Nu sticker vi hål på myterna
Fredrik Palmgren Vi hade inte varit lika framgångsrika om vi haft chefer. s idan 10 Lönesättning Här sätter cheferna själva lönen utan överrock. sidan 20 Succéförläggaren Porträtt av Ann-Marie Skarp som startade Piratförlaget. sidan 16 ut vecklar dig som arbetsgivare nummer 2, oktober 2012 För dig som utvecklar affär och medarbetare Nu sticker vi hål på myterna Vilket ledarskap funkar för 80- och 90-talisterna? Sidan 4 innehåll oktober 2012 10 Centigo var redan från starten organiserat utan chefer. Detta har gjort att medarbetarna är redo att ta stort eget ansvar. 23 foto linus hallgren Chefslöst blev vägen till snabba beslut På tjänsteföretagen är det vanligt att man är både expert och chef. Vi har kollat vad forskningen säger om detta. 20 Helena Davidsson Neppelberg Charlotte Witt på ÅF berättar om företagets lönemodell. Cheferna har makten över lönesättningen. Inga direktiv uppifrån finns. Hälften använder särskilt ledarskap för unga Behöver medarbetare födda på 80- och 90-talet ett annat ledarskap än andra? Almegatidningens läsare delas i två lika stora läger. 8 Kan jag få berätta en sak i förtroende? Vad är vett och vad är rätt när en medarbetare kommer till dig med ett förtroende, samtidigt som du inser att också övriga på arbetsplatsen har ett behov av att få veta? 16 Författaren i fokus Ann-Marie Skarp stod för en mindre revolution när hon var med och startade Piratförlaget som sågs som en uppstickare i branschen. Att sätta författaren i cent rum var en av parollerna. 20 Cheferna sätter lönen Löneglidningen mins kade när ÅF överlät till cheferna att helt på egen hand sätta lönerna. foto susanne kronholm ”Våra dagars ungdom älskar lyx. De uppträder ohövligt, föraktar auktoriteter, har ingen respekt för äldre människor och pratar när de borde arbeta.” Lotta Oom, chefredaktör [email protected] 08–762 68 53 Om det verkligen var Sokrates (470– 399 före Kristus) som sade så, eller kanske Platon, spelar egentligen ingen roll. Det intressanta är att människor i alla tider har tyckt att ungdomar är besvärliga. När jag som tonåring arbetade på sjukhus på loven lärde jag mig snabbt veta hut. Jag kommer inte ihåg hur många nivåer den hierarkin hade men fick lära mig att ju fler pennor i bröstfickan på rocken ju högre upp var de. Och jag var definitivt längst ner, vilket innebar att jag inte fick prata med dem med många pennor och inte säga emot de andra oavsett hur många pennor de hade. I dag är intresset i stället stort för hur man ska leda 80- och 90-talister. Jag kan inte låta bli att fundera på att detta inte har med ungdom att göra utan att moderna företag utan hierarki behöver medarbetare med olika egenskaper. I Fokus på sidan 4 sticker vi hål på några myter om ungdomar. 28 Närhetsprincip Det är våra medarbetare som är ute hos kunderna, inte ledningsgruppen, säger Fredrik Palmgren på Centigo. 4 16 Ann-Marie Skarp stod för något av ett myteri när hon lämnade Norstedts för att starta Piratförlaget, i dag en av de stora spelarna. foto sanna sjöswärd Vilket ansvar har arbetsgivar en när någon skadar sig på jobbet? Almegas experter reder ut begreppen. illustratör illustr ation gr aham samuels medarbetare nr 2 2012 Illustratör vars stil kännetecknas av svarta och tydliga konturer och platta färger. Kanske detta kommer sig av fäblessen som barn för Picasso, målarböcker, och serier som Lisa och Sluggo? Uppdragen kommer i dag främst från dags- och fackpress, men en stor del av tiden ägnar Helena också åt att göra egna bilderböcker för barn, nu senast Prinsen och önskestenen där gillandet av barockträdgårdar fått ett visst utrymme. Heltidsintresset är att illustrera (och Helena hoppas alltid på uppdrag där hon får tänka till) men kan i övrigt hamna på Nationalmuseum med 10-årige sonen eller på antik- loppisaffärer där han kanske kommer hem med en liten statyett och hon kommer hem med en gammal patetisk hötorgsmålning. Helena älskar att resa till storstäder där man kan försvinna in på just museum men drömmer om att se riktiga isberg – inte bara på bild. Makten och pennorna Vill du ha ett eget ex av tidningen? Gå in på almega.se/ almegatidningen! Övriga prenumerations ärenden: almega. [email protected] i varje nummer 4Fokus Generationsskillnaderna är en myt, menar forskare. 8vett & rätt Ett förtroende måste respekteras. 26ABC Vilka spelregler underlättar i en förhandling? 28almega svarar Experterna svarar på dina frågor. inblick 30 u n g d o m a r Almega föreslår åtgärder för att sänka ungdomsarbetslösheten. 31 m o d e ll Alla vinner på student medarbetare. 32 d i g ita lt De små digitala företagens tillväxt hindras. 34 k va litet Vårdföretagarna hjälper medlemsföretagen att redovisa sin kvalitet. Almegatidningen är en medlemstidning för alla företag inom förbundsgruppen Almega. Tidningen finns även på almega.se Ansvarig utgivare: Jonas Milton Chefredaktör: Lotta Oom Redaktionsråd: Ellinor Bjennbacke, Hanna Byström, Pia Elfdahl, Håkan Eriksson, Maria Eriksson, Saga Hellberg, Ann-Sofie Iderström, Jan Johansson, Mikael Jonasson, Gunnar Järsjö, Erik Kjellin, Stefan Koskinen, Heléne Persson, Marie Silfverstolpe, Lena Martinell Åkerblom. Grafisk form och layout: Pär Ek Repro: Turbin Tryck: Elanders NRS Tryckeri Omslagsfoto: Jann Lipka Prenumerationsärenden: [email protected] Adress: Box 55545, 102 04 Stockholm Upplaga: 15 000 exemplar ISSN–nummer: 1654–8752 fokus foto jann lipk a Har ditt företag arbetat framgångsrikt med generationsskillnader? Skulle du vilja vara Hör av dig! med i en artikel i Almegatidningen? Kontakta chefredaktör [email protected] och berätta hur ni jobbar, så väljer vi ut något eller några företag att skriva om i tidningen framöver! Generationsmyterna under lupp Alla 80- och 90-talister är illojala! Eller? Det pratas mycket om hur de senaste generationerna tänker. Men stämmer bilden verkligen – eller är den kanske en självuppfyllande profetia? Almegatidningens undersökning visar att det är jämnt mellan ja- och nej-sidan. Myter är konstruerade Låt inte generationsmyterna färga ditt ledarskap. Det menar forskaren Laurence Romani som både ser dem som förenklade förklaringar av verkliga skillnader och alltför breda generaliseringar. 80- och 90-talister har precis som tidigare generationer fått finna sig i att både bli beskrivna och omskrivna. Otaliga tidningsartiklar har näst intill raljerat över Generation Y:s egenskaper. Det har till och med skrivits böcker om hur de är och hur företag ska tänka när de anställer dem. Ibland är påståendena underbyggda med fakta och ibland inte. I början av året publicerades en artikel av Jennifer J. Deal, forskare vid Center for Creative Leadership i San Diego, i tidningen Strategy + Business. I den skjuter hon effektivt ner några av de vanligaste myterna om Generation Y. Hon konstaterar bland annat att de inte är illojala, inte har några problem med att bli tillsagda vad de ska göra och inte drivs mer av pengar än tidigare generationer. Så, varför har då myterna uppstått från första början? – När vi pratar om myter så är det första vi ska komma ihåg att de är konstruerade. En myt används för att förklara en skillnad, säger Laurence Romani, forskare på 4 almegatidningen ok tober 2012 Leder ni äldre och yngre medarbetare på olika sätt? Ja Nej 52,2 % 47,8 % Anser du att 80-talisterna behöver ledas på ett speciellt sätt? Ja 49 % Stort gensvar Almegatidningens enkät i september väckte stort intresse. På kort tid svarade drygt 740 personer. Anser du att 90-talisterna behöver ledas på ett speciellt sätt? Nej 51 % Center for Advanced Studies in Leadership på Handelshögskolan i Stockholm. Hon har forskat mycket kring hur man hanterar skillnader mellan människor på arbetsplatser och har själv haft 80-talister som studenter. – I början trodde jag till exempel Ja 48,5 % Nej 51,5 % att studenter i dag har mindre respekt för auktoriteter. Men numer tolkar jag det som att de har mindre tålamod med att sitta och lyssna på vad en lärare säger till dess att de förstår varför läraren säger som den gör, varför de har nytta av det och hur de kan an- vända det redan i dag, fortsätter hon. Vi skapar alltså myter för att det är ett enkelt sätt att förklara skillnader på, menar hon. Att en person till exempel är snabbare på att hantera datorer är oftast lättast att förklara med att han eller hon är född i en senare generation. Dessutom är det en faktor som vi själva inte kan påverka. – Att prata om en generation som en hel grupp är dessutom omöjligt. Självklart har de vissa saker gemensamt eftersom de har vuxit upp under samma period. Men i övrigt: nej, säger Laurence Romani. Trots det tror hon att generationsmyterna påverkar hur chefer leder unga ute på arbetsplatserna – och i förlängningen också hur generationerna ser på sig själva. En chef kanske till exempel har lättare att acceptera att en pappa som är 80-talist – som i och med det vill ha balans mellan privatliv och arbete – lämnar mötet tidigare för att hämta på dagis än någon annan. – När vi pratar om en grupp på det här sättet skapar vi till slut en verklighet. Tycker alla att 80-talister är på ett visst sätt påverkar det hur vi behandlar dem och i förlängningen hur de beter sig, förklarar Laurence Romani. Däremot anser hon inte att man bör leda 80- och 90-talister på ett speciellt sätt. De är inte en homogen grupp och bör därför inte behandlas som det. – Jag kan inte förneka att de har mycket gemensamt. Men man bör försöka att lära känna dem och göra sitt bästa utifrån det. Det är viktigt att vi ser skillnaderna personerna emellan också, annars kan vi inte hantera dem. Sara Wilk Falskt! Tre myter om Generation Y, enligt Jennifer J. Deal som under flera års tid har undersökt generationsskillnader. Myt De vill inte bli tillsagda vad de ska göra. Sanning Forskningen visar snarare på motsatsen. Myt De är illojala mot sin arbetsgivare. De byter kanske jobb lite mer frekvent. Sanning Unga byter jobb oftare än äldre – oavsett generation. Myt De vill ha större balans mellan arbete och privatliv. Sanning Inte mer än tidigare generationer. Det handlar snarare om att de har nått den åldern då de börjar bilda familj, enligt Jennifer J. Deal. K älla: Str ategy + Business Nys? Forskning ifrågasätter gängse uppfattningar om generationsskillnader. Skillnader: ”Börja kommunicera med varför” Varför och vad får jag ut av det? Det är två centrala frågor för 80och 90-talister, enligt representanter för bemanningsföretaget Academic Work som ser tydliga skillnader mellan generationerna. – Tidigare generationer frågade inte varför i samma utsträckning. 80-talister har lärt sig att ställa frågan väldigt ofta. Vet jag varför jag blir tillsagd att göra någonting så är det fine – om jag förstår varför jag ska jobba 60 timmar i veckan så är det inget problem, säger Svante Randlert, som är vd för Academic Works dotterbolag Academic Communication. Generation Y ställer krav på både sig själva och andra, har höga förväntningar, är vana vid snabb feedback och vill se sin egen roll i ett större sammanhang. Det är några av de utmärkande skillnaderna som Svante Randlert och Christian Zachrison, affärsområdeschef på Academic Work, pekar ut. – Ibland blir det konflikter mellan 40- och 80-talister. Den äldre generationen är ofta mer plikttrogen. Sedan kommer den här yngre generationen in och frågar varför de ska göra saker på ett visst sätt. De förstår helt enkelt inte varandra, säger Christian Zachrison. De konstaterar att dagens chefer måste lära sig att ställa krav och ge de yngre medarbetarna feedback ofta – inte bara på ett årligt utvecklingssamtal. Men de bör också sätta den personliga utvecklingen i en kontext och på så sätt tala om för de yngre vad de kan få ut av sitt arbete. I mångt och mycket är nyckeln alltså rak kommunikation. Det är bara så som chefen kan skapa förståelse – och i förlängningen trygghet – för alla på arbetsplatsen. Svante Randlert konstaterar: – Sluta kommunicera med vad och börja Nästa sida kommunicera med Så gör varför. Sara Wilk läsarna ok tober 2012 almegatidningen 5 Det har ar tjanstesektorn Behöver 80- och 90-talister ett särskilt ledarskap? Här är ett axplock av de närmare 300 svar vi fick in i enkäten. Ett överväldigande engagemang. Vi får anledning att återkomma framöver i ämnet att leda unga. Ledarskapet är helt individuellt Det väsentliga är tydligt och konsekvent ledarskap, oberoende av ålder, kön och etnisk bakgrund. Det kommer bara av samlade värderingar. 6 Tycker att det är lite överdramatiserat med unga generationen. Möjligt att de ställer något högre krav på arbetsgivaren och ser till sin egen utveckling och egna behov mer än tidigare generationer, men det kan definitivt hanteras av ett professionellt företag. Det du får lägga på att motivera, förklara och hålla ordning, får du tillbaka i kreativitet och engagemang. almegatidningen ok tober 2012 Ledarskap i kreativa sammanhang handlar alltid om att locka fram idéer, att stimulera att tänka på tvärs, att ge rejält med respons. 201 2 200 7 Ständig coachning, bevakning och uppföljning så att de känner sig uppmärksammade. Brister vi i detta så leder det snabbt till ökad frånvaro och sämre prestation. Ledarskap handlar om att se medarbetaren och leda den personen utifrån individens personlighet och förmågor. Alla personer kan växa i sin roll om de behandlas på ett bra och anpassat sätt. Självklart leder man generellt äldre och yngre medarbetare på olika sätt beroende på att de yngre oftast har kortare erfarenhet och därmed inte är lika självständiga. Däremot tror jag inte att behoven hos 80- och 90-talister skiljer så mycket från när till exempel 70-talisterna kom in. Unga människor är anpassningsbara och kommer man in i en kultur på arbetsplatsen/arbetsmarknaden anpassar man sig. Tjänster lyfte Sveriges BNP-nivå Produktionsnivån för den privata tjänstesektorn ligger nu 7 procent över den senaste toppnivån tredje kvartalet 2008 innan tjänsteproduktionen föll i samband med finanskrisens stora utbrott hösten 2008. k älla SCB, nationalr äkensk aperna samt kortperiodisk sysselsättningsstatistik för privat sektor Nej! Många och långa samtal så ordnar det sig! Alla har olika drivkrafter och incitamenten ser olika ut. För oss som arbetsgivare gäller det att lyssna på de enskilda individerna. Att vara flexibel är viktigt, att betona kvalitet är viktigt. Att få vara med och påverka och att kunna växa med uppgiften. +7% 45% Tjänster sysselsätter Sverige Sysselsättningen i den privata tjänstesektorn uppgår till 45 procent av Sveriges totala sysselsättning. 51% 1280 Tjänstesektorn är största delen av svensk ekonomi Den privata tjänstesektorn utgör 51 procent av Sveriges totala produktion (BNP). (Avser 2011) k älla SCB, nationalr äkensk aperna De önskar snabba beslut, ser inte arbetet långsiktigt, är mer rörliga, och är inställda på att byta oftare. Är oftast välutbildade men är villiga att kortsiktigt ta ett enklare arbete med sikte på att gå vidare snabbt. Många äldre medarbetare har i stort gjort samma saker i 20–30 år och det vill inte de unga, vilket är positivt. Yngre vill gärna driva projekt och tar också ansvar för projektet på ett bra sätt. De har energi och önskar en hel del bekräftelse, det behöver inte de äldre på samma sätt. De yngre kräver tydliga mål och de visar klart att de vill bli uppföljda och visa resultat. Unga medarbetare som vill komma framåt ställer krav på sin chef/ ledare. De vill veta vilken betydelse det har för dem om du ger dem information. De utför inte bara ett arbete utan vill veta varför de ska göra det. Fast anställning är inte det viktigaste för dem. Ibland kan friheten av att kunna vara Lite olika förhållningsledig när man vill vara viktigare än en sätt måste man ha. De tillsvidareanställning. Väldigt stimuyngre är mer vana att ta lerande och lärorikt att arbeta med för sig och tycker sig vara unga medarbetare som ledare. guds gåva till mänskligheten i många fall. k älla SCB, nationalr äkensk aperna Olika generationer kräver olika ledarskap Yngre behöver mer flexibilitet och vill ta mer eget ansvar. k älla Nationalr äkensk aperna Ja! 80-talisterna har höga krav på personlig utveckling och det har därför varit framgångsrikt att göra tydliga utvecklingsplaner för dem och kontinuerligt göra tydliga prestationsutvärderingar. Gr afik pär Ek Fokus Här tar vi ett ordentligt grepp på en aktuell fråga. Vad ska vi skriva om framöver? Mejla dina tips till [email protected]! 0 0 Uppsving i sysselsättningen Under den ekonomiska återhämtningen under 2010–2011 växte sysselsättningen i den privata tjänstesektorn med 128 000, varav 52 000 inom företagstjänster, den bransch som bidrog mest till uppgången av antalet sysselsatta inom tjänstesektorn. ok tober 2012 almegatidningen 7 Vett & rätt När det inte är svart eller vitt. Har du ett dilemma som du vill att vi skriver om? Mejla till [email protected] Försök komma överens om vad som ska sägas till kollegerna − Som chef måste vett jag bara berätta det & rät t illustr ation pia koskela som är relevant för verksamheten. Gör det så rakt, enkelt och faktabaserat som möjligt – utan att komma med onödiga upplysningar som inte har med arbetet att göra, säger Almegas arbetsmiljörådgivare Jan Johansson. Vad säger du när de andra vill veta? Din medarbetare har berättat i förtroende för dig att hon har cancer. Nu behandlas hon, arbetar deltid och är inte sitt gamla jag när hon är på jobbet. Hur resonerar du när dina andra medarbetare frågar dig vad som har hänt? 8 almegatidningen ok tober 2012 Ibland gränsar den professionella arbetsgivarrollen på ett mer påtagligt sätt mot den privata sfären. En medarbetare som just fått besked om allvarlig sjukdom vill inte alltid att den här informationen ska komma fram till kollegerna på jobbet. Samtidigt kan sjukskrivningar och nödvändiga behandlingar medföra att personen ifråga inte kan utföra sina uppgifter som vanligt, och då krävs ofta en tillfällig omorganisering av arbetet. För chefen som blivit ombedd av sin medarbetare att inte tala om för övriga kolleger att hon har cancer, blir det en balansgång att lösa situationen utan att rubba förtroendet hon fått. − Som chef har man tystnadsplikt när det gäller uppgifter av det här slaget. Men det är också en etisk och moralisk fråga, där man får fundera över sin roll som chef, säger Jan Johansson på Almega. Han påminner om att en chef i första hand ska leda och fördela arbetet för att se till verksamhetens bästa. I detta ligger också att upprätta en bra relation till sina medarbetare, vilket kräver förtroende och teamkänsla. − Steg ett är därför att prata igenom situationen med den som är sjuk och försöka komma överens om vad som ska sägas till kollegerna. Nå- got måste jag ju berätta eftersom det berör verksamheten. Kanske vill den sjuke själv vara med och informera. Det finns flera möjliga scenarier, men i vilket fall som helst bör chefen ha inställningen att inte berätta mer än vad som är nödvändigt med hänsyn till verksamheten och de problem som uppstår. Just när det gäller sjukdom och hälsa är det att betrakta som känsliga personuppgifter och måste behandlas med största försiktighet, säger Jan Johansson. Kort, koncis och faktabaserad är ord som återkommer när Jan Johansson beskriver hur sådan här information till medarbetarna bör läggas upp. Han betonar att fakta i det här fallet primärt handlar om arbetet och eventuella justeringar av organisationen som behöver göras – inte om personens sjukdom: − Kanske kan man nöja sig med att presentera förändringarna, förklara att det kommer att vara så här under en period och att man därefter får utvärdera hur det fungerar. Huruvida sjukdom ska nämnas som orsak till detta får bedömas från fall till fall, men att det rör sig om cancer finns förstås ingen som helst anledning att uppge om den drabbade inte vill det. Arbetsgivarens tystnadsplikt äller bland annat handlingar g som rör känsliga personuppgifter, exempelvis sjukintyg eller liknande som är kopplat till sjukskrivning och rehabilitering. Han påpekar att de juridiska gränsdragningarna när det gäller en chefs sätt att förvalta ett förtroende inte är helt glasklara. Bäst är att tillämpa försiktighetsprincipen och aldrig berätta mer än nödvändigt eller det man kommit överens om med den sjuke. − Frågan är hur lämplig man är som chef om man sitter och berättar om sina med- arbetares hemligheter vid fikabordet. En chef som vid upprepade tillfällen bidragit till att rasera medarbetarnas förtroende kan i slutänden bli föremål för arbetsrättsliga åtgärder. Som chef måste man ha integritet, konstaterar Jan Johansson. Alltför stor lösmynthet kan möjligen också strida mot den ömsesidiga lojalitetsplikten. Den är en allmän praxis inom arbetsrätten som bland annat innebär att både arbetsgivare och medarbetare har tystnadsplikt, att de inte skadar varandra och att de agerar på ett schyst sätt på arbetsplatsen. − Om chefens prat skadar den anställde på ett betydande sätt skulle man kunna hävda att det strider mot den ömsesidiga lojalitetsplikten, förklarar Jan Johansson, men tillägger snabbt att detta hör till ytterligheterna. En mer vardagsnära utmaning som chefen ställs inför när en medarbetare i förtroende berättar om sin allvarliga sjukdom, är att se till hela teamets intressen. I ansträngningarna att så långt som möjligt tillfredsställa den sjukes önskemål kan det hända att arbetsbelastningen på kollegerna tillfälligt ökar. − Om problemen kommer att kvarstå en längre tid bör chefen göra en riskbedömning av om detta kan få arbetsmiljökonsekvenser. För att belastningen på övriga medarbetare inte ska bli orimligt hög behöver företaget kanske ta in extrapersonal under en viss period, säger Jan Johansson. S u sanna L ids t r ö m Jan Johansson arbetar med arbetsmiljöfrågor på Almega. Lojalitetsplikten är allmän praxis inom arbetsrätten Sjuklönelagen vet t & Rätt Paragraf 18, reglerar handlingar kopplade till känsliga personuppgifter i vården. Arbetsmiljölagen Paragraf 8, reglerar kravet på systematiskt arbetsmiljöarbete. Ökad belastning på medarbetare (som exempelvis tar över uppgifter från en sjukskriven kollega) är en arbetsmiljöfråga. Lojalitetsplikten En allmän praxis inom arbetsrätten som gäller såväl arbetsgivare som arbetstagare, oavsett om det står i enskilda anställningsavtal eller kollektivavtal. Så hanterar du medarbetarens förtroende 1 Utgå från din roll som chef – för att leda och fördela arbetet krävs både integritet och förtroende från de anställda. Gör klart för den som är sjuk att övriga medarbetare på något sätt måste infor- 2 meras om det som berör verksamheten. Försök så långt det går tillfredsställa den sjukes önskemål om att inte avslöja mer än nödvändigt – berätta kort, koncist och faktabaserat hur arbetet ska organiseras framöver. 3 4 Behandla alla känsliga personuppgifter med största möjliga sekretess, så undviker du att göra onödiga misstag. Sekretessreglerna är snåriga och det är enklare att vara extra försiktig. Det klassiska dilemmat Två fångar, A och B, ställs inför tre val: Om en vittnar mot den andre och den andre håller tyst, går den som vittnade fri och den som inte gjorde det hamnar i fängelse i tio år. Om båda håller tyst hamnar båda i fängelse i sex månader. Om båda vittnar mot varandra får båda två års fängelsevistelse var. Båda fångarna måste göra ett val, men vet inte vad den andre kommer att välja. Vad kommer att hända? K äll a: Wikipedia (där ock så svaret finns) Bidra med ditt dilemma I den här avdelningen resonerar vi kring dilemman på jobbet. Har du något som du inte riktigt vet hur du ska lösa? Hör av dig till [email protected] ok tober 2012 almegatidningen 9 Chefer det är vi allihopa Hur skapar man ett företag där medarbetarna inte begränsas och ansvaret delas? resultat: Centigo har valt bort cheferna, och företaget styrs av medarbetarna tillsammans, utan speciellt många fasta regler. utmaning: text martin appel foto susanne kronholm Platt Redan när vi startade företaget var vi fast bestlutna att inte ha några chefer, säger Fredrik Palmgren på Centigo. 10 almegatidningen ok tober 2012 ok tober 2012 almegatidningen 11 ”Eget ansvar lockade mig till Centigo” Att locka till sig nya medarbetare är en av Centigos stora utmaningar. Ett sätt är att rekrytera på universitet och högskolor, och Julia Grunewald är en av dem som arbetar med det här. – Jag jobbar med att ta fram planer för hur vi ska marknadsföra oss gentemot studenter och ger förslag på vilka aktiviteter vi ska genomföra på de skolor jag är ansvarig för. Sedan är jag även med och arbetar med urvalet av nya medarbetare. Det här är något som Julia Grunewald gör vid sidan av sina vanliga konsultuppdrag inom området organisation och ledning. Det är också något som hon gör på eget initiativ. – Vi har ju inga chefer som säger åt oss vad vi ska göra, utan det här var något som jag själv var extra intresserad av. Julia Grunewald, som själv var Handelsstudent för några år sedan, är ansvarig för kontakterna med Handelshögskolan och Stockholms Universitet. – Det är så det funkar här på Centigo. Man engagerar sig i något som man brinner lite extra för och kan även själv starta nya initiativ. Själv har Julia Grunewald arbetat på företaget i ett och ett halvt år, och hon fick tipset om jobbet från en bekant. – Jag förstod att man jobbade på ett annat sätt, och det här med eget ansvar var det som lockade mig till Centigo. Men trots allt fokus på eget ansvar tyckte Julia Grunewald inte att det var svårt att komma in i företaget. – Jag har en mentor och en medarbetar ansvarig som stödjer mig i min utveckling, och när jag jobbar i ett projekt finns det en kundteamsansvarig till stöd, berättar hon. Skillnaden är att det är en annan typ av ledarskap än många andra företag. Det är ett ledarskap där man lyfter fram människor. Här får medarbetarna mandat att själva fatta besluten 1 Utmaning Vi ville inte att en person skulle begränsa de andra N är en vd tar fram spritpennan för att förklara hur företaget är organiserat dyker den ofta upp: Pyramiden. Trots allt tal om platta organisationer – och trots att det är 30 år sedan Janne Carl zon vände upp och ned på SAS har de flesta företag fortfarande en traditionell organisation med vd:n på toppen. Men när Fredrik Palmgren på Centigo ska visa hur företaget är organiserat blir det i stället cirklar och pilar på tavlan. – Redan när vi startade företaget var vi fast beslutna om att inte ha några chefer, säger han. Vi ville utveckla ett kollektivt ledarskap. Managementkonsultbolaget Centigo ar- betar åt företag som genomgår stora förändringar, till exempel sammanslagningar eller viktiga teknikskiften. Företaget drog igång strax efter millen12 almegatidningen ok tober 2012 nieskiftet, och trots att det var lågkonjunktur och krisstämning kände Fredrik Palmgren och två vänner att det var rätt tid att starta eget. Ingen av dem hade drivit företag tidigare, och de kunde därför starta från noll. Krisen gjorde att de fick tid att reflektera och planera, och en av de saker som de tidigt bestämde sig för var just att skapa ett chefslöst företag. – Vi ville inte att en person skulle begränsa de andra. I stället delade vi på ansvaret. Tanken var att chefer och hierarkier hindrar medarbetarna från att utvecklas. En medarbetare som bara gör det som chefen har sagt blir sällan speciellt framgångsrik, och ett hierarkiskt företag blir dessutom väldigt trögrörligt. – Verkligheten ändrar sig fortare än företagsledningen hinner agera. När ett beslut har runnit igenom alla lager i organisationen är det är dags att fatta ett nytt. Centigos lösning blev i stället att ge medarbetarna mandat att själva fatta besluten, inte minst i kontakten med kunden. – Medarbetarna vet nästan alltid vad som behöver göras. Ger man dem eget ansvar blir chansen större att företaget kan utnyttja deras kompetens till max, säger Fredrik Palmgren. Att styra ett nystartattremansföretag utan chefer är inte speciellt svårt, men Centigo började snabbt växa. I dag har man 170 medarbetare, och tillväxten fortsätter. Den stora utmaningen för Fredrik Palmgren och hans kolleger blev alltså att behålla den hierarkilösa nystartsandan – även i ett växande företag. 2 Genomförande Det är våra medarbetare som är ute hos kunderna, inte ledningsgruppen I takt med att Centigo fick fler medarbetare blev det nödvändigt att skapa strukturer som inte fanns i början. Man valde dock snabbt bort tanken på att tillsätta chefer. I stället skapades positioner som affärsenhetsansvarig och kundteamsansvarig, och efter hand växte två ledningsgrupper fram. Man skulle kunna invända att skillnaden mellan att vara ansvarig och chef är semantisk, men det håller inte Fredrik Palmgren med om. Han understryker att ledningsgrupperna inte går in i detaljbeslut och att makten ligger ute hos medarbetarna. – Det är våra medarbetare som är ute hos våra kunder – inte ledningsgruppen. En annan viktig skillnad är att den som har en roll som ansvarig på Centigo bara är det under två års tid. Initiativ Stort eget ansvar lockade Julia Grunewald att börja på Centigo. – Vi vill inte ha medarbetare som ägnar hela sina liv åt en enda sak. Två år är lagom för att brinna för en fråga, och hinna med att genomföra det. Själv tar Fredrik Palmgren nu över som HR-ansvarig, och han känner sig extremt peppad för sitt nya uppdrag. Vilka människor han vill samarbeta med – det väljer han själv. Centigo har nämligen nästan ingen central administration. Av företagets 170 medarbetare är det bara sex som jobbar med övergripande frågor som ekonomi och HR. Alla andra är konsulter, och om de job- bar övergripande sker det på eget initiativ. Till skillnad från en traditionell chef kan Fredrik Palmgren inte ålägga någon att jobba tillsammans med honom. – När jag samlar ihop ett lag som vill jobba med de här frågorna måste jag i stället inspirera och övertyga mina kolleger om att hjälpa till. Centigo är som en intern marknad där man säljer in idéer till sina kolleger – snarare än att en chef pekar med hela handen. Det är inte bara cheferna som lyser med sin frånvaro på Centigo. Det finns inte heller speciellt många nedskrivna regler och fasta rutiner, utan problemen blir lösta när de verkligen uppstår. Fredrik Palmgren tycker inte att det är relevant att skapa lösningar för problem som inte existerar, och han pratar i stället om en ”fem över tolv-princip”. Om ett problem uppstår får man lösa det då. Och i den tanken ligger även en tolerans för att saker faktiskt tillåts bli fel ibland. – Ett företag som bara försöker undvika problem och misstag kan aldrig utvecklas. För att Centigomodellen ska fungera krävs en sak: engagerade medarbetare. Nyckeln till framgång är med andra ok tober 2012 almegatidningen 13 Alla är ledare Här på Centigo är det som att alla medarbetare har ett eget företag, säger Fredrik Kassmo. 3 rätta. Vi vill jobba med människor som vill utveckla sin potential. En viktig frågeställning är också vad det är som ger medarbetarna energi. I ett traditionellt företag handlar det ofta om att vinna chefens respekt. – De som jobbar åt Centigo får snarare energi av att få beröm från kunderna. För att de nyrekryterade ska komma in i fö- ”Varje medarbetare är sitt eget företag” Fredrik Kassmo kom till Centigo efter sex år på ett IT-konsultföretag. Och även om han trivdes som anställd kände han att han ville göra något annorlunda. – Jag funderade på att starta eget, men så fick jag höra talas om Centigo, berättar han. Jag förstod att man fick mycket mer eget ansvar än på andra företag, och det kändes som en bra medelväg mellan att vara anställd och att starta eget. Fredrik Kassmo, som är civilingenjör i grunden, har varit på Centigo i fem år. Han arbetar med globala förändringsprojekt, och upp- ord en bra rekrytering, och Fredrik Palmgren erkänner att det här är ett av de stora problemen: – Alla skulle inte trivas här, och det kan vara svårt att förklara hur Centigo fungerar för den som har jobbat i ett vanligt företag. Man måste vilja och orka tänka på ett annat sätt. Tanken är att hitta medarbetare som kan ta egna initiativ och fatta beslut – men också lyssna på andra. 14 almegatidningen ok tober 2012 skattar framför allt möjligheten att själv fatta beslut. Här kan han antingen välja mellan stabila projekt med en trygg inkomst eller nya som är mer riskabla men kan bli mer lönande på längre sikt. – Jag gillar att kunna bestämma själv. Här på Centigo är det som om varje medarbetare har sitt eget företag. I början kunde det här kännas förvirrande, och efter så många år i ett ”vanligt” företag tyckte Fredrik Kassmo att det kändes lite konstigt att inte ha en chef som bestämde. Samtidigt understryker han att det finns För att få rätt medarbetare söker Centigo framför allt medarbetare direkt från högskolan. – De har inga förutfattade meningar. Stora delar av rekryteringsprocessen drivs av de medarbetare som blev senast anställda. Förutom de formella kvalifikationerna tittar Centigo mycket på de personliga egenskaperna. Under anställningsprocessen går de sökande igenom flera olika intervjuer, men många av dem får även göra ett slags grupparbete. Man tar med andra ord in flera sökande samtidigt och låter ett väl fungerande system med coacher. Det här är framför allt viktigt för dem som är nyanställda, och för dem blir Centigo mer likt ett vanligt företag. Att seniora medarbetare hjälper dem som har mindre erfarenhet är en viktig del av Centigos företagskultur, understryker Fredrik Kassmo, som själv är coach för flera med arbetare. – Centigo är chefslöst men inte ledarlöst, säger han. Här är alla ledare, och ju mer senior du är desto mer ledare blir du. dem utföra en praktisk uppgift som de rekryteringsansvariga studerar. Tanken är att hitta medarbetare som kan ta egna initiativ och fatta beslut – men också lyssna på andra. – Vi säger nej till de som bara tar kommandot. På Centigo måste man kunna göra både och. Förutom högskolerekryteringen kommer det in en hel del medarbetare som har hört talas om Centigo, och de som framför allt lockas är personer som har funderat på att starta eget. – Egna företagare finner sig snabbt till retaget finns ett omfattande system med coacher och mentorer. För de som kommer direkt från högskolan finns även ett treårigt introduktionsprogram. Under den första tiden har medarbetaren en fast lön och tydliga regler, men de trappas successivt av. De flesta har sedan en relativt låg grundlön och en större del som är rörlig. Den här lönemodellen är en av förklaringarna till att medarbetarna kan ha så stor frihet. Ja, det händer till och med att de väljer att arbeta ideellt. En medarbetare fick exempelvis genom privata kontakter klart för sig hur dåligt det var ställt på en avdelning inom äldrevården. Hon tog med sig några kolleger och började driva ett projekt för att effektivisera verksamheten, men eftersom avdelningen inte hade några pengar gjorde medarbetarna det utan att ta betalt. – Accepterar du en lägre lön kan du välja att arbeta med den här sortens projekt. Att ha medarbetare som arbetar gratis kan verka som en dålig affär, men han tror att det blir lönsamt på lite längre sikt. Centigo skaffar sig kompetens inom nya områden och de visar upp företaget på nya marknader. I och med att stora delar av lönen är rörlig har inte Centigo traditionella lönesamtal. I stället handlar det om ett karriärsamtal där medarbetaren får hjälp att utveckla sig i jobbet, berättar Fredrik Palmgren. – Frågorna brukar vara ”Hur mycket vill du tjäna?” och ”Hur ska du uppnå det?” Naturligtvis kan det uppstå problem i ett fö- retag där ingen kan peka med hela handen. Fredrik Palmgren berättar hur Centigo för några år sedan diskuterade att öppna verksamhet i Göteborg. Problemet var att ingen ville ta tag i det. – Eftersom ingen ville blev det ingen verksamhet i Göteborg. Däremot var intresset större för att starta verksamhet i Kina och Indien, så det här har förverkligats. – Vi satsar på det som våra medarbetare vill, och det gör till och med att vi kan förlora kunder om vi får ett uppdrag som ingen vill ha. Resultat Vi hade inte varit lika framgångsrika om vi haft chefer som ett vanligt företag A tt bygga i upp ett företag utan chefer och regler, och helt lita på medarbetarna kan låta orealistiskt. Fredrik Palmgren får ofta frågan om Centigomodellen fungerar i verkligheten, och hans svar är alltid ”ja”. Att förflytta medarbetarnas fokus från att tvingas till att vilja tror han är en av nycklarna till framgång. – I stället för att bli nedtyngt blir du inspirerad. Vi pratar ofta om att en ”jag vill-attityd” ska prägla företaget. När Fredrik Palmgren tittar tillbaka på det decennium som har gått sedan de grundade Centigo kan han konstatera att modellen verkar ha fungerat. Företaget har gått från 0 till 170 medarbetare, och omsättningen har ökat med 40 procent per år. Man har etablerat sig i Kina och Indien – och fått ta emot utmärkelser som Gasellföretag och Bästa arbetsgivare. – När jag hörde det fick jag nypa mig i armen. Jag vet att folk trivs här, men jag trodde inte att vi var så bra. Fredrik Palmgren är medveten om att det kan finnas många förklaringar till framgången, men han tror att organisationsmodellen är viktig. – Vi hade inte varit lika framgångsrika om vi haft chefer som ett vanligt företag. Fredrik Palmgren erkänner att det finns tillfällen då han och andra tvivlar på Centigos organisation. – Tanken att vi borde tillsätta en chef lurar hela tiden i vassen. Men det slutar alltid med att vi inte vill ha det. När problemen uppstår försöker vi i stället att hitta en Centigomässig lösning. Tre cirklar i stället för en pyramid Medan andra företag är uppbyggda som en pyramid beskriver Fredrik Palmgren Centigos organisation som tre cirklar. Cirkel 1: Medarbetarna Medarbetarna är företagets verkliga makthavare. Eftersom nästan alla medarbetare är konsulter styr de mycket av jobbet själva. Cirkel 2: Kundteamet Kundteamet är den grupp medarbetare som tillfälligt arbetar tillsammans med ett visst projekt och den leds av en kundteamansvarig. Affärsenheten är fasta områden som ”organisation & ledning” och ”digitala affärer”. Det finns nio relativt självständiga affärsenheter som nästan kan ses som egna bolag. Den som är ansvarig för affärsenheten är som regel också medarbetaransvarig. Alla på Centigo är nämligen fast anställda enligt vanlig tillsvidareanställning, och den medarbetaransvarige har ett fullt juridiskt arbetsgivaransvar. Cirkel 3: Ledningsgruppen Företaget har övergripande områden som till exempel ekonomi, HR och marknad. De sex personer som ansvarar för dessa områden bildar Centigos lilla ledningsgrupp, och sköter löpande uppgifter som rör hela företaget. Det här kan exempelvis röra lokaler, teknisk utrustning och anställningar. Det finns alltså tre roller för Centigos ansvariga, och alla som har någon sådan titel ingår i företagets stora ledningsgrupp som arbetar med strategiska frågor. De flesta av dem är också delägare i företaget. ok tober 2012 almegatidningen 15 Efter 25 år som anställd valde hon att hoppa av och starta eget. I dag leder Ann-Marie Skarp ett av Sveriges mest uppmärksammade bokförlag, Piratförlaget. Myteriet som skakade bokbranschen nn-Marie Skarp puffar upp dynorna på de mörkblå Ikeafåtöljerna som ibland fungerar som läsplats i hennes kontorsrum. På det runda bordet intill finns en orkidé och en uppochnedvänd bunt med manuspapper. Det må vara en vanlig tisdagsförmiddag på förlaget på Kaptensgatan i Stockholm, men inramningen återspeglar flera viktiga delar av hennes personlighet. Senare ska hon berätta om Piratförlagets kostnadsmedvetenhet, om sin tilltagande fascination för växter och om hur böcker och intresset för det svenska språket tidigt kom in i hennes liv. När tidningen Svensk Bokhandel för några år sedan listade de mäktigaste personerna i Bok-Sverige utsågs Ann-Marie Skarp till den enskilt största branschförnyaren under 2000-talet. På bara 13 år har Piratförlaget blivit ett av Sveriges största bokförlag. Med kreativ marknadsföring och nydanande ersättningsvillkor till författarna har förlaget blivit en maktfaktor att räkna med. – Vi är snabbrörliga och har korta beslutsvägar, säger vd:n, förlagschefen och förläggaren Skarp. Hon föddes i Sollentuna norr om Stockholm, men 16 almegatidningen Ok tober 2012 tillbringade en stor del av uppväxten i Östersund och Sundsvall. Hennes pappa var militär av överstes grad och tjänstgjorde i flera städer. – Vi flyttade flera gånger. Det gick fort att skaffa sig nya kamrater, men det var också en fördel att vara en stor syskonskara. Vi har fortfarande väldigt bra kontakt, säger Ann-Marie Skarp. Själv fyllde hon 60 år i januari och är näst yngst av de fem syskonen. Hon har två äldre bröder och två systrar. Målande och minnesrikt berättar hon om sin barndom: om pappersdockor och små mumintroll i fajans, om spännande tågresor till mormor och morfar i Finspång, om familjens sommarställe i Vattlång i Hälsingland. – Vi började hyra en del av en bondgård, jag tror att det var 1957. Vi kom körande med en stor Opel i hällregnet, men sedan blev det en så fin sommar. Det fanns föl på gården och vi var med när höet togs in. Vi åkte på Delsbostämman och vi tittade på hembygdssaker. Det tar inte lång tid att upptäcka att Ann-Marie Skarp sedan länge har ett sinne för berättelser och berättande, för stämningar och detaljer. Ann-Marie Skarp JOBB: Vd, förlagschef och förläggare på Pirat förlaget AB. Delägare i förlaget tillsammans med Jan Guillou och Liza Marklund. DRIVKRAFT: Att se människan. EFTER JOBBET: Tillbringar veckorna i Stockholm och helgerna i huset i Östhammar. Har alltid böcker eller bokmanus inom räckhåll. ”Med åren har jag även blivit mer och mer road av växter, och tillbringar en hel del tid i naturen.” REKOMMENDATION: Våga anta nya utmaningar. Direktören Ann-Marie Skarp sätter författarna i centrum. ok tober 2012 almegatidningen 17 ”En av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna.” Hennes första bokminnen kommer från Elsa Beskow och sagor som Hattstugan och Tomtebobarnen. – Mamma läste för oss från det att vi var pyttesmå. Vi satt på golvet och lyssnade. Har man tidigt fått en vana att berättelser kommer till en på det sättet, då vill man att det ska fortsätta att vara så, förklarar hon. När hon började läsa på egen hand blev det Astrid Lindgren och serier som Kitty, Lotta och Femböckerna. Sedan följde föregångarna till vår tids stora deckarvåg: Maria Lang, Stieg Trenter, Agatha Christie och SjöwallWahlöö. I skolan avverkade hon klassiska verk av Pär Lagerkvist och John Steinbeck och på fritiden sjönk hon in i Per Anders Fogelströms stadserie om Stockholms utveckling. – Jag har haft väldigt bra lärare i svenska. Det bidrog till att jag blev intresserad av svenska språket. Efter gymnasiet flyttade Ann-Marie Skarp till Stock- 3 goda råd Ann- Marie Skarps tips om management Var kostnadsmedveten. Undvik höga fasta kostnader och stora lager. Se medarbetarna. Lyssna och gör dem delaktiga i helheten. Ta hjälp av experter. Om det finns frågor som du inte behärskar är det bättre att köpa in kunskap än att själv lära sig allt. 18 holm med sin dåvarande sambo. Hon utbildade sig till sekreterare på Frans Schartaus Handelsinstitut och fick chans att göra sin praktik på Norstedts, Sveriges äldsta bokförlag som grundats 1823. Året var 1974 och Ann-Marie Skarp var 22 år. Hon kom till en miljö där en bokförläggare oftast var en äldre man med fluga och kostym. – Norstedts var som en ruvande jättekoloss på Riddarholmen, med fasadbokstäver som tindrade. Jag var SÅ stolt över att få arbeta där, bland allt gammalt och fint. Hon beskriver samtidigt den industrikänsla som präglade det hus där tryckeriet ännu fanns kvar på första våningen. Vid varuautomaten med dricka och kexchoklad möttes sättare och ambassadörer, praktikanter och chefer. Norstedts var känt för högklassiga romaner, men även för statskalendrar, uppslagsverk och Sveriges rikes lag: – Det var juvelen i kronan. Ann-Marie Skarps praktikperiod övergick i en anställning. Efter något år blev hon sekreterare till förlagschefen och en strategisk spindel i nätet. – Det fanns inget som undgick mig. Jag var vetgirig, nyfiken och effektiv. Jag fick stora möjligheter och såg till att ta för mig. Gradvis fick jag lite makt och följde upp att alla de beslut som fattades verkligen genomfördes. Jag var bra på det som jag gjorde och hade urkul på jobbet. Av bara farten läste hon kvällskurser i engelska på universitetet – ”det var viktigt med en akademisk karriär”. Språkkunskaperna fick hon nytta av senare, när hon blev ansvarig för inköp av utländska rättigheter. På de stora bokmässorna i Europa och USA var hon förlagets representant. Efter att ha varit direktörsassistent, redaktionschef och inköpare blev hon förläggare inom skönlitteratur och allmänlitteratur. I slutet av 1980-talet blev det dock ägar- och organisationsförändringar inom förlaget, vilket ledde fram till några tuffa år i Ann-Marie Skarps liv. almegatidningen Ok tober 2012 – Jag blev marginaliserad och fick inte längre vara med och påverka. Nu i efterhand kan jag se att man inte ska sitta på samma plats i 25 år, men just då trodde jag att jag skulle bli en halv människa utan den där Norstedtsidentiteten. Hon var en både sårad, ledsen och förbannad bokförläg- gare som i juni 1999 valde att säga upp sig. Det som dock blev en ännu större bomb för förlaget var att även hennes partner, Jan Guillou, samtidigt valde att lämna Norstedts. På en och samma dag förlorade förlaget därmed inte bara en av de mest rutinerade förläggarna, utan även en av de bästsäljande författarna. – Det väckte viss uppståndelse när vi promenerade iväg. Men själva kände vi snarast en eufori, säger AnnMarie Skarp. Hennes uttåg från Norstedts blev början på en andra karriär, nu som egen företagare. Ann-Marie Skarp var fyllda 47 och hade under en tid funderat över om det fortfarande kunde vänta okända, inspirerande arbetsutmaningar runt hörnet, och om det ännu var möjligt att lära sig något nytt. Svaret var ja. Tillsammans med Liza Marklund – deckarförfattaren med bakgrund från Expressen – och Sigge Sigfridsson – soloförläggaren som kom från Aftonbladet – beslöt Ann-Marie Skarp och Jan Guillou att starta en ny typ av bokförlag. En av de revolutionerande idéerna var att erbjuda författarna hälften av försäljningsinkomsterna från böckerna, vilket var en betydligt högre nivå än hos de traditionella förlagen. Affärsmodellen fick stor uppmärksamhet och det nya uppstickarförlaget lockade snabbt till sig både etablerade och nya namn. – Vi kombinerade mitt förtroendekapital i branschen med Sigges nytänkande och driftighet som affärsman. Samtidigt var vi noga med att anlita experter som hjälpte oss med sådant som ägaravtal och skattefrågor. Det fick inte vara något slarv och slafs. På samma sätt var de noga med att leva upp till sina utgivningsdatum och att undvika korrekturfel. – Det var viktigt att inte göra misstag. Jag tror att det fanns många där ute som gärna ville att vi skulle misslyckas, säger Ann-Marie Skarp. Efter några år valde Sigge Sigfridsson att lämna det väx- ande företaget för att återgå till egen förlagsverksamhet i mindre skala. I dag är det Ann-Marie Skarp, Jan Guillou och Liza Marklund som kvarstår som ägare. Piratförlaget har i dag tolv anställda och är ett av Sveriges mest lönsamma förlag. Ann-Marie Skarp är mån om att göra medarbetarna delaktiga i budgetarbetet och att skapa diskussion kring hur olika faktorer påverkar varandra. – Vi har inte så höga fasta kostnader och undviker att bygga stora lager. Organisationen är effektiv och alla bidrar till helheten. Paus När författaren Mark Levengood dyker upp för ett möte får tidningens fotograf ta en tvåtimmarspaus. Författaren i centrum, säger Ann-Marie Skarp. Om Ann-Marie Skarps drivkraft Piratförlaget gjorde tidigt satsningar kring e-böcker, ljudböcker och nya försäljningskanaler. Dessutom har förlaget gjort sig känt för sin offensiva marknadsföring. Här ingår allt från utsmyckning av tunnelbanevagnar till kommunikation via sociala medier. I Norge finns Piratforlaget AS, som till 40 procent ägs av Piratförlaget AB, och i Sverige startades i fjol barnoch ungdomsboksförlaget Lilla Piratförlaget på initiativ av Erik Titusson. Han var tidigare kanslichef för Litteraturpriset till Astrid Lindgrens minne, ALMA. – Erik kom till oss med den här goda idén om barnboksutgivning. Jag tror att det är så som vi kommer att fortsätta växa – genom att andra entreprenörer söker samarbeten med oss, säger Ann-Marie Skarp. Piratförlaget är även grundare och delägare till e-bokföretaget Elib och delägare i Pocketförlaget. Ann-Marie Skarp är åter en spindel i nätet, men numera på egna premisser. Rollen som vd och delägare har hon gradvis vuxit in i. Kunskaperna om bokbranschen hade hon med sig i bagaget. – För mig handlar förläggeri om kontinuitet – som man sår får man skörda. Det är precis som i bondepraktikan, säger hon. text Lena lidberg foto Sanna Sjöswärd När Ann-Marie Skarp lämnade Norstedts förlag kände hon sig undanskuffad och åsidosatt. Kanske har det bidragit till att hennes drivkraft på Piratförlaget är att odla ett ledarskap som bygger på diskussioner, lyhördhet och delaktiga medarbetare. – Hela min livsfilosofi är att se människan. Alla har en viktig roll att fylla, betonar hon. På samma tema brinner hon för att sätta författarna i centrum och få dem att trivas på förlaget. När kostnader för produktion, marknadsföring och distribution har dragits av delar förlaget och författaren lika på alla intäkter, utom i de fall då sedvanlig royalty är mer gynnsamt för författaren. För varje år och utgåva utgår förlaget från vilken ersättningsmodell som är mest fördelaktig för författaren. Royaltylösningen har tillkommit som ett svar på att även konkurrenterna med tiden har justerat sina ersättningsmodeller för författarna. År 1999 då Piratförlaget startades sågs dock de nya idéerna som rena provokationer i delar av den traditionstyngda bokbranschen. Förlaget fick även kritik för sin tydligt kommersiella inriktning och omnämndes i termer som ”pirater”. Som svar på tal beslöt grundarna att döpa företaget till just Piratförlaget. Två av grundarna, Jan Guillou och Liza Marklund, var själva storsäljande författare med omfattande kontaktnät. Snabbt fick de kollegan Anne Holt och flera andra med sig ombord. I dag har även författare som Roslund & Hellström, Mikael Niemi, Martina Haag och Sara Kadefors tillkommit. Samtidigt har Piratförlaget även haft några avhopp – bland andra har Leif GW Persson och Unni Drougge bytt till andra förlag. – Vår utgivningstakt är 12–15 titlar per år. Vi ser inget egenvärde i att bli störst, utan vill hellre satsa på att bli bättre och bättre, säger Ann-Marie Skarp. ok tober 2012 almegatidningen 19 Här sätter cheferna lönen När ÅF gjorde om sitt lönesystem försvann både centrala direktiv och potter. I stället får varje chef sätta lön efter samtal med den enskilde medarbetaren – och både företag och fack är nöjda. C harlotte Witt var missnöjd. Som personalchef på teknikkonsult företaget ÅF insåg hon att hon hade en viktig uppgift framför sig: att förändra företagets lönebildningssystem. ÅF var visserligen inte sämre än andra företag. Deras system med fasta potter och gemensamma fackliga förhandlingar är standard på många företag. Men Charlotte Witt ville göra något annat. ”De reaktioner vi får är positiva, både från medarbetare och chefer.” Jan Olov Viklund, Unionen – Jag har jobbat länge med lönebildning, och aldrig gillat den traditionella modellen, säger hon. Ett system där man först bestämmer en pott och sedan låter chefen fördela den, tycker hon skapar problem. Man tar bort chefens ansvar, och om medarbetarna ifrågasätter sin lön kan chefen alltid skylla på någon annan. – Man blir vingklippt som chef, konstaterar Charlotte Witt. Ett annat problem är att potterna gör att det finns ganska lite utrymme för att belöna och uppmuntra den som har gjort ett bra jobb. Lönen blir på så sätt inte värdeskapande på det sätt Charlotte Witt önskar. För tre år sedan, när STD-företagen övergick foto privat till lokal lönebildning, beslutade ÅF att ändra sin lönemodell. Grundtanken var enkel: att sätta cheferna i fokus. De fick fullt ansvar för löneutrymmet, och det kom inte längre några direktiv uppifrån. – Vår nya lönebildningsmodell bygger på två saker: kompetens och duglighet. Det här gör att alla lönepotter har försvunnit. Hur mycket lönen ska höjas bestämmer respektive chef utan någon inblandning. 20 almegatidningen ok tober 2012 Lönen blir med andra ord tydligare kopplad till resultatet, och det gör både löne- och utvecklingssamtal mer betydelsefulla. En chef kan på ett helt annat sätt än tidigare belöna en medarbetare som vill utvecklas, och medarbetaren får reella möjligheter att påverka sin egen lön. Facket spelade en viktig roll när det nya lö- nesystemet växte fram, och ÅF valde redan från början att involvera Unionen och Sveriges Ingenjörer. Charlotte Witt har, tillsammans med två kolleger från ÅF, regelbundet träffat de fackliga representanterna. – Vi har tillsammans knådat fram ett dokument, säger hon. Att i ett tidigt skede koppla in facket tror hon har varit en av förklaringarna till framgången. Det är lättare för facket att söka fel på ett system som man inte själv har varit med om att utforma. Och Charlotte Witt är inte ensam om att vara nöjd. Även Jan-Olov Viklund från Unionen är positiv. Han är ordförande för det fackliga samverkansorganet inom ÅF, och arbetar mycket med lönefrågor. – Jag tycker att det nya systemet fungerar bra. Det gör att alla medarbetare får större Cheferna styr Vi har skippat potterna helt, säger Charlotte Witt på ÅF. ok tober 2012 almegatidningen 21 Ny avdelning Den som leder medarbetare i tjänsteföretag kommer att se att var och en har olika behov av ledarskap. Som chef gäller det därför att våga fråga medarbetarna om råd. möjligheter att påverka sin personliga utveckling, säger Jan-Olov Viklund. Han gör också bedömningen att de flesta medarbetare är nöjda. – De reaktioner vi får är positiva, både från medarbetare och chefer. I ÅF:s nya lönebildningsmodell har fackets uppgifter förändrats – men inte försvunnit. I stället för att förhandla för medlemmarna som kollektiv ligger fokus på att stödja dem som individer. Förra året åkte exempelvis Unionen runt och träffade medarbetarna och lärde ut förhandlingsteknik. Men fackets uppgift handlar inte bara om att stötta medlemmarna, utan de är involverade i hela löneprocessen. Facket kan både ge synpunkter på chefernas löneförslag i förväg och göra övergripande utvärderingar i efterhand. På så sätt kan de se om några medarbetare har blivit missgynnade, till exempel utifrån ett jämställdhetsperspektiv. – Vi har kommit med en del synpunkter, men hittills har vi inte sett några stora problem, säger Jan-Olov Viklund. Stopp Löneglidningen har minskat med det nya systemet, enligt Charlotte Witt. En av de stora invändningarna mot indivi- Ett annat resultat är att medarbetarna upplever att cheferna har blivit bättre på att följa upp de mål som har satts upp. I den senaste medarbetarundersökningen hade den siffran förbättrats med tio procent. 22 almegatidningen ok tober 2012 Utbildning och it hjälper cheferna När ÅF lät cheferna sätta lön utan central kontroll befarade många att det skulle bli dyrt för företaget eftersom cheferna skulle sätta för höga löner. – Så har det inte blivit, konstaterar personalchefen Charlotte Witt. En förklaring är att alla ÅFs cirka 300 chefer har fått en utbildning i den nya lönemodellen, och eftersom de har eget budgetansvar ser de till att lönerna inte rusar iväg. – Alla våra chefer vet att ekonomin måste gå ihop, och de sätter inte högre löner än möjligt. Folk som får ansvar tar ansvar, konstaterar Charlotte Witt. Cheferna diskuterar även sitt löneförslag med den närmast högre chefen, och om några förslag avviker markant får den lönesättande chefen motivera sitt beslut. – Vi brukar kalla det för – Om medarbetaren vet att chefen sätter lönen vet de också att de pratar med rätt beslutsfattare, säger Charlotte Witt. Liksom många andra teknikkonsultföretag har ÅF svårt att få tag på medarbetare med rätt kompetens, och här tycker Charlotte Witt att det är en stor fördel att ha ett modernt lönebildningssystem. – För att behålla och locka till sig nya medarbetare räcker det inte med spännande uppdrag och en bra arbetsmiljö. Medarbetarna vill även kunna påverka sin löneutveckling. farfarsprincipen, och den ger cheferna ytterligare en trygghet, säger hon. För att hjälpa cheferna att fatta rätt beslut har ÅF även skaffat ett specialutvecklat datorsystem för lönebildningen. Här matar respektive chef in sina förslag till löner, och de kan på så sätt jämföra sig med andra och med det ekonomiska läget. Och den stora vinsten tycker hon handlar om att ge medarbetarna mer makt. Med det gamla systemet kände många att de inte kunde påverka sin löneutveckling. Många sa: ”Jag får min 500-lapp oavsett vad jag gör.” Men i dag är det annorlunda, och det här gör att Charlotte Witt numera är nöjd med ÅF:s lönebildning: – Medarbetarna har blivit mer moti verade och mer sugna på att göra bättre ifrån sig.text m a r t i n a p p e l Att leda är att följa illustr ation gr aham samuels duell lönesättning handlar om rättvisa. Kritikerna menar att det är den som pratar bäst som får mest lön. Inte den som presterar bäst. – Risken finns att somliga får väldigt låga löneökningar, och att man får ett aoch ett b-lag, säger Jan-Olov Viklund. I ÅF:s fall tycker han inte att det här har varit ett problem, och fackets möjlighet att kontrollera löneprocessen har varit tillräcklig. Även om det bara är två år sedan det nya lönesystemet infördes kan personalchefen Charlotte Witt se flera konkreta fördelar. – Ett resultat är att löneglidningen har minskat. Tidigare höjdes lönerna i efterhand utan att det syntes, och det var att lura sig själv. En annan fördel är att ÅF får större möjlighet att differentiera sina löner, och det här ökar konkurrenskraften. – Vi finns på ett 70-tal orter, och löne situationen är förstås olika. På vissa platser är det större efterfrågan på personal, och nu har vi en möjlighet att anpassa oss till marknaden. edarskapsforskaren Gunnar Westling konstaterar att modernt ledarskap bygger på att chefen är lyhörd, duktig på att kommunicera och att han eller hon kan förmedla, kombinera och bearbeta information från olika delar av verksam heten. – Vi har valt att kalla det följarskap. I korthet handlar det om att ha örat vid marken och lyssna efter utvecklingsmöjligheter, att agera på de möjligheter som dyker upp och att skapa forum för att sprida goda exempel i organisationen. Enligt Gunnar Westling handlar följarskap i hög grad om att främja medarbetarskapet och att ta vara på medarbetarnas innovationsförmåga. Mer konkret handlar det om att se och synliggöra individen, och att lyfta fram idéer och arbetssätt som hela företaget kan dra nytta av. En annan del av följarskapet är att vara lyhörd och följsam i själva chefsrollen – att anpassa sitt ledarskap efter individen och situationen. – Den som leder medarbetare i tjänsteföretag, och i synnerhet en grupp av experter, kommer att foto l i n u s h a l l g r e n ok tober 2012 almegatidningen 23 Att tänka kortsiktigt – och långsiktigt Ledaren behöver vara duktig på att skifta tidsfokus. Han eller hon bör finnas tillgänglig för medarbetarna i nuet, men ska samtidigt ägna sig åt affärsmässig styrning utifrån ett framtidsfokus. Att vara uthållig – och innovativ Ledaren bör våga stå fast vid företagets affärsidé, och kunna behålla ett visst tålamod även när den valda strategin inte visar omedelbart resultat. Samtidigt måste ledaren hitta vägar för att främja affärsutveckling, innovation och tillväxt. Han tror dock att det finns mycket att vinna på att skapa rutiner för att låta medarbetare träffas och utbyta erfarenheter. Samtidigt pekar han på vikten av att ledare i tjänstesektorn satsar på att skapa engagemang och delaktighet kring företaget och kunderna. I ledarrollen ingår det att bygga identitet, kultur och värderingar. – Det behöver inte handla om att ta fram värdeord, jag är lite skeptisk till sådana. Men varje företag behöver kunna tydliggöra affärerna och diskutera gemensamma syften och mål. Det är en förutsättning för att hitta nya affärsmöjligheter och kunna satsa på ökad tillväxt. LENA LIDBERG 24 almegatidningen ok tober 2012 Att vara tydlig – och följsam Ledaren bör vara tydlig och kunna kommunicera företagets mål, visioner och ramar. Samtidigt måste ledaren vara följsam och lyhörd, och skapa rutiner och arenor för att synliggöra medarbetarna och deras kunskap. Att vara expert – och lagledare För den som är deltidschef är det en utmaning i sig att kombinera rollen som ledare och rollen som expert eller konsult. Ledaren behöver bland annat avsätta tid för att skapa trivsel och mening, att coacha och ge feedback till medarbetare, att behålla och utveckla medarbetare, att matcha rätt projekt med rätt individ och att hantera samarbete och konkurrens mellan individualister. Vanligt att vara både chef och expert på samma gång I tjänstesektorn finns många deltidschefer, de är experter eller konsulter och ska samtidigt leda sina kolleger. Här finns särskilda utmaningar. I ledarskapsforskningen vid Handelshögskolan i Stockholm har Gunnar Westling och hans kolleger bland annat undersökt hur cheferna i tjänsteföretagen ser på sin roll. Fyra varianter kunde urskiljas. En av grupperna bestod av de personer som i första hand identifierade sig som chefer eller ledare – visserligen i tjänsteföretag, men det var av underordnad betydelse. Den andra gruppen bestod av personer som framför allt såg sig som experter inom ett visst kunskapsområde. I deras uppdrag ingick det ibland att leda andra, men det var inte huvudsaken för dem. I den tredje gruppen fanns de som betraktade sig som både experter och ledare, och i den fjärde gruppen fanns de som uppgav att de hade en annan yrkesidentitet än de tre nämnda. – En av de saker som kännetecknar tjänstesektorn är att många av ledarna är deltidschefer. Dels har de ett eget uppdrag som expert eller konsult, dels ska de leda en grupp kolleger. Särskilt vanligt är det inom olika expertyrken, till exempel bland advokater, revisorer och inom vården, säger Gunnar Westling. Att vara deltidschef kan ha både för- och nackdelar. En chef som själv är expert eller konsult merparten av arbetstiden lever å ena sidan nära verksamheten, vilket kan vara en förutsättning för att förstå tjänsteföretagets flöden och kundernas behov. Å andra sidan kan det ge en splitt- I nästa nummer skriver vi om hur tjänsteföretagens förmåga till ett nära samspel med kunderna avgör företagets innovationsförmåga. rad vardag, där chefen slits mellan sitt eget konsultuppdrag och rollen som lagledare och övergripande beslutsfattare. – Då är det extra viktigt att skapa rutiner av det slag som beskrivs i artikeln här intill och att ha en tät kommunikation med sina medarbetare. LENA LIDBERG foto David Bicho Det som brukar sätta käppar i hjulet kring kommunikationen och utvecklingsarbetet är att medarbetarna i tjänsteföretagen oftast jobbar självständigt och utspritt, även geografiskt. Många tillbringar nästan all sin tid hos kunderna. Det ligger i tjänsteföretagandets hela idé: eftersom verksamheten ofta bygger på timdebitering har både ledningen och medarbetarna ett intresse av att arbetstiden utnyttjas maximalt. Hög debiteringsgrad blir ett tydligt mått på lönsamhet, och ligger dessutom ofta till grund för belöningssystem till medarbetarna. – Det här gör att incitamenten för intern kunskapsöverföring och långsiktig planering som regel är svaga. Ofta är det bara under korta stunder som chefen har möjlighet att samla hela sin arbetsgrupp. Ibland kan det till och med vara svårt att hinna sätta sig in i de närmaste medarbetarnas projekt, säger Gunnar Westling. Många motstridiga utmaningar i tjänsteledarskapet illustr ation gr aham samuels upptäcka att var och en har olika behov av ledarskap. Det bästa här är om chefen ser på verksamheten som en socialantropolog och oftare ställer frågor till både kunder och medarbetare: Vad är det som pågår här? Varför gör vi som vi gör? Hur löser vi bäst olika problem? – Med dessa typer av frågor kan man få överraskande svar om den egna arbetsplatsen, och en bättre förståelse för vilken typ av ledarskap som behövs. expert Gunnar Westling forskar om ledning och ledarskap i moderna företag. Var med och påverka Vill du dela med dig av hur det är att leda och organisera ett tjänsteföretag? Eller har du frågor som du tycker vi ska ta upp i vår serie om tjänsteledarskap? Kontakta Lotta Oom [email protected] / 08 762 68 53 ok tober 2012 almegatidningen 25 abc Vi förklarar begrepp som är krångliga. Funderar du på något? Mejla till [email protected]. Så löser du tvisten vid bordet Säg ordet förhandling och många tänker säkert på en seg kamp mellan två viljor. Där båda vill vara vinnare – och ingen vill gå från bordet och känna sig som förlorare. M en faktum är att en lyckad förhandling egentligen handlar om något annat än att vinna och förlora, säger Magnus Kendel, förhandlare hos Almega. Han har många års erfarenhet av förhandlingar och vet vad man bör tänka på för att komma fram till ett lyckat resultat. – Varje problem har sin lösning, en förhandling handlar om att hitta den. Jag har aldrig vunnit en förhandling, säger han. Däremot har han löst åtskilliga tvister. Förhandlingar är ett vanligt sätt att lösa problem i näringslivet och här delar Magnus Kendel med sig av sina erfarenheter om hur Magnus du lyckas. Kendel Det finns tre typer av förhandlingar på en arbetsplats och Magnus Kendel menar att det är viktigt att skilja på dem eftersom de har helt olika gång och regelsystem. 1 Intresseförhandling En intresseförhandling ska leda till ett nytt eller ändrat avtal. Den här typen av förhandlingar handlar framför allt om lönenivåer, allmänna villkor som exempelvis arbetstider och semesteravtal. En tvist i en intresseförhandling kan i värsta fall sluta i strejk eller lockout för att en av parterna försöker tvinga fram en lösning. 2 Tvisteförhandling I tvisteförhandlingar ska ett problem som har uppstått på en arbetsplats lösas. Ungefär hälften av tvisteförhandlingarna handlar om att man har olika uppfattningar om vad som gäller vid anställning eller uppsägning. Den andra 26 almegatidningen ok tober 2012 hälften om sådant som löner och semesterersättningar. – Den här typen av tvister handlar om att försöka identifiera problemet och sedan tolka reglerna. De löser sig nästan alltid på vägen, men ett fåtal tvister går till domstol, antingen tingsrätt eller arbetsdomstol. Och får lösas där. 3 Medbestämmandeförhandling Den tredje typen av förhandlingar som förs på ett företag är medbestämmandeförhandlingar, som inte är förhandling i vanlig bemärkelse. – Här handlar det inte om att man ska lösa en tvist utan mer om ett informationsutbyte. Medbestämmandeförhandlingar är en chans för arbetstagaren att få inflytande på arbetsgivarens beslut och en möjlighet för arbetsgivaren att få lyssna på arbetstagarens förhoppningsvis kloka synpunkter. Men det är i slutänden arbetsgivaren som bestämmer. Att det uppstår situationer på ett företag när man behöver förhandla är inget konstigt. Det lokala facket vill ha mer i lön till sina medlemmar – och det blir en förhandling. Ett annat har synpunkter på sin arbetstid – och det blir en förhandling. Nästan alla förhandlingar kan lösas lokalt på företaget. Arbetsgivaren och arbetstagaren eller dess ombud träffas och diskuterar och går igenom vad som hänt, drar sina argument och kommer så småningom fram till en lösning. Vad brukar vara snabbaste lösningen på en förhandling? – Ofta finns det regler som styr det som diskuteras, parterna vet bara inte om att de finns. När en tvist grundar sig på okunskap om vilka regler och avtal som finns, brukar förhandlingen bli förhållandevis enkel. Det är bara att plocka fram regelboken och läsa på. – Ibland kan beskrivningen av verkligheten vara olika, en stor del av en sådan förhandling kan gå ut på att reda ut vad som verkligen har hänt. Det förekommer många missuppfattningar om vilka regler som gäller. Sådana missuppfattningar är vanligare än man tror, konstaterar Magnus Kendel. Han tar exemplet med att arbetstagare tror att de har rätt till fem minuters paus varje timme. Detta är en vanlig missuppfattning, någon sådan rätt finns inte. Vilken är bästa taktiken att ha när jag förhandlar? Även om det ibland finns helt olika uppfattningar menar Magnus Kendel att det alltid lönar sig att hålla en rak, positiv ton när man förhandlar. – Det är viktigt att inte överdramatisera förhandlingen i sig. Ofta består den till stor del av sökandet av fakta. Går det alltid att komma fram till en lösning? – Min ingång är att alla problem går att lösa. Ibland tar det tid och ibland får man ta in hjälp utifrån. – Om det uppstår många tvister på en arbetsplats handlar det ofta om något annat. Det ligger en relationsstörning i botten och då är det viktigare att försöka lösa detta först. Tvisten handlar egentligen om något helt annat än just det problem som ligger på bordet. Det kan vara allt från brustna förväntningar, dålig personkemi, otydliga signaler, missförstånd och en känsla av att ha blivit orättvist behandlad. Kan jag förebygga onödiga förhandlingar? – Det är alltid viktigt för en chef eller företagsledare att vara tydlig och sätta förväntningarna på en realistisk nivå. Ett missnöje grundar sig på svikna förhoppningar. Skapar man förväntningar leder det till frustration om de inte uppfylls, säger Magnus Kendel och tar som exempel den nytillträdda chefen som vill bli omtyckt och därför låter bli att ta itu med problem som finns. Vilket skapar nya problem – och tvister. Hur får jag bästa resultat av förhandlingen? – Sätt upp ett ungefärligt mål. Om du har målet klart för dig, då kan du komma ungefär dit men inte alltid exakt. Försök vara flexibel. Att vägen kan betyda mycket betyder dock inte att målet ska vara oväsentligt. Att ha ett mål med förhandlingen är viktigt, men det är också viktigt 7 råd när du förhandlar Ha ett bra företagsklimat – var rak, tydlig, trovärdig och positiv, det tjänar du på i längden. Överdramatisera inte – en förhandling är inget märkvärdigare än en vanlig diskussion. Förbered dig – sätt dig in i fakta, regler och bakgrund. Okunskap tar tid och skapar fallgropar. Sätt upp realistiska mål med förhandlingen – men var beredd på att justera dem längs resans gång. Var tyst och lyssna – din tystnad lockar motparten att prata och ger dig chans att lyssna. Sätt dig in i motpartens situation – se vad som är viktigt för henne eller honom. Se den verkliga tvisteorsaken – ibland är det något helt annat som ligger under ytan. K älla: Förhandlarboken av Gösta Eberstein, Stig R Humlin, Jonas Milton Vad är en förhandling? “Två eller flera parter med både gemensamma och motsatta intressen möts för att lägga fram och diskutera förslag med syfte att nå en överenskommelse.” Ur Förhandlarboken att kunna justera det allteftersom. – Målet är en god relation på företaget och att problemet ska bli löst på ett sätt som båda parter accepterar. – Handlar det bara om ett enda problem, är lösningen som sagt ofta att hitta problemet och sedan läsa regelboken. Är det däremot flera sammanhängande problem kan man välja att lösa varje problem för sig. Eller göra ett paket och ha en klassisk ge och ta-förhandling. Oavsett hur parterna kommer fram till målet så konstaterar Magnus Kendel att det mycket väl kan vara vägen dit som är den bästa utdelningen. Parterna lär sig umgås, blir pålästa, lär sig fakta och inte minst – lär sig att kommunicera. – Knepet för att snabbt lyckas hitta en lösning är att förbereda sig. text E va G u s sa r s s o n foto ja n n li pk a ok tober 2012 almegatidningen 27 illustration helena davidsson neppelberg almega svarar Fråga våra experter! Vänd dig till din kontaktperson, ring jouren på 08–762 69 90 eller använd internetjouren på almega.se. Har du frågor om offentlig upphandling, ring 08–762 69 12. maria elinder förhandlare fatima hollander förhandlare maria.elinder @almega.se fatima.hollander @almega.se Arbetar som förhandlare med inriktning dagspressföretagen. Arbetar som förhandlare och rådgivare vid Almegas kontor i Göteborg. Kan vi säga upp provanställd som är gravid? diskriminerande grunder. I den här situationen är det mycket viktigt att ni är tydliga mot henne varför ni inte kommer att erbjuda henne fortsatt anställning och på vilket sätt hon inte fungerar i arbetet. I bästa fall har ni redan under provanställningstiden talat med henne om hennes brister i arbetet. Då kan ni återkoppla till det nu. M a ria Elinder Vi vill avsluta en provanställning med en gravid tjej. Vi visste när vi anställde henne att hon var gravid men hon fungerar helt enkelt inte i arbetet. Kan vi avsluta provanställningen? Ja, ni kan avsluta provanställningen under förutsättning att det inte är på grund av graviditeten. Enligt Las får en provanställning avslutas under provanställningstiden utan skäl men inte på diskriminerande grunder. Eftersom hon är gravid finns dock ändå en risk att hon driver en diskrimineringstvist mot er. Men kan ni visa att ni kände till graviditeten innan provanställningen finns det inget samband mellan er kännedom om graviditeten och provanställningens avslutande eftersom ni anställde henne med full insikt om att hon var gravid. Det blir då svårt för henne att driva frågan om att provanställningen avslutats på Ska hon lämna tillbaka datorn nu? Vi har träffat en överenskommelse med en anställd om att hon ska sluta hos oss. Hennes uppsägningstid är arbetsfri. Kan vi be henne återlämna nycklar, dator, tjänstebil med mera redan nu? Ni bör ha reglerat dessa delar i själva överenskommelsen. Har ni inte gjort det kan ni be henne lämna in nycklar, dator och bil. Om hon godkänner innebär det att ni gör en överenskommelse om detta. Lagen om anställningsskydd anger att den anställda ska ha samma lön och anställningsförmåner Om bil, dator och telefon mer ses som förmåner än rena arbetsredskap ska den anställda ha kvar förmånerna till dess att anställningen upphör. 28 almegatidningen ok tober 2012 jan johansson arbetsmiljöexpert jan.johansson @almega.se Arbetar med arbetsmiljöfrågor på Almega. under uppsägningstiden. Om bil, dator och telefon mer ses som förmåner än rena arbetsredskap ska den anställda ha kvar förmånerna till dess att anställningen upphör. Det vanligaste är att detta är arbetsredskap. Har ni tjänstebilspolicy som är tydlig med att tjänstebil ska användas i tjänsten för de arbetsuppgifter som finns, kan ni hävda att den anställda ska lämna in tjänstebilen då hon inte längre utför arbetsuppgifter. Detsamma gäller för mobiltelefon och dator. Om ni kräver att hon återlämnar dessa saker utan stöd av policy eller liknande under själva uppsägningstiden och detta görs mot hennes vilja kan det ses som om ni avslutar anställningen i förtid. Det innebär att hon i värsta fall skulle kunna hävda att hon blivit uppsagd utan saklig grund. Det bästa är att försöka hitta en lösning som passar er båda. Fatima H o llander Får man spara tio dagars semester? Våra anställda har en semesterrätt om 30 dagar. Innebär det att de har rätt att spara 10 dagar då? Ja, de kan ha rätt att spara dessa men bara om ni beviljat det eller det står reglerat i ert kollektivavtal. När det gäller semesterlagen så har de anställda rätt att spara 5 dagar av de lagstadgade 25 om de har haft fullt intjänande. Eftersom ni ger ytterligare 5 semesterdagar genom enskilt avtal eller genom kollektivavtal så är dessa dagar inte reglerade i semesterlagen. En del kollektivavtal ger de anställda möjlighet att spara även dessa 5 dagar. Om inget står i kollektivavtalet och det är Frågor? en enskild överRing jouren enskommelse, 08762 69 90 till exempel på grund av bortavtalad övertidsersättning, så avgör ni som arbetsgivare om ni vill ge de anställda möjlighet att spara dessa dagar och hur länge i så fall. Har ni en policy där även frågor kring semester regleras rekommenderar vi att ni för in vad som gäller i denna så att de anställda får samma information. Fatima H o llander Hur ta bort anställningsvillkor? En grupp anställda har anställningsvillkor som vi vill ta bort. Hur kan vi lösa det? Arbetstagare har anställningsvillkor genom lag, kollektivavtal och det enskilda anställ- ningsavtalet. Kollektivavtalade villkor kan oftast inte ändras utan att nytt kollektivavtal träffas men när det gäller villkor i enskilda anställningsavtal har arbetsgivaren möjlighet att ändra, även mot den anställdes vilja. För att ändra i det enskilda avtal som två parter har ingått måste avtalet sägas upp och ersättas med ett nytt. AD har godtagit att arbetsgivaren har omreglerat enskilda anställningsvillkor av ekonomiska skäl. I AD 1993 nr 61 ville arbetsgivaren omreglera anställningsvillkoren och ta bort rätten till tjänstebil. Denna förmån var inskriven i anställningsavtalet men inte i kollektivavtalet. Det är arbetsgivarens bedömning som avgör om en förändring behövs av ekonomiska skäl. I detta fall erbjöd arbetsgivaren anställning på samma villkor utan tjänstebilsförmånen. Arbetsgivare med kollektivavtal måste förhandla med facket enligt 11 § MBL innan beslut om försämring av enskilt avtalade villkor. Efter förhandling kan arbetsgivaren erbjuda anställningsavtal utan den förmån som man av ekonomiska skäl inte vill ha kvar. Om arbetstagaren tackar nej till det nya anställningsavtalet kan han eller hon sägas upp på grund av arbetsbrist. Omreglering av anställningsvillkor är komplicerat, jag rekommenderar att du kontaktar Almega för rådgivning. Ajajaj! Arbetsgivaren har en hel del plikter när det gäller att följa upp allvarliga olyckor. Vad ska vi göra när en anställd ramlat i trappan? En av våra anställda föll handlöst i trappan till fikarummet och bröt fotleden. Skadan var komplicerad och hon är nu sjukskriven en tid. Vi anmälde olyckan till Arbetsmiljöverket men funderar på vilka skyldigheter vi har. En olycka som är så allvarlig som den här ska anmälas till Arbetsmiljöverket så snart som möjligt. Den bör ha kommit in till Arbetsmiljöverket inom 24 timmar från olyckstillfället. Arbetsgivaren ska också informera skyddsombud om vad som hänt. Alla arbetsolyckor som resulterat i frånvaro eller bestående besvär ska också anmälas till Försäkringskassan. Det är arbetsgivaren som ansvarar för att detta blir gjort. Blankett finns på försäkringskassan.se Arbetsgivaren är också skyldig att arbeta systematiskt och förebyggande för att undvika tänkbara risker. Olyckor ska analyseras och, om möjligt, ska åtgärder vidtas för att undvika att något liknande händer igen. I förekommande fall ska arbetet anpassas vid bestående men efter arbetsskada. Alla förvärvsarbetande har ett grundskydd enligt lagen om arbetsskador. Ersättningen hanteras via Försäkringskassan. Företag med kollektivavtal har en kompletterande försäkring, TFA, som täcker upp vid arbetsolyckor. Det är dock inte arbetsgivaren som ansvarar för att en ansökan om ersättning kommer in till AFA respektive Försäkringskassan. Det är den skadelidandes (arbetstagarens) ansvar. Jan J o hanss o n M a ria Elinder ok tober 2012 almegatidningen 29 Inblick Röster och inspel från Almega. Visste du att Almega har 10 000 medlemmar? Ungdomsarbetslösheten Det krävs ett batteri av åtgärder Vilken åtgärd som är viktigast har Jonas Milton svårt att avgöra, eftersom de slår så olika i olika branscher. Att sänka ingångslönerna hamnar dock högt på önskelistan. Han menar att de jämfört med andra länder är väldigt höga här i Sverige. – Det positiva är att det nu råder rätt stor samstämmighet, även på den fackliga sidan, om att det är bra att hålla 30 PRIORITERING Att sänka ingångslönerna och att Las reformeras kommer högt på önskelistan för att sänka ungdomsarbetslösheten, konstaterar Jonas Milton. igen. Det visade sig också i årets avtalsomgång att de inte höjdes lika mycket som resten av lönerna. Så på många områden ökade skillnaden i löner. Jonas Milton anser att lönespridningen överlag borde öka. Han menar att den inte är så stor som många hävdar, utan att Sverige i själva verket är det land bland OECD-länderna som har den minsta lönespridningen. – En liten lönespridning slår hårt mot dem som är utanför arbetsmarknaden och försvårar för ungdomar att komma in och visa vad de går för. Hur många arbetsgivare vill betala nästan lika mycket i almegatidningen ok tober 2012 ”Det är angeläget att Almega engagerar sig i denna fråga.” lön för ett oprövat kort som för en som varit inne och jobbat några år? Ett annat problem för ungdo- mar är sist in först ut-regeln i Las, lagen om anställningsskydd. Är det arbetsbrist på ett företag så är det oftast ungdomarna som får gå först. – I höst ska parterna börja jobba med Las i förhandlingarna om ett nytt omställningsavtal. Vår ståndpunkt är att Las måste reformeras om vi ska skriva på ett nytt avtal. Man måste ta större hänsyn till kompetens, vilket innebär att man sänker trösklarna för ungdomar, säger Jonas Milton. Av de ungdomar som är arbetslösa är de som inte klarat grundskolan och gymnasiet extremt överrepresenterade. Jonas Milton vill att det satsas mer på praktiska utbildningar och på lärlingssystem, introduktionsanställningar, i företagen. Ungdomarna skulle då få 60–70 procent av ingångslönen och få en introduktion under handledning i ett år. Han framhåller Tyskland som en förebild, där är lärlingssystem mycket utbrett och suger upp stora grupper ungdomar. – Vi har tyvärr inte den tra- ditionen här i Sverige. Det är viktigt att samspelet mellan företagen och skolorna utvecklas. Det är ju också ett bra långsiktigt sätt för företagen att få in bra medarbetare. ”Världens bästa rekry teringssätt” En annan väg som nyligen lan- Systemet med studentmedarbetare har fördelar både för studenterna och för företagen, tycker Maria Ehlin Kolk, ordförande i Saco Studentråd. serats av Almega för att motverka arbetslösheten bland unga är ett skatteavdrag för IT-tjänster i hemmen, så kal�lat RIT-avdrag. Det är tänkt att fungera på samma sätt som RUT-avdraget för hushållsnära tjänster. Bland de få företag som i dag erbjuder sådana IT-tjänster säger man att kunniga gymnasieungdomar är de mest intressanta att anställa. Ett RIT-avdrag sägs också kunna bidra positivt till ITbranschens utveckling, eftersom den till stor del drivs på av kunniga användares efterfrågan. Även bland högskoleutbildade ungdomar är arbetslösheten hög. Ett sätt att komma till rätta med det är att företagen anställer så kallade studentmedarbetare. Läs mer om det i artikel här bredvid. skulle kunna bidra till att få ner arbetslösheten bland unga är Arbetsförmedlingen. Men Jonas Milton tror att det är svårt för unga att få jobb genom den. – Man måste sätta in extremt snabba och adekvata åtgärder för dem, det tror jag inte att Arbetsförmedlingen är rustad för. Det måste till snabbfotade specialaktörer. Det bästa vore om Arbetsförmedlingen ägnar sig åt myndighetsutövning och att aktörerna är privata företag. – Det är förstås jättebra för studenterna med relevanta extrajobb, att få lära sig nya saker. Det är också ett väldigt bra sätt för företagen att få in ambitiösa studenter under studietiden. Man kan lära upp Maria dem och inrikta Ehlin Kolk dem på det som företagen är intresserade av. Och ge dem en plattform så det går snabbare när de är examinerade. – För företagen är det ju världens bästa sätt att rekrytera kompetenta medarbetare! Det är oändligt mycket bättre än att skicka ut en katalog eller bjuda på middag. – Men tyvärr löser det inte problemet med den dåliga arbetslivsanknytningen på den högre utbildningen. Universiteten samverkar för dåligt med samhället och företagen. – Men det handlar om ett gemensamt ansvar. Företagen kan inte bara klaga på att studenterna är felutbildade, de måste bli bättre på att låsa upp sina arbetsplatser under utbildningen. Förutom att erbjuda platser för studentmedarbetare kan de exempelvis åta sig att komma och gästföreläsa eller anordna praktikkurser. Ja n G i n s b u rg Ja n G i n s b u rg En aktör som man tycker Arbetslösheten bland färdigutbildade akademiker är hög. Ett år efter examen saknar en dryg femtedel jobb. I Danmark är motsvarande andel hälften så stor. En förklaring är att danskarna i stor skala tillämpar ett system med så kallade studentmedarbetare. – Vi jobbar nu för att en liknande modell ska bli vanlig även här i Sverige. Vi hoppas att det ska komma igång redan vid kommande årsskifte. Vi har startat diskussionen med Sacoförbundet Jusek, men ser förstås att idén kan sprida sig till fler områden, berättar Ulf Lindberg, Almegas näringspolitiske chef. Att vara studentmedarbetare innebär att man parallellt med studierna har en riktig anställning på ett företag eller organisation som är relevant för den utbildning man går. Även arbetsuppgifterna ska vara relevanta för de pågående studierna. Studenterna ska inte ersätta befintliga anställda. Anställningen som student medarbetare är alltså inte en integrerad del av utbildningen, som exempelvis praktik eller lärlingssystem. Stu- ”Almega jobbar för att införa en modell med studentmedarbetare.” Ulf Lindberg, Almega foto björn abelin a r b et s lö s h et Regeringen har kallat oss parter på arbetsmarknaden till samtal om hur utanförskapet för ungdomar kan minskas. – Vi tror att det finns goda förutsättningar att komma överens på flera områden, säger Almegas vd Jonas Milton. – Det är angeläget att Almega engagerar sig i denna fråga. Det är ju i tjänstesektorn de nya jobben kommer och många företag lider redan i dag av kompetensbrist. Många står också inför en generationsväxling så det kommer att bli stor efterfrågan på medarbetare med relevant utbildning. Då är det ett stort resursslöseri att så många unga hamnar i utanförskap. foto fredrik welander Hur man än mäter är arbetslösheten bland ungdomar i Sverige väldigt hög, också i ett internationellt perspektiv. För att sänka trösklarna att komma in på arbetsmarknaden finns ingen ”quick fix”, det krävs ett helt batteri av åtgärder. Alla vinner på studentmedarbetare denterna arbetar 10–15 timmar i veckan och kanske även under sommarlovet. Lönen bestäms lokalt men kommer troligen att ligga kring 75–80 procent av ingångslönen. Ulf Lindberg berättar att Almega tillsammans med facken tittar på om det finns något i de befintliga avtalen som kan lägga hinder i vägen, till exempel regler om begränsning av visstidsanställningar. – Ett annat hinder är fribeloppsreglerna för studiemedel, alltså hur mycket man får tjäna innan studiemedlen minskar. Det är ett onödigt problem som politikerna bör eliminera. De danska erfarenheterna av studentmedarbetare visar, enligt Ulf Lindberg, bland annat att de har kortare studietid, får jobb snabbare och har en snabbare löneökningstakt när de fått jobb. Positivt för företagen är bland annat att de snabbare kan hitta rätt medarbetare, att de får nytt inflöde av idéer till verksamheten och att de får kunskap om utbildningarnas innehåll. Särskilt de moderna konsultföretagen vill träffa de potentiella medarbetarna tidigt. – Men det viktiga är kanske inte att de har fått rätt kunskaper i utbildningen, utan att de hittar talangerna, problem lösarna som brinner för något. Ulf Lindberg understryker också att det betyder mycket för samhällsutvecklingen att en större andel av studenterna snabbare kommer ut i arbete, vilket genererar skatteintäkter, minskar bidrag och ger spinoff-effekter så att också andra får jobb. Ja n G i n s b u rg ok tober 2012 almegatidningen 31 Inblick Sagt och gjort från Almega. Visste du att privata tjänstesektorn står för hälften av BNP? foto fredrik welander Fel skatt i fokus VÄRNSKATT Regeringen föreslog en sänkning av bolagsskatten i höstbudgeten. Almega konstaterar att den skatten inte är ett särskilt stort problem för de flesta tjänsteföretag. Det är betydligt viktigare att ta bort den skadliga värnskatten. Medarbetarna i de kunskapsintensiva företagen betalar höga marginalskatter i form av statlig inkomstskatt och värnskatt. Företagen betalar stora belopp i arbetsgivaravgifter eftersom man driver en personalintensiv verksamhet. Arbetet bör inriktas på att underlätta för de kunskapsintensiva tjänsteföretagen att stå starka i den internationella konkurrensen och öka möjligheterna att attrahera talanger på en global marknad. Almega vill därför att beskattningen på arbetade timmar minskar och att marginalskatterna inklusive värnskatten sänks i stället för nödlösningar som den så kallade expertskatten. Den svenska ekonomin kartläggs från ett tjänsteperspektiv i den nyligen utkomna boken Den svenska tjänstesektorn, Henrik Jordahl (red), Studentlitteratur. Den beskriver bland annat tjänstesektorns historiska framväxt och redogör för internationella skillnader. Den belyser också tjänstesektorn i termer av outsourcing, utrikeshandel, skattefinansiering, beskattning och affärskoncept. bok Almegafamiljen växer igen En branschförening för språkföretagen har bildats inom Almega. Den nya föreningen ska verka för att upprätthålla hög standard och hög etik inom branschen. Dessutom ska de arbeta för att öka kunskapen hos allmänheten, företag och myndigheter om branschen och dess betydelse. ti llö k n i n g 32 almegatidningen ok tober 2012 Tillväxttakten i tjänstesektorn kommer att vara fortsatt svag även under tredje kvartalet. osynliga Företagsvillkor, skatter, regel- och stödsystem har inte anpassats till dessa nya företag, säger Pär Nygårds Sluta att hindra de små digitala företagen De små digitala tjänsteföretagen syns inte i statistiken och dagens regelverk kom till före internet. Det är hög tid att ta bort hinder och stödja deras tillväxt. o ro Teknikutveckling, globalisering och en växande tjänsteekonomi har möjliggjort en ny typ av företag: små kunskapsintensiva och ofta internationella digitala tjänsteföretag. Men deras innovationskraft och tillväxtpotential underskattas eller förbises eftersom de inte syns i de statistiska kategorier som näringslivet delas upp i. – Företagsvillkor, skatter, regel- och stödsystem har inte anpassats till dessa nya företag, säger Pär Nygårds, näringspolitisk expert på IT&Telekomföretagen. Hälften av produktivitets- ökningen i EU de senaste 15 åren kommer från ökad användning av IT och telekomteknik. Många digitala tjänsteföretag startas av innovatörer med litet kapital och stor egen insats. – Låga kostnader för att utveckla, producera, marknadsföra och distribuera tjänster digitalt har gjort internet till en viktig barnkammare för många innovativa företag. Men för att de ska kunna skapa verklig tillväxt krävs åtgärder på flera olika områden. Bristen på svenskt kapital och svårigheterna att, i konkurrens med utländska före- tag, kunna rekrytera och behålla svensk nyckelkompetens är två av de stora orosmolnen för företagen. I sin nyligen publicerade rapport visar IT&Telekom företagen på fler viktiga områden som behöver förändras för att de nya företagen ska kunna fortsätta att växa i Sverige, bland annat upphovsrätten och maximal tillgång till marknader i andra länder. Lot ta O o m Läs mer Den nyligen publicerade rapporten finns på itochtelekomforetagen.se pro g n o s Tjänstesektorns produktionstillväxt kommer att ligga kvar på ungefär samma tillväxttakt som under andra kvartalet, klart lägre än 3 procent. Det visar Almegas tjänsteindikator. Företagstjänster är den bransch som har bidragit mest till Sveriges jobbtillväxt under de senaste åren. För första gången sedan 2009 minskar sysselsättningen där under andra kvartalet. – Detta är alarmerande. Det kan vara ett tecken på att branschen nu har drabbats av den fortsatt svaga utvecklingen för exportindustri, säger Almegas chefekonom Lena Hagman. För flera branscher har produktionen till och med minskat hittills i år, exempelvis för fastighetsverksamhet, transporter och motorhandel. Hälso- och sjukvård och omsorg sticker ut; de branscherna har haft den starkaste tillväx- Alarm Lena Hagman anser att det är alarmerande att sysselsättningen inom företagstjänster minskar för första gången på länge. ten hittills i år och visar på en fortsatt hög tillväxt framöver. Jobbtillväxten fortsätter däremot att vara svag i större delen av tjänstesektorn. Den enda ljuspunkten är att sysselsättningen ökade starkt inom hotell och restaurang under andra kvartalet. För övrigt var utvecklingen av sysselsättningen svag eller negativ i större delen av tjänstesektorn. Läs mer På almega.se under Om Almega kan du läsa mer om Almegas tjänsteindikator och konjunkturprognoser. De svenska tigrarna re fo rm e r Tjänsteföretag behöver till exempel ett skattesystem som hjälper nya branscher och företag att växa, inte skatter som kväver dem. De behöver en skola som förbereder eleverna på det arbetsliv som faktiskt finns därute – inte gårdagens arbetsliv. Men mest av allt behövs en sammanhängande näringspolitik. En politik för tillväxt och fler jobb där den moderna, kunskapsdrivna ekonomin är utgångspunkten. På område efter område måste politiken ställas om. Befria Arbetsförmedlingen! foto sören andersson Ny bok om den svenska tjänstesektorn Svag tillväxt och färre jobb i tjänstesektorn Läs mer På almega.se under fliken Politik och ekonomi och Rapporter finns De svenska tigrarna. Här kan du läsa mer om Almegas näringspolitiska program med idéer för ett näringsliv som växer och där innovation är norm. Jag ska inte ställa mig i kön bland alla dem som klankar på Arbetsförmedlingen. För det har väldigt många andra gjort redan. Inte minst Riksrevisionen, som för något år sedan rik- Jonas Milton tade skarp kritik mot ArVad tycker du? Mejla betsförmedlingens effektimig på jonas.milton vitet. Lägg därtill också Al- @almega.se megas och Svenskt Näringslivs rekryteringsenkät, som visar att företagen knappt längre använder den statliga arbetsförmedlingen när de söker efter folk att anställa. Den funkar helt enkelt för dåligt. I stället vill jag och Almega komma med ett förslag. Och det är att införa en lag om valfrihet på arbetsförmedlingens område. Så att alternativa utförare kan släppas in och ge sitt bidrag till en bättre fungerande arbetsmarknad. I dag kan andra än Arbetsförmedlingen anlitas för sådant som till exempel rehabilitering och stöd till arbetssökande, men när det gäller själva förmedlingen av jobb så agerar Arbetsförmedlingen i ensamt majestät. Den stora fördelen med olika utförare är att man släpper in nya idéer och entreprenörer med kreativa lösningar. Erfarenheterna från till exempel arbetet med att få långtidssjukskrivna tillbaka i jobb visar på detta. Inte minst arbetar alternativa utförare på ett mer individanpassat sätt – med mycket bra resultat. Det har visat sig att de alternativa utförarna till exempel alltid börjar arbetet med ett enskilt möte, där varje person får en möjlighet att berätta om just sina förutsättningar. Privata aktörer som arbetar med omställning på arbetsmarknaden utgår också från individen, som till exempel Trygghetsfonden TSL. Statistiken visar att 80 procent är i arbete efter hjälp från TSL. Motsvarande siffra för den statliga Arbetsförmedlingen är 20 procent. För allas skull – inte minst för alla unga som saknar jobb – är det dags att befria Arbetsförmedlingen. Jonas Milton, vd Almega ok tober 2012 almegatidningen 33 Inblick Åsikter och inlägg från Almega. FOTO ÅSA ELLSÄTER Det behövs en ny arbetsmiljölag För många av Almegas medlemmar är arbetsmiljöfrågor helt annorlunda än i industrin eller basnäringarna. Det framstår alltmer tydligt att lagen från 1970-talet skrevs innan bärbara telefoner, papperslösa kontor och internet fanns. Almega vill se en arbetsmiljölag som har en modernare syn på begrepp som samverkan, samordning och arbetsställe. Man vill också diskutera hur tillsynen kan förbättras för att bli mer konkurrensneutral och effektiv, och hur utvecklingen av Arbetsmiljöverket ska leda till mer fokus på de omständigheter som faktiskt leder till olyckor och arbetsskador. Dessutom bör arbetsskadestatistiken förbättras så att de faktiskt tar upp de risker som finns. DINOSAURIE Vinnova har beviljat Almegas, Teknikföretagens och MTC:s gemensamma ansökan om planeringsbidrag för att rigga ett strategiskt innovationsprogram inom tjänsteinnovation. Behovet av en samlad forskningsagenda och ett strategiskt innovationsprogram inom tjänsteinnovation är brett och ganska akut. Stora krav på kunskap behövs för att lösa de komplexa tvärvetenskapliga utmaningar som behövs i dag när de svenska företagen är en del av den globala utvecklingen och höga krav ställs på en god välfärd. GEMENSAMT HÅLL KOLL på mötesplatsen Gilla Jobbet den 24–25 oktober. Den arrangeras av AFA Försäkring och Prevent tillsammans med arbetsmarknadens parter. 34 almegatidningen ok tober 2012 Nya siffror från Bemanningsföretagen visar att mer än var tionde ekonom får sitt första jobb i ett bemanningsföretag. fä r s ki n g Nya siffror från Bemanningsföretagen visar att ekonomi- och finansbranschen i allt högre grad använder extern bemanning och rekrytering. Det är framför allt kvalificerade kvinnor som attraheras. 80 procent av de bemanningsanställda inom ekonomi och finans är kvinnor jämfört med 50 procent inom bemanningsbranschen totalt. – Inhyrda ekonomer trivs på jobbet och ger högre betyg än den genomsnittliga bemanningsanställda på nästan alla UTVECKLING Katrin Östman vill att fakta och inte antaganden ska styra. Vårdföretag ska kvalitetssäkras Almegaförbundet Vårdföretagarna hjälper medlemsföretagen inom äldreomsorgen att redovisa sin kvalitet. Öppenhet och transparens ska genomsyra verksamheten. re s u ltat - Under den mediala debatten om kvalitet i äldreomsorgen insåg vi att vi inte kunde förklara och redovisa vilken kvalitet företagen har, förklarar Katrin Östman, näringspolitisk expert hos Vårdföretagarna. Vårdföretagarna har därför beslutat att samarbeta med regeringen och Sveriges kommuner och landsting, SKL, för att förbättra inrapporteringen av kvalitetsresultat. Bland annat har Vårdföretagarna anställt en utvecklingsledare. Utvecklingsledaren hjälper medarbetarna i företagen att komma igång med registrering i kvalitetsregister. Genom registren kommer vårdens resultat att bli synliggjorda och man kan följa vilka vårdbehov som finns och vilka åtgärder som vidtagits. Kvalitetsregistren innebär att man kommer att kunna jämföra olika vårdenheters kvalitet. – Då kan vi också visa och vara öppna med vilka resultat våra företag har. Vi vill att det punkter. Men de anser också oftare att de är överkvalificerade och vill höja sin lön, säger Bemanningsföretagens förbundsdirektör Henrik Bäckström. Förra året betalade företag, organisationer och myndigheter nära en miljard kronor för att rekrytera rätt kompetens. Mer än en fjärdedel, 275 miljoner kronor, användes till ekonomrekryteringar. Läs mer Hela rapporten kommer på bemanningsforetagen.se inom kort. Allt färre tycker att svartarbete är okej Allmänhetens acceptans för svartarbete har minskat markant sedan 2006. Färre personer kan tänka sig att jobba svart och färre känner någon som själv jobbar svart eller som anlitar svart arbetskraft. Det visar Skatteverkets medborgarundersökning som presenterades i augusti i år. som skrivs i media ska vara baserat på fakta och inte på antaganden om hur det ser ut. Vårdföretagarna driver också tillsammans med Svenskt Näringsliv, Almega och Friskolornas riksförbund ett gemensamt program för att stärka och vidareutveckla kvalitetsarbetet och kvaliteten inom skola, vård och omsorg. Ja n G i n s b u rg 12 Nej 74% Vill du veta mer? Kontakta utvecklings ledare Michael Ritter [email protected] eller 072-512 66 32 Skellefteåkontoret Expolaris Center 931 78 Skellefteå Tfn 0910-78 29 00 Sundsvallskontoret Torggatan 4 Box 210 851 04 Sundsvall Tfn 060-16 73 00 Örebrokontoret Köpmangatan 23–25 702 23 Örebro Tfn 019-19 57 00 Göteborgskontoret Södra Hamngatan 53 Box 404 401 26 Göteborg Tfn 031-62 94 00 Tycker du det är ok att folk arbetar svart? 20 Pengar till strategisk innovation Vägen till första ekonomjobbet Söker du någon på Almega? Eller ska du besöka något av Almegas kontor? Här hittar du uppgifter om adresser och telefonnummer. 2006 var det bara hälften som tog avstånd från svartarbete. Medborgarundersökningen har besvar ats av 2 728 personer och genomfördes av undersökningsföretaget Markör på uppdr ag av Sk atteverket februari-april 2012. I år, 2012, tar nästan tre fjärdedelar avstånd från svartarbete. 200 Nej 51% 6 Luleåkontoret Storgatan 9 972 38 Luleå Tfn 0920-154 70 Umeåkontoret Brogatan 4 903 25 Umeå Tfn 090-71 82 77/78 Huvudkontoret i Stockholm Sturegatan 11 Box 55545 102 04 Stockholm Tfn 08-762 69 00 Linköpingskontoret Ågatan 9 Box 388 581 04 Linköping Tfn 013-25 30 27 Växjökontoret Kungsgatan 1B 352 30 Växjö Tfn 0470-74 84 00 Malmökontoret Jörgen Kocksgatan 1B Box 186 201 21 Malmö Tfn 040-35 25 00 Almega är Sveriges största arbetsgivar- och branschorganisation för tjänsteföretag. Vi är en förbundsgrupp som har cirka 10 000 medlemsföretag med sammanlagt 483 000 anställda. Medlemsföretagen representerar ett 60-tal branscher inom den svenska tjänstenäringen. Almega Samhallförbundet • Almega Tjänsteförbunden Almega Tjänsteföretagen • Bemanningsföretagen IT&Telekomföretagen • Medieföretagen • Vårdföretagarna ok tober 2012 almegatidningen 35 POSTTIDNING B Returadress: Almegatidningen Box 55545 102 04 Stockholm Almega utbildar dig Kunskap är grunden till att tjänsteföretag som ditt fungerar effektivt och lönsamt. Vi vet hur din vardag ser ut med anställningar, lönediskussioner och rehabiliteringsärenden. Vi är experter på ditt kollektivavtal och har järnkoll på aktuell praxis. Vår kunskap gör Almegas kursutbud unikt och helt anpassat till dig, så att du kan känna dig trygg och säker i din yrkesroll och dina beslut. Vi erbjuder kurser som passar ditt behov och som fungerar för din arbetsvardag, hur den än ser ut. Läs mer om Almegas breda kursutbud och anmäl dig idag på www.almega.se/utbildningar
© Copyright 2024