Professionell personalutveckling
Umeå universitet Statsvetenskapliga institutionen Magisterprogrammet med inriktning mot utbildningsledarskap Ht08/Vt 09 Professionell personalutveckling En kärnprocess eller en process i bakgrunden? Rapport Utbildningsledarskap I Statsvetenskap Umeå universitet Ht08/Vt09 Georgios Stratigentas Sammanfattning Min rapport är examinationsuppgiften för första kursen i utbildningsledarskapsprogrammet som jag läser i Umeå Universitet och handlar om den professionella personalutvecklingen inom en utbildningsorganisation. Anledningen till att jag har valt att undersöka området är att jag har velat ha en klarare bild av de processer som ska ligga till grund för att en organisation ska utvecklas och förbättra sin verksamhet. Från början kretsade mina tankar kring begreppet ”kompetensutveckling” men under arbetets gång förstod jag att begreppet endast utgör en del av den professionella personalutvecklingen som sker inom en organisation. Den insikten kom jag till under tiden jag läste den svenska och internationella litteraturen som jag har kunnat hitta och koppla till ämnet. Trots att litteraturen som min rapport bygger på inte är så omfattande gav den mig en mycket klar bild av hur processerna för den typen av utveckling bör utformas och tillämpas för att ge ett bra resultat. Rapportens empiriska undersökning har gjorts i tre utbildningsorganisationer, en förskola och två grundskolor, och som instrument har jag använt mig av intervjuer. Rektorerna och personalen svarade på ett antal frågor som utgjorde grunden till en analys och det resultat som redovisas i slutet av rapporten. Sammanfattningsvis har arbetet med rapporten lett till att jag har kunnat konkretisera mina tankar kring den professionella personalutvecklingen. Jag har kommit fram till att, om den utförs på ett professionellt sätt, utgör den en viktig framgångsfaktor för organisationerna samtidigt som jag har kunnat bekräfta en del av mina tankar kring hur de processerna hanteras i dagens organisationer. 2 Innehållsförteckning Sammanfattning .................................................................................................................. 2 Innehållsförteckning ........................................................................................................... 3 Inledning ............................................................................................................................. 4 Syfte och frågeställningar ................................................................................................... 6 Syfte ................................................................................................................................ 6 Frågeställningar............................................................................................................... 6 Metod .................................................................................................................................. 6 Reliabilitet och validitet .................................................................................................. 7 Forskningen kring personalutveckling ................................................................................ 8 Kompetens och personalutveckling ................................................................................ 8 Professionellt lärande ...................................................................................................... 9 Lärande organisation ..................................................................................................... 10 Modeller för professionell personalutveckling ............................................................. 11 Rektors ansvar ............................................................................................................... 12 Resultat ............................................................................................................................. 13 Organisationslednings syn på professionell personalutveckling .................................. 13 Personalens syn på professionell kompetensutveckling ............................................... 13 Hur kompetensutvecklingsprocessen går till ................................................................ 14 Hur de nya kunskaperna tillämpas i vardagen .............................................................. 14 Uppföljnings- och utvärderingsansvar .......................................................................... 15 Medvetenheten kring modeller för professionell personalutveckling .......................... 15 Analys ............................................................................................................................... 16 Organisation 1 – förskola .............................................................................................. 16 Organisation 2 – grundskola ......................................................................................... 17 Organisation 3 – grundskola ......................................................................................... 17 Diskussion ......................................................................................................................... 18 Slutsatser ........................................................................................................................... 20 Litteraturförteckning ......................................................................................................... 23 3 Inledning Dagens utbildningsorganisation styrs av mycket tydliga mål och riktlinjer, och kompetent personal är ett krav för att säkerhetsställa kvalitén i verksamheten. Organisationen möter krav av regeringens ställda mål, av föräldrar och av samhället, och vikten med att tydliggöra och konkretisera målen och arbetet kring dem får allt större betydelse. Forskningen visar att organisationens chans att uppfylla målen ökar om medvetenheten av dem är av hög grad inom personalgruppen vilket bidrar till att alla insatser drar åt en önskad riktning. Inom en framgångsrik lärande utbildningsorganisation måste det finnas utrymme för diskussion och reflektion för att belysa problemområden som kan behöva vidareutvecklas för att effektiviteten ska bli högre. Att identifiera de utvecklingsbehov som finns inom organisationen blir därför en vital del i diskussionen och grunden till satsningarna i utvecklingsarbetet. Personalen är den operativa motorn som kan genomföra förändringar för att utveckla verksamheten och driva den mot måluppfyllelsen och vikten av kompetensen i personalgruppen blir därför en central punkt i utvecklingsprocessen. Professionell personalutveckling blir således en av grunderna till vidareutvecklings av verksamheten och är dessutom bunden till varje enskild arbetsplats. Inom en kommun finns det ett antal förskolor, grundskolor och gymnasieskolor som enligt uppdraget är skyldiga att erbjuda en skolgång som ska förberedda eleverna till att bli morgondagens goda samhällsmedborgare och för detta krävs att utbildningsorganisationerna erbjuder undervisning enligt de senaste forskningsresultaten. Genom ett beslut som innebär att en grupp eller en organisation ska utveckla sin kompetens och fortbilda sig inom ett område bestäms också att en del resurser ska tillsättas för att projektet ska genomföras. Det kan handla om undervisningstid som måste förskjutas, vikarierande lärare som måste täcka för den tid personalgruppen utbildar sig, kostnader för själva utbildningen och andra insatser som kan medföra omstruktureringar och ibland störningar i verksamheten. Ett problemområde som framträder tydligt efter ett antal diskussioner är faktumet att många av satsningarna kring kompetensutveckling och fortbildning av personalen i en utbildningsorganisation inte blir fruktbara. Ibland stannar processen till vid utbildningsstillfället vilket är en erfarenhet som jag har gjort på tidigare arbetsplatser. De problemområden som lyfts fram för att vidareutvecklas genererar ett visst antal tillfällen där personalen ges möjlighet till att utveckla sin kompetens genom föreläsningar, workshops och annat. Trots att ny kompetens och verktyg införskaffas stannar utvecklingsprocessen till utan att slutföras. En central fråga kring problemet blir då hur omfattande detta är och vad som kan ligga bakom fenomenet. Kan det bero på att ansvarsfördelningen är otydlig eller till och med obefintlig? En annan teori kan vara att de ansvariga för kompetensutvecklingsprocesserna koncentrerar sina insatser just på själva utbildningstillfället utan att fundera över de övriga stegen i processen. Utan ansvarsfördelning och tydliggörande av vem som följer upp och hur den nya kunskapen omsätts till handling och införs i den dagliga verksamheten sker det en handlingsförlamning och processen stannar. Utan klar och tydlig bild av vad som ska förändras och på vilket sätt det kommer att påverka och 4 förbättra verksamheten kan processen till och med få motstånd eller motarbetas av dem som är inblandade, som redan tycker att arbetsbelastningen är för hög och ogärna lägger till extra arbetsmoment. Genom mitt arbete för denna rapport ämnar jag att göra en analys av processerna för professionell personalutveckling inom några utbildningsorganisationer och ta reda på vilken systematik som följs kring dem. Jag tänkte lägga fokus kring hur organisationerna identifierar problemområden, hur utvecklingsplanerna läggs upp, hur valet av mängd och typ av utbildning/fortbildning sker i de fall det handlar om en extern utbildning eller fortbildning och den grad av förståelsen som ledningen och personalen besitter kring den processen. Dessutom siktar jag med min rapport att forska och lyfta fram eventuella skillnader mellan uppfattningen om vikten med professionell personalutveckling enligt forskningen och bland de aktiva medarbetarna inom de organisationer som jag har undersökt. Det centrala i en är dock att få en bild kring vilken professionell nivå personalutvecklingen håller i några av dagens utbildningsorganisationer och i vilken grad denna professionella nivå är i linje med forskningen inom ämnet. Beroende på vilka slutsatser som kommer upp efter att en är klar kan det vara intressant att fundera över en eller flera metoder som kan användas för att en organisation kan utnyttja sina resurser för att på bästa sätt omsätta nyvunnen kompetens till verktyg som kan införas i verksamheten och höja den professionella aspekten i personalutvecklingen. 5 Syfte och frågeställningar Syfte Genom min rapport vill jag få en mer konkret bild av hur processerna kring den professionella personalutvecklingen kan utformas inom en utbildningsorganisation enligt forskningen och hur de ser ut i verkligheten i några utbildningsorganisationer. Frågeställningar Hur kan personalutvecklingsprocesserna i en utbildningsorganisation utformas på ett professionellt sätt? Hur ser processerna för personalutvecklingen ut i praktiken? Har rektorn och personalen alltid samma förståelse kring de processerna? Hur medvetna är skolorganisationerna om olika modeller för professionell personalutveckling? Använder de sig av någon av dessa? Metod För att samla in data för bearbetning valde jag att använda mig av intervjuer. Eftersom ämnet är så brett kändes det bra att kunna föra en diskussion kring det för att undvika missförstånd och fakta som rör sig utanför ramen för rapporten. Intervjufrågorna utformades i två olika versioner, en version som var riktad till rektorerna och en version som var riktad till pedagogerna. Viktigt att notera här är att arbetets syfte formades, och blev klarare och klarare, under tiden litteraturläsningen och datainsamlingen pågick. På intervjufrågorna läser vi ”kompetensutveckling” men under arbetets gång byttes detta begrep ut mot ett begrepp som innefattar alla mina tankar kring ämnet som jag har valt att undersöka. Begreppet ”professionell personalutveckling” inkluderar bland annat kompetensutveckling och fortbildning av personal och beskriver utvecklingsprocesserna inom en utbildningsorganisation på ett tydligt sätt. Eftersom de tankar som ledde till min rapport enbart bygger på mina tidigare erfarenheter i de arbetsplatser som jag har arbetat på kändes det nödvändigt att samla in mer fakta kring ämnet genom att läsa en del litteratur och forskning. Därför är första delen av rapporten en sammanställning av svensk och internationell forskning inom området professionell personalutveckling. För att få in data till min undersökning började jag ta kontakt med en del skolor redan tidigt i processen och valde att skicka e-post med information om vad rapporten skulle handla om, bakgrund och syfte med rapporten samt intervjufrågorna till rektor och personalen. Målet var att kunna intervjua tre till fyra rektorer och tio till tolv lärare sammanlagt för att få tillräckligt god variation. Väldigt få rektorer visade intresse av att delta i min undersökning och bara en liten del av dem svarade. Endast en rektor var positiv till att bidra. Efter en till omgång e-postmeddelanden och telefonsamtal ökade 6 antalet intresserade rektorer till tre. Två av dem ställde upp på intervjuundersökning och en av dem skulle svara på frågor som jag skulle skicka via e-post. Rapportens upplägg är uppbyggt i huvud- och underrubriker. Upplägget utgörs av en teoridel där jag redovisar för den forskning som jag har tagit del av och som berör ämnet. Den empiriska delen utgörs av sammanställningen av de intervjuer som jag har samlat in och i slutsatsdelen sammanfattas mina tankar kring arbetet och den lärdom som jag har dragit genom att skriva denna rapport. Reliabilitet och validitet Intervjufrågorna utformades till att bli så konkreta som möjligt för att undvika svar som handlar om annat än det ämne som skulle undersökas och för att få tillförlitliga svar. Begreppsändringen från ”kompetensutveckling” till ”professionell personalutveckling” kom inte att påverka giltigheten av de svar som jag har samlat in eftersom en del av frågorna syftar till att samla in sådan information som beskriver de processer som rör sig inom ramarna för professionell personalutveckling och inte någon specifik kompetensutveckling inom t ex ett ämne eller ett fragment av det. 7 Forskningen kring personalutveckling I den delen av min rapport tänkte jag klargöra för begreppet professionell personalutveckling inom en utbildningsorganisation och presentera några tankar och teorier kring hur en lärande organisation bör hantera processerna kring den. Kompetens och personalutveckling I dagens målstyrda skolorganisationer är uppfattningen av målsättningarna och kravet på effektiva redskap starka element i arbetet mot måluppfyllelsen. Vikten av kompetent personal blir följaktligen stor och organisationens framgång är beroende av de verktyg som personalstyrkan besitter. Ju mer kompetens som är samlad bland personalen desto större blir tryggheten och förmågan att på ett skickligt och effektivt sätt utföra arbetsuppgifterna. Vad är det då som definierar en kompetent personalstyrka? Det finns en rad olika definitioner på vad kompetens innebär men en bra definition är att kompetens är förmågan och viljan att hämta in och använda kunskap i sitt arbete. Enligt Granberg består kompetens av tre komponenter som är kunskap, vilja och tillfället. Kunskap är grunden för att kompetensen ska uppstå och ett redskap för att lösa ett problem eller utföra en arbetsuppgift. Den andra komponenten av kompetens är viljan att använda sig av de redskap som man har. Det räcker inte att ha en viss mängd kunskap, personalen måste vara motiverad att använda sig av det redskapet för att utföra sitt arbete på ett effektivt sätt. Det tredje elementet är tillfället. För att kunskap ska kunna omsättas till kompetens måste den sättas i ett meningsfullt sammanhang (Granberg 2003). När vi diskuterar kring ökning av kunskaper inom en organisation pratar ofta vi om kompetensutveckling av personalen. Med detta menar vi att vi ämnar utrusta personalen med ny kunskap och nya verktyg för att göra arbetet mer effektivt och för att öka personalens trygghet i sin yrkesroll. En mer omfattande definition av detta är professionell personalutveckling vilket innebär ”åtgärder för att den anställde dels ska få utveckla de kunskaper och färdigheter han har, dels få möjlighet att skaffa sig nya. De ska ligga i linje med den anställdes förutsättningar, intressen och ambitioner och bedömas ge honom nödvändiga eller önskvärda kvalifikationer för nuvarande och framtida arbetsuppgifter” (Granberg 2003, s.408 – Personalutveckling). Professionell personalutveckling kan även användas som ett instrument för att förändra personalens attityd och för att utveckla förståelse i förhållande till uppdraget. I en lärande organisation kan den utvecklingen manifesteras genom systematiskt arbete i att kartlägga och dokumentera de förändringarna och förbättringarna som sker inom verksamheten (Utbildningsdepartementet, 2000). Till detta krävs det att personalen och organisationsledningen har kunskap i hur man kan sammanväva lärandet i det vardagliga arbetet och i hur man kan hämta nya stimuli och impulser genom att t ex ta del av nyare forskning, delta i seminarier eller utöka sina ämneskunskaper. En av de faktorer som påverkar kvaliteten på lärandet som sker inom organisationen är i vilken grad organisationen tillåter organiserad reflektion, ifrågasättande, hypotesgenerering och experiment (Berg & Scherp, 2003). 8 Professionellt lärande Den professionella personalutvecklingen är en mänsklig ansträngning i syfte att förändra och förbättra en verksamhet och en process som för samman tre komponenter, funktion, struktur och skönhet (Bredeson 2003). Bredeson associerar professionell personalutveckling med arkitektur och förliknar den med en triangel vars tre hörn representerar var sin komponent. Triangels första hörn representerar funktionen för den utvecklingen och syftar till att definiera vilka som gynnas av den. De som först och främst drar nytta av den utvecklingen är lärare och rektorer eftersom det är de grupper som kommer i direkt kontakt med processen. Utöver det finns det en tredje grupp som gynnas av ny kunskap och förbättrad verksamhet och det är eleverna. Deras skolgång blir mer effektiv och stimulerande och resultatet blir bättre. Det andra hörnet representerar den struktur som den professionella personalutvecklingen bör ha. Strukturen är den synliga delen av den processen och gestaltar sig genom de tillfällen som skapas och som uttrycker personalens och ledningens intressen och ansträngningar att strukturera de lärande erfarenheter som sker i jobbet, på jobbet, utanför jobbet och bortom jobbet. Skönhetskomponenten, som representeras av det tredje hörnet av triangeln, visar det konstnärliga arbetet med att utnyttja de ekonomiska och materiella resurser som finns för att skapa de lärande och tillfällen som kan engagera lärare och ledningspersonalen i lärande möjligheter som utvecklar dem i sina yrkesroller. Forskningen visar att ett mycket kraftfullt sätt att utvecklas som pedagogisk personal är genom det vardagliga arbetet. Fördelen är att den typen av utvecklingen är direkt kopplad till den miljö och de prioriteringar som organisationen baseras på. Kompetensutveckling och fortbildning av pedagogisk personal har varit ett aktivt inslag i skolans värld. Det som utmärker de processerna är att de alltid har ansets vara aktiviteter vid sidan om arbetet och medför vissa nackdelar. Lärarna tycker t ex att det är ytterliggare en belastning efter de redan tunga arbetsuppgifterna och i vissa fall räknas den typen av kompetensutveckling som ledig tid från arbetet. Andra nackdelar med den typen av kompetensutveckling är att det handlar om fragmentariska kunskaper som inte alltid kan kopplas till de behov som finns i en lärares vardag. Dessutom handlar det många gånger om stränga budgetar och om individuell utveckling av pedagogisk personal (Bredeson 2003). Forskare har identifierat två typer av skolor, de skolor som är lärandeanrika och de skolor som är lärandeförsämrade. Lärandeanrika skolor utmärks av pågående professionellt lärande, kollaboration och innovation medan lärandeförsämrade skolor utmärks av sterila och negativa arbetsutrymmen som begränsar lärande utveckling och skolförbättring. För att en skola ska kunna ändras från en lärandeförsämrad skola till en lärandeberikad en måste det ske en rad förändringar i form av konceptbyte, strukturbyte och kulturbyte. Ett konceptuellt byte kan innebära att inställningen kring professionell personalutveckling ändras. Personalutvecklingen måste t ex ses som ett element av det vardagliga arbetet istället för en eller flera aktiviteter utanför det. Dessutom måste den kunna länkas till den praktik som organisationen bygger på och fokusera på den interna kollektiva sakkunskapen och praktiken. 9 Det strukturbyte som en utbildningsorganisation behöver för att bli en lärandeanrikad organisation skulle innebära att lägga den professionella personalutvecklingen helt i linje med de mål som organisationen har satt upp för att främja barns lärande. Utvecklingen borde sättas i sammanhang för att undvika bli fragmentarisk samtidigt som utvecklingsplanerna bör utvecklas av den personal som finns närmast de beslut som ska tas. Vidare måste tid ges till lärande, reflektion och konsultation i arbetslaget. Lärarutvärderingar bör fokusera på lärande och utveckling och individuella belöningssystem bör länka det professionella lärandet till organisationens mål. En lärandeanrikad organisation har dessutom anpassat sin fysiska miljö till en öppen och flexibel lärande miljö som uppmuntrar kollaborativt arbete och lärande (Bredeson 2003, s67 till 69 – Toward a new architecture for a professional development: Three major shifts). Kulturella element som kan utmärka en utbildningsorganisation som kan betecknas som lärande samfund är kollegial öppenhet till förbättring, delad kunskap och höga nivåer av gemensamt respekt och tillit som stödjer den professionella dialogen kring praktiken. I en sådan organisation fokuserar lärandet på att bygga upp den kollektiva kunskapsbasen och lägger vikt på fortlöpande lärande och förbättring (Bredeson 2003, s70 – Cultural Shifts). En av de kraftigaste verktyg som en lärande organisation kan utnyttja är att använda sig av det vardagliga arbetet för att hämta ny kunskap och förbättra sin verksamhet. I själva arbetet sker en hel del lärande som är den mest betydelsefulla för organisationen och genererar kunskap som är direkt länkad till pedagogens praktik. Till skillnad från traditionella metoder utanför arbetet och arbetsplatsen sker den typen av lärandet direkt på arbetsplatsen utan att generera några frågor kring tid och pengar för transport eller andra kostnader. Den tillåter pedagogerna och ledningen att bygga upp en gemensam mening och kollektivt kapacitet och lägger vikt i personliga erfarenheter och praktisk kunskap som oftast åsidosätts och anses vara mindre viktig än universitetsbaserad forskning och kunskap. Eftersom vuxna som lär sig, precis som barn, har olika inlärningsstilar är personalutvecklingen i arbetet ett lämpligt instrument som tillåter alla att lära sig på sitt sätt och eftersom mycket av det som vi lär oss stimuleras av interaktion med andra (t ex elever och pedagoger) har vi möjlighet att lära oss mycket av de andra som vi möter på våra arbetsplatser. Fördelar med den typen av personalutveckling inkluderar det oändliga antalet tillfällen för interaktion och diskussion på arbetsplatsen och länken mellan den utveckling som sker och de målsättningar som organisationen har. (Bredeson 2003, s79 – Job-embeded learning: Some things we know). Lärande organisation För att en skolorganisation ska kunna leverera ett resultat som är i linje med de nationella och lokala målen krävs det ständig uppdatering och förnyelse. I takt med att samhället ändras måste utbildningen också göra det om den ska forma barnen till välanpassade och välfungerande samhällsmedborgare. För att en sådan förnyelse ska äga rum inom en utbildningsorganisation krävs det kraftfulla utvecklingsverktyg och medveten personal som är öppen för diskussion och positivt inställda till förändringar. Dessutom krävs det en mängd kunskap som kan möjliggöra anpassningen till de krav som ställs och den kunskapen kan hämtas av ett antal olika ställen. Kurser, föreläsningar, workshops och 10 andra utvecklingsmöjligheter är några av de kunskapskällor som personalen och ledningen kan använda som verktyg för utveckling, dock tyder mycket inom litteraturen på att den största kunskapskällan finns inom själva organisationen och i det vardagliga arbetet. Lärandet sker kontinuerligt under arbetstiden och handlar om pedagogens och/eller ledarens reflektioner kring själva arbetet och dess resultat i form av prestationsnivå på elevarbetet och hur pedagogen och/eller ledaren kan utveckla sin praktik för att förbättra elevresultatet. En sådan organisation som utnyttjar de egna resurser och kunskapsbanker för att utvecklas går under benämning ”lärande organisation”. Konkret är det som kan känneteckna en lärande organisation att organisationen använder sig av t ex pilotprojekt för att lära sig genom erfarenhet, att alla organisationsmedlemmar deltar i beslutsprocesser, att medlemmarna får fortlöpande budgetinformation för att på det sättet förstå hur resurserna används och att strukturerna kring tidscheman, befattningsbeskrivningar etc ses som något som kan ändras för att möta nya förutsättningar. En lärande organisation är en organisation som tillåter en kultur som främjar lärande och alla medlemmarnas möjlighet till egen utveckling. Granberg citerar Granberg och Ohlsson (2000, s33) om att en lärande organisation är ”den organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tillvaratar detta lärande och som nyttiggör detta lärande i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden” (Granberg 2008). Modeller för professionell personalutveckling Behovet av att utveckla en utbildningsorganisation är, som tidigare nämnt, stort för att säkerhetsställa kvalitén och för att möta de krav som ställs i ett förändringssamhälle. Metoder för att utveckla en organisation på ett systematiskt sätt har funnits under många år och några av dem inkluderar coaching, action learning och mentorskap. Coaching och mentorskap är metoder som är avsedda att stödja den individuella utvecklingen och skulle med fördel kunna användas för att uppmuntra lärandet bland individerna i en personalgrupp. På det sättet kan personalens kompetens kring utvecklingsfrågorna inom den egna organisationen utvecklas. Action learning är en metod som involverar organisationsmedlemmarna i en process kring ett utvecklingsprojekt. Nedan redovisar jag kort för var och en av de nämnda metoderna och anledningen till att jag vill inkludera dem i min är att jag vill redogöra för några systematiska och konkreta verktyg som kan öka kvalitén på personalutvecklingen i en organisation. Coaching anses vara en dynamisk process på arbetsplatsen som dessutom kan formas och anpassas till olika ledarstilar. Metoden innebär fyra steg som måste fullföljas ordentligt för att hela processen ska lyckas. Det första steget i processen är att göra en analys på vad som behöver utvecklas och sedan göra ”klienten” medveten om att detta behov finns. Det är ett avgörande steg eftersom det är mycket viktigt att klienten förstår att det finns ett behov för utveckling eftersom utan den förståelsen blir det svårt för utvecklingen att äga rum. Andra steget i processen är att planera för klientens ansvarstagande. Det innebär att en coachen och klienten måste skapa en utvecklingsplan med vad som ska uppnås, hur det ska uppnås, var och när ska planen påbörjas och avslutas, vem eller vilka som ska bli involverade och vilka som måste lämna sitt godkännande för planen. Steg tre innebär genomförandet av planen och steg fyra innebär utvärdering av framgången (Parsloe & Wray 2000). 11 Mentorskap är ett viktigt hjälpmedel för personalutveckling och trots att det huvudsakligen är en process mellan två personer kan det användas i många olika sammanhang bland annat för att ge stöd åt nyanställda och personer med motivation att styra sitt eget lärande och sin egen utveckling. Skillnaden mellan mentorskap och coaching är att coaching är en process som underlättar en person med att uppnå ett mål medan mentorskap är en process som uppmuntrar och stödjer på vägen mot måluppfyllelsen. Fyra steg utgör helheten för ett lyckat mentorskap. I det första steget blir mentorn inblandad när som helst under utarbetandet av en individuell utvecklingsplan. Mentors uppgift här är att bekräfta planen som bestäms mellan en coach och en adept (en person som är på väg till nästa steg i sin utveckling). En mentor måste vara förberedd genom analys och identifiera de behov som adepten kommer att ha för att uppnå sina mål. Dessutom kan en mentor hjälpa genom att kontrollera om alla utvecklingsmål är specifika, mätbara, aktuella, relevanta och tidsbestämda, och påpeka nödvändigheten av en realistisk tidsplan. Andra steget innebär att mentorn uppmuntrar till självstyrt lärande, uppmuntrar adepten att tänka på de möjliga administrativa steg i processen och påminner om de hjälpmedel som finns till hands. Mentorn är en bollplank och inte en konflikthanterare och bör uppmuntra adepten att komma med egna lösningar till eventuella hinder i t ex kontakten med överordnade. I tredje steget är mentorns roll att ge stöd och information vid genomförandet av adeptens individuella utvecklingsplan. Sättet att ge vägledning på är avgörande och det är viktigt att uppmuntra adepten till att hitta egna vägar till utveckling. Att hantera eventuella misslyckanden på ett icke fördömande sätt tillåter adepten att se bakslag som inlärningstillfällen. Fjärde steget innebär att mentorn uppmuntrar adepten till att förberedda sig inför den formella utvärderingen och uppmuntra till reflektion och analys av inlärningsprocessen (Parsloe & Wray 2000). En annan metod för professionell personalutveckling är action learning. En kort beskrivning av action learning är att det är en metod som baseras på principer om att organisatoriska frågor kan lösas av de som arbetar närmast de aktuella frågorna och att de organisationsmedlemmar som tidigare inte har varit inblandade i de frågorna ser processerna från ett nytt perspektiv och kan bidra med innovativa idéer som leder till nya lösningar. Action learning är en uppgiftsorienterad metod där gruppens lärande är knuten till de problem som de arbetar med och löser samtidigt som gruppen utvecklar värderingar under handlingen (Granberg 2008, s416 – Action learning). Rektors ansvar Ett viktigt element av den professionella personalutvecklingen är rektorns och personalens roll och ansvar i det gemensamma arbetet med att formulera tydliga ramar och målsättningar för organisationen. Rektorn har ett ansvar att skapa förutsättningar för att personalgruppen ska få den kompetensutveckling som de behöver för att utföra sina arbetsuppgifter på ett professionellt sätt (Lpo 94, Lpf 94). Internationell forskning visar dock att kompetensutveckling av den traditionella typen (föreläsningar, workshops och annan typ av kompetensutveckling med färdiga lösningspaket) sällan är adekvat. Rektors ansvar innebär då att skapa de förutsättningar som krävs för att utveckla personalen på ett 12 sätt som gynnar verksamheten vilket betyder att personalutvecklingen bör utgå ifrån det vardagliga arbetet, bör vara baserad på forskning, långsiktig och kollaborativ (Hoy & Miskel, s316 – Professional Development). Resultat Av de erfarenheten som jag har gjort på några av mina tidigare arbetsplatser har jag kunnat dra den slutsats att den professionella personalutvecklingen följer mönster som inte helt ligger i linje med uppdraget samt organisationens visioner och målsättningar och att det oftast handlar om traditionell kompetensutveckling. Med traditionell kompetensutveckling menar jag utbildningstillfällen för personalen som ligger utanför det dagliga arbetet. Eftersom jag tycker att professionell personalutveckling är en mycket viktig framgångsfaktor för en utbildningsorganisation har jag undrat vad som ligger till grund för den typen av hanteringen av personalutvecklingsfrågor. Jag har valt att undersöka några utbildningsorganisationer och jag har haft tur att få några att ställa upp på min undersökning. Mina frågor berör punkter kring hanteringen av den professionella personalutvecklingen från start till slut och hur hög förståelsenivån kring den processen är hos såväl rektor som personalen. Nedan sammanfattas svaren från rektorer och personal på tre utbildningsorganisationer, en förskola och två grundskolor. Att begreppet kompetensutveckling förekommer här beror på att mina tankar kretsade mer kring det begreppet när intervjufrågorna formulerades. Senare under processen förstod jag att kompetensutveckling är ett element av den professionella personalutvecklingen vilket ändrade rapportens innehåll utan att dess kärnfråga behövde förändras. Organisationslednings syn på professionell personalutveckling I frågan om hur rektorerna ser på kompetensutveckling är alla tre rektorer (utbildningsansvariga inom de organisationer som jag har undersökt) är eniga att kompetensutveckling av personalen är av stor vikt för verksamheten. Kompetensutveckling kan dock, enligt en av rektorerna, endast vara nyttig om den kopplas till verksamhetens inriktningar och om den ges tid för att verksamheten ska fördjupas och inte bara skrapa på ytan. Rektorn på den ena av grundskolorna talade om att det har blivit en förändring i verksamheten efter att organisationen satsade på kompetensutveckling som innefattade all pedagogisk personal. Den tredje rektorn svarade att ”det är självklart att kompetensutveckling bidrar till skolutveckling. Skolan är en levande verksamhet där hela tiden personalens kompetens behöver fyllas på, där ny forskning och nya styrdokument kräver en ständig uppdatering”. Personalens syn på professionell kompetensutveckling Personalens svar på samma fråga visar att kompetensutveckling är något som kan vara av nytta men att det inte nödvändigtvist leder till förändringar eller förbättringar. En av pedagogerna som tillfrågades påtalade vikten med att personalen måste få göra saker och uppleva att alla har roligt tillsammans utanför arbetsplatsen. Som ett exempel berättade hon om en kurs i ukulele där personalen lärde sig några sånger som de sedan använde sig av i barngruppen. Andra pedagoger talade om vikten med en gemensam värdegrund som organisationen kan ha nytta av och som kan åstadkommas genom kompetensutveckling. 13 En del av de tillfrågade pedagogerna ställer sig skeptiska till kompetensutveckling och berättar att en del av kurserna kan vara nyttiga men att många andra inte riktigt tillför verksamheten något. En av de tillfrågade pedagogerna svarar så här: ”den senaste kursen, utematematik via lärarlyftet, som jag gick på hjälpte nog mig. Annars har jag gått på en del utbildningar men de hjälpte inte så mycket”. Hur kompetensutvecklingsprocessen går till Processerna för invertering av behoven för kompetensutveckling är kopplade till arbetsplaner och till de områden som prioriteras enligt de svar som rektorn från den första grundskolan gav i frågan om hur inverteringen av behov för kompetensutveckling går till. Rektorerna använder sig av utvecklingssamtalen med personalen för att göra en karta på vad som önskas utvecklas i de andra två organisationerna. En av rektorerna svarade också att hon ”analyserar texterna i läroplanen och i stadsdelsförvaltningens målområden och prioriterar efter det”. Enligt merparten av personalen finns det övergripande ansvaret för invertering av kompetensutvecklingsbehov hos rektorn. Under utvecklingssamtalen tas frågan upp och pedagogerna får chans att tala om vilka områden de känner att de behöver utvecklas inom. En av pedagogerna på en av grundskolorna svarade dock att det ofta går ”till så att någon i personalgruppen kommer med ett förslag och försöker övertyga de andra i gruppen att det är bra för verksamheten”. De utvecklingsprojekt som rektorerna valde att berätta om på intervjuerna (livskunskap, pedagogiska året och Pilen som är material för undervisning i svenska) har varit områden som utvecklades utanför undervisningstiden genom föreläsningar, litteratur och egna workshops. Processerna har varit långa och har inkluderat hela eller stora delar av personalgruppen inom organisationerna. Hur de nya kunskaperna tillämpas i vardagen Förskolerektorn gav en detaljerad beskrivning av hur ”det pedagogiska året” tillämpades i vardagen. Hon sa att hela processen innebar att barngruppen delades upp i sex mindre ansvarsgrupper och varje pedagog fick ansvar att följa upp en av de grupperna. Införandet av intressegrupper för att ge barnen möjlighet att ta fram olika kreativa sidor blev en annan aspekt av tillämpningen av det pedagogiska året. Som dokumentationsmetod används portfolio med förbestämda flickar för att följa specifika områden av barns utveckling. Personalens svar på frågan om hur tillämpningen av de nya verktygen gick till fokuserade sina svar kring portfoliopärmen och dokumentationen. Processen har inte kunnat komma så långt i tillämpningen av det pedagogiska året. En av dem svarar att ”tiden är en bristvara, både för arbetet med projektet och för diskussionen kring den”. Rektorn från den ena av grundskolorna svarade att när hela personalgruppen hade gått igenom utbildningen som handledarna höll i infördes en timme livskunskapslektioner för alla barn i skolan. Eftersom hela projektet handlade om värdegrund och förhållningssätt har personalen utvecklat en gemensam bas och ett gemensamt förhållningssätt som genomsyrar vardagen. All personal som intervjuades gav samma svar, att alla barn fick 14 en timmes undervisning i livskunskap under veckan och att det gemensamma värdegrunden genomsyrar vardagen. Rektorn från den andra grundskolan svarade att varje klasslärare fick ansvar att tillämpa de nya verktygen i klassrummet och att det pågår en diskussion kring det mellan lärarna. Läraren som intervjuades från samma grundskola svarar på liknande sätt att ”varje ansvarig mentor ansvarar för utveckling och uppföljning av eleverna”. Uppföljnings- och utvärderingsansvar På frågan om uppföljning och utvärdering av utvecklingsprocessen svarade förskolerektorn att den kommer att utvärderas under planeringsdagarna i maj men att ”diskussionen är levande och genom den kommer vi fram till de områden vi behöver utveckla vår kompetens kring”. En av förskolepersonalen som svarade på frågan om uppföljning och utvärdering svarade att det skulle behövas mer tid till diskussion och reflektion kring processen och att konceptet inte hade diskuterats på ett tag. Hon menade på att ett projekt som det pedagogiska året ska vara en levande diskussion som ska kunna lyftas fram och reflekteras kring vid alla deras arbetsplatsträffar. En annan förskolepersonal svarade att tanken var att personalgruppen skulle ha fått tid för reflektion men att tiden var en bristvara. Hon sa att det inte var någon som hade fått ansvaret för att följa upp processen. Den tredje förskolepersonalen svarade att det var chefen som hade ansvaret för uppföljningen av projektet med det pedagogiska året. Rektorn från den ena grundskolan svarade att uppföljningen av projektet med livskunskapen hade blivit en problematisk fråga eftersom arbetslaget fick göra om materialet för att anpassa det till verksamheten. Huvudansvaret för uppföljningen har rektorn själv och hon ”brukar höra runt i arbetslaget om hur det ligger till”. Arbetslaget har inte gjort någon systematisk uppföljning av processen. En av de intervjuade pedagogerna svarade att det inte finns någon organiserad plan för uppföljning utan att det blir en del spontana diskussioner där personalen delar med sig sina erfarenheter. Svaren från de andra i personalgruppen tyder också på att det inte sker någon systematisk uppföljning av projektet. På den andra grundskolan sker uppföljningen individuellt av varje ansvarig klasslärare. Medvetenheten kring modeller för professionell personalutveckling Som svar på frågan om kännedom kring coaching svarade förskolerektorn att hon kände till metoden och använde sig av delar av den i vissa moment av ett medarbetarsamtal. Rektorn från den ena grundskolan svarade också att hon kände till coaching men att hon var lite försiktig med att använda sig av ”dessa trendord”. Rektorn från den andra grundskolan svarade att hon inte hade någon kännedom kring coaching. Personalens svar var olika kring frågan om kännedom till coaching som en metod för personalutveckling. De flesta svarade att de kände till det men att de inte använder sig av någon systematiserad form av det. En av pedagogerna svarade dock så här: ” Ja, vi använder det varenda dag. En kollega kan t ex säga hej till mig och se glad ut, då coachar han eller hon mig. Man behöver inte alltid göra något stort. Ibland diskuterar vi också om 15 det som vi gör och reflekterar vi kring det. Jag och en till kollega gör så hela tiden t ex men jag tror inte att andra gör det i vårt arbetslag”. Analys Det blev ett mycket spännande arbete att gå igenom och analysera svaren från de rektorer och pedagoger som intervjuades under datainsamlingen. Professionell personalutveckling verkar vara ett komplext område som kräver noggrann planering och uppföljning för att hålla en röd tråd och inte hamna snett vid något steg i processen. Nedan följer min analys av de svar som jag har fått från intervjupersonerna. Organisation 1 – förskola Inom förskoleorganisationen verkar det finnas en hög ambitionsnivå bland rektorn och personalen. Alla som intervjuades har en mycket positiv inställning till kompetensutveckling inom organisationen. Svaren tyder dock på att den professionella personalutvecklingen är något som ligger utanför det vardagliga arbetet och att uppfattningar kring utvecklingen av verksamheten skiljer sig en aning från person till person. Jag skulle vilja kommentera processen för invertering av behov för utveckling inom organisationen och systematiken kring den. Rektorn har ett klart system för att undersöka behov kring utveckling inom organisationen men de flesta i personalen verkar inte ha någon konkret uppfattning av det systemet. Processen finns i utkanten av den övriga verksamheten och opererar tyst och på ett osynligt sätt. Vidare kan jag uppfatta att rektorn har en mycket tydlig plan med utvecklingen kring det pedagogiska året och dess moduler (uppdelandet av barngruppen, observationer, dokumentation). Rektorns uppfattning är att personalen har en hög motivation kring arbetet med det pedagogiska året men av det som framgår av personalens svar verkar det som om arbetet har stannat till av olika anledningar som oenighet i planeringen och i genomförandet, olika uppfattningar av vilka moment som ska ingå i arbetet, tidsbrist för reflektion och personalomsättning. Personalens svar tyder dessutom på att processen koncentrerar sig i färre moduler än tänkt. Skarpare fokus läggs på observation och dokumentation av barns lärande och utveckling (portfolio). Både rektorn och personalen är medvetna av organiserade utvecklingsformer som coaching och mentorskap diskuteras under några av intervjuerna. Dock verkar det inte finnas någon systematik utan rektorn använder sig av former av coaching vid behov. Samma gäller när ny personal rekryteras och de mer erfarna av personalen använder sig delar av coaching för att hjälpa de nyanställda vid behov. Rektorn har en klar bild av hur den professionella personalutvecklingen ska gå till inom organisationen som dock inte personalen är helt medveten om. Den slutsats som jag kan dra av de svar som jag samlat in från förskoleorganisationen är att det finns en klar medvetenhet om vikten med professionell personalutveckling bland organisationsmedlemmarna. Hinder som tidsbrist för handledning och reflektion gör dock att de påbörjade processer för utveckling lätt stannar till. 16 Organisation 2 – grundskola Inom denna organisation råder det olika uppfattningar om hur viktig den professionella personalutvecklingen är. Rektorns inställning är mycket positiv och delas av en del av personalen. Dock tycker andra i personalen att kompetensutvecklingen inte alltid medför några direkta fördelar beroende på vad det handlar om. Av personalens svar kan jag tyda att processen för inverteringen av kompetensutveckling i organisationen inte följer något specifikt system och att personalutvecklingen är en process som ligger utanför det vardagliga arbetet. Det mönster som jag kan tyda är att kompetensutvecklingen i denna organisation bestäms för det mesta av skolledningen men att personalen känner att de har en chans att komma med förslag och påverka processen. Om det specifika projektet för kompetensutveckling inom värdegrund och livskunskap visar svaren att det var ett beslut som togs av skolledningen. Rektorn har en tydlig uppfattning av syftet med projektet och personalen kände att de fick nya verktyg att tillämpa i den vardagliga verksamheten med gott resultat. Utbildningsprocessen följde ett tydligt upplägg som alla i personalen verkar ha en tydlig bild av. Både rektorn och personalen kände att arbetet med värdegrunden fick en gemensam plattform och en del konkreta verktyg kunde införas i vardagen för att synliggöra och tydliggöra arbetet kring det. Arbetet följde ett upplägg som bestämdes gemensamt och som riktade personalens och barnens insatser och inställning åt samma håll. Uppföljningen verkar dock vara ett moment som inte helt följer en specifik struktur. Av olika anledningar har processen inte kunnat följas upp och utvärderas i den utsträckning som personalen känner att det skulle behövas. Något ansvar för uppföljning verkar inte heller ha blivit utdelad till någon eller några i personalen. Hela processen för kompetensutveckling och införandet av systematiskt värdegrundsarbete i verksamheten uppfattas av både rektorn och personalen som mycket positiv. Förutom att uppföljningen inte har varit av den grad som den förväntades vara tycks personalen fått en högre medvetenhet kring målet med arbetet och en renodlad metod för systematiskt arbete i värdegrundsfrågor i och utanför undervisningstiden. I frågan om organisationen använder sig av coaching som ett system för att utvecklas på arbetsplatsen finns det väldigt lite som tyder på att det är ett system som arbetslaget följer. De i personalen som känner till någon form av coaching är positivt inställda på det när det ges tid till det. De flesta känner dock inte att det finns något system kring det på arbetsplatsen. En systematik som jag skulle kunna tyda av personalens svar är att det pågår något utvecklingsprojekt kontinuerligt. Att använda sig av arbetsplatsträffarna för professionell personalutveckling i grupp kan också räknas som ett system. En del personal känner dock inte att det pågår någon systematisk personalutveckling alls och att det är brister i uppföljningen på den utveckling som redan har varit. Organisation 3 – grundskola Den tredje organisationen som deltog i min undersökning är en grundskola som valde att svara på frågorna via e-post. Tyvärr har jag inte fått det antalet svar som jag skulle vilja ha men jag väljer att inkludera organisationen i min rapport eftersom jag tycker att de svar som jag fått ger en bra grund för svar till mina frågeställningar. 17 Både rektorn och den personal som svarade på mina frågor har en klar positiv inställning till kompetensutveckling i organisationen. Det verkar vara en process som ligger utanför arbetsplatsen och arbetstiden och som lärarna har möjlighet att påverka. Systematiken i inverteringen av kompetensutvecklingsbehoven verkar finans i att de olika styrdokument och skolans uppsatta mål styr vilka områden som ska prioriteras. Svaren pekar på att det specifika utvecklingsprojektet har varit genomtänkt och processen har varit lång. Uppföljningen riktar sig mest åt att mäta resultatet i form av kunskapsökning bland eleverna och är av positivt slag. Av de svar som jag fått kan jag inte tyda om rektorn och personalen har haft samma förståelse kring det specifika projektet. Jag har inte fått något svar som tyder på att rektorn har insikt i tillämpningen av de nya kunskaperna och verktygen som organisationen fick efter kompetensutvecklingstillfället. Den slutsats som jag kan dra av de svar som jag fått är att rektorn och lärarna har en mycket klar bild om syftet med kompetensutvecklingen men att lärarna har ansvaret att helt bestämma hur tillämpningen ska ske. Inga av de svar som jag fått tyder på att utvecklingsprocessen innebär gemensam planering och diskussion. Det verkar som att var och en av lärarna är ansvarig för processen i sitt klassrum. Någon form av systematiserad kompetensutveckling i form av coaching eller någon annan modell följs inte i organisationen. Utvecklingsarbetet verkar dock vara en pågående process som enskilda individer och/eller grupper av lärare kan påverka. Diskussion I det här avsnittet redovisar jag för det som jag har kunnat förstå under processens gång och genom litteraturläsningen och intervjusvaren. Jag har haft tre huvudfrågeställningar som utsattes till en hel del modifiering under tiden arbetet pågick. Anledningen till det var att jag fick bättre förståelse kring vad begreppet professionell personalutveckling i en utbildningsorganisation handlar om. Nedan redovisar jag för de svar som jag har kunnat ge till mina frågeställningar. I frågan om hur den personalutvecklingen kan utformas på ett professionellt sätt inom en utbildningsorganisation har jag kunnat förstå att det finns ett behov av att tänka om kring de processerna. Min och andra kollegors erfarenhet tyder på att den utveckling som äger rum idag är mer traditionell och handlar om processer vid sidan om arbetet. Enligt den senaste forskningen kan jag dock konstatera att de utvecklingsprocesser som kan ge bättre resultat är processer som finns i kärnan av det dagliga arbetet. Processen blir då knuten till de problem som uppstår vid en specifik punkt och handlar om ett specifikt moment som ska utvecklas för att möta nya krav och för att ge förbättrat resultat. Utveckling sker då i linje med de organisationens egna målsättningar och blir relevanta till de problem som uppstår i det dagliga arbetet. Detta ger ledningen och personalen bättre förutsättningar att utforma lösningar som kan förbättra den egna verksamheten och uppnå de mål som är uppsatta. 18 För att den typen av professionell personalutveckling ska bli aktuell inom en organisation krävs det att det finns utrymmen för diskussion och kollektiv reflektion runt den utveckling och de områden som utvecklas. Ledningen och personalen i en lärande organisation har förstått behovet av ett nytt tänkande, en omstrukturering och en förändring i den kultur som kopplas till utvecklingsprocesserna. De processerna kan sedan utformas till att bli funktionella, med tydliga strukturer som gynnar organisationens utveckling och med förmågan att kunna utnyttja de resurser som finns inom den egna organisationen. Några konkreta systematiserade modeller som kan användas för att öka kvalitén på den professionella personalutvecklingen i en organisation är coaching, mentorskap och action learning. Modellerna kan verka parallellt med det dagliga arbetet och stödja individerna i en organisation på vägen mot de uppsatta utvecklingsmålen. Ett viktigt element av den professionella personalutvecklingen är rektorns huvudsakliga ansvar för att skapa de förutsättningar som krävs för att personalen ska kunna utveckla sin kompetens och utföra sina arbetsuppgifter på ett professionellt sätt. Enligt de svar som jag har kunnat samla in under de intervjuer som jag har utfört med rektorer och personal inom tre utbildningsorganisationer har jag kunnat dra den slutsats att personalutvecklingen är idag en process som ligger parallellt med och vid sidan av verksamheten och det dagliga arbetet. Ledningarna och personalen är inte helt eniga kring vikten med kompetensutveckling inom organisationen och det huvudsakliga ansvaret ligger i regel hos rektorerna som använder sig av medarbetarsamtalen för att invertera behovet av personalutveckling. Det kan betyda att utvecklingen av kompetensen är knuten till en pedagog och anpassad till de problem som den pedagogen möter i sitt arbete under en specifik period. Majoriteten av de utvecklingsprojekt som diskuterades under intervjuerna och som innefattade större delar av personalstyrkan hade dock sitt ursprung i diskussionen mellan personalen och ledningarna. Utvecklingen verkar vara kopplad till organisationsbehoven för att förändra och förbättra det dagliga arbetet och personalen är i regel positivt inställda till de processerna och de förändringarna i verksamheten som blir aktuella efter tillämpningen av de nya kunskaperna och verktygen. En central fråga kring de projekt som diskuterades dock är uppföljnings- och utvärderingsrutinerna. I två av tre projekt som diskuterades finns det en problematik kring de frågorna som enligt personalen berodde på tidsbrist och oklar ansvarsfördelning. Om det tredje projektet har jag inte kunnat förstå exakt hur uppföljningsprocesserna är tänkt att fungera men det verkar som att det sker individuellt och ansvaret ligger hos var och en av de inblandade pedagogerna. Huruvida kulturen inom den tredje organisationen är isolerande eller inte har jag inte kunnat dra en klar slutsats kring eftersom svaren inte gav mycket information om det. För att få svar på frågan om rektorer och personalen har samma förståelse kring personalutvecklingsprocesserna inom den egna organisationen krävs det en mer omfattande studie. Jag har kunnat se skillnader bland svaren men känner ändå att jag har fått få svar för att dra en slutsats som skulle kunna ge en bredare bild. Dessutom känns frågan lite diffus och behöver omdefinieras eftersom det centrala i min studie inte bara har varit hur bra ledningen och personalen har förstått processen utan hur klar bild ledningen och personalen har kring de steg som processen innebär och hur de har kunnat följas. Av de tre organisationer som har ingått i min studie kan jag konstatera att det inte 19 är alltid som rektor och personalen har samma bild av helheten kring utvecklingsprocessen, hur långt den processen har kommit och vilket det aktuella steget är i nuläget. Personalen på den ena av organisationerna uttrycker att projektet med det pedagogiska året har stannat till och att det är få steg som har kunnat tillämpas i verksamheten. Rektorn på samma organisation uttrycker att processen har tillämpats enligt initialplanen och att verksamheten följer de steg som ingår i modellen. Av de svar som rektorn och personalen gav kan jag konstatera att rektorn inkluderar element i sina svar som personalen inte nämner. Av det kan jag vidare dra den slutsats att rektorn och personalen har olika grader av förståelse kring hela projektet. Personalen nämner till exempel inte alls uppdelningen av barngruppen och dess koppling till det pedagogiska året. Detta kan vara en anledning till att personalen inte känner att processen har kommit särskilt långt. Om detta är ett fenomen och i vilken grad det förekommer på andra organisationer är dock en fråga som behöver studeras närmare för att en mer generell slutsats ska kunna dras. Rektorerna och personalen på de organisationer som ingick i min undersökning tillfrågades kring modeller för systematiserad personalutveckling. Syftet med frågorna var att få ett svar huruvida organisationerna tillämpar någon form av dokumenterad och beprövad systematik för att utvecklas som individer och som organisation. De svar som jag har kunnat samla in tyder på att det sällan används någon modell för professionell personalutveckling inom de organisationer som jag har undersökt. Rektorn på en av de tre organisationerna svarade att hon kände till coaching och att hon ibland använde sig av någon form av det med sina anställda. Rektorerna och personalen på de andra organisationerna gav blandade svar kring medvetenheten av modeller för personalutveckling. Det intressanta är att jag har kunnat ana en viss grad av försiktighet och negativ inställning som en av rektorerna uttryckte kring de metoder som diskuterades under intervjuerna. Ingen av de undersökta organisationerna använde sig av någon form at systematiserad professionell personalutveckling. Slutsatser De kompetensutvecklingssatsningarna som äger rum inom utbildningssektorn borde utgöra kärnan till personal- och organisationsutvecklingen. Trots det tyder mycket på att processerna av den typen inte alltid leder till de förväntade förändringar och förbättringar som organisationen syftar till att åstadkomma. Enligt Skolverkets lägesbedömning (2004) behöver kommunernas och skolornas planering av långsiktiga utvecklingsinsatser stärkas eftersom en stor andel lärare var missnöjda över hur kompetensutvecklingsprocesserna fungerade på deras skolor. Grundskollärare var minst nöjda och bara 43 procent av alla som tillfrågades kunde svara att de fick den kompetensutveckling som de kände att de behövde. Trots att omfattningen av min rapport inte är så stor kan jag bekräfta den osäkerhet kring kompetens- och personalutvecklingsprocesserna bland den pedagogiska personalen som jag har haft möjlighet att intervjua. Den faktor som oftast diskuteras som ett hinder till utveckling är tid för individuell och kollektiv diskussion och reflektion kring de problem som organisationen möter. Enligt den svenska och internationella litteraturen kring ämnet verkar tid för individuell men främst för kollektiv reflektion vara en av de avgörande 20 framgångsfaktorerna för en lärande organisation. Genom den reflektionen kan personalstyrkan i organisationen diskutera lösningar på problem genom invertering och användning av den kunskapsbank som redan finns inom organisationen. Syftet med rapporten har varit att få en mer konkret bild av hur processerna kring den professionella personalutvecklingen kan utformas inom en utbildningsorganisation enligt forskningen och hur de ser ut i verkligheten i några utbildningsorganisationer. Genom att ta del av internationell och svensk forskning kring ämnet har jag nu en bredare kunskap och en klarare bild av hur personalutvecklingen kan nå en professionell nivå inom en lärande organisation. Enligt de svar som intervjufrågorna gav kan jag dra den slutsatsen att det sker en del utveckling i personalgruppen. Det som intervjufrågorna inte har kunnat leverera är ett kvitto på att den utvecklingen håller hög professionell nivå i de organisationer som undersöktes. Tidsbrist för reflektion och brist på tydliga utvärderingsrutiner kan vara anledningar som kan kopplas till denna slutsats. I praktiken fokuserar personalutvecklingen till de delar av processen som är till för att utöka kunskaperna och införskaffa nya verktyg. Dock verkar det inte alltid som att de nya kunskaperna ligger i linje med de av organisationens uppsatta mål vilket gör att de tillför väldigt lite inom verksamheten. Rektorerna och personalen kan dessutom ha skilda uppfattningar kring den utvecklingen. Vad gäller medvetenheten av olika modeller för professionell personalutveckling visar svaren att det sällan förekommer inom de organisationer som undersöktes och att medvetenheten kring dem är låg. Den personalutvecklingskultur som jag har erfarenhet av fokuserar sina insatser i att utveckla sin kompetens genom aktiviteter som äger rum utanför arbetsplatser. Det kan vara kurser, föreläsningar, workshops och andra aktiviteter som personalen har möjlighet att delta i. Den typen av utvecklingsinsatser är i regel kostsamma och det är inte alltid de har en koppling till de mål som organisationen strävar efter att uppnå. Resultatet kan bli fragmentariska aktiviteter kunskaper som inte alltid kan tillämpas i verksamheten vilket resulterar till att organisationen utvecklas sämre än tänkt och till att personalen blir mer frustrerad och orolig kring sin kompetens. Därför bör en lärande organisation utforma den professionella personalutvecklingen på ett sätt som möjliggör utveckling under arbetstiden, genom aktiviteter på arbetsplatsen, genom föreläsningar, workshops och annat med relevant innehåll utanför arbetsplatsen och genom att ta tillvara den personliga utvecklingen som sker bortom arbetet. Något som jag har reagerat på när jag studerade läroplanerna var att jag inte kunde avgöra om rektorn har en skyldighet att ha insyn i helheten av den professionella personalutvecklingen. Det som jag konkret har kunnat förstå är att rektorn har en skyldighet att skapa de förutsättningar som krävs för att personalen ska få tillgång till de kunskaper och verktyg som de anses behöva för att utföra sina arbetsuppgifter på ett professionellt sätt. Jag kan därför dra den slutsatsen att hur väl insatt rektorn är i processen enbart beror på rektorns intresse. Erfarenheter kring hanteringen av personalutvecklingen från tidigare arbetsplatser har skapat de tankar som utgjort grunden till min . Min uppfattning kring de processerna är att det finns väldigt lite tanke kring bland annat helheten, syftet och upplägget och frågan som genast dyker upp i mina tankar 21 är om det berodde på rektorns och ledningens ointresse att utveckla personalen och organisationen. Hur omfattande kan fenomenet vara inom den svenska skolsektorn då? Efter att arbetet med litteraturläsningen och dataanalysen till min rapport har jag bildat en bättre uppfattning av vad jag som blivande skolledare ska fokusera på för att skapa förutsättningar till att utforma en lärande organisation på min arbetsplats. 22 Litteraturförteckning Berg, G & Scherp, HÅ (2003), Skolutvecklingens många ansikten¸ Kalmar, Lenanders Grafiska AB. Bredeson Paul V (2003), Designs for Learning, Californen, Thousand Oaks. Granberg, O (2003), Personaladministration och organisationsutveckling, 7e utgåvan, fjärde tryckningen, Stockholm, Natur & Kultur. Hoy, W K & Miskel, C G (2007), Educational Administration, Theory, Research, and Practice, 7e utgåvan, London, McGraw-Hill Higher Education. Lpo 94. Lpfö 98. Parsloe, E & Wray, M (2000), Coaching & Mentorskap, Brain Books, Jönköping. Skolverkets lägesbedömning 2004, Kalmar, Lenanders Grafiska AB. Utbildningsdepartementet (2001), Lärande ledare, Bulls tryckeri AB. 23
© Copyright 2024