerte vi at vi søkte bedrifter fra tidsintervallet som hadde en minimums-levetid på 2 år, men ikke nødvendigvis eksisterte i dag. Side 48 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Geografisk begrensning Med den kvalitative delen av oppgaven – intervjuene – i bakhodet, bestemte vi oss for å begrense søket til fylkene Rogaland, Hordaland, Øst- og Vest Agder. Vi skulle plukke ut kandidater fra den kvantitative undersøkelsen til intervjuene og ønsket derfor å begrense spredningen med tanke på reisetid for å få utført intervjuene. Antall bedrifter i datasettet Vi var i begynnelsen usikre på hvor mange bedrifter / treff vi ville få. I bestillingen til Brønnøysundregistrene skrev vi at målet var ca 1000 bedrifter. Med kriteriene over var antall treff 21000. Vi reduserte bransjekategorier, samt ba Brønnøysundregistrene foreta tilfeldig utvelging av de opprinnelige og endte med 2234 mailadresser til bedrifter / gründere. Målet om minimum 1000 adresser resulterte altså i over dobbelt så mange. Disse bedriftene og gründerne fikk deretter en mail med informasjon om mastergradsarbeidet vårt, samt informasjon om at de ville bli invitert til å delta i spørreundersøkelse. 3.3 Datainnsamlingsmetode 3.3.1 Kvantitativ – web survey En kvantitativ forskningsstrategi er gjerne teoristyrt eller deduktiv (Ringdal, K. 2009) – forskeren stiller spørsmål fra ett eller flere teoretiske perspektiv som er relevant for det fenomen som undersøkes. Våre spørsmål er knyttet til om bruk av prosjektmetoder påvirker en oppstartbedrifts suksess eller fiasko. Vårt mål med den kvantitative metoden er derfor å få samlet data som gir oss et datasett vi kan analysere for å se om det er sammenhenger. Antallet e-mail adresser ga oss en utfordring knyttet til å få sendt ut 2234 spørreskjema på en effektiv måte uten for store kostnader eller ved å bruke for lang tid. Vi vurderte ulike metoder for web baserte undersøkelser og endte opp med verktøyet Lime Survey (http://www.limeservice.com/) som vårt valg. Dette verktøyet håndterte den store mengden adresser og var godt egnet til vårt formål. Se vedlegg A for spørsmåls-detaljer. For å friste flest mulig til å svare, lovte vi å trekke et gavekort på selvvalgt restaurant blant dem som fullførte spørreundersøkelsen. Forhåpentligvis har dette hjulpet til å få flere til å fullføre. Vinneren ble trukket 27.4. 2010 og vinneren ble informert pr. Mail, samtidig som resultatet ble lagt ut på vår hjemmeside http://master.kvindesland.no/ Av det opprinnelige antall e-mail adresser viste det seg at mange var feil (feilkilder er evaluert i kapittel: 3.6.2.1), eller at bedriften ikke eksisterte lenger slik at mail /web domenet var slettet eller returnerte feilmelding av andre grunner. Etter 3 utsendinger inkludert påminnelser, var antall gyldige adresser redusert til 1463. Til slutt endte vi opp med at 311 personer startet på besvarelsen, av disse var 151 komplette svar. Dette ga oss en svar rate på 13,9 % (311 av 2234). Selve datasettet er altså innhentet fra primærkilde – gründere – i oppstartbedrifter. Analyse av svarene viser at på grunn av nyregistrering av eksisterende selskaper (skiftet selskapsform til AS, Side 49 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter fisjoner og lignende), har flere av svarene kommet fra svært etablerte bedrifter. Det betyr at en ytterligere siling av de mottatte svarene var nødvendig slik at kun svar som samsvarer med kriteriene vi satte, er med i analysene. Selve silingen bestod av gjennomgang av besvarelsene der vi så på svaralternativ for oppstartsår og antall ansatte. Ved å filtrere på disse kriteriene fikk vi fram de bedriftene som falt utenfor våre kriterier. Som en ekstra sjekk for enkelte av bedriftene, var en sjekk på bedriftens hjemmesider nødvendig, der fikk bekreftet vår mistanke om at bedriften var etablert før vårt tidsintervall. 3.3.2 Kvalitativ - intervjuer Et intervju er en samtale med et formål (Ringdal, K. 2009). Vi vil her gå nærmere inn på hvordan vi har planlagt og utført intervjuene ved å beskrive hvordan vi valgte intervjuobjekter, utforming av intervjuguide og hvordan intervjuene ble gjennomført. 3.3.2.1 Valg av intervjuobjekter For å få mer detaljerte data, valgte vi ut en håndfull respondenter fra web survey. I utgangspunktet ønsket vi å kunne liste opp 20 selskaper der 10 hadde oppnådd suksess og 10 uten suksess inkludert nedlagte selskaper. Disse selskapene skulle alle ideelt sett være lokalisert i vårt hjemfylke slik at vi skulle ha mulighet til å avtale møter med respondentene på deres arbeidsplass innenfor en akseptabel avstand fra Sandnes, vårt hjemsted. Vi ønsket deretter å få avtalt og gjennomført intervju med 10 av disse. Det viste seg å være vanskelig å finne 20 selskaper, og særlig selskaper som i egne øyne ikke har oppnådd planlagte mål. Invitasjon til intervju ble sendt til 17 selskaper i Rogaland. 10 av selskapene har oppnådd planlagte mål, 4 har ikke og 3 har ikke svart på spørsmålet, dette inkluderer 2 selskaper som i web survey ble oppgitt som «frivillig avviklet» - og dermed definert som «uten suksess». 4 av de 10 som oppgir å ha oppnådd planlagte mål går imidlertid ikke med overskudd, mens 2 av de 4 som oppgir ikke å ha oppnådd planlagte mål, gjør det. Det var altså vanskelig å definere de utvalgte bedriftene i enten kategorien «suksessrik» eller «uten suksess» bare på grunn av web survey før intervju ble gjennomført. 3.3.2.2 Utforming av intervjuguide For å kunne gjennomføre sammenlignbare intervjuer så langt som det lar seg gjøre, har vi utarbeidet en intervjuguide (Vedlegg C) som beskriver hvordan vi planla å gjennomføre intervjuet. Spørsmålene i intervjuguide er bygget opp med basis i spørsmålsgruppene i web survey. Hensikten med spørsmålsutformingen er å få utdypet funnene fra survey ved å stille mer dyptgående spørsmål. Selve intervjuet starter med en innledningsfase der intervjuets lengde avklares – ca 1 time – og bakgrunnen for intervjuet avklares. Det avklares også at intervjuet tas opp Spørsmålsfasen er delt opp i 3 delfaser: Oppvarming, refleksjonsspørsmål og avrundingsspørsmål (Tjora, A. 2010). Disse fasene gjennomgås i en muntlig form der intervjuobjektet forteller mest Side 50 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter mulig uavbrutt, men veiledes gjennom de valgte temaene av intervjuer. I oppvarmingsfasen stiller vi spørsmål av generell art: Navn, alder, erfaring,stilling i bedriften, utdanningsnivå, antall år i bedriften, hovedprodukt ved oppstart og hovedprodukt i dag. Noen av spørsmålene er forsåvidt besvart i web survey, men som en oppvarming mener vi det er på sin plass med slike spørsmål, de er ufarlige og får dialogen i gang. Refleksjons fasen er hoveddelen i intervjuet. Spørsmålene er utformet for å få informanten til å fortelle mest mulig. I og med at intervjuet tas opp og lagres, er vi som intervjuere i stand til å konsentrere oss fullt ut om intervjuet, vi kan holde samtalen i gang og få utnyttet tiden optimalt. Et intervju på ca 1 time har begrensninger med tanke på antall tema og det anbefales at antall spørsmål på: – Utviklingsfase - før man starter opp. – Intern igangsettelse – produktlansering – tidlig drift – erfaringer For å få en naturlig utvikling i intervjuet, er de 5 fasene ordnet slik at vi starter med fasen før oppstarten – idefasen – og fortsetter med spørsmål som følger utviklingen fra ide til etablering av bedriften og normal drift. Til slutt ber vi om informantens erfaringer og «etterpå klokskap». Antall tema for hver fase som blir besvart vil avhenge av hvor mye informanten har å berette og hvor mye tid vedkommende kan avsette til oss. Det er derfor viktig å sørge for å få besvart spørsmål fra hver fase, men samtidig gi rom for at informanten får svart ferdig ved å tillate pauser. I avrundingsfasen oppsummere intervjuet og vi avklarer det som måtte være uklart. Vi informerer om hva vi gjør videre med data fra intervjuet, avklarer at vi kan kontakte informanten i etterkant ved spørsmål og takker for innsatsen. 3.3.2.3 Intervjusituasjonen Avtalene for intervjuer ble gjort muntlig pr. telefon og deretter bekreftet med e-mail der foranledningen for intervjuet, tidspunkt, sted og deltagere slik eventuelle misforståelser kunne bli ryddet opp i på forhånd. På forhånd satte vi oss inn i bedriftens historie og utvikling slik at vi var i stand til å møte intervjuobjektet så godt forberedt som mulig. De fleste intervjuene ble avtalt på informantens arbeidssted. Det er et sted der informanten er kjent og har best forutsetninger for å slappe av. Dette gjorde det lettere for informanten – vedkommende trengte ikke reise, kun stille sin tid til disposisjon. Intervjuet startet med en uformell prat om bedriften og like mye om oss studenter, intervjuobjektet bød som regel på kaffe og isen var brutt. Vi avklarte så tidlig som mulig at vi ønsket å bruke PC for å ta opp lyd og bilde. Dette var for de fleste uproblematisk og gjorde intervjusituasjonen enkel for oss – vi kunne konsentrere oss om å lytte og å forberede neste spørsmål. I ett tilfelle nektet intervjuobjektet å la seg filme av sikkerhetsmessige grunner, dermed var vi nødt til å skrive underveis. Det preget resultatet på dette Side 51 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter intervjuet negativt i stor grad. På forhånd hadde vi fordelt arbeidsoppgavene oss imellom, den ene gikk gjennom resultater fra spørreundersøkelsen og den andre innledet intervjuet med å be om personalia og bakgrunn. Dette var nok til at alle intervjuobjektene satte igang med å fortelle. Vi så tydelig at intervjuobjektene var trygge på situasjonen. Samtalen gikk derfor lett i alle intervjuene. Vår oppgave ble å geleide dem gjennom spørsmålene slik at vi fikk besvart alle fasene. I det første intervjuet var vi imidlertid urutinerte og fokuserte ikke i stor nok grad på å styre intervjusituasjonen. Informanten var svært engasjert og fortalte villig om bedriften og sine erfaringer, vi ble sjarmert av dette og sikkert også smigret av at han tok seg skikkelig tid til oss, det gjorde at intervjuet varte i over 2 timer og ble noe ustrukturert. I de påfølgende intervjuene var vi bevisste på å kontrollere innhold fremdrift og tid og fikk dermed bedre flyt i intervjuet og en enklere jobb i ettertid under transkribering. 3.3.2.4 Etikk i intervjusituasjonen I forbindelse med gjennomføringen av intervjuet var det særlig bruken av video opptak som gjorde at etikkspørsmålet kom på dagsorden. Vi forklarte at opptakene var til internt bruk og at kun et nedskrevet sammendrag ville bli offentliggjort. Som nevnt tidligere nektet en av informantene at intervjuet ble filmet av etiske grunner der informanten nevnte kryssklipping og at uttalelser kunne tas ut av sammenheng som årsaker. Dette aksepterte vi og skrev svarene for hånd. De andre informantene gjorde en vurdering – tenkte seg om før de aksepterte å bli filmet. Mange kom i løpet av intervjuet med interne bedriftsopplysninger som de forsikret seg om at vi ville behandle konfidensielt, noe vi selvfølgelig bekreftet. Vi spurte også om opptaket skulle stoppes, men alle lot oss fortsette opptaket. Vi ble altså vist stor tillit, det ser vi i ettertid når vi kan vurdere opplysningene som ble gitt. Informantene ønsket å gi oss et så helhetlig bilde som mulig av situasjonen deres og lot oss få innblikk i bedriftsintern informasjon for å muliggjøre dette. For å sikre anonymitet og sikre at sensitiv informasjon ikke blir offentlig, vil kun en sammenstilling av transkripsjon av intervjuene bli publisert. Vi har altså samlet svarene som er direkte relatert til spørsmålene i en matrise, som ligger vedlagt oppgaven, selve intervjuopptakene og transkripsjonene blir ikke offentliggjort. 3.4 Om R - analyseverktøyet R (R Development Core Team, 2009) er benyttet til å bearbeide data for denne undersøkelsen. R er programmeringsspråk og ikke en grafisk applikasjon som f.eks SPSS, Statistica, STAT-A og flere andre. R er godt egnet for denne oppgaven av flere grunner: – Systemet er bygd opp av et basisspråk med alle de funksjonene man behøver som sløyfer, prosedyrer, betingelse, sammenligninger, aritmetikk, statistikk, objekter, grafisk presentasjon, inn-ut mekanismer osv. – Det er et aktivt utviklersamfunn som lager og vedlikeholder pakker med egne funksjoner for ulike formål som grafikk, simulering, nevrale nettverk, prosjektanalyse og langt flere. Det er i dag over 2600 pakker tilgjengelig i CRAN (The Comprehensive R Archive Network). Side 52 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter – Et aktivt brukermiljø gir god og positiv brukerstøtte. – Programmet er levert som åpen kildekode og fritt tilgjengelig på alle datamaskiner uansett miljø. – Dokumentasjonen er overveldende og inkluderer manualer, øvelser, lærebøker osv både på internett og trykk. – Systemet har sin bakgrunn innen akademia. De opprinnelige forfatterne var Prof. R. Ihaka og Dr. R. Gentleman, begge fra universitetet i Auckland. I R bearbeider og undersøker man datastrukturene enten interaktivt i et terminalprogram eller et grafisk brukergrensesnitt. Alternativt kan man skrive R programmer som kjøres direkte uten kompilering slik vi kjenner det fra Java, C, Pascal og andre. Data presenteres enten i tallform eller som grafiske diagrammer. To sentrale moduler benyttet i denne oppgaven er – Ggplot2, sammenstilte og komplekse diagrammer. – Rattle , interaktivt grafisk miljø for å studere dataene. Eksempel på skjermbilde vist i figur 3. I denne oppgaven vil vi vise noen eksempler på bruk av R i teksten der det er naturlig. En kommando kan beskrives slik: median(ansatte_start) Kommandoen skrives i et terminalvindu og resultatet skrives ut i det samme. Grafiske plot tegnes ut i eget grafisk vindu på skjermen. Figur 3: Rattle, grafisk brukergrensesnitt for R Erfaring viser at R har et potensiale som er langt større enn det denne oppgaven krever. Miljøet ved instituttet ser ikke ut til å ha dyp kjennskap til R og det har derfor vært nødvendig å bruke en Side 53 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter vesentlig tid til å sette seg inn i dette verktøyet. 3.5 Om korrelasjonsanalyse I denne analysen sammenligner vi flere verdier for å se om verdien av ulike variable påvirker hverandre. Man sier da at variablene korrelerer. Gitt to parametre som f.eks. antall år til overskudd og egenvurdering av prosjektlederferdigheter. Disse kan plottes i et punktdiagram som vist i figur 4. Figur 4: Punktdiagram for to variable Man ser at dataene i punktdiagrammet har definerte verdier – heltall mellom 0 og 15. Det er til sammen 17 punkter i diagrammet. Fra datasettet finner man 51 respondenter som har gitt svar på begge spørsmålene. R viser multiple datapar på samme punkt en noe fetere sirkel. Dette er ikke svært tydelig men det kan ses. Man kan nå tenke seg at man finner en rett linje som er den beste tilnærmingen av punktdiagrammet. En slik linje legges slik at man optimaliserer avstanden til dataparene slik at det blir kortest mulig avstand for flest par. Den optimale linjen er vist i figuren. Vi ser at den heller nedover. På generell form kan linjen r beskrives som: k=a× xb Fra linjen ser vi at a er positiv og b er negativ. Det er ikke helt enkelt å lese x. Vi finner dette i R ved kommandoen: lm (år_til_overskudd ~ egenvurdering_prosjektledelse) Man får her lineærmodellen av antall år til overskudd beskrevet av egenvurdering innen prosjektledelse. Resultatene gir a til -0,74 og b er 4,6. Linjen kalles regresjon. Man kan antyde noe om den ene variabelen basert på verdien av den andre. Illustrasjonen viser at det er tildels vesentlig avstand fra observasjonene til regresjonslinjen. Man kan få et innblikk i hvor sikkert man kan uttrykke den ene variabelen ved den andre ved å kjøre en Side 54 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter omvendt lineærmodellkalkulasjon: lm (egenvurdering_prosjektledelse ~ år_til_overskudd) Vi får nå a på -0,09 og b på 3,99 og ser at resultatet skiller seg fra den første beregningen. Man merker seg også at hvis observasjonene hadde ligget langt tettere eller på selve linjen ville man ville med langt større sikkerhet kunne mene noe om den ene verdien basert på den andre. Dette kommer imidlertid ikke frem i de enkelte regresjonslinjene. Vi behøver derfor en beskrivelse som gir en bedre innsikt i hvor godt de ulike variablene faktisk beskriver hverandre. En slik modell er korrelasjonen. Den tar hensyn til spredningen i hvert datasett – standardavviket σ. Den lineære korrelasjonen r beregnes som r= ∑ xy−n x y / n x y Vi ser her at man har tatt hensyn til avviket mellom observasjonene og deres snittverdi samt standardavviket. Korrelasjonen er et reelt tall mellom -1 og 1 der ytterpunktene betyr at det er en eksakt match. En korrelasjon på 0 betyr at det ikke er noen assosiasjon mellom variablene. Denne formelen forutsetter også en lineær regresjon. For ikke-lineære sammenhenger må andre korrelasjonsformler benyttes. Vi kan nå se hva korrelasjonen faktisk er på det datasettet vi har definert: cor (år_til_overskudd, egenvurdering_prosjektledelse, use="complete.obs") Resultatet er -0,25. Det er det sammenhvis vi lar de to første parametrene bytte plass som vi vil se hvis vi studerer formelen over. Uttrykket use="complete.obs" sikrer at kun reelle datapar med verdier langs begge akser er tatt med. Vi kan også utvide denne for å få noen flere parametre: cor.test (egenvurdering_prosjektledelse, år_til_overskudd) Her får vi korrelasjonen på -0,25. I tillegg til det får vi 95% konfidensintervallet som ligger mellom -0,49 og 0,02. Vi får også opp p-verdien på 0,07. Med mindre annet er nevnt benyttes Pearsons korrelasjon i denne besvarelsen. 3.6 Dokumentasjon av analysevariabler: Vurdering av reliabilitet og validitet 3.6.1 Reliabilitet, troverdighet Innenfor en positivistisk tradisjon er idealet nøytrale eller objektive observatører (Tjora, A. 2010). Det fungerer nok kun i teorien og ikke i den praktiske forskningen. Man er naturlig nok engasjert i Side 55 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter emnet man forsker på og har derfor noe til felles med informanten. Engasjementet er også positivt, med mye kunnskap om temaet kan man utforme presise spørsmål, men det kan igjen føre til at man er forutinntatt. Derfor må forskeren redegjøre for hvilken informasjon som kommer fra datainnsamling og hva som kommer fra egne analyser, hvordan informanter er utvalgt og hvilke relasjoner som fins mellom informanter og forsker. Et sentralt spørsmål ved vurdering av reliabilitet eller troverdighet er: Ville resultatene blitt de samme dersom en annen forsker hadde gjort samme jobben - ekstern gyldighet? For kvantitativ forskning er dette et legitimt spørsmål i og med at dette handler om innsamling av data fra mange respondenter som er stilt likelydende spørsmål. Spørsmålet er derfor om andre forskere ville fått et tilsvarende resultat. I vår kvantitative undersøkelse utført som en web survey, forsøkte vi å nå så mange aktuelle gründere som mulig. For å samle materiale kontaktet vi Brønnøysundregistrene der alle norske aksjeselskap er registrert og antall potensielle respondenter var tillitvekkende. Imidlertid fikk vi erfare at kvaliteten på informasjonen som Brønnøysundregistrene kunne tilby var variabel og førte til at mange potensielle respondenter enten ikke var aktuelle (feilregistrering av bransje), ikke lenger var mulige å kontakte (feilmelding på e-mail adresse), eller at de ikke tilfredsstilte vårt søkekriteria om oppstartsperiode (bedriften var «for gammel». En annen erfaring vi fikk er at å svare på web surveys ikke blir prioritert. Enkelte svarte høflig at de ikke ønsket å svare, andre truet oss med sanksjoner siden de mente vi sendte dem spam e-mail. Resultatet ble uansett at antall besvarelser var 311 av 2234 utsende invitasjoner. Det gir en svar rate på 13,9 %. De ulike respondentene var ikke tilknyttet hverandre. Utvalget må derfor vurderes som stokastisk. Tilbake til spørsmålet om andre ville fått samme resultat som oss. Vi har jobbet grundig med å filtrere ut de aktuelle informantene basert på de kriteriene vi satte til å begynne med slik at alle potensielle informanter skulle ha mulighet til å svare. Det antall fullstendige svar vi har fått må antas å være fra de som er aktuelle og i stand til å svare i den perioden vi gjennomførte undersøkelsen. Derfor mener vi at vår web survey tilfredsstiller de nødvendige krav til troverdighet for den kvantitative undersøkelsen. Videre gjennomførte vi en kvalitativ undersøkelse i form av dybdeintervju. Her er resultatene farget av både intervjusituasjonen og oss som intervjuere. Imidlertid har vi lagt stor vekt på å formidle informantens svar så korrekt som mulig ved å ta opp selve intervjuet slik at vi fikk mulighet til å sjekke informantens svar i detalj i etterkant. Av de 16 inviterte informantene gjennomførte vi intervjuer med 8. Enkelte informanter var ikke interessert i å stille opp, de hadde det enten svært travelt i perioden intervjuene ble gjennomført, eller var uaktuelle for vår problemstilling, noe som kom fram først i telefonsamtalen vi gjennomførte med informantene for å avtale intervju. De 8 informantene vi fikk gjennomført intervju med kom fra ulike firma og bransjer, og bestod av kvinner og menn i ulike aldre. Informantene hadde utviklet nye produkter, de drev håndverksbedrifter og de var engasjert av gründer til å videreutvikle vedkommendes ide. Et måleparameter på om informasjonen fra intervjuene er troverdig, er hvordan informanten responderte på spørsmålene. Måtte vi aktivt jobbe for å få utfyllende svar, eller fortalte informantene fritt og engasjert? I alle våre intervju engasjerte informanten seg i å gi sine beste og mest utfyllende svar på spørsmålene. Vår rolle i intervjuene var uten unntak kun å få igang samtalen og å styre informanten gjennom intervjuet ved å stille spørsmålene. I mange tilfeller måtte informanten begrenses for å få tid til alle spørsmålene. Vi opplevde aldri at informanten begrenset Side 56 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter intervjuet – de ønsket å fortelle sin historie. 3.6.2 Validitet, bekreftbarhet. Validitet kan også beskrives som gyldighet eller bekreftbarhet. Er svarene vi har funnet i forskningen faktisk svar på de spørsmålene vi forsøker å stille – har dataene intern gyldighet? For å svare på dette må man kunne sammenligne med funn fra andres relaterte forskning og hva som eventuelt er konkludert tidligere. Dette er vanskelig for vår problemstilling. De fleste artikler og læreverk som er tilgjengelige har analysert store, etablerte selskaper fortrinnsvis i USA, vi har derfor ingen sammenlignbare undersøkelser å forholde oss til, men heller vurdere om vi har man målt det vi vil måle i den forstand at våre funn er gyldige. For likevel å kunne vurdere validitet ser vi på mulige feilkilder: 3.6.2.1 – Skiftet selskapsform (ikke nystartet, men eksisterende selskap i ny eierform. Typisk fra enkeltmannsforetak til AS) ◦ – Dette er vår antakelse og vi tror dette delvis er bakgrunn for feilkildene nevnt over. Enten er registreringen riktig ved oppstart, men bedriften har endret seg i løpet av den første driftstiden, eller at gründerens informasjon er for generell til at bedriftens egentlige virksomhet kan leses ut av informasjonen Brønnøysundregistrene lagrer. Vi fikk ikke kontakt med gründer, men med ansatt daglig leder. ◦ – Selskapene på listene fra Brønnøysundregistrene bestod av firma fra flere bransjer enn de vi spurte om. Heller ikke den geografiske begrensningen vi ba om klarte Brønnøysundregistrene å tilfredsstille. Feil, eller misforstått registrering fra gründer til Brønnøysundregistrene. ◦ – Enkelte selskap framstod i data fra Brønnøysundregistrene som etablert i vårt aktuelle tidsrom, men enten ved forespørsel om deltagelse i survey, eller ved gjennomgang av svar på survey, viste det seg at selskapene i realiteten var godt etablerte, men hadde skiftet selskapsform i det aktuelle tidsrommet. Dette ble ikke fanget opp i Brønnøysundregistrene og firmaene gikk ufiltrert inn på listen som vi fikk tilsendt. Dårlig sortering fra Brønnøysundregistrene. ◦ – Validitet i Kvantitativ del (web survey) Vi antar at dette er en av årsakene til at vi ikke fikk svar på web survey. En ansatt daglig leder vil enten ikke finne invitasjonen aktuell, eller vil gi opp midtveis i besvarelsen når vedkommende kommer til spørsmål som omhandler faser som f.eks. ideutvikling før oppstart. Vanskelig å tolke om bedrift var nedlagt på grunn av økonomiske årsaker. Dette gjorde at vi fikk tak i få/ingen grundere for bedrifter som hadde gått inn. ◦ At vi ikke fikk kontakt med gründere som har forsøkt, men gitt opp (lagt ned eller gått konkurs) er noe vi har diskutert nøye. Vårt mål særlig med intervjuene var å kunne balansere informasjonen fra vellykkede selskaper mot nedlagte selskaper. Det har vi Side 57 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter dessverre ikke fått mulighet til i og med at vi ikke har fått svar fra den typen gründere. – Gründere i bedrifter som er nedlagt unnlot sannsynligvis å svare, eller den oppgitte emailadresse var ugyldig. Dette gjorde at vi ikke fikk kontakt med bedrifter som var nedlagt. ◦ 3.6.2.2 Som nevnt i forrige punkt, fikk vi ikke tak i gründere i bedrifter som var nedlagt/gått konkurs. Ved utsendelse av invitasjon til web survey fikk vi svært mange feilmeldinger fra ugyldige mailadresser. Det er forsåvidt naturlig at når en bedrift legges ned så vil mailadressen bli ugyldig. Det er ingen som betaler for domenenavnet eller internett abonnementet som mailadressen var tilknyttet, derfor fikk mottagerne aldri henvendelsen om å delta i web survey. Validitet i kvalitativ del (samtaleintervjuer) I utgangspunktet er det omdiskutert om man skal vurdere validitet for kvalitative data (Ringdal, K. 2009). For kvalitative data, som fra samtaleintervjuer, er det to måter å vurdere validitet, av forskeren selv og av informantene. Vi anser vurdering av validitet fra informantene som uaktuelt da de ikke kan vurdere informasjonen ut fra et helhetlig bilde, derfor gjør vi vår egen vurdering av feilkilder i kvalitativ del for å kunne vurdere validitet: – Antall intervju. ◦ – valg av intervjuobjekter. ◦ – Antall gjennomførte intervjuer ble begrenset av flere årsaker: Vår mulighet til å sette av tid til intervju, antall aktuelle informanter (som tilfredsstilte våre krav, ref. Intervjuguide, Vedlegg C) og muligheten til å få avtalt intervju med de aktuelle gründerne. Intervjuobjektene ble valgt ut i henhold til kriteriene vi selv satte, se intervjuguide, Vedlegg C. En viktig faktor her er at alle informantene er valgt fra survey, ingen var på forhånd kjent av oss studenter. Vi møtte derfor alle med samme forutsetning. gjennomføring av intervjuene – påvirkning av intervjuobjektene. ◦ Vi kunne i utgangspunktet ledet intervjuene aktivt og på den måten påvirket utfallet. Realiteten var imidlertid at vi ikke fikk mulighet til dette. Etter at vi hadde introdusert oss og fortalt om funn fra spørreundersøkelsen, var det nok å stille et innledende spørsmål. Informantene var deretter igang og vår oppgave i resten av intervjuene ble å skifte emner når vi hadde fått nok informasjon, samt å styre tiden. Har så disse feilkildene påvirket validiteten? Kan resultatene våre bekreftes? I denne vurderingen av feilkilder har vi forsøkt å se på de faktorene som kan svekke validiteten. Ved å analysere datainnsamlings metodene på denne måten, får vi et helhetlig bilde. Den kvantitative datainnsamlingen endte opp med ca 300 svar, der 151 svar var fullstendige. Ut fra vurdering av feilkildene må man anta at dette er den beste svarandelen som kunne oppnås innenfor de premissene som ble stilt. Den kvalitative datainnsamlingen er er vanskelig å standardisere og litteraturen gir ingen norm for hvor mange intervju som må gjennomføres , det er opp til forskeren selv å avgjøre når man har innhentet nok informasjon (Ringdal, K. 2009). Vår vurdering er derfor beskrevet i oversikten over de feilkildene vi har registrert og vi anser at feilkildene ikke påvirker gyldigheten i datasettet. Side 58 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 4 Resultater fra masseundersøkelse 4.1 Om utvalget Utvalget av oppstartselskaper som definerte, skulle primært hadde sitt tilholdssted i Vest Agder, Rogaland og Hordaland. De skulle primært være produktrettet med bredest mulig med hensyn til verdikjeden. Første utvalg fra Brønnøysund inneholdt både vellykkede og mislykkede selskaper. Filtrering av utvalget gikk derfor i flere omganger. Til slutt sendte vi ut 2234 e-poster som resulterte i 311 besvarelser derav 151 komplette. Noen sentrale nøkkelpunkter er listet opp i tabell 1. Egenskap Ja Nei Ikke svart Fortsatt drift 162 29 119 Går bedriften med overskudd 124 49 137 Har det vært nedbemanninger 36 159 115 Utvikles egne produkter 81 105 124 Tabell 1: Noen nøkkelpunkter fra undersøkelsen Data ble registrert av respondentene i Lime Survey (The LimeSurvey Project Team, 2010) og deretter ekstrahert og behandlet i analyseverktøyet R (R Development Core Team, 2009). Side 59 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 4.2 Bedriftene I datainnsamlingene ble det hentet inn en del informasjon om bedriftene som viser sammensetningen og forholdene de arbeider under. Bedriftene definerte deres hovedforretningområde som vist i tabell 2. Område Antall Andel Utvikling og salg av nye produkter 34 18% Tjenesteyting 81 43% Teknologiutvikling 20 11% Videresalg 21 11% Forretningsutvikling 11 6% Annet 20 11% Tabell 2: Bedriftenes forretningsområder Vi ser også i tallmaterialet at 68% av 111 respondenter mente at bedriften hadde oppnådd sine planlagte mål. Videre finner vi også at 79% av 115 respondenter fortsatt driver bedriften i henhold til opprinnelig forretningsidé. Svar for finansiering av selskapet er vist i tabell 3. Finansieringsmetode Antall Andel Egenkapital 126 58% Lån 37 17% Venture finansiering 2 1% Offentlig støtte 22 10% Familie og venner 7 3% Aksjer og verdipapirer 15 7% Investorer 8 4% Tabell 3: Finansiering av oppstarten Side 60 NTNU Master i organisasjon og ledelse 4.2.1 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Overskudd Antall år til overskudd er rapportert som vist under figur 43: Etter overskuddet først ble observert lykkes 76% av respondentene fra en populasjon på 70 å sikre at driften gav overskudd hele tiden deretter. Figur 5: Antall år til overskudd Figur 6: Tid til overskudd grupper etter selskapstype Sett i forhold til hvorvidt man utvikler egne produkter ser man som forventet en forlenget oppstartstid for teknologiutvikling. Figur 6 viser at mediantiden er lik for begge grupper men fordelingen er ulik. Selskaper som driver egen produktutvikling har en klar tendens til å bruke lengre tid før de oppnår lønnsomhet. Side 61 NTNU Master i organisasjon og ledelse 4.2.2 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Ansatte og bemanning Figur 9 viser sannsynlighetene for antall ansatte pr i dag. I datasettet er det en forekomst på 160 ansatte i tillegg til det som er vist på figuren. Medianen er på 2 ansatte og gjennomsnittet er på 4,97. Figur 7: Antall ansatte i dag Figur 8: Antall ansatte ved oppstart Ved oppstarten var antallet en del lavere som vist i figur 8. Medianen ved oppstart er 2,0 og gjennomsnittet er 2,6 med en øvre kvartil på 3,0. Man finner derfor at i datasettet har bedriftene over det hele hatt en positiv utvikling med økende verdiskapning. Selskapenes vekst er målt som Vekst = 100 * (ansatte nå – ansatte start ) / ansatte start Målingene blir som vist i fig. 7 med vekst i prosent på X aksen. Figur 9: Vekst i prosent Det fremkommer her at det største antallet selskaper har en negativ vekst. Dette forhold vil bli Side 62 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter videre bearbeidet under Analyse av data for masseundersøkelsen. Ved valg av nye kolleger ser vi i figur 10 at selskapene er bevisste og velger selv fra sine nettverk enten direkte eller anbefalinger. Profesjonelle bemanningselskaper som har etablerte systemer for personalutvelgelse greier tydeligvis ikke å gi gründerne tilstrekkelig tillit til å velge denne metoden. Figur 10: Hvordan rekrutteres nye medarbeidere Vi finner også fra 120 svar at 26 bedrifter har hatt nedbemanninger. Dvs at flere gründere har måtte si opp mennesker de hadde et forhold til før de gikk inn som ansatte i selskapet. I snitt har 1,5 ansatte sluttet etter eget ønske i selskapet i løpet av perioden. 4.2.3 Avviklede foretak Vi så på de selskapene som hadde blitt avviklet i løpet av perioden og spurte hva grunnen til avviklingen var. Svarene som kom er vist i figur 11. I all hovedsak svarte man at avviklingen var frivillig uten at vi vet mer om beveggrunnene bak dette. Figur 11: Årsak til avvikling Side 63 NTNU Master i organisasjon og ledelse 4.2.4 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Selskapets alder Selskapene ble valgt i aldersgruppen 2 til 10 år. Det ble antatt å være mest relevant for problemstillingen. Sammensetningen av alderen er vist i figur 12. Figur 12: Selskapets alder ved måling 4.3 Personell Respondentene fordelte seg på 74% menn og 26% kvinner. Alderssammensetningen for hele datasettet ved oppstart var som vist i figur 13. Vi regner oss frem til at ved oppstart var medianalderen for kvinner 40,5 år og for menn 42,7 år. Det kommer også frem at medianalderen for bedrifter med egne produkter er 38,4 år og de øvrige har median alder på 45,5 år. Figur 13: Alder ved oppstart 4.3.1 Formelle kvalifikasjoner For å se hvilke former for utdanningsnivå som forelå så vi både på ledelsens utdanning og på hva som var tilgjengelig i selskapet. Side 64 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 14: Utdanningsnivå fra respondent Figur 14 viser høyeste utdanning fra respondenten. Vi fikk inn 189 besvarelser til dette spørsmålet. Fordelt i større grupper finner vi forholdet mellom ulike utdanningsnivåer som vist i tabell 4. SSB har en litt annen oppdeling enn denne undersøkelsen har benyttet. SSB bruker følgende oppdeling for utdanningsgrupper: – Grunnskolenivå (1) [Grunnskole] – Videregående skoles nivå (2) [Videregående, fagbrev] – Universitets- og høgskolenivå, <= 4 år (3) [Tekniker, ingeniør] – Universitets- og høgskolenivå, > 4 år (4) [Siv.ing/øk, master, Ph.D] Statistikken (SSB utdanningsnivå oversikt) for 2009 er også vist i tabell 4. SSB nivå Nasjonal fordeling % 1 2 3 4 Gründers utd.(ant) 29,8% 42,9% 20,8% 6,5% 3 68 42 82 Günders utd. (%) 1% 35% 22% 42% Tabell 4: Utdanningsnivå i den generelle befolkningen og bedriftene Selv om grupperingene ikke er overlappende er det en klar trend at det er en omvendt korrelasjon mellom høyere utdanning og populasjonens størrelse. Videre viser denne undersøkelsen at det er en positiv korrelasjon mellom utdanningsnivå og interesse for å starte opp egen virksomhet. Side 65 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vi så også på hvilke utdanningsnivå som ble rekruttert inn i bedriften. Spørsmålet som ble formulert var hvilket utdanningsnivå hadde man representert i dag. Resultatet er vist i figur 15. Figur 15: Hvilket utdanningsnivå er dekket internt i bedriften Dette grupperes som vist i tabell 5. SSB nivå 1 2 3 4 Antall % Endring fra gründer (%-poeng) 11 95 50 55 5% 45% 24% 26% 2 10 2 -16 Tabell 5: Utdanningsprofil på rekruttert bemanning Kolonnen Endr.Resp viser differansen i prosentpoeng mellom respondentens eget utdanningsnivå og hva som er tilgjengelig i bedriften. 4.4 Kompetanse Tidligere arbeidserfaring kan antas å være en viktig forutsetning for å starte egen virksomhet. Volumet med arbeidserfaring til respondentene er vist i figur 16. Når 84% av respondentene rapporterer inn over ti års erfaring er nok den hypotesen sterk. Side 66 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 16: Arbeidserfaring Vi så på gründerens kompetansebakgrunn og hvilke oppgaver han påtok seg i oppstartselskapet. En enkel måte å måle dette er ved å undersøke stillingskategori. Figur 17 viser sammensetningen av de ulike kategorier. Det er i denne undersøkelsen lagt lite vekt på merkantile fag og man kan mistenke annet for å inneholde flere selgere og markedsførere. Vi fikk inn 201 svar på dette spørsmålet. Figur 17: Stilling forut for bedriftsoppstart Vi så videre på hvilke oppgaver respondenten har påtatt seg i det nye selskapet og fant et resultat som vist i figur 18. Til sammen kom det inn 196 svar på dette. Side 67 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 18: Dagens stilling Man kan se om utdanning og erfaring passer de funksjonene som bedriften utfører selv. Figur 27 viser i hvor stor grad de ulike oppgavene utføres internt. Hver respondent kunne gi flere svar og det kom inn til sammen 221 svar på dette spørsmålet. Figur 19: Hvilke funksjoner er dekket internt 4.5 Kreativitet De kreative prosesser har en viktig rolle i det menneskelige liv der vi drives frem til nye opplevelser og oppdagelser. For bedriftene er kreativitet nyttig hvis det resulterer i nye produkter, tjenester, metoder og så videre som sikrer inntjening og drift. 97% av respondentene svarte at det var viktig å søke kreative løsninger i bedriften. Vi fortsatte med å undersøke hvordan kreative prosesser ble styrt. I Norge har arbeidsgiver anledning til å tildele ett skattefritt beløp til den som kommer opp med et godt forslag. Selskaper som utnytter dette setter gjerne opp en forslagskasse der man kan legge inn ideene sine. Side 68 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 21: Brukes forslagskasse (>10 ansatte)? Figur 20: Brukes forslagskasse? Man ser i figur 20 at for alle 85 respondentene var det kun 12% som hadde nytte av forslagkassen. Når selskapet økte i størrelse ser vi i figur 21 at 7% av de 15 respondentene hadde nytte av denne. Det å skrive ned noen ord og sende dem til en fysisk eller elektronisk forslagstavle behøver ikke å kreve så mye av den enkelte. Man kan nesten hevde at det er mer krevende å behandle forslagene enn å produsere dem. Spesielt gjelder det hvis forslaget gjelder nye produkter og tjenester og ikke enkle prosessforbedringer. Det er derfor interessant å se på hvem som faktisk har anledning til å legge til side de daglige pliktene og bruke tid på å utforske nye ideer. Figur 22: Hvem kan bruke tid på å bearbeide nye ideer? Figur 22 viser hvordan de 111 svarene fordelte seg. Hver respondent kunne merke av flere svar. Responsen er svært polarisert med 50% for alle og 34% for ledelsen. Man kan anta at de små oppstartselskapene ikke skiller mellom de to kategoriene, for de litt større selskapene ser vi hva som skjer i figur 23 (24 svar). Alle ansatte er redusert til 42% og ledelsen har redusert sin kreative oppfølging til 29%. Man ser videre at pådraget for spesialistene har økt. Dette kan tyde på at selskapene er i ferd med å utvikle en økt organisatorisk modenhet med mer rendyrking av roller. Side 69 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 23: Hvem bruker tid på å bearbeide nye ideer? (> 10 ansatte) En annen tilnærming er å spørre direkte hvordan man planlegger kreativt arbeid. Figur 24 viser responsen på det spørsmålet. I hovedsak ble det sagt å være en integrert del av den daglige driften (79%). Det ble i liten grad avsatt dedikert tid, ressurs eller personell til kreativt arbeid (9%) og man kan se disse tallene i sammenheng med resultatene fra figur 22. Figur 24: Hvordan planlegges kreativt arbeid? Vi studerte deretter veien fra en idé til det ferdige produktet. Dette vil gjerne være en prosess som går gjennom flere faser der man i hver fase samler inn mer informasjon om ideen og dermed tar ned risikoen. I første omgang må man vurdere hvorvidt en ide fortjener de ressurser som behøves for å beskrive konseptet, dvs teknologi, funksjon og forretningscase. Figur 25 viser de resultatene vi fikk Side 70 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 25: Hvordan velge ideer til viderebearbeidelse? Respondentene hadde anledning til å velge flere svar og vi fikk inn 139 svar med intern prosess i ledelsen som det mest populære (25%). Blant de øvrige var vi overrasket over at kun 14% kontaktet kunde for å få en ut-sjekk. Når så konseptet foreligger kan man velge å ta det videre eller forkaste det. Hvis man bestemmer seg for å gå videre kan det være behov for ytterligere avklaringer, planlegging eller man kan gå direkte på et utviklingsprosjekt. På forespørsel om hvordan man går videre kom det inn 64 svar. De fordelte seg som vist i figur 26. Det viser seg at den største gruppen (36%) lar ideen utvikle seg gradvis gjennom konseptfasen og prosjektet til et ferdig produkt. Man ser også at en beslutning i en workshop brukes gjerne før de store kostnadene påløper (22%). Man har derfor en forsiktig tilnærming og lar seg i liten grad diktere av prosedyrer og metoder, men ser ut til å være bevisst og sikre seg at man når det planlagte målet på sikrest mulig måte. Figur 26: Hvordan tas idekonsept til produkt? Respondentene svarte også at 96% av de ideene man bestemmer seg for å gå videre med faktisk blir gjennomført. Mange selskaper har gjerne flere ideer enn det de faktisk kan gjennomføre og i vårt materiale finner vi at 74% av respondentene har et slikt kreativt overskudd. Noen ganger må man simpelthen legge bort en ide og erkjenne at den vil man aldri realisere. Av 64 respondenter har 27% sagt at de har angret på at de la bort en slik ide. Dette kan bety at deres ide-utvelgelse ikke er god nok. Forøvrig, av 72 svar har samtlige meldt at de informerer kilden til ideen om utfallet av ideevalueringen. Side 71 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 27: Utkomme for ideer som ikke går videre Man kan velge å forholde seg aktivt til ideer som ikke går videre. De observerte utkommene er presentert i figur 28. Det kom 113 svar på spørsmålet. Den mest populære utgangen var å la ideen bero inntil forholdene var mer gunstige (58%). 27% av ideene lot seg helt eller delvis inngå i andre ideer man faktisk tok frem så man i svært liten grad at man fikk inntekter på de nedkjølte ideene. En måte å realisere slike er å selge dem. Under 2% av ideene ble videresolgt i vårt datasett. En annen viktig side av kreativitet og ideutvikling er høstingen av resultatene. Figur 28: Honorering av den som leverer verdifulle ideer Figur 28 viser hvordan idemakerene for de verdifulle ideene honoreres. I oppstartselskapene vi har undersøkt er det i hovedsak forventet at man produserer ideer. Det foreligger derfor ingen struktur for honorar utover å ha en jobb å gå til. Harde honorarer som en kontantutbetaling eller andel av ideens kommersielle verdi forekommer kun i 8% av responsene. Hver respondent kunne gi flere svar og det ble mottatt 114 svar på dette spørsmål. 4.6 Produktet De 56 respondentene som bekreftet at de utviklet egne produkter fikk noen ytterligere tilleggspørsmål for å beskrive sitt produkt i bedriften. Selve produktet ble i liten grad studert. Vi vurderte imidlertid noen egenskaper rundt produktet. En vesentlig problemstilling er hvorvidt produktets lønnsomhet var i tråd med forventningene. Side 72 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 29: Er produktets lønnsomhet i tråd med forventningene? Figur29 viser at i stor grad har forventningene blitt oppfylt. Alle som har egne produkter har svart på dette. Det viser seg også at 44 respondenter fortsatt produserer og selger egenutviklede produkter, dvs 81%. 11 respondenter har hatt kvalitetsproblemer og vært nødt til å tilbakekalle produkter fra markedet for korrigering. 4.7 Prosjektmetodikk Egenvurderingen av selskapets dyktighet innen prosjektledelse er litt over middels. På skala fra en til fem viser kurven i figur 30 densiteten. Aritmetisk middel ligger på 3,8, medianen er på 4,0 og standardavviket er på 0,88. Den jevne respondent ser positivt på egne evner. Figur 30: Egenvurdering av sine prosjektferdigheter Vi så også på hvilke prosjekterfaringer som forelå i datasettet. Figur 31 viser responsen. Hver respondent hadde anledning til å gi flere svar og det kom inn til sammen 414 svar. 45% av Side 73 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter respondentene hadde praktisk prosjekterfaring, dvs som prosjektleder eller deltaker. Av disse hadde kun 13% erfaring fra store prosjekter, det vil si prosjekter over kr 2 mill. De med erfaring fra mindre prosjekter, kan ha flere typer responser som bør undersøkes nærmere. Dette kan inkludere: – Dobbelføring fra de som også har ledet store prosjekter – Selvstendig oppgaveløsning – Mindre reelle prosjekter – Mer driftsorienterte oppgaver i et prosjektmiljø – Figur 31: Prosjekterfaringer 4.7.1 Prosjektdefinisjon Respondentene ble gitt anledning til å beskrive hvordan de definerer prosjektet. En sammenstilling vises i figur 32. Figur 32: Hva definerer prosjektet? Vi ser videre at det som begrenser prosjektene er i stor grad leveransetypen og tid. Det er også tydelig at tid er en mer kritisk faktor enn budsjett. Figur 33 viser hvilke faktorer som vurdert. Side 74 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 33: Hva begrenser prosjektene? 4.7.2 Prosjektledelse På spørsmål om hvem som leder prosjektene ser vi resultatene i figur 34. Figur 34: Hvem leder prosjektene? Oppstartbedrifter kan velge flere strategier for sin prosjektgjennomføring. Forventede metoder kan grupperes i – Portefølje med prosjekter som er uavhengige av hverandre men vil ofte dele de samme ressursene. – Program med flere prosjekter som bidrar til et felles overordnet mål. Respondentene ble forespurt hvordan prosjektene ble gjennomført. Resultatet vises i figur 35. Den største gruppen kjørte prosjektene i parallell til et felles formål, hvilket kan forstås ved at de ulike oppgavene beskrevet i figur 32 faktisk utføres i parallell. En langt mindre gruppe har delt oppgaven i mindre prosjekter som enten kjøres i serie eller som bidrag til prosjektets mål. Side 75 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 35: Hvordan kjøres prosjekter? 4.7.3 Plan og oppfølging Utbredelsen av prosjektplanene som legges i forkant av prosjektet er vist i figur 36. På tross av den relativt lave vurderingen av budsjett som begrensende faktor i figur 33 er kostnadsplanen den mest populære planen for de spurte selskapene. Figur 36: Hvilke planer lages forut for prosjektet? Det var til sammen 221 respondenter som hadde oppe dette bildet og til sammen kom det 182 positive svar. Respondentene kunne velge flere alternativ. Det viste seg også i tallmaterialet at det ble lagt moderat vekt på systematisk oppfølging av prosjektet. Av 221 respondenter kom tilbakemeldingen som vist i figur 37. Det ble mottatt 123 svar og hver respondent kunne gi flere alternativ. Dvs minst 98 respondenter eller 44% av selskapene har ikke bekreftet å ha en strukturert oppfølging av prosjektene. Side 76 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Figur 37: Hvordan følges prosjekter opp? 4.7.4 Evaluering Selskapet bygger seg opp en kunnskapsbase under gjennomførelsen av prosjektene. Disse kan struktureres til reell kunnskap gjennom måling, analyse og vurdering av tilgjengelige gjennomføringsdata. På spørsmål om hvorvidt man i det hele tatt evaluerer prosjektene etter ferdigstillelse var svarene som vist i tabell 6. Det var til sammen 86 respondenter. Dette antyder da at en stor del av det totale antall besvarelser ikke vurderer en evaluering av prosjektene. Evalueres prosjekter etter fullførelse? Ant % Nei 7 8 Noen ganger 41 48 Alltid 38 44 Tabell 6: Evaluering av prosjekt Man kan enten måle både prosjektresultatene eller kvaliteten på prosjektgjennomføringen. For resultatmåling fikk vi totalt 99 svar der respondentene kunne gi flere svar. Figur 38 viser hvilke svar som kom inn. Den hyppigste responsen er at erfaringene samles for senere referanser. Noen få respondenter svarte at de benyttet strukturerte metoder som KPI (12%) og erfaringsdatabaser (16%). Figur 38: Hvordan måles prosjektresultater Side 77 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Responsen på hvorvidt prosjektmetodikken er evaluert er vist i figur 39. 82 personer besvarte dette og vi finner overraskende at 46% av respondentene har en intern prosess. Dette kan være muntlig eller skriftlig. Vi ser også at strukturerte metoder er lite utbredt. Selskapene kan derfor antas å ha en moderat innsikt i kvaliteten på egne prosjektprosesser. Figur 39: Er det foretatt evaluering av prosjektmetodikken? 4.8 Lean, Agile, Scrum Selv om Scrum har sitt utgangspunkt i programvareindustrien har metoden funnet veien til andre industrier og har nå rukket å bli referert hyppig i både populær- og faglitteraturen innen moderne industri og prosjektledelse. Det er i dag erfaringer fra metoden som antyder at man må ha både tilstrekkelig organisatorisk og forretningsmessig modenhet for å lykkes med denne. Vi sjekket om metoden i det hele tatt var i bruk og fikk 29 positive og 53 negative svar. Et antall nøkkelindikatorer ble også undersøkt for å gi et inntrykk av hvor moden implementasjonen av Scrum faktisk er. Resultatene vi fant er listet opp i tabell 7. Side 78 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Formening om sluttresultat Sprinten detaljplan Konkret leveranse for hver sprint Endre plan under sprint Tekniske diskusjoner i koordineringsmøtene? 92,9% 75,0% 75,0% 96,4% 58,7% Ant. ja 26 21 21 27 37 Modenhet + + + - - Spørsmål % Ja Tabell 7: Scrum modenhet Vi finner også hvor lenge en sprint varer. Figur 40 viser responsen for dette. Til sammen var det 26 respondenter som gav informasjon her. Figur 40: Hvor lenge varer en sprint Figur 9 viser koordineringsfrekvensen. Den er høy for de hyppige koordineringsmøtene. Det er også i tråd med metoden. Man kan imidlertid ikke mene noe om hvor hyppig koordineringsfrekvensen er for scrum i motsetning til mer tradisjonelle metoder. Figur 41: Koordineringsfrekvens Side 79 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter For å se på hvem som koordinerte disse møtene fant vi svarene som vist i figur 41. Figur 42: Hvem styrer koordineringsmøtene Vi lot også respondentene selv vurdere Scrum metoden og presenterer her kun resultatene i figur 42 der vi lar dem tale for seg selv. Figur 43: Oppfatninger om scrum Side 80 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 5 Analyse av data fra masseundersøkelsen 5.1 Mål for analysen Etter presentasjonen av innsamlede data i det foregående kapittelet vil vi her søke å finne sammenhenger mellom data. Vi vil tolke både resultater i datasettet og se det i sammenheng med annen tilgjengelig informasjon. Neste steg er evaluering av utvalgte data for å finne korrelasjoner i datasettet. Etter denne bearbeidelsen ønsker vi å se om det er prosjektrelaterte problemstillinger som påvirker utkommet av oppstartbedriftene. 5.2 Datakvalitet 5.2.1 Oversikt over data Med 151 komplette responser har man et akseptabelt grunnlag for videre bearbeidelse. Det er imidlertid verdt å merke seg at selv om målgruppen var industrielle foretak kom det opp en rekke bedrifter som hadde et mer tjenesteydende preg. Spørsmålene var primært rettet mot industrielle selskaper med egne produkter og denne gruppen ble en minoritet i datasettet. Vi har derfor ikke fått ønsket bredde av selskaper innen dette feltet. En oppstart gir likevel en rekke aktiviteter som må utføres på riktig måte slik at man oppnår stabil inntekt og god drift. Dette er ikke avhengig av bedriftstypen. Man kan med rette håndtere en bedriftsoppstart som et prosjekt. Det er en klar leveranse i å ha salgbare produkter og tjenester. Det foreligger et budsjett på tid og midler og oppstarten er unik. Spesifikasjon og produktutvikling av tjenester kan derfor inneholde mange av de problemstillingene vi finner innen utvikling av fysiske produkter. Spørreundersøkelsen ble sendt pr mail. Det var helt frivillig å svare. Mottakerne ble informert om undersøkelsens hensikt og omfang. Det ble gitt 66 spørsmål som det tok 10 – 15 minutter å besvare. Allikevel avsluttet omtrent 50% av respondentene undersøkelsen før den var ferdig. Man kan mistenke en del av respondentene valgte å avbryte besvarelsen prematurt av ulike grunner: – Man fant ikke spørsmålene relevante for sine interesser – Man berørte følsomme og ubehagelige områder – Problemstillingene var for kompliserte og man var usikker på hva man skulle svare Side 81 NTNU Master i organisasjon og ledelse – Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Undersøkelsen tok for lang tid Respondentenes oppfatning av undersøkelsen må derfor antas å påvirke resultatet i noen grad. Det er ikke urimelig å anta at respondenter med en positiv erfaring av oppstarten er mer villig til å dele sine erfaringer enn de som måtte ha en negativ oppfattelse. Hvis det er riktig kan resultatene helle i en positiv retning. Man bør da lese den som «dette bør man gjøre» heller enn «det bør man unngå». 5.2.2 Feilkilder og bias Andre faktorer som kan påvirke bias er at hovedvekten for de operative selskapene er i Rogaland. Dette er en region med stor gründerånd. Det gir igjen en kultur for slik virksomhet der man er positiv til å prøve seg. Man har lov til å være målrettet og å lykkes. Det er ikke gitt at de samme kulturelle forhold gjelder over hele landet og man kan finne mindre avvik. Dette er en region med svært høy verdiskapning og prosjektmetoden er standard metode i den etablerte industrien. Man bør derfor ta hensyn til at respondentene har en reell prosjekteksponering enten direkte eller gjennom sitt nettverk. Hvis man kjører en tilsvarende undersøkelse i andre regioner med annen type næringsvirksomhet som forvaltning, finans eller primærnæring vil man kunne oppleve å få en noen annen informasjon fra intervjuene. Vi ser også at av de over 300 initielle responsene har halvparten falt fra før undersøkelsen er ferdig. Dette på tross av løfte om premie til de som fullførte. Det kan være at man har forsterket svarprosenten fra svake selskaper ved å tilby en slik premie. Man er nødt til å stille ømme og blottleggende spørsmål for å få innsikt i årsaker til at selskaper har mislykket. Man er også nødt til faktisk å motivere respondentene til i det hele tatt å svare. Dette er ofte vanskelig fordi gründere som ikke lykkes kan ha tapt store personlige verdier og prestisje. Gründeren ønsker ikke å grave i gamle problemer men komme seg videre i livet. Dette kan være grunner til at vi ikke har fått mange svar fra flere nedlagte selskaper selv om de var i klart flertall i listene fra Brønnøysund. Dette har vært den første spørreundersøkelsen av en viss størrelse forfatterene har laget. Manglende erfaring kan ha bidratt til at designet og omfanget er blitt mer omfangsrikt enn nødvendig. En utsjekk mot kompetente meningsmålere kunne bidratt til en bedre tilgjengelighet og da kansje også flere svar. Spørreundersøkelsen ble publisert rundt en MVA rapportering. Det kan tenkes at enkelte respondenter mente å ha brukt for mye tid på rapportering til myndighetene og prioriterte denne ned. Det kan ha bidratt til at vi har mistet svar fra små selskaper med overarbeidede gründere. 5.3 Kommentarer til funn i data 5.3.1 Bedriften Undersøkelsen spurte ikke om oppstartkapital. Det ble vurdert dithen at begrepet oppstartkapital er uklar. Man kan i Norge etablere et aksjeselskap for kr 100 000 som aksjekapital. Det behøver ikke å representere kapitalbehovet fra start til stabil drift. For det første er oppstarttidspunktet ofte uklart. En ide kan man utvikle i fritiden eller hos en tidligere arbeidsgiver. I det ene tilfellet er tiden gratis Side 82 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter og det andre ikke. Resultatet kan være det samme. En initiell finansiering av et utviklingsløp kan finansiere en fungerende prototype eller kanskje et salgbart produkt. Det kan være ytterligere finansieringsbehov for markedsføring og produksjonsforberedelser før man har etablert en kontantstrøm. Det er derfor vanskelig å tallfeste kapitalbehovet ved oppstarten. Når man spør om finansieringsmetode for oppstarten er det derfor uklart hva man faktisk får svar på. Vesentlige kilder som egen fritid eller fremtidige utgifter før positiv kontantstrøm kan være utelatt. Det ser ut til at de selskapene som lykkes er raske med å etablere overskudd. En stor del var godt i gang første året og de aller fleste innen tre år. Det kan være at finansiering, motivasjon og evnen til å finne gode løsninger eroderte hvis oppstarten tok lengre tid enn dette. Fordelingen av ansatte i bedriftene var ujevn. Kvartilene var på hhv 1,00 og 4,97. Inne de ulike kvartilene var fordelingen som vist i tabell 15. For selskaper uten ansatte, driver gründeren enten selskapet uten å ta ut lønn som f.eks. en bi-aktivitet til en annen betalt jobb, eller tar han kun ut overskudd av driften i stedet for lønn. Alle selskapene er som kjent aksjeselskaper. Kvartil Ansatte Selskaper Tot. ansatte 1 0 24 0 2 1,00 36 86 3 2,00 14 42 4 4,97 39 517 Tabell 8: Fordelinger pr kvartil for bedrifter og ansatte etter størrelsen på bedriften Vi finner også en del selskaper med negativ vekst, dvs lavere bemanning i dag enn ved oppstart. Det ble i liten grad studert under presentasjonen av dataene. Figur 44 viser hvordan dette er fordelt. Figur 44: Forekomst av negativ vekst Til sammen 41 selskaper faller innenfor denne gruppen og hele 24 (59%) selskaper har avviklet hele bemanningen. Fordelingen er skjev med en median på -100% og gjennomsnitt på -84%. Det Side 83 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter viser seg at en del selskaper har greid seg ved bare å nedbemanne en del av de opprinnelige ansatte. Årsakene til nedbemanningen kan i tillegg til de åpenbare problemstillingene rundt inntjening også bety: – En eller flere av gründerne har forlatt selskapet grunnet uenigheter, konflikter eller manglende tillit til at man lykkes. – Gründeren har gått inn i annet betalt arbeid mens han driver selskapet på fritiden – Selskapet er under avvikling av andre grunner. Vi ser også i datasettet at 23 (19 %) av 118 respondenter meldte at selskapet ikke lengre var i drift. 22 av disse beskrev årsaken til avviklingen. Årsaken var i all hovedsak frivillig (15 av 22, dvs 68%). Man kan anta at disse var i en valgsituasjon ved avviklingen. Ideen hadde vist seg vanskelig å realisere av flere mulige grunner: – Produktet lot seg ikke utvikle til et kommersielt nivå innenfor de ressursene som var tilgjengelige. – Kapital og personell for et planlagt utviklingsløp var ikke lengre tilgjengelig. – Produktet ble ikke mottatt av markedet. – Oppstarten overforbrukte ressurser og eller overskred tid slik at resultatene ikke lot seg realisere uten tilførsel av kapital eller endringer i tidslinjen. Alle de overliggende problemstillingene har til felles at de ikke pålegger gründeren fremtidige forpliktelser men kun et tap for allerede inngåtte investeringer i tid og kapital, dvs «sunk cost». Man kan da velge å beskrive avslutningsstrategien som at selskapet er passivt, mangler kapital, kunder eller annet. Alternativt kan man velge å ikke utbrodere årsaken til at man har mislykket og definere årsaken til frivillig avslutning. Man ser at ideen ikke leder til ønsket resultat og avslutter i tide. Det er også mulig at selskapet har gått med negativ egenkapital men eierne har greid å holde alle interessenter skadesløse med sin personlige kapital. Til sammen har 20 (91%) av respondentene hatt slik kontrollert avslutning. Det er i datasettet 1 (5%) som faktisk har solgt virksomheten etter en vellykket oppstart med god profitt eller at selskapet har transformert inn i et annet som kan bedre realisere selskapets verdi. Til slutt er det 1 (5%) selskap som endte opp med større forpliktelser enn det det greide å honorere og gikk konkurs. Der kan flere kunder og leverandører ha lidt et reelt tap. 5.3.2 Personell Det er en forskjell i oppstartsalderen per kjønn i datasettet. Medianen for kvinner er 40,5 år og for menn er det 42,7 år. Det ble kjørt en T test i R med kommandoen: t.test(grunder_alder_ved_oppstart ~ kjønn) Testen ble kjørt med parameter grunder_alder_ved_oppstart beskrevet av kjønn. Vi fant at p er 29% og ikke under 5% som er nødvendig for å demonstrere signifikans. Forskjellen er derfor ikke vesentlig og kan i beste fall sies å være en tendens. For at testen skal være reell forventes det en normalfordeling i responsmaterialet. Det er ingen grunn til å anta at fordelingen er ulik i de to gruppene og fordelingen fremstår å ligge nær en normal fordeling i resultatkapittelet. Ved å gå igjennom utdanningstallene ser man også at gründeren er jevnt over mer skolert enn befolkningen forøvrig. Når han da rekrutterer ser vi at det ikke tas inn så mange høyt utdannede Side 84 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter men heller personer med lavere utdanning, spesielt på nivå videregående og med fagbrev. Man skal også være oppmerksom på at det kan være en alderskomponent i tallmaterialet. Yngre personer er jevnt over bedre utdannet enn de eldre aldergruppene (SSB utdanningsnivå oversikt). Aldersgruppen med høyeste utdanning er i aldersgruppen 30-39 år. Da vi så på hvilke funksjoner som ble dekket av eget personell kom ledelse på første plass. Man bør anta at alle respondentene faktisk ledet sin egen bedrift og at det antallet er en referanse i besvarelsen. En annen tolkning kan være i problemstillingen rundt fokuset hos respondentene. Mange har som tidligere vist i de foregående avsnitt, en praktisk utdanning på lavere nivå. De ser på sin virksomhet å «gjøre», ikke å «lede». Vi ser at de hyppigst dekkede aktiviteter i tillegg til ledelse er salg og markedsføring samt prosjektledelse. Ca 25% av respondentene drev selv produktutvikling men kun 14% drev konstruksjon og design. Det kan forstås ved at man gjør konseptutvikling innomhus og setter detaljeringen ut. For produksjon og produksjonsledelse var tallet konsistent rundt 18%. Gründerne tok også på seg større ansvar ved etableringen av eget selskap. Dette støttes også av dataene som vist i tabell 9. Man har påtatt seg mer avanserte oppgaver. «Annet» delen har gått betraktelig ned og den administrative har økt. Dette kan bety at man driver ledelse, strategi og drift av selskapet. 196 svar kom inn. Det gir også et inntrykk av å være mer bevisst på hva man egentlig gjør. Ved å gå fra en ansattposisjon til å bli gründer ser man at de også har påtatt seg ansvar og er bevisst dette. Før oppstart Etter oppstart Endring , Antall % Antall % %-poeng Utdanning 20 10% 0 0% -10 Arbeidssøkende 4 2% 0 0% -2 Teknisk underordnet 5 2% 1 1% -2 Teknisk senior 17 8% 19 10% 1 Linje eller driftsledelse 28 14% 29 15% 1 Prosjektledelse 24 12% 23 12% 0 Administrativ 41 20% 92 47% 27 Annet 62 31% 32 16% -15 Stillingstype Tabell 9: Endring i stillingstype ved oppstart 5.3.3 Prosjektmetodikk Våre respondenter ønsker å gi inntrykk av god kompetanse på prosjektmetodikk. Dette kan også forstås ved at man ser på gode prosjektferdigheter som en viktig egenskap ved bedriften, gründeren og de ansatte. Man vil derfor ha en tendens til å overvurdere egne ferdigheter slik at selskapet kommer ut i et bedre lys. Da vi spurte om de kunne beskrive hvordan de definerer prosjektet kom det inn tilsammen 90 svar Side 85 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter der hver respondent hadde anledning til å gi flere svar. Vi finner i svarene at de fordeler seg i gruppene: – Evolusjon; De som mener at oppgaven utvikler seg til et prosjekt etter at man har arbeidet med det noen tid. – Alt arbeidet er prosjekter. – Spesifikke oppgaver. De som kun kjører prosjekter for spesifikke oppgaver enten det måtte være leveranser, utvikling eller utvalgte oppgaver. Prosjekter ledes i stor grad av ledelsen selv eller dedikerte prosjektledere. Dette kan man anta skyldes at selskapene er så små at ledelsen og de ansatte overlapper. Senior ingeniører eller øvrige prosjektdeltakere har i liten grad ansvar for prosjektene. Man kan anta et den type ledelse er mer vanlig i etablerte selskaper der man har flere ansatte og gjerne flere prosjekter. For planlegging er kostnadsplaner de mest populære. Det kan skyldes at slike planer er en forutsetning for å få støtte fra offentlige kilder som Forskningsrådet, Innovasjon Norge og lignende. Ganntskjema har ikke den fremtredende rolle vi finner i mange etablerte selskaper. Videre kan tallene tyde på en lite utviklet ferdighet til risikostyring ved at planer for kritisk linje og risiko er så lite utbredt. For oppfølging ser vi at fortløpende statusmøter er den mest populære form for oppfølging. En tettere kopling til opprinnelig plan gjennom fremdriftsrapportering mot ferdigstillelse og budsjett kunne raskere avklare hvorvidt man er i henhold til plan og budsjett. Det er da grunn til å se nærmere på forholdet mellom kvaliteten på planene og prosjektgjennomføringen. Mer avanserte metoder som S-kurver var ikke en del av spørreundersøkelsen. Man kan få et inntrykk av at modenheten ved bruk av SCRUM ikke er fullt utviklet i materialet. Spesielt legger vi merke til at selv om det foreligger en relativ klar formening om resultatet, velger en fjerdedel av respondentene å ikke legge detaljerte planer for en sprint som kun skal vare noen få uker. Allikevel vil nesten alle tillate seg å endre planen under sprinten. Man vanskeliggjør dermed målingen av effekten av metoden. I tillegg ser vi også at koordineringsmøtene i stor grad også benyttes til tekniske diskusjoner. Man må da forvente å pådra seg lengre og mer kostbare møter der hele forsamlingen bivåner problemstillinger som kan kun angå noen få deltakere. At over halvparten bruker mer enn den anbefalte 4-ukers SCRUM-sprinten kan skyldes flere forhold. De kan mene en måned. Videre er det også mulig at de ikke har en klar tidsdefinisjon av en sprint slik at den blir det den blir. Det kan ses nærmere på ved en senere undersøkelse. Koordinering og kontroll er like sentrale tema ved SCRUM som andre metoder. Her ser vi fra tallmaterialet at både for koordineringsfrekvens og koordinator fikk langt flere svar enn de som oppga å bruke SCRUM. Tallene vil da kun være indikative for SCRUM. Den store forekomsten av daglig leder som SCRUM master skyldes nok til en viss grad at bedriftene er små med et lite antall ansatte. Man ser også en vesentlig forekomst på 15 svar som sier at teamet koordinerer seg selv. Dette er fullt ut i tråd med metoden. Videre er bruk av faglige posisjoner innen teknisk eller marked lite brukt som koordinatorer. De kan imidlertid ha en rolle som prosjekteier. Det sier imidlertid ikke datasettet noe om. Side 86 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 5.4 Sammenstilling av data 5.4.1 Hvordan data sammenstilles For å studere forholdet mellom selskapenes utkomme og bruk av prosjektmetodikk sammenstilles ulike data funnet i masseundersøkelsen. Man vil se på distribusjon innen ett område og se om det har en relasjon til et annet datasett. Moderne IT verktøy med sterke statistikkfunksjoner som f.eks. R utfører disse oppgavene på en enkel måte. Vi har delt opp dataene i typene – Faktor. Input faktor som beskriver f.eks. hvordan man planlegger prosjektet, definerer prosjektet, finansiering osv – Utkomme. Resultatparametre, f.eks. Antall, Tid til overskudd, kvalitetindikatorer som produktinnkallelser osv. Formålet med denne oppdelingen er å sammenligne en rekke faktorer mot det samme settet utkommer. Vi har i denne delen snevret ned faktorene til de som angår prosjektmetodikk. Dette inkluderer faktorer innen gruppene: – Egenvurdering og oppnådde resultater – Prosjektbegrensninger – Prosjektledelse – Plan og oppfølging – Evaluering og læring – SCRUM – Prosjekterfaring Både faktorer og utkommer er beskrevet med et antall parametre. Hver parameter har ett navn, beskrivelse og svar. Disse er listet opp i de påfølgende avsnittene. Et eksempel på en slik oversikt er vist i tabell 11. Verdisekvensen for de ulike svarene inngår i denne opplistingen. Der man finner 0..n mener man et positivt heltall. Svar Ja, Nei betyr at Nei har en høyere verdi enn Ja. Dette er viktig for å forstå konsekvensene av de påfølgende korrelasjonene. For en mer utførlig beskrivelse av korrelasjoner vises det til metodekapittelet. En liten oppfriskning er at korrelasjonen beskriver hvor godt man kan benytte en ligning for å beskrive forholdet mellom to variable. For å beregne korrelasjonsfaktoren tas det hensyn både til snittverdien og variansen for begge variable. Vi ser også fra datasettet at noen ganger er datagrunnlaget noe tynt. Det blir få datapar. Man kan analysere kritiske verdier av korrelasjonskoeffisienten for å få vektet dette. En annen måte er å ta hensyn til p-verdien under en korrelasjonstest. P-verdien beskriver sannsynligheten for at man Side 87 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter faktisk vil få et datasett som korrelasjonen beskriver. For å finne de utkommene som lar seg enklest påvirke av de ulike faktorer ønsker vi å tildele poenger for gode korrelasjoner. Det er derfor utarbeidet en matrise for akseptkriterier for korrelasjoner og p-verdier som vist i tabell 10. Der er det valgt ut korrelasjonsnivå for sterk og svake sammenhenger. Sterke korrelasjoner er valgt til 0,25 og høyere. Korrelasjoner under | 0,15 | vil ikke vektlegges. Det er også valgt ut nivåer på p-verdi for sterke og svake sammenhenger. Pverdier på inntil 0,05 er akseptert som høy sannsynlighet. Vi har i tillegg valgt ikke å ignorere pverdier helt opp til 0,1. Både p-verdi og korrelasjonsverdi må oppfylle kravene for å kvalifisere til nivået. Videre er det valgt å gi poenger for de ulike nivåene slik at det er enklere å telle opp poeng for de ulike utkommene til slutt. For å sikre at de lavere nivåene ikke får en for fremtonet posisjon er det valgt å gi de sterke korrelasjonene en vesentlig høyere poengsum enn de øvrige. p-verdi < 0,05 | korrelasjon | > 0,25 Kategori Sterk sammenheng Poeng 6 < 0,1 > 0,15 Svak sammenheng 2 > 0,1 > 0,15 Ingen sammenheng 1 Tabell 10: Kategorisering av korrelasjonsfaktorer og p-verdier For å forstå korrelasjonsforholdene kan man benytte linjærmodellen beskrevet i metodekapittelet. Linjærmodellen er ligningen som beskriver forholdet mellom variablene. Med en linjærmodell kan man beskrive en sannsynlig verdi av variabel x gitt en endring av variabel y. 5.4.2 Utkommer Alle faktorgruppene vil måles mot utkommene vist i tabell 11. Utkommene er valgt ut fra responser som gir en formening om hvordan resultatet fra bedriften er så langt. De omfatter spørsmål innen flere områder som personell, økonomi og kvalitet. Side 88 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Utkomme Beskrivelse Svar Planlagt mål nådd Har bedriften i dag oppnådd planlagte mål? Ja - Nei Overskudd Går bedriften med overskudd? Ja - Nei Tid til overskudd Hvor mange år tok det før bedriften gikk med overskudd? 0..n Kontinuerlig overskudd Har det vært overskudd hele tiden deretter? Ja - Nei Fortsatt drift Er bedriften fortsatt aktiv? Ja - Nei Nedbemannet Har det vært nedbemanninger? Ja - Nei Ansatte vekst Differansen inklusive fortegn mellom antall ansatte ved start og ansatte i dag? -n .. m Lønnsomt produkt Har tilbakekalt Har produktene vært mer eller mindre lønnsomme 1..5(max) enn forventet da utviklingen begynte? Har dere vært nødt til å tilbakekalle produkter fra kunder for re-work? Ja - Nei Tabell 11: Faktorer og utkommer til undersøkelser 5.4.3 Faktor: Egenvurdering og oppnådde resultater Det var kun ett spørsmål om hva respondentene mente om deres egne ferdigheter rundt prosjektledelse. De vesentlige korrelasjonene mellom vurderingen av egne prosjektferdigheter og utkommene er vist i tabell 12. Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Egenvurdering, prosjektleder Lønnsomt produkt 0,28 0,06 Svak Egenvurdering, prosjektleder Har tilbakekalt 0,20 0,08 Svak Egenvurdering, prosjektleder Nedbemannet 0,19 0,09 Tabell 12: Korrelasjonsnivåer mellom egenvurdering som prosjektleder og utkommer Egenskapen Egenvurdering, Prosjektleder er et heltall mellom 1 og 5. Korrelasjonene viser at ved økende Egenvurdering, Prosjektleder karakter, korrelerer dette med økende produktlønnsomhet, færre tilbakekallinger og mindre nedbemanning. Side 89 NTNU Master i organisasjon og ledelse 5.4.4 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor: Prosjektbegrensninger Delområdet prosjektbegrensninger beskriver hva som setter begrensninger for prosjektet. De ulike faktorene som man kunne velge blant er listet opp i tabell 13. Respondentene kunne bekrefte fritt hvor mange man ønsket å besvare. Faktor Beskrivelse Svar Oppgavetype Type arbeidsoppgave avgjør om det er et prosjekt Ja – Ikke valgt Budsjett Prosjektet har et på forhånd definert prosjekt Ja – Ikke valgt Deltakerstyrt Prosjektet kan kun ha visse prosjektdeltakere Ja – Ikke valgt Tidsdefinert Prosjektet må være ferdig innen en gitt tid Ja – Ikke valgt Selvdefinert Deltakerne avgjør om det er et prosjekt Ja – Ikke valgt Leveransetype Prosjektet beskriver en viss leveranse Ja – Ikke valgt Tabell 13: Faktorer for prosjektdefinisjoner I denne oversikten ser vi på korrelasjonene mellom prosjektdefinisjoner og utkomme. Det er beregnet korrelasjoner for alle faktor – utkommepar. Et diagram som viser de ulike korrelasjonene er vist i figur figur 45. Figuren viser flere korrelasjonspar som ikke er store nok til å fange interesse. De korrelasjonene som kan være av interesse fyller betingelsene for sterk eller svake korrelasjoner som vist i tabell 10. De er listet opp i tabell 14. Figur 45: Korrelasjoner mellom prosjektdefinisjoner og utkomme En slik figur presenterer en rekke korrelasjoner som ikke har noen vesentlig betydning. For å få ut de viktige momentene, samler vi de vesentlige korrelasjonene som vist i tabell 14. Dette er måten korrelasjoner for de ulike faktorer presenteres videre. Side 90 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Ingen Deltakerstyrt Prod. oppnådd lønnsomhet 0,20 0,13 Svak Leveransetype Planlagte mål nådd 0,18 0,07 Svak Tidsdefinert Har tilbakekalt -0,18 0,07 Svak Budsjett Har tilbakekalt -0,17 0,07 Ingen Selvdefinert Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 14: Korrelasjonsnivåer mellom prosjektdefinisjoner og utkomme Korrelasjonene vist i tabell 14 er kun de faktorene som har sammenheng med utkommene. Når man så tar med p-verdien i betraktningen viser det seg at noen korrelasjonspar viser seg alikevel å mangle en tydelig sammenheng. Det som kommer ut fra tabellen kan forstås som antydet i punktene under. – De som ikke har Deltakerstyrt prosjektdefinisjon oppnår bedre lønnsomhet – De som ikke har valgt Leveransetype har i mindre grad oppnådd sine mål, dvs de som har valgt leveransetype har i større grad oppnådd sine mål – De som ikke har valgt Tidsdefinert har større grad av tilbakekalling – De som har valgt Budsjett har større grad av tilbakekalling 5.4.5 Faktor: Prosjektledelse I denne gruppen er det inkludert de spørsmålene som beskrev hvordan prosjekter ble ledet og utført. Hensikten er å få svar på hvordan en kurv med flere prosjekter håndteres og hvordan prosjektleder velges eller rekrutteres. Til sammen er spørsmålene listet opp i tabell 8 som faktorer. Side 91 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Beskrivelse Svar Prosjektkjøring parallell Flere prosjekter innen samme problemområde kjøres i parallell Ja – Ikke valgt Prosjektkjøring uavhengig Prosjekter kjøres uavhengig av hverandre Ja – Ikke valgt Prosjekter ledes av senior ingeniører Ja – Ikke valgt Prosjektleder senior ing. Prosjektleder selsk ledelse Prosjekter ledes av selskapets ledelse Ja – Ikke valgt Prosjektleder eksterne Prosjekter ledes av eksterne profesjonelle prosjektledere Ja – Ikke valgt Prosjektleder prosjektdeltaker Prosjekter ledes av en i prosjektteamet Ja – Ikke valgt Ett prosjekt kjøres om gangen Ja – Ikke valgt Prosjektkjøring underprosjekter Flere prosjekter kjøres sammen og de leverer til et større samleprosjekt Ja – Ikke valgt Prosjektleder prosjektleder Prosjekter ledes av dedikerte prosjektledere eller koordinatorer Ja – Ikke valgt Prosjektkjøring sekvensielt Tabell 15: Faktorer for prosjektledelse og gjennomføring Det ble beregnet korrelasjoner for alle kombinasjoner av faktorene over og utkommer. Korrelasjonene som kvalifiserte for sterk og svak sammenheng er vist i tabell 14.For disse ble også p-verdiene beregnet slik at man kunne se om det er en reell sammenheng mellom de ulike faktor – utkomme parene. P-verdien er vist i samme tabell. Side 92 NTNU Master i organisasjon og ledelse Korrelasjonstype Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Prosjektkjøring sekvensielt Tid til overskudd -0,32 0,01 Sterk Prosjektleder prosjektleder Fortsatt drift 0,26 0,01 Sterk Prosjektleder selskapets ledelse Tid til overskudd -0,26 0,03 Svak Prosjektleder prosjektdeltaker Lønnsomt produkt 0,25 0,06 Svak Prosjektleder prosjektleder Tid til overskudd 0,20 0,09 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Lønnsomt produkt 0,20 0,13 Ingen Prosjektkjøring parallell Lønnsomt produkt -0,19 0,15 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Tid til overskudd 0,18 0,13 Ingen Prosjektkjøring uavhengig Tid til overskudd 0,18 0,13 Svak Prosjektleder selskapets ledelse Overskudd -0,17 0,08 Svak Prosjektkjøring parallell Nedbemannet -0,16 0,09 Ingen Prosjektleder prosjektleder Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 16: Korrelasjoner mellom prosjektledelse og utkomme Fra tabellen kommer det frem to vesentlige observasjoner: – For å korte inn tid til overskudd hjelper det å kjøre prosjektene sekvensielt og ikke i parallell. Det hjelper også hvis selskapets ledelse selv kjører prosjektene. – Man øker sannsynligheten for fortsatt drift ved å benytte kompetente prosjektledere til å lede prosjekter. 5.4.6 Faktor: Plan og oppfølging Under denne delen ser vi på hvordan prosjektplanlegging og oppfølging påvirker utkommene. Respondentene kunne velge hvilke planer de la før prosjektet og i etterkant, hvordan man fulgte prosjektet opp. De ulike faktorene er listet opp i tabell 16. Side 93 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Beskrivelse Svar Oppfølging annet Annen form for oppfølging Ja – Ikke valgt Forretningsplaner Lages forretningsplaner forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Oppfølging, rapportering Følges prosjekter opp med jevnlig skriftlige rapporter Ja – Ikke valgt Plan, kritisk linje Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Ganntplaner Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Andre planer Planlegges kritisk linje forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Risikoplan Lages risikoplan forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Kostnadsplan Planlegges kostnader forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Personnelplan Lages personellplan forut for prosjektet Ja – Ikke valgt Oppfølging, statusmøter Følges prosjektet opp med jevnlige statusmøter? Ja – Ikke valgt Tabell 17: Faktorer, plan og oppfølging Det ble igjen beregnet korrelasjoner mellom samtlige faktorer og utkommer. Korrelasjonene som kvalifiserte for sterke og svake sammenhenger er listet opp i tabell 17. Den reelle sammenhengen er funnet etter å ha vurdert p-verdien for de ulike parene. Side 94 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Oppfølging statusmøter Fortsatt drift 0,27 0,01 Sterk Personellplan Fortsatt drift 0,26 0,01 Svak Plan, kritisk linje Lønnsomt produkt -0,26 0,06 Svak Kostnadsplan Lønnsomt produkt -0,24 0,8 Svak Oppfølging statusmøter Planlagte mål nådd 0,21 0,03 Svak Kostnadsplan Kontinuerlig overskudd 0,21 0,09 Ingen Forretningsplaner Lønnsomt produkt -0,21 0,12 Svak Kostnadsplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Personellplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Risikoplan Kontinuerlig overskudd 0,20 0,09 Svak Personellplan Nedbemannet -0,17 0,06 Ingen Forretningsplaner Overskudd -0,17 0,12 Svak Oppfølging annet Ansatte vekst 0,16 0,08 Svak Forretningsplaner Fortsatt drift 0,16 0,09 Svak Forretningsplaner Nedbemannet -0,16 0,07 Ingen Oppfølging rapportering Tid til overskudd 0,16 0,19 Ingen Risikoplan Planlagte mål nådd 0,15 0,11 Tabell 18: Korrelasjonsnivåer mellom plan/oppfølging og utkommer Her ser vi at det mest påvirkelige utkommet er fortsatt drift. Der er oppfølging med muntlige statusmøter og en foregående personellplan gode bidragsytere. Man legger også merke til at det ikke kommer tydelige føringer for kostnadsplaner eller forretningsplaner. Det kan skyldes at slike gjerne lages etter krav fra investorer eller offentlige støtteordninger og gründerne har liten motivasjon til å gjennomføre disse på en god måte. 5.4.7 Faktor: Evaluering og læring Mennesker lærer i alle livets løp. Dette gjelder også for prosjekter. Spørsmålene i denne delen omhandler derfor hvor systematisk, konkret og målrettet dette foregår. For at læringen skal ha en verdi må man samle inn og distribuere kunnskap slik at flere får innsikt. Spørsmålene og faktorene som ble vurdert i denne sammenhengen er listet opp i tabell 18. Her inngår det spørsmål for hvorvidt man faktisk vurderer prosjektresultater eller metoder og også i hvilken grad man strukturerer innsamlet informasjon. Side 95 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Beskrivelse Svar Læring prosjektkvalitetsmåling Er det foretatt en vurdering av kvaliteten på prosjektarbeid? Nei – Intern – Ekstern – Etter anerkjent metode Proj evalueres Hvorvidt prosjekter evalueres Nei – Noen ganger Alltid Læringsmåling ingen Ingen prosjektresultater måles Ja – Ikke valgt Læringsmåling erfaringsdb Prosjektresultater måles mot eksisterende erfaringdatabase Ja – Ikke valgt Læringsmåling samlesforref Prosjektresultater samles for senere referanse Ja – Ikke valgt Læringsmåling kpi Prosjektresultater måles mot definerte KPI'er Ja – Ikke valgt Tabell 19: Faktorer, evaluering og læring Vi ser da videre på de mest interessante korrelasjonene i tabell 19. Der kommer det frem at evaluering av prosjektresultatet har en påvirkning på produktets lønnsomhet. Organiseringen av informasjonen ser ut til å ha mindre betydning. Side 96 NTNU Master i organisasjon og ledelse Korrelasjonstype Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Utkomme Korr. p-verdi Sterk Prosjekt evalueres Lønnsomt produkt 0,33 0,03 Svak Læring, prosjektkvalitetmåling Lønnsomt produkt 0,26 0,10 Svak Læringsmåling KPI Lønnsomt produkt -0,25 0,06 Svak Læringsmåling erfaringsdb Tid til overskudd -0,22 0,07 Svak Læringsmåling KPI Fortsatt drift 0,20 0,03 Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Kontinuerlig overskudd -0,20 0,17 Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Planlagte mål nådd -0,18 0,12 Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Har tilbakekalt 0,18 0,14 Ingen Prosjekt evalueres Fortsatt drift -0,18 0,11 Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Tid til overskudd -0,17 0,26 Ingen Prosjekt evalueres Har tilbakekalt 0,16 0,16 Ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Fortsatt drift -0,16 0,15 Ingen Læringsmåling, samles for Lønnsomt produkt ref 0,16 0,24 Tabell 20: Korrelasjonsnivåer mellom evaluering, læring og utkomme 5.4.8 SCRUM En rekke spørsmål ble stilt rundt SCRUM. Noen kjernespørsmål ble trukket ut som faktorer for å vurdere korrelasjonene mot utkommene. Disse faktorene er listet opp i tabell 20. SCRUM er fortsatt en ny metode i forhold til tradisjonell prosjektledelse. Det ble derfor søkt å finne faktorer som beskrev hvorvidt man faktisk forholdt seg til metoden, benyttet den og hvordan man vurderte metoden. Responsene under SCRUM er beskrevet i noe mer detalj i kapittelet for resultater fra Web undersøkelsen. Side 97 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Beskrivelse Svar Konkret Har hvert enkelt SCRUM sprint alltid en konkret leveranse? Ja – Nei Endre sprintinnhold Kan man endre innholdet i en SCRUM sprint mens den pågår? Ja – Nei Sprintlengde Hvor lenge varer en SCRUM? <1uke, 1, 2, 3, 4 uker > 4 uker SCRUM brukes Brukes SCRUM? Ja – Nei Rapp systematisk evaluering Evalueres de ulike SCRUMprosjektene systematisk etter leveranse? Ja – Nei Koordinator Hvem koordinerer SCRUM sprinter? Prosjektleder, Snr.ing., oppdragsgiver, Dagl.leder, teamet koordinerer seg selv, annet Integrert tekn koord Tar man tekniske koordineringer ut av koordineringsmøtene Ja - Nei Koordineringsfrekvens Hvor ofte samles teamet for koordinering? >1 pr dag, daglig, >1 pr uke, ukentlig, >1 pr mnd., månedlig, < 1 pr mnd SCRUM oppfatning Hva mener du om SCRUM? bra ... dårlig Leveransedefinisjon Foreligger en klar formening for det endelige produktet inklusive overordnede spesifikasjoner, tidshorisont og budsjett? Ja - Nei Plan Planlegges hvert enkelt tidsprosjekt i rimelig detalj før prosjektet starter opp? Ja – Nei Bestemmer lev Hvem bestemmer hva en SCRUM sprint skal levere? Teamet, Prosjektleder, Produkteier, Selskapets ledelse, Kunder, Myndigheter, Andre Tabell 21: Faktorer, evaluering og læring Kvalifiserende korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 21. Antallet korrelasjoner viser at metoden kan ha en effekt på utkommet. Side 98 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Sterk Endre sprintinnhold Har tilbakekalt -0,55 0,002 Sterk Plan Tid til overskudd -0,50 0,04 Sterk Leveransedefinisjon Overskudd 0,43 0,03 Svak Plan Har tilbakekalt -0,33 0,09 Svak Konkret Har tilbakekalt -0,33 0,09 Ingen Bestemmer lev Lønnsomt produkt 0,32 0,25 Ingen Endre sprintinnhold Lønnsomt produkt -0,32 0,24 Ingen Konkret Nedbemannet 0,27 0,17 Ingen Sprintlengde Har tilbakekalt 0,26 0,21 Ingen Konkret Planlagte mål nådd -0,24 0,25 Ingen SCRUMoppfatning Tid til overskudd 0,23 0,17 Ingen Bestemmer lev Planlagte mål nådd 0,22 0,27 Ingen SCRUMoppfatning Lønnsomt produkt 0,22 0,24 Ingen Bestemmer lev Fortsatt drift 0,26 0,20 Ingen Bestemmer lev Kontinuerlig overskudd 0,20 0,45 Svak Koordinator Ansatte vekst -0,20 0,05 Ingen Bestemmer lev Har tilbakekalt -0,19 0,37 Ingen Rapp systematisk evaluering Ansatte vekst -0,18 0,13 Ingen Integrert tekn.koord. Fortsatt drift 0,18 0,18 Ingen Konkret Tid til overskudd 0,17 0,53 Ingen Sprintlengde Nedbemannet 0,17 0,41 Ingen Sprint lengde Kontinuerlig overskudd 0,16 0,56 Side 99 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Ingen Konkret Fortsatt drift -0,16 0,44 Ingen SCRUM brukes Fortsatt drift 0,16 0,17 Ingen Plan Fortsatt drift -0,16 0,44 Ingen SCRUM brukes Tid til overskudd 0,16 0,27 Ingen Plan Planlagte mål nådd 0,16 0,44 Ingen Koordineringsfrekvens Lønnsomt produkt 0,16 0,33 Ingen Bestemmer lev Tid til overskudd -0,15 0,56 Ingen Rapp systematisk evaluering Lønnsomt produkt -0,15 0,35 Tabell 22: Korrelasjonsnivåer mellom SCRUM og utkomme Man ser at man øker sannsynligheten for tilbakekallinger svært sterkt hvis man tillater seg å endre sprintens innhold mens den pågår. Dette er faktisk den sterkeste beregnede korrelasjonen i hele datasettet. Videre er en plan av sprinten svært positiv med hensyn til å forkorte tiden til overskudd. Man finner også at en klar formening at det totale produktet før arbeidet påbegynnes har en påvirkning på overskuddet. Forøvrig er det et stort antall par som ikke kvalifiserer og det skyldes antakelig at det er så få som faktisk benytter seg av metoden. 5.4.9 Faktor: Prosjekterfaring Vi spurte respondentene om hvilken prosjekterfaring de har. Faktorene for prosjekterfaring vist i tabell 22. Spørsmålene lot respondentene velge hvor mange nivåer av prosjekterfaring de mente passet. I tillegg var det også et generelt spørsmål om arbeidserfaring. Man kan godt ha mange år i arbeidslivet men kun kort tid i prosjektarbeid. Side 100 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Beskrivelse Svar Yrkeserfaring Arbeidserfaring, nivå Nyutdannet, Mindre enn 3, 3 – 10, Mer enn 10 år Ingen Ingen prosjekterfaring Ja – Ikke valgt Prosjektdeltaker Erfaring som prosjektdeltaker Ja – Ikke valgt Prosjektleder Erfaring som prosjektleder Ja – Ikke valgt Prosjektleder, store Erfaring som prosjektleder i store prosjekter (> kr 2 mill ) Ja – Ikke valgt Prosjektdirektør Erfaring som prosjektdirektør med flere underprosjekter Ja – Ikke valgt Styringsgruppe Erfaring som deltaker i styringsgruppe i prosjekter Ja – Ikke valgt Prosjekteier Erfaring som prosjekteier Ja – Ikke valgt Tabell 23: Faktorer for prosjekterfaring Korrelasjonene mellom faktorer og utkomme er listet opp i tabell 23. Korrelasjonstype Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Sterk Prosjektdeltaker Lønnsomt produkt 0,27 0,04 Svak Prosjekteier Ansatte vekst -0,24 0,01 Ingen Prosjekteier Lønnsomt produkt 0,21 0,13 Svak Prosjektleder, store Tid til overskudd 0,21 0,08 Svak Prosjekteier Nedbemannet 0,19 0,04 Svak Yrkeserfaring Overskudd -0,18 0,06 Ingen Prosjektleder Tid til overskudd 0,17 0,15 Ingen Styringsgruppe Tid til overskudd 0,17 0,15 Svak Ingen prosjekterfaring Fortsatt drift -0,16 0,08 Ingen Prosjektleder Kontinuerlig overskudd -0,16 0,12 Ingen Prosjektdirektør Lønnsomt produkt -0,15 0,27 Tabell 24: Korrelasjonsnivåer mellom prosjekterfaring og utkomme Side 101 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Man finner her kun en sterk korrelasjon, erfaring som prosjektdeltaker styrker sannsynligheten for et lønnsomt produkt. Mer senior prosjektoppgaver skårer svakt. Det skyldes noe høye p-verdier for flere av dataparene. En påfølgende og mer spisset undersøkelse med mer data vil kunne bidra til å kartlegge hvorvidt dette faktisk er tilfelle . 5.5 Samling av korrelasjoner Figur 46 viser korrelasjonspoeng for de ulike utkommer for alle de foregående faktorene. Figur 46: Korrelasjonspoeng for de ulike utkommene Man ser tre sterke utkommeparametre som skårer høyt. Man må være oppmerksomme på at to av disse har et større antall svarmuligheter. Det må man ta hensyn til når man vurderer utkommene opp mot faktorene. Man ser også at utkommene med høyest poengsum har kommet langt frem siden de fikk sterke korrelasjoner. Det er derfor naturlig å utdype de mest signifikante funn. 5.5.1 Tid til overskudd Spørsmålet avdekker hvor mange år fra oppstart til overskudd. Målet er å få denne parameteren så langt ned som mulig. Materialet viser at det er er flere faktorer som kan ha betydning her. Tabell 24 viser sterke og svake faktorer som påvirker dette utkommet. Side 102 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Korr.type Faktor STERK Prosjektkjøring sekvensielt STERK Plan STERK Prosjektleder selskapets ledelse STERK Egenvurdering, prosjektleder Svak Svak Svak Læringsmåling erfaringsdb Prosjektleder, store Prosjektleder prosjektleder Gruppe Prosjektledelse SCRUM Prosjektledelse Egenvurdering, prosjektleder Evaluering, læring Prosjekterfaring Prosjektledelse Korr. -0,32 -0,50 -0,26 p-verdi 0,01 0,04 0,03 -0,25 -0,25 -0,22 0,21 0,20 0,07 0,08 0,09 Tabell 25: Korrelasjonsfaktorer, tid til overskudd Fra oversikten finner vi at tid til overskudd korrelerer med – Sekvensiell prosjektkjøring – SCRUM-prosjekter planlegges i rimelig detalj før oppstart – Selskapets ledelse leder selv prosjektene – Man har en positiv innstilling til egen prosjektlederferdighet 5.5.2 Fortsatt drift Dette utkommet hadde svarmulighetene Ja – Nei. Tabell 25 viser viser sterke og svake faktorer som påvirker dette utkommet. Korr.type Faktor Gruppe STERK STERK STERK Svak Svak Svak Oppfølging statusmøter Prosjektleder prosjektleder Personnelplan Læringsmåling KPI Forretningsplaner Ingen prosjekterfaring Plan og oppfølging Prosjektledelse Plan og oppfølging Evaluering og læring Plan og oppfølging Prosjekterfaring Korr. p-verdi 0,27 0,26 0,26 0,20 0,16 -0,16 Tabell 26: Korrelasjonsfaktorer, fortsatt drift Fra de sterke korrelasjonene finner vi – Jevnlige statusmøter styrker sannsynligheten for fortsatt drift – Personalplan styrker sannsynligheten for fortsatt drift – Dedikert prosjektleder eller koordinator styrker sannsynligheten for fortsatt drift Side 103 0,01 0,01 0,01 0,03 0,09 0,08 NTNU Master i organisasjon og ledelse 5.5.3 Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Lønnsomt produkt Dette utkommet hadde svarmuligheter med økende verdi fra 1 til 5. Tabell 26 viser viser sterke og svake faktorer som påvirker dette utkommet. Korr.type Faktor Gruppe STERK STERK Svak Svak Svak Svak Svak Prosjekt evalueres Prosjektdeltaker Egenvurdering, prosjektleder Prosjektleder prosjektdeltaker Læring, prosjektkvalitetmåling Plan, kritisk linje Læringsmåling KPI Læring og evaluering Prosjekterfaring Egenvurdering, prosjektleder Prosjektledelse Læring og evaluering Plan og oppfølging Læring og evaluering Korr. p-verdi 0,33 0,27 0,28 0,25 0,26 -0,26 -0,25 0,03 0,04 0,06 0,06 0,10 0,06 0,06 Tabell 27: Korrelasjonsfaktorer, lønnsomt produkt Fra de sterke korrelasjonene finner vi – Man styrker sannsynlighet for forbedret lønnsomhet ved produktet ved å foreta systematisk prosjektevaluering – Man styrker sannsynlighet for forbedret lønnsomhet ved å benytte prosjektdeltakere med tidligere prosjekterfaring 5.5.4 Andre observasjoner I tillegg til de påvirkelige utkommene over ser vi også at sannsynligheten for produkt tilbakekallelse øker hvis man tillater å endre innholdet i Sprinten mens den pågår. Man ser også at å klargjøre en SCRUM leveransedefinisjon øker sannsynligheten for overskudd. Disse tallene står imidlertid noe svakere enn hovedkonklusjonene. Det er ikke alle utkommene som lar seg styre like mye av prosjektrelaterte faktorer. Tilsammen for alle faktorene ble det tildelt 173 korrelasjonspoeng. Hvis man ser hvor stor del av totalen som ble tildelt hvert enkelt utkomme har man mulighet å se i hvor stor grad de ulike utkommene lar seg styre av de gitte faktorene. En slik oversikt er forsøkt listet opp i tabell 27 der de er sortert etter påvirkningsgrad i prosent. Side 104 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Utkomme Påvirkningsgrad Lønnsomt produkt 20% Tid til overskudd 20% Fortsatt drift 18% Har tilbakekalt 12% Planlagte mål nådd 9% Nedbemannet 7% Overskudd 6% Kontinuerlig overskudd 5% Ansatte vekst 4% Tabell 28: Utkommer sortert etter påvirkningsgrad 5.6 Diskusjon Etter gjennomgangen av de utvalgte utkommene og faktorene er det først verdt å vurdere hvorvidt de inkluderte dimensjonene er relevante og om man kunne ha tatt med flere. Det er derfor betimelig å minne leseren på at denne oppgaven søker å finne sammenheng mellom kvalitet på prosjektarbeid og resultat for oppstartselskaper. Faktorene som ble vurdert er direkte knyttet til prosjektarbeid. Man kunne tenke seg flere dimensjoner som f.eks. kreativitet, finansiering, kompetanse og utdanning osv. Selv om det er en interessant problemstilling faller det noe utenfor oppgavens snevre definisjon og følger derfor ikke naturlig med inn i denne diskusjonen. Dataene er dog tilgjengelige for den som ønsker å gå videre inn i materialet og finne flere sammenhenger. Det er vist at det ikke er tilfeldig hvilket utkomme bedriften kan få. Prosjektkvalitet påvirker resultatet. Noen utkommer er mer påvirkelige enn andre. De mindre påvirkelige utkommene må antas å være følsomme for andre faktorer enn de undersøkte. En studie av hele datasettet kan kansje gi indikasjoner på faktorer som bidrar til kontinuerlig overskudd, vekst i bemanning og andre lite påvirkelige utkommer. En annen observasjon er at selv om det kom gode korrelasjonsverdier for flere av dataparene ble ikke disse støttet av tilstrekkelig gode p-verdier. Dette ville det være interessant å utfordre videre med en spisset undersøkelse der man så nærmere på disse problemstillingene. Som et eksempel vises det til tabell 28 der det vises datapar fra SCRUM i kategori «Ingen sammenheng» som hadde en korrelasjon som kvalifiserte til Sterk men nådde ikke opp grunnet for høy p-verdi Side 105 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Utkomme Korrelasjon p-verdi Bestemmer lev Lønnsomt produkt 0,32 0,25 Endre sprintinnhold Lønnsomt produkt -0,32 0,24 Konkret Nedbemannet 0,27 0,17 Sprintlengde Har tilbakekalt 0,26 0,21 Bestemmer lev Fortsatt drift 0,26 0,20 Tabell 29: Korrelasjonspar med god korrelasjon og svak p-verdi SCRUM er også interessant fordi det har stor oppmerksomhet samtidig med at få selskaper har praktisk erfaring med metoden. Det kan virke som bruk av denne metoden kan ha en påvirkning på utkommet. Materialet som er tatt frem kan også tjene til et godt utgangspunkt for å formulere nye spørsmål som kan til dels undersøkes i dette datasettet men også i en mer spisset undersøkelse av de aktuelle problemområde man da vil ønske å tilnærme seg. Side 106 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 6 Dybdeintervjuer: Analyse og evaluering 6.1 Innledning For få bedre innsikt om gründere og oppstartbedrifter i forhold til informasjonen fra web survey, gjennomførte vi dybdeintervjuer. Vi utformet en intervjuguide (se vedlegg C) som dannet grunnlaget for gjennomføringen av intervjuene. I dette kapitlet beskrives de funn som ble gjort og en evaluering av kvaliteten. I perioden August – September gjennomførte vi åtte dybdeintervjuer av ledere i oppstartbedrifter i sør-Rogaland. Intensjonen vår var å treffe gründere som representerte flere typer bedrifter fra et bredt utvalg. Utvelgelsen ble basert på informanter i web survey fra firmaer med tilholdssted i sørRogaland. Fokus var å finne størst mulig variasjon av oppstartselskaper 6.1.1 Om utvalget Geografisk begrensning til sør-Rogaland medførte en liten begrensing i variasjonen av selskaper men ved å velge ut 8 av 311 selskaper, må en viss begrensning påregnes. De 16 selskapene vi valgte ut som potensielle intervjuobjekter har rimelig lik fordeling som vi ser i hele datasettet. De samme hovedtrekkene går igjen for de 8 intervjuobjektene, men her utkrystalliseres de største gruppene på bekostning av de med færrest respondenter. Tabell 30 viser fordelingen av svar på bransje. Respondentene i web survey hadde mulighet til å krysse av for flere valg, derfor gir tallene her kun en indikasjon på fordelingen. Tabellen viser i linje 1 utvalget «intervjuede» som er fordelingen mellom selskapene vi gjennomførte intervju med. Utvalget i linje 2 «Utvalgte til intervju» viser fordelingen mellom de selskapene vi plukket ut til intervjuer. Utvalget i linje 3 «alle svar» viser fordelingen for alle svar i web survey. Utvikling og salg Tjenesteyting av nye produkter Teknologiutvikling Videresalg Forretningsutvikling Annet Intervjuede (8) 38% 50% 38% 0% 0% 0% Utvalgte til intervju: (16) 38% 63% 25% 0% 6% 6% Alle svar: (311) 21% 58% 13% 13% 8% 19% Tabell 30: Fordeling av svar per bransje Side 107 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Det vi kan se er at Hovedvekten av bedriftene (ca halvparten) driver med tjenesteyting, det gjelder også de intervjuede bedriftene. Nest størst andel av bedrifter rapporterer Utvikling og salg av nye produkter. Størst skille ser vi i gruppen for Teknologiutvikling, der selskapene vi gjennomførte intervju med har større representasjon enn for de andre utvalgene. Som nevnt kunne respondentene krysse av for flere valg, det gjør at tallene ikke lar seg sammenligne direkte, men kun kan ses på som retningsgivende. Ett eksempel på dette er at en av respondentene vi plukket ut som mulig intervjuobjekt, markerte 4 av 6 mulige valg i web survey. 6.2 Fremgangsmåte for intervjuanalyse 6.2.1 Teori Analyse av data innsamlet i form av intervjuer istedenfor kvantitativ metode, er vanskeligere fordi det ikke finnes standardiserte verktøy i samme grad. Data innsamlet i form av observasjoner, utskrifter og lydopptak skal omformes til vitenskap (Ringdal, K. 2009). Analyseprosessen kan fremstilles grafisk, se Figur 47. Datainnsamling Datapresentasjon Datareduksjon Konkludere, Prøve ut Figur 47: Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009) Modellen har tre elementer av databehandling i tillegg til innsamlings elementet: Datainnsamling: Selve intervjuet der informanten gir forskeren råmaterialet. Datareduksjon: Forskeren oppsummerer og konkluderer basert på notater og lyd-filer fra intervjuet. Data presentasjon: Data kodes i tabeller og ordnes på en oversiktlig form som gjør at forskeren kan sammenligne. Konkludere, prøve ut: Forskeren gjør opp status for hva som skal gjøres videre. Er datasettet av en Side 108 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter slik standard at man kan trekke endelige konklusjoner, eller må man gjøre enkelte elementer i modellen på nytt? Enkelte piler er enveis, mens andre er toveis. De pilene som er toveis indikerer at stoffet behandles flere ganger. For eksempel er det behov for å gjennomføre datareduksjon i flere omganger før man har et presentabelt resultat. Når forskeren forsøker seg på å konkludere, kan han finne at data som han har behandlet i henhold til modellen krever ny reduksjon og presentasjon, og i verste fall er datainnsamlingen mangelfull og informanten må kontaktes på nytt for å få tak i mer utfyllende data. Prosessen er derfor iterativ der forskeren er innom konkluderingsfasen flere ganger for å få tilstrekkelig kvalitet på datasettet. 6.2.2 Analyse steg for steg Vår fremgangsmåte har fulgt modellen i figur 47 Interaktiv modell for dataanalyse (Ringdal, K. 2009). Første steg – Datainnsamling- er utført med formålet å gjennomføre intervjuene så likt som mulig fra informant til informant. Vi har tatt opp intervjuet til lyd-fil på PC og har dermed kunnet konsentrere oss om selve intervjuet og spørsmålsstillingen nettopp for å få sammenlignbare data uten å bli distrahert av nedskriving av svarene. Steg to – Datareduksjon – bestod i å gjøre utskrift av intervjuet. Vi har lagt vekt på å skrive ned alle essensielle data, markert med tidspunkt slik at vi kunne gå tilbake til opptaket hvis vi var i tvil om utskriftens innhold. Steg tre – Datapresentasjon – er sammenstilling av data i én matrise der data fra alle intervjuene ble samlet og kategorisert med referanse til spørsmålene vi utformet i intervjuguiden. Særlig mellom stegene for presentasjon og reduksjon var det behov for å gå frem og tilbake og gjennomgå datamaterialet flere ganger slik at data fra de forskjellige intervjuene kunne sammenlignes. Å konkludere og å prøve ut har vært en interessant prosess der vi har hatt stor fordel av å være to personer som står bak denne oppgaven. Vi deltok begge på intervjuene og har i flere tilfeller oppfattet ulike trekk ved informantene som vi i ettertid diskuterte. Dette ga nyttig tilleggsinformasjon til konklusjon. Det å kunne være to som har deltatt har altså gitt oss bedre data som i ettertid har vist seg å være svært viktig for å kunne drøfte og resonnere oss fram til gode konklusjoner. 6.3 Utvalgte bedrifter 6.3.1 Bedrift nr. 1, Industripumpeleverandør Selskapet ble stiftet i 2001 med gründeren som daglig leder. Navneskifte ble foretatt i 2008 da man ikke var alene om det opprinnelige navnet. Bedriften skiftet også daglig leder i 2008 da man ansatte en ekstern daglig leder som overtok etter gründer. I 2010 byttet bedriften byttet ny daglig leder nok en gang. Det er kun daglig leder som er ansatt i selskapet, andre tjenester leies inn. Side 109 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Bedriften utvikler høytrykks stempelpumper for industriell bruk og har bygget en prototype for bruk som boreslampumpe – Mud pumpe – i første omgang på borerigger. Teknologien er kjent fra 1920 – 30 tallet, men pumpen til denne bedriften er smekrere enn pumper som er på markedet i dag og kan derfor enklere fraktes på lastebil. I forbindelse med utvikling av pumpa, er to patenterte løsninger blitt implementert i produktet. Patentene er hydrostatisk seal (pakning) og en egen reguleringsmekanisme som begge er utviklet av gründeren. Disse løsningene gjør at pumpen er mer driftsikker, krever mindre vedlikehold og at den kan brukes til alle de forskjellige formål som en boreslampumpe må uten å måtte tilpasses ved ombygging. Det er disse løsningene som sammen med redusert størrelse, gir denne bedriftens produkt konkurransefortrinn i forhold til andre pumper på markedet. Vi intervjuet både avtroppende og påtroppende daglig leder siden intervjuet ble utført i overlappingsfasen mellom de to lederne. Bedriften er fremdeles i oppstartfasen. Fullskala test av prototype var nært forestående og man er i ferd med å definere markedsområder for pumpa. Kapital til å finansiere oppstarten kom fra aksjonærer der blant annet gründeren var delaktig via sitt eget selskap. Det er de samme aksjonærer i flere av oppstartselskapene som gründeren står bak. Man har også fått midler fra Innovasjon Norge. Dette selskapet slipper hovedutfordringen som mange av andre selskapene vi har vært i kontakt med oppgir, nemlig finansiering. Imidlertid opplever de at markedstilgangen er en utfordring. Det norske markedet domineres av systemhus som leverer komplette borepakker inkludert mud pumper, derfor er det vanskelig for bedriften som kun leverer pumper å få tilgang til det norske markedet. De ser imidlertid nå på landriggmarkedet og vil henvende seg til operatører i dette segmentet internasjonalt. I intervjuet spurte vi om det er stort arbeidspress, men i denne bedriften er ikke dette noe problem. Man tilstreber god kvalitet som viktigste styringsparameter fremfor budsjett og plan. Som oppstartselskap med kun daglig leder som ansatt, har man begrenset behov for prosjektplanleggingsverktøy Det er utarbeidet markedsstrategi og forretningsplan og det brukes Gannt diagram for planlegging. Interessentanalyser er utarbeidet, og leder bruker bevisst nettverket sitt. Siste anskaffelse er programvare for CRM (Customer Relationship Management). Så langt kan ikke bedriften vise til resultater. Selskapet driver fremdeles utvikling av pumpa, men lansering er planlagt til sommeren 2011. Potensialet for pumpa er i følge lederne vi intervjuet stort, pumpa er mindre fysisk og har to patenterte løsninger som gjør den mer driftsikker. Pumpa trenger dessuten ikke bygges om for å tilpasses ulike bruksområder slik de tradisjonelle stempelpumpene som er i bruk i oljeindustrien i dag må. 6.3.2 Bedrift nr. 2, sikkerhetsventil leverandør Bedriften ble stiftet i 1999. Det ble tidlig opprettet stilling for daglig leder i selskapet, og gründeren, som er aktiv som leder F&U i selskapet, har derfor kunnet konsentrere seg først og fremst om tekniske oppgaver som utvikling av produktene. Bedriften ble stiftet av gründeren for å realisere ideen om en selvstengende sikkerhetsventil. Ideen utviklet han etter Piper Alpha ulykken på britisk sokkel 6. juli 1988, da en eksplosjon ombord på plattformen førte til at 167 mennesker omkom. Ventilens spjeld har profil som en flyvinge som påvirkes av gassens hastighet i røret. Denne er kalibrert for å lukke når gassen i rørledningen overstiger hastigheten som ventilen er kalibrert for. Ventilen er dermed uavhengig av manuell Side 110 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter styring eller av styresignal fra et kontrollsystem. Første ide var knyttet til oljeindustrien på grunn av Piper Alpha ulykken, men ventilen ble realisert for gassdistribusjon på land for 32 mm rørledninger. Lyse (gassdistributør i Rogaland) har tatt i bruk denne ventilen. Vi fikk avtalt intervju med gründeren i selskapet, og fikk derfor en god beskrivelse av prosessen forbundet med å starte opp som gründer. Selskapet holder til i innovasjonsparken Ipark i Stavanger. Bedriften er ferdig med oppstartfasen, produktet er ferdig utviklet og er lansert på markedet, men selskapet er ikke i regulær drift i og med at man ikke har fått etablert et salgsvolum som gir stabil inntekt. Finansiering av selskapet er gjort med penger fra «fools, friends and family» ifølge gründeren. Første ide om stengeventil for plassering på gassrørledninger offshore ble skrinlagt på grunn av finansierings krav. Bedriften fikk innvilget støtte fra Innovasjon Norge (1/3) og oljeselskap (1/3), men var ikke i stand til å finansiere den siste tredjedelen som man skulle stå for selv. Kapital er også tilført selskapet ved at gründer har avgitt eierandeler. Største utfordring har vært utvikling av ventilen. Første ide med offshore ventil strandet på finansieringen. I løpet av utviklingsperioden for neste konsept, 32 mm ventilen for gassdistribusjon, ble forutsetninger for salg endret. Bedriften forutså et stort marked i gassdistribusjon til privathusholdninger i Norge, men en regelverkendring fjernet dette markedet, kun industribygg kunne legge inn gassrør. Det var også en utfordring å utvikle 32 mm ventilen i plastmaterialet PET. Arbeidspresset har til tider vært stort, særlig i forbindelse med at utvikling av 32 mm ventil tok lenger tid enn planlagt. Det medførte at man var svart sårbar i slutten av utviklingsfasen med lite penger igjen. Gründerens erfaringer er at det er hardt arbeid å utvikle et nytt produkt, man har ofte høyere ambisjoner enn man klarer å realisere i praksis. Han har også hatt perioder med svært lite lønn og har erfart at for et lite selskap er det viktig å velge de rette partnerne. Det gjelder både ved ansettelse – man er svært sårbar hvis man ansetter feil folk – og for å få tak i nøkkelpersoner til styret som kan bidra aktivt som døråpner og ressurs for bedriften. Bedriften har ikke brukt prosjektmetoder bevisst, det er imidlertid utarbeidet planer for å dokumentere fremdrift overfor finansieringsselskaper. Man har også brukt nettverkene til gründer og daglig leder, og valgt styrerepresentanter som kan bidra til å utvikle bedriften. Bedriftens resultat så langt er et ferdig produkt som man er i ferd med å lansere internasjonalt. På lang sikt har teknologien flere bruksområder innen andre områder som for eksempel vannkraft og offshore. 6.3.3 Bedrift nr. 3, bioteknologibedriften Selskapet ble stiftet i 2007 for å kommersialisere forskningsarbeid utført av gründeren, en professor ved Universitetet i Stavanger. Bedriften ledes av en ansatt daglig leder med lang erfaring som bedriftsleder. Genteknologien som gründeren har utviklet, er å plassere gener i en plante som omdanner den til en proteinfabrikk. Han har patent på teknologien som han har brukt 17 år med studier og forskning på å få fram. Produktet er lisensiering av grunnforskningen, mens applikasjonen der bedriftens grunnforskning brukes for å ta fram ny genteknologi, skal kundene stå for. Intervjuobjektet vårt ble ansatt som daglig leder i 2008. Selskapet er lokalisert i innovasjonsparken Side 111 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Ipark i Stavanger. Hun jobbet for Ipark før hun ble ansatt i bioteknologibedriften og ble kjent med bedriften før hun ble ansatt. Hun har ca 12 års ledererfaring fra tidligere og fremstod som svært bevisst i måten hun ledet selskapet. Ingen av de andre intervjuobjektene fremstod med tilsvarende erfaring og kompetanse som henne. Bedriften er fremdeles i oppstartfasen Produktet deres, lisensiert genteknologi, er ikke lansert på markedet ennå, men lansering er planlagt til høsten 2011. Finansiering av etablering og drift kommer fra Innovasjon Norge, to investorer, samt innovasjonsmidler fra SR Bank og DnB NOR. Økonomien er god og bedriften kan derfor utvikle teknologien i det stille. Utfordringer som daglig leder framhever etter at hun tok over som daglig leder er: Å få definert suksesskriterier og milepæler, valg av program for kommersiell utvikling av teknologien og å definere metode for hvordan resultatene kan dokumenteres. Hun forteller også om utfordringer ved å styre forventningene til forskerne, få dem til å forstå hva det innebærer å selge et produkt. Hun har også jobbet for selv å lære om genteknologi for å kunne forstå hva bedriften driver med. Erfaringer som den daglige lederen har gjort seg er at det er viktig å velge de rette partnerne som kan bidra til bedriften. Dette gjelder valg av ansatte, men i størst grad valg av styre. Dette har lederen bevisst tatt tak i og rekruttert et kompetent styre som bidrar spesielt med internasjonal kompetanse og nettverk og som døråpnerer overfor potensielle kunder. Bedriftens leder er bevisst i bruken av prosjektmetoder. De verktøyene som brukes er enkle men effektive og tilpasset størrelsen på bedriften. Hun bruker regneark fremfor mer avansert programvare for prosjektstyring, fordi det gir den fleksibiliteten som hun mener trengs. Det er også viktig å tilpasse kommunikasjonen til mottakerne. De ansatte er høyt utdannede og kommunikasjonsformen er uformell og helst muntlig. Styret og finansieringspartnerne får skriftlige rapporter som er tilpasset deres behov. Bedriften har ikke oppnådd et kommersielt resultat ennå i og med at produktet ikke er lansert. Produktet til bedriften er å lisensiere bruk av teknologien. Det er først og fremst landbruks- farmasiog kjemikonsern internasjonalt som er kundene. Inntektene vil komme som milepæl betalinger når kundene når visse stadier i deres utvikling ser bedriftens teknologi er involvert. 6.3.4 Bedrift nr. 4 Fotografen Selskapet er egentlig eldre enn det utvalget vi har sett på, men i 2004 ble intervjuobjektet vårt utfordret til å ta over bedriften som da hadde skrantet en stund. Fotografen har i dag to butikker/studioer og 3 ansatte i tillegg til daglig leder. Bedriften er et fotostudio som allerede var etablert i et kjøpesenter ved Sandnes da dagens leder overtok. Ryktet var dengang noe frynsete og omsetningen lav. Markedsandeler måtte derfor bygges opp og fotostudioet måtte etableres på nytt i markedet. Bedriften har satset på å lansere nye konsepter i markedet. De har lagt vekt på å tilby tilleggstjenester som for eksempel tilleggsfotografering i forbindelse med bryllupfotografering, der man har konsepter som «trash the dress» (brudeparet fotograferes med festklærne ute i vannet eller i sanden på stranda), og «Bridal» (sensuell fotografering av bruden). De tilbyr også en VIP pakke for brudeparet som kan inkludere transport med limousin eller helikopter, fotografering, tabbeforsikring med mer. Intervjuobjektet vårt er utdannet fotografmester og hadde derfor den nødvendige kompetansen, men da han i en alder av 22 år overtok bedriften, var oppgaven både stor og ny. Han er daglig leder i Side 112 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter tillegg til å være fotograf. Som tjenesteytende bedrift, har fotografbedriften vært i drift fra første stund. Selskapet har ikke vært gjennom noen typisk oppstartfase i og med at firmaet allerede hadde vært etablert med samme navn. Lederen overtok leiekontrakt og endel utstyr, og kunne derfor gå igang med en gang. Lederen kjøpte ikke bedriften i og med at driften av selskapet var på nedadgående, forrige eier ville bli kvitt det og inviterte dagens leder til å overta. Imidlertid kjøpte han endel fotoutstyr og varer, og overtok leiekontrakten. Hans finansiering av overtagelse og oppstart kom fra konfirmasjonspengene etter eget utsagn. Investeringen lå i å bygge opp et marked som kunne danne grunnlag for trygg drift. Den første tiden tok han ikke ut lønn, men brukte alt på å bygge opp bedriften. Uten omsetning å vise til var det en utfordring å få etablert avtaler med leverandørene for kreditt og rabatter. Det hjalp noe at bedriftsnavnet hadde eksistert en stund, men uten noen særlig omsetning var det likevel vanskelig. Bedriften opererer også i et marked med stort prispress og mange konkurrenter. Bedriften har hele tiden jobbet for å finne egne ideer som kan bli en nisje med mindre konkurranse, eksempler på dette er konseptene «Trash the dress», «Bridal» og VIP pakkene som nevnt over. Han nevner også rapporteringskrav til myndighetene som utfordring. Det er mye å sette seg inn i og det tar mye tid å tilfredsstille de offentlige organene. En annen utfordring er de halvseriøse fotografene «garasjefotografene». De tilbyr så og si de samme tjenestene, men til lavere priser. Lederen har jobbet mye for å få etablert bedriften slik den er i dag og har ikke tatt seg tid til mange feriedager. Han har derfor erfart det samme som andre gründere, at familien ofte kommer i andre rekke når man bygger opp en ny bedrift. Han har også erfart at det er viktig å knytte til seg de rette samarbeidspartnerne, slik som styremedlemmer, regnskapsfører og ansatte. Lederen har ikke vært bevisst i bruk av prosjektmetoder under oppstarten, men i løpet av intervjuet fortalte han om bruk av prosjektmetoder som han ubevisst har benyttet. For eksempel har bryllupsfotograferingen, spesielt VIP oppdragene, karakter som enkeltprosjekter, som krever planlegging og oppfølging. Også oppdrag for bedrifter håndteres som prosjekter. Fotografbedriften jobber også med utvikling av nye konsept sammen med andre fotografer og dette drives som prosjekt selv om det ikke har vært bevisst. Han vurderer også sine konkurrenter, kunder, leverandører og myndighetene og foretar dermed ubevisst interessentanalyser. Bedriften bruker imidlertid ikke dedikerte prosjektverktøy. Bedriften har etablert seg som en profesjonell leverandør innen sin bransje og har ekspandert siden oppstarten. De ser imidlertid at, for å beholde sin posisjon, må de utvikle seg videre hele tiden. Potensialet videre for bedriften ligger i stadig utvikling av nye ideer etterhvert som dagens konsepter fanges opp av andre. De ser også på å rendyrke driften på i de to butikkene ved å tilpasse den ene butikken til plasseringen i et kjøpesenter med varer og enklere fototjenester, og den andre som har bedre atelier og større plass, til de mest krevende oppdragene. 6.3.5 Bedrift nr. 5, Grafisk designer Bedriften ble stiftet i 2005. Gründeren hadde allerede lang erfaring innen grafisk design og dekortrykk fra flere lokale bedrifter i denne bransjen. Hun så imidlertid at det var en mulig nisje i å levere et totalkonsept der man samarbeider med kunden om å utvikle ideer og bistå med plassering Side 113 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter og montering, samt å legge siste finish på produktet nå det er montert. Bedriften tilbyr dekor i form av trykk på ulike materialer som plexi-glass, plakater, heldekkende veggdekor og roll-ups. De tjenestene som bedriften tilbyr er utvidet fra kun trykking, til å delta i hele prosessen der det er viktig å kunne følge opp kunden og bistå med ideutvikling, plassering og opphenging av dekor. Intervjuobjektet har jobbet med grafisk design i forskjellige bedrifter og roller i bortimot 30 år før hun startet for seg selv. Hun er gründeren og daglig leder. I tillegg til gründeren er det en ansatt med samme bransjeerfaring. Den ansatte har kjøpt seg inn i bedriften. Bedriften er i driftsfase og har ikke hatt behov for utviklingsfase siden gründeren hadde ideen klar før oppstart og skaffet kunder gjennom nettverket sitt som hun hadde opparbeidet seg etter mange år i bransjen. Bedriften konkurrerer ikke direkte med andre innen dekortrykk. De har satset på småserier og tjenester tilknyttet oppfølging av kunden. Derfor har ikke bedriften tilført et ekstra press i markedet, men heller fylt en ny nisje. Finansiering av selskapet ble ikke nevnt i intervjuet, vi må derfor anta at gründeren har hatt oppsparte midler eller har tatt opp banklån for å finansiere oppstarten og innkjøp av maskiner. For bedriften kom finanskrisen helt uventet ved årsskiftet 2008-09 etter at de hadde hatt en god vekstperiode fra oppstart. De opplevde at inngåtte avtaler ble kansellert noe som førte til at en god ordrereserve smuldret opp. En annen utfordring var at bedriften måtte flytte etter få måneder. Etter finanskriseåret har imidlertid omsetningen tatt seg opp. Arbeidspresset det siste året har vært svært stort på grunn av mange leveranser til oljemessa i Stavanger – Offshore Nothern Seas (ONS). Det var en positiv erfaring å få med ansatt som partner, nå teller det like mye for både gründer og partner hvordan det går, ansatt-partneren involverer seg mer nå. En annen erfaring er at det er dyrt å annonsere i aviser, bedriften har istedet god erfaring med å la sitt gode rykte være med på å reklamere, de har fått mange nye kunder på grunn av anbefalinger fra eksisterende kunder. De opplever også at ansatte hos kundene henvender seg til bedriften for dekortjenester privat. Gründer bruker ikke bevisst prosjektmetoder, men de fleste dekorasjonsjobbene de utfører kan karakteriseres som prosjekter. Bedriften budsjetterer og planlegger jobbene og holder oversikt over forbrukt materiell og medgått tid for å være bedre i neste jobb. Vi fikk ikke informasjon om bruk av prosjektverktøy eller bevisst bruk av interessentanalyser. Bedriftens resultat er blitt bedre etter knekken på grunn av finanskrisen. Gründeren hadde gitt seg en 5 års frist for å lykkes, men har forlenget fristen noe på grunn av knekken, men ser at omsetningen har økt betraktelig den siste tiden og er derfor positiv til at målet vil bli nådd. De har ikke som intensjon å ekspandere med flere maskiner eller leveranser i større serier, men heller videreutvikle produktene de allerede tilbyr slik at de holder seg i nisjen de opererer i nå. 6.3.6 Bedrift nr. 6, Mekanisk overflatebehandling Selskapet ble startet i 2007 . Virksomheten driver med overflatebehandling i form av sliping og honing av mekaniske deler for andre mekaniske bedrifter, samt kompetanse innenfor utvikling av ny mekanikk. Bedriften leverer sine tjenester basert på spesialkompetanse og avanserte maskiner. Denne driften gjør at de slipper varelager, men har til tider hektiske perioder for å klare korte leveringsfrister og også perioder med lite arbeid. Gründeren deltar i prosjekter hos kunder der han bruker sin spesialkompetanse på området til å bistå kundene med utvikling av nye produkter. Side 114 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Intervjuobjektet vårt er daglig leder i selskapet som han startet i 2007. Han har lang erfaring i denne bransjen, blant annet 15 år som formann i en mekanisk bedrift på Jæren. Han har fagbrev som mekaniker. Bedriften er i driftsfase og har ikke gått gjennom oppstartfase utover etableringstiden der gründeren bl.a. rigget opp maskiner. Planlegging av oppstarten foretok lederen mens han gikk sykemeldt, gründeren hadde ideen klar før oppstart og skaffet kunder gjennom nettverket sitt som han hadde opparbeidet seg gjennom mange år i bransjen. Bedriften konkurrerer ikke med den mekaniske bedriften der lederen jobbet tidligere, det var viktig for ham. Finansiering av selskapet kom fra gründerens oppsparte midler, og banklån for å finansiere kjøp av bygningen der bedriften holder til. Finansiering av oppstarten var, om ikke en utfordring så i alle fall en overraskelse. Gründeren hadde hørt om alle støtteordninger som var tilgjengelige for gründere, men endte opp med å falle mellom alle stoler og fikk ikke støtte fra hverken kommune eller andre. Maskinparken har vært en stor investering, bedriften har kjøpt brukt og tildels utrangerte maskiner som man har fikset opp selv. Arbeidspresset varierer med oppdragene og til tider er det en utfordring å ha bemanning nok til å utføre oppgavene. Selv har han lange dager og få fridager, men trives med å skape noe og liker derfor når det er travelt. Bedriften ble startet rett før finanskrisen, men det merket bedriften lite til, det har heller vært en fordel som oppstartbedrift å vokse i krisetider er lederens erfaring. Av tilpasninger har bedriften opplevd at et maskinhavari endret tjenestene de kunne tilby, de er sårbare for denne typen hendelser, men har klart å kompensere for disse oppdragene med annet arbeid. Bedriften ser ikke på jobbene de utfører som prosjekt. De er heller en brikke i andre bedrifters prosjekt. I intervjuet fortalte lederen om egne interne prosjekt i form av innkjøp av ny maskin, den eneste som ble levert i Europa det året, og idriftsettelse og markedsføring av denne. Denne maskinen vil gi bedriften et stort fortrinn og utvide markedsområdet utover Jæren når den er klar. Bedriftens resultat varierer endel basert på ordretilgangen. Man har imidlertid et stort potensial i forbindelse med maskinparken og spesialkompetansen. Markedet har tatt godt imot bedriften og oppdragene kommer også fra den største konkurrenten til bedriften. 6.3.7 Bedrift nr. 7, Taksering Takseringsbedriften er et selskap som egentlig ikke skulle vært med i undersøkelsen vår på grunn av den egentlige alderen. Selskapet har eksistert i 26 år, men skiftet navn til det nåværende i 2001 og gikk over til aksjeselskap i 2008 og kom derfor med i underlaget vi fikk fra Brønnøysund registrene. Bedriften leverer tjenester innen verdi- og skadetaksering hovedsaklig til eiendomsmeglere (verditaksering), men tar sporadiske oppdrag for forsikringsselskaper ( skadetaksering). Bedriften har tre ansatte, en kontormedarbeider og to takstmenn der den ene er eier og daglig leder, samt vår informant. Vårt intervjuobjekt er gründer og daglig leder. Han er utdannet byggmester og tok etterhvert kurs i taksering. Han har over 40 års erfaring som tømmermann og har vært takstmann på heltid de siste 25 årene. Finansiering av selskapet ble ikke nevnt i intervjuet. Side 115 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Gründeren har gjennom en lang karriere innen taksering vært gjennom flere faser for faget og har stort sett hatt stor arbeidsmengde som hovedutfordring. Det er ikke mangel på oppdrag og driften er således solid. Han startet med taksering, fordi han ble kontaktet av forsikringsselskap som spurte om han ville utføre takseringsoppdrag for dem og har derfor ikke hatt behov for å annonsere. Skadetaksering er vanskelig å planlegge og det er stort tidspress, derfor tar bedriften ikke så mange slike oppdrag lenger. Bedriften leverer taksering og rapporterer skriftlig til sine kunder etter endt oppdrag, vi anslår derfor at virksomheten kun har driftsoppgaver og ikke driver prosjekter. Bedriften har nok oppdrag og trenger ikke reklamere for sine tjenester. De kan derfor vise til gode resultater og stabil drift. I og med at de må begrense oppdragsmengden er markedets oppfattelse av tjenestene god. 6.3.8 Bedrift nr. 8, Sykkelhjelmutvikler Selskapet ble stiftet i 2007 av intervjuobjektet og en kamerat. Tvillingbroren til intervjuobjektet kjøpte seg inn etter kort tid slik at de var 3 gründere som sammen startet og utviklet bedriften. I 2009 byttet selskapet navn for å få et mer slagkraftig navn når produktet skulle markedsføres. Selskapet har ingen ansatte, men drives på fritiden av de tre gründerne. Daglig leder og styreformann er hentet inn utenfra og jobber med oppstartselskaper i Ipark Dalane og har dermed erfaring og kompetanse som gründeren ikke kan tilføre. Ideen bak bedriften er å gjøre det attraktivt for barn og unge å bruke sykkelhjelm. Ved å kunne tilpasse hjelmen med utskiftbare deksler er målet at brukerne selv designer hjelmen sin etter favoritt fotball-laget eller andre interesser slik at det blir kult å bruke hjelm. Bedriften produserer hjelmene i Kina via en svensk grossist innen sportsutstyr. Dekoren på hjelmene er logoen til fotballklubbene Liverpool og Manchester United som de har lisensavtaler med. Hjelmene selges i frittstående sportsforretninger i og med at bedriften ikke har klart å få avtale med de store kjedene. De har også avtale med REMA 1000 som selger en enklere variant av hjelmen der dekslene er faste, men er dekorert med fotball logoer. Intervjuobjektet vårt er er utdannet lærer, men jobber nå som selger i et annet selskap. Han har ansvar for salg i bedriften og har håndtert denne oppgaven parallelt med salgsjobben han har til daglig. Ledelse av bedriften gjøres av den daglige lederen og gründerne i fellesskap slik vi oppfattet det under intervjuet. Styrelederen er en ekstern ressursperson som er tilknyttet Ipark Dalane. Denne personen har hjulpet bedriften i gang, bidratt med kontaktnett og hjelp med støtte og finansiering. Bedriften er i driftsfasen. De har unnagjort ide- og utviklingsfasene og har sikret leveranser til flere butikker, hovedsaklig sportsbutikker. Med god hjelp av Ipark Dalane, har finansieringen gått greit. De har i tillegg til egne midler, fått støtte fra Innovasjon Norge og SR Bank og har tatt opp banklån. Utfordringen er å få konseptet med salg av nye skall til de som allerede har kjøpt hjelm til å slå til. De har hatt blandet suksess med å få landet avtaler om bruk av logo. Liverpool, Manchester United og Vålerenga har de fått avtale med, men problemet er at når et barn har hjelm med logoen til favorittlaget sitt på så bytter man ikke til et annet lag har man erfart. Bedriften har vært i kontakt med andre norske lag uten suksess og har også forsøkt å få lisensavtale med Disney uten hell. Pris er også en utfordring, det er stort prispress på hjelmer og de billigste koster under halvparten av denne bedriften sin modell med utskiftbart deksel. En annen utfordring har vært å få landet avtaler Side 116 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter med butikker for salg av hjelmer og deksler. Enkelte av sportskjedene for eksempel G-sport, har sentrale innkjøp og var ikke villig til å ta inn disse produktene. Heldigvis hadde andre butikker anledning til å gjøre innkjøp utenom kjedene, for eksempel butikker tilknyttet Intersport og sport1 kjedene. Arbeidspress har gått i bølger og det har vært krevende i og med at det ikke er ansatt noen i selskapet, gründerne utfører alt arbeid på fritiden. Bedriften har erfart at lansering av nytt produkt i konkurranse med andre, lignende produkter, er vanskelig. Selv om produktet har nye egenskaper, er det likevel i kundenes øyne kun en variant i vrimmelen. I tillegg produserer man i små serier og oppnår ikke gode betingelser på innkjøp. Man har liten kontroll på produksjonen som foregår i Kina, i og med at dette blir håndtert av en mellommann i Sverige. Det er viktig å få med de rette samarbeidspartnerne til styret, har man sett at er en positiv erfaring. Bedriften har fått hjelp av profesjonelle samarbeidspartnere fra Ipark Dalane som har gitt verdifull støtte. Prosjektmetoder er det ikke fokusert på i oppstartselskapet, man har løst oppgavene etterhvert som de har oppstått. Man foretok ingen grundige forundersøkelser for å se om produktet kunne være interessant på markedet, gründerne stolte på egen magefølelse og familiens tilbakemeldinger og gikk igang. En erkjennelse kom intervjuobjektet imidlertid med, det er ikke sikkert de hadde stolt på resultatet om de hadde gjennomført en markedsanalyse før de gikk igang, de hadde startet uansett. Bedriften har imidlertid profesjonell styreformann og daglig leder som bidrar med profesjonell kunnskap. Resultatet som bedriften har oppnådd er ikke som de forventet ved oppstart. Bedriften ser ikke at kundene foretar gjenkjøp av skall til hjelmene og føler at salget har stoppet opp. Motgangen gjør at de nå vurderer om de skal selge bedriften til noen som har krefter til å videreføre, eller om de skal avvikle nå, de vil da klare å få tilbake pengene de har investert. De har rett og slett mistet gnisten. 6.4 Generelle problemstillinger Etter web survey og analyse av data vi fikk inn i den forbindelse, er neste post på programmet å analysere data fra de 8 dybdeintervjuene. Sentrale spørsmål etter å ha fått innblikk i disse bedriftene med inspirerte ledere og deriblant flere gründere er mange, både når det gjelder gründeren selv og hvorfor man blir gründer og starter for seg selv. Vi ønsker også å se nærmere på om det er typiske trekk ved de bedriftene som gründerne har startet. Vi har truffet personer som driver i forskjellige bransjer, noen med produktutvikling, andre med service og tjenesteyting som fag, er det fellestrekk eller forskjeller å finne? Det viktigste i denne delen av oppgaven er imidlertid å se etter tegn på om bedrifter med bevisst bruk av prosjektmetoder er mer vellykket enn andre. Utfordringen er å se fellestrekk på tvers av de forskjellene som råder mellom de 8 bedriftene. En annen interessant analyse er om vi kan finne trekk fra masseundersøkelsen som går igjen i data fra dybdeintervjuene. Side 117 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 6.5 Bedriftene: typer og egenskaper 6.5.1 hovedtyper av oppstartbedrifter Ved å sammenligne fellestrekk fra alle intervjuene, ser vi at utkrystalliserer det seg tre hovedtyper oppstartbedrifter. • Type 1; Gründerne som utviklet nye produkter fra bunnen av. • Type 2; Gründerne som er bedrifts-utviklere og skaper en ny bedrift i en eksisterende bransje, basert på sin erfaring og fagkunnskap. • Type 3; Gründerne som utviklet egne produkter men som har solid finansiering, enten som en «serie-gründer», eller ved å vokse ut fra et etablert forskningsmiljø. Type 1 er kategorien gründer som er oppfinnere og som vi i utgangspunktet forventet å møte flest av. Vi intervjuet to gründere i denne kategorien. Gründere i kategorien type 2 er forretnings-utviklere, de starter en bedrift der de kan bruke sine evner og fagkunnskaper til å levere tjenester, målet er ikke å skape et nytt produkt, men videreutvikle et eksisterende produkt, eller levere en tjeneste som bedriften kan være bedre enn andre på . Vi intervjuet 4 gründere i denne kategorien. Den siste gruppen, type 3, er en type gründervirksomhet som vi ikke forutså eksisterte. Den skiller seg ut fra de andre to ved at usikkerheten er betraktelig redusert. Forskjellen ligger i organiseringen og involveringsgraden til gründeren. Vi intervjuet 2 bedriftsledere i denne kategorien. Type 3 er videre delt i to, Bedriften i undergruppe 1, er en av flere i en serie av oppstartbedrifter basert på ideer fra den samme gründeren. Finansieringen i denne bedriften er sikret ved at oppstartbedriftene, som har ulik modenhet, finansierer hverandre og supplerer teknisk kompetanse mellom seg. De bedriftene som er kommet lengst og har oppnådd reell drift, finansierer de sist etablerte bedriftene. Nøkkelpersoner med spesiell kompetanse deles mellom bedriftene som leier personell fra hverandre alt etter behov og fasen bedriften er i. Bedriften ledes av en ansatt erfaren og profesjonell daglig leder. I undergruppe nr. 2 er bedriftens finansiering sikret gjennom offentlige midler. Bedriften vi har sett på, springer ut fra forskningsmiljø og har kvalifisert til opptak i inkubator. Gründeren er forsker og har en tilbaketrukket rolle i bedriften, daglig leder i bedriften er ansatt og stiller med stor kompetanse innen bedriftsledelse, mer profesjonell enn normalt i oppstartbedrifter 6.5.2 Særtrekk ved de forskjellige gruppene av oppstartbedrifter Særtrekk ved Type 1 (Gründerne som utviklet nye produkter fra bunnen av) er knyttet til egenskaper ved gründeren og produktet som utvikles. Produktet er basert på en ny idé fra en gründer som i mange tilfeller har liten erfaring fra rollen som bedriftsleder. Gründeren får derfor en bratt lærekurve på flere plan og det påvirker denne typen bedrift. Produktutvikling tar lang tid og medfører mange utfordringer. Når produktet er klart for markedet tar det lenger tid å få lansert produktet enn man forutså, både på grunn av at produktet er nytt og ukjent på markedet, og at bedriften ikke har et etablert nettverk for distribusjon og salg. Som nyetablert bedrift uten erfaring innen utvikling og markedsføring har man opplevd at endringer skjer i marked eller regelverk i løpet av utviklingsfasen som bedriften ikke kunne forutse. Bedrift nr. 2, sikkerhetsventil leverandøren er av type 1. Gründeren er aktiv i selskapet, men har Side 118 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter overlatt ansvaret for den daglige driften til en ansatt daglig leder. Bedrift nr. 8, sykkelhjelmutvikler, tilhører type 1. Gründerne er aktive i selskapet og har utviklet produktet de markedsfører og selger. Særtrekk ved Type 2 (Gründerne som er bedrifts-utviklere og skaper en ny bedrift i en eksisterende bransje, basert på sin erfaring og fagkunnskap) er rask oppstart siden gründeren har lang erfaring fra tilsvarende bransje. Gründeren kommer i de fleste tilfeller fra en mellomlederstilling og har derfor en viss erfaring med det administrative som følger med egen bedrift. Denne typen bedrift preges i større grad av svingninger i markedet, bedriftene ble for eksempel påvirket av finanskrisen og merker det også når konkurrenter lanserer nye konsepter eller posisjonerer seg i markedet. Pris er derfor en konkurransefaktor, som denne typen bedrifter påvirkes av. For å gå klar den verste konkurransen jobber man fram en nisje der man kan operere litt beskyttet fra konkurrentene. Bedrift nr. 4, fotografen tilhører type 2 . Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med administrativt ansvar og som utøver av fotograf-faget. Bedrift nr. 5, Grafisk designer tilhører type 2. Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med administrativt ansvar og som fagperson innen salg, produksjon og kundesupport. Bedrift nr. 6, mekanisk overflatebehandling, tilhører type 2 . Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med administrativt ansvar og som fagperson innen salg, produksjon og kundesupport. Bedrift nr. 7 taksering, tilhører type 2. Gründeren er aktiv i selskapet både som daglig leder med administrativt ansvar og som fagperson innen salg, taksering og kundeoppfølging. Særtrekk ved Type 3 (Gründerne med solid finansiering, enten fra en «serie-gründer», eller ved å vokse ut fra et etablert forskningsmiljø) er at gründeren har hentet inn ledere med erfaring fra oppstartbedrifter og produktutvikling som viderefører ideen og tar seg av oppstarten av selskapet. I denne typen bedrift er man bevisst i bruk av prosjektmetoder og hvordan man gjennomfører prosjekt. Sikker finansiering av utviklingsperioden er også et særtrekk, enten via midler i nettverket rundt gründer, eller ved at den ansatte lederen sikrer midler ved hjelp av sin kjennskap til støtteordninger eller via sitt nettverk. Bedrift nr 1, Industripumpeleverandøren er av type 3, gründeren bak bedriften er ikke aktivt med i driften og står bak flere oppstartsbedrifter. Disse er i forskjellige faser mellom oppstart og regulær drift. De etablerte selskapene bidrar med kapital og kompetanse til de nystartede selskapene. Industripumpeleverandøren deler regnskapsbyrå med de andre selskapene og leier inn teknisk personell fra disse ved behov. I tider med liten aktivitet har også avtroppende daglig leder bidratt i de andre selskapene og har dermed bidratt til fleksibiliteten mellom selskapene. Eiere og styrerepresentanter er også gjengangere i flere av selskapene som bedrift nr. 1 deler gründer med. Bedrift nr. 3, Bioteknologibedriften, er av Type 3 med en gründer ikke er aktiv i bedriftens ledelse. Gründeren er riktignok sentral i forskningsarbeidet som pågår og sitter i styret, men er ikke direkte engasjert i den administrative ledelsen. Bedriften har solid finansiering forankret i forskningsmiljøet og de muligheter dette gir for offentlig støtte til videre forskning, utvikling og bedriftsetablering. Bedriften er derfor mer robust økonomisk enn bedriftene i type 1 og 2. Side 119 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 6.6 Om gründeren 6.6.1 Beskrivelse av gründerne Intervjuobjektet vårt var i 6 av 8 bedrifter gründeren selv. I 4 av selskapene hadde gründeren selv ansvaret for den daglige driften, mens i 4 bedrifter hadde man ansatt en daglig leder. I 2 av disse bedriftene var gründeren ikke tilgjengelig for intervju og hadde heller ingen aktiv rolle i bedriften. Vi fikk et godt inntrykk av hva som er særtrekk ved en gründer: Han eller hun er en idealist som i mange tilfeller har en ide som de selv mener kan forbedre verden eller gjøre tilværelsen lettere for andre, og denne forbedringen ønsker de at skal bli til virkelighet. Dette ønsket er preget av en naivitet på en optimistisk måte som innebærer at mange tar lett på planlegging og pengebruk og at de ikke selv klarer å vurdere om deres idé ikke er gjennomførbar i vanlig forstand. I dette tilfelle kommer en annen egenskap fram: De er sta og gir seg ikke så lett, de planlegger langt fram og kan vente lenge på fortjenesten som nødvendigvis ikke kun er den økonomiske gevinsten, men også gründerens ønske om å skape noe som andre har nytte av. Et annet fellestrekk er viljen til å akseptere risiko uten å fire på kvaliteten. Flere gründere fremhevet hvor viktig det er å sikre god nok kvalitet på produktet, noe som de måtte innrømme gikk på bekostning av budsjett og planer. Noen startet egen bedrift basert på en hendelse som beveget dem, eller som ga dem ideen som bedriften bygger på, men ikke alle driver med ny teknologi, andre kastet seg inn i konkurranse med eksisterende bedrifter med et konsept som de mener gir bedre tjenester enn det som allerede er på markedet. De gründerne vi møtte drev ikke bare med produktutvikling, det var også gründere som drev innen forretningsutvikling. 6.6.2 Hvorfor ble de gründere? Motivasjonen for å starte for seg selv var like mangfoldig som det var gründere, de fortalte alle om hver sin begrunnelse, og som nevnt i forrige kapittel, var det for flere av gründerne, en spesiell hendelse i livet som gjorde at de tok steget ut av trygge jobber og over i den usikre oppstarttilværelsen. Vi fikk høre om alt fra en fotograf som fikk utfordringen til å overta et skakkjørt fotostudio på en fest, til en som etter en arbeidskonflikt gikk lenge sykemeldt og derfor ble motivert til å starte egen virksomhet. De fleste hadde uansett tenkt lenge og veid for og imot før de startet opp. Selv om de, med sin erfaring og kompetanse har en retrettmulighet til å bli ansatt medarbeider igjen, fikk vi inntrykk av at de likevel kaster loss fra det «vanlige» livet, det skjer noe i hodet slik at man mentalt ikke kan gå tilbake.. 6.6.3 Særtrekk ved gründerne I intervjuene så vi flere likhetstrekk mellom gründerne. De er idealister med stor tro på at de kan bygge opp en livskraftig bedrift basert på ideen som var grunnlaget for oppstarten. En viss naivitet kan man vel si er knyttet til nettopp denne idealismen, Side 120 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter men likevel viser gründerne selvsikkerhet overfor oppgaven de har tatt på seg. De viser en sterk holdning og er lojale overfor de valg de har tatt. De har tatt valget om å bli gründer fordi de har hatt en spesiell opplevelse i livet, enten personlig, eller at en hendelse i samfunnet har påvirket eller inspirert dem. De har fått realisert ideene sine. I motsetning til andre som ikke våger, har gründerne tatt skrittet og våger å tro på egen dømmekraft. Alle gründerne har tatt og akseptert stor risiko. Det gjelder både økonomisk og overfor familie. Flere gründere fortalte om at de hadde vært nødt til å nedprioritere tid med familien og at de hadde perioder med så lav inntekt at den ikke var til å leve av over tid. Kvalitet er den viktigste styringsparameteren for en gründer. Kvalitet går ofte foran plan og budsjett i prosjektene som styringsparameter. Man hadde antagelig gjort det enklere for seg selv om man vurderte når produktet var godt nok for markedet, eller fikk assistanse utenfra til å vurdere dette. Tålmodighet og langsiktighet er nøkkel-særtrekk. Dette henger sammen med kongstanken om kvalitet i punktet over. Gründerne ser langt fram og tenker ikke på å ta ut gevinst på kort sikt, de fokuserer på å lykkes og å få realisert ideen sin. For en gründer er dette knyttet til å lykkes personlig og de jobber for å å nå suksess uansett hva det måtte kreve. Gründerne driver ideutvikling enten innen tjenesteyting eller av produkter. Fellestrekket er at de ser muligheter for at deres ide har en plass – en nisje i markedet. Dette gjelder både i nye markeder med ideer som ikke har eksistert før, eller der gründerne kjemper seg inn på et eksisterende marked. Egenskapene ved gründerne viser at de er svært åpne for nye impulser, som nevnt over realiserer de sine ideer, noe mange av oss andre ikke våger å prøve ut. Den risikoen de tar og måten de håndterer den på, er spesiell for denne typen mennesker, samtidig som de ser langt fram. Kortsiktig gevinst er ikke nødvendigvis det viktigste målet. 6.7 Bruk av prosjektmetoder Bruk av prosjektmetoder i oppstartselskaper er ikke noe alle fokuserer på. Her er det klare forskjeller alt etter lederens/gründerens erfaring og utdannelse. I intervjuene var det flere som ved første anledning sa at de ikke gjennomførte prosjekter, de drev kun med vanlig drift. Da de fikk tenkt seg om og vi i flere tilfeller minnet dem på det de hadde fortalt, kom de fleste som først ikke drev med prosjekter til at de gjorde det likevel. I de selskapene der vi intervjuet en ansatt daglig leder, var bruk av prosjektmetoder og verktøy bevisst. De hadde oversikt over budsjett og planer og hadde foretatt et valg når gjaldt for eksempel bruk av planleggingsverktøy. De planleggingsmetoder som ble nevnt hyppigst var bruk av milepæler. Ikke alle brukte noe prosjektverktøy for planleggingen, men gjorde en grovplanlegging ved hjelp av regneark eller til og med kun i hodet. De fleste hadde kort horisont, 5 års tidslinje er langt fram i en liten bedrift under oppstart, men gründeren i grafisk designbedriften nevnte spesielt at hun hadde definert en 5-årsplan. Overordnet mål og tid til suksess var ikke alltid nedskrevet, men alle hadde et bevisst forhold til hva de ville oppnå. Visjon for selskapet var det ingen som fortalte om. Vi fikk inntrykk av at de er så opphengt i å mestre de nærliggende utfordringene at de ikke har tid til å løfte blikket og tenke fremover. Langsiktighet hører altså til sjeldenhetene for hva en oppstartbedrift beskjeftiger seg med. Side 121 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Kvalitet fremfor budsjett og plan ble nevnt av flere. Gründerne er bevisst på å levere et skikkelig produkt og tar seg tid til å jobbe dette fram. I noen tilfeller burde en «godt nok» vurdering vært utført slik at bedriften kunne lansert produktet på markedet men med redusert funksjonalitet. Slik kost – nytte analyse virker det som er vanskelig å gjennomføre for de som er involvert i oppstartselskapet, man fokuserer på at produktet skal være så godt som mulig, men risikerer at tiden løper fra produktet. Et klart fellestrekk som vi fikk høre om i alle intervjuene er gründernes bevisste valg av nøkkelpersoner. Vi fikk innblikk i bevisste valg av styreleder og styre, erfaringer fra ansettelsesprosesser og ved valg av tjenesteytere som regnskapsfører, reklamebyrå, underleverandører og revisor. Ved valg av styremedlemmer la de vekt på å få inn ressurspersoner som kunne bidra til å markedsføre bedriften og åpne dører hos samarbeidspartnere og myndigheter. Det er svært viktig at ressurspersonene har et stort nettverk. Ved ansettelsesprosesser kan det være skjebnesvangert om en oppstartbedrift velger feil person. Man risikerer å bruke penger til lønn uten å få noe tilbake. En gründer i sikkerhetsventilbedriften fortalte at «en CV er ikke en CV», han hadde opplevd å ansette en person i lederstilling uten at vedkommende hadde den kompetansen som CV'en ga inntrykk av. Fotografen fortalte om valg av rett regnskapsfører og revisor som viktig, han betalte heller mer for å få en profesjonell aktør som ville eksistere i lang tid, enn å bruke en slektning som også kunne hjulpet ham med regnskapsføring. Han fokuserte altså å få hjelp av profesjonelle som kunne bidra til bedriften med gode råd. Gründerne er bevisste på riktig kommunikasjon både internt og eksternt. Intern kommunikasjon må tilpasses mottakerne forteller lederen i bioteknologiselskapet. Hun er bevisst på måten hun kommuniserer og hva hun kommuniserer til forskerne i bedriften. Hun sier at de ikke er interesserte i planer og annen administrativ informasjon, men forteller forskerne det hun mener de trenger å vite og supplerer med mer informasjon når de spør. Dette er en kommunikasjonsmetode som bedriften har erfart er mest effektiv for dem. Ved å unngå for mye skriftlig kommunikasjon, oppnår lederen at informasjonen er fersk når den gis, samtidig som hun får dialog med tilbakemelding fra de ansatte. Utad, til styret og til finansielle partnere utarbeider hun skreddersydde rapporter. Interessentanalyse er ikke alle like bevisste på. Noen forteller at de bevisst ikke har brukt tid på analyse, men at de har oversikt over hvem som er interessenter. Her er det klart skille mellom gründerne. De med lav utdanning og særlig innen tjenesteyting, har ikke noe klart forhold til begrepet interessent, teknologiutviklerne har i større grad et forhold til begrepet selv om de ikke har utført analyser. De som har analysert er først og fremst de med ledererfaring fra før de startet oppstartbedriften eller ble ansatt der. Håndtering av risiko gjøres på forskjellige måter i oppstartbedriftene. Her ser vi også forskjeller som henger sammen med utdannelsesnivå og tidligere ledererfaring. De vi intervjuet som hadde ledererfaring fra tidligere, fortalte om bevisst vurdering av risikobildet for bedriften og at de hadde vurdert tiltak for reduksjon av risiko. De som ikke hadde et bevisst forhold til risikohåndtering kunne fortelle om overraskelser i større grad. I media har det blitt hevdet at store bedrifter har et mer alvorlig risikobilde enn små bedrifter. Basert på informasjon fra intervjuene, er vår oppfatning at risikobildet heller er proporsjonalt med bedriftsstørrelsen. En oppstartbedrift står overfor like store utfordringer og usikkerheter som en stor bedrift, ikke fordi det økonomiske tapet er like stort, men fordi fallhøyden er like stor. Konsekvensen for gründeren vil vi påstå er større i og med at oppstartbedriften har begrensede midler å ta av sammenlignet med en stor bedrift, fallhøyden er større fordi man ikke har samme grad av sikkerhetsnett og konsekvensen er ofte konkurs. Side 122 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 6.8 Prosjekt i praksis i oppstartbedriftene Ett av spørsmålene vi stilte var om man kjørte prosjekter i oppstartbedriftene. Her sprikte svarene fra de som kun definerte oppgavene sine som drift, til de som mente hele bedriften var ett stort prosjekt. Første reaksjon for mange, særlig innen tjenesteyting, var at de ikke hadde gjort seg noen tanker om de drev prosjekt eller ei. Ved nærmere ettertanke fikk vi høre om reelle prosjekterfaringer fra flere. Lederen for takseringsbedriften var ikke i tvil om at deres virksomhet kun var drift. De gjennomfører enkeltoppdrag for eiendomsmeglere og privatpersoner som avsluttes med overlevering av rapport. Denne bedriften faller derfor ut fra de videre analysene. Mekanikeren har ikke egne prosjekter, men deltar som fagperson i andre bedrifters utviklingsprosjekter. Fotografmesteren driver utvikling av konsepter, VIP-pakker håndteres som prosjekter med planlegging og budsjettering og må sies å være unike leveranser, ihvertfall om man ser det fra brudeparets side. Den grafiske designeren driver utsmykningsoppdrag, fra idé og kundeveiledning til produksjon og montasje. Leder for pumpebedriften sa at «Hele selskapet er som ett stort prosjekt». Han har en klar oppfatning av hvordan de gjennomfører prosjektet, som er å få ferdigstilt og markedsført produktet. Prosjektet deres er inndelt i faser som avsluttes ved oppnådde milepæler. De er på etterskudd i henhold til opprinnelig plan men har valgt bevisst å bruke kvaliteten på produktet som styrende parameter. Ventil-gründeren anså at all aktivitet var knyttet til ett prosjekt. Fra idé og fram til det ferdige produktet har bedriften vært gjennom planlagte prosjektfaser. På grunn av flere tilpasninger i produktet i forhold til opprinnelig idé, har endringshåndtering blitt gjennomført i løpet av utviklingsfasene. Hjelm-gründeren sa at all aktivitet i bedriften har vært knyttet til utvikling av ett produkt. Bedriften har vært gjennom alle faser fra idé til lansering av produktet på markedet. Gjennomføring av prosjektet har ikke vært planlagt i detalj, prosjektet har heller vokst fram i løpet av prosessen, mange valg som man måtte ta i løpet av prosjektet har ikke vært enkle å forutse før man startet opp. Lederen for bioteknologibedriften var den vi intervjuet som var mest bevisst i bruk av prosjektmetoder, oppfølging av interessenter og valg av nøkkelpersoner. Oppfølging av plan, budsjett og rapportering gjøres ikke med kjente prosjektverktøy, de passer ikke bedriftens størrelse og prosesser, hun velger heller å skreddersy regneark til formålet og benytter dedikerte rapporteringsrutiner som er skreddersydd til bedriftens størrelse og personell. 6.9 Analyse av resultatet I analysedelen vil vi se på både data fra intervjuene og sammenligne svar i web survey med intervjuene. Side 123 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Betyr det noe at det brukes prosjektmetoder i oppstartsbedrifter? Når vi spurte intervjuobjektene svarte ikke alle ja på om de brukte prosjektmetoder med en gang, det ga oss en pekepinn på at mye skjer ubevisst når det gjelder ledelse av prosjekter. Intervjuobjektene driver i forskjellige bransjer, noe som naturligvis gir forskjellig tilnærming til bruk av prosjektmetoder. Vi som skriver denne oppgaven har kun erfaring fra produktutvikling og i liten grad fra tjenesteyting, og det har farget måten spørsmålene ble stilt på, både i web survey og i dybdeintervjuene. Det som derfor er en hyggelig oppdagelse er at intervjuobjektene ved nærmere ettertanke var ganske bevisste på hvordan et prosjekt ble gjennomført i deres bedrift. Analysen tar utgangspunkt i fasene fra ide til via oppstart til drift. Det er viktig å få frem at intervjuobjektene var svært entusiastiske og vår oppgave under intervjuene ble å sørge for at vi fikk dekket alle emnene, godt begrunnede svar kom uten at vi trengte å lose dem gjennom spørsmålene. 6.9.1 Tidligfase Hvordan går så gründerne i gang? I teorien beskrives mange metoder på som kan brukes i tidligfase, blant annet interessent analyse, SWOT analyse, risiko- og sårbarhetsanalyser, markedsanalyser, men hvor bevisste er så gründerne? Vi oppfattet liten bevissthet i bruk av tidligfase analyser. Sykkelhjelmutviklerne sa til og med at om de hadde utført markedsanalyse som hadde fortalt dem at det ikke var marked for produktet, så ville de ikke trodd på den, men gått i gang uansett. Dette er trekk som vi så hos flere andre gründere også, en sterk tro på egen idé og egne vurderinger. Dilemmaet for mange er at man får ideen mens man er ansatt i en annen bedrift og må trø forsiktig for hverken å røpe ideen eller bruke for mye av arbeidsgivers tid. Når man så starter for seg selv, er det ikke lenger behov for tidligfaseanalysene, da har man passert stadiet der man kan gjøre seg bruk av analyseresultatene. Som gründere har få erfaring fra prosjektledelse fra før man startet egen bedrift. Web survey viser at av de 8 intervjuobjektene, har kun 2 erfaring som prosjektleder og det er lederne som er ansatt i industripumpeleverandør- og bioteknologibedriften. Bruk av tidligfasevurderinger må vi derfor anta var ukjent for flertallet av gründerne da de vurderte om de skulle satse på ideen og starte egen bedrift. Foretar vi en vurdering av ideene til de 4 produktutviklerne blant bedriftene er det to som skiller seg ut som robuste og gjennomtenkte ved oppstart. Det er industripumpa og bioteknologien, vi har allerede sett at disse to selskapene er i en særstilling med erfarne gründerne og tid til vurderinger før oppstart. De to andre, sikkerhetsventil- og sykkelhjelmgründerne, har hatt en smalere sti fram mot lansering. I intervjuene fortalte begge gründerne om endringer i produktet i løpet av utviklingsperioden. Sikkerhetsventilen ble endret fra offshoreventil i rustfritt stål, til 32 mm ventil i PET for bruk i gassdistribusjon på land. Sykkelhjelm ideen var mye mer radikal ved oppstart enn den som ble lansert på markedet. Dette kan tyde på at de gikk i gang uten grundige vurderinger i tidligfase. 6.9.2 Oppstarten Etter tidligfase har gründerne «kastet loss» og virkeliggjort drømmen om egen bedrift. Første fase er ren utgift for alle, man må foreta innkjøp av maskiner, lokaler og varelager, eller man har mange timer foran seg med produktutvikling før inntektene kommer. God nok finansiering er derfor en viktig suksessfaktor. Andre viktige faktorer er planlegging og risikovurdering. Planlegging er en prosjektmetode som alle kjenner. Bruken er ikke lik, men det er heller ikke bedriftene. Det er Side 124 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter produktutviklerne som er mest bevisst på utvikling av planer. De har lengst vei å gå fram mot inntekter fra produktene og har søkt om midler fra blant annet Innovasjon Norge. Finansiering og planlegging hører derfor sammen, der planlegging for mange må gjennomføres som en konsekvens av at man søker om finansiering. Bedriftsutviklerne har en kortere oppstartfase enn produktutviklerne. De har forretningskonseptet klart og i mange tilfeller potensielle kunder som kan kontaktes med en gang bedriften er etablert. Deres oppstart består i å få etablert seg i et egnet lokale, skaffe nødvendig utstyr. Produktutviklerne trenger mer kapital og lenger tid. De tar større risiko i og med at de ved oppstart kun har ideen å vise til, og må overbevise om at ideen er god for å skaffe penger til utviklingsfasen. Felles for alle er rapporteringsbehovet. De forholder seg til styre, myndigheter, finansieringsinstitusjoner og ansatte. Det er imidlertid de to lederne i industripumpebedriften og bioteknologibedriften som er mest bevisst på hvem man rapporterer til, hvordan og hvilken informasjon som skal formidles. Minst bevisst er bedriftsutviklerne som stort sett rapporterer i henhold til reglene man må følge som aksjeselskap. Mål, strategi og visjon var ikke noe sentralt emne i intervjuene. Som oftest gir de inntrykk av en visjon i form av en drøm om hvordan bedriften skal utvikle seg, men dette kom ikke klart fram. Vi fikk imidlertid høre fra grafisk designeren om en femårsplan for etablering av bedriften som det mest konkrete. I ettertid ser vi at vi ikke fokuserte nok på dette i intervjuguiden og derfor ikke spurte alle spesifikt om dette. 6.9.3 Produktlansering og drift Rutinene som etableres i oppstarten, videreføres i driftsfasen. Det er imidlertid kun bedrftsutviklerne som har oppnådd full drift. Sykkelhjelmutvikler- og sikkerhetsventil bedriftene var i ferd med å etablere drift i og med at de hadde ferdig utviklede produkter, men vi så at de ikke hadde oppnådd stabilt salg og anser derfor at de ikke har tatt steget over til regulær drift fullt ut. De to andre produktutviklerne var ennå i oppstartfasen. Industripumpeleverandør fortalte at de satset på kvalitet fremfor å lansere produktet for tidlig, det er et inntrykk som flere av intervjuobjektene ga. Er man redd for at man lanserer et halvferdigprodukt som ødelegger markedet for seg selv? Hva er konsekvensen av å file på de siste detaljene fremfor å lansere et produkt som er «godt nok»? Sikkerhetsventilutvikleren fortalte om den vanskelige sluttfasen av utviklingsfasen. Pengene var i ferd med å bli brukt opp selv om det gjensto arbeid før man anså produktet som klart for markedet. Dette er den mest kritiske fasen i en oppstartbedrift, man har budsjettert og planlagt produktlansering og inntekter, men klarer ikke å få produktet ferdig i henhold til plan. Løsningen for gründerne har vært å hente inn kapital, gjerne på bekostning av egne eierandeler og det er en uheldig situasjon å komme i. En gründer må derfor være bevisst på å monitorere fremdrift i forhold til plan. Det igjen betyr at planlegging må tas mer alvorlig enn vi fikk inntrykk av at ble gjort, de fleste fortalte at man planla for å tilfredsstille eksterne parter og ikke for å ha kontroll med egen situasjon. For å bestemme når produktet er godt nok trenger gründeren ekstern hjelp, i store bedrifter er det rutiner for hvordan man passerer viktige milepæler der prosjektet presenteres overfor interne «kunder» / prosjekteiere som er med og vurderer om man er i mål. Dette bør gründeren lære av og sørge for at man får hjelp av ekstern kompetanse til å vurdere. 6.9.4 De uforutsette hendelsene Å starte egen bedrift må vel anses som noe av det mest risikofylte man kan gjøre, det påvirker ikke bare deg selv, men som flere av intervjuobjektene sa så påvirker det også familien. I tillegg fortalte flere at de brukte nettverket sitt for å skaffe finansiering og de involverte derfor flere i sin nærmeste Side 125 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter krets. Hvordan takler de dette? Er gründere ekstra risikovillige, eller har de større tro på egne ferdigheter? Svaret er nok både og, i kapittelet om særtrekk ved gründerne ser vi at de er villige til å akseptere risiko. Som kompenserende faktor er imidlertid en oppstartbedrift dynamisk og omstillingsdyktig. Finanskrisen oppgir alle bedrifts-utviklere som en spesiell hendelse. Takseringsbedriften stålsatte seg på at man ville få mindre å gjøre, men opplevde det motsatte. Flere kunder ønsket takst for å refinansiere etterhvert som boligprisene endret seg og fikk derfor flere oppdrag. For fotografen og grafisk designeren kom finanskrisen som en uforutsett og ublid overraskelse. De var ikke forberedt siden de begge hadde god ordreinngang fram mot plutselig ordretørke og kanselleringer av ordrer. Dette merket grafisk designeren best, siden de hadde det svært travelt i 2008 på grunn av ONS det året. Produktutviklerne fortalte lite om finanskrisen, de hadde ikke lansert produkt på det tidspunktet og merket heller ikke at det påvirket tilgangen på finanser. Selv om man er dynamisk og lett takler omstillinger bør likevel oppstartbedrifter sørge for å ha oversikt over risikobildet for sin bedrift. Risikovurderinger er nyttige styringsparametre som vi i liten grad så at oppstartbedriftene hadde gjennomført. Vi fikk inntrykk av at risikoviljen var så stor at man ikke hadde tenkt på «plan B». Konsekvensen er at når noe uforutsett skjer, må man bruke verdifull tid på å analysere hvilken vei man må ta for å komme ut av krisen og med kjennskap til den finansielle robustheten til oppstartbedriftene mener vi at det er tid de ikke har. 6.9.5 Prosjektmetoder Hva har vi sett i de åtte bedriftene når det gjelder bruk av prosjektmetoder, har de hatt suksess ved bruk, eller fiasko hvis metodene ikke brukes? I oppstartbedrifter skjer mye oppe i hodet til gründeren, og det har derfor vært vanskelig for oss å få skikkelig oversikt over hvilke metoder som er i bruk. Det er noen tegn som indikerer at suksess kan knyttes til bruk av spesielle prosjektmetoder. Det er de to lederne med prosjektledererfaring i industripumpebedriften og bioteknologibedriften som skiller seg ut. De fortalte om både hvorfor og hvordan de bruker prosjektmetoder for å følge opp og rapportere. Disse lederne viste at de hadde god kontroll med situasjonen bedriften var i og hvordan de tilpasset metodene til bedriftens størrelse og driftsfase. Er det tilsvarende tegn på fiasko knyttet til bruk av spesielle prosjektmetoder? Nei. Det er spesielt bedrifts-utviklere som ikke gir et klart inntrykk av bruk av prosjektmetoder, de har imidlertid ikke samme behov siden det de anser som prosjekter er mindre og ikke så komplekse. De har derfor oversikt uten at de trenger definerte metoder. Kan dette leses ut av data fra intervjuene? Ikke direkte, her var data fra web survey nødvendig for å få et mer komplett inntrykk av bedriftene. Noen er bevisste i bruk av prosjektmetoder, andre bruker metoder ubevisst, forskjellen ligger mer i typen bedrift der det er fellestrekk blant bedrifts-utviklere som er mindre bevisste og fellestrekk mellom produktutviklerne som med sine mer komplekse prosjekter er bevisste på nødvendigheten av å bruke prosjektmetoder. Hvem har latt seg intervjue? Vi slet med å få kontakt med gründere som har innstilt drift eller gått konkurs. Dette gjelder for både web survey og dybdeintervjuer på same måte og har gjort at informasjonen vi ønsket om fra de som ikke har lykkes har vært vanskelig å få tak i. Som analysen av feilkilder i metodekapittelet antyder så er metoden vi skaffet informanter på ikke gunstig når målet var å få tak i både eksisterende og nedlagte bedrifter. Dette er en lærdom som vi har vært nødt Side 126 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter til å ta konsekvensen av og måtte gjøre det beste ut av datasettet den tiden vi hadde til rådighet. Side 127 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter 7 Avslutning 7.1 Oppsummering av funn Problemstillingene vi har forholdt oss til i denne masteroppgaven er: • Hvordan anvender oppstartsbedrifter prosjektmodellen i sitt arbeid? • Er det noen sammenheng mellom bruk av prosjektmodeller og vellykket oppstart i slike bedrifter? Vi har sett at anvendelse av prosjektmetoder og modeller varierer mellom oppstartsbedrifter. Gründerne starter i forskjellige bransjer og med forskjellige produkter og tjenester og har nok å fylle hverdagen med, derfor brukes energien der det brenner mest og for enkelte er ikke det prosjektarbeid. Andre ledere i oppstartbedrifter har erfaring fra prosjektarbeid fra tidligere som deltager eller prosjektleder og er bevisste på nytten av metodene. I mellom disse ytterpunktene fant vi forskjellig bruk, ofte basert på hvilke krav som ble stilt til bedriftene i forbindelse med finansiering og krav fra eksterne eiere. At en bedrift lykkes er ikke direkte knyttet til bevisst bruk av prosjektmetoder. Effekten av metodene øker med kompleksiteten på produktet og markedet man etablerer seg i. Mange av bedriftene som svarte på web survey og som vi intervjuet, drev med tjenesteyting og videresalg. Disse var mindre bevisste på bruken av prosjektmetoder. De bedriftene som drev produktutvikling hadde først og fremst ledere med erfaring som deltaker eller leder i prosjektarbeid og var dermed kjent med metodene. I disse bedriftene ble prosjektmetoder benyttet både i større eller mindre grad, men det vesentlige funnet er at man benyttet prosjektmetoder bevisst. Spørsmålene som utkrystalliserer seg blir da: 1. Er prosjekt som metode i bruk i selskaper i oppstartfasen? 2. Hva er kvaliteten på det prosjektarbeidet som utføres? 3. Kan man se en sammenheng mellom selskapets resultat og selskapets prosjektferdigheter? Oppgaven tilnærmer seg problemstillingen med en litteraturstudie der vi gikk gjennom prosjektmetodikk, både tradisjonell og agile metoder som SCRUM. Vi så også på tilliggende problemstillinger som var vesentlige for oppstartselskapene som kreative prosesser og prosjektet i organisasjonen. Vi så også på prosessene rundt oppstartvirksomhet og virksomheter som ikke lykkes. Videre har vi også studert målinger av kvalitet på prosjektmetodikk som OPM3 av Project Management Institute (PMI). Ved oppstart av dette arbeidet var vårt utgangspunkt at prosjektmetoder kan brukes i alle sammenhenger der et unikt produkt skal tas fram. Litteraturen på dette området og den forskning som ligger bak denne har i hovedsak tatt utgangspunkt i store etablerte bedrifter og i de fleste tilfellene amerikanske selskaper. Hvordan er sammenhengen med norske oppstartbedrifter? Brukes Side 128 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter prosjektmetoder i de fleste situasjoner og for de fleste oppgaver. Svaret er ikke enkelt, men heller nyansert. For å finne svar har vi gjennomført både kvantitativ og kvalitativ analyse. Selve undersøkelsen er foretatt både som en kvantitativ og en kvalitativ undersøkelse. Den kvantitative delen er i form av en web-undersøkelse distribuert blant selskaper utvalgt fra Brønnøysundregistrene. Aksjeselskaper mellom to og ti år gamle, fortrinnsvis innen industri på sørvestlandet ble invitert. Det kom inn 311 svar, 150 komplette, som ble analysert og det ble også foretatt en korrelasjonsanalyse av de deler av datasettet som gikk på utkomme og prosjekt. Den kvalitative delen baserer seg på dybdeintervjuer med ledere i åtte selskaper i området mellom Stavanger og Egersund. Intervjuene ble gjennomført i henhold til en mal. Selve intervjuene ble filmet og transkribert. Et ekstrakt ble samlet i tabell som strukturerer spørsmål, svar og firma. De ulike svarene ble videre undersøkt mot prosjektmetodikk, gründer, bedriftstype og selskapets modenhet. I den kvantitative analysen er det klarlagt at noen resultattyper lar seg påvirke av prosjektmetodikken som er benyttet i selskapene og andre var lite påvirkelige. Den kvalitative analysen utdyper ytterligere egenskaper med gründerne og oppstartbedriften. Vi finner i tallmaterialet at de aller fleste lønnsomme selskaper etablerer overskudd innen fem år. En vesentlig del av selskapene opplever å redusere bemanningen de startet med. De som lykkes gjør det imidlertid svært bra. De øker bemanningen flere ganger i forhold til ved oppstart. Ut av dette finner vi fra den kvantitative undersøkelsen at de utkommene med størst påvirkningsgrad er produktets lønnsomhet, tid til overskudd og sikring av fortsatt drift. Viktige faktorer for å kontrollere dette er planlegging, valg av prosjektleder og evaluering av prosjekt. Den kvalitative undersøkelsen viser at gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre eksempler: 1. Produktet utvikles av bedriften fra bunnen av 2. Produktet er tjenesteyting. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset forutsetningene man har. 3. Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller fra et F&U miljø. Vi fant at kun den siste gruppen var bevisst prosjektet. De var også den gruppen som gav størst tillit til en betydelig suksess. De øvrige gruppene var mer uklare i sin beskrivelse av prosjektaktivitet men etter noe tids samtale kom det frem at de på egen hånd har utviklet prosjektmetoder for større oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse var spesielt nyttige for dem. 7.1.1 Web survey kontra intervjuer For å få et samlende inntrykk av datagrunnlaget er det interessant å se hvilke svar vi fikk i web survey fra bedriftene vi gjennomførte intervjuer med. Sammenligner vi hvordan intervjuobjektene svarte i web survey på sentrale spørsmål, med svar fra intervjuene, ser vi at 5 oppgir å ha oppnådd planlagte mål, mens to, grafisk designer- og sikkerhetsventil bedrift, ikke har oppnådd målene. En har ikke svart. Sammenlignet med svar i intervjuene er resultatet mer nyansert, det kan imidlertid ha sin årsak i at det det gikk ca 6 måneder fra web survey ble besvart og til intervjuene ble Side 129 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter gjennomført. Når 7 av bedriftene ble stiftet mellom 2006 og 2008 er et halvt år faktisk en merkbar tidsperiode for så unge bedrifter. Seks av bedriftene driver i henhold til opprinnelig forretnings idé, en har ikke svart. I intervjuene kommer ikke dette klart fram i og med at dette spørsmålet ikke var tema. Ingen av bedriftene går med overskudd i henhold til web survey og 3 Respondenter har ikke svart. Dette gjelder blant annet takseringsbedriften og lederen for denne bedriften fortalte om sunn økonomi og overskudd i intervjuet. De andre to er produktutviklingsbedrifter som ikke har oppnådd regulær drift. Web survey gir ingen indikasjon om dette er som planlagt. I intervjuene fikk vi derimot et mer nyansert bilde der mangel på overskudd ikke nødvendigvis betyr underskudd eller tap. Alle bedriftene hadde en relativt sunn økonomi slik de selv fremstilte det og mente de hadde kontroll. Industripumpebedriften hadde valgt å styre etter kvalitet istedenfor budsjett og valgte derfor bevisst å bruke mer penger enn opprinnelig planlagt. Sykkelhjelmbedriften var den som var mest negativ, de fikk ikke igang det salget de hadde budsjettert med. 6 respondenter i web survey oppgir erfaring som prosjektleder, en har erfaring som prosjekt deltaker og en respondent har ikke svart. 2 respondenter oppgir at før de var prosjektleder før de begynte i nåværende jobb, men bare en anser seg som prosjektleder i den jobben vedkommende har nå. De to siste respondentene er lederne av de to bedriftene som ga oss størst tillit til suksess, nemlig industripumpebedriften og genteknologibedriften. Disse ledernes bevissthet i bruk av prosjektmetode kom også klart fram i intervjuene og viste at de hadde både erfaring og kunnskap relatert bruk av prosjektmetoder. Det er til slutt viktig å merke seg at disse to lederne var de eneste som var bevisst på å tilpasse prosjektmetode til fase og størrelse på bedriften og bevisst på å kommunisere effektivt med sine ansatte og interessenter. Dette anser vi som viktige faktorer for vellykket prosjektgjennomføring. 7.2 Vurdering av feilkilder Vesentlige feilkilder er: – Responsene er lokale og knyttet til virksomhetsområdene industri og tjenesteyting. – Respondentene er lokalisert i et område der gründerne nyter høy prestisje. – Man har lite data fra selskaper som har en dramatisk kollaps. – Ingen som har mislykkes med en oppstart har vært villige til å stille til intervju. – Mange respondenter stoppet besvarelsene før de var ferdige. – Respondentene ble utfordret til også å svare på følsomme spørsmål om sine feil. – Selskaper som skiftet eierform i utvalgsperioden er tatt med, selv om selskapene faktisk er eldre. – Respondentene kunne være daglig leder og ikke gründer som forventet. Det mangler omfattende forskning på dette området, derfor blir denne undersøkelsen generell og går mer i bredden enn i dybden. Det forventes derfor at variasjoner på tvers av geografi og bransjer ikke vil ha en tung påvirkning på resultatene. Det viktige er at man konsentrerer seg om prosjektmetodikk i bedrifter som er startet opp av en eller noen ganske få private enkeltpersoner. Side 130 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Oppstarter av typen Statoil vil nok komme i en annen klasse. Det er også grunn til å anta at man ville kunne finne interessant informasjon hvis man hadde lykkes i å engasjere respondenter og intervjuobjekter som virkelig har prøvd å få i gang bedrifter og har opplevd alle trinn like til opphør. Den type informasjon står svakt i datasettet. Det er noen selskaper som har hatt en negativ utvikling men kan fortsatt reddes. 7.3 Vurdering av generaliseringsproblemer Undersøkelsen har søkt informasjon fra industri og til dels tjenesteyting. Andre bransjer som offentlig forvaltning, finans, detaljhandel, primærnæringer og andre kan tenkes å ha andre filosofier rundt prosjektarbeid. Resultatene fra denne undersøkelsen kan derfor avvike utenfor det studerte domenet. Det er også en geografisk dimensjon i dataene. Vår data kommer fra en del av Norge der gründerånden står sterkt. Man har lov å prøve og feile. Prosjektmetoden legger tilrette for en transparens der man lett ser avvik fra planer. Områder som ikke har den samme kommersielle kulturen kan ha et annet syn på prosjektarbeid. Vi ser også at omtrent halvparten av respondentene som startet med spørreundersøkelsen fullførte, dvs ca 150 personer. Det foreligger ikke noen forklaring for dette og vi vet ikke om vesentlig informasjon er gått tapt eller om respondentene så at man ikke hadde relevant informasjon. Korrelasjonsanalysen viser gode sannsynligheter for treff for mange av resultatene. Det er imidlertid en del datapar som faller ut på grunn av for lite datagrunnlag. Disse lar seg enkelt definere med analysemetoden som er benyttet. En ny studie vil kunne bruke denne oppgaven for å definere ytterligere relaterte spørsmål. 7.4 Avsluttende konklusjon Utkommene med størst påvirkningsgrad er – Tid til overskudd: Kjør prosjektene sekvensielt, engasjer ledelsen til å lede prosjektene, planlegg og vær en dyktig prosjektleder. – Fortsatt drift: Følge opp prosjektene med regelmessige statusmøter, engasjer en dedikert prosjektleder og sikre en personellplan øker sannsynligheten for fortsatt drift. – Produktets lønnsomhet: Evaluer prosjektet etter ferdigstillelse, sikre at man benytter prosjektdeltakere med prosjekterfaring. Gründeren kan fylle sin rolle på flere måter. Vi fant tre eksempler: – Produktet utvikles av bedriften fra bunnen av. – Produktet er tjenesteyting. Man utvikler effektive og lønnsomme forretningmetoder tilpasset forutsetningene man har. – Man utvikler produktet med solid finansiering i bunn, enten som seriegründer eller fra et Side 131 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter F&U miljø. Vi så også at de som hadde ekstern finansiering ble tvunget til å produsere forretningsplaner uten at vi så at disse ble vurdert å være spesielt nyttige. Gruppe 3 var bevisst prosjektmetoden og gav størst tillit til en betydelig suksess. De øvrige gruppene har på egen hånd utviklet prosjektmetoder for større oppgaver som sikrer deres gjennomføring. Disse gruppene var også lite kjent med prosjekt som metode og gav inntrykk av å ha endt opp med den lengste vegen fra start til mål. Side 132 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg: A. Referanser (litteraturliste) B. Spørreskjema, Web (spørsmål fra web survey) C. Intervjuguide (spørsmål brukt i dybdeintervju) D. Intervjuutskrifter (sammendrag av intervjutranskripter) E. Korrelasjoner (oversikt over datapar) Side 133 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg A: Referanser [1] Erling S. Andersen, Prosjektledelse et organisasjonsperspektiv, NKI, Bekkestua, 2005 [2] Kjell Austeng, Reidar Haugsted, Trinnvis kalkulasjon, NTNU, Trondheim, 1995 [3] Kjell Austeng, Jon Terje Midtbø, Usikkerhetsanalyse – Kontekst og grunnlag, NTNU, 2005 [4] David Cleland, Roland Gareis, Global Project Management Handbook: Planning, Organizing and Controlling International Projects, McGraw-Hill, New York, 2006 [5] Doris Ford, Introducing an Agil Process to an Organization, ComputerIEEE Computer Society, , June 2003 (Vol, 36 no. 6) [6] Google, The engineer's life at Google, http://www.google.com/jobs/lifeatgoogle/englife/, Mountain View, California, 2010 [7] Francis Hartmann, Don't park your brain outside : a practical guide to improving shareholder value with SMART management, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2000 [8] Mark Ingebretsen, Why companies fail, Crown Business, New York, 2003 [9] Svein Arne Jessen, Business by projects, Universitetsforlaget, Oslo, 2002 [10] Harold Kärtzner, Project management : a systems approach to planning, scheduling, and controlling, Wiley, Hoboken, N.J., 2009 [11] W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, Boston, 2005 [12] Ole Jonny Klakegg, Trinnvisprosessen, NTNU, Trondheim, 1993 [13] Ottar Kvindesland, Eksamensbesvarelse, Strategi og ledelse, NTNU høst 2009, , [14] Russ McDonnel, What does this logo mean – Certified OPM3, http://www.russona.com/information_links/OPM3%20Presentation%20-%20Ottawa%20Chapter %20-%20PMI%20Symposium.pdfPMI, , 2007 [15] Sarnoff A. Mednick, The associative basis of the creative process, Psychological Review Vol 69, , 1962 [16] Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Strategy Safari (2. ed), Prentice Hall, Harlow, 2009 [17] Peter Morris, Jeffery Pinto, The Wiley guide to managing projects, John Wiley & Sons, Hoboken, N.J., 2004 [18] PMI, Russel Radford, The Business of Innovation, AMACOM, New York, 2001 Side 134 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter [19] PMI, Organizational project management maturity model, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, [20] PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2008 [21] PMI, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Knowledge Foundation 2nd Edition, Project Management Institute, Newtown Square, Pa, 2008 [22] R Development Core Team, R: A Language and Environment for Statistical Computing, http://www.R-project.orgR Foundation for Statistical Computing, Vienna, Austria, 2009 [23] Donald Reifer, Frank Maurer, Scaling Agile Methods, IEEE SoftwareIEEE, Vol. 20, no. 4, pp. 12-14. July-Aug. 2003 [24] Asbjørn Rolstadås, Praktisk Prosjektstyring, Tapir Akademisk Forlag, Trondheim, 2006 [25] Knut Samset, Prosjektvurdering i tidligfasen, Tapir Akademisk Forlag, Trondheim, 2001 [26] Ken Schwaber, Agile Project Management with Scrum, Microsoft Professional, Redmond, 2004 [27] SSB, næring, http://www.ssb.no/naeringsliv/, Statistisk Sentralbyrå, næringsoversikt, , 40274 [28] SSB, utdanning, http://www.ssb.no/emner/04/01/utniv/tab-2010-06-25-01.html, Statistisk Sentralbyrå, utdanningsnivå oversikt), 40502 [29] HH Stevenson, JC Jarillo, A paradigm of entrepreneurship: Entrepreneurial management, Strategic Management JournalSpringer, , 1990 [30] Per Sundström, Anna Zika-Viktorsson, Organizing for innovation in a product development project Combining innovative and result oriented ways of working – A case study, International Journal of Project Management, , 2009 [31] The LimeSurvey Project Team, http://www.limesurvey.org/, LimeSurvey, , 2010 Side 135 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg B: Spørreskjema, Web B.1 Om spørreskjemaet Det ble benyttet Limesurvey på https://www.limeservice.com/ Besvarelsene var som følger: • Fullstendige besvarelser: 139 • Ufullstendige besvarelser: 152 • Antall besvarelser: 291 B.2 Prosjektledelse i oppstartselskaper Spørreskjema for oppstartselskap og prosjektarbeid. Oppstartselskaper iverksettes av individer med mot og innsikt. Flertallet av selskapene overlever ikke sin treårsdag. Dette er det mange grunner til og vi vil se på de som lykkes og de som går til grunne. Dette er en del av en masteropgave av Ottar Kvindesland og Tor Børge Salvesen. Vi håper at du har anledning til å delta på denne undersøkelsen. Vi forstår selvsagt at slik skjemaslaveri er et ugress i livets blomstereng. Derfor trekker vi en av dere som fullfører skjemaet og river i en resturantaften for deg og en du har kjær! Her følger spørsmålene i grupper. Det er 50 spørsmål og du bruker mellom 8 og 12 minutter på det hele. Lykke til! Det er 66 spørsmål i denne undersøkelsen. Side 136 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.3 Deg Litt om deg som fyller ut skjemaet 1 [PERSONAL]Vi begynner med litt personalia * B.3.1 Velg kun en av følgende: • Kvinne • Mann B.3.2 2 [PERSONAL]Hvilket år er du født? Velg kun en av følgende: • 2009 • • • 1910 B.3.3 3 [KVALIFIKASJONER]Hvor langt kom du i skolevesenet? Velg kun en av følgende: • Ikke fullført grunnskole • Grunnskole • Videregående skole • Relevant fagbrev • Tekniker / ingienør • Siv.ing • Siv. økonom • Annen Master • Ph.D B.3.4 4 [KVALIFIKASJONER]Hvor mange års arbeidserfaring har du ? Velg kun en av følgende: • Nyutdannet • Mindre enn 3 • 3 - 10 • Mer enn 10 Side 137 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.3.5 5 [KVALIFIKASJONER]Hva slags prosjekterfaring har du? Vennligst velg alle som passer: • Ingen • Prosjektdeltaker • Prosjektleder • Prosjektleder for store prosjekter (over NOK 2 000 000) • Prosjektdirektør med underordnede prosjektledere • Deltaker i styringsgruppe for prosjekter • Eier av prosjektleveranse B.3.6 6 [KVALIFIKASJONER]Hva gjorde du før du begynte i denne bedriften? Velg kun en av følgende: • Utdanning • Arbeidssøkende • Teknisk underordnet • Teknisk senior • Linje eller driftsledelse • Projektledelse • Administrativ • Annet B.3.7 7 [KVALIFIKASJONER]Hvilken stilling har du i denne bedriften? Velg kun en av følgende: • Utdanning • Arbeidssøkende • Teknisk underordnet • Teknisk senior • Linje eller driftsledelse • Projektledelse • Administrativ • Annet Side 138 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.4 Bedriften Nøkkelinformasjon om bedriften B.4.1 8 [BEDR]Hva er bedriftens navn? * Vennligst skriv her: Hvilket navn er registrert i brønnøysund B.4.2 9 [BEDR]Oppstartsår * Velg kun en av følgende: • 2009 • • • 1910 Når ble bedriften etablert B.4.3 10 [BEDR]Hva er bedriftens hovedforretningsområde? Vennligst velg alle som passer: • Utvikling og salg av nye produkter • Tjenesteyting • Teknologiutvikling • Vidersalg • Forretningsutvikling • Annet B.4.4 11 [BEDR]Hvordan ble oppstarten finansiert? Vennligst velg alle som passer: • Egenkapital • Lån • Venture finansiering • Offentlig støtte, Innovasjon Norge, forskningsrådet mm • Familie og venner • Aksjer eller utstedte verdipapirer Side 139 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Investorer B.5 Om ansatte Vi tar en runde om dine kolleger B.5.1 12 [ANS]Hvor mange deltok i oppstarten? Vennligst skriv her: B.5.2 13 [ANS]Hvordan rekrutteres nye medarbeidere? Vennligst velg alle som passer: • Direkte fra utdanning • Rektrutteringsselskaper • Slekt og venner • Anbefalinger fra kjente • Tidligere kolleger • Håndplukket team • Vikarer og midlertidig ansatte B.5.3 14 [ANS]Hvilke utdanningsnivå er dekket internt i bedriften? Vennligst velg alle som passer: • Mindre enn grunnskole • Grunnskole • Videregående • Fagbrev • Teknisk fagskole/ingienørhøyskole • Siv.Ing • Doktorgrad B.5.4 15 [ANS]Hvilke funksjoner er dekket internt? Vennligst velg alle som passer: • Ledelse • Produktutvikling • Prosjektledere • Konstruksjon og design Side 140 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Logistikk • Salg og markedsføring • Produksjonsledelse • Operatører, produksjon Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.5.5 16 [ANS]Har det vært nedbemanninger i bedriften ? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.5.6 17 [ANS]Hvor mange ansatte er det i dag? Vennligst skriv her: B.5.7 18 [ANS]Hvor mange har sluttet etter eget ønske de siste tre år? Vennligst skriv her: B.6 Resultatene Her har vi en side om hvordan bedriften har utviklet seg og om resultatene så langt B.6.1 19 [RES]Har bedriften i dag oppnådd planlagte mål? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei Ble det laget forretningsplaner ved oppstart? Hvis dere gjorde det, vet dere nok om dere er i henhold til disse planene. Svar ja hvis du kan bekrefte dette. B.6.2 20 [RES]Drives bedriften i henhold til oprinnelig forretningside? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.6.3 21 [RES]Går bedriften med overskudd? Velg kun en av følgende: • Ja Side 141 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Nei B.6.4 22 [RES]Hvor mange år tok det før bedriften gikk med overskudd? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '21 [RES]' (Går bedriften med overskudd?) Vennligst skriv her: B.6.5 23 [RES]Har det vært overskudd hele tiden deretter? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '21 [RES]' (Går bedriften med overskudd?) Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.6.6 24 [RES]Er bedriften fortsatt aktiv? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.6.7 25 [RES]Hvorfor opphørte aktiviteten? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Nei' i spørsmål '24 [RES]' (Er bedriften fortsatt aktiv? ) • Velg kun en av følgende: • Bedriften ble solgt • Bedriften eksisterer som en passiv virksomhet uten aktivitet • Innstilt grunnet mangel av personnell, råvarer og andre ressurser • Drift er innstilt i påvente av avklaringer mellom eierene • Innstilt pga manglende kapital • Som et resultat av forholdet til myndighetene • Bortfall av kundegrunnlag • Konkurs • Frivillig avviklet Side 142 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Annet B.6.8 26 [RES]Utvikler bedriften egne produkter? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.6.9 27 [PRODRES]Har produktene vært mer eller mindre lønnsomme enn forventet da dere begynte å utvikle dem? Gi poeng på en skala fra 1: Vesentlig MINDRE enn forventet til 5: Vesentlig MER enn forventet * Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' eller 'Ja' i spørsmål '26 [RES]' (Utvikler bedriften egne produkter? ) Velg kun en av følgende: • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 B.6.10 28 [PRODRES]Produseres og selges egenutviklede produkter fortsatt? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '26 [RES]' (Utvikler bedriften egne produkter? ) Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.6.11 29 [PRODRES]Har dere vært nødt til å tilbakekalle produkter fra kunder for re-work? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei Man svarer ja kun når det er en feil i produktene ved leveranse som gjør at dere må utføre en reperasjon på hele produktporteføljen allerede levert kunde Side 143 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.7 Stegvise prosjekter VIKTIG. LES DETTE FØRST! Stegvise prosjekter har mange navn, og det på engelsk. Du har kanskje hørt om ting som Agile og Scrum. Et stegvis prosjekt kan deles opp i et antall tidsprosjekt. Flere kjenner kansje begrepet arbeisdspakke og det må ikke forveksles med et tidsprosjekt. Arbeidspakken har en konkret leveranse til prosjektet og flere arbeidspakker utføres i serie og parallel til man har alle delene prosjektet består av. Et tidsprosjekt har en leveransen som kan leveres innen en gitt tidsluke. For å fylle en arbeidspakke må man ofte sette sammen flere tidsprosjekter i sekvens. Altenrativt, man kan også utføre flere arbeidspakker i samme tidsprosjekt. Hvis spørsmålene er uklare så trykk på ? under hvert spørsmål. B.7.1 30 [TIDSPROSJEKT]Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.2 31 [TIDSPROSJEKT]Foreligger en klar formening for det endelige produktet inklusive overordnede spesifikasjoner, tidshorisont og budsjett? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.3 32 [TIDSPROSJEKT]Planlegges hvert enkelt tidsprosjekt i rimelig detalj før arbeidet starter opp? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Ja Side 144 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Nei B.7.4 33 [TIDSPROSJEKT]Hvor lenge varer et tidsprosjekt? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Mindre enn 1 uke • 1 uke • 2 uker • 3 uker • 4 uker • Mer enn 4 uker B.7.5 34 [TIDSPROSJEKT]Har hvert enkelt tidsprosjekt alltid en konkret leveranse? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.6 35 [TIDSPROSJEKT]Hvem bestemmer hva et slikt tidsprosjekt skal levere? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Prosjektdeltakerene / teamet • Prosjektleder • Produkteier • Selskapets ledelse • Kunder • Myndigheter Side 145 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Andre B.7.7 36 [TIDSPROSJEKT]Kan man endre innholdet i et tidsprosjekt mens det pågår? Svar kun på dette hvis følgende betingelser er oppfylt: ° Svaret var 'Ja' i spørsmål '30 [TIDSPROSJEKT]' (Bruker dere en stegvis metode med tidsprosjekter?) Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.8 37 [SCRUMPLAN]Etter at oppgavene er definert kan man velge å sette egne personer på å koordinere prosjektet internt eller la teamet koordinere seg internt selv. Hvem koordinerer det interne prosjektarbeidet? Velg kun en av følgende: • Dedikert prosjektleder • Senior ingienør • Oppdragsgiver eller produkteier • Daglig leder • Teamet koordinerer seg selv • Annet B.7.9 38 [SCRUMPLAN]Hvor ofte samles teamet for koordinering Velg kun en av følgende: • Mer enn en gang pr dag • Daglig • Flere ganger i uken • Ukentlig • Flere ganger i måneden • Månedlig • Skjeldnere enn en gang i måneden Side 146 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.7.10 39 [SCRUMPLAN]Er man nøye på å ta tekniske diskusjoner ut av koordineringsmøtene eller er de en del av koordineringsmøtene? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.11 40 [RAPP]Måles prosjekt fremdift i henhold til plan? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.12 41 [RAPP]Hvor ofte rapporteres fremdrift? Velg kun en av følgende: • Daglig • Ukentlig • Månedlig • Skjeldnere enn månedlig • Kun når prosjektet er ferdig B.7.13 42 [RAPP]Evalueres de ulike tidsprosjektene eller delprosjektene systematisk etter leveranse? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.7.14 43 [MENING]Hva mener du om stegvise prosjekter? Velg kun en av følgende: • En god måte å arbeide på. Vi har brukt dem siden oppstart • Bra, vi har brukt dem en god stund og er fortrolige med metoden nå • Interessant, vi har tatt metoden i bruk nylig - vi lærer fortsatt • Har lite erfaring, Vi kjenner til metoden og ønsker eller vurderer å ta den i bruk • Den passer ikke for oss Side 147 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.8 Kreativitet Kreativitet er en morsom egenskap som menneskeheten har utviklet til en kunstform. Fra kreativt arbeid får vi alle kunstformene, tekniske nyvinninger, humor løsninger på umulige problemer og langt mer. Kreativitet kan også være en farlig venn. Fra kreativt kaos kan man begi seg ut på veger som leder til steder vi ikke vil gå. På den andre siden kan kreative mennesker skape ny virksomhet som ingen andre har tenkt på. B.8.1 44 [REATIVITET]Mener dere at det er viktig å søke kreative løsninger i din bedrift? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.8.2 45 [KREATIVITET]Bruker dere en forslagskasse for ansatte? Velg kun en av følgende: • Nei • Ja, men det kommer lite nyttig fra den • Ja og noen ganger bruker vi ideene • Ja, og den er viktig for oss B.8.3 46 [KREATIVITET]Hvem i bedriften har anledning til å bruke tid på å utforske nye ideer i arbeidstiden? Vennligst velg alle som passer: • Ledelsen • Medarbeidere i utviklingsavdelingen • Senior ingienører • Utvalgte ansatte • Alle ansatte • Andre B.8.4 47 [KREATIVITET]Hvordan honoreres de som leverer verdifulle ideer? Vennligst velg alle som passer: • De forventes å levere nye ideer, det er en del av deres jobb • Annerkjennelse fra ledelsen i taler eller på trykk Side 148 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter • En standard utbetaling • En andel av ideens kommersielle verdi • Større frihetsgrad på jobb B.8.5 48 [KREATIVITET]Når en ide er fanget vil man gjerne studere den videre for å se om det er verdt å utvikle denne. Dette krever litt tid og penger. Hvordan velges ideer som vidererføres til et mer bearbeidet konsept? Vennligst velg alle som passer: • Intern prosess i ledelsen • Etter vurdering av tilgjengelige ressurser; penger og tilstrekkelig ledig tid • Evaluering mot bedriftens strategi • Evaluering av kost, risiko og lønnsomhet • Utsjekk mot kunde B.8.6 49 [KREATIVITET]Hvordan tas et idekonsept videre til et produkt? Velg kun en av følgende: • Konseptet utvikles gradvis gjennom en konseptfase og prosjekt til et ferdig produkt • Det foreligger faser for ideutvikling og man evaluerer ideen før man evt etablerer et prosjekt som tar den videre • Før de store kostnadene starter opp kjøres et møte eller workshop der man beslutter å gå videre eller ikke • I henhold til en etablert prosedyre • Annet B.8.7 50 [KREATIVITET]Hvordan planlegges kreativt arbeid? Velg kun en av følgende: • Det er en integrert del av den daglige driften • Enkelte medarbeidere har kreativitet og ideutvikling som en del av sine oppgaver • Det er avsatt timer og penger i budsjettet for ideutvikling • Annet B.8.8 51 [KREATIVITET]Får de som har den opprinnelige ideen informasjon av utfallet av ideevalueringen? Velg kun en av følgende: Side 149 NTNU Master i organisasjon og ledelse • Ja • Nei Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.8.9 52 [KREATIVITET]Blir de ideene man bestemmer å gå videre med faktisk gjennomført og fullført? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.8.10 53 [KREATIVITET]Har dere nedtegnet flere ideer enn det dere greier å gjennomføre? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.8.11 54 [KREATIVITET]Hvordan har dere så langt håndtert ideer som ikke har gått videre Vennligst velg alle som passer: • De legges bort permanent • De tas frem igjen når forholdene er gunstigere for den aktuelle ideen • Hele eller deler av ideen går inn i andre ideer • Ideen selges eller overdras andre som tar den videre • Alle våre ideer har blitt utviklet til ferdige produkter B.8.12 55 [KREATIVITET]Har dere angret på ideer dere har lagt bort? Velg kun en av følgende: • Ja • Nei B.9 Prosjektledelse Hva mener dere med prosjekter? Side 150 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.9.1 56 [PROJGEN]Hvor flinke anser dere dere i prosjektgjennomføring og ledelse på en skala fra 1 (svakest) til 5 (sterkest) ? Velg kun en av følgende: • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 B.9.2 57 [PROJGEN]Hva mener dere med prosjekt? Velg kun en av følgende: • En oppgave utvikler seg til et prosjekt etter at vi har arbeidet med det en stund • Vi har visse typer oppgaver som håndteres som eget prosjekt • Produktutvikling skjer i prosjekt • Kundeleveranser • Alt arbeid hos oss er prosjekter B.9.3 58 [PROJGEN]Hva begrenser et prosjekt? Vennligst velg alle som passer: • De som deltar avgjør om det er et prosjekt • Type arbeidsoppgave avgjør om det er et prosjekt • Prosjektet beskriver en viss leveranse • Prosjektet har et på forhånd definert budsjett • Prosjektet må være ferdig innen en gitt tid • Prosjektet kan kun ha visse prosjektdeltakere B.9.4 59 [PROJGEN]Hvem leder prosjektene Vennligst velg alle som passer: • Selskapets ledelse • Senior ingienører • Prosjektledere eller koordinatorer • En i prosjektteamet • Eksterne proffesjonelle prosjektledere Side 151 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter B.9.5 60 [OMFANG]Hvordan kjøres prosjekter? Vennligst velg alle som passer: • Vi kjører ett prrosjekt om gangen • Vi kjører flere prosjekter i parallell • Vi kjører flere prosjekter som hver leverer til et større samleprosjekt • Vi kjører flerre prosjekter som er uavhengige av hverandre og leverer til ulike formål B.9.6 61 [PLAN]Hva slags planer lages forut for prosjekter? Vennligst velg alle som passer: • Gannt kart • Kostnadsplan • Personellplan • Kritisk linje • Risikoplan • Forretningsplan • Andre B.9.7 62 [OPPFØLGING]Hvordan følges prosjekter opp? Vennligst velg alle som passer: • Jevnlige skriftlige prosjektrapporter • Jevnlige statusmøter • Fremdirftsrapportering mot ferdigstillelse og budsjett • Annet B.9.8 63 [LÆRING]Evalueres prosjektene etter at de er ferdige? Velg kun en av følgende: • Nei • Noen ganger • Alltid B.9.9 64 [LÆRING]Hvordan måles reslutater? Vennligst velg alle som passer: • Måles ikke Side 152 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter • Mot definerte parametre (KPIer) • Mot eksiterende erfaringsdatabase • Resultater samles for senere referanser B.9.10 65 [LÆRING]Er det foretatt en vurdering av kvaliteten på deres prosjektarbeid? Velg kun en av følgende: • Nei • Ja, vi har hatt en intern evaluering • Ja, av et konsulentselskap • Ja, vi har blitt evaluert etter en strukturert og annerkjent metode B.10 Finale Takk for innsatsen. Vi håper spørsmålene også har inspirert til refleksjoner rundt prosjekter og tilliggende disipliner B.10.1 66 [FINALE]Hvis du ønsker å delta i trekningen på middag for to så legg inn mailadresse under Vennligst skriv her: Takk for innsatsen. Vi vil sende ut en gavekort til en verdig vinner når svarene er kommet inn. Dere kan lese mer om oss på http://master.kvindesland.no Med vennlig hilsen Ottar Kvindesland ved Energreen AS ( www.energreen.com ) Tor Børge Salvesen ved IKM ( www.ikm.no ) Vennligst svar senest 31.03.2010 – 00:00 Send undersøkelsen. Takk for din besvarelse. Side 153 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg C: Intervjuguide C.1 Planlegging – plukke ut 20 kandidater fra survey besvarelser, Antar at 10 er positive – Kriterier: – Velge 10 med suksess – Velge 10 uten suksess inkl. Nedlagte – Velge blant survey respondenter fra bedrifter med egenutviklede produkter – Både kvinner og menn, fortrinnsvis med samme fordeling som i survey svar. – Fokusere på lokale (Rogaland) respondenter Disse 20 kontaktes pr. Mail. Fortrinnsvis ønskes personlig møte, men telefonintervju er en akseptabel løsning hvis informanten foretrekker det, eller hvis informanten bor/arbeider så langt fra Sandnes at det blir upraktisk å gjennomføre intervjuet med personlig måte. C.2 Innledningsfase Intervjuet startes med en presentasjon av emnet for master-oppgaven og oss to studenter. Vi spesifiserer hvor lang tid intervjuet kommer til å ta – stipulerer én time - og om anonymisering av data som vi samler inn. Neste steg er å forklare bakgrunnen for oppgaven og hvorfor vedkommende informant ble spurt om å delta. Deretter gjennomgås de funn vi har gjort generelt og de vi har gjort med fokus på særtrekk funnet i datasettet. C.3 Spørsmåls-fase C.3.1 Oppvarming Etter den innledende generelle fasen skal alle avklaringer være unnagjort. Emnet er klart og tidsbruk og hensikt er avklart. Deretter er det klart for de første spørsmålene. Dette er oppvarmingspørsmål der alder, daglige Side 154 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter oppgaver, ansvar etterspørres. Hensikten er å foreta en myk start der en god atmosfære skapes for de videre spørsmål. Spørsmål i oppvarmingsfasen: – navn – Alder/Erfaring – kompetanse – stilling i bedriften – utdanningsnivå – antall år i bedriften – hovedprodukt ved oppstart – hovedprodukt i dag C.3.2 Refleksjons spørsmål I denne fasen er nødvendig tillit mellom informanten og intervjuerne opprettet og spørsmålene kan fiske etter svar med dypere mening. Vi ønsker at informanten forteller mest mulig, derfor stilles åpne spørsmål som gir informanten mulighet til å reflektere over emnet og svare grundig. Det er derimot viktig å forhindre ja / nei spørsmål som ikke kan utdypes videre med oppfølgingsspørsmål. Spørsmålene skal formuleres som «Kan du beskrive...». Det er viktig at intervjuer fyller på med stikkord og oppfølgings spørsmål – dette må man ha tenkt gjennom på forhånd. Hensikten er å få informanten til å tenke seg om – reflektere over sitt eget svar – og gi så grundig svar som mulig. Antall spørsmål kan for enkelte informanter begrenses til 3-6 slike spørsmål (Tjora, A 2010) Ved å tillate pauser, vil informanten få anledning til å få svart ferdig og utdype sine svar uten å bli avbrutt. Når intervjuet er i gang vil en slik pause oppleves som pinlig for informanten og vedkommende vil som regel fortsette med å utdype svaret uten at intervjuer griper inn slik at stillheten brytes. Informanten pålegger seg selv å fortsette resonnementet uten inngripen av intervjueren.. Spørsmålene fokuserer på transitt fasen fra oppstart fram til i dag, vi vet allerede mye om bedriften basert på svarene fra web survey: – Kan du beskrive: • utvikling av ideen • • Suksess kriterier for oppstarten • • (stikkord:forskningsmetode, utfordring i dagliglivet) (stikkord: personell, finansiering, ) hvordan dere fulgte opp interessenter. • (stikkord: analyser, kategorisering, tiltak) Side 155 NTNU Master i organisasjon og ledelse • spesielle utfordringer i den første tiden / oppstarten • • (stikkord:endringer i markedssituasjon og behov, konkurrenter, myndigheter) Hvis bedriften forlot opprinnelig idé – hvorfor skjedde det? • • (stikkord:lansering, distribusjon, arbeidspress) Spesielle overraskelser. • • (stikkord:antall ansatte, produksjonsmetode, kvalitetssvikt, markedsføring) utfordringer i den første fasen med drift. • • (stikkord: udekket behov, ikke interesse, behov for forbedringer) Endringer og tilpasninger for produktet og bedriften i løpet av oppstarten. • • (stikkord:planlegging, oppfølging, økonomistyring, rapportering, oppfølging av team, endrings håndtering ) Hvordan kundene oppfattet produktlanseringen • • (Stikkord: ledelse av deltakerne, koordinering av prosjektet, deltagernes oppfatning av prosjektet) Hvordan du brukte prosjektmetoder i oppstarten • • (stikkord: finansiering, troverdighet, tilgang til markedet) Hvordan ble prosjektene ledet i oppstartfasen? • • Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter (Stikkord: produkttilpasning, markedstilpasning, konkurrenttilpasning) Resultatet; har dere høstet frukter av utført prosjektarbeid? • (Stikkord: effektivisering, ) • Hvorfor valgte gründeren å gå en ny vei i livet ved å etablere bedriften? • Hva du eventuelt ville du gjort noe annerledes i dag? • Din oppfatning av at det er en trend at man går fra teknisk/utviklingrettet stilling til administrativt arbeid. – Har man fremdeles prosjektledelses ansvar? – Har man fremdeles reell innflytelse? C.3.3 Avrundings spørsmål. Når intervjuet går mot slutten, avtalt tid er omme og emnet begynner å bli utdebattert, er det på tide å runde av intervjuet. Intervjuer beskriver hva som skjer med dataene etter intervjuet, hvordan forskningsprosjektet / masteroppgave arbeidet går videre og hvilken tilbakemelding informanten vil få. Til slutt takkes informanten for innsatsen og det avklares om man kan kontakte informanten i etterkant dersom det er behov for avklaringer rundt svar gitt i intervjuet. Side 156 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg D: Intervjuutskrifter Side 157 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 158 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 159 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 160 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 161 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 162 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 163 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 164 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 165 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 166 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 167 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 168 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 169 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 170 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 171 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 172 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Side 173 NTNU Master i organisasjon og ledelse Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Vedlegg E: Korrelasjoner Her følger oversikten over de datapar som har en signifikant korrelasjon iht beskrivelsen i kapittel 3, Metode og kapittel 5, Dataanalyse. P-verdien er også vist slik at man ser hvilken korrelasjonstype det enkelte datapar er tildelt. Korr.type Faktor Utkomme Korr. p-verdi STERK Endre sprintinnhold Har tilbakekalt -0,55 0,00 STERK Prosjektkjøring sekvensielt Tid til overskudd -0,32 0,01 STERK Oppfølging statusmøter Fortsatt drift 0,27 0,01 STERK Prosjektleder prosjektleder Fortsatt drift 0,26 0,01 STERK Personnelplan Fortsatt drift 0,26 0,01 Svak Prosjekteier Ansatte vekst -0,24 0,01 STERK Leveransedefinisjon Overskudd 0,43 0,03 STERK Plan Tid til overskudd -0,50 0,04 STERK Prosjekt evalueres Lønnsomt produkt 0,33 0,03 STERK Prosjektleder selskapets ledelse Tid til overskudd -0,26 0,03 Svak Oppfølging statusmøter Planlagte mål nådd 0,21 0,03 STERK Prosjektdeltaker Lønnsomt produkt 0,27 0,04 Svak Læringsmåling KPI Fortsatt drift 0,20 0,03 Svak Kostnadsplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Personnelplan Planlagte mål nådd 0,20 0,04 Svak Prosjekteier Nedbemannet 0,19 0,04 Svak Egenvurdering, prosjektleder Lønnsomt produkt 0,28 0,06 Svak Egenvurdering, prosjektleder Lønnsomt produkt 0,28 0,06 Svak Plan, kritisk linje Lønnsomt produkt -0,26 0,06 Svak Prosjektleder prosjektdeltaker Lønnsomt produkt 0,25 0,06 Svak Læringsmåling KPI Lønnsomt produkt -0,25 0,06 Svak Koordinator Ansatte vekst -0,20 0,05 Svak Plan Har tilbakekalt -0,33 0,09 Svak Konkret Har tilbakekalt -0,33 0,09 Svak Læringsmåling erfaringsdb Tid til overskudd -0,22 0,07 Svak Yrkeserfaring Overskudd -0,18 0,06 Svak Personnelplan Nedbemannet -0,17 0,06 Svak Prosjektleder, store Tid til overskudd 0,21 0,08 Svak Læring, prosjektkvalitetmåling Lønnsomt produkt 0,26 0,10 Side 174 NTNU Master i organisasjon og ledelse Korr.type Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Utkomme Korr. p-verdi Svak Leveransetype Planlagte mål nådd 0,18 0,07 Svak Tidsdefinert Har tilbakekalt -0,18 0,07 Svak Egenvurdering, prosjektleder Har tilbakekalt 0,20 0,08 Svak Egenvurdering, prosjektleder Har tilbakekalt 0,20 0,08 Svak Budsjett Har tilbakekalt -0,17 0,07 Svak Kostnadsplan Kontinuerlig overskudd 0,21 0,09 Svak Forretningsplaner Nedbemannet -0,16 0,07 Svak Prosjektleder prosjektleder Tid til overskudd 0,20 0,09 Svak Risikoplan Kontinuerlig overskudd 0,20 0,09 Svak Prosjektleder selskapets ledelse Overskudd -0,17 0,08 Svak Egenvurdering, prosjektleder Nedbemannet 0,19 0,09 Svak Egenvurdering, prosjektleder Nedbemannet 0,19 0,09 Svak Oppfølging annet Ansatte vekst 0,16 0,08 Svak Ingen prosjekterfaring Fortsatt drift -0,16 0,08 Svak Forretningsplaner Fortsatt drift 0,16 0,09 Svak Prosjektkjøring parallell Nedbemannet -0,16 0,09 ingen Forretningsplaner Lønnsomt produkt -0,21 0,12 ingen Prosjekt evalueres Fortsatt drift -0,18 0,11 ingen Prosjekteier Lønnsomt produkt 0,21 0,13 ingen Konkret Nedbemannet 0,27 0,17 ingen Deltakerstyrt Lønnsomt produkt 0,20 0,13 ingen Prosjektkjøring uavhengig Lønnsomt produkt 0,20 0,13 ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Planlagte mål nådd -0,18 0,12 ingen Forretningsplaner Overskudd -0,17 0,12 ingen Prosjektkjøring uavhengig Tid til overskudd 0,18 0,13 ingen Rapp systematisk evaluering Ansatte vekst -0,18 0,13 ingen Selvdefinert Planlagte mål nådd 0,15 0,11 ingen Prosjektleder prosjektleder Planlagte mål nådd 0,15 0,11 ingen Risikoplan Planlagte mål nådd 0,15 0,11 ingen Scrumoppfatning Tid til overskudd 0,23 0,17 ingen Prosjektleder Kontinuerlig overskudd -0,16 0,12 ingen Endre sprintinnhold Lønnsomt produkt -0,32 0,24 ingen Bestemmer lev Fortsatt drift 0,26 0,20 ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Har tilbakekalt 0,18 0,14 ingen Bestemmer lev Lønnsomt produkt 0,32 0,25 ingen Prosjektkjøring parallell Lønnsomt produkt -0,19 0,15 ingen Sprintlengde Har tilbakekalt 0,26 0,21 ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Kontinuerlig overskudd -0,20 0,17 Side 175 NTNU Master i organisasjon og ledelse Korr.type Prosjektarbeid i oppstarstbedrifter Faktor Utkomme Korr. p-verdi ingen Prosjektleder Tid til overskudd 0,17 0,15 ingen Styringsgruppe Tid til overskudd 0,17 0,15 ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Fortsatt drift -0,16 0,15 ingen Integrert tekn.koord. Fortsatt drift 0,18 0,18 ingen Prosjekt evalueres Har tilbakekalt 0,16 0,16 STERK Egenvurdering, prosjektleder Tid til overskudd -0,25 -0,25 Svak Egenvurdering, prosjektleder Fortsatt drift -0,24 -0,24 Svak Egenvurdering, prosjektleder Kontinuerlig overskudd -0,22 -0,22 ingen Konkret Planlagte mål nådd -0,24 0,25 ingen Scrum brukes Fortsatt drift 0,16 0,17 ingen Scrumoppfatning Lønnsomt produkt 0,22 0,24 ingen Oppfølging rapportering Tid til overskudd 0,16 0,19 ingen Bestemmer lev Planlagte mål nådd 0,22 0,27 ingen Læringsmåling, samles for ref Lønnsomt produkt 0,16 0,24 ingen Læring, prosjektkvalitetmåling Tid til overskudd -0,17 0,26 ingen Scrum brukes Tid til overskudd 0,16 0,27 ingen Prosjektdirektør Lønnsomt produkt -0,15 0,27 ingen Bestemmer lev Har tilbakekalt -0,19 0,37 ingen Koordineringsfrekvens Lønnsomt produkt 0,16 0,33 ingen Bestemmer lev Kontinuerlig overskudd 0,20 0,45 ingen Rapp systematisk evaluering Lønnsomt produkt -0,15 0,35 ingen Sprintlengde Nedbemannet 0,17 0,41 ingen Plan Planlagte mål nådd 0,16 0,44 ingen Konkret Fortsatt drift -0,16 0,44 ingen Plan Fortsatt drift -0,16 0,44 ingen Konkret Tid til overskudd 0,17 0,53 ingen Kostnadsplan Lønnsomt produkt -0,24 0,80 ingen Sprint lengde Kontinuerlig overskudd 0,16 0,56 ingen Bestemmer lev Tid til overskudd -0,15 0,56 Side 176
© Copyright 2024