handbok Nimo ProduktionsSystem - NPS 2 3 Affärsidé Vision Nimo-Verken förser marknaden med hög- Nimo-Verken utvecklas ständigt mot att bli kvalitativa och innovativa produkter för ett ännu mer modernt och innovativt före- klädvårdsrummet. Nimo-Verken är en lön- tag. Därigenom skapas trygghet för kunder, sam och trygg partner för utveckling och till- anställda och ägare. verkning av produkter i rostfri plåt, i små till medelstora serier. NPS Nimo ProduktionsSystem, NPS, är vårt gemensamma arbetssätt för ökad lönsamhet, tillväxt och konkurrenskraft. ”Våra värderingar och arbetssätt til�lämpar och bedriver vi i det dagliga arbetet genom att ständigt ifrågasätta om det vi gör idag kan göras på ett bättre och effektivare sätt. Vi genomför denna utveckling i olika för4 bättringsgrupper. Vårt gemensamma engagemang är helt avgörande för framgång i detta arbete. NPS är det naturliga arbets- och tankesättet på Nimo och tillämpas i alla delar av verksamheten. Vi förbättrar ständigt verksamheten och utvecklar vårt produktionssystem fortlöpande.” Timo Taiminen, VD. Nimo ProduktionsSystem baseras på ett antal viktiga och styrande värderingar: Kundfokus Kommunikation och information! Kundens behov styr produktionen – det gäller både interna och externa kunder! Tydlighet! Välorganiserat Vi arbetar efter standardiserade metoder! Leverera värde till kunden! Kunden betalar våra löner! Individen Stolthet och trygghet! Lagarbete, engagemang och delaktighet! Medarbetarskap! Personligt ansvar – ”rätt från mig” ! Ledarskap Utveckla individen! Öppenhet! Vi håller god ordning och reda i verk- samheten! Ständiga förbättringar! Fokus på att utveckla våra arbetsmetoder! Produktivitet Når vi genom ett konsekvent arbete med de övriga fyra grundvärdena! Vi mäter utfallet i vår produktion kontinuerligt! Vi eliminerar slöserier! 5 Kundfokus Kunden är i fokus för vårt arbete och när vi fattar våra beslut. Våra kundkontakter bygger på ett långsiktigt samarbete och vi har en nära kontakt med våra kunder. Vi levererar konkurrenskraftiga och högkvalitativa produkter i rätt tid. Nimos slutkund är vår gemensamma kund. Kundens behov styr produktionen Fokusering på kunden är en central fråga inom Nimo. Begreppet kundfokus omfattar både interna och externa kunder. Vi är väl medvetna om att det i vårt dagliga arbete finns tillfällen som handlar om interna kund- och leverantörssituationer, 6 som exempelvis efterföljande moment i produktionskedjan. Vi tillmötesgår en förfrågan, lämnar ett leveransbesked och levererar till kunden. Leverera värde till kunden En bred kontaktyta bidrar till en stabil och kontinuerlig affärsrelation. Vi skapar rätt värde till kunden när vi producerar vad kunden vill ha och när vi levererar i rätt tid. En nöjd kund som får god service och som blir rätt behandlad innebär förutsättningar för långsiktiga samarbeten. Vi arbetar internt i lag och ser det som helt naturligt att samarbeta mellan olika avdelningar. Kundens uppfattning avgör om Nimo är en intressant leverantör. Kunden betalar våra löner Vår existens bygger på att kunderna är nöjda och vill betala för våra insatser – så enkelt är det faktiskt! 7 Individen 8 För att utveckla verksamheten på ett bra sätt och trivas på vår arbetsplats Stolthet och trygghet ett fungerande företag. Som medarbetare är det viktigt med ett bra medarbetarskap, d v s hur vi tar ansvar, uppträder, Vi skapar trygghet i vårt dagliga arbete ge- har vi också ett ansvar att visa respekt för samarbetar och stödjer varandra. Att kränka en arbetskamrat är inte förenligt nom att följa beslutade rutiner och stan- varandra. Genom engagemang och delaktighet med våra värderingar och är därför helt främmande för oss. Om någon beter darder. Det vi levererar är resultatet av vårt bidrar vi alla till att skapa arbetsglädje och en sig illa agerar vi. Vi pratar med varandra, istället för om varandra. När alla lagarbete och vi känner stolthet över våra bra stämning för alla på arbetsplatsen. delar och ställer upp på de värderingar som beskrivs i NPS fungerar vi som ett prestationer. framgångsrikt och förändringsinriktat företag. Lagarbete, engagemang och delaktighet Personligt ansvar – ”rätt från mig” ”Rätt från mig” är ett centralt begrepp i vår Vi arbetar i lag och ser till att laginsatsen blir verksamhet. Det innebär att alla anstränger den bästa tänkbara genom att delta aktivt sig och bryr sig om att produkter och tjäns- och engagerat i det dagliga arbetet. Flexibi- ter levereras felfria till efterföljande opera- litet präglar vårt arbetssätt i laget. Jobbro- tion och kund. Detta uppnås genom egen- tation och stöttning inom laget är därför kontroll, d v s att var och en tar personligt naturliga inslag i arbetet. Ett flexibelt arbets- ansvar för resultatet av sin arbetsinsats. En sätt är utvecklande för vår yrkeskompetens. förutsättning för ”rätt från mig” är att ak- Vi ska arbeta tillsammans för att både den tuella kvalitetskrav är kommunicerade och interna och externa kunden ska känna för- kända, samt att alla har rätt kompetens för troende för oss. sina arbetsuppgifter. I ett vinnande lag krävs en bra laganda Vi har alla ansvaret att stoppa produk- där alla medarbetare tar sitt ansvar och har tionen när vi upptäcker fel. Avvikelser i som mål att vidareutveckla Nimo. Motiva- produktionen ska rapporteras snabbt så att tion och delaktighet ger arbetsglädje och korrigerande åtgärder kan vidtas omgående. stolthet över det vi levererar. Säg ifrån och ifrågasätt – den som har fel Medarbetarskap har ändå lärt sig mer än den som inte vågat Varje medarbetares insats är lika viktig för försöka! 9 Ledarskap Vårt ledarskap präglas av en modern framtidssyn som stimulerar och ger möjlighet till vidareutveckling för alla medarbetare. En ledare hos oss kännetecknas av öppenhet och en positiv grundinställning, föregår med gott exempel och vågar ta beslut. Han eller hon har uppgifter och ansvarsområden som är klart och tydligt kommunicerade i organisationen, och är en god representant för Nimo både internt och externt. 10 Utveckla individen uppskattad är det viktigt att ledaren finns Ledarskapet på Nimo präglas av arbete med till hands och är synlig i det dagliga arbetet, att coacha både laget och individen för att ställer frågor, lyssnar och agerar utifrån det nå uppsatta mål. Ledaren behöver själv inte han eller hon får reda på. Genom att vara kunna alla detaljer, men det är viktigt att tillgänglig, tydlig, öppen och en bra lyssnare förstå vikten av dem och att efterfråga kun- stimulerar ledaren till engagemang. skap från sin grupp. En bra ledare åstad- Kommunikation & information kommer resultat genom sina medarbetare, Korrekta beslut fattas på förstahandsinfor- genom att ge dem förutsättningar att göra mation som bara kan fås från källan. Det är sitt bästa som ett resultat av tydlig kommu- ledarens ansvar att alltid undersöka problem nikation av arbetssätt och mål. med egna ögon. En ledare strävar alltid ef- Ledaren agerar här och nu och tänker ter en klar och tydlig kommunikationsgång alltid långsiktigt i sitt beslutsfattande. En i alla riktningar. Information är en naturlig ledare står för sina beslut och uppmuntrar del i det dagliga arbetet. andra att agera. I ett utvecklande klimat har alla rätt att misslyckas och dra värdefulla lärdomar av det som går fel likaväl som av det som lyckas. Tydlighet Vi skapar tydlighet i organisationen genom att visualisera och kommunicera våra mål, mätetal, värderingar och arbetsmetoder. Det Öppenhet underlättar för oss alla att följa det standar- För att varje individ ska känna sig sedd och diserade arbetssättet. 11 Välorganiserat 12 God organisation är att sträva mot ett nor- nya standardiserade arbetssättet. Standardi- Vi reviderar och granskar ständigt ordningen malläge – det tillstånd vi har då vi alla arbe- serade metoder och rutiner gör det lättare att på våra arbetsplatser och i våra materialflö- tar enligt de värderingar och metoder som kommunicera och samarbeta. De eliminerar den för att därigenom säkra våra processer omfattas av NPS och resultaten av vårt ar- även frustrationer och andra hinder för ett och upptäcka och eliminera slöserier. bete är de förväntade. Vi följer ett standardi- bra flyt i verksamheten. Ständiga förbättringar serat arbetssätt med en bestämd takt och ett Vi håller god ordning och reda i verksamheten Ständiga förbättringar är ett sätt att tänka utjämnat, balanserat flöde. Det som ligger utanför normalläget är avvikelser som lyfts Ordning och reda är en grundförutsättning När vi har uppnått ett standardiserat ar- fram och synliggörs, så att vi tillsammans för en väl fungerande arbetsplats. Där- betssätt kan vi fortsätta att utvecklas och kan rätta till dem och lära av dem. Avvikel- med minskar vi också olycksriskerna och bli effektivare i vårt arbete. Vi ser problem ser betraktas som kunskap och leder fram till ökar trivseln. På varje arbetsplats har vi som möjligheter för att förbättra i stort och förbättringar. rutiner för ordning och reda och för under- smått. Arbetet med ständiga förbättringar Vi arbetar efter standardiserade metoder håll av vår produktionsutrustning. Vi håller sker både individuellt och i förbättrings- arbetsplatsen ren och snygg. Alla verktyg, grupper. Varje förbättringsgrupp ansvarar som vi kan utmana och effektivisera Ett standardiserat arbetssätt innebär att ett material och allt övrigt på och omkring ar- för att förbättra processen inom ett avgrän- våra processer genom ständiga för- arbete är väl beskrivet och utförs likadant betsplatsen har sin egen plats som är väl sat område. bättringar. varje gång, oberoende av vem som utför det. uppmärkt. Det gör att vi lättare upptäcker Detta är en förutsättning för att vi ska upp- om verktyg saknas eller att material är på väg täcka återkommande problem och avhjälpa att ta slut. Det är först när vi har standardiserade arbetssätt och ett normalläge dem. Vi har rutiner för att utföra våra arbets- 5 S är den metod vi använder för att ska- uppgifter, med tydliga kommunikations- och pa och upprätthålla ordning och reda på våra informationsvägar. Dessa rutiner finns på arbetsplatser. De 5 S som avses är: respektive arbetsplats, hos arbetsledare och Sortera i vårt intranät. Systematisera Vi följer de standardiserade arbetssätt Städa som finns tills vi upptäcker att arbetet kan Standardisera göras bättre. Gemensamt skapar vi då det Skapa vana och en attityd där alla bidrar och tar ansvar. Fokus på att utveckla våra arbetsmetoder Genom att fokusera på att utveckla våra arbetsmetoder strävar vi efter att finna sätt att utföra våra arbetsuppgifter smartare och effektivare. Därigenom skapar vi en trevligare arbetsplats, en bättre arbetsmiljö, ökad produktivitet och ett ökat attraktionsvärde som arbetsgivare och leverantör. 13 Produktivitet Vi mäter kontinuerligt utfallet i vår produktion ge eller verktyg som transporteras i onödan, En hög produktivitet når vi genom ett systematiskt och konsekvent arbete med Genom att mäta utfallet ser vi om vi har upp- den något värde och är därför slöseri. de fyra grundvärdena och inte minst att vi ägnar så stor del av arbetstiden som nått normalläget. Därigenom kan vi dra slut- möjligt åt arbete som ger produkten dess rätta värde. satser om fortsatta förbättringsaktiviteter. Produktivitet mäts genom att ställa produktionsutfallet i förhållande till insatsen av resurser – t ex antalet tillverkade produkter per arbetad tidsenhet. Vi eliminerar slöserier inom eller utom företaget, tillför inte kun- Onödiga lager – alltför stora lager och buffertar binder pengar och döljer ofta andra problem i produktionskedjan, vilket skapar Med slöserier menar vi allt som kunden inte en falsk trygghetskänsla. Dessutom kräver vill betala för. Vi arbetar ständigt med att större lagerytor mer utrustning och mer Kundfokus finna och eliminera slöserier som kan defi- personal. Vi producerar bara det kunden, externt som internt, vill ha: nieras genom t ex: Produktivitet når vi genom ett konsekvent arbete med de övriga fyra grundvärdena 14 Fel, omarbetningar och kassationer – att i rätt antal Överproduktion – att producera mer el- i rätt utförande ler tidigare än vad kunden behöver leder till och i rätt tid. ökade lagerytor och onödig kapitalbindning. Individen Genom att delta i lagarbetet och ta personligt ansvar medverkar Dessutom orsakar överproduktion flera andra former av slöseri. alla till en hög produktivitet – och därmed också till en god lön- Onödiga arbetsmoment – arbetsprocesser i samhet för företaget och trygghet för de anställda. produktionskedjan kan i vissa fall verka nor- Ledarskap Ledaren fungerar som coach för laget och skapar förutsättningar mala, men är i verkligheten slöseri genom att vi gör onödiga saker. behöva omarbeta, justera eller kassera felaktiga detaljer är slöseri med resurser och kapital. Överproduktion och för stora lager och buffertar ökar omfattningen av omarbetning och kassationer vid fel. Väntetid – all typ av väntan är slöseri. Väntetid i produktionskedjan kan bero på driftstörningar, felbalanserade flöden eller materialbrist. Väntetid kan även bero på att för medarbetarna att känna sig trygga i sina arbetsuppgifter. Det Onödiga rörelser och förflyttningar – medarbetare inte passar tider. En maskin bidrar till att alla gör sitt bästa. kan bero på att vi letar efter material eller kan stå still om den inte behövs, men män- verktyg som borde förvaras på ett lämpligare niskor behövs alltid. Välorganiserat Standardiserade arbetsmetoder hjälper oss att arbeta effektivt. Ordning och reda gör att vi slipper ägna tid åt att leta efter saker som t ex ritningar, material och utrustning. ställe. Alla rörelser som inte tillför produkten något värde är slöseri. Onödiga transporter – material, emballa- Outnyttjad kompetens – att inte använda alla medarbetares kunskaper och erfarenheter på bästa sätt är också en form av slöseri. 15 ”Framtiden består av förändring. Förändring är nödvändigt och utgör nyckeln till fortsatta framgångar.” www.nimoverken.com