Professionell personalutveckling

Umeå universitet
Statsvetenskapliga institutionen
Magisterprogrammet med inriktning
mot utbildningsledarskap
Ht08/Vt 09
Professionell personalutveckling
En kärnprocess eller en process i bakgrunden?
Rapport
Utbildningsledarskap I
Statsvetenskap
Umeå universitet
Ht08/Vt09
Georgios Stratigentas
Sammanfattning
Min rapport är examinationsuppgiften för första kursen i
utbildningsledarskapsprogrammet som jag läser i Umeå Universitet och handlar om den
professionella personalutvecklingen inom en utbildningsorganisation. Anledningen till att
jag har valt att undersöka området är att jag har velat ha en klarare bild av de processer
som ska ligga till grund för att en organisation ska utvecklas och förbättra sin
verksamhet.
Från början kretsade mina tankar kring begreppet ”kompetensutveckling” men under
arbetets gång förstod jag att begreppet endast utgör en del av den professionella
personalutvecklingen som sker inom en organisation. Den insikten kom jag till under
tiden jag läste den svenska och internationella litteraturen som jag har kunnat hitta och
koppla till ämnet. Trots att litteraturen som min rapport bygger på inte är så omfattande
gav den mig en mycket klar bild av hur processerna för den typen av utveckling bör
utformas och tillämpas för att ge ett bra resultat.
Rapportens empiriska undersökning har gjorts i tre utbildningsorganisationer, en förskola
och två grundskolor, och som instrument har jag använt mig av intervjuer. Rektorerna
och personalen svarade på ett antal frågor som utgjorde grunden till en analys och det
resultat som redovisas i slutet av rapporten. Sammanfattningsvis har arbetet med
rapporten lett till att jag har kunnat konkretisera mina tankar kring den professionella
personalutvecklingen. Jag har kommit fram till att, om den utförs på ett professionellt
sätt, utgör den en viktig framgångsfaktor för organisationerna samtidigt som jag har
kunnat bekräfta en del av mina tankar kring hur de processerna hanteras i dagens
organisationer.
2
Innehållsförteckning
Sammanfattning .................................................................................................................. 2
Innehållsförteckning ........................................................................................................... 3
Inledning ............................................................................................................................. 4
Syfte och frågeställningar ................................................................................................... 6
Syfte ................................................................................................................................ 6
Frågeställningar............................................................................................................... 6
Metod .................................................................................................................................. 6
Reliabilitet och validitet .................................................................................................. 7
Forskningen kring personalutveckling ................................................................................ 8
Kompetens och personalutveckling ................................................................................ 8
Professionellt lärande ...................................................................................................... 9
Lärande organisation ..................................................................................................... 10
Modeller för professionell personalutveckling ............................................................. 11
Rektors ansvar ............................................................................................................... 12
Resultat ............................................................................................................................. 13
Organisationslednings syn på professionell personalutveckling .................................. 13
Personalens syn på professionell kompetensutveckling ............................................... 13
Hur kompetensutvecklingsprocessen går till ................................................................ 14
Hur de nya kunskaperna tillämpas i vardagen .............................................................. 14
Uppföljnings- och utvärderingsansvar .......................................................................... 15
Medvetenheten kring modeller för professionell personalutveckling .......................... 15
Analys ............................................................................................................................... 16
Organisation 1 – förskola .............................................................................................. 16
Organisation 2 – grundskola ......................................................................................... 17
Organisation 3 – grundskola ......................................................................................... 17
Diskussion ......................................................................................................................... 18
Slutsatser ........................................................................................................................... 20
Litteraturförteckning ......................................................................................................... 23
3
Inledning
Dagens utbildningsorganisation styrs av mycket tydliga mål och riktlinjer, och kompetent
personal är ett krav för att säkerhetsställa kvalitén i verksamheten. Organisationen möter
krav av regeringens ställda mål, av föräldrar och av samhället, och vikten med att
tydliggöra och konkretisera målen och arbetet kring dem får allt större betydelse.
Forskningen visar att organisationens chans att uppfylla målen ökar om medvetenheten
av dem är av hög grad inom personalgruppen vilket bidrar till att alla insatser drar åt en
önskad riktning.
Inom en framgångsrik lärande utbildningsorganisation måste det finnas utrymme för
diskussion och reflektion för att belysa problemområden som kan behöva vidareutvecklas
för att effektiviteten ska bli högre. Att identifiera de utvecklingsbehov som finns inom
organisationen blir därför en vital del i diskussionen och grunden till satsningarna i
utvecklingsarbetet.
Personalen är den operativa motorn som kan genomföra förändringar för att utveckla
verksamheten och driva den mot måluppfyllelsen och vikten av kompetensen i
personalgruppen blir därför en central punkt i utvecklingsprocessen. Professionell
personalutveckling blir således en av grunderna till vidareutvecklings av verksamheten
och är dessutom bunden till varje enskild arbetsplats.
Inom en kommun finns det ett antal förskolor, grundskolor och gymnasieskolor som
enligt uppdraget är skyldiga att erbjuda en skolgång som ska förberedda eleverna till att
bli morgondagens goda samhällsmedborgare och för detta krävs att
utbildningsorganisationerna erbjuder undervisning enligt de senaste forskningsresultaten.
Genom ett beslut som innebär att en grupp eller en organisation ska utveckla sin
kompetens och fortbilda sig inom ett område bestäms också att en del resurser ska
tillsättas för att projektet ska genomföras. Det kan handla om undervisningstid som måste
förskjutas, vikarierande lärare som måste täcka för den tid personalgruppen utbildar sig,
kostnader för själva utbildningen och andra insatser som kan medföra omstruktureringar
och ibland störningar i verksamheten. Ett problemområde som framträder tydligt efter ett
antal diskussioner är faktumet att många av satsningarna kring kompetensutveckling och
fortbildning av personalen i en utbildningsorganisation inte blir fruktbara. Ibland stannar
processen till vid utbildningsstillfället vilket är en erfarenhet som jag har gjort på tidigare
arbetsplatser. De problemområden som lyfts fram för att vidareutvecklas genererar ett
visst antal tillfällen där personalen ges möjlighet till att utveckla sin kompetens genom
föreläsningar, workshops och annat. Trots att ny kompetens och verktyg införskaffas
stannar utvecklingsprocessen till utan att slutföras.
En central fråga kring problemet blir då hur omfattande detta är och vad som kan ligga
bakom fenomenet. Kan det bero på att ansvarsfördelningen är otydlig eller till och med
obefintlig? En annan teori kan vara att de ansvariga för kompetensutvecklingsprocesserna
koncentrerar sina insatser just på själva utbildningstillfället utan att fundera över de
övriga stegen i processen. Utan ansvarsfördelning och tydliggörande av vem som följer
upp och hur den nya kunskapen omsätts till handling och införs i den dagliga
verksamheten sker det en handlingsförlamning och processen stannar. Utan klar och
tydlig bild av vad som ska förändras och på vilket sätt det kommer att påverka och
4
förbättra verksamheten kan processen till och med få motstånd eller motarbetas av dem
som är inblandade, som redan tycker att arbetsbelastningen är för hög och ogärna lägger
till extra arbetsmoment.
Genom mitt arbete för denna rapport ämnar jag att göra en analys av processerna för
professionell personalutveckling inom några utbildningsorganisationer och ta reda på
vilken systematik som följs kring dem. Jag tänkte lägga fokus kring hur organisationerna
identifierar problemområden, hur utvecklingsplanerna läggs upp, hur valet av mängd och
typ av utbildning/fortbildning sker i de fall det handlar om en extern utbildning eller
fortbildning och den grad av förståelsen som ledningen och personalen besitter kring den
processen. Dessutom siktar jag med min rapport att forska och lyfta fram eventuella
skillnader mellan uppfattningen om vikten med professionell personalutveckling enligt
forskningen och bland de aktiva medarbetarna inom de organisationer som jag har
undersökt. Det centrala i en är dock att få en bild kring vilken professionell nivå
personalutvecklingen håller i några av dagens utbildningsorganisationer och i vilken grad
denna professionella nivå är i linje med forskningen inom ämnet.
Beroende på vilka slutsatser som kommer upp efter att en är klar kan det vara intressant
att fundera över en eller flera metoder som kan användas för att en organisation kan
utnyttja sina resurser för att på bästa sätt omsätta nyvunnen kompetens till verktyg som
kan införas i verksamheten och höja den professionella aspekten i personalutvecklingen.
5
Syfte och frågeställningar
Syfte
Genom min rapport vill jag få en mer konkret bild av hur processerna kring den
professionella personalutvecklingen kan utformas inom en utbildningsorganisation enligt
forskningen och hur de ser ut i verkligheten i några utbildningsorganisationer.
Frågeställningar
Hur kan personalutvecklingsprocesserna i en utbildningsorganisation utformas på
ett professionellt sätt?
Hur ser processerna för personalutvecklingen ut i praktiken?
Har rektorn och personalen alltid samma förståelse kring de processerna?
Hur medvetna är skolorganisationerna om olika modeller för professionell
personalutveckling? Använder de sig av någon av dessa?
Metod
För att samla in data för bearbetning valde jag att använda mig av intervjuer. Eftersom
ämnet är så brett kändes det bra att kunna föra en diskussion kring det för att undvika
missförstånd och fakta som rör sig utanför ramen för rapporten. Intervjufrågorna
utformades i två olika versioner, en version som var riktad till rektorerna och en version
som var riktad till pedagogerna.
Viktigt att notera här är att arbetets syfte formades, och blev klarare och klarare, under
tiden litteraturläsningen och datainsamlingen pågick. På intervjufrågorna läser vi
”kompetensutveckling” men under arbetets gång byttes detta begrep ut mot ett begrepp
som innefattar alla mina tankar kring ämnet som jag har valt att undersöka. Begreppet
”professionell personalutveckling” inkluderar bland annat kompetensutveckling och
fortbildning av personal och beskriver utvecklingsprocesserna inom en
utbildningsorganisation på ett tydligt sätt.
Eftersom de tankar som ledde till min rapport enbart bygger på mina tidigare erfarenheter
i de arbetsplatser som jag har arbetat på kändes det nödvändigt att samla in mer fakta
kring ämnet genom att läsa en del litteratur och forskning. Därför är första delen av
rapporten en sammanställning av svensk och internationell forskning inom området
professionell personalutveckling.
För att få in data till min undersökning började jag ta kontakt med en del skolor redan
tidigt i processen och valde att skicka e-post med information om vad rapporten skulle
handla om, bakgrund och syfte med rapporten samt intervjufrågorna till rektor och
personalen. Målet var att kunna intervjua tre till fyra rektorer och tio till tolv lärare
sammanlagt för att få tillräckligt god variation. Väldigt få rektorer visade intresse av att
delta i min undersökning och bara en liten del av dem svarade. Endast en rektor var
positiv till att bidra. Efter en till omgång e-postmeddelanden och telefonsamtal ökade
6
antalet intresserade rektorer till tre. Två av dem ställde upp på intervjuundersökning och
en av dem skulle svara på frågor som jag skulle skicka via e-post.
Rapportens upplägg är uppbyggt i huvud- och underrubriker. Upplägget utgörs av en
teoridel där jag redovisar för den forskning som jag har tagit del av och som berör ämnet.
Den empiriska delen utgörs av sammanställningen av de intervjuer som jag har samlat in
och i slutsatsdelen sammanfattas mina tankar kring arbetet och den lärdom som jag har
dragit genom att skriva denna rapport.
Reliabilitet och validitet
Intervjufrågorna utformades till att bli så konkreta som möjligt för att undvika svar som
handlar om annat än det ämne som skulle undersökas och för att få tillförlitliga svar.
Begreppsändringen från ”kompetensutveckling” till ”professionell personalutveckling”
kom inte att påverka giltigheten av de svar som jag har samlat in eftersom en del av
frågorna syftar till att samla in sådan information som beskriver de processer som rör sig
inom ramarna för professionell personalutveckling och inte någon specifik
kompetensutveckling inom t ex ett ämne eller ett fragment av det.
7
Forskningen kring personalutveckling
I den delen av min rapport tänkte jag klargöra för begreppet professionell
personalutveckling inom en utbildningsorganisation och presentera några tankar och
teorier kring hur en lärande organisation bör hantera processerna kring den.
Kompetens och personalutveckling
I dagens målstyrda skolorganisationer är uppfattningen av målsättningarna och kravet på
effektiva redskap starka element i arbetet mot måluppfyllelsen. Vikten av kompetent
personal blir följaktligen stor och organisationens framgång är beroende av de verktyg
som personalstyrkan besitter. Ju mer kompetens som är samlad bland personalen desto
större blir tryggheten och förmågan att på ett skickligt och effektivt sätt utföra
arbetsuppgifterna.
Vad är det då som definierar en kompetent personalstyrka? Det finns en rad olika
definitioner på vad kompetens innebär men en bra definition är att kompetens är
förmågan och viljan att hämta in och använda kunskap i sitt arbete. Enligt Granberg
består kompetens av tre komponenter som är kunskap, vilja och tillfället. Kunskap är
grunden för att kompetensen ska uppstå och ett redskap för att lösa ett problem eller
utföra en arbetsuppgift. Den andra komponenten av kompetens är viljan att använda sig
av de redskap som man har. Det räcker inte att ha en viss mängd kunskap, personalen
måste vara motiverad att använda sig av det redskapet för att utföra sitt arbete på ett
effektivt sätt. Det tredje elementet är tillfället. För att kunskap ska kunna omsättas till
kompetens måste den sättas i ett meningsfullt sammanhang (Granberg 2003).
När vi diskuterar kring ökning av kunskaper inom en organisation pratar ofta vi om
kompetensutveckling av personalen. Med detta menar vi att vi ämnar utrusta personalen
med ny kunskap och nya verktyg för att göra arbetet mer effektivt och för att öka
personalens trygghet i sin yrkesroll. En mer omfattande definition av detta är
professionell personalutveckling vilket innebär ”åtgärder för att den anställde dels ska få
utveckla de kunskaper och färdigheter han har, dels få möjlighet att skaffa sig nya. De
ska ligga i linje med den anställdes förutsättningar, intressen och ambitioner och bedömas
ge honom nödvändiga eller önskvärda kvalifikationer för nuvarande och framtida
arbetsuppgifter” (Granberg 2003, s.408 – Personalutveckling).
Professionell personalutveckling kan även användas som ett instrument för att förändra
personalens attityd och för att utveckla förståelse i förhållande till uppdraget. I en lärande
organisation kan den utvecklingen manifesteras genom systematiskt arbete i att kartlägga
och dokumentera de förändringarna och förbättringarna som sker inom verksamheten
(Utbildningsdepartementet, 2000). Till detta krävs det att personalen och
organisationsledningen har kunskap i hur man kan sammanväva lärandet i det vardagliga
arbetet och i hur man kan hämta nya stimuli och impulser genom att t ex ta del av nyare
forskning, delta i seminarier eller utöka sina ämneskunskaper. En av de faktorer som
påverkar kvaliteten på lärandet som sker inom organisationen är i vilken grad
organisationen tillåter organiserad reflektion, ifrågasättande, hypotesgenerering och
experiment (Berg & Scherp, 2003).
8
Professionellt lärande
Den professionella personalutvecklingen är en mänsklig ansträngning i syfte att förändra
och förbättra en verksamhet och en process som för samman tre komponenter, funktion,
struktur och skönhet (Bredeson 2003). Bredeson associerar professionell
personalutveckling med arkitektur och förliknar den med en triangel vars tre hörn
representerar var sin komponent. Triangels första hörn representerar funktionen för den
utvecklingen och syftar till att definiera vilka som gynnas av den. De som först och
främst drar nytta av den utvecklingen är lärare och rektorer eftersom det är de grupper
som kommer i direkt kontakt med processen. Utöver det finns det en tredje grupp som
gynnas av ny kunskap och förbättrad verksamhet och det är eleverna. Deras skolgång blir
mer effektiv och stimulerande och resultatet blir bättre. Det andra hörnet representerar
den struktur som den professionella personalutvecklingen bör ha. Strukturen är den
synliga delen av den processen och gestaltar sig genom de tillfällen som skapas och som
uttrycker personalens och ledningens intressen och ansträngningar att strukturera de
lärande erfarenheter som sker i jobbet, på jobbet, utanför jobbet och bortom jobbet.
Skönhetskomponenten, som representeras av det tredje hörnet av triangeln, visar det
konstnärliga arbetet med att utnyttja de ekonomiska och materiella resurser som finns för
att skapa de lärande och tillfällen som kan engagera lärare och ledningspersonalen i
lärande möjligheter som utvecklar dem i sina yrkesroller.
Forskningen visar att ett mycket kraftfullt sätt att utvecklas som pedagogisk personal är
genom det vardagliga arbetet. Fördelen är att den typen av utvecklingen är direkt kopplad
till den miljö och de prioriteringar som organisationen baseras på. Kompetensutveckling
och fortbildning av pedagogisk personal har varit ett aktivt inslag i skolans värld. Det
som utmärker de processerna är att de alltid har ansets vara aktiviteter vid sidan om
arbetet och medför vissa nackdelar. Lärarna tycker t ex att det är ytterliggare en
belastning efter de redan tunga arbetsuppgifterna och i vissa fall räknas den typen av
kompetensutveckling som ledig tid från arbetet. Andra nackdelar med den typen av
kompetensutveckling är att det handlar om fragmentariska kunskaper som inte alltid kan
kopplas till de behov som finns i en lärares vardag. Dessutom handlar det många gånger
om stränga budgetar och om individuell utveckling av pedagogisk personal (Bredeson
2003).
Forskare har identifierat två typer av skolor, de skolor som är lärandeanrika och de skolor
som är lärandeförsämrade. Lärandeanrika skolor utmärks av pågående professionellt
lärande, kollaboration och innovation medan lärandeförsämrade skolor utmärks av sterila
och negativa arbetsutrymmen som begränsar lärande utveckling och skolförbättring. För
att en skola ska kunna ändras från en lärandeförsämrad skola till en lärandeberikad en
måste det ske en rad förändringar i form av konceptbyte, strukturbyte och kulturbyte. Ett
konceptuellt byte kan innebära att inställningen kring professionell personalutveckling
ändras. Personalutvecklingen måste t ex ses som ett element av det vardagliga arbetet
istället för en eller flera aktiviteter utanför det. Dessutom måste den kunna länkas till den
praktik som organisationen bygger på och fokusera på den interna kollektiva
sakkunskapen och praktiken.
9
Det strukturbyte som en utbildningsorganisation behöver för att bli en lärandeanrikad
organisation skulle innebära att lägga den professionella personalutvecklingen helt i linje
med de mål som organisationen har satt upp för att främja barns lärande. Utvecklingen
borde sättas i sammanhang för att undvika bli fragmentarisk samtidigt som
utvecklingsplanerna bör utvecklas av den personal som finns närmast de beslut som ska
tas. Vidare måste tid ges till lärande, reflektion och konsultation i arbetslaget.
Lärarutvärderingar bör fokusera på lärande och utveckling och individuella
belöningssystem bör länka det professionella lärandet till organisationens mål. En
lärandeanrikad organisation har dessutom anpassat sin fysiska miljö till en öppen och
flexibel lärande miljö som uppmuntrar kollaborativt arbete och lärande (Bredeson 2003,
s67 till 69 – Toward a new architecture for a professional development: Three major
shifts).
Kulturella element som kan utmärka en utbildningsorganisation som kan betecknas som
lärande samfund är kollegial öppenhet till förbättring, delad kunskap och höga nivåer av
gemensamt respekt och tillit som stödjer den professionella dialogen kring praktiken. I en
sådan organisation fokuserar lärandet på att bygga upp den kollektiva kunskapsbasen och
lägger vikt på fortlöpande lärande och förbättring (Bredeson 2003, s70 – Cultural Shifts).
En av de kraftigaste verktyg som en lärande organisation kan utnyttja är att använda sig
av det vardagliga arbetet för att hämta ny kunskap och förbättra sin verksamhet. I själva
arbetet sker en hel del lärande som är den mest betydelsefulla för organisationen och
genererar kunskap som är direkt länkad till pedagogens praktik. Till skillnad från
traditionella metoder utanför arbetet och arbetsplatsen sker den typen av lärandet direkt
på arbetsplatsen utan att generera några frågor kring tid och pengar för transport eller
andra kostnader. Den tillåter pedagogerna och ledningen att bygga upp en gemensam
mening och kollektivt kapacitet och lägger vikt i personliga erfarenheter och praktisk
kunskap som oftast åsidosätts och anses vara mindre viktig än universitetsbaserad
forskning och kunskap. Eftersom vuxna som lär sig, precis som barn, har olika
inlärningsstilar är personalutvecklingen i arbetet ett lämpligt instrument som tillåter alla
att lära sig på sitt sätt och eftersom mycket av det som vi lär oss stimuleras av interaktion
med andra (t ex elever och pedagoger) har vi möjlighet att lära oss mycket av de andra
som vi möter på våra arbetsplatser. Fördelar med den typen av personalutveckling
inkluderar det oändliga antalet tillfällen för interaktion och diskussion på arbetsplatsen
och länken mellan den utveckling som sker och de målsättningar som organisationen har.
(Bredeson 2003, s79 – Job-embeded learning: Some things we know).
Lärande organisation
För att en skolorganisation ska kunna leverera ett resultat som är i linje med de nationella
och lokala målen krävs det ständig uppdatering och förnyelse. I takt med att samhället
ändras måste utbildningen också göra det om den ska forma barnen till välanpassade och
välfungerande samhällsmedborgare. För att en sådan förnyelse ska äga rum inom en
utbildningsorganisation krävs det kraftfulla utvecklingsverktyg och medveten personal
som är öppen för diskussion och positivt inställda till förändringar. Dessutom krävs det
en mängd kunskap som kan möjliggöra anpassningen till de krav som ställs och den
kunskapen kan hämtas av ett antal olika ställen. Kurser, föreläsningar, workshops och
10
andra utvecklingsmöjligheter är några av de kunskapskällor som personalen och
ledningen kan använda som verktyg för utveckling, dock tyder mycket inom litteraturen
på att den största kunskapskällan finns inom själva organisationen och i det vardagliga
arbetet. Lärandet sker kontinuerligt under arbetstiden och handlar om pedagogens
och/eller ledarens reflektioner kring själva arbetet och dess resultat i form av
prestationsnivå på elevarbetet och hur pedagogen och/eller ledaren kan utveckla sin
praktik för att förbättra elevresultatet. En sådan organisation som utnyttjar de egna
resurser och kunskapsbanker för att utvecklas går under benämning ”lärande
organisation”. Konkret är det som kan känneteckna en lärande organisation att
organisationen använder sig av t ex pilotprojekt för att lära sig genom erfarenhet, att alla
organisationsmedlemmar deltar i beslutsprocesser, att medlemmarna får fortlöpande
budgetinformation för att på det sättet förstå hur resurserna används och att strukturerna
kring tidscheman, befattningsbeskrivningar etc ses som något som kan ändras för att
möta nya förutsättningar. En lärande organisation är en organisation som tillåter en kultur
som främjar lärande och alla medlemmarnas möjlighet till egen utveckling. Granberg
citerar Granberg och Ohlsson (2000, s33) om att en lärande organisation är ”den
organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som
tillvaratar detta lärande och som nyttiggör detta lärande i organisationens strävan att
påverka och anpassa sig till omvärlden” (Granberg 2008).
Modeller för professionell personalutveckling
Behovet av att utveckla en utbildningsorganisation är, som tidigare nämnt, stort för att
säkerhetsställa kvalitén och för att möta de krav som ställs i ett förändringssamhälle.
Metoder för att utveckla en organisation på ett systematiskt sätt har funnits under många
år och några av dem inkluderar coaching, action learning och mentorskap. Coaching och
mentorskap är metoder som är avsedda att stödja den individuella utvecklingen och skulle
med fördel kunna användas för att uppmuntra lärandet bland individerna i en
personalgrupp. På det sättet kan personalens kompetens kring utvecklingsfrågorna inom
den egna organisationen utvecklas. Action learning är en metod som involverar
organisationsmedlemmarna i en process kring ett utvecklingsprojekt. Nedan redovisar jag
kort för var och en av de nämnda metoderna och anledningen till att jag vill inkludera
dem i min är att jag vill redogöra för några systematiska och konkreta verktyg som kan
öka kvalitén på personalutvecklingen i en organisation.
Coaching anses vara en dynamisk process på arbetsplatsen som dessutom kan formas och
anpassas till olika ledarstilar. Metoden innebär fyra steg som måste fullföljas ordentligt
för att hela processen ska lyckas. Det första steget i processen är att göra en analys på vad
som behöver utvecklas och sedan göra ”klienten” medveten om att detta behov finns. Det
är ett avgörande steg eftersom det är mycket viktigt att klienten förstår att det finns ett
behov för utveckling eftersom utan den förståelsen blir det svårt för utvecklingen att äga
rum. Andra steget i processen är att planera för klientens ansvarstagande. Det innebär att
en coachen och klienten måste skapa en utvecklingsplan med vad som ska uppnås, hur
det ska uppnås, var och när ska planen påbörjas och avslutas, vem eller vilka som ska bli
involverade och vilka som måste lämna sitt godkännande för planen. Steg tre innebär
genomförandet av planen och steg fyra innebär utvärdering av framgången (Parsloe &
Wray 2000).
11
Mentorskap är ett viktigt hjälpmedel för personalutveckling och trots att det
huvudsakligen är en process mellan två personer kan det användas i många olika
sammanhang bland annat för att ge stöd åt nyanställda och personer med motivation att
styra sitt eget lärande och sin egen utveckling. Skillnaden mellan mentorskap och
coaching är att coaching är en process som underlättar en person med att uppnå ett mål
medan mentorskap är en process som uppmuntrar och stödjer på vägen mot
måluppfyllelsen.
Fyra steg utgör helheten för ett lyckat mentorskap. I det första steget blir mentorn
inblandad när som helst under utarbetandet av en individuell utvecklingsplan. Mentors
uppgift här är att bekräfta planen som bestäms mellan en coach och en adept (en person
som är på väg till nästa steg i sin utveckling). En mentor måste vara förberedd genom
analys och identifiera de behov som adepten kommer att ha för att uppnå sina mål.
Dessutom kan en mentor hjälpa genom att kontrollera om alla utvecklingsmål är
specifika, mätbara, aktuella, relevanta och tidsbestämda, och påpeka nödvändigheten av
en realistisk tidsplan. Andra steget innebär att mentorn uppmuntrar till självstyrt lärande,
uppmuntrar adepten att tänka på de möjliga administrativa steg i processen och påminner
om de hjälpmedel som finns till hands. Mentorn är en bollplank och inte en
konflikthanterare och bör uppmuntra adepten att komma med egna lösningar till
eventuella hinder i t ex kontakten med överordnade. I tredje steget är mentorns roll att ge
stöd och information vid genomförandet av adeptens individuella utvecklingsplan. Sättet
att ge vägledning på är avgörande och det är viktigt att uppmuntra adepten till att hitta
egna vägar till utveckling. Att hantera eventuella misslyckanden på ett icke fördömande
sätt tillåter adepten att se bakslag som inlärningstillfällen. Fjärde steget innebär att
mentorn uppmuntrar adepten till att förberedda sig inför den formella utvärderingen och
uppmuntra till reflektion och analys av inlärningsprocessen (Parsloe & Wray 2000).
En annan metod för professionell personalutveckling är action learning. En kort
beskrivning av action learning är att det är en metod som baseras på principer om att
organisatoriska frågor kan lösas av de som arbetar närmast de aktuella frågorna och att de
organisationsmedlemmar som tidigare inte har varit inblandade i de frågorna ser
processerna från ett nytt perspektiv och kan bidra med innovativa idéer som leder till nya
lösningar. Action learning är en uppgiftsorienterad metod där gruppens lärande är knuten
till de problem som de arbetar med och löser samtidigt som gruppen utvecklar
värderingar under handlingen (Granberg 2008, s416 – Action learning).
Rektors ansvar
Ett viktigt element av den professionella personalutvecklingen är rektorns och
personalens roll och ansvar i det gemensamma arbetet med att formulera tydliga ramar
och målsättningar för organisationen. Rektorn har ett ansvar att skapa förutsättningar för
att personalgruppen ska få den kompetensutveckling som de behöver för att utföra sina
arbetsuppgifter på ett professionellt sätt (Lpo 94, Lpf 94). Internationell forskning visar
dock att kompetensutveckling av den traditionella typen (föreläsningar, workshops och
annan typ av kompetensutveckling med färdiga lösningspaket) sällan är adekvat. Rektors
ansvar innebär då att skapa de förutsättningar som krävs för att utveckla personalen på ett
12
sätt som gynnar verksamheten vilket betyder att personalutvecklingen bör utgå ifrån det
vardagliga arbetet, bör vara baserad på forskning, långsiktig och kollaborativ (Hoy &
Miskel, s316 – Professional Development).
Resultat
Av de erfarenheten som jag har gjort på några av mina tidigare arbetsplatser har jag
kunnat dra den slutsats att den professionella personalutvecklingen följer mönster som
inte helt ligger i linje med uppdraget samt organisationens visioner och målsättningar och
att det oftast handlar om traditionell kompetensutveckling. Med traditionell
kompetensutveckling menar jag utbildningstillfällen för personalen som ligger utanför
det dagliga arbetet. Eftersom jag tycker att professionell personalutveckling är en mycket
viktig framgångsfaktor för en utbildningsorganisation har jag undrat vad som ligger till
grund för den typen av hanteringen av personalutvecklingsfrågor.
Jag har valt att undersöka några utbildningsorganisationer och jag har haft tur att få några
att ställa upp på min undersökning. Mina frågor berör punkter kring hanteringen av den
professionella personalutvecklingen från start till slut och hur hög förståelsenivån kring
den processen är hos såväl rektor som personalen. Nedan sammanfattas svaren från
rektorer och personal på tre utbildningsorganisationer, en förskola och två grundskolor.
Att begreppet kompetensutveckling förekommer här beror på att mina tankar kretsade
mer kring det begreppet när intervjufrågorna formulerades. Senare under processen
förstod jag att kompetensutveckling är ett element av den professionella
personalutvecklingen vilket ändrade rapportens innehåll utan att dess kärnfråga behövde
förändras.
Organisationslednings syn på professionell personalutveckling
I frågan om hur rektorerna ser på kompetensutveckling är alla tre rektorer
(utbildningsansvariga inom de organisationer som jag har undersökt) är eniga att
kompetensutveckling av personalen är av stor vikt för verksamheten.
Kompetensutveckling kan dock, enligt en av rektorerna, endast vara nyttig om den
kopplas till verksamhetens inriktningar och om den ges tid för att verksamheten ska
fördjupas och inte bara skrapa på ytan. Rektorn på den ena av grundskolorna talade om
att det har blivit en förändring i verksamheten efter att organisationen satsade på
kompetensutveckling som innefattade all pedagogisk personal. Den tredje rektorn svarade
att ”det är självklart att kompetensutveckling bidrar till skolutveckling. Skolan är en
levande verksamhet där hela tiden personalens kompetens behöver fyllas på, där ny
forskning och nya styrdokument kräver en ständig uppdatering”.
Personalens syn på professionell kompetensutveckling
Personalens svar på samma fråga visar att kompetensutveckling är något som kan vara av
nytta men att det inte nödvändigtvist leder till förändringar eller förbättringar. En av
pedagogerna som tillfrågades påtalade vikten med att personalen måste få göra saker och
uppleva att alla har roligt tillsammans utanför arbetsplatsen. Som ett exempel berättade
hon om en kurs i ukulele där personalen lärde sig några sånger som de sedan använde sig
av i barngruppen. Andra pedagoger talade om vikten med en gemensam värdegrund som
organisationen kan ha nytta av och som kan åstadkommas genom kompetensutveckling.
13
En del av de tillfrågade pedagogerna ställer sig skeptiska till kompetensutveckling och
berättar att en del av kurserna kan vara nyttiga men att många andra inte riktigt tillför
verksamheten något. En av de tillfrågade pedagogerna svarar så här: ”den senaste kursen,
utematematik via lärarlyftet, som jag gick på hjälpte nog mig. Annars har jag gått på en
del utbildningar men de hjälpte inte så mycket”.
Hur kompetensutvecklingsprocessen går till
Processerna för invertering av behoven för kompetensutveckling är kopplade till
arbetsplaner och till de områden som prioriteras enligt de svar som rektorn från den första
grundskolan gav i frågan om hur inverteringen av behov för kompetensutveckling går till.
Rektorerna använder sig av utvecklingssamtalen med personalen för att göra en karta på
vad som önskas utvecklas i de andra två organisationerna. En av rektorerna svarade också
att hon ”analyserar texterna i läroplanen och i stadsdelsförvaltningens målområden och
prioriterar efter det”.
Enligt merparten av personalen finns det övergripande ansvaret för invertering av
kompetensutvecklingsbehov hos rektorn. Under utvecklingssamtalen tas frågan upp och
pedagogerna får chans att tala om vilka områden de känner att de behöver utvecklas
inom. En av pedagogerna på en av grundskolorna svarade dock att det ofta går ”till så att
någon i personalgruppen kommer med ett förslag och försöker övertyga de andra i
gruppen att det är bra för verksamheten”. De utvecklingsprojekt som rektorerna valde att
berätta om på intervjuerna (livskunskap, pedagogiska året och Pilen som är material för
undervisning i svenska) har varit områden som utvecklades utanför undervisningstiden
genom föreläsningar, litteratur och egna workshops. Processerna har varit långa och har
inkluderat hela eller stora delar av personalgruppen inom organisationerna.
Hur de nya kunskaperna tillämpas i vardagen
Förskolerektorn gav en detaljerad beskrivning av hur ”det pedagogiska året” tillämpades i
vardagen. Hon sa att hela processen innebar att barngruppen delades upp i sex mindre
ansvarsgrupper och varje pedagog fick ansvar att följa upp en av de grupperna. Införandet
av intressegrupper för att ge barnen möjlighet att ta fram olika kreativa sidor blev en
annan aspekt av tillämpningen av det pedagogiska året. Som dokumentationsmetod
används portfolio med förbestämda flickar för att följa specifika områden av barns
utveckling.
Personalens svar på frågan om hur tillämpningen av de nya verktygen gick till fokuserade
sina svar kring portfoliopärmen och dokumentationen. Processen har inte kunnat komma
så långt i tillämpningen av det pedagogiska året. En av dem svarar att ”tiden är en
bristvara, både för arbetet med projektet och för diskussionen kring den”.
Rektorn från den ena av grundskolorna svarade att när hela personalgruppen hade gått
igenom utbildningen som handledarna höll i infördes en timme livskunskapslektioner för
alla barn i skolan. Eftersom hela projektet handlade om värdegrund och förhållningssätt
har personalen utvecklat en gemensam bas och ett gemensamt förhållningssätt som
genomsyrar vardagen. All personal som intervjuades gav samma svar, att alla barn fick
14
en timmes undervisning i livskunskap under veckan och att det gemensamma
värdegrunden genomsyrar vardagen.
Rektorn från den andra grundskolan svarade att varje klasslärare fick ansvar att tillämpa
de nya verktygen i klassrummet och att det pågår en diskussion kring det mellan lärarna.
Läraren som intervjuades från samma grundskola svarar på liknande sätt att ”varje
ansvarig mentor ansvarar för utveckling och uppföljning av eleverna”.
Uppföljnings- och utvärderingsansvar
På frågan om uppföljning och utvärdering av utvecklingsprocessen svarade
förskolerektorn att den kommer att utvärderas under planeringsdagarna i maj men att
”diskussionen är levande och genom den kommer vi fram till de områden vi behöver
utveckla vår kompetens kring”. En av förskolepersonalen som svarade på frågan om
uppföljning och utvärdering svarade att det skulle behövas mer tid till diskussion och
reflektion kring processen och att konceptet inte hade diskuterats på ett tag. Hon menade
på att ett projekt som det pedagogiska året ska vara en levande diskussion som ska kunna
lyftas fram och reflekteras kring vid alla deras arbetsplatsträffar. En annan
förskolepersonal svarade att tanken var att personalgruppen skulle ha fått tid för
reflektion men att tiden var en bristvara. Hon sa att det inte var någon som hade fått
ansvaret för att följa upp processen. Den tredje förskolepersonalen svarade att det var
chefen som hade ansvaret för uppföljningen av projektet med det pedagogiska året.
Rektorn från den ena grundskolan svarade att uppföljningen av projektet med
livskunskapen hade blivit en problematisk fråga eftersom arbetslaget fick göra om
materialet för att anpassa det till verksamheten. Huvudansvaret för uppföljningen har
rektorn själv och hon ”brukar höra runt i arbetslaget om hur det ligger till”. Arbetslaget
har inte gjort någon systematisk uppföljning av processen. En av de intervjuade
pedagogerna svarade att det inte finns någon organiserad plan för uppföljning utan att det
blir en del spontana diskussioner där personalen delar med sig sina erfarenheter. Svaren
från de andra i personalgruppen tyder också på att det inte sker någon systematisk
uppföljning av projektet.
På den andra grundskolan sker uppföljningen individuellt av varje ansvarig klasslärare.
Medvetenheten kring modeller för professionell personalutveckling
Som svar på frågan om kännedom kring coaching svarade förskolerektorn att hon kände
till metoden och använde sig av delar av den i vissa moment av ett medarbetarsamtal.
Rektorn från den ena grundskolan svarade också att hon kände till coaching men att hon
var lite försiktig med att använda sig av ”dessa trendord”. Rektorn från den andra
grundskolan svarade att hon inte hade någon kännedom kring coaching.
Personalens svar var olika kring frågan om kännedom till coaching som en metod för
personalutveckling. De flesta svarade att de kände till det men att de inte använder sig av
någon systematiserad form av det. En av pedagogerna svarade dock så här: ” Ja, vi
använder det varenda dag. En kollega kan t ex säga hej till mig och se glad ut, då coachar
han eller hon mig. Man behöver inte alltid göra något stort. Ibland diskuterar vi också om
15
det som vi gör och reflekterar vi kring det. Jag och en till kollega gör så hela tiden t ex
men jag tror inte att andra gör det i vårt arbetslag”.
Analys
Det blev ett mycket spännande arbete att gå igenom och analysera svaren från de rektorer
och pedagoger som intervjuades under datainsamlingen. Professionell personalutveckling
verkar vara ett komplext område som kräver noggrann planering och uppföljning för att
hålla en röd tråd och inte hamna snett vid något steg i processen.
Nedan följer min analys av de svar som jag har fått från intervjupersonerna.
Organisation 1 – förskola
Inom förskoleorganisationen verkar det finnas en hög ambitionsnivå bland rektorn och
personalen. Alla som intervjuades har en mycket positiv inställning till
kompetensutveckling inom organisationen. Svaren tyder dock på att den professionella
personalutvecklingen är något som ligger utanför det vardagliga arbetet och att
uppfattningar kring utvecklingen av verksamheten skiljer sig en aning från person till
person. Jag skulle vilja kommentera processen för invertering av behov för utveckling
inom organisationen och systematiken kring den. Rektorn har ett klart system för att
undersöka behov kring utveckling inom organisationen men de flesta i personalen verkar
inte ha någon konkret uppfattning av det systemet. Processen finns i utkanten av den
övriga verksamheten och opererar tyst och på ett osynligt sätt. Vidare kan jag uppfatta att
rektorn har en mycket tydlig plan med utvecklingen kring det pedagogiska året och dess
moduler (uppdelandet av barngruppen, observationer, dokumentation). Rektorns
uppfattning är att personalen har en hög motivation kring arbetet med det pedagogiska
året men av det som framgår av personalens svar verkar det som om arbetet har stannat
till av olika anledningar som oenighet i planeringen och i genomförandet, olika
uppfattningar av vilka moment som ska ingå i arbetet, tidsbrist för reflektion och
personalomsättning. Personalens svar tyder dessutom på att processen koncentrerar sig i
färre moduler än tänkt. Skarpare fokus läggs på observation och dokumentation av barns
lärande och utveckling (portfolio).
Både rektorn och personalen är medvetna av organiserade utvecklingsformer som
coaching och mentorskap diskuteras under några av intervjuerna. Dock verkar det inte
finnas någon systematik utan rektorn använder sig av former av coaching vid behov.
Samma gäller när ny personal rekryteras och de mer erfarna av personalen använder sig
delar av coaching för att hjälpa de nyanställda vid behov. Rektorn har en klar bild av hur
den professionella personalutvecklingen ska gå till inom organisationen som dock inte
personalen är helt medveten om.
Den slutsats som jag kan dra av de svar som jag samlat in från förskoleorganisationen är
att det finns en klar medvetenhet om vikten med professionell personalutveckling bland
organisationsmedlemmarna. Hinder som tidsbrist för handledning och reflektion gör dock
att de påbörjade processer för utveckling lätt stannar till.
16
Organisation 2 – grundskola
Inom denna organisation råder det olika uppfattningar om hur viktig den professionella
personalutvecklingen är. Rektorns inställning är mycket positiv och delas av en del av
personalen. Dock tycker andra i personalen att kompetensutvecklingen inte alltid medför
några direkta fördelar beroende på vad det handlar om. Av personalens svar kan jag tyda
att processen för inverteringen av kompetensutveckling i organisationen inte följer något
specifikt system och att personalutvecklingen är en process som ligger utanför det
vardagliga arbetet. Det mönster som jag kan tyda är att kompetensutvecklingen i denna
organisation bestäms för det mesta av skolledningen men att personalen känner att de har
en chans att komma med förslag och påverka processen.
Om det specifika projektet för kompetensutveckling inom värdegrund och livskunskap
visar svaren att det var ett beslut som togs av skolledningen. Rektorn har en tydlig
uppfattning av syftet med projektet och personalen kände att de fick nya verktyg att
tillämpa i den vardagliga verksamheten med gott resultat. Utbildningsprocessen följde ett
tydligt upplägg som alla i personalen verkar ha en tydlig bild av. Både rektorn och
personalen kände att arbetet med värdegrunden fick en gemensam plattform och en del
konkreta verktyg kunde införas i vardagen för att synliggöra och tydliggöra arbetet kring
det. Arbetet följde ett upplägg som bestämdes gemensamt och som riktade personalens
och barnens insatser och inställning åt samma håll. Uppföljningen verkar dock vara ett
moment som inte helt följer en specifik struktur. Av olika anledningar har processen inte
kunnat följas upp och utvärderas i den utsträckning som personalen känner att det skulle
behövas. Något ansvar för uppföljning verkar inte heller ha blivit utdelad till någon eller
några i personalen.
Hela processen för kompetensutveckling och införandet av systematiskt
värdegrundsarbete i verksamheten uppfattas av både rektorn och personalen som mycket
positiv. Förutom att uppföljningen inte har varit av den grad som den förväntades vara
tycks personalen fått en högre medvetenhet kring målet med arbetet och en renodlad
metod för systematiskt arbete i värdegrundsfrågor i och utanför undervisningstiden.
I frågan om organisationen använder sig av coaching som ett system för att utvecklas på
arbetsplatsen finns det väldigt lite som tyder på att det är ett system som arbetslaget
följer. De i personalen som känner till någon form av coaching är positivt inställda på det
när det ges tid till det. De flesta känner dock inte att det finns något system kring det på
arbetsplatsen. En systematik som jag skulle kunna tyda av personalens svar är att det
pågår något utvecklingsprojekt kontinuerligt. Att använda sig av arbetsplatsträffarna för
professionell personalutveckling i grupp kan också räknas som ett system. En del
personal känner dock inte att det pågår någon systematisk personalutveckling alls och att
det är brister i uppföljningen på den utveckling som redan har varit.
Organisation 3 – grundskola
Den tredje organisationen som deltog i min undersökning är en grundskola som valde att
svara på frågorna via e-post. Tyvärr har jag inte fått det antalet svar som jag skulle vilja
ha men jag väljer att inkludera organisationen i min rapport eftersom jag tycker att de
svar som jag fått ger en bra grund för svar till mina frågeställningar.
17
Både rektorn och den personal som svarade på mina frågor har en klar positiv inställning
till kompetensutveckling i organisationen. Det verkar vara en process som ligger utanför
arbetsplatsen och arbetstiden och som lärarna har möjlighet att påverka. Systematiken i
inverteringen av kompetensutvecklingsbehoven verkar finans i att de olika styrdokument
och skolans uppsatta mål styr vilka områden som ska prioriteras.
Svaren pekar på att det specifika utvecklingsprojektet har varit genomtänkt och processen
har varit lång. Uppföljningen riktar sig mest åt att mäta resultatet i form av
kunskapsökning bland eleverna och är av positivt slag. Av de svar som jag fått kan jag
inte tyda om rektorn och personalen har haft samma förståelse kring det specifika
projektet. Jag har inte fått något svar som tyder på att rektorn har insikt i tillämpningen av
de nya kunskaperna och verktygen som organisationen fick efter
kompetensutvecklingstillfället. Den slutsats som jag kan dra av de svar som jag fått är att
rektorn och lärarna har en mycket klar bild om syftet med kompetensutvecklingen men
att lärarna har ansvaret att helt bestämma hur tillämpningen ska ske.
Inga av de svar som jag fått tyder på att utvecklingsprocessen innebär gemensam
planering och diskussion. Det verkar som att var och en av lärarna är ansvarig för
processen i sitt klassrum.
Någon form av systematiserad kompetensutveckling i form av coaching eller någon
annan modell följs inte i organisationen. Utvecklingsarbetet verkar dock vara en
pågående process som enskilda individer och/eller grupper av lärare kan påverka.
Diskussion
I det här avsnittet redovisar jag för det som jag har kunnat förstå under processens gång
och genom litteraturläsningen och intervjusvaren. Jag har haft tre huvudfrågeställningar
som utsattes till en hel del modifiering under tiden arbetet pågick. Anledningen till det
var att jag fick bättre förståelse kring vad begreppet professionell personalutveckling i en
utbildningsorganisation handlar om. Nedan redovisar jag för de svar som jag har kunnat
ge till mina frågeställningar.
I frågan om hur den personalutvecklingen kan utformas på ett professionellt sätt inom en
utbildningsorganisation har jag kunnat förstå att det finns ett behov av att tänka om kring
de processerna. Min och andra kollegors erfarenhet tyder på att den utveckling som äger
rum idag är mer traditionell och handlar om processer vid sidan om arbetet. Enligt den
senaste forskningen kan jag dock konstatera att de utvecklingsprocesser som kan ge
bättre resultat är processer som finns i kärnan av det dagliga arbetet. Processen blir då
knuten till de problem som uppstår vid en specifik punkt och handlar om ett specifikt
moment som ska utvecklas för att möta nya krav och för att ge förbättrat resultat.
Utveckling sker då i linje med de organisationens egna målsättningar och blir relevanta
till de problem som uppstår i det dagliga arbetet. Detta ger ledningen och personalen
bättre förutsättningar att utforma lösningar som kan förbättra den egna verksamheten och
uppnå de mål som är uppsatta.
18
För att den typen av professionell personalutveckling ska bli aktuell inom en organisation
krävs det att det finns utrymmen för diskussion och kollektiv reflektion runt den
utveckling och de områden som utvecklas. Ledningen och personalen i en lärande
organisation har förstått behovet av ett nytt tänkande, en omstrukturering och en
förändring i den kultur som kopplas till utvecklingsprocesserna. De processerna kan
sedan utformas till att bli funktionella, med tydliga strukturer som gynnar organisationens
utveckling och med förmågan att kunna utnyttja de resurser som finns inom den egna
organisationen. Några konkreta systematiserade modeller som kan användas för att öka
kvalitén på den professionella personalutvecklingen i en organisation är coaching,
mentorskap och action learning. Modellerna kan verka parallellt med det dagliga arbetet
och stödja individerna i en organisation på vägen mot de uppsatta utvecklingsmålen. Ett
viktigt element av den professionella personalutvecklingen är rektorns huvudsakliga
ansvar för att skapa de förutsättningar som krävs för att personalen ska kunna utveckla
sin kompetens och utföra sina arbetsuppgifter på ett professionellt sätt.
Enligt de svar som jag har kunnat samla in under de intervjuer som jag har utfört med
rektorer och personal inom tre utbildningsorganisationer har jag kunnat dra den slutsats
att personalutvecklingen är idag en process som ligger parallellt med och vid sidan av
verksamheten och det dagliga arbetet. Ledningarna och personalen är inte helt eniga
kring vikten med kompetensutveckling inom organisationen och det huvudsakliga
ansvaret ligger i regel hos rektorerna som använder sig av medarbetarsamtalen för att
invertera behovet av personalutveckling. Det kan betyda att utvecklingen av kompetensen
är knuten till en pedagog och anpassad till de problem som den pedagogen möter i sitt
arbete under en specifik period. Majoriteten av de utvecklingsprojekt som diskuterades
under intervjuerna och som innefattade större delar av personalstyrkan hade dock sitt
ursprung i diskussionen mellan personalen och ledningarna. Utvecklingen verkar vara
kopplad till organisationsbehoven för att förändra och förbättra det dagliga arbetet och
personalen är i regel positivt inställda till de processerna och de förändringarna i
verksamheten som blir aktuella efter tillämpningen av de nya kunskaperna och verktygen.
En central fråga kring de projekt som diskuterades dock är uppföljnings- och
utvärderingsrutinerna. I två av tre projekt som diskuterades finns det en problematik
kring de frågorna som enligt personalen berodde på tidsbrist och oklar ansvarsfördelning.
Om det tredje projektet har jag inte kunnat förstå exakt hur uppföljningsprocesserna är
tänkt att fungera men det verkar som att det sker individuellt och ansvaret ligger hos var
och en av de inblandade pedagogerna. Huruvida kulturen inom den tredje organisationen
är isolerande eller inte har jag inte kunnat dra en klar slutsats kring eftersom svaren inte
gav mycket information om det.
För att få svar på frågan om rektorer och personalen har samma förståelse kring
personalutvecklingsprocesserna inom den egna organisationen krävs det en mer
omfattande studie. Jag har kunnat se skillnader bland svaren men känner ändå att jag har
fått få svar för att dra en slutsats som skulle kunna ge en bredare bild. Dessutom känns
frågan lite diffus och behöver omdefinieras eftersom det centrala i min studie inte bara
har varit hur bra ledningen och personalen har förstått processen utan hur klar bild
ledningen och personalen har kring de steg som processen innebär och hur de har kunnat
följas. Av de tre organisationer som har ingått i min studie kan jag konstatera att det inte
19
är alltid som rektor och personalen har samma bild av helheten kring
utvecklingsprocessen, hur långt den processen har kommit och vilket det aktuella steget
är i nuläget. Personalen på den ena av organisationerna uttrycker att projektet med det
pedagogiska året har stannat till och att det är få steg som har kunnat tillämpas i
verksamheten. Rektorn på samma organisation uttrycker att processen har tillämpats
enligt initialplanen och att verksamheten följer de steg som ingår i modellen. Av de svar
som rektorn och personalen gav kan jag konstatera att rektorn inkluderar element i sina
svar som personalen inte nämner. Av det kan jag vidare dra den slutsats att rektorn och
personalen har olika grader av förståelse kring hela projektet. Personalen nämner till
exempel inte alls uppdelningen av barngruppen och dess koppling till det pedagogiska
året. Detta kan vara en anledning till att personalen inte känner att processen har kommit
särskilt långt. Om detta är ett fenomen och i vilken grad det förekommer på andra
organisationer är dock en fråga som behöver studeras närmare för att en mer generell
slutsats ska kunna dras.
Rektorerna och personalen på de organisationer som ingick i min undersökning
tillfrågades kring modeller för systematiserad personalutveckling. Syftet med frågorna
var att få ett svar huruvida organisationerna tillämpar någon form av dokumenterad och
beprövad systematik för att utvecklas som individer och som organisation. De svar som
jag har kunnat samla in tyder på att det sällan används någon modell för professionell
personalutveckling inom de organisationer som jag har undersökt. Rektorn på en av de tre
organisationerna svarade att hon kände till coaching och att hon ibland använde sig av
någon form av det med sina anställda. Rektorerna och personalen på de andra
organisationerna gav blandade svar kring medvetenheten av modeller för
personalutveckling. Det intressanta är att jag har kunnat ana en viss grad av försiktighet
och negativ inställning som en av rektorerna uttryckte kring de metoder som diskuterades
under intervjuerna. Ingen av de undersökta organisationerna använde sig av någon form
at systematiserad professionell personalutveckling.
Slutsatser
De kompetensutvecklingssatsningarna som äger rum inom utbildningssektorn borde
utgöra kärnan till personal- och organisationsutvecklingen. Trots det tyder mycket på att
processerna av den typen inte alltid leder till de förväntade förändringar och förbättringar
som organisationen syftar till att åstadkomma. Enligt Skolverkets lägesbedömning (2004)
behöver kommunernas och skolornas planering av långsiktiga utvecklingsinsatser stärkas
eftersom en stor andel lärare var missnöjda över hur kompetensutvecklingsprocesserna
fungerade på deras skolor. Grundskollärare var minst nöjda och bara 43 procent av alla
som tillfrågades kunde svara att de fick den kompetensutveckling som de kände att de
behövde.
Trots att omfattningen av min rapport inte är så stor kan jag bekräfta den osäkerhet kring
kompetens- och personalutvecklingsprocesserna bland den pedagogiska personalen som
jag har haft möjlighet att intervjua. Den faktor som oftast diskuteras som ett hinder till
utveckling är tid för individuell och kollektiv diskussion och reflektion kring de problem
som organisationen möter. Enligt den svenska och internationella litteraturen kring ämnet
verkar tid för individuell men främst för kollektiv reflektion vara en av de avgörande
20
framgångsfaktorerna för en lärande organisation. Genom den reflektionen kan
personalstyrkan i organisationen diskutera lösningar på problem genom invertering och
användning av den kunskapsbank som redan finns inom organisationen.
Syftet med rapporten har varit att få en mer konkret bild av hur processerna kring den
professionella personalutvecklingen kan utformas inom en utbildningsorganisation enligt
forskningen och hur de ser ut i verkligheten i några utbildningsorganisationer. Genom att
ta del av internationell och svensk forskning kring ämnet har jag nu en bredare kunskap
och en klarare bild av hur personalutvecklingen kan nå en professionell nivå inom en
lärande organisation. Enligt de svar som intervjufrågorna gav kan jag dra den slutsatsen
att det sker en del utveckling i personalgruppen. Det som intervjufrågorna inte har kunnat
leverera är ett kvitto på att den utvecklingen håller hög professionell nivå i de
organisationer som undersöktes. Tidsbrist för reflektion och brist på tydliga
utvärderingsrutiner kan vara anledningar som kan kopplas till denna slutsats. I praktiken
fokuserar personalutvecklingen till de delar av processen som är till för att utöka
kunskaperna och införskaffa nya verktyg. Dock verkar det inte alltid som att de nya
kunskaperna ligger i linje med de av organisationens uppsatta mål vilket gör att de tillför
väldigt lite inom verksamheten. Rektorerna och personalen kan dessutom ha skilda
uppfattningar kring den utvecklingen. Vad gäller medvetenheten av olika modeller för
professionell personalutveckling visar svaren att det sällan förekommer inom de
organisationer som undersöktes och att medvetenheten kring dem är låg.
Den personalutvecklingskultur som jag har erfarenhet av fokuserar sina insatser i att
utveckla sin kompetens genom aktiviteter som äger rum utanför arbetsplatser. Det kan
vara kurser, föreläsningar, workshops och andra aktiviteter som personalen har möjlighet
att delta i. Den typen av utvecklingsinsatser är i regel kostsamma och det är inte alltid de
har en koppling till de mål som organisationen strävar efter att uppnå. Resultatet kan bli
fragmentariska aktiviteter kunskaper som inte alltid kan tillämpas i verksamheten vilket
resulterar till att organisationen utvecklas sämre än tänkt och till att personalen blir mer
frustrerad och orolig kring sin kompetens. Därför bör en lärande organisation utforma
den professionella personalutvecklingen på ett sätt som möjliggör utveckling under
arbetstiden, genom aktiviteter på arbetsplatsen, genom föreläsningar, workshops och
annat med relevant innehåll utanför arbetsplatsen och genom att ta tillvara den personliga
utvecklingen som sker bortom arbetet.
Något som jag har reagerat på när jag studerade läroplanerna var att jag inte kunde
avgöra om rektorn har en skyldighet att ha insyn i helheten av den professionella
personalutvecklingen. Det som jag konkret har kunnat förstå är att rektorn har en
skyldighet att skapa de förutsättningar som krävs för att personalen ska få tillgång till de
kunskaper och verktyg som de anses behöva för att utföra sina arbetsuppgifter på ett
professionellt sätt. Jag kan därför dra den slutsatsen att hur väl insatt rektorn är i
processen enbart beror på rektorns intresse. Erfarenheter kring hanteringen av
personalutvecklingen från tidigare arbetsplatser har skapat de tankar som utgjort grunden
till min . Min uppfattning kring de processerna är att det finns väldigt lite tanke kring
bland annat helheten, syftet och upplägget och frågan som genast dyker upp i mina tankar
21
är om det berodde på rektorns och ledningens ointresse att utveckla personalen och
organisationen. Hur omfattande kan fenomenet vara inom den svenska skolsektorn då?
Efter att arbetet med litteraturläsningen och dataanalysen till min rapport har jag bildat en
bättre uppfattning av vad jag som blivande skolledare ska fokusera på för att skapa
förutsättningar till att utforma en lärande organisation på min arbetsplats.
22
Litteraturförteckning
Berg, G & Scherp, HÅ (2003), Skolutvecklingens många ansikten¸ Kalmar,
Lenanders Grafiska AB.
Bredeson Paul V (2003), Designs for Learning, Californen, Thousand Oaks.
Granberg, O (2003), Personaladministration och organisationsutveckling, 7e
utgåvan, fjärde tryckningen, Stockholm, Natur & Kultur.
Hoy, W K & Miskel, C G (2007), Educational Administration, Theory, Research,
and Practice, 7e utgåvan, London, McGraw-Hill Higher Education.
Lpo 94.
Lpfö 98.
Parsloe, E & Wray, M (2000), Coaching & Mentorskap, Brain Books, Jönköping.
Skolverkets lägesbedömning 2004, Kalmar, Lenanders Grafiska AB.
Utbildningsdepartementet (2001), Lärande ledare, Bulls tryckeri AB.
23