Strategisk Partnering – en kort sammanfattning av arbetssätt och status Anna Rhodin 2012-10-05 Något om mig  Civ-Ingenjör VoV LuTH-95, Tekn. Lic partnering -02  Entreprenör tidigare: 12 år Skanska (stor koncern) just nu: 6 år ByggDialog (mindre byggföretag)  I huvudsak praktisk erfarenhet, inte forskning  Utbildning partnering, partneringledare, arbetsgrupper t ex FIA o Byggherrarna,BFAB, Företag  Deltagit, deltar själv i strategiska samarbeten i rollen som bl a partneringledare och företagsledare (lämnat många partneringanbud) Några förutsättningar  Dokument, samtal, egna erfarenheter, litteratur, EU-rapport  Principerna med partnering utelämnade i rapporten, förutsätts vara kända. Är en dock förutsättning. -öppna böcker -gemensamma mål -integrerad organisation -gemensam riskhantering -gemensam planering/teknisk samverkan -gemensam uppföljning -gemensamt inköpsarbete Partnering-väsentliga interaktionsprocesser Gemensamma mål Uppföljning/ Förbättringar Team/ Organisation Dialog Relationer/ Förtroende Upphandling Konflikthantering Teknisk Samverkan Dialogens 4 hörnstenar Lyssna  lyssna utan motstånd, höra vad andra verkligen vill Tala oförställt  ge sin genuina uppfattning Avvakta Respektera  självreflektion, inte direkt skylla på andra  bevara respekten för olika uppfattningar så att man kan pröva dem (tankemässigt) Sammanfattning .......................................................................................................................... 3 Inledning ...................................................................................................................................... 5 Beskrivning .................................................................................................................................. 5 Några grundelement ................................................................................................................. 6 Strategi ...................................................................................................................................... 7 Tillhörighet ................................................................................................................................ 7 Rättvisa...................................................................................................................................... 7 Integration ................................................................................................................................ 8 Jämförelser................................................................................................................................ 8 Projektprocesser ....................................................................................................................... 8 Återkoppling.............................................................................................................................. 8 Lämpligt användningsområde för strategisk partnering ......................................................... 9 Sammanfattning status Sverige ................................................................................................ 10 Praktiken ................................................................................................................................. 10 Fortbildning och utvecklingsbehov ......................................................................................... 11 Erfarenheter från England ........................................................................................................ 12 Kort historik............................................................................................................................. 12 Exempel på initiativ med nya upphandling s- och genomförandeformer i England .............. 13 Styrkor o Möjligheter ................................................................................................................ 14 Svagheter och Hot...................................................................................................................... 15 Lämpliga avtalsdokument ........................................................................................................ 15 Ramavtal och avropsblanketter i de olika faserna ......................................................... 15 Övergripande samarbetsavtal och ett entreprenadkontrakt per delprojekt/option .. 15 Litteraturreferenser .................................................................................................................. 17 Bilaga 1 ........................................................................................................................................ 18 Vad innebär SP? Vad innebär SP? Strategisk Taktisk Operationell Traditionellt samarbete Från att ”göra saker rätt” med minimal resursåtgång Strategisk partnering Till att också göra ”rätt Saker” överordnat varje delprojekt Vad innebär SP? Man kan ta hjälp av en modell för att förstå viktiga grundpelare i strategisk partnering. Tillhörighet Rättvisa Strategi Integration Jämförelser Projektprocesser Återkoppling Strategi Strategiskt team • • • • • Målen, policys, arbetssätt Utvecklingsfrågorna Kontinuitet –effektiva team Kommunikation Konflikthantering Tillhörighet Vilka nyckelkompetenser krävs? Tvärfunktionella team -byggherre -entreprenörer av olika slag -teknikkonsulter -arkitekt -drift o förvaltning -brukare/verksamhet Den som tillför tillhör Förmågan att prata så att andra förstår blir viktig…. Projektgemensam logotype Rättvisa Sund konkurrens Risker Utvecklingskostnader System och resurser Kvalificeringskrav Utvärderingskriterier Integration Förtroende – undvik spegelorganisationer Gemensamma system Alla för projektet viktiga entreprenörer ska med Kom ihåg småaktörer t ex mindre UE Gemensamma lokaler Projektet jämfört med Byggprojekt i hela Sverige Jämförelser Jämförelse av projektet gentemot byggprojekt som mätts i hela Sverige Projektet - Samtliga medarbetare + Brukare Nationellt index - Byggprojekt IQ Byggprocessmätning 14 Projektprocesser ….här ”ständigt” pågående…… Information RFP/tidiga skeden Virtuellt byggande Produktion Ekonomistyrning Projektering Inköp/Upphandling Överlämnande. Uppföljning Återkoppling Återkopplingsbrev i Projektet från processmätning nr 1 Under februari gjorde vi en första tempmätning i projektet ”Projektet” där alla medarbetare fick möjlighet att ge sin bild av hur ni upplever att projektet fungerar. Med hjälp av era resultat har vi fått indikationer på vilka områden som ni anser fungera bra och vilka områden ni anser att det finns anledning att förbättra. Svarsfrekvensen i den här mätningen var 82,8%, d.v.s. hela 169 personer tog vara på möjligheten att ge sin bild av hur man anser att projektet fungerar, vilket vi är mycket tacksamma för. Positivt kring samverkan och minimering av störningar Vi har inom projektrådet gått igenom resultaten för att se vad som skulle kunna göras bättre i projektet och vad vi redan är bra på och inte får tappa. De områden som fått högst betyg är områdena ”Samarbete i arbetsgruppen”, ”Stolthet över projektet”, ”Minimering av störningar i ordinarie verksamhet” samt ”Öppenhet för synpunkter och idéer”. Vi arbetar mycket med de här frågorna i projektet och vi är glada över att dessa områden hamnar så högt upp. Speciellt roligt är det att samarbetet sticker ut så pass mycket i positiv riktigt jämfört med övriga frågor. Minimering av störningar är ett annat moment som har högsta prioritet eftersom vi bygger om sida vid sida med den ordinarie verksamheten. Dessa resultat är några vi hoppas ska fortsätta vara bra även i fortsättningen. Projektet Andel omgående förbättring Bild 1: Del av resultaten från mätning #1 i CSK 2013 Möjliga förbättringsområden Även om den totala bilden i mätresultatet visar ett projekt med bra samarbetsklimat, finns det några områden som fått ett lägre betyg. Av dessa områden är det två som sticker ut och har fått en högre Skillnad från förra mätningen Skillnad mellan den senaste mätningen och den förra mätning mätning # 2 - Samtliga medarbetare + Brukare mätning # 1 IQ Byggprocessmätning 17 Bäst fungerande områden i projektet enligt medarbetarna + brukarna Rangordning av alla frågor i tempenkäten med sortering efter högst betyg. Bedömningen i betyg anges med blå staplar och omgående förbättring med vita romber. Bäst fungerande processfaktorer enligt medarbetarna IQ Byggprocessmätning 18 Prioriterade områden att förbättra enligt medarbetarna + brukarna Rangordning av alla frågor i tempenkäten med sortering efter andel omgående förbättring. Bedömningen i betyg anges med blå staplar och omgående förbättring med vita romber. Mest angeläget att förbättra enligt medarbetarna De utflaggade områdena kommer att behandlas separat i kommande slides. IQ Byggprocessmätning 19 Projektet- Utvärderingsgruppen Byggherre, Entreprenör och Konsult mot hur de strategiska Underentreprenörerna har svarat Projektet - Samtliga medarbetare + Brukare Omgående förbättring - Samtliga medarbetare + Brukare Utvärderingsgruppen Mest angeläget att förbättra enligt medarbetarna Det utflaggade området kommer att behandlas separat i kommande slides. IQ Byggprocessmätning 20 När är SP lämpligt?  När det finns någon typ av likheter/grad av upprepning mellan delprojekten så att man får ut effekterna av organisationens lärande. Paketera exempelvis upphandlingarna Utifrån karaktär på jobben Utifrån objektstyp/slutanvändare Utifrån geografiska områden omb/nyb/underhåll osv Skolor/vårdlokaler/brorep./bost. osv område/stad/region/land osv När är SP lämpligt?  Strategisk partnering lämpar sig väl i kombination med definierade utvecklingsprojekt av olika slag. När är SP lämpligt?  När de yttre tidsramarna innebär en stor utmaning. T ex Sjukhusombyggnader SP i Sverige     Det pågår en hel del samarbeten. De kan också omfatta ganska små projekt De har olika karaktär De finns möjlighet att söka fördjupad information utifrån eget behov, se bilaga SP i England  Historik-England har haft sin ”resa” fram till i dag  Exempel på olika initiativ med Nya Upphandlings- och Genomförandeformer  Studieresor har genomförts genom Byggherrarna BCC ICE OGC Cyntra Procure 21 Manchester - 3 st 5 åriga avtal. Reducerade antal entreprenörer från ca 1000 till ca 60 st - tog fram std-kontrakt - Enhet inom ND upphandlings standard LCC går före lägsta pris - inköpsbolag som byggherrestöd och partneringledare – 12 st team som gör jobb (proj + produktion) på sjukhus och VC – SP 7 år SWOT´s     Styrkor Svagheter Möjligheter Hot God förståelse för byggherrens krav och behov Icke värdeskapande moment och stödprocesser synliggörs och kan elimineras. + Små och medelstora företag får en stabilare bas för utveckling och träning vilket även ger fördelar för samhället. Lägre upphandlingskostnader Högre grad av kompetensutnyttjande Lärande mellan projekt, systematiskt förbättringsarbete -Tidsreduktion/optimering -Kostnadsreduktion -Arbetsmiljö o säkerhet (byggarbetsplats och omgivning) -Utförandekvalitet -Systemutveckling, tekniklösningar Byggherren kan säkerställa att resurser finns inför kommande investeringsprojekt (högkonjunktur) Ett affärsmässigt sätt att använda parternas resurser dvs gasa eller bromsa. + En bra plattform för bättre materialleverantörs samverkan Byggherrens egna projektledare klarar fler projekt och kan ägna sig åt riskanalys och kommunikation i stället för byggadministration, upphandlingar och ÄTA-diskussioner Små och medelstora företag som kan samarbeta vertikalt eller horisontellt med andra företag. Risk att inte kunna upprätthålla kontinuerlig arbetsbelastning för entreprenörernas organisation Marknaden utanför samarbetet. Hög efterfrågan på resurser kan innebära att nyckelpersoner försvinner ur samarbetet med tiden - Om man misslyckas med att upprätthålla engagemanget hos alla parter. Förlorat engagemang är en grogrund för misstro Om parterna inte är utvecklingsorienterade Ganska krävande upphandling (som dock eliminerar många mindre upphandlingar) Små och medelstora företag slås ut Lämpliga avtalsdokument  Ramavtal och avropsblanketter  Samarbetsavtal och delkontrakt Samarbetsavtal exempel Exit Övergripande samarbetsavtal mellan best och TE integrerad organisation gäller i varje delprojekt Verksamhetsengagemang parallellt med byggprojekt Avtalad affärsmodell lika för alla projekt Övergripande avtal Best -TE Kontinuerligt Förbättringsarbete Rekommendationer  Gör alltid en egen förfrågan som speglar din organisations behov och synsätt. Ta inte bara en gammal förfrågan från en helt annan situation och ändra i. Besök och prata med byggherrar som gjort något liknande. Gör något anpassat, undvik andras misstag.  Definiera era egna utvecklingsmål som ni tar med i förfrågan. T ex Lean Construction, industrialiserat byggande, energieffektivisering, arbetsmarknadssatsning, verksamhetsutveckling-vård/skola/drift o förvaltning/omsorg, miljö osv. Rekommendationer  Dela upp stora komplexa projekt i mindre delprojekt för att få till bättre uppföljning och utveckling.  Minska personberoendet genom att kontinuerligt föra över kunskap till fler genom t ex dokumentation och arbeta i gemensamma mallar och system som fler förstår  Standardisera uppföljning så att det går att jämföra Rekommendationer  Byggherren bör ha egen personal involverad för bl a projektledning (det ger mer förvaltningsteknik för pengarna, som en byggherre sa)  Se till att ha exit-möjligheten i resp. delprojekt. Mycket kan hända på vägen.  Tänk igenom konsekvenser av att föra över risker på entreprenörer och överväg hur ni vill använda pengarna i just Er situation Så här kan man se på saken….  Strategisk partnering gör det möjligt att optimera försörjningskedjans inre effektivitet genom att arbeta resurssnålt (lean), med den yttre effektiviteten som kräver en lättrörlig (agile) organisation som på kort tid kan ta hand om nya omvärldskrav och kundbehov