Sammanfattning - Purchasing Supply Chain Management i. Analys
Sammanfattning - Purchasing Supply Chain Management i. Analys Kapitel 1: Rollen av inköp i supply chain Förändringar i affärssammanhang Globalisering av handel Anledningen till att den globala konkurrensen ökat och att allt fler sourcar till Kina och liknande lågkostnadsländer: • • • Avreglering, vilket pågår i många industrier Interkulturell homogenisering av konsumenternas preferenser Formandet av handelsregioner såsom NAFTA, GATT, EEC. Har skapat stora möjligheter för asiatiska länder. Under första delen av 2000 talet kommer topp fem av tio världsekonomier vara asiatiska. • Förbättrade transportmöjligheter och möjligheter att följa produkter genom avancerad informationsteknik • Mer sofistikerad informations- och kommunikationsteknologi som blivit tillgänglig vilket underlättat internationella affärstransaktioner. Tillåter företag att komma över barriärerna med det fysiska avståndet. Modern informationsteknologi har suddat ut gränserna och många företag omstrukturerar därför till globala värdekedjor. Informationssamhället • Växande ekonomiskt värde i att generera, använda och sälja information • Avancerade försäljnings- och tillverkningssystem; förbättrad möjlighet att hålla koll på produkter, direkt tillgänglighet till avancerad information. • Xerox: ”Pay for production”. • Elektroniska nätverk, elektroniska marknadsplatser. Förändrade konsumentvanor Tidigare så värderades en produkt utifrån kvalitet och pris. Idag finns en expanderad uppfattning om vad värde är, vilket inkluderar; bekvämlighet i köp, efter-köp service, pålitlighet, unikhet osv. Kunden eftersöker en personifierad produkt. Kunden nöjer sig inte längre med att köpa det som företagen erbjuder, utan säger istället till tillverkarna vad det är de vill köpa. Det leder till konstant förbättring av produkter. Påverkan på affärsstrategier och strukturer Företagen måste tänka om i fråga om vart de positionerar sig i värdekedjan och skapa fokus på kärnaktiviteter. Icke-kärnaktiviteter outsorcas. Value Chain = De steg en produkt går igenom från råmaterial till slutlig konsumering. Value Chain Management • Alla företag kan ses som en samling av primära och stödjande aktiviteter som kan utföras i syfte att designa, producera, marknadsföra, leverera och stödja produkter som är värdefulla för kunden. (Porter) • Konkurrenskraftiga fördelar skapas främst genom följande kompetenser: o Företagen måste fokusera de interna resurserna till kärnaktiviteterna. o Att betrakta de stödjande aktiviteterna som en servicegrupp som antingen kan tillverkas internt eller köpas externt från en bredd av leverantörer, specialiserade i det området. Specialiserade tillverkar kan oftast utföra den outsorcade aktiviteten till en lägre kostnad med ett högre värde. o För fortsatt framgång måste företagen aktivt styra, dominera och bygga barriärer runt kritiska aktiviteter. o Företagsledare måste planera och kontrollera de outsorcade aktiviteterna så att företaget aldrig blir för beroende av, eller dominerade av sina partners. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 1 • Supplier Management blir en allt viktigare del i företagens strategier. Rollen som inköpare i värdekedjan Porter beskiver kärnaktiviteterna: • Inkommande (Inbound) logistik: Mottagande av varor till lagret, inventeringar och retur till leverantörer • Operationer: Aktiviteter som associeras med färdigställandet av produkten; paketering, hopsättning, underhållning, testning, tryckning. • Utgående (outbound) logistik: Sammanställning, lagring och fysisk distribution till kunderna. • Marknadsföring och försäljning: Annonsering, reklam, försäljning, kanalval, prissättning. • Service: Förstärker och upprätthåller produktens värde; installation, reparering, träning. Stödjande aktiviteter grupperas i 4 kategorier: • Inköp: Inköp av råmaterial, tillverkare och andra förbrukningsvaror som maskiner, kontorsmaterial och byggnader. • Teknologi utveckling: Varje aktivitet innefattar en viss teknologi, som kunskap, tillvägagångssätt, processer och produktdesign. • HR Management: Inkluderar rekrytering, inhyrning, utbildning, utveckling av all typ av personal som är aktiv i såväl kärnaktiviteter som stödjande. • Företagets infrastruktur: Stödjer hela företagets process; Management, planering, ekonomi, bokföring, Quality management. • Som vanligt gäller att alla aktiviteter måste utföras så att det totala värdet som genereras av företaget måste överstiga de totala kostnaderna. Definition av begrepp Inköp på 3 nivåer enligt Inköpsprocessmodellen (ovan) • Buying= Från sorcing till utvärdering av produkten • Purchasing = Från taktisk planering till utvärdering av produkten. Alla aktiviteter för vilka företaget erhåller en faktura från utomstående parter. Skillnaden mellan: - Inköpsfunktion; är själva grundprincipen om inköp, existerar på alla avdelningar. - Inköpsavdelning; här sker de inköp som är kärnan i företagets organisation. • Procurement = Innefattar alla aktioner från den interna kunden till leverantören, innefattar hela inköpsprocessen • Sorcing = Hitta nya leverantörer, vilka garanterar ett flöde i tillverkningen, se över alternativa leverantörer, samla in information om köpbara resurser. • Purchasing management = Styr alla aktiviteter som rör relationen med tillverkaren. Kan också i ett vidare begrepp kallas Supplier resource management. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 2 • Supply Chain Management = Liknar Purchasing management men är management av alla aktiviteter, information, kunskap och ekonomi som kan associeras med flödet av produkter från råmaterial leverantör till slutkund. Innefattar även all logistik. • Value chain management = Bygger på SCM. Leverantörerna utmanas att öka värdet till kunden. Leverantören arbetar nära med marknadsförings och teknisk personal för att skära ner kostnader. Leverantören kan också komma med förslag på design som är attraktiva för slutkunden. Exempel på distributionskanaler för olika produkttyper Vikten av inköp • • Den största delen av kostnad sålda varor består av inköpta material och tjänster, i snitt är förhållandet 50 %. Genom ett DuPont schema kan effekten av besparingar (på inköp) som görs, följas upp. Genom en besparing på 2 % för råmaterial kan leda till en förbättring av Return on net assets, Räntabilitet på totalt kapital, på 9 %. Inköp, kostreducering och teknologisk innovation Genom effektivare inköp kan indirekta besparingar göras, genom till exempel: • Reducering av kvalitetskostnader: Genom att förbättra och säkra produktkvalitén krävs färre kontroller. • Standardisering av produktsortiment: Antingen genom att ha en smalare variering av produkten eller att ha färre antal leverantörer. Det kan leda till en ökat tillit till vissa leverantörer, bättre utnyttjande av konkurrerande bud och färre varor i lager. • Tillförandet av design eller innovation: Ofta kommer nya idéer från leverantörerna. Inköparen kan aktivt bidra till en fortsatt stark dialog mellan leverantören och företaget, vilket leder till en förbättring av produkter och starkare marknadsposition. • Minskning av lager: Genom noggrann planering av materialinköp, ojämnheter i logistik, mindre buffert i lager kan inköp leda till en minskning av lager och bundet kapital. • Ökad flexibilitet: System som läser av marknaden och kundernas behov. Kallas Enterprise Resource Planning (ERP system), Manufacturing Resources Planning (kanban) eller JIT schema. Kräver en hög prestationsnivå för leverantörerna. • Främja synergi med inköp: Varje chef är ansvarig för sin del av budget, både för kostnader och för intäkter. Företaget kan då tjäna på sammanslagna order på gemenamma material. • Ovanstående exempel kräver såväl intern integrering (inom företaget) som extern integrering (ut till samarbetspartners) Klassificering av inköpsvaror Inköpsprocessen involverar många olika typer av produkter och kan kategoriseras i följande: • Råmaterial: Basmaterialet för en produktionsprocess. • Supplement material: Ingår inte i slutprodukten, de används under processen. • Halvfabrikat: Produkterna har redan genomgått en process och vidareutvecklas i senare skede. • Komponenter: Komponenter sätts samman för att bilda slutprodukter. Ex. lampor, batterier. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 3 • • • Färdiga produkter: Delar som är färdiga som säljs för att ingå i andra produkter, ex. bilradio. Investeringsvaror: Varor som inte konsumeras direkt, utan över en period. Ex. bilar, datorer. Underhållning: Även indirekt material, krävs för att hålla organisationen i drift. Ex. kopieringspapper, kontorsmateriel. • Service: Aktiviteter som utförs av en tredje part enligt kontrakt. Ex. städservice. Kostnadsberget Priset är bara ”toppen på isberget”, under finns också; Förbrukningsmaterial/driftskostnader, Utvecklingskostnader (utbildning och träning), felkostnader, lager & hanteringskostnader, underhållskostnader, förseningar, logistik & transportkostnader, besiktningar och kvalitetssäkring. Ny utveckling Dagens marknad går från att vara säljarens marknad till köparens marknad, köparen har en mer dominant roll. Kunderna kräver låga priser och kravet blir högre på försäljningspriset och ökade marginaler. På grund av det har strategierna hos företagen genomgått förändringar: • Bygga strategier: Liknande order läggs ihop, stora beställningar görs för hela företaget. • Global sorcing: Komponenter sorcas från lågkostnads länder. • Leverantörsintegrering: Modern informationsteknologi gör det möjligt att sammanlänga ITsystem. Material planering samordnas effektivare. • Tidig medverkan från leverantörer: För att ta del av leverantörernas idéer tidigt. Företagen måste förändra de traditionella sätten att arbeta med leverantörer. En intensivare relation skapas. • Ömsesidiga överenskommelser och kompensationsskyldigheter: Företag som agerar internationellt är ofta tvingade att göra motköp. Att köpa från länder i Asien kan skapa intressant försäljning. • Miljöfrågor och affärsintegritet: Kunderna har högre krav på produkterna och även regeringar sätter lagar som tvingar företagen att tänka över hur de paketerar t.ex. Kapitel 2: Industriellt köpbeteende; Beslutstaganden Introduktion Komplexa beslutssituationer uppstår ofta då nya produkter ska utvecklas och involverar då ofta olika avdelningar i företaget. Organisatoriskt köpbeteende: grundläggande drag Köpbeteendet skiljer sig åt från marknader med konsumenter och industriella marknader. Karakteristiskt för den industriella marknaden: • Professionella inköpare. • Härledd efterfrågan: utvecklingen i industrimarknaden är ofta relaterad till vad som händer på konsumentmarknaden, uppåt i värdekedjan. • Oelastisk efterfrågan: priselasticiteten är ofta lägre i industrimarknader pga. den komplexa beslutsprocessen • Geografisk koncentration: Industrimarknaden är ofta koncentrerad till ett specifikt område • Stor orderkvantitet och stora mängder pengar • Begränsat antal kunder Största skillnaderna mellan industri- och konsumentmarknad Aspekt Industrimarknad Konsumentmarknad Anledning köp till Möjliggöra produktion Personligt behov Motiv till köp Mestadels rationellt Även emotionellt Köpets funktion Professionellt inköp, främst män Konsumenter, främst kvinnor Beslutstagande Många personer inblandade, mycket Ofta impulsivt, utan konsultation diskussion med andra Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 4 Karakteristiskt Förhandlingar, intensiv interaktion Utan förhandling/interaktion Kännedom om Stor produkt/mark nad Begränsad Storlek order Oftast stor Oftast liten Efterfrågan Derived, kan svänga mycket Autonomous, relativt stabil Priselasticitet Ganska oelastisk Ganska elastisk Antal kunder Oftast begränsat Väldigt många Spridning kunder Geografisk koncentration Stor geografisk spridning Köpprocessen Definiera specifikati on Bestämma leverantör Kontrakt Order Spediering Utvärder a Inköpare ns roll Skaffa specifikation Säkra tillräckligt lev.urval Förbereda konrakt Fastställa orderrutin Fastställa spedieringsrutin Utvärdera leverantör Element Funktionell specifikatio n, Tekniska förändringa r, ta fram leverantörskunskap till ingenjörer Förkvalifice ring av leverantöre r, Efterfråga om kvota Kontraktsexpertis, förhandlin gsexpertis Utveckla orderrutine r, Orderhante ring Spediering, ”trouble shooting”, hitta problemområden Utvärderi ng av leverantör , Rankning av leverantör er Dokumen t Funktionell specifikatio n Förslag på Kontrakt val av leverantör Order Undantagsra pport, lev.listor, datum, faktura Föredragn a lev., rankningsschema Förklaring till schemat • Stegen i processen är nära relaterade. Fel i tidiga steg i processen skapar problem senare. • Helst ska man kunna mäta hela inköpsprocessen och för att få full förståelse för hela processen så krävs det att resultatet av varje fas är väldefinierat. Resultatet av varje fas ska noga definieras, gärna genom ett dokument. • Inköp är ett ansvar som sträcker sig över flera avdelningar. Vem är ansvarig och vem fattar beslut? Det måste noggrant beskrivas för varje fas. • Den första delen i processen är av en mer teknisk kommersiell natur (de 3 första stegen) och resterande del är orderfunktionen, logistisk administrativ karaktär. Problemet ligger i att samordna de två kunskapsområdena effektivt. Nyckelfrågan är hur man kombinerar olika typer av kunskap, egenskaper och expertis på så sätt att alla parter är involverade på ett optimalt sätt för företaget. Ett av den större nyttan med att ha en professionell inköpare ligger i att han/hon fungerar som en hjälp genom hela processen. Det inkluderar bland annat: • Vara involverad i utveckling av nya produkter och nya investeringar. • Förbereda en lista över godkända leverantörer tillsammans med den interna kunden för att sedan välja leverantör genom muntligt avtal. • Förbereda och sätta upp kontraktsförhandlingar liksom se över de legala termerna i kontraktet. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 5 • Sätta upp order och inhandlingsrutiner så att användarna kan lägga order själva, inom ramarna för de villkor som avtalats med leverantören. • I de fall en order inte kan placeras av användarna själva, lägga order för interna inköp, upprätthålla och hålla koll på order och leverantörsdata. • Sammanställa eller följa upp order som krånglar eller står ut. • Följa upp och utvärdera i fråga om reklamationer, leverantörernas prestation samt upprätthålla och uppdatera relevant leverantörs dokumentation. Olika typer av köpsituationer Det är väldigt få köp som genomgår hela köpprocessen, det händer endast för ett nytt köp. I praktiken är de flesta köp återköp. • Nya inköp: När företaget köper in en helt ny produkt som tillverkas av en okänd leverantör. Ex: datorer, byggnader, telefonsystem, produktionsutrustning. • Modifierat återköp: När företaget vill köpa en ny produkt från en känd leverantör. Sker oftast då det är missnöje med nuvarande leverantör, eller när bättre alternativ dyker upp. Ex. Kontorsmöbler, företagsbilar, elektroniska komponenter, datorterminaler. • Rent återköp: Vanligast. En känd produkt köps från en känd leverantör. Ex. vatten, elektricitet, kontorsmaterial, kemikalier, reservdelar. Flaskhalsar och problem • • • • • Leverantörs- och varumärkesspecifikationer: De flesta köpare är knappt involverade i fasen då specifikationer tas fram. Specifikationerna tas oftast fram mot en särskilt leverantör. Otillräckligt leverantörsurval: Brister i att kolla upp leverantörernas finansiella och tekniska styrkor vilket leder till diskontinuitet i tillverkningsflödet. Otillräcklig kontraktsexpertis: Leder till missförstånd i hur leverantören ska prestera och svårigheter med att lösa problem med logistik och kvalitet. För stor vikt på pris: Beslut måste bygga på TCO; Total Cost of Ownership, snarare än enbart pris. TCO modellen innebär att ett köp balanseras gentemot livstidskostnaden för produkten. Administrativ organisation: Brist på tydliga procedurer med hänsyn till inköp eller auktorisering av order, leder till att orderläggning sker mer okontrollerat, utav flera olika personer i företaget. Resultatet blir mycket extraarbete, och problem vid fakturabetalning. Rollen som inköpsavdelning i köpprocessen • Många produkter köps inte av inköpsavdelningen utan av ledningen, bokföringen, administrationen osv. • Inköpsavdelningen är oftast huvudsakligen inblandat i inköpet av indirekta material, något inblandade i produktionsrelaterade produkter och minst inblandade i inköp av investeringsvaror. • Inköpsavdelningens inblandning är begränsad under det första stegen i inköpsprocessen. • Den traditionella inköparens roll fokuseras på de sista stegen i inköpsprocessen, när kontrakt skapas och order placeras. Den traditionella bilden ändras nu… Exempel på produkter som köps in utanför inköpsavdelningen (Nyckel) råmaterial Ledningen Datorer och mjukvara Bokföring, IT-avdelning Leasing Bokföring Försäkringar Ledningen Tillfällig arbetskraft och utbildning Personalavdelningen, HR Underhåll, service Teknikavdelning Fyra huvuddimensioner av inköpsfunktionen Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 6 Modeller av industriellt inköp Variabler som påverkar inköpsprocessen • Produktens karaktär: Är det en produkt med högre prioritet är det ledningen som beslutar, medan en rutinvara kan köpas in längre ner i organisationen. • Inköpets strategiska vikt: Är inköpet strategiskt viktigt så tas ofta beslut av ledningen. Det behöver inte bara handla om pengar utan kan också vara en produkt som sannlikt kan bli en flaskhals t.ex. • Summa pengar involverat i köpet: Involverar köpet en större summa pengar är ofta ledningen inblandad. • Marknadens karaktär: Är marknaden ett monopol eller oligopol är förhandlingarna mycket mer komplicerade än om det är fri marknad. • Grad av risk relaterat till köpet: Är det en högre risk i köpet är det sannolikt fler människor och mer kompetens involverad för att kunna ta ett korrekt beslut. • Inköpsavdelningens roll i organisationen: Inköpsavdelningens roll varierar mellan företag. I stora företag är det oftast en ganska professionell avdelning. • Den grad som inköpet påverkar organisationens existerande rutiner: Uppstår t.ex. om nya datorer ska installeras. Beslutet blir då mer komplex, eftersom det betyder att det tar längre tid att implementera och kräver ett högre engagemang och efterföljande kostnader för utbildning osv. Modell för industriellt köpbeteende Variabler som påverkar inköpsbeslutet • Uppgiftsvariabler (Task variables): Variabler som är relaterade till uppgifterna, ansvar och kompetens som utses av organisationen till den person som är involverad i inköpsbeslutet. Ingenjörens fokus ligger på design, konstruktion och kvalitetsaspekter av den produkt som Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 7 ska köpas in. En materialplanerare fokuserar främst på logistikaspekterna, såsom mini kvantitet, paketeringskrav, leveranstider osv. • Icke-uppgiftsvariabler (Non-task variables): Variabler som är relaterade till den professionellas personlighet. Människor har olika personlighet, t.ex. i vilken grad en person kan acceptera och undvika risk, hans/henens ambitioner, den grad i vilken han/hon undviker personlig konfrontation med leverantörer osv. Inom Beslutsenheten kan vissa roller utrönas: Användare 1. 2. 3. 4. 5. • • • • • Identifiering av behov Etablera specifikation process Identifiera köpalternativ Utvärdera köpalternativ Välja leverantör & Påverkare Köpare Beslutstagare Gatekeeper schemalägga Användare: Folk som vill arbeta med produkten. Påverkare: Folk som kan påverka resultatet av inköpsprocessen genom ombedda eller ickeombedda råd. Köpare: Folk som kommer att förhandla med leverantörerna om villkor och förhållanden i kontraktet och vem som lägger order. Beslutstagare: Folk som kan ta beslut om vilken leverantör som ska användas. Gatekeepers: Folk som har kontroll på informationsflödet och information från leverantören och andra medlemmar i Beslutsenheten. Köpbeteendet som en interaktiv process Enligt Håkansson, Johansson och Wootz • Författarna beskriver interaktionsprocessen mellan köpare och säljare med följande fysiska karakteristiska drag: - Det antal gånger som parterna får kontakt - Ägarrätten till bytesobjektet/produkten - Graden som processen är formaliserad (skrivna rapporter, regler och bestämmelser) - Egenskaper hos inblandade parter • Tre effekter av modellen: Fysiskt utbyte, socialt utbyte, anpassning. Syftar till att skapa en djupare relation mellan parterna. Karaktärer för köpbeteendet (3-D modell) 1. Att köpa en standardprodukt från en känd leverantör: Låg osäkerhet på marknaden, låga krav på tillgång, låg risk i transaktion. 2. Köpa en standardprodukt från en ny leverantör: Hög osäkerhet på marknaden, låga krav på tillgång, låg risk i transaktion. 3. Köpa en ny reaktor till ett kärnkraftverk: Hög risk på alla staplar. Enligt Ford Det avgörande elementet på marknaden är att se marknaden som ett nätverk av relationer mellan organisationer. Marknadsföringspolicyn måste ligga i att bibehålla och utveckla relationer mellan organisationer. Samma gäller för inköp! Nätverksaspekt Det dyadiska förhållandet mellan leverantör och tillverkare påverkas inte bara av produktens egenskaper och de företag som är inblandade, utan också av relationerna mellan organisationerna och andra organisationer som är del av leverantörsnätverket. Effektivt inköp och ledning av leverantörer kräver en god förståelse för de kostnader som är förknippade med hela nätverket. Kapitel 3: Köparens roll Första steget i köpprocessen: fastställa specifikationer Företaget ställs inför tillverka-eller-köpa problemet. För produkter som ska köpas gäller följande specifikationer: Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 8 • Funktionell specifikation: Beskriver den funktion produkten fyller för användaren. Krav på vilka egenskaper som produkten ska ha. Fördelarna är: - Potentiella leverantörer får möjlighet att bidra till produkten med deras expertis. - Ny teknologi kan användas, teknologi som kanske är okänd för beställaren. - Skapar en standard som andra koncept kan utvärderas utifrån. • Detaljerad teknisk specifikation: Beskriver produktens tekniska förutsättningar samt vilka aktiviteter som leverantören ska utföra. Innebär ofta komplicerade tekniska ritningar och scheman. Kan lätt leda till överdokumentation och högre kostnader. Båda specifikationerna ingår i begreppet köporderspecifikation. Innehåller följande: Kvalitetsspecifikationer, logistikspecifikationer, specifikationer för underhåll, legala och miljömässiga specifikationer samt en budget. Det är inköparens roll att producenterna följer de senaste specifikationerna som delgivits dem. Andra steget: välja leverantör Inköparen startar sitt sökande på marknaden vilket innebär följande steg: Bestämma metod för kontraktering, preliminär budlista, förberedelse inför analys av mottagna bud samt val av leverantör. Det första beslutet ligger i om produktion ska ske enligt turnkey eller partial subcontracting. Turnkey subcontracting innebär att ansvaret för utförandet av uppgiften ligger på leverantören. Inkluderar ven ofta design. Partial subcontracting innebär att uppgiften delas upp i två delar som kontrakteras separat, ofta till olika leverantörer. Fördelar Nackdelar Kräver ingen förkunskap och Ingen insikt i kostnader. Begränsat liten kraftansträngning. inflytande på material som använts. Bättre insikt i kostnader, bättre Kräver kunskaper och erfarenhet, uppfattning om material som kräver mycket tid och kraft, risk för använts, lägre kostnad generellt kommunikationsproblem som kan för projekt. försena projektet. Det andra beslutet ligger i om arbetet ska betalas genom: 1. Fixerat pris/lump-sum: Leverantören utför ett uppdrag till fast pris och till ett bestämt datum. Då priset är bestämt ligger det i leverantörens intresse att utföra arbetet så effektiv som möjligt. Fördelarna är att man vet vad det kostar och man vet när det levereras, nackdelarna är dålig insyn i leverantörens arbetsätt, kräver mycket förarbete och det är svårt att veta innan vem som utföra arbetet bäst. 2. Cost-reimbursable: Förutsättningarna är inte förutbestämda. Leverantören utför arbetet till ett bestämt timpris, ibland med ytterligare en procent för att täcka generella kostnader. Betalning sker efter leverantörens dagsrapporter om hur mycket som producerats och hur mycket material som åtgått. Fördelar: Bra överblick av kostnadsstrukturen, man kan fritt välja leverantörer. Nackdelar: Inget förutbestämt slutpris, ingen morot att jobba snabbare pga. Betalning per timme, ingen säkerhet i färdigställandedatum. Beställaren specificerar heller inte exakt vad de vill ha. Beslutet om att använda fast pris eller cost-reimbursable ligger på: Hur tydlig specifikationen är, tillgänglig tid, teknisk expertis, kunskap om industrin. Turnkey subcontracting Partial subcontracting Ett tredje typ av kontrakt är unit-rate kontrakt som ofta används vid subcontracting. Kontraktet ger ett pris per enhet för standardiserade uppgifter. Att välja leverantör är en av de viktigaste aktiviteterna, ”the tendering process” (tender = offert), och inkluderar: Sammanställa lista över krav på leverantören, sammanställa lista över tilltänkta leverantörer/bidders list, skicka ut ”request for information” RFI från leverantörerna, välja ut de mest lovande leverantörerna/short list, skicka ut ”request for quotation” RFQ där leverantörerna får lägga bud (quotation = anbud) utefter de specifikationer som lagts fram. Tredje steget: köpkontraktet Efter val av leverantör ska kontrakt upprättas. Kontraktet är anpassat efter situation. Priser och leveransvillkor Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 9 Köparen bör yrka på fast pris. Leverantören bör vara beredd att stå för alla risker, om de bara inkluderas i kontraktet. Det finns olika typer av kontrakt: • • • • Fast pris: Leverantören motiveras genom belöningar, för att de ska utföra arbetet över standard, korta tiderna, högre kvalitet än avtalat eller säkrare leveranser. ”Cost-plus contract”: Innebär tre olika former; cost-plus with a percentage fee, costreimbursable plus a fixed fee och cost-plus with a guaranteed maximum. I praktiken innebär det att det ofta blir ett dyrare kontrakt för köpare och används I situationer där arbetet inte kan specificeras korrekt eller när fast pris innebär en för hög risk för köpare såväl som leverantör. ”Cost-reimbursable contract”: Bygger på fasta timpriser men utan ytterligare bonus. Köparen måste därför se till att hålla koll på leverantörens kostnader, inkludera ett maxpris i kontraktet osv. Reimbursable = Återbetalningsbar. ”Agreement with price-adjustment”: Främst för kontrakt med långvarig leverans eller när speciella, marknadskänsliga, material används. Betalningsvillkor För strategiskt viktiga produkter som innebär en stor investering, sker ofta betalningen i steg. Generellt är den metod som föredras att betalning baseras på leverantörens prestation (performance bond). Att t.ex. 20 % av den totala summan betalas när 25 % av arbetet är utfört. De sista 10 % sparas tills arbetet är utfört. Förskottsbetalning ska helst täckas av en bankgaranti. Även riktlinjer för hur och när ansvaret lämnas över måste stå i kontraktet. Straffklausuler och garantier Generellt måste leverantörer garantera att godset: Är av god kvalitet och uppfyller de krav som man kommit överrens om, att godset är nytillverkat och inte innehåller defekter samt att tillverkningen av produkten inte innebär någon hälsofara för personalen eller miljön. Man kan också avtala om hur mycket specifika enheter ska producera under en dag t.ex. Andra bestämmelser Det som beskrivits innan ingår ofta i ett företags generella bestämmelser i kontraktet. Det kan även inkludera: försäkring och säkerhetsbestämmelser, överföring av rättighet och skyldigheter, kontraktering till tredje part och leveransvillkor. Genom bl.a. Incoterms har man försökt standardisera handelsvillkor internationellt. Steg fyra och fem: orderläggning och spediering I vissa fall är kontraktet ordern, men kan också vara skilda aktiviteter där förhandling innefattas. En order föregås ofta av en rekvisition (elektronisk). När inventarierna sjunker i antal ger MRPsystemet en signal till inköpsavdelningen genom en detaljerad material- och inköpsrekvisition. När ordern läggs är det viktigt att vara tydlig i information och instruktioner till leverantören. Ordern innehåller ofta: ordernummer, beskrivning av produkten, enhetspris, antalet enheter, beräknat leveransdatum, leveransadress och faktureringsadress. Leverantören ska oftast skicka en bekräftelse på mottagen order. Dokumenten ligger till grund för köprens Vendor Rating System VRS (kapitel 15). Om dokumenten är korrekt utställda underlättar det orderhantering och spediering. Olika typer av speditionsavtal • • • Exception expediting: ”The beep system”, innebär att köparen endast går till handling när organisationen sänder ut signaler om materialbrist. Sena leveranser från leverantörer stör produktionen och därför måste inköpare och materialplanerare nog kontrollera leveransen, därför rekommenderas inte metoden. Routine status check: Syftar till att undvika problem med materialtillgång och kvalitet. Ett särskilt antal dagar för leveransdatum kontaktar köparen leverantören för att denne ska bekräfta leveransdatumet. Advanced status check: Används för särskilt viktiga delar och kritiska leverantörer. I kontraktsstadiet tas en detaljerad leveransplan fram som innehåller vägstolpar som kollas av. Vid känsliga moment utförs kontroller av köparen och vid stora kontrakt kan köparen ha en specialist stationerad i fabriken. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 10 Problem som uppstår bör kommuniceras till köparen omgående (elektroniskt) Incoterms 1990 – Spedieringsavtal: Bestämmelserna innefattar risker och förhållanden kring leverans och gods. Fyra typer av kontrakt kan urskiljas: Avfärd, huvudlast obetald, huvudlast betald och ankomst. Steg sex: uppföljning och utvärdering Köparens roll sträcker sig utanför att själva produkten har levererats eller installerats. Det som kan gå fel i relationen med leverantören är: fastställa krav på garantier och straffavgifter, avgöra resultatet av processen och det arbete som utförts, organisera köpet och dokumentation av leverantören samt dra slutsatser och utvärdera projektet. För investeringsvaror kan det komma att bli aktuellt med underhåll och först då kan man avgöra om leverantören håller vad de lovar i avseende av service, underhåll och reservdelar. Erfarenheter från individuella leverantörer bör dokumenteras noggrant. Det är viktigt för köparen att hålla ett uppdaterat register över leverantörerna, det underlättar vid framtida köp och framtagandet av ”buyers short list”. Kapitel 4: Marknaden och produkter Marknader och marknadsstrukturer Relationen mellan köpare och säljare bestäms ofta av mönstret av varor och tjänster som levereras, den externa strukturen. Den externa strukturen består av länkar mellan industriella branscher och industrikolumner. En industriell bransch definieras som ”den horisontella relationen mellan organisationer som upplever varandra som effektiva konkurrenter”. En industrikolumn definieras som ”en serie företag (länkar) där avgörande beslut tas om produktion av ekonomiskt viktiga produkter” även kallat supply chain som kan vara både lång och kort. Man skiljer på följande typer av materialflöden: • • • Diverging material flows: Den färdiga produkten hos en länk är det huvudsakliga eller enda inputen för nästa produktionssteg för andra industrikolumner. Främst industrier som tillverkar råmaterial. Främst i början av en industrikolumn. Linear material flow: Den färdiga produkten av en länk är den huvudsakliga eller enda inputen för en efterföljande länk. Converging material flows: Färdiga produkter från länkar från flera industrikolumner är input för nästa länk. Finns främst i företag med ”assembly oriented production”. Främst i slutet av en industrikolumn. Externa faktorer kan vara t.ex. antalet kunder på marknaden, antalet leverantörer, marknadsstrukturen (transparens, prissättning), lagerhållning av produkten samt hastigheten på utveckling av ny teknologi. Faktorerna avgör marknadsstrukturen, som definieras ”de totala förutsättningarna för hur företaget kan sälja sin produkt, med särskild hänsyn till antalet aktörer på marknaden och produktens natur.” Centralt för definitionen blir därför: antalet leverantörer, antalet köpare samt graden av produktdifferentiering. Marknaden är summan av utbud och efterfrågan och kan vara såväl fysiskt som elektronisk och abstrakt. Flera marknadsstrukturer finns på såväl utbudssidan som efterfrågesidan. Utbudssidan Fyra typer av marknadsstrukturer: • Ren konkurrens: Varken tillverkare eller köpare kan påverka priset på produkten. Fullständig information är tillgänglig, dvs. hög marknadstransparens. Produkten är homogen och kan ersättas av substitut. Ex. vete, kakao, kaffe, järn, koppar, aluminium. • Monopolistisk konkurrens: Hög produktdifferentiering, varje leverantör försöker få hans produkt att stå ut för att skapa en monopolistisk nisch. Fördelaktigt för leverantören då han kan manipulera sina priser. Ex. cigaretter, tvättmedel samt hi-fi utrustning. • Oligopol: Har ett begränsat antal leverantörer och begränsad produktdifferentiering. Svårt att komma in på marknaden. Ett oligopol kan ha följande former: prisstabilitet (all kapacitet används, alla har samma priser), prisledande (en person har högst pris), prisöverrenskommelser (aktörerna samarbetar, karteller) samt prisoffensiv (alla parter pressar priserna och säljer billigare). När det finns få leverantörer men en differentierad Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 11 • säljer billigare). När det finns få leverantörer men en differentierad eller heterogen produkt, blir det ett heterogent monopol. Så fort det blir fler leverantörer skapas monopolistisk konkurrens. Monopol: Endast en leverantör finns, inga substitut. Producenten kan då sätta sitt eget pris. Monopolet kan vara naturligt (som för råmaterial som olja och diamanter) eller statligt (baseras på licenser som tas fram från lagarna så som post och järnväg). Efterfrågesidan Tre typer av marknader kan urskiljas: • Ren konkurrens: Fungerar som för utbudssidan • Oligopsoni: Är oligopolet omvänt; endast ett fåtal köpare och många leverantörer. • Monopsoni: Endast en köpare av produkten och ett stort antal leverantörer. En väldigt sällsynt situation. Ex. är sockerindustrin, mejeri osv. Antal köpare Antal leverantörer En Få Många En Bilateralt monopol, Begränsat monopol Monopol ex. reservdelar (utbuds- sidan), ex. bensin- (utbudssidan), ex. gas, pumpar vatten, el Få Begränsat monopol Bilateralt oligopol, (efterfrågesidan), kemikalie tillverkning ex. telefon Många Monopol Oligopol leverantörer Polypolistisk (efterfråge- sidan), (efter- frågesidan), ex. konkurrens, ex. vapensyst. bilindustrin kontorsmaterial ex. Oligopol (utbudssidan) ex. Efterfrågesidan är starkare än utbud Efterfrågan och utbud är i balans Utbudssidan är starkare än efterfrågan Handel av varor Råmaterial och utbyten av varor/nytta Råmaterial kan delas in i naturliga (boskap, majs, vete, kaffe, socker) och mineraler (kol, koppar, bauxit). Inköp av råmaterial innefattar ofta stora pengar och är avgörande för slutpriset, blir därför ofta en strategisk produkt. De viktigaste faktorerna för en effektiv och fungerande framtida marknad är: geografisk lokalisering, hanterbarhet hos produkten, aktörer som vill delta samt politisk stabilitet. Fyra grupper ingår i den framtida marknaden: producenten, handlaren, köparen och spekulanten. Köpa komponenter Komponenter sammansätts till kompletta produkter. De kan vara antingen standard eller specifika. Komponenter köps ofta för serieproduktion. Kvalitetsaspekten är mycket viktig här då komponentens kvalitet påverkar slutproduktens kvalitet. Hur en leverantör presteras dokumenteras noga inför framtida köp. Underhåll, reparation och utrustning för drift (MRO produkter) Är ett problematiskt område pga.: omfattande sortiment, varierande standard på artiklar, konsumtionshastighet samt användarens inverkan på valet av produkt. Köpa investeringar Innefattar: köp av maskiner, installationer och service, överse processen samt säkra kvalitén. Inköpet sker oftast i projektform med fastlagd budget och tidsplanering. Ofta sammansätts team med projektledare, ingenjörer, inköpare och administratörer. Även här sker ett noggrant urval av leverantörer. Inköpsservice Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 12 Sker liknande som för inköp av varor. Hänsyn bör också tas till lagar. Olika typer av service finns: arkitektur, maskinkonstruktion, elektricitet, kontor och laboratorium samt IT-konsulter, ledning och bokföring. Här får man först ta ställning till ”göra själv” eller köpa. Kapacitetsköp: Då det inte finns tillräcklig intern kompetens för att utföra det planerade arbetet. Fördelar och nackdelar med att lägga ut kontrakt på underleverantörer: Fördelar Nackdelar Investeringar kan fokuseras på kärnaktiviteter Ökat beroende av leverantörer Optimalt utnyttjande av kunskap, utrustning Konstant övervakning av kostnader som kan och erfarenheter hos tredje part relateras till kontrakteringen Ökad flexibilitet; ändringar i arbetsbelastning Risk för kommunikationsproblem kan absorberas transfer av aktiviteter till tredje part Utkontraktering leder till enklare processer Risk för informationsläckage Förebygger organisatorisk kortsiktighet Risk för sociala och legala problem under Delar av företaget riskerar att flyttas ut på tredje part Kapitel 5: Styrning av inköpsprocesen Primära uppgifter och ansvar Följande ansvarsområden är kärnan i inköpsfunktionen oavsett organisation: • • • • Bidra till att de primära aktiviteterna fortgår kontinuerligt. Inköparens främsta uppgift är att säkra leveranser från tillförlitliga leverantörer, i en konstant kvalitet till resonligt slutpris. Om inköpen inte sker effektivt kan andra avdelningar komma att börja göra sina egna inköp. Kontroll och minimering av alla inköpsrelaterade kostnader. Då första steget är fastställt; att säkra leveranser, så måste inköparen se till att köpen sker till lägsta möjliga totalkostnad. Det kan delas upp i direkt (material) kostnad och indirekt kostnad – för hanteringen av materialen. Även att köpen sker på ett bra sätt där priserna förhandlas på materialen för att sänka de direkta kostnaderna. De indirekta kostnaderna kan sänkas genom att lager, buffertar och skräp skärs ner eller minimeras. Reducera företagets risk inför sina leverantörer. Företaget ska helst undvika att bli för beroende av en eller få leverantörer, både för produktion och för teknologi. Man vill inte bli fångad till endast en leverantör. Bidra till produkt- och processinnovation. Leverantörerna innebär ofta en källa till ny teknik och nya produkter. Ofta ligger leverantörerna flera steg före företagen vilket leder till partnerskap (Smart-car utvecklades av Swatch och Chrysler). Företagets image bestäms delvis genom vad de kommunicerar till sina konsumenter och den finansiella marknaden men också vad de kommunicerar till sina leverantörer. En leverantör kan leda till långsiktiga partnerskap och ett företag kan utveckla sina åtaganden oh kontrakt mot leverantörerna. Här är inköparens arbetsfält, att fungera mellan parter. Många företag inser vikten av en professionell och välutvecklad inköpsavdelning. Policy Inköpspolicy bör baseras på en god företagsorientering (förstå företagets övergripande policy), reflektera ett mångfunktionellt angreppssätt (beslut kan inte tas isolerat utan hänsyn måste tas till effekterna som beslutet skapar på andra aktiviteter) och riktas mot att förbättra företagets ”bottom-line” (inköparna bidrar till att företaget blir mer kostnadsmedvetna). Purchasing management process Inköpspolicyn bör genomsyras av företagets övergripande mål och därmed även agera efter de huvudlinjer som företaget har. Kostreducering, outsourcing osv. Ett högteknologiskt företag som finns på nischmarknader har andra fokus, där kommer innovation först och kostnader efter. Många faktorer påminner de för marknadsföring; att ett värde ska utbytas, aktiviteterna riktas Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 13 mot utomstående parter, aktiviteter kan inte utföras utan kunskap om marknaden, konkurrensen, priser, teknologi och produkter samt att beroende på vilka pengar som är involverade så påverkas företagets ”bottom-line”. För framgångsrik styrning av purchasing och supply chain krävs: kunskap om marknaden (undersökningar), strategier som bygger på mål, planering, implementering samt kontroller och uppföljning. Hur inköp och supply management utvecklas Keough har identifierat sex steg i utvecklingen av inköpsmodellen: • • • • • • Nivå 1: Transaktionsorientering – tjäna fabriken (att hitta lämpliga leverantörer, säkra flödet av råmaterial) Nivå 2: Kommersiell orientering – lägsta enhetspris (strategiska förhandlingar) Nivå 3: Koordinerat inköp – besparingar genom synergi (en stark central inköpsavdelning styr) Nivå 4: Intern integrering – multifunktionellt inköp (reducera systemkostnader och inte bara enhetspris) Nivå 5: Extern integrering – supply chain management (outsourcing strategi och samarbete, öppenhet) Nivå 6: Value Chain orientation – total kundnöjdhet (upplevt värde för kunden) Kapitel 6: Inköpsintelligens och marknadsundersökningar Varför köpa marknadsundersökningar? Med marknadsunderökningen åsyftas undersökning av tillverkarnas marknad, man letar efter de absolut bästa leverantörerna för de material och den service som krävs. Faktorer som lett till ett större behov för marknadsundersökningar är; kontinuerlig utveckling av teknologi, dynamiken på tillverkningsmarknaden (marknaden är i konstant förändring, politik och inflation, konkurrens och prisnivå osv.), förändringar i västvärlden (höga löner gör att mer produktion flyttar österut) samt valuta förändringar (inflation, statliga budgetunderskott). Marknadsundersökningar: definition ”Den systematiska insamlingen, klassificeringen och analysen av data där alla relevanta faktorer beaktas som kan påverka inköpet av varor och tjänster för syftet att möta nutida och framtida behov inom företaget på så sätt att det bidrar till en optimal återkastning”. Systematisk = Sker efter regelbundna intervaller. Undersökningen kan vara såväl kvalitativ som kvantitativ. Fokus kan vara långsiktigt eller kortsiktigt. Hur en marknadsundersökning struktureras De viktigaste stegen för att utföra en marknadsundersökning: 1. Bestämma objektiv – Vilket problem ska vi lösa? När behöver vi ett svar? 2. Analys av kostnadsfördelar – Vilka kostnader finns i undersökningen? Överstiger värdet kostnaderna? 3. Genomförbarhet – Vilken information finns? 4. Undersökningens utformande – Vad krävs? What desk research. Where? field research. 5. Utförande – Viktigt att följa projektplanen. 6. Förbereda rapportering och utvärdering – Innehåller uppgiften och resultaten. Subjekt för undersökningen Tre huvudsakliga områden för underökning kan identifieras: 1. Material, varor och service – reducera inköpsrelaterade kostnader 2. Leverantörer – relationen med leverantören 3. System och procedurer – inköpssystem Man kan också skilja på typen av undersökning: • Makroekonomisk – refererar till den generella ekonomiska miljön, balansen mellan utbud/efterfrågan. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 14 • • Mesoekonomisk – fokuserar på specifika sektorer industrin, som t.ex. lönsamheten. Mikroekonomisk – avgöra styrkor och svagheter hos individuella leverantörer och produkter. Informationsteknologi Internet är ett allt vanligare verktyg vid marknadsundersökningar. Globala intranetsystem kan implementeras, där leverantörerna involveras. Att möjliggöra en produkt eller tjänst via nätet och därmed utöka tillgängligheten. Använda hemsidan för att locka nya leverantörer. Spedition går smidigare genom system för sökning av gods samt elektronisk betalning. Organisering av marknadsundersökning Varje inköpsavdelning genererar mycket kunskap och information. Det blir ledarnas uppgift att på ett effektivt sätt göra det tillgängligt för även andra avdelningar. Det finns tre principer för hur en undersökning kan etableras i ett företag: Skapa en separat avdelning för inköpspersonal, marknadsundersökningen genomförs av köparen samt att arbeta med undersökningsteam (består av både köpare och undersökare). ii. Strategi och planering Kapitel 7: Outsorcing och risk management Outsourcing som ett företagskoncept I ett försök att öka sin konkurrenskraft, använder företag outsourcing men även nya koncept så som business process re-engineering, organizational restructuring, benchmarking, alliance management och lean management trycker på trenden om outsourcing. Företagen ser outsourcing som ett sätt att nå mål, reducera kostnader, förbättra kundnöjdheten och skapa andra effektiva förbättringar. Det gör att outsourcing blir en oundviklig strategi i dagens företag. Från början outsourcades mest aktiviteter men idag även funktioner. Definition Det finns flera definitioner på outsourcing. Generell så kan det beskrivas som ”överföring av aktiviteter, som tidigare skedde i företaget, till en tredje part”. De huvudsakliga karaktärerna hos outsourcing är: 1. Aktiviteter som inledningsvis utfördes i företaget läggs nu ut på en extern part. 2. Tillgångar och ibland personal överförs till den externa parten. 3. Det kommer att utvecklas en relation mellan parterna över en längre tid. 4. Genom överföringen av aktiviteten så exponeras företaget för kostnader och risker i en helt ny situation. Två typer av outsourcing finns: Turnkey (integral) outsourcing och Partial outsourcing. Vid turnkey outsourcing läggs hela ansvaret över på den externa parten, som får utföra och koordinera. Vid partial outsourcing ligger fortfarande koordineringen i företaget. Problemet ligger i att avgränsa ansvaret. Principer för outsourcing Turnkey vs. Partial Turnkey outsourcing Fördelar Nackdelar Köparen har minimalt ansvar för outsourcade processer. Köparen behöver inte ha kunskap från liknande projekt. Projektet går generellt smidigare för köparen. Köparen har begränsat inflytande och liten insikt i kostnader. Köparen har begränsad påverkan på personal, teknologi och material som används. Stort beroende på leverantören vilket skapar stor risk. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 15 Köparen måste ha kunskap om delarna i den outsourcade funktionen. Köparen måste ha organisatorisk kapacitet att integrera och koordinera det som outsourcats. Kommunikationsoch koordinationsproblem kan leda till förseningar och besvikelse. Anledningarna till outsourcing kan vara taktiska eller strategiska: Taktiska – att reducera kontroll- och skötselkostnader, öppna upp interna resurser, att få viktigt inflöde av pengar, att öka prestationen samt sköta funktioner som ligger utanför företagets kontroll. Strategiska – förbättra företagets fokus, ge tillgång till världsklassig kapacitet, tillgång till resurser som inte finns internt, öka teknikfördelarna, öka kundtillfredsställelse samt öka flexibilitet och dela risker. Alla orsakerna leder fram till huvudpoängen: Att företaget förbättrar sin övergripande prestanda eller att de ökar värdet som levereras till kunden. Partial outsourcing Köparen har större inflytande på priser och kostnader, personal, teknologi och material som används. Specifika fördelar kan leda till kostnadsreducering. Orsakerna till outsourcing kan vara antingen pga. av kapacitet eller expertis: Kapacitet – När företaget inte har tillräcklig kapacitet att utföra den efterfrågade proceduren. Expertis – När företaget inte längre kan utföra operationen till önskad kvalitet eller pris. Framgångarna med outsourcing som en företagsstrategi Det är svårt att fastställa framgångarna då externa faktorer kan ändra sig från före till efter. Att bestämma hur stora kostnadsbesparingar som gjorts är svårt eftersom det ofta är omöjligt att avgöra hur mycket funktionen kostade innan den outsourcades. Generellt kan ägas att hälften av outsourcade projekt inte uppnår det som förväntas av dem. Fördelar med outsourcing Nackdelar med outsourcing Lösa upp kapital: investeringar kan fokuseras till kärnaktiviteter. Optimal användning av kunskap, utrustning och erfarenhet hos en tredje part. Ökad flexibilitet: fluktuationer i arbetsbelastning kan bättre absorberas. Outsourcing leder till lättare och mer fokuserade primära aktiviteter i organisationen. Input genom en oberoende parts synsätt reducerar riskerna för kortsiktighet i företaget. Ökat beroende på leverantörer. Kontinuerliga uppföljningar och övervakande av relationen. Risker i kommunikation och organisationsproblem under överflyttningen till tredje part. Risk för läckage. Beroende av balansen mellan parter: oförmåga att utföra kontrakterade bestraffningar och belöningar. Risk för att förlora viktig strategisk kunskap. Outsourcingprocessen Outsourcingprocessen kan kategoriseras i tre faser: • • Strategisk fas: Varför? Vad? Vem? o Framgångsrik outsourcing beror på: 1. Ha den rätta strategiska orsaken till att outsourca. 2. Välja rät funktioner/aktiviteter för outsourcing. 3. Välja rätt leverantör att outsourca till. o Ett sätt för att ta outsourcingbeslut ligger i att identifiera kärnaktiviteter. Genom att företaget fokuserar och avgränsar sig till sina kärnkompetenser kan unik kundnytta skapas och alla andra aktiviteter ska därför outsourcas. Karakteristiskt för kärnkompetenser: färdigheter och kunskap – ej produkter eller funktioner, flexibla långsiktiga plattformar som anpassar sig, begränsade i antal (vanligtvis två eller tre), unika källor till värde i kedjan, områden där företaget kan dominera, element som är viktiga för kunden i det långa loppet samt integrerat i organisationens system. Övergångsfas: Hur? Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 16 Kontraktet är grunden till relationen och därför nyckeldokument i outsourcingen. Ska man använda sig av belöningar och/eller bestraffningar? o Ingredienser i outsourcingavtal: Beskrivning av servicen som ska utföras, kontraktstiden, specifikation över lägsta servicenivå som ska levereras (Service Level Agreement SLA), skatter, avgifter och belöningar, plan över hur relationen avslutas samt konflikthantering, kommunikation, ledning och kontroll samt övrigt. o Typer av kontrakt: Lump sum turnkey Kontrakt baserat på fast pris per period för utförd aktivitet/projekt Reimbursable Tillverkaren kompenseras för alla kostnader som uppstår under perioden turnkey Semi lump sum Delar av arbetet kompenseras genom fast pris; resten som reimbursable turnkey Lump sum fixed Leverantören utför arbetet till fast pris utefter specifikation. Det som inte price inkluderas i specen bestäms mellan parterna för det specifika tillfället (ad hoc) Cost reimbursable Leverantören utför arbetet med öppna böcker, får betalt för kostnader därefter Guaranteed max. Samma som ovan men lev. får endast utbetalt till ett visst maximum cont. Share savings/loss Tjänsten betalas genom reimbursable. När det skiljer sig från budget (target price) så delas kostnader/besparing mellan parterna Unit rate Betalning kontrakteras efter rutinaktiviteter, siffror som inte kan uppskattas. Leverantören får sedan betalt efter faktiskt producerade produkter. • Operationell fas: Hur ska det styras? o Att hantera relationen är den mest kritiska faktorn i hela outsourcingprocessen. o Följande faktorer är kärnvärden och stödjande faktorer i skapandet av en framgångsrik outsourcingrelation. Kärnvärden Stödjande faktorer Delade mål och objektiv Utveckla en personlig relation Ömsesidigt beroende Professionell respekt Öppna kanaler för kommunikation Tilltro till högsta ledningen Intresse för den andra partens lönsamhet Förpliktelse för fortsatta förbättringar Ömsesidig förpliktelse till kundnöjdhet Tilltro o Riskbedömning Outsourcingkontrakt associeras med följande typer av risker: • • • • Teknisk risk: Att producenten kan bistå med den utlovade funktionaliteten och prestandan. Kommersiell risk: Osäkerheten i priset vi betalar och kostnaderna vi drar på oss. Att förebygga risken innebär djupgående kunskap i ämnet och kostnadsstrukturen för det som outsourcas. Kommersiell risk innefattar när vi behöver betala för extra utgifter och kan reduceras genom belöningar och bestraffningar. Innefattar också Intellectual Property (IP); att förhindra läckage av känslig information. Kontraktsrisk: Beskriver kontraktet vad som förväntas av leverantören i detalj? Om något går fel, kan bestraffningar utföras utan att det skadar relationen? Prestationsrisk: Risken att leverantören är oförmögen att utföra sitt jobb. Har leverantören tillräcklig kapacitet att klara fluktuationer? Efter att operationen flyttas ut på en tredje part så förflyttas även en del utav makten ut från företaget, företaget blir mer beroende av leverantören. Den risken måste också beaktas och vägas mot kostnadsbesparingarna. Riskerna kan inte tas bort genom effektiv kontraktering utan det är A och O att hålla en god relation. Kritiska framgångsfaktorer för outsourcing Följande faktorer är kritiska för framgångsrik outsourcing: Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 17 • Förstå företagets mål och visioner: Motivet till att outsourca måste ligga i linje med företagets strategi. • En strategisk vision och plan: Outsourcing ska inte enbart utföras för att lösa ett operationellt problem. • Välja rätt handlare: En grundlig utvärdering av leverantörer rekommenderas. • Kontraktets struktur: Kontraktet ska vara rättvist för båda parter, en win-win situation. • Öppen kommunikation: Frekvent interaktion på flera nivåer i företaget. • Styrning av relationen: Prestationsbelöningar motiverar leverantören att möta förväntningar. • Inblandning och stöd från chef: Då outsourcing ofta innefattar komplexa beslut och stora pengar. • Hänsyn till personliga problem: Outsourcing påverkar rutiner och arbetssätt. Personalen ska vara informerad om att arbetsuppgifter kan ändra sig och t.o.m. försvinna. I en situation där företaget blir för beroende av sin leverantör kan relationen misslyckas och leverantören kan börja pressa efter högre kompensation. Genom att bl.a. sänka produktionshastigheten. Kapitel 8: Inköp och affärsstrategier Inköps- och konkurrensstrategi Konkurrensen i Västerländsk industri har ökat väsentligt över de senaste årtiondena. För det första så är det högre konkurrens från företag i länder som tidigare inte ansetts vara stora producentländer (Korea, Hong Kong, Singapore, Thailand, Taiwan och Kina). För det andra så är Västerländsk industri underrepresenterad i områdena ny teknik och nya industrier (dataindustrin, telekommunikation, mikrochips). Om man ser till de Europeiska industriella sektorerna så verkar de flesta vara mättade eller nedåtgående. Pga. av det så är den långsiktiga strategin att fokusera på kärnaktiviteter och amtidigt bygga upp nya, intressanta aktiviteter, kallat ”selektiv tillväxt”. Orsaken till det är generellt: Ökad utläggning av aktiviteter som ett resultat av köp-eller-tillverka studier, inköp av färdiga produkter istället för komponenter (beror främst på att lönerna är högre i Europa, det blir inte lukrativt att producera här), turnkey (på köparens efterfrågan) leverans (innebär att leverantören tar han om all installation inkl. säkerhet och övervakningsutrustning) samt teknologisk utveckling (många leverantörer är specialiserade inom ett specifikt teknik område, svårt att slå deras kompetens). Cost leadership och differentiering Varje företags mål är att utveckla en distinkt och hållbar konkurrensfördel, endast då kan företaget säkra en långsiktig överlevnad. Hur en sådan position bibehålls är ett fenomen som uppmärksammats mycket. Enligt Porter finns det tre grundläggande strategier: • • • Kostnadsledande: Huvudfokus ligger på att konstant reducera kostnader och marknadsföra sina produkter till ett lägre pris än sina konkurrenter. Är oftast endast framgångsrik på marknader där företaget kan få en stor marknadsandel, vilket möjliggör produktion i stora volymer. Hänsyn måste också tas till kvalitet och service, men kostnader kommer först. Differentiering: Företaget tar marknadsfördelar genom att produkten är unik för kunden. En differentierad strategi syftar till att skapa kundlojalitet och starkt varumärke, varför det inte är lika viktigt med pris. Focus: Strategin syftar till att serva en speciell, tydligt definierad målgupp på ett optimalt sätt. Företaget studerar beteendet i målgruppen och blir familjär med huvudproblemen och kommer med specifika lösningar. Lean manufacturing Porters tankar om konkurrensstrategier har påverkat management området. Genom lean manufacturing har Japanska och Amerikanska företag kombinerat strategierna för kostnadsledande och differentiering. Lean management är en filosofi om hur organisationen ska styras med särskild hänsyn till affärssystem, design, tillverkning och supply management. Grundläggande för lean manufacturing är att ”det överför det maximala antalet uppgifter och ansvar till arbetarna som direkt tillför värde till produkten och det finns system för hur fel söks Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 18 som direkt tillför värde till produkten och det finns system för hur fel söks och åtgärdas”. Viktiga förutsättningar för lean manufacturing är: Teamwork i produktionslinjen med personal som har kunskap om flera arbetsuppgifter inkl. reparation av maskiner och kvalitetskontroll, enkla informationssystem där alla anställda kan förstå företagets övergripande situation samt att det råder en total hängivelse till att förbättra kvalitén på produkten. Personalen har mer att säga till om i utvecklingen av nya produkter och chefen styr arbetet och stöttar de anställda. Den Japanska kedjan ser ut som följande: Den genomsnittliga tillverkningsbasen är mindre än på Europeiska företag. De flesta har en ”lager” struktur som ofta har flera skikt. Hopsättningar och sammansättningar sker i det första lagret (Huvudleverantörer) som i sin tur förlitar sig på andra lagret som tillverkar specialkomponenter osv. Leverantörerna är ofta involverade i produktutvecklingen i ett tidigt skede. Leverantörerna ställs inför väldefinierade mål om kvalitetsförbättringar, kortade ledtider och kostnadsbesparingar. De blir även fullt informerade om hur de utvecklas och når sina mål. Integrera inköp i företagets policy När företagen arbetar med sin övergripande affärsstrategi måste ledningen ta beslut om företagets positionering finns fyra grupper att ta hänsyn till. 1. Primär kundgrupp: Produkter måste bli allt mer skräddarsydda för en mer differentierad kundgrupp. 2. Främsta konkurrenter: Företaget måste nå konkurrensfördelar som kan behållas, vilket gör att kunderna blir återkommande. Företaget måste genomgå benchmarking och hålla koll på konkurrenterna. 3. Främsta leverantörer: Utvecklingen på leverantörsmarknaden gör så att en översyn av företagets kärnaktiviteter är ständigt aktuell. Mot inflytelserika inköpsstrategier När företagen arbetar mot olika typer av strategier så förändras även inköpsrollen. Följande steg beskriver hur inköps- och supply strategier kan utvecklas. • • • • • • • • Insourcing/Outsourcing: Vilka delar av företaget som ska finnas i och vilka som finns utanför företaget. Utveckla ”nyttiga” strategier: Företaget skapar en detaljerad bild över hur pengar fördelas. På vilken nytta ska de flesta pengarna spenderas? Och på vilka leverantörer? Nytta kan vara råmaterial, teknik och hi-tech komponenter och standardprodukter. Strategin fokuserar på hur produktsortimentet ska utvecklas, hur relationer ska utvecklas osv. Etablera och ”häva upp” en världsklassig supply base management: Supply base management är en del utav en ”nyttig” strategi. Utveckla och hantera relationer Integrering av leverantörer i produktutvecklingen Integrering av leverantörer i orderprocessen Utveckling av leverantörer och kvalitetsstyrning Strategisk kostnadsstyrning Analys av inköpsportfolio En analys av företagets fördelning av pengar och leverantörer visar på 80-20 regeln; 20 % av produkterna och leverantörerna motsvarar 80 % av inköpsomsättningen. Kraljics Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 19 • • Ju högre volym eller summa pengar som involveras desto högre är den finansiella risken. Sourcing av en produkt från endast en leverantör utan några alternativ skapar risker. Låg risk är när en standardprodukt kan sourcas från många olika leverantörer, där kostnaden för byte är låg. • Strategisk produkt: Är ofta finansiellt viktigt och har en eller få leverantörer. Kan vara en investering; maskiner och byggnader t.ex. Har tre undersegment: Köpdominerat segment (leverantören uppfattar relationen som ensidig, där köparen har mer makt. Relationen är inte balanserad. Köparen sätter upp avtalet som leverantören måste följa) Leverantörsdominerat segment (Leverantören har köparen ”låst” i en relation. Köparen har endast ett litet spelrum och måste acceptera leverantörens villkor) samt balanserad relation (ingen part dominerar den andra, de har ett ömsesidigt intresse i att hålla en stabil relation) • Leveraged produkt: Kan köpas från flera leverantörer till standardkvalitet. Består av en relativt stor del av slutproduktens kostnader där små ändringar i pris har stor effekt på slutproduktens pris. Köparen har ganska stor frihet att välja leverantör vilket är en stor fördel. Kostnaden för att byta leverantör är låg. • Flaskhalsprodukt: Relativt begränsad pengavärde men har hög leverantörsrisk. Exempel är kemikalier och reservdelar. Leverantören är ofta dominant vilket kan leda till höga priser, långa ledtider och dålig service. • Rutinprodukt: Producerar få tekniska och kommersiella problem (ur inköpssynpunkt) med ett lågt värde per styck och många alternativa leverantörer. Ex. kontorsmaterial och rengöringsprodukter. Problemet med kategorin är att hanteringen av produkterna ofta kostar mer än själva produktionen. Oftast består inköpsarbetet till 80 % av den här typen av inköp, varför det sägs vara ett administrativt arbete. Arbetet måste samordnas effektivt för att minimera kostnader. Kraljics modell ger oss en möjlighet att analysera och identifiera de risker företaget har på sina inköpsmarknader. Fyra grundläggande leverantörsstrategier För varje segment i modellen är olika strategier möjliga: • Prestationsgrundat partnerskap: Strategiska tillsammans med leverage produkter utgör 80 % av total omsättning. Små förändringar i pris har direkt påverkan på slutpriset och måste därför övervakas noggrant. Samtidigt är leverantörsriskerna höga. Strategierna för strategiska produkter strävar mot långsiktiga relationer och partnerskap. System med öppen kalkylering är att föredra. Effektivitetsprogram utvecklas tillsammans med leverantörerna för att uppnå kostnadsreduktion, kvalitetsförbättringar, processförbättringar och smidigare produktutveckling. Det krävs ett noggrant val av leverantör, marknaden skannas av efter de bästa leverantörerna. • Konkurrenskraftig budgivning: För leveraged produkter. Då leverantörer och produkter är utbytbara så är långsiktiga kontrakt ovanliga. Företagen vill köpa till lägsta pris men ändå garantera produktkvalitet och en konstant och säker produktion. Små besparingar resulterar i stora pengar i slutändan. Det berättigar en aktiv skanning av marknaden efter nya potentiella leverantörer. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 20 • Säkra kontinuiteten av leverans: Policy för flaskhalsprodukter där fokus ligger på att säkra leveranserna, om nödvändigt, till en extra kostnad. Samtidigt vill företaget vara mindre beroende av sina leverantörer och utvecklar därför alternativa produkter och leverantörer. Kostnaden för det får dock inte överstiga de besparingar som görs. Riskanalyser för att identifiera den viktigaste flaskhalsprodukten utförs, i ett kort-, mellan-, och långsiktigt perspektiv. Utefter det tas osäkerhetsplaner fram där konkreta aktioner finns för de vanligaste problemområdena, som att undersöka alternativa transportvägar eller undersöka produktalternativ. • Avdelningsstyrning och e-inköps lösningar: Rutinprodukter kräver en strategi som syftar till att reducera administrativ och logistik komplexitet. Köparen utarbetar enkla men effektiva planer för order och administration med leverantören genom elektroniska kataloger, där köparen kan beställa direkt från en förvald leverantör. Relevant aspekter: Att standardisera produkten (artikel katalogen), reducera antalet leverantörer osv. Grundläggande egenskaper hos de fyra leverantörsstrategierna Kapitel 9: Sourcingstrategi – Få bättre resultat från leverantörer Varför leverantörer inte alltid tänker på deras kunders bästa Anledningar till att det finns brister i materialkostnader och priser: • Priset ökar automatiskt när det kommer till nästa led, ”the french fries principle”. • Överspecificering. • Mekanisk konkurrens budgivning mot en specifik leverantörsgrupp, köparen spelar ut leverantörer mot varandra för att få fram det lägsta priset. • Leverantörskarteller på internationella marknader, vanliga i de flesta ekonomier i Europa. • Traditionellt inköp, köparna involveras sent, om ens alls. • Leverantörernas kundrelations program, undviker frågan hur de kan förbättra kundrelationerna och bygger istället program där man tittar på hur efterfrågan och beslutsfattandet kan påverkas. Huvudelement i supplier management Funderingar kring vilken sourcingstrategi som ska väljas: • Global vs lokal sourcing • Singel vs multipel sourcing • Partnerskap vs konkurrerande sourcing Kontraktsstrategier: Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 21 • • Köpa på kontrakt eller på ”spot” bas Överenskommelse med pris eller baserat på prestationer Få bättre resultat från leverantörer Hur får man fram det bästa ur leverantören? Följande frågor kan vara riktlinjer: • Studera kontrakt: analys av kontrakt med leverantören • Konkurrenskraftig budgivning mot nya och existerande leverantörer: analys av marknaden • Optimera leverantörsrelationen och kartlägga värdekedjan Myten om partnerskap ”Co-makership” = Byggandet av långsiktiga relationer med ett begränsat antal leverantörer som baseras på ömsesidig tillit. Kräver förbättringar inom logistik, kvalitet och produktutveckling. Kapitel 10: Inköps och supply strategi – e-marknadsplatsen Investera i e-lösningar Genom gemensamma elektroniska marknadsplatser kan inköpspriserna pressas, transaktionskostnader sänkas genom standardiserade protokoll, snabbare processer. Alla parter kan dra nytta av systemet. Elektroniska marknadsplatser och elektroniskt inköp Olika typer av elektroniska marknadsplatser: • Webbsidor • Köpcentrerad portal: Har flera säljare som erbjuder kunden en integrerad produktlinje. Köparen är omedveten om andra köpare. • Säljcentrerad portal: Säljare hittar flera köpare på samma gång. Köparen är medveten om andra köpare. • Elektroniskt marknadsutbyte: Flera säljare och köpare är närvarande samtidigt. Det finns både vertikala (möjliggöra transaktioner mellan parter inom samma värdekedja) och horisontella (transaktioner mellan parter i olika värdekedjor) marknadsplatser. Olika inköpslösningar för olika inköpsobjektiv Genom e-lösningar blir företagen mer transparenta och det blir enklare att hitta nya leverantörer. Elektroniska auktioner är en möjlighet. Principen för e-handel kan också implementeras i Kraljics: • Leverage produkter: ”konkurrenskraftig budgivning”, elektroniska auktioner • Strategiska produkter: ”prestationsbaserat partnerskap”, elektroniskt datautbyte • Flaskhalsprodukter: ”säker leverans + söka efter alternativ”, leverantörsspecifika e-lösningar • Rutinprodukter: ”system kontraktering”, e-inköps lösningar Omvända auktioner Elektroniska auktioner är idag bland de mest populära inom e-inköp. Vi skiljer mellan: • Öppen efterfrågan på information (RFI): Leverantörerna måste kvala in till auktionen • Omvända auktioner: köparen sätter inledningsvis ett pris som leverantörerna måste uppnå. Mest populär. • Rättfram auktion: Säljaren sätter priset och flera köpare får komma med bud. Agenter och internet Agenter för mjukvara förväntas spela en viktig roll inom den närmsta framtiden. Det innebär en mjukvara som kan drivs självständigt och kan lära sig själv samt kan ibland röra sig fritt över Internet. Agenten lokaliserar webbsidor som erbjuder det bästa priset för en given produkt. De kan även användas i auktioner där agenten lägger bud inom givna ramar. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 22 Kapitel 11: Inköp, produktutveckling och kvalitetskontroll (QC) Inköp och utveckling av nya produkter Beroende på produktens natur och företaget kommer produktutvecklingen att genomgå följande steg: • Produktutveckling: idéer sammanställs till ett fåtal konkreta idéer. • Produktdesign: den funktionella designen utarbetas i detalj, förslag på material. Vad ska produkten användas till? En prototyp skapas. • Förberedelse inför produktion: kapacitetsberäkningar osv. • Produktionsstart: med resultaten från förproduktionen kan maskinerna ställas in så högsta kvalitet nås. Fördelar och risker relaterat till en tidig inblandning av leverantör Fördelarna delas in i kortsiktiga och långsiktiga. Kortsiktiga fördelar – förbättrad produktkvalitet, reducerade kostnader, reducerad utvecklingstid, kortad tid för utveckling. Långsiktiga fördelar – mer effektiv delaktighet i utveckling av nya produkter, framarbetande av strategier för teknisk utveckling, utnyttjande av leverantörens kunskap och leverantörens delaktighet i produktdifferentiering. Riskerna kan innebära en förlust av produkt eller processkunskap och erfarenheter. Köparen kan också riskera att bli låst till en leverantörs teknik, som gör dem beroende. Företagen tror att en tidig inblandning automatiskt leder till höjda produktionskostnader. Inköp och kvalitetskontroll För att rätt kvalitet till rätt pris ska uppnås måste det noga specificeras för leverantören. Kvalitet definieras som ”den grad där kundens krav/specifikationer möts. Vi pratar om kvalitet eller kvalitetsservice när både leverantör och kund kommer överens om kraven och de kraven uppfylls”. ”The requirement specification cycle”: Requirement Realization Check/verification Feedback Kostnaderna med kvalitet ”Det är inte kvalitet utan snarare bristen på det som kostar pengar”. Företagen vet ofta inte vad deras kvalitetsbrister kostar dem. Genom att göra kostnaderna transparenta och klassificera dem kan de urskiljas: Förebyggande kostnader (att förebygga fel), bedömningskostnader (att hitta och bedöma kvalitetsbrister) samt rättande kostnader (kostnaden att rätta till fel). Leverantörens kvalitetsgarantier En viktig del i integreringen av Total Quality Management (TQM) är hänvisad till inköpsavdelningen. Det beror på att kvalitén på den slutgiltiga produkten i stor utsträckning beror på bl.a. kvalitet på råmaterial och komponenter. Inköparen måste se till att leverantören uppfyller kvalitetskrav och många implementerar därför Supplier Quality Assurance (SQA)program. Det bästa är att förebygga fel. Det görs genom; tydliga specifikationer, preliminär bedömning av potentiella leverantörer, fastställa inspektionsrutiner (nya leverantörer tillverkar ett prov, sample), leverans av prover från förproduktion (specialister är närvarande för att bedöma kvalitet), tillverka första serien (det är här det gäller), kvalitetsöverenskommelser och certifiering (först när noll-fels gränsen är uppnådd) samt periodisk verifikation (kontroller). Utvärdera leverantörskvalitet: diagnostiska metoder Flera metoder finns för mätning av kvalitet bl.a. intern och extern bedömning. Följande metoder finns tillgängliga: Produkt-, Process-, och System audit. Produkt audit handlar om den grad som leverantören för allt att gå smidigt. Produkten bedöms och varje fel registreras. Den totala poängen ger en uppfattning om produktionsprocessen i sin helhet. Process audit är en systematisk undersökning av hur tekniska processer är kapabla att möta standards. Det undersöks också om råmaterial är tillfredställande och om arbetsinstruktionerna är tydliga. System audit jämför kvalitetssystem mot externa standarder, ett exempel är ISO. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 23 Implementering av leverantörskvalitet: konsekvenser för inköp Implementeringen av TQM kräver generellt anpassningar i struktur, system och kommunikationsmönster. Samma gäller för inköpsavdelningen där de viktigaste förändringarna innebär: • Tydliga uppgiftsbeskrivningar; högsta tillåtna felprocent, antal kvalitetsbestämmelser med leverantören, antal certifierade leverantörer osv. • Tydlighet i urval av leverantörer; Vem är ytterst ansvarig för val av leverantör? • Kvalitet först; Att kunna stå upp för sina val och tåla att bli synad. • Att mäta är att veta hur; Viktigt att leverantörerna får feedback på deras prestationer. Kapitel 12: Inköp och supply chain management Inköp och SCM: Definitioner Företag använder idag begreppet SCM för att beskriva hur supply processer är strukturerade och styrda. SCM syftar till hur materialflödet styrs men syftar också till hur materialflödet styrs externt. Här kan vi skilja på utgående och inkommande materialflöden. Inkommande syftar till hur färdiga produkter distribueras till kunderna, fysiskt, och kallas även material styrning. Det handlar främst om distributionen från leverantören till företaget. SCM kommer från början från logistik styrning. Logistik och flexibilitet går hand i hand. Logistik och SCM fokuserar på de aktiviteter som ger största slutliga kundtillfredsställelse. Viktiga hörnstenar i logistik och SCM är överlägsen kundservice, effektiv reklamationshantering samt kunddriven produktutveckling och innovation. Logistik innefattar alla materialflöden som rör processen kring produkten. Materials requirement planning (MRP) MRP startar på försäljningsavdelningen med en säljplan. Planen ger en fingervisning om vilken volym som ledningen tror kan bli sålt under den närmaste månaden eller året. Data presenteras både på produktgruppnivå och på artikelnivå. Planen jämförs med lagret för att se hur mycket som måste produceras. Informationen stoppas in i ”manufacturing planning and control system” där följande element ingår: • • • • • • Master (huvud) plan: I masterplanen fastställs tillverkningsplanen för produktgrupperna, tillsammans med konsultation av försäljningsavdelningen, produktutveckling, tillverkning, finans och administration samt logistik. I master planen sammankopplas kundordern, försäljningsplanen, planerat lager av färdiga produkter och inköps och tillverkningsplaner. Manufacturing resources planning (MRP-II): Resurserna som krävs för att utföra master planen sammanställs I MRP-II, där man sedan kan utläsa de resurser som kommer krävas av tillverkaren. I processen kan det blir tydligt att vissa produktionsserier inte kan köras då det inte finns tillräckliga resurser, och därav kan man behöva justera master planen eller produktionskapaciteten (isf. behöver en investeringsplan utarbetas). Master production scheduling (MPS): Master planen översätts till master produktionsplan som specificerar materialåtgången. MPS är också bas för beräkning av materialkvantiteter, halvtillverkade produkter och komponenter som måste tillverkas. Genom MPS kan materialåtgången beräknas. Generell kapacitetstestning: MPS måste också testas för kapacitetsbegränsningar och bör särskilt göras för alla flaskhalsaktiviteter. En sådan kontroll kan avslöja att den interna kapaciteten inte är tillräcklig att producera vissa komponenter och man måste då kontraktera ut eller köpa in dem från annat håll. Materials requirements planning (MRP-I): Avgör materialåtgången på de olika nivåerna för produkten. Om samma behov uppstår för flera produkter på olika nivåer så kan de buntas ihop. Behoven kallas ’gross’ requirements och sammanställs till ett netto behov per period och utgör underlag för materialrekvisitionen. Rekvisitionen måste vara klar i tid så att order kan skickas till leverantör. Kapacitetsbehovsplanering: Kan jämföras med MRP-I. De planerade order från MRP-I ger underlag för planering av själva produktionen. Beräknad kapaciteten jämförs medtillgänglig kapacitet. Genom att göra det kan systemet upptäcka när och vart problem kommer att uppstå, så att åtgärder kan vidtas. Om problemen kan lösas får MRP-I justeras i efterhand. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 24 • Orderläggning: Order skickas iväg och deras status går från planerad till genomförd. Ordern är då baserad på de beräkningar som gjort i fråga om materialåtgång och kapacitet. Systemet genererar dokument för de material och komponenter som krävs för att utföra arbetet. Kan också ställa ut rekvisition för inköp. • Prioritetsstyrning: Prioriteringarna kommer direkt från master produktionsschemat. Varje enhet får ett prioritetsdokument med alla order för den produktionslinjen. Order med den högsta prioriteten ges förtur. • Kapacitetsstyrning: Styra ledtider, work-in-progress (WIP) och kapacitet är ett komplext arbete. För att förhindra outnyttjade resurser så tenderar tillverkningen att vara lite överbelastad. När då en planerad arbetsbelastning överskrider den kapacitet som finns, uppstår väntetider. Ledtiderna ökar, WIP ökar och leveranssäkerheten minskar. Därför är det mycket viktigt att input/output rapporter studeras noggrant. De jämförs med den beräknade input/output som tidigare gjorts. Skillnaden mellan MPR-I och MRP-II är att MRP-I syftar till att styra orderhantering och inköpsrekvisitioner. MRP-II står för en större del än MRP-I, det är ett integralsystem som kontrollerar relevanta materialflöden och produktionskapacitet, samtidigt som det tar hänsyn till relationen mellan materialflöden och krävd kapacitet. Grundläggande logistikstruktur Systemet innan är byggt på ’forecast’, men det kan vara mycket svårt att få en säkerhet i försäljningsplaneringen. Många företag har orderbaserad produktion och inte forecastbaserad produktion, eftersom man då kan hantera fluktuationer bättre. I konsumentorder kontrollerade företag beräknas produktion och materialplanering direkt från kundens order, varje order blir därmed ett unikt projekt. MRP system är därför begränsade till små och stora serier av processproduktion. The order decoupling point (ODP) indikerar hur djupt kunden penetrerar företagets materialflöden. ODP separerar aktiviteter som baseras på forecastorder och de som sker efter kundorder. Generellt kan följande situationer urskiljas: • • • • • Making and sending to stock (MSS): Produkter tillverkas och distribueras till olika knytpunkter, där de delas upp och skickas vidare mot kunden. Tillverkningen baseras på forecasts och på förväntad lageromsättning. Ex. är mat, godis och drycker. Making to stock/central stock (MTS): Färdiga produkter halls i lager i slutet av produktionsprocessen och skippas därifrån direkt till många geografiskt spridda kunder. Ex. mejeriprodukter. Assembly to order (ATO): Endast delkomponenter är tillgängliga hos tillverkaren och den slutgiltiga hopsättningen sker efter specifika kundorder. Tillverkning av komponenter sker alltså enligt forecast medan slutprodukten sätts samman efter kundorder. Ex. bilar, datorer. Making to order (MTO): Endast råmaterial och komponenter finns i lager. Varje kundorder är ett specifikt projekt. Ex. öltillverkning, saft tillbringare, grundläggande konstruktionsmaterial. Engineering and making to order (ETO): Här finns inget lager alls. Inköpsorder och materialorder äger rum med den specifika kundordern som grund och hela projektet utförs utifrån en enda kund. Ex. husbygge. Just-in-Time (JIT) management Karakteristiskt för JIT är att allt material och komponenter blir tillgängliga exakt när de behövs i produktionsprocessen. Inte senare inte tidigare, utan exakt då och i rätt kvantitet. För att det ska vara möjligt måste man kontinuerligt arbeta med flaskhalsar och problem mellan processer. Inkommande inspektioner, buffertlager och kvalitetskontroll anses vara slöseri. Grundidén är att sträva mot att kontinuerligt reducera gömda kostnader i fabriken. Inget produceras om det inte finns en efterfrågan, och produktionsprocessen är ”pulled” av kunden. Metoden är vanlig i Japan och ofta är det bara själva hopsättningen som sker i fabriken och all annan tillverkning sker i andra fabriker. Japanska leverantörer karakteriseras av långsiktiga relationer. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 25 Inom JIT produktion är det 0 feltolerans som gäller. Därför är varje arbetare i produktionslinjen kvalitetsansvarig och alla har rätt att stoppa produktionen. Det tar lång tid att implementera: det tog Toyota 15 år att introducera sin Kanban filosofi. JIT kräver att allt blir rätt från början. Orderkvantitet och batch storlek Kontinuitet i produktionsefterfrågan kräver en konstant tillgång på efterfrågade material. Tillverkarna måste konstant avgöra när och hur mycket som ska beställas deras tillverkare. Det finns flera modeller för att optimera inkommande materialflöde. En välkänd modell är Camp’s formel. Formeln har varit av intresse för utövare men fungerar endast under följande förutsättningar: relativt stabil konsumtion, relativt stabil spridning av konsumtion över tid, leveranstiden är fast samt att orderkostanden per order är fast. Formeln används för att fastställa den ekonomiska orderkvantiteten. JIT och inköpsavdelningen JIT kan inte implementeras endast i produktion, utan måste ingå i varje del av organisationen. JIT har direkt påverkan på både kvalitet och kvantitet för materialen som ska köpas in. Konsekvenser för leverantören Fördelar: • • • • Leverantören är välinformerad om vilka kvantiteter som kommer levereras bättre planering av produktionsvolym och material Administrativa besparingar pga. elektroniska informationssystem, hopkoppling av MPS system Kontinuerlig kommunikation kan leda till produkt- och processinnovation JIT kontrakt löper över väldigt lång tid Nackdelar: • • • Stark hierarki i supply chain. Större leverantörer kan ställa hårda krav på mindre leverantörer och tvinga in dem i avtal, för annars kan de riskera att vara utan jobb. Leverantörerna i botten av pyramiden måste jobba mycket hårt för att hålla sig kvar i arbete. Ofta kallas de därför ”sweatshops”. Det tar tid för leverantören att uppnå 0-fels gräns, vilket innebär stora kostnader till en början. Leverantören kan bli mycket beroende av en tillverkare. Val av leverantör: Det är viktigt att leverantören ligger nära själva huvudorganisationen. I annat fall skriva avtal med leverantörer som befinner sig i samma område så att transporter kan samordnas. Leverantören måste uppnå utmärkt kvalitet. Schemalägga problem mellan inköp och logistik Problem som kan uppstå mellan logistik och inköp är: brist på väldefinierade specifikationer, brist på standardisering, förändringar i materialplaneringen, otillräcklig planeringsinformation och otillräcklig integrering av inköp i materialstyrningen. Kapitel 13: Organisera för inköp Inköpsorganisationens struktur Inköpsavdelningens position i företaget beror mycket på vilken affärstyp organisationen befinner sig i. Ex. köpa råmaterial i kemiskindustri utförs ofta av en liten grupp specialister medan det på stora företag kan finnas en hel avdelning som är inriktade på en specifik del av inköpen. Faktorer som påverkar inköpsavdelningens plats i organisationen Inköpsfunktionens placering beror mycket på ledningens inställning till den. Anses inköp vara endast en operationell funktion så ligger den ganska långt ner i strukturen. Anses det vara en viktig konkurrensfördel så hamnar den högre upp. Faktorer som påverkar: Hur stor inverkan Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 26 inköpsfunktionen har på slutproduktens totalkostnader, deras finansiella position i företaget samt i den utsträckning företaget är beroende av leverantörsmarknaden. Introduktion av MRP system och JIT produktion kräver en högre grad av integrering mellan inköp och SCM. Nivåer på uppgifter, ansvar och maktbefogenhet Tre nivåer finns i inköpsuppgiftens karaktär, ansvar och maktbefogenhet: • • • Strategisk nivå: Inköpsbeslut som påverkar företagets ställning på marknaden på lång sikt. Ligger oftast på högsta ledningen. Ex. investeringar, utveckling, nya system och ny outsourcing. Taktisk nivå: Inköpsfunktionen påverkar produkt, process och val av leverantör. Utförs av mellanchefer. Operationell nivå: Alla aktiviteter som hänger samman med orderhantering och spediering. Ex. orderläggning, övervakning av leveranser och avgöra kvalitetsdispyter. Organisatoriska strukturer i inköp Alternativa stukturer: skiljer mellan företag med många enheter och få enheter. För företag med många enheter skiljer man på; decentraliserad inköpsstruktur, centraliserad inköpsstruktur, line-styrd organisation, pooling struktur (kombination av de tre första) och multifunktionella sourcing team. För företag med få enheter använder man istället; decentraliserad inköpsstruktur, centraliserad inköpsstruktur, totalkostnadssystem, hel eller delvis integrering av logistik. finns det många olika positioner på inköp; Inköpschef (Corporate procurement I företaget officer, CPO), företagsinköpare (Corporate buyer), inköpsingenjörer (Purchase engineer), Projektinköpare (Project buyer), materialplanerare (Material planner) samt underhåll, reparatör och operationell inköpare (Maintenance, repair, operate buyer). Kapitel 14: Mätning av inköpsprestationer Faktorer som påverkar mätning av inköpsprestationer En av de mest viktiga faktorerna som påverkar hur inköpsresultat mäts är hur ledningen ser på rollen och vikten av inköpsavdelningen. Generellt kan ledningen ha följande inställningar: • • • • Operationell, administrativ aktivitet Kommersiell aktivitet Som del av integrerad logistik Strategisk affärsenhet Varför mäta inköpsprestationer? Varför ska prestationerna mätas? – kan leda till bättre beslutstaganden, bättre kommunikation med andra avdelningar, öka transparensen och mätning hur aktioner gått samt öka till högre motivation. Problem i att mäta och utvärdera inköpsprestationer Är en av de svåraste avdelningarna att mäta, men har blivit enklare genom ERP-lösningar, genom vilka man kan märka och spåra information. Svårigheter med att mäta prestationer: Brist på definition av prestationer och effektivitet, brist på formella objekt och prestationsstandard, problem med exakt mätning, skillnader i inköpsomfattning. Vad ska mätas? Först krävs en definition av inköpsprestation: ”resultatet av två element: inköpsinverkan och inköpseffektivitet.” Mätningen kan bygga på fyra aspekter; pris/kostnadsdimension, produkt/kvalitetsdimension, logistikdimension samt organisationsdimension. Inköpsrevision som ett ledningsverktyg Kan användas som ett verktyg för att mäta prestationer. Kan vara av förebyggande eller rättande natur. Revisionen fokuserar på akuta och uppenbara problem. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 27 Etablera ett system för mätning av inköpsprestationer Metoder för att etablera prestationsstandards: utvalda av ledningen, experters åsikt, analys av tidsserier och benchmarking – jämförelser. Sammanfattning av ”Purchasing and supply chain management”. Ylva Sellberg Sida 28
© Copyright 2024