HUKI
FÖRÄNDRINGSLEDNING Copyright Dansk & Partners Introduktion Copyright Dansk & Partners Kundvärderingar Copyright Dansk & Partners Allas medverkan i förbättringsarbete Copyright Dansk & Partners Flexibilitet eller muskler? ”Framtiden tillhör inte de stora - den tillhör de snabba” Percy Barnevik Copyright Dansk & Partners Mobilisering Copyright Dansk & Partners Genomförande Copyright Dansk & Partners ”Den som inte har information, kan inte förväntas ta ansvar. Och den som har information, kan inte undgå att ta ansvar”. Jan Carlzon Copyright Dansk & Partners Framgång? ”Den har haft framgång som levt väl, skrattat ofta och älskat mycket” Basil Anderson Stanley Copyright Dansk & Partners Områden i presentationen Målbild Prototyp Kommunika-tionsplan Safari Trappa R.E.P Management By Extreme Wilo HUKI Chefsempati Förändringskarta PS/TB Mobilisering Karriärstrappan konsult Mötesteknik Video, trycksaker, visionsböcker etc. Målhierarki Copyright Dansk & Partners Förändringsledning innehåller massor av områden Målbild / Prototyp Safari Kommunikationsplan Trappa REP Management By Extreme Wilo HUKI Chefsempati Förändringskarta Karriärstrappan konsult Mobilisering Video, trycksaker, visionsböcker etc. Copyright Dansk & Partners PS/TB Mötesteknik Målhierarki Förändringsarbete Copyright Dansk & Partners Framgångsrika förändringsprocesser kräver • Engagerade ledare Vision Engagemang • Att förändringsbehovet förstås • Att skapa en vision som förankras i hela organisationen • Att mobilisera engagemang på alla nivåer i organisationen • Att skapa samstämmighet mellan strukturer, system och incitament • Att förstärka och underbygga förändringen Copyright Dansk & Partners Organisationsförändring? • Organisationer är system av människor, händelser, funktioner • Människor är dess aktiva agerande och resultatskapande del • Allt förändringsarbete handlar om att förändra människor- individen, gruppen, reviren, agerandet, tänkandet osv. Alltså---organisationen förändras inte-det är människorna som gör det ! Copyright Dansk & Partners Fyra saker att minnas 1. Förändringshantering är viktigt 2. Alla upplever osäkerhet vid förändring 3. Struktur och systematisk planering underlättar förändringsarbete 4. Ni ledare har framgången i er hand Copyright Dansk & Partners Förändringskarta Copyright Dansk & Partners Förändringskarta December Januari Februari Mars April Maj Juni Juli Augusti September—December Styrning och Uppföljning Mobilisering Arbetssätt och Organisation Umgänge med kund Kompetens Copyright Dansk & Partners Produkter och erbjudanden HUKI (Huvudansvarig Utförare Konsulteras Informeras) Copyright Dansk & Partners När ska man använda HUKI-metoden? • När en ny/förändrad process ska implementeras • Team-work och ad-hoc-processer går tvärs över avdelningarna • Odefinierar/oklart ansvar för individer eller avdelningar • Dubbelarbete eller uppgifter som ”faller mellan stolarna” • Arbetet är försenat eller ofullständigt • Otillfredsställande kommunikation eller samordning • Oklara beslutsroller • Intern maktkamp • Arbete utförs/beslut fattas på fel nivå • Svårt att hantera gränssnitt Copyright Dansk & Partners Vad är HUKI? En systematisk och engagerande metod för att: • Identifiera alla aktiviteter och beslut som måste genomföras i en effektiv verksamhet • Klargöra roller och ansvarsfördelning • Säkerställa att folk har tillräcklig kompetens för att fylla sina roller Copyright Dansk & Partners Typ/grad av deltagande kan beskrivas Huvudansvarig Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/gå och har vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett ”H”. Utförare Person(er) som utför aktiviteten. Konsulteras Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras ”dialog före beslut” Informeras ”i efterhand” innan beslut fattas eller aktivitet genomförs. Tvåvägskommunikation. Personer som ska informeras i efterhand när beslut fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation. Copyright Dansk & Partners En HUKI-process i fyra steg: 1. Identifiera aktiviteter/beslut A1 Aktiviteter och beslut A2 A3 Copyright Dansk & Partners En HUKI-process i fyra steg: 2. Lista de roller som finns • Roller kan innehavas av individer, grupper eller hela avdelningar • Roller kan inkludera individer utanför avdelningen eller t o m utanför organisationen om så behövs Leverantör Vår organisation Copyright Dansk & Partners Kund En HUKI-process i fyra steg: 3. Föreslå en HUKI-matris Identifierade roller R1 R2 A1 U Aktiviteter och beslut A2 U A3 I R3 R4 H H K K I H H H U A4 H K A5 U H U Copyright Dansk & Partners R5 I I R6 En HUKI-process i fyra steg: 4: Få feedback och förankra HUKI • HUKI-matrisen visas för personer som representerar rollerna i matrisen. Det är viktigare att se till att rollerna fylls av rätt kompetenserfarenheter än av särskilda individer. • Gruppens feedback fångas upp och matrisen revideras vid behov. • HUKI kan också godkännas/valideras tillsammans med andra förslag/lösningar som framkommer i arbetsgruppen. Copyright Dansk & Partners Analys: Vertikal analys Om du finner: Ställ då frågan: För många H - Är arbetsfördelningen bra? - Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen? - Är detta en “flaskhals” i processen där alla väntar på riktlinjer och beslut? - Kan beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera? Inga tomma rutor - Behöver personalen/personerna involveras i så många aktiviteter? - Är K och I sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra? Inga H eller U - Ska denna roll tas bort? - Har processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas? Copyright Dansk & Partners Analys: Vertikal (forts.) Om du finner: Ställ då frågan: För många U - Syns tecken på överbelastning? - Kan aktiviet/beslut brytas ned I mindre funktioner? Kompetens - Finns tillräcklig kompetens? Bara I - Är denna roll nödvändig? Copyright Dansk & Partners Analys: Horisontell Om du finner: Ställ då frågan: Inga U - Blir jobbet gjort? För många U - ”Ju fler kockar desto sämre soppa”? Inga H Flera H Många K - Varför inte? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör läggas på lägsta möjliga nivå. - Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar avgränsningarna i sitt ansvarsområde - Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det fördelar med att konsultera dem som uppväger arbetsinsatsen? Copyright Dansk & Partners Analys: Horisontell (forts.) Om du finner: Många I Ställ då frågan: - Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara I extraordinära lägen? Inga tomma rutor - Om alla rutorna är ifyllda är för många personer involverade – oftast för många K eller I. Copyright Dansk & Partners Vad innebär förändringsarbete? Copyright Dansk & Partners I allt förändringsarbete är acceptans och förebyggande förberedelser avgörande för framgång Förändringshantering är processen att proaktivt underlätta beslutade förändringar och få acceptans och möjliggörande i organisationen genom att: • Hjälpa människor att reagera positivt till förändring • Minska människors känsla av förlust av det kända och kontrollerbara • Stärka och komplettera ledarskapet Förändringshantering underlättar organisatoriska och mänskliga konsekvenser av förändringsarbete! Copyright Dansk & Partners Flera områden är viktiga att fokusera och hantera vid förändring och utgör basen för förändringshanteringen • Ledarskap • Kommunikation • Organisation (arbetssätt och processer) • Kompetens och utveckling • Styrning och uppföljning Att hantera förändringen utifrån ett helhetsperspektiv leder till en mobiliserad och kraftsamlad organsation! Copyright Dansk & Partners Behov av förändringsarbete Copyright Dansk & Partners Några nyckelfaktorer är avgörande för framgång i förändringsarbete • Tydlig bild av förändringen är förmedlad - varför måste förändring ske? Vad kommer förändringen innebära? • ”Committad” och enad ledning med kraft att inspirera och kommunicera (synligt, fast och tydligt ledarskap) • Involverade medarbetare • Strukturerat och systematiskt arbete med kommunikation och mobilisering • Effektivt och konstruktivt arbete med att fånga upp och bemöta reaktioner i organisationen - rationella, emotionella och politiska • Allokerade och dedikerade resurser • Kontinuerligt identifiera och adressera riskfaktorer Copyright Dansk & Partners Utmaningarna uppträder i olika faser och tar sig olika uttryck, på resan från nuet till framtida önskad situation Transformation Framtida situation Nuvarande situation Nyläge Acceptans Realism Reaktion Förnekande Nuläge Chock Individer • Motvilja att ändra på något välkänt och tryggt • Svårt att ”ta avsked” från gamla invanda mönster • Osäkerhet kring vad framtiden för med sig Copyright Dansk & Partners •Organisationer • Historiskt arv/tradition • Kultur - Selektiv uppfattning - Följa det vedertagna - Tillbakagång till som ”det var förr” • Ledarna blir ”syndabockar” • Tappar visionärt/strategiskt perspektiv Vet jag vad jag kan förvänta mig och är förberedd på att hantera utmaningarna, kan de potentiella implikationerna av förändring begränsas Begränsad förståelse för förändringen och dess implikationer Förlust av expert-/specialistroll Minskad trygghet och säkerhet i arbetet Nya kunskaper måste utvecklas Förändring i inflytande, kontroll och auktoritet Minskad social status Förändrade vanor och beteenden Förändrat kommunikationsmönster och informationsström Copyright Dansk & Partners Låg tolerans Att undvika att hantera förändringsutmaningarna leder tveklöst till svårigheter och konsekvenser för organisationen • Förvirring kring interna rutiner och procedurer ? • Svårighet att se nyttan och fördelarna med förändringen • Rädsla för förändringen och det nya • Ingen känsla av ägarskap • Ingen acceptans av • Lång startsträcka, längre tid förändringen innan affärsmål nås som är uppsatta i investeringskalkylen • Ryktesspridning Copyright Dansk & Partners Utvecklingstrycket idag genomsyrar allas liv och en ny behovshierarki växer fram Behov av identitet • Vilket är mitt arbete, min roll? Behov av kompetens och eget värde • Kan jag mitt arbete, har jag kompetens? Behov av nära uppskattning, stöd • Vem är min chef? Omedvetna, primära emotionella reaktioner Copyright Dansk & Partners Behov av “näring” • Är det någon som “bryr sig”? Medvetna, sekundära emotionella reaktioner Synlig aktivitet för att handskas med reaktionen Behov av gemenskap, helhetssyn • Hur fungerar min enhet, avdelning, region? Den önskade förändringen uppnås med maximal effektivitet och minimalt motstånd genom att effektivt stötta medarbetarna i anpassningen till en ny omgivning H Nuvarande Effektivitet Förändringshantering/förankring hjälper verksamheter att minska längd och djup på avbrott i en smidig omställning L Tid Copyright Dansk & Partners Reaktioner av förändringsarbetet REP (Rationella Emotionella Politiska) Copyright Dansk & Partners Motstånd mot förändring handlar om att tappa kontroll eller att inte ha kontroll alls Direkt involvering = Direkt kontroll Kommunikation, dialog och information = Indirekt kontroll De grundläggande förutsättningarna för individuell kontroll skapas genom förankringsarbete där insikt och engagemang fokuseras! Copyright Dansk & Partners Förändring Är: Oundviklig Konstant Naturlig - En process Och skapar alltid osäkerhet: Aggressivitet Motstånd Rädsla Oroskänslor Passivitet Stressrelaterade reaktioner Revirtänkande Uppgivenhet Copyright Dansk & Partners Glädje och Förväntan R E P (Rationell, Emotionell, Politisk) Olika individuella reaktioner uppstår alltid i en förändringsprocess The Team proposed a Rational solution to the task …but was often met with Politically based resistance …and struggled with a set of Emotional arguments E P P R R …hence the primary objective of the diffusion process is to maximise the Rational aspects of the process E P R Copyright Dansk & Partners R Executive Alignment Is Critical For Creating a Successful Navigator Navigator must be driven from the top: • CEO/COO as sponsor • Executive leadership team commitment The dynamics of the senior executive team will determine how far the content of the Navigator can be pushed and applied A clear sense of purpose is required to: • Drive change • Clarify strategy • Focus the organization •Integrate cross-functionally • Build a senior executive team • Empower the organization Copyright Dansk & Partners Förändringskurvan är ett hjälpmedel att förstå människors förväntningar, acceptans och reaktioner till förändringen så att resultatet kan maximeras Lyckat avslut (Tillfredsställelse) Hög Oinformerad optimism (säkerhet) Informerad pessimism (Tvivel) Informerad optimism (Säkerhet) Hoppfull realism (Hopp) Låg Tid Individer eller grupper kommer att röra sig med olika hastighet genom kurvan! Copyright Dansk & Partners Mobilisering Copyright Dansk & Partners Mobilisering är inte ett projekt utan drivkraften för förändring Vad mobilisering inte är Vad mobilisering är • En del av kommunikations- och/eller • Den grundläggande strukturen för • • • • • • • • • informationsavdelning Någonting som sker vid enstaka tillfällen Enbart en isolerad del Endast ett eller två arrangemang Envägsinformation Nyhetsblad på anslagstavlor Förslagslådor Frågor och svar via “hot line” Stora informationsmöten Julfester • • • • • människors omställning En princip som måste genomsyra allt omställningsarbete Ett sätt att snabbare nå resultat inom allt omställningsarbete Återkommande arrangemang med stor genomslagskraft Kartläggning av kompetenser i organisationen: - Strategisk betydelse - Omställningsförmåga Medarbetare som kommunicerar tillsammans mot gemensamma mål Copyright Dansk & Partners Vad kännetecknar en mobiliserad organisation? • Organisationen är engagerad mot ett gemensamt mål • Vision och värderingar är tydliggjorda, förstådda och accepterade • Visionen kan brytas ner - varje medarbetare vet på vilket sätt han/hon kan bidra till att nå det gemensamma målet • Varje enskild medarbetare känner en delaktighet i att organisationen når sina mål och kan bidra till att visionen implementeras • Organisationen kännetecknas av snabb, kontinuerlig kommunikation som gör varje enskild medarbetare delaktig. • Förbättringsinitiativ som fokuseras “uppifrån och ner” och genomförs “nedifrån och upp”, möter inget motstånd. • När ett beslut är fattat och riktningen är fastslagen, sker förändringen snabbt. Copyright Dansk & Partners Förändringsreaktionerna måste bemötas med ett strukturerat mobiliseringsarbete Full Full mobilisering mobilisering Entusiasm Att bli delaktig i det nya Att agera utifrån mina kompetensbehov Känna Att förstå egna behov av utveckling Att acceptera min roll i det nya Veta Göra Att se konsekvenser av det nya Att acceptera det nya Att förstå det nya Att höra talas om förändringen … och trappan har många steg som systematiskt måste planeras! Copyright Dansk & Partners Trappstegen kräver olika typer av aktivitetergrundstommen är kommunikation och mobilisering Utställningar, visningar Arbetsgrupper Styrning och uppföljning Stormöten Förändringsagenter Media Målgrupper Copyright Dansk & Partners Kommunikationskanaler Aktiviteterna måste planeras och struktureras noggrant på olika nivåer i verksamheten Förändringsmobilisering Mobilisera hela organisationen kring förändring; t ex ny vision Projektmobilisering Mobilisera olika berörda delar av verksamheten; t ex nytt arbetssätt, ny teknik, ny roll etc Copyright Dansk & Partners Utnyttja grupper: Skapa ”kan göra” förmåga • Genom att arbeta i grupper, kan människor skapa den stimulans och få den insikt som krävs vid genomgripande omställning • Många enskilda personers och gruppers uppträdande skapar en ”kan och vill genomförandekultur” Copyright Dansk & Partners Stormöten: ”Offentliga” frågemöten • Bygger upp förtroende mellan de anställda och ledningen. • Visar på kulturskillnader. • Förändrar sättet att kommunicera och att lösa problem. • Storgrupp, vanligtvis med medarbetare från olika nivåer där ledningen öppet besvarar frågor om förändringsarbetet. • Styrkan kommer från samspel och från modet att våga vara öppen och sårbar. Copyright Dansk & Partners Ledarskap Copyright Dansk & Partners En sammansatt ledarroll innebär.. Övergripande förväntningar Lust och vilja att leda Vilja att inspirera, aktivera och motivera Förståelse för uppgiften, rollen och egen förmåga Chefsskap Huvudförväntningar Yrkeskunskaper Inhämta information Utveckla medarbetare Ledarskap Beslut Sociala relationer Föra ut information Aktivt ledarskap Öppen för påverkan Tilläggsförväntningar Vilja att förnya, träna och reflektera Copyright Dansk & Partners Ledare skall kännetecknas av Civilkurage Kommunikationsförmåga Genomförandekraft Copyright Dansk & Partners Ledarskapets grundbultar • Civilkurage • Förmågan att följa sin inre röst • Säga ifrån -åt alla håll -om det är fel • Delta i debatten och uttrycka sin egen mening • Våga ta reda på hur det egentligen är • Kunna exponera sig själv för otrygghet,utmaningar och kritik • Dra konsekvenserna av egen övertygelse • Kommunikationsförmåga • Rak, öppen och ärlig kommunikation • Förmåga att hantera och förstå olika personligheter • Informera mycket - muntligt och med dialog • Lyhördhet och förmåga att lyssna • Känna av det som inte sägs, som ligger under ytan • Genomförandekraft • Att inte bara snacka utan också göra saker • Hålla leveranser - annars varna i tid •Kunna omsätta koncept, värderingar mm. i handlingar Copyright Dansk & Partners Ledarna är huvudbärare av förändringen! Nej, nej jag gör det inte. Ni kan inte tvinga mig! Source: KCS Publishing, 1994 - Change-Busting - Carol Kinsey Goman Copyright Dansk & Partners Management By Extremes Mount Everest = kommunicerat mål Kommunicerat nuläge “Worse Scenario” Åreskutan = nuläge “Här är vi idag” Kebnekaise = ledningens mål “Hit vill vi komma” Copyright Dansk & Partners “ Åt det här hållet ska vi” Mål Ledarskap och förändring Copyright Dansk & Partners Den viktigaste faktorn för framgångsrikt förändringsarbete – Ledarskapet?! Kommunikation Engagemang från ledningen Vision Kompetensutveckling timing och tid Resurser för genomförande Copyright Dansk & Partners Det är en utmaning att leda förändring • Tydlig kultur med gemensamma värderingar och uttalat fokus på medarbetarnas utveckling och “växt”. • Synliga och uttalade möjligheter till kompetensutveckling och “växt”. Tydliga utvecklings- och karriärsvägar. • Styrd och konsekvent kompetensplanering. • Kontinuerlig utvärdering och uppföljning av prestationer. • Ledarskap som präglas av tydlighet, inspiration och utvecklingsorientering. • Utvecklad kultur som uppmuntrar lärande och personlig utveckling. • Mål, mätning, belöning • Inget livstidskontrakt Copyright Dansk & Partners Förändringskompetens vad måste jag kunna som ledare? • Lyhördhet • Kunskap om verksamheten • Pedagogisk och politisk talang • Intresse för människor – kommunikation • Helikopterperspektiv • Mod Copyright Dansk & Partners Ni har några distinkta utmaningar som ställer krav och förväntningar på ert ledarskap… Ny vision Ny organisation Nya ledarskapskrav Skilda kulturer och arbetssätt Kompetenshöjning Hygienfaktorrevolution Teknikrevolution Copyright Dansk & Partners … och olika förväntningar sammanfaller och bildar en komplex ledarroll Övergripande förväntningar Huvudförväntningar Tilläggsförväntningar Lust och vilja att leda, inspirera, aktivera, motivera Förståelse för uppgiften, rollen och egen förmåga Chefsskap Yrkeskunskaper Inhämta information Utveckla medarbetare Vilja att förnya, träna och reflektera Copyright Dansk & Partners Ledarskap Sociala relationer Föra ut information Aktivt ledarskap Öppen för påverkan Resultatet av förändringshanteringen får tydliga konsekvenser för ledarskapet ... Kommunikationsförmåga Genomförandekraft Civilkurage • Träning • Bära företagskulturen • Leda team • Mäta kontinuerligt • Inget evigt kontrakt Copyright Dansk & Partners Med ett proaktivt förhållningssätt avgör du själv hur du reagerar Reaktivt språk Proaktivt språk Jag kan ingenting göra Låt oss se på alternativen Sådan är jag Jag kan välja ett annat tillvägagångssätt Han gör mig så arg Jag kontrollerar mina känslor Det kommer de aldrig att tillåta Jag kan utforma en effektiv plan Jag kan inte Jag väljer att göra det Jag måste Jag föredrar Om bara ... Jag skall Copyright Dansk & Partners Att ändra människors beteenden tar lång tid... • Människan har egen vilja • Människor är inte logiska • Personlighet, konstitution, erfarenheter, värderingar, kunskaper… • Kunskap räcker inte • Vi vill förstå och känna mening • Tid ! Copyright Dansk & Partners Vanligaste misstagen • Ledningen inte passionerad • Alla chefer inte involverade • Motsägelsefulla signaler ut i organisationen • Brist på resurser • Brist på uthållighet hos ledningen - nya grejor på gång!!! Copyright Dansk & Partners Diffusion Means Walk The Talk, Implement, Prepare For Next Level Navigator Launch And Start An Empowered Bottom-Up Improvement Navigator Diffusion All in all; This is 6 - 9 months of hard work Copyright Dansk & Partners En konsults “karriärstrappa” Copyright Dansk & Partners En ”tvåstegsraket” i de olika konsultnivåerna Projektledare Godkänd Erfaren Konsult Certifierad Erfaren Affärskonsult Godkänd Erfaren Certifierad/Godkänd: Förmågor och kompetenser som ska uppnås för att ses som en ”halv” Konsult eller Projektledare/Affärskonsult Erfaren: Förväntad kunskaps- och erfarenhetsnivå som ska uppnås för att räknas som fullfjädrad Konsult eller Projektledare/Affärskonsult Copyright Dansk & Partners Karriärssteg: Från Konsult till Projektledare Erfaren • Mentor/Ansvarig för säljarbetet • Identifierar nya projektmöjligheter Godkänd • Agerar som mentor för konsulter och andra projektledare • Ansvarar för att förväntningar från kund infrias Certifierad • Tar kundansvar Erfaren • Initierar kunskapsinsamling – bygger strukturkapital • Sätter standard för kollegor • Leder egna delprojekt • Projektledare för mellanstora projekt • Agerar stark coach och mentor • Engageras i teamets kompetensutveckling • Leder andra utan vägledning • Deltar i analysteam • Planerar arbetet och dess omfattning på egen hand • Projektresurs. Kräver vägledning • Utvecklar analytiska synsätt • Stöttar andra i deras utveckling • Jobbar i projekt med nära tillgång till • Agerar självständigt • Ansvarar för projekt – planering och leverans handledare • Hjälper till med planering av erbjudanden och offerter • Fokuserar ett projekt i taget • Assisterar inför säljmöten • Tar ansvar för egen utveckling och andras • Driver ämnesspecifika frågor/uppgifter • Coachar kollegor till utveckling • Deltar i både process och strategiprojekt • Deltar i säljmöten Projektledare Konsult Copyright Dansk & Partners Karriärssteg: Från Konsult till Affärskonsult Erfaren • Är bransch- eller områdesexpert • Förbereder och rpresenterar XX:s PoV om en bransch eller ett område Godkänd • Ansvarar för att förväntningar från kund infrias • Ses som en effektiv mentor och en stark coach • Agerar som expert i korta projekt för att sälja in mer arbete i framtiden Erfaren • Initierar kunskapsinsamling – bygger strukturkapital • Leder egna delprojekt • Arbetar i ett projekt som expert och levererar resultat till kund • Bidrar på deltid till “teamlearning” i olika projekt med coaching och annan utbildning • Engageras i teamets kompetensutveckling • Bidrar med input och utvecklingsförslag till olika projekt • Leder komplexa områdesspecifika uppdrag • Deltar i analysteam • Leder andra utan vägledning • Projektresurs. Kräver vägledning • Utvecklar analytiska synsätt • Övervakar ett antal innehållsrika delprojekt • Jobbar i projekt med nära tillgång till • Agerar självständigt • Planerar arbetet och dess omfattning på egen hand Certifierad handledare • Fokuserar ett projekt i taget • Deltar i både process och strategiprojekt • Hjälper till med planering av erbjudanden och offerter • Assisterar inför säljmöten • Stöttar andra i deras utveckling • Utvecklar externa relationer med andra experter för att stödja XX:s PoV • Driver ämnesspecifika frågor/uppgifter • Tar kundansvar • Leder analysteam • Tar ansvar för egen utveckling och andras • Sätter standard för kollegor • Coachar kollegor till utveckling • Deltar i säljmöten Affärskonsult Konsult Copyright Dansk & Partners Enhetens konsulter och projektledare bedöms utifrån tre olika kvalifikationer Process Kompetens Framträdande Copyright Dansk & Partners Effektivt team-building Copyright Dansk & Partners Grundbehov i ett team Konstruktiv konfliktlösning Gmensamma mål Ledarskap Interagerande och Aktivt deltagande från alla medlemmar Respekt för olikheter Vad ett team behöver Upprätthållande av individuell självuppskattning Ömsesidigt förtroende Uppmärksamhet på process och content Makt att inom gruppen fatta beslut Copyright Dansk & Partners Öppen kommunikation Kriterier för ett effektivt team • Har samma mission och syfte • Har samma vision • Raka mål/strategier och arbetsplaner • Klara roller och förväntningar • Olikartad medlemskap • Likartad kommunikation • Medlemmarna har befogenheter • Personligt ansvar och engagemang • ”Kan- anda” Copyright Dansk & Partners Den framtida organisationen Copyright Dansk & Partners Olika steg i teamutvecklingen 7. Uppföljning/förnyelse Varför fortsätta? 6. Hög prestationsnivå karaktäriseras av: • Teamundersökning • Högkvalitativ output 1. Information om läget Varför är jag här? Här jag hemma här? Vill jag vara här? 2. Tillit/förtroende\ Vem är du? Vad förväntar du dig av mig? 5. Implementering Hur ska sake och ting göras? Vem gör vad, när och hur? 3. Måldefiniering Vad ska vi göra? 4. Beslutsfattande Hur ska beslut fattas? Copyright Dansk & Partners ”Teamutvecklingscykeln” Hög Spänningar i gruppen Låg Steg 1 ”Forming” Steg 2: ”Storming” Steg 3: ”Norming” Copyright Dansk & Partners Steg 4: ”Performing” Målhierarki Copyright Dansk & Partners Mål ”Det som mäts blir gjort och det som inte går att mäta är det nå´t skumt med” Willie Railo Copyright Dansk & Partners Tre nivåer i målarbetet Huvud Grupp Individ Copyright Dansk & Partners Mål - processen Vad vill vi uppnå 200X? Vad är huvudmålen? Vad är viktigt hos oss? Enhetsmål för enheten 200X Vad motiverar oss? Vad behöver vi förbättra? Vad kan vi mäta? Hur kan vi få med alla ? Copyright Dansk & Partners Viktigt vid gruppdiskussion om mål • • • • • • • • • • • • • Vad är vårt huvudsakliga ansvar? Hur kan vi bidra till att XX utvecklas i enlighet med visionen? Vad kan vår grupp göra för att vi skall nå XXs huvudmål? Vad och vem är vi till för? Vad är vi bra på? Vad behöver vi förbättra? Vilka hot finns mot oss och vår framgång? Vad har vi för möjligheter för att lyckas bättre? Vad är viktigast för oss i den här gruppen långsiktigt för att vi skall kunna leva upp till vårt ansvar? Vad är viktigast 2010 för att långsiktigt bli framgångsrika? Kan vi målsätta det som är viktigast 2010? Kan vi mäta det? Vilken ambitionsnivå skall vi ha? Copyright Dansk & Partners
© Copyright 2024