Institutionen för kommunikation och design Medie- och kommunikationsvetenskap 31-60 hp B-uppsats 7,5 hp, vårterminen 2009 Rikard Jedhammar och Eva Johannesson Framgångsrik förändringskommunikation – i teori och praktik Handledare: Helena Sehammar Meldré Examinator: Jens Cavallin 2 SAMMANFATTNING Organisationer står förr eller senare inför förändringar och hur kommunicerar man framgångsrikt under en förändring? Syftet med uppsatsen är att finna svaret på frågan om vad framgångsrik förändringskommunikation är och hur den skapas enligt forskning och litteratur samt chefer och medarbetare i två större organisationer. De förändringar som studerats är sådana som beslutats och planerats av ledningen i de organisationer där intervjupersonerna arbetar eller har arbetat. Kvalitativa intervjuer vid Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har varit vår metod. Våra slutsatser är att: • Forskning, litteratur och intervjusvaren är relativt överens om vad som kännetecknar en framgångsrik förändringskommunikation, men intervjupersonerna tar upp fler viktiga kriterier utöver forskarnas. • Kommunikationsklimatet har stor betydelse för förändringskommunikationen. • Förändringens syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras. • Både chefer och medarbetare har ansvar för kommunikationen. • En delaktig förändringsstrategi underlättar involvering och ägarskap hos chefer och medarbetare och detta kan i sin tur påverka resultatet av förändringen. • En kombination av de framgångskriterier som anges i forskningen och de som anges av intervjupersonerna är vår rekommendation till dem som ska genomföra en framgångsrik förändring. 3 Innehållsförteckning 1. INLEDNING 1.1 Bakgrund Sid 4 1.2 Problemformulering Sid 4 1.3 Syfte Sid 5 1.4 Frågeställningar Sid 5 1.5 Avgränsningar Sid 5 2. TEORI OCH AKTUELL FORSKNING OM FÖRÄNDRINGSKOMMUNIKATION 2.1 Definition av framgångsrik förändringskommunikation Sid 6 2.2 Vilken roll har kommunikationen i ett förändringsarbete? Sid 7 2.3 Forskning om förändringskommunikation Sid 8 2.3.1 Kommunikationsklimat Sid 9 2.3.2 Kommunikationsplan Sid 10 2.3.3 Kommunikationsstrategier Sid 10 2.3.4 Förändringsstrategier Sid 11 3. METOD 3.1 Val av undersökningsmetod Sid 13 3.2 Intervjuer Sid 13 3.3 Urval Sid 13 3.4 Tillvägagångssätt Sid 14 3.5 Metodkritik Sid 15 3.6 Reliabilitet Sid 16 3.7 Validitet Sid 16 3.8 Vinkling Sid 16 4. RESULTAT AV INTERVJUERNA 4.1 Redovisning av intervjusvaren Sid 17 4.2 Analys av intervjusvaren Sid 22 5. SLUTSATSER Sid 26 6. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING Sid 30 7. KÄLLFÖRTECKNING Sid 31 8. BILAGA: Intervjuguide Sid 33 4 1. INLEDNING 1. 1 Bakgrund I alla organisationer sker för eller senare förändringar och förändringsprocesser kan vara olika stora och komplicerade. Organisationer kan inte undgå förändringar av något slag och ofta gör de att organisationer utvecklas men de kan också innebära att de avvecklas om det visar sig att de inte kan anpassa sig till nya situationer. I många fall är anledningen till förändringar kopplat till ekonomi. Det kan vara att pengar ska sparas, det kan vara krav på mer kostnadseffektiva metoder och sätt att organisera eller så kan det vara omvärldsförändringar, det vill säga att de ekonomiska förutsättningarna med kunder och marknadskrafter utanför organisationen förändras. Idag är förändringsprocesser mycket vanliga när organisationer står inför motgångar men det kan också innebära att organisationer kraftigt växer och därför tvingas till förändringar. Det är vanligt i organisationer att förändringar möter motstånd och att det ofta beror på att organisationer inte lyckats berätta för de anställda att förändringen är nödvändig. Detta brukar delvis bero på dålig eller för lite kommunikation och vi har förstått att missnöjet med intern kommunikation vid förändringar är stort i större organisationer. Syftet med denna uppsats är att ta reda på hur framgångsrik förändringskommunikation ser ut och hur den skapas. 1.2 Problemformulering Många anställda i större organisationer tycker att förändringar och förändringsprocesser är förknippat med något negativt och något som för med sig försämringar. Medarbetare upplever ofta att de inte få vara delaktiga i förändringsarbetet och det är bara chefer och ledningsgrupper som blir involverade i en process som egentligen berör alla. Kommunikationen är ofta bortglömd i ett större förändringsarbete med dålig delaktighet och dialog mellan organisationens anställda som följd. Vi har då ställt oss frågan hur förändringskommunikationen i en större organisation bör vara för att vara framgångsrik. Vårt fokus är den interna kommunikationen mellan chefer och medarbetare (Eriksson 2007, s. 64 ff). Den typen av förändringar vi fokuserar på är beslutade och planerade större förändringar som omfattar alla eller många anställda i en organisation. Besluten om förändringarna har fattats av organisationens ledning. 5 1.3 Syfte Det övergripande syftet med vår uppsats är att undersöka vad som är framgångsrik förändringskommunikation och vad forskning och chefer samt medarbetare tycker kännetecknar en framgångsrik kommunikation vid större verksamhetsförändringar som är beslutade och planerade av organisationens ledning. 1.4 Frågeställningar Följande frågeställningar är vår utgångspunkt: • Vad säger forskning och litteratur om vad som är framgångsrik förändringskommunikation? • Vad anser chefer och medarbetare i två större organisationer att framgångsrik förändringskommunikation kännetecknas av? • Hur skapar man en framgångsrik förändringskommunikation? • Finns det några skillnader mellan forskningsresultat och chefernas och medarbetarnas erfarenheter? Genom de här frågeområdena är vår avsikt att få fram bra material genom intervjuer på två stora arbetsplatser, Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona. De människor som är sysselsatta vid dessa två organisationer har stora erfarenheter av både små och stora förändringsprocesser inom besparingar, effektiviseringar och omvärldsförändringar. Intervjuerna ska ge svar på om deras definition av lyckad förändringskommunikation stämmer med litteraturen och forskningens eller om de värdesätter andra aspekter? Två områden är i fokus i undersökningen: de anställdas erfarenheter av större förändringar av verksamhet och/eller organisation och vad de anser är kommunikationens betydelse för en lyckad förändring. 1.5 Avgränsningar Litteratursökning är begränsad till svensk litteratur om förändringar och förändringskommunikation eftersom det inte finns utrymme att läsa ytterligare litteratur inom ramen för uppsatsarbetet. Vissa av de böcker vi har läst ger dock en sammanställning av aktuell internationell forskning inom detta område, vilket vi har använt oss av till viss del. Uppsatsens inriktning och därmed avgränsning gäller också intern förändringskommunikation, alltså intern organisationskommunikation. 6 2. TEORI OCH AKTUELL FORSKNING OM FÖRÄNDRINGSKOMMUNIKATION Förändringar lyckas inte alltid och ibland beror misslyckandena på tekniska problem eller yttre faktorer men oftast på den mänskliga faktorn. Forskningen visar enligt Johansson & Heide att brister i den interna kommunikationen är en av de främsta faktorerna som gör att planerade förändringar misslyckas (2008, s. 19). Mot detta talar slutsatserna i en doktorsavhandling av Sara von Platen. Hennes slutsatser av en studie av förändringskommunikation vid SVT är att den interna kommunikationen inte är så avgörande som man skulle kunna tro (von Platen 2006, s. 226). Hon fokuserar på meningsskapande och anser att den interna kommunikationen inte är en tillräcklig förklaring till varför kollektiv mening inte uppstår vid förändringar. Andra förklaringar är intressekonflikter och olika s.k. socio-kognitiva mekanismer – ”allmängiltiga företeelser i form av hur individer och grupper fördelar sin uppmärksamhet, hur de sållar i bruset eller skapar och vidmakthåller tillhörighet, status och andra strukturer” (von Platen, 2006, s. 225 f) Dessa kan spela ut den mest välplanerade internkommunikation, menar hon. Men hon säger också att ju sämre internkommunikationen är, desto påtagligare blir konsekvenserna av medlemmarnas sökande efter mening. Slutsatserna är också att mellanchefernas kommunikativa och meningsskapande funktion blir alltmer avgörande vid strategisk förändring (von Platen 2006, s 226). Detta styrks också av Heide, Johannsson och Simonsson som menar att meningsskapande och förståelse är centralt vid förändringar eftersom vi handlar olika beroende på hur vi uppfattar en situation (2005, s 157). De säger också att gemensamt för olika teorier om tolkning och förståelse är att om vi som människor ska kunna handla rationellt och på ett konsekvent sätt måste vi kunna relatera den verklighet vi möter till något som är välkänt för oss sedan tidigare. Människors referensram är alltså viktig. Erikson (2007, s. 256) anser att det är viktigt för en organisation att löpande informera medarbetarna om dess omvärld och marknad för att öka förståelsen för eventuella framtida förändringar. 2.1 Definition av framgångsrik förändringskommunikation Slutsatserna i det forskningsprojekt som Catrin Johannsson och Mats Heide har lett visar att det finns ett antal framgångsfaktorer gällande förändringskommunikation inom organisationer: kommunikationsklimatet, ledningens attityder till kommunikation, kommunikatörernas roll, kommunikationsplaner, delaktighet och dialog, feedback från medarbetarna, kommunikationsbudget och utvärdering (2008, s 205 ff). De har dock inte gjort en tydlig definition av framgångsrik förändringskommunikation. Vi har därför valt att definiera begreppet ”framgångsrik förändringskommunikation” som ”kommunikation som bidrar till att förändringen genomförs enligt sitt syfte ur ett ledningsperspektiv”. 7 Hur man sedan utvärderar om kommunikationen är framgångsrik eller inte kan vara svårare. Det kan finnas uppfattningar hos chefer och medarbetare om att förändringskommunikationen har lyckats utan att det finns faktiska bevis i form av mätbara resultat. Det är också långt ifrån alla förändringar som utvärderas efteråt. Eftersom vi är medvetna om svårigheten i att definiera framgångsrik förändringskommunikation har vi också valt att ställa en öppen fråga till våra intervjupersoner om vad framgångsrik förändringskommunikation innebär för dem. 2.2 Vilken roll har kommunikationen i ett förändringsarbete? Kommunicerandet är överlag mycket viktigt i en organisation och innan en förändring beslutas måste det ske kommunikation mellan de anställda om hur organisationen ser ut för att komma fram till rätt handlingsalternativ. Eriksson (2007, s. 244) säger att vid de olika alternativen är det viktigt att lyssna till kritiken, bedöma dess storlek och enighet innan valet sker. En beslutad förändring måste sedan kommuniceras till berörda delar av organisationen. Den ska diskuteras och förhandlas, för att berörda ska förstå dess syfte, dess värde och ställa sig bakom den (Johansson & Heide 2008, s. 24). Kommunikationen måste ta hänsyn till att människor reagerar olika vid förändringar. Det är också viktigt att medarbetare känner att de få tillräckligt med information och får de inte det så försöker de att själva komma fram till en realistisk bild av det som sker. De kan då få mycket skilda bilder av verkligheten med effekten att felaktiga rykten sprids. Detta motiverar att hålla en öppen och kontinuerlig kommunikation under förändringen (Johansson & Heide 2008, s. 25). Det går förmodligen aldrig helt att undvika rykten under en förändringsprocess. Ofta är ryktena en följd av berättigad oro hos medarbetarna, men de kan också vara tecken på att den interna dialogen och kommunikationen inte varit tillräcklig (Eriksson, 2007, s. 252). Johansson och Heide (2008, s. 25) menar i sin översikt över förändringskommunikation att följande syften är viktiga och har stöd i forskningen: • Att medarbetarna ska förstå behovet av förändringar • Att medarbetarna ska förstå effekterna av förändringen • Att kommunikationen ska minska eventuellt motstånd mot förändringen • Att den ska reducera osäkerhet och öka involveringen och engagemanget för förändringen Vidare drar Johansson och Heide (2008, s. 27) slutsatsen att mycket litteratur kring förändringar är överens om följande och betonar vikten av: • brett deltagande i förändringsprocessen får medarbetarna ska känna sig delaktiga, engagerade och ha kontroll över läget 8 • omfattande informationsspridning och öppenhet, tidiga besked och möjligheter att diskutera förändringen • kommunikation av förändringens vision och syfte för att ge motiven till varför förändringen behövs Litteraturen som vi har studerat har brister när det gäller att beskriva kommunikation vid förändringar ur ett medarbetarperspektiv och fokuserar mest på ledningsperspektivet (Johansson & Heide 2008, s. 25). 2.3 Forskning om förändringskommunikation Litteraturen om organisationsförändringar är omfattande, men i Sverige är studier av kommunikationens roll i förändringsprocesser få. Det har gjorts en del fallstudier av forskare som har mycket olika bakgrund som ekonomer, kommunikationsvetare och språkvetare. Dessa är gjorda under lång tid vilket gjort att forskarna har hunnit ändra inställning flera gånger och gjort forskningen ganska splittrad. Johansson och Heide (2008) har dock sammanställt den forskning som de har granskat i tre olika grupper: Kommunikation som verktyg – forskare betonar vikten av kommunikation för att en förändring ska bli framgångsrik. Genom öppenhet och informationsspridning minimeras problemen vid förändringar när medarbetarna känner att de får information som skapar förståelse för förändringen och sin egen roll i processen. Forskarna kallar detta effektiv kommunikation och den behandlar också feedback, attityder och känslor hos organisationens medlemmar. Motstånd och osäkerhet uppkommer ofta vid förändringar vilket också Eriksson (2007, s. 243) säger ökar när det är tätt mellan förändringarna. En effektiv kommunikation minskar detta genom att lyssna till och motivera medarbetarna för att få en önskvärd förändring. En tillräcklig och bra information minimerar ryktesspridning och skvaller och ser till att osäkerheten och motståndet hålls på en låg nivå och förtroende för förändringen på en hög nivå. Forskarna betonar vikten av tajming när det gäller förändringsbudskap, med rätt kommunikationsstrategi och lämpliga medier (Johansson & Heide 2008, s. 29-30). Kommunikation som process – Forskarna här anser enligt Johansson och Heide (2008, s. 31) att de anställda i en organisation direkt försöker förstå när ett förändringsinitiativ presenteras vad det betyder och vad det får för konsekvenser för dem själva, för kollegorna, för avdelningen och organisationen som helhet. Forskningen fokuserar på hur individer förstår och tar till sig förändringsinitiativ och hur deras uppfattningar och förståelse påverkar förändringsarbetets slutresultat. 9 Kommunikation som social förändring – Johansson och Heide (2008, s. 33-35) menar att många forskare anser att kommunikationen är mediet för förändring och en del forskare undersöker relationen mellan kommunikation och handling. Vikt läggs vid hur social förändring förhandlas och utförs i kommunikation och samtal. Forskarna inriktar sig på hur människor uppfattar sin verklighet och när t.ex. chefer kommunicerar förändring så kopiera ofta medarbetarna chefernas sätt att uttrycka sig och deras uppfattning om verkligheten. De accepterar då chefernas roll som förändringsledare. Inom organisationer påverkas meningsskapandet av maktförhållanden och olika grupper kämpar för sin förståelse. Forskarna anser att det är viktigt att studera förhållandet mellan kommunikation, identitet och känslor. 2.3.1 Kommunikationsklimat Johansson och Heide (2008, s. 56-57) beskriver kommunikationsklimatet som en del av organisationens interna miljö med innehåll som attityder, normer och känslor. Klimatet har en stor betydelse när en organisation går in i ett förändringsarbete. Om nya idéer vanligen uppstår, utvecklas och genomförs anser man att miljön är gynnsam för förändring i organisationen och ett kommunikationsklimat som uppmuntra experiment, kreativitet och nyskaparanda brukar vara lyckosamt för ett förändringsarbete. Ett gott kommunikationsklimat kännetecknas också av att det finns en öppenhet i kommunikationen och en givande dialog mellan chefer och medarbetare där konflikter kan vara positiva och föra arbetet framåt. Om olika erfarenheter och åsikter nyttjas och ger idéer och inspiration är det goda egenskaper för en organisation och inte minst i en förändringsprocess. När klimatet är positivt och dialogen är öppen så känner sig de berörda i ett förändringsarbete mer delaktiga. Johansson och Heide (2008, s. 59,61) anser att medarbetare och chefer bör ha många samtal om förändringen och dess process för att den ska bli framgångsrik. De anser också att informationsuppdateringar är positivt för klimatet och ger medarbetarna större förtroende för chefernas information. Johansson och Heide (2008, s. 69-75) drar också slutsatsen att för en medarbetare kännetecknas ett gott kommunikationsklimat av att han/hon får vara med i en gemenskap, känna delaktighet och engagemang i förändringsprocesserna och kanske ansvara för en specialuppgift och möjligheten att kunna ha en dialog med cheferna med respons från dem. Ett kommunikationsklimat som är bra för förändringar är ett klimat där friheten att uttrycka åsikter är stor, där man kan säga vad man tycker och där kommunikation kan lösa konflikter. Även Engquist menar att en förbättrad kommunikationsanda på arbetsplatsen kan ge positiva effekter (Engqvist, 2004, s. 65). 10 2.3.2 Kommunikationsplan Kommunikationsplan, som den beskrivs av Eriksson (2007, s. 274), är en uppgjord plan med mål och åtgärder för kommunikationen med utvalda målgrupper under en avgränsad tidsperiod med en viss ekonomisk ram. Planen ska se till att rätt personer får rätt information i rätt tid och bör innehålla kommunikationsstrategier. Den ska säga vem, vad och hur man ska kommunicera och vilka hinder som kan uppkomma och hur man undviker dem. Den ska också innehålla kommunikationens kostnader samt vilken effekt och vilka värden den kan medföra (www.lu.se). 2.3.3 Kommunikationsstrategier Cutlip, Center och Brooms (2006) modell The Management Process Model menar att mål ska kunna uppnås genom att organisationen informera sig om omvärlden, planera samspelet med omvärlden både externt och internt och kontrollera utfallet av sina handlingar. Detta gör man med strategisk kommunikation (Johansson & Heide 2008, s. 138). De fyra stegen överlappar varandra vilket visar att processen är kontinuerlig. Modellen visar också att aktiviteterna i strategifasen (2) har en stor betydelse i implementeringsfasen (3). Nedan förklaras de olika stegen i processen. 1. Definiera problemet eller möjligheten Här handlar det mycket om att lyssna till vilka problem eller möjligheter som organisationen står inför och olika slags undersökningar kan ge en bild av den interna situationen. Kommunikationsavdelningen kan bidra genom att försöka förstå, förklara och analysera aktiviteter ur ett kommunikationsperspektiv och påverka valet av åtgärdsinsatser (Johansson & Heide 2008, s. 141,143). 2. Planera och strukturera Johansson och Heide (2008) beskriver att kommunikationsstrategin ska relatera till organisationens övergripande mål och det är viktigt att välja rätt strategi. Enligt Eriksson (2007, s. 163) ska strategin vara framtidsinriktad och vara vägledande i utformningen av dialogen externt och internt. Kommunikationen ska anpassas efter målgruppen för att bli relevant och meningsfull. En variation i kommunikationsvägarna och personlig kommunikation är viktig för att skapa delaktighet hos medarbetarna. Kommunikatörerna ska vara delaktiga i strategi- och affärsplanearbetet och agera 11 som kommunikationsrådgivare i olika situationer. Kommunikationsplanen utformas också här (Johansson & Heide 2008, s. 144, 145). 3. Implementering Här sätts strategins taktiska arbete in genom att agera och kommunicera. Kommunikatörerna ska hålla sig informerade om konsekvenser och lösa problem som uppstår. Man kontrollerar också hur budskapen tas emot med hjälp av t.ex. enkäter och workshoppar (Johansson & Heide 2008, s. 152) 4. Utvärdering Det sista steget i den strategiska processen handlar om att utvärdera de kommunikationsaktiviteter som genomförts under förändringen. Detta är viktigt för framtida projekt då misstag som gjorts kan undvikas till nästa projekt och positiva erfarenheter kan tas tillvara. Utvärderingen kan göras med fokusgrupps- eller individuella intervjuer men också genom enkäter och kvalitativa eller kvantitativa innehållsanalyser. Detta kan göras av folk internt eller anlitad kompetens utifrån (Johansson & Heide 2008, s. 154). Parmander (2005, s. 131) framhåller utvärderingens syfte. Handlar det om kontroll eller att ta tillvara kunskaperna? 2.2.4 Förändringsstrategier Parmander (2005, s. 60-61) anser att det bästa för ett bra förändringsresultat är om alla är delaktiga i processen. I större förändringsprojekt är detta kanske svårt att tillgodose och det beror helt på vilken förändringsstrategi man väljer. Det finns tre alternativ av strategier som har olika synsätt av delaktighet och engagemang: • den toppstyrda • den representativa • den delaktiga I den toppstyrda är det oftast ledningen eller en konsult som utformar och planerar en förändring. Beslut tas ofta över huvudet på de berörda delarna i företaget med konflikter och missnöje som följd. Lägre nivåers kompetens tas inte tillvara och det kan uppstå bråk mellan olika avdelningar. Den representativa utgörs vanligen av en projektgrupp med representanter från projektets olika delar. Gruppen informerar sedan löpande om projektets arbete. Inledningsvis visar ofta anställda intresse för projektet men nackdelen är att alla inte är direkt involverade i planeringen och blir inte lika engagerade som de i projektgruppen. 12 Den delaktiga strategin innebär att alla är engagerade i processen. De berörda individerna och grupperna planerar, genomför och följer upp förändringarna. Strategin kan vara tidskrävande men eftersom många är engagerade så är ofta förändringsviljan och engagemanget stort. Stabilitet och förändring Kommunikation i förändringsprocesser har ofta uppgiften att både skapa innovation och stabilitet (Heide, Johansson och Simonsson, 2005, s 27). Kommunikationen ska driva förändringsprocessen men samtidigt också skapa trygghet och en känsla av att ingå i ett ordnat sammanhang. Det finns också forskare som menar att det kan vara en myt att organisationer ständigt förändras och att det mest karaktäristiska för organisationer är stabilitet (Abrahamsson & Andersen, 2007, s 227). 13 3. METOD 3.1 Val av undersökningsmetod Vi har valt att använda en kvalitativ metod i form av intervjuer där intervjupersonerna får svara på frågor angående förändringskommunikation med möjlighet att berätta om sina tankar, erfarenheter och idéer när det gäller framgångsrik förändringskommunikation. Enligt Backman (1998, s. 31) har de kvalitativa metoderna sin grund i verbala eller skriftliga ord till skillnad från kvantitativa metoder som mynnar ut i siffror. En kvalitativ metod i form av intervjuer stämmer bra med uppsatsens syfte och lämpar sig väl när man ska undersöka chefers och medarbetares syn på organisationens interna kommunikation och projekt som de befinner sig i samt projekt som avslutats. Genom intervjuerna får man grepp om personliga uppfattningar och metoden fokuserar på hur individer uppfattar och tolkar sin verklighet. Detta ökar förståelsen för ämnet när intervjupersonerna berättar för oss om sina erfarenheter och åsikter. 3. 2 Intervjuer Intervjuerna har genomförts på Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona. Anledningen till att dessa organisationer valdes ut är dels att vi känner till att medarbetare vid dessa sjukhus har stor erfarenhet av flera större organisationsförändringar samt att det var relativt lätt att få tillgång till intervjupersoner då vi själva bor på dessa orter. En av oss arbetar också på det ena sjukhuset. Två frågeområden behandlas under intervjuerna. Den första är intervjupersonernas erfarenheter av större förändringar av verksamhet och/eller organisation och den andra är deras åsikt om kommunikationens betydelse för en lyckad förändringskommunikation. Vid Universitetssjukhuset i Lund pågår just nu en mycket omfattande förändring, samordning av universitetssjukhusen i Lund och Malmö (som kallas Proluma) och vid Blekingesjukhuset pågår ett omfattande arbete med kostnads-reduceringar på grund av underskott (www.skane.se/proluma) 3.3 Urval Efter valet att göra intervjuer vid dessa två organisationer så har inriktningen varit på två olika grupper av anställda. Dessa grupper är chefer och medarbetare. Anledningen till detta urval är att vi tror att chefers och medarbetares erfarenheter och åsikter om förändringskommunikation skiljer sig åt eftersom de har olika ansvar i en förändringsprocess. På både Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har vi totalt intervjuat sex personer på chefsnivå och totalt sex personer på medarbetarnivå, som sammanlagt blir tolv intervjuer. Det som är viktigt att 14 tillägga här är att vi har inte lagt så stor vikt vid vilka dessa chefer och medarbetare är utan spridningen har varit stor mellan olika avdelningar och anställda. Avsikten är inte att jämföra de två sjukhusens svar med varandra utan att jämföra alla chefers och medarbetares intervjusvar med forskningen och litteraturen för att se om teori och praktik stämmer överens gällande framgångsrik förändringskommunikation. Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona ägnar sig åt liknande verksamhet men är organisatoriskt olika uppbyggda. Svaren kan därför skilja sig en del åt med tanke på organisationsstorlek, geografiska områden, organisationskulturer och andra organisatoriska anledningar. Ambitionen har också varit att hitta respondenter som har olika kön och åldrar eftersom vi tror att detta kan leda till en ökad bredd när det gäller erfarenheter och åsikter. Åtta av respondenterna är kvinnor och fyra är män och deras ålder varierar mellan 33 och 60. De utgör dock inget representativt urval från dessa organisationer ur ett könsperspektiv eftersom ca 80 procent av de anställda vid sjukhusen är kvinnor. 3. 4 Tillvägagångssätt Intervjuguiden (bilaga) har utformats med hjälp av boken Kommunikation i förändringsprocesser (Johansson & Heide 2008) och bokens slutsatser är den teoretiska grund som frågorna har konstruerats efter. Mallen innehåller totalt tio frågor som tillsammans är de som bäst svarar på forskningsfrågan enligt vår bedömning. Frågorna utgår från några av forskarnas slutsatser, eftersom antalet frågor behövde begränsas för att uppsatsen skulle få en rimlig omfattning. De två aspekter som helt lämnades utanför frågorna var förekomsten av kommunikationsbudget och kommunikatörernas roll. Intervjufrågorna skickades via e-post till de personer som valdes ut. Mottagarna av e-postfrågorna fick fem dagar på sig att svara genom att skriva in sina svar i intervjumallen och sedan sända svaren tillbaka till oss. Vi var medvetna om att det kunde vara svårt att få in svaren i tid eftersom att svara på en intervju som skickas med e-post inte prioriteras så högt på en arbetsplats. Med hänsyn till detta så e-postade frågor till fler personer än antalet svar vi ville ha. På Universitetssjukhuset i Lund var gensvaret via e-post bra. Deras svar var överlag välformulerade och de hade engagerat sig väl i frågorna och gett bra svar. På Blekingesjukhuset i Karlskrona var gensvaret sämre då endast två av totalt tio e-postade intervjuer återkom till oss. För att få det antal intervjuer som behövdes fick vi ringa till fyra intervjupersoner, två chefer och två medarbetare, och göra intervjun via telefon. 15 De sex intervjuer vid Universitetssjukhuset i Lund kom dels från tre chefer: en verksamhetschef, en läkare och en divisionschef. I medarbetargruppen ingick en sjuksköterska, en utvecklingsledare för chefs- och ledningssystem och en medicinsk sekreterare med webbansvar. Vid Blekingesjukhuset i Karlskrona besvarades tre intervjuer på chefsnivå av informationschefen, personalchefen, och den administrativt ansvarige. I medarbetargruppen kom svaren från en informatör, en sjuksköterska och en projektinformatör. Två intervjupersoner ville vara anonyma. Med de skriftliga svaren av de åtta intervjuer som svarade via e-post och fyra telefonintervjuer gjorde vi bedömningen att vi hade tillräckligt antal svar för att kunna analysera dem mot den teoretiska bakgrunden. Analysen har vi gjort med utgångspunkt från intervjusvaren (bilaga) och som har sin utgångspunkt i boken ”Kommunikation i förändringsprocesser” (Johansson & Heide, 2008). Intervjufrågorna är valda baserat på de slutsatser som dessa forskare har kommit fram till i sin forskning. Deras slutsatser utgör en grund för analysen eftersom det var den bästa sammanställningen av kriterier för framgångsrik förändringskommunikation som fanns i litteraturen. 3. 5 Metodkritik En kvalitativ metod belyser hur människors tankar och handlingar kommer till uttryck jämfört med en kvantitativ metod som beskriver mängd eller storlek (Parmander 2005, s. 132). I denna uppsats ansåg vi att en kvalitativ metod är den bästa. Kritik kan ges till hur vi utfört vår kvalitativa metod och sättet att intervjua. Den valda metoden var att e-posta intervjuer med telefonuppföljning om e-postsvar inte inkommit. Kanske hade man kunnat få en högre kvalitet på intervjuerna om de genomförts under ett möte på intervjupersonens arbetsplats, vilket också hade gett utrymme för följdfrågor. Men bedömdes vara för tidsödande, speciellt då öppna frågor användes, som normalt tar längre tid än slutna frågor. Detta märktes tydligt vid telefonintervjuerna med fyra av de intervjuade. De intervjuade svävade då lätt ut från frågan och svaret behövde sedan sammanfattas enligt frågeställningarna. Telefonintervjuerna tog också lång tid i anspråk då den kortaste intervjun tog femton minuter och den längsta fyrtio minuter. Nämnas bör också att en av uppsatsförfattarna är anställd vi kommunikationsavdelningen vid ett av de sjukhus där flera av respondenterna arbetar. För att inte påverka intervjupersonernas svar har de därför fått besvara frågorna via e-post. Genom att inte ställa frågorna muntligt kan detta göra att intervjupersonerna påverkas mindre av en befintlig relation med uppsatsförfattaren. Eftersom kommunikatörerna vid Universitetssjukhuset i Lund både måste kunna hantera 16 ledningens och medarbetarnas perspektiv för att kunna arbeta professionellt (det ingår dessutom i uppdraget för kommunikationsstaben) är risken för subjektiva tolkningar mindre än den skulle ha varit i en mer traditionell organisation utan denna syn på kommunikation. 3. 6 Reliabilitet Reliabiliteten är detsamma som tillförlitlighet och är kvaliteten i insamlandet, bearbetningen och analysen av data. Reliabiliteten handlar också om att resultatet skulle bli detsamma om någon annan skulle göra samma undersökning eller om vi skulle göra samma undersökning igen (Ekström, Larsson 2000, s. 13). Vid våra undersökningar med intervjuer skulle det vara svårt att få exakt samma svar igen då svaren kan bero på den svarandes omständigheter i svarssituationen eller då det handlar om interaktion mellan två personer som har skett vid de fyra telefonintervjuer vi gjort. Men om samma frågor ställs till samma personer igen så skulle troligen likartade svar kunna fås. 3. 7 Validitet Validiteten är detsamma som giltighet. Det innebär att man undersöker det man har för avsikt att undersöka och hur pass relevant data man samlat in i förhållande till problemformuleringen (Ekström, Larsson 2000 s. 13). Eftersom vi ställt frågorna om vad forskning och litteratur säger om vad som är framgångsrik förändringskommunikation i problemformuleringen så har vi utgått ifrån forskningens och litteraturens slutsatser till vår intervjuguide (bilaga). Utgångspunkten har också varit frågor i intervjuguiden om vad de intervjuade anser är en framgångsrik förändringskommunikation som är den andra frågan i problemformuleringen. Dessa två frågor ska ge svar på den tredje som är hur man skapar en framgångsrik förändringskommunikation. Intervjumetoden ska då hjälpa oss att ge svar på den frågeställning som avsikt har varit att undersöka. 3. 8 Vinkling Eftersom fyra av intervjuerna skedde via telefon kan det finnas risk att den som intervjuar, genom ordval eller följdfrågor, påverkar svaren från intervjupersonerna. Vi har försökt undvika detta genom att de intervjuade personerna ser intervjuguiden som de fått via e-post samtidigt som intervjun genomfördes. 17 4. RESULTAT AV INTERVJUERNA 4. 1. Redovisning av intervjusvaren Intervjusvaren redovisas enligt den struktur som utgörs av slutsatserna i Johanssons & Heides bok. De citat som bäst belyser de olika delarna har valts ut. Erfarenheter av större förändringar Av de tolv intervjupersonerna hade tio erfarenhet av flera stora förändringar av olika slag. Två personer (två av de yngsta) hade begränsad erfarenhet. Flera av dem nämner olika besparingsprojekt, omorganisationer, byte av chefer och utveckling av ny verksamhet. Andra exempel är förändring av jourverksamheter, sammanslagning av sjukhus och geografisk flyttning av verksamhet. Flera av dem beskriver förändringar som har varit misslyckade i någon form, t ex att besluten har ändrats och att förändringar har ställts in. Vilken var den största förändringen? De största förändringarna som intervjupersonerna beskriver är nedläggning av verksamhet, sammanslagning av verksamhet, stora besparingar, ändrade arbetssätt och samordning och profilering av universitetssjukhusen i Skåne (vilket är aktuellt för flera av respondenterna vid Universitetssjukhuset i Lund). Var förändringen lyckad, fungerade den enligt sitt syfte? Av de tolv intervjuade har merparten åsikten att förändringarna inte var lyckade, en person säger till och med att det var ett totalt misslyckande. Två personer hänvisar till ganska lyckade förändringar, en är tveksam och ytterligare två personer säger att det är svårt att avgöra. En av dem som anser att förändringen inte var lyckad säger också att den aldrig fick en chans att ge resultat innan det blev en ny omstrukturering. Avgörande faktorer för om en förändring lyckas eller ej Flera av intervjupersonerna lyfter fram syftet med förändringen, att syftet är tydligt och att förändringen uppfyller sitt syfte. Alla poängterar vikten av kommunikation och flera lyfter särskilt fram delaktighet i processen för medarbetarna och att alla får komma till tals. En av respondenterna säger till och med att ”Kommunikationens betydelse är oskattbar. Den ska ge svar på varför, hur, när, varför inte, varför jag, varför nu, på vilket sätt osv.” Att man kommunicerar varför förändringen ska genomföras anses också som avgörande. I samband med detta säger en av de svarande ”Att man som chef och medarbetare förstår varför en 18 förändring ska genomföras, annars kan man inte vara delaktig och ta ansvar”. Flera lyfter också fram vikten av att involvera medarbetarna så att de kan ställa frågor, ge uttryck för farhågor, föra fram idéer, bidra med sin kompetens och påverka utformningen. Andra faktorer som man anser är avgörande är: Genomtänkt konsekvensanalys, mental beredskap hos nyckelgrupper, att ge den större bilden/omvärldsperspektivet, tålamod och fokus hos cheferna med respekt för individerna och medvetenhet kring arbetskulturen, att man känner att det finns en mening i det som händer och kan delta eftersom man tror på förändringen, personlig lämplighet hos dem som driver förändringarna, ärlighet, öppenhet/rakhet, kunna lyssna och fatta beslut, inte bara köra över och kompromissa, inte tro att någon är idiot utan föra diskussioner som vuxna människor och att man måste kunna lita på chefen. Fler avgörande faktorer som nämns är att alla inblandade ska känna ägarskap, att man ska ta ansvar för ett lyckat genomförande av sin del av processen och enighet kring definitionen av en lyckad förändring. Slutligen anges också att avgörande är att lyckas med besparingar samtidigt som patienter och medarbetare tycker att verksamheten fungerar. Kommunikationens betydelse för en lyckad förändring Alla intervjupersonerna anser att kommunikationen är mycket viktig, några av dem säger till och med att den är helt avgörande och oskattbar. Några av synpunkterna är att kommunikation är A och O för att undvika fel och missuppfattningar, att kommunikationen bestämmer djupet i förändringen hos de inblandade och ägarskapet av förändringen och att kommunikation är en förutsättning för att lyckas och få alla med sig. Sambandet mellan bra kommunikation och mindre fel och missuppfattningar lyfts fram liksom att medarbetarna måste känna delaktighet: ”Medarbetarna måste känna delaktighet i hela processen och förstå vad som händer och varför. Det är medarbetarna som avgör om förändringen blir lyckad. Och dit kommer man bara med kommunikation.” En person anser att kommunikationen inte fungerar i den egna organisationen och en person säger att det är svårt att få kommunikationen att nå ut till alla. Kommunikationsklimatet Tio av de tolv intervjuade är missnöjda med kommunikationsklimatet. Flera svarar att det inte är så bra. En säger till och med att det är ” inskränkt och mästrande, inte lyssnande och lärande”. En annan person säger att det i hennes organisation finns många missnöjda medarbetare som för diskussionen i offentliga kanaler som media, istället för internt och ledning och politiker som inte ser värdet med att gå ut och möta medarbetarna. En person beskriver klimatet som ”omoget”, och 19 menar att medarbetarna är inte vana att söka information och att chefer ser kommunikation som envägsinformation och agerar ofta planlöst. En annan av de svarande säger att klimatet är ganska toppstyrt på sjukhuset, men helt okej på den egna avdelningen. Ytterligare synpunkter när det gäller kommunikationsklimatet är: ”Vi har ett stort problem och det är att ingen får komma med idéer om de inte sitter på ”rätt plats” har ”rätt titel” och känner ”rätt folk”. Om jag har synpunkter på en annan verksamhet får jag oftast kalla handen. Jag springer rakt in i en glasvägg kan man säga. Ett annat problem är att många tycker mycket men få vågar tala ur skägget, det tycks bakom lykta dörrar och alla vill vara med och bestämma.” En person efterlyser också ”högt i tak”. Hon säger att ”det finns en del skitsnack fortfarande. Det har blivit mycket bättre sedan vi fick en ny verksamhetschef. Över huvud taget tror jag att chefen måste visa vägen men alla har ett ansvar. Det där med att vi är varandras arbetsmiljö stämmer mycket bra” Chefens roll framgår också av följande citat: ”Det är klart att vi pratar med varandra om den här omorganisationen men vi spekulerar mest om hur vi tror att det ska bli för vi vet inte så mycket och våra närmaste chefer vet inte heller så mycket.” Bara två personer är neutrala och beskriver klimatet som stabilt eller varierande. En av dem säger att det ”kunde ha varit bättre men också sämre, jag är väl ganska nöjd med klimatet här, det har varit värre på andra platser jag har varit”. Kommunikationsplan De flesta av de intervjuade säger att det oftast eller ibland finns en kommunikationsplan. Oftast och ju större förändring det är desto större chans att det finns en plan. En person säger ” Det brukar alltid finnas mer eller mindre utvecklade kommunikationsplaner för de projekt vi arbetar med. Ibland fungerar de och ibland mindre bra. För det stora projekt med kostnadseffektivitet vi arbetar med nu finns en kommunikationsplan och för den är det inte bara berörda personer i organisationen som ska ha nytta utan även medborgarna och vårdtagare.” Också i Prolumaprojektet finns en kommunikationsplan enligt ett par av respondenterna. En person säger att det på senare år har det blivit vanligare, dels att det finns sjukhusövergripande kommunikationsplaner och dels att cheferna kan ta fram egna kommunikationsplaner. Han säger också att ”Vi får hjälp och stöd från sjukhusets kommunikatörer, bl a utbildningar.” 20 Ett par personer svarar att det inte brukar finnas någon kommunikationsplan eller att de inte känner till någon. En person säger att det under en förändring inte fanns någon plan men att chefen som var ansvarig under denna tid av naturen var mycket kommunikativ: ”Hans dörr stod alltid öppen. Före honom var det en annan chef och då fungerade det inte alls lika bra.” Delaktighet och dialog under förändring Nästan alla är missnöjda med dialog och delaktighet under förändringar: ”Ju större projekt det handlar om desto sämre men jag har varit med om små projekt som har haft en bra delaktighet och dialog. Det där är alltid svårt att få och i denna organisation är det ganska stelt och att jobba nedåt i organisationen är inte alltid så angeläget.” En person svarar att det är ganska vanligt att delaktighet och dialog släpar efter. En annan säger att ”Jag kan tänka mig att vi får reda på hur det blir när organisationsarbetet är utformat, vi får nog inte reda på något innan. För oss sjuksköterskor så får vi arbeta kvar eller sluta, det är nog mer våra chefer som känner av att det är förändringar rent organisationsmässigt.” En chef säger att ”Vid divisionsfusionen hade vi sökt säkra den delen genom bl a samtal och dialog med nyckelpersoner. Övriga medarbetare vars vardagsarbete påverkas relativt ringa upplevde nog inte delaktighet och dialog i den processen. I Proluma har av väldigt många olika skäl dialogdelen trots goda föresatser och plan inte fungerat tillfredsställande.” Någon pratar till och med om rädsla: ”Vi hade samverkansmöten och där kunde man tala ganska fritt även om många var rädda. Det beror lite på kulturen i den egna verksamheten. Chefen måste gå före och visa vägen.” Chefens roll poängteras också i detta uttalande: ”Vår landstingsdirektör tycker det är viktigt med dialog men det har ändå inte blivit mycket av dialogen.” En person menar att förväntningarna på delaktighet från medarbetare oftast är större än det faktiska utslaget. Chefens och medarbetarens ansvar under en förändring De flesta verkar eniga om att både chefer och medarbetare har ett ansvar under en förändring. Flera framhåller att bådas ansvar är lika viktiga: ”Båda är oerhört viktiga. Chefen ska ta till sig ledningens budskap och vara kommunikatör och entusiasmerare. Men den verkliga förändringen när ett landsting ska förändras måste drivas av medarbetarna, de som bäst vet hur processerna ser ut på den egna arbetsplatsen.” En annan person uttrycker det så här: ”Båda har ansvar för att föra en dialog, att våga kritisera och komma med konstruktiva förslag på åtgärder. Chefen ska hjälpa 21 till att bana vägen, visa åt vilket håll verksamheten ska ro men medarbetarna ska vara med och bestämma med vilka åror och med vilken hastighet de vill ro.” Flera framhåller att chefen ändå har huvudansvaret och att chefen ska leda vägen: ”Om man märker att chefen är bra och visar vägen så tror jag det blir ganska naturligt att andra följer efter.” Några framhäver särskilt att medarbetarna måste delta aktivt: ”Chefens ansvar är mycket stort men kräver också att medarbetare är aktivt delaktiga och tar till sig information.” En person verkar inte känna så stort ansvar själv: ”Kanske det är upp till en själv också att man intresserar sig och skaffa information men det kanske man inte ska behöva när man bara är sjukskötare” Vad är framgångsrik förändringskommunikation? När det gäller vad som kännetecknar en framgångsrik förändringskommunikation finns det ganska många olika meningar. En person säger att det är ”Bra kommunikation, delaktighet och dialog och en kommunikationsplan som inte är statisk utan förändras i takt med projektets utveckling.” Några poängterar också faktorer som har med själva förändringen att göra: Ett tydligt beslut utan ”vingelmån”. Att tillsammans med medarbetare göra en konsekvensanalys och handlingsplan för att hantera eventuella fallgropar. En bra och hållbar kommunikationsplan.” Att man vet varför förändringen genomförs är också viktigt: ”Att man vet varför det ska förändras och att man får reda på all information som berör en själv. Det är säkert lättare att förstå en förändring om man får tillräckligt med information om varför.” Förändringens syfte framhålls också: ” Att projektet har ett bra syfte och att alla tror på det som projektet mynnar ut i och sen är det viktigt att alla är med och ingen lämnas efter och att alla vet vad som är målet.” Medarbetarnas personliga och konkreta tolkningar anses också som avgörande: ”Att det kommunicerade budskapet ska kännas och kunna tolkas på ett ganska så personligt konkret plan så att ägarskapsbildning uppstår (som vi förstår detta uttalande innebär ägarskapsbildning att medarbetarna känner ägarskap för förändringen och därmed tar eget ansvar för att genomföra sin del av förändringen). Detta kräver ju att en dialog initieras som ska kunna vara ganska så konkret och man måste vara öppen för att medarbetarna verkligen ska ha en input i processen och inte bara på pappret. Det var ett av problemen med Prolumakommunikationen, att det alltför sent gick upp för våra medarbetare att det faktiskt innebär något för min vardag och mitt vardagliga arbete.” 22 Flera framhäver alltså betydelsen av en kommunikationsplan: ”En kommunikation som fungerar för alla berörda, både personal och folk utanför landstingets organisation. En fungerande kommunikationsplan underlättar mycket ett förändringsarbete men det är också viktigt att organisationens medlemmar har förståelse för en förändring och förstår dess syfte.” Att chefen får medarbetarna med sig är ett annat kännetecken: ”Kommunikation som innebär att man får alla att dra åt samma håll” eller ”Att lyckas få alla på skutan och få dem att ro åt rätt håll i ett jämnt tempo samtidigt. Då har man lyckats som projektledare.” Vikten av dialog framhålls också: ”Att rätt information ges i tid till rätt personer och att kommunikationen inte är en envägskommunikation utan en sådan som man kan ställa frågor kring och ifrågasätta.” Någon går också så långt som att prata om involvering. En av de intervjuade pratar om meningsskapande och ”sense of urgency”: ”Framgångsrik förändringskommunikation handlar om meningsskapande, att skapa en gemensam mening så att man kan åstadkomma resultat på bästa möjliga sätt. Jag har också lärt mig att förändringar ofta genomförs lättare om man har en gemensam bild av att det är bråttom och viktigt, s k ”sense of urgency”. Då skapas drivkraft för förändring och det är ju i högsta grad en fråga om kommunikation.” En person understryker att man sällan utvärderar om en förändring faktiskt har uppnått sitt syfte. 4.2 Analys av intervjusvaren Det generella resultatet av intervjuerna visar att Johanssons & Heides bild av kriterier för framgångsrik förändringskommunikation och intervjupersonernas stämmer väl överens. Detta gäller merparten av kriterierna. De områden som inte har funnits med i intervjuguiden är kommunikatörernas roll och kommunikationsbudgeten och därför kan inga slutsatser dras när det gäller dessa kriterier, förutom att de inte nämns spontant av intervjupersonerna. Det enda övriga kriteriet som inte någon av respondenterna nämner är utvärdering av kommunikationen, men utöver detta framgår det tydligt att intervjupersonerna har samma bild som forskarna av vilka kriterier som leder till framgångsrik förändringskommunikation. Respondenterna är missnöjda med kommunikationsklimatet i de egna organisationerna och de är samtidigt inte speciellt nöjda med förändringskommunikationen. Många framhåller chefernas roll 23 och syn på kommunikation och dialog som avgörande och att cheferna måste visa vägen i en förändring. Men medarbetaransvaret framhålls också av merparten av de svarande. När det gäller kommunikationsplaner finns sådana för de två stora pågående förändringarna vid båda sjukhusen. Men enligt intervjupersonerna är det inte alltid att det finns kommunikationsplaner. Dialog och delaktighet anser intervjupersonerna vara ett problem, detta är oftast otillräckligt och släpar efter. Att medarbetarna ger återkoppling och ställer frågor tycker många är viktigt och att man som medarbetare kan bryta ned förändringen på ett konkret, personligt plan och på det sättet få ägarskap nämns också. Ingen av de svarande nämner utvärdering av förändringskommunikation, men en person nämner avsaknaden av utvärdering av själva förändringen och detta är ju förstås även kopplat till kommunikationen. Detta stöds ju också av litteraturen, Abrahamsson menar att det är sällan som ett omorganisationsprojekt utvärderas (Abrahamsson & Andersen, 2007, s 239). Chefens roll och ansvar tas upp av flertalet. Enligt forskarna så ska medarbetarna förstå behovet och effekterna av förändringen (Johansson & Heide 2008, s. 24). Johansson & Heide (2008 s. 24) säger också att dessa egenskaper är viktiga för att de som ska medverka i arbetet ska ställa sig bakom genomförandet. Dagens moderna ledarskap förutsätter ju också mer självständiga medarbetare som i stor utsträckning fattar egna beslut (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s 23). Rätt kommunikation är oerhört värdefullt och en bra kommunikation kan besvara många frågor och räta ut flera frågetecken i processen anser intervjupersonerna. Sådana frågor kan vara hur, när, på vilket sätt, varför, varför jag, varför inte osv. den typen av frågor och svar kan kopplas till steg två av kommunikationsstrategimodellen där strategierna planeras och struktureras. (Detta tycks bekräfta vad Johansson & Heide säger på sidan 144-145). Vi kan förstå från intervjusvaren att användandet av en kommunikationsstrategi är viktig i förändringsarbetet och att inte besvara dessa frågor kan öka osäkerheten bland de anställda och öka motståndet till processen. Alla intervjuade är överens om att kommunikationen har en stor del i en förändringsprocess. Den kan göra att man undviker fel och misstag och den kan få alla med i samma riktning. Det är bara kommunikationen som får medarbetarna att skapa en framgångsrik förändring men samtidig anser en del att kommunikationsarbetet är ett mycket svårt arbete. Här kan man förstå att intervjupersonerna inte arbetat med kommunikationsplaner eller har haft väldigt bristande sådana 24 för de projekt som de medverkat i. Planen ska innehålla mål och åtgärder för kommunikationen och ska se till att rätt personer får rätt kommunikation i tid (Eriksson 2007, s. 274, www.lu.se). Flera av intervjupersonerna menar att det är viktigt från en ledningsnivå att involvera medarbetarna så att de kan ställa frågor, föra fram idéer, framföra invändningar och kritik, bidra med sitt kunnande och vara med och påverka utformningen av förändringen. Detta pekar på att en delaktig förändringsstrategi som beskrivs i teoriavsnittet och litteraturen är den som intervjupersonerna föredrar (Parmander 2005, s. 60-61). Vi har också många platta organisationer i dagens samhälle och det innebär både att medarbetarna har ett ökat ansvar och ökad handlingsfrihet. Detta ställer i sin tur krav på dialogen mellan chef och medarbetare (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s 24). Precis som litteraturen säger så ska en beslutad förändring kommuniceras med de berörda och diskuteras och förhandlas (Johansson & Heide 2008 s. 24). Detta är i många fall något man inte lägger tillräckligt mycket tid och kraft på under en planerad förändring. Ledning, chefer och andra ansvariga måste också vara medvetna om konsekvenser som ett förändringsprojekt kan få och kunna se organisationsförändringen i ett större omvärldsperspektiv. De ska också ha tålamod med de berörda och visa respekt för individerna och vara medvetna om att arbetskulturen är viktig för både chefer och medarbetare. Cheferna ska också förankra förändringen så pass väl att de berörda känner mening i det som händer och att de har en tro på ett positivt resultat. I förändringsprocessen är det också viktigt att de som leder projektet visar att de är lämpliga för sina uppgifter genom att vara ärliga, öppna och lyhörda. De beslut som de fattar ska de stå för, och de ska kunna förhandla i vissa situationer och framför allt inte köra över någon eller ser ner på någon som är involverad i processen. Litteraturen tar upp att det är viktigt att ta hänsyn till att människor reagerar olika inför förändringar (Johansson & Heide 2008, s. 25). Cheferna ska man kunna lita på anser intervjupersonerna och man ska kunna diskutera olika saker med dem. Detta stämmer överrens med Sara von Platens slutsats om att mellanchefernas kommunikativa och meningsskapande funktion blir alltmer avgörande vid en förändring (von Platen 2006 s. 226). Medarbetarna i sin tur ska känna ägarskap där de tar ansvar för sin del i processen och arbeta för en lyckad förändring. De intervjuade verkar alltså vara ganska överens om vad som är avgörande faktorer för att en förändring ska lyckas eller inte. Det är dock framför allt kommunikationsplaner och dialog som 25 tas upp när frågan ställs om vad som är framgångsrik förändringskommunikation. Involvering, ”sense of urgency”, ägarskap/ansvar och meningsskapande tas också upp. Att man vet varför förändringen görs och syftet med förändringen framhålls som extra viktigt. Det är ju en ganska självklar slutsats kan man tycka, men det är inte alltid så enligt våra egna erfarenheter att detta kommuniceras tydligt i alla förändringar. Detta är också något som framhålls av forskare (Falkheimer & Heide, 2006, s 103). 26 5. SLUTSATSER Förändringsprojekten på Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har varit både många, stora och av olika slag genom åren, vilket vi trodde innan vi inledde detta arbete. När det gäller om projekten har varit lyckade så går åsikterna isär då en del tycker att de varit totalt misslyckade, andra tycker att de varit ganska lyckade och en del har ingen direkt uppfattning. Det man kan dra som slutsats av det är det har funnits projekt som de varit ganska nöjda med, men inget projekt har varit riktigt lyckat enligt deras uppfattning och allra minst kommunikationsmässigt. De framgångskriterier för förändringskommunikation som Johansson och Heide kommer fram till (Johansson & Heide 2008, s 206 ff) är: • Kommunikationsklimat • Ledningens attityder till kommunikation • Kommunikatörernas roll • Kommunikationsplan • Delaktighet och dialog • Feedback från medarbetarna • Kommunikationsbudget • Utvärdering Vår slutsats som uppsatsförfattare är att forskarnas slutsatser och verkligheten verkar stämma ganska bra överens. Det som forskarna anser vara framgångsfaktorer verkar också intervjupersonerna beröra i sina svar (se sammanställning på nästa sida). Det verkar också vara så att det inte räcker att jobba med ett eller några av dessa kriterier för att nå framgång, troligen ger en kombination av alla dessa kriterier bästa resultatet. 27 Kriterier för framgångsrik förändringskommunikation enligt forskningen i relation till intervjupersonernas åsikter Viktigt enligt Fungerar bra intervjupersonerna enligt intervjupersonerna Kommunikationsklimat JA NEJ JA IBLAND JA IBLAND JA NEJ JA NEJ Nämndes inte Togs inte upp Ledningens attityder Kommunikationsplan Delaktighet och dialog Feedback från medarbetarna Utvärdering av kommunikationen (Eftersom kommunikatörernas roll och kommunikationsbudget inte har ingått i undersökningen redovisas inte detta). De framgångskriterier som forskarna framför kan tyckas vara ganska självklara. Därför har analysen även fokuserat på om det finns fler tydliga framgångskriterier enligt intervjupersonerna. Resultatet av undersökningen visar faktiskt att intervjupersonerna framhåller fler framgångskriterier än forskarna. Sammantaget anges tre ”extra” framgångskriterier av flera av intervjupersonerna, dvs kriterier som inte finns med i Johanssons & Heides slutsatser: Fler framgångskriterier som intervjupersonerna tar upp själva Att kommunicera förändringens syfte och orsak Involvering/ägarskap/ansvar Tre avgörande kriterier Ta tillvara medarbetarnas enligt intervjupersonerna åsikter, kunskap och erfarenhet 28 Om vi jämför forskarnas slutsatser och de slutsatser som man kan dra baserat på intervjumaterialet framkommer alltså några nya faktorer som tillsammans med de övriga kan vara viktiga kriterier för framgångsrik förändringskommunikation. Dessa är att förändringens syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras samt att en delaktig förändringsstrategi underlättar involvering och ägarskap/ansvar för förändringen hos både chefer och medarbetare. I denna delaktiga förändringsstrategi är ett öppet klimat med plats för konstruktiv kritik viktigt. Hur framgångsrik en planerad förändring blir är enligt vår uppfattning beroende av i vilken utsträckning medarbetarnas åsikter, kunskap och erfarenheter tas tillvara under förändringen. Dessa tre avgörande kriterier finns med även i litteraturen (i flera av de böcker som finns med i litteraturlistan), men tas inte upp som tydliga framgångskriterier i Johanssons & Heides slutsatser. Enligt våra egna erfarenheter är det viktigt att cheferna lyssnar på medarbetarna och är lyhörda för medarbetarnas egna förslag, idéer och invändningar. Samtidigt måste medarbetarna förstå att beslutade förändringar ska genomföras och vara lojala mot fattade beslut (gäller förstås även alla chefer i organisationen). Medarbetarna har kunskap och erfarenheter som inte cheferna har och tvärtom. Det gäller att kunna förena dessa perspektiv för att åstadkomma en framgångsrik förändring. Då krävs det en äkta delaktighet med involvering, ägarskap och ansvar hos alla berörda, både chefer och medarbetare. Absolut grundläggande för att allt detta ska fungera är att alla berörda har en gemensam bild av syftet och målet med förändringen och att organisationen har ett öppet och konstruktivt klimat som främjar en äkta delaktighet. När det gäller de teoretiska modellerna som har studerats inom ramen för denna uppsats är bedömningen från vår sida att de som beslutar och planerar en förändring kan ha stor nytta av Cutlip, Center och Brooms (2006) modell The Management Process Model (Johansson & Heide 2008, s. 138). Sara von Platens teori om meningsskapande och mellanchefernas kommunikativa och meningsskapande funktion bör också tas i beaktande vid strategisk förändring (von Platen, 2006, s. 225 f). Enligt våra egna erfarenheter har just mellancheferna en nyckelroll under förändringar och denna slutsats stöds både av litteraturen och av intervjupersonernas svar. När man väljer kommunikationsstrategi inför och under en förändring rekommenderar vi den strategi som Parmander beskriver som den delaktiga eftersom den stämmer bäst överens med intervjupersonernas egna åsikter och slutsatser (Parmander, 2005, s. 60-61). 29 Våra sammanfattande slutsatser kring vilka som är de viktigaste kriterierna för framgångsrik förändringskommunikation är slutligen att: • Forskning, litteratur och intervjusvaren är relativt överens om vad som kännetecknar en framgångsrik förändringskommunikation, men intervjupersonerna tar upp fler viktiga kriterier utöver forskarnas. • Kommunikationsklimatet har stor betydelse för förändringskommunikationen. • Förändringens syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras. • Både chefer och medarbetare har ansvar för kommunikationen. • En delaktig förändringsstrategi underlättar involvering och ägarskap hos chefer och medarbetare och detta kan i sin tur påverka resultatet av förändringen. • En kombination av de kriterier som anges i forskningen och de som anges av intervjupersonerna är vår rekommendation till dem som ska genomföra en framgångsrik förändringskommunikation och därmed också en framgångsrik förändring. 30 6. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING Det finns många områden som vi tycker kan lämpa sig för fortsatt forskning när det gäller förändringskommunikation. Några av våra förslag är: • Hur stor inverkan har budget och ekonomiska ramar för ett lyckat förändringsprojekt? • Vilket ansvar har professionella kommunikatörer och kommunikationsavdelningar för en lyckad kommunikation i ett förändringsprojekt och vilket ansvar har chefer och medarbetare? • Hur kan man stärka meningsskapandet i en förändring? • Hur kan man utvärdera förändring och förändringskommunikation? • Hur kan man utveckla mellanchefernas kommunikativa ansvar och roll för att lyckas med förändringar • Kan en utveckling av det kommunikativa medarbetarskapet stärka en organisations förmåga till förändring? Den intressanta paradoxen att förändringskommunikation både ska skapa innovation och stabilitet skulle också kunna vara ett intressant forskningsämne. 31 7. KÄLLFÖRTECKNING Litteratur: Abrahamsson, Bengt och Jon Aarum Andersen: Organisation – att beskriva och förstå organisationer, Liber, 2007 Backman, J. (1998) Rapporter och uppsatser, Lund, Studentlitteratur Heide, Mats; Johansson, Catrin och Simonsson, Charlotte: Kommunikation & organisation, Liber, 2005 Engquist, Anders: Kommunikation på arbetsplatsen, Prisma, 2004 Eriksson, P (2007) Planerad kommunikation – Strategiskt ledningsstöd i företag och organisation, Malmö, Liber Ekström, M. & Larson, L. (2000) Metoder i kommunikationsvetenskap, Lund, Studentlitteratur Falkheimer, Jesper och Heide, Mats: Strategisk kommunikation, Studentlitteratur, 2006 Johansson, Catrin och Heide, Mats(red): Kommunikation i förändringsprocesser, Liber, 2008 Parmander, M (2005) Från idé till verklig förändring – Att planera, genomföra och utvärdera förändringsprojekt i kommun och landsting, Lund, Studentlitteratur von Platen, Sara: Intern kommunikation och meningsskapande vid strategisk organisationsförändring, en studie av Sveriges Television, doktorsavhandling, Örebro Studies in Media and Communication, 2006 Internetkällor www.skane.se/proluma 2009-05-20 www.lu.se/upload/Kommunikation/k_plan_lathund.doc 2009-05-21 Intervjupersoner: Universitetssjukhuset i Lund: Lars-Torsten Larsson, divisionschef, Bild- cancer- och reproduktionsdivisionen Gunilla Moullin, medicinsk sekreterare/webbansvarig, verksamhetsområde Neurologi Christina Norström, verksamhetschef Öron-näsa-hals, Universitetssjukhuset i Lund Monica Scharfenort, sjuksköterska tumörsjukvård, neurologmottagningen Anna Svartbeck-Lilja, utvecklingsledare chef- och ledningssystem Anonym verksamhetschef Blekingesjukhuset, Karlskrona: Madeleine Flood, informationschef, Blekingesjukhuset, karlskrona 32 Jenny Gustavsson, informatör Landstinget Blekinge Jonas Karlsson, sjuksköterska, Blekingesjukhuset, Karlskrona Jens Lindell, projektinformatör Östen Sjösten, personalchef, Blekingesjukhuset, Karlskrona Anonym administrativt ansvarig Intervjufrågorna besvarades under perioden 15-25 maj 2009. 33 8. BILAGA: Intervjuguide Intervjufrågor om framgångsrik förändringskommunikation Bakgrund Chef eller medarbetare: Yrkestitel: Ålder: Kön: Erfarenhet av större förändringar av verksamhet och/eller organisation 1. Beskriv din erfarenhet av större organisationsförändringar och/eller förändringar av verksamhet? 2. Vilket är den största förändringen du har upplevt som anställd i en organisation? 3. Tycker du att denna förändring var lyckad, fungerade den enligt sitt syfte? 4. Nämn tre avgörande faktorer för om en förändring lyckas eller ej enligt din erfarenhet? Kommunikationens betydelse för en lyckad förändring 5. Hur ser du på kommunikationens betydelse för en lyckad förändring? 6. Hur beskriver du kommunikationsklimatet i din organisation? 7. Fanns det någon kommunikationsplan för de förändringar du har deltagit i? 8. Hur fungerade delaktigheten och dialogen under dessa förändringar? 9. Hur ser du på chefens respektive medarbetarens ansvar under en förändring? 10. Vad är framgångsrik förändringskommunikation för dig?