bth2012henricsson.pdf - Blekinge Tekniska Högskola

Blekinge Tekniska Högskola
Sektionen för hälsa
Framgångsfaktorer i chefers ledarskap som
skapar delaktiga medarbetare
NIKE HENRICSSON
Examensarbete i Folkhälsovetenskap 15 hp
Kursbeteckning: FH1402
Folkhälsovetenskapliga programmet med
inriktning mot samhällsplanering
Juni 2012
Handledare: Jessica Berner
Blekinge Tekniska Högskola
Sektionen för hälsa
371 79 Karlskrona
FRAMGÅNGSFAKTORER I CHEFERS
LEDARSKAP SOM SKAPAR DELAKTIGA
MEDARBETARE
– NIKE HENRICSSON
SAMMANFATTNING
Delaktighet och inflytande i arbetslivet är en central bestämningsfaktor för
anställdas hälsa. För att medarbetare ska kunna bli delaktiga och påverka på
arbetsplatsen identifierades chefers ledarskap som en nyckelfaktor för att det ska
bli möjligt. Genom att chefer delegerade uppgifter och beslut till medarbetarna
samt förde en ständig dialog, främjades medarbetarnas delaktighet. Syftet med
studien var att undersöka chefernas uppfattning om sitt ledarskap som gjort att de
uppnått hög delaktighet bland sina medarbetare. Som metod användes en empirisk
design med kvalitativ ansats och telefonintervjuer som datainsamlingsmetod.
Resultatet visade att cheferna gav sina medarbetare möjlighet till delaktighet,
skapade en känsla av meningsfullhet och tillit. Cheferna kommunicerade även
regelbundet, var engagerade samt bidrog till lagarbete när de utövade sitt
ledarskap. Enligt cheferna hade dessa delar bidragit till att medarbetarna blivit
delaktiga.
Nyckelord: ledarskap, delaktighet, medarbetare, chef, engagemang, välmående
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INTRODUKTION ................................................................................................................... 1
BAKGRUND ............................................................................................................................ 1
Delaktighetens betydelse för hälsan ................................................................................... 1
Chefers sätt att leda för att uppnå delaktiga medarbetare .............................................. 2
Nyckelfaktorer i chefers ledarskap som skapar delaktiga medarbetare ........................ 3
Kommunikation................................................................................................................... 3
Empowerment ..................................................................................................................... 4
KASAM ............................................................................................................................... 4
SYFTE....................................................................................................................................... 6
Frågeställning ....................................................................................................................... 6
METOD .................................................................................................................................... 6
Design .................................................................................................................................... 6
Urval och undersökningsgrupp .......................................................................................... 6
Datainsamlingsmetod ........................................................................................................... 7
Tillvägagångssätt .................................................................................................................. 7
Dataanalys ............................................................................................................................. 8
Forskningsetiska överväganden.......................................................................................... 8
RESULTAT .............................................................................................................................. 9
Tema – Delaktiga medarbetare........................................................................................... 9
Att ge möjlighet till delaktighet .......................................................................................... 9
Att skapa en känsla av meningsfullhet ............................................................................. 10
Känsla av tillit..................................................................................................................... 10
Regelbunden kommunikation ........................................................................................... 11
Att vara engagerad ............................................................................................................. 11
Att bidra till lagarbete ....................................................................................................... 11
DISKUSSION ......................................................................................................................... 12
Metoddiskussion ................................................................................................................. 12
Resultatdiskussion .............................................................................................................. 13
Slutord och förslag på fortsatt forskning ......................................................................... 16
7. REFERENSLISTA ............................................................................................................ 16
8. BILAGEFÖRTECKNING ................................................................................................ 19
INTRODUKTION
Under första kvartalet år 2011 var 70,3 % av Sveriges befolkning i åldrarna 15-74
år arbetsföra i Sverige. Av dessa jobbade 4 071 000 människor heltid vilket
motsvarar minst 35 arbetstimmar/vecka och individ(Statistiska centralbyrån,
2011). En stor del av Sveriges befolkning spenderar med andra ord mycket tid av
sina vakna liv på deras arbeten. Av den anledningen är arbetsplatsernas
arbetsvillkor en avgörande bestämningsfaktor för människors individuella hälsa
och för folkhälsan i stort(Pellmer & Wramner, 2009). Statens Folkhälsoinstituts
fjärde målområde folkhälsan ”Hälsa i arbetslivet” betonar därför vikten av att
arbetslivet har väl fungerande arbetsvillkor som minskar ohälsa samt sociala
skillnader i ohälsa(Statens Folkhälsoinstitut, 2011).
Arbetsplatsen är en mycket utvecklande arena för att förebygga sjukdom och
skador, det vill säga arbetsrelaterad ohälsa. Numera håller ett bredare synsätt på
att utvecklas som innefattar hälsofrämjande insatser(Pellmer & Wramner, 2009). I
praktiken innebär det att man ska identifiera faktorer som främjar anställdas hälsa
på arbetsplatsen och arbeta med att förstärka dessa för att bidra till anställdas
välmående under arbetstid(Medin & Alexanderson, 2009). En sådan
hälsofrämjande faktor har visat sig vara medarbetares möjlighet att vara delaktiga
på arbetsplatsen(Statens Folkhälsoinstitut, 2011). När medarbetarna är delaktiga
och kan påverka sitt arbete ökar deras arbetstillfredsställelse, engagemang och
motivation(Ibid.). Av den anledningen är det intressant att undersöka chefer på ett
stort svenskt företag som på sin arbetsplats har höga frisktal, låga
sjukfrånvarostatistik, har medarbetare som angett att de känner sig delaktiga på
arbetsplatsen samt anser att chefen jobbar för att göra dem delaktiga. Meningen är
att studera chefernas uppfattning om sitt ledarskap som gjort att de uppnått dessa
positiva resultat i delaktighet.
BAKGRUND
Delaktighetens betydelse för hälsan
Folkhälsomålet ”Delaktighet och inflytande” betraktas som en av de mest
grundläggande förutsättningarna för folkhälsan(Levander, 2008). Meningen är att
individer och grupper i samhället på lika villkor ska ha möjlighet att påverka deras
egna livsvillkor samt samhällets utveckling för att uppnå hälsa istället för
utanförskap och maktlöshet inför deras livssituationer(Cedervärn, 2010).
Delaktighet på samhällsnivå innebär att medborgare ska ha möjlighet att påverka
politiska beslut genom allmänna val och ha möjlighet att överklaga dessa(Statens
Folkhälsoinstitut, 2012). Detta demokratiska deltagande ökar om människor
befinner sig i ett socialt sammanhang, vilket innebär att de har tillgång till sociala
resurser, nätverk och umgänge (Ibid.). Ett högt socialt deltagande leder även till
god fysisk hälsa och är preventivt mot för tidig död(Ibid.). En annan viktigt faktor
som visat sig öka delaktigheten bland medborgare är personliga resurser, det vill
säga hög utbildningsnivå och goda ekonomiska villkor(Ibid.).
1
Delaktighet är inte bara av stor betydelse på samhällsnivå utan är även mycket
viktigt på lägre samhällsnivåer, arenor och aktörsområden, till exempel inom
arbetslivet. Det fjärde folkhälsomålet ”Hälsa i arbetslivet” tar därför upp
delaktighet och inflytande som en central bestämningsfaktor för hälsan bland
anställda(Höckertin, 2011; Reinfeldt & Larsson, 2007). I en artikel diskuteras
skapandet av friska arbetsplatser, vilket är när arbetsplatserna har låg
sjukfrånvarostatistik och positiv organisatorisk kultur som skapar hälsa samt
välmående hos de anställda(Grawitch, Ballard, Ledford & Barber, 2009). Även
här identifierades anställdas delaktighet som en mycket viktig faktor (det vill säga,
möjlighet till delaktighet i frågor på arbetsplatsen) för att bidra till deras hälsa och
välmående på arbetsplatsen(Ibid.). Knudsen, Busck och Lind (2011) undersöker
hur medarbetares delaktighet påverkar kvaliteten på arbetsmiljön och deras
välbefinnande. Även de kom fram till att delaktighet är av stor betydelse för
medarbetarnas hälsa. Ju mer anställda är delaktiga på sina arbetsplatser desto
högre nivåer av psyksocialt välbefinnande återfinns hos medarbetarna och tvärt
om. Delaktighet är enligt Knudsen et al. (2011) också nyckeln till en kvalitativ
psykosocial arbetsmiljö. Andra exempel på positiva hälsoeffekter hos delaktiga
medarbetare är minskad sjukfrånvaro, större engagemang hos de anställda och att
klimatet på arbetsplatsen blir mer öppet och tolerant(Utvecklingsrådet, 2004).
Chefers sätt att leda för att uppnå delaktiga medarbetare
Chefers ledarskap har visat sig vara en avgörande nyckelfaktor för medarbetares
möjlighet till delaktighet på arbetsplatser(Grawitch & Ballard et al, 2009). I en
studie diskuteras delaktiga medarbetare i relation till ledarskap som bedrivs på
friska företag. Studien visar på betydelsen av ett tydligt och involverande
ledarskap som uppmuntrar, inspirerar och engagerar sina medarbetare till
delaktighet(Ahlberg et al, 2008b). Det visade sig också vara viktigt att chefer
bjuder in sina medarbetare till att bli delaktiga samt att de utarbetar strategier och
krav på delaktighet. Genom detta ledarskap används medarbetarna som en resurs
där deras kunskaper och erfarenheter tas tillvara på i verksamheten(Ahlberg et al,
2008a). En annan viktig del för delaktiga medarbetare menar Ahlberg et al.
(2008a) är kommunikation chef och medarbetare emellan. Detta betyder att
medarbetarna ska ges möjligheten att göra sina röster hörda, bli lyssnade på och
att deras åsikter ska tas på allvar av chefer. Till sist lyfts informationen från chef
till medarbetare fram som en viktig del för medarbetarnas delaktighet.
Medarbetarna behöver få tillräcklig information för att de ska bli införstådda och
delaktiga i vad som händer på arbetsplatsen(Ibid.).
Inom en arbetsplats kan medarbetare göras delaktiga i olika former och
omfattningar(Utvecklingsrådet, 2004). Om man ser till olika former av delaktighet
för medarbetare tar Grawitch et al. (2009) upp fem viktiga delar: 1) Anställda görs
delaktiga i beslutsfattande, 2) självstyrande grupper eller grupper som vars syfte
är att vara med och påverka inrättas, 3) medarbetarna görs delaktiga genom
kommunikation samt information, 4) medarbetare förses med
kompetensutveckling inom teknik, affärer och social färdighet för att på bästa sätt
bidra vid delaktighet, 5) för att motivera medarbetare till delaktighet ges belöning.
Viktigt att poängtera är att dessa delar av delaktighet är beroende av varandra. Till
exempel blir medarbetares delaktighet i beslutsfattandet dåligt genomtänkt och
långt ifrån optimal om god information saknas, utan färdigheter (inom till
2
exempel teknik, affärer) blir delaktigheten ineffektiv och utan belöning kommer
anställda inte bli motiverade nog att vilja vara delaktiga(Ibid.). Theorell (2003) tar
upp uppgiftskontroll och deltagande i beslutsfattande som viktiga områden för
medarbetares delaktighet. Uppgiftskontroll syftar till medarbetarens kontroll över
sitt eget arbete till exempel hur ska arbetet utföras? vilka arbetsuppgifter ska
utföras?(Ibid.). Deltagande i beslutsfattande innebär att medarbetare ges möjlighet
att till exempel påverka sina arbetstider, ge förslag till förändringar och delta i
beslut inför förändringar(Ibid.). Att medarbetare genom kompetens utövar
kontroll över sin arbetssituation anses som mycket viktigt. Det innebär att det ska
finnas utrymme för medarbetare att utöva sin skicklighet samt intellektuella
förmåga för att kontrollera situationer som kan uppstå på arbetsplatsen(Ibid.).
När det gäller i vilken omfattning medarbetare är delaktiga beror det till stor del
på chefens ledarskap. Enligt Grawitch et al. (2009) förekommer låg grad av
deltagande när till exempel chefer enbart följer en policy som handlar om
medarbetares möjlighet att lätt kontakta närmaste chef med åsikter. När chefer
använder sig av ”förslagslådor/idélådor” och årligen genomför en
medarbetarundersökning klassas delaktigheten också som låg. Måttlig delaktighet
uppnås när chefer satsar på arbetsgrupper som ständigt jobbar med
förbättringsarbete och utvecklingsarbete(Ibid.). Hög medarbetardelaktighet skapas
när chefer utarbetar strategier och system för medarbetardeltagande. Detta kan
innebära team som leder sig själva och medarbetare som ”äger” och beslutar
nästan helt över sitt jobb samt arbetsuppgifter(Ibid.).
Nyckelfaktorer i chefers ledarskap som skapar delaktiga medarbetare
Kommunikation
Chefers initiativtagande till regelbunden kommunikation med sina medarbetare är
en nyckelfaktor för att uppnå delaktiga medarbetare. Anledningen är att
kommunikationen med medarbetarna öppnar upp för en nödvändig dialog
parterna emellan(Theorell, 2003). Dialogen är i sin tur avgörande för att viktiga
delar inom delaktigheten ska uppfyllas. Exempel på viktiga delar som möjliggörs
genom dialog är att medarbetarna ska kunna göra sina röster hörda, bli lyssnade
på och att deras åsikter tas på allvar(Ibid.). Chefers kommunikation bidrar även
till att medarbetare känner sig sedda, hörda och bekräftade, vilket är mycket
viktigt för deras delaktighet(Lugn & Rexed, 2009).
Ahlberg et al. (2008a) bekräftar kommunikationens betydelse för delaktiga
medarbetare. De menar att delaktighet är nära sammankopplat med
kommunikation eftersom delaktighet till stor del går ut på att medarbetare ska
kunna göra sina röster hörda samtidigt som cheferna tar till sig åsikterna. Ahlberg
et al. (2008a) tar också upp hur chefer på friska företag kommunicerar med sina
anställda. Cheferna på dessa företag förespråkar ”högt i tak” där det är tillåtet för
medarbetarna att komma med kritik mot chefen eller poängtera missförhållanden
på arbetsplatsen. Cheferna betonar även vikten av att kommunikation sker
spontant och under formella möten i syfte att upprätthålla regelbundenheten. På
stora företag där arbetsplatserna ligger utspridda i landet anser Ahlberg et al.
(2008a) att chefernas medvetenhet om kommunikation är än mer viktigt. Dessa
chefer behöver veta att kommunikation inte sker av sig själv utan det krävs tid och
ansträngning från deras sida(Ibid.).
3
Även Grawitch et al. (2009) tar upp kommunikation som en nyckelfaktor för att
uppnå delaktiga medarbetare. När till exempel ett nytt viktigt hälsofrämjande
arbete inom ett företag ska genomföras är det av betydelse att medarbetarna ges
utrymme att uttrycka åsikter och tankar om arbetets utformning. Dessa ska sedan
vara med och forma arbetets slutresultat.
Empowerment
Empowerment är ett begrepp som inte har någon allmängiltig översättning i
svenskan. En relativt vanlig översättning är däremot vardagsmakt eller ”hjälp till
självhjälp”(Pellmer & Wramner, 2009). Med översättningen ”hjälpt till självhjälp”
i åtanke kan empowerment ses som att chefer hjälper sina medarbetare att hjälpa
sig själva (genom till exempel kunskap, resurser eller olika verktyg).
Översättningen vardagsmakt står för medarbetarnas möjlighet att påverka på sin
arbetsplats samt över sin egen arbetssituation. Av den anledningen är
empowerment en viktig del i chefers ledarskap för att uppnå delaktiga
medarbetare(Ibid.). Ett annat exempel på hur en chef kan tillämpa empowerment i
sitt ledarskap är att försöka ge kraft åt en medarbetare att själv kunna hantera sin
arbetssituation(Menckel & Österblom, 2000).
Dewettnick och Ameijde (2008) tar upp två viktiga perspektiv på empowerment
som kan användas inom en arbetsplats för att främja medarbetarnas delaktighet.
Det första är makroperspektivet som utgår från organisation och ledningsmetoder
vars syfte är att stärka anställda på låga nivåer i en organisation. Detta betyder att
chefer delegerar beslutsfattande ansvar, tillgång till information och resurser till
lägsta möjliga hierarkiska nivå. Det innebär att medarbetarna ges stort utrymme
för delaktighet och att kunna påverka sin arbetsplats och arbetssituation(Ibid.).
Det andra perspektivet är mikroperspektivet som fokuserar på den enskilda
medarbetaren och hans/hennes psykologiska dimensioner av empowerment(Ibid.).
Mikroperspektivet fokuserar på fyra dimensioner vilka är: medarbetarens enskilda
värdering av meningsfullheten av att jobba mot ett mål, medarbetarens tro på sin
kompetens och förmåga att utföra arbetsuppgifter, medarbetarens uppfattning om
att själv kunna påverka sin arbetssituation och medarbetarens uppfattning om att
kunna påverka resultaten i sitt arbete. Dewettnick och Ameijde (2008) menar att
ju mer chefen arbetar med dessa psykologiska dimensioner hos medarbetarna
desto mer delaktiga anser dem sig vara.
Sarkar (2009) diskuterar ledningsmetoder för att uppnå empowerment och i sin tur
medarbetares delaktighet. Resultaten visade att det är viktigt att chefer tillåter
anställda att vara självständiga och ha kontroll över sitt arbete. För att detta ska
vara möjligt krävs det att anställda ges tillräckligt med utbildning/upplärning samt
har klart för sig vilken hans/hennes roll är(Ibid.). Resultatet visade också att
framgångsrika förebilder som motiverar och ger rådgivning är viktigt för
medarbetarna. Att även ge de anställda stöd i deras karriärutveckling på företaget
betraktas som betydelsefullt(Ibid.).
KASAM
KASAM begreppet är en hälsoteori som myntades av Aron Antonovsky och är
enligt honom kärnan i svaret på den salutogenetiska frågan: vilka friskfaktorer är
det som gör att människor bibehåller sin hälsa?(Antonovsky, 1991). I teorin är det
”känsla av sammanhang” som är det centrala för människors hälsa. De tre
4
huvudsakliga komponenterna i KASAM är begriplighet, hanterbarhet och
meningsfullhet(Ibid.).
Begriplighet förklarar hur en människa upplever och förstår händelser som
uppstår i deras liv. När en människa har hög begriplighet uppfattar han/hon
information som ordnad, sammanhängande, strukturerad och tydlig(Antonovsky,
1991). Hanterbarhet förklarar om och på vilket sätt en människa hanterar
situationer i livet som han/hon utsätts för. Hög hanterbarhet är när individen har
resurser till sitt förfogande och som han/hon har kontroll över. Meningsfullhet
definieras som en motivationskomponent, vilket symboliserar den känslomässiga
innebörden i livet. En människa med hög meningsfullhet upplever livets krav och
problem som värda att investera energi, engagemang och hängivelse i. Även
utmaningar välkomnas och ses som en utmaning snarare än en börda(Ibid.).
Antonovskys hälsoteori om KASAM är relevant och applicerbar på chefers sätt att
leda för att skapa välmående hos sina medarbetare. I praktiken innebär det att
chefen använder det salutogena synsättet som värdegrund och inriktning. Det
innebär att cheferna fokuserar på friskfaktorer i sitt ledarskap för att
medarbetarnas hälsa ska bibehållas . KASAM används som tankemodell och
hjälpmedel när chefer utformar ett ledarskap som är hälsosamt för
medarbetarna(Hanson, 2010).
I chefers utformning av sitt ledarskap är komponenten meningsfullhet i
hälsoteorin KASAM viktigast(Hanson, 2010). Styrning med komponenten
meningsfullhet kallas för ”inifrånstyrning” vilket betyder att medarbetarna ska
förstå varför till exempel en uppgift ska utföras. Man kan därför säga att
medarbetarna leds med förståelse och mening, vilket är innebörden av
meningsfullhet. Denna typ av styrning resulterar i sin tur till positiva effekter för
medarbetarna genom till exempel ökad motivation, deras kompetens tas tillvara,
arbetet blir mer lustfyllt och effektivt(Ibid.).
I en studie undersöker Fairlie (2011) sambandet mellan egenskaper som
kännetecknar ett meningsfullt arbete och anställdas egenskaper av engagemang,
arbetstillfredsställelse och utbrändhet. Vanliga mått av mening definierades som
att individer till exempel har ett syfte eller mål, har möjlighet att vara delaktig,
självständighet, kontroll, utmaning, prestation och självförverkligande. Studiens
resultat visar på tydliga samband mellan ett meningsfullt arbete och anställdas
arbetstillfredsställelse och engagemang på arbetsplatsen(Ibid.).
När det gäller begriplighet är det viktigt att medarbetarna hela tiden förstår varför
till exempel vissa beslut tas(Hanson, 2010). Viktiga områden som bidrar till
begripligheten för ledare och i sin tur sina medarbetare är att överblicka helheten,
förstå uppdraget, känna sig själv, begripa sig på folk, vara informerad och
kommunicera begripligt(Ibid.).
Hanterbarhet innebär att ha tillgång till resurser, dessa resurser är i sin tur
avgörande för hur motståndskraftiga anställda är mot påfrestningar samt hur de
klarar av utmaningar (Antonovsky, 1991). Hanterbarheten i en organisation beror
mycket på människorna runtomkring de anställda (till exempel chefen) och
anställdas möjlighet att hantera situationer som de finner är bäst det vill säga
delaktighet i beslut(Hanson, 2010). Bästa möjliga läge är när anställda vill, kan
5
och ges möjlighet att hantera varje situation på bästa sätt. Ledarskapet ska därför
motivera individen att använda sin bästa förmåga att hantera sin roll och sitt
arbete efter bästa förmåga för att främja medarbetarnas hanterbarhet(Ibid.).
SYFTE
Syftet med studien var att undersöka chefernas uppfattning om sitt ledarskap som
gjort att de uppnått hög delaktighet bland sina medarbetare.
Frågeställning
Vilka var framgångsfaktorerna i chefernas ledarskap som gjort medarbetarna
delaktiga?
METOD
Design
Studien hade en empirisk design med kvalitativ ansats. Syftet med en kvalitativ
design var att studera hur människor uppfattade och tolkade den omgivande
verkligheten(Backman, 2008). Resultatet av den kvalitativa studien baserades på
verbala formuleringar och utsagor där det traditionella ordet fungerade som
instrument(Ibid.). Eftersom studiens syfte var att undersöka chefers uppfattning
om sitt ledarskap för att ha lyckats uppnå delaktiga medarbetare var deras
subjektiva tolkningar och uppfattningar avgörande för att få svar på studiens
frågeställning.
Urval och undersökningsgrupp
Cheferna som deltog i studien baserades på en subjektiv urvalsmetod. Ett
subjektivt urval innebar att intervjupersonerna som valdes ut baseras på tidigare
kunskap om vilka som bäst kan svara på det studien undersöker(Bryman, 2008). I
praktiken betydde det att intervjupersonerna handplockades efter utformade
urvalskriterier eftersom de anses vara av högst värde för studien(Ibid.) I detta fall
var urvalskriterierna chefer på företaget med låg sjukfrånvarostatistik, höga
frisktal, höga värden i MIX (medarbetarindex) och LIX (ledarskapsindex)
gällande delaktighet i den årliga medarbetarundersökningen som genomfördes år
2011. Det subjektiva urvalet var nödvändigt för studien eftersom syftet var att
undersöka hur chefer på företaget uppfattar sitt ledarskap som gjort sina
medarbetare delaktiga.
Varken ålder, kön eller antal år som chef var viktigt och togs därmed inte hänsyn
till i urvalet. Däremot fanns endast chefer från affärsområdena: A och B med i
studien. Anledningen var att dessa affärsområden arbetade ute i produktionen och
hade tuffast arbetsförhållanden om man jämför med de som jobbade inom
administration och övriga kontorsjobb inom företaget. En annan aspekt som togs
hänsyn till i urvalet var antalet medarbetare på arbetsplatserna. Arbetsplatserna i
studien hade som lägst 12 medarbetare och högst 35 medarbetare som jobbade.
Anledningen till att chefer med färre än 12 medarbetare automatiskt valdes bort
6
var att undersökaren tillsammans med handledaren på förtaget ansåg att det kunde
blir lättare att nå positiva resultat med färre medarbetare.
Datainsamlingsmetod
Data till studien samlades in genom semistrukturerade telefonintervjuer, då
intervjupersonerna kom från olika delar av Sverige. De semistrukturerade
intervjuguiden konstruerades åt det mer specifika och strukturerade hållet där
intervjun utgick från specifika frågor istället för teman där intervjupersonen har
stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt(Bryman, 2008). Syftet var att
undvika missförstånd och ”utsvävningar” i svaren. För att å andra sidan inte
utesluta något viktigt i ämnet som inte lyckats ”fångas in” i frågorna frågades
cheferna om de hade något ytterligare viktigt att tillägga eller ta upp i ämnet.
I samarbete med handledare på företagets berörda avledning konstruerades en
intervjuguide som på bästa sätt gav svar på studiens syfte och frågställning.
Intervjuguiden slutade i sammanlagt 18 stycken frågor som berörde chefernas syn
på delaktiga medarbetare, deras sätt att leda för att nå delaktiga medarbetare och
deras upplevelser kring ett eventuellt samband mellan delaktiga medarbetare och
deras engagemang, trivsel och sjukfrånvaro.
Tillvägagångssätt
Utifrån det subjektiva urvalet togs en första kontakt med alla chefer via ett mejl
för att informera om syftet med studien, att studien gjordes i samarbete med en
avdelning på företaget, studiens värde för företaget och om de kunde tänka sig att
bli intervjuade i max 60 minuter via telefon. En vecka efter att mejlet skickades ut
till cheferna konaktades dem via telefon för att stämma av deras eventuella
intresse att delta i studien. Varav de tio stycken chefer som kontaktades gick det
att till en början komma i kontakt med åtta stycken och alla ville delta. De två
chefer som inte gick att få tag i kontaktades en vecka senare när korrekta
telefonnummer letats fram och även dessa chefer ville delta.
Alla tio intervjuerna genomfördes under en vecka i april månad (två stycken/dag).
Intervjuguiden skickades till varje chef tio minuter innan de ringdes upp för att
starta intervjun. Syftet var att cheferna skulle bilda sig en uppfattning om frågarna
utan att svaren blev inövade samt att dem kunde ha dem till hands under intervjun
ifall de ville läsa om frågan fler gånger(Gillham, 2008). Alla intervjupersoner
tillfrågades om godkännande för att spela in intervjuerna på högtalartelefon, vilket
alla godkände. Syftet med inspelningen var att inget av det som uppgavs skulle gå
förlorat till den kommande dataanalysen samt att rikta all uppmärksamhet på
intervjupersonen. Därefter informerades de om Vetenskapsrådets (2009)
individskydd och om de hade några frågor eller tankar om dessa. För att inte
intervjupersonernas svar skulle påverkas och i sin tur vara negativt för studiens
trovärdighet hölls en så neutral roll som möjligt genom hela intervjun(Trost,
2009). Av den anledningen framfördes inga personliga åsikter eller kommentarer
på intervjupersonernas åsikter. Intervjuerna tog till slut 20-40 minuter och därefter
tackades dem för medverkan. Direkt efter varje intervju fanns det tid avsatt för att
transkribera dem. Meningen var att intervjun skulle finnas ”färskt” i minnet och
att känslan samt intryck av vad intervjupersonen ville förmedla inte blandades
ihop med andra intervjuer.
7
Dataanalys
De tio intervjuerna som genomfördes transkriberades direkt efter att de avslutats.
Därefter skrevs transkriberingarna ut för att noga läsas igenom och få ett
helhetsintryck. Intervjumaterialet analyserades därefter med hjälp av en kvalitativ
innehållsanalys som är av stor användning vid analys av transkriberade
intervjutexter(Bryman, 2008; Graneheim & Lundman, 2004). Att skapa kategorier
är enligt Graneheim & Lundman (2004) den centrala delen i en kvalitativ
innehållsanalys. För denna studie var skapandet av kategorier (det vill säga
grupper med innehåll som har gemensamheter i innebörden) avgörande eftersom
det gjorde att svaren på de olika frågorna kunde visa på likheter och
skillnader(Ibid.).
Genom att transkriberingarna lästs flera gånger blev inte någon viktig information
förbisedd, vilket är en mycket viktig del i analysprocessen(Graneheim &
Lundman, 2004). Därefter markerades de meningsbärande enheterna i varje
intervjutranskribering som på något sätt hade med studiens syfte att göra. Därefter
kondenserades varje meningsbärande enhet utan att dess innebörd gick förlorad.
Denna kondenserade mening gavs sedan en kod för att lättare kunna skapa
kategorier och sub- kategorier av de olika koderna som visade på gemensam
innebörd. Nio av de arton frågornas svar genomgick denna analysprocess och
resultatet placerades i passande tema och kategori. Anledningen till att de nio
frågeställningarna inte togs med i analysprocessen var att dess svar inte svarade
mot studiens syfte och ansågs därför som överflödiga.
Efter att den manifesta delen av analysprocessen var klar, det vill säga när
kategoriseringarna och sub- kategorierna var klara analyserades den latenta delen.
Detta innebar att den bakomliggande innebörden i den manifesta delen
analyserades. Den manifesta delen presenterades i form av ett tema i
analystabellen (se bilaga: 4). När resultatet sedan skrevs ned i studiens resultatdel
skrevs latenta delen/temat först för att sedan med hjälp av den manifesta delen
(kategorier och sub- kategorier) förklara vad som ligger bakom detta.
Forskningsetiska överväganden
Under studiens gång hade Vetenskapliga rådets fyra huvudkrav om individskydd
tagits i beaktning (Vetenskapsrådet, 2009). Studien har tagit hänsyn till
informationskravet genom att intervjupersonerna informerades om syftet med
studien både via mejl och via telefon samt om att deras medverkande i studien var
helt frivilligt. Intervjupersonerna informerades också om att de när som helst
kunde avbryta intervjun om de önskade. För att samtyckeskravet skulle uppfyllas
gavs de tilltänkta intervjupersonerna utrymmet att själva, utan påtryckningar
bestämma om de ville delta i studien eller inte. Gällande konfidentialitetskravet
informerades intervjupersonerna om att deras intervjusvar kommer behandlas
konfidentiellt samt att inspelningarna av intervjuerna kommer raderas direkt efter
transkribering(Ibid.). I enlighet med nyttjandekravet gavs samtliga
intervjupersoner informationen om att intervjumaterialet enbart skulle användas
till detta specifika forskningsändamål(Ibid.).
Under planeringen av studien genomfördes en egenetisk granskning (se bilaga: 3)
som visade att studien inte skulle behöva genomgå en etisk prövning hos
8
Etikkomittén Sydost. Anledningen var att studien utan tvekan kunde följa
Vetenskapsrådets krav om individskydd, studien har inte behandlat tillräckligt
känsliga personuppgifter, den har inte heller påverkat deltagarna psykiskt eller
fysiskt samt inte inneburit fysiska ingrepp på deltagarna.
RESULTAT
Tema – Delaktiga medarbetare
Innehållsanalysen kristalliserade temat av studien – Delaktiga medarbetare.
De kategorier och subkategorier som framträdde var:
•
Att ge möjlighet till delaktighet
•
Att skapa en känsla av meningsfullhet
o Att ge uppmärksamhet
o Att värdesätta sina medarbetare
•
Känsla av tillit
o Att ge utrymme
o Att ge möjlighet till självstyrning
•
Regelbunden kommunikation
o Information
o Tillgänglighet
•
Att vara engagerad
•
Att bidra till lagarbete
Att ge möjlighet till delaktighet
Gemensamt för cheferna var att de ansåg att delaktiga medarbetare var viktigt. En
förutsättning för det var att medarbetarna gavs möjligheter till delaktighet. Som
mest kunde cheferna ge medarbetarna möjlighet att vara delaktiga och påverka
inom arbetsplatsen ramar och beslutsområden. Vissa chefer gav sina medarbetare
möjlighet att vara delaktiga och påverka allt inom dessa ramar.
”Alla frågor som vi äger så att säga va, det är klar att dom får
lov att påverka då.”
Andra chefer gav sina medarbetare möjlighet att vara delaktiga och påverka sin
egen arbetssituation och styra sig själva i sitt arbete. Exempel på det var att
medarbetarna gjordes delaktiga eller styrde förbättringsarbete eller
organisationsförändringar själva. Några chefer gav medarbetarna möjlighet att
påverka det rullande dagliga arbetet som bedrevs och det kunde vara allt mellan
schemaläggning till att täcka luckor vid sjukdom.
9
”Det är ju begränsat, men det de kan vara med och påverka är
sin egen vardag, hur deras situation ser ut, kan man göra på
något bättre sätt, än vad jag har tänkt?”
Att skapa en känsla av meningsfullhet
Viktigt för medarbetarnas delaktighet ansåg cheferna vara att de tog sig tid att
uppmärksamma alla medarbetare samt värdesätta dem och deras kompetens.
Meningen med att cheferna uppmärksammade sina medarbetare genom att till
exempel: säga ”hej”, stanna och prata, fråga hur de mår och ge dem en klapp på
axeln var att de skulle känna sig sedda. Att cheferna sedan insåg och lyfte fram
medarbetarnas värde var ett sätt att åter igen får dem att känna sig sedda, men
också viktiga och behövda på arbetsplatsen.
”Det är att jag respekterar mina medarbetare, jag inser värdet av
dem, jag liksom lyfter dem att dem är viktigast, att jag behöver dem
om man säger.”
”Det är ju att man måste känna sig viktig, man ska veta att man
behövs. För att det ska kunna uppnås måste man bli sedd.”
Känsla av tillit
Cheferna tog upp tillit till medarbetarna och deras kompetens som en viktig del i
medarbetarnas delaktighet. När cheferna delegerar uppgifter till sina medarbetare
gör dem det med tillit vilket betyder att de inte går in och kontrollerar arbetet utan
istället ger dem utrymme till självstyrning. Med utrymme till självstyrning menade
cheferna att medarbetarna ska kunna utrycka sina åsikter och handla/agera på ett
självständigt sätt. I praktiken betydde det att medarbetarna själva höll och drev
projekt samt organisationsförändringar.
”Ja, jag ser ju att om jag t.ex. delegerat en uppgift så litar jag på att
dem sköter det, för jag går ju inte in och petar och de känner ju att de
har ett väldigt förtroende från mig.”
”Medarbetarna ska vara lite mer självstyrda, varje medarbetare ska
ta sina egna initiativ. De ska inte följa mig va, de växer samtidigt på
detta sätt.”
Cheferna menade att det inte bara var dem som skulle känna tillit för sina
medarbetare utan även medarbetarna för sin chef. Av den anledningen tog
cheferna upp betydelsen av att förtroendefulla relationer byggts upp till
medarbetarna. Dessa relationer byggdes upp successivt och gick mycket ut på att
få medarbetarna att förstå varför man måste utföra vissa saker, hålla vad som
utlovas samt beakta medarbetarnas idéer.
”Det viktigaste är att de litar på mig, att det liksom inte är tomma ord
när jag har den här kommunikationen. Att man liksom håller det vid
liv utan att det rinner ut i sanden”
10
Regelbunden kommunikation
Cheferna ansåg att regelbunden kommunikation var avgörande för att uppnå
delaktiga medarbetare. Med ”regelbunden” menade cheferna att
kommunikationen skedde löpande under arbetsdagarna samt vid specifika möten.
En avgörande del vid kommunikationen var att den var öppen, vilket betydde att
medarbetarna kunde kommunicera om vad som var viktigt för dem oavsett om det
var positivt eller negativt.
En betydande del för medarbetarnas delaktighet inom området kommunikation
ansåg cheferna vara information till medarbetarna. Cheferna betonade även vikten
av skriftlig information eftersom den i större utsträckning nådde fler medarbetare.
Samma princip som för kommunikation gällde för information, det vill säga den
skulle ske både löpande och under specifika möten.
”Att informera alla medarbetare successivt är väldigt viktigt för deras
delaktighet.”
För att denna löpande kommunikation och information skulle vara möjlig menade
cheferna att deras tillgänglighet var avgörande. Genom att cheferna till exempel
befann sig mycket på arbetsplatsen, deltog i produktionen, var närvarande under
fikaraster samt hade öppen dörr på sitt kontor ansåg dem sig vara tillgängliga för
löpande kommunikation samt information.
”Ja, vi kommunicerar successivt, för på morgonen är jag alltid med i
produktionen och då ser man hur personalen mår.”
Att vara engagerad
Cheferna ansåg att deras förhållningssätt till sina medarbetare var viktig för att
stötta deras delaktighet. Detta innebar att cheferna fanns närvarande och hade ett
aktivt, uppmuntrande samt engagerat förhållningssätt till medarbetarnas
delaktighet. Att cheferna även var hjälpsamma, lyssnande och intresserade sig för
sina medarbetare genom att ta initiativ till att föra en dialog med dem var viktigt.
”Sen att jag själv är delaktig i saker gör ju att engagemanget kommer
från medarbetarna också.”
Att bidra till lagarbete
Cheferna lyfte fram lagarbete som en värdefull del i strävan efter delaktighet. Med
detta menade cheferna att det är viktigt att betona betydelsen av att arbeta som ett
lag i viktiga frågor som rör arbetsplatsen. Därför ansåg cheferna att det var viktigt
att involvera gruppen i tankar och idéer samt att beslut tas i samråd med deras
synpunkter.
”Så om de kommer och ställer mig en fråga, - vad ska vi göra nu?
så ställer jag frågan, - vad tycker du?.
Det är laget och inte jag.”
11
DISKUSSION
Metoddiskussion
Studiens empiriska design med kvalitativ karaktär valdes för att den på bästa sätt
kan besvara syftet med studien. Syftet med studien var att undersöka chefer på ett
stort svenskt företag och deras uppfattningar om deras ledarskap som gjort
medarbetarna delaktiga. Utifrån syftet var en kvalitativ design med intervjuer som
datainsamlingsmetod avgörande. Enligt Backman (2008) skulle metoden ge svar
på hur människor uppfattar och tolkar deras omgivande verklighet vilket var det
syftet frågade efter i studien. Valet av metod gjorde med andra ord att studiens
syfte besvarades på ett mycket effektivt sätt, vilket i sin tur stärker studiens
validitet(Bryman, 2008). En annan avgörande aspekt för studiens validitet var de
specifika urvalskriterierna som syftet med studien krävde. Av den anledningen var
ett subjektivt urval nödvändigt, det vill säga cheferna handplockades efter strikta
urvalskriterier i syfte att samla in värdefull och relevant information som på bästa
sätt svarar mot studiens syfte(Ibid.). För att studien i sin tur skulle bli så pass
representativ som möjligt var det av stor vikt att det fanns tillgång till tillförlitlig
statistik som visade chefernas resultat från medarbetarundersökningen från år
2011. Statistiken från medarbetarundersökningen 2011 ligger därför till grund för
valet av de chefer som hade bästa resultat och minst 12 medarbetare från de
utvalda affärsområdena. Utifrån denna viktiga information och den noga
genomförda urvalsprocessen anses urvalet vara både representativt och
generaliserbart vid eventuell undersökning av gruppen som helhet. Eftersom
gruppen som helhet inte är så stor är det relevant att avgöra om urvalet är
representativt att jämföra med till exempel andra chefer. Men med tanke på
studiens specifika syfte är det inte möjligt.
Då urvalet av de tio chefer som deltog i studien gjordes av uppdragsgivaren på
företaget kan man ifrågasätta chefernas etiska individskydd och mer specifikt
konfidentialitetskravet. Eftersom den statistiska informationen från
medarbetarundersökningen 2011 finns i stora databaser och måste beställas av
någon som arbetar på företaget var det omöjligt att inte låta uppdragsgivaren veta
vilka de utvalda cheferna blev. För att uppdragsgivaren inte ska få någon som
helst känsla för vilken chef som säger vad fick de ingen information under
processens gång utan de fick enbart ta del av den slutgiltiga studierapporten. En
annan viktig del som går att ifrågasätta angående etiska aspekter är
samtyckeskravet. Anledningen är att informationsbrevet om studien skrevs av
uppdragsgivaren och inte av den oberoende undersökaren av studien. Detta kan ha
påverkat intervjupersonerna att delta eftersom deras arbetsgivare ville ha studien
utförd. För att försöka motverka detta fick intervjupersonerna i enlighet med
samtyckeskravet själva utan påtryckningar bestämma över huruvida de skulle
delta eller inte(Vetenskapsrådet, 2008 ). I informationsbrevet och under den första
kontakten på telefon informerades cheferna även om att deras deltagande var
frivilligt samt att deras uppgifter skulle behandlas konfidentiellt. Detta kan ha
inneburit en trygghet eftersom alla chefer senare tackade ja till att delta.
För att en studie ska uppnå hög validitet/reliabilitet är det viktigt att även val av
datainsamlingsmetod görs utifrån syftet med studien(Trost, 2009). Utifrån denna
studies syfte och kvalitativa studiedesign var semistrukturerade intervjuer via
telefon den bäst lämpade datainsamlingsmetoden. Eftersom cheferna befann sig
12
på olika orter i Sverige var telefonintervju ett måste för att kunna få svar på
studiens syfte. Telefonintervjun har sina nackdelar till exempel att den icke
verbala delen av människans språk, såsom antydningar och kroppsspråk går
förlorat. Av den anledningen var det viktigt att konstruera de semistrukturerade
frågorna åt det mer strukturella hållet samt vara noggrann med att frågorna
svarade mot syftet med studien(Gillham, 2008). Anledningen var att undvika
misstolkningar av frågorna som kan göra att svaren blir missvisande, vilket i sin
tur kan leda till att syftet inte blir besvarat och validiteten samt reliabiliteten i
studien blir låg. Något som däremot hade stärkt reliabiliteten ytterligare var om 23 pilotstudier hade genomförts innan intervjuerna för att analysera om frågorna i
intervjuguiden var ställda så att de inte gick att misstolka. Under intervjuerna
visade det sig att vissa chefer behövde få någon fråga förtydligad av intervjuaren.
När dessa oklarheter skedde förtydligades därför frågan med noga eftertanke så
intervjupersonens svar inte skulle påverkas. Detta borde därför inte haft någon
negativ inverkan på resultatet.
En kvalitativ analys genomfördes för att på bästa sätt få en helhetsbild av vad alla
intervjuerna visade för resultat. Skapandet av kategorier menar Graneheim &
Lundman (2004) vara kärnan i analysmetoden och det var den även för denna
studie. Genom kategorisering kunde avgörande skillnader och likheter strategiskt
utläsas i transkriberingarna. Kategorierna låg sedan till grund för den tolkning
som gjordes av den underliggande meningen i texten samt ett sanningsenligt
resultat där inget av vad cheferna sade som var relevant till syftet uteslöts. Något
som däremot Graneheim & Lundman (2004) anser är viktigt att ta i beaktning är
att kvalitativ forskning bygger på uppgifter från bland annat berättelser vilket
kräver förståelse och ett gott samarbete mellan forskare och deltagare så att de
förstår varandra. Texter som konstrueras utifrån intervjuer innehåller alltid flera
betydelser och det förekommer alltid en viss tolkning när texten sedan bearbetas
(Ibid.). För att den kvalitativa innehållsanalysen i studien skulle bli så tillförlitlig
som möjligt bads intervjupersonerna att förklara ytterligare om deras svar under
intervjuerna var otydliga eller svåra att uppfatta. På så sätt kan misstolkningar ha
eliminerats eller radikalt minskats och därefter inte påverkat resultatet i
missvisande riktning. För att inte glömma bort vad intervjupersonen ville
förmedla i sina svar och återkommande viktiga moment transkriberades även
intervjun direkt efter.
Resultatdiskussion
Gemensamt för chefernas svar är att de som högst kan ge sina medarbetare
möjlighet att vara delaktiga inom arbetsplatsens ramar och beslutsområden.
Meningarna går dock isär, vissa chefer anser att det inte finns några
begränsningar. Eftersom dessa chefer inte gav någon utförligare bild av hur det
ser ut i praktiken är det svårt för någon utomstående att göra en kvalificerad
bedömning huruvida delaktigheten verkar hög eller låg.
Andra chefer anser att medarbetarna kan vara delaktig i frågor gällande deras egen
arbetssituation som till exempel förändringsarbete samt kontroll över sitt
vardagliga arbete. Även Theorell (2003) tar upp denna typ av delaktighet och
menar att det är av stor betydelse att medarbetare ges möjlighet att delta i beslut
som har med förändringar och kontroll av vardagliga uppgifter att göra. Utifrån
vad Grawitch et al. (2009) tar upp om i vilken omfattning medarbetarna görs
13
delaktiga, skulle de sistnämnda chefernas medarbetare klassas som måttligt
delaktiga. Anledningen är att medarbetare som högst involveras i bland annat
förbättringsarbete och utvecklingsarbete enligt Grawitch et al. (2009) kan bli
delaktigare mer än så. Det går därför diskutera huruvida delaktigheten är så hög
på de sistnämnda chefernas arbetsplatser.
Eftersom medarbetarna i den årliga medarbetarundersökningen från 2011 har
svarat att de känner hög delaktighet på sin arbetsplats gör dem säkert det. Något
som däremot är viktigt att belysa är ifall medarbetarna inte har några
referensramar om vad hög- och låg delaktighet är. Det gör det svårt för dem att
kritiskt granska frågorna och värdera om frågorna faktiskt speglar hög- eller låg
delaktighet. Detta kan medföra att medarbetarna svarar att de känner hög
delaktighet, men i själva verket begränsar frågorna i enkäten möjlighet till att
identifiera hög delaktighet eftersom de i bästa fall kan fastställa måttlig
delaktighet. Om frågorna till exempel skulle formuleras om där högre krav på hög
delaktighet skulle ligga till grund är sannolikheten stor att resultatet skulle bli ett
annat. Med andra ord blir det svårt för medarbetare utan kunskap och erfarenhet
om hög delaktighet att veta om de kan blir mer delaktiga än vad frågorna i
enkäten utgår ifrån.
Cheferna i studien tar upp betydelsen av att uppmärksamma alla sina medarbetare
genom att till exempel: säga ”hej”, prata med dem och fråga hur de mår. Syftet
menar cheferna är att få medarbetarna att känna sig sedda för att i sin tur känna sig
delaktiga. Lugn & Rexed (2009) bekräftar detta tankesätt då även dem lyfter fram
uppmärksamhetens betydelse för att medarbetarna ska bli sedda och i sin tur
delaktiga. Cheferna i studien tar även upp vikten av att värdesätta sina
medarbetare och deras kompetens. Detta menar cheferna också är ett sett att få
medarbetarna att känna sig sedda, men även behövda och viktiga på arbetsplatsen.
Antonovsky (1991) menar i sin tur att människors känsla av att vara viktig,
behövd och bli sedd gör att människor känner meningsfullhet. Eftersom
meningsfullhet är en av tre komponenter som leder till ”känsla av sammanhang”
dras slutsatsen att chefernas ledarskap i studien även har positiv inverkan på
medarbetarnas ”känsla av sammanhang”.
Hanson (2010) tar upp ”inifrånstyrning” som ett sätt att leda för att skapa
välmående hos medarbetare. I praktiken betyder det att chefer styr med menig och
förståelse (Hanson, 2010). Eftersom effekterna av chefernas ledarskap i studien
enligt Antonovsky (1991) bidrar till medarbetarnas meningsfullhet dras slutsatsen
att cheferna tillämpar ”inifrånstyrning”. Då ”inifrånstyrning” enligt (Hanson,
2010) skapar välmående hos anställda är chansen stor att ledarskapet hos cheferna
i studien bidrar till medarbetarnas välmående.
Genom att cheferna i studien har tillit till sina medarbetare och deras kompetens
dras slutsatsen att det bidrar till att medarbetarna ges utrymme till självstyrning.
Eftersom cheferna ger medarbetarna utrymme till självstyrning ges även
medarbetarna ”vardagsmakt”. Med tanke på att ”vardagsmakt” enligt Pellmer &
Wramner (2009) är en del av empowermentbegreppet indikerar det på att cheferna
tillämpar empowerment i deras ledarskap för att skapa delaktiga medarbetare. Ett
annat exempel på att cheferna tillämpar sig av empowerment i ledarskapet är när
de delegerar projekt och organisationsförändringar till medarbetarna. Dewettnick
& Ameijde (2008) menar att det är ett sätt använda sig av makroperspektivet av
14
empowerment eftersom det går ut på att delegera beslutande ansvar till lägsta
hierarkiska nivå. En annan positiv aspekt av att cheferna ger medarbetarna
möjlighet till självstyrning är att medarbetarna används som viktiga resurser på
arbetsplatserna. Ahlberg et al. (2008b) menar att det är av stor betydelse att chefer
använder sina medarbetare som en resurs eftersom det är ett sätt att ta tillvara på
deras kunskaper och erfarenheter. Eftersom cheferna menar att utrymme till
självstyrning går ut på att delegera uppgifter till medarbetarna som de själva får
styra över kommer deras kunskaper och erfarenheter till användning.
Cheferna nämner inte bara deras tillit till medarbetarna utan också betydelsen av
medarbetarnas tillit till sin chef. Av den anledningen tar de upp betydelsen av att
skapa förtroendefulla relationer till sin medarbetare. Dessa skapas i sin tur genom
att cheferna förklarar varför vissa uppgifter behöver göras. Detta resonemang
visar på likheter med vad Hanson (2010) tar upp om ”inifrånstyrning” och dess
innebörd att styra med förståelse för att bidra till meningsfullhet. Därför dras
slutsatsen att cheferna i studien bidrar till medarbetarnas meningsfullhet i sitt
arbete med att skapa förtroendefulla relationer till sina medarbetare.
Både kommunikation och information anses genomgående vara mycket viktigt i
chefernas sätt att leda för att uppnå delaktiga medarbetare. Många chefer uttrycker
till och med kommunikation som direkt avgörande för att uppnå delaktiga
medarbetare. Theorell (2003) drar liknande slutsats och benämner kommunikation
som nyckelfaktor för delaktiga medarbetare. Cheferna i studien betonar även
betydelsen av att kommunikationen sker regelbundet, det vill säga dagligen och
under möten. Ahlberg et al. (2008a) tar även dem upp betydelsen av
kommunikationens regelbundenhet och menar att den ska ske både spontant samt
under formella möten. En annan betydelsefull del i kommunikationen menar
cheferna är att den är öppen. Med detta menas att medarbetarna ska kunna
kommunicera om vad som är viktigt för dem oavsett om det är positivt eller
negativt. Ahlberg et al. (2008a) drar liknande slutsats då de förespråkar ”högt i
tak” på arbetsplatsen, vilket betyder att det är tillåtet för medarbetare att till
exempel poängtera missförhållanden på arbetsplatsen.
Eftersom kommunikation är en förutsättning för information kom chefernas
enhetliga åsikter om informationens betydelse för delaktighet inte som en
överraskning. Även Ahlberg et al. (2008a) är enig om att information är av stor
betydelse för delaktigheten. Viktigt att tänka på gällande information ansåg
cheferna vara att den tillhandahålls regelbundet. Med regelbundet menas löpande
samt vid fasta inplanerade möten. När det gäller informationens regelbundenhet
tar Ahlberg et al. (2008a) inte upp några konkreta rekommendationer men som
riktlinje ska medarbetarna tillhandahållas tillräcklig med information så de är
införstådda och delaktiga i vad som händer på arbetsplatsen. Eftersom cheferna i
studien informerar väldigt frekvent dras slutsatsen att chansen är stor att
medarbetarna får den information de behöver för att bli införstådda och delaktiga i
arbetsplatsens händelser.
Intervjuerna med cheferna visar att deras förhållningssätt är viktigt för att
medarbetarna ska bli stöttade i deras delaktighet. Cheferna lyfter därför fram deras
engagemang, tydlighet, hjälpsamhet, intresse och uppmuntran till delaktighet som
betydelsefulla förhållningssätt som främjar medarbetarnas delaktighet. Ahlberg et
al. (2008b) styrker detta genom att ta upp betydelsen av ett ledarskap som bland
15
annat uppmuntrar och engagerar sina medarbetare till delaktighet. En annan viktig
del i chefernas engagerade och hjälpsamma förhållningssätt är att det hjälper
medarbetarna att hjälpa sig själva i situationer. Detta menar Pellmer & Wramner
(2009) är ett sätt för chefer att använda sig av empowerment i sitt ledarskap för att
främja medarbetares delaktighet. Ett annat exempel på att cheferna tillämpar
empowerment är när de bidrar till att gruppen arbetar som ett lag, det vill säga
involverar gruppen i tankar, idéer och beslut. Detta menar Pellmer & Wramner
(2009) är att ge gruppen ”vardagsmakt”, vilket är ett sätt att tillämpa
empowerment i ledarskapet.
Slutord och förslag på fortsatt forskning
Resultatet i studien visar att cheferna ger sina medarbetare möjlighet till
delaktighet, skapar en känsla av meningsfullhet och tillit, kommunicerar
regelbundet, är engagerade samt bidrar till lagarbete. Detta är chefernas
uppfattning om sitt ledarskap som enligt dem gör medarbetarna delaktiga. Något
som skulle vara intressant att studera ytterligare är medarbetarna och deras åsikter
om vad i chefens ledarskap som gör att de känner sig delaktiga. Genom att få
medarbetarnas svar på samma frågeställning kan det gå att finna samband mellan
parternas svar. Sambanden kan därefter ge en objektiv bild av hur företaget kan
jobba med delaktighetsfrågor övergripande i hela företaget.
7. REFERENSLISTA
Ahlberg, G, Bergman, P, Ekenvall, L, Parmsund, M, Stoetzer, U, Waldenström,
M, Svartengren, M & HoF study group (2008a). DELSTUDIE 2 – Tydliga
strategier och delaktiga medarbetare i friska företag. Stockholm. [Elektronisk]
Tillgänglig: http://www.folkhalsoguiden.se/upload/Arbetsliv/Arbetsliv%20%20rapporter/H%C3%A4lsa%20och%20framtid%20%20delstudie%202.pdf[2012-03-22]
Ahlberg, G, Bergman, P, Ekenvall, L, Parmsund, M, Stoetzer, U, Waldenström,
M, Svartengren, M & HoF study group (2008b). DELSTUDIE 4 –
Långtidssjukskrivning, rehabilitering och återgång till arbete. Stockholm.
[Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.folkhalsoguiden.se/upload/Arbetsliv/Arbetsliv%20%20rapporter/H%C3%A4lsa%20och%20framtid%20%20delstudie%204.pdf[2012-03-30]
Antonovsky, A (1991). Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur.
Backman, J (2008). Rapporter och uppsatser. Lund. Studentlitteratur AB
Bryman, A (2008). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö. Liber AB
Cedervärn, J (2010). Övergripande mål för folkhälsan. Östersund. Statens
Folkhälsoinstitut. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.fhi.se/Omoss/Overgripande-mal-for-folkhalsa/[2012-03-20]
Dewettinck, K & Van Ameijde, M (2008). Linking leadership empowerment
behavior to employee attitudes and behavioral intentions – Testing the mediating
16
role of psychological empowerment. Emerald Group Publishing Limited, Vol. 40,
No. 3.pp.284-305.
Fairlie, P (2011). Meaningful Work, Employee Engagement, and other Key
Employee Outcomes: Implications for Human Resource Development. Academy
of Human Resource Development, Vol. 13, No. 4. pp. 508-525.
Gillham, B (2008). Forskningsintervjun – Tekniker och genomförande. Lund.
Studentlitteratur AB
Graneheim, U-H & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing
research: concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse
Education today, 24, pp. 105-112.
Grawitch, M, Ballard, D, Ledford jr, G, & Barber, L (2009). Leading the healthy
workforce: the integral role of employee involvement. Consulting Psychology
Journal, vol. 61, No 2, pp.122-135.
Hanson, A (2010). Salutogent ledarskap – för hälsosam framgång. Stockholm:
Fortbildning AB.
Höckertin, C (2011). Bestämningsfaktorer. Östersund. Statens Folkhälsoinstitut.
[Elektronisk] Tillgänglig: http://www.fhi.se/Vart-uppdrag/Andrauppdrag/Arbetsliv-och-halsa/Bestamningsfaktorer/[2012-03-29]
Johnsson, J, Lugn, A & Rexed, B (2003). Långtidsfrisk – Så skapas hälsa,
effektivitet och lönsamhet. Stockholm. Ekerlids förslag AB.
Knuds, H, Busck, O & Lind, J (2011). Work environment quality: the role of
workplace participation and democracy.British Sociological Association, vol.
25 no. 3. pp. 379-396.
Levander, A (2008). 1. Delaktighet och inflytande i samhället. Östersund. Statens
Folkhälsoinstitut. [Elektronisk] Tillgänglig: http://www.fhi.se/Omoss/Overgripande-mal-for-folkhalsa/1-Delaktighet-och-inflytande-isamhallet/[2012-03-20]
Lugn, A & Rexed, B (2009). LÖNSAM, HÄLSOSAM, LYCKOSAM –
Främjande ledarskap och medarbetarskap. Stockholm. Ekerlids Förlag AB.
Medin, J & Alexanderson, K (2009).BEGREPPEN Hälsa och hälsofrämjande –
en litteraturstudie. Malmö. Studentlitteratur AB.
Menckel, E & Österblom, L (2000). Hälsofrämjande processer på arbetsplatsen –
Om ledarskap, resurser och egen kraft. Stockholm. Arbetslivsinstitutet.
Pellmer & Wramner (2009). Grundläggande folkhälsovetenskap. Stockholm.
Liber AB.
Reinfeldt, F & Larsson, M (2007). Regeringens proposition 2007/08:110 – En
förnyad folkhälsopolitik. Stockholm. Regeringskansliet. [Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.regeringen.se/content/1/c6/10/09/78/2ee01484.pdf[2012-04-03]
17
Sarkar, S (2009). Employee Empowerment in the Banking Sector. IUP Journal of
Management Research, vol. VIII, No. 9.pp. 48-66.
Statistiska centralbyrån (2011). Arbetsmarknadssituationen för hela befolkningen
15-74 år, AKU 1:a kvartalet 2011. Örebro. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.scb.se/statistik/AM/AM0401/2011K01/AM0401_2011K01_SM_AM1
1SM1102.pdf[2012-04-19]
Statens Folkhälsoinstitut (2012). Checklista – FÖR VAL AV MÅLOMRÅDEN
OCH BESTÄMNINGSFAKTORER/INDIKATORER VID
HÄLSOKONSEKVENSBEDÖMNING (HKB). Östersund. Statens
Folkhälsoinstitut. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.fhi.se/Documents/Metoder/HKB/checklistabestamningsfaktorer.pdf[2012-04-18]
Statens Folkhälsoinstitut (2011). 4. Hälsa i arbetslivet. Östersund. [Elektronisk].
Tillgänglig: http://www.fhi.se/Om-oss/Overgripande-mal-for-folkhalsa/4-Halsa-iarbetslivet/[2012-02-09]
Statens Folkhälsoinstitut (2010). Målområde 1 – Delaktighet och inflytande i
samhället – Kunskapsunderlag för Folkhälsopolitisk rapport 2010. Östersund.
Statens Folkhälsoinstitut. [Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.fhi.se/PageFiles/13278/R2011-31-Delaktighet-och-inflytande-isamhallet-Kunskapsunderlag-for-FHPR-2010.pdf[2012-03-20]
Soonhee, K (2002). Participative management and Job Satisfaction: Lesson for
Management Leadership. Public Administration Review, Vol. 62, No. 2.
Theorell, T (2003). Är ökat inflytande på arbetsplatsen bra för folkhälsan?
Östersund. Statens Folkhälsoinstitut. [ Elektronisk]. Tillgänglig:
http://www.fhi.se/PageFiles/3982/arbete.pdf[2012-03-2]
Trost, J (2009). Kvalitativa intervjuer. Lund. Studentlitteratur AB
Utvecklingsrådet (2004). INFLYTANDE, DELAKTIGHET OCH
EGENKONTROLL – EN STUDIE BLAND STATLIGT ANSTÄLLDA. Stockholm. [
Elektronisk]. Tillgänglig: http://www.partsradet.se/3325[2012-03-29]
Vetenskapsrådet (2009), Forskningsetiska principer inom humanistisk –
samhällsvetenskaplig forskning. [ Elektronisk] Tillgänglig:
http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf[2012-04-18]
18
8. BILAGEFÖRTECKNING
Bilaga 1
Informationsbrev
Bilaga 2
Intervjuguide
Bilaga 3
Etisk egengranskning
Bilaga 4
Exempel på innehållsanalys
19
Bilaga 1 Informationsbrev (2012-04-02)
Hej!
Vi skulle vilja ha med dig i vår studie.
X och jag, X på X har i uppdrag att utarbeta koncernövergripande strategier för
det hälsofrämjande arbetet. En del i detta arbete är att se samband mellan
ledarskap och hälsa & trivsel. Detta blir vår första studie med resultat från
medarbetarundersökningen som grund och vår ambition är att fortsätta titta på
andra parametrar. För denna studie, som endast görs i Sverige, är du och
ytterligare 15 chefer med höga värden i Ledarskapsindex och medarbetarindex när
det gäller involvering samtidigt med låg sjukfrånvaro uttagna.
Till vår hjälp har jag en praktikant som heter Nike Henricsson. Under våren
kommer hon att genomföra denna studie som leder till hennes examen i
Folkhälsovetenskap med inriktning mot samhällsplanering.
Min fråga till dig är om du kan tänka dig att bli intervjuad av Nike? Syftet med
intervjun är att ta del av framgångsfaktorer i ditt sett att leda dina medarbetare.
Intervjun kommer ske via telefon mellan veckorna 16-17 och pågå i max 60
minuter.
Jag vill poängtera att du kommer vara och förbli helt anonym. Nike har fått
förslag på 15 namn varav hon kommer att intervjua ca: 10 st. Intervjun spelas in,
men efter att Nike har transkriberat innehållet kommer materialet raderas. Allt
material fram till den färdiga rapporten kommer enbart Nike läsa. Ditt deltagande
i studien är frivilligt, men om du bestämmer dig för att delta har du möjlighet att
avbryta intervjun när du vill.
Nike kommer naturligtvis att skicka rapporten till dig som deltar. X och jag
kommer att fördjupa oss i den färdiga rapporten och se ifall resultatet kan bidra till
vår ambition att hitta bra verktyg och strukturer för det framtida hälsofrämjande
arbetet i X.
Nike kommer kontakta dig via telefon under vecka 14 för att e v bestämma tid för
intervju. Om du har frågor och funderingar till Nike är du varmt välkommen att
höra av dig till henne.
Med vänliga hälsningar & tack på förhand!
X
&
Nike Henricsson
1
Bilaga 2 Intervjuguide (2012-04-20)
Intervjuguide
1.
Hur länge har du arbetat som chef inom X?
2.
Vad är din tidigare utbildnings och yrkesmässiga ledarskapserfarenheter?
3.
Hur skulle du beskriva din ledarskapsstil?
4.
Kom de positiva resultaten i Ledarskapsindex och medarbetarindex i delaktighet som
en överraskning för dig, varför?
5.
Vad är delaktiga medarbetare för dig?
6.
Anser du det är viktigt med delaktiga medarbetare?
7.
Om ja, vad anser du är positivt med delaktiga medarbetare?
8.
Hur tycker du ditt sätt att leda påverkar medarbetares möjlighet att vara delaktiga på
arbetsplatsen?
9.
Hur leder du dina medarbetare för att göra dem delaktiga på arbetsplatsen?
10. Vad har dina medarbetare möjlighet att påverka och vara delaktiga i på
arbetsplatsen?
11. Hur ser du på betydelsen av kommunikation mellan dig och medarbetarna för att
göra dem delaktiga?
12. Hur ser du på betydelsen av information från dig till medarbetarna för att göra dem
delaktiga?
13. Vad i ditt sätt att leda anser du är viktigast och som gjort dina medarbetare delaktiga?
14. Upplever du att det finns ett samband mellan delaktiga medarbetare och deras
engagemang, trivsel och hälsa?
15. Om ja, på vilket sätt?
16. Upplever du att det finns ett samband mellan delaktiga medarbetare och låg
sjukfrånvaro?
17. Om, ja på vilket sätt?
18. Vad i ditt ledarskap anser du är viktigast för din arbetsplats i stort?
2
Bilaga 3 Etisk egengranskning (2012-03-25)
Blankett för etisk egengranskning av studentprojekt, kliniskt forskningsprojekt
eller motsvarande inför rådgivande etisk bedömning/granskning
PROJEKTTITEL:
– Framgångsfaktorer i chefers ledarskap som skapar delaktiga medarbetare
Projektledare: Nike Henricsson
Handledare: Jessica Berner
Ja
Tveksamt
Nej
1
Avser undersökningen att behandla känsliga personuppgifter (dvs. enligt
Personuppgiftslagen behandla personuppgifter som avslöjar ras eller etniskt
ursprung, politiska åsikter, religiös eller filosofisk övertygelse, eller medlemskap
i fackförening eller att behandla personuppgifter som rör hälsa eller sexualliv).
X
2
Innebär undersökningen ett fysiskt ingrepp på forskningspersonerna (även
sådant som ej avviker från rutinerna men som är ett led i forskningen)?
X
3
Är syftet med undersökningen att fysiskt eller psykiskt påverka
forskningspersonerna (t.ex. behandling av övervikt) eller som innebär en
uppenbar risk att påverka? (Se 4 § 2 punkten i Etikprövningslagen 2003:460)
X
4
Används biologiskt material som kan härledas till en levande eller avliden
människa (t.ex. blodprov eller PAD)?
X
5
Kan frivilligheten ifrågasättas (t.ex. utsatta grupper såsom barn, dementa eller
psykiskt handikappade liksom personer i uppenbar beroendeställning såsom
patienter eller studenter som är direkt beroende av försöksledaren)?
X
Om någon av frågorna 1-5 besvarats "Ja" eller "Tveksamt" kan forskningsarbetet, om det genomförs på
forskarnivå, kräva godkännande vid en etikprövning av regional etikprövningsnämnd (EPN).
För vidare information om Etikprövningsnämnden se www.epn.se.
Om frågorna 1-5 besvarats med ett "Nej", fortsätt egengranskningen genom att kryssa när punkten är
uppfylld:
6
I den skriftliga informationen beskrivs projektet så att deltagarna förstår dess syfte
och uppläggning (inklusive vad som krävs av den enskilde, t.ex. antal besök,
projektlängd etc.) och på så sätt att alla detaljer som kan påverka beslut om
medverkan klart framgår (mörka inget men överdriv ej heller farorna). Minderårig
skall i allmänhet ha målsmans godkännande (t ex enkäter i skolklasser).
7
Deltagandet i projektet är frivilligt och detta framgår tydligt i den skriftliga
informationen till patient eller forskningsperson. Vidare framgår tydligt att deltagare
när som helst och utan angivande av skäl kan avbryta försöket utan att detta
X
påverkar forskningspersonens omhändertagande eller behandling eller, om
studenter, betyg etc.
8
Eventuellt upprättande av personregister (där data kan kopplas till fysisk person) är
anmält till registeransvarig person på respektive förvaltning (PUL- ansvarig).
9
Det finns resurser för genomförande av projektet och ansvariga för
forskningspersonernas säkerhet är namngivna (prefekt, verksamhetschef eller
motsvarande).
X
X
X
3
Blanketten skall bifogas ansökan och skrivas under av den som genomför projektet och i förekommande fall även av
handledare.
Ovanstående frågor är noga penetrerade och sanningsenligt besvarade.
Ort och datum: Uppsala 2012-03-25
……………………………………………………………………………………….
Projektledare eller motsvarande:
Nike Henricsson
Student
……………………………………………………………………………………….
titel
BLEKINGE TEKNISKA HÖGSKOLA
Sektionen för hälsa
Folkhälsovetenskap med inriktning mot samhällsplanering
……………………………………………………………………………………….
institution/enhet
Underskrift projektledare eller motsvarande:
……………………………………………………………………………………….
Handledare: Jessica Berner
namn
……………………………………………………………………………………….
titel
……………………………………………………………………………………….
institution/enhet
………………………………………………………………………………………
Underskrift handledare
4
Bilaga 4 Exempel på innehållsanalys (2012-05-04)
Meningsbärande enhet
Kondenserad mening
Kod
Ja, men jag uppmuntrar dem och frågar dem,
jag gör dem delaktiga och det gör jag aktivt.
Jag uppmuntrar och frågar dem, jag gör dem
delaktiga aktivt.
Frågar och uppmuntrar, delaktighet aktivt.
Framförallt att få dem att känna sig viktiga,
det är ju A och O.
Få dem att känna sig viktiga är A och O.
Få dem att känna sig viktiga.
Det är ju att man måste känna sig viktig man
ska veta att man behövs för att det ska kunna
uppnå måste man bli sedd.
Man måste känna sig viktig och behövd och
då måste man bli sedd.
Bli sedd leder till att känna sig viktig och
behövd.
Jag tror att jag presenterar saker som att det
är öppet för diskussionen om det är det.
Jag presenterar saker som är öppet för
diskussion.
Diskuterar det som går.
Om man inte känner sig sedd eller har
otydliga mål eller arbetsuppgifter och det är
ingen som inte följer upp det jag gör så tror
jag inte man mår så bra tillslut.
Att inte känna sig sedd, ha otydliga mål eller
arbetsuppgifter, inte följer upp gör nog att
man inte mår så bra efter ett tag.
Inte sedd, otydliga mål, arbetsuppgifter, inte
följer upp leder till ohälsa.
Jag tror det är viktigt någonstans att skapa en Viktigt att skapa ett klimat där det är okej att
klimat där det är okej att vara kritisk och
vara kritiskt och ifrågasätta.
ifrågasätta.
Klimat - ok att ifrågasätta och vara kritisk.
Jag har ett äkta engagemang om man säger
så.
Jag har ett äkta engagemang.
Ha äkta engagemang.
Även om jag ska iväg på ett möte kör jag
alltid upp dem på morgonen i alla fall, så att
de har möjlighet att diskutera om det är
något, så jag är väldigt synlig.
Även när jag ska iväg kör jag upp dem på
morgonen så det har möjlighet att diskutera,
jag är synlig.
Finns tillgänglig och synlig varje morgon.
Innan vi börjar på arbetspass, så har vi alltid
samling för det är ju lagarbete som gäller, då
pratar vi om arbetsuppgifter som alltid måste
göras då, så vi brukar alltid gå igenom vad
det är som förväntas på det passet.
Innan varje arbetspass så har vi samling för att Innan varje arbetspass diskuteras prestation och
det är lagarbete, då pratar vi om
förväntningar.
arbetsuppgifter, vad som vi ska göra och vad
som förväntas av oss.
Jag försöker involvera väldigt många
människor i beslut, tankar och idéer.
Involverar många i beslut, tankar och idéer.
Involverar i beslut, tankar och idéer.
Utifrån alla uppgifter vi får tänker jag på
”vem är bäst på att göra detta?”
Utifrån tilldelade uppgifter får den som är
bäst på det görat det.
Den som är bäst lämpad blir tilldelad uppgiften.
Hela gruppen ska känna sitt värde och när du Gruppen ska känna sitt värde och när den du
får igång hela gruppen är den stark!!.
får igång, gruppen är den stark!
Gruppen är värdefull och stark.
Jag pratar om vårt åtagande vad ska vi göra
på vår tid och detta är ju vårt åtagande,
Sedan att vi ska försöka fixa till detta
tillsammans.
Pratar om vårt åtagande d.v.s. det vi ska göra
på vår tid och sedan att vi gör det
tillsammans.
Tar upp åtagandet och att vi gör det
tillsammans.
Jag underhåller delaktigheten genom att vara
aktivt deltagande och närvarande.
Underhåller delaktigheten genom att vara
aktiv deltagande och -närvarande.
Att vara aktiv, deltagande och närvarande upprätthålls delaktigheten.
5
Så om det kommer och ställer mig en fråga,
”vad ska vi göra nu?” så ställer jag frågan
”vad tycker du?”. Det är laget och inte jag.
Om jag får en fråga om vad vi ska göra frågar Vi är ett lag.
jag alltid vad personen tycker, för vi är ett lag.
Medarbetarna ska vara lite mer självstyrda,
varje medarbetare ska ta sina egna initiativ
de ska inte följa mig va, växa samtidigt på
detta.
Medarbetarna ska vara självstyrda, ta egna
Självstyrda medarbetare som är initiativtagande
initiativ alltså inte följa mig, får då växer dem. gör att de växer.
Att informera alla medarbetare successivt är
väldigt viktigt för deras delaktighet.
Informera medarbetare successivt är viktigt
för deras delaktighet.
Information successivt.
Sen att jag själv är delaktig i saker gör ju att
engagemanget kommer från medarbetarna
också.
Jag är delaktig i saker och det gör att ett
engagemang kommer från medarbetarna
också.
Engagemang smittar av sig.
De har alltid möjlighet att vara delaktiga sen
är dem ju väldigt duktiga mina medarbetare
men jag har ju öppnar upp för dem att ta
ansvar ”Det här måste du sköta, det här
klarar du, det här fixar du osv” Detta är ett
helhetstänk.
Möjligheten finns alltid att vara delaktig, jag
öppnar upp för dem att ta ansvar genom att
uppmuntra. Det är ett helhetstänk.
Möjlighet finns till delaktighet genom att öppna
upp samt uppmuntra.
Jag gör dem delaktiga när det påverkar dem
och då går jag till individen att det här ska vi
göra så småningom och hur ser du på det.
Jag gör dem delaktiga när det påverkar dem
och då går jag direkt till individen och
informerar och frågar om han/hennes åsikt.
De blir delaktiga och kan påverka när de berörs.
Ja, om vi har t.ex. en organisationsförändring
behöver jag inte vara med själv i den
förändringen utan jag kan strukturera upp
ramar, syftet och målet – ”dit ska vi”, sen
kan jag ju sätta människor i en grupp som
har full frihet att organisera, som har
kunskapen.
Vid t.ex. organisationsförändringar är jag inte
med själv utan strukturerar syfte, ramar och
mål, människor med kunskapen sätts i grupp
och har full frihet att organisera.
Med riktlinjer organiserar en grupp själva
förändringar.
Jag tror de känner förtroende för mig, jag
De känner förtroende för mig, inget är hugget
säger ju ofta att det här att det är inget som är i sten, vi testar, om det inte blir bra gör vi om.
hugget i sten utan vi testar och blir det inte
bra så gör vi om
Förtroende finns för mig, vi testar och gör om,
om det behövs.
Om någon kommer med ett förslag så kan
man lägga fram det för gruppen och säga nu
har han/hon kommit med det här förslaget,
ska vi testa om det är bra?
Om ett förslag kommer, läggs det fram för
gruppen och frågar dem om det är bra och det
ska testas.
När ett förslag kommer bestäms i samråd med
gruppen om det ska genomföras.
Är man släpper på saker törs man ju göra
mer vilket också innebär att man hjälper
varandra, -kommer med fler idéer än tidigare
och man känner ”Okej” jag har någon som
lyssnar.
Släpper man på saker törs man göra mer och
då hjälper man även varandra, kommer med
fler idéer och känner att någon lyssnar.
Släpper på kontroll gör att idéer flödar.
Om det är något vi ska göra om så innebär ju
det att jag måste få med mig personalen för
det är en väldigt jobbig grej och istället för
att jag håller i projektet får några stycken av
medarbetarna vara med och driva detta.
Om vi ska göra om något måste jag få med
mig personalen och jag låter då några av
medarbetarna driva och hålla i projektet.
Medarbetarna håller i projekt och driver det.
6
Att ge möjlighet
till delaktighet
Påverka sin egen
arbetssituation
Påverka sin egen
vardag.
Påverka sin
arbetssituation.
Förbättringsarbete.
Påverka under
organisationsföränd
ringar
Påverka dagligt
arbete.
Att skapa en känsla av
meningsfullhet
Att ge
Att värdesätta sina
uppmärksamhet
medarbetare
Frågar och
Få dem att känna
uppmuntrar,
sig viktiga.
delaktighet
aktivt.
Bli sedd leder till
att känna sig
viktig och behövd.
Att vara aktiv,
deltagande och
Kloka ord, våga
närvarande
uttrycka åsikter.
upprätthålls
delaktigheten.
Känner sig
behövda.
Delaktiga medarbetare
Känsla av tillit
Att ge utrymme
Tycka och tänka
vid förändringar.
Klimat som gör
det ok att säga
vad vi vill.
Högt i tak för alla
att uttrycka sig.
Har bra
diskussion för att
uppmuntra att
testa nya saker.
Egna initiativ
uppmuntras.
Att ge möjlighet
till självstyrning
Medarbetarna
håller i projekt och
driver det.
Med riktlinjer
organiserar en
grupp själva
förändringar.
Den som är bäst
lämpad blir
tilldelad uppgiften.
Självstyrda
medarbetare som
är initiativtagande
gör att de växer.
Regelbunden kommunikation
Information
Klimat - ok att
ifrågasätta och
vara kritisk.
Finns tillgänglig
och synlig varje
morgon.
Diskuterar det
som går.
Hälsar på alla på
morgonen.
Information
successivt.
Relationer, vara
behövd, klapp på
axeln är
personaltrivsel.
De blir delaktiga
och kan påverka
när de berörs.
Släpper på kontroll
gör att idéer flödar.
Information ges
löpande
Kan komma med
förslag om allt.
Allt som rör
arbetsplatsen.
Självstyrning.
Information
successivt
Påverka det som är
möjligt.
Ej
kontrollmänniska.
Släpp på
kontrollen och
andra tar mer
ansvar.
Hitta saker som går
att påverkan.
De frågor vi ”äger”.
Det som vi kan
påverka.
Uppgifter
delegeras med
förtroende för
utförarna.
Att vara
engagerad
Ser människan
och visar
intresse,
engagemang.
Lyhördhet.
Ha ett äkta
engagemang
Engagemang
smittar av sig.
Finns tillgänglig
och synlig varje
morgon.
Påverka det löpande
arbetet.
Delegera med
förtroende.
Tillgänglighet
Att bidra till
lagarbete
När ett förslag
kommer bestäms
i samråd med
gruppen om det
ska genomföras.
Gruppen är
värdefull och
stark.
Involverar i
beslut, tankar och
idéer.
Vi är ett lag.
Information varje
vecka
Kommunikation
under produktion
Kommunikation
successivt under
produktionen
Skriftlig
information
viktigt
Jag kan ändra min
åsikt efter att ha
lyssnat på andras
åsikter.
7