Ledning och styrning av projektbaserad

Ledning och styrning av
projektbaserad
j
industriell verksamhet
Anna Jerbrant
Institutionen för Industriell ekonomi och
organisation
Kungl Tekniska Högskolan
Institutionen för Industriell ekonomi och
organisation, KTH
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Vad är denna presentation grundad på?
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Två olika slags projektbaserade
verksamheter
Ny- eller vidareutveckling av produkter
j
& tjänster
Utvecklings- och leveransverksamhet
•
•
•
•
•
•
Stora säkerhetskrav – projekten
levererar signalsystem som
måste vara säkra
Flertalet leveranser utförs
samtidigt
Projektledarna på divisionens
projektkontor genomför och
hanterar flera projekt samtidigt
Det tekniska projektarbetet
utförs av divisionens
produktinriktade linjeavdelningar
Projektmedarbetarna deltar i
flera projekt samtidigt
Projektgruppen ses i stort sett
endast
d t vid
id projektmötena
j kt öt
•
•
•
•
•
•
•
Stark tonvikt på kreativitet och
innovativitet
Starkt prägling av konkurrens
och tidsbrist
Projektens syfte att samordna
de kompetenser
p
som behövs för
varje utvecklingsprojekt
Flertalet utvecklingssatsningar
pågår samtidigt
De prioriterade cirka 12-15
projekten leds, styrs och
genomförs av ett projektkontor
All d
Allt
det tekniska
k i k projektarbetet
j k b
utförs av divisionens tekniska
avdelningar
Flertalet av divisionens
medarbetare är engagerade i
flera projekt samtidigt
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Osäkerhetshantering
i ttraditionell
diti
ll linjestruktur:
li j t kt
•Utvecklings- och innovationsproblem
•Komplexa systemleveranser
•Behov av tvärfunktionalitet
Projektifiering
Strukturering på projektnivå:
•Separering av arbetsuppgifter i olika projekt
•Projekt som effektiva och målinriktade
•Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer
•Projekt som dominerande organisationsprincip
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Osäkerhetshantering
i multiprojektverksamhet:
Osäkerhetshantering
i traditionell linjestruktur:
•Utvecklingsg och
innovationsproblem
•Komplexa
systemleveranser
•Behov
B h av
tvärfunktionalitet
Projektifiering
•Resursfördelningsproblematik
•Kommunikation mellan mpv
och verksamhetsstrategier
•Organisatorisk splittring
•Överlastade projektchefer
Multiprojektverksamhet
Strukturering på projektnivå:
•Separering av arbetsuppgifter i olika projekt
•Projekt som effektiva och målinriktade
•Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer
•Projekt som dominerande organisationsprincip
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Fråga:
• Vilka svårigheter brottas Ni främst med i
era multiprojektverksamheter?
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Frequent Observations in Multi-Project Settings
Over budget
Projects Late
Business needs
not met
Benefits not
received
Lack of
confidence
fid
(in IT)
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Frequent Observations in Multi-Project Settings
Related to
Results
Over budget
Too many projects
Projects Late
Can’tt kill projects
Can
Quality of execution
suffers
Underestimation of
risks and costs
Business needs
not met
Benefits not
received
Lack of
confidence
fid
Projects not aligned
to strategy
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Frequent Observations in Multi-Project Settings
Caused by
Caused by
Reluctance to say no
to projects
Results
Over budget
Too many projects
Projects Late
Lack of Strategic Focus
Can’tt kill projects
Can
Projects are “sold” on
emotional basis -- not
selected
No strong review process
Overemphasis on
Financial ROI
Quality of execution
suffers
Underestimation of
risks and costs
Business needs
not met
Benefits not
received
Lack of
confidence
fid
Projects not aligned
to strategy
No clear
strategic criteria
for selection
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Från projektportföljkaos till
organisatorisk samverkan
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
”Projektledarna brukar komma till mig vid resursbrist
och fråga vad vi ska hitta på för lösning,
lösning för att vi ska
hitta på något som fungerar. Det är ju det naturliga
för p
projektledaren
j
att g
göra, för han eller hon får jju en
leverans i famnen som måste genomföras. Så
projektledaren kan inte sitta och vänta på att
li j
linjeorganisationen
i ti
skall
k ll ringa
i
och
h säga:
ä
ӌh d
du
förresten, nu är tre gubbar lediga, behöver du dem?”
”Jag
Jag prioriterar
prioriterar, men idag är projekten rätt komplexa
komplexa, så
jag kan inte göra det helt själv. Jag måste prata med
projektchefen för jag känner inte till alla beroenden.
Det händer så mycket i de här projekten.”
Avdelningschef
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
”Det finns andra p
projekt
j
som kräver resurser och som är
duktiga på att kämpa med näbbar och klor för att få
dem. Exempelvis hade jag säkrat att vi skulle ha
resurser december
d
b utt fö
för mitt
itt projekt
j kt på
å
kundservicedivisionen. Men så ville man från ett
annat projekt få personer från kundservice som hade
en viss kunskap och därför var väldigt kritiska för det
projektet. Av det här problemet blev det en
kedjeverkan. Måste den resursen tas därifrån måste
den tas därifrån och då började de bolla runt och titta
på
å hur
h vii kkunde
d ä
ändra
d operatörskundtjänsten
tö k dtjä t och
hh
helt
lt
plötsligt gjorde de saker och ting till mitt problem.”
Projektledare
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
B
Beroende
d av samma resurser ger:
• Ett försenat projekt innebär att andra projekt skjuts på
framtiden
• Därmed kommer fler projekt behöva samma slags
resurs samtidigt
• En ständig känsla av resursbrist
• Ett ledningsfokus på att prioritera mellan de
pågående projekt med behov av samma resurser
samtidigt
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
• ”The resource allocation syndrome of
multiproject management is not an
p
issue in itself,, it is rather an expression
of many other, more profound
organizational problems of the
multiproject setting.” (Engwall &
Jerbrant 2003)
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Osäkerhetshantering
i multiprojektverksamhet:
Osäkerhetshantering
i traditionell linjestruktur:
•Utvecklings och
•Utvecklingsinnovationsproblem
•Komplexa
systemleveranser
•Behov av
tvärfunktionalitet
Projektifiering
Multiprojektverksamhet
•Resursfördelningsproblematik
•Kommunikation mellan mpv
och verksamhetsstrategier
•Organisatorisk splittring
•Överlastade projektchefer
P j ktk t
Projektkontor
Strukturering på projektkontorsnivå:
•Rutiniserade arbetssätt v.g. PPM
•Projektkontoret som representant för projektportföljen
•Projektkontoret som operativ styrgrupp
Strukturering på projektnivå:
•Separering av arbetsuppgifter i olika projekt
•Projekt som effektiva och målinriktade
•Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer
•Projekt som dominerande organisationsprincip
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Ledning
g av p
projektbaserad
j
verksamhet:
• Är
Ä utmanande på flera olika sätt:
– kommunikation, informationshantering,
kunskapsöverföring mellan projekten i
projektportföljen, prioriteringsunderlag och
b l t f tt d
beslutsfattande.
• Dessutom utförs den på flera olika
nivåer:
– företagsledningsnivå,
g
g
,p
projektkontorsnivå,
j
,
projektledningsnivå och projektmedarbetarnivå.
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Återanvändning
g av tekniska
lösningar
”Man måste kontrollera att den nyutvecklade
produkten
d kt passar in
i id
dett b
befintliga
fi tli systemet.
t
t
Tyvärr har vi sett, gång på gång, att
projektledare
j ktl d
väljer
älj att
tt ttappa b
bortt sånt
å t som
de vet kommer att fördröja projektet. För att
anpassa ett
tt utvecklingsprojekt
t
kli
j kt till resten
t av
systemet tar tid, och det är något som är
väldigt
äldi t svårt
å t att
tt tala
t l om för
fö säljarna.”
älj
”
Avdelningschef
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Kort ledtid mellan utveckling och
leverans
”Avståndet mellan färdigställt forsknings- och
utvecklingsprojekt
t
kli
j kt och
h när
ä d
den nyutvecklade
t
kl d
produkten skall integreras i ett
l
leveransprojekt
j kt ä
är väldigt
äldi t kkort,
t i vissa
i
ffallll till
och med negativt på grund av vi haft en
fö
försening
i eller
ll att
tt man pressatt tid
tidplanen
l
vid
id
försäljningen. Dessutom vet man aldrig riktigt
vilka
ilk problem
bl
man kkan stöta
töt på
å i ett
tt
forsknings- och utvecklingsprojekt som kan
orsaka
k en eventuell
t ll fö
försening.
i
S
Som i sin
i ttur
påverkar leveransprojektet. Dessutom kan ett
f k i
forskningsoch
h utvecklingsprojekt
t
kli
j kt påverka
å k ett
tt
antal leveransprojekt samtidigt.”
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Tekniska beroenden mellan
projekt ger:
”Sedan händer det saker, säg att mitt i ett
leveransprojekt blir det svårigheter och
därmed förseningar. Då förskjuts alla
aktiviteter i det leveransprojektet
p j
och också
allt som var planerat efter kan inte heller
börja. Allt blir förskjutet. Ovanpå allt detta
har vi 20-30 leveransprojekt pågående
samtidigt i olika skeden, som alla behöver ha
sina aktiviteter utförda i ordning.””
Avdelningschef
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Ökat behov av organisatorisk
samverkan
k
”Det är ett bekymmer för oss här på logistikavdelningen,
logistikavdelningen
för jag måste skaffa det här materialet, men när det
inte är specificerat så kan jag inte skaffa det. Alltså
kan det bli förseningar. Stressen mellan att produkten
är beställningsbar tills det ska levereras, den är
enorm och den är alldeles för kort. Det blir en
hävstångseffekt för oss som sitter sist i kön. Det är
kanske det som är det negativa
negativa, att man jobbar så
nära försäljning och nyutveckling, men samtidigt är
det väldigt roligt att sälja till hela världen.”
världen.
Avdelningschef
g
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
”Avdelningen för teknikutveckling tar fram nya
produkter till en viss g
p
gräns, men sen måste vi
göra en överlämning från utveckling till
produktion, vilket betyder
p
y
fakturering,
g drift,
underleverantörer, försäljning, kundtjänst och
hela g
grejen.
j
Så är det i alla företag
g och det är
jättesvårt. För de har alltid fullt upp med det
nuvarande, hur ska vi orka med att även ta
hand om nya produkter? Och det var väl
tanken med den nya
y organisationen,
g
att få
detta att fungera bättre.”
Avdelningschef
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Frågor:
Hur anser ni att problemen och
svårigheterna i en projektbaserad
verksamhet bör hanteras?
Vad är mest centralt för ledningen att
fokusera på?
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Mina studier p
påvisar vikten av att
identifiera och hantera:
• Parallella resursberoenden
• Parallella och sekventiella teknikberoenden
• Temporära organiseringsprocesser och
organisatoriska samverkansbehov
Något av de mest centrala för ledningen av en
projektbaserad verksamhet är att projekten är
beroende av varandra
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
En strukturering och
osäkerhetsmodell
äk h t
d ll
Osäkerhetshantering
i projektportföljer:
Osäkerhetshantering
i multiprojektverksamhet:
Osäkerhetshantering
i traditionell linjestruktur:
•Utvecklings- och innovationsproblem
•Komplexa systemleveranser
•Behov av tvärfunktionalitet
Projektifiering
Multiprojektverksamhet
Strukturering på projektnivå:
•Resursberoenden
•Teknikberoenden
(parallella och seriella)
•Organisatoriskt samverkansbehov
(både inom mpv och mellan mpv och övriga organisationen)
•Resursfördelningsproblematik
•Kommunikation mellan mpv
och verksamhetsstrategier
•Organisatorisk splittring
•Överlastade projektchefer
Projektkontor
Projektbaserade
organisationer
Strukturering på organisationsnivå:
Projektportföljstyrning
Strukturering på projektkontorsnivå:
•Programnivåindelning av projektportföljen
•Projektportföljen som företagsledningsansvar
•Projektportföljen som strategisk spjutspets
•Projektanpassad strategisk HRM
MEN:
•Osäkerhetshantering, sociala interaktioner,
som alltid kvarvarande ledningsuppgift
•Rutiniserade arbetssätt v.g. PPM
•Projektkontoret
P j kk
som representant för
fö projektportföljen
j k
följ
•Projektkontoret som operativ styrgrupp
•Separering av arbetsuppgifter i olika projekt
•Projekt som effektiva och målinriktade
•Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer
•Projekt
P j kt som dominerande
d
i
d organisationsprincip
i ti
i i
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Fördelar med att bejaka
j
osäkerhet
• Ökar möjligheten att hantera heterogena
omgivningskrav
i i
k
• Ger möjlighet att kombinera organisatorisk
kreativitet och innovation med mekanisk
effektivitet
• PBOs svårt med detta p.g.a. den stora
strävan att undvika ineffektivitet
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Ledning, styrning och organisering
av projektbaserad verksamhet bör:
• Belysa hur struktureringen ser ut i form av
styrningsmekanismer, PPM verktyg och
metoder
• Samt betona balansen med
osäkerhetshanteringen
g
• Betona vikten och behovet av ”situational
leadership”
p
• Hantera samverkansbehovet
• Bejaka det simultana behovet av strukturering
och osäkerhetshantering
non enacted
• Beakta the problem of the non-enacted
projects
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Situational leadership Projektkontorschefens hantering och
handlingar
•
•
•
•
Har som mål att öka kommunikationen
Förbättra synkroniseringen
Länka samman de viktigaste aktörerna
Projektkontoret som mötesplats snarare
än kontrollorgan
• Projektkontorschefen som spindeln i
nätet
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation
Avslutningsvis:
• Hur tycker ni allt detta kan överföras till
er verksamhet?
• Har Ni några frågor är ni varmt
välkomna att kontakta mig:
[email protected]
j b t@i d k kth
Anna Jerbrant
Industriell ekonomi & organisation