Investors in people utvärderingsrapport 2013

Utvärderingsrapport 2013:204
Stallets förskola,
skola och fritidshem
AB Nyfiket lärande
Certifierad 4 december 2013
Hans Dertell
Examinator
Andeca Research AB
Kvalitetscentrum för Investors in People Sverige
Box 50, 182 11 Danderyd
www.investorsinpeople.se
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Innehåll
Inledning ........................................................................................................................3
Sammanfattning.............................................................................................................6
Starka sidor ................................................................................................................8
Förbättringsområden..................................................................................................8
Resultat per temaområde ............................................................................................10
Funna bevis i enlighet med Investors in People-standarden och Dina val .................11
Planering ..................................................................................................................11
Genomförande .........................................................................................................15
Utvärdering...............................................................................................................18
Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis................................................21
Ordlista.........................................................................................................................31
2
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Inledning
Stallets skola, förskola och fritidshem certifierades första gången i december
2007. Då var Stallet en kommunal enhet. Sedan hösten 2008 drivs Stallet som en
fristående verksamhet av AB Nyfiket lärande. Stallet återcertifierades 2010.
Föreliggande utvärdering genomfördes i december 2013 och är en utvidgad och
mer omfattande utvärdering som behandlar 196 bevis mot tidigare 39. Vid
utvärderingen intervjuades ett representativt urval om 14 medarbetare och
ledare. Utvärderingen genomfördes på uppdrag av Investors in People Sverige
av examinatorn Hans Dertell.
Stallet ligger i Norrviken, Sollentuna i anpassade helt unika kulturlokaler. För
trettio år sedan öppnades det för ändamålet arkitektritade Stallet. Arkitekten
hämtade sin inspiration till byggnaden från lokstallar. I slutet av 1970-talet
byggdes småhus, radhus och hyreshus på den gamla åkermarken på båda sidor
av landsvägen där också hus från sekelskiftet och Sollentuna kyrka redan låg.
Stallets skolhus är K-märkt. På Stallet finns grundskolelärare, förskollärare,
fritidspedagoger, barnskötare, idrottslärare, musiklärare, slöjdlärare,
skolsköterska, köksbiträde och specialpedagog. I förskolan finns runt 80 platser
och i skolan är det närmare 100 elever uppdelade i en förskoleklass och tre
åldersintegrerade klasser för år 1,2 och 3. Man köper in tjänster för talpedagog,
datatekniker, skolläkare och matservice.
AB Nyfiket lärande ägs av Anna-Karin Engman, rektor, och Ann-Sofi Ahlbom,
biträdande rektor, som både arbetar, driver och utvecklar Stallet tillsammans med
30 medarbetare. Stallet är uppdelat i arbetslag. Varje arbetslag har en
arbetslagsledare som, tillsammans med rektor och biträdande rektor, ingår i
skolans ledning.
Affärsidén är ”nyfiket lärande” som man beskriver utförligt i en rad styrdokument.
Stallet erbjuder
• En unik och trivsam, inspirerande och lärande miljö
• En plats där barnen ses och möts som nyfikna och kompetenta och där
vår gemenskap berikas av att vi är olika med olika förmågor
• En plats där barnen känner tillit och får utmaningar i sitt kunskapssökande
• En egen utvecklingsplan med portfolio för varje barn – som följs upp av
barnets kontaktperson och förälder två gånger per år. Från och med
förskoleklass är barnen delaktiga i sin utvecklingsplan
• Välutbildade pedagoger och lärare som ständigt förbättrar verksamheten
• Process- och projektorienterat arbetssätt med förankring i det konkreta
och med rikliga variationer.
3
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Den aktuella affärsplanen gäller för 2009-2013.
Antalet personer på personallistan inom hela förskolan/skolan var vid
utvärderingen 28 personer och 14 personer blev intervjuade (50 %).
Organisationer som arbetar med Investors in People har hög kvalitet, visar på bra
effektivitet och har mer engagerade medarbetare. De tre principerna: Planera –
Genomföra – Utvärdera uppdelas i tio indikatorer som sedan är uppdelade i
39/196 bevis. Indikatorerna beskriver vad som ska åstadkommas. Bevisen vad
som ska uppvisas. Investors in People inriktar sig på att man gör det man säger
att man ska göra.
Sollentuna kommun har en kvalitetsmodell som beskriver den grundläggande
modellen för kommunens kvalitetsarbete. Denna modell stämmer väl överens
med Investors in Peoples tre grundprinciper. Den gäller både den egna
verksamheten och fristående verksamheter.
4
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Ett godkännande som en Investors in People-organisation sker efter utvärdering
av en auktoriserad examinator och gäller i tre år. Standarden finns i ett
grundutförande med 39 bevis och en utökad version med 196 bevis, se detaljerat
resultat per Investors in People-bevis. Stallet har ställts mot alla de 196 bevisen.
Denna certifiering gäller till november 2016. En kort uppföljning görs i maj 2015.
5
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Sammanfattning
Stallets förskola, skola och fritidshem är en fristående verksamhet för barn i
åldern 1-10 år som utgår från nationella och kommunala styrdokument för
skolverksamhet. De flesta barnen kommer från närområdet. Verksamhetsidén
kan kort beskrivas i ”Stallet är förskolan/skolan där ditt barn trivs och utvecklas.”
De bärande värderingarna/värdegrunden för Stallet kan sammanfattas i följande
principer:
Varje barn kan och motorn finns i varje barn.
Alla barn ska känna trygghet och uppleva att de växer och utvecklas
Ett personligt, synligt och aktivt ledarskap
Pedagoger, skolledare, föräldrar och andra vuxna utformar tillsammans med
barnen meningsfull helhet
Ambitionen att bevara hög kvalitet och ständigt förbättra genomsyrar all
verksamhet
Alla våra barn ska få kunskaper om hur det egna beteendet påverkar naturen och
dess kretslopp
Affärsidén har diskuterats fram och förankrats bland alla personal och kan
sammanfattas i ett ”Nyfiket lärande” som också är företagsnamnet och innebär
att varje barn
•
Har och utvecklar kunskaper och studieteknik
•
Har god förmåga att samspela
•
Har tillit och självkänsla
•
Är nyfiken på framtiden
Det finns ett systematiskt arbetsmiljöarbete med en fast och regelbunden
struktur. Alla brister åtgärdas, Stallet har inga ärenden hos Arbetsmiljöverket.
Stallet har en låg personalomsättning och man eftersträvar att få en jämnare
könsfördelning vid nyrekrytering. Stallet har också nyligen granskats av
Skolinspektionen som säger:
”Vårt helhetsintryck av Stallets skola är att den är en välfungerande
skola i förhållande till de områden som har granskats. I stort sett
samtliga elever når målen för utbildningen. Rektorn driver skolans utveckling
genom att systematiskt följa upp, utvärdera, analysera och initiera förändringar
inom de områden som har betydelse för måluppfyllelsen, både vad gäller
kunskapsresultat och resultat av värdegrundsarbetet. Rektorn, den
6
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
biträdande rektorn, lärarna och övrig personal samverkar i arbetet med att ge
samtliga elever goda förutsättningar att nå så långt som möjligt i sin
kunskapsutveckling. Skolan har rutiner för att uppmärksamma och ge särskilt
stöd till de elever som bedöms behöva det. Det finns även särskilda rutiner för att
följa upp och ompröva det särskilda stödet kontinuerligt.”
Det finns tydliga strukturer såväl för värdegrundsarbetet som för rapportering,
utredning och åtgärder vid kränkande särbehandling. All verksamhet beskrivs i
processkartor där varje process har en utsedd processägare.
Stallet har en låg och sjunkande sjukfrånvaro och en stabil personal där många
varit med i många år. Man kan gå in för varandra vid kortare sjukfrånvaro. Man
har tillgång till friskvård och gratis tillgång till friskvårdsaktiviteter i näraliggande
sporthall. För tre år sedan omgrupperades personalen på förskolan, många fick
byta hemvist. Syftet var att utveckla samarbetet mellan hemvisterna, vilket också
blivit resultatet.
Planering (Indikator 1-4)
Planeringsprocessen är väletablerad inom Stallet. Det finns väl etablerade
”processkartor” för de enskilda delarna. Alla deltar aktivt i planeringsmöten och
arbetsplatsträffar. Företrädare för medarbetarorganisationerna kan peka på ett
konstruktivt samarbete. Delaktighet och dialog präglar det interna arbetssättet i
framtagningen av planer och fastställandet av mål på såväl övergripande som
individuell nivå. Processen för medarbetarsamtal genomförs fullt ut och
kompletteras med täta och vardagliga kontakter. Det finns en aktiv och öppen
dialog och man lyfter hela tiden fram idéer och förslag på utveckling.
Man arbetar aktivt för att sprida information om verksamheten till omvärlden. Man
har en god balans mellan arbete och övrigt liv.
Genomförande (Indikator 5-8)
Organisationen skapar närhet och möjlighet till konstruktiv dialog i möten.
Medarbetarna känner sig genomgående sedda och bekräftade och deras arbete
uppmärksammas och uppskattas. Öppenheten i arbetsklimatet innebär att det är
lätt att be om råd och få stöd och hjälp när så behövs. Medarbetarna genomför
sina uppdrag med stor självständighet och med en hög kompetens. Medarbetare
som deltagit i någon form av individuell utvecklingsinsats redovisar sin erfarenhet
på arbetsplatsträffar och andra möten och i det dagliga arbetet. Stallet är en
förebild för en lärande organisation. Medarbetarna uppmuntras till att arbeta
tillsammans och dela kunskap med varandra.
7
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Utvärdering (Indikator 9-10)
Utvärderingar sker genom medarbetarundersökningar, föräldraenkäter, omdömen,
nationella prov och uppföljning på grupp och individnivå. De årliga
kvalitetsredovisningarna är också en viktig del i utvärderingsarbetet. Studiebesök och
kontakter med liknande verksamheter ingår också i utvärderingsarbetet.
Starka sidor
Stallets förskola, skola och fritidshem i Sollentuna kännetecknas av kompetenta
medarbetare som med största delaktighet och engagemang alltid har barnets bästa i
förgrunden. Stallet är också en föregångare när det gäller att smidigt, effektivt och
med ett ständigt förbättringsarbete övergå från kommunal till privat verksamhet.
Förbättringsområden
Stallet hade redan vid utvärderingarna 2007 och 2010 en verksamhet som
motsvarade Investors in People´s kravbild. Några förbättringsområden fanns och
som man också förtjänstfullt arbetat med. Årets utvärdering omfattar 196 bevis och
har varit mer omfattande. Följande förslag till utvecklingsområden kan ses:
1. Verksamheten i sig är ett socialt ansvarstagande och Stallet är inriktat på
att utveckla barnen, t ex genom vänskapsarbete och utveckling av
förhållningssätt till omvärlden. Skolan kunde vara en ännu mer aktivt aktör
i lokalsamhället genom att göra fler studiebesök, delta i nätverk och
externa aktiviteter.(Indikator 1)
2. Arbetstillfredsställelsen är överlag god men har minskat något på de delar
där förändringar i personalstyrkan gjorts. Det kan i några enstaka fall
resultera i att man främst ser till den egna utvecklingen och inte till
helheten. (Indikator 3)
3. Förväntningarna på varandra och de olika roller som finns är klart
definierade. En utvecklingspotential finns i att ännu tydligare klargöra och
definiera ledningsgruppens funktion och ställning och även diskutera
strategiska frågor. (Indikator 4)
4. Det finns en tydlig lönestrategi från ledningen. Belöningssystemet är dock
inte ett aktivt instrument i organisationen. Framåtsyftande förmåner
förekommer inte. (Indikator 6)
5. Stallet har byggt upp en aktiv och etablerad möteskultur. Denna måste
hela tiden utvecklas. På något håll skulle mötena bli mer effektiva,
8
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
behandla mer övergripande frågor och mindre behandla detaljbeslut. Det
finns utrymme för mötesteknisk vidareutveckling och utbyte kring hur man
skapar effektiva och livfulla möten. (Indikator 7)
6. Stallet har ett effektivt arbetssätt för eget lärande och spridning av vunna
erfarenheter. Det är ett etablerat arbetssätt. Det händer ständigt mycket
nytt i omvärlden och man kan vara ute mer på studiebesök, delta i nätverk
och gå på seminarier och andra träffar. ( Indikator 8)
7. Stallet har en tydlig och klar uppföljning av målen på individnivå men de
skulle kunna samlas ihop ännu tydligare. Har man på det hela taget fått
elever med mer självkänsla, tillit och förmåga att samspela? Detta kan
stärka verksamheten gentemot olika intressenter, målgrupper och
politiker. (Indikator 9)
Bedömning
Min bedömning är att Stallet i Sollentuna kommun på ett tydligt och bra sätt visat
sin förmåga att systematiskt utveckla organisationen för att möta standardens
kravbild. Jag rekommenderar därför att Stallet blir godkänd som en Investors in
People-organisation. Stallet kunde bekräfta 174 av 196 bevis och har därmed
uppnått Investors in People, guld-nivå.
Stockholm i november 2013
Hans Dertell
Examinator
Investors in People Sverige
Examinatorn vill tacka för det välplanerade mottagandet på så kort varsel, alla
trevliga samtal som utan omsvep blev raka och direkt inriktade på förbättringsarbete.
Alla utvalda kom i tid och var öppna och konstruktiva. Allt skriftligt material var tydligt
och utförligt.
9
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
10
Resultat per temaområde
Sammanfattningsvis är de detaljerade resultaten för den utvidgade standarden med ”Dina val” fördelade på
följande temaområden:
(Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten)
Värdegrund
1.7, 1.11, 1.13, 1.17, 1.19, 1.23. 1.24. 4.4, 5.5, 5.9, 5.16
(11)
Involvera i beslutsfattandet
1.8, 1.14, 1.20, 2.9, 2.13, 3.9, 7.4, 7,6, 7.7, 7.8, 7.9, 7.11, 7.12, 7.13, 7.14, 7.15,
7.16, 7.17, 7.18, 7.19, 10.11
(21)
Prestationsmått
1.9, 1.15, 1.21, 3.9, 3.10, 3.11, 3.17, 3.18, 3.20, 3.26, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11,
5.20, 9.6, 9.7, 9.8, 9.10, 9.11, 9.12, 9.13, 9.14, 10.6, 10.7
(26)
Socialt ansvarstagande
1.10, 1.12, 1.16, 1.18, 1.22, 1.25
(6)
Styrningens effektivitet
1.13, 1.19, 3.9, 3.10, 3.17, 3.18, 3.20, 4.4, 4.5, 4.6, 4.9, 4.10, 4.11, 5.5, 5.7, 5.9,
5.11, 5.13, 5.14, 5.16, 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 8.9, 8.12, 8.19, 9.12, 9.13,
10.8, 10.9, 10.10, 10.12, 10.13, 10.14, 10.15
(37)
Lärande och utveckling
2.5, 2.6, 2.8, 2.9, 2.10, 2.12, 2.13, 2.14, 2.15, 2.16, 8.4, 8.5, 8.6, 8.8, 8.9, 8.10,
8.11, 8.12, 8.13, 8.14, 8.15, 8.16, 8.17, 8.18, 8.19, 9.12, 9.13, 10.10
(28)
Ständigt lärande
8.11, 8.14, 8.16, 8.18, 2.7, 2.11, 2.17
(7)
Urval och rekrytering
3.6, 3.11, 3.14, 3.19, 3.22, 3.27
(6)
Jämlikhet och mångfald
3.7, 3.12, 3.15, 3.20, 3.23, 3.28, 8.9
(7)
Balans arbete/fritid
3.8, 3.13, 3.16, 3.21, 3.24, 3.29
(6)
Ledarskap
5.5, 5.7, 5.14, 5.15, 5.22, 4.7, 4.8, 4.12, 4.13
(9)
Teamwork
3.25, 5.6, 5.10, 5.17
(4)
Karriärplanering
5.11, 5.18, 9.12
(3)
Mentorskap
5.8, 5.12, 5.19, 5.25, 8.7, 8.20
(5)
Belöningar
6.4, 6.5, 6.6, 6.7, 6.8, 6.9, 6.10, 6.11, 6.12, 6.13, 6.14, 6.15, 6.16, 6.17, 6.18, 6.19,
8.10, 8.17
(18)
Intern kommunikation
7.5, 7.10, 7.14, 8.8, 8.13
(5)
Ständiga förbättringar
7.8, 7.11, 7.18, 10.4, 10.5, 10.6, 10.7, 10.8, 10.9, 10.10, 10.11, 10.12, 10.13,
10.14, 10.15
(15)
Avkastning
9.7, 9.8, 9.9, 9.11, 9.14
(5)
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Funna bevis i enlighet med Investors in Peoplestandarden och Dina val
Planering
Utveckla strategier och planer för att förbättra verksamhetens resultat
1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra
verksamhetens resultat genom sina medarbetare
Funna bevis
Det finns väl utvecklad planeringsprocess för att ständigt förbättra verksamheten.
Ett klart beskrivet och tidsatt verksamhetshjul finns på årsbasis för hela
verksamheten och de olika delarna. Planeringsprocessen är öppen och
genomförs med en stor delaktighet. Affärsplanen har alla varit med om att ta fram
genom att delta aktivt i de olika delarna av arbetsplanerna. Strategierna för
samverkan är implementerade i verksamheten och alla anställda ser som sin
naturliga roll att bidra i detta arbete. Stallet har en etablerad samverkan med
sina fackliga organisationer och de fackliga företrädarna som intervjuats bekräftar
ett konstruktivt samarbete.
Det finns en övergripande kompetensutvecklingsplan där ledningsgruppen har
tagit fram de kunskaper som behövs för att nå målen. Varje år tas prioriterade
områden fram. Med utgångspunkt från dem får varje arbetslag diskutera vilka
behov de gemensamt har och därefter får varje medarbetare i medarbetarsamtal
med rektor själv beskriva sina behov av kompetensutveckling. Varje medarbetare
ansvarar sedan själv för sin kompetensutvecklingsplan. Den övergripande
affärsplanen tas fram av ledningsgruppen med utgångspunkt från resultatet på
föräldraenkäten, förslag från medarbetarna, som bland annat kommer fram på de
pedagogiska samtalen. Ledningsgruppen tar fram förslag som presenteras på
”husmöte” och som sedan går ut på remiss bland samtliga medarbetare. Därefter
tar ledningsgruppen beslut om den nya affärsplanen. Varje barn har en individuell
utvecklingsplan där det anges tydliga mål för barn, föräldrar och lärare.
I arbetsmiljöplanen finns tidsatt när olika aktiviteter ska ske och dessa
genomförs också planenligt. Medarbetarna vet vad de är till för.
I två år har man annonserat en del i lokalpressen och DN och tidningen för
nyinflyttade i kommunen i samband med informationskvällar och öppna hus.
Stallet är alltid med på skolmässan och har en årlig pedagogisk utställning i
januari. Ur medarbetarnas perspektiv fungerar målstyrning och planeringsarbete
mycket effektivt. Man arbetar enligt modellen:
11
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Verksamheten är till sin natur och sitt syfte ett socialt ansvarstagande. Ett socialt
ansvarstagande som innebär att Stallet agerar som en ansvarstagande
arbetsgivare och medlem i samhället.
Kommentar
Verksamheten i sig är ett socialt ansvarstagande och Stallet är
inriktat på att utveckla barnen, t ex genom vänskapsarbete och
utveckling av förhållningssätt till omvärlden. Skolan kunde vara en
ännu mer aktivt aktör i lokalsamhället genom att göra fler
studiebesök, delta i nätverk och externa aktiviteter.
2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens
resultat
Funna bevis
Ledningen har en klar uppfattning om vilket lärande och utveckling som krävs för att
nå de mål som satts upp för verksamheten. Skolan är uppdelad i arbetslag med
varsin arbetslagsledare. Arbetslagsledarna finns representerade i ledningsgruppen
där övergripande beslut tas. Där diskuteras också vilka behov av stöd medarbetarna
behöver för att utvecklas. Alla medarbetare genomför medarbetarsamtal och de görs
med rektorn.
Alla medarbetare medverkar i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt
hur planera ser ut för att genomföra dessa. Medarbetarna och ledningen bevisar
genom sina aktiviteter att ett ständigt lärande är en kärnfråga för hela
organisationens utveckling.
12
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
3. Organisationens strategier är utformade så att de ger
medarbetarna lika möjlighet att utvecklas
Funna bevis
Ledningens strategi för att aktivt uppmuntra och stödja utveckling och ständiga
förbättringar baseras på att man förstår medarbetarnas villkor och vad som krävs.
Ledningen har lång erfarenhet från förskoleverksamhet. Medarbetarna bekräftar
att alla i organisationen har lika möjligheter till utveckling och att man i ute på
arbetsplatserna har ett öppet och kreativt arbetsklimat där det är lätt att föra fram
idéer och både ge och fråga om råd och stöd. Medarbetarna och ledningen
uppskattar och drar nytta av olikheter i verksamheten. Allas bakgrund och sätt att
vara är accepterat och används i utvecklingsarbetet.
Stallet har en tämligen stabil personalstyrka. Få nyrekryteringar har gjorts på
senare år. Medarbetarna har mestadels en balans mellan arbete och fritid och
detta är en del av den positiva kultur som finns inom Stallet. Det finns en
öppenhet och tillit i organisationen och strategierna är utformade så att de ger
medarbetarna lika möjligheter att utvecklas.
Kommentar
Arbetstillfredsställelsen är överlag god men har minskat något på
de delar där förändringar i personalstyrkan gjorts. Det kan i några
enstaka fall resultera i att man främst ser till den egna utvecklingen
och inte till helheten.
4. Den förmåga chefer behöver för att effektivt leda och utveckla
medarbetarna är klart definierad och förstås av medarbetarna
Funna bevis
Chefen för Stallet vet vilka färdigheter som behövs för att vara en bra ledare.
Medarbetarna kan beskriva vad deras chef och arbetslagsledare ska göra för att
leda och utveckla dem effektivt. Chefen har nyligen åter gått rektorsutbildningen.
Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö för lärande.
Förväntningarna på ledarskapet är tydliga i organisationen och förväntningar
infrias också. Medarbetarna kan också ge konstruktiv kritik till ledningen, det är
ett ömsesidigt ständigt givande och tagande.
Rektor, biträdande rektor och arbetslagsledarna har ständig och nära kontakt
med varandra och diskuterar regelbundet ledningsfrågor och sina uppdrag.
Ledningsgruppen träffas i regelbundet. Ledarskapet på Stallet formas av det
nära samarbetet i verksamheten. Med externt stöd utvecklas ledarnas roller.
Medarbetarna kan utan svårighet beskriva rektors, biträdande rektors och
arbetslagsledarnas roll och arbetssätt för att ge dem stöd i deras utveckling.
Skolledarnas och medarbetarnas beskrivningar sammanfaller och harmonierar
13
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
oftast med varandra. Alla medarbetare i kärnverksamheten har sina roller, som
kontaktpersoner, handledare och specialist. Alla har ansvar för att stödja och
uppmuntra varandra i arbetslagen och mellan arbetslagen. Processägarskapet
är spritt på många för att bland annat åstadkomma ett gemensamt
ansvarstagande.
Kommentar
Förväntningarna på varandra och de olika roller som finns är klart
definierade. En utvecklingspotential finns i att ännu tydligare
klargöra och definiera ledningsgruppens funktion och ställning och
även diskutera strategiska frågor.
14
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
15
Genomförande
Genomföra åtgärder för att förbättra verksamhetens resultat.
5. Chefer är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare
Funna bevis
En nyckelfaktor för kvalitetsarbetet på Stallet är att man beskriver sin
kärnprocess och har processkartor för de olika delarna. Processägare finns för
alla processer, t ex inskolning, konflikthantering, introduktion, ledning,
medarbetarsamtal, utvärdering och ständiga förbättringar. Man har också
löpande utveckling i ledningsgruppen. Genom sin ledarstil och möjligheten att
överblicka utvecklingen i en så pass liten skola görs detta på ett effektivt sätt.
Medarbetare beskriver hur de får konstruktiv återkoppling på sina arbetsinsatser
och att ledningens lyhördhet ökat ytterligare sedan utvärderingen 2010. Det finns
också utvecklade former för till exempel löpande och tidsbestämda pedagogiska
samtal.
Kommentar
Ledarskapet är starkt och accepterat, Medarbetarna är nöjda
med chefens förmåga att utveckla och organisera verksamheten.
Det är en grannlaga uppgift att stimulera, behålla och
vidareutveckla medarbetarna i en starkt konkurrensutsatt
verksamhet med ständigt ökande ekonomiska krav. De interna
karriärvägarna är relativt begränsade.
6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och
uppskattas
Funna bevis
Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppskattas och uppmärksammas på
olika sätt. Många nämner att medarbetarsamtalet har en central funktion i detta.
Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att
de har en positiv påverkan på detta. Medarbetarna visar också uppskattning av
varandras arbete.
Kommentar
Det finns en tydlig lönestrategi från ledningen. Belöningssystemet är dock
inte ett aktivt instrument i organisationen. Framåtsyftande förmåner
förekommer inte. Inte heller lönesamtal.
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i
beslutsfattandet
Funna bevis
Verksamhetsplaneringen i Stallet präglas av stor delaktighet. Arbetsplatsträffarna
och planeringsdagarna är de naturliga tillfällena för denna dialog. I den dagliga
verksamheten fungerar medarbetarna mycket självständigt, hela tiden med de
egna kollegorna som stöd. Man har ett tillitsfullt förhållande till varandra.
Delaktighetskulturen inom Stallet är väletablerad och ingår i ett naturligt
arbetssätt. Medarbetarna anser att chefen litar på att de kan fatta beslut som
förbättrar verksamheten. Det finns en tydlig beslutsprocess beskriven i Stallets
affärsplan. Det är rektor som tar alla beslut i samförstånd med ledningsgruppen.
Före beslut inhämtas tillförlitliga fakta och därefter sker diskussion och dialog
med berörda arbetslag. Efter beslut bestäms vem som ska informera och när
informationen ska gå ut i organisationen.
Medarbetarna bekräftar att de får ta del av förslag som kommer från
ledningsgruppen genom sin arbetslagsledare. Veckobrevet från ledningen
fungerar väl som en effektiv informationskanal.
Kommentar
Stallet har byggt upp en aktiv och etablerad möteskultur. Denna måste
hela tiden utvecklas. På något håll skulle mötena bli mer effektiva,
behandla mer övergripande frågor och mindre om detaljbeslut. Det finns
utrymme för mötesteknisk vidareutveckling och utbyte kring hur man
skapar effektiva och livfulla möten.
8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt
Funna bevis
Alla medarbetare har individuella utvecklingsplaner som upprättas efter årliga
medarbetarsamtal. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och
utveckling har tillgodosetts, vad de lärt sig och hur de använt de nya kunskaperna
i sitt arbete. Medarbetarna har tillgång till handledning både individuellt och för
arbetsgruppen när de behöver det.
De få nya medarbetarna i organisationen kan beskriva hur de fått en introduktion
som hjälpt dem att effektivt klara sina uppgifter. De har fått gå parallellt i
inledningsskedet. Stallet har en blandning av gemensamma och individuella
utvecklingsaktiviteter, Medarbetarna kan ge ett flertal exempel på vad de lärt sig
och hur de tillämpar eller kommer att tillämpa detta i arbetet. Möjlighet till
16
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
handledning och mentorskap finns. Återföring av erfarenheter görs kontinuerligt
och vid särskilda träffar.
Kommentar
Stallet har ett effektivt system för eget lärande och spridning av vunna
erfarenheter. Det är ett etablerat arbetssätt. Det händer ständigt mycket
nytt i omvärlden och man kan vara ute mer på studiebesök, delta i
nätverk och gå på seminarier och andra träffar.
17
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Utvärdering
Utvärdera hur åtgärderna påverkat verksamhetens resultat
9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat
Funna bevis
Stallet har en budget för kompetensutveckling. Förskolans medarbetare har
också tillgång till det generella utbud av seminarier och föreläsningar som
Sollentuna kommun tillhandahåller. Rektor beskriver den budget som avsatts för
kompetenshöjande åtgärder både övergripande och vad varje arbetslag ansvarar
för. För varje arbetslag har det avsatts resurser i form av tid varje månad för
pedagogiska samtal, projektgruppsmöten, arbetslagsmöten och husmöten. När
det gäller övriga kompetensutvecklingsinsatser är det medarbetarnas behov och
tillgänglighet på utbildningar som styr.
Stallet har ett klart grepp om investeringarna i kompetensutveckling. Dessa
investeringsplaner är nedbrutna på arbetslagsnivå. För Stallets del är det
engagemanget, stor delaktighet och samsyn, en öppen kultur som gagnar
lärande och utveckling. De tidigare genomförda medarbetarundersökningarna
visar att Stallet har en mycket positiv utveckling och extrema resultat som skiljer
sig från genomsnittet och från många andra skolor. Medarbetarna ger ett flertal
exempel på hur den egna utvecklingen bidragit till verksamhetsförbättringar på
flera nivåer.
Genom att en stor del av kompetensutvecklingen sker i samverkan och man
stödjer varandra mellan olika arbetslag både när det gäller utveckling och i själva
arbetet kan vikariekostnaden hållas låg. Man kan gå in för varandra och behöver
inte sätta in vikarier. Detta ger ekonomiska och pedagogiska vinster. Genom
utvärderingen av olika utvecklingsinsatser kan man också snabbt sålla bort
insatser som inte ger resultat.
Efter genomförd kompetensutveckling får medarbetarna möjlighet att reflektera
över vad de lärt sig i de pedagogiska diskussionerna och/eller arbetslagsmötena.
Det finns också en framtagen utvärderingsmall där de som önskar en
utvecklingsinsats i förväg ska redogöra för syfte och användning och efteråt får
beskriva hur de ska återföra resultaten till övriga.
Medarbetarna kan ge exempel på hur de förbättrat eller kommer att förbättra sin
egen verksamhet. ”Nu är vi tre som gått äventyrsutbildningen och det har vi stor
nytta av.” Man mäter, diskuterar och reflekterar kring hur nöjda föräldrarna är
med verksamheten.
18
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Man följer också upp kunskapsmålen:
Kommentar
Stallet har en tydlig och klar uppföljning av målen på individnivå men de
skulle kunna samlas ihop ännu tydligare. Har man på det hela taget fått
elever med mer självkänsla, tillit och förmåga att samspela? Har det ökat
eller minskat? Det behöver inte alltid vara siffror, kronor och ören utan
kan även vara en klarare beskrivning genom exempel på vad
utvecklingsinsatserna gett för resultat i praktiken.
19
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar
medarbetarna
Funna bevis
Ledningen kan ge exempel på hur tillvägagångssätten att leda och utveckla
medarbetarna har utvecklats och hur de lyckats få ihop en arbetsplats som
fungerar optimalt och enhetligt. Medarbetarna konfirmerar att organisationen
förbättrat sättet att leda och utveckla dem under de senaste åren. Medarbetarna
upplever att det finns en tillitsfull och stödjande anda. Medarbetarna kan också
säga att de påverkat så att deras ledning har blivit ännu tydligare. Stallet
genomför ständigt förbättringar av sitt arbetssätt som innebär att man förbättrar
sina interna processer. Detta sker genom återkommande och täta dialoger.
Kommentar
Det pågår en ständig utveckling av Stallets organisation och arbetssätt.
De flesta förslag som kommer fram leder till förändringar av olika slag.
Det finns så många ambitiösa medarbetare att det ibland är svårt att
prioritera och uppfylla alla bra enskilda önskemål.
20
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
21
Detaljerat resultat av funna Investors in People-bevis
Funna bevis för den utvidgade standarden ”Dina val”
(Gråmarkerade bevis är de som inte hittats eller inte är aktuella för verksamheten) Högsta ledning och chef är här identiskt
eftersom det bara finns en chef.
1. Organisationen har tydliga och förstådda strategier för att förbättra verksamhetens resultat
genom sina medarbetare
Verksamhetsplan
Indikatorer
Standarden
1. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en tydlig vision och verksamhetsidé med en strategi för
att förbättra verksamhetens resultat.
2. Högsta ledningen kan visa att organisationen har en verksamhetsplan/affärsplan med mätbara mål.
3. Högsta ledningen kan visa att det finns ett konstruktivt samarbete med berörda medarbetarorganisationer
då verksamhetsplanen/affärsplanen tas fram.
4. Cheferna kan beskriva hur de involverar sina medarbetare i att:
• utveckla organisationens verksamhetsplan/affärsplan samt
• utveckla och fastställa gruppmål och individuella mål
5. Företrädare för medarbetarorganisationer bekräftar att samarbetet med ledningen är konstruktivt och att de
rådfrågas när verksamhetsplanen/affärsplanen utvecklas.
6. Medarbetarna kan beskriva sina, gruppens och verksamhetens mål på en nivå som är relevant för var och
en, samt hur de förväntas bidra till att utveckla och nå målen.
Vision och plan 1,2
Företrädare med i
planeringen 3,5
Medarbetarna
involverade 4,6
Dina val
Tydlig värdegrund
7,11,13,17,19,23,24
Nyckeltal används
9,15,21
Socialt ansvarstagande i strategin
10,12,16,18,22,25
Medarbetare och
intressenter involverade i strategin
8,14,20
Uppfyllda bevis:
7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har en tydlig värdegrund som stöder visionen och
verksamhetsidén.
8. Högsta ledningen säkerställer att organisationens verksamhetsstrategi har utvecklats med inflytande av
cheferna, medarbetare och andra intressenter.
9. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har resultatmått som förbättrar utvecklingen av
verksamheten.
10. Högsta ledningen kan beskriva hur socialt ansvarstagande är en del i organisationsstrategin.
11. Högsta ledningen säkerställer att värdegrunden står i fokus och är styrande för organisationens strategi
12. Högsta ledningen kan beskriva hur det sociala ansvarstagandet är en del av organisationskulturen.
13. Cheferna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för deras sätt att leda
organisationen
14. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att utveckla organisationens strategi.
15. Cheferna kan beskriva de resultatmått som förbättrar organisationens resultat.
16. Cheferna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras ledarskap.
17. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att värdegrunden står i fokus för deras sätt att leda arbetet.
18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att det sociala ansvarstagande är en del av
organisationskulturen.
19. Medarbetarna kan beskriva organisationens värdegrund och vad den innebär för dem i deras arbete.
20. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationsstrategin.
21. Medarbetarna kan beskriva de resultatmått som de använder för att förbättra organisationens resultat.
22. Medarbetarna kan beskriva organisationens sociala ansvarstagande och vad det innebär för deras
arbetssätt.
23. Medarbetarna anser att värdegrunden står i fokus för det sätt som organisationen arbetar på.
24. Medarbetarna tror på och delar organisationens vision och värdegrund.
25. Medarbetarna anser att socialt ansvarstagande är en del av organisationskulturen.
Standarden
6
Dina val
19
Summa
25
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
22
2. Planer finns för lärande och utveckling för att nå verksamhetens mål
Indikatorer
Standarden
Lärande kopplat till
plan 1,2
Resurser finns 1,2
1. Högsta ledningen kan beskriva det lärande och den utveckling som krävs för att nå organisationens mål
samt planer, avsatta resurser och hur utfall/resurser ska utvärderas.
2. Cheferna kan beskriva den kompetens som krävs för att möta gruppens mål, planerade aktiviteter, avsatta
resurser och hur detta ska utvärderas.
3. Medarbetarna kan beskriva sin medverkan i att ta fram sina kompetensutvecklingsbehov samt hur de
planerade aktiviteterna ser ut för att genomföra dessa.
4. Medarbetarna kan beskriva vilka resultat utvecklingsaktiviteterna förväntas ge dem själva, gruppen och hela
organisationen.
Påverkan
utvärderas 1,2
Påverkan på
lärandet 3,4
Dina val
Påverkan på
visionen 5,8,12
Innovativa och
flexibla arbetssätt 6
Kultur för ständigt
lärande 7,11,17
Delaktighet i
lärandet 9,13,14,16
Hänsyn till lärostilar
10,15
Uppfyllda bevis:
5. Högsta ledningen kan beskriva hur deras strategi för lärande och utveckling medverkar till att organisationen
når upp till sin vision.
6. Högsta ledningen kan beskriva hur man genom interna och externa källor identifierar innovativa och flexibla
sätt att utveckla medarbetarna på och hur man arbetar in dessa i organisationens strategi för lärande och
utveckling.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur som uppmuntrar ständigt lärande och verkar för
utveckling av färdigheter och kunskaper på alla nivåer i organisationen.
8. Cheferna kan beskriva sina planer för att säkerställa att deras arbetsgruppers kompetens bidrar till att nå
organisationens vision.
9. Cheferna kan beskriva hur deras medarbetare är delaktiga i att identifiera arbetsgruppernas behov av
lärande och utveckling och hur de planerade aktiviteterna för att genomföra dessa ser ut.
10. Cheferna kan beskriva hur de drar nytta av medarbetarnas olika sätt att lära när de planerar lärande och
utvecklingsinsatser.
11. Cheferna kan beskriva hur de agerar som förebilder för ständigt lärande.
12. Medarbetarna kan bekräfta att deras lärande och utveckling planeras så att den bygger upp deras framtida
möjlighet att nå organisationens vision.
13. Medarbetarna kan beskriva hur de deltar i att identifiera behovet av lärande och utveckling för sin
arbetsgrupp och de planer som finns för att möta dessa.
14. Medarbetarna kan beskriva vad arbetsgruppens lärande och utvecklingsaktiviteter ska bidra med till
gruppen och organisation
15. Medarbetarna kan bekräfta att man tar hänsyn till deras sätt att lära när det gäller deras lärande och
utveckling.
16. Medarbetarna anser att de har ett eget ansvar för sitt lärande och sin utveckling.
17. Medarbetarna anser att ständigt lärande är en kärnfråga för organisationskulturen.
Standarden
4
Dina val
11
Summa
15
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
23
3. Organisationens strategier är utformade så att de ger medarbetarna lika möjlighet att
utvecklas
Indikatorer
Standarden
Uppmuntras till att
förbättra 1,5
Rättvis möjlighet
2,3,4
Dina val
Påverkan på
visionen 5,8,12
Innovativa och
flexibla arbetssätt 6
Kultur för ständigt
lärande 7,11,17
Delaktighet i
lärandet 9,13,14,16
Hänsyn till lärostilar
10,15
Uppfyllda bevis:
1. Högsta ledningen kan beskriva sina strategier för att skapa en miljö där alla aktivt uppmuntras att förbättra
både sina egna och andras arbetsresultat.
2. Högsta ledningen förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva de strategier de har för att säkerställa
att medarbetarna har tillgång till det stöd de behöver och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att
lära och utvecklas.
3. Cheferna förstår medarbetarnas olika behov och kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har
tillgång till lämpligt och rimligt stöd och att det finns lika möjligheter för medarbetarna att lära och utvecklas
för att förbättra sina arbetsresultat.
4. Medarbetarna anser att cheferna uppriktigt strävar efter att ge alla relevant och rättvis möjlighet att utveckla
sin kompetens för att förbättra sina arbetsresultat.
5. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att bidra med idéer till att förbättra sina egna och
andra medarbetares arbetsresultat
6. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att säkerställa att rekrytering och urval svarar
emot organisationens behov och att den är rättvis och effektiv.
7. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att främja jämlikhet och tillvarata olikheter och
mångfald på arbetsplatserna.
8. Högsta ledningen kan beskriva vilka strategier man har för att stödja balans mellan arbete och fritid och för
att svara upp emot de behov som organisationen och medarbetarna kan ha.
9. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en miljö som uppmuntrar att ge och ta konstruktiv kritik.
10. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens uppbyggnad stödjer möjligheten att nå de strategiska
målen och få ut det mesta av medarbetarnas kompetens.
11. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna är kopplade till verksamhets-/affärsplanen och är utformade
så att rekrytering och urval ger kompetent och mångsidig arbetskraft som kan leva upp till organisationens
vision.
12. Högsta ledningen kan beskriva hur strategierna för organisationens mångfald och jämställdhet är kopplad till
strategin och tillämpas i hela organisationen.
13. Högsta ledningen kan beskriva hur strategin för balansen mellan arbete och fritid är kopplad till
verksamhets-/affärsplanen och tillämpas i hela organisationen.
14. Cheferna kan beskriva att rekrytering och urval svarar emot organisationens behov och att den är rättvis och
effektiv.
15. Cheferna kan beskriva hur de värderar medarbetarnas olikheter och hur de på ett effektivt sätt främjar
jämlikhet och tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatserna.
16. Cheferna kan beskriva hur de på ett effektivt sätt ser till att medarbetarna har balans mellan arbetsliv och
fritid.
17. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att ge och ta konstruktiv kritik.
18. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarna har möjlighet att få ut det mesta av sin
kompetens inom organisationen.
19. Cheferna kan beskriva på vilket sätt de spelar en viktig roll i rekrytering och urval av medarbetare som
svarar emot organisationens värdegrund.
20. Cheferna kan beskriva hur de värderar olikheter och skapar en miljö där medarbetarna får använda sin
unika kompetens och hela sin potential.
21. Cheferna kan beskriva hur de värderar vikten av strategin för balans mellan arbete och fritid och tillämpar
den kreativt till nytta för individen, gruppen och organisationen.
22. Medarbetarna anser att rekrytering och urval sker på ett rättvist sätt.
23. Medarbetarna anser att cheferna uppskattar olikheter och kan ge exempel på hur de främjar jämlikhet och
tillvaratar olikheter och mångfald på arbetsplatsen.
24. Medarbetarna kan beskriva hur de får stöd för att ha balans mellan arbetet och fritid.
25. Medarbetarna kan beskriva hur de ger och får konstruktiv kritik för att förbättra sitt resultat.
26. Medarbetarna anser att de ges möjlighet att göra det bästa av sin kompetens/sina färdigheter i
organisationen.
27. Medarbetarna kan beskriva hur man tar hänsyn till deras synpunkter i samband med rekrytering och urval
av medarbetare i gruppen.
28. Medarbetarna anser att alla i organisationen uppskattar olikheter.
29. Medarbetarna tror på att organisationen anser att balans mellan arbete och fritid är viktigt och att det är en
del av kulturen.
Standarden
5
Dina val
21
Summa
26
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
24
4. Den förmåga cheferna behöver för att effektivt leda och utveckla medarbetarna är klart
definierad och förstås av medarbetarna
Ledarskap
Indikatorer
Standarden
1. Högsta ledningen kan beskriva:
• vilka kunskaper, färdigheter och beteenden cheferna behöver för att leda och utveckla medarbetarna
• sina planer för att säkerställa att cheferna möter dessa krav
2. Cheferna kan beskriva vilka kunskaper, färdigheter och beteenden de behöver ha för att leda och utveckla
sina medarbetare effektivt.
3. Medarbetarna kan beskriva vad deras chef ska göra för att leda och utveckla dem effektivt.
Cheferna vet vad
de behöver för att
leda 1,2
Medarbetarna vet
vad chefen ska
göra 3
Dina val
Nuvarande och
blivande ledares
kompetens är
definierad 4,9
Chefer får stöd i sin
utveckling
5,6,10,11
Ledarskapsstrategi
n är kopplad till
visionen och
externa exempel 7
4. Högsta ledningen kan beskriva hur de definierar behovet av den nuvarande och kommande kompetens som
cheferna behöver ha för att stödja organisationens syfte, mål och värdegrund.
5. Högsta ledningen säkerställer att cheferna regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik
på sina prestationer.
6. Högsta ledningen säkerställer att cheferna får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin
kompetens.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens chefs- och ledarskapsstrategi är kopplad till
verksamhets-/affärsstrategin och även tar hänsyn till externa goda exempel.
8. Högsta ledningen kan beskriva hur de skapar en miljö där alla uppmuntras att utveckla sina
ledarskapsegenskaper.
9. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att definiera sitt nuvarande och kommande kompetensbehov.
10. Cheferna bekräftar att de regelbundet utvärderas emot ställda krav och får konstruktiv kritik på sina
prestationer.
11. Cheferna bekräftar att de får den hjälp och det stöd de behöver för att utveckla sin kompetens.
12. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar alla att utveckla sina ledarskapsegenskaper.
13. Medarbetarna kan ge exempel på hur de har uppmuntrats att utveckla sina ledaregenskaper.
En miljö för att
utveckla ledaregenskaper
8,12,13
Uppfyllda bevis:
Standarden
3
Dina val
9
Summa
12
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
25
5. Cheferna är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare
Ledarskap
Indikatorer
Standarden
1. Cheferna kan beskriva hur de är effektiva i att leda och utveckla sina medarbetare.
2. Cheferna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat ger medarbetarna konstruktiv
återkoppling på deras arbetsresultat.
3. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder, stöttar och utvecklar dem effektivt.
4. Medarbetarna kan ge exempel på hur de såväl regelbundet som när det är befogat får konstruktiv
återkoppling på sina arbetsresultat.
Chefer är effektiva i
att leda och
utveckla 1,3
Konstruktiv
återkoppling 2,4
Dina val
Cheferna är
förebilder
5,6,10,16,17,22
Inspirerat
ledarskap 7,14,15
Cheferna tillvaratar
feedback 13,20
Coachning är en
del av kulturen
8,12,19,25
Karriärutveckling
11,18,23
Öppen kultur
7,21,24
Uppfyllda bevis:
5. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår som goda exempel i sitt ledarskap i enlighet med
organisationens värdegrund.
6. Högsta ledningen kan beskriva hur de föregår med som goda exempel när de arbetar som team och delar
med sig av kunskap.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur de agerar som förebilder för ett inspirerat ledarskap och har en öppen,
ärlig och förtroendefull ledarstil.
8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har gjort coachning till en naturlig del i organisationskulturen.
9. Cheferna kan beskriva hur de leder och utvecklar medarbetarna i enlighet med organisationens värdegrund.
10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att arbeta tillsammans och dela kunskap med
varandra.
11. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna får information, råd och stöd i sitt arbete med att
utveckla och planera sin karriär.
12. Cheferna kan beskriva hur de “coachar” medarbetarna till att utnyttja hela sin potential.
13. Cheferna kan beskriva hur de tillvaratar feedback från alla nivåer i organisationen i syfte att förbättra sitt sätt
att leda och utveckla medarbetarna
14. Cheferna kan beskriva hur högsta ledningen inspirerar dem till att leda och utveckla medarbetarna effektivt.
15. Cheferna kan ge exempel på hur de själva agerar som inspirerande ledare.
16. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer leder och utvecklar dem i enlighet med organisationens
värdegrund.
17. Medarbetarna kan beskriva hur de arbetar tillsammans och delar med sig av sin kunskap inom och mellan
grupperna.
18. Medarbetarna kan bekräfta att de får information, råd och stöd som hjälper dem att planera och utvecklas i
sin karriär.
19. Medarbetarna kan beskriva hur deras chefer använder sina coachningsfärdigheter så att de kan nå upp till
sin fulla potential.
20. Medarbetarna kan bekräfta att de kan ge konstruktiv feedback till sina chefer och tror att det tas emot
positivt och har betydelse.
21. Medarbetarna bekräftar att de respekterar och litar på sina chefer.
22. Medarbetarna kan bekräfta att de har förtroende för det ledarskap som utövas av högsta ledningen.
23. Medarbetarna kan ge exempel på hur cheferna inspirerar och motiverar dem att nå upp till sin fulla potential.
24. Medarbetarna anser att organisationen har en kultur som kännetecknas av öppenhet och tillit.
25. Medarbetarna anser att coachning är en del av företagskulturen.
Standarden
4
Dina val
19
Summa
23
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
26
6. Medarbetarnas bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas
Uppmärksamhet
och belöningar
Indikatorer
Standarden
1. Cheferna kan ge exempel på hur de uppmärksammar och visar uppskattning av medarbetarnas bidrag till
verksamheten.
2. Medarbetarna kan beskriva hur de bidrar till verksamhetens resultat och anser att de har en positiv
påverkan på detta.
3. Medarbetarna kan beskriva hur deras bidrag till verksamheten uppmärksammas och uppskattas.
Medarbetarna
tycker att de gör
skillnad 1,2
Medarbetarna
anser att deras
bidrag
uppskattas1,3
Dina val
Strategier för
belöning jämförs
externt
4,6,8,9,12,15,18
Belöning utöver det
vanliga 7
Medarbetarorganisationerna deltar
i utveckling av
belöningsstrategier
5,14
Alla vet vad som
motiverar 10,16
Framgång firas
11,17
4. Högsta ledningen kan bekräfta att organisationen har en tydlig och rättvis belöningsstrategi som används för
att motivera medarbetarna att förbättra organisationens resultat.
5. Högsta ledningen kan beskriva hur de gör de representativa grupperna (där de finns) delaktiga i att utveckla
organisationens belöningssystem/strategi.
6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationens belöningsstrategi är kopplad till verksamhetsstrategin
och används i externa jämförelser.
7. Högsta ledningen säkerställer att organisationen har framåtsyftande förmåner som går utöver de
lagstadgade kraven.
8. Cheferna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi.
9. Cheferna kan beskriva hur de på ett rättvist sätt använder organisationens belöningsstrategi.
10. Cheferna vet vad som motiverar deras medarbetare och tar hänsyn till detta när de visar uppskattning av
dem och belönar dem.
11. Cheferna kan beskriva hur de belönar och firar framgångar och resultat på såväl individuell som gruppnivå.
12. Cheferna kan beskriva hur de gör medarbetarna delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi.
13. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar medarbetarna att visa uppskattning för de insatser som
arbetskamraterna bidrar med.
14. Medarbetare som är medlemmar i medarbetarorganisationer kan bekräfta att de är delaktiga i att utveckla
organisationens belöningsstrategi.
15. Medarbetarna kan beskriva organisationens belöningsstrategi och vad de måste göra för att få uppskattning
och bli belönad.
16. Medarbetarna anser att organisationens belöningsstrategi är rättvis och kan ge exempel på hur de bli
motiverade av att den finns.
17. Medarbetarna kan beskriva hur framgång och resultat på såväl individuell som gruppnivå uppmärksammas
och firas.
18. Medarbetarna kan beskriva hur de är delaktiga i att utveckla organisationens belöningsstrategi
19. Medarbetarna kan beskriva hur de visar uppskattning för de insatser som deras arbetskamrater bidrar med.
Kollegor visar
uppskattning 13,19
Uppfyllda bevis:
Standarden
3
Dina val
9
Summa
12
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
27
7. Medarbetarna uppmuntras till att ta ansvar genom att delta i beslutsfattande
Inflytande och
delaktighet
Indikatorer
Standarden
1. Cheferna kan beskriva hur de verkar för medarbetarnas delaktighet genom att uppmuntra deras medverkan
i beslut, både individuellt och genom medarbetarrepresentanter.
2. Medarbetarna kan beskriva hur de uppmuntras att medverka i beslut som påverkar deras egna, gruppens
eller hela organisationens resultat.
3. Medarbetarna kan beskriva hur de, i förhållande till sin roll och sitt ansvar, uppmuntras att ta ansvar i
genomförandet av beslut som påverkar deras egna, gruppens eller hela organisationens resultat.
Delaktighet
uppmuntras 1,2
Uppmuntran till
delaktighet i beslut
1,3
Dina val
Samråd är en del
av kulturen
4,6,7,13,17
Kunskap delas
5,10,14
Kultur för ständigt
lärande 8,11,18
Stöd att delta i
beslut 9,12,15
Engagemang för
framgång 16
Stolthet 19
Uppfyllda bevis:
4. Högsta ledningen kan beskriva hur samrådsformerna ser ut som avser uppmuntran av medarbetarna till att
delta i beslutsfattande på såväl individuell nivå som på representativ nivå.
5. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har interna kommunikationssystem som syftar till att
uppmuntra att man delar med sig avsprider kunskap och information i hela organisationen.
6. Högsta ledningen kan beskriva hur samråd och delaktighet är en del av organisationskulturen.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur de involverar medarbetarna i uppläggningen av samrådsförfarandet.
8. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där medarbetarna strävar emot ständigt lärande.
9. Cheferna kan beskriva hur medarbetarna får det stöd de behöver för att kunna ta beslut i förhållande till sin
roll, som påverkar resultatet på individ-, grupp- och organisationsnivå.
10. Cheferna kan beskriva hur de uppmuntrar spridning av kunskap och information i hela organisationen.
11. Cheferna kan ge exempel på hur de har skapat en miljö där medarbetarna strävar efter ständigt lärande och
öppet utmanar organisationens sätt att arbeta i syfte att förbättra dess resultat.
12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de tar ansvar för beslut som påverkar resultatet på individ-, gruppoch organisationsnivå i förhållande till sin roll.
13. Medarbetarna anser att organisationen för samråd är effektiv och ger dem möjlighet att delta i
beslutsfattande.
14. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till den kunskap och den information de behöver för att kunna
fatta beslut och förbättra sina resultat.
15. Medarbetarna anser att deras chefer litar på att de kan fatta beslut som förbättrar resultatet.
16. Medarbetarna kan bekräfta att de är engagerade för organisationens framgång.
17. Medarbetarna kan bekräfta att de är involverade i upplägget av samrådsförfarandet.
18. Medarbetarna anser att de kan utmana det sätt som organisationen arbetar på i syfte att förbättra dess
resultat och kan ge exempel på hur de eller andra har gjort.
19. Medarbetarna kan beskriva vad som ger dem en känsla av ägarskap och stolthet av att arbeta i
organisationen.
Standarden
3
Dina val
15
Summa
18
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
28
8. Medarbetarna lär och utvecklas effektivt
Lärande och
utveckling
Indikatorer
Standarden
1. Cheferna kan beskriva hur de säkerställer att medarbetarnas behov av lärande och utveckling tillgodoses.
2. Medarbetarna kan beskriva hur deras behov av lärande och utveckling har tillgodosetts, vad de har lärt sig
och hur de använt de nya kunskaperna i sitt arbete.
3. Medarbetare som är nya i organisationen och de som fått ny arbetsuppgift/roll kan beskriva hur de
introducerats på ett sätt som hjälpt dem att effektivt klara sina nya uppgifter.
Lärande och behov
mäts 1,2,3
Dina val
Effektivt
utnyttjande av
externa och interna
resurser
4,6,7,13,17
Allt lärande
uppskattas och
firas 6,10,17
Lärande delas 8,13
Lärande i vardagen
11,18
Möjlighet att
utnyttja sin fulla
potential 9,15,16
4. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen på ett effektivt sätt använder interna och externa
resurser för lärande och utveckling.
5. Högsta ledningen kan beskriva att organisationen är flexibel när det gäller att utveckla medarbetarna och att
metoderna för att möta behovet av lärande och utveckling är innovativa och kostnadseffektiva.
6. Högsta ledningen kan beskriva hur de har skapat en kultur där allt lärande uppskattas.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur de säkerställer möjligheterna att få en mentor.
8. Cheferna kan beskriva hur det säkerställer att kunskap och lärande sprids i organisationen.
9. Cheferna kan beskriva hur de ser till att medarbetarna ges möjlighet till lärande och utveckling till deras fulla
potential för ömsesidig nytta.
10. Cheferna kan beskriva hur de uppmärksammar och firar insatser som avser lärande och utveckling.
11. Cheferna kan beskriva hur lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet.
12. Cheferna kan beskriva hur de stöder medarbetarna i deras personliga utvecklingsaktiviteter och uppmuntrar
dem att bredda sina kunskaper och sin skicklighet genom lärande.
13. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling sprids inom organisationen.
14. Medarbetarna kan bekräfta att de uppmuntras att pröva nya vägar och lära av sina ansträngningar, misstag
och framgångar.
15. Medarbetarna kan bekräfta att de är motiverade att lära och att de gärna använder sina nya kunskaper.
16. Medarbetarna kan bekräfta att de får bra stöd efter att ha genomgått olika utvecklingsaktiviteter och har
tydliga planer för hur de kan använda sina nya kunskaper i arbetet.
17. Medarbetarna kan beskriva hur utveckling och lärande uppmärksammas och firas.
18. Medarbetarna kan bekräfta att lärande och utveckling är en ständigt pågående aktivitet.
19. Medarbetarna kan beskriva hur de stöttas i sina personliga utvecklingsaktiviteter
20. Medarbetarna kan bekräfta att de har tillgång till mentorer.
Mentorskap finns
7,20
Stöd för personlig
utveckling 12,19
Uppfyllda bevis:
Standarden
3
Dina val
15
Summa
18
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
29
9. Utveckling av medarbetarna förbättrar verksamhetens resultat
Mäta resultat
Indikatorer
Standarden
1. Högsta ledningen kan redovisa organisationens investeringar i kompetensutveckling, i form av pengar, tid
och andra resurser.
2. Högsta ledningen kan beskriva, och kvantifiera där så är möjligt, hur den kompetensutveckling som bedrivs
har förbättrat organisationens resultat.
3. Högsta ledningen kan beskriva hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling används
för att ytterligare förbättra organisationens resultat.
4. Cheferna kan ge exempel på hur den medarbetarutveckling som genomförts har förbättrat gruppens och
hela organisationens resultat.
5. Medarbetarna kan ge exempel på hur deras egen utveckling har förbättrat det egna, gruppens och hela
organisationens resultat
Lärandet
utvärderas och
kvantifieras 1,2,3
Påverkan påvisas
4,5
Dina val
Utvärderar
ledningsstrategierna 6,10
Påverkan på
resultatmått
beskrivs 7
Flexibla och
effektiva sätt att
mäta avkastning av
investeringar 8
6. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen mäter och utvärderar hur ledningsstrategierna bidrar till
organisationens resultat.
7. Högsta ledningen kan beskriva hur satsningen på medarbetarna påverkar att man når upp till sina
huvudindikatorer.
8. Högsta ledningen har säkerställt att organisationen har en robust och flexibel ansats för att mäta och
återkoppla resultaten av strategin att investera i medarbetarna.
9. Högsta ledningen har säkerställt att resultatet av strategin att investera i medarbetarna är tydligt
återrapporterad till alla intressenter.
10. Cheferna kan beskriva hur de involveras i att mäta och utvärdera hur ledningsstrategierna bidrar till
organisationens resultatuppfyllelse
11. Cheferna kan ge exempel på förbättringar som ett resultat av utvecklingsaktiviteter. på det individuella
planet, på gruppnivå och på organisationsnivå.
12. Medarbetarna kan beskriva hur deras personliga utveckling har stärkts som ett resultat av lärande och
utveckling och det sätt som det genomförts på.
13. Medarbetarna kan ge exempel på förbättringar i gruppens arbetssätt som ett resultat av ledningsstöd och
utvecklingsaktiviteter.
14. Medarbetarna kan beskriva hur organisationens investering i dess medarbetare har förbättrat resultatet.
Avkastning
rapporteras till
intressenterna 9
Exempel på bättre
prestationer
11,13,14
Personlig
utveckling 12
Uppfyllda bevis:
Standarden
5
Dina val
7
Summa
12
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
30
10. Organisationen förbättrar ständigt hur man leder och utvecklar medarbetarna
Ständiga
förbättringar
Indikatorer
Standarden
1. Högsta ledningen kan ge exempel på hur deras utvärdering av investeringar i medarbetarnas utveckling har
lett till förbättringar i att leda och utveckla dem.
2. Cheferna kan ge exempel på hur de har förbättrat tillvägagångssätten att leda och utveckla medarbetarna.
3. Medarbetarna kan ge exempel på hur organisationen har förbättrat sättet att leda och utveckla dem.
Utvärderingar
används för att
förbättra 1,2,3
Dina val
Självutvärdering
används 4,5
Effektiv
återkoppling för att
förstå medarbetarnas behov
6,7,19,11,12
Interna och externa
källor används 8
Medarbetarnas syn
på sin utveckling
9,13,14
Medarbetarna
tycker arbetsplatsen är
fantastisk 15
Uppfyllda bevis:
4. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen använder tekniker för självutvärdering för att förbättra
ledning och utveckling av medarbetarna
5. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen använt information från externa utvärderingar inklusive
Investors in People för att förbättra strategierna för att leda och utveckla medarbetarna
6. Högsta ledningen försäkrar sig om att effektiva metoder för feedback används med syfte att förstå
medarbetarnas behov och förväntningar och att uppmärksamma utvecklingsbehov för ledning och
utveckling.
7. Högsta ledningen kan beskriva bredden av mått som används för att fånga in medarbetarnas syn på hur de
leds och utvecklas.
8. Högsta ledningen kan beskriva hur organisationen har använt internt och externt jämförelsematerial för att
genomlysa och förbättra sina strategier för att leda och utveckla medarbetarna.
9. Högsta ledningen kan visa förbättringar i medarbetarnas syn på hur de leds och utvecklas.
10. Cheferna kan beskriva hur de granskar och utvärderar ledningen av medarbetarutvecklingen och
vidareutvecklar och använder detta lärande för att skapa framtida aktiviteter.
11. Cheferna kan beskriva hur de involverar medarbetarna i att identifiera förbättringar i sättet att leda och
utveckla dem.
12. Medarbetarna kan ge exempel på hur de involveras i att identifiera förbättringar i sättet att leda och utveckla
dem.
13. Medarbetarna anser att cheferna är genuint engagerade i att förbättra sättet som de leder och utvecklar
dem på.
14. Medarbetarna kan, som ett resultat av den återkoppling de fått, beskriva förbättringar som har gjorts när det
gäller sättet som organisationen leder och styr dem på.
15. Medarbetarna anser att organisationen är en fantastisk arbetsplats och att det beror på de ständiga
förbättringarna i hur man leder och utvecklar dem.
Standarden
3
Dina val
10
Summa
13
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
Ordlista
Ord kan tolkas olika av olika människor och i skilda sammanhang. Denna lista
förtydligar vissa av de nyckelord som förekommer i standarden Investors in People.
AFFÄRSPLAN
Se verksamhetsplan
BALANS ARBETE-FRITID
Denna strategi försäkrar att medarbetarna har möjlighet att balansera kraven från
arbetet med kraven från sitt personliga liv.
BELÖNING
Belöningssystemet kan vara både formellt och mer informellt.
BENCHMARKING
Jämförelser mellan organisationens strategier och verksamhet med konkurrenter och
liknande organisationer
BIDRAG
Medarbetarnas bidrag till verksamheten och dess mål kan ha många former: idéer,
förslag, initiativ, tid, ansträngning, etc.
CHEF
Varje person som ansvarar för att leda och utveckla en grupp av medarbetare. Detta
inkluderar högsta ledningen. Att ha ordet chef eller ledare i sin titel är inte tillräckligt.
COACHNING
Syftet med coachning är att förbättra prestationer, lärande och utveckling genom med
stöd av effektiva frågor och feedback. Det hjälper medarbetare att själva ta ansvar för
sin utveckling. Coachning kan vara både formell och mer informell.
DELAKTIGHET
Innebär att medarbetare känner och får möjlighet att visa engagemang, även utöver
sin omedelbara arbetsuppgift. Det inkluderar att ta initiativ, bidra med idéer och
förslag och ta ansvar för större uppgifter.
MEDARBETARREPRESENTANTER
Avser dem som är valda representanter, ombud eller funktionärer, ej samtliga
medlemmar.
31
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
GRUPP
Kan avse en del av organisationen med gemensamma mål, exempelvis ett kontor, en
avdelning eller arbetsgrupp. I en mindre organisation kan grupp betyda hela
organisationen. Enligt standarden förväntas varje chef kunna ge tillfredställande svar
om förhållandena i sin grupp.
HÖGSTA LEDNINGEN
De personer i ledningen som är ansvariga för att formulera policy och övergripande
strategier, samt för att ta ställning till betydande investeringar och följa upp dem.
INTRESSENTER
Det gäller alla som är har ett intresse av företaget/organisationen. Det kan vara
kunder, politiker, andra företag, aktieägare, referensgrupper mm
HUVUDINDIKATORER
Måtten som används för att mäta och styra och förbättra verksamheten. Ibland
kallade nyckelindikatorer, styrtal eller balance scores.
JÄMSTÄLLDHET
Att tillförsäkra alla medarbetare respekt och rättvis behandling, oavsett personens
ras, kön, funktionshinder, sexualitet, religion eller tro, eller andra egenskaper eller
värderingar. I fråga om kompetensutveckling innebär detta att alla medarbetare har
rättvis tillgång till relevanta utvecklingsmöjligheter.
KARRIÄR
Karriärutveckling innebär aktiviteter för att påverka position, och roll för en
medarbetare. Det kan gälla horisontellt och vertikalt.
KOMPETENS
Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter.
KOMPETENSUTVECKLING
Alla slags aktiviteter för att bredda eller höja en medarbetares eller grupps
kompetens, från formella utbildningar till lärande på jobbet.
KULTUR
Beteenden och värderingar som påverkar medarbetarnas sätt att arbeta.
32
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
MÅNGFALD
Mångfald innebär människor från olika kulturer, kön, religion. Mångfald innebär att ta
hänsyn till att människor är olika och ska behandlas som individer med lika rättigheter
och behandlas med värdighet och respekt.
MEDARBETARE
Hit räknas alla som medverkar till organisationens resultat, oavsett nivå och
anställningsstatus. Alltså ingår chefer och högsta ledning, liksom deltidsanställda och
projektanställda, vikarier m.fl.
MENTORSKAP
Mentorskap innebär att en mer erfaren medarbetare stödjer utvecklingen av en
annan medarbetare potential. Mentorskap har ett långsiktigt mål och ligger vid sidan
av det vanliga ledningsarbetet i linjeorganisationen.
MÅL
De resultat som organisationen har föresatt sig att nå. För att konstatera om målen är
uppnådda måste de vara specifika, mätbara och tidsatta. Specifika innebär att de ska
vara konkreta och tydliga. Mätbara innebär att det finns ett överenskommet sätt att
konstatera om målet är nått eller ej. Tidsatt innebär att ett datum för avstämning är
fastställt.
ORGANISATION
Avser den organisationsenhet som strävar efter att möta standarden Investors in
People. Det kan vara en kommersiell eller icke-kommersiell organisation. Det kan
röra sig om ett helt företag, myndighet etc. eller en del av den, t.ex. ett dotterbolag,
en region, en division, en förvaltning eller en avdelning. Förutsättningen är att
organisationen har en egen verksamhetsplan, budget och en ansvarig chef.
REKRYTERING OCH URVAL
Rekrytering och urval gäller både intern och extern rekrytering.
RESULTAT
Det verkliga utfallet av verksamheten i förhållande till uttalade mål och syften.
Standarden Investors in People syftar till resultatförbättring på alla nivåer: för individ,
grupp och hela organisationen. Resultat, liksom mål, bör när så är möjligt uttryckas i
kvantifierbara termer; i andra fall får mer kvalitativa formuleringar användas.
33
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
SOCIALT ANSVARSTAGANDE
Socialt ansvarstagande innebär att företaget agerar som en ansvarstagande
arbetsgivare och medlem i samhället. Det innefattar både närsamhället och hela
samhället.
STRATEGI
Organisationens övergripande och långsiktiga vägval för att nå sina mål och syften.
UTVÄRDERING
Att följa upp resultaten av utvecklingsaktiviteter och avgöra om deras mål uppnåtts
och om de haft avsedd påverkan på organisationens resultat.
VERKSAMHETSIDÉ/AFFÄRSIDÉ
Beskriver organisationens syfte: ”Detta ska vi uträtta…”.
VERKSAMHETSPLAN/AFFÄRSPLAN
En plan som beskriver organisationens mål och de huvudsakliga åtgärderna för att
nå dem, inklusive organisationens kompetensförsörjning. Den kallas ibland
affärsplan, strategisk plan etc.
VISION
En allmänt omfattad bild av en önskad framtid för organisationen. Den inkluderar den
önskade synen på organisationen från medarbetare, kunder och andra
huvudintressenter.
VÄRDERINGAR
Principerna för företaget/organisationens sätt att arbeta.
ÅTERKOPPLING
Den information som möjliggör för en medarbetare att förstå och värdera både sina
starka sidor och de områden som behöver utvecklas. Ofta använde ordet feedback.
34
UTVÄRDERINGSRAPPORT FÖR STALLETS FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM, AB NYFIKET LÄRANDE 2013-12-04
INVESTORS IN PEOPLE – UTVÄRDERINGSPLAN
Organisation
Anna-Karin Engman
AB Nyfiket Lärande
Stallets förskola och skola
Landsvägen 24
192 70 Sollentuna
Datum då planen påbörjades:
November 2013
Utsedd examinator:
Första kundkontakt togs den:
Skriftlig bekräftelse sändes den:
Genomgång av lämnad
dokumentation:
Tider för förberedelser:
Datum för intervjuer på plats:
Återkoppling ges till kund:
Rapporten är Investors n People
Sverige tillhanda:
Rapportformat:
Metoder för bevisinsamling och
beskrivning av intervjuurvalet:
Kundens syfte med utvärderingen:
Hans Dertell
Hösten 2007
Snarast
Sker under hand
Nov-dec 2013
Enligt överenskommelse december 2013
Muntligt i anslutning till platsbesöket
En vecka efter platsbesök
Redovisning per indikator enligt mall
Intervjuer med representativt urval.
ca 47% = ca 13 av 28 medarbetare
Att bli godkänd som en Investors in People
organisation och utvärderas enligt Dina val
(196 bevis)
35