Framgångsrik förändringskommunikation – i teori och praktik.

Institutionen för kommunikation och design
Medie- och kommunikationsvetenskap 31-60 hp
B-uppsats 7,5 hp, vårterminen 2009
Rikard Jedhammar och Eva Johannesson
Framgångsrik förändringskommunikation
– i teori och praktik
Handledare: Helena Sehammar Meldré
Examinator: Jens Cavallin
2
SAMMANFATTNING
Organisationer står förr eller senare inför förändringar och hur kommunicerar man framgångsrikt
under en förändring? Syftet med uppsatsen är att finna svaret på frågan om vad framgångsrik
förändringskommunikation är och hur den skapas enligt forskning och litteratur samt chefer och
medarbetare i två större organisationer. De förändringar som studerats är sådana som beslutats
och planerats av ledningen i de organisationer där intervjupersonerna arbetar eller har arbetat.
Kvalitativa intervjuer vid Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har
varit vår metod.
Våra slutsatser är att:
•
Forskning, litteratur och intervjusvaren är relativt överens om vad som kännetecknar
en framgångsrik förändringskommunikation, men intervjupersonerna tar upp fler
viktiga kriterier utöver forskarnas.
•
Kommunikationsklimatet har stor betydelse för förändringskommunikationen.
•
Förändringens syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras.
•
Både chefer och medarbetare har ansvar för kommunikationen.
•
En delaktig förändringsstrategi underlättar involvering och ägarskap hos chefer och
medarbetare och detta kan i sin tur påverka resultatet av förändringen.
•
En kombination av de framgångskriterier som anges i forskningen och de som anges
av intervjupersonerna är vår rekommendation till dem som ska genomföra en
framgångsrik förändring.
3
Innehållsförteckning
1. INLEDNING
1.1 Bakgrund
Sid 4
1.2 Problemformulering
Sid 4
1.3 Syfte
Sid 5
1.4 Frågeställningar
Sid 5
1.5 Avgränsningar
Sid 5
2. TEORI OCH AKTUELL FORSKNING OM
FÖRÄNDRINGSKOMMUNIKATION
2.1 Definition av framgångsrik förändringskommunikation
Sid 6
2.2 Vilken roll har kommunikationen i ett förändringsarbete?
Sid 7
2.3 Forskning om förändringskommunikation
Sid 8
2.3.1 Kommunikationsklimat
Sid 9
2.3.2 Kommunikationsplan
Sid 10
2.3.3 Kommunikationsstrategier
Sid 10
2.3.4 Förändringsstrategier
Sid 11
3. METOD
3.1 Val av undersökningsmetod
Sid 13
3.2 Intervjuer
Sid 13
3.3 Urval
Sid 13
3.4 Tillvägagångssätt
Sid 14
3.5 Metodkritik
Sid 15
3.6 Reliabilitet
Sid 16
3.7 Validitet
Sid 16
3.8 Vinkling
Sid 16
4. RESULTAT AV INTERVJUERNA
4.1 Redovisning av intervjusvaren
Sid 17
4.2 Analys av intervjusvaren
Sid 22
5. SLUTSATSER
Sid 26
6. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING
Sid 30
7. KÄLLFÖRTECKNING
Sid 31
8. BILAGA: Intervjuguide
Sid 33
4
1. INLEDNING
1. 1 Bakgrund
I alla organisationer sker för eller senare förändringar och förändringsprocesser kan vara olika
stora och komplicerade. Organisationer kan inte undgå förändringar av något slag och ofta gör de
att organisationer utvecklas men de kan också innebära att de avvecklas om det visar sig att de
inte kan anpassa sig till nya situationer.
I många fall är anledningen till förändringar kopplat till ekonomi. Det kan vara att pengar ska
sparas, det kan vara krav på mer kostnadseffektiva metoder och sätt att organisera eller så kan det
vara omvärldsförändringar, det vill säga att de ekonomiska förutsättningarna med kunder och
marknadskrafter utanför organisationen förändras. Idag är förändringsprocesser mycket vanliga
när organisationer står inför motgångar men det kan också innebära att organisationer kraftigt
växer och därför tvingas till förändringar.
Det är vanligt i organisationer att förändringar möter motstånd och att det ofta beror på att
organisationer inte lyckats berätta för de anställda att förändringen är nödvändig. Detta brukar
delvis bero på dålig eller för lite kommunikation och vi har förstått att missnöjet med intern
kommunikation vid förändringar är stort i större organisationer. Syftet med denna uppsats är att
ta reda på hur framgångsrik förändringskommunikation ser ut och hur den skapas.
1.2 Problemformulering
Många anställda i större organisationer tycker att förändringar och förändringsprocesser är
förknippat med något negativt och något som för med sig försämringar. Medarbetare upplever
ofta att de inte få vara delaktiga i förändringsarbetet och det är bara chefer och ledningsgrupper
som blir involverade i en process som egentligen berör alla.
Kommunikationen är ofta bortglömd i ett större förändringsarbete med dålig delaktighet och
dialog mellan organisationens anställda som följd. Vi har då ställt oss frågan hur
förändringskommunikationen i en större organisation bör vara för att vara framgångsrik.
Vårt fokus är den interna kommunikationen mellan chefer och medarbetare (Eriksson 2007, s. 64
ff). Den typen av förändringar vi fokuserar på är beslutade och planerade större förändringar som
omfattar alla eller många anställda i en organisation. Besluten om förändringarna har fattats av
organisationens ledning.
5
1.3 Syfte
Det övergripande syftet med vår uppsats är att undersöka vad som är framgångsrik
förändringskommunikation och vad forskning och chefer samt medarbetare tycker kännetecknar
en framgångsrik kommunikation vid större verksamhetsförändringar som är beslutade och
planerade av organisationens ledning.
1.4 Frågeställningar
Följande frågeställningar är vår utgångspunkt:
•
Vad säger forskning och litteratur om vad som är framgångsrik
förändringskommunikation?
•
Vad anser chefer och medarbetare i två större organisationer att framgångsrik
förändringskommunikation kännetecknas av?
•
Hur skapar man en framgångsrik förändringskommunikation?
•
Finns det några skillnader mellan forskningsresultat och chefernas och medarbetarnas
erfarenheter?
Genom de här frågeområdena är vår avsikt att få fram bra material genom intervjuer på två stora
arbetsplatser, Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona. De människor
som är sysselsatta vid dessa två organisationer har stora erfarenheter av både små och stora
förändringsprocesser inom besparingar, effektiviseringar och omvärldsförändringar. Intervjuerna
ska ge svar på om deras definition av lyckad förändringskommunikation stämmer med
litteraturen och forskningens eller om de värdesätter andra aspekter?
Två områden är i fokus i undersökningen: de anställdas erfarenheter av större förändringar av
verksamhet och/eller organisation och vad de anser är kommunikationens betydelse för en lyckad
förändring.
1.5 Avgränsningar
Litteratursökning är begränsad till svensk litteratur om förändringar och förändringskommunikation eftersom det inte finns utrymme att läsa ytterligare litteratur inom ramen för
uppsatsarbetet. Vissa av de böcker vi har läst ger dock en sammanställning av aktuell
internationell forskning inom detta område, vilket vi har använt oss av till viss del. Uppsatsens
inriktning och därmed avgränsning gäller också intern förändringskommunikation, alltså intern
organisationskommunikation.
6
2. TEORI OCH AKTUELL FORSKNING OM FÖRÄNDRINGSKOMMUNIKATION
Förändringar lyckas inte alltid och ibland beror misslyckandena på tekniska problem eller yttre
faktorer men oftast på den mänskliga faktorn. Forskningen visar enligt Johansson & Heide att
brister i den interna kommunikationen är en av de främsta faktorerna som gör att planerade
förändringar misslyckas (2008, s. 19). Mot detta talar slutsatserna i en doktorsavhandling av Sara
von Platen. Hennes slutsatser av en studie av förändringskommunikation vid SVT är att den interna
kommunikationen inte är så avgörande som man skulle kunna tro (von Platen 2006, s. 226). Hon
fokuserar på meningsskapande och anser att den interna kommunikationen inte är en tillräcklig
förklaring till varför kollektiv mening inte uppstår vid förändringar. Andra förklaringar är
intressekonflikter och olika s.k. socio-kognitiva mekanismer – ”allmängiltiga företeelser i form av
hur individer och grupper fördelar sin uppmärksamhet, hur de sållar i bruset eller skapar och
vidmakthåller tillhörighet, status och andra strukturer” (von Platen, 2006, s. 225 f)
Dessa kan spela ut den mest välplanerade internkommunikation, menar hon. Men hon säger också
att ju sämre internkommunikationen är, desto påtagligare blir konsekvenserna av medlemmarnas
sökande efter mening. Slutsatserna är också att mellanchefernas kommunikativa och
meningsskapande funktion blir alltmer avgörande vid strategisk förändring (von Platen 2006, s 226).
Detta styrks också av Heide, Johannsson och Simonsson som menar att meningsskapande och
förståelse är centralt vid förändringar eftersom vi handlar olika beroende på hur vi uppfattar en
situation (2005, s 157). De säger också att gemensamt för olika teorier om tolkning och förståelse är
att om vi som människor ska kunna handla rationellt och på ett konsekvent sätt måste vi kunna
relatera den verklighet vi möter till något som är välkänt för oss sedan tidigare. Människors
referensram är alltså viktig. Erikson (2007, s. 256) anser att det är viktigt för en organisation att
löpande informera medarbetarna om dess omvärld och marknad för att öka förståelsen för eventuella
framtida förändringar.
2.1 Definition av framgångsrik förändringskommunikation
Slutsatserna i det forskningsprojekt som Catrin Johannsson och Mats Heide har lett visar att det
finns ett antal framgångsfaktorer gällande förändringskommunikation inom organisationer:
kommunikationsklimatet, ledningens attityder till kommunikation, kommunikatörernas roll,
kommunikationsplaner, delaktighet och dialog, feedback från medarbetarna, kommunikationsbudget
och utvärdering (2008, s 205 ff). De har dock inte gjort en tydlig definition av framgångsrik
förändringskommunikation. Vi har därför valt att definiera begreppet ”framgångsrik
förändringskommunikation” som ”kommunikation som bidrar till att förändringen genomförs enligt
sitt syfte ur ett ledningsperspektiv”.
7
Hur man sedan utvärderar om kommunikationen är framgångsrik eller inte kan vara svårare.
Det kan finnas uppfattningar hos chefer och medarbetare om att förändringskommunikationen har
lyckats utan att det finns faktiska bevis i form av mätbara resultat. Det är också långt ifrån alla
förändringar som utvärderas efteråt. Eftersom vi är medvetna om svårigheten i att definiera
framgångsrik förändringskommunikation har vi också valt att ställa en öppen fråga till våra
intervjupersoner om vad framgångsrik förändringskommunikation innebär för dem.
2.2 Vilken roll har kommunikationen i ett förändringsarbete?
Kommunicerandet är överlag mycket viktigt i en organisation och innan en förändring beslutas
måste det ske kommunikation mellan de anställda om hur organisationen ser ut för att komma fram
till rätt handlingsalternativ. Eriksson (2007, s. 244) säger att vid de olika alternativen är det viktigt
att lyssna till kritiken, bedöma dess storlek och enighet innan valet sker. En beslutad förändring
måste sedan kommuniceras till berörda delar av organisationen. Den ska diskuteras och förhandlas,
för att berörda ska förstå dess syfte, dess värde och ställa sig bakom den (Johansson & Heide 2008,
s. 24).
Kommunikationen måste ta hänsyn till att människor reagerar olika vid förändringar. Det är också
viktigt att medarbetare känner att de få tillräckligt med information och får de inte det så försöker de
att själva komma fram till en realistisk bild av det som sker. De kan då få mycket skilda bilder av
verkligheten med effekten att felaktiga rykten sprids. Detta motiverar att hålla en öppen och
kontinuerlig kommunikation under förändringen (Johansson & Heide 2008, s. 25). Det går
förmodligen aldrig helt att undvika rykten under en förändringsprocess. Ofta är ryktena en följd av
berättigad oro hos medarbetarna, men de kan också vara tecken på att den interna dialogen och
kommunikationen inte varit tillräcklig (Eriksson, 2007, s. 252).
Johansson och Heide (2008, s. 25) menar i sin översikt över förändringskommunikation att följande
syften är viktiga och har stöd i forskningen:
•
Att medarbetarna ska förstå behovet av förändringar
•
Att medarbetarna ska förstå effekterna av förändringen
•
Att kommunikationen ska minska eventuellt motstånd mot förändringen
•
Att den ska reducera osäkerhet och öka involveringen och engagemanget för förändringen
Vidare drar Johansson och Heide (2008, s. 27) slutsatsen att mycket litteratur kring förändringar är
överens om följande och betonar vikten av:
•
brett deltagande i förändringsprocessen får medarbetarna ska känna sig delaktiga, engagerade
och ha kontroll över läget
8
•
omfattande informationsspridning och öppenhet, tidiga besked och möjligheter att
diskutera förändringen
•
kommunikation av förändringens vision och syfte för att ge motiven till varför förändringen
behövs
Litteraturen som vi har studerat har brister när det gäller att beskriva kommunikation vid
förändringar ur ett medarbetarperspektiv och fokuserar mest på ledningsperspektivet (Johansson &
Heide 2008, s. 25).
2.3 Forskning om förändringskommunikation
Litteraturen om organisationsförändringar är omfattande, men i Sverige är studier av
kommunikationens roll i förändringsprocesser få. Det har gjorts en del fallstudier av forskare som
har mycket olika bakgrund som ekonomer, kommunikationsvetare och språkvetare. Dessa är gjorda
under lång tid vilket gjort att forskarna har hunnit ändra inställning flera gånger och gjort
forskningen ganska splittrad. Johansson och Heide (2008) har dock sammanställt den forskning som
de har granskat i tre olika grupper:
Kommunikation som verktyg – forskare betonar vikten av kommunikation för att en förändring ska
bli framgångsrik. Genom öppenhet och informationsspridning minimeras problemen vid
förändringar när medarbetarna känner att de får information som skapar förståelse för förändringen
och sin egen roll i processen. Forskarna kallar detta effektiv kommunikation och den behandlar
också feedback, attityder och känslor hos organisationens medlemmar.
Motstånd och osäkerhet uppkommer ofta vid förändringar vilket också Eriksson (2007, s. 243) säger
ökar när det är tätt mellan förändringarna. En effektiv kommunikation minskar detta genom att
lyssna till och motivera medarbetarna för att få en önskvärd förändring. En tillräcklig och bra
information minimerar ryktesspridning och skvaller och ser till att osäkerheten och motståndet hålls
på en låg nivå och förtroende för förändringen på en hög nivå. Forskarna betonar vikten av tajming
när det gäller förändringsbudskap, med rätt kommunikationsstrategi och lämpliga medier
(Johansson & Heide 2008, s. 29-30).
Kommunikation som process – Forskarna här anser enligt Johansson och Heide (2008, s. 31) att de
anställda i en organisation direkt försöker förstå när ett förändringsinitiativ presenteras vad det
betyder och vad det får för konsekvenser för dem själva, för kollegorna, för avdelningen och
organisationen som helhet. Forskningen fokuserar på hur individer förstår och tar till sig
förändringsinitiativ och hur deras uppfattningar och förståelse påverkar förändringsarbetets
slutresultat.
9
Kommunikation som social förändring – Johansson och Heide (2008, s. 33-35) menar att
många forskare anser att kommunikationen är mediet för förändring och en del forskare undersöker
relationen mellan kommunikation och handling. Vikt läggs vid hur social förändring förhandlas och
utförs i kommunikation och samtal. Forskarna inriktar sig på hur människor uppfattar sin verklighet
och när t.ex. chefer kommunicerar förändring så kopiera ofta medarbetarna chefernas sätt att
uttrycka sig och deras uppfattning om verkligheten. De accepterar då chefernas roll som
förändringsledare. Inom organisationer påverkas meningsskapandet av maktförhållanden och olika
grupper kämpar för sin förståelse. Forskarna anser att det är viktigt att studera förhållandet mellan
kommunikation, identitet och känslor.
2.3.1 Kommunikationsklimat
Johansson och Heide (2008, s. 56-57) beskriver kommunikationsklimatet som en del av
organisationens interna miljö med innehåll som attityder, normer och känslor. Klimatet har en stor
betydelse när en organisation går in i ett förändringsarbete. Om nya idéer vanligen uppstår,
utvecklas och genomförs anser man att miljön är gynnsam för förändring i organisationen och ett
kommunikationsklimat som uppmuntra experiment, kreativitet och nyskaparanda brukar vara
lyckosamt för ett förändringsarbete. Ett gott kommunikationsklimat kännetecknas också av att det
finns en öppenhet i kommunikationen och en givande dialog mellan chefer och medarbetare där
konflikter kan vara positiva och föra arbetet framåt. Om olika erfarenheter och åsikter nyttjas och
ger idéer och inspiration är det goda egenskaper för en organisation och inte minst i en
förändringsprocess.
När klimatet är positivt och dialogen är öppen så känner sig de berörda i ett förändringsarbete mer
delaktiga. Johansson och Heide (2008, s. 59,61) anser att medarbetare och chefer bör ha många
samtal om förändringen och dess process för att den ska bli framgångsrik. De anser också att
informationsuppdateringar är positivt för klimatet och ger medarbetarna större förtroende för
chefernas information.
Johansson och Heide (2008, s. 69-75) drar också slutsatsen att för en medarbetare kännetecknas ett
gott kommunikationsklimat av att han/hon får vara med i en gemenskap, känna delaktighet och
engagemang i förändringsprocesserna och kanske ansvara för en specialuppgift och möjligheten att
kunna ha en dialog med cheferna med respons från dem. Ett kommunikationsklimat som är bra för
förändringar är ett klimat där friheten att uttrycka åsikter är stor, där man kan säga vad man tycker
och där kommunikation kan lösa konflikter. Även Engquist menar att en förbättrad
kommunikationsanda på arbetsplatsen kan ge positiva effekter (Engqvist, 2004, s. 65).
10
2.3.2 Kommunikationsplan
Kommunikationsplan, som den beskrivs av Eriksson (2007, s. 274), är en uppgjord plan med mål
och åtgärder för kommunikationen med utvalda målgrupper under en avgränsad tidsperiod med en
viss ekonomisk ram. Planen ska se till att rätt personer får rätt information i rätt tid och bör innehålla
kommunikationsstrategier. Den ska säga vem, vad och hur man ska kommunicera och vilka hinder
som kan uppkomma och hur man undviker dem. Den ska också innehålla kommunikationens
kostnader samt vilken effekt och vilka värden den kan medföra (www.lu.se).
2.3.3 Kommunikationsstrategier
Cutlip, Center och Brooms (2006) modell The Management Process Model menar att mål ska kunna
uppnås genom att organisationen informera sig om omvärlden, planera samspelet med omvärlden
både externt och internt och kontrollera utfallet av sina handlingar. Detta gör man med strategisk
kommunikation (Johansson & Heide 2008, s. 138).
De fyra stegen överlappar varandra vilket
visar att processen är kontinuerlig.
Modellen visar också att aktiviteterna i
strategifasen (2) har en stor betydelse i
implementeringsfasen (3).
Nedan förklaras de olika stegen i processen.
1. Definiera problemet eller möjligheten
Här handlar det mycket om att lyssna till vilka problem eller möjligheter som organisationen står
inför och olika slags undersökningar kan ge en bild av den interna situationen.
Kommunikationsavdelningen kan bidra genom att försöka förstå, förklara och analysera aktiviteter
ur ett kommunikationsperspektiv och påverka valet av åtgärdsinsatser (Johansson & Heide 2008, s.
141,143).
2. Planera och strukturera
Johansson och Heide (2008) beskriver att kommunikationsstrategin ska relatera till organisationens
övergripande mål och det är viktigt att välja rätt strategi. Enligt Eriksson (2007, s. 163) ska strategin
vara framtidsinriktad och vara vägledande i utformningen av dialogen externt och internt.
Kommunikationen ska anpassas efter målgruppen för att bli relevant och meningsfull. En variation i
kommunikationsvägarna och personlig kommunikation är viktig för att skapa delaktighet hos
medarbetarna. Kommunikatörerna ska vara delaktiga i strategi- och affärsplanearbetet och agera
11
som kommunikationsrådgivare i olika situationer. Kommunikationsplanen utformas också här
(Johansson & Heide 2008, s. 144, 145).
3. Implementering
Här sätts strategins taktiska arbete in genom att agera och kommunicera. Kommunikatörerna ska
hålla sig informerade om konsekvenser och lösa problem som uppstår. Man kontrollerar också hur
budskapen tas emot med hjälp av t.ex. enkäter och workshoppar (Johansson & Heide 2008, s. 152)
4. Utvärdering
Det sista steget i den strategiska processen handlar om att utvärdera de kommunikationsaktiviteter
som genomförts under förändringen. Detta är viktigt för framtida projekt då misstag som gjorts kan
undvikas till nästa projekt och positiva erfarenheter kan tas tillvara. Utvärderingen kan göras med
fokusgrupps- eller individuella intervjuer men också genom enkäter och kvalitativa eller kvantitativa
innehållsanalyser. Detta kan göras av folk internt eller anlitad kompetens utifrån (Johansson &
Heide 2008, s. 154). Parmander (2005, s. 131) framhåller utvärderingens syfte. Handlar det om
kontroll eller att ta tillvara kunskaperna?
2.2.4 Förändringsstrategier
Parmander (2005, s. 60-61) anser att det bästa för ett bra förändringsresultat är om alla är delaktiga i
processen. I större förändringsprojekt är detta kanske svårt att tillgodose och det beror helt på vilken
förändringsstrategi man väljer. Det finns tre alternativ av strategier som har olika synsätt av
delaktighet och engagemang:
•
den toppstyrda
•
den representativa
•
den delaktiga
I den toppstyrda är det oftast ledningen eller en konsult som utformar och planerar en förändring.
Beslut tas ofta över huvudet på de berörda delarna i företaget med konflikter och missnöje som
följd. Lägre nivåers kompetens tas inte tillvara och det kan uppstå bråk mellan olika avdelningar.
Den representativa utgörs vanligen av en projektgrupp med representanter från projektets olika
delar. Gruppen informerar sedan löpande om projektets arbete. Inledningsvis visar ofta anställda
intresse för projektet men nackdelen är att alla inte är direkt involverade i planeringen och blir inte
lika engagerade som de i projektgruppen.
12
Den delaktiga strategin innebär att alla är engagerade i processen. De berörda individerna och
grupperna planerar, genomför och följer upp förändringarna. Strategin kan vara tidskrävande men
eftersom många är engagerade så är ofta förändringsviljan och engagemanget stort.
Stabilitet och förändring
Kommunikation i förändringsprocesser har ofta uppgiften att både skapa innovation och stabilitet
(Heide, Johansson och Simonsson, 2005, s 27). Kommunikationen ska driva förändringsprocessen
men samtidigt också skapa trygghet och en känsla av att ingå i ett ordnat sammanhang. Det finns
också forskare som menar att det kan vara en myt att organisationer ständigt förändras och att det
mest karaktäristiska för organisationer är stabilitet (Abrahamsson & Andersen, 2007, s 227).
13
3. METOD
3.1 Val av undersökningsmetod
Vi har valt att använda en kvalitativ metod i form av intervjuer där intervjupersonerna får svara
på frågor angående förändringskommunikation med möjlighet att berätta om sina tankar,
erfarenheter och idéer när det gäller framgångsrik förändringskommunikation. Enligt Backman
(1998, s. 31) har de kvalitativa metoderna sin grund i verbala eller skriftliga ord till skillnad från
kvantitativa metoder som mynnar ut i siffror.
En kvalitativ metod i form av intervjuer stämmer bra med uppsatsens syfte och lämpar sig väl när
man ska undersöka chefers och medarbetares syn på organisationens interna kommunikation och
projekt som de befinner sig i samt projekt som avslutats. Genom intervjuerna får man grepp om
personliga uppfattningar och metoden fokuserar på hur individer uppfattar och tolkar sin
verklighet. Detta ökar förståelsen för ämnet när intervjupersonerna berättar för oss om sina
erfarenheter och åsikter.
3. 2 Intervjuer
Intervjuerna har genomförts på Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona.
Anledningen till att dessa organisationer valdes ut är dels att vi känner till att medarbetare vid
dessa sjukhus har stor erfarenhet av flera större organisationsförändringar samt att det var relativt
lätt att få tillgång till intervjupersoner då vi själva bor på dessa orter. En av oss arbetar också på
det ena sjukhuset. Två frågeområden behandlas under intervjuerna. Den första är
intervjupersonernas erfarenheter av större förändringar av verksamhet och/eller organisation och
den andra är deras åsikt om kommunikationens betydelse för en lyckad
förändringskommunikation. Vid Universitetssjukhuset i Lund pågår just nu en mycket
omfattande förändring, samordning av universitetssjukhusen i Lund och Malmö (som kallas
Proluma) och vid Blekingesjukhuset pågår ett omfattande arbete med kostnads-reduceringar på
grund av underskott (www.skane.se/proluma)
3.3 Urval
Efter valet att göra intervjuer vid dessa två organisationer så har inriktningen varit på två olika
grupper av anställda. Dessa grupper är chefer och medarbetare. Anledningen till detta urval är att
vi tror att chefers och medarbetares erfarenheter och åsikter om förändringskommunikation
skiljer sig åt eftersom de har olika ansvar i en förändringsprocess. På både Universitetssjukhuset
i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har vi totalt intervjuat sex personer på chefsnivå och
totalt sex personer på medarbetarnivå, som sammanlagt blir tolv intervjuer. Det som är viktigt att
14
tillägga här är att vi har inte lagt så stor vikt vid vilka dessa chefer och medarbetare är utan
spridningen har varit stor mellan olika avdelningar och anställda. Avsikten är inte att jämföra de
två sjukhusens svar med varandra utan att jämföra alla chefers och medarbetares intervjusvar
med forskningen och litteraturen för att se om teori och praktik stämmer överens gällande
framgångsrik förändringskommunikation. Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i
Karlskrona ägnar sig åt liknande verksamhet men är organisatoriskt olika uppbyggda. Svaren kan
därför skilja sig en del åt med tanke på organisationsstorlek, geografiska områden,
organisationskulturer och andra organisatoriska anledningar.
Ambitionen har också varit att hitta respondenter som har olika kön och åldrar eftersom vi tror att
detta kan leda till en ökad bredd när det gäller erfarenheter och åsikter. Åtta av respondenterna är
kvinnor och fyra är män och deras ålder varierar mellan 33 och 60. De utgör dock inget
representativt urval från dessa organisationer ur ett könsperspektiv eftersom ca 80 procent av de
anställda vid sjukhusen är kvinnor.
3. 4 Tillvägagångssätt
Intervjuguiden (bilaga) har utformats med hjälp av boken Kommunikation i förändringsprocesser (Johansson & Heide 2008) och bokens slutsatser är den teoretiska grund som frågorna
har konstruerats efter. Mallen innehåller totalt tio frågor som tillsammans är de som bäst svarar
på forskningsfrågan enligt vår bedömning. Frågorna utgår från några av forskarnas slutsatser,
eftersom antalet frågor behövde begränsas för att uppsatsen skulle få en rimlig omfattning. De
två aspekter som helt lämnades utanför frågorna var förekomsten av kommunikationsbudget och
kommunikatörernas roll. Intervjufrågorna skickades via e-post till de personer som valdes ut.
Mottagarna av e-postfrågorna fick fem dagar på sig att svara genom att skriva in sina svar i
intervjumallen och sedan sända svaren tillbaka till oss. Vi var medvetna om att det kunde vara
svårt att få in svaren i tid eftersom att svara på en intervju som skickas med e-post inte prioriteras
så högt på en arbetsplats. Med hänsyn till detta så e-postade frågor till fler personer än antalet
svar vi ville ha.
På Universitetssjukhuset i Lund var gensvaret via e-post bra. Deras svar var överlag
välformulerade och de hade engagerat sig väl i frågorna och gett bra svar. På Blekingesjukhuset
i Karlskrona var gensvaret sämre då endast två av totalt tio e-postade intervjuer återkom till oss.
För att få det antal intervjuer som behövdes fick vi ringa till fyra intervjupersoner, två chefer och
två medarbetare, och göra intervjun via telefon.
15
De sex intervjuer vid Universitetssjukhuset i Lund kom dels från tre chefer: en
verksamhetschef, en läkare och en divisionschef. I medarbetargruppen ingick en sjuksköterska,
en utvecklingsledare för chefs- och ledningssystem och en medicinsk sekreterare med
webbansvar.
Vid Blekingesjukhuset i Karlskrona besvarades tre intervjuer på chefsnivå av
informationschefen, personalchefen, och den administrativt ansvarige. I medarbetargruppen kom
svaren från en informatör, en sjuksköterska och en projektinformatör.
Två intervjupersoner ville vara anonyma.
Med de skriftliga svaren av de åtta intervjuer som svarade via e-post och fyra telefonintervjuer
gjorde vi bedömningen att vi hade tillräckligt antal svar för att kunna analysera dem mot den
teoretiska bakgrunden. Analysen har vi gjort med utgångspunkt från intervjusvaren (bilaga) och
som har sin utgångspunkt i boken ”Kommunikation i förändringsprocesser” (Johansson &
Heide, 2008). Intervjufrågorna är valda baserat på de slutsatser som dessa forskare har kommit
fram till i sin forskning. Deras slutsatser utgör en grund för analysen eftersom det var den bästa
sammanställningen av kriterier för framgångsrik förändringskommunikation som fanns i
litteraturen.
3. 5 Metodkritik
En kvalitativ metod belyser hur människors tankar och handlingar kommer till uttryck jämfört
med en kvantitativ metod som beskriver mängd eller storlek (Parmander 2005, s. 132). I denna
uppsats ansåg vi att en kvalitativ metod är den bästa. Kritik kan ges till hur vi utfört vår
kvalitativa metod och sättet att intervjua. Den valda metoden var att e-posta intervjuer med
telefonuppföljning om e-postsvar inte inkommit. Kanske hade man kunnat få en högre kvalitet på
intervjuerna om de genomförts under ett möte på intervjupersonens arbetsplats, vilket också hade
gett utrymme för följdfrågor. Men bedömdes vara för tidsödande, speciellt då öppna frågor
användes, som normalt tar längre tid än slutna frågor. Detta märktes tydligt vid
telefonintervjuerna med fyra av de intervjuade. De intervjuade svävade då lätt ut från frågan och
svaret behövde sedan sammanfattas enligt frågeställningarna. Telefonintervjuerna tog också lång
tid i anspråk då den kortaste intervjun tog femton minuter och den längsta fyrtio minuter.
Nämnas bör också att en av uppsatsförfattarna är anställd vi kommunikationsavdelningen vid ett
av de sjukhus där flera av respondenterna arbetar. För att inte påverka intervjupersonernas svar
har de därför fått besvara frågorna via e-post. Genom att inte ställa frågorna muntligt kan detta
göra att intervjupersonerna påverkas mindre av en befintlig relation med uppsatsförfattaren.
Eftersom kommunikatörerna vid Universitetssjukhuset i Lund både måste kunna hantera
16
ledningens och medarbetarnas perspektiv för att kunna arbeta professionellt (det ingår
dessutom i uppdraget för kommunikationsstaben) är risken för subjektiva tolkningar mindre än
den skulle ha varit i en mer traditionell organisation utan denna syn på kommunikation.
3. 6 Reliabilitet
Reliabiliteten är detsamma som tillförlitlighet och är kvaliteten i insamlandet, bearbetningen och
analysen av data. Reliabiliteten handlar också om att resultatet skulle bli detsamma om någon
annan skulle göra samma undersökning eller om vi skulle göra samma undersökning igen
(Ekström, Larsson 2000, s. 13).
Vid våra undersökningar med intervjuer skulle det vara svårt att få exakt samma svar igen då
svaren kan bero på den svarandes omständigheter i svarssituationen eller då det handlar om
interaktion mellan två personer som har skett vid de fyra telefonintervjuer vi gjort. Men om
samma frågor ställs till samma personer igen så skulle troligen likartade svar kunna fås.
3. 7 Validitet
Validiteten är detsamma som giltighet. Det innebär att man undersöker det man har för avsikt att
undersöka och hur pass relevant data man samlat in i förhållande till problemformuleringen
(Ekström, Larsson 2000 s. 13).
Eftersom vi ställt frågorna om vad forskning och litteratur säger om vad som är framgångsrik
förändringskommunikation i problemformuleringen så har vi utgått ifrån forskningens och
litteraturens slutsatser till vår intervjuguide (bilaga). Utgångspunkten har också varit frågor i
intervjuguiden om vad de intervjuade anser är en framgångsrik förändringskommunikation som
är den andra frågan i problemformuleringen. Dessa två frågor ska ge svar på den tredje som är
hur man skapar en framgångsrik förändringskommunikation. Intervjumetoden ska då hjälpa oss
att ge svar på den frågeställning som avsikt har varit att undersöka.
3. 8 Vinkling
Eftersom fyra av intervjuerna skedde via telefon kan det finnas risk att den som intervjuar,
genom ordval eller följdfrågor, påverkar svaren från intervjupersonerna. Vi har försökt undvika
detta genom att de intervjuade personerna ser intervjuguiden som de fått via e-post samtidigt som
intervjun genomfördes.
17
4. RESULTAT AV INTERVJUERNA
4. 1. Redovisning av intervjusvaren
Intervjusvaren redovisas enligt den struktur som utgörs av slutsatserna i Johanssons & Heides
bok. De citat som bäst belyser de olika delarna har valts ut.
Erfarenheter av större förändringar
Av de tolv intervjupersonerna hade tio erfarenhet av flera stora förändringar av olika slag. Två
personer (två av de yngsta) hade begränsad erfarenhet. Flera av dem nämner olika
besparingsprojekt, omorganisationer, byte av chefer och utveckling av ny verksamhet. Andra
exempel är förändring av jourverksamheter, sammanslagning av sjukhus och geografisk flyttning
av verksamhet. Flera av dem beskriver förändringar som har varit misslyckade i någon form, t ex
att besluten har ändrats och att förändringar har ställts in.
Vilken var den största förändringen?
De största förändringarna som intervjupersonerna beskriver är nedläggning av verksamhet,
sammanslagning av verksamhet, stora besparingar, ändrade arbetssätt och samordning och
profilering av universitetssjukhusen i Skåne (vilket är aktuellt för flera av respondenterna vid
Universitetssjukhuset i Lund).
Var förändringen lyckad, fungerade den enligt sitt syfte?
Av de tolv intervjuade har merparten åsikten att förändringarna inte var lyckade, en person säger
till och med att det var ett totalt misslyckande. Två personer hänvisar till ganska lyckade
förändringar, en är tveksam och ytterligare två personer säger att det är svårt att avgöra.
En av dem som anser att förändringen inte var lyckad säger också att den aldrig fick en chans att
ge resultat innan det blev en ny omstrukturering.
Avgörande faktorer för om en förändring lyckas eller ej
Flera av intervjupersonerna lyfter fram syftet med förändringen, att syftet är tydligt och att
förändringen uppfyller sitt syfte. Alla poängterar vikten av kommunikation och flera lyfter
särskilt fram delaktighet i processen för medarbetarna och att alla får komma till tals. En av
respondenterna säger till och med att ”Kommunikationens betydelse är oskattbar. Den ska ge
svar på varför, hur, när, varför inte, varför jag, varför nu, på vilket sätt osv.”
Att man kommunicerar varför förändringen ska genomföras anses också som avgörande. I
samband med detta säger en av de svarande ”Att man som chef och medarbetare förstår varför en
18
förändring ska genomföras, annars kan man inte vara delaktig och ta ansvar”. Flera lyfter
också fram vikten av att involvera medarbetarna så att de kan ställa frågor, ge uttryck för
farhågor, föra fram idéer, bidra med sin kompetens och påverka utformningen. Andra faktorer
som man anser är avgörande är: Genomtänkt konsekvensanalys, mental beredskap hos
nyckelgrupper, att ge den större bilden/omvärldsperspektivet, tålamod och fokus hos cheferna
med respekt för individerna och medvetenhet kring arbetskulturen, att man känner att det finns en
mening i det som händer och kan delta eftersom man tror på förändringen, personlig lämplighet
hos dem som driver förändringarna, ärlighet, öppenhet/rakhet, kunna lyssna och fatta beslut, inte
bara köra över och kompromissa, inte tro att någon är idiot utan föra diskussioner som vuxna
människor och att man måste kunna lita på chefen.
Fler avgörande faktorer som nämns är att alla inblandade ska känna ägarskap, att man ska ta
ansvar för ett lyckat genomförande av sin del av processen och enighet kring definitionen av en
lyckad förändring. Slutligen anges också att avgörande är att lyckas med besparingar samtidigt
som patienter och medarbetare tycker att verksamheten fungerar.
Kommunikationens betydelse för en lyckad förändring
Alla intervjupersonerna anser att kommunikationen är mycket viktig, några av dem säger till och
med att den är helt avgörande och oskattbar. Några av synpunkterna är att kommunikation är A
och O för att undvika fel och missuppfattningar, att kommunikationen bestämmer djupet i
förändringen hos de inblandade och ägarskapet av förändringen och att kommunikation är en
förutsättning för att lyckas och få alla med sig.
Sambandet mellan bra kommunikation och mindre fel och missuppfattningar lyfts fram liksom
att medarbetarna måste känna delaktighet: ”Medarbetarna måste känna delaktighet i hela
processen och förstå vad som händer och varför. Det är medarbetarna som avgör om
förändringen blir lyckad. Och dit kommer man bara med kommunikation.”
En person anser att kommunikationen inte fungerar i den egna organisationen och en person
säger att det är svårt att få kommunikationen att nå ut till alla.
Kommunikationsklimatet
Tio av de tolv intervjuade är missnöjda med kommunikationsklimatet. Flera svarar att det inte är
så bra. En säger till och med att det är ” inskränkt och mästrande, inte lyssnande och lärande”. En
annan person säger att det i hennes organisation finns många missnöjda medarbetare som för
diskussionen i offentliga kanaler som media, istället för internt och ledning och politiker som inte
ser värdet med att gå ut och möta medarbetarna. En person beskriver klimatet som ”omoget”, och
19
menar att medarbetarna är inte vana att söka information och att chefer ser kommunikation
som envägsinformation och agerar ofta planlöst. En annan av de svarande säger att klimatet är
ganska toppstyrt på sjukhuset, men helt okej på den egna avdelningen.
Ytterligare synpunkter när det gäller kommunikationsklimatet är:
”Vi har ett stort problem och det är att ingen får komma med idéer om de inte sitter på ”rätt
plats” har ”rätt titel” och känner ”rätt folk”. Om jag har synpunkter på en annan verksamhet får
jag oftast kalla handen. Jag springer rakt in i en glasvägg kan man säga. Ett annat problem är att
många tycker mycket men få vågar tala ur skägget, det tycks bakom lykta dörrar och alla vill vara
med och bestämma.”
En person efterlyser också ”högt i tak”. Hon säger att ”det finns en del skitsnack fortfarande. Det
har blivit mycket bättre sedan vi fick en ny verksamhetschef. Över huvud taget tror jag att chefen
måste visa vägen men alla har ett ansvar. Det där med att vi är varandras arbetsmiljö stämmer
mycket bra”
Chefens roll framgår också av följande citat: ”Det är klart att vi pratar med varandra om den här
omorganisationen men vi spekulerar mest om hur vi tror att det ska bli för vi vet inte så mycket
och våra närmaste chefer vet inte heller så mycket.”
Bara två personer är neutrala och beskriver klimatet som stabilt eller varierande. En av dem säger
att det ”kunde ha varit bättre men också sämre, jag är väl ganska nöjd med klimatet här, det har
varit värre på andra platser jag har varit”.
Kommunikationsplan
De flesta av de intervjuade säger att det oftast eller ibland finns en kommunikationsplan. Oftast
och ju större förändring det är desto större chans att det finns en plan. En person säger ” Det
brukar alltid finnas mer eller mindre utvecklade kommunikationsplaner för de projekt vi arbetar
med. Ibland fungerar de och ibland mindre bra. För det stora projekt med kostnadseffektivitet vi
arbetar med nu finns en kommunikationsplan och för den är det inte bara berörda personer i
organisationen som ska ha nytta utan även medborgarna och vårdtagare.”
Också i Prolumaprojektet finns en kommunikationsplan enligt ett par av respondenterna.
En person säger att det på senare år har det blivit vanligare, dels att det finns
sjukhusövergripande kommunikationsplaner och dels att cheferna kan ta fram egna
kommunikationsplaner. Han säger också att ”Vi får hjälp och stöd från sjukhusets
kommunikatörer, bl a utbildningar.”
20
Ett par personer svarar att det inte brukar finnas någon kommunikationsplan eller att de inte
känner till någon. En person säger att det under en förändring inte fanns någon plan men att
chefen som var ansvarig under denna tid av naturen var mycket kommunikativ: ”Hans dörr stod
alltid öppen. Före honom var det en annan chef och då fungerade det inte alls lika bra.”
Delaktighet och dialog under förändring
Nästan alla är missnöjda med dialog och delaktighet under förändringar:
”Ju större projekt det handlar om desto sämre men jag har varit med om små projekt som har haft
en bra delaktighet och dialog. Det där är alltid svårt att få och i denna organisation är det ganska
stelt och att jobba nedåt i organisationen är inte alltid så angeläget.”
En person svarar att det är ganska vanligt att delaktighet och dialog släpar efter. En annan säger
att ”Jag kan tänka mig att vi får reda på hur det blir när organisationsarbetet är utformat, vi får
nog inte reda på något innan. För oss sjuksköterskor så får vi arbeta kvar eller sluta, det är nog
mer våra chefer som känner av att det är förändringar rent organisationsmässigt.”
En chef säger att ”Vid divisionsfusionen hade vi sökt säkra den delen genom bl a samtal och
dialog med nyckelpersoner. Övriga medarbetare vars vardagsarbete påverkas relativt ringa
upplevde nog inte delaktighet och dialog i den processen. I Proluma har av väldigt många olika
skäl dialogdelen trots goda föresatser och plan inte fungerat tillfredsställande.”
Någon pratar till och med om rädsla: ”Vi hade samverkansmöten och där kunde man tala ganska
fritt även om många var rädda. Det beror lite på kulturen i den egna verksamheten. Chefen måste
gå före och visa vägen.”
Chefens roll poängteras också i detta uttalande: ”Vår landstingsdirektör tycker det är viktigt med
dialog men det har ändå inte blivit mycket av dialogen.”
En person menar att förväntningarna på delaktighet från medarbetare oftast är större än det
faktiska utslaget.
Chefens och medarbetarens ansvar under en förändring
De flesta verkar eniga om att både chefer och medarbetare har ett ansvar under en förändring.
Flera framhåller att bådas ansvar är lika viktiga: ”Båda är oerhört viktiga. Chefen ska ta till sig
ledningens budskap och vara kommunikatör och entusiasmerare. Men den verkliga förändringen
när ett landsting ska förändras måste drivas av medarbetarna, de som bäst vet hur processerna ser
ut på den egna arbetsplatsen.” En annan person uttrycker det så här: ”Båda har ansvar för att föra
en dialog, att våga kritisera och komma med konstruktiva förslag på åtgärder. Chefen ska hjälpa
21
till att bana vägen, visa åt vilket håll verksamheten ska ro men medarbetarna ska vara med och
bestämma med vilka åror och med vilken hastighet de vill ro.”
Flera framhåller att chefen ändå har huvudansvaret och att chefen ska leda vägen: ”Om man
märker att chefen är bra och visar vägen så tror jag det blir ganska naturligt att andra följer efter.”
Några framhäver särskilt att medarbetarna måste delta aktivt: ”Chefens ansvar är mycket stort
men kräver också att medarbetare är aktivt delaktiga och tar till sig information.”
En person verkar inte känna så stort ansvar själv: ”Kanske det är upp till en själv också att man
intresserar sig och skaffa information men det kanske man inte ska behöva när man bara är
sjukskötare”
Vad är framgångsrik förändringskommunikation?
När det gäller vad som kännetecknar en framgångsrik förändringskommunikation finns det
ganska många olika meningar. En person säger att det är ”Bra kommunikation, delaktighet och
dialog och en kommunikationsplan som inte är statisk utan förändras i takt med projektets
utveckling.” Några poängterar också faktorer som har med själva förändringen att göra: Ett
tydligt beslut utan ”vingelmån”. Att tillsammans med medarbetare göra en konsekvensanalys och
handlingsplan för att hantera eventuella fallgropar. En bra och hållbar kommunikationsplan.”
Att man vet varför förändringen genomförs är också viktigt: ”Att man vet varför det ska
förändras och att man får reda på all information som berör en själv. Det är säkert lättare att
förstå en förändring om man får tillräckligt med information om varför.” Förändringens syfte
framhålls också: ” Att projektet har ett bra syfte och att alla tror på det som projektet mynnar ut i
och sen är det viktigt att alla är med och ingen lämnas efter och att alla vet vad som är målet.”
Medarbetarnas personliga och konkreta tolkningar anses också som avgörande: ”Att det
kommunicerade budskapet ska kännas och kunna tolkas på ett ganska så personligt konkret plan
så att ägarskapsbildning uppstår (som vi förstår detta uttalande innebär ägarskapsbildning att
medarbetarna känner ägarskap för förändringen och därmed tar eget ansvar för att genomföra sin
del av förändringen). Detta kräver ju att en dialog initieras som ska kunna vara ganska så konkret
och man måste vara öppen för att medarbetarna verkligen ska ha en input i processen och inte
bara på pappret. Det var ett av problemen med Prolumakommunikationen, att det alltför sent gick
upp för våra medarbetare att det faktiskt innebär något för min vardag och mitt vardagliga
arbete.”
22
Flera framhäver alltså betydelsen av en kommunikationsplan: ”En kommunikation som
fungerar för alla berörda, både personal och folk utanför landstingets organisation. En
fungerande kommunikationsplan underlättar mycket ett förändringsarbete men det är också
viktigt att organisationens medlemmar har förståelse för en förändring och förstår dess syfte.”
Att chefen får medarbetarna med sig är ett annat kännetecken: ”Kommunikation som innebär att
man får alla att dra åt samma håll” eller ”Att lyckas få alla på skutan och få dem att ro åt rätt håll
i ett jämnt tempo samtidigt. Då har man lyckats som projektledare.”
Vikten av dialog framhålls också: ”Att rätt information ges i tid till rätt personer och att
kommunikationen inte är en envägskommunikation utan en sådan som man kan ställa frågor
kring och ifrågasätta.” Någon går också så långt som att prata om involvering.
En av de intervjuade pratar om meningsskapande och ”sense of urgency”: ”Framgångsrik
förändringskommunikation handlar om meningsskapande, att skapa en gemensam mening så att
man kan åstadkomma resultat på bästa möjliga sätt. Jag har också lärt mig att förändringar ofta
genomförs lättare om man har en gemensam bild av att det är bråttom och viktigt, s k ”sense of
urgency”. Då skapas drivkraft för förändring och det är ju i högsta grad en fråga om
kommunikation.”
En person understryker att man sällan utvärderar om en förändring faktiskt har uppnått sitt syfte.
4.2 Analys av intervjusvaren
Det generella resultatet av intervjuerna visar att Johanssons & Heides bild av kriterier för
framgångsrik förändringskommunikation och intervjupersonernas stämmer väl överens. Detta
gäller merparten av kriterierna. De områden som inte har funnits med i intervjuguiden är
kommunikatörernas roll och kommunikationsbudgeten och därför kan inga slutsatser dras när det
gäller dessa kriterier, förutom att de inte nämns spontant av intervjupersonerna. Det enda övriga
kriteriet som inte någon av respondenterna nämner är utvärdering av kommunikationen, men
utöver detta framgår det tydligt att intervjupersonerna har samma bild som forskarna av vilka
kriterier som leder till framgångsrik förändringskommunikation.
Respondenterna är missnöjda med kommunikationsklimatet i de egna organisationerna och de är
samtidigt inte speciellt nöjda med förändringskommunikationen. Många framhåller chefernas roll
23
och syn på kommunikation och dialog som avgörande och att cheferna måste visa vägen i en
förändring. Men medarbetaransvaret framhålls också av merparten av de svarande.
När det gäller kommunikationsplaner finns sådana för de två stora pågående förändringarna vid
båda sjukhusen. Men enligt intervjupersonerna är det inte alltid att det finns
kommunikationsplaner.
Dialog och delaktighet anser intervjupersonerna vara ett problem, detta är oftast otillräckligt och
släpar efter. Att medarbetarna ger återkoppling och ställer frågor tycker många är viktigt och att
man som medarbetare kan bryta ned förändringen på ett konkret, personligt plan och på det sättet
få ägarskap nämns också.
Ingen av de svarande nämner utvärdering av förändringskommunikation, men en person nämner
avsaknaden av utvärdering av själva förändringen och detta är ju förstås även kopplat till
kommunikationen. Detta stöds ju också av litteraturen, Abrahamsson menar att det är sällan som
ett omorganisationsprojekt utvärderas (Abrahamsson & Andersen, 2007, s 239).
Chefens roll och ansvar tas upp av flertalet. Enligt forskarna så ska medarbetarna förstå behovet
och effekterna av förändringen (Johansson & Heide 2008, s. 24). Johansson & Heide (2008 s. 24)
säger också att dessa egenskaper är viktiga för att de som ska medverka i arbetet ska ställa sig
bakom genomförandet. Dagens moderna ledarskap förutsätter ju också mer självständiga
medarbetare som i stor utsträckning fattar egna beslut (Heide, Johansson & Simonsson, 2005, s
23).
Rätt kommunikation är oerhört värdefullt och en bra kommunikation kan besvara många frågor
och räta ut flera frågetecken i processen anser intervjupersonerna. Sådana frågor kan vara hur,
när, på vilket sätt, varför, varför jag, varför inte osv. den typen av frågor och svar kan kopplas till
steg två av kommunikationsstrategimodellen där strategierna planeras och struktureras. (Detta
tycks bekräfta vad Johansson & Heide säger på sidan 144-145). Vi kan förstå från intervjusvaren
att användandet av en kommunikationsstrategi är viktig i förändringsarbetet och att inte besvara
dessa frågor kan öka osäkerheten bland de anställda och öka motståndet till processen.
Alla intervjuade är överens om att kommunikationen har en stor del i en förändringsprocess. Den
kan göra att man undviker fel och misstag och den kan få alla med i samma riktning. Det är bara
kommunikationen som får medarbetarna att skapa en framgångsrik förändring men samtidig
anser en del att kommunikationsarbetet är ett mycket svårt arbete. Här kan man förstå att
intervjupersonerna inte arbetat med kommunikationsplaner eller har haft väldigt bristande sådana
24
för de projekt som de medverkat i. Planen ska innehålla mål och åtgärder för
kommunikationen och ska se till att rätt personer får rätt kommunikation i tid (Eriksson 2007, s.
274, www.lu.se).
Flera av intervjupersonerna menar att det är viktigt från en ledningsnivå att involvera
medarbetarna så att de kan ställa frågor, föra fram idéer, framföra invändningar och kritik, bidra
med sitt kunnande och vara med och påverka utformningen av förändringen. Detta pekar på att
en delaktig förändringsstrategi som beskrivs i teoriavsnittet och litteraturen är den som
intervjupersonerna föredrar (Parmander 2005, s. 60-61). Vi har också många platta
organisationer i dagens samhälle och det innebär både att medarbetarna har ett ökat ansvar och
ökad handlingsfrihet. Detta ställer i sin tur krav på dialogen mellan chef och medarbetare (Heide,
Johansson & Simonsson, 2005, s 24).
Precis som litteraturen säger så ska en beslutad förändring kommuniceras med de berörda och
diskuteras och förhandlas (Johansson & Heide 2008 s. 24). Detta är i många fall något man inte
lägger tillräckligt mycket tid och kraft på under en planerad förändring. Ledning, chefer och
andra ansvariga måste också vara medvetna om konsekvenser som ett förändringsprojekt kan få
och kunna se organisationsförändringen i ett större omvärldsperspektiv. De ska också ha tålamod
med de berörda och visa respekt för individerna och vara medvetna om att arbetskulturen är
viktig för både chefer och medarbetare.
Cheferna ska också förankra förändringen så pass väl att de berörda känner mening i det som
händer och att de har en tro på ett positivt resultat. I förändringsprocessen är det också viktigt att
de som leder projektet visar att de är lämpliga för sina uppgifter genom att vara ärliga, öppna och
lyhörda. De beslut som de fattar ska de stå för, och de ska kunna förhandla i vissa situationer och
framför allt inte köra över någon eller ser ner på någon som är involverad i processen.
Litteraturen tar upp att det är viktigt att ta hänsyn till att människor reagerar olika inför
förändringar (Johansson & Heide 2008, s. 25). Cheferna ska man kunna lita på anser
intervjupersonerna och man ska kunna diskutera olika saker med dem. Detta stämmer överrens
med Sara von Platens slutsats om att mellanchefernas kommunikativa och meningsskapande
funktion blir alltmer avgörande vid en förändring (von Platen 2006 s. 226). Medarbetarna i sin
tur ska känna ägarskap där de tar ansvar för sin del i processen och arbeta för en lyckad
förändring.
De intervjuade verkar alltså vara ganska överens om vad som är avgörande faktorer för att en
förändring ska lyckas eller inte. Det är dock framför allt kommunikationsplaner och dialog som
25
tas upp när frågan ställs om vad som är framgångsrik förändringskommunikation. Involvering,
”sense of urgency”, ägarskap/ansvar och meningsskapande tas också upp.
Att man vet varför förändringen görs och syftet med förändringen framhålls som extra viktigt.
Det är ju en ganska självklar slutsats kan man tycka, men det är inte alltid så enligt våra egna
erfarenheter att detta kommuniceras tydligt i alla förändringar. Detta är också något som
framhålls av forskare (Falkheimer & Heide, 2006, s 103).
26
5. SLUTSATSER
Förändringsprojekten på Universitetssjukhuset i Lund och Blekingesjukhuset i Karlskrona har
varit både många, stora och av olika slag genom åren, vilket vi trodde innan vi inledde detta
arbete. När det gäller om projekten har varit lyckade så går åsikterna isär då en del tycker att de
varit totalt misslyckade, andra tycker att de varit ganska lyckade och en del har ingen direkt
uppfattning. Det man kan dra som slutsats av det är det har funnits projekt som de varit ganska
nöjda med, men inget projekt har varit riktigt lyckat enligt deras uppfattning och allra minst
kommunikationsmässigt.
De framgångskriterier för förändringskommunikation som Johansson och Heide kommer fram
till (Johansson & Heide 2008, s 206 ff) är:
•
Kommunikationsklimat
•
Ledningens attityder till kommunikation
•
Kommunikatörernas roll
•
Kommunikationsplan
•
Delaktighet och dialog
•
Feedback från medarbetarna
•
Kommunikationsbudget
•
Utvärdering
Vår slutsats som uppsatsförfattare är att forskarnas slutsatser och verkligheten verkar stämma
ganska bra överens. Det som forskarna anser vara framgångsfaktorer verkar också
intervjupersonerna beröra i sina svar (se sammanställning på nästa sida). Det verkar också vara så
att det inte räcker att jobba med ett eller några av dessa kriterier för att nå framgång, troligen ger
en kombination av alla dessa kriterier bästa resultatet.
27
Kriterier för framgångsrik förändringskommunikation enligt forskningen
i relation till intervjupersonernas åsikter
Viktigt enligt
Fungerar bra
intervjupersonerna enligt intervjupersonerna
Kommunikationsklimat
JA
NEJ
JA
IBLAND
JA
IBLAND
JA
NEJ
JA
NEJ
Nämndes inte
Togs inte upp
Ledningens
attityder
Kommunikationsplan
Delaktighet och
dialog
Feedback från
medarbetarna
Utvärdering av
kommunikationen
(Eftersom kommunikatörernas roll och kommunikationsbudget inte har ingått i undersökningen
redovisas inte detta).
De framgångskriterier som forskarna framför kan tyckas vara ganska självklara. Därför har
analysen även fokuserat på om det finns fler tydliga framgångskriterier enligt intervjupersonerna.
Resultatet av undersökningen visar faktiskt att intervjupersonerna framhåller fler
framgångskriterier än forskarna. Sammantaget anges tre ”extra” framgångskriterier av flera av
intervjupersonerna, dvs kriterier som inte finns med i Johanssons & Heides slutsatser:
Fler framgångskriterier som intervjupersonerna tar upp själva
Att kommunicera
förändringens syfte och orsak
Involvering/ägarskap/ansvar
Tre avgörande kriterier
Ta tillvara medarbetarnas
enligt intervjupersonerna
åsikter, kunskap och
erfarenhet
28
Om vi jämför forskarnas slutsatser och de slutsatser som man kan dra baserat på
intervjumaterialet framkommer alltså några nya faktorer som tillsammans med de övriga kan
vara viktiga kriterier för framgångsrik förändringskommunikation. Dessa är att förändringens
syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras samt att en delaktig förändringsstrategi
underlättar involvering och ägarskap/ansvar för förändringen hos både chefer och medarbetare. I
denna delaktiga förändringsstrategi är ett öppet klimat med plats för konstruktiv kritik viktigt.
Hur framgångsrik en planerad förändring blir är enligt vår uppfattning beroende av i vilken
utsträckning medarbetarnas åsikter, kunskap och erfarenheter tas tillvara under förändringen.
Dessa tre avgörande kriterier finns med även i litteraturen (i flera av de böcker som finns med i
litteraturlistan), men tas inte upp som tydliga framgångskriterier i Johanssons & Heides
slutsatser.
Enligt våra egna erfarenheter är det viktigt att cheferna lyssnar på medarbetarna och är lyhörda
för medarbetarnas egna förslag, idéer och invändningar. Samtidigt måste medarbetarna förstå att
beslutade förändringar ska genomföras och vara lojala mot fattade beslut (gäller förstås även alla
chefer i organisationen). Medarbetarna har kunskap och erfarenheter som inte cheferna har och
tvärtom. Det gäller att kunna förena dessa perspektiv för att åstadkomma en framgångsrik
förändring. Då krävs det en äkta delaktighet med involvering, ägarskap och ansvar hos alla
berörda, både chefer och medarbetare. Absolut grundläggande för att allt detta ska fungera är att
alla berörda har en gemensam bild av syftet och målet med förändringen och att organisationen
har ett öppet och konstruktivt klimat som främjar en äkta delaktighet.
När det gäller de teoretiska modellerna som har studerats inom ramen för denna uppsats är
bedömningen från vår sida att de som beslutar och planerar en förändring kan ha stor nytta av
Cutlip, Center och Brooms (2006) modell The Management Process Model (Johansson & Heide
2008, s. 138). Sara von Platens teori om meningsskapande och mellanchefernas kommunikativa och
meningsskapande funktion bör också tas i beaktande vid strategisk förändring (von Platen, 2006, s.
225 f). Enligt våra egna erfarenheter har just mellancheferna en nyckelroll under förändringar och
denna slutsats stöds både av litteraturen och av intervjupersonernas svar.
När man väljer kommunikationsstrategi inför och under en förändring rekommenderar vi den
strategi som Parmander beskriver som den delaktiga eftersom den stämmer bäst överens med
intervjupersonernas egna åsikter och slutsatser (Parmander, 2005, s. 60-61).
29
Våra sammanfattande slutsatser kring vilka som är de viktigaste kriterierna för framgångsrik
förändringskommunikation är slutligen att:
•
Forskning, litteratur och intervjusvaren är relativt överens om vad som kännetecknar
en framgångsrik förändringskommunikation, men intervjupersonerna tar upp fler
viktiga kriterier utöver forskarnas.
•
Kommunikationsklimatet har stor betydelse för förändringskommunikationen.
•
Förändringens syfte och orsaker ska kommuniceras och förankras.
•
Både chefer och medarbetare har ansvar för kommunikationen.
•
En delaktig förändringsstrategi underlättar involvering och ägarskap hos chefer och
medarbetare och detta kan i sin tur påverka resultatet av förändringen.
•
En kombination av de kriterier som anges i forskningen och de som anges av
intervjupersonerna är vår rekommendation till dem som ska genomföra en
framgångsrik förändringskommunikation och därmed också en framgångsrik
förändring.
30
6. FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING
Det finns många områden som vi tycker kan lämpa sig för fortsatt forskning när det gäller
förändringskommunikation. Några av våra förslag är:
•
Hur stor inverkan har budget och ekonomiska ramar för ett lyckat förändringsprojekt?
•
Vilket ansvar har professionella kommunikatörer och kommunikationsavdelningar för en
lyckad kommunikation i ett förändringsprojekt och vilket ansvar har chefer och
medarbetare?
•
Hur kan man stärka meningsskapandet i en förändring?
•
Hur kan man utvärdera förändring och förändringskommunikation?
•
Hur kan man utveckla mellanchefernas kommunikativa ansvar och roll för att lyckas med
förändringar
•
Kan en utveckling av det kommunikativa medarbetarskapet stärka en organisations
förmåga till förändring?
Den intressanta paradoxen att förändringskommunikation både ska skapa innovation och
stabilitet skulle också kunna vara ett intressant forskningsämne.
31
7. KÄLLFÖRTECKNING
Litteratur:
Abrahamsson, Bengt och Jon Aarum Andersen: Organisation – att beskriva och förstå
organisationer, Liber, 2007
Backman, J. (1998) Rapporter och uppsatser, Lund, Studentlitteratur
Heide, Mats; Johansson, Catrin och Simonsson, Charlotte: Kommunikation & organisation,
Liber, 2005
Engquist, Anders: Kommunikation på arbetsplatsen, Prisma, 2004
Eriksson, P (2007) Planerad kommunikation – Strategiskt ledningsstöd i företag och
organisation, Malmö, Liber
Ekström, M. & Larson, L. (2000) Metoder i kommunikationsvetenskap, Lund, Studentlitteratur
Falkheimer, Jesper och Heide, Mats: Strategisk kommunikation, Studentlitteratur, 2006
Johansson, Catrin och Heide, Mats(red): Kommunikation i förändringsprocesser, Liber, 2008
Parmander, M (2005) Från idé till verklig förändring – Att planera, genomföra och utvärdera
förändringsprojekt i kommun och landsting, Lund, Studentlitteratur
von Platen, Sara: Intern kommunikation och meningsskapande vid strategisk
organisationsförändring, en studie av Sveriges Television, doktorsavhandling, Örebro Studies in
Media and Communication, 2006
Internetkällor
www.skane.se/proluma 2009-05-20
www.lu.se/upload/Kommunikation/k_plan_lathund.doc 2009-05-21
Intervjupersoner:
Universitetssjukhuset i Lund:
Lars-Torsten Larsson, divisionschef, Bild- cancer- och reproduktionsdivisionen
Gunilla Moullin, medicinsk sekreterare/webbansvarig, verksamhetsområde Neurologi
Christina Norström, verksamhetschef Öron-näsa-hals, Universitetssjukhuset i Lund
Monica Scharfenort, sjuksköterska tumörsjukvård, neurologmottagningen
Anna Svartbeck-Lilja, utvecklingsledare chef- och ledningssystem
Anonym verksamhetschef
Blekingesjukhuset, Karlskrona:
Madeleine Flood, informationschef, Blekingesjukhuset, karlskrona
32
Jenny Gustavsson, informatör Landstinget Blekinge
Jonas Karlsson, sjuksköterska, Blekingesjukhuset, Karlskrona
Jens Lindell, projektinformatör
Östen Sjösten, personalchef, Blekingesjukhuset, Karlskrona
Anonym administrativt ansvarig
Intervjufrågorna besvarades under perioden 15-25 maj 2009.
33
8. BILAGA: Intervjuguide
Intervjufrågor om framgångsrik förändringskommunikation
Bakgrund
Chef eller medarbetare:
Yrkestitel:
Ålder:
Kön:
Erfarenhet av större förändringar av verksamhet och/eller organisation
1. Beskriv din erfarenhet av större organisationsförändringar och/eller förändringar av
verksamhet?
2. Vilket är den största förändringen du har upplevt som anställd i en organisation?
3. Tycker du att denna förändring var lyckad, fungerade den enligt sitt syfte?
4. Nämn tre avgörande faktorer för om en förändring lyckas eller ej enligt din erfarenhet?
Kommunikationens betydelse för en lyckad förändring
5. Hur ser du på kommunikationens betydelse för en lyckad förändring?
6. Hur beskriver du kommunikationsklimatet i din organisation?
7. Fanns det någon kommunikationsplan för de förändringar du har deltagit i?
8. Hur fungerade delaktigheten och dialogen under dessa förändringar?
9. Hur ser du på chefens respektive medarbetarens ansvar under en förändring?
10. Vad är framgångsrik förändringskommunikation för dig?