KNUFF Tankar efter tre års coachning Mats Lönngren mikom miljö · kommunikation Jag har varit med och coachat inom KNUFF sedan våren 2010 och det är klart att jag bär på en del tankar kring hur det har gått. Och hur arbetet skulle kunna utvecklas. Modell för analys och förslag För att skapa lite ordning i mina tankar har jag en modell som utgångspunkt. Det är en modell som jag tagit fram med utgångspunkt från alla utvärderingar jag gjort genom åren, oftast av kommunala miljöprojekt. Modellen är också inspirerad av en modell som jag fått presenterad för mig av Ingvar Johansson på SIQ1. För att åstadkomma resultat fordras att ett antal aspekter är tillgodosedda. Det resultat som har varit målet att uppnå inom KNUFF har varit att få deltagande kommuner etablera ett förenklat miljöledningssystem, samt att införa ett antal gröna nyckeltal. I modellen beskriver jag hur jag upplever att aspekterna är uppfyllda. Och vilka problem som kan uppstå/har uppstått när de inte är uppfyllda. Detta kan också ge input för planering av det som komma skall nu när KNUFF är avslutat. Mandat & resurser Ordning & struktur Nätverk & delaktighet Resultat, förändring Mål & beslut -införande av miljöledning och gröna nyckeltal Kompetens & verktyg Motivation Feedback I en ideal verksamhet är förstås alla faktorer uppfyllda, vilket i så fall skapar goda förutsättningar för ett lyckat resultat, för förändring. Det ska också sägas att en modell aldrig kan täcka in hela verkligheten, utan alltid innebär en viss grad av förenkling. Därmed sagt att det säkert finns fler faktorer som kan påverka i vilken grad en verksamhet leder fram till önskat resultat. 1 SIQ = Institutet för kvalitetsutveckling 2 TABELL. Vad som kan hända om de olika framgångsfaktorerna inte uppfylls. FRAMGÅNGSFAKTOR brist på kan leda till Mål och beslut förvirring och tvekan Ordning och struktur omstarter Mandat och resurser osäkerhet och frustration Nätverk och delaktighet ensamhet och olust Kompetens och verktyg rädsla Feedback låg motivation Mål och beslut En vision kan ge kraft i ett förändringsarbete och skapa en långsiktighet, något att sträva efter. Och på kortare sikt behövs delmål som är sanktionerade i form av politiska beslut. Utan tydliggjorda beslut och mål så finns risken att det sprids en viss tvekan inom organisationen. KNUFF har som vision att alla kommuner på Åland ska införa någon form av miljöledningssystem, vilket känns som en bra vision. Som projekt har KNUFF haft mål som handlat om hur många kommuner som vid projektslut ska ha miljöledning, att det ska finnas ett bestående nätverk och att det ska finnas gemensamma nyckeltal. Dessa har till viss del nåtts. På sikt är det förstås fortsatt önskvärt att målen nås, eftersom de också harmonierar väl med intentionerna i Omställning Åland. Alla kommuner bör ha miljöledning och gröna nyckeltal på sikt, men det kanske inte är nödvändigt att tala om precis när i tid detta ska vara uppfyllt. För tuffa mål riskerar att skapa besvikelse och negativ kritik. Samtidigt gäller det att se mål som just mål, inte som löften! I detta avseende, när det gäller själva införandet av nyckeltal och miljöledning, är det minst lika relevant att prata om de mål som finns i kommuner och landskap – det är dessa som de kommunala tjänstemännen och politikerna har att förhålla sig till. När det gäller de kommuner som deltagit i KNUFFs projekt med gröna nyckeltals så har det sett olika ut hur pass tydliga och konkreta målen de haft. Detta har sannolikt varit en förklaring till att kommunerna nått olika långt i arbetet för att få fram ett miljöledningssystem och att använda nyckeltal. Kommunerna har fått jobba utifrån sina egna mål och ambitioner och förutsättningar. Jag upplever att det har saknats signaler från landskapet. Det hade behövts tydliga centrala beslut om miljöledning och nyckeltal. Nu har kommunerna jobbat utan ”centrala direktiv”, och då har man jobbat när tid har funnits. För framtiden kan man hoppas på att Omställning Ålands visioner kan vara en grund för ett fortsatt arbete med kommunala nyckeltal och miljöledning. Men visionerna är långsiktiga och behöver konkretiseras och göras om till delmål närmare i tiden än 2051. Visioner långt fram i all ära, men de kan lätt tappa i kraft eftersom det går att tänka att de ändå ligger så långt fram, så v kan vänta ett tag… Landskapet behöver formulera tydliga och konkreta mål som blir vägledande för kommunerna. I första läget innebär detta mål som blir riktlinjer för kommunerna och anger vilken ambitionsnivå de måste ha för att sätta mål som motsvarar deras ”del av kakan”. 3 Ordning och struktur Ett av KNUFFs huvudsyften har varit att skapa ordning och struktur i kommunernas miljöarbete i form av ett förenklat miljöledningssystem. FÖRENKLAD MILJÖLEDNING MILJÖPOLICY 4. Uppföljning Hur har det gått? Så går vi vidare! 1. Miljömål Detta vill vi åstadkomma! 3. Genomförande 2. Handlingsprogram Just do it! Detta är vad vi gör! I förändringsmodellen är det tre faktorer som är en naturlig del och en direkt konsekvens av ett miljöledningssystem. Mål & Beslut som behandlades i förra punkten. Ordning & Struktur är själva basen i ett miljöledningssystem. Och Feedback förstås (gröna nyckeltal) som behandlas längre fram i detta PM. Förändringsmodellens andra faktorer Mandat & Resurser, Kompetens & Verktyg, Nätverk & Delaktighet, är viktiga som stödprocesser, aspekter som kan skapa mer eller mindre framgång för att få fram ett färdigt miljöledningssystem. Målet med arbetet har varit att följa ovanstående struktur och att varje kommun efterhand skulle producera färdiga handlingsprogram. Detta har uppfyllts av ett par av pilotkommunerna, andra har kommit mer eller mindre långt på vägen. Och innan man har fått ett färdigt system i hamn så har vi märkt en tendens till ”omstarter”, dvs. att man i samband med coachträffarna till viss del har börjat om. Och så länge man inte har ett färdigt system så blir kommunens arbete med miljöledning sårbart. När inget är färdigt, ja då blir det svårt för någon annan att ta över det som bara delvis är dokumenterat. Det ska alltså sägas att tanke på struktur och ordning har varit själva kärnan i KNUFF-projektet. Däremot har inte alla av de deltagande kommunerna levt upp till den plan som lades upp från början. Hemuppgifter mellan träffarna skulle leda fram till färdiga handlingsprogram inom ett par år, vilket alltså inte skett för alla kommuner. Sannolikt var tidsplanen något optimistisk, och samtidigt ska sägas att kommunerna hade kunnat komma längre – om de hade gjort sina ”hemläxor”. Att etablera gröna nyckeltal i de åländska kommunerna är ett långsiktigt förändringsarbete. Nya rutiner och vanor, ett nytt ansvarsområde etc. Förändring tar tid, särskilt i små organisationer där det blir svårare att snabbt anamma förändringar som påverkar den personella situationen. Helt klart har det tagit längre tid än vad vi hoppades för att etablera gröna nyckeltal. Kanske hade vi en något naiv inställning till hur snabbt det kunde gå. Oavsett orsakerna så är det tydligt att det fordras mer tid av externt stöd i olika former innan nyckeltal är en naturlig del i de åländska kommunernas hållbarhetsarbete. Uthållig utveckling fordrar uthållighet. 4 Därför kan det också finnas en fara i ett alltför projektorienterat klimat. KNUFF har varit ett projekt för att testa, komma igång, dra lärdom. Och nu är projekttiden över och risken finns att de gröna nyckeltalen stannar upp. Mandat och resurser För att få fart i arbetet med miljöledning och nyckeltal fordras att ansvariga kommuntjänstemän/förtroendevalda har ett mandat. Dels från kommunledningen och politikerna, dels från medarbetare. Om man inte känner ett tydligt mandat att göra de uppgifter som avsetts, så finns risk att man känner osäkerhet. Vad förväntas? Vilka är mina uppgifter? När det gäller resurser så är tid till förfogande viktigt. Och när man upplever att tiden är en bristvara som gör det svårt att genomföra sina uppdrag, ja då ligger det nära till hands att känna en tilltagande frustration och otillräcklighet. Jag upplever att mandatet har varierat. I ett par kommuner har det funnits en tydlighet i ord från ledningen som dessutom varit delaktig i att få fram ett miljöledningssystem. I andra fall har ledningen varit mer otydlig och inte gett ett entydigt stöd för genomförandet – man har inte tagit det ledarskap som är själva grunden i ett miljöledningstänk. Om det även framdeles blir någon form av centralt ekonomiskt stöd, á la KNUFF, så bör det ställas tydliga krav på att respektive kommunledning fullt ut stöttar arbetet med miljöledning. Tillgång på tid är den kanske enskilda faktorn som upplevts som mest i brist inom KNUFF. Och detta är inte underligt eftersom kommunerna är så pass små och tjänstemännen som ska ta ansvaret och arbeta med MLS också har ett antal andra ansvarsområden på sina axlar. Tid som resurs handlar förstås lika mycket om pengar – det behövs personal som kan göra jobbet och personal behöver lön. Sannolikt är det alltså så att det kommer att behövas ekonomiska resurser för att få till stånd ett miljöledningssystem fullt ut i många av de små kommunerna. I vems intresse När man talar resurser och vem som ska stå för dessa så bör vi titta på frågan om vem som har mest att vinna på att det införs miljöledningssystem och gröna nyckeltal. Målet är förstås att miljön ska bli en vinnare. Och på detta vinner medborgarna en bättre livsmiljö, och kommunerna som organisation kan spara pengar, även om själva införandet av miljöledning kan kosta. Och den stora vinnaren kanske ska ses som hela Åland – ett attraktivare landskap som med stolthet kan hävda att man på allvar är på väg att bli en ”grön region”. Och därför menar jag att de resurser som behöver frigöras initialt för att få igång ett system där ALLA åländska kommuner deltar vilar tungt på landskapet. Arbetet med gröna nyckeltal behöver samordnas för att få enhetlighet och för att få någon reell tyngd – dels i kommunikationen med ålänningarna, men kanske ändå mer i ”marknadsföringen” av Åland. Kanske är det med Omställning Åland i ryggen som landskapet inrättar ett kansli där ett av ansvaren blir att samordna införandet av miljöledningssystem och gröna nyckeltal. Under rubriken nyckelåtgärder i Omställning Åland talas också om behovet av en strateg och att inrätta någon form av resurscentrum. ÅSUB har funnits som en samordnande funktion hittills, och det är också en del kommuner som börjat lämna in uppgifter om nyckeltal. ÅSUB har redskap att fortsätta detta arbete, men jag ser inte ÅSUB som den kraft som ska driva arbetet framåt, mer finnas tillhands som en stödfunktion och som en informationsbearbetare. 5 Nätverk och delaktighet För att få kraft i ett förändringsarbete behövs gemenskap och att medarbetare upplever att de är delaktiga i en process. Scott-Geller2 har skapat en modell som illustrerar vad som fordras för att man ska uppleva en meningsfull delaktighet, dvs. att det är lönt att vara med att bidra i en fråga. Delaktighet och samverkan ger kraft Empowerment & Optimism ”Jag kan göra Skillnad” Self-Esteem ”Jag är värdefull” ”Actively caring” ”Tillsammans kan vi göra värdefulla insatser” Belonging & Ownership ”Jag tillhör en grupp” Scott Geller Ensam är inte stark och upplever man ensamhet i sin roll som kommuntjänsteman så finns risken att olusten kommer krypande och att man inte får den energipåfyllning som är viktig i ett förändringsarbete. Inom KNUFF har det funnits ett nätverk för de respektive ansvariga på kommunerna. Detta har fungerat väl, stämningen har varit god och prestigelös. Man har delat med sig av egna erfarenheter och uppmuntrat varandra till ”stöld” av bra idéer. Min upplevelse är dock att den energi som alstrats under träffarna inte har omsatts fullt ut. Kanske har man upplevt en viss ensamhet i sin roll när man väl varit tillbaka i den egna kommunen. Nätverkandet som skett vid träffarna verkar inte ha fortsatt så mycket under mellanperioderna. Och som coach har jag under hela projekttiden uppmuntrat deltagarna att ta kontakt om det är något de vill diskutera, något de vill bolla. Men kontakterna uteblev. Jag valde att erbjuda möjligheten, men låta initiativet vara deltagarnas. Kanske borde jag varit mer aktivt kontaktande och pushande. Kompetens och verktyg För att arbeta i en förändringsprocess behöver man kunskap om vad som ska göras, och man behöver praktiska verktyg att arbeta med. Saknar man detta blir man osäker och kanske t.o.m. känner rädsla inför uppgiften. De tjänstemän som ska införa gröna nyckeltal har fått en hel del kunskap om miljöfrågor i allmänhet och miljöledning i synnerhet under coachträffarna. Den generella kunskapen är sannolikt tillräcklig för de som deltagit. Däremot upplever några av dem att de behöver mer konkreta verktyg för att införa miljöledning och gröna nyckeltal, vilket nu också är på väg i det fortsättningsprojekt som pågår under ledning av en konsult. Sedan gäller det att det efter projektets slut finns kvar kompetens i 2 Ur ”Ny livsstil… på livstid?” av Per-Olow Sjödén. 1999. I antologin Livsstil och miljö – värderingar, val, vanor. Naturvårdsverket 6 kommunerna för att de ska kunna fortsätta arbetet kontinuerligt på egen hand. Och att det finns resurser för samordning som kan hantera all information centralt och göra den meningsfull utanför själva projektet. Jag vill också föra fram möjligheten att ordna kompetensutveckling i ”konsten att kommunicera”. Det handlar inte om att kommuntjänstemän ska bli några kommunikationsexperter, men att de kan få möjlighet att prova på ett antal olika möjliga konkreta verktyg. Till exempel: Att prova på olika mötesmetoder för att skapa handlingsprogram, brainstormspedagogik, goda argument, verktyg för ett gott samtal, hur man möter motstånd. En palett med kommunikativa verktyg, precis som en konstnär behöver en palett med färger. Palett med verktyg Tala inför andra Samtala Övningsmanualer Leda möten I Omställning Åland talas om metoden ”Backcasting” på lokal nivå. Denna kan säkert vara alldeles utmärkt. Min egen erfarenhet är dock att man inte behöver fokusera så mycket på visioner som i ”Backcasting-metoden”. Vet man bara åt vilket håll man vill så kan det räcka. Visioner kan bli låsande eftersom det inte är säkert vi har gemensamma visioner. Mitt förslag är därför att vara mer direkt handlingsinriktad. Det finns alltid några åtgärder som i stort sett alla i en organisation kan komma överens om. Utgå från nuet, gräv där du står. När man gjort lite, då blir det lättare att ta nästa steg. I bilagan finns en sex-stegsmodell som är enkel att följa. Feedback Feedback är alltså själva idén med hela KNUFF – att få en struktur (miljöledningssystem) och ett antal gröna nyckeltal som ska ge återkoppling till kommunen och andra intresserade om hur miljöarbetet fortskrider. Inom KNUFF har pilotkommunerna kommit överens ett antal nyckeltal som en start för arbetet. Detta är en god början, och nu behöver siffrorna så att säga operationaliseras för att ge den feedback de är avsedda för. Denna feedback är en absolut förutsättning för att långsiktigt behålla/öka motivationen för arbetet med miljö och hållbarhet. Detta är också lite av dilemmat. Det kan vara svårt att se vinsten av feedback och att lägga tid på gröna nyckeltal innan de etablerats. Lite som ett moment 22, det är svårt att motiveras av något som inte finns och som man kanske inte fullt ut förstår vinsterna med. Och därför ligger det nära till hands att prioritera andra mer näraliggande arbetsuppgifter. Därför vill jag med all kraft peka på det NÖDVÄNDIGA i att fortsätta arbetet med att etablera gröna nyckeltal i ett samordnat system där ALLA de åländska kommunerna ingår. 7 Utvecklingsmöjligheter – sammanfattning av modellen I det följande kompletteras modellen med en tredje kolumn där jag presenterar möjliga insatser för att underlätta respektive framgångsfaktor. TABELL 2. Möjliga insatser för att stärka miljöledningsarbetet. FRAMGÅNGSFAKTOR brist på kan leda till • möjliga insatser Mål och beslut förvirring och tvekan • tydligöra beslut och planer • tydliga mål och signaler från landskapet Ordning och struktur omstarter • dokumentera arbete • färdigställa ett miljöledningssystem Mandat och resurser osäkerhet och • aktiv kommunledning frustration • uppdragsbeskrivning för miljöledningsarbetet • resurser från landskapet Nätverk och delaktighet ensamhet och olust • fortsätta någon form av nätverk mellan kommuner, på sikt alla på Åland Kompetens och verktyg rädsla • kommunikationsverktyg för kommuntjänstemän Feedback låg motivation • central samordning av gröna nyckeltal Sammanfattningsvis kan konstateras att det finns utrymme för förbättring på alla de punkter som modellen anger. En del av möjliga insatser är upp till respektive kommun. Men för långsiktig kontinuitet och effektivitet så fordras att landskapet tar ett grepp om samordning och utveckling. Då är möjligheterna god att skapa gröna nyckeltal för en grön region! 8 Bilaga: Att ordna ”Goda möten” Att skapa former för kreativa och konstruktiva möten är en förutsättning för alla former av förändringsarbete. Formerna för sådana kan förstås se olika ut, men principerna är gemensamma. Det handlar om att få alla att delta, att locka fram var och ens kunskap och att skapa en struktur där deras idéer blir synliggjorda och tagna på allvar. Följande tågordning skulle kunna fungera bra för att ordna möten om miljöfrågor. Och den fungerar förstås för annat förändringsarbete i en organisation. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nuläge – hur ser det ut idag? Framtiden – vart vill vi? Åtgärder Analys Prioritering - handlingsplan Gemensamt beslut Beroende på frågornas omfattning och komplexitet kan det variera hur lång tid det tar att gå från nuläge till beslut. Troligen kommer ett antal kortare möten att krävas. För att förslagen ska ”landa” och mogna hos respektive deltagare behövs tid, vilket gör att det är bra med två eller flera möten. 1. Nuläge. Detta moment handlar om att fånga upp medarbetarnas tankar kring miljöarbetet idag. Plus och minus? Vad fungerar bra? Vad kan fungera bättre? Man brukar tala om att skapa en ”rik bild”. Allt som kommer upp från mötets deltagare fångas upp på t.ex. ett jättestort papper, eller whiteboard. Det blir som en inledande utandning, alla får säga vad de har på hjärtat och det dokumenteras. 2. Framtiden. Ett samtal kring visioner och mål. En del vill ha tydliga visioner och ambitiösa mål för att känna motivation. För andra kan detta kännas onödigt – man vill vara konkret och åtgärdsinriktad från början. Det går alldeles utmärkt att hoppa från steg 1 till steg 3, kanske bättre? Som mötesledare får man försöka känna in situationen och se hur mycket tid man bör lägga på punkt 2. 3. Åtgärder. För att skapa konkretion i miljöarbetet genomförs en brainstorm. Det handlar om att få fram förslag på vad man kan göra på en arbetsplats. Här finns chansen att få med alla på samma resa. Det finns ingen anledning att servera färdiga förslag på åtgärder – i de flesta grupper finns denna kunskap. Och hur kul är det att någon annan kommer med en checklista med färdiga förslag att bocka av...? En stor vinst med en brainstorm är att de som deltar blir just delaktiga. När man gett ett förslag som kommer upp på en whiteboard – då är man med i en grupp som arbetar åt samma håll. En brainstorm skulle kunna gå till som följer: • Beskriv spelregler för brainstormen. Syftet är att fånga upp en grupps tankar kring vad som är möjligt att göra för att bättre miljöanpassa en arbetsplats. • Gärna två och två. En fråga, t.ex. ”Hur kan vi miljöanpassa vår arbetsplats?” Spåna fritt i xx minuter, skriv ner alla förslag på ett papper. Observera att alla förslag är ok i detta skede – inga restriktioner, ingen kritik tillåten. Kvantitet före kvalitet. 5-10 minuter räcker – tiden ska vara förutbestämd. Förvarna när det är någon minut kvar. • Fånga upp. Flest förslag vinner, gärna ett pris. Gå sedan ”laget runt´” – en grupp får lämna ett förslag som skrivs upp på whiteboard, nästa grupp lämnar ett förslag osv., tills alla åtgärdsförslag är uppskrivna. Observera att det inte heller nu ska förekomma någon kritik mot förslagen – däremot är det ok med förtydligande frågor så att det blir tydligt vad som avses. 9 4. Analys. I denna fas är det dags att titta närmare på alla förslag som kommit upp. Detta kan ske i storgrupp, eller i smågrupper. Exempel på frågor: Vilka åtgärder är enkla att genomföra? Vilka ger störst miljövinst? Vilka ger ekonomisk besparing? Vilka förslag känns roligast att börja med? För att skapa struktur kan man be deltagarna om hjälp med att sätta in förslag i en enkel matris – ett ”åtgärdskryss”. Den man ha olika axlar – här följer ett förslag. åtgärd enkel att genomföra åtgärd kostar åtgärd ger ekon. vinst komplex åtgärd Här kan alla försöka att placera in olika åtgärder där de tycker den passar bäst. Man kan också välja andra begrepp på axlarna, t.ex. stor respektive liten miljöeffekt. I denna fas är det också lämpligt att stryka de förslag som visar sig vara orealistiska eller sådana som inte ger någon positiv effekt alls. 5. Prioritering – handlingsplan. En brainstorm leder fram till mängder av åtgärdsförslag. Allt kan inte göras direkt – en prioriteringsordning behövs. En möjlighet är att göra prioritering med ”pluppmetoden”. Denna finns noggrant beskriven i t.ex. ”Verktygsboken3”. Alla i gruppen får så många pluppar att de skulle räcka att fördela på ca en tredjedel av de förslag som nu återstår. Efter viss betänketid får deltagarna sedan placera sina pluppar var man vill. Antingen sprider man dem, eller om man så vill kan man sätta alla pluppar på sitt favoritförslag. Alla gillar att sätta pluppar på en whiteboard! Övningen skapar delaktighet – allas ”röster” är lika viktiga. Prioriteringen leder fram till en lista på förslag, med olika många röster på varje, viket ger en bild av vad gruppen vill prioritera. Sedan behövs samtal kring listan för att den ska kunna leda fram till en slutlig handlingsplan, där det framgår vilka åtgärder som ska genomföras, när de ska ske, vem som är ansvarig och hur och när de ska följas upp. 6. Gemensamt beslut. När handlingsplanen är processad och förankrad i gruppen är det dags för ett gemensamt beslut. Om processen genomförts väl så är beslutet en ren formalitet. Om det visar sig att det finns invändningar så tyder det på att gruppen kanske inte är redo för beslut ännu. En önskan är att alla på en arbetsplats är positiva till ett beslut. Kanske inte alltid möjligt, men ändå något att sträva efter. Genomförandet går så mycket lättare med konsensusbeslut. Ofta kan det vara klokt att vänta några dagar innan slutligt beslut fattas. Saker kan behöva kollas, förslag processas och mogna. 3 Verktygsboken – 50 verktyg för grupper som vill lösa problem och föda nya idéer, SAF 1998 10