Läs rapporten här
PROGRAM FÖR HÅLLBAR JÄMSTÄLLDHET Slutrapport Anne Charlott Callerstig Kristina Lindholm Karin Sjöberg Lennart Svensson December 2010 Bakgrund .................................................................................................................................... 3 Några teoretiska utgångspunkter ............................................................................................ 3 Syfte, innehåll och metod ........................................................................................................... 6 Enkäterna .................................................................................................................................... 7 Resultat från enkäterna ........................................................................................................... 7 Slutsatser från enkäterna ...................................................................................................... 11 Dilemman för hållbar utveckling ............................................................................................. 13 Dilemmat ”att driva förändring uppifrån eller underifrån?” ................................................ 16 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 17 Att driva förändring i linjen eller vid sidan .............................................................................. 19 Utvecklings- och driftsfrågor i teorin ................................................................................... 20 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 21 Att styra utifrån eller lära inifrån – utbildning som verktyg för en jämställd verksamhet. ...... 23 Två perspektiv på kunskap och förändring .......................................................................... 23 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 25 Jämställd medborgarservice – att väga samman olika perspektiv i jämställdhetsarbetet ......... 26 Närbyråkratens dilemma ...................................................................................................... 27 Idealisten, regelföljaren och realisten ................................................................................... 28 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 29 Att arbeta med individuellt eller organisatoriskt lärande. ........................................................ 29 Individuellt och organisatoriskt lärande samt motstånd ....................................................... 30 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 31 Att mäta eller inte mäta. ........................................................................................................... 32 Att mäta ”rätt” ...................................................................................................................... 33 Slutsatser från fallstudien ..................................................................................................... 34 Sammanfattning och slutsatser ................................................................................................. 35 En sammanfattning ............................................................................................................... 35 Slutsatser .............................................................................................................................. 36 Några teoretiska reflektioner .................................................................................................... 40 Några lärdomar inför framtiden ............................................................................................... 41 Referenser: ............................................................................................................................... 45 2 Bakgrund SKL beviljades 145 miljoner kronor av regeringen för att under 2008–2010 stödja utvecklingsarbete kring jämställdhetsintegrering, genom Program för Hållbar Jämställdhet. Målsättningen med programmet har varit att skapa konkreta och bestående förbättringar i de verksamheter som erhållit stöd för att genomföra jämställdhetsintegrering. Själva programmet syftade till att stödja kvalitetssäkring av offentlig-finansierade verksamheter på kommunaloch landstingskommunal nivå för att garantera att de svarade mot båda könens villkor och behov så att hög kvalitet och goda resultat uppnås för kvinnor respektive män, flickor respektive pojkar. Delsyften har varit att programmet även ska bidra till att vidareutveckla ledningssystem och verktyg för verksamhets- och kvalitetsutveckling så att jämställdhetsperspektivet beaktas. Verksamheter som beviljades medel har själva följt upp mål och utvärderat resultaten av utvecklingsarbetet. Utvärderingen av programmet har genomförts i form av en lärande utvärdering genom följeforskning. Följeforskningen har varit interaktiv, vilket inneburit en direkt nytta för berörda på olika nivåer, bidrag till en offentlig debatt samt underlag för en mer generell kunskapsutveckling om ett hållbart jämställdhetsarbete med inriktning på verksamhetsutveckling. Ansatsen har varit öppen och uppläggningen samt innehåll har utformats i dialog med programansvariga. En FoU-miljö (APeL) och ett Center of Excellence (Helix) vid Linköpings universitet har samverkat om uppdraget. I programförklaringen sägs att utvecklingsarbetet ska vara målinriktat, uthålligt, långsiktigt och systematiskt. Vi har studerat hur ett komplext och svårorganiserat utvecklingsarbete inriktat på jämställdhetsintegrering kan få genomslag i verksamheten så att det leder till konkreta verksamhetsförändringar för brukarna, kunderna och patienterna samt hur detta arbete kan bli hållbart, dvs. ha en egen utvecklingskraft. Program för Hållbar Jämställdhet har haft tre utlysningsomgångar. I arbetsrapport nr 1 presenterades data från utlysningsomgång nr 1. I Arbetsrapport nr 2 berördes huvudsakligen utvecklingsarbetet i den första och andra utlysningen. I denna slutrapport bygger vi vidare på de analyser som gjorts i de två första rapporterna, men vi har tillfört nya data och fördjupat analysen, bl.a. genom ytterligare fyra fallstudier. Några teoretiska utgångspunkter I arbetsrapport nr 1 presenteras de teoretiska utgångspunkterna för den lärande utvärderingen. I denna rapport ska vi mycket kortfattat sammanfatta dessa utgångspunkter. 3 Hållbar jämställdhetsintegrering eller när jämställdheten ”goes mainstream” En teoretisk och praktisk utgångspunkt för vår följeforskning är hållbar jämställdhetsintegrering. Ett hållbart utvecklingsarbete har framförallt fokus på långsiktiga effekter, inte kortsiktiga resultat. Hållbarheten kräver en balans mellan struktur och process. För mycket av struktur passiviserar deltagarna och försvårar innovativiteten. För mycket av process, dvs. ensidig fokus på delaktighet och lärande, försvårar drivkraften och gör utvecklingsarbetet otydligt och ofokuserat. Strukturen kommer till uttryck dels som en tydlighet om vad man ska göra (som målformuleringar på olika nivåer uttryckta som visioner, syften och konkreta mål). Strukturen innefattar också en medvetenhet om hur man ska gå till väga, dvs. att det finns en projektorganisation. Den omfattar tre funktioner eller uppgifter: ledning, styrning och ägarskap. Ett aktivt ägarskap kommer till uttryck i att det finns starka organisationer och institutioner som kan implementera och integrera resultaten i den ordinarie verksamheten och i framtida satsningar. Genom aktiva ägare kan resultaten tas om hand (förmedlas) och bli till långsiktiga effekter (Svensson m.fl. 2007). I vår undersökning av arbetet inom programmet Hållbar Jämställdhet har vi varit intresserade av förutsättningarna för hållbart jämställdhetsarbete, dvs. möjligheterna för att resultaten av de utvecklingsarbeten som genomförs ska kunna leva vidare i den ordinarie verksamheten efter programperiodens slut. Eller m.a.o. att ett jämställdhetsperspektiv integreras i den ordinarie verksamheten. Den underliggande tanken är att det finns ett antal ”hållbarhetskriterier” som kommer att påverka möjligheten till långsiktiga effekter. Dessa är illustrerade i den modell för hållbart utvecklingsarbete som vi använder som utgångspunkt för våra undersökningar och som används i tidigare forskning om utvecklingsarbete i arbetsorganisationer. Målet med jämställdhetsintegrering är att uppnå jämställdhet. Jämställdhet kan dock förstås på många olika sätt och hur begreppet tolkas kommer att få betydelse för hur jämställdhetsarbetet organiseras, t.ex. vilka aktiviteter som ses som viktiga för att nå målen, vilka medarbetare och verksamheter som berörs etc. Vilka är då möjligheterna till ett hållbart arbete, dvs. att arbetet får långsiktiga effekter samt vilken slags effekter kan tänkas uppnås utifrån det innehåll som jämställdhetsarbetet ges? Vi tror att en kombination av en analys av vad som görs och hur det görs kan öka förståelsen för förutsättningarna för hållbarhet i jämställdhetsarbetet i offentliga organisationer. 4 Jämställdhetsarbete liknar annat organisatoriskt utvecklingsarbete och många av de kriterier som ses som viktiga för att nå resultat i arbetet är desamma oavsett inriktning (t.ex. Hård 2004). Det finns emellertid också forskningsresultat som tyder på att det finns faktorer som gör att jämställdhetsarbetet skiljer sig från annat utvecklingsarbete, t.ex. genom att det på olika sätt berör människors identitet och olika föreställningar om kvinnor och män, kvinnligt och manligt. Detta får betydelse både för möjligheten till att nå önskat resultat i utvecklingsarbetet och långsiktiga effekter av detta arbete. Mycket av den forskning som har genomförts allmänt kring utvecklingsarbete har fokuserat vad som är viktigt för att nå önskade (kortsiktiga) resultat i arbetet. Forskning kring förutsättningar för långsiktiga effekter av arbetet är fortfarande liten både när det gäller jämställdhetsarbete och annat utvecklingsarbete. Ett syfte med vår forskning kring programmet är att studera ”hållbarhetskriterierna” med särskilt fokus på att programmet har en jämställdhetsinriktning. Detta innebär att problematisera vilken betydelse inriktningen på programmet har när det gäller förutsättningar för hållbarhet. En interaktiv ansats APeL eftersträvar en interaktiv ansats, det vill säga en ambition att lära tillsammans med deltagarna, som i detta fall är både programansvariga på SKL och deltagare i de berörda utvecklingsarbetena. Forskningen ska fungera som ett utvecklingsstöd till berörda och utformas i samråd med dessa. Interaktiviteten består därmed inte bara av gemensam analys av insamlat material utan även av att gemensamt ta fram frågeställningar och göra metodval. APeL:s roll är inte att driva utvecklingen i projektet framåt. Utgångspunkten är att det är kopplingen mellan konkret, praktiskt utvecklingsarbete och långsiktig teoriutveckling som innebär utmaningar och som ger energi i den gemensamma kunskapsbildningen. Det är en förutsättning att deltagarna tycker forskningen är stimulerande och relevant för det egna utvecklingsarbetet för att den gemensamma kunskapsbildningen ska uppstå. Teoretiska utgångspunkter och arbetssätt finns mer utförligt beskrivna i dokumentation utlagd på grupparbetsplatsen ”FORUM för Program för Hållbar Jämställdhet” på SKL:s hemsida samt i boken ”Jämställdhet i verksamhetsutveckling (Lindholm 2011, Studentlitteratur) som är ett resultat av följeforskningen. 5 Syfte, innehåll och metod Syftet och en central del av följeforskningen är att den ska vara praktisk och utvecklingsstödjande. Utgångspunkten har varit att bidra till ett lärande bland deltagarna så att det långsiktigt bidrar till verksamhetsutveckling. Den andra aspekten är mer teoretisk och långsiktig, där fokus är att bidra till en mer generell kunskap inom området hållbart jämställdhetsarbete, framförallt hur ett sådant utvecklingsarbete kan organiseras i form av ett system för samverkan runt ett jämställdhetsarbete med fokus på verksamhetsutveckling på regional och nationell nivå – i form av nätverk, innovationssystem, partnerskap el. dyl. Följande aktiviteter har genomförts: - fallstudier av 6 utvecklingsarbeten (Växjö, Jönköping och Göteborg, Malmö/Landskrona/Lund, Norrbottens läns landsting, Malmö stad). - fyra enkätomgångar besvarade av framförallt ansvariga i projekt- och styrgrupper samt politiker i 34 utvecklingsarbeten. - en genomförd högskoleutbildning (7.5 poäng) för utvärderare inom HÅJ. - regelbundna träffar med programansvariga och styrgrupp på SKL. - en studie av SKL:s roll som aktiv projektägare, där tre program/studerats. - 6 lokala analysseminarier. - fyra nationella analysseminarier. - deltagande vid FORUM-träffar, referensgrupp och slutkonferens. - analys av projektansökningarna där en student på Södertörns högskola, Magisterkursen Praktiskt jämställdhetsarbete, i sin uppsats genomfört en analys av ansökningarna under handledning av Kristina Lindholm. Kristina handleder även en student under våren 2011 som skriver sin magisteruppsats i genusvetenskap med empiri från program för Hållbar jämställdhet. - bidrag till hemsidan www.jämställ.nu - medverkan på SKLs utbildning för jämställdhetsstrateger samt nationellt nätverk för jämställdhetsarbetare. - boken ”Jämställdhet i verksamhetsutveckling”, utgiven på förlaget Studentlitteratur. Denna slutrapport sammanfattar våra samlade iakttagelser av HÅJ. Den bygger på empiri av olika slag och den gemensamma kunskapsbildning som vi har gjort tillsammans med deltagare och ansvariga. Avsikten har varit att skapa en djupare förståelse av 6 utvecklingsarbetet och hållbarheten i detta. Vi har inledningsvis mejslat ut frågeställningar och avgränsningar i utvärderingsarbetet och fått in material från pågående fallstudier och flera lokala samt tre nationella analysseminarier. Enkäterna Vi ska inleda med att sammanfatta resultaten av enkäterna och därefter lyfta fram några viktiga slutsatser. Vi har under programperioden skickat ut enkäter till utvecklingsarbeten i utlysningsomgång 1 och 2. En enkät i början av deras arbete och en i slutet. Enkäten har främst vänt sig till personer i projektorganisation, styrgrupp, politiker och personer som återkommande tagit del av aktiviteter inom ramen för utvecklingsarbetet. Enkäten bygger på våra teorier och utgångspunkter kring hållbart utvecklingsarbete med inriktning på jämställdhetsintegrering. I denna rapport koncentrerar vi oss på den andra enkäten, dvs. den som besvarades när utvecklingsarbetet närmade sig slutet på sin projektperiod. De procentsatser som anges kommer från enkät 2, utlysningsomgång 1 om inget annat anges. Resultat från enkäterna I den här rapporten redovisas alltså svaren från enkät nr 2. I den första utlysningsomgången besvarade 111 av 228 personer enkäten vilket ger en svarsfrekvens på 49 procent. Motsvarande enkät för utlysningsomgång 2 hade en svarsfrekvens på 69 procent, och 107 av 156 personer besvarade den. Utvecklingsarbetena har visioner och konkreta mål som vägleder arbetet En övervägande majoritet av respondenterna menar att utvecklingsarbetet har en uttalad vision och att visionen kännetecknas av att den ger vägledning och drivkraft i arbetet. Respondenterna uppger vidare att det finns övergripande och konkreta mål och delmål i utvecklingsarbetena och anser även att dessa ger riktning och vägledning i arbetet. På frågan om de konkreta målen/delmålen har omdefinierats någon gång svarar drygt hälften att så skett. I 74 procent av utvecklingsarbetena har målen avgränsats. Några uppger att målen har utvidgats. På påståendena om vilket innehåll utvecklingsarbetet har, exempelvis att skapa en verksamhet som bidrar till att uppfylla jämställdhetspolitiska målsättningar eller att utvecklingsarbetet innebär att skapa en verksamhet där frågor om normer och kön är en aktiv del av verksamheten har många angett flera svarsalternativ. Det visar att utvecklingsarbetena upplevs ha parallella mål. 7 Utvecklingsarbetena bygger vidare på tidigare initiativ men bedrivs ofta utan samarbete med annat jämställdhetsarbete i organisationen De flesta menar att utvecklingsarbetet bygger vidare på tidigare jämställdhetsarbete, ett arbete som i de flesta fall bedrivits med inriktning på både personal- och verksamhetsinriktning. Arbetet bygger ofta vidare på tidigare genomförd kartläggning och har haft liknande frågor och innehåll, nu med en utvidgad målgrupp. En övervägande majoritet av respondenterna uppger att den berörda verksamheten har ett aktivt internt arbete med jämställdhetsplan och lönekartläggning enligt utvecklingsarbetet med diskrimineringslagstiftningen. finansiering från HåJ bedrivs Däremot i på samarbete frågan med om annat jämställdhetsarbete i verksamheten svarar över 60 procent nej eller vet ej. Till skillnad mot den första enkäten då en tredjedel uppgav att det inte fanns något aktivt jämställdhetsarbete enligt diskrimineringslagstiftningen, var det endast 13 procent som uppgav detsamma i den andra enkätomgången. Projektledning, styrgrupp och projektägare aktiva och kompetenta men oklara roller och arbetsfördelning 80 procent uppger att det finns en projektledningsgrupp och att denna har god kompetens både när det gäller sakfrågorna och förmågan att leda processer. Man är också nöjd med hur projektledningsgruppens arbete fungerat. Emellertid svarar 20 procent att de inte känner till hur projektledningsgruppens arbete fungerat. Angående styrgruppen uppger majoriteten att det finns en välfungerande styrgrupp. Dock svarar 25 procent att de inte har en styrgrupp, alternativt inte vet om de har en styrgrupp, eller att styrgruppen inte haft möte ännu. 36 procent säger sig vara utan kunskap om det råder en fungerande arbetsfördelning mellan styrgruppen och projektledningsgruppen. 40 procent av dem som besvarat enkäten uppger att de saknar kunskap om hur styrgruppens arbete fortlöper. När det gäller projektägarna, dvs. de som är ytterst ansvariga för utvecklingsarbetet uppger en klar majoritet av dem som besvarat frågan att dessa är aktivt engagerade. Det finns en god vilja att avsätta tid och resurser till utvecklingsarbetet, deltagandet i olika möten kring arbetet är stort liksom intresset att ta del av olika utvärderingar och processredovisningar. Dock finns de som menar att engagemanget är mer passivt och att det inte känns som om utvecklingsarbetet prioriteras särskilt högt eller att projektägarna inte bidrar med idéer. 10 procent svarar nej eller att de saknar kunskap om att det finns ett aktivt engagemang hos projektägarna. 8 Förutsättningar för långsiktiga effekter goda, få intressekonflikter När det gäller frågor om delaktighet, lärande och eventuella konflikter i arbetet ger respondenterna en övervägande positiv bild av sitt utvecklingsarbete så här långt. Man gör också bedömningen att de konkreta resultaten och de långsiktiga effekterna av arbetet kommer att bli goda. Det är färre än tidigare enkätomgång som instämmer absolut och delvis i att det inom utvecklingsarbetet finns målkonflikter, dvs. olika uppfattningar om vad som ska göras och hur det ska gå till. Däremot instämmer över 20 % i att det finns intressekonflikter, dvs. grundläggande konflikter som har att göra med position i organisationen, oenighet mellan verksamheter el. dyl. SKL:s stöd har varit bra När det gäller stödet från SKL uppger de som gör en bedömning att stödet varit bra. En fråga ställdes om vilket stöd man önskade från SKL fortsättningsvis. Det som efterfrågades var fortsatt hjälp med nätverk och goda exempel, stöd till politiker och kommunledning/förvaltningsledning och hjälp med jämförelser mellan olika landsting. Stöd för de som ger stöd till andra efterlystes också: ”Om SKL får mer pengar önskar jag att de ska satsa på att vara stöd till andra som ger stöd. Vi jobbar på att bli en regional stödfunktion för vårt län (så småningom i stor region) och då kan vi behöva ett något annorlunda stöd än idag.” Det fanns också möjlighet att lämna övriga kommentarer. Här föreslogs bland annat att kommuner och landsting själva skulle stå för projektledarkostnader i eventuella kommande satsningar i syfte att öka engagemanget och stärka ägarskapet. Kommentarer lämnades också kring det faktum att det varit en kraftig övervikt av andel kvinnor i programmet (från SKL och i de ingående utvecklingsarbetena) vilket, menar man, hotar trovärdigheten. Förslaget att kvotera in fler män i programmet lämnades. Tidsbrist, andra verksamhetsprioriteringar samt ointresse från chefer främsta hinder för arbetet Vilka är då de största hindren man ser idag för att konkreta resultat ska uppnås i arbetet? I tabell 1 finns en sammanfattning från enkäten som belyser just denna fråga. 9 Tabell 1. Vilka är de största hindren för att konkreta resultat ska uppnås i ert utvecklingsarbete? 77/11 1 Utvecklingsarbetet är för uppifrånstyrt 7 (9%) 12 (16%) 21 (27%) 31 (40%) 6 (8%) 2 (69%) 78/11 2 Tidsbrist 20 (26%) 43 (55%) 5 (6%) 8 (10%) 2 (3%) 2 (70%) 78/11 3 Brister i kommunikation internt 6 (8%) 28 (36%) 27 (35%) 13 (17%) 4 (5%) 2 (70%) 4 Brister i kommunikation mellan er och SKL 1 (1%) 5 Brister i engagemang hos den politiska ledningen 6 Brister i engagemang hos styrgruppen. 8 (10%) 4 (5%) 2 (3%) 14 (18%) 15 (19%) 20 (26%) 27 (35%) 21 (27%) 32 (41%) 13 (17%) 18 (23%) 23 (29%) 16 (21%) 19 (25%) 78/11 2 (70%) 78/11 2 (70%) 77/11 2 (69%) 77/11 7 Brister i engagemang hos chefer 9 (12%) 31 (40%) 18 (23%) 11 (14%) 8 (10%) 2 (69%) 8 Brister i engagemang hos övriga målgrupper för utvecklingsarbetet 5 (6%) 26 (33%) 22 (28%) 9 (12%) 16 (21%) 78/11 2 (70%) 77/11 9 Otydliga mål 9 (12%) 17 (22%) 20 (26%) 28 (36%) 3 (4%) 2 (69%) 10 Brister i kunskaper om jämställdhetsintegrering 76/11 i 4 (5%) 21 (28%) 19 (25%) 25 (33%) 7 (9%) projektorganisationen 11 Brister i 2 (68%) kunskaper om jämställdhetsintegrering hos styrgruppen 3 (4%) 19 (25%) 21 (28%) 12 (16%) 21 (28%) 76/11 2 (68%) 78/11 12 Arbetet uppfattas inte vara viktigt 9 (12%) 22 (28%) 24 (31%) 18 (23%) 5 (6%) 2 (70%) 13 Utvecklingsarbetet "drunknar" i annat pågående utvecklingsarbete i verksamheten 14 Riktlinjerna för vad man kunde söka pengar till var för begränsade 15 Oklar styrning 16 Omvärldshändelser, 78/11 17 (22%) finanskrisen, svininfluensan (vaccineringsarbete) etc. 7 (9%) 9 (12%) 7 (9%) 2 (70%) 0 (0%) 3 (4%) som 38 (49%) 7 (9%) 7 (9%) 14 (18%) 20 (26%) 10 14 (18%) 20 (26%) 18 (23%) 29 (37%) 29 (37%) 21 (27%) 28 (36%) 12 (15%) 12 (15%) 78/11 2 (70%) 78/11 2 (70%) 78/11 2 (70%) I tabellen står siffran före parentesen för antal som svarat, inom parentesen anges andelen i procent. Hinder för att konkreta resultat ska uppnås som nämns i enkäterna är tidsbrist och att utvecklingsarbetet ska drunkna i annat pågående utvecklingsarbete. I övrigt nämns bristande engagemang hos övriga målgrupper, brister i kommunikation internt och att arbetet inte uppfattas vara viktigt. Andra problem kan finnas i relation hur arbetet har organiserats och att det tagit lång tid för utvecklingsarbetet att komma igång. 25 procent uppger exempelvis att de i november 2009 inte har en styrgrupp, alternativt inte vet om de har en styrgrupp, eller att styrgruppen inte haft möte ännu. 36 procent säger sig vara utan kunskap om det råder en fungerande arbetsfördelning mellan styrgruppen och projektledningsgruppen och 40 procent av dem som besvarat enkäten uppger att de saknar kunskap om hur styrgruppens arbete fortlöper. Andra hinder för utvecklingsarbetet är brister i projektägarnas engagemang. Omkring 20 procent av respondenterna uppger att projektägarnas engagemang är passivt och att det inte upplevs som att utvecklingsarbetet prioriteras. I november 2009 ansåg många att omvärldshändelser som finanskrisen och svininfluensan var hinder för att konkreta resultat skulle uppnås. Ett år senare hade den procentsatsen sjunkit avsevärt. Slutsatser från enkäterna Sammanfattningsvis menar en majoritet av respondenterna att utvecklingsarbetet har en uttalad vision samt att det finns övergripande och konkreta mål. En iakttagelse vid de intervjuer som genomförts är dock att målen med ökad jämställdhet uppfattas som oklara om utvecklingsarbetena inte lyckas omtolka och överföra mer övergripande jämställdhetsmål i relation till den egna verksamheten. Som vi lyft fram i samband med den första enkäten ser vi att formuleringen av relevanta verksamhetsmål med beaktandet av ett jämställdhetsperspektiv är en viktig, och svår del av utvecklingsarbetet. Ofta måste målen sättas av ordinarie personal och dessa behöver utbildning i jämställdhetsfrågor samt stöd i samband med utvecklingen av nya mål och uppföljningssystem. Ytterligare en utmaning som framkommit i intervjusvaren är strategin att betona verksamhetsaspekten då jämställdhetsarbetet på så sätt avdramatiseras och upplevs mer neutralt och professionellt, och vi har observerats att det används som en medveten strategi i flera utvecklingsarbeten. Tidigare studier av jämställdhetsintegrering har visat att det finns en risk att makt och rättviseperspektiv går förlorat när verksamhetsmålen tillåts ”ta över”. Det är därför viktigt att ha med ett kritiskt reflekterande över målen som en kontinuerlig process i jämställdhetsarbetet. En viktig aspekt för ett hållbart utvecklingsarbete är vidare att målen 11 inte ses som statiska. Vi upplever av denna anledning att det är positivt att så pass många anger att de reviderat målen under arbetets gång. Det kan också ses som ett tecken på att kunskaperna om vad som behöver göras har ökat under processen. Intervjuerna inom ramen för fallstudierna pekar på en problematik med bristande förankring av mål och visioner bland andra medarbetare i organisationen. Det bekräftas i enkätsvaren då 39 procent instämmer delvis eller absolut i att det finns ett bristande engagemang bland övriga målgrupper än politiker, chefer eller styrgruppen. 25 procent anser vidare att utvecklingsarbetet är för uppifrånstyrt vilket ytterligare förstärker bilden av att utvecklingsarbetena inte alltid är förankrade i verksamheten. Bristande kunskap om jämställdhet är ett vanligt problem i jämställdhetsarbete. Över 30 procent uppger att det finns problem med bristande kunskap om jämställdhetsintegrering i projektlednings- och styrgruppen i HåJ. Det finns anledning att reflektera över vad en dylik kunskapsbrist kan betyda både för målformuleringar och förmågan att skapa engagemang och delaktighet som ju bygger på att medarbetarna förstår varför arbetet är viktigt och hur det är relevant för den egna verksamheten. Så här långt kan vi alltså, genom enkätsvaren, konstatera att de flesta utvecklingsarbeten upplever sig ha vägledande visioner och mål både på kort och på lång sikt. Samtidigt finns en problematik med bristande förankring av mål och visionen bland andra medarbetare i organisationen. Tidigare forskning har visat att jämställdhetsmål och visioner ibland kan stödjas på ett retoriskt plan i en organisation men mindre i det praktiska arbetet vilket kan förklara de positiva bedömningarna i enkätsvaren. Intervjuerna visar dessutom att det i vissa fall finns en diskrepans mellan de övergripande visionerna och det som konkret ska göras. Ibland känner sig medarbetarna osäkra på vad som faktiskt är problemet och vad som behöver göras för att komma till rätta med dessa. Det finns också motsägelser i att så pass många anser att det saknas kunskaper om jämställdhetsintegrering hos projektledning- och styrgrupp. En majoritet av utvecklingsarbetena uppger sig hittills vara nöjda med hur projektledningsgruppens arbete fungerat. Det finns emellertid reella och potentiella problem för det fortsatta arbetet. Bland de största hindren för att konkreta resultat ska uppnås nämns brister i engagemang hos verksamhetens chefer, vilket hälften av dem som besvarat frågan instämmer i absolut eller delvis. 20 procent lyfter specifikt fram oklar styrning som ett hinder. Mellanchefens betydelse i arbete med jämställdhet lyfts fram av flera forskare (Åström 2007, Andersson m.fl. 2009, Larsson 2008). För att lärdomar från olika arbetslag ska spridas till 12 hela organisationen är det nödvändigt att ha ledningens, framförallt närmsta chefens aktiva stöd. Ett aktivt stöd från chefer och ledning kan motverka risken för så kallade återställare, det vill säga att efter en tid av förändring så återgår arbetet till den gamla ordningen (Abrahamsson 2000). De hinder för att konkreta resultat ska uppnås som nämns är egentligen inte specifika för program för Hållbar Jämställdhet. Det är vanligt att denna typ av utvecklingsarbete som berör demokrati och jämställdhet inte prioriteras om det inte finns ett aktivt ägarskap för projektet. En viktig fråga som vi vill lyfta fram med bakgrund från enkäten och den övriga insamlade empirin är hur programledningen ska tänka och agera för att välja ut de utvecklingsarbeten som har bäst förutsättningar i termer av engagemang för att genomföra arbetet. Räcker det med att de sökande exempelvis har skrivit på deklarationer som CEMR för att arbetet ska bli hållbart? Utvecklingsarbetena kanske även borde kunna presentera hur de tänkt kring projektorganisationen även om de naturligtvis inte kan presentera en fullständig beskrivning av det tänkta utvecklingsarbetet. I anslutning till att enkäten skulle besvaras framkom att flera utvecklingsarbeten i slutet av november 2009 inte hade fastställt sin projektorganisation eller bildat någon styrgrupp. Med tanke på att kommunerna och landstingen hade fått reda på att de beviljats medel innan sommaren har det dragit ut på tiden med upp till fyra månader innan arbetet kunnat ta fart. Vid tidpunkten för enkätutskicket i november 2009 uppgav ett antal av utvecklingsarbetena att de var i starten av sitt arbete. Det är viktigt att hinna komma igång relativt snabbt med arbetet då programtiden är så kort. Vi kan konstatera att initieringsfasen tar tid, vilket kommer att påverka vilka resultat man rimligen kan förvänta sig under programtiden. Vid sidan av enkäter har den största delen av vårt arbete varit inriktad på fallstudierna och genomförandet av lokala såväl som nationella analysseminarium. Dilemman för hållbar utveckling I detta avsnitt ska vi göra en analys av de data som vi samlat in via 6 fallstudier. Vi ska också visa hur analysen vuxit fram som en gemensam kunskapsbildning med deltagare i form av fyra analysseminarier. Vår målsättning har varit att skapa en kritisk reflekterande gemenskap mellan oss och deltagarna för att generera en praktiskt användbar och teoretiskt intressant kunskap, vad som kan kallas tvärkunskap. Hur kan man få deltagare att reflektera över och kritiskt analysera egna och andras erfarenheter? I den interaktiva forskningen är tillit, ömsesidiga relationer, ett öppet och tillåtande klimat viktiga förutsättningar, men det handlar också om 13 att våga klargöra och erkänna de intressekonflikter som finns. Viktigt är också att diskutera forskarens rätt och roll när det gäller att kritiskt granska och använda materialet. Forskarna själva måste också acceptera att bli kritiskt granskade. Ett första analysseminarium anordnades under våren 2009, då vi inte hade så mycket egen forskning att presentera. Seminariet resulterade i att vi som forskare efteråt kunde formulera ett perspektiv på hållbart utvecklingsarbete som innebar en kritik av den ensidigt rationalistiska synen på utvecklingsarbete och projekt. Utvecklingsarbete, särskilt i projektform, bedrivs ofta enligt en rationalistisk och linjär modell. Ansvariga ställer upp mål och söker de mest effektiva medlen för att uppnå målen. Det finns en noggrann planering steg för steg, vilket är uttryck för ett linjärt tänkande. Utgångspunkten är att det finns en bästa lösning på ett problem, som därför ska definieras och kartläggas noga i förväg. Vi har kommit fram till en annan utgångspunkt, nämligen att det inte finns en bästa lösning för jämställdhetsintegrering som gäller för alla sammanhang och i alla situationer. Det gör det kanske i andra sammanhang när det handlar om precisa mål och där omgivningen är tydlig och stabil. Vi menar att ett komplext utvecklingsarbete kräver att man kontinuerligt kan hantera motsättningar, dilemman och svårigheter utifrån vad situationen kräver och det sammanhang som finns. Det är därför lärande (baserat på egnas och andras erfarenheter, liksom forskning) är så viktigt. Ett utvecklingsarbete som ska blir hållbart (dvs. som ska leda till långsiktiga effekter, inte bara kortsiktiga resultat) kräver att man kan hantera olika dilemman på ett genomtänkt sätt. Det handlar inte om ett ”antingen eller”, utan oftast om ”både och”, dvs. att överskrida och hantera den motsättning som dilemmat pekar på. Det första analysseminariet hade föregåtts av ett antal intervjuer med nio utvecklingsarbeten inom HÅJ. Vi utgick från två av dessa exempel för att få underlag för en gruppdiskussion. I den växte följande dilemman fram som mekanismer för ett hållbart utvecklingsarbete: Att driva förändring uppifrån eller underifrån. Att driva förändring i linjen (driftsorganisationen) eller vid sidan av (i en utvecklingsorganisation). Att jobba inifrån eller utifrån. En styrd eller ha en öppen ansats. Att utgår från problem eller visioner. Att arbeta med en del eller helheten. Om tvång eller frivillighet. 14 Om konsensus eller konflikt. Att mäta eller inte mäta. Att utgå från verksamhetsmål eller jämställdhetsmål. Att arbeta med en jämställd verksamhet eller en jämställd arbetsplats. Vid det andra analysseminariet, som genomfördes i november 2009, utgick vi ifrån två av de identifierade dilemmana. Det ena dilemmat handlar om att driva förändring uppifrån eller underifrån och det andra om balansen mellan reflektion och handling. Som grund för analysseminariet hade vi empiri från tre fallstudier. I de utvecklingsarbeten som utgör våra fallstudier hade vi genomfört intervjuer och dokumentstudier samt lokala analysseminarier. Vid det tredje analysseminariet, som genomfördes i maj 2010, utgick vi ifrån följande fyra dilemman: Att driva förändring uppifrån eller underifrån, Att styra utifrån eller lära inifrån utbildning som verktyg för en jämställd verksamhet, att gå från ett individuellt till ett organisatoriskt lärande, samt att mäta eller inte mäta. Ett fjärde analysseminarium genomfördes för att ge de utvecklingsarbeten som tillkommit en chans att delta i diskussionerna. Detta analysseminarium hade samma upplägg som analysseminarium nummer två. Syftet med det andra och tredje analysseminariet var att lära tillsammans med och fördjupa förståelsen kring ett antal dilemmana samt att identifiera nya angelägna frågor i arbetet med jämställdhetsintegrering. Gemensamt för alla fallstudier är att empirin bygger på intervjuer och dokumentstudier samt lokala analysseminarier med deltagare (som exempelvis intervjupersoner och projektledning). På de lokala seminarierna presenterades resultaten från undersökningarna vilka sedan diskuterades med deltagarna. De diskussioner som fördes dokumenterades av följeforskarna och utgjorde underlag för två nationella analysseminarium med deltagare från hela programmet. Här redovisas respektive dilemma och därefter de olika utvecklingsarbetenas erfarenheter och lärdomar kring dessa. 15 Dilemmat ”att driva förändring uppifrån eller underifrån?” Ett hållbart utvecklingsarbete förutsätter ett aktivt ägarskap och en professionell styrning i kombination med en drivande projektledning och aktiva deltagare. En lärande utvärdering kan skapa genomskinlighet och underlätta kommunikation i en projektorganisation. Två av fallstudierna belyser organisering och styrning av förändringsarbetet. Vår slutsats är att det varken är en uppifrån- eller underifråndriven ansats som leder till ett hållbart utvecklingsarbete. I stället har vi försökt studera hur de båda ansatserna kan kombineras. Ett sätt att göra det är genom att titta på hur projektorganisationen ser ut dvs. ägarskapet, styrningen och ledningen och hur dessa funktioner länkar in i varandra (se figur 1). Hur organisera utveckling? Krävande finansiärer Strategiska beslut i samspel med ägarna Pröva idéer och genomföra förändringar Aktivt ägarskap Sätta ramar Följa utveckling Implementera resultat Kompetent ledning Organisera nätverk Engagera Motivera Föra dialog Professionell styrning Engagerade deltagare Brukare med inflytande Figur 1. En projektorganisation med olika funktioner och uppgifter. För att skapa långsiktiga effekter av ett utvecklingsarbete behövs mer än en väl fungerande projektledning. Figur 1 kan användas för att analysera en projektorganisation utifrån olika funktioner och ansvarsområden i ett utvecklingsarbete. Funktionerna berör ägarskap, styrning och ledning. Aktiva ägare ska stödja och ställa krav på styrelsen, som i sin tur ska göra detsamma med projektledningen. Om detta samspel fungerar skapas förutsättningar för reflektion, lärande och nya handlingar prövas av engagerade deltagare. Bristen på ett aktivt ägarskap och en professionell styrning av ett utvecklingsarbete är en vanlig (kanske den 16 vanligaste) förklaringen till bristen på hållbarhet. Uppifrån drivna förändringar skapar sällan dynamik eller något engagemang hos deltagarna. Underifrån drivna förändringar, däremot, blir sällan långsiktiga, eftersom de bygger på starkt engagemang och eldsjälar. Ett hållbart utvecklingsarbete kräver en kombination av uppifrån- och underifrån driven utveckling. Det måste finnas ett aktivt ägarskap hos ledning och politiker, som tar sig uttryck i en professionell styrning, men det måste också finnas en drivande projektledning och engagerade deltagare (Svensson m.fl. 2007). Vi ser frågan om de två strategierna (uppifrån- eller underifråndrivet förändringsarbete) som ett genuint dilemma, dvs. det finns ingen enkel eller bästa lösning som gäller i alla sammanhang. Att skapa en balans mellan delarna i kedjan (se figur 1) och en genomskinlig projektorganisation är ett försök att hantera detta dilemma. Samspelet mellan delarna i projektorganisationen är avgörande för hållbarheten och det underlättas om det finns en väl fungerande utvärdering som främjar lärande och reflektion över gjorda erfarenheter under hela utvecklingsprocessen. Slutsatser från fallstudien Att kombinera en uppifrån- och underifrån ansats verkar vara en rimlig strategi för en hållbar utveckling, men problemet är att utfallet blir helt beroende av den enskilde chefens inställning till jämställdhetsintegrering. Jämställdhetscoachernas och piloternas arbete ”hänger i luften” utan chefernas aktiva stöd. Den avgörande frågan för att få till en integrerad utvecklingsstrategi är därför: ”Hur får vi cheferna att ta ett aktivt ansvar för utvecklingsarbetet”? Ska strategin bygga på att man tvingar dem (”pekar med hela handen”) eller att man lockar dem? Erfarenheter från utvecklingsarbetena pekar på att det krävs en kombination av insatser. Även om många projektledare ser att framförallt första linjens chefer och mellancheferna utgör en stor risk för att ”kedjan” ska brista menar man att dessa är stora ”möjliggörare” för att arbetet ska lyckas. Frågan om hur utvecklingsarbetet styrs och ägs kan ses som avgörande för att långsiktiga effekter ska uppnås, menar projektledare och chefer. Det finns stora skillnader mellan hur professionell styrningen är och hur aktivt ägarskapet är i de olika projekten. Skillnaden dem emellan gör att vi kan lära oss mycket om hinder och förutsättningar för att styr komplexa projekt inom områden som sällan prioriteras. Många utvecklingsarbeten upplevde styrningen varken som uppifrån eller nedifrån, utan snarare som ”middle-out” eller som en projektledare beskrev det – ”mittifrån”. Under diskussioner om dilemmat kring uppifrån- eller underifrånstyrning framkommer att det ofta fanns ett relativt svagt ägarskap samt att mellancheferna är svaga länkar i kedjan. Frågan är hur mellancheferna 17 skulle involveras mer aktivt i arbetet med jämställdhet. Det finns olika strategier som tillämpades genom olika former av ”belöningar”, bl.a. som uppmuntran till mellancheferna. En annan erfarenhet är att ägarskapet för ett projekt förändras över tid. Flera projekt har erfarenhet av att det funnits ett starkt ägarskap i samband med ansökan, men att det blivit mer osynligt längre fram i processen. Det i bemärkelsen att inga frågor eller efterfrågan av resultat ställdes. Tillkomsten av ett utvecklingsarbete är avgörande för den senare utvecklingen. Om ett utvecklingsarbete växer fram som en följd av ett upplevt behov och kopplar till ett långsiktigt arbete är förutsättningarna goda. Om projekten i stället kommer till genom enskilda initiativ och vid sidan av verksamheten så är förutsättningar för ett hållbart utvecklingsarbete sämre. Kulturen i organisationen påverkar också förutsättningar för stöd och lärande. Som exempel kan nämnas den strikt hierarkiska kultur som råder på många håll inom verksamheter för vård- och omsorg med chefer som inte ser sig själva som ledare av ett lär- och utvecklingsarbete. En stark och pådrivande projektledare är avgörande för att uppnå kortsiktiga resultat, men för att åstadkomma långsiktiga effekter krävs mer (Brulin & Svensson 2011). Projektledaren måste ha stöd av styrgruppen som är engagerad, insatt och har mandat att ta beslut. Det finns en stor variation mellan projekten. I något fall fick inte projektledare ens vara med vid styrgruppsträffarna utan fick kommunicera med denna indirekt via en deltagare. Denna svårighet är en följd av att man inte bildar nya styrgrupper för ett projekt, utan att man ofta utgår från befintliga ledningsgrupper. Det har sina fördelar, men också sina begränsningar. En lösning kan vara att projektledaren adjungeras till ledningsgruppen när projektet behandlas där. Det omvända har vi också sett exempel på, dvs. att projektledaren kan få för starkt mandat. Det kan vara så att man som projektledare kan göra utvecklingsarbetet till sitt eget, att det blir en ”baby” man inte gärna släpper taget om till cheferna, vilket kan medföra att dessa får svårt att engagera sig. Denna risk är särskilt stor om det är projektledaren som initierat utvecklingsarbetet och om denne är anställd i organisationen. Genom projektet kan projektledaren hamna i sammanhang (bland högre chefer och politiker) man inte annars skulle varit och detta kan ses som ett privilegium man inte gärna avstår från. Styrgruppen måste ha mandat att fatta beslut. Det finns därför ett problem om projekten knyts till staben, dvs. till personal-, utbildnings- och utvecklingsavdelningar. Här finns ofta ett intresse och en högre kompetens för frågorna, men inflytandet i linjen är ofta svagt. Mandat saknas (man är ju inte chef över verksamheterna), och det kan därför vara svårt att integrera projektet med övrigt utvecklingsarbete som pågår och drivs av cheferna i linjen. En strategi som använts är att låta linjecheferna formulera vilka problem de har, dvs. hur ojämställdheten 18 ser ut i deras verksamheter. Därefter kan man utforma utvecklingsarbetet utifrån respektive verksamhets behov. Flera deltagare menar att det är mer effektivt att synliggöra ojämställdheten snarare än att prata om målbilden. En slutsats är att det sällan finns en projektorganisation enligt den idealmodell som beskrivs i figuren med olika funktioner och uppgifter för de olika aktörerna. En annan slutsats är att dilemmat – uppifrån- eller underifrånstyrning – måste hanteras kontinuerligt under hela utvecklingsarbetet (projekttiden). Som hjälp att kritiskt granska sin egen projektorganisation och verksamhet behövs någon form av ”störning”. De olika projekten skulle kunna bilda mindre grupper och hjälpa varandra genom att granska varandras projektorganisation, ungefär som en form av ”kritiska vänner”. Ett utvecklingsarbete (Halmstad) har konsulter som granskar arbetet och ger återkoppling. I Växjö har man en FOU-verksamhet som kontinuerligt utvärderar och återkopplar arbetet. En annan möjlighet är att använda en lärande utvärdering. Denna skulle kunna vara en löpande och integrerad del av utvecklingsarbetet, framförallt som ett underlag för reflektion och analys, och därmed som ett sätt att styra projektet rätt. Att driva förändring i linjen eller vid sidan I ett hållbart utvecklingsarbete finns en balans mellan utvecklings- och driftsfrågor. Jämställdhetscoacher kan ha en viktig roll i denna balansakt och kan också vara en praktisk lösning på dilemmat med ”uppifrån ”resp.”underifrån”-styrning. Engagemang och kompetens hos mellan- och första linjens chefer är avgörande för om utvecklingsarbetet ska bli en integrerad del av verksamheten. Projekt och utvecklingsarbeten drivs i många fall vid sidan av det ordinarie arbetet och riskerar därför att inte bli hållbara. Jämställdhetsarbete kritiseras ofta för att det blir sidoordnat i förhållande till den ordinarie verksamheten. Samtidigt kan utvecklingsarbetet bli begränsat om det bara sker utifrån verksamhetens kortsiktiga behov och via linjecheferna. Det blir lätt små, s.k. ständiga förbättringar, men inga innovationer eller radikala förändringar. Det är därför det behövs en utvecklingsorganisation, som ifrågasätter det löpande arbetet och som tänker mer långsiktigt och strategiskt. Ett hållbart utvecklingsarbete kräver en innovativ utvecklingsorganisation, som står i ett nära samspel med driftsorganisationen. Hur utvecklingsarbete ska drivas så att långsiktiga effekter uppnås kan därför ses som ett dilemma där det inte handlar om att antingen driva förändring i linjen eller vid sidan av, utan i stället gäller det att överskrida denna motsättning i val av strategier. Man skulle kunna beskriva överskridandet som en balansakt mellan två organisationslogiker. 19 Det ovan beskrivna dilemmat har studerats med hjälp av två fallstudier. I det ena exemplet som utgörs av tre förvaltningar i en kommun, drevs förändringsarbetet i en tillfälligt utformad utvecklingsorganisation, medan man i det andra exemplet, en skol- och barnomsorgsförvaltning, utgick från den befintliga ledningsorganisationen. I båda fallen skapades en organisation av förändringsagenter – här benämnda jämställdhetscoacher – vilka gavs ett särskilt utvecklingsansvar i jämställdhetsarbetet. Exemplet med jämställdhetscoacher är intressant, eftersom dessa personer finns i driftsorganisationen. Jag vill här först presentera en teori om hur utveckling och drift organiseras baserat på skilda logiker. Därefter presenteras erfarenheter och lärdomar från fallstudierna när det gäller att hantera dilemmat och balansakten mellan drift- och utveckling. Utvecklings- och driftsfrågor i teorin Lärandet har en dubbelhet på individnivån och kan handla om både utveckling och anpassning. Denna dubbelhet har sin motsvarighet även på organisationsnivå i form av två organisationslogiker – utvecklingens logik och produktionens logik, vilka illustreras i tabell 2. Tabell 2. Två organisationslogiker (efter Ellström 2009, s.118) ”Utvecklingens logik”: Tonvikt på: ”Produktionens logik”: Tonvikt på: Effektiv handling Tanke och reflektion Problemlösning genom undvikande eller Alternativt tänkande, experiment och genom risktagande regler/instruktioner tillämpning av givna Enhetlighet och likatänkande, stabilitet och Tolerans för olikhet, osäkerhet och säkerhet felhandlingar Ett lärande inriktat mot anpassning till och implementering av föreskrivna procedurer Ett utvecklingsinriktat lärande och rutiner De ovan beskrivna logikerna kräver olika strategier och organisation för att fungera; utvecklingens logik en utvecklingsorganisation och för produktionens logik en driftsorganisation. En driftsorganisation behövs för att klara att producera det som organisationen eller företaget har till uppgift att göra. Driften är själva förutsättningen för verksamheten och behöver vara effektiv och förutsägbar. Denna organisation ska skapa stabilitet och effektivitet i verksamheten och den bygger därför på produktionens logik. Om inte driftsorganisationen fungerar effektivt tar det tid och kraft från utvecklingsarbetet. En väl 20 fungerande driftsorganisation ger samtidigt förutsättningar för medarbetare att engagera sig i utvecklingsorganisationen. Utvecklingsorganisationen ska ge möjligheter att experimentera – att utveckla och pröva olika handlingsalternativ. Fokus ligger på utveckling av nya idéer och arbetssätt, och den skiljer sig därmed från logiken i driftsorganisationen som eftersträvar en stabil och säker tillämpning av ”best practice” för att främja en effektiv verksamhet. För att driftsorganisationen ska kunna ta till vara idéerna från utvecklingsorganisationen behövs en strategi och kanaler för hur resultaten ska föras in i organisationen. Ofta saknas kopplingar mellan utvecklings- och vardagsarbetet. Utvecklingsarbetet sker ofta ”vid sidan av” och isolerat från verksamheten. Det är en viktig förklaring till att utvecklingsarbetet inte prioriteras och att det till och med upplevs som en belastning och stressfaktor av personalen. Jämställdhetsintegrering syftar till att undvika denna risk att utvecklingen sker ”vid sidan av” verksamheten. Vi ska se hur denna strategi har tillämpats i de två fallstudierna. Slutsatser från fallstudien Resultaten visar att chefers aktiva ägarskap av utvecklingsarbetet är avgörande för att uppnå långsiktiga effekter. Betydelsen av ägarskap gäller samtliga nivåer i organisationen – från förvaltningsledning till enhetschefer. I de studerade fallen var strategin att driva förändringsarbetet i linjen ett effektivt sätt att koppla samman utveckling och drift på en övergripande nivå. En rad aktiviteter genomfördes vilket påverkade chefers och pedagogers syn på jämställdhet, något som i sin tur ledde till en ökad medvetenhet inom området. Wittbom (2009) beskriver fyra steg mot genusmedvetenhet där det första är könsblindhet, det andra att kritiska frågor ställs om könsblindhet, det tredje att kvinnor ses som tillägg till en manlig norm och det fjärde att en genusintegrering uppnås. I den aktuella kommunen kan man alltså se att en ökad genusmedvetenhet uppnåtts, men att det finns ytterligare steg att ta för att skapa en jämställdhetsintegrerad verksamhet som är hållbar. I det andra exemplet där förändringsarbetet drevs ”vid sidan” i en utvecklingsorganisation, genomfördes visserligen en mängd aktiviteter, men arbetet riskerar att ”rinna ut i sanden” efter det att projektet är avslutat. Den internt rekryterade projektledaren som drev utvecklingsarbetet tillsammans med en extern konsult saknade ett tydligt mandat och varken hon eller konsulten finns kvar som resurser i ett fortsatt arbete efter det att projektet avslutats. 21 I de verksamheter där det finns chefer som gjort frågan ”till sin” och aktivt ”äger” den finns förutsättningar för att arbetet med jämställdhetsintegrering ska fortgå och fördjupas. Gemensamt för dessa chefer är att de ser till att frågan är prioriterad, att tid skapas för utvecklingsarbetet och att det finns resurser i form av jämställdhetscoacher. Stöd i form av extern jämställdhetsexpertis används och man har identifierat vilka frågor man ska arbeta med, det vill säga vilken ojämställdhet som finns i organisationen. Dessa aktiva chefer försöker bygga in arbetet i befintliga strukturer, till exempel genomfördes en kartläggning av olika arbetsprocesser inom den tekniska förvaltningen där man även försöker beakta ett jämställdhetsperspektiv. Jämställdhet handlar om en förändring och för att lärdomar från olika arbetslag ska spridas till hela organisationen är det nödvändigt att ha ledningens, framförallt närmsta chefens aktiva stöd. Vid samtalen med jämställdhetscoacherna framkommer det att dessa önskar att närmsta chef är mer aktiv, intresserar sig för hur arbetet fortskrider, skapar gemensam tid för arbetet, identifierar vilket stöd som behövs samt kommunicerar hur viktigt jämställdhetsarbetet är med övriga medarbetare. Ett sådant aktivt stöd från chefer och ledning kan motverka risken för så kallade återställare, det vill säga att efter en tid av förändring återgår arbetet till den gamla ordningen (Abrahamsson 2000). Rollen som jämställdhetscoach är en praktisk lösning på dilemmat med ”uppifrån”- eller ”underifrån”-styrning eftersom personer med dessa funktioner kan knyta samman deltagarnas idéer med ansvariga som kan genomföra dem. På det sättet skapas ett vertikalt lärande i en organisation som samtidigt ger ett underlag för bättre resultat dvs. en väl avvägd balans och en pendelrörelse mellan produktionens och utvecklingens logiker. Förutsättningarna är dock att det finns ett samspel och ett lärande mellan de organisatoriska nivåerna, dvs. att förändringarna på de olika nivåerna ”går i takt”. Jämställdhetscoacher, har det visat sig, kan inte bidra till hållbarheten om de inte har stöd från ledningen och om det inte finns tid för lärande och utveckling. Mellanchefernas roll (och första linjens chefer) i utvecklingsarbetet har visat sig vara avgörande för att utvecklingsarbetet ska bli en integrerad del av verksamheten. Jämställdhetscoachernas stöd till och samspel med dessa chefer är därför ett viktigt område för fortsatt forskning och strategiutveckling, liksom hur politikernas och ledningens aktiva ägarskap kan utformas. 22 Att styra utifrån eller lära inifrån – utbildning som verktyg för en jämställd verksamhet. Utbildning är en viktig del av ett hållbart jämställdhetsarbete. För att utbildningen ska bli effektiv bör den kombineras med en styrningsinriktad ansats och dessutom göras verksamhetsnära. Processinriktade utbildningar, där handling och kunskap går hand i hand, ställer stora krav på den övriga organisationen så att utbildningen integreras i det vardagliga arbetet och så att resultatet blir en del av det framtida utvecklingsarbetet. Utbildning anses vara en av de mer centrala delarna i jämställdhetsintegreringsarbetet och har framhållits som ett av de viktigaste instrumenten för att åstadkomma mer jämställda verksamheter sedan 1990-talet. Många strategier i utvecklingsarbetena i HåJ-programmet bygger på en så kallad inre resa mer än vad de bygger på yttre styrning som motor för förändring. Med inre resa menas att chefer och medarbetarna genom utbildningsinsatser ska få nya kunskaper, attityder och värderingar, något som i sin tur är tänkt att leda till ändrat handlade som ett sätt att få in ett jämställdhetsperspektiv i verksamheten. Hur ska man då se på utbildning i relation till möjligheten att skapa ett hållbart utvecklingsarbete? Det är den fråga som diskuterades i denna fallstudie som bygger på ett utvecklingsarbete i en av Sveriges största kommuner Utvecklingsarbetet var lokaliserat till kommunens centrala utbildningsförvaltning och har haft som mål att jämställdhetsintegrera alla kommunens skolor. Strategin för utvecklingsarbetet var att utbilda och handleda alla kommunens skolledare så att de kan ta fram egna handlingsplaner för att jämställdhetsintegrera verksamheten. Fallstudien genomfördes mellan våren 2009 och våren 2010 och är baserat på intervjuer med projektledning, förvaltningsledning samt skolledning. Dessutom har centrala dokument i projektet granskats, liksom projektets webb-blog. Två perspektiv på kunskap och förändring I fallstudien kring Ledarutbildningen har vi diskuterat problematiken om relationen mellan människors kunskap, attityder och värderingar och möjligheten till organisationsförändring med deltagarna i programmet utifrån två huvudsakliga analysmodeller. Den ena utgår från att människor först måste få den kunskap som behövs för att därefter ändra sitt handlande, här kallad den inlärningsteoretiska modellen. 23 Figur 2. En inlärningsteoretisk modell (Vedung 1991) I en renodlad form bygger den inlärningsteoretiska modellen på en påverkan av individers kunskap, attityder och värderingar, något som i sin tur förväntas leda till ett reflekterande, och därefter är tanken, att individen förändrar sitt handlande (se figur 2). Denna ansats har kritiserats för att vara för individinriktad, rationalistisk och orealistisk. Även om individer vet vad som är rätt och lämpligt, så handlar de inte alltid utifrån den kunskap som de har. Förhållanden som gäller makt, intressen, resurser och andra faktorer som har att göra med organisatoriska och institutionella förhållanden kommer i skymundan i detta perspektiv. Om kunskap och insikt inte leder till jämställt handlande, vad är då alternativet? Den andra modellen inriktar sig på att förändra människors beteende i första hand, och den utgår ifrån att individen kommer att skaffa sig den kunskap som behövs efterhand. Här kallad denna modell för dissonansteorin. Figur 3. Dissonansteorin (Vedung 1991) Ett alternativ är att tillämpa en analysmodell och strategi som mer bygger på styrning utifrån. Tanken är då att det gäller att påverka individers handlande, inte deras insikter om varför de ska handla på ett visst sätt. Utgångspunkten för denna analysmodell är att handlandet kommer först och insikterna som en följd av handlandet (se figur 3). Individen vill undvika dissonans (motsägelser) och strävar i stället att åsikterna ska överensstämma med det som hon handlar på. Reflektion uppstår enligt dissonansteorin som en följd av ett ändrat handlande. När det 24 gäller jämställdhet kan det innebära att användningen av styrdokument, t.ex. när det gäller resursfördelning, kan visa på relevansen för verksamheten med att utgå från ett jämställdhetsperspektiv. När man som chef och anställd konkret har börjat arbeta på ett nytt sätt så påverkas kunskaper, attityder och värderingar efter hand. Det finns en parallell i detta resonemang till tanken om lagarnas normerande effekt, dvs att man kan förändra människors attityder och värderingar med hjälp av en lagstiftning som anger vad som är rätt och fel. Kunskap, skaffar man sig när man ”behöver” den för att ändra sitt handlande. Det finns naturligtvis en baksida och en begränsning även med denna strategi, nämligen att den lätt väcker motstånd och att det initialt blir problem för berörda att göra något som de inte förstår värdet av. Respektive modell bygger på olika antaganden om möjligheten att finna "den rätta lösningen på ett aktuellt problem”. Lärteorin utgår från en rationell syn på den kunskap som vi kan få om världen. Genom att ”gå till botten” med ett problem och ställa upp all den kunskap vi kan ha om ett problem kan man fatta rätt beslut om det "bästa” tillvägagångssätt att lösa det. Dissonansteori utgår istället från att det inte finns några entydigt ”rätta” lösningar, utan att vi istället ofta ser den ”rätta” lösningen som den som vi just för tillfället arbetar utifrån. När vi börjar handla på ett nytt sätt ändrar vi ofta vårt förhållningssätt om vad som är ”rätt”. Slutsatser från fallstudien Resultaten från fallstudien tyder på att det är svårt att utgå från att ett perspektiv alltid är rätt, istället måste de balanseras. Mycket av det lärande och den reflektion som organiseras i utvecklingsarbeten, t.ex. genom utbildningar, har en individuell karaktär. Det är en följd av flera faktorer. Det kan handla om en traditionell pedagogisk syn där förmedling av kunskaper är centralt. Det är lättare att organisera en utbildning mot individer som en följd av hur vi bedömer, examinerar, administrerar och organiserar ett antal insatser som är avgränsade i tiden. Men för att lärandet ska omsättas i handlingen, måste det individuella lärandet kopplas till organisationen och verksamheten. Ledningen, rutinerna, arbetskamraterna och kulturen måste stödja det individuella lärandet för att det ska komma till uttryck i handling och påverka verksamheten. Man kan säga att det individuella och organisatoriska lärandet måste komplettera varandra. Det är två processer som måste gå ”hand i hand” för att det ska bli en hållbar utveckling som följd av ett projekt. Utbildning är ett populärt verktyg men det finns mycket forskning som visar att det inte är särskilt effektivt för att påverka handlandet. Det är svårt att nå alla berörda med utbildning och det finns en tendens att man framförallt når de som redan är kunniga och intresserade av 25 en fråga. Samtidigt är utbildningsinsatser, viktiga eftersom kunskapen kring frågorna är låg (vilket bekräftas av enkätsvaren). Kunskap är också viktig för acceptansen eller legitimiteten för att genomföra en ny målsättning.. När det gäller arbetet med att jämställdhetsintegrera en verksamhet kan inte den nödvändiga uppslutningen kring en målsättning enbart bygga på en strikt styrning av arbetet eftersom det skulle leda till motstånd och särkopplingstendenser. Följden blir då att det nödvändiga arbetet med att kritiskt granska och förändra den egna verksamheten uteblir. Dessutom är det svårt att tillämpa en strikt styrning på ett område där orsakssamband och tänkbara lösningar fortfarande till stor del är okända. Det krävs både ett kunskapsmässigt förbehållslöst utforskande, dvs. att det är "högt i tak" och medarbetarnas expertis om sitt eget område utvecklas för att kunna lösa de svåra frågeställningar som aktualiseras i jämställdhetsintegreringsarbetet. Sammantaget ställer processinriktade utbildningar där handling och kunskap går hand i hand stora krav på den övriga organisationen så att utbildningen integreras i det vardagliga arbetet och så att resultatet blir en del av det framtida utvecklingsarbetet. Jämställd medborgarservice – att väga samman olika perspektiv i jämställdhetsarbetet En viktig aktör i jämställdhetsarbetet är närbyråkraten, dvs den person som möter medborgaren. Ett hållbart utvecklingsarbete förutsätter en levande process i vilken ett jämställdhetsperspektiv inkluderas i medarbetarnas vardagliga beslut om vad som ska göras i verksamheten. Tolkningar och prioriteringar, av närbyråkrater (såväl som andra medarbetare) i verksamheten behöver lyftas fram och granskas för att kunna ta ställning till olika alternativ och hantera de motsättningar som uppstår i arbetet. Förutom föreställningar om kön och andra sociala kategorier så påverkas besluten av synen på var gränsen går för närbyråkratens ansvar och uppgift i arbetet. Detta dilemma handlar om olika förhållningssätt som man kan ha i ett jämställdhetsarbete i det dagliga arbetet i verksamheten och om och så fall hur man kan skapa en gemensam grund att stå på. Offentlig verksamhet avgörs inte bara av avvägningar mellan olika intressen gjorda av politiker. Resultatet påverkas också av hur den verkställs i förvaltningen. Politiska beslut genomförs av offentlig anställda och dessa personer har i sin yrkesutövning stor möjlighet att påverka slutresultatet (Lipsky 1980). Flera frågor kring vad som är ens ansvar och uppgift som anställd i en offentlig organisation har varit centrala i fallstudien. Vad behövs egentligen 26 för att komma fram till vad som är en jämställd service, hur mycket ska man ta hänsyn till olika perspektiv på jämställdhet t ex som brukarna kan ha? Hur mycket ska verksamhetsuppdraget stå i fokus och hur mycket ska övergripande, och visionära, jämställdhetsmål styra? Svaret på dessa frågor avgör vilka resultat som ett jämställdhetsintegreringsarbete kommer att få och i förlängningen påverkar det möjligheterna till ett hållbart arbete med siktet inställt på ett mer jämställt samhälle. En annan utgångspunkt i fallstudien har varit att förstå jämställdhetsintegrering utifrån hur olika sociala kategorier samverkar, framförallt utifrån föreställningar om kön och ”den andre”. Detta har i forskningen kallats för ett intersektionellt perspektiv (Crenshaw 1997). Fallstudien är baserat på erfarenheter från ett utvecklingsarbete i en av Sveriges största kommuner. Utvecklingsarbetet har omfattat Socialtjänstens verksamhet i Individ- och familjeomsorgen inom stadsdelen. Projektet arbetade med två ”spår”: Dels ett inre spår som handlade om att höja kompetensen hos de anställda samt att genomföra analyser av den befintliga verksamheten, dels ett yttre spår med målet att komma fram till ett gemensamt förhållningssätt i mötet med klienterna ur en jämställdhetssynpunkt. Fallstudien har genomförts under våren 2009 till våren 2010 och är baserad på tretton intervjuer med projektledare, personal på familje- och individenheten och ledningsgrupp i två omgångar. Centrala dokument har analyserats. Materialet har sedan legat till grund för lokala och nationella analysseminarium då resultatet gemensamt har analyserats och diskuterats med deltagarna. Närbyråkratens dilemma De offentlig anställda som ska arbeta med jämställdhetsintegrering i det dagliga mötet med medborgaren brukar kallas närbyråkrater (Lipsky 1980). Närbyråkrater har stor möjlighet att påverka den offentliga verksamheten i sitt arbete eftersom de beslutar om insatser för den enskilde servicemottagaren. I arbetet med att jämställdhetsintegrera måste flera perspektiv vävas samman, framförallt rör det sig om: verksamhetsmål, jämställdhetsmål och medborgarperspektivet. Ofta är det närbyråkraterna som blir tvungna att göra tolkningar, prioriteringar och avvägningar mellan olika målsättningar när de fattar beslut om service för den enskilde. I Socialtjänsten var det tydligt att verksamheten och de perspektiv på verksamhetsuppdraget som fanns hade stor betydelse för hur jämställdhetsmålen vägdes mot andra mål av socialtjänstens medarbetare. Det fanns 27 mycket som pekade på en tydlig närbyråkratproblematik kring de arbetsuppgifter som Socialtjänsten ska lösa. Vidare var det tydligt att många av de medarbetare som skulle arbeta med att jämställa sin verksamhet slets mellan viljan att förändra verksamheten och viljan att leva upp till verksamhetsmålen. De är personer som arbetar inom, och inte emot systemet. Inom forskningen har de kallats ”tempered radicals” (Meyersson 2001). De strategier som dessa ”lagomradikaler” väljer kännetecknas ofta av förändring i små steg, det kan vara förhandlingar, att välja sina strider, att se möjligheter när de uppstår, att vända nackdelar till fördelar, att bygga allianser och att skapa möjligheter till lärande (ibid.). Idealisten, regelföljaren och realisten Utifrån intervjusvaren har tre huvudsakliga inställningar kring gränsdragningarna för jämställdhetsarbetet identifierats. som fått benämningen ”Realisten”, ”Regelföljaren” och ”Idealisten”. Positionerna sammanfaller med tre olika klassiska ”tjänstemannaideal” (t ex Schubert 1957). Idealen är baserade på olika syn på förvaltningens roll i förhållande till samhället och det politiska systemet. Tabell 3. Olika perspektiv på jämställdhetsarbetet Jämställdhet i förhållande till verksamheten Princip Gemensamma riktlinjer Medborgarmötet ”Realisten” ”Regelföljaren” ”Idealisten” Finns alltid olika åsikter, värderingar och intressen. Finns inga bästa lösningar. Viktigast att få ett så bra resultat för den enskilde som möjligt utifrån omständigheterna. Närbyråkraten ”medlar” och kompromissar mellan olika intressen. Finns vissa fastlagda utgångspunkter som ska vara utgångspunkt för bedömningar av behov och insatser. Finns en bästa given lösning utifrån regelverk och omständigheter i det enskilda fallet. Närbyråkrater ska vara neutrala genomförare. Finns vissa grundläggande demokratiska principer som är överordnade regelverk, Finns ideal som man inte kan kompromissa med Vi är alla medborgare och frågorna rör oss alla. Kompromiss och medling mellan olika intressen för att nå bästa möjliga resultat. Tydlighet, neutralitet, rättsäkerhet och likabehandling. Demokrati, jämställdhet och alla människors lika värde och rättigheter. Svårt att realisera. Beslut beror alltid på specifika situationer. Viktigt att det finns tydliga regler. Medborgarna ska veta vad de kan förvänta sig. Regelverk alltid ofullständiga. Viktigare att diskutera grundläggande värderingar och utgångspunkter. Viktigt för att lära om olika synsätt och perspektiv på jämställdhet. Viktigt för att kommunicera mål, regler och rutiner. Viktigt för att mötas och gemensamt diskutera grundläggande mänskliga värden. 28 Då analysmodellen diskuterades med socialtjänsten framkom inget av perspektivet kan ses som det rätta. De motsvarar heller inte en specifik roll på arbetsplatsen. Poängen är snarare att alla perspektiv har viktiga utgångspunkter. Alla perspektiv har även sina negativa konsekvenser om de tillämpas ensidigt. Till exempel riskerar realistperspektivet att befästa befintliga ojämställda förhållanden, medan regelföljarperspektivet riskerar att bli för fyrkantig, och för realistens del kan detta perspektiv bli föga transformativt om det befintliga regelverket bygger på en oproblematiserad norm. Idealisten kan framstå som naiv och möta motstånd; individer får ge vika för idealen och det kan dessutom bli ganska godtyckligt och svårt att hitta konkreta lösningar på akuta problem. Ingen av positionerna har heller entydigt framkommit hos en intervjuperson, ofta fanns en kombination av argument men där ibland tonvikten låg i en position mer än en annan eller där intervjupersonen tydligt brottades med problematiken med att väga olika perspektiv mot varandra. Slutsatser från fallstudien En slutsats är att det är viktigt att problematisera underliggande antaganden bakom olika perspektiv för att kunna ta ställning till olika alternativ och hantera de motsättningar som dilemmat pekar på. De perspektiv som lyfts fram som centrala för hur avvägningar mellan olika intressen görs (Idealisten, Regelföljaren, Realisten) är generaliseringar men kan utgöra en grund för de fortsatta diskussionerna kring de svåra val som en närbyråkrat ställs inför i jämställdhetsarbetet. Att arbeta med individuellt eller organisatoriskt lärande. För att leda till hållbarhet och ett lärande om jämställdhet i organisationen krävs ett samspel mellan individens vilja och övertygelse kombinerat med organisatoriska förändringar. Lärande förutsätter att det finns tillit och delaktighet i förändringsarbetet. Framgångar, likväl som problem och misstag i arbetet måste ventileras och reflekteras kring. Motstånd mellan ledning och personal visar en låg grad av tillit och delaktighet från ”golvet” som sätter hinder för ett organisatoriskt lärande om jämställhet. Utbildningar är en vanlig strategi för att genomföra kompetensutveckling och förändringar i organisationer, men är inte en alldeles enkel väg. Ett av de dilemman som vi diskuterat handlar om vilka förutsättningar som finns för att integrera ett lärande om jämställdhet på 29 flera nivåer i en verksamhet. Ska förändring ske främst genom individuellt lärande eller måste hela organisationen engageras? Hur påverkar olika former av motstånd mot jämställdhetsarbete möjligheterna till förändring. Fallstudien bygger på intervjuer och dokumentstudier från en räddningstjänst där personalen under 2009 och 2010 arbetat med ett projekt om jämställt bemötande. I projektet har ett antal räddningstjänster samarbetat om att analysera hur verksamhetens bemötande och information varit anpassad till kvinnor och män. Räddningstjänsten har även genomfört utbildningar i jämställdhet för bland annat brandmän och insatschefer. Individuellt och organisatoriskt lärande samt motstånd För att åstadkomma förändringar inom en organisation är det viktigt att arbeta med medarbetarnas värderingar och attityder på en individuell nivå för att nå förändringar och kunskap och insikt. Även om arbetet med värderingar sker på en individuell nivå bör inte allt ansvar för att genomföra förändringar läggas på individen. Det måste istället skapas former för både ett individuellt och organisatoriskt lärande. Organisatoriskt lärande kan förstås som att enskilda medarbetares och gruppers kunskaper och erfarenheter sprids i organisationen och därigenom förändrar existerande rutiner och system (Docherty 1996:17). Tidigare studier av jämställdhetsarbete visar hur arbetet kan aktivera motstånd. Motstånd förekommer både bland kvinnor och män, även om tidigare forskning visat att det är vanligare bland män (Cockburn 1991, Pincus 2002). Motstånd kan utövas på många sätt genom exempelvis ointresse för ett utvecklingsarbete, men också genom att förhindra att jämställdhetsprojekt får ekonomiska resurser eller att jämställdhetsarbetarnas legitimitet ifrågasätts. Den brittiske forskaren David Collinson (1994) har studerat förändringsarbete på ett tekniskt företag i England under 1980talet. Han skriver om motståndspraktiker mot ledningen och använder begreppet ”resistance through distance”, motstånd genom distansering. Begrepp kan användas för att förklara delar av brandmännens motstånd till organisationsförändringar. Motstånd kan också förstås i relation till att jämställdhetsarbete ofta ifrågasätter föreställningar och identiteter om oss själva som kvinnor respektive män, men också maktrelationer mellan kvinnor och män som politiska kategorier. Jämställdhetsutbildningar är individinriktade och påverkar på olika nivåer – som kunskap respektive insikt, attityder respektive värderingar. Denna analysmodell (se figur 4) kan användas för att förstå förändringar på olika nivåer med hjälp av en flytboj. Många förändringar i projekt och genom utbildning är bara på ytan, bojen rör sig tillfälligt, men ska en förändring bli stabil krävs mer djupgående individuella förändringar som gäller insikt och värderingar. I figur 4 visas hur bojen/individen rör sig, men för att det inte bara ska bli 30 kortsiktiga resultat utan långsiktiga effekter måste den individuella förändringen vara samtidig med förändringar på organisationsnivån och idealt även på samhällsnivån. Förändring på ytan eller djupet? Samhällsnivå Interorganisatorisk nivå beteenden beteenden Organisatorisk nivå Individnivå kunskap kunskap attityder attityder insikt värderingar Figur 4. Ytliga respektive mer djupt liggande förändringar på en individuell nivå. Slutsatser från fallstudien För att ett jämställdhetsarbete ska bli hållbart krävs ett samspel mellan olika nivåer. Det har vi inte sett i detta fall, där förhållandena i organisationen har motverkat förändringsarbetet så motståndet hittills har varit större än medkrafterna. En viktig fråga är hur ett samspel mellan individuella och organisatoriska förändringar kan skapas trots motstånd. Utbildning har svårt att påverka på något djupare plan och förändringar blir tillfälliga. Vi har sett tecken på ett individuellt lärande där kunskap om jämställdhet har lett till att tidigare förhållningssätt och attityder ifrågasatts. Det finns dock inte tillräckligt underlag för att tala om ett organisatoriskt lärande då erfarenheter spridits och förändrat organisationens existerande rutiner och system. För att få till stånd ett organisatoriskt lärande om jämställdhet innebär att problem och misstag i arbetet måste ventileras och reflekteras kring. För att kunna diskutera misstag som gjorts under arbetet måste det finnas tillit och delaktighet i förändringsarbetet. Det är viktigt att inte fastna i en defensiv inställning utan att reflektera både över ”framgångar” och misstag i hur arbetet genomförts. I relation till resultaten visar distanseringsprocesserna på minskad tillit. Ju mer distansering desto mindre tillit vilket i praktiken omöjliggör en reflektion kring misstag 31 och problem. Andra slutsatser är att motstånd mot jämställdhet samspelar med mekanismer som bristande tillit till ledningen och delaktighet i beslutsfattandet. Jämställdhetsarbetarna inom räddningstjänsten såg tidigt att det fanns en fara att överlåta förändringsarbetet till enskilda individer och förlita sig på att medarbetarna lärt sig tillräckligt om jämställdhet för att handla annorlunda. Jämställdhetsarbetarna ville försöka engagera hela organisationen och förde över ansvar till mellanchefer. De började med de mellanchefer som ställt sig positiva till jämställdhetsarbetet. Jämställdhetsarbetarna lät mellancheferna informera om utvecklingsarbetet samt tog in några mellanchefer i själva projektgruppen. Mellancheferna står ofta ensamma, men samtidigt är de i en position där de har stor makt att påverka utformningen av verksamheten. De ska kommunicera utåt samt hantera många olika friktioner. För att inte lärandet skulle stanna på individnivå valde jämställdhetsarbetarna även ut kontaktpersoner som skulle gå påbyggnadsutbildningar om jämställdhet. Dessa personer fick lära sig att själva genomföra utbildningar och arbeta med att genomföra jämställdhetskartläggning i sin egen verksamhet. Räddningstjänsten står fortsatt inför utmaningar för hur jämställdhetsarbetet ska integreras i organisationen och jämställdhetsarbetarna använder sig av olika strategier för att söka skapa delaktighet för projekten i organisationen. Motstånd mot jämställdhet samspelar med mekanismer som bristande tillit till ledningen och delaktighet i beslutsfattandet. Att mäta eller inte mäta. För att hitta ”rätt” sätt att mäta vad som är jämställd vård krävs en balans mellan styrning uppifrån och underifrån, samt via dokument och dialog. De tvärprofessionella teamgrupperna möjliggjorde utrymme för dialog och gemensamma diskussioner kring problem i arbetet. Genom samtal med verksamhetsföreträdare och genuskompetent personal har ett genusperspektiv förutsättningar att byggas in i vårdplanerna. Det fanns dock svårigheter med att evidensbasera tidigare forskning i vårdplanerna från ett genusperspektiv pga svårt att hitta rätt evidens samt inte tillräcklig kunskap om hur tillämpa ett genusperspektiv på tidigare forskning. Diskussioner om faktiska och upplevda skillnader inom vården har bidragit till krav på en mer jämställd och ”likvärdig vård.” Den offentliga servicen och sjukvården ställs samtidigt inför 32 allt högre krav att vara utformad och leverera på ett så effektivt och kostnadsmedvetet sätt som möjligt. Detta dilemma behandlar bland annat möjligheter och svårigheter med evidensbaserad kunskap och standardiserade rutiner i jämställdhetsarbetet. Fallstudien fokuserar på hur ett landsting valt att använda sig av evidensbaserad kunskap för att kunna standardisera vården och hur de hanterar att integrera ett jämställdhetsperspektiv i detta arbete. Mäts rätt saker eller blir fokus på det som är lätt att mäta? Norrbottens läns landsting arbetar med att erbjuda kvinnor och män likvärdig vård och medborgarservice. Projektet har syftat till att genomföra utbildningsinsatser inom jämställdhet samt utveckla metoder för ett arbetssätt som gör det möjligt att arbeta fram ett jämställdhetsperspektiv för landstingets styrdokument och standardiserade vårdplaner. Projektets mål har varit att jämställdhetsintegrera landstingets styrdokument, upprätta jämställda standardvårdplaner, samt att utbilda politiker, divisionsledningar och nyckelpersoner inom landstingsdirektörens stab inom jämställdhetsintegrering. I fallstudien har intervjuer genomförts med projektmedarbetare, landstingsdirektör, utvärderare, landstingspolitiker samt med vårdpersonal som arbetar med att ta fram standardvårdplaner och som deltagit i evidens- och jämställdhetsutbildningarna. Totalt har 12 personer intervjuats. Dessutom har dokumentstudier och ett lokalt analysseminarium genomförts. Syftet med seminariet var att identifiera angelägna frågor och dilemman. Att mäta ”rätt” Målen för den offentliga sektorn är ofta många, oklara och ospecificerade. Många organisationer säger sig sakna tid, kunskap och verktyg för att genomföra kvalitativa analyser. Att inte jämställdhetsarbetet förändrar rutiner och arbetssätt kan bero på att det särkopplas. Begreppet särkoppling hänsyftar till en process där jämställdhetsarbetet får finnas men att det ingår i ett löst kopplat system där det åtskiljs från kärnverksamheten (jfr Wittbom 2009). Det råder dessutom ofta målträngsel där en verksamhet kan ha en mängd prioriterade målsättningar. En problematisk förutsättning med mål och resultatstyrning är att konstruera mått som på ett adekvat sätt mäter hur ett politiskt mål kan uppfyllas (Lindgren 2006). Svårigheter att överföra mål som jämställdhet kan leda till att bara är det som är möjligt att mäta och kvantifiera som mäts när det kommer till själva genomförandet i verksamheten. Att mäta kvalitativa aspekter och de långsiktiga effekterna av ett beslut är inte lika lätt. För att det inte ska bli så att endast det som är enkelt att mäta mäts utan att verksamheter utformar adekvata mätverktyg för sin egen verksamhet behöver vi reflektera om och kritiskt granska vad vi mäter. Överfört till hälso-och sjukvård kan det handla om risken att 33 sjukvårdsorganisationer söker efter resultat som är lätt att mäta, som kanske inte ens är kopplade till jämställdhetsmål eller där resultaten inte har analyserats ur en genussynpunkt. Ett annan utgångspunkt för studien är att definiera skillnaden mellan ett genusperspektiv och ett jämställdhetsperspektiv, då dessa ibland blandas ihop. Ett genusperspektiv på verksamheten kan i förlängningen medföra jämställdhet. Ett genusperspektiv på vårdvetenskap innebär bland annat att analysera hur kvinnor och män bemöts i vården, om vissa hälsoproblem är mer eller mindre associerade med män eller kvinnor och om kön har betydelse för yrkesutvecklingen inom hälso- och sjukvården. Genus och kön spelar en stor roll för hur vi tänker om människor, hur sjukvårdspersonal behandlar patienter och hur undervisning och forskning bedrivs inom sjukvården (Öhman 2009). Jämställdhet är dock ett politikområde som bland annat innebär att skapa förutsättningar för att kvinnor och män ska ha samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter på livets alla områden. Slutsatser från fallstudien Ett sätt att hantera dilemmat kring om rätt saker mäts är att inleda en dialog med företrädare för verksamheten samt eventuellt också brukarna. Det fungerar inte att få till stånd jämställda standardiserade planer utan en dialog samtidigt som standardisering inte fungerar utan undantag. Den viktigaste slutsatsen har varit att majoriteten av personalen inte kunnat evidensbasera tidigare forskning i vårdplanerna från ett genusperspektiv. Det beror på att det saknades befintlig evidens att förhålla sig till samt att personalen saknade kunskap om vad det innebar att tillämpa ett genusperspektiv för att nå jämställdhet i vården. Kompetensen hos personalen behövde öka och kunskapsområdet stärkas och denna process behövde gå ”hand i hand” för att undvika problemet med tudelningen av teoretiskt och praktisk kunskap. Vissa av personalen förstod inte hur jämställdhet kunde göras till ett evidensbaserat område, dvs vad och hur man skulle söka evidens och hur tidigare ”könsblind” evidensbaserad kunskap skulle användas. Fallstudien visade att arbetet med SVP i tvärprofessionella teamgrupper möjliggjorde utrymme för dialog och gemensamma diskussioner kring problem i arbetet. Samarbetet över professionsgränserna kan därmed bidra till att överbrygga hierarkier genom att kunskapsutbytet ger ökad förståelse för olika kompetens. Personalen har samtalat kring hur hantera olika patientgrupper och vilka problem de sett och om andra medarbetare upplevt liknande problem. Vidare för att hitta ”rätt” sätt att mäta vad som är jämställd vård krävs en balans mellan styrning uppifrån och underifrån, samt via dokument och dialog. Genom samtal med verksamhetsföreträdare och genuskompetent personal har ett genusperspektiv förutsättningar att byggas in i vårdplanerna. 34 Sammanfattning och slutsatser I detta avslutande avsnitt ska vi först sammanfatta några slutsatser av vår forskning. Därefter ska vi analysera några av dessa resultat och slutligen diskutera hur projekterfarenheterna kan tas till vara och vidareutvecklas. En sammanfattning Vi ska översiktligt sammanfatta de forskningsresultat som redovisats ovan. Vi gör det mycket kortfattat genom att sammanställa den kortfattade introduktion som finns till varje avsnitt. Ett hållbart jämställdhetsarbete förutsätter ett aktivt ägarskap och en professionell styrning i kombination med en drivande projektledning och aktiva deltagare. En lärande utvärdering kan skapa genomskinlighet och underlätta kommunikation i en projektorganisation. I ett hållbart utvecklingsarbete finns en balans mellan utvecklings- och driftsfrågor. Jämställdhetscoacher kan ha en viktig roll i denna balansakt och kan också vara en praktisk lösning på dilemmat med ”uppifrån ”-eller ”underifrån”- styrning. Engagemang och kompetens hos mellan- och första linjens chefer är avgörande för om utvecklingsarbetet ska bli en integrerad del av verksamheten. Utbildning är en viktig del av ett hållbart jämställdhetsarbete. För att utbildningen ska bli effektiv bör den kombineras med en styrningsinriktad ansats och dessutom göras verksamhetsnära. Processinriktade utbildningar, där handling och kunskap går hand i hand, ställer stora krav på den övriga organisationen så att utbildningen integreras i det vardagliga arbetet och så att resultatet blir en del av det framtida utvecklingsarbetet. En viktig aktör i jämställdhetsarbetet är närbyråkraten, dvs den person som möter medborgaren. Ett hållbart utvecklingsarbete förutsätter en levande process i vilken ett jämställdhetsperspektiv inkluderas i medarbetarnas vardagliga beslut om vad som ska göras i verksamheten. Tolkningar och prioriteringar av närbyråkrater (såväl som andra medarbetare) i verksamheten behöver lyftas fram och granskas för att kunna ta ställning till olika alternativ och hantera de motsättningar som uppstår i arbetet. Förutom föreställningar om kön och andra sociala kategorier så påverkas besluten av synen på var gränsen går för närbyråkratens ansvar och uppgift i arbetet. För att leda till hållbarhet och ett lärande om jämställdhet i organisationen krävs ett samspel mellan individens vilja och övertygelse kombinerat med organisatoriska förändringar. Lärande förutsätter att det finns tillit och delaktighet i förändringsarbetet. 35 Framgångar, likväl som problem och misstag i arbetet måste ventileras och reflekteras kring. Motstånd mellan ledning och personal visar en låg grad av tillit och delaktighet från ”golvet” som sätter hinder för ett organisatoriskt lärande om jämställhet. För att hitta ”rätt” sätt att mäta jämställdhet inom vården krävs en balans mellan styrning uppifrån och underifrån, samt via dokument och dialog. De tvärprofessionella teamgrupperna möjliggjorde utrymme för dialog och gemensamma diskussioner kring problem i arbetet. Genom samtal med verksamhetsföreträdare och genuskompetent personal har ett genusperspektiv förutsättningar att byggas in i vårdplanerna. Det fanns dock svårigheter med att evidensbasera tidigare forskning i vårdplanerna från ett genusperspektiv p g a svårigheter att hitta rätt evidens samt att kunskap saknas om hur man tillämpar ett genusperspektiv på tidigare forskning. Slutsatser Våra slutsatser och reflektioner bygger på ett omfattande material, olika forskningsmetoder samt en rad kontakter med deltagare under det år som vår följeforskning pågått. Som helhet finns det många positiva inslag i programmet. Vi ska kortfattat beröra några av dem. I våra kontakter med utvecklingsarbetena har vi sett att det finns ett stort engagemang bland berörda på olika nivåer, och vi tycker oss överlag se en optimism inför att arbetet ska leda till både konkreta resultat och långsiktiga effekter. Vi menar att program för Hållbar jämställdhet (HåJ) kännetecknas av: 1. Ett välskött och sammanhållet program. Ledningen och administrationen har skett på ett föredömligt sett med stor professionalitet och systematik i arbetet. Den har dessutom skett med begränsade personalresurser och under stark tidspress. Dessutom har det varit tre ansökningsomgångar där arbetet med projekten har genomförts parallellt. Allt detta har inneburit ett omfattande administrativt, ekonomiskt och praktiskt arbete för att genomföra programmet, dessutom under en mycket kort tidsperiod. Det är en bedrift i sig att klara den uppgiften, men risken är då stor att de programansvariga drunknar i de praktiska uppgifterna. Det har de programansvariga inte gjort, utan tvärtom har den mesta kraften ägnats åt att utveckla projekten och att skapa lärprocesser kring dessa. Enkätsvaren ger ett starkt belägg för dessa slutsatser om hur programmet har genomförts och stödet till projekten. Programansvarig har hittills under processen varit 36 tillgängliga för frågor från projektansvariga och andra ute i kommuner och landsting. Enkäten visar att projekten är nöjda med SKL:s stödfunktioner. 2. En kombination av stödinsatser på ett innovativt sätt. Detta är något som utvecklats under programmets gång. Programmet har tillförts en rad stödfunktioner, bl.a. extern jämställdhetskompetens, utbildning av projektledare och utvärderare och följeforskning. Detta sätt att organisera stödprocesser är helt i linje med hur man arbetar i andra stora program, bl.a. i Socialfonden där det finns fem temagrupper och fyra stödprojekt för att skapa en ökad långsiktighet i satsningarna. 3. En påverkan på systemnivå. Ledning och ansvariga har lyckats skapa ett stort intresse för programmet, vilket har lett till att nya resurser har tillförts och en expansion har kunnat ske. Man kan tala om att de ansvariga har skapat ett tryck för förändring mot jämställdhetsintegrering på en systemnivå, och på det sättet kan man tala om en form av strukturpåverkan på ett ovanligt sätt. 4. Ett nytt sätt att strategiskt styra projekt. Ansvarig chef inom SKL insåg värdet av att ha en styrgrupp för programmet med berörda organisationer representerade. Det var uttryck för en insikt om vikten av styrning, men också ett sätt att förankra programmet och att sprida resultaten. Styrgruppen har ökat sin aktivitet under programmets gång och har fungerat som ”dörröppnare” samt kommit med viktiga synpunkter till programansvariga. 5. En tydlig intern påverkan. Det är intressant att konstatera att ansvariga inom SKL efter hand visat ett större intresse för programmet och aktivt har intresserat sig för hur man ska arbeta med projekt för att de ska leda till mer långsiktiga effekter. I det här fallet kan man alltså tala om en form av systempåverkan som därmed berör många andra utvecklingsarbeten. Intresset för att arbeta med hållbar jämställdhetsintegrering har lett till att man startat ett internt projekt för jämställdhetsintegrering. I flera avseenden kan därför viktiga erfarenheter dras av programmet, särskilt när det gäller att organisera hållbart utvecklingsarbete i komplexa och svårstyrda sammanhang. Det är dessutom ett område där det finns få goda exempel. 37 Det finns dock problem med att genomföra program av detta slag på den korta tid som står till förfogande, och vi ska nu lyfta fram några av dem, men mer som underlag för diskussion än som färdiga lösningar. 1. Det finns problem på projektnivå. Tidsbrist och risk för att utvecklingsarbetet ska drunkna i annat utvecklingsarbete nämns som de största hindren genomgående av de vi intervjuat, och det framkommer också i enkätsvaren. Det är svårlösta problem i en situation med en ansträngd ekonomi och i frågor som sällan prioriteras av ansvariga. 2. Chefers och politikers aktiva engagemang i utvecklingsarbetet är också en brist i många projekt vilket har koppling till punkt tre nedan. Detta ger utvecklingsarbetena en onödig ”uppförsbacke”. 3. Brist på aktivt ägarskap på lokal nivå. Ett sätt att lösa dessa problem är att se till att det finns ett aktivt ägarskap och en tydligare styrning av de lokala utvecklingsarbetena. Här framkommer brister i ett antal utvecklingsarbeten, och i åtminstone en handfull är svårigheterna akuta. Enkätsvaren tyder på brister i cirka 10-15 procent av projekten, medan projektorganisationen i majoriteten av utvecklingsarbetena upplevs fungera väl. Bristerna har bl.a. att göra med hur projekten har kommit till, ofta som det tycks från mellannivån eller utifrån, dvs. av konsulter. Ett hållbart utvecklingsarbete förutsätter att politiker och chefer tar ett aktivt ansvar och ser till att resultaten integreras i verksamheten, dvs. projekten får inte bli något ”vid sidan av”. I annat fall är förutsättningar för att resultaten - även om de visar sig vara positiva – ska leda till långsiktiga effekter mycket små. Det blir till och med svårt att genomföra utvecklingsarbetena som planerat. Vi har t.ex. sett att chefer uteblir från utbildningar utan att ange skäl för detta. 4. Svårt att styra med traditionell projektlogik. En svårighet som vi har sett är att flera projekt brottas med är en linjär projektlogik som bygger på målformulering, planering, utbildning, uppföljning etc. Det är naturligt när offentliga medel fördelas att det måste finnas mål, planering av aktiviteter och redovisning av resultat. Med krav på aktiviteter och snabb måluppfyllelse ligger det nära till hand att försöka utbilda fram förändring, dvs. ”handling” genom kunskapsförmedling och attitydpåverkan, men det tar ofta lång tid innan resultat kan påvisas om denna metodik över huvud taget fungerar (se fallstudie nr 2). Satsningen på utbildning har en framträdande roll i programmet, medan handlingsdimensionen är mindre uttalad. 38 5. Kopplingen individinriktade insatser med organisatoriska förändringar. HÅJ finansierar insatser inom följande områden: utbildningsinsatser, kvalitetssäkring av system, metoder för verksamhetsutveckling, processledning och handledning samt processutvärdering. Hållbarheten, menar vi, kan ses som ett samspel mellan förändringar på individ- och organisationsnivån (jfr Wharton 2005), och det är just samspelet som är svårt att få till i HÅJ, liksom i de flesta andra utvecklingsarbete, kan vi konstatera. Vi uppfattar att det i de lokala utvecklingsarbetena ofta finns en tudelning mellan mera individinriktade insatser kontra aktiviteter för metod- och systemutveckling. Om vi utgår från att ett hållbart utvecklingsarbete kan ses som ett samspel mellan individ- och organisationsnivån, så borde dessa olika insatser bättre kopplas samman i de enskilda projekten. 6. Bristen på involvering av brukare och deras organisationer. Ett program som syftar till kvalitetsutveckling får en större kraft om brukarna och klinterna kan involveras. Det är dock svårt att genomföra – särskilt i korta projekt – med den tradition vi har av att organisera välfärdstjänster. Frågeställningarna ovan handlar mer allmänt om hur HÅJ kan bli en integrerad del av verksamhetsutvecklingen i kommuner och landsting och på det sättet både leda till konkreta resultat och mer långsiktiga effekter. De metoder och verktyg som tas fram kan ge ett värdefullt stöd till det pågående utvecklingsarbetet, men om fokus i projekten alltför mycket handlar om att ta fram ledningssystem och metoder som inte efterfrågas, så innebär det en risk att dessa hjälpmedel – oavsett hur väl de fungerar – kan bli något isolerat och sidoordnat i stället för att bli en naturlig del av utvecklingsarbetet. Ett sätt att undvika denna risk är att utgå från och vidareutveckla de verktyg som fungerat lokalt samt de rutiner och regler som utgjort ett praktiskt stöd i arbete med jämställdhetsintegrering. Vi har sett flera sådana exempel på intressanta metoder och arbetssätt som föregått projekten, t.ex. hur en förskola arbetat med att involvera föräldrarna i jämställdhetsintegreringen. Dessa erfarenheter, menar vi, hade kunnat tas tillvara på ett bättre sätt och använts i de utbildningar och den ledarskapsutveckling som genomförs i kommunen. De studier som presenteras i boken ”Jämställdhet i verksamhetsutveckling” (Lindholm mfl. 2011) visar på fördelar med ett en integrerad utvecklingsinsats. Jämställdhet blir en del av en verksamhetsutveckling som engagerar fler och där ledningens stöd blir lättare att uppnå. Samtidigt finns det baksidor med att politiska och ideologiska frågor om jämställdhet 39 förvandlas till en konsensusbaserad verksamhetsutveckling, där enbart kvalitet och effektivitet står i centrum, medan samhälleliga värderingar och intressekonflikter kommer i skymundan. Vad händer då med den medvetenhet och mobilisering som är en viktig drivkraft i ett utvecklingsarbete som drivs som en rättvisefråga? Ett sätt att hantera detta dilemma mellan verksamhetsutveckling och jämställdhet är att kombinera det praktiska arbetet med ett professionellt och kritisk stöd. I HÅJ har det också funnits ett sådant stöd, framförallt genom tillgången till ett antal nationella jämställdhetsexperter, liksom följeforskarna. Inom SKL bedrivs även en mer traditionell jämställdhetspolitisk utbildning av jämställdhetsstrateger i kommuner och landsting, där frågor om makt, intressen och rättvisa är centrala delar. Fråga blir därför hur denna utbildning kan fungera som stöd för jämställdhetsintegreringen och vice versa. Lyckas man med ett sådant samarbete så kan dilemmat mellan fokus på kortsiktig utveckling och samförstånd och ett långsiktigt politiskt jämställdhetsarbete hanteras. En kritisk medvetenhet kan göra det möjligt att se hur metoder och praktik för utveckling är en del av en strategi i ett större politiskt sammanhang. Vår forskning visar att när frågor om jämställdhet utgick från specifika verklighetsbaserade situationer i det dagliga arbetet ökade deltagarnas intresse för att delta, men samtidigt fanns det en risk att dolda maktstruktur gick förlorade om de praktiska problemen tog överhanden. Jämställdhetsproblematiken på en lokal nivå måste vidare problematiseras och kopplas till en samhällig nivå. Jämställdhet kräver ett holistiskt tankesätt och samverkan mellan olika aktörer och sektorer. Det är därför det är så viktigt att det finns genusmedvetna personer i en organisation som kan koppla samman praktiken med strategin. Om detta stöd finns kan ett konkret vardagsarbete bli en förstärkning av och ett avstamp för ett långsiktigt arbete med jämställdhetsintegrering. Ett projekt kan därmed under vissa förutsättningar fungera som en katalysator eller drivkraft för ett jämställdhetsarbete där brukarnas och personalens intressen förstärker och kompletterar varandra. Några teoretiska reflektioner Ett övergripande och viktigt resultat som vi har kommit fram till är upptäckten av de utvecklingsdilemman som många projekt har brottas med. En viktig fråga – som både berör teori och praktik – handlar bl.a. om följande: vad behövs i form av stöd, styrning, störning och kravställande för att hantera dessa dilemman i utvecklingsarbetet 40 vilka nya teorier och begrepp är lämpliga för att utvärdera och analysera dessa dilemman Vi har utgått från en öppen och lärande ansats i synen på ett utvecklingsarbete som är komplext och motsägelsefullt. Frågan är hur denna öppna ansats kan utvecklas i en fortsatt forskning inom området. Enligt en teori så utvecklas nya policyområden (som t ex jämställdhetsintegrering) från att behöva en öppen och lärande ansats till att mer fokusera på kapacitetsbyggande insatser och slutligen till mer av regelstyrning (Schneider & Ingram 1990). Utifrån denna "utvecklingstanke" kan kanske de utvecklingsdilemman som vi lyft fram ge en indikation på var ett policyområde befinner sig. En fråga som ställts är hur jämställdhet skiljer sig från annat förändringsarbete. Vi har i vår följeforskning tagit upp att det finns forskning som visar att jämställdhet handlar om att förändra maktrelationer och människors identiteter vilket för med sig att frågan kan möta motstånd. Det saknas emellertid fortfarande systematiska komparativa studier av jämställdhetsintegrering, forskning om jämställdhetsintegrering från ett organisatoriskt perspektiv, intersektionella perspektiv samt forskning som undersöker effekter av jämställdhetsintegrering (Norrbin och Olsson 2010). Nyare policyområden präglas i högre utsträckning av osäkerhet, vilket vi kan se är fallet med många av de frågor som lyfts i projekten. På det viset påminner också utvecklingen av nya policyområden om innovativa processer, och de behöver därför både näring och omvårdnad. Men innovationsprocesser behöver också ha en drivkraft för utveckling, t. ex, i form av ett tydligt behov, en efterfrågan eller ett krav – särskilt när det handlar om ett utvecklingsområde som präglas av konflikterande synsätt. Frågan är därför vem som ska stödja utvecklingen av jämställdhetsintegreringen och på vilket sätt det ska ske. Vad betyder ett aktivt ägarskap i förhållande till uppbyggnaden av ett nytt policyområde? Vilka slags intermediärer behövs för att skapa samverkan, lärande och strategisk påverkan? Några lärdomar inför framtiden Vi ska avsluta med att lyfta fram några viktiga lärdomar för projektsatsningar som syftar till att bidra till ett hållbart utvecklingsarbete. 1. Ett program måste få ta tid för att utvecklingsarbetet ska blir hållbart. En programperiod på 3–5 år borde vara ett minimum för att åstadkomma långsiktiga effekter i ett komplext och svårstyrt sammanhang. 2. Initieringen av ett program och projekt är en viktig del för att skapa goda förutsättningar för utveckling och lärande. Erfarenheterna från HÅJ visar att man bör 41 ägna mer tid åt urval och initiering av projekt. De ansvariga för ett program kan t.ex. kräva att få träffade som söker projektmedel och att berörda organisationer då ska representeras av alla nivåer i projektorganisationen. På det sättet kan finansiärerna och de programansvariga bidra till en ”förädlingsdialog” med de sökande som visar på utvecklingsmöjligheter, framförallt när det gäller ansvar och styrning av projektet. Dialogen kan även föras med grupper av projekt, vilket ger möjligheter till ett lärande mellan olika deltagarna. I stället för att få ett direkt avslag kan idéer prövas och förbättringar av ett projekt göras redan på planeringsstadiet. 3. Styrningen och ägarskapet av ett projekt är avgörande för att åstadkomma långsiktiga effekter. De programansvariga för Hållbar jämställdhet har efter hand insett att en ökad styrning av projekten har behövts och att kravställandet är en del av deras uppgift för att skapa en bättre lokal förankring och därmed en ökad hållbarhet i satsningen. 4. Hållbarheten förutsätter ett strategiskt arbete som gör att projektresultaten påverkar rutiner, regler och system. I HÅJ har kravställandet i samband med upphandling varit en viktig del i strategisk påverkan, SKL:s huvudmannaskap för programmet har underlättat denna roll som kravställare, där ansvar kan utkrävs för åtaganden som gjorts i ansökan. SKL kan fungera som en s.k. intermediär, dvs. en mellanhand, i organiseringen av utvecklingsarbetet. Som en intresseorganisation för kommuner och landsting kan SKL skapa mötesplatser, fungera som mäklare och som motor i ett nationellt utvecklingsarbete (jfr Grepperud och Thomsen 2001). Det är få eller inga andra organisationer som kan få en sådan legitimitet i ett utvecklingsarbete som detta. HÅJ:s strategiska arbete med upphandling är ett intressant – och möjligen banbrytande – exempel på ett system för kravställande. Det är något som kan skapa en dynamik där jämställdhetsfrågor kan bli avgörande för om ett företag ska få ett offentligt finansierat kontrakt. Uppnår man en sådan pådrivande effekt med kravställandet skapas yttre drivkrafter för lärande och utveckling som samspelar med marknadsvillkoren. Det skaps på det sättet naturliga incitament för företagen att arbeta med jämställdhet, vilket till och med kan bli en överlevnadsfråga för ett företag i en situation med ökande konkurrens och där kvaliteten blir en viktig del i bedömningen. Företagen tvingas då investera i lärande och utveckling, och de kan inte vänta på projektmedel för att hantera dessa utvecklingsfrågor. Kopplingen till ett evidensbaserat arbete för att mäta kvalitet blir intressant i sammanhanget, liksom SKL:s arbete med öppna jämförelser. 42 Det är viktigt att kravställandet formuleras så att det ger samma möjligheter för offentliga och privata aktörer att delta i en upphandling. De organisationer som är lärande med störst utvecklingsförmåga och som kan agera mest flexibelt har bäst möjligheter att klara konkurrensen om uppdragen. 5. Det är viktigt att ett projekt är handlingsinriktat, men handlingen måste kombineras med en kritisk reflektion över gjorda erfarenheter. Vi bedömer HÅJ:s styrka och framgång i olika avseenden har byggt på en förmåga att varva handling med reflektion. Programmet är starkt handlingsinriktat. Ambitionen har varit att göra saker på ett enkelt sätt utifrån lokalt upplevda konkreta problem. ”Hellre små förbättringar än tomma visioner”, som programchefen uttryckte det. Det har bl.a. handlat om att ge stöd till projektledningen, att ta fram en utbildning för utvärderare, att organisera ett antal analysseminarier, att erbjuda insatser från jämställdhetsexperter m.m. På det sättet har de programansvariga organiserat ett stort antal lärprocesser som möjliggjort reflektion över gjorda erfarenheter – både på projekt- och programnivån. Handling har varvats med reflektion, dvs. man har utvecklat en förmåga ”att gå på två ben” – att pröva sig fram, att stanna upp och reflektera och sedan ta ett nytt steg framåt. Följeforskningen har varit en del i detta (program)organisatoriska lärande, men bara en mindre del. Det mesta lärandet har skett genom de Forumträffar som har genomförts med projektledningen för de olika projekten, genom personliga möten, löpande kontakter, en interaktiv hemsida m.m. 6. Lärandet i ett öppet utvecklingsarbete är avgörande för att skapa en dynamik och en anpassning till yttre krav och gjorda erfarenheter. I detta avseende kan Program för hållbar jämställdhet fungera som en förebild för andra program som vill skapa ett hållbart utvecklingsarbete, framförallt genom att man visat på värdet av att organisera lärprocesser som samspelar med och stärker utvecklingsarbetet. Det lokala och nationella arbetet har på det sättet kunnat gå ”hand i hand” och har kunnat förstärka varandra. Socialfonden har på ett likartat sätt byggt in lärande på programnivå – i form av fyra stödprojekt och fem temagrupper (se www.esf.se). Dessa satsningar omfattar cirka 200 miljoner kronor under en sex-årsperiod, och de är därför svåra att jämföra med de aktiviteter som gjorts inom Hållbar jämställdhet. Idén är dock densamma – lärandet i ett utvecklingsarbete är viktigt och det kan till och med fungera som en drivkraft för att skapa hållbarhet. Lärandet måste dock organiseras för att det ska påverka handlandet och för att långsiktiga effekter ska uppstå. 43 Program för hållbar jämställdhet har varit framgångsrikt i många avseenden, men det betyder inte att de resultat som uppnåtts automatiskt blir hållbara. Det krävs ett fortsatt utvecklingsarbete som kan bygga vidare på det tidigare, men som samtidigt ska fungera mer strategiskt och indirekt mot projekten. Lösningen är inte att än en gång initiera ett 80-tal projekt till med liknande ambitioner som i Hållbar jämställdhet. I stället är ambitionen att vidareutveckla ett antal av de påbörjade projekten och att följa upp effekterna av projekten ur ett brukarperspektiv. En ansökan om en fortsättning och vidareutveckling av programmet har lämnats in av SKL till regeringen och ett positivt beslut om en förlängning kom under hösten 2010. Om man kondenserar resonemangen ovan, vad bör man då tänka på i ett sådant nytt program för jämställdhetsintegrering? Vi ska sammanfatta våra tankar om fortsättningen i några punkter som ska ses som en del av en fortsatt och öppen dialog: Vikten av att upprätthålla och förstärka de resultat som man uppnått i programmet. Det kan ske på olika sätt, inte bara i projektform, utan framförallt genom att jämställdheten blir integrerad med den dagliga verksamheten – i kommunerna, men också i SKL:s verksamhet. Värdet av att utveckla former för samverkan, lärande och strategisk påverkan – både på regional och nationell nivå. Olika former och arbetssätt kan prövas – nätverk, partnerskap, utvecklingskoalitioner, gemensamma utbildningar, FoU-projekt m.m. Förmågan att kombinera det konstruktiva med det kritiska, där samspelet mellan en nationell utbildning av jämställdhetsstrateger och en lokalt driven jämställdhetsintegrering är central. Experter behövs eftersom jämställdhet är ett specifikt kunskapsområde och därför är den nationella utbildningen viktigt. Det förutsätter att experter är lyhörda och förstår organisatoriska förutsättningar och betydelsen av lokala kontexter. I det kritiska perspektivet ingår att bygga in en ”störning” i utvecklingsprocesserna. Det handlar inte bara om utvärdering och forskning, utan även former för egen kritisk och kollegial granskning. Strategier för att samarbete med och få stöd från andra program och finansiärer, t.ex. Socialfonden 44 Referenser: Abrahamsson, Lena (2001): Gender-based learning dilemmas in organizations, Journal of Workplace Learning, Vol 13 No. 7/8, s. 298-307. Abrahamsson, Lena (2000): Att återställa ordningen. Könsmönster och förändring i arbetsorganisationer, Umeå: Boréa Bokförlag. Andersson, Susanne; Amundsdotter, Eva & Svensson, Maritha (2009): Mellanchefen en maktpotential. Fiber Optic Valley. Brulin, Göran & Svensson, Lennart (2011): Att äga, styra och utvärdera projekt. Lund: Studentlitteratur. Collingson David (1994): `Strategies of resistance: Power, knowledge and Subjectivity in the workplace´I John Jermier, David Knights och Walter Nord (red) Resistance and Power in Organizations s. 25-68, London: Routledge. Cockburn Cynthia (1991): In the way of women. London: Macmillan. Collingson David (1994): `Strategies of resistance: Power, knowledge and Subjectivity in the workplace´I John Jermier, David Knights och Walter Nord (red) Resistance and Power in Organizations s 25-68, London: Routledge. Crenshaw, Kimberly, (1997): “Intersectionality and Identity Politics: Learning from Violence against Women of Color.” In Martha Albertson Fineman, Rixanne Mykitiuk, Ed., The Public Nature of Private Violence. New York: Routledge. s. 178-193. Docherty Peter (1996): Läroriket -vägar och vägval i en lärande organisation. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Ellström, Per-Erik (2009): Användning och nytta av utvärdering: ett lärandeperspektiv. I Svensson, Lennart; Brulin, Göran; Jansson, Sven & Sjöberg, Karin. Lärande utvärdering genom följeforskning. Lund: Studentlitteratur. Eriksson-Zetterqvist, Ulla. och Styrhe, Alexander (2008): Overcoming the Glass Barriers: Reflection and Action in the „Women to the Top‟ Programme, Gender, Work and Organization, Vol 15, Nummer 2. 45 Freidenvall, Lenita (2005): Kvinnors väg in i politiken, SOU 2005:56. Grepperud, Gunnar. & Thomsen, Terje, (2001): Villkår for et regionalt utdanningsløft. Universitetet i Tromsø & Høgskolen i Harstad. Hård, Ursula. (2004): Jämställdhet i förändringsprocesser eller “Det tar bara lite längre tid än vad jag trodde”, en utvärdering av jämställdhetsprojektet GenuX vid Länsstyrelsen Gävleborg under åren 2002-2003, FoU-Centrum Söderhamn. Larsson, Kjerstin (2008): Mellanchefer som utvecklar. Om förutsättningar för hållbart utvecklingsarbete inom vård och omsorg. Akademisk avhandling. Linköping: Linköpings universitet. Lindholm Kristina red. (kommande 2011): Jämställdhet i verksamhetsutveckling, Lund: Studentlitteratur. Lipsky, Michael. (1980), Street – level Bureaucracy. Dilemmas of the individual in public services, New York: SAGE. Martin, Patricia. Y. (2006): Practicing Gender at Work, Gender, Work and Organization, Vol 13, No. 3, May 2006. Meyerson, Deborah (2001): Tempered radicals : how people use difference to inspire change at work, Harvard Business School Press. Norrbin Camilla och Annika Olsson (2010): Forskning saknas, en kunskapsöversikt over forskningsfältet jämställdhetsintegrering, JÄMI 3/10. Rapport. JÄMI, Göteborgs universitet. Pincus Ingrid (2002): The Politics of Gender Equality Policy. Implementation and Nonimplementation in three Swedish Municipalities. Avhandling Örebro: Örebro Universitet. Schubert, G. (1957): "The Public Interest" In Administrative Decision-Making: Theorem, Theosophy, or Theory? The American Political Science Review, Vol. 51, No. 2 , s. 346-368. 46 Svensson, Lennart m.fl. (2007): Hållbart arbetsliv: Bortom projektet – projekt som gästspel eller strategi i hållbar utveckling. Malmö: Gleerups. Vedung, Evert (1991): Utvärdering i politik och förvaltning, Lund: Studentlitteratur. Wharton, Amy (2005): The Sociology of Gender: An Introduction to Theory and Research. London: Wiley. Wittbom Eva (2009): Att spränga normer – om målstyrningsprocesser jämställdhetsintegrering, Stockholms universitet. Åström, Gertrud (2007): Det är alltid rätt tid och rätt plats att börja jämtegrera. Länsstyrelsens rapportserie 19/2007. Luleå: GTC Print AB. 47 för
© Copyright 2024