1. No category

LEAN i bryggeribransjen
Ringnes E.C.Dahls Bryggeri
Øyvind Hatletveit 8/4-10
Fakta om Ringnes E.C.Dahls Bryggeri
•
Etablert i 1856
•
Produserer ca. 60 million liter øl og brus årlig
•
Ca. 220 medarbeidere innenfor salg, logistikk og produksjon
•
Produserer kjente merkevarer som Dahls Pils, Lysholmer Double Ice,
Nordlandspils, Ringnes Pils, Tuborg, Munkholm,
Pepsi Max, Pepsi, Solo, Mozell, Ingefærøl
•
Konverterte fra olje til naturgass i 2009
•
Markedsleder på øl i region Midt-Norge
•
Vi er det ene av Ringnes sine 2 bryggerier
Page 2
Fakta om Ringnes
•
Norges største bryggeriselskap, 100 prosent eiet av Carlsberg
•
Produserer årlig ca 370 millioner liter drikke
•
Markedsleder med over 50 forskjellige velkjente produkter
•
Ca. 1400 medarbeidere
•
Administrerende direktør er Ole Petter Wie
•
Multikulturelt selskap
•
ISO sertifisert
•
4 produksjonsanlegg – 2 bryggerier,
Imsdal og Farris
•
Miljøaktiviteter: maltbåt, mask til bønder,
gjenvinning av utsorterte korker og plastflasker,
kildesortering, lastebiler som går på biodiesel.
Page 3
Carlsberg Group
• Et av verdens ledende bryggerikonsern
• Dansk selskap - hovedkontor i København
• Konsernsjef Jørgen Buhl Rasmussen
• Ca 45 000 ansatte
• Carlsberg selger øl i mer enn 150 land
• Carlsberg selger 100 millioner flasker
hver dag
• www.carlsberggroup.com
Probably the best beer company in the world
Page 4
LEAN =
Learn
Enable
Act
Now
-
Lære
Myndiggjør
Handle
Nå
Utfordringen!
Kjære kollega,
Ringnes innfører nå LEAN. For meg handler LEAN først og fremst om en type
ledelse, om et menneskesyn og om en kultur.
Det handler om å lære, forstå og utvikle seg som menneske, ta ansvar og
handle. Jeg har tro på menneskets evne til å ta ansvar, være kreativ og
nyskapende. Jeg tror at vi ved å skape rom i organisasjonen for å utnytte disse
evnene, vil skape en kraft og et engasjement som ikke bare gir hver enkelt
større arbeidsglede, men som også øker vår konkurranseevne og skaper
grunnlag for ytterligere suksess i markedet. LEAN gir også en mer rasjonell og
effektiv drift, men for meg er dette primært en sideeffekt.
LEAN oversettes direkte med smidig eller glatt, men LEAN er også Learn, Enable,
Act, Now, altså
lær, myndiggjør, handle, nå.
LEAN handler om at den som skaper verdi, som er tettest på prosessene
eller kundene, skal ta beslutningene om hva vi skal gjøre for å bli bedre.
Det betyr at det vil bli stilt større krav til den enkelte, men man vil også få
større innflytelse
Page 6
AML § 4.2
§ 4-2. Krav til tilrettelegging, medvirkning og utvikling
(1) Arbeidstakerne og deres tillitsvalgte skal holdes løpende informert om
systemer som nyttes ved planlegging og gjennomføring av arbeidet. De
skal gis nødvendig opplæring for å sette seg inn i systemene, og de skal
medvirke ved utformingen av dem.
(2) I utformingen av den enkeltes arbeidssituasjon skal:
•
mulighet for faglig og personlig utvikling
•
mulighet til selvbestemmelse, innflytelse og faglig ansvar,
•
mulighet til variasjon og for å se sammenheng mellom enkeltoppgaver,
•
informasjon og opplæring slik at arbeidstaker er i stand til å utføre
arbeidet når det skjer endringer som berører vedkommendes
arbeidssituasjon.
(3) Under omstillingsprosesser som medfører endring av betydning for
arbeidstakernes arbeidssituasjon, skal arbeidsgiver sørge for den
informasjon, medvirkning og kompetanseutvikling som er nødvendig
for å ivareta lovens krav til et fullt forsvarlig arbeidsmiljø.
Page 7
Satsningsområder
Carlsbergs vei til produksjon i verdensklasse.
Ledelse infrastruktur
Målstyring
Driftssystemer
Måten vi er organisert
Kontinuerlig eliminering av tap
Støttesystemer
Prioritering av mennesker
Ledelse
infrastruktur
Helse og sikkerhet
Produksjonsplanlegging og
logistikk
Verktøy
Visuell styring, organisatorisk
design,
Driftsystem
Kvalitetssystemer
Vedlikeholdssystemer
Riktig bemanning
Verktøy
5s, PDCA, de 7 former for sløseri, SMED, JIT,
linje balansering, operatørvedlikehold m.m.
Mentalitet &
atferd
Mentalitet og atferd
Ferdigheter og kompetanse
Rollemodell
Standarder og strukturer
Verktøy
Coachende kommunikasjon,
Endringshuset, Lean
lederskap og atferd
Page 9
LEAN: Eksempel på gjennomført
forbedring
Bruk av LEAN prinsippene

Definerte kunde- og leverandørforhold.

Involvere medarbeidere i dedikerte team.

Standardiserte arbeidsprosesser (5S)
FØR
Page 10
LEAN: Eksempler
Bruk av LEAN prinsippene
Definerte
kunde- og leverandørforhold.
Involvere
medarbeidere i dedikerte team.
Standardiserte
arbeidsprosesser (5S)
ETTER
Page 11
Når vi har gjort rent......
Page 12
Medarbeidere blir involvert……
Ferdigheter
Indirekte
Oppsummere
Reflektere
Gjenta for å sjekke ut
Løse andres
Lytte for å forstå
utfordringer
Stille spørsmål for skape bevissthet
Gi feedback
Utfordre
Foreslå
Gi råd
Fortelle
Instruere
Hjelpe andre til selv å
finne og løse utfordringene
Direkte
Page 13
Forbedringsgruppe……….
Page 14
Aksjonsliste………………
Avdeling: Lab.møter
Gruppe:
Nr. Dato
Løsning/Tiltak (Ansvarlig)
Område Problem (Notifikasjon/AO)
Hensikt Pri Avd Ansv. Innen
Det gjøres forsøk med ny gjær på RB (og RECD) 19/3:
Kontinuerlig oppfølging TØ
terje
ok
Geir ser på muligheter for trommel hvor slangen går
automatisk tilbake/opp og med stenging av tappestuss.
19/3: GH følger opp og bestiller
geir
31. mar. 10
prosess øl Pediokokker på gjærkarprøver i kjeller 7
Undersøker mer hvor evt. kontaminasjon kan komme.
19/3 Kontinuerlig oppfølging av prosess/øl
trude
ok
009 19.feb.10
tapperilab Ny brix og CO2 måler kommer i uke 9-10.
Sjekker plassering og at strøm, trykkluft ("vanlig
trykkluft", minimum 6 bar, og en trykkregulator) og
avløp eller en dunk som må tømmes til sluk til det
produktet som har blitt analysert. Det blir vel en liten
skvett som må tømmes ut for hver prøve.
geir
ok
010 19.feb.10
Kjemisk Munkholm januar høy totalhaze
Trude sjekket henstandsprøver fra 14. og 15. januar den
23/2 (5 uker) og disse var OK.
Trude
ok
006 19.feb.10
007 19.feb.10
008 19.feb.10
011 19.feb.10
prosess øl høy haze på Tuborg
bl.rom
Høye resultater på rensa vann og kran.
Ved bedre kommunikasjon, kan vi reduser svinn og
antall sperringer på lager. Når det er mistanke om vann
Prosess/øl - Mangelfull kommunikasjon mellom tapper (504) og
i øl, kan det tas ut flasker på linje i tapperi i stedet for å
tapperi filter.
sperre større parti på lager. Tiltak vurderes i samarbeid
med operatører!
Status
Terje/Geir 31. mar. 10
Page 15
Tavlemøter………………
•
Page 16
LEAN Verktøy: Standardisering
Lett å gjøre riktig,
vanskelig å gjøre feil
Page 17
Lederoppfølging
i Ringnes,
et måleverktøy for engasjement
#
Påstand
Skår
Mål
1.
Jeg vet hva som forventes av meg i jobben (Fokus)
4,4
4,5
2.
Jeg har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben riktig (Ressurser)
3,9
4,5
3.
Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som jeg verdsetter høyest, hver dag på
jobben (Talent)
3,7
4,0
4.
På jobben blir mine meninger tatt hensyn til (Dialog)
3,6
4,0
5.
Jeg har i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid (Ros)
3,2
4,0
6.
Mine kollegaer er opptatt av og tar ansvar for å levere høy kvalitet i sitt arbeide
(Ansvarlighet)
4,0
4,0
Ringnes Presentation Title – Day Month Year
Page 18
18
Page
Resultater
Resultater
• 2009 et økonomisk godt år for Ringnes……………selv
med finanskrise!
• Først og fremst kostnadskontroll og
kostnadsreduksjon
• Bedret effektivitet på produksjonslinjer
• Vi jobber smartere
• Forbedringer og økt effektivitet investeres også i
ytterligere forbedring – tidsbruk
• Økt nærvær – influensaen påvirket oss
Page 20
Oppstart kolonne 504–desember -09
Oppstart kolonne 504
09:01
08:46
08:46
08:38
08:31
08:15
08:16
08:00
07:59
07:58
Tidspunkt
07:47
07:41
07:45
07:30
07:15
07:21
07:19
07:13
07:14
07:05
07:00
07:25
07:21
07:18
07:04
06:55
06:47
06:51
06:47
06:49
06:45
06:37
06:30
06:15
06:00
Mål kl. 06:45
Snitt første 6 mnd 07:10
Snitt til nå
Tidspunkt
31
29
27
25
23
21
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
Desember 09
Log. (Tidspunkt)
Page 21
En kjempeforbedring både i
UF og OPE. Her er det brukt
Mål UF: 55%
FORDELING AV STOPP ETTER U-GRAD 205 Lean verktøy som:
Standardisering, SMED,
Mål OPE: 66%
Operatørvedlikehold og
problemløsing.
Ureg stopp
Opr. Nedetid
Tek. Nedetid
Fremmed
Planlagt
U-grad
4%
1%
100%
12%
90%
80%
5%
2%
4%
70%
26%
12%
3%
1%
1%
12%
7%
15%
17%
1%
1%
1%
3%
1%
0%
1%
1%
8%
9%
10%
10%
11%
9%
13%
10%
11%
12%
6%
7%
5%
7%
6%
6%
5%
5%
8%
4%
0%
6%
6%
5%
6%
5%
7%
21%
17%
19%
9%
2%
19%
21%
7%
21%
21%
20%
19%
9%
1%
19%
60%
50%
40%
68%
30%
59%
51%
55%
57%
55%
55%
58%
62%
59%
58%
58%
51%
20%
10%
0%
205 Uke 02
UF 51,3 %
OPE 80,3 %
Uke 03 Uke 04 Uke 05 Uke 06 Uke 07 Uke 08 Uke 09 Uke 10 Uke 11
59,4 % 68,1 % 55,1 % 57,1 % 55,3 % 55,3 % 58,2 % 61,5 % 58,6 %
73,3 % 80,8 % 71,1 % 77,3 % 73,1 % 71,3 % 74,7 % 74,3 % 75,2 %
* Kilde
Tallene hentes fra produskjonsrapporten ØL, og legges inn i Grunnlag U-grad KPI
L:\Gjellerasen_SupplyChain\TPM\Tavle KPI'er\Øl\Avdelings tavle\Grunnlag U-grad KPI.xls
Oppdatert 28.01.2010
Snitt HIÅ 2009
58,0 % 57,9 % 51,4 %
75,1 % 74,9 % 65,9 %
Page 22
Avslutning pr uke 203 2010
Minutter
Her har linjen fokusert på å
standardisere avslutningen,
de har brukt SMED om
verktøy og laget
standarder.
770
800
700
600
295
280
200
272
554
306
140
1
2
3
4
5
6
7
8
700
637
620
600
412
10
11
Morten
605
373
400
9
Mål
Avslutning
Avslutning pr uke 205 2010
500
Overhaling
367
352
300
100
Morten
493
500
400
Mål
Avslutning
367
338
300
346
338
281
265
200
100
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1123
Page
HANNE
NÆRVÆR SUPPLY CHAIN 2010
2010
2009
Prosent
96
95
94
Mål:
93,5
93
92
91
90
Ja
n
Kilde:
Fe
b
Ma
r
Ap
r
Ma
i
* Nærvær per måned, Logistikk totalt
Interne sykefraværsstatistikk, den 5.feb. 2010, Tore Krog
Ju
n
Ju
l
Au
g
Se
p
Ok
t
No
v
De
s
Page 24
Ny slide
Page 25
Ny slide
Hvem er vi
Carlsberg
Ringnes
RECD
Page 26
Ny slide
Hvem er vi
Carlsberg
Ringnes
RECD
Page 27
Takk for oppmerksomheten!