Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi
1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 1 Rev. 18.01.11 Hva er TPM-Lean-Lean Thinking og Lean Producion-Helhetssyn.. (TPM -Total Productivity Management= Tro På Mennesket). Hvordan kan du og ditt mannskap anvende Lean Thinking og TPM til raskt å ta spennende og motiverende grep – for å oppnå nødvendige kostnadsreduksjon, øket produktivitet, kvalitet, konkurransekraft, lagånd og lønnsomhet… Arrangør Samarbeidspartnere TPM Lean Brukernettverket 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Agenda : Lær om Lean. Kl. Programpost. 08.00-08.10 Servering frokost. 08.10.09.00 Lær om Lean. Leanfilosofi. Lean i ulike sektorer. Drøftelser og dialog. Eksempler og oppgaver i plenum. 09.00-09.10 Pause. 09.10-10.00 Mer om Leanverktøy og eksempler fra ulike kundegrupper. Oppgaver. Hvordan anvende dette i egen bedrift/virksomhet? Ansvar . 2 Samarbeidsutvikling Norge as Mikael Karlsson Torbjørn Hansen Senior konsulent Senior konsulent Rolf R. Enoksen Senior konsulent Jan Hansen Konsulent Claes JohanssonJohannes BorgeHelene AhlströmSvein K. Rasmussen Konsulent Konsulent Konsulent Konsulent Tom I. Omdahl Ann Helen Kismul Per S. Monsen Mary Berg Daglig leder Kontor leder Markedskoord. Markedssek r. Medarbeidere fra Norge, Sverige og USA. Øyvind Reierstad Managing Bjørn Nordenhaag Senior konsulent Doug Draper Senior konsulent, USA Rev.23.11.11 Medlemmer av TPM-Lean Brukernettverket TPM/LEAN IS A METHOD THAT ALLOWS ORDINARY PEOPLE TO GET EXTRAORDINARY RESULTS. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Hva blir konsekvensene av Eurokrisen? 26.10.2011: Dro i land avtale på overtid - giganttap for bankene Etter beintøffe forhandlinger halve natten klarte eurolederne å hale i land en avtale med bankene om å bidra til en ny redningspakke til Hellas… ? Effektiv nok? Stort effektivitetstap: Mange norske arbeidstakere bruker opptil 40-50% av arbeidsdagen til leting, venting, omigjenarbeid… avklaringer... Svake prosesser, manglende standarder, uklart ansvar..samme feil oppstår gang på gang. 6 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 7 Hvorfor TPM og LEAN filosofi? Kostnaden för anställda per timma i NOK Källa SCB 2008 300 271 250 240 227 213216 207 196198 187 176 168 151155 200 29.07.2010: Dobler lønna for tekstilarbeiderne i Bangladesh Regjeringen i Bangladesh går inn for å nesten doble lønna til landets 3,5 millioner tekstilarbeidere. Del med andre: Twitter Et regjeringsoppnevnt utvalg foreslår å øke minstelønna for tekstilarbeiderne fra cirka 150= 1 kr. timen. til 260 kroner i måneden, og lønnsøkningen vil trolig bli kunngjort torsdag. I Bangladesh er det kun landbrukssektoren som er større enn tekstilindustrien, og næringen utgjør over 80 prosent av landets eksport. Kjente merker som Zara, Marks & Spencer, H&M og JC Penney får klærne sine laget i Bangladesh. De siste ukene har de dårlige lønnsforholdene for tekstilarbeiderne ført til en rekke demonstrasjoner som har lammet produksjonen. (©NTB) 150 139 121 116 102 91 92 100 51 45 48 41 35 38 50 6 0 8 14 20 26 56 57 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 8 Utenlandske ledere får kultursjokk over våre sosiale fordeler….Blir vi for dyre over litt tid...? 1/22/2012 9 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Fokus på den verdihøynende tid og reduksjon av alt unødvendig sløseri Formel 1 4 mann server bilen i 7-8 sek. De fleste prosesser består av opptil 90% spill og ofte ned mot kun 10 % verdiforedling… Forretningsfokus: Hovedfokus: Se på den tiden det tar fra vi får bestilling/ordre til vi får betalt for vår leveranse. Søk å redusere den tid optimalt gjennom å redusere det som ikke tilfører verdi for kunden. Skill verdiskapende tid fra ikke verdiskapende tid. 26.10.2011 Hva er TPM/Lean -Lean Thinking Ledelsesfilosofi... Det umulige er mulig? 10 Stegene i lean.. 1. Hva er Lean? • Hva det ikke er! 2. • Et prosjekt med en begynnelse og slutt • Noe som skjer på ”gulvet” • Noe ledelsen kan stå på sidelinjen og observere • Noe vi kan jobbe med i ledige stunder • Er ikke så viktig, så travelt som vi har det 3. 4. • Unødvendig bruk av tid og ressurser • Hva det er! • Eliminering av sløseri • Involvering av de ansatte (også ledelsen) • Kontinuerlig forbedring (Kaizen) • Styrke ledelse, samarbeid, resultat, konkurransekraft, inntjening. 5. Identifisere verdistrømmen – prosessen, operasjonen, forsyningskjeden Fysisk kartlegging av av overnevnte ved for eksempel Value Stream Mapping Tydeliggjøre problemstillinger Utarbeide nødvendige endringer for å kunne optimalisere prosessen, operasjonen eller forsyningskjeden. Implementere endringene på en slik måte at bedriften ikke skades i denne omstilling. Hva er lean? Viktigste målet Eliminere sløseri og redusere ledetiden!!! • Få hver prosess til å kun gjøre det den etterfølgende prosessen trenger og når det trengs • Stadig forbedring for å eliminere sløseri og redusere ledetid Hva er lean? “Kjernen” i Lean Production ”Alt vi gjør er å forkorter tidslinjen fra det punktet vi når vi mottar kunden til vi får betalt. Vi forkorter tidslinjen ved å redusere svinn i form av aktiviteter som ikke tillegger verdi til kundens produkt” Taiichi Ohno, grunnlegger TPS Nøkkelen til Toyota Way som forklarer Toyotas suksess er ikke bare en enkel metode eller teknikk. Det viktige er å holde alle elementene sammen i et system. Alt trengs å øves hver dag på en integrert måte – som et lag som jobber sammen i pit stopp og ikke i et individuelt race. Fujiu Cho, president i Toyota Motor Company Source: Toyota Motors web site. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Hva er Lean Thinking/Management ? Er ett begrep skapt av Womack & Jones. (1988). Lean Thinking og arbeidsfilosofien omkring dette ble grundig beskrevet i boken The Machine That Changed the World (1988) ved James P. Womack, Daniel Roos, and Daniel T. Jones. I en påfølgende bok, Lean Thinking (1996), James P. Womack and Daniel T. Jones ble Leanprinsippene konsentrert til 5 hovedpunkter: Lean er en strategi for å jobbe mot Toyotas Produksjonssystem: Verdens desidert førende ledelsesfilosofi/produksjonsfilosofi. samt kontinuerlig forbedre... Å være spesifikk med den vare/ tjenesteverdi kunden egentlig ønsker.. Prosessen med å identifisere verdistrømmen for hvert enkelt produkt/familie (tjeneste). Tydeliggjør hva som er verdiskapende aktiviteter og hva som er ”waste” eller sløseri av tid og ressurser, og som følgende bør reduduseres til ett minimum. At vare og tjenesteflyten er mest mulig kontinuerlig og jevn og minst mulig variabel i belastning og press. (Introduser ) ”PULL” prinsippet mellom alle trinn i flyten hvor ”Flow” er mulig. Ref: LEI, MIT Det å jobbe kontinuerlig mot perfeksjon slik at antall ”stasjoner” i flyten og medgått tid/ ressurser/ også mengden informasjon som behøvs i systemet14kontinuerlig reduseres. «Alt tankearbeid i samheng med arbeidsoppgavenes utførelse skal så langt som mulig overføres til en sentral lanleggingsavdeling….» Frederick W. Taylor (1920). 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 16 Hva er Lean Thinking • Jobbe daglig med å fjerne sløserier i flyt (fra ordre til levering) manuelle / • • • • • maskinprosesser. Gi tydelige mål og myndighet ned til hver enkelt. Snu pyramiden-Vi er ett fotballag i eliteserien. Tydelig visjon, kjøreregler og mål også på dagnivå. Tydelig ansvar og roller. Involvering og delaktiggjøring. Synliggjøre. Etablerer arenaer for å avklare / gi de nødvendige passninger, ta fatt i avvik og løse problemstillinger. Møtestrukturer. Sørge for at dette er en kontinuerlig prosess. Vise frem resultater for alle. KPIutvikling. Stadig forbedring.. Jobbe etter Best Praksis i orden, renhold rutiner, metoder, prosedyrer og prosesser. Synlig, tilstedeværende støttende og langsiktig ledelse. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Sammenhengen feilutvikling og kostnadsutvikling. … 1 kr.feil i idefasen 1 kr. Konstruksjon 10 kr. Prefabrikasjon 100 kr. Montasje 1 000 kr. Blir i driftsfasen 10 000 kr. Hva sliter vi med?? Har vi tap i vår produkt og tjenesteflyt? 17 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 18 4500 døde etter pasientskader på norske sykehus i fjor.. • 27 millioner flypasasjerer fra –til Norge i fjor. Feil? Omkommet? • 3 milliarder fløy 2011. Under 300 døde i rutefly. =0.00001 %.=1 på 10 millioner. • Verdensklasse på «feil» er 10 på 1.000000. • 850.000 pasienter innlagt på norske sykehus. 3-4 mill pasientdøgn. • Ca. 100.000 skadet. = 12%. = 12 på 100. • 4500 døde av pasientskader. • = 0.4%. = 4 på 1000. (Skulle flysikkerheten vært like dårlig= 135000 døde/år-). • • • Anslag: 3.000.- døde for tidlig i sykehjem/årlig. 2.000.- dør unødvendig grunnet komm. svikt lege/ pasient/sykehus. Kommer for seint. Totalt er dette 23% av alle årlige dødsfall i Norge/år. Helseminister Anne-Grete Strøm-Erichsen (Ap) ser svært alvorlig på rapporten og akter å få ned det høye antallet døde. Halvparten av de rundt 4.500 dødsfallene som skyldtes pasientskader på norske sykehus i fjor, kunne vært unngått. Det viser en nasjonal kartlegging. 1/22/2012 19 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi De 8 mudakategoriene—engineering/ sammenstilling.. TPM –LEAN er ett systematiskt arbetssett med siktemål å skape stabile og forutsigbare prosesser gjenom hver enkelt medarbeiders engasjement, slik att vi senker kostnader og øker prosessens totale økonomiske effektivitet De åtte tapene: Manglende samarbeide engasjement og kreativitet, ikke strukturert planlegging, målorientering & samspill For stort lager, feil lager.ikke bestillt, innkjøp følger ikke opp.. Feil på tegninger, omarbeide-manglende standardisering. Lager ikke alltid det vi burde lage..for lav tilslagsprosent.. Får ikke betalt for alt vi gjør. Jobber suboptimalt... Unødvendig frem og tilbake avbrudd.. Suboptimale transporter Leting og Ventetid. På og av 26.10.2011 Hva er TPM/Lean -Lean Thinking Ledelsesfilosofi... 20 Definisjon Lean Thinking.. • Verdiskapende tid er en liten del av gjennomløpstida • Forbedre kontinuerlig alle prosesser/ fjerne sløserier mellom ordre og levering til kunde slik at ledetiden reduseres til ett min. Mål kort ledetid og best mulig leveringspresisjon. Muda verdiskaping Emballering Ordre Til kunde. Planlegging Engeneering. Bestilling deler. Transpor.t Deler på plass Venting Transport. Rigging Ok omstillinger Maskinering Støping Grovmaskinering Sammenstilling. Sammenstilling Lagring Venting. Lagring 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Offshore A.S. Muda Most waste is created in the starting phase! 2. Quote 11. Assembly 6. PO/Contract 1.Enquiry R & D. 3. Sales/Negotiation 4. Order/Mail 5. Hand-over Phase 1 7. Kick-off 21 Value creation 15. Operation offshore 12. Testing 16. Return/Service 17. Final paperwork 8. Purchase 13. Inspection 18. Project shutdown 9. Engineering 14. Shipping / Travelling 10. Picking Phase 2 Phase 3 Hva er lean? Fokuser forbedringsarbeidet på sløseri! Verdi tilført tid Ledetid Ingen-verdi tilført tid (sløseri) Ledetid Ledetid Liten mengde tid eliminert Store mengder tid eliminert 1/22/2012 Standardisert arbeid. Toyota Indiana Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 23 Standardisert arbeid. Toyota Indiana 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 25 Standardisert arbeid. K. LUND Offshore AS. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 26 Årsaker til tapt ytelse i flyt (fra «ordre» til levering.(Industri, handel, offentlig saksbehandling, helsevesen. • Manglende samarbeid mellom disipliner (ventetid). • Manglende avklaring omkring måltall totalt og mellom disipliner. Ikke tydelig leveringstid…. • Manglende standardisering / Best Praksis gjør at både lærlinger og meget dyktige gjør samme • • • • • • • • • • jobb med ulike standard. Resultatet blir at det motiveres ikke til høy standardisert ytelse. Feilretting fører til dobbeltarbeid og forsinkelser. Ingen er ansvarlig for eller har oversikt over hele flyten. Det eneste eventuellt kjennte er sluttleveringstid som kanskje heller ikke er garantert alltid. Deler eller elementer til produktet eller tjenesten mangler underveis. Forsinkelser fra leverandører. Manglende prioritering og oppetid på serviceytere. Produktet eller tjenesten har tungvint logistikk. Forsinkelser. Manglende eierskap hos serviceyter/ mannskap. Ikke motiverte mannskaper underveis. Leting. Feil på tegninger eller diagnose. Unødvendige operasjoner underveis. «Ordre» forsvinner eller blir glemt. Kommer frem igjen med kraftig forsinkelse. Manglende standardisering omkring rutiner, prosesser, prosesdyrer, metoder etc. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Diagnose Forbered Stabiliser Flyt Takt Pull Oppretthold Design Plan Stabiliser bemanning Stabiliser prosess Stabiliser kvalitet Stabiliser vedlikehold Stabiliser logistikk UCL 4 3 LCL - Minimer stor/liten varselsvingning i bemanning ved å kommunisere og overvåke - Forbedre jobb fleksibilitet ved bruk av jobb rotasjon og ferdighets matrix sporing - Skap en disiplin for standarder gjennom 5S, følgt av standardiserte operasjonsprosedyrer - Start OEE analyse av utstyr og problemløsning - Identifiser kritiske kvalitetspunkt i prosessen ved bruk av QFD - Sikre verktøyene for både innbygging og kvalitetsjekking (SPC, Poke Yoke, andon) - Problemløs spesifikt store saker (FMEA) 27 5 2 6 7 Picture 8 1 Bo a - Identifiser autonome r vedlikeholdaktiviteter d - Link til vedlikeholdsavdelingers tidsplaner - Tren operatører som nødvendig - Utvikle vedlikehold KPI’s (MTTR etc) - Sjekk historie av logistikk leveringseffektivitet, problemløsningssaker - Bygg kortsiktig sesonglager for å sikre uavbrutt levering under transformasjon. Tapskilder som påvirker de virkelige kostnader ”Isfjellet” Personell Materiell Reservedeler Mindre påvikning på fortjeneste Uønsket Produksjonsstans Tap ved Tap ved mindre prosessfeil Tap ved stopp igangkjøring/ Energitap – energi nedkjøringEks. 40% effektiv forbruk Mye feil/ utnyttelse av Feil på krittisk Leting etter omigjenarbeid/ ingenørene.Dårlig utstyr verktøy reklamasjoner. personell utnyttelse Logistikk tap Måling og Manglende justeringstap lederskap Dårlig kvalitet Eierskap Manglende erfarings Dobbeltarbeid Ulykker ”Brannslukking” overføring Nesten Dårlig Uklare Lav ulykker planlegging Venting ansvarsforhold tilgjengelighet Vanskelig å måle Dårlig kommunikasjon Høy påvirkning på fortjenesten Tom Helgesen 040603 Lett å måle Administrasjon 1/22/2012 … Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 29 Sammenheng mellom store havarier, ””usynlige” stoppere”, og ”småproblemer..» Mudastrukturen.. Manglende felles verdier, individuellt eierskap, delaktiggjøring, myndiggjøring, organisering, teamarbeid, ikke optimal dagsytelse, arbeidsfordeling. Media fokus Blir registrert Noe fokus. Ikke systematisert. Manglende tydelige mål (dag/uke-for den enkelte og teamet. Manglende tilrettelegging, og strukturert planlegging.Svak grad av visualisering. Utydelig og fraværende ledelse. Ikke tilstrekkelig støttende og coachende. … Bås/revirtenkning» Utydelig overlevering av ”stafettpinne” mellom disipliner. Manglende prosessansvar og styring av «flyten» i virksosmheten. Manglende helhetstenkning mellom avdelinger? Manglende orden og system Manglende «oppetid»/ytelse/kvalitet/kontinuitet på jobbutførelse, maskiner og utstyr. Manglende forebyggende vedlikeholdsssystem. Mange avbrytelser og restarter. Manglende standardisering og inntrening av Best Praksis. Ikke fokus.. Gulvet ser For høy feilrate, vrak og «ikke godkjennt vare». Feil på tegninger./ deler ikke på plass. Mye omïgjenarbeid. Eller hvor mye kan produktivitet økes med dersom dette kommer på plass? ? 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 30 Hovedprinsipper i Lean/TPM. • Jobbe kontinuerlig med å fjerne Muda (sløserier) i flyt fra kundeordre til levering (på maskiner og i manuelle • • • • operasjoner) (misforståelser, venting, leting, dobbeltarbeid, tungvinte rutiner, svak intern logistikk, utydelig ansvar etc.). Etablere målinger for å kartlegge tap i flyt fra ordre til levering. Myndighet. Snu pyramiden og gi ansvar og myndighet. Tydelige roller og passninger. (Fotballag i eliteserien). Synlighet. Arenaer for samhandling: Gode spillermøter og spillersamtaler. Møtestrukturer. Tydelige daglige , ukentlige og månedlige mål. Bred involvering. Gode verdier. Kjøreregler. Best Praksis standarder i orden, system, renhold, rutiner, metodevalg, prosedyrer, prosesser. Trene og forbedre kontinuerlig. Eierskap hos hver enkelt. Sørge for at dette er en kontinuerlig prosess. Kontinuerlig forbedringsprosess. Vise frem resultater og forbedringer. Vise at vi blir bedre på ulike områder. Gode målinger. Alle jobber med forbedringer i sine respektive grupper. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 31 2) Myndiggjøre organisasjonen. Teamorganisere. Fra styrende til støttende ledelse. Snu pyramiden. Ett paradigmeskifte. • Fokus på prosess og arbeidsmåte. Forbedringsgrupper (3-7 delt.) med klart mandat, mål, hensikt, omfang, myndighet, Tidsfokus 3-6 mndrs. Intervaller. Gjennomfør analyse Sannhet og fakta som besluttningsgrunnlag. VSM= Value Stream Mapping. Koordinerings gruppe, veiledergruppe . Lean-Teknikker: Etabler stabilitet. Etabler så langt som mulig. JIT og Flyt. Jidoka. Kaizen: Kontinuerlig forbedring. Heijunka. Styringsgruppe, ledergruppe. Lederprinsipper: Toyotas 14 lederprinsipper. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 32 Avgjørende: Utvikle medarbeidere i verdensklasse…målsatt i bli.. Tips en venn Facebook Twitter • Best i verden i fagkompetanse..reel-formal. • Best i verden til å bruke teknologi. • Best i verden i lagorganisering og lagarbeid. • Best i verden i kontakt med forsknings og utviklingsmiljøer. • Innehar den beste forbedringsprosessen-kvalitet-mengde-hurtighet. • Best i verden i motivasjon og engasjement. • Best i verden i ledelse….. Operatører endring. Fra : Liten reel medvirkning. Lite ansvar for planleg. Lite ansvar for gjennomf. Overstyring/detaljstyring. Liten oversikt/lite eng. Dominans og kontroll. under ansvar. Utspilt rolle. Jobben er for kr. skyld. verdag.\ Til: Reel medvirkning. Bredt ansvar. Bredt ansvar. Bredt/tydelig ans. Industriell +holdn. Frihet og utv. Nøkkelrolle. Meningsfull 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi ABB øket eff. Med 30% på 1 år. 33 Resultat eksempler: Sykefravær er redusert fra 5,9% til 2,5% OTD fra 67% i 2009 til 94% i 2010 Redusert etterslep i produksjonen Utestående fordringer redusert til 1/10 av 2009 nivå Kvalitet, dvs vrak/avvik er vesentlig forbedret Omstilling av nye jobber skjer mye raskere Vi kan ta mer komplekse jobber enn før Redusert møtevirksomhet Oppfølging daglig, delegert ansvar – alle er med Mer motivert personell – mindre frustrasjon Noen gevinster med forbedringsarbeid •Lavere fravær •Engasjerte medarbeidere •Bedre produktivitet •Mindre stress, mer forutsigbar arbeidsdag •Fornøyde arbeidere •Bedre fortjeneste Volumutvikling 1 000 000 Volum kjøres med samme bemanning 900 000 800 000 700 000 600 000 *PANEL BENK 500 000 ØVRIG 400 000 SUM 300 000 200 000 100 000 0 2006 2007 2008 2009 2010 www.samarbeidsutvikling.no Halvering av ledetiden Fase 1: (aug. 2006-mai 2007). Alle prosjekter (ca. 18 mill i snittordre) på plan (levererer på eller bedre enn planlagte måltall). Fase 2: til desember 2008 Mål: Halvere ledetiden gjennom systematisk forbedring og standardisering (Best Praksis). Oppstart TPM Leanprosess: Nov. 2007: Høst2008: Det lysner i horisonten… Kommentar fra prosjektleder i StatoilHydro oktober 2008: "Dere har på kort tid gått fra nesten bunnivå til å bli best i klassen" Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 1/22/2012 Slide 38 © 2008 Aker Solutions part of Aker Det lysner i horisonten… 2007: 9% overskudd. Sliter med kundetilfredshet. Omsetning: ca. 500 mill. FMC Tech. AS. preferert leverandør til Statoil. 2008 TPM Leanprosess. 2009: Refurbishment øker overskuddsgrad fra 2% til 30%. 70-80% av overskuddet kommer fra dette forretningsområdet. 2010: Bare i «ekstra» oppmeldinger fanger opp på 24 timers møte: ca. 40 mill. 2011: 20% overskudd: 1 milliard i oms. 35% av Subseas resultat men 10% av omsetning. 2012: Forventet: 1.400 mill omsetning. 280 mill. overskudd. Preferert leverandør til Statoil… Dette gjennom betydelig lavere ledetider og bedre presisjon og kvalitet. Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 1/22/2012 Slide 39 © 2008 Aker Solutions part of Aker 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 40 … Daglig 23.03.2012 Hvordan etablere drivende prosesser.. 41 stående målstyring.. Planlegg fremdrift. Sett mål pr. dag. Gjennomfør fremdrift . Kontroller resultatet i 10 minutt daglig 24 timers møte. Avklar avvik. Gjør korrigerende tiltak. PDCA Vind PDCA Mål Dagsorden for daglig stående møte: 1.HMS-hendelser siste 24 timer PDCA Start Norge A.S: PDCA Strømmer 2.Uplanlagte stopp. Avvik (kvalitet etc.) og andre ”stoppere”. Årsak, tiltak, ansvar og tidsfrist for løsning. 3.Operasjonseffektivitet og produksjon. Hva greide vi å ”produsere” / i går.? 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 42 Leader groups purchase 6 production team. Electro, mechanical, Stock, test, calibration, EB.. engineering logistic Coordination meeting GC Meeeting between Logistics / QM Material Review Board (MRB) Meetings / information flow Weekly improvement meeting – at all levels quallity 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Tavlestandard, Avd. 1 Avdeling 2. 43 grønnt eller rødt pluss eller minus. Totalt. Reel Produktivitet i Timer , Mengde, Kvalitet. Avdeling 3. Tap i: Timer , Mengde, Kvalitet. Problem beskrivelse Problem beskrivelse Problem beskrivelse Problem beskrivelse Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Aksjons liste Tidplan Resultat oppfølging 23.03.2012 Hvordan etablere drivende prosesser.. 24 timers møte Hydro Aluminium 44 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 24 timers møte. Koordinering. .. 45 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 46 23.03.2012 Hvordan etablere drivende prosesser.. Eksempel 24 timers tavle- Team. 47 1/22/2012 48 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Milepæler-prosjekt- XX Milepæl Due date Real date Diff. Letter of intent signed. Handover. 01.08 Design basis frozen 16.08 18.08 -2 Kick Off for alle impliserte. 17.08 20.08 -3 Start detail design (mech/instr) 18.08 22.08 -4 Vital design drawings completed. (PO long lead item) 11.09.2011. 11.09 10.09 +1 Design review/pre production meeting 12.09 Delivery of detail drawings/specification to suppliers 15.09 All main equipment delivered (first set) 15.11 Start assembly main components (first set) 16.11 All free issue items delivered 23.11 Assembly finished (first set) 20.12 Start pressure test/flushing 02.01 Start Pre-testing (first reel) 12.01 Start FAT – first reel (without umbilical)System 20.12 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 49 OEE og OPE: =Totalmåltall for overordnet effektivitet og ytelse. Overall quippment Efficiency, Overall Professional Effeciency. OEE Element. 6 store tapMaskiner. OPE Element 6 store tap. Reel Tilgjengelighet i % av 100 . Planlagt vedlikehold. Stopper og haverier. Omstillinger. Oppstart tap og nedkjøringstap. Reel Tilgjengelighet i % av 100 . Svak planlegging i tid, ventetid, letetid, svak organisering i tid , mye dødtid. Reel Ytelse i % av teoretisk mulig eller Best Praksis. Lavere hastighet/takt Småforstyrrelser (materialproblemer. Verktøysendringer Mangler medarbeidere. Møter. Reel Ytelse i % av teoretisk mulig eller Best Praksis. Avbrytelser og avbrudd. Ikke utført etter Best Praksis/ Standard. Kompetansesvikt. Ikke fakturert ekstraarbeid. Ikke samstemt flyt. Ikke oversikt over totalbildet. Reel Kvalitet (godkjennt varetjeneste) i % av 100. Kassasjoner og vrak. Omigjenarbeid/ omstøping. Reklamasjoner. Reel Kvalitet (godkjennt varetjeneste) i % av 100. Omigjenarbeid. Feil fra underleverandører, ved varemottak. Svak spek. Reklamasjoner. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 50 Diverse Leanverktøy • Value stream mapping. VSM. • Poka Yoke. • 5 S . Orden og system på arbeidsplassen. • TPM-verktøykasse (egen foil). • Visual management. (En hver skal umiddelbart kunne se status på arbeidsplassen. ). • Redusere batch.størrelse. 1 stk. Produksjon. • U-celle. • Standardisert arbeid. • Balansering av arbeidsoppgavene mellom medarbeidere og disipliner. (TAKT-tid) • Production leveling / smoothing • Min punkter på all lagervare. • Kanban • Kaizen-Kontinuerlig forbedring. Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 1/22/2012 Dette er 5 -S 1. Sortere Fjerne unødig material/utstyr og plassere det på oppmerkede plasse. 2. Systematisere Merke materiell og plassere det på oppmerkede plasser. 3. Stelle Rengjøre arbeidsplass og utstyr 4. Se til Se til at den orden vi skapte i de 3 første trinnene blir opprettholdt. 5. Standardisere Plassere ansvar for å følge opp 5S arbeidet. 51 Systematisere verktøyskap Fra ”fjern all rot og vrak…” Til ”alt har sin faste plass”… Ansvarsområder 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 54 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 55 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 5S dagen planlegges detaljert 58 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 59 Lean 60 Forbedringsledelse 2011 Tempelet Kontinuerlig målrettet reflektert ( hansei) forbedring –Kaizen. Nemaawashi: Grundig –konsensus i beslutning-rask i gjennomføring. Høyeste kvalitet, laveste kostnad, korteste ledetidenrespekt for mennesket og høy moral. Rett fra meg JIT • Fjern tapene i flyten. •Sug system • Takttid • En stk. flyt • Balansert & (2/3). utjevnet produksjon(Heijunka). • Rett fra start •(Jidoka). Teamarbeid og støttende ledelse. Kontinuerlig og regelmessige målinger (også VSM). • Forebygg feilrisker • Rette kontrollmetoder Visuell styring. • Stopp produksjon Kritisk fokus på rette KPI. •Gå til grunnårsaken. Gå og se med egne øyne .( Genshi Genbutso). Stabile og standardisert arbeidsprosesser. Visuellt lederskap. Toyotas grunnleggende ledelsesfilosofivisjon og verdier. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 61 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Årsaker til stopp fordelt på utstyr.. 62 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Hvilken årsak på utstyret gjør at det stopper…. 63 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 64 Fiskebensdiagram som problemløsningsverktøy… Gå i dybden i gruppen for å finne rotårsaken. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 5 –hvorfor som problemløsningsverktøy. Gå i dybden i gruppen for å finne rotårsaken.. 65 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi Prioriteringsmatrise for å lette prioritering.. 66 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 67 Resultater etter 6 mndr. 24 timers møte. 1/22/2012 Standardisert Arbeidssætt EPL En Punkts Lektion Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 68 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 69 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi •Om Toyotas ledelsesfilosofi 70 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 71 Jeffrey Liker ”The Toyota Way”. 14 ledelsesprinsipper. Philosophy: \ Prinsipp 1: Langsiktighet: Sterk, støttende, etterspørrende tilstedeværende, involverende, tydelig . Se helhet. Meget sterkt og kontinuerlig forbedringsfokus. Prosesses: Prinsipp 2: Etabler en prosessflyt som synliggjør (senk vannstanden) tapene og flaskehalsene: Baser arbeidsflyten på kundens etterspørsel (takttid) og søk så langt som mulig kontinuerlig flyt. (Vil gi langt høyere produktivitet, kvalitet, skape fleksibilitet, spare plass, forbedre HMS, høyner moralen og reduserer kostnad. Prinsipp: 3: Søk forutsigbarhet i uforutsigbarheten: Driver du brannslukking: Sørg for at din brannstasjon har best mulig system og ikke samme kaosenkle som det kaosetKanban: du skal Får betjene. La etterspørselen styre. Unngå overproduksjon. Anvend signaler: å signalisere ”påfylling”: Prinsipp 4: Utjevn arbeidsbelastningen. 3 Grunnformer sløseri:Muda: Ikke verdihøynende sløseri.Muri: Overbelastning av mennesker og maskiner. Mura: Store ujevnheter i arbeidsbelastning. På Toyota er mekaniker/operatøren en ”kirurg”: Han skal ha fullstendig support fra ledere og støtteapparatet: Hvordan er det på din arbeidsplass? 1/22/2012 …5: Prinsipp Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi 72 Stopp prosessen om det behøves for å løse det akutte problem, slik at kvaliteten blir ”rett første gang”. Prinsipp: 6: Standardiser så lang som råd er. Tren i Best praksis. Tenk Idrett: Hva gjør en for å bli virkelig god i en disiplin? Standardisering: Den beste metoden som du kan anvende i dag, men som kan forbedres i morgen! Men forbedre standarden systematisk… Prinsipp 7: \ Visualiser mål, målinger, standarder. Gjør ting synlige og enkle. Prinsipp 8: Anvend bare pålitelig og vel utprøvd teknikk som passer medarbeiderne og prosessene. (P)Utvikle dine medarbeidere og dine partnere (kunder og leverandører). Prinsipp 9: Utvikle ledere som anvender støttende og etterspørrende ledelse, som lever etter TPS filosofi, og lærer andre å gjøre det. Prinsipp 10: Utvikle enestående medarbeidere og grupper som følger bedriftens filosofi.. Prinsipp 11: Respekter partere og leverandører gjennom å utfordre dem og hjelpe dem til å bli bedre. 1/22/2012 Innøring i Lean/TPM som arbeidsfilosofi (P) Gå til røttene ved problemløsning. Prinsipp 12: Gå og se med egne øyne. Kill the problem. Prinsipp 13: Vær grundig i planlegging og involvering. Hurtig i gjennomføring. 80-20. \ Prinsipp 14: Vær en lærende organisasjon. Reflekter ufortrødent. Forbedre kontinuerlig. Princip # 14: Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra. Husk: 5 Hvorfor.. 73
© Copyright 2024