1. No category

Agile Team Management
Agile Team Management Manual
En handbok om att skapa effektiv Grupp- och Teamdynamik
Version 2,1 2013
Agile Team Management
Agile Team Management Manual
Innehåll:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Inledning Grupp & Teamdynamik
Företagsorganisationen
Ansvarsfördelningar
Teamkänsla och värderingar i ett team
Att skapa Dream Team
Produktionsteam och roller
Rätt kompetens och erfarenhet i Team
Att utveckla Team
Teamsamtal
Lära av ytterligheter i ett team
Regelbunden feedback
Startplattan att utveckla sin erfarenhet
Att skapa förbättringsgrupper
Fakta & Kontakt
Av Sven-Erik Nyberg
HeadCom Education © 2013
All rights reserved HeadCom Solutions
2
sida 4
Sida 9
sida 19
sida 32
sida 37
sida 45
sida 51
sida 55
sida 62
sida 69
sida 74
sida 84
sida 120
sida 138
Agile Team Management
Följande manual är sammansatt från ett urval av de ChefsGuider
som finns integrerade i våra konceptsystem inom Talent
Management och Competence Management.
Här finns bland annat 7 stycken ChefsGuider men i våra
konceptsystem finns över 30 ChefsGuider och 5 ChefsManualer
samt ett trettiotal + nyckelfärdiga kurser.
Denna utgåva är en specialversion till våra läsare som gratisversion
av manualen som finns nedladdningsbar på headcom.eu.
headcom.eu
3
Agile Team Management
1
Inledning Agile Team Management - Grupp &
Teamdynamik
Agile Team Management betyder helt enkelt en ”smidig Teamdynamik”
och det är just vad denna handbok skall handla om. Att på ett så smidigt
och enkelt sätt berätta och belysa alla viktiga delar i en effektiv gruppoch teamutveckling.
Denna handbok är en sammanställning av ett urval av chefsguider inom
HeadCom Education concept om Teamdynamik och alla finns inom
HeadCom konceptsystem och Talent Management program.
Grupp och Teamdynamik är en av ledarskapets mest roliga och
spännande uppgifter. Konsten att utveckla grupper och team, konsten att
hantera grupper och team samt också att kunna hantera den kraft och
synergi som effektiva och starka grupper och team kan utveckla.
I denna manual och handbok skall jag berätta om Team- och
gruppdynamik och kommer bl. a. att handla om följande:












Platta och Teambaserade organisationer
Teamkänsla, värderingar och normer i ett team
Makt och inflytande i teamen
Krav på teammedlemmarna
Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan olika team
Att skapa ”Dream team”.
Rätt kompetens i teamet.
Att internutbilda och utveckla Team
Team och gruppsamtal.
Feedback och teamåterkoppling.
Startplattan, att utveckla din erfarenhet
Skapa förbättringsgrupper
4
Agile Team Management
Definition av Team och Grupp.
Det är mycket vanligt att många arbetsgivare och företag fokuserar på
grupp- och Teamdynamik då det är mycket effektivt att arbeta i mindre
effektiva och självstyrande team i platta och teambaserade organisation.
På en arbetsplats finns det idag många olika former av gruppindelning,
både formella och informella grupperingar och indelningar.
De formella grupperna är dessa vi arbetar i och är formellt medlemmar i.
Dessa kan vara team, arbetslag och andra former av arbetsgrupper. Inom
ett företag och organisation finns det oftast många olika former av
grupper och avdelningar, exempelvis skiftlag, projektgrupper,
styrgrupper, enheter, administrativa grupper, sektioner och
ledningsgrupper. I dessa stora grupper finns det sedan många mindre
team och arbetsgrupper som jag strax återkommer till.
De informella grupperna och indelningarna på en arbetsplats kan främst
vara vänskapsgrupper och andra små sociala indelningar. Alla dessa
grupper och grupperingar är indelade på frivillig basis och har inget med
själva arbetet i säg att göra mer än att dessa grupperingar oftast bara är
verksamma och aktiva på jobbet. Dessa informella grupper får inte heller
underskattas då de fyller en viktig social funktion och är en mycket viktig
del som skapar trygghet hos många människor.
Alla grupper har en gemensam nämnare och det är mål och målsättningar
och dessa varierar givetvis ifrån grupp till grupp. Alla grupper har
dessutom sina roller och rollindelningar. Det finns både formella ledare
och informella ledare.
För att få effektiva grupper och team att enas och bli effektiva krävs en
hel del kunskap, erfarenhet och hårt arbete om hur man skapar dessa och
hur de fungerar och utvecklas.
Många frågar sig vad som utmärker skillnaderna mellan ett team och en
grupp. Vanligtvis tolkar man skillnaderna av dessa enl. följande aspekter;

Ett team är oftast små, mindre och täta arbetsgrupper.
5
Agile Team Management

Ett team fokuserar alltid på samarbete och samverkan.

Ett team fokuserar på gemensamma mål.

En grupp arbetar man i högre utsträckning enskilt och mera
parallellt och tvärfunktionellt, man arbetar också oftast mot olika
mål och målsättningar.

Ett team är oftast maximalt 12 personer där det anses att det
mest optimala är 6-8 personer. Man brukar säga att detta antal är
det mest optimala för ett effektivt och sammansvetsat team.
Naturligtvis är detta helt beroende på verksamhetens inriktning.

En grupp däremot kan i princip egentligen innehålla hur många
människor som helst. En grupp kan också innehålla många
mindre och olika arbetsgrupper och team. En grupp är inte
homogen på samma sätt som ett team är.
Är man för många medlemmar i ett team är det lätt att teamet splittras
och att det bildas små informella smågrupper i teamet vilket får till effekt
ett sämre samarbete, acceptans och sämre gemenskap. Dynamiken och
synergierna ligger i att mindre team fokuserar på samarbete och
samverkan mot gemensamt mål. Detta är teamets bas.
Samarbete skall aldrig negligeras och nonchaleras i några sammanhang
men samarbetet i en grupp är annorlunda än vad det är för ett team eller
mindre arbetsgrupp. I lite större grupper brukar man heller inte tala om
medlemskap på samma sätt som man gör i ett team.
I grupper där man arbetar mer parallellt och tvärfunktionellt bör man
istället fokusera mera på kommunikation. I dessa fall är kommunikation
en av de allra viktigaste faktorerna för ett gott och effektivt resultat.
Det som är mest karaktäristiskt och som mest utmärker ett team är
följande tre egenskaper:

Gemensam målbild, tydliga och klara mål och målsättningar.

Uppgiften kräver samarbete och samverkan, att utnyttja
varandras kompetenser.
6
Agile Team Management

Respektera varandras olikheter. Gemensamma värderingar och
teamets egna normer. Man behöver inte tycka om varandra men
man måste respektera varandra och samarbeta.
Många människor upplever det som ytterst positivt att arbeta i ett team
eller en liten arbetsgrupp där alla ”drar åt samma håll”. Många känner
trygghet och gemenskap i ett team, effekter som får mängder av positiva
effekter inte bara för individen själv utan även för företaget och
verksamheten.
De allra positivaste effekterna för individen i teamet och dennes
utveckling är många men här följer några av de viktigaste;

Personlig utveckling. Individen kan utvecklas fort i ett väl
fungerande team där samverkan och samarbete är A och O då
man tillsammans jobbar mot gemensamma mål. Individen lär sig
prioritera vikten av ett gott samarbete och gemenskap.

Påverkan från de andra teammedlemmarna är stor och individen
är själv med och påverkar utvecklingen. Teamet bildar en stark
sammanhållning som har en rak, ärlig och öppen kommunikation.
Medlemmarna själva ger en regelbunden feedback och
återkoppling.

Teammedlemmarna skapar tydliga värderingar och normer och
alla i teamet respekterar varandra och varandras åsikter och
värderingar. Detta får till effekt att teamet får lättare att hantera
och lösa sina egna och interna konflikter.
Ovanstående punkter är själva grundbulten i ett lyckat team. Självklart
finns det mängder av andra effekter och ingredienser som gör att det
skapas ett riktigt effektivt team. Om just detta och ännu mer därtill tänkte
jag berätta mer om i kapitlet ”Att bygga ett dreamteam”.
Många företag och organisationer behöver faktiskt fundera över detta lite
och skaffa sig mer kunskap i detta ämne eftersom man tyvärr kan läsa
platsannonser där man söker efter teamledare för 60-70 personer eller
mera. I sådana här situationer kan man verkligen fundera över vad de har
för krav på en teamledare och det är om detta jag bl.a. skall klargöra i
dessa kapitel om team och grupper.
7
Agile Team Management
Fallgrop
Gör inte misstaget att tro att du är bra chef om du är snäll och hygglig och klappar
människor på axeln hur som helst i tid och otid,
Ej heller om du är tuff och hård!
Varken det ena eller det andra är bra för ett teams utveckling.
Gör så här:
En bra chef är bestämd och ärlig, visar respekt och är lyhörd.
Var synlig, tydlig och tillgänglig.
På så vis vinner du dina grupper och teams förtroende och tillit!
8
Agile Team Management
2
Företagsorganisationen
Ett företags organisation återspeglar många gånger storleken och
omfattningen på organisationen men även på ett företags tänk kring hur
människor arbetar rent operativt i verksamheten. Inte alltid helt rätt
organisatoriskt beroende på gamla invanda traditioner och slentrian. Det
finns ytterligare en aspekt på organisationens uppbyggnad och det är
företagets syn på ledarskapet. Vilken inställning och synsätt ledarskapet
har och hur man vill att det i praktiken skall fungera.
Ansvar och ansvarsfördelningar, rapportvägar och inbyggda
kontrollfunktioner etc. är saker som definitivt återspeglar ledarskapets
inställning i företaget.
En chef och ledares stora uppgift är att organisera sitt företag eller sin
verksamhet på ett så effektivt och produktivt sätt som möjligt. Detta är
en självklarhet för de flesta men inte för alla. Många chefer och VD är
alltför intrampade i gamla vanor och traditioner och har ibland svårt att
se utanför ”givna” mönster och ramar. Detta gäller såväl små som stora
företag. I de små organiserar man hela dess operativa verksamhet i en
organisation och i de större organiserar oftast i många verksamheter,
enheter och avdelningar.
En chefs roll är bland annat att organisera sitt företag eller arbetsplats på
ett så effektivt sätt som möjlig. Detta är en självklarhet för de flesta men
inte för alla. Med organisation menar jag inte bara helheten av ett företag
utan även mindre enheter och verksamheter där organisationen är en del i
en större organisation. Även verksamhetschefer och avdelningschefer
måste ibland se över sin verksamhet och se om den är optimalt byggd för
verksamheten. Ibland trampar många på i gamla invanda fotspår och har
svårt att se andra lösningar. Det är nyttigt att ibland ”tänka utanför
ramarna”.
De flesta företag och organisationer är idag organiserade i någon av de
tre huvudmodellerna som dessa;
9
Agile Team Management
-
Hierarkiska organisationer. Traditionella uppbyggnadsmönster
med ett flertal olika chefsnivåer och stabsfunktioner med
inbyggda rapporteringsvägar och kontrollfunktioner. Detta
exempel på en hierarkis uppbyggd organisation är mest vanlig i
lite större företag men förekommer lustigt nog även i mindre
företag.
-
Teambaserade organisationer. I princip bara ett chefsled med
många olika fristående team. Snabba besluts- och
rapporteringsvägar. Stabsfunktioner som HR och ekonomi är
egna team. Varje team är en egen operativ verksamhet förutom
HR och ekonomi och inköp som är icke operativa team. En
teambaserad organisation är att rekommendera i medelstora
företag upp till 300-400 anställda. Mycket delegerat ansvar ut i
varje team. Ett team har ingen chef utan har en
teamledare/lagledare och teamets utpekade talesman. Personen
kan vara en i gruppen.
-
Platta organisationer. Inga eller få chefer förutom VD
förtydligar en platt organisation. Ansvar och ansvarsfördelningar
är delegerat direkt på individnivå. Snabba beslutsvägar och allt
rapporteras direkt till VD. En form av kollektivt ansvar. En platt
organisation är en enorm styrka för små och mindre företag.
Hierarkisk organisation.
10
Agile Team Management
De flesta företag är idag uppbyggda kring en viss hierarki. Mycket på
grund av traditioner och gamla vanor som kanske är svårt att bryta.
Hierarkiska organisationen med ett svensk management med en
humanistisk syn på ledarskapet är oftast uppbyggd på grund av företagets
storlek och där kontroll och rapportvägar måste finnas.
En traditionell hierarkisk organisation är allrid uppbyggd på många olika
chefsnivåer och led. Antalet chefsled är beroende på hur stort företaget
är. Organisationen är uppbyggd på en linjeorganisation med
stabsfunktioner där varje del och avdelning har sina ansvarsfördelningar.
Inom varje avdelning i verksamheten finns olika rapportvägar och
kontrollfunktioner inbyggda. Varje avdelning och ansvarsområde har
alltid en egen chef.
Här följer som ett komplement lite kortfattad information om vad ett
gammaldags traditionellt hierarkiskt och auktoritärt ledarskap kan
innebära och hur det fungerar i en organisation. Av detta kan man dock
ta vissa lärdomar om hur en chef inte bör agera. Detta får ses som en
parallell till all annan information.
”
Ett hierarkiskt och disciplinärt ledarskap har sina rötter i en gammal militär form av
ledarskap. Denna ledarskapsmetod är mycket vanlig i vissa delar av Mellaneuropa,
Tyskland samt Japan. Man brukar ofta kalla denna form av ledarskap för ett
auktoritärt ledarskap där chefen refererar till sin formella chefsposition i hierarkin.
Denna form av ledarskap var tidigare vanlig även i Sverige och övriga Skandinavien.
Auktoritärt och disciplinärt ledarskap brukar oftast refereras till Tyskt chefskap och
ledarskap och som har ett helt annat synsätt till ledarskap än vad vi i Sverige är vana
vid. Själv har jag under årens lopp både haft tyska chefer och underställd tysk
personal. Båda parter har svårt att ta till sig formen empowerment eller formen av
coaching. Tyskt ledarskap har en helt annan tradition, filosofi och kulturarv av hur
ett chefskap skall vara och utövas.
Tyskt och mellaneuropeiskt ledarskap arbetar oftast utifrån en stel hierarkisk och
disciplinär organisation. Regler styr verksamheten som i sin tur beslutats av ledningen
och organisationens topp. Staben och chefen tänker och beslutar och de anställda utför
arbetena. Det är en chefs uppgift att ge order och bestämma. En chef förväntas
kontrollera och övervaka samt ta allt ansvar. Arbetet går knappt att påverka och tar
11
Agile Team Management
i mycket liten utsträckning hänsyn till och tillvaratar personalens kunskaper och
kompetens, idéer och kreativitet. Detta är själva grundfilosofin.
En traditionell tysk chef ger mycket sällan empowerment och uppmuntrar sällan sin
personal till egna initiativ och idéer. Det förväntas helt enkelt av alla parter att idéer
och order skall komma uppifrån enligt hierarkins mönster.
En pyramidorganisation är ganska stelbent och oflexibel och har svårt att anpassa sig
till förändringar och humanistisk människosyn.
Tyskt chefskap är oftast ett stelt och opersonligt ledarskap med mycket litet personligt
engagemang i sina medarbetare. Det förväntas heller inte att chefen skall ha ett
personligt engagemang. Sådana traditioner finns inte, även om detta nu börjar mjukna
upp och förändras sedan öststaternas fall.
Trots ett opersonligt och mekaniskt ledarskap skapas det, och finns alltid i alla tyska
företag och organisationer, i alla lägen den omtalade och berömda tyska effektiviteten
och disciplinära ordningen.
Det är svårt för en svensk eller skandinavisk chef att vara chef i exempelvis Tyskland
och tro att man kan utöva samma ledarstil som man utövar i Sverige. Ingenting i livet
är förvisso omöjligt, men detta skulle bli oerhört svårt, det skulle vara en rejäl
uppförsbacke i motvind med mängder av hinder på vägen. Ett svensk ledarskap i
Tyskland anses som lite snäll och flat med alltför mycket humanistisk tänkande även
om detta håller på att mjukas upp.
Men även i Tyskland och andra länder i Mellaneuropa börjar man så smått ändra
attityd och börjar få upp ögonen för coaching och de efterverkningar och positiva
effekter riktigt bra coaching kan få. Men allt tar sin tid och många år och oftast
krävs det nya generationer och de yngres synsätt på ledarskap för att ändra på en
djupt ingrodd tradition och ett kulturellt ledarskapsmönster.
”
HeadCom TMS™ och HeadCom Skill™ har inbyggt i sin
programvara fem olika chefsnivåer. Detta för att själva
behörighetsnivåerna skall fungera och att organisationen i systemet skall
bli överskådligt och tydligt. Sedan spelar det ingen roll vilken organisation
företaget har vid användandet av dessa system. De är flexibla och
anpassas efter företagets befintliga organisation och hur de olika cheferna
bygger sina avdelningar och grupper.
12
Agile Team Management
Teambaserade organisationer.
Många förväxlar platta organisationer med Teambaserade organisationer
och det är förståligt. Jag skall därför försöka att skingra begreppen och
förtydliga medarbetarens roll i dessa organisationer.
Många företag och organisationer har övergått till s.k. Teambaserade
organisationer baserat på små och effektiva självstyrande team istället för
de traditionellt uppbyggda organisationsstrukturerna i ett företag.
Fler företag upptäcker fördelarna och effektiviteten med dessa mindre
självstyrande team och enheter. I dessa fall talar man oftast om målstyrd
verksamhet istället för regelstyrd verksamhet där navet och kärnan i
verksamheten är teamet. Även större företag kan organisera sin
verksamhet i denna modell. I illustrationen här ovan kan även en VD
vara s.k. verksamhetschef och teamen vara verksamheten som i sin tur
ingår i en större koncern.
Många tror att grundidén till dessa självstyrande team är helt ny och
innovativ men så är inte fallet. Jag arbetade själv i ett mycket
framgångsrikt företag som redan på 70- och början av 80-talet var inne
på denna idé med självstyrande små team med mycket delegerade ansvar
och befogenheter. Lite andra funderingar och organisatoriska lösningar
och namn kring detta då, men tankegångarna och idéerna fanns där redan
då.
Själva grundidén till en teambaserad organisation är att tillvarata teamens
samlade kompetenser och kunskaper och med teamen som bas sprida all
kunskap, kompetens och erfarenhet i hela organisationen och inte bara i
ledningens korridorer och chefsrum.
Teamen får tydliga mål och delegerade ansvarsuppgifter och
befogenheter. Teamen skall själva ta gemensamt ansvar för uppgifterna.
Inga detaljerade instruktioner om hur arbetsuppgifterna skall skötas och
13
Agile Team Management
åtgärdas utan teamets samlade kunskaper och kompetens löser
uppgifterna och jobbar mot uppsatta mål.
Eftersom de självstyrande teamen är själva kärnan och basen i denna
organisationsform kommer mycket fokus att behöva läggas på teamets
uppbyggnad, kunskap och kompetens. Teamets samlade erfarenheter och
kunskaper är här av yttersta vikt.
Kunskap och mångfald skall finnas i alla grupper och team. Mångfald
berikar och utvecklar alla i ett team. Man lär av varandra i en lärande
organisation. Allt detta sammantaget utvecklar alla och förbättrar hela
organisationen. Speciellt i denna typ av organisation där det enskilda
kravet och förväntningarna på teammedlemmar egentligen är större än i
andra vanliga traditionella arbetsgrupper.
För att en teambaserad organisation skall fungera utan störningar ställs
det mycket stora krav på ledarskapet och företagsledningen. Ledningen
måste tänka på bl.a. följande viktiga punkter;

Företagsledningen och ledarskapet måste ha en modern och
humanistiskt människosyn där man fullt ut i alla situationer litar
på och visar tillit till sina medarbetare.

Denna organisation har andra värderingar och normer än de
traditionella regelstyrda företagen. Organisationen är målstyrd
och teamen påverkar och styr sin egen verksamhet inom givna
ramar och uppsatta mål.

Teamet måste genomsyras av tydliga roller och
ansvarsfördelningar. Individen och medlemmen måste ha sin
klara identitet och roll. Även om teamet inte består av mer än 610 personer måste företagsledningen se till att mångfald och
kompetens finns.

Uppmuntra och ge resurser till kompetenshöjning. Uppmuntra
till den lärande organisationen och ge personalen möjligheter att
lära av varandra och utvecklas av varandra men också att dra
lärdom av varandras misstag. Som chef bör du kunna tolerera och
acceptera misstag och se varje misstag som en lärdom och som
ett steg framåt i utvecklingen!

Ge teamledare och coacher rätt förutsättningar och kunskap om
just personalansvar. Ge dom möjligheter att lyckas i sina roller,
det kommer att genomsyra hela organisationen.
14
Agile Team Management

Teamet måste alltid vara lojal och acceptera ledningens utstakade
mål och strategi. Känna ansvar för ledningen då man själv är
delaktig och aktiv.

Teamet och organisationen har större flexibilitet än vanliga
traditionella organisationer och verksamheten har en mycket
mera lokalt förankrad beslutsprocess till själva teamet och beslut
tas snabbare och mera jordnära verksamheten.
När denna platta organisation och självstyrande team fungerar bra, vilket
de oftast gör. Med rätt inställning och rätt sammansättning av team får
det oanade effekter i hela organisationen. Här är några positiva effekter;

Mycket motiverad personal p.g.a. större inflytande och
möjlighet att påverka sin arbetssituation. Alla medarbetare
är mer delaktiga i verksamhetens utveckling.

Mycket utvecklande för alla parter då alla lär och utvecklas
av alla genom den lärande organisationen. Bättre kontroll av
de samlade kompetensresurserna.

Bättre samarbete och samverkan ger också större förståelse
för verksamhetens helhet och dess mål.

Mycket effektivare verksamhet och affärsrörelse. Snabbare
beslutsvägar.

Mycket mera ekonomiskt kostnadseffektiviserad och
kostnadsoptimerad verksamhet då teamen tar ett större
ansvar och är mera medvetna.
Givetvis är inget företag eller organisation helt endimensionell utan är
flexibelt. En platt teambaserad organisation kan heller inte passa alla
företag utan anpassas lite utifrån sin verksamhet och inriktning. För vissa
företag kan denna form av organisation vara en mycket bra lösning ur
många synvinklar medan den ur andras kan betyda rent kaos.
En teamledare är inte formellt en chef utan mer en lagledare och
gruppens talesman och sammanhållande länk.
Läs gärna chefsmanualen Grupp- och teamutveckling, den finns
tillgänglig inom HeadCom Education™ och HeadCom Axiom™.
15
Agile Team Management
Teambaserade organisationer kan i princip appliceras i alla typer av
företag. Allt återspeglas bara av ledningens inställning och tänk.
Platta organisationer.
Kännetecknet för en platt organisation är att det inte finns några chefer
eller få chefer. Oftast bara en VD eller liknande. En platt organisation är
en kort och snabb organisation. I en platt organisation existerar inget
hierarkiskt tänkande. VD utövar heller ingen makt då allt ansvar är
delegerat. Inga avdelningar eller mellanchefer finns. Allt baseras på en
enhet med en stark ”vi-känsla”, inget vi eller dom-känsla existerar.
Generellt sett är en platt organisation mest tillämpningsbar inom
småföretag och mindre företag med kanske upp till 50-70 anställd. En
platt organisation är i princip ohållbart i ett större företag eller
organisation.
I en platt organisation krävs det ett annat ledarskap och chefskap. Chefen
måste ha en stor mognad som ledare och mångårig erfarenhet är också av
stor vikt. Chefen måste ha en enormt stor tilltro och förtroende för sina
medarbetare. Chefen, exempelvis VD, tar ett mycket stort ansvar och
visar stort ansvar för sina medarbetare. En dominant chef med
maktinställning och ”egna agendor” fungerar aldrig i en platt
organisation. Aldrig!
Chefen måste i sitt ledarskap delegera i princip de allra flesta
arbetsuppgifterna till sin personal och medarbetare. Delegeringen sker
ner på individnivå utan s.k. mellanhänder. Individen kommer alltså i
fokus och med detta krävs ett mycket stort ansvarstagande av varje
individ. Varje individ och medarbetare i en platt organisation måste
därför vilja och vara motiverad att ta ett större ansvar än vad som kanske
är vanligt.
För individen kan detta vara som ett motivationsrus och mycket
engagerande då de flesta människor vill och önskar ha större ansvar och
därtill befogenheter. Det är mycket inspirerande att arbeta i en platt
organisation då gruppkänslan blir mycket stark.
I en platt organisation är det därför extra viktigt när man skall nyrekrytera
människor. Även om behovet kan vara ett flertal människor bör
rekryteringen ske lugnt och ”en och en”. Att snabbt anställa en grupp
människor skulle aldrig fungera i praktiken även hur noggrann man än är.
I en platt organisation krävs det speciella människor som både vill och
kan ta ett större ansvar men som även är villig att lära sig och utföra ett
16
Agile Team Management
flertal olika arbetsmoment i företaget. En strikt befattningsbeskrivning är
inte aktuellt i en sådan organisation. Arbetsuppgifterna kan vara mer
rotationsliknande där man hela tiden ställer upp för varandra.
Det ställs helt andra krav på en kandidat till dessa jobb. Krav som
kandidaten måste acceptera och vara helt införstådd med och dessutom
villig att arbeta efter.
Vid en anställningsintervju ställs det därför stort fokus på själva
människan. Social kompetens kanske kommer i större fokus än vanligt.
Även medarbetarna bör i dessa fall vara involverade på ett tidigt stadium
med bland annat urval. Vid själva anställningsintervjun bör ett flertal av
de tilltänkta och närmaste arbetskollegorna vara närvarande.
Vid själva anställningsfasen och beslutet kan därför vara mer av ett
konsensusbeslut än vad som annars är brukligt.
Det är chefens och ledarens roll att se till ett det finns en öppenhet och
transparens i allt som sker i en platt organisation. Öppenhet är ett krav
för att alla skall kunna ta ansvar. Öppenheten skall gälla allt, även
lönesättning och om hur denna i princip fungerar. En kompetensbaserad
tilläggslön är att rekommendera inom en platt organisation där lön skall
premieras utifrån ansvar och kunskap.
Nackdelen med en platt organisation i små företag är få. Om inte
ledningen och/eller VD innehar ett starkt ledarskap och själv anammar
den platta organisationens filosofi kan det bli många fallgropar under
resans gång. Ett ”kollektivt ledarskap” med en bristfällig rekrytering kan
”fel” människor komma in i organisationen och ett informellt ledarskap
kan utvecklas.
Alla i en platt organisation måste vara lojala mot varandra, respektera och
ta ansvar för varandra är ledord i en sådan organisation. Det är därför
gruppens roll att dana och fostra alla nyanställda och slussa in dessa i den
platta organisationens anda och sammanhållning. Fadderskap och
mentorskap är därför en mycket viktig del av kontinuiteten. Att hjälpa
och vägleda nyanställda in i verksamhetens anda och för att på så vis
eliminera eventuella problem.
Fördelarna med en platt organisation med i princip självgående och
ansvarsfulla medarbetare är snabba beslutsvägar, snabbare service,
handläggning och kundvård. Detta detaljer som tydligt märks utåt mot
kund. Alltså det operativa. Internt är fördelarna desto fler. Genom större
delegerat ansvar med större och fler befogenheter till varje individ i
17
Agile Team Management
organisationen ökar motivation, arbetsglädje och delaktighet.
Organisationen blir effektivare och sundare ända in i själen.
För den anställde medarbetaren kan det vara oerhört inspirerande att
arbeta i en platt organisation även om krav och ansvar är mycket större
än vanligt.
Operativ och icke operativ personal.
Oavsett form och uppbyggnad av ett företags organisation finns det alltid
operativ och icke operativt arbete. Många misstar sig kring detta och tror
att operativt arbete är ”arbete” medan icke operativt arbete är tjänstemän
och chefer.
Per definition är operativt arbete sådant arbete som i praktiken utförs
mot kund. OBS att en kund även kan vara en intern kund i företaget.
Operativt arbete är även direkt kopplat till försäljning och intäkter av
produkter och tjänster. Konkreta exempel på operativa medarbetare kan
vara busschaufförer och reseledare i ett turistföretag, biträden och
kassapersonal i en butik och säljare och IT-utvecklare i ett dataföretag
bara för att nämna några exempel.
De icke operativa arbetena i en organisation ses av många företagsledare
som bara kostnader. Icke operativa arbeten är icke desto mindre
värdefulla för det utan de har an livsviktig funktion för företaget.
Exempel på icke operativa arbeten kan vara lokalvårdare, administration,
inköp, servicefunktioner och personalmatsal. Dessa arbeten är i praktiken
”internt operativa” och där kunden är människor i organisationen.
18
Agile Team Management
3
Ansvarsfördelningar och befattningsbeskrivningar
Ansvar är en annan viktig grundbult i ditt ledarskap. Ansvar är någonting
som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som alla inte gör.
Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor vill också ha
mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande och utmanande.
Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i dessa situationer
kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. Detta är alltså en
avvägning som alla chefer måste göra.
Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret
och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår
det att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högre
positionen är.
I chefens roll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klar
och tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisation
med en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och borde
vara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte har
tydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att få
konfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet om
motivation.
Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra
rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid
om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Detta kan du läsa mer
om längre fram i kapitlet om rollkonflikter.
Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning:






Tydliga klara roller.
Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar.
Tydliga gränser.
Tydliga mål.
Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande
och delegeringar.
Minskar och eliminerar konflikter.
19
Agile Team Management
Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sina
ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom
befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andra
ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna
är i sin verksamhet.
Ansvarsfördelning.
Ansvar är någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta
men som alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa
människor vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande,
motiverande och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha
ansvar då de då kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt.
Det är dock så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret
och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår
det att ta ett stort ansvar och ansvaret växer ju högre positioner är.
Att man skall ha en klar och tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning
på en arbetsplats och organisation är självklart. Platser som inte har
tydliga ansvarsområden har problem och kommer att få konfliktproblem
och problem med motivationen som jag nämnde i kapitlet om
motivation.
Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra
rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid
om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning. Läs mer om detta i
kapitel om just rollkonflikter.
20
Agile Team Management
I ansvarsdelen ligger också delegerade befogenheter och beslutsmandat.
Rättigheter att ta egna beslut inom givna ramar. Är dessa ramar och
ansvarsområden otydliga kan det få oanade konsekvenser inte bara för
verksamheten utan även för den enskilde chefen eller medarbetaren som
lider risk att bli orättvist behandlad och bedömd.
Ansvar och befogenheter skall normalt sett gå hand i hand och anpassas
till varandra. Ju högre upp i chefspositionerna är det oftast så men i de
lägsta chefsnivåerna är det oftast krav på mer ansvar och mindre
befogenheter.
Det är därför mycket viktigt att chefen oavsett formell nivå ser över sina
ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom
befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller och andra
ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och tydligare rollerna
är i sin verksamhet.
I denna del kommer det att handla mycket om tydlighet. Antagligen
riskerar jag att bli tjatig om just tydlighet men faktum är att en av de
viktigaste bitarna i chefens roll är just tydlighet. Att vara klar och tydlig i
sitt budskap och i sitt ledarskap. Desto bättre en chef blir inom detta
desto mindre störningar och missuppfattningar blir det.
Det tog mig själv ganska många år som chef att inse den egentliga vidden
och vikten av att vara tydlig i sin kommunikation. När jag till sist insåg
hur viktigt ett tydligt ledarskap var tränade jag mig att bli så tydlig och bra
som möjligt. Min egen självinsikt och medvetande gjorde att jag blev
bättre och mycket tydligare.
En chef är tillsatt att leda hela eller vissa delar av verksamheten. Chefen
och hans roll måste vara klar och tydlig och chefen måste föra tydligheten
vidare ner i alla delar av organisation.
Om en ansvarsfördelning och rollfördelning skall fungera i en
organisation måste den vara tydlig i alla sina delar. Det får alltså inte
finnas några oklarheter eller luddiga direktiv. Om så skulle vara, kommer
varken delegering eller beslutskedjan att fungera. Det hela landar troligen
i en lång rad missuppfattningar, oklara mål och troligen många onödiga
roll- och intressekonflikter. Just dessa konflikter kommer jag att
återkomma till längre fram.
En tydlig ansvarsfördelning och rollfördelning innehåller många viktiga
detaljer som du som chef regelbundet måste titta över och uppdatera. En
organisation är hela tiden i rörelse och under utveckling och det är din
21
Agile Team Management
skyldighet som chef att kontinuerligt titta över verksamhetens
ansvarsbitar och gränsdragningar.
Följande 10 vassa punkter är några detaljer som du måste rannsaka dig
själv med och titta lite närmare på:
1. Är organisationen tydligt uppbyggd i dess helhet och struktur och
fungerar delegering och beslut utan störningar. Är grupper och
team noggrant uppbyggda och klara i sina roller. Finner
medarbetarna sin roll tydlig och har rollerna i gruppen tydliga
ansvars- och befogenheter.
2. Är organisations gränsdragningar klara och bra och fyller de sin
funktion. Fungerar de mellan alla avdelningar och grupper. Är
resultatet tillfredsställande och är de tydliga nog.
3. Tydliga krav! Är kraven riktigt satta och realistiskt bedömda. Krav
måste hela tiden revideras och uppdateras. Stämmer de överens
med kompetens och erfarenhet. Kraven måste också kopplas till
individernas roller i gruppen. Vet personalen om vad som krävs
och förväntas blir medarbetarna säkrare i sin roll som i sin tur ger
ökat självförtroende och högre motivation.
4. En chef kan aldrig ställa högre förväntningar eller krav än vad
rollen och befattningsbeskrivningen säger. Är förväntningarna
tydliga och relevanta till medarbetarnas roller och rollfördelning.
Fungerar de bra i praktiken och flyter det på utan störningar och
konflikter. Känner individen sig tillfredsställd.
5. Befattningsbeskrivningarna måste vara klara och tydliga då dessa
ligger till grund för rollen. Är alla befattningsbeskrivningar
översedda och uppdaterade och framförallt är de tydliga nog. Läs
mer om just befattningsbeskrivningar längre fram.
6. Hur fungerar delegeringen i din organisation, är den tydlig nog.
Kan den göras bättre. En delegering måste vara kristallklar och
tydligt åskådliggöra syfte och inriktning. Läs mer om delegering i
nästa kapitel.
7. Fokusera på mål. Tydliga och realistiska mål och målsättningar.
Revidera och uppdatera och tydliggör målen och målsättningarna
både långa och korta mål. Involvera och diskutera med samtliga
medarbetare i målarbetet. Detta gör att alla drar åt samma håll
samtidigt vilket skapar delaktighet och är motivationshöjande.
22
Agile Team Management
Medarbetarna skall ju själva agera för att nå målen. Informera
tydligt om målen och resultaten fysiskt på informationstavlor etc.
8. Tydligt informationsflöde. Hur ser det dagliga och regelbundna
informationsflödet ut. Det finns alltid anledning att se över detta.
Det kan alltid bli både bättre och tydligare. Gör upp tydliga
rutiner för hur informationsflödet i organisationen skall se ut.
Ingen i organisationen oavsett befattning kan få för mycket
information. Tydlighet kan också innebära att om det mot
förmodan inte finns något att informera om på ett morgonmöte
skall du också tala om detta. Inte bara hålla tyst. Detta är också en
form av information.
9. Är befogenheterna tydliga nog och ligger de i nivå med själva
ansvarsområdet. Om ansvarsområdet ändras eller uppdateras bör
också befogenheterna uppdateras. Dessa bör om möjligt följa
varandra. Fråga dig själv och rannsaka dig själv, gör de detta
överallt. Befogenheter är ju en rättighet och ett tilldelat mandat
att exempelvis besluta inom satta ramar. Dessa ramar bör då
naturligtvis revideras och uppdateras i samband med de övriga
uppdateringarna.
10. Är ditt ledarskap tydligt. Är du en bra kommunikatör.
Kommunicerar du med dina medarbetare varje dag. Är du synlig
och tillgänglig. Rannsaka dig själv och fråga dig själv om du kan
höjas på några nivåer. Är feedback tydlig. Är kritiken och
erkännandena konstruktiva. Blir dina medarbetare sedda,
bekräftade och respekterade. Sker kompetensutveckling och
organisationsutveckling. Är du tydlig nog i dina signaler och i
dina värderingar. Återigen, rannsaka dig själv som chef och
försök se konstruktivt och objektivt på ditt eget ledarskap. Får du
i din tur feedback på ditt chefskap och ledarskap. Om inte, försök
att inhämta konstruktiv återkoppling på ditt ledarskap, det ökar
din självinsikt ytterligare. Ju mera mognad du har i ditt ledarskap
och ju större erfarenhet du har desto klarare bild får du av dig
själv och ju större möjligheter har du att själv rätta till dina fel och
brister. Ju större självinsikt du har desto tydligare blir du.
Ovanstående punkter kan ge en vink om vad du kan sätta fokus på och
lägga ner energi på för att bli bättre och tydligare i din strävan att uppnå
en bättre ansvarsfördelning och rollfördelning.
23
Agile Team Management
Fallgrop
Gör inte misstaget och tro att ansvarsfördelningarna är lösta bara för att alla
arbetsuppgifter och roller är tillsatta.
Gör så här:
Var ytterst tydlig i ditt sätt att fördela ansvar och roller
samt sätta gränsdragningar.
Tala om och motivera varför dina beslut är som de är.
Tänk till en gång extra innan du tror att du är klar!
En chef är tillsatt att leda verksamheten.
Chefen och hans roll måste vara klar och tydlig och
Chefen måste föra tydligheten vidare ner i alla delar av organisation.
Befattningsbeskrivningar.
Att alla anställda i en organisation skall ha en befattningsbeskrivning är
för mig ganska självklart. Företag och organisationer oavsett status och
storlek som inte har befattningsbeskrivningar och
befattningsnomenklaturer är av ren nonchalans och slapphet samtidigt
som det klart visar dålig respekt mot rollen och befattningen.
Anledningen till att man har en tydlig befattningsbeskrivning är att tala
om och samtidigt markera ansvarsfördelningen och rollernas innebörd.
Rollen och vad den innebär och de faktiska arbetsuppgifterna.
Med klara och tydliga befattningsbeskrivningar
hjälper man till att eliminera bl.a. roll- och intressekonflikter
på arbetsplatsen.
Det är tyvärr mycket vanligt att man vid anställningstillfället bara talar om
befattningen och vad yrkesbenämningen i huvudsak innebär och har för
huvudsakliga uppgifter utan att närmare gå in på och precisera
arbetsuppgiften.
24
Agile Team Management
Detta är ett misstag som många arbetsgivare gör. Tyvärr alltför
knapphändig och luddig information. När det gäller tillsättandet av en
chefsposition måste man klart och tydligt beskriva framförallt ansvar och
befogenheter, rollbeskrivning, ansvarsfördelning och gränssnitt. Om
chefen skall ha personalansvar är det ytterst viktigt att klargöra vad
företaget kräver av chefen i denna roll.
När du som chef får i uppdrag att skriva befattningsbeskrivningar och
befattningsnomenklaturer för dina medarbetare är det några detaljer och
synpunkter som är väl värt att notera. Följande punkter pekar här på de
viktigaste detaljerna;








Yrkesbenämningen.
Klargör och precisera rollen och rollens innebörd.
Anpassa alltid efter den egna verksamheten och den egna
organisationen.
Precisera de huvudsakliga arbetsuppgifterna.
Klargör ansvarsfördelning och befogenheter.
Huvudsakliga arbetsformer, klargör alltid avvikelser t.ex.
jourtjänst och/eller skifttjänst.
Var tydlig och kortfattad.
Använd gärna punktform när du skriver då detta är mer
överskådligt och mera konkret.
Utöver dessa synpunkter och förslag är det också viktigt att du inte
skriver alltför detaljerat och ”finstilt”. Man får inte bygga bort
flexibiliteten i en befattningsbeskrivning. En befattningsbeskrivning skall
inte ändras eller anpassas efter personer utan skall avse befattningen.
Befattningsbeskrivningen skall ju också användas vid rekrytering av ny
person till tjänsten.
Vill man och känner man att behov finns, kan man också tillägga vilka
förväntningar som ställs på rollen och befattningen.
En befattningsbeskrivning och befattningsnomenklatur bör ses över
någon gång per år och eventuellt uppdateras då organisationen lever och
genomgår kontinuerliga förändringar.
25
Agile Team Management
Var observant på att även små förändringar i verksamheten och i
organisationen kan få stora effekter på alla ansvarsfördelningar och roller,
så också i medarbetarnas befattningsbeskrivningar.
Fallgrop
Du kommer in som ny chef och är ivrig att förändra och visa
handlingskraft så du trampar på i ullstrumporna och allt kanske inte alltid
är så väl genomtänkt eller rätt analyserat.
Gör så här:
Var lyhörd och lyssna på alla parter, dina team och medarbetare.
Ta tillvara på deras kunskap och kompetens.
Analysera läget i lugn och ro och bilda dig en uppfattning
om vad som vore bäst för helheten.
En befattningsnomenklatur kan definieras enligt följande;
Ett system som indelar anställningar efter arbetsart och innehåll.
I nedanstående exempel visar jag prov på en befattningsbeskrivning som
avser en Food & Beverage manager på ett stort affärshotell.
Befattningsbeskrivning,
Food & Beverage Manager







FBM lyder direkt under Hotelldirektör och rapporterar direkt till
denne.
FBM har det övergripande operativa driftsansvaret för all F&Bverksamhet på Hotellet.
FBM har tre avdelningschefer: Bankett & Festvåningschef,
Restaurantchef och Kökschef, samtliga innehar personalansvar.
FBM har det totala ekonomiska resultatansvaret inom F&B.
Budgetering inom F&B samt uppföljning av densamma.
Inköpsansvarig för all dryck och utensilier samt utrustning.
Personal och rekryteringsansvarig för F&B, anställningsavtal
utfärdas av HC/HR.Manager.
26
Agile Team Management




















Löner och lönesättning i samråd med Hotelldirektör.
Håller informationsmöten med avdelningschefer och personal.
Organisationsansvarig inom F&B samt samordnar verksamheten.
Huvudansvarig för restaurangdatasystemet.
Ansvarar för all kostnadseffektivisering inom F&B samt
tidsoptimeringar verksamheten.
Kompetensutvecklar, leder och stöttar sina avdelningschefer.
Håller individuella personliga utvecklingssamtal med sina
avdelningschefer. (PU-samtal)
Utvecklar helheten av Food & Beverage konceptet inom hotellet.
FBM huvudansvarar och gör offerter till företag, myndigheter
och privatpersoner.
Ansvarar för kontakten med tillståndsenheten, övriga
myndigheter rörande F&B.
Ser regelbundet över F&B organisation och informationsflöden.
Organisationsutvecklar.
Ansvarar för att fakturering sker regelbundet till våra kunder
enligt notor och fakturaunderlag.
Kompetensutvecklar samt ansvarar för all utbildning och
internutbildning inom all F&B.
Utvecklar och uppmuntrar den lärande organisationen
tillsammans med sina tre avdelningschefer.
Ansvarar för marknadsföring och PR avseende F&B aktiviteter.
Ansvarar och bokar musik och underhållning.
Kvalitetssäkrar all Food & Beverage verksamhet inom hotellet.
Food & Beverage Manager ingår i hotellets ledningsgrupp och
driftsgrupp.
Schemalagd Jourtjänst förekommer inom hotellet.
Förtroendeanpassad arbetstid tillämpas.
Copyright © Sven-Erik Nyberg 2005.
27
Agile Team Management
Arbetsledardelegering.
Ordet delegering kan man definiera enligt följande;
Överlåta, rätten at ge mandat att besluta.
fullmäktiggöras och förordna,
En bra chef delegerar mycket ansvar och arbetsuppgifter. Många
medarbetare mår bra av att få delegerade arbetsuppgifter och ansvar då
det höjer både delaktighet och motivation.
De mer formella delegeringarna typ myndighets- och
arbetsmiljödelegering skall jag inte gå in på i detta kapitel utan istället
fokusera på de mer vardagliga delegeringarna av arbets- och
ansvarsdelegering till dina medarbetare.
Innan du delegerar krävs en del planeringar och funderingar innan du
utser personen eller personerna ifråga. Att du delegerar till rätt person är
mycket viktigt därför bör du fundera lite över följande punkter och
egenskaper som personen ifråga bör ha;







Ansvarskännande och lojal.
Ha god kännedom om verksamheten.
Inneha rätt kompetens och kunskap.
Erfarenhet.
Vara respekterad av de andra i gruppen.
Förtroendeingivande.
Rätt inställning och motivation.
När du väl har utsett personen har du som chef också ansvaret övar att
delegeringen blir rätt gjord. Det åligger och förväntas av dig att
delegeringen är klar och tydlig. Tänk på följande fyra viktiga punkter;




Var tydlig i din ansvarsfördelning med klara direktiv.
Var tydlig när du avser befogenheternas ramar.
Se till så att resurser och möjligheter ges för att kunna utföra ett
bra arbete.
Informera och meddela samtliga inom organisationen om
delegeringen och uppdragets art och längden på uppdraget. En
delegering kan vara både på kort och lång sikt.
28
Agile Team Management
Vill du formalisera delegering skall den vara skriftlig. En skriftlig
delegering skall bl.a. innehålla delegeringens ramar och konkretiserade
ansvarsområden, tydliga befogenheter och uppdragets tidsperiod.
När du som chef har delegerat en del av dina arbetsuppgifter vilka
exempelvis kan vara delar av en operativ produktionstillverkning eller
annan teknisk och metodisk inriktning. Något eller några uppgifter som
du själv kanske är mindre bra på. Genom delegeringen får du nu
möjlighet att tidsoptimera och tidseffektivisera din verksamhet och
avdelning. Du får nu tid över till andra delar i ditt chefskap, se över dina
uppgifter och kanske framförallt, du får nu tid över till andra delar som
kanske har större behov av din tid.
Du får nu möjlighet att fokusera ännu mera på vad du själv är bra på,
exempelvis mera tid över att utveckla och kompetensutveckla din
personal och även ditt eget ledarskap som i sin tur till sist leder till en
ännu bättre och effektivare verksamhet och organisation.
Fallgrop
Du vill gärna ta på dig för mycket jobb i din iver att visa dig duktig och kan inte
riktigt släppa taget. Du hinner inte med och blir lätt stressad.
Du känner att du måste ha totalkoll hela tiden.
Gör så här
Sätt gränser och fokusera på det viktigaste. Låt dina medarbetare och team ta ett
större ansvar. De växer i sin utveckling om du visar att du har förtroende för dom.
Visa att du litar på dom och delegera uppgifter till dina team och medarbetare.
Fatta beslut.
Att fatta beslut och att framförallt fatta rätt beslut för verksamheten är en
del av chefens vardagliga rutiner och sysslor. En chef har det yttersta
ansvaret att fatta beslut och det förväntas också att chefen skall göra det.
Det värsta en chef kan göra är att bli tveksam och som får beslutsnoja
eller beslutsångest. Detta sänder ut otydliga och oklara besked någon som
skapar enorma tveksamheter hos alla inblandade.
En sanning med modifikation är att det är bättre att ta ett mindre bra
beslut än inget beslut alls.
29
Agile Team Management
Andra viktiga och klara detaljer som alltid tål att tryckas på i dessa
sammanhang är att har du väl fattat ett beslut så måste du alltid stå för
ditt beslut! Var karl för din hatt och stå för ditt handlande och fega inte
ur. Skyll aldrig någonsin ifrån dig på andra i din organisation. Detta är det
absolut värsta en chef kan göra. Då, om någonsin har man tappat och
förbrukat sitt förtroende. Detta är inte alltid något som alla höga chefer
och politiska ledare har anammat.
Att involvera sina medarbetare i beslutsprocessen skapar delaktighet och
är motivationshöjande. I vissa situationer är det mycket positivt att ha ett
gemensamt koncensusbeslut i ryggen, medan i andra situationer är det en
omöjlighet. Då måste chefen besluta själv. Snabba beslut är exempel på
detta.
Fördelen med beslut enligt empowermentmodellen är att motivationen
hos dina medarbetare höjs. När personalen känner sig delaktig även i
beslutsprocessen höjs både arbetsglädje och faktiskt också effektiviteten.
Läs mer om empowerment i det rosa kunskapsbladet ”Coaching &
Empowerment”.
Andra fördelar är att många synpunkter kommer fram, många goda idéer
och nya vinklingar på problem kommer fram och är utvecklande för
verksamheten. Glöm heller aldrig att belöna goda förslag. Utforma gärna
ett belöningssystem för goda förslag, det gagnar hela verksamheten.
Möjligheten att påverka sin egen situation, arbetsuppgifter och utveckling
är en stor motivationshöjande åtgärd.
Det finns dock beslut som chefen måste ta ensam och det är alla svåra
och obekväma beslut som i vissa tillfällen måste tas. I dessa situationer är
chefen mycket ensam.
Vid riktigt svåra beslut och som du vet kommer att få konsekvenser och
skapa oanade effekter för dina medarbetare kan det ibland kännas tryggt
att ha en mentor och rådgivare att rådfråga och bolla åsikter och
alternativ med innan beslut skall fattas och informeras om.
Vid andra situationer under liknande omständigheter kan du också föra
en dialog med dina grupper under förutsättning att dessa är samspelta
och mogna situationen. Diskutera då gärna med dina grupper och
framförallt lyssna på deras synpunkter. Mogna grupper och erfarna
medarbetare har alltid många bra synpunkter att bidra med. Diskutera
alternativ och olika lösningar.
30
Agile Team Management
När du diskuterar svåra och impopulära beslut med dina grupper måste
du framförallt känna och visa empati för hur människorna kan komma
att påverkas av besluten.
Återigen, var mycket tydlig och klar i din information och framförallt och
detta är viktigt, var helt rak och ärlig i ditt budskap, inga utsvävningar får
tillåtas. Vid svåra och tuffa beslut måste informationen vara så
konstruktiv och ärlig som bara sanning kan vara. Det får aldrig finnas
oklarheter som kan ge upphov till spekulationer. Kom ihåg att ju ärligare
och tydligare du är i ditt budskap desto större förtroende och
uppskattning får du från dina medarbetare.
Fallgrop
Du kan bli tveksam och osäker inför en uppgift som kräver ett beslut. Det ”lyser”
osäkerhet av dig. Du har beslutsångest.
Gör så här
Ta ett beslut och visa att du är handlingskraftig.
Bra eller dåligt?
Du kan förhoppningsvis rätta till ett mindre bra beslut.
Återigen, det är bättre att ta ett mindre bra beslut
än inget beslut alls.
31
Agile Team Management
4
Teamkänsla, värderingar och normer.
När du som teammedlem kommer till ett team tar du med dig en hel del
kunskap, kompetens och erfarenheter samt även livserfarenheter som du
kommer att dela med dig till dina teamkompisar och arbetskamrater. De
andra teammedlemmarna kommer att göra likadant och ni kommer alla
att få tillgång till mängder av kunskap och erfarenheter som var och en
bidrar med.
Då varje individ i teamet är unik i sitt beteende som med sina egna
värderingar och åsikter kommer alla teammedlemmar att utvecklas
genom varandra och våra medhavda värderingar, erfarenheter och
kompetens.
Varje individ och teammedlem kommer bl.a. att ta med sig följande in i
teamet;













Kunskaper om verksamheten.
Erfarenheter om verksamheten
Erfarenheter från andra team
Idébank
Förväntningar och drömmar
Egna värderingar
Egna normer
Beteendemönster
Respekt och tolerans mot andra
Sätt att vara och sätt att kommunicera.
Olika kulturella och etniska erfarenheter.
Specialkompetens
Positiva och negativa attityder.
Alla erfarenheter och egenskaper som individen tar med sig till teamet
berikar alltid teamet och de andra teammedlemmarna i någon form. De
påverkar oss alla i någon form, de skapar möjligheter, nya erfarenheter,
känslor och förhoppningar. Allas samlade erfarenheter och egenskaper,
styrkor som svagheter gör att teamet utvecklas. Samtliga aspekter måste
tas i beaktande och ingenting är vare sig rätt eller fel.
32
Agile Team Management
Alla teammedlemmar tar också med sig enormt mycket känslor in i
teamet. Känslor som i vissa fall kan skapa konflikter men också allt som
oftast skapar många positiva och trevliga effekter och känslor.
Våra känslor och sinnen skall man absolut inte underskatta eller
förtränga. Även i arbetslivet är våra känslor viktiga och de spelar också en
central roll i vårt dagliga arbetsliv.
Vi måste få tillåta oss att visa varandra känslor på jobbet. Kväv aldrig
dina känslor inför teamet, då kväver du till slut dig själv. Som
teammedlem är det jätteviktigt att visa känslor för varandra men också att
vara medveten om och kunna identifiera andras känslor. För ett team
som är så fokuserad på sitt samarbete och mål är just detta synnerligen
viktigt.
Här följer en del exempel på vilka känslor som individen tar med sig in
till teamet;


















Glädje
Förväntningar
Drömmar
Upphetsning
Stimulans
Humor
Fantasier
Ängslan
Rädslan
Besvikelser
Osäkerhet
Ilska
Nervositet
Sorg
Kärlek och förälskelser
Vrede
Hat
Avund
Ja, listan kan göras lång. Eftersom teammedlemmarna står varandra nära
är det viktigt att man har en öppen dialog om känslor och öppenhet.
33
Agile Team Management
Genom att visa, förstå och respektera varandras känslor skapar man en
god gemenskap i teamet. Effekten blir en god sammanhållning i teamet
med goda relationer till varandra.
Det är viktigt att skapa och utveckla en vi-känsla i teamet. Använd därför
alltid ord som ”vi” och ”oss” i alla sammanhang när du talar om teamet.
Använd aldrig ”jag” eller ”du” i en teamreferens. Även om du ensam har
gjort en uppgift skall du referera till teamet exempelvis ”vi har gjort”.
Dessa attityder stärker teamets samverkan och samarbete.
En bra samverkan inom teamet återspeglas också i teamets utveckling. I
utvecklingen ligger också viljan och motivationen av att lära sig något
nytt och utvecklas personligt.
Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team finns också
stora möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärande
organisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemanget
och kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på. Det ligger
också i företagsledningens intresse av att ha en aktiv lärande organisation
ute i teamen. Ledningens positiva attityd till detta måste också genomsyra
hela verksamheten.
Varje team måste också få utrymme och tillåtas få utrymme och resurser
att jobba vidare med lärandet. I ett team måste också viljan och
motivationen att utveckla varandra finnas genom att;






Lära av varandras misstag och av sina egna.
Dela med sig av varandras kunskap, kompetens och
erfarenheter.
Ifrågasättande och nyfikenhet.
Gemensamma problemlösningar.
Stimulera och uppmuntra varandras lärande och utveckling.
Regelbundet lärande och gemensamma reflektioner.
Läs mer om den lärande organisationen i kompendiet om kompetensutveckling.
Ett starkt och sammansvetsat team har tydliga värderingar i sitt team.
Värderingar som alla teammedlemmarna var och en har bidragit med och
som sedan sammanfogats och utarbetats till teamets gemensamma
grundvärderingar. Detta är värderingar som alla i teamet accepterar och
respekterar. Dessa värderingar ligger sedan till grund för en lång rad olika
aktiviteter i form av hur teamet arbetar och samverkar, löser problem och
34
Agile Team Management
hanterar och löser konflikter. Värderingarna ligger också till grund för
beslutsfattandet och hela den processen.
Ett effektivt och väl fungerande team skapar också sina egna
förhållningsregler, disciplinfrågor och normer som alla accepterar och
respekterar. Alla i teamet arbetar sedan efter dessa normer.
Exempel på dessa normer kan vara följande;








Disciplin inom teamet.
Fullkomlig ärlighet, alla skall och bör ha en rak och öppen
kommunikation inom teamet.
Pålitlighet. Alla skall alltid kunna lita på varandra i alla
situationer.
Trovärdighet. Man måste alltid hålla löften och
överenskommelser.
Punktlighet.
Alla skall respektera varandra och varandras värderingar, åsikter
och lyssna till varandra.
Alla utvecklar alla inom en s.k. lärande organisation.
Alla bör intressera sig för varandras problem, hjälpa och stötta
varandra där det finns behov.
Effektiva team kommer alltid att få så kallade synergieffekter eller vad
man brukar kalla för teameffekter när allting stämmer i ett team,
ansvarsroller, coaching, fördelningar, personkemi, motivation och
arbetsglädje.
Definition av synergi;
Det att verkan av två sammanslagna faktorer
Kan vara starkare än summan av de enskildas faktorers verkan.
(Bonniers ordbok)
Förenklat kan man också säga att 1 + 2 = 5
Den samlade energin i ett team kan vara en fantastisk kraft och effekten
när det händer är plötslig och oförutsägbar. Den bara finns där.
Jag har själv erfarenhet av och upplevt team som uppnått oerhörda
resultat som legat långt över normalt presterande och förmåga. Den kraft
som man då upplever går inte att beskriva utan måste upplevas. Energin
och prestationen ligger långt över vad man trott vara möjligt. De normala
målen har också vid dessa tillfällen legat lång, långt under vad själva
utfallen varit.
35
Agile Team Management
Synergin handlar just om detta i ett team, att gruppenergin och kraften
får medlemmarna att åstadkomma långt mer än man trott vara möjlig.
Osynlig kraft som helt plötsligt bara finns där och uppnås bara i effektiva
och välutvecklade sammansvetsade team. Det har hänt att
teammedlemmar sagt helt spontant och samtidigt:
"Vi var så totalt uppumpade av gemensam energi och total
fokusering på mål"
Det är svårt att konkret säga vad som egentligen utlöser synergieffekter
och teameffekter men mina egna erfarenheter säger mig att det måste
finnas en total hängivelse för teamet. Personkemi och teamkänsla är en
absolut förutsättning. En stark teamidentitet med alla dess komponenter
gör ett sammansvetsat team och som kan skapa synergi.
Låt mig då vända på steken och säga vad man absolut inte skall göra som
chef. Följande tre saker skapar givetvis raka motsatsen till synergi;



Auktoritära och diktatoriska order.
Tvång. (hemska tanke)(Gör som jag säger)
Regler, riktlinjer och detaljerade instruktioner.
Återigen kan man säga hemska tankar om alla tre sakerna och aspekterna.
En chef som överhuvudtaget använder sig av dessa saker och stil bör
snarast möjligt söka sig någon annanstans. En öde ö kanske, eller läs
detta kompendium.
Fallgrop
Tro inte att teamkänsla bara kommer av sig själv,
Många gör misstaget och inte arbeta och inte göra några insatser för att nå denna
anda i ett team.
Gör så här:
För att nå en fin anda och känsla i teamet fordras det att alla eftersträvar gott
samarbete och goda relationer
och att alla arbetar mot detta.
Inom ett starkt och sammansvetsat team lever alla efter devisen;
En för Alla, Alla för En!
36
Agile Team Management
5
Skapandet av ett Dream Team.
Att sätta ihop ett team, eller att skapa ett ”Dream Team” är ingen lätt
uppgift för chefen eller ledningen. Det krävs många bitar för att allt skall
falla på sin rätta plats. Det är alltså ingen lätt uppgift inte ens om man
skall nyrekrytera och bygga ett team från grunden, inte heller om man
skall komplettera ett duktigt team.
När det gäller det senare, att komplettera ett samspelt team, måste man
involvera teamet i själva processen att hitta en ny medlem. Det är viktigt
att teamet själv får en möjlighet att vara med och påverka sin situation
och speciellt när det gäller en ny teammedlem.
Grundförutsättningar;
Det absolut viktigaste att tänka på när man skall bygga ett samspelt team
är mångfalden och olikheterna. Mångfald och människors olikheter i ett
team berikar och utvecklar teamet och individerna.
Utifrån mitt eget tankesätt och erfarenhet vill jag tala om mina Tre M;



Mångfald. Bred kompetens och spetskompetens i en bra mix.
Mix. Bra mix av kön, ålder och erfarenhet.
Människors olikheter. Olika bakgrund, åsikter och värderingar
skapar och berikar teamet och ger en bra rollfördelning. Respekt
måste dock finnas för varandras olikheter.
Mångfalden inom ett team är bra för alla parter. Att bara bygga ett team
på specialister, spetskompetens och individualister fungerar bevisligen
37
Agile Team Management
mycket sällan i ett team. Med bara individualister i ett team brukar
samarbetet knaka i kanterna och konflikterna dugga tätt. Samverkan och
samarbete brukar inte vara individualisternas starka sida.
Ett team måste ha en bred kompetens. Man skall inte glömma bort
spetskompetensen i ett team för den måste också finnas men den
viktigaste detaljen i själva byggandet av ett Dream team är den breda
kompetensen. Gå gärna tillbaka och läs om vad jag skrev om de fyra
kompetensnycklarna, Social kompetens, Utvecklings- och
förändringskompetens, Verksamhetskompetens och yrkeskompetens.
Fundera gärna i dessa banor när du gör en översyn av mångfalden och
kompetensen i teamet. En bra mångfald och samarbete samverkar allra
bäst.
Mixen i ett team är också en viktig detalj och får heller inte underskattas.
Försök hitta en bra mix och bra avvägning mellan de båda könen. En
annan viktig detalj är erfarenheten. Det måste finnas erfarenhet i ett team
och då menar jag inte bara yrkeserfarenhet utan också livserfarenhet.
En bra mix är alltså idealet. De yngre kan rådfråga och dra lärdom av de
äldre och de äldre kan också lära av de yngre. En bra mix med ömsesidig
respekt skapar harmoni och trygghet i teamet.
Människors olikheter i teamet är i själva verket nyckeln till framgång då
det här handlar och roller och ansvarsfördelning. Människors olika viljor,
intresse, önskemål och ambitioner gör att teamet får en motor och
drivkraft. Rollerna fördelas och ansvarsområden klargörs.
Teamets uppbyggnad och utveckling;
När själva grundförutsättningarna är klara, d.v.s. teammedlemmarna är
samlade och har funnit sina roller inom teamet och skapat sin plattform
att arbeta utifrån börjar själva uppbyggnaden och utvecklingen av teamet.
Samtliga teammedlemmar bör vara medvetna om att vägen till ett perfekt
och effektivt team har inga genvägar utan kräver hårt arbete. Att
samverka och samarbeta mot gemensamma mål är nyckeln till framgång
som gagnar alla.
Jag har tidigare i Grupp- och Teamutveckling spaltat upp många viktiga
komponenter i ett teams uppbyggande och här följer ytterligare viktiga
detaljer men också viktiga påpekanden i repris;
38
Agile Team Management







Tydliga roller. Livsnerven i ett team.
Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning.
Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar.
Regelbunden feedback och återkoppling.
Tydliga värderingar och normer.
Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandra
enligt den lärande organisationen.
Rätt kompetensmix. Bra indexvärde. (se sammandrag)
Tydliga roller, livsnerven i ett team.
Jag har nämnt vikten av tydliga roller tidigare, man jag nämner det igen,
tydliga roller i ett team är synnerligen viktigt och ligger till grund för ett
framgångsrikt samarbete.
I ett team måste det finnas olika roller så att teammedlemmarna vet exakt
vad de skall göra men också att tydliga och klara ansvarsområden är satta.
När rollerna i ett team skall fördelas och sättas är det alltid kompetens
som kommer i fokus, kompetens och inflytande. I själva initialskedet
uppstår alltid en viss spänning på grund av konkurrens, rivalitet och
ifrågasättande. Detta är en normal process i ett teams uppbyggande. Om
ett team har samarbetat länge och medarbetare slutar och nya tillkommer
börjar samma om igen. Roller förändras och roller utvecklas alltid i
samband med att personer i teamet byts ut.
Om alla är fokuserade på teamets bästa, erfarenhet och mognad kommer
alla i teamet att gå vidare och acceptera varandras roller och utpekade
ansvarsområden. När alla har accepterat sina roller och
ansvarsfördelningar går teamet automatiskt vidare i sin utveckling och
formar sin egen identitet och gemensamma teamidentitet.
Skapa en tydlig och klar teamidentitet och sammanhållning.
Varje enskilt team oavsett verksamhet, organisation och företags storlek
måste skapa och etablera en egen identitet.
Teamets identitet skapas av främst två saker, teamets värderingar och vad
teamet presterar, levererar och producerar. Omtalade starka resultat
skapar en stark identitet. Teamets identitet utvecklas kontinuerligt i
samband med att man hela tiden arbetar med teamets mål. Samtidigt
stärker man samarbete och teamkänsla. Teamets identitet är också
teamets ”varumärke och signum”.
39
Agile Team Management
Teambuilding och kontinuerlig ”teamutveckling” är också en viktig del i
uppbyggnaden av teamet identitet. Utveckla gemenskapen och svetsa
samman en ”vi-känsla” är resultat av teambuilding som skapar
egenskaper hos ett Dream Team. Samhörigheten och relationerna i ett
team är viktigt för teamets utveckling. Utifrån sina förutsättningar byggs
samhörigheten och relationerna upp som skapas och etableras framförallt
genom samarbete, förmåga att visa sina känslor samt även förstå och
identifiera sina teamkamraters känslor.
Ett Dream Team utvecklar också på sikt en form av ”oskrivna lagar” och
normer samt ”osynliga överenskommelser” och starka känslor för
varandra och teamet. Samhörigheten med teamet blir stark och
medlemmarna upplever en stark trygghet.
Teamet och dess struktur, gränser och gränsdragningar.
Teamets struktur är detsamma som den interna organisationen i ett team.
Hur teamet arbetar och hur man planerat sitt arbete och sina
arbetsuppgifter, både på kort och lång sikt.
Riktlinjer och normer måste vara tydliga liksom ansvarfördelningen och
befogenheter, inga oklarheter om delegerade uppgifter etc. Teamets mål
är ju hela tiden det primära och det som styr verksamheten. Hur ser
tidsplanen ut och hur ser handlingsplanen ut etc, etc.
Ett Dream Team strukturer och organiserar upp sig internt utifrån de
förutsättningar, resurser och ramar man har blivit tilldelade. Alla
medlemmarna känner ett gemensamt ansvar att själva strukturera upp sin
verksamhet. Man är själva med och påverkar sin arbetssituation.
Företagsledningen eller chefen värderar sedan teamets resultat och utfall,
vad som är levererat både kvalitetsmässigt och volymmässigt. Återigen, ju
starkare resultat, bättre kvalité och leveranssäkerhet är faktorer som
stärker teamets identitet och signum.
Teamet bör regelbundet och kontinuerligt ha en intern dialog om sin
struktur och interna organisation inom teamet. Teamet måste rannsaka
sig själva mer än en gång och fråga sig vad man kan göra bättre. Hur kan
vi utvecklas mera i vårt dagliga arbete men också vad vi behöver i
eventuell resursutökning.
I samband med teamets strukturarbete måste också gränser och
gränssnitt mot omgivningen sättas och klargöras. Tydlighet är mycket
viktigt i dessa fall.
40
Agile Team Management
För att ett team skall fungera i alla sammanhang måste gränsdragningar
finnas mot övriga organisationer. Allra helst måste detta vara tydligt och
klart åskådliggjort om det är en stor organisation eller företag.
Har man inga klara gränsdragningar finns det stor risk för onödiga
konflikter mellan team till team och från team till organisationer i övrigt.
Klargör detta på ett tidigt stadium och försök förekomma störningar.
Krav på teamets medlemmar.
Det ställs krav på individen om man skall arbeta i team. Det ställs krav på
samtliga medlemmar i ett team de det som speciellt utmärker ett team är
samarbete mot gemensamma mål.
För att ett team skall fungera och bli så effektivt som möjligt måste alla
teammedlemmar bidra lika mycket till arbetet. Inget team blir aldrig
någonsin bättre än den svagaste länken. Alla måste ha sina tydliga roller
och ambitioner i teamet.
Ingenting är vare sig rätt eller fel i ett team. Medlemmarna själva
utformar teamet med hjälp av sina värderingar och normer. Detta är en
av anledningarna till att ett team bör innehålla olikheter och mångfald.
Allt från spetskompetens till bred kompetens. Det är detta som gör team
så intressanta både för individens egen utveckling som för företaget och
organisationens utveckling.
Här nedan följer några synpunkter och idéer kring de krav som
kommer att ställas av teammedlemmarna;
(Kan vara en bra vägledning även vid nyrekrytering till ett team.)

Samarbete. Viljan att samarbeta och samverka med andra
människor i ett team är det viktigaste för en teammedlem. Att
kunna respektera och acceptera varandra är ett grundläggande
krav. Samarbeta mot gemensamma mål är liksom teamets primära
uppgift.

Lagspelare. En teammedlem måste i första hand se till teamets
bästa. Teamets egna värderingar och normer är viktiga,
gemensamma mål och strategier skall alltid respekteras. Kräv
alltid lojalitet av alla teammedlemmar. Vid nyrekrytering till ett
team är lagspelare viktigt.
41
Agile Team Management

Lär känna varandra. Det är ytterst viktigt att alla
teammedlemmar lär känna varandra. Det är det första steget i ett
teams utveckling. Sedan kommer rollsökning. Du som chef måste
ge teamet möjlighet att lära känna varandra. Om det finns
möjlighet arrangera då regelbunden teambuilding, det stärker
teamets gemenskap och bygger upp ömsesidig respekt och
förtroende för varandra. Underskatta aldrig teambuildingens vikt.

Dela med dig av kunskapen. Som teammedlem måste man alltid
dela med sig av sin kompetens, kunskap och erfarenheter enligt
den lärande organisationen. Detta är grundförutsättningar till att
teamet skall utvecklas. Alla teammedlemmar lär av varandra och
alla utvecklas i sina roller.

Bra kommunikation. Som chef måste du se till att alla
teammedlemmar har en så bra kommunikation med varandra
som möjligt. Alla måste bidra med sitt och alla måste vara
engagerade för att berika teamet. Alla måste få möjlighet att höras
och synas lika mycket samt vara deltagande i alla diskussioner.

Vara aktiva. Alla i teamet måste vara aktiva och engagerade, alla
måste ta initiativ när det behövs. Var vaksam på att alla är aktiva
och att ingen smyger undan eller känner sig sidosteppad utav
någon anledning. Det är viktigt att alla är med i matchen, ingen
får känna sig utanför eller mindre viktig. Som chef är det viktigt
att du är uppmärksam på att ingen av teammedlemmarna känner
sig mindre värd än den andre. Alla är lika viktiga i ett team.

Flexibilitet. Finns det en bred mångfald och bred kompetens i
ett team med rätt inställning får man oftast en stor flexibilitet där
man ställer upp för varandra och fyller varandras luckor vid
behov. Dessa möjligheter och flexibilitet stärker teamet.

Ta tag i konflikterna. Konflikter är som jag tidigare nämnt en
form av utveckling för teamet. Ha en öppen dialog inom teamet
om konflikter och försök att internt lösa alla uppkomna
konflikter och problem inom teamet. Oenigheter kan på sikt
finna nya och bättre lösningar på problem och som också stärker
teamet.
För att ett effektivt team skall komma upp i status ”Dream Team” krävs
alla dessa komponenter samt lite till och dessutom mycket
hårt arbete.
42
Agile Team Management
Fallgrop
Fall inte för frestelsen att vara snäll och vänlig och tro att det fixar sig i
teamet. För det gör det aldrig.
Gör så här
Var bestämd och våga ställa krav på dina medarbetare!
Fungerar inte saker som de borde, samla då teammedlemmarna, ta tag i
saken och diskutera igenom krav och förväntningar.
Våga som chef eller teamledare att ställa krav!
Värna om och acceptera varandras olikheter och lär av varandra
enligt den lärande organisationen.
Jag vill återknyta till det jag inledde med, nämligen mångfalden och
olikheterna i ett team. Oavsett vilken verksamhet du skall bygga ett team i
skall du alltid försöka skapa mångfalden, olika bakgrunder och olika
erfarenheter är själva grundförutsättning för att lyckas med ett Dream
Team.
Ett väl fungerande och sammansatt team är att alla medlemmarna i
teamet känner ett gemensamt och ömsesidigt förtroende och
ansvarstagande för varandra och för teamet.
I ett Dream Team accepterar och respekterar man varandras olikheter
och värderingar. Teamledarens eller ”lagledarens” roll är här bland annat
att etablera ett medvetande som accepterar och tolererar olikheter.
Anledningen är att utveckla teamet och ta tillvara på de olika
kompetenser, kunskaper och erfarenheter som teamet besitter.
Med all den samlade erfarenheten och kunskaperna i ett team skall man
också se möjligheter att lära av varandra. För att skapa en lärande
organisation inom teamet måste drivkraften och viljan, engagemanget
och kreativiteten finnas men också uppmuntras och drivas på.
Ett framgångsrikt team tar verkligen tillvara på varandras kunskaper enl.
den lärande organisationen. Chefen och ledningen har här en stor och
viktig roll att fylla. De måste kontinuerligt uppmuntra och samtidigt ställa
upp med erforderliga resurser till teamets förfogande så att alla och får
möjlighet att utvecklas av varandra. Det ligger också i företagsledningens
43
Agile Team Management
intresse av att ha en aktiv lärande organisation ute i teamen. Ledningens
positiva attityd till detta måste också genomsyra hela verksamheten.
I kapitlet om utvecklingssamtal kan du även läsa om utvecklingssamtal
för team- och grupper.
Fallgrop
Gör inte misstaget som många chefer gör i denna situation och tro att teamet är ett
självspelande piano och bara går som tåget!
Det kommer att hacka rejält i maskineriet om du inte underhåller.
Du måste smörja också!
Gör så här:
Gamla meriter räknas inte, det är bara att skaffa sig nya!
Vila inte och slå dig till ro, fortsätt utveckla och ställ krav
och höga mål. Det gillar alla!
Fortsätt peppa och motivera, ge ditt team nya och kanske bättre förutsättningar för att
fortsätta utvecklas.
Kompetensutveckla.
Ingen är någonsin fullkomlig,
Men ett team kan bli!
(Citat: Belbin)
44
Agile Team Management
6.
Produktionsteam och roller.
Våra aktiva roller inom produktionsenheten på ett företag, industri eller
liknande verksamheter vill vi oftast definiera i följande huvudgrupper,
roller och befattningsindelningar;
-
Produktionsledning, Chef och produktionsledare.
Arbets- och Resursledning.
Processtekniker.
Underhålls- och kvalitetsansvariga.
Operatörsteam.
Projekt- och förbättringsgrupper.
Utifrån dessa olika roller och befattningar ställs det krav och
förväntningar på oss som individer. Förväntningar att gemensamt skapa
produktivitet och effektivitet, skapa högkvalitativa produkter, att ta
tillvara på och utnyttja erfarenhet och kompetens på ett så optimalt sätt
som möjligt. Dessa är bara de övergripande delarna, sedan tillkommer
mängder av viktiga detaljer i helheten.
Ovanstående 6 roller är de verkliga musklerna i processen. I detta kapitel
skall jag fokusera på själva chefs- och ledarskapet och operatörsteam för
att nå ett riktigt effektivt Dream Team. Om förbättringsgrupper och om
hur man initierar och organiserar dessa kan du läsa om i Chefsguide
nr.18, de andra rollerna kan du läsa mer om i kommande chefsguider om
TPM och TQM.
Operatörsteam.
Låt oss nu titta vidare på vad den perfekte operatören skall ta med sig för
egenskaper till sitt operatörsteam. I nedanstående har jag inte tagit med
de formella utbildningarna, erfarenheten och kompetensen som krävs för
att bli delaktig i gruppen. Detta finns bland annat att läsa i chefsguide
nr.5 och nr. 20.
Här handlar det uteslutande om individens inställning, synsätt,
engagemang och vilja samt inte minst viktigt, motivation för uppgiften
för att teamet skall utvecklas och lyckas.
45
Agile Team Management
Här nedan har jag listat 7 viktiga punkter och synsätt för att bli den
perfekta operatören i ett produktionsteam;
1. Vill att teamet skall lyckas och utvecklas. Utvecklas teamet
gemensamt utvecklas även individen.
2. Vill samarbeta mot gemensamma mål. En grundförutsättning för
att ett team skall lyckas är samverkan att med gemensamma
krafter nå ett gemensamt utsatt mål.
3. Vill att teamet kontinuerligt sätter högre mål. Viktigt att teamet
sporrar och engagerar varandra mot högre mål och målsättningar
inom alla detaljer, produktivt som kompetensmässigt. Effekter
som skapar massor av synergieffekter. Inte minst genom
HeadCom TMS™ individuella lönesystem.
4. Vill stödja och hjälpa varandra i vått och torrt. En för alla, alla för
en. Ställ upp för varandra och för teamets bästa. Kort sagt, visa
en kollegial attityd och lagkänsla och lagmoral.
5. Vill utveckla den lärande organisationen i teamet. Vill vara en
viktig del av den utvecklingen, initiera och diskutera med alla
teammedlemmar om dess vikt för teamets bästa.
6.
Vill ta ansvar och vill ta ytterligare ansvar som en viktig del i den
personliga utvecklingen och som dessutom gynnar teamets bästa.
7. Vill vara en viktig del av teamet. Att känna och ta ansvar för
teamets bästa men också att kollektivt inom teamet dela ansvaret
med sina teammedlemmar. Vill vara och känna sig som en viktig
del i teamets dagliga framgångar och utveckling.
Dessa ovanstående 7 övergripande punkter är grunden och stommen till
ett mycket starkt och välutvecklande operatörsteam. Medarbetare som
har dessa egenskaper och synsätt kommer automatiskt att skapa
synergieffekter som genererar hög produktivitet, effektivitet och inte
minst hög trivsel med hög team- och laganda. Har 8 av 10 medlemmar i
teamet denna inställning överförs den samlade kraften garanterat till de
övriga två och teamet har skapat ett till 100 % effektivt och samverkande
team. Ett s.k. dream Team!
46
Agile Team Management
Arbets- och Resursledning.
En arbetsledning och resursledning är som det låter, ledaren skall leda
resurserna – humankapitalet - och skapa goda förutsättningar för
grupperna att lyckas. Arbets- och resursledarens viktigaste roll är att
utveckla människorna i teamen och grupperna på samma vis som en
produktionsledare/chef skall chefsutveckla sina ledare i organisationen
och visa ett gott föredöme i denna fråga.
En arbets- och resursledare skall inte gå in och peta i detaljer eller i dess
tekniska delar av teamets verksamhet. Överlåt detta till processtekniker
och processchefer. De är tekniker, inte du. Det är heller inte din roll som
arbetsledare i organisationen. Som arbets- och resursledare skall du lägga
allt fokus på människan och stödja människan i teamen och ge dessa
bästa möjliga uppbackning och förutsättningar. Tyvärr är det alldeles för
många arbets- och resursledare som fokuserar på fel saker och då blir det
heller inget riktigt bra slutresultat.
Den perfekte arbets- och resursledaren för exempelvis ett
produktionsteam eller produktionsgrupp skall överföra och generera
operatörens 8 synsätt och egenskaper enligt ovan på alla sin medarbetare,
oavsett grupp eller team. Detta måste vara en viktig del att prioritera vid
alla samtal med medarbetarna. Framförallt är det viktigt att den utsedde
teamledaren har dessa egenskaper och synsätt. Om du som chef når 80 %
av dina medarbetare kommer dina team, deras teamkänsla och laganda att
generera resterande 20 %. Garanterat!
Här nedan följer 9 nya punkter för att vara den perfekta arbets- och
resursledaren i ett produktionsorienterat team:
1. Visa och ha förtroende för teamet. Visa alla medlemmar av teamet
och gruppen att du som chef hyser all förtroende och respekt för
teamet.
2. Delegera ansvar och befogenheter. Gå inte in själv och peta i
detaljer, delegera ansvaret till personer i teamet. Dock en varning;
se upp med informella ledare, de har oftast en egen agenda.
3. Inventera och fördela teamets kompetens. Det är viktigt att du
fördelar teamets erfarenhet och kompetens på ett rätt sätt. Helt
enkelt, rätt man/kvinna på rätt plats med rätt ansvar.
47
Agile Team Management
4. Stöd teamledare och teammedlemmarna. Du måste stödja och
finnas tillgänglig för dina medarbetare. Stöd din teamledare och
vara hela tiden tillgänglig och kommunikativ.
5. Stöd och ge utrymme för den lärande organisationen. Var noga
med den kontinuerliga utvecklingen i ett team. Tillsätt faddrar vid
nyanställningar och för den samlade kompetensen vidare inom
teamet.
6. Detaljstyr inte teamen. Gå inte in och styr det dagliga arbetet i
dess små detaljer i gruppens dagliga arbete. Delegera. Var
övergripande i ditt ledarskap. Överlåt tekniskt styrande till
processledning. Som arbets- och resursledare skall du inta en mer
coachande roll.
7. Stöd förbättringsgrupper. Som arbetsledare och resursledare skall
och bör du initiera och uppmuntra teamen till att skapa olika
förbättringsgrupper. En förbättringsgrupp kan och bör ha sin
kärna i gruppen och fördelas ut på olika team.
8. Inta ett prestigelöst chefssätt. Glöm aldrig att du skall vara en
ledare, ingen chef som eftersträvar makt och prestige. Du blir
omtyckt av gruppen om du intar en ödmjuk och prestigelöst
synsätt till ditt chefs- och ledarskap.
9. Kompetensutveckla dina medarbetare och teamledare. Som chef
är det mycket viktigt att du låter dina medarbetare utvecklas. Både
externt som internt. Gör gärna dina medarbetare medvetna om
FIRO-metoden inom ett teams utveckling. Läs gärna chefsguide
nummer 23. Inom HeadCom Education™ finns en rad olika s.k.
flexkurser som du kan ta del av. Enkla, konkreta och jordnära
korta kurser som bl.a. är avsedda för stillestånd eller annan form
av aktivitet när du som chef vill utveckla dina medarbetare.
Produktionsledningens roll.
Produktionsledningens roll i dessa sammanhang är mycket viktiga för
helhetens utveckling. Som produktionsledare och produktionschef styr
du verksamheten med allt vad detta innebär. Som chef har du stor
påverkan för att utveckla en effektiv verksamhet.
48
Agile Team Management
En produktionsledare har många berörningspunkter med en arbetsledare
men på ett mera övergripande sätt, ett helikopterperspektiv. Under alla
omständigheter måste rollen även fokusera på ledarskapet oavsett vad
människorna gör. Återigen, ta hjälp av processledare i din organisation
när det rör specialistfrågor och teknikfrågor och fokusera på det verkliga
behovet. Oftast är detta inom utveckling – organisationsutveckling,
chefsutveckling och kompetensutveckling -, kvalitetsutveckling,
kommunikation och utbildning.
Här följer 10 punkter om hur en perfekt chefs- och produktionsledning
bör se ut:
1. Stöd alla dina underchefer i sitt dagliga arbete. Visa dig tillgänglig
och finns där för dessa när det finns behov. Stötta och ge dina
chefer support och uppbackning.
2. Delegera ansvar och befogenheter. Gäller hela din organisation
och hierarki.
3. Chefsutveckla. Chefs- och ledarskapsutveckla din organisation i
alla led oavsett chefsbefattning. Ett bra ledarskap skall genomsyra
hela organisationen. Detta skapar grundfundamentet till alla
Dream Team i hela organisationen. Kom ihåg, finns det inget bra
ledarskap i toppen kommer det heller aldrig att finnas det på
teamnivå heller.
4. Kompetensutveckla organisationen. Utveckla helheten ut i alla
delar av organisationen. Inventera och gör dig en helhetsbild.
Fördela dina chefsresurser rätt och använd erfarenhet och
kompetens på rätt ställe.
5. Ge bra förutsättning. Skapa och ge bra förutsättningar från alla
plan till alla i hela organisationen.
6. Stöd och ge bra förutsättningar till en lärande organisation. En
effektiv lärande organisation är en av grundbultarna till ett
företags utveckling.
7. Stöd förbättringsgrupper. Initiera och stöd uppstartanden av olika
projekt- och förbättringsgrupper. Utnyttja den kompetens som
finns och utnyttja alla innovativa idéer som flödar i ett företag. Ta
tillvara på dessa förslag och idéer.
49
Agile Team Management
8. Peta inte i dina underchefers jobb. Grotta inte ner dig i detaljer,
detaljstyr inte verksamheten. Ge tydliga mål, inte oklara direktiv.
Inta en empowermentroll som chef.
9. Var tillgänglig och kommunikativ. En chefs viktigaste roll är att
hela tiden vara synlig och tillgänglig för alla i organisationen.
Stötta och supporta alla medarbetare.
10. Inta ett prestigelöst ledarskap. Samma som alla andra chefer;
Glöm aldrig att du skall vara en ledare, ingen chef som
eftersträvar makt och prestige. Du blir omtyckt av gruppen om
du intar en ödmjuk och prestigelöst synsätt till ditt chefs- och
ledarskap.
Alla dessa tre olika roller i en produktionsinriktad verksamhet kan med
fördel tillämpas i de allra flesta verksamheter.
Om varje operatör, medarbetare, arbetsledare, resursledare och
produktionsledning anammar ovanstående alla punkter kommer detta
garanterat att generera en mycket bättre arbetsplats och arbetsmiljö.
Samtliga medarbetare oavsett befattning och rang inom hierarkin får ett
bättre engagemang, större motivation och framförallt en än större
arbetsglädje att gå till jobbet varje dag.
Att känna delaktighet i företagets helhet och utveckling skapar en oerhört
stor glädje hos alla. En glädje som omedvetet skapar högre produktivitet
och effektivitet.
50
Agile Team Management
7.
Rätt mix av kompetens och erfarenhet i teamet.
För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt ”Dream
Team” måste alltid rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och
erfarenheter finnas i teamet.
En bra kompetensmix , ömsesidig respekt och erfarenhet är det
viktigaste i skapandet av ett ”Dream Team”.
Research av medarbetares kunskap.
Det är viktigt att du som arbetsledare och chef gör en korrekt research
och bedömning av dina medarbetares kunskap och kompetenser. Det är
ju dina bedömningar tillsammans med medarbetaren själv som skall bilda
grunden till organisationens sammanställda kärnkompetens och
utveckling.
Uppgifterna kommer sedan att ligga till grund för rätt individuell lön,
rekrytering och för att ge en klar bild av att rätt kompetens och kunskap
finns i team och grupp. Alla bedömningar sker utifrån HeadCom TMS
och HeadCom Skill graderingsskala.
När du är helt klar och har analyserat ditt resultat och eventuellt gjort
justeringar skall du renskriva och justera dina resultat på datorn. Skriv till
sist ut en färgkopia och ta med dig till kompetenssamtalet eller PUsamtalet. I samtalet går ni igenom era resultat och enas om en nivå som
fastställs. Redigera därefter resultaten. Det kommer nästan alltid att
finnas ett gap mellan aktuell kunskapsnivå och mål.
Dessa gap och skillnader bör och skall arbetsledaren/chefen ta upp i
kompetenssamtalet med personen och komma överens om en individuell
handlingsplan för att uppnå satt mål. Denna plan och utvecklingsplan bör
man sätta upp en tidsplan på när målet skall vara uppnått. Det är viktigt
att båda arbetsledare och medarbetare är överens om denna
51
Agile Team Management
utvecklingsplan. Det är nu viktigt att arbetsledare och företag stöttar och
ger personen rätt utbildning och förutsättningar för att uppnå målet.
Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra en
sammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samlade
kompetens och kunskapsområden.
Med det samlade kompetensmaterialet från HeadCom TMS och
HeadCom Skill är det nu enkelt att göra en samlad bild på den
gemensamma och samlade kompetensen i en grupp eller i ett team. Med
en korrekt sammanställning av alla individuella kompetenshjul ger detta
en ovärderlig information och kunskap till inte bara teamledare,
arbetsledare och chefer utan även för hela företaget och organisationens
utveckling och framtida behov.
Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycket
rättvis bedömning på lönesättning och löner.
När man bygger ett Dream Team måste man ha olika former av
”lagspelare” med olika roller i teamet. Varje roll och kompetensområde
är lika viktigt som den andres område. Alla roller och ansvarsområden är
lika viktiga för teamets framgångsmaskin. HeadCom TMS och HeadCom
Skill metod hjälper dig hitta rätt balans i ett team eller grupp.
Nedanstående exempel är ett prov på hur man kan gå tillväga och hur en
samlad kompetens i ett team kan se ut. I nedanstående fall utifrån de krav
och förutsättningar som ges är ett utsökt exempel på hur det kan se ut i
ett team.
Utifrån detta och liknande exempel kan det sedan vara mycket enklare att
rekrytera nya medarbetare till teamet när behovet finns. Då kan man
snabbt få en klar bild av hur den nya personens profil och kompetens bör
se ut för att på ett effektivt sätt fylla den nya rollen eller luckan efter en
person.
Kompetensindex.
Ett medelvärde och indexvärde får man fram genom att
dividera uppmätt kompetens i en grupp med antalet mätta
grupper.
Se tidigare exempel.
En bra medarbetare bör ligga på ett medelvärde av 3,25 – 3,75.
Ett effektivt Team och Grupp bör ha en sammansatt index
och medelvärde på minst 3,65.
På detta sätt får man fram olika team och gruppers effektivitet
och kan jämföra.
52
Agile Team Management
Genom HeadCom TMS och HeadCom Skill mät- och
graderingsinstrument får du fram det viktiga medelvärdet samt det viktiga
kompetensindexet.
Kompetensindex får du genom att räkna ihop poängen från de olika
kompetensblocken och dividera med antalet mätta block. Ett bra index
hos en medarbetare ligger på strax under 4,0 eller cirka 3,85.
För att få fram ett Team- och Gruppindex lägger du ihop samtliga
medlemmars kompetensindex och dividerar detta med antalet
medlemmar.
Ett bra index på ett team ligger på cirka 4,0. Ett team som har detta
snittindex är ett mycket kompetent och väl balanserad och sammansatt
team. I ett team med denna ganska höga kompetens finns mycket stor
potential och effektivitet.
Du kan nu använda kompetensindex till en rad olika
användningsområden.
Använder du kompetensindex i din lönesättning kan du sätta ett pris på
varje indexnivå och på så vis få fram en rättvis bas att utgå ifrån när du
skall sätta lönetilläggen i din organisation.
Kompetensindex kan också enkelt mäta skillnader, kvalitet och
effektivitet mellan olika team och grupper.
Observera att kompetensindex alltid blir samma oavsett hur många
kompetenskomponenter och block du använder. Ett kompetensindex ger
och signalerar en extra styrka ju fler kompetenskomponenter du
använder i en mall.
För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt ”Dream
Team” måste rätt kompetens, kunskap, spetskunskap och erfarenheter
finnas i teamet. Med ett kompetensindex har man ett mycket träffsäkert
verktyg att både jämföra med men också på ett mycket lätt vis finna rätt
balans av kompetens i ett team.
Chefen eller arbetsledaren spelar här en mycket viktig roll. Det är ju på
ditt ansvar att göra en noggrann sammanställning och kartläggning av
den samlade kompetensen och nivåerna i kunskaperna. Genom bland
annat kompetenshjulet och de uppföljande PU-samtalen kan du nu bilda
dig en uppfattning om hur du kan bygga vidare på ditt Dream Teambygge. Det är nu du verkligen får användning för allt det förarbete du har
53
Agile Team Management
lagt ner i din kompetens och kunskapsbedömning. Det är nu dags att
skörda frukterna.
Exemplet får ses som en vägledning och som en inspirationskälla att
arbeta vidare utifrån sina egna verksamheter och förutsättningar.
Denna utvecklingsplan inom olika kompetensområden är viktig för
individens karriär och utveckling inom organisationen. Det blir också för
individen en utmaning som skapar extra motivation jos individen.
Resultatet ligger också till grund för en effektiv och balanserad
sammansättning av team och grupp.
För att ett bra team eller grupp skall utvecklas till ett riktigt
”Dream Team” måste alltid rätt kompetens, kunskap,
Spetskunskap och erfarenheter finnas i teamet.
En bra kompetensmix , ömsesidig respekt och erfarenhet är viktiga
komponenter i skapandet av ett ”Dream Team”.
Varje chef eller arbetsledare med personalansvar bör göra en
sammanställning och kartläggning av teamets eller gruppens samlade
kompetens och kunskapsområden.
Med det samlade kompetensmaterialet från mallar är det nu enkelt att
göra en samlad bild på den gemensamma och samlade kompetensen i en
grupp eller i ett team. Med en korrekt sammanställning av alla
individuella mallar ger detta en ovärderlig information och kunskap till
inte bara teamledare, arbetsledare och chefer utan även för hela företaget
och organisationens utveckling och framtida behov.
Med detta system har man dessutom möjlighet att arbeta fram en mycket
rättvis bedömning på lönesättning och löner.
54
Agile Team Management
Ovanstående skärmdumpar är hämtade från HeadCom TMS™.
55
Agile Team Management
8.
Att utveckla Team
Att utveckla team och grupper internt baseras alltid på behov och på
gapet mellan befintlig kunskap och ställda krav och mål. Svårare än så är
det inte. Internt ledda och organiserade utbildningar kan även ske i
förebyggande syfte som exempelvis vid omorganisationer, säkerhets- och
kvalitétsutbildning.
För en individ med ambition och vilja att utvecklas i sin roll och
befattning gäller det att optimalt utnyttja alla kurserbjudanden som
erbjuds och ta tillvara på alla möjligheter. De flesta interna utbildningar
har du användning för i ditt framtida yrkesliv och karriär. Nästa all intern
utbildning utvecklar och stärker din erfarenhet. Det är bara att suga åt sig
av möjligheterna som ges.
All internutbildning och utveckling bör struktureras och planeras
noggrant och inget får utelämnas eller lämnas åt slumpen. Därför anser
jag att en internutbildning bör byggas upp i följande 4 steg för att sedan
kompletteras med den lärande organisationen.
Här följer i korthet vad dessa går ut på:
Behovsanalys.
Just denna vägledning är framförallt till medelstora och större företag.
Mindre företag upp till cirka 50 anställda har oftast en närmare kontroll
av sina behov och en snabbare väg till handling. En
kompetensinventering måste i alla utföras även i mindre företag.
Bilda om behov finns en kompetensgrupp som är en sammanhållande
länk för all intern utbildning och utveckling. Detta kan ske på samma vis
som man initierar och bildar en förbättringsgrupp. En kompetensgrupp
56
Agile Team Management
är även den en form av förbättringsgrupp. Läs längre ner i denna
handbok om just förbättringsgrupper.
Första steget blir att göra upp en behovsplan.
Gör upp en behovsplan för grupp, team och individ. Det är viktigt att
även fokusera på ett teams samlade kompetens och helhet.
Vad vill vi uppnå och vad är syfte och mål. Strukturera upp alla önskemål
efter behov. Klargör vad som bara kan göras externt och i så fall vilka
som skall göra detta. Gå sedan igenom behoven och ta sedan fram de
roller, befattningar och den specialkompetens som skall utnyttjas och
som krävs. Använd dig av den kompetensmatchning som finns tillgänglig
inom HeadCom TMS™. Där får du enkelt fram alla med
spetskompetens inom specifika kriterier och kompetensmatriser.
Du använder dig även av denna kompetensmatchning när du skall ta
fram de personer eller grupper som skall utbildas eller har ett påtagligt
behov för utbildning inom exempelvis specifika roller eller
specialkompetens.
En klar och tydlig plan är ett krav för att få ett gott resultat.
Kompetenskrav.
Gruppen måste arbeta fram en tydlig bild och målsättning vad man vill
uppnå. Vad skall vi utveckla och i vad skall vi utbilda. Utse handledare
och faddrar utifrån de roller och matchningar som gjorts. Tillse att dessa
får de nödvändiga resurser och förutsättningar som krävs. Gör upp en
kravspecifikation med alla viktiga punkter. Gör upp en tidsplan och
strukturera upp schema och innehåll tillsammans med handledare och
faddrar.
Gruppen bör göra upp en generell mall på vad som kontinuerligt bör
utvecklas.
Kompetens- och resursinventering.
Innan vi gör en strategisk och samlad plan för vår internutbildning och
interna utveckling måste vi göra en inventering av våra resurser. Det är
nödvändigt att få en klar bild och kartläggning över företagets samlade
kompetens. Annars kan vi inte på ett optimalt sätt utnyttja resurserna
fullt ut. Att göra en tydlig kartläggning av de samlade resurserna gör du
bäst på HeadCom TMS™ programvara, ett komplett verktyg för detta
syfte.
57
Agile Team Management
Internutbildning.
Dags för konkret handling. Handledare och faddrar samlar alla de
aktuella deltagarna och informerar om syftet med utbildningen och vad
denna skall och bör leda till. I de flesta fall skall utbildningen leda till en
certifierad kompetens för individen. Mål måste vara ett certifierat resultat.
All intern utbildning bör och skall formaliseras. Här följer 8 viktiga
punkter som bör efterlevas när man planerar för en seriös
internutbildning;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kursbudget.
Tidsplan och kursschema.
Utbildningsansvariga.
Dokumentation.
Specialanpassningar.
Utbildningsgrupper.
Kursledareförmåga.
Kursmaterial och kursdokumentation.
Kursbudget.
Även internutbildning bör budgeteras och prissättas med tanke på
tidsåtgång och interna kursledare samt omfattningen av
utbildningsgrupper.
Tidsplan och kursschema.
När det avses dagskurser, flerdagskurser eller etappkurser bör dessa
schemaläggas och tidsplaneras i god tid för kurs. Flexkurser eller kortare
snabbkurser behöver däremot inte tidsläggas om man inte vill eller
behöver. Dessa flexkurser kan en chef sätta in med kort varsel vid
exempelvis driftstopp eller liknande.
Utbildningsansvariga och kursledare.
Oavsett storlek på företag bör ledningen peka ut ansvariga personer (eller
arbetsgrupp) för all intern utbildning. Detta kan exempelvis vara en
grupp som arbetar och utvecklar den lärande organisationen inom
företaget. Utsedda kursledare som utnyttjas vid internutbildning måste
givetvis ha specialkompetens inom aktuellt område. Använd dessa som
koordinatorer och kontaktpersoner i all internutveckling. Se även
punkten om kursledarförmåga.
58
Agile Team Management
Dokumentation.
Alla kurser och utbildningar skall dokumenteras och formellt
protokollföras och arkiveras. Här skall anges aktuell data såsom kurs,
syfte, kursledare, tidpunkt, deltagare, grupp och eventuella certifieringar.
All dokumentation skall finnas tillgänglig för uppföljning och historik.
Specialanpassningar.
Individuella specialanpassade utbildningar bör tillgodoses utifrån
individens behov. Chefen bör även ta hänsyn till individens önskemål.
Detta är mycket viktigt för individens motivation och att få individen att
känna sig viktig, behövd och respekterad. Enkla detaljer som får
personen att känna delaktighet i företagets utveckling. Företag som
negligerar detta och inte lyssnar på individens önskemål och behov
stryper och kväver människans motivation och arbetsglädje. Saker som
kan få förödande effekter på effektiviteten.
Utbildningsgrupper.
När du som kursledare eller ansvarig planerar en utbildning och kurs för
en grupp eller ett team bör det inte vara för många i gruppen. Högst 8-10
personer i gruppen för att få en kommunikativ och effektiv utbildning
där alla i gruppen får komma till tals. Är behovet större bör det
organiseras i olika mindre och tätare grupper. Rör det sig mer om ett
informationsmöte kan det givetvis vara en stor gruppmänniskor.
Kursledarförmåga.
Interna ”lärare” och kursledare måste ha förmågan och kunskap att
förmedla ”knowhow”, syfte och mål till andra människor. En sådan
person måste även ha ingående kunskap om den lärande organisations
syfte och roll varför företaget arbetar med den lärande organisationens
metod. Kursledare bör även generellt vara duktiga på att tala inför publik
och att på ett naturligt sätt leda kurser. I detta fall vill jag rekommendera
chefsguide nr. 22 om kurs och presentationsteknik.
Guide finns tillgänglig inom HeadCom Education™
Kursmaterial och kursdokumentation.
Även kursmaterialet är en viktig del i en internkurs. Underskatta därför
inte vikten av en väl förberedd kursdokumentation. Oavsett vilken form
av interutbildning eller kursens innehåll måste du alltid göra ett
59
Agile Team Management
kompendium eller en kurspärm. Använder du gig av HeadCom
Education™ har du alltid tillgång till kursmaterial i form av
chefsmanualer eller chefsguider. Dessa är färdiga att skriva ut och häfta
ihop eller sätta in i en kurspärm.
Den Lärande Organisationens roll.
Om en lärande organisation skall fungera fullt ut i ett företag måste
företaget stödja erfarenhetsutbyte och ständiga förbättringssystem med
ett kommunikationsnät som kontinuerligt är under utveckling. Därför
bör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom den lärande
organisationens roll och syfte. Återigen, kompetens skapar
konkurrenskraft och effektivitet.
Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar
människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi
människor lär ständigt. Lärande är ett sätt för oss att omedvetet förhålla
oss till vår omgivning.
Lärande är en ständig process för oss i alla sammanhang och i alla
relationer. Allt lärande ger en lång rad effekter, som att det förbättrar vårt
beteende och attityd, ökar vår insikt, kunskaper och skicklighet och som
allt sammantaget resulterar i större erfarenhet.
Eftersom vi i princip befinner oss mer än 50 % av vår vakna tid på
jobbet eller med arbetsinriktade frågor och tankar anpassas dess tankar
till ett rent organisatoriskt tänkande. Den lärande organisationen i ett
företag är en kontinuerlig utvecklingsdynamo.
En lärande organisation är en organisation som hela tiden utvecklas och
förändras i takt med att medarbetare och chefer utvecklas och förändras.
Detta är oerhört viktigt i alla företag där äkta spets- och
specialkompetens oftast besitts av ett fåtal personer och om någon av
dessa lämnar företaget försvinner även viktig spetskompetens.
Den lärande organisationen har alltså en mycket stor roll – eller rättare
sagt, måste ha en stor roll - för ett företags kontinuitet. Det gäller för alla
ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former och förutsättningar
och en bra intern plattform för lärandet som till att säkra så att kunskap
och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom företaget.
60
Agile Team Management
I chefsguide nr. 5, om den lärande organisationen kan du läsa mer om
detta begrepp.
61
Agile Team Management
9
Teamsamtal.
Det är inte bara individuella utvecklingssamtalen som är viktigt för dina
medarbetare utan de olika team- och gruppsamtalen är också av stor vikt
och en bidragande faktor i medarbetarnas utveckling. Dessa teamsamtal
får också ses som en del av din team- och grupputveckling.
Det är viktigt att du som chef håller utvecklingssamtal med ditt/dina
team och grupper. Att du håller kontinuerliga utvecklingssamtal med dina
grupper visar att du bryr dig, att du lyssnar på dina grupper och
medarbetare och att du visar respekt och som skapar förtroende vilket i
hög grad kommer att öka ditt förtroendekapital.
Utifrån mitt synsätt och erfarenhet har du som chef två olika team- och
gruppsamtal att hålla och dessa två är:


Utvecklingssamtal med ditt eller dina team och arbetsgrupper.
Utvecklingssamtal med din chefsgrupp, dina avdelningschefer,
teamledare och gruppledare.
När du som chef håller ett utvecklingssamtal med din grupp finns det en
hel del saker du bör tänka på och som du bör planera innan själva
samtalet. Dessa förberedelser är oftast tillämpningsbara i båda dessa olika
samtal och många av förberedelserna är de samma som i de individuella
samtalen. Här följer mina 10 punkter:

Det är alltid du som chef som kallar till samtal och som sedan
leder samtalet. Du talar om syftet med samtalet och om vad
samtalet skall fokusera på. Oftast finns den saker som ni bör sätta
fokus på. Det är du som chef och samtalsledarare informerar och
kräver handling och styrning. Kom ihåg att du får ses som
samtalets ordförande.

Avsätt gott om tid för dessa samtal. Minst två timmar bör du
räkna med. Visa respekt för dina gruppmedlemmar, lyssna på vad
de har att säga och stressa inte. Betrakta dessa samtal som lika
viktiga som de individuella PU-samtalen.

Planera och genomför dessa samtal cirka varje kvartal om
gruppen är ny. Är gruppen mogen och väl sammansvetsad kanske
62
Agile Team Management
två samtal om året räcker men sammankalla samtal om det finns
önskemål och behov av detta. Lyssna på teamets behov.

Kom ihåg att du som chef måste föregå med gott exempel och
leva som du lär. Låt dina team- och gruppledare få en positiv
attityd och känsla att ta med sig till sina team och grupper och låt
detta genomsyra hela organisationen.

Innehållet i ett Team- och Gruppsamtal bör fokuseras på
uppsättning av mål, ledarskapet, styrning och
verksamhetsuppföljning. Är det ett gruppchefsamtal bör mycket
fokuseras på ledarskapet.

Teamutveckling och kompetensutveckling. Diskutera och ha en
dialog om den lärande organisationen.

Feedback. Ge tydlig feedback och direktiv om hur feedback bör
ges, både kollegialt och inom teamet och gruppen. Påtala vikten
av att feedback och återkoppling ges kontinuerligt. Läs mer om
feedback i kapitlet om feedback och kollegial feedback.

Klargör och ta reda på vilken typ av stöd och hjälp som teamet,
team- och gruppledarna behöver av ledningen och av mig som
chef.

Uppmuntra ditt/dina team och ledare och ge stöd där det
behövs.

Dokumentera samtalen och gör upp en handlingsplan och
planera för framtiden. Gör alltid en uppföljning av dessa samtal.
När du håller dina samtal med teamen och grupperna bör du alltid ge alla
dina medarbetare möjlighet att komma till tals och ventilera sina
synpunkter. Kom ihåg att alla är lika mycket värda. Det är viktigt att alla i
teamet är lika engagerade och får säga sitt och att alla tycker att det känns
meningsfyllt. Det är viktigt för teamkänslan. I ett team- och gruppsamtal
är det viktigt att du som chef styr samtalet och får kvalité på samtalet
samt att ni alltid kommer fram till konkreta resultat och eventuella
handlingsplaner. Gör en dokumentering över ert samtal som du kan
använda vid senare tillfälle och uppföljningar.
63
Agile Team Management
Kom ihåg att dessa team- och gruppsamtal kan generera i en rad positiva
effekter såsom exempelvis följande:






Större och bättre förståelse till varandra inom teamet och
gruppen.
Ökad arbetsglädje och motivation.
Ökad kompetensutveckling och personlig utveckling.
Ökad effektivitet och bättre resultat.
Ökat förtroende och tillit skapar bättre anda och trivsel.
Bättre och utökat informationsflöde.
Om du som chef har många olika team och grupper bör du välja att
delegera dessa teamsamtal och utvecklingssamtal till dina team- och
gruppledare. Vad du bör göra vid dessa tillfällen är att ge dina teamledare
och avdelningschefer uppmuntran, stöd, tid och förutsättningar för att de
skall ro iland detta på bästa möjliga sätt. Avsätt tid och ge dom resurser
för att lyckas. Tala om vikten av dessa samtal och betrakta dom som en
humaninvestering. Det skapar respekt och förtroende inte bara för dig
som chef utan också för dina teamledare.
Kom sedan till sist överens om vad de bör rapportera till dig och inte
rapportera. Många av dessa samtal är och skall vara konfidentiella och
detta skall alltid respekteras. Lita på dina teamledare. Däremot är det av
yppersta vikt att givna löften och handlingsplaner åtgärdas och löften
infrias. På så vis skapas ett starkt förtroende. Ett ömsesidigt förtroende.
Dokumentation av Teamsamtal.
Då PU-samtalet är ett formellt utvecklingssamtal med medarbetaren bör
och skall varje individs PU-samtal dokumenteras i någon form. Hur man
dokumenterar ett utvecklingssamtal finns det säkerligen många olika idéer
om men jag skall här nedan ge några enkla och bra tips om hur det kan se
ut.
En dokumentation av PU-samtalet bör man göra av många aspekter men
framförallt för att på ett enkelt sätt kunna följa upp medarbetarens
kunskap, kompetenser, framsteg och utveckling från år till år i
verksamheten. Har man många anställda som man skall hålla PU-samtal
med måste man dokumentera allt som är viktigt. Dokumentationen är
också en respekt för medarbetarens utveckling och karriärmöjligheter.
64
Agile Team Management
Jag har delat in dokumentationen i tre delar;
1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal.
2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning. Baserat på de
fem kompetensnycklarna.
3. Sätta upp mål, åtgärder och aktivitetsplan för nästkommande
period.
Kom ihåg att det finns färdiga mallar inom HeadCom konceptsystem för
alla former av dokumentation av medarbetarsamtal.
65
Agile Team Management
1. Uppföljning av föregående Team- och Gruppsamtal.
Börja gärna dokumentationen genom en återkoppling till föregående års
dokumentation om du har någon sådan. Ta upp alla de viktiga beslut, mål
och åtgärder ni då kom överens om och diskutera igenom viktiga
kommentarer och överenskommelser.
66
Agile Team Management
2. Nuvarande situation, återkoppling och bedömning.
Dokumentera sedan teamets nuvarande arbetssituation inom de olika
kompetenserna, kunskapsområdena och ansvarsområdena.
När du gör din feedback och återkoppling om teamets kunskap var då
mycket noggrann och objektiv i din bedömning och framförallt lyssna
och ta till dig av teamets och teammedlemmarnas synpunkter i respektive
kompetens. Utgå ifrån kompetenshjulets bedömningsskalor så får du en
enhetlig och samstämmig bild av kunskapsnivåer, mål och utveckling.
Bedömningsskalorna följer återigen nedanför dokumentationsmallen om
de olika kompetensnycklarna.
Dokumentera de viktigaste kunskaps- och kompetenserna inom varje
kompetensnyckel.
3. Sätt upp mål, åtgärder och en aktivitetsplan för
nästkommande period.
Att sätta upp tydliga och klara mål är en mycket viktig detalj i PUsamtalet och som bör och måste dokumenteras. Denna del i samtalet är
en klar motivationshöjande åtgärd.
Samtliga planer, mål och åtgärder som ni båda kommer överens om
måste vara tydliga, klara och enkla utan chans till missförstånd och senare
konflikter. Målen skall vara mätbara ur utvecklingssynpunkt och
resultatmässigt. För varje mål och åtgärdsplan som man kommer överens
om bör och skall man sätta upp en tidsplan när mål och åtgärder skall
vara uppfyllda. Denna tidsplan är helt individuell och beroende på
verksamhetens art. Men kom ihåg att mål måste vara ”eggande” och
utmanande annars försvinner inspiration och motivation.
Till sist, när utvecklingssamtalet är avslutat och dokumentationen
renskriven och daterad skall Teammedlemmar och chef skriva under
dokumentationen och teamledare och medlemmarna skall få en kopia av
dokumentationen.
Samtliga dokumentationer bör alltid behandlas seriöst och
konfidentiellt.
67
Agile Team Management
Fallgrop
Om ett Team- och Gruppsamtal inte har utmynnat i något konkret
eller i någon konstruktiv handlingsplan för teamet är det att betrakta
som ett misslyckat teamsamtal.
Gör så här
Dra lärdom av ovanstående punkter och synpunkter.
Försök att själv komma till insikt i vad du själv skulle vilja ha ut av
ett utvecklingssamtal med din chef.
Tänk dig sedan in i dina medarbetares och teams situation
68
Agile Team Management
10
Lär av ytterligheterna och skillnaderna mellan Dream Team och
ineffektiva team och grupper.
Här nedan följer ett antal punkter och faktorer som visar skillnaderna
och ytterligheterna mellan ett s.k. Dream Team eller ett effektivt team
mot ett ineffektivt team eller ett mindre samspelt team. Tyvärr finns det
många arbetsplatser som har mindre bra team och grupper. Många av
dessa skulle kunna bli mycket mera effektiva om kunskap och tid fanns
att utveckla teamen och grupperna.
Många låser sig och fokuserar mer på vinster, hårdvara, maskiner och
spariver än att istället lägga fokus på den s.k. mjukvaran och utveckla sina
grupper, team och medarbetare istället.
Faktorer:
Stämning och atmosfär i teamet;
Effektiva team:
Informell och avslappnad miljö, trygghet och trivsel råder. Alla tycker
det är kul att gå till jobbet och finner en tillfredsställelse och utveckling i
detta.
Ineffektiva team:
Här råder oftast en spänd och mera formell miljö. Många av
teammedlemmarna upplever en mera otrivsam stämning och alla är på
sin vakt. Ingen litar på eller har förtroende för varandra.
69
Agile Team Management
Kommunikation;
Effektiva team:
Samtliga medlemmar är aktiva och det finns en öppen är ärlig
kommunikation och dialog med alla. Givande arbetsdiskussioner som är
utvecklande för alla i teamet.
Ineffektiva team:
Här finns mycket tomt prat och ytlighet i diskussionerna. Mycket passivt
prat som inte utvecklar. Dåliga arbetsdiskussioner råder som oftast slutar
i konflikt.
Mål och målsättningar;
Effektiva team:
Inga oklarheter råder. Här finns en klar tydlighet och alla accepterar och
respekterar uppsatta mål. Här samverkar och samarbetar alla mot
gemensamma mål.
Ineffektiva team:
I ett ineffektivt team råder det alltid delade meningar om målen. Oftast
otydliga och oklara och man lägger oftast ner energi på fel saker genom
att diskutera varför de är så etc. etc.
Feedback och återkoppling;
Effektiva team:
Teammedlemmarna själva ger varandra kontinuerlig feedback och
konstruktiv kritik men också mycket uppmuntran och beröm. Öppna,
raka och ärliga dialoger finns alltid.
Ineffektiva team:
Här sker återkopplingen mera sällan och sporadiskt. Mycket av
återkopplingen är också baserat på egna värderingar. Det finns för få
ärliga dialoger. Oftast falsk feedback för egen vinnings skull!
Konstruktivt beröm;
Effektiva team:
Kontinuerlig uppmuntran och ärligt menat beröm.
Ineffektiva team:
I ett ineffektivt team sker beröm mycket sällan och när den ges är den
kanske inte alltid ärlig och konstruktiv utan mera ytlig.
70
Agile Team Management
Roller och ansvarsfördelning;
Effektiva team:
Tydliga ansvarsområden och roller. Alla vet vad som gäller och inget
tjafs. Alla tar ansvar för alla.
Ineffektiva team:
Oklara och otydliga roller och interna gränser. Mera upp till var och en
och attityden, ”jag gör bara mitt”.
Arbetsfördelning;
Effektiva team:
Flexibel och jobbar med lärande organisation.
Ineffektiva team:
Otydlig och falsk. Skyfflar gärna över ansvar till andra i teamet.
Värderingar;
Effektiva team:
Diskuteras kontinuerligt, Allas värderingar respekteras och alla prövas.
Ineffektiva team:
De egna värderingarna gäller, brist på respekt och lyhördhet, litet
nytänkande.
Beslutsfattande;
Effektiva team:
Samförstånd och konsensus. Tydliga beslut fattas.
Ineffektiva team:
Mycket oklarheter. Osäkra beslut om överhuvudtaget beslut tas. Mycket
kompromissande och otydlighet.
71
Agile Team Management
Känslor;
Effektiva team:
Alltid mycket viktiga i ett Dream Team. Alla förstår och alla visar sina
känslor öppet. Mycket empati.
Ineffektiva team:
Normalt visas inte känslorna öppet. Mindre förståelse för varandras
känslor. Mindre empatiska känslor.
Makt och teamledning;
Effektiva team:
Egentligen är det internt oviktigt vem som är ledaren då teamet har klara
roller och alla respekteras av alla. Teamet har mycket tydliga
ansvarsområden.
Ineffektiva team:
I dessa team råder mycket återkommande maktkamp som hämmar
verksamheten. Oftast otydlighet och oklara roller. Informella ledare med
egna agendor är rätt vanligt.
Konflikter och konflikthantering;
Effektiva team:
Konflikter diskuteras kontinuerligt och öppenhet råder. Konflikter löses
normalt av gruppen själva. Alla tar ansvar för en lösning. Öppen attityd
gäller.
Ineffektiva team:
Antingen öppen konflikt som ingen vill ta i eller att den förnekas och
sopas under mattan. Oftast sopas konflikter under mattan och bara växer
då ingen tar ansvar att ta tag i saken. Brist på kommunikation.
72
Agile Team Management
Kunskap och kompetens;
Effektiva team:
Mångfald råder. Både spetskompetens och bred kompetens finns inom
teamet. Alla lär av alla och alla utvecklas. En väl fungerande lärande
organisation råder i teamet.
Ineffektiva team:
Spetskompetens och specialister dominerar oftast i de flesta frågor.
Vanligt är att gruppen har för många individualister. Det krävs andra
kompetenser som kan berika. I dessa team händer det allt som oftast ett
en informell ledare kväver kompetenser.
Fallgrop
Gör inte misstaget och tro att allt fungerar perfekt i teamet
och är självgående. Du kan lätt springa på en smäll.
Gör så här:
Inte någonting är självgående utan underhåll!
Jobba hela tiden med ditt team, lyssna på medarbetarna,
lyssna på behov och eventuell hjälp och stöd,
Peppa, uppmuntra och stimulera kontinuerligt!
Var framförallt uppmärksam på olika signaler.
73
Agile Team Management
11
Regelbunden feedback och återkoppling.
När man talar om feedback i ett team talar man om två olika former av feedback och
återkoppling, dels feedback från ledningen och chefen, dels feedback inom teamet och
medlemmarna själva. Läs mer om konstruktiv feedback och dess regler längre fram i
detta kapitel.
Styrkan inom ett moget team grundar sig mycket på den kontinuerliga
interna återkopplingen och den konstruktiva kritiken som
teammedlemmarna själva ger till varandra. Det är också chefens roll och
uppgift att uppmuntra alla medlemmarna i teamet att ge varandra
feedback, ris och ros. Detta utvecklar både individuellt och som team och
är en del av den naturliga mognadsprocessen i ett team.
Ju mer moget ett team blir desto mer konkret, rak och ärlig blir
återkopplingen. Uppmuntra och uppmana teamet att alltid ha så att säga
”högt till tak”, ”raka rör” och öppenhet i sina dialoger med varandra. En
mogen grupp stärks ytterligare i sina positioner och sammanhållning.
När chefen skall ha feedback med teamet skall detta alltid handla om
teamets resultat, mål och resultatuppföljning, arbetskvalité, kreativitet och
kvalitetsuppföljning. Återkopplingen bör också innefatta samarbete,
samverkan och engagemang samt konflikthantering.
Individuell feedback skall röra den enskildes starka och svaga sidor,
konstruktiv kritik och beröm, mycket beröm.
Återigen, var mycket noggrann och väl förberedd, påläst, tydlig och
konstruktiv i din feedback både vad gäller kritik och beröm.
74
Agile Team Management
Konstruktiv feedback.
Feedback är en av alla dessa engelska termer och lånord
som vi vardagligen använder oss av.
Feedback står för återkoppling och konstruktiv kritik.
Att ge kritisk återkoppling är en daglig del i ditt ledarskap. En mycket
viktig del dessutom.
Konstruktiv kritik är inte helt lätt att vare sig ge eller att ta emot. Svår för
att den måste vara väl genomtänkt och konstruktiv samt konkret. Svår att
ta emot då många har svårt för att ta till sig kritiken och att använde den
på rätt sätt. Det finns många chefer som drar sig för att kritisera och ge
återkoppling men observera att det är mycket värre för individen att inte
ge kritik alls.
Som chef måste du ge feedback, det är en självklar del i ditt ledarskap.
All kritik behöver inte heller vara dålig kritik som många tycks tro.
Konstruktiv kritik kan också vara ett sätt att få individen och
medarbetarna att gå framåt och att komma vidare i sin utveckling.
Det primära syftet med feedback är att hjälpa. Att hjälpa en människa att
förbättras att ändra ett mindre bra beteende och utvecklas i olika avsikter.
Feedback är en viktig del i människans utveckling!
Som chef bör du verkligen vara observant på att din feedback går fram
och att mottagaren tar till sig av din kritik. Ta därför aldrig för givet att
kritiken går in.
Återigen, många har svårt att ta till sig kritik, olika försvarsmekanismer
träder i kraft såsom att de inte vill förstå och förkastar kritiken. Vissa vill
försvara sig och vill förklara sig. Det är viktigt att personen förstår dig
annars kan ni aldrig komma vidare och göra uppföljningar och utvecklas.
Du bör också vara medveten om vad det är du egentligen vill
åstadkomma med din kritik. Vad är målet och vad har det för syfte.
En av de absolut viktigaste sakerna som du bör tänka på är att
återkopplingen är väl genomtänkt och konkret och att du har ”torrt på
fötterna”. Slarvig och ogenomtänkt kritik kan slå undan fötterna på
vilken duktig medarbetare som helst och såra individen. Felaktig
feedback kan alltså få förödande effekter. Individen kommer med all
sannolikhet heller aldrig mera att ha förtroende för dig som närmaste
75
Agile Team Management
chef. Sedan spelar det ingen roll hur många gånger du ber om ursäkt,
skadan är redan skedd.
Tänk på följande synnerligen viktiga punkter innan du ger individuell
återkoppling;








Ge aldrig kritik till någon när andra hör på! Kritik är individuell
och skall ges i förtroende!
Ge aldrig kritik och återkoppling på lösa grunder och på
hörsägen. Kritik måste vara konstruktiv, konkret och ärlig!
Undvik kollektiv kritik. Det finns alltid individer i en grupp som
gjort sitt yttersta trots gruppens misslyckande.
Ge kritik i Jagform, kritiken skall komma från dig som chef, inte
”vi anser” eller ”man tycker”.
Ge endast konkret och väl genomtänkt återkoppling. Tänk till
väl innan du ger återkoppling.
Lägg inga personliga värderingar i din kritik. Kritiken måste vara
objektiv och konkret.
Racka inte ner på individen. Individens tanke kan vara god men
själva beteendet fel.
Följ upp din återkoppling och ha en bra dialog vid era personliga
samtal eller teamsamtal.
Du kan även läsa mer om feedback senare i kapitlet om Team- och
Gruppsamtal.
Ta lärdom av dessa punkter och du kommer i framtiden att åtnjuta ett
stort förtroende från din personal.
Att ge beröm är också en viktig del i ditt ledarskap. Ge beröm ofta, det
stärker dina medarbetare! Visa uppskattning till dina medarbetare för att
de skall utvecklas och växa på jobbet och i sina arbetsuppgifter!
Men även här gäller det också att ge konstruktivt beröm, berömmet
måste också vara väl genomtänkt, ge aldrig beröm hur som helst och
kasta inte bara ur dig beröm bara för att du känner för att ge beröm. Om
du gör detta ofta kommer dina medarbetare att upptäcka detta och då
kommer det inte att ge någon effekt. De kommer heller inte att kunna lita
på dig och ha förtroende för dig fullt ut.
76
Agile Team Management
Du kan också ge beröm för ett misstag, den goda vilja och inställningen
kan vara mycket bra men genomförande kan ändå misslyckas. Tala om
det! Läs mer om beröm kapitel om konstruktivt beröm.
Som chef tycker jag också att du skall be att få feedback ifrån dina
medarbetare. Likaså skall en coach eller teamledare be att få feedback
från sina kollegor och medarbetare i teamet. Syftet är att stärka din
medvetenhet och självkänsla att bli en bättre chef och coach helt enkelt.
Detta kan du göra på två olika sätt:


Via en anonym enkät
Eller via direkt feedback.
En enkät kan vara att föredra då medarbetarna då kan vara anonyma och
att du själv kan stolpa upp saker som du vill att de skall svara på typ
följande exempel:
Mitt sätt att:








Fatta beslut.
Ge information.
Delegera.
Motivera och peppa.
Kommunicera och lyssna.
Enskilda samtal.
Vad kan jag konkret göra för att chefskapet skall bli bättre.
Starka och svaga sidor.
Naturligtvis kan denna lista göras längre men ta inte upp alltför många
punkter då det kanske kan ge en negativ effekt och få människor att
tröttna. Ta bara upp de viktigaste punkterna typ som ovan.
Tala om syftet för dina medarbetare och varför du vill ha feedback.
Förhållandet chef – medarbetare handlar om samspel och att skapa ett
ömsesidigt förtroende och förståelse.
77
Agile Team Management
Kollegial feedback inom teamet.
Ett dreamteam är oftast i ett stort behov av varandra och de behöver
feedback av varandra kollegialt och internt inom teamet eller gruppen.
De är i samma situation och de har många gemensamma nämnare.
Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ett
sammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Ta
upp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandra
konstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge er
alla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och de
kommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar.
Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan ger
varandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följande
konkreta saker bör ni då ta upp:






Det bästa Vi gjort under veckan.
Det värsta som hänt under veckan.
Detta har Vi lärt oss och dragit nytta av.
Bra saker som enskilda teammedlemmar gjort.
Jag upplever att du gjorde… detta bra,….detta mindre bra etc.
Fråga gärna och var lyhörd inom teamet.
En tätt och väl sammansvetsat Dreamteam skall också ställa sig frågan
och rannsaka sig själva följande frågor och synpunkter;










Hur fungerar vi som team och grupp.
Vad behöver vi utveckla.
Vad behöver jag individ inom teamet utveckla som ni ser det.
Vad behöver kollegorna och arbetskamraterna utveckla.
Vad bidrar vi med till varandra.
Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov.
Lär vi av varandras starka sidor.
Tar vi lärdom av varandra svagheter.
Hur ser vi egentligen på varandras beslut.
Be om feedback om du känner för det.
78
Agile Team Management
Konstruktivt beröm och positiv feedback.
Beröm i alla sammanhang oavsett till vem i en organisation ger alltid ett
bättre arbetsklimat. Så är det bara. Det kommer alltid att förstärka
relationerna mellan chefer och medarbetare. Beröm och uppskattning är
positiv feedback för någonting man gjort bra och som får oss alla att må
bra invärtes och växa och utvecklas som individer.
Tyvärr sitter detta långt inne för många chefer och ledare ute i
organisationerna, de har svårt ett ge beröm och uppskattning till sina
medarbetare. Vad detta beror på är svårt att säga men för många är det
en bristande kunskap och insikt i hur viktigt det är för medarbetaren att
få positiv bekräftelse på något han eller hon har gjort bra.
Undersökningar har gjorts med försöksgrupper där personerna fick
samma arbetsmoment och uppgift att lösa för att sedan få olika former
av feedback.
En del personer fick ingen feedback alls, total tystnad alltså. En del av
personerna fick negativ kritik och en del fick positiv feedback och beröm
för insatsen. Slutsatsen av detta test blev att total tystnad var de värsta
med dålig motivation och arbetsresultat som följd. Sedan kom negativ
kritik som i sin tur gav samma resultat i uppföljningen. Bäst var den
positiva feedbacken och berömmet som gav högre motivation,
arbetsglädje och större effektivitet.
Samma test har gjorts med team och resultatet har blivit detsamma.
Slutsatsen är att absolut tystnad är det värsta en chef eller arbetsledare
kan göra. En dålig eller ingen kommunikation alls kan alltså få förödande
effekter i en organisation. Tystnad skapar också konflikter och
misstänksamhet. Människor blir osäkra och dåligt självförtroende blir ett
naturligt resultat. Följs tystnaden också av ”konstiga och osäkra blickar”
kan resultatet bli skrämmande och full kaos är igång. I princip, säg vad
som helst men håll inte tyst.
Samtidigt bevisar detta att positiv feedback och uppskattning stärker våra
arbetsroller, vi känner oss mera betydelsefulla och en ännu större
arbetsglädje skapas. Uppskattning och beröm är den absolut enklaste och
en av de mest motivationshöjande åtgärderna en chef eller arbetsledare
kan ge.
79
Agile Team Management
Här är mina 10 tankar och synpunkter vad som man bör veta om
beröm;

Beröm kan i motsats till kritik ges även kollektivt, ge eloge till en
grupp när gruppen gjort något bra.

Ge gärna beröm till en person när andra hör på, men kritiken
måste ske mellan fyra ögon.

Var noga med hur du ger individuellt beröm. Gör det seriöst och
ärligt annars ger det mindre effekt. Titta in i ögonen och var
trovärdig och framförallt, mena vad du säger!

Beröm måste vara ärligt menat.

Ge inte beröm utan anledning, hitta inte på anledningar bara för
att du känner för att ge beröm.

Beröm måste vara välförtjänt.

Ge beröm även för mindre till synes små oviktiga detaljer, det
visar att du som chef bryr dig och är medveten om individuellt
goda arbetsinsatser även i smått och inte bara stort.

Vid era personliga och enskilda samtal bör du göra en
sammanställning av alla positiva egenskaper och bra utförda
arbeten och tala om detta. Rätt beröm stärker individens
självkänsla och självförtroende.

Ge beröm direkt, vänta inte till imorgon!

Sluta ge ”klapp på axeln” om du inte menar det! Gå inte runt och
dunka folk i ryggen hur som helst. Det måste alltid finnas en
mening i allt du gör och säger.
Apropå den sista punkten, ge inte s.k. värdelöst beröm typ ”bra jobbat”,
den typen av beröm säger för lite och ger heller ingenting. Inget konkret
att ta till sig av! Säg istället något mera konkret och kärnfullt som teamet
eller medarbetaren verkligen kan ta till sig av. Exempelvis följande;
80
Agile Team Management
Till gruppen;
”Idag gjorde ni en mycket bra arbetsinsats i samband med xxx
och ni översteg mål med råge,
…en stor eloge till Er alla”!
Kom ihåg att när du är generös och har en generös attityd som chef genererar detta
effekter, en form av ringar på vattnet.
Dessutom kommer beteendet att upprepas och ännu fler positiva effekter kommer att
uppnås.
Att ta emot feedback.
Att kunna ta emot feedback är heller inte så lätt och för många
människor är detta lika svårt som att ge konkret feedback.
Blyga människor och då speciellt de människor som inte alltid är så
öppna och framåt kan ha svårt för detta. Många viftar bort de med
kommentaren; ”Ah, det var väl ingenting” eller, ”Nja, det borde varit
bättre”….Känner du igen detta? Ja naturligtvis då de flesta av oss inte är
alltför stora i orden och ganska modest blyga i allmänhet.
Att får feedback, oavsett i vilken form det än är, utlöser det alltid någon
form av reaktion. Vissa tar till sig och bearbetar och/eller slickar i sig
berömmet som ett katt lapar gräddmjölk. Många har en tendens att vilja
förklara sig eller försvara sig och kommer alltid med bortförklaringar.
Den sista kategorin är den blygsamma typen som i princip säger ”Äsch”
till allting och undervärderar sig själva. Kanske p.g.a. dåligt
självförtroende.
Här följer en liten lathund och nyckel som kan vara bra att bära med sig
till nästa utvecklingssamtal. Med denna illustration kan du snabbt få ett
grepp om människan mitt emot dig.
81
Agile Team Management
Att ge feedback är alltid välkommen oavsett hur den än tas emot och
vilka reaktionen den än framkallar. Om feedbacken är rätt analyserad och
rätt gjord – vilken man måste förutsätta – hjälpen den alltid personen i
fråga. Även om personen inte vid just det tillfället är direkt mottaglig
kommer den i förlängningen alltid att vara nyttig. Även om sanningen
inte alltid är lätt att höra men innerst inne är den ändå behjälplig.
Ger du felaktig feedback som chef vid exempelvis era samtal kommer du
bara att skada personen i fråga så därför är det av absolut yttersta vikt att
återkopplingen alltid är korrekt och konkret.
Förkasta
Att förkasta feedback är även en form av förnekelse. Man är inte
mottaglig eller vill inte erkänna återkopplingen. Kanske innerst inne man
är medveten men vill knappast erkänna det för sig själv. Ofast är själva
attityden utåt ”Det här rör inte mig, det måste vara ett missförstånd”.
Försvara
Att försvara sig inför en konkret feedback är alltför vanligt. Många
människor vill omedvetet inta en försvarsattityd mot besvärlig feedback.
En del människor försvarar sig och kanske till och med skyller på andra
och säger ”Nej, så var det inte alls, låt mig förklara”.
82
Agile Team Management
Förklara
Att förklara är även den en form av försvarsattityd. Här vill människan
gärna släta över vissa delar genom att komma med förklarande orsaker
och på grund av… samtidigt som man kanske vill skylla på olika
omständigheter och kanske till och med andra människor. En
förklaraattityd är oftast, Jo, kanske, men så här var det…”
Förstå
Att förstå är den kloke människans signum inom feedback. Normalt sett
även om det finns lögnare även här. De flesta som förstår och lyssnar på
återkopplingen tar till sig av antingen kritiken eller berömmet. De kloka
och förståndiga människorna bearbetar feedback på ett rätt sätt och
kommer förr eller senare stärkta ur situationen. De lär och tar lärdom av
eventuella misstag.
Sammanfattningsvis, att lyssna och förstå samt att ta till sig är i dessa fall
nyckelord som alltid bör respekteras! Testa dig själv och ta del av
chefsguide nummer 24 Joharis Fönster.
83
Agile Team Management
12
Startplattan - Att utveckla sin erfarenhet.
Syfte och ambition,
Startplattan att utveckla sin erfarenhet.
Denna del i handboken är mer en medarbetarguide än en chefsguide då
innehållet och budskapet vänder sig till i princip alla människor men
framförallt till människor i en organisation som vill utveckla sig själva och
kanske förbättra och förändra sin arbets- och livssituation.
Guiden kan även vara en utmärkt vägledning till människor som på något
vis hamnat i återvändsgränd eller till människor som vill eller måste
genomgå någon form av omskolning i samband med omplacering eller
liknande.
Guiden är även en form av ”coachingpaket” till medarbetare som
verkligen kontinuerligt vill utveckla sin breda efterenhet och inte bara
förvalta densamma.
Chefens eller arbetsledarens roll i denna process är en mycket viktig del
och ett stöd i dennes ambition och vilja att utveckla sin erfarenhet till en
ny nivå.
Att ha ambitionen att utveckla sin erfarenhet handlar
uteslutande om människans mentala inställning, vilja och
motivation.
84
Agile Team Management
För att en erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av personen
att kontinuerligt utveckla och underhålla sin breda erfarenhet samt inte
minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir den samlade erfarenheten
guld värd för vilket företag som helst.
Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan bara
förvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning för
företaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upp
till ställda krav och förväntningar.
En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men som
inte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sina
kunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftast
som ”gammal och trött” och som inte längre tillför organisationen
någonting.
Återigen, detta har ingenting med ålder att göra eller antal år i företaget
utan snarare om personens inställning och vilja. Om positiv eller negativ
inställning till sin roll i organisationen. Viljan att utvecklas i sin yrkesroll
och som människa får inte avstanna bara för att man fyllt 40 eller 55-60+.
Motivationen att ständigt utvecklas måste vara en kontinuerlig process
och grundtanke hos alla människor. Den starkaste motivationen kommer
inifrån varje individ, men det är chefens uppgift att ge förutsättningar och
hjälpa till att locka fram motivationen, viljan och arbetsglädjen.
Att utveckla sin erfarenhet kräver alltså en inre vilja och motivation, en
drivkraft att vilja utveckla sina resurser, kunskaper och talanger men även
att utveckla oanade talanger man inte haft vetskap om.
Om en medarbetare tappat gnistan kan det bero på en rad olika faktorer
såsom exempelvis fel kunskap för rollen eller ren kunskapsbrist, dåligt
självförtroende eller som oftast att behovet av yrkesrollen inte har
tillgodosetts. Oavsett vad är det chefens roll att genom utvecklingssamtal
hjälpa och stötta medarbetaren så att denne hittar rätt i sin roll och väg
att finna motivation att utvecklas.
Denna guide och startplattans 8 steg är framtagen i syfte att ge enkla men
konkreta verktyg att vägleda medarbetare och chefer i sin roll att utveckla
sin erfarenhet på bästa sätt.
85
Agile Team Management
DEFINITION AV ERFARENHET:
Kunskap och kunnighet som bygger på iakttagelser och
upplevelser genom praktiskt vetande och klokhet.
Källa: Bonniers ordbok
Självanalys av kunskap och erfarenhet.
Först och främst måste man som person göra en självanalys av sin egen
erfarenhetsstatus och kompetensnivåer. Detta steg är ett måste för att
över huvud taget kunna gå vidare.
Att göra en självanalys behöver inte vara så märkvärdigt som det låter.
Huvudsaken är att man är seriös, ärlig och konkret och inte utelämnar
någonting.
Gör din analys utifrån följande tre grupper;



Utbildning och vidareutbildning.
Sammanlagd arbetslivserfarenhet.
Kompetensinnehav och talanger.
Utbildning och vidareutbildning.
Ställ dig frågan om jag i nuläget har rätt utbildning för mitt nuvarande
arbete och roll. Lista upp vad som saknas och vad du eventuellt har för
orelevant utbildning för nuvarande roll.
Sammanlagd arbetslivserfarenhet.
Lista upp din sammanlagda erfarenhet av olika roller och befattningar.
Lägg inte så stort fokus på själva befattningen i sig utan gå gärna in i
detalj vad du tycker har varit roligt, lärorikt och motiverande i de olika
rollerna. På detta sätt kan du rita upp en bild på vad du verkligen vill och
kan dra nytta av i kommande befattningar och roller.
Kompetensinnehav och kartläggning av talang.
Gör en lista på alla dina inventerade och kartlagda kompetenser. Använd
gärna de fem kompetensnycklarna som mallar och förse dessa med ditt
eget innehåll. Dra nytta av HeadCom TMS™ mallar och
graderingsskalor. Bifoga dina färdiga och godkända mallar i ditt cv. Detta
höjer värdet på ditt CV.
86
Agile Team Management
Gör en egen kompetenslista på alla dina färdigheter och talanger. Gå
gärna in i minsta detalj och utelämna ingenting. Försök att gradera dessa
så optimalt och objektivt du kan. Undvik några glädjevärderingar, de
hjälper dig inte i din självanalys, de bara förstör.
Ovanstående punkter är de viktigaste du skall analysera. Utöver dessa tre
punkter bör du göra en sammanställning av dina övriga egenskaper och
ambitioner.
Här följer några punkter som en liten hjälp på vägen:
 Gör en generell kartläggning av din personlighet och ambition.
 Mina starka sidor. gör upp en punktlista på allt som varit bra och
effektivt under min arbetslivserfarenhet.
 Mina svaga sidor. Alla har svaga sidor men försök att eliminera
dessa så gott det går och försök att lära av eventuella misstag.
Misstag är en del i vårt lärande och som ger dig verktyg till vad
du ska göra och inte nästa gång
 Gör en ärlig och konkret analys och bedömning på din egen
arbetsinsats och på det som du måste förbättra, förändra eller
rent av vill utveckla.
 Gör en ärlig och objektiv analys av alla dina sociala kompetenser.
Lista upp samtliga dessa egenskaper och gradera även dessa. Dra
nytta av det som du är bäst på.
Till sist, bygg vidare på de framgångar du haft och utnyttja alla positiva
resurser och aspekter som framkommit under din arbetslivserfarenhet.
Försök att skapa en positiv energi och kraft, det smittar av sig till alla i
din omgivning. Vår omgivning påverkar oss mer än vi tror. Omge dig
därför med positiva människor. Fokuserar på möjligheter istället för
hinder.
Säg därför nej till sammanhang där det för det mesta gnälls och klagas på
allt och alla. Avundsjuka och jantar påverkar oss alla i negativ riktning
och förstör arbetsklimatet.
På all positiv feedback börjar du bygga din självkänsla och
självförtroende och kontinuerlig utveckling av dig själv som medarbetare
och människa.
87
Agile Team Management
Syftet och resultatet av dessa analyser skall sedan ligga till grund för dina
kommande övningar, analyser och ambitioner.
Vad vill jag uppnå i arbetslivet – vad är min ambition.
Som medarbetare i ett företag är det av yttersta vikt att du ställer dig
denna fråga. Till syvende och sist handlar det om din framtida karriär och
vad du egentligen vill och vad du har för ambitioner med din roll i ditt
arbetsliv.
I denna fråga ryms oerhört mycket. Här finns exempelvis viktiga frågor
som rör relationer med kollegor och chefer, trivselfaktorer,
utvecklingsmöjligheter, karriärmöjligheter och mycket annat. Naturligtvis
finns det frågor du inte kan svara på och inte kan styra över men här skall
vi bara ta upp de frågor som du själv kan bestämma och styra över.
Eftersom guiden i första hand vänder sig till mer erfarna personer som
vill och har ambitioner att förädla och utveckla sina kompetenser och
erfarenheter gäller det framförallt att tänka i nya banor när man listar upp
sina ambitioner och vad man vill göra.
Att tänka i nya banor öppnar oftast upp nya vägar och nya anfallsvinklar i
arbetslivet. Om du inte gör detta är det mycket stor risk att du snabbt
återgår till dina gamla invanda mönster och invanda rutiner. Alltså vilket
innebär att du inte kommer vidare och inte kan utvecklas.
Många människor är lite rädda och osäkra över att tänka i nya banor och
nya tankar. För många skapar detta en osäkerhet. Tryggheten rubbas och
det känns som otrampad mark under fötterna. Men för att utvecklas
måste man tänka i nya innovativa tankar och lite utanför ramarna och
våga tänja på gränserna. Att våga vara okonventionell. All vår kommande
88
Agile Team Management
utveckling och förbättring kräver helt enkelt nya tankesätt och för att
hitta nya metoder och lösningar krävs det nytänkande.
Detta kanske låter lite pretentiöst men du behöver på fullt allvar sätta dig
ner i lugn och ro och reflektera över din situation och om vad du
verkligen vill göra av dina erfarenheter, talanger och kompetenser. Låt
detta bli en form av ett eget PU-samtal med dig själv, en form av
förändringsanalys i dina tankar och funderingar.
Här nedan följer några punkter som du behöver ta i beaktande och
reflektera över;
1. Fokus på dig själv.
Fokusera bara på din egen innersta vilja och på dina funderingar och
innersta önskemål och ambition. Gör upp en punktlista på alla dina
tankar. Återigen, tänk lite utanför ramarna och var inte främmande för
lite okonventionella tankar och lösningar.
2. Vad kan jag.
Fundera ut hur du på bästa sätt kan bidra med din kompetens och
erfarenhet. Kan min erfarenhet och ambition användas i andra roller
inom företaget. Tänk till och ge förslag till din chef. Alla idéer, förslag
och förbättringar skall tas emot på ett positivt sätt.
3. Visioner.
Formulera dina visioner, mål och värderingar. Presentera dessa för din
chef. Gör uppföljningar och uppgraderingar av dessa under resans och
processens gång. Förnya dig i tankar och ambitioner.
4. Professionell.
Hur vill du bli uppfattad i din yrkesroll. Vad kan du göra eller förändra
för att uppfattas som superproffsig i din roll. Vad vill du själv med din
roll i organisationen och hur vill du bli sedd.
5. God förebild.
Fundera ut hur du vill bidra med din erfarenhet och hur du bör vara och
agera för att bli en bra förebild och en god ambassadör. Hur du kan bli
en tongivande och tung pjäs inom organisationen.
6. Chefsroll.
Om du har en chefsroll fråga dig då hur du kan och vill förbättra
samspelet, relationerna och kommunikationen mellan chef, medarbetare
och kollegor.
89
Agile Team Management
7. Förtroende och synsätt.
Vad och vilka sidor vill du att dina chefer skall se hos dig som
medarbetare eller chef och hur kan och vill du förbättra förtroendet och
hur kan du optimera ditt förtroendekapital.
8. Dela med sig av erfarenhet.
Reflektera över hur du på bästa sätt kan dela med dig av dina
erfarenheter till kollegor eller yngre medarbetare. Vill du bli en mentor?
Svaret på dessa reflektioner leder till att du själv och dina kollegor
utvecklas och detta medför givetvis att organisationen utvecklas.
9. Värdet av din erfarenhet.
Som chef i att leda en lärande organisation måste du kontinuerligt
reflektera över värdet av din erfarenhet och om vad du hört eller
uppfattat eller fått för feedback. Dina tankar kan skapa nya insikter, nya
ambitioner och mål. Tankas som kan led till nya synsätt och nya
utmaningar som i sin tur kan bidra och skapa nya utvecklingsvägar för
hela organisationen. Nyfikenhet och lyhördhet är ledord.
10. Mentorskap.
Vill du eller behöver du någon form av mentorskap eller bollplank för att
få stöd att utveckla din erfarenhet och kompetens. Ibland kan det vara
nödvändigt att någon annan än din chef lyssnar på dig. Har du dessutom
en chef som är alltför upptagen med sina egna tankar lyssnar han inte på
dig. Tyvärr.
Ovanstående punkter var bara några exempel på alla de punkter och
funderingar du kan ha och som du måste ta upp med dig själv under ditt
eget utvecklingssamtal med dig själv och dina tankar kring förbättringar.
Det är en klar fördel om du gör en sammanfattning av alla de tankar och
svar du kommit fram till och tar med dessa till ditt nästa PU samtal med
din chef. Ventilera gärna dessa tankar även med din mentor och coach.
Till sist, låt nu dessa reflektioner och önskemål samt eventuella planer
ligga till grund för din fortsatta process att utveckla din erfarenhet.
Att ha en positiv attityd och viljan att ändra sig,
är samtidigt att ha viljan att utvecklas!
90
Agile Team Management
Behovsanalys kompetens och karriär.
Din egen behovsanalys måste bygga kring två delar och dessa är ditt
ambitionsmål om vad du har för behov av i ditt arbetsliv, d.v.s. din
karriär och karriärmöjligheter. Det andra är dina formella behov kring
vad du behöver rent kompetens- och utbildningsmässigt för att uppnå
dina satta mål och önskemål.
Din konkreta behovsanalys är en av de viktigaste delarna i processen men
kanske också den enklaste att göra. I princip handlar det om att göra en
analys av din befintliga kompetensinventering mot de kompetensmål som
företaget satt för din roll och befattning. Men du kan även ha egna satta
kompetensmål utifrån dina ambitioner.
Kompetensbehovet.
Kompetensbehovet är det allra viktigaste i hela behovsanalysen. Rätt
kompetens och inställning är ditt viktigaste verktyg för att klättra på
karriärstegen.
Kompetensbegreppet har en mycket viktig och central roll i alla företag
och organisationer. All tillväxt och konkurrenskraft kopplas samman med
företagets sammanlagda kompetens. Kompetens och utveckling är själva
livsnerven i ett företag. Det är då självklart och givetvis av största vikt att
en organisation har ett väl fungerande och noga kartlagd
kompetensinventering.
Glöm aldrig att kompetens är ett relativt begrepp i ständig förändring. I
många fall är rätt kompetens färskvara. Kompetens är en form av en
relation mellan individen, rollen och situationen. Med rätt kompetens
avser rätt nivå för uppdraget eller vad situationen kräver.
Kompetens handlar om förmåga, kunskap och vilja i rätt mix och
tappning. Förmåga och kunskap i samband med upplevelser och
iakttagelser samt klokhet är erfarenhet. Ju större och bredare denna är
desto bättre är det under förutsättning att individen samtidigt utvecklar
densamma.
Utifrån dessa parametrar och dimensioner hittar man kärnan i vad
kompetens innebär;
91
Agile Team Management




Anpassningsförmåga; förmåga och kunskap att anpassa sig till
omgivningens förväntningar och krav.
Förmåga att agera och handla situationsanpassat i olika
oförutsedda situationer.
Viljan att på ett optimalt sätt utnyttja sin förmåga och kunskap.
Viljan att förbättra sina förmågor och kunskaper.
Kort sagt, kompetens är kunskapen att hantera ett verktyg i olika
situationer.
Steg 1; När du skall analysera ditt kompetensbehov måste du alltid under
alla omständigheter utgå ifrån ditt kartlagda och inventerade resultat från
din kompetensbedömning. Detta tillsammans med dina chefers åsikter
och bedömningar och dina PU- och kompetensutvecklingssamtal skapar
du din kompetensgrund som du skall utgå ifrån. Detta är helt enkelt steg
1.
Steg 2; Här skall du jämföra och analysera dina inventerade värden mot
de målvärden du har. Här avses företagets uppsatta mål för rollen och
eller befattningen. Du bör även sätta upp dina egna mål och
målsättningar som du måste ha för dina ambitioner och karriärplaner.
Dina egna mål måste vara högt satta men realistiska. Alla mål skall även
vara tidssatta och en ”deadline” finnas när mål skall vara uppnådda och
eller genomförda.
Steg 3; Här skall du göra upp en handlingsplan för hur du på bästa och
mest effektiva sätt ”täppa igen” glappet mellan kompetensnivå och mål.
Här måste du fokusera och prioritera. Vad anses viktigast och vad anses
mest akut. Detta kallas populärt för en gapanalys.
Använder du eller ditt företag HeadCom TMS™ kompetensverktyg och
kompetensprotokoll och målkort får du en mycket tydlig och klar bild
över din verkliga och aktuella kompetenssituation. Här får du även en
tydlig bild över din arbetsbedömning och prestation.
Resultatet är även av mycket stort värde för ditt CV och din
erfarenhetsutveckling som din karriärplanering.
92
Agile Team Management
Ditt personliga karriärbehov.
De allra flesta chefer och medarbetare har innerst inne ett karriärbehov.
De som inte har detta behov har i princip heller inte så stora
utvecklingsambitioner och mål utan är nöjda med sin roll och sin
situation. Här talar vi normalt om medarbetare som bara förvaltar sin
erfarenhet.
I karriärbehovet ligger ett behov av ett självförverkligande, att förverkliga
sina drömmar och ambitioner samt att låta sitt eget jag komma till utryck
genom att ägna sig åt det man verkligen innerst inne vill. Att bli bättre på
sin roll och att växa som människa. Ett behov av större status på
arbetsplatsen, större socialt inflytande, större ansvar och befogenheter
samt i viss mån en hunger och strävan efter framgång och makt. Att
tjäna pengar och få högre lön är även dessa saker en del i karriärbehovet.
Ja, listan kan egentligen göras hur lång som helst.
När du söker efter vidareutveckling av din roll eller befattning samt söker
nya karriärmöjligheter och mål måste du alltid ta reda på vad som krävs
oavsett om det rör sig om ett helt nytt arbete eller uppdrag eller en intern
karriärmöjlighet inom företaget.
Följande punkter måste du alltid analysera och reflektera över;








Formella utbildningskrav.
Formella yrkeskrav för rollen, behörigheter, certifieringar etc.
Sociala kompetenser, krav och förväntningar.
Organisationens och chefens förväntningar och krav.
Omgivningens krav.
Kollegiala synsätt och förväntningar.
Kan du leva upp till ställda krav och förväntningar?
Vad är dina egna förväntningar? Högt eller lågt ställda?
Försök att sätta din in i varje punkt och analysera var du själv står och
om du har rätt vilja, inställning och kompetens som krävs.
Hur vill du använda din erfarenhet i helt andra roller eller i högre
befattningar. Vilken vilja och ambition har du för att på rätt sätt förädla
och förfina dina starka sidor och dina starka kunskaper. Du bör även
ställa dig frågan hur du på bästa sätt kan förbättra dina svaga sidor.
93
Agile Team Management
Vidareutbildning och vidareutveckling.
I denna del 4, skall vi inte lägga någon större vikt vid lång
grundutbildning, skolor eller yrkesskolar utan bara fokusera på kurser,
vidareutbildning, intern som extern samt en del om den lärande
organisationens roll i företaget.
Att vidareutbilda och utveckla sina medarbetare inom ett företag bygger
på tre viktiga kärnvärden:



Extern kompetensutveckling i form av kurser och seminarium.
Intern kompetensutveckling i form av etappkurser, dagkurser
och flexkurser som snabbt kan sättas in vid behov eller stillestånd
i produktion.
Den lärande organisationen. Bygger på medarbetarnas kunskap
och möjlighet att utveckla och utbilda varandra, både riktad,
planerad och informell.
Läs mer om detta på sidan 55 i denna handbok.
Inom HeadCom konceptsystem och HeadCom Education™ finns även
en handbok i intern utbildning.
94
Agile Team Management
Den egna förbättringsprocessen.
Den egna förbättringsprocessen är en kontinuerlig utveckling som fortgår
under hela din yrkeskarriär och som aldrig får avstanna. Avstannar din
förbättringsprocess avstannar också din vilja att utvecklas.
Som medarbetare och chef i ett företag står du alltid inför en rad av
förändringar i din verksamhet och organisation och det ställs med all rätt
automatiskt stora krav på dig som individ och på ledarskapet i
organisationen.
Förändringarna sker kontinuerligt i ett företag och så länge ett företag
och organisation utvecklas sker förändringar. Detta är en naturlig fas i
utvecklingen. Utveckling och förändring går alltid hand i hand.
Oavsett vilka förändringar det än gäller, stora som små, organisatoriska
eller någon form av personalneddragningar krävs det alltid flexibilitet och
förmåga att hantera dessa situationer till det bästa. Har du dessutom en
utvecklad förmåga att använda förändringar och eventuellt svåra
förändringar och situationer till positiva effekter är det självklart en styrka
hos dig som individ. En styrka som visar sig utåt i handlingskraft,
ambition och du blir ansedd som en inspirationskälla till andra i din
omgivning.
Oavsett vilken roll du än har i organisationen måste placera in dig själv
som en viktig pjäs och som delaktig i utvecklingen och använd
förändringarna som sker som din egen motivations- och
utvecklingsmotor. Se dessa som möjligheter för din vidare karriär. Du
måste fokusera på dess möjligheter, inte på svårigheter och hinder. Om
du fokuserar på fel saker och svårigheter blir du snart ett hinder för dig
själv och blir snabbt ansedd som en gnällspik och negativ figur i
organisationen.
Här nedan följer en del viktiga punkter som du bör reflektera över och
fokusera på under din yrkeskarriär och som kan hjälpa dig att nå dina
personliga mål och utveckla din erfarenhet;


Viljan av att utvecklas och att lära samt att lära ut och utveckla
andra i sin egen organisation och verksamhet. Försök vara en
stark kraft i dessa sammanhang. Var en inspiratör för din
omgivning.
Konsten att förstå och acceptera förändringar. Konsten och
förmågan att ändra sig är att vilja utvecklas.
95
Agile Team Management










Förmågan att mentalt motiveras av förändringar och skapa nya
möjligheter att utvecklas.
Positiv attityd till att vilja förändra och utveckla en organisation.
Jobba med dina svaga sidor med framförallt, gör dina starka
sidor ännu starkare. Du kan hela tiden förstärka det du är bra på.
Viljan att medverka och påverka till att utveckla den lärande
organisationen i alla led i organisationen. Var en inspirationskälla
för dina kollegor, visa dig tillgänglig och kommunikativ.
Medverka till att skapa bra anda och moral, var delaktig i att
skapa bra grupp- och teamkänsla. Skapa bra arbetsmiljö.
Att acceptera och viljan av att kunna vara förändringsbenägen.
Alla förändringar är inte av ondo utan kan utmynna i något
riktigt positivt. Försök se det positiva i alla situationer.
Att kunna identifiera och initiera till förbättringar och
förändringar som bland annat kan leda till en bättre arbetsmiljö.
Sträva efter att bli en god organisatör. Att kunna sätta in
förändringar och förbättringar i ett större perspektiv.
Flexibilitet. Att vara flexibel när förändringar görs och att se
möjligheterna istället för problemen.
Arbetsrotation och karriärutveckling.
Sammanfattningsvis skall du alltså sträva efter att vara ett gott föredöme
och att bli en person som alla i din omgivning respekterar och ser upp
till, både som människa och som professionell i din yrkesutövning.
Är du positiv i din attityd och kommunikation vinner du många nya
vänner och kollegor som vill samarbeta med dig.
Självkritik och självinsikt.
Här kommer först en definition om själva innebörden av självinsikt,
självkännedom och självkritik;
Att vara självkritisk;
Är en person som är sträng och krävande mot sig själv och ser sig själv
med kritiska ögon.
Självinsikt och självkännedom;
Är en person som har en tydlig, klar och objektiv bild av sig själv i sin
attityd och i sitt förhållningssätt. Att känna sig själv och sina
begränsningar men även att vara medveten om sitt eget värde.
/Bonniers ordbok/
96
Agile Team Management
Det måste alltid finnas tid och utrymme för reflektion och självkritik.
Detta är en form av att ge objektiv feedback till sig själv. Hela denna
process är mycket viktig i din utveckling. Om du inte är mottaglig för
självkritiska tankar kommer du inte heller att utvecklas i den väg som du
drömmer om.
Att vara självkritisk och se på sig själv med objektiva ögon och lyssna på
sina egna tankar hjälper dig själv att öka din självinsikt. Genom att du har
en öppen dialog med dig själv och rannsakar dina handlingar, synsätt och
förhållningssätt i allt du företar dig får du en mycket större
självkännedom och även på sikt ett större och bättre självförtroende och
du skapar ett större egenvärde i din yrkesroll men även som människa.
Följande punkter bör du noggrant och kritiskt rannsaka dig själv i, både
för och inom din yrkesroll men även som människa;











Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen och
befattningen.
Är du mentalt mogen för rollen.
Rannsaka din attityd och synsätt.
Hur ser du på respekt.
Hur är ditt ansvarstagande.
Hur fungerar din kommunikation.
Feedback och kollegial feedback.
Behöver du en mentor.
Är du själv mogen att bli mentor.
Mål och värderingar.
Är du ett chefsämne.
11 viktiga punkter som du måste rannsaka dig själv i samt att du måste
sätta dig in i varje punkt på ett seriöst och allvarligt sätt. Borra in dig i
varje punkt och nagelfar dina innersta tankar och kom fram till ett
konkret resultat. Det kommer att gynna dig själv i din vidare
erfarenhetsutveckling och karriär.
Ifrågasätt din kunskap, utbildning och erfarenhet för rollen och
befattningen.
Alla medarbetare och chefer måste ifrågasätta sin egen kunskap för
rollen. Är din utbildning och erfarenhet rätt. I denna punkt kan du gå
tillbaka till dina uppmätta och inventerade kompetensbedömningar.
97
Agile Team Management
Lyssna även vad din chef tar upp i ert PU- och kompetenssamtal. Vad
anser du själv.
Är du mentalt mogen för rollen.
En mogen medarbetare och chef är trygg, ansvarsfull och omtyckt i sin
roll och skapar alltid fina relationer på arbetsplatsen. Tryggheten bottnar i
en god kompetens som skapar ett gott självförtroende.
En mogen chef har i dessa sammanhang ingenting med ålder att göra.
Mognad som chef kan komma i ett tidigt skede av karriären och har
främst att göra med mognad som människa. Vissa personer kan vara en
mogen chef vid 24-28 års ålder medan vissa inte är mogna som chef ens
vid 50 års ålder trots mångårig erfarenhet. Anledningen till detta beror
helt på personens inställning och synsätt på ledarskap generellt, om dess
motivation och vilja att leda, stödja och utveckla andra människor.
De flesta vill tro att mognad och erfarenhet hör ihop och är samma sak,
så är det kanske också i vissa fall men så är det oftast inte. Bäst är det
givetvis om dessa egenskaper är kombinerade på ett bra sätt. Erfarenhet
är inte bara arbetslivserfarenhet utan handlar också till stora delar av
livserfarenhet och livsåskådning. En medelålders eller äldre chef har
förhoppningsvis fått en mer respektfull inställning och attityd till
människorna runt omkring sig i en organisation.
För att mognad och erfarenhet skall vara en värdefull tillgång krävs det av
dig som person att du kontinuerligt utvecklas och underhåller din breda
erfarenhet samt inte minst, att ny kompetens läggs till. Först då blir din
samlade erfarenhet guld värd för vilket företag som helst.
Om en person inte utvecklar sin erfarenhet och kunskap utan bara
förvaltar densamma kommer erfarenheten istället att bli en belastning för
företaget och organisationen och av personen själv som inte kan leva upp
till ställda krav och förväntningar.
En person som har lång och bred yrkeserfarenhet av en roll men som
inte har något engagemang och motivation att utveckla och förfina sina
kunskaper och erfarenheter hamnar lätt i en slentrianfälla och anses oftast
som ”gammal och trött” och som inte längre tillför organisationen
någonting.
98
Agile Team Management
Rannsaka din attityd och synsätt.
Du måste alltid rannsaka dig själv och din attityd gentemot
arbetskollegor, chefer och inte minst gentemot dig själv. En god och
öppen attityd ger så många positiva ringar på vattnet i allt du gör och
företar dig.
Genom att du har en god attityd, bra beteende och ett gott
förhållningssätt skapar du alltid en god sammanhållning och stämning på
din arbetsplats och i team och grupp. En omtyckt kollega känner också
en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju bättre du själv mår som
människa och ju säkrare du känner dig i din roll, desto bättre, bekvämare
och mera kompetent medarbetarskap och ledarskap kommer du att
uppnå.
Se och fråga dig själv hur du vill bli bemött med din attityd och
förhållningssätt. Hur vill du bli uppfattad på arbetsplatsen generellt sett.
Hur vill du bli uppfattad av dina chefer och din företagsledning.
Är du genom din attityd och förhållningssätt en god kollega och
medarbetare.
Dessa är frågor som måste få ett svar och det är bara du som kan styre
dessa svar till en bättre utveckling. Lyssna på din omgivning och sug åt
dig av ris och ros samt kollegial feedback och använd dessa svar till att
utveckla din attityd och synsätt. Det är bara du själv som genom en bättre
attityd kan bidra till att skapa en bra och trivsam arbetsplats.
Hur ser du på respekt.
Här måste du verkligen rannsaka dig själv eftersom respekt är en av de
viktigaste punkterna på en arbetsplats, i team och grupp.
Hur ser du själv på respekt och hur vill du att människor skall respektera
dig. Hur agerar du själv för att förtjäna respekt. Är din attityd tillräckligt
respektfull.
Oavsett vilken befattning eller ledarbefattning du än har krävs det
obönhörligt att du visar respekt i ditt medarbetarskap och ledarskap.
En av de viktigaste grundförutsättningarna i medarbetarskapet är
respekten till medmänniskan och i din chef, respekt till vänner och
närstående. Detta skapar alltid trovärdighet, förtroende och respekt till
dig själv.
99
Agile Team Management
Att bygga ett ledarskap på ömsesidig respekt är en av de allra viktigaste
aspekterna och grunderna i ditt ledarskap. Som chef måste du visa
respekt till din personal och dina medarbetare. Detta skapar alltid
trovärdighet till dig som chef, förtroende och trovärdighet. Det är alltså
inte av en slump att respekt finns med som en av ledarskapets tre
viktigaste grundbultar.
Här nedan följer min egen mycket tänkvärda tanke och min egen teori
om vad respekt kan ge för positiva effekter.
Min egen huvudnyckel ”Leadership Master Key”:








Respekt bygger och skapar goda relationer.
Goda relationer skapar gemenskap.
Gemenskap skapar och bygger förtroende och tillit
Förtroende skapar självförtroende.
Självförtroende skapar ett bättre ledarskap.
Bättre ledarskap skapar bättre medarbetare och effektivare team.
Bättre team skapar högre effektivitet och bättre harmoni.
Högre effektivitet och bättre trivsel skapar alltid bättre resultat
och lönsamhet. En tryggare arbetsplats och alla finner glädje att
gå till jobbet
= Summan blir alltid succé!
Hur ser du på ansvar och hur är ditt eget ansvarstagande.
Ställ dessa två frågor i rubriken till dig själv. Vad blir då ditt svar.
Rannsaka dig själv och förtydliga dina tankar.
Delegerar du ansvar? Vill du ha ansvar? Tar du ditt ansvar? Är du
ansvarsfull i ditt förhållningssätt till din arbetsplats och din roll?
Ansvar är en viktig grundbult i exempelvis ditt ledarskap. Ansvar är
någonting som alla i en verksamhet och organisation borde ta men som
alla inte gör. Vissa människor tar mer ansvar än andra, vissa människor
vill också ha mer ansvar då de finner detta stimulerande, motiverande
och utmanande. Andra människor vill helt enkelt inte ha ansvar då de i
dessa situationer kan känna sig pressade och nervösa och må dåligt. En
avvägning som en chef alltid måste göra. Oftast klarnar detta vid det
gemensamma PU-samtalet.
100
Agile Team Management
Det är alltid så att alla förväntar sig att chefen skall ta det största ansvaret
och så är det. I chefens roll och i dennes formella position som chef ingår
det att ta ett stort ansvar, ett ansvar som växer och blir större ju högre
positionen är.
I din chefsroll ingår bland annat att se till att organisationen har en så klar
och tydlig struktur och ansvarsfördelning som möjligt. En organisation
med en tydlig och klar ansvarsfördelning och rollfördelning är och borde
vara en självklarhet men som inte alltid är det. Arbetsplatser som inte har
tydliga ansvarsområden har problem och kommer oftast att få
konfliktproblem och motivationsproblem som jag nämner i kapitlet om
motivation.
Oklara roller inom en arbetsgrupp eller organisation kan skapa svåra
rollkonflikter och bråk. Onödiga konflikter som borde ha eliminerats i tid
om chefen sett till att ha en klar ansvarsfördelning.
Här följer några punkter om vikten av en tydlig ansvarsfördelning:






Tydliga klara roller.
Tydlig organisation och tydliga team och gruppindelningar.
Tydliga gränser.
Tydliga mål.
Tydligt och ansvarsfullt ledarskap i form av beslutsfattande
och delegeringar.
Minskar och eliminerar konflikter.
Det är viktigt att du som chef oavsett formell nivå ser över dina
ansvarsområden och rollfördelningar regelbundet. Gå igenom
befattningsbeskrivningar och befattningsnomenklaturer, roller, matriser
och andra ansvarsindelningar. Alla parter mår bättre ju klarare och
tydligare rollerna är i sin verksamhet.
I chefsguide nr. 3 kan du läsa mer om ansvar och ansvarsfördelning.
Hur fungerar din kommunikation.
Detta är en fråga du måste ställa dig själv. Ofta.
Oavsett din roll i företaget och var du än befinner dig inom
organisationens hierarki måste du alltid se till att vara kommunikativ på
alla plan. Kommunikation är en mycket viktig del i din sociala kompetens
101
Agile Team Management
och i ditt sätt att hantera relationer på din arbetsplats, med dina kollegor
och dina chefer. Därför är det viktigt att du rannsakar dig själv och ser
kritiskt på ditt sätt att kommunicera med omgivningen.
Du måste fråga dig själv hur tydlig du är i din kommunikation. Hur synlig
och tillgänglig är du. Hur tror du att andra uppfattar dig. Hur vill du själv
att andra skall uppfatta dig. Alltså, frågor som kräver din självkritik och
som du måste besvara för att få en bra självinsikt för ditt förhållningssätt
och i din kommunikation.
Kommunikation är ett mycket komplex begrepp. Kommunikation är ett
sätt att klart, tydligt och koncist framföra och utbyta information,
kunskaper och erfarenheter samt att lyssna och ta till sig information.
Om du är chef, och dessutom en bra chef bör du kunna hantera och
reflektera över följande frågor inom kommunikation:








Kommunicerar du ut tydlig information och tydliga
budskap.
Kommunicera ut företagets värderingar och mål på ett så
tydligt sätt som möjligt.
Aktivt lyssnande. Är du bra på att lyssna.
Lyhördhet. Fäller du ut alla dina känselspröt och lyssnar av
din omgivnings känslor och uppfattningar.
Ger du feedback i form av konstruktiv kritik och beröm. Är
du tillräckligt saklig och konkret i din feedback.
Har du enskilda PU-samtal och Team- och Gruppsamtal
tillräckligt ofta och kontinuerligt.
Motiverar och peppar du din personal och medarbetare.
Är du en mentor eller bollplank för någon och i så fall,
känner du dig nöjd och moden för den rollen och uppgiften.
Som chef och ledare måste du genom kommunikation skapa förtroende
med dina medarbetare. Detta gör du bäst genom att kontinuerligt ha en
öppen dialog med din personal genom att lyssna och att vara lyhörd men
framförallt genom att på ett så klart, tydligt och objektivt sätt framföra
din information.
Många personalundersökningar har gjorts genom åren och all statistik
pekar på att information är en bristvara i alla företag och organisationer.
De allra flesta önskar och vill alltid ha en bättre dialog med sin närmaste
chef och arbetsgivare. Var du än befinner dig i hierarkin och
organisationen önskar du alltid själv få mer information och kanske
framförallt tydligare information uppifrån. Detta är ett sundhetstecken.
Det vilar alltså på ditt ansvar som chef att se till att dina medarbetare får
102
Agile Team Management
så tydlig och aktuell information som möjligt. Det är ditt ansvar som chef
att eliminera eventuella misstag och missförstånd. Ju mer du fokuserar på
ditt sätt att lyssna och ditt sätt att tydligt informera samt ditt sätt att sända
signaler desto mindre konflikter kommer du att få.
Ditt sätt att kommunicera, lyssna, prata samt att vara öppen och
tillgänglig är ditt viktigaste verktyg i ditt ledarskap! Kom ihåg att dåligt
chefskap oftast fallerar på grund av dålig kommunikation! Därför måste
du som chef vara självkritisk och verkligen rannsaka dig själv grundligt.
Feedback och kollegial feedback.
Feedback är också en viktig del i din kommunikation. Grunden till all
konkret feedback är kommunikation.
Eftersom feedback är så enormt viktigt för din vidare utveckling och
erfarenhet vill jag därför rekommendera att du läser och tar del av vår
chefsguide nr. 10 om att ge Feedback samt chefsguide nr.24 om Juharis
Fönster. Dessa båda chefsguide ger di en utomordentlig vägledning inom
hur du ger och tar emot feedback.
Beröm gärna en god vän inför andra,
Men tillrättavisa honom mellan fyra ögon!
Kollegial feedback;
Oavsett vilken roll eller befattning du än har i företaget är den kollegiala
feedbacken kanske den allra bästa och som kanske ger dig mest. Just
denna del är oerhört viktig för din vidare erfarenhetsutveckling.
103
Agile Team Management
Kollegial feedback och din chefs feedback tillsammans med din egen
rannsakning och självinsikt är de faktorer i ditt yrkesliv som tillför din
yrkesroll mest värdefull information för din framtida yrkesutveckling. Det
gäller bara för dig att lyssna och vara lyhörd på alla signaler du får.
Likadant när du själv ger feedback till dina kollegor och/eller
medarbetare i din grupp. Din feedback som chef är mycket viktig. Därför
är det mycket viktigt att du är saklig, konkret och konstruktiv. Ge därför
aldrig kritik och feedback när du är upprörd eller arg för någonting.
Feedback får heller aldrig ges på lösa grunder eller via rykten. Sådan
feedback kan knäcka vilken människa som helst.
Arbetsledare, produktionsledare eller chefer är oftast i ett stort behov av
varandra och de behöver feedback av varandra kollegialt. De är ju i stort
sett i samma situation och de har många gemensamma nämnare.
Om arbetsledargruppen eller chefsgruppen känner varandra väl och är ett
sammansvetsat gäng är det enklare att ha en öppen och ärlig dialog. Ta
upp diskussioner om hur och när ni kan stötta varandra och ge varandra
konstruktiv feedback. Detta är feedback som troligen kommer att ge er
alla otroligt mycket. Du kommer att lära av dina chefskollegor och de
kommer att lära av dig. Att lära av varandras misstag och framgångar.
Personligen vill jag rekommendera att ni minst en gång i veckan ger
varandra feedback eller allra helst varje dag om det är möjligt. Följande
konkreta saker bör ni då ta upp:








Det bästa jag gjort under veckan.
Det värsta som hänt under veckan.
Detta har jag lärt mig och dragit nytta av.
Bra saker som medarbetarna gjort.
Bra saker som kollegorna gjort.
Jag upplever att du gjorde… detta bra,….detta mindre bra
etc.
Fråga gärna, hur gjorde du….
Vad gjorde du då….
En tät chefsgrupp, team eller arbetsgrupp skall också ställa sig frågan och
rannsaka sig själva följande frågor och synpunkter;

Hur fungerar vi som grupp.
104
Agile Team Management









Vad behöver vi utveckla.
Vad behöver jag utveckla som ni ser det.
Vad behöver du utveckla.
Vad bidrar vi med till varandra.
Ställer vi upp tillräckligt för varandra när vi har behov.
Lär vi av varandras starka sidor.
Tar vi lärdom av varandra svagheter.
Hur ser vi egentligen på varandras beslut.
Be om feedback om du känner för det.
Jag upplever att det är mycket lärorikt och bra om gruppen träffas minst
en gång i veckan och diskuterar och utbyter sina erfarenheter. Försök
avsätt tid för detta, kanske någon timme eller så exempelvis varje torsdag
eller fredag.
Fallgrop
Det värsta misstaget som många gör är att ge kritik till en person då andra hör på
eller om kritiken är grundade på lösa rykten eller spekulationer.
Gör så här
Med risk att bli tjatig, kritik måste vara saklig och konstruktiv. Lyssna aldrig på
rykten eller hörsägen. Du måste alltid bilda dig en egen uppfattning och tillrättavisa
alltid mellan fyra ögon.
kom återigen ihåg att det är bättre att ge
feedback och kritik än att inte ge någon kritik alls!
Tystnaden är bland det värsta!
105
Agile Team Management
Behöver du en mentor i din utveckling.
Detta är en fråga som egentligen alla bör ställa sig. Att ha förmånen att ha
en duktig, påläst och lyhörd mentor kan vara din bästa hjälp och
rådgivare du någonsin kan tänka dig. Alltså ett mycket värdefullt
bollplank i din karriär.
Men här finns givetvis också fallgropar. Tyvärr finns det alltför många
dåliga personer som utger sig för att vara mentor eller coach. Tyvärr har
det blivit inflation i begreppet coach i dagens läge. Alltför många vill kalla
sig för coach i stort sett inom alla branscher. Visste du att det finns
chokladcoacher, vincoach och stilcoach? Ja, listan kan göras hur lång som
helst på dessa lite löjliga självpåtagna benämningar och roller.
I min värld står Coaching och Coach för ledare, lagledare, tränare,
ledarskap och ledaregenskaper. En coach egenskaper betonar också
uppmuntran till att ta ansvar, samarbete och gemenskap samt personlig
utveckling och ledarutveckling.
När du som adept funnit en bra och erfaren mentor eller chefscoach som
du känner fullt förtroende för, och detta är riktigt viktigt, du måste
innerst inne känna att du har absolut fullt förtroende och tillit för din
mentor. Det måste alltså på något vis in i ryggmärgen kännas rätt.
När du funnit din mentor bör du sätta dig ner och fundera ut en strategi
och plan om vad du egentligen vill ha ut av mentorarrangemanget. Gör
upp en lista på vad du måste tala med din mentor om och hur dina
önskemål och behov ser ut. Dina behov i detta fall är det viktigaste.
Försök att formulera ner dina behov och önskemål på en lista och tala
sedan igenom detta med din mentor. Glöm aldrig bort att även små saker
kan bli stora och viktiga i sin helhet och i sitt perspektiv.
Här följer några funderingar och synpunkter på vad du bör tänka
på som adept och saker som du inte skall glömma;




Vad är ditt syfte med arrangemanget.
Vad vill du uppnå och vad är ditt mål. Vad vill du egentligen, var
ärlig mot dig själv och din mentor och tala om vad du innerst
inne vill.
Försök att konkretisera dina mål och målsättningar. Att göra upp
tydliga mål för sig själv är aldrig fel. Du måste bara tala om detta.
Definiera ditt utvecklingsbehov. Fundera ut en tidsplan.
106
Agile Team Management





Dina förväntningar, förhoppningar och dina drömmar som du
vill och önskar självförverkliga.
Var nyfiken och kunskapstörstande.
Fråga din mentor om allt du någonsin kan komma på. Vill du ha
goda råd, eller fråga din mentor om erfarenheter, fråga på bara.
Var modig och fråga efter din mentors misstag, vanliga fallgropar
och liknande erfarenhetsfrågor, detta lär dig och stärker dig i din
yrkesutövning.
Tänk på att blyghet, att inte våga och att inte visa känslor
kommer att sänka dig istället för att hjälpa dig. Våga var tuff och
våga ställa krav!
I chefsguide 11 kan du läsa mer om mentorskap.
107
Agile Team Management
Är du själv mogen att bli mentor.
Har du en lång erfarenhet av en viss roll eller befattning bör du fråga dig
själv just denna fråga. Vill du bli mentor. Har du egenskaperna som krävs
och förväntas av dig som mentor. Att vara mentor kan vara ett oerhört
bra sätt för dig att underhålla och utveckla din breda erfarenhet.
Fakta om mentor;
Mentor; ”Erfaren rådgivare åt yngre anställd i karriären”.
(Citat och källa; Bonniers Svenska ordbok.)
Själva ordet mentor var en gestalt som omnämndes i Odyssén som uppfostrare och
lärare.
Mentor blev sedan ett begrepp och numera kallas alltid en äldre erfaren ledare och
rådgivare åt en yngre anställd eller medarbetare
i karriären för mentor.
En Mentor representerar också en form av en erfaren bollplank och samtalspartner i
frågor rörande framförallt karriärfrågor.
En förtroendeingivande och respektfull mentor skall framförallt visa
några starka sidor och dessa är följande;
-
Visa Respekt.
Vara en god kommunikatör och lyssnare.
Visa engagemang.
Var tuff, ställ krav, snällhet vinner inga medaljer i affärer
eller ledarskap.
Lång bred erfarenhet är ett krav.
En mentor som inte har dessa egenskaper som en del av sina starka sidor
bör inte heller ta på sig det stora ansvaret som det innebör att vara en
duktig och vägledande chefsmentor. Visst, hårda ord, men kan du inte
visa detta eller ge detta kan du inte heller vara varken mentor eller annan
form av rådgivare. Detta gäller även all form av coaching.
Visa därför respekt för din adept, formulera ner sina synpunkter om vad
du som mentor vill dela med dig av och samtidigt ha ut av mentorskapet.
Det är viktigt att du sätter upp mål och förväntningar. Fundera också på
vad din adept vill ha ut av samarbetet, försök att själv tänka dig in i
adeptens situation. Tänk själv tillbaka ett x antal år i tiden och tänk på
108
Agile Team Management
vad du själv saknade och vad du inte fick etc. Du kan säkert komma på
en hel del saker och inspirationskällor som du saknade. Dela därför med
dig av din erfarenhet och livserfarenhet.
Som mentor är det mycket viktigt att du är en bra och erfaren lyssnare.
Aktivt lyssnande är A och O i ett mentorskap. Engagemang och
personligt intresse i en annan persons utveckling och karriär är andra
synnerligen viktiga detaljer i ett mentorskap.
Här nedan följer mina 7 viktiga synpunkter och detaljer som du bör
tänka på, och som absolut inte bör underskattas:







Bestäm en tidsplan för ert samarbete.
Planera in regelbundna möten.
Välj en neutral plats för era möten.
Dela med dig av så mycket du kan av dina egna
erfarenheter
Gör kontinuerliga uppföljningar.
Klargör era intentioner, behov, mål och förväntningar.
Ta tid och reflektera över ert samarbete och
erfarenhetsutbyte.
Till sist en del tänkvärda tankar om ett framgångsrikt mentorskap;
Ett mentorskap är en relation mellan två personer som alltid skall bygga på
ömsesidig respekt, förtroende och total öppenhet, utvecklande samtal
om allt från personliga synpunkter och värderingar,
till förväntningar och stora förhoppningar som alltid bör leda till adeptens
framtida utveckling, karriär och erfarenhet.
109
Agile Team Management
Mål och värderingar.
Låt din erfarenhet ligga som grund för dina mål och värderingar.
Oavsett vad du än gör i ditt yrkesliv, i vilken bransch du än arbetar och
var i organisationen du än står måste du alltid sätta upp personliga mål
utöver de mål som företaget satt för dig och din roll.
Med personliga mål avses de mål du själv vill och har som ambition att
sätta upp i din karriär. Dessa mål bör givetvis sättas utifrån din nuvarande
erfarenhet och vad du vill på både kort och lång sikt. Här följer några
punkter som du bör reflektera över;

Fokusera på möjligheterna och utvecklingspotentialen istället för
på problemen. Peka på alla de positiva delarna i din utveckling
och i din roll.

Mål skall vara utmanande och tufft satta. Men realistiska att
uppnå. Utmanande mål skapar motivation och arbetsglädje. Vi
människor lockas av utmaningar och se och uppleva vinsten och
glädje av att uppnå målen.

Tänk positivt och offensivt. Intala dig mentalt att du kan och du
vill uppnå både dina och företagets mål. Skapa bra förutsättningar
för att lyckas i ditt arbete.

Säg till dig själv att processen fram till mål är ditt prioriterade
projekt. Att göra kontinuerliga uppföljningar och regelbundna
avstämningar enligt projektavstämningar är en viktig del i din
process att nå dina mål.

Försök hitta effektiva mätverktyg och parametrar i ditt
uppföljningsarbete. HeadCom TMS™ är ett mycket effektivt och
träffsäkert sätt att mäta och följa upp din kunskaps, prestationsoch kompetensnivåer.

Genom uppföljningsprocessen är det viktigt att du ständigt frågar
dig själv om du är på rätt väg, håller du rätt kurs mot mål, vad
anser dina kollegor och chefer. Är du tillräckligt lyhörd inför
omgivningen. Rannsaka dina handlingar kontinuerligt.
110
Agile Team Management

Har du gjort din läxa, har du satt upp dina kompetensmål? Har
du satt upp dina kvalitetsmål? Har du satt upp dina resultatmål?
Har du satt upp verksamhetsmål. Har du satt upp dina chefsmål?
Har ni i gruppen satt upp era gruppmål?
Värderingar.
Har du gjort och satt upp dina egna värderingar på dina synsätt och för
din yrkesroll? Om inte, gör det.
Att ha en egen värdering avses att ha grundläggande och respektfulla
åsikter, synsätt och normer om saker som har och innebär ett stort värde
för dig och som du vill och kan dela med andra människor och grupper i
din omgivning.
Att ha respektfulla och seriösa värderingar ökar oftast din trovärdighet
och ditt förtroende från människor i din omgivning. Alla seriöst
arbetande människor i en yrkesroll eller befattning bör ha sina tydliga
värderingar och dessa bör även visualiseras och synliggöras.
Observera bara att dina värderingar måste återspegla ditt sätt att vara och
agera samt hur du visar ditt synsätt och din attityd.
De allra flesta företag och organisationer har sina egna tydliga värderingar
och visioner visualiserade och tillgängliga för alla i organisationen. Alla
anställda i organisationen bör också dela dessa värderingar med företaget.
Vi själva inom HeadCom Solutions har våra värderingar och synsätt tydligt
förklarade och visualiserade på våra hemsidor under information. Detta tycker vi är
ett bra sätt att tala om för människor vad vi har för värderingar och visioner.
Vi arbetar också efter vårt talesätt och vår devis:
”För tydliga mål och gemensamma värderingar”
111
Agile Team Management
Låt dina värderingar bli ditt ”personnel branding”.
För att nå dina drömmars mål och ambitioner i yrkeslivet och i din
karriär måste du lyssna till ditt hjärta och lita på din magkänsla.
Tro på dig själv och din egen förmåga. Ta fram och förstärk dina
starka sidor och bygg upp ditt personliga ”Trade Mark”.
Låt dina starka sidor och goda egenskaper bli ditt personliga
varumärke och identitet för dig, din profil och din personlighet.
Det bör vara din känsla och fingertoppskänsla som styr din
utveckling, att se dess möjligheter och fokusera på positiva saker och
inte lägga någon vikt och energi vid att se och skapa eventuella
svårigheter och problem.
Jag har själv gått in för denna känsla till 100 % och låtit detta bli mitt
vägval och utifrån detta har jag byggt upp mitt eget självförtroende på
mina starka sidor och goda egenskaper. Med dessa som bas har jag
vidareutvecklat och gjort dessa staka sidor och erfarenheter till mitt
varumärke där mina värderingar legat till grund och med detta skapat
grunden till HeadCom Solutions affärskoncept och kunskapsgivande
material och system.
Kunskapsmaterial och system som inte skall gömmas undan i någon
byrålåda eller dator utan skall finnas tillgängligt för andra människor som
är i behov av dessa kunskaper och erfarenheter.
112
Agile Team Management
Är du ett chefsämne.
Har du ambitioner och vilja att bli chef? Har du rätt grundkunskap för att
bli en bra chef och ledare? Har du rätt erfarenhet av att bli chef? Har du
rätt inställning för att bli en bra ledare? Anser du själv att du har rätt
talang och bra förutsättningar för att kunna leda andra. Inte bossa, utan
leda. Är du stark mentalt nog att stå upp för alla krav och förväntningar
som ställs på dig?
Ja, detta är bara ett fåtal stora frågor som du måste ställa dig själv och
verkligen fundera över. Var självkritisk, inte drömmande i detta fall.
Försök att se dig själv med objektiva ögon när du rannsakar dina svar.
Kom ihåg följande citat och tänkvärda tanke:
Man är inte automatiskt en bra ledare bara för att man har blivit
utsedd till chef eller coach.
Men med ett bra ledarskap blir man automatiskt en bättre chef!
Du kommer väl ihåg själva definitionen mellan chef och ledare:
En Chef blir man utsedd till.
En Ledare blir man med tid och erfarenhet.
En chef lyder man för att man måste.
En Ledare följer man för att man själv vill.
Ett chefskap kan man ärva via exempelvis ägarskap och tradition.
Ett ledarskap kan man aldrig någonsin ärva.
Att bli utsedd till chef behöver inte vara så svårt bara man har den rätta
tågan och motivationen samt visar kunskap och driftighet i den bransch
du är verksam inom. Att bli en kompetent och bra chef är däremot
mycket svårare.
Att vara chef med personalansvar krävs ytterligare kunskap och
kompetens och för att utvecklas till en bra ledare och att visa ett gott
ledarskap gentemot sin personal är däremot en helt annan sak som kräver
helt andra förutsättningar och kunskaper.
113
Agile Team Management
Ett chefskap med personalansvar handlar hela vägen om att gott
ledarskap, att leda människor i gott samförstånd och samverkan mot
gemensamma uppsatta mål.
Eftersom personalansvaret som chef är ett så komplext begrepp och
innehåller så många komponenter så nämner jag här de 10 viktigaste
grundförutsättningar som jag anser att en bra chef bör ha som
personalansvarig chef:










Inre motivation, styrka och drivkraft att vilja leda
människor.
Bra kommunikatör och absolut lyhördhet.
Vilja och kunskap att kompetensutveckla sin personal.
Ge förutsättningar och utveckla den lärande organisationen.
Förmåga att utveckla Team och Grupper.
Konkret och konstruktiv bedömning i lönesättningar.
Måste ta ett stort ansvar och ansvar även för andra.
Att respektera, visa förtroende och tillit till sina
medarbetare.
Viljan att förstå och respektera andra kulturer och synsätt.
Förmåga att se med ”helikopterperspektiv”.
En bra chef måste också känna en inre säkerhet och trygghet i sin roll. Ju
bättre du själv mår som chef och ju säkrare du känner dig i din roll, desto
bättre, bekvämare och mera kompetent ledarskap kommer du att uppnå.
Kom ihåg följande tänkvärda tanke:
Ett bra ledarskap är absolut ingen produkt av en akademisk examen utan
det handlar snarare om hårt arbete, mognad och erfarenhet!
114
Agile Team Management
Vill du läsa och ta del av mycket innehållsrik information om vad du bör
veta och känna till innan du tar ditt första språng mot en chefsroll vill
rekommendera dig att läsa följande chefsmanualer och chefsguider från
HeadCom Education™;
Chefsguide nr. 1; 8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer.
Chefsguide nr. 21; Definition Personalansvar.
Chefsguide nr. 25; SSM – Sensible and Smart Management.
Chefsmanual nr. 4; Ny som arbetsledare och chef med
personalansvar.
115
Agile Team Management
Avstämning och måluppfyllnad.
Här har du nu kommit till den punkt då du bör göra en avstämning av
alla dina punkter i din utvecklingsprocess. Denna punkt 7 får ses som en
kontrollpunkt så att du följt dina intentioner från varje del i processen.
Givetvis skall och bör du göra en avstämning och uppföljning efter varje
genomförd punkt i processen. Varje punkt i din utvecklingsprocess måste
du dokumentera och fastställa. Du bör efter varje punkt även rannsaka
dig själv och se vilka framsteg du gör och på vilket sätt det har utvecklat
dig som person och chef.
Gör en utvecklingspärm åt dig själv och följ upp och mät dina
framgångar. Alla framgångs- och utvecklingssteg främjar och förbättrar
ditt CV.
Ditt utvecklingsarbete och förändringsarbete med att utveckla din
erfarenhet har inte ett definitivt slutmål utan är ett arbete som successivt
övergår till nya rutiner och till en ny vardag i arbetet. Ett arbete som
kontinuerligt fortsätter under din yrkeskarriär.
Så fort du får en ny roll eller befattning eller klättrar i hierarkin måste du
starta om denna process från början. Återigen, du kan vara mycket
kompetent och erfaren för en roll men så fort du får en ny roll börjar du
om på ruta ett. Inga gamla meriter räknas utan då gäller det bara för dig
att skaffa nya meriter.
Att göra en preliminär avstämning och värdering av ditt utvecklingsarbete
är guld värd erfarenhetsmässigt. Använd all din dokumentation även som
en erfarenhet och ditt sätt att nästa gång förbättra och dra nytta av dina
misstag som du gjort under resans gång. Denna punkt får ses som en
övergång till nästa punkt 8 då du skall börja dela med dig av dina
erfarenheter enligt den lärande organisationens metoder.
116
Agile Team Management
Att dela med sig av utvecklad erfarenhet.
Hela denna punkt i din erfarenhetsutveckling går tillbaka till den lärande
organisationens roll i företaget.
Medarbetare och chefer utvecklas i sina roller för att dela med sig till
andra i organisationen och som i sin helhet stärker företagets styrka,
effektivitet och konkurrenskraft. Detta är i princip den lärande
organisationens kärna och nerv.
Allt lärande är att upptäcka saker och ting vilket förändrar och utvecklar
människans tankesätt och handlande. Att lära innebär förändring och vi
människor lär och förändras ständigt. Lärande är ett sätt för oss att
omedvetet förhålla oss till vår omgivning. Lärande är en ständig process
för oss i alla sammanhang och i alla relationer. Vi delar med oss av våra
misstag och vi låter andra lära sig av andras misstag och erfarenheter,
goda som dåliga. En lärande organisation är en organisation som hela
tiden utvecklas och förändras i takt med att medarbetare och chefer
utvecklas och förändras.
Den lärande organisationen har alltså en mycket viktig roll – eller rättare
sagt, måste ha en viktig roll - för ett företags kontinuitet. Här gäller det
för varje individ i organisationen att vara medveten om sitt eget värde
och erfarenhet och vikten av att alltid i alla situationer dela med sig av sin
kunskap och erfarenhet. Alla måste se prestigelöst på denna uppgift och
roll och inte se negativa aspekter typ internt revirtänkande och
konkurrenstänkande samt oärliga dialoger och egna agendor.
Det gäller för alla ansvariga, företagsledare och chefer att skapa former
och förutsättningar och en bra intern plattform för lärandet som till att
säkra så att kunskap och erfarenheter stannar kvar och utvecklas inom
företaget.
Därför bör företaget internutbilda alla sina chefer och ledare inom den
lärande organisationens roll och syfte. Alla medarbetare har så oerhört
mycket att ge varandra i kunskap och erfarenhet att det vore nästan
tjänstefel att inte utnyttja denna samlade kunskaps- och erfarenhetsbank.
Återigen, kompetens skapar konkurrenskraft och effektivitet för alla
företag och den lärande organisationens roll är bland annat att förstärka
detta. Den lärande organisationen i ett företag är en kontinuerlig
utvecklingsdynamo.
117
Agile Team Management
”I en framgångsrik Lärande Organisation
handlar det mycket om samspelet mellan människors
kunskap och kunnande, samt deras inställning
och vilja att utvecklas ”
(se.nyberg)
Chefsguide nr. 5; Den lärande organisationen.
Chefsmanual nr. 1; Vikten av god kompetens i organisationen.
Hela detta utvecklingspaket ingår i HeadCom Education™.
HeadCom Education™ finns integrerat i alla våra system och från
våren 2011 även som ett abonnemangskoncept under varumärket
HeadCom Axiom™ till alla företag och organisationer.
118
Agile Team Management
Att leda i förändring.
Vill du som chef eller arbetsledare veta mer om hur du leder människor i
en förändring och under organisationens förändring kan jag starkt
rekommendera
chefsguide nr. 7 om Arbetsledning i ett förändringsarbete.
Guiden vägleder dig i hur du skall hantera situationer som alltid uppstår
under ett förändringsarbete. Här följer några punkter som vägleder dig i
guiden:



Personalansvaret och ledarskapet i ett förändringsarbete.
Att hantera reaktioner.
4-punkts metod till framgång i förändringsarbetet.
I chefsguide nr.18 om Att organisera förbättringsgrupper kan du läsa
mer om hur du organiserar förbättringsgrupper i ett förändringsarbete.
Här följer några punkter som vägleder dig i guiden:






Varför förbättringsgrupper.
Att initiera och skapa förbättringsgrupper.
Gruppernas uppgifter och mål.
Gruppsammansättning.
Möten och aktiviteter.
Stöd förbättringsgrupper och ge resurser.
119
Agile Team Management
13
Att skapa och organisera förbättringsgrupper.
Varför förbättringsgrupper.
För inte alltför lång tid tillbaka förknippade man mest
förbättringsgrupper med tillverkningsindustrier och processindustrins
TPM-system.
Numera bör alla företag och organisationer med en sund utveckling och
ambition att utvecklas skapa förbättringsgrupper i sina verksamheter
oavsett bransch eller nisch. Det gagnar alla parter oavsett verksamhet och
organisation.
Att skapa förbättringsgrupper kommer i initialskedet att kosta några
timmar i anspråk men senare inte mer än ett par timmar i veckan men i
gengäld ger detta oerhört mycket mer tillbaka till företaget i form av
utökad effektivitet och produktivitet. Personal och team får ett bättre
engagemang, större motivation och bättre kunskap. Effekter som skapar
stora kostnadsbesparingar och effektivitet i allt arbete.
Förbättringsgrupper skapar många nya innovativa idéer och lösningar
som på sikt kan ge företaget större intäkter, produktivitet och
möjligheter. Därför, underskatta aldrig de positiva effekter
förbättringsgrupper kan generera till verksamheten.
Fördelen med att organisera förbättringsgrupper i företaget är oerhört
många men i grunden handlar det också om att utveckla och förbättra
den lärande organisationen och utvecklings- och
förbättringskompetensen. Till syvene och sist handlar det om att ta
tillvara på den kompetens och erfarenhet som varje unik medarbetare
besitter. Effektiva förbättringsgrupper är också ett synnerligen smart och
ekonomiskt sätt att kompetensutveckla organisationen.
Samtidigt som individen utvecklas, utvecklas gradvis en kollektiv
kompetens i gruppen. Gruppen får en bättre teamkänsla, laganda och ett
än mer positivt arbetsklimat och vad detta genererar vet vi alla.
I samband med detta ökar också personalens motivation och
engagemang då de själva har varit och är delaktiga i utvecklingen och i
beslutsprocessen.
120
Agile Team Management
Förbättringsgruppernas mål är att hela tiden ha för ögonen att förbättra
och utveckla företagets processer, sätt att arbeta och fungera både
hårdvarumässigt som mjukvarumässigt. Alltså, att humankapitalet ökar i
värde istället för att de ska dra vidare till nya jaktmarker.
När det är dags att skörda frukterna och resultatet av
förbättringsgruppens arbete kan och bör följande mål ha uppnåtts;

Den lärande organisationen är ytterligare utvecklad och
förbättrad.

Utvecklings- och förändringskompetensen har förstärkts och
mångfaldigats.

Utökat och förbättrat samarbete internt i grupper och team.

Utökat och förbättrat samarbete mellan grupper, team och
avdelningar samt bättre kommunikation mellan avdelningar och
företagsledning.

Utökade förbättringsförslag och utvecklingsförslag. Mera förslag
till förslagslådan helt enkelt.

Bättre arbetsmiljö och miljötänk.

Förbättrad kvalité och kvalitetstänk inom hela organisationen.

Ökad motivation, engagemang och arbetstillfredsställelse.
Personal och medarbetare känner sig verkligen delaktiga i
framgången.

Skapar större förståelse mellan alla parter, chefer, arbetsledning
och företagsledning.

Ökad effektivitet och bättre produktivitet.

Bättre kundvård, inställning och servicetänkande.

Kontinuerlig kompetensutveckling för alla parter och grupper
vilket gynnar alla inom organisationen.
121
Agile Team Management
Inom HeadCom TMS program finns en projektkalender där du direkt
kan fylla i och följa upp projekt och förbättringsgruppers arbetsgång och
resultat. Denna projektkalender och dokument kan man använda till de
flesta projekt och förbättringsgrupper.
Att initiera och skapa förbättringsgrupper.
När ett företag och företagsledning bestämt att starta förbättringsgrupper
inom organisationen är den första åtgärden att utse en projektledare och
ansvarig för dessa grupper. En projektledare har en mycket viktigt roll
och stort ansvar för att dessa grupper skall utvecklas och uppnå
förväntade resultat. Det är projektledarens roll som huvudansvarig att
driva och coacha dessa förbättringsgrupper.
En projektledare bör ha någon form av chefskap och/eller
arbetsledarerfarenhet i grunden. Personen i fråga bör också ha erfarenhet
av någon form av projektledning men framförallt bör personen vara
driftig och verkligen brinna för uppgiften. Det är också en stor fördel om
personen är väl insatt i uppdragets form, har både ledning och
personalens förtroende och respekt.
När ledningen har utsett projektledaren startar så det verkliga arbetet.
Oftast delegerar ledningen olika former av uppdrag som
förbättringsgrupperna skall arbeta med. Det skall alltid finnas ett syfte
och ett mål med varje förbättringsgrupp.
Förbättringsgrupper kan exempelvis delas in i tre huvudgrupper enligt
följande;
A. Kontinuerliga förbättrings- och utvecklingsgrupper. Mindre
grupper och team som kontinuerligt arbetar med att förbättra
företagets processer. Här kan det exempelvis röra sig om
kvalitetssäkring och kvalitetsförbättringar. Dessa kan vara
verksamma över en lång tid och team- och gruppmedlemmarna
kan komma att ändras allt eftersom.
B. Tidsbestämda projekt och förbättringsgrupper. Dessa grupper
arbetar med specifika projekt som har en viss tidslimit. Detta kan
också vara olika service projekt eller olika former av
uppdragsprojekt, eller även här kvalitetssäkringsprojekt. Samtliga
med uppdraget att förbättra och utveckla.
122
Agile Team Management
C. Pilotprojekt. Ett pilotprojekt kan vara ett s.k. slutprojekt och
testprojekt av en idé och förslag som utarbetats från någon
förbättringsgrupp. Innan förslaget fastställs och införs som
ordinarie process skall alltså pilotprojektet testa idéerna under
exempelvis några månader.
I HeadCom TMS kommer vi att fokusera på de kontinuerliga
förbättringsgrupperna. Det är dessa grupper och team som är mest
vanliga inom förbättrings- och utvecklingsgrupper i en organisation.
Inom HeadCom TMS mjukvara finns färdiga mallar och dokument för
exempelvis projektarbete.
Projektledarens roll är nu att starta och utse olika förbättringsgrupper och
uppgifter enligt ledningens direktiv.
Här följer några konkreta punkter och förslag för att få till stånd en mera
självgående förbättringsgrupp;
 Bestämma antal förbättringsgrupper och dess inriktning och mål.
 Utse samordnare och/eller handledare för varje grupp. Dessa kan
vara samma person i mindre grupper.
 Samordnarens roll och uppgift i gruppen.
 Att tillsammans med samordnaren ge gruppen uppgifter och
huvudinriktning för sitt arbete.
 Organisera regelbundna möten med grupperna.
 Följa upp gruppernas förslag och resultat för att eventuellt gå
vidare i processen med ett pilotprojekt.
 Projektledarens roll och även samordnarens roll är att vara en
länk mellan företagsledning och förbättringsgrupp.
123
Agile Team Management
Utse samordnare och eller handledare.
En av projektledarens första uppgifter är att utse en gruppansvarig eller
samordnare för gruppen. Detta kan också vara en handledare i någon
form.
En samordnare och ansvarig för förbättringsgruppen bör ha en mycket
god kännedom om uppgiften, om processen och produkterna samt
kvalité och målsättning. En handledare bör dessutom inneha kunskaper
om utbildning och ledaregenskaper. SO/HL bör också brinna för
uppgiften och vara mycket drivande i förbättrings- och kvalitetsfrågor.
Här följer några egenskaper som denna/dessa bör ha;





Har förtroende och är respekterad av alla i organisationen samt
ett gott föredöme för sin yrkeskategori.
Kan hantera och ha god förmåga att skapa en god atmosfär i
gruppen.
Är drivande i förbättrings- och utvecklingsfrågor. Har hög
kompetens inom just förbättringskunskap.
Hög kompetens inom sitt yrkesområde och specialkunskaper.
Att aktivt stödja gruppen samt vara ett föredöme inom den
lärande organisationen.
En projektledare måste alltså vara noggrann i sitt val av gruppansvarig då
PL kommer att delegera frågor från företagsledningen samt att SO/HL
skall styra och utveckla gruppen.
PL måste se upp med ”högröstade” och informella ledare som vill
utmärka sig. Dessa personer är oftast ingen bra lösning utan har oftast en
tendens att ”kväva” idéer och lösningar då de allt som oftast har en egen
agenda och vill framhäva sig själva. En hämmande faktor på en annars
idérik grupp.
Samordnarens och handledarens roll.
Inget team och ej heller någon grupp fungerar av sig själva oavsett vilken.
Det krävs därför stor fingertoppskänsla av en projektledare att utse rätt
samordnare för dess roller och uppgifter.
Jag har i mina tidigare manualer och kunskapsblad talat om vikten av vad
en bra och duktig ledare kan generera och fokusera på själva ledarskapet.
124
Agile Team Management
I dessa fall, och när det rör sig om förbättringsgrupper är det lite av
motsatsen. En gruppsamordnare måste vara väl insatt i själva processen
och i den del som uppgiften/uppgifterna kräver i sammanhanget.
Samordnarens roll är därför mycket svår då det krävs mycket goda
kunskaper i båda delarna, både i den tekniska processen,
kvalitetsprocessen som i konsten att entusiasmera och engagera de övriga
gruppmedlemmarna i förbättringsprocessen.
En duktig gruppansvarig tar på sig rollen att aktivt stödja, utveckla och
lyssna på gruppens idéer och arbete.
En samordnares roll är dessutom att sammankalla till regelbundna
gemensamma förbättringsmöten där alla i gruppen presenterar sina idéer
och förslag till förbättringar. Samordnarens roll är att sammanfatta alla
gruppens aktiviteter och gruppmedlemmarnas förslag från sina arbeten.
SO skall också strukturera grupparbete och kommande planerade
aktiviteter och uppslag samt eventuella förtester på idéer.
Samordnaren bör protokollföra alla inkommande förslag och idéer. Han
bör också protokollföra eventuella resultat och tester som gjorts.
Vänligen läs mer om möten och aktiviteter under kapitel 5.
Gruppens uppgifter och målsättning.
I samband med att en förbättringsgrupp startas upp får gruppen också
sina huvuduppgifter och specialinriktningar. Projektledaren för grupperna
har en klar plan och strategi och målbild på vad ledningen vill uppnå och
själva syftet med förbättringsgruppernas arbete.
Varje grupp bör tilldelas ett antal uppgifter och inriktningar. Var
observant på att inte ge en grupp för många olika uppgifter då gruppen i
dessa fall blir splittrade av för många olika uppdrag. En förbättringsgrupp
bör alltså få specialuppgifter utifrån sin kompetens och erfarenhet. Ett
par specifika och fackinriktade uppgifter räcker då medlemmarna kan
fokusera på samma mål under en tidsperiod.
Speciellt utvalda personer och medarbetare inom speciella fack och
specifika yrkeskunskaper finner oftast annorlunda och innovativa idéer
och lösningar på saker och ting. Många duktiga och engagerade
medarbetare ser möjligheter för att istället bara se problem. Det är ju
dessa innovativa tankesätt och lösningar man bland annat vill uppnå med
125
Agile Team Management
en förbättringsgrupp. Personer som tänker ”utanför ramarna” kan oftast
finna enkla lösningar på svåra problem.
Naturligtvis ställs det olika krav och fokusering på förbättringsgruppers
arbete och inriktning beroende på bransch, verksamhet och organisation.
I nedanstående punkter har jag försökt att konkretisera och att generellt
sett ta upp punkter och saker som rör alla branscher och verksamheter.
Följande ”problemområden” måste alltid fokusera ”bättre” lösningar;

Kvalitetssäkra och förhöj verksamhets kvalité inte bara
produktmässigt utan även säkra kvalitén på människorna i
organisationen. Kvalitetssäkra humankapitalet.

Förbättra produktutveckling. Vad kan en
produktutvecklingsgrupp tillföra utvecklingen.

Förbättra och fokusera på bättre effektivitet och processer.
Nagelfar och gör en grundlig översyn av vad som kan förbättras i
processens flöde.

Förbättra underhåll och underhållsrutiner.

Förbättra och minimera driftstörningar.

Reducera förlusteffekter i processen.

Översyn och förbättring av produktutrustning.

Förbättra ordning och reda i organisationen.

Förbättra service, support och kundvård.

Se över och förbättra kundkontakter, relationer och
kommunikation.

Se över och effektivisera grupper och team.

Översyn och bättre kontroll av organisationens kompetens och
erfarenhet.

Inventera gruppers samlade kunskap och erfarenhet. Se över det
verkliga kursbehovet utifrån dessa resultat och fokusera på det
verkliga behovet.
126
Agile Team Management

Se över kommunikationen och kommunikationsvägarna i
organisationen. Ifråga sätt om vi verkligen är optimalt
organiserade.

Se över och eventuellt effektivisera arbetsschema och
skiftläggning och ifråga sätt om organisationen verkligen arbetar
optimalt.

Förbättra arbetsmiljö och visualisera organisationens vision och
policy.
Detta var bara några förslag om vad en förbättringsgrupp kan arbeta
med. Listan kan säker göras mycket längre och mera specifik inriktning
beroende på företag och organisation.
Lyssna på medarbetarnas förslag och försök hitta innovativa lösningar för
att göra organisationen mer arbetsvänlig, bättre trivsel och motivation
samt till sist mer effektiv.
I en förbättringsgrupp kontinuerliga arbeten uppstår det alltid en positiv
synergieffekt i samband med att medarbetarna själva blivit utsedda att
delta i företagets utvecklings- och förbättringsprocess. Detta skapa alltid
bättre delaktighet, engagemang och bättre trivsel och motivation. Glöm
aldrig att de allra flesta av medarbetarna vill känna sig delaktiga och vara
med och påverka en organisations utveckling.
Glöm aldrig själva grundtanken:
”Ta tillvara på den kunskap och erfarenhet som din personal
besitter”!
127
Agile Team Management
Gruppens målsättning.
Alla förbättringsgrupper måste definiera sina mål. Förutom att
företagsledning har satta syfte och mål med gruppens arbete måste också
projektledaren och de gruppansvara också sätta upp sina mål för den
egna gruppens arbete och syfte.
Projektledare och grupp måste definiera målbilden i den faktiska
uppgiften samt konkretisera och klargöra hur målet ser ut.
Själva huvuduppgiften för målbilden kan exempelvis vara indela i
följande 6 grupper;
1)
2)
3)
4)
5)
Kvalitetsinriktning. Kvalitetssatta mål.
Säkerhet. Säkerhetsmål.
Arbetsmiljö. Mål för miljöpolicy och satta mål.
Ekonomi. Ekonomiska och finansiella resultatmål.
Produktutveckling. Mål för exempelvis nya
produktlanseringar.
6) Humankapitalet/Human Resources. Mål för kunskap,
utbildning och erfarenhet.
I en kontinuerlig förbättringsgrupp kan man sätta olika former av mål,
exempelvis delmål och slutmål.
Alla delmål och slutmål som fastställs måste vara konkreta och hör följer
tre mycket viktiga delar som måste ingå när man skall presentera sina mål
för gruppen (och för ledningen).
 Tydliga mål. Mål måste vara tydligt specificerade och tydligt satta
och åskådliggjorda. De måste vara konkreta och omsorgsfullt
satta.
 Mätbara mål. Alla mål oavsett delmål som slutliga mål måste
vara realistiska och nåbara. Ett mål måste också ses som en
realistisk utmaning att nå. Kom ihåg att bästa bränslet till
motivationstanken är utmaningar! Men, sätt inga orealistiska mål
och högtflygande mål det bara dämpar entusiasmen.
 Tidsatta mål. Tidsatta mål måste vara inom ramen för uppgiften
och identifierade problem och uppgifter. I en kontinuerlig
förbättringsgrupp måste man hela tiden ha satta delmål,
exempelvis datum, dag etc. Inom tidsatta projekt skall det alltid
finnas en ”deadline” på uppdraget.
128
Agile Team Management
Gruppsammansättning i en förbättringsgrupp.
Det ideala antalet medlemmar i en förbättringsgrupp är cirka 5-6
personer. Man bör inte vara flera då det oftast vid dessa tillfällen bildas
informella smågrupper vilket inte gagnar en förbättringsgrupp.
En av de viktigaste sakerna att tänka på vid dessa
gruppsammansättningar är mångfald av personal, olika åldrar, en mix av
båda könen samt inte minst en blandning av kunskap och erfarenhet
inom yrkesområdet. De flesta medarbetarna i en förbättringsgrupp bör
vara människor som arbetar nära verksamheten och nära den produkt
och produktion som uppgiften gäller.
Utifrån mitt eget tankesätt och erfarenhet vill jag tala om mina Tre M;
 Mångfald. Bred kompetens och spetskompetens i en bra mix.
 Mix. Bra mix av kön, ålder och erfarenhet samt etisk bakgrund.
 Människors olikheter. Olika bakgrund, åsikter och värderingar
skapar och berikar teamet och ger en bra rollfördelning. Respekt
måste dock finnas för varandras olikheter.
Ovanstående tankesätt gäller inte bara vid traditionella teambyggen utan
även för förbättringsgrupper som inte dagligen arbetar tillsammans utan
bara träffas vid aktivitetsmöten och liknande. Synsätt och mångfald
skapar alltid bättre resultat.
Mångfalden inom ett team är bra för alla parter. Att bara bygga ett team
på specialister, spetskompetens och individualister fungerar bevisligen
mycket sällan i ett team. Med bara individualister i ett team brukar
samarbetet knaka i kanterna och konflikterna dugga tätt. Därför, är
samarbete ett mycket viktigt ledord även när det gäller att skapa ett
effektivt förbättringsgrupp.
Dessa kan exempelvis vara personer från olika arbetsgrupper och team
från verksamheten. Basen i en förbättringsgrupp bör alltid vara personer
från olika delar i verksamheten och aldrig hämtas från samma
arbetsgrupp. Är det ett företag som arbetar med olika skiftformer och
skiftlag bör det finnas minst 1 representant från varje skiftlag. Detta
givetvis beroende på företagets storlek och antal skiftlag. Ett treskift kan
exempelvis ha 2 personer från ett skiftlag men från olika arbetsgrupper.
Allt för att skapa mångfald och så bred erfarenhet som möjligt.
129
Agile Team Management
Ju mer kunskap och erfarenhet som medlemmarna har med sig till
gruppen desto bättre resultat för gruppen.
Här följer några övriga viktiga detaljer att tänka på när man sammansätter
en förbättringsgrupp:

Samarbete. Attityd och inställning till ett gott samarbete är oftast
en förutsättning till ett gott resultat.

Dela med dig av kunskap och erfarenhet. Kanske den
viktigaste delen i en förbättringsgrupp. Kunskap om den lärande
organisationen.

Bra kommunikation. Gruppmedlemmarna måste vara goda
kommunikatörer och att ge feedback från och till sina egna
arbetsgrupper.

Vara aktiva. Alla gruppmedlemmarna måste vara engagerade och
aktiva samt verkligen brinna för gruppens arbete och utveckling.

Flexibilitet och förbättringskunskap. En gruppmedlem skall
absolut vara lite innovativ och vaken för förändringar samt också
ha vilja och drivkraft att genomföra bra idéer och förslag.
I exempelvis en industri bör förbättringsgrupperna bestå främst av
operatörer som bildar själva kärnan i gruppen. Idén till
förbättringsgrupperna är att individen i gruppen arbetar självständigt och
tar med sig sin egen erfarenhet tillsammans med sin arbetsgrupps
erfarenhet och förslag till gruppen. Det är därför viktigt att varje medlem
i gruppen är självständig, idérik och engagerad för gruppens arbete och
verkligen brinna för gruppens arbete. Det är via varje enskild
gruppmedlem som kompetens och erfarenhet överförs från olika
arbetsgrupper och skiftlag.
Det är viktigt att varje gruppmedlem är väl förtrogen med den lärande
organisationens syfte och mål. Varje gruppmedlem måste ha ambition
och vilja att brinna för uppgiften och för gruppens mål och framsteg.
Det råder alltid en viss osäkerhet i alla grupper och team i början innan
alla medlemmarna i gruppen har funnit sina roller och uppgifter. Det är
därför av största vikt att den gruppansvarige samordnaren snabbt hittar
en bra roll- och ansvarsfördelning i gruppen.
130
Agile Team Management
Gruppmedlemmarna finner sig ganska snabbt tillrätta i sin nya omgivning
även om man inte arbetar tillsammans varje dag utan bara träffas i
samband med gruppens aktivitetsmöten. Gruppen finner normalt snabbt
sina roller och deltagarna börjar snabbt komma med åsikter, idéer och
förslag samt dessutom ju längre tiden går ha med sig mycket förslag från
sina respektive arbetsgrupper till vardags.
Det är nu samordnarens roll att skapa en grogrund för alla förslag och
aktiviteter samt att även skapa ”högt till tak” i gruppen. Samordnarens
roll blir också att sammanställa allt och göra någon form av agenda och
plan inför nästa möte.
Det är genom feedback och återkoppling som både individ och grupp
utvecklas. När gruppens kompetens utvecklas, utvecklas också företaget
och organisationen. Det är också genom feedback och återkoppling från
respektive arbetsgrupper som förbättringsgruppens arbete utvecklas och
idéer och förslag börjar ge resultat som så småningom börjar visa sig i
organisationen.
Möten och aktiviteter för förbättringsgrupperna.
Förbättringsgruppernas arbete, möten och syften bör och
skall alltid vara förankrade i alla nivåer i en organisation.
Förbättringsgruppernas aktiviteter skall alltid respekteras av
alla i organisationen och ses som en tillgång för
organisationens utveckling och framgång!
En aktiv och engagerad kontinuerlig förbättringsgrupp bör träffas
regelbundet och minst kanske 2-4 gånger per månad. En kontinuitet
skapas också genom regelbundna möten och träffar. Givetvis, dessa
möten bör också vara mycket aktiva och ha många aktiviteter och planer
på gång.
I själva uppstartsfasen av förbättringsgrupperna bör mötena och
gruppträffarna ske oftare, kanske minst en gång per vecka för att klargöra
roller och struktur för gruppens arbete. Till en början bör projektledaren
vara med och förklara samt dra upp vissa grundförutsättningar och
riktlinjer.
131
Agile Team Management
Senare, när gruppen mognat och ”satt” sig samt blivit lite mer
självständig kanske dessa regelbundna möten kan förläggas till cirka 1-1½
timma varannan vecka beroende på omfattningen. Men, ju längre en
grupp har varit aktiv har också omfattningen av arbetet växt samtidigt
som uppgifterna för gruppen troligtvis har ökats varför mötena måste
anpassas utifrån omständigheterna.
Tänk bara på att en förbättringsgrupps möte inte får störa ordinarie
arbete i för hög grad. Givetvis är detta också beroende på gruppens
arbete och vikt av uppdrag.
En samordnare för gruppen bör schemalägga alla möten samt planera
dessa utifrån uppgifterna. Det är viktigt att gruppmedlemmarna har hör
närvaro och visar att närvaron är viktigt för grupparbetet. Detta är
avgörande för gruppens utveckling och resultat. Förbättringsgruppers
möten bör alltid vara obligatoriska och en del av arbetstiden.
Mötena bör förläggas till exempelvis en möteslokal eller liknande. Se till
att teknisk utrustning finns, typ OH och blädderblock. Gruppen måste
tilldelas plats för att få möjlighet att arbeta under lugna och ostörda
förhållanden.
Vid dessa möten bör du som samordnare även ibland bjuda in någon
från exempelvis företagsledningen eller annan expert till de möten du
tycker att detta kan behövas eller kännas relevant. Gruppen skall också
beredas möjlighet att kalla in en extern konsult eller liknande om detta
känns viktigt för uppdraget. Ibland kan detta behövas för att kunna få
svar på kanske specifika och svåra frågor. Dessa konsultrådoch
konsultation kan också vara direkt avgörande om hur ni skall gå vidare i
vissa frågor.
Förbättringsgruppen har också ett ansvar gentemot sina chefer och
företagsledning att ta fram informationsmaterial och en plan på hur ni
skall informera och visualisera ert arbete för den övriga organisationen
och verksamheter.
Protokoll skall alltid föras vid varje formellt möte. Samordnare utser och
kommer överens om protokollförare. Likaså hur distrubitionen skall gå
till och vilka i organisationen som skall få protokollet.
132
Agile Team Management
Samordnar- och handledarmöten.
Om företaget har många olika förbättringsgrupper aktiva bör det också
finnas ett gemensamt rapporteringsmöte och erfarenhetsmöte
samordnare och handläggare sinsemellan.
De utsedda gruppansvariga bör någon gång då och då träffas och
diskutera de olika gruppernas arbete och utveckling även om grupperna
har olika inriktning.
Ett samordnarmöte bör sammankallas av projektledaren för alla
grupperna och projekten. Mötet skall på ett positivt sätt dra nytta av de
andra gruppernas samlade erfarenheter och fallgropar.
Punkter som mötet kan diskutera är exempelvis följande;








Erfarenhetsutbyte från de olika förbättringsgrupperna.
Genomgång av grupprapporteringar och eventuella delmål.
Planera aktiviteter och göra gemensamma och övergripande
aktivitetslistor.
Överföra kunskap och erfarenheter till varandra samt generellt
utveckla den lärande organisationen i företaget.
Projektledare samordnar och informerar om all
förbättringsverksamhet i koncernen om det är ett stort företag.
Rapportering och information från företagsledning.
Önskemål om vidare aktiviteter och verksamhetsområden samt
nya planerade grupper från företagsledning.
Information om projekt som kommer att övergå till pilotprojekt.
Projektledaren måste vid dessa möten ses som en form av ”spindeln i
nätet” och vara mycket kommunikativ och informativ åt samtliga led i
informationsflödet inom hela organisationen.
Stöd förbättringsgrupperna och ge resurser.
En väl sammansatt och samspelt förbättringsgrupp sjuder av olika
aktiviteter inom förbättrings- och utvecklingsverksamhet. Alla i gruppen
brinner för att nå framgång i sitt arbete och att utvecklas och vara
delaktig i företagets och organisationens hela utveckling.
I samband med att gruppen når framgång i sitt förbättringsarbete får
organisationen framgång och resultat av gruppens arbete återspeglas i
133
Agile Team Management
bättre resultat, större effektivitet, större motivation bland medarbetarna
och ett större engagemang i hela organisationen.
De initiella kostnader som förbättringsgrupperna kostat i tid är givetvis
väl använd tid om man ser på alla de positiva effekter som detta har
återgenererat till organisationen.
Med en effektiv förbättringsverksamhet i en organisation ökar också
humankapitalets samlade kompetenser som genererar större kunskap och
erfarenhet i grupper och team. Dessa får och upplever olika former av
synergieffekter vilket skapar en god anda och större effektivitet.
Problemlösning är också en viktig del av en förbättringsgrupps arbete.
Själva förbättringsverksamheten fokuserar på just olika former av
problemlösningar. Att inte bara peka på och identifiera dessa, utan också
eliminera dessa är givetvis guld värt för ett företag. Givetvis kan dessa
problemlösningar skära ner mycket stora delar av kostnaderna.
Jag är kanske lite ”färgad” av Ericsson Mobile Communications sätt att
hantera förbättringsgrupper och synsätt på att låta sin mycket
kompetenta personal vara delaktig i lösningarna. Just Ericsson har ett
mycket modernt och smart sätt att få sina medarbetare delaktiga i
processens utveckling. Generellt sett är företaget mycket positivt inställd
till förbättrings- och utvecklingsgrupper. Mycket av Ericssons framgång
beror just på att värdesätta och värdera sin personals färdigheter,
kunskaper och innovativa problemlösningar. Detta genomsyrar hela
organisationen.
Alla vet idag vilken enorm stor framgång Ericsson har haft och har i alla
innovativa tekniska lösningar. Detta beror till en stor del av företagets
positiva attityd och ledarskap till förbättringsgrupper.
Alla företag oavsett bransch och inriktning har möjligheter att kopiera
denna mycket framgångsrika mall. Det handlar bara och enkom om
ledningens inställning till sina medarbetares kunskap och erfarenhet. Att
helt enkelt ha stort förtroende på sin personals kompetens. Inget annat!
En förbättringsgrupp kan och bör också ses som en form av resursgrupp.
Samtliga gruppmedlemmar är förändringsbenägna och gillar utmaningar
av svårlöst karaktär. Problemlösning är en del av gruppmedlemmarnas
vardag i sina respektive arbetsgrupper och team.
Därför, måste förbättringsgrupperna erbjudas olika former av tid och
resurser för att utvecklas och att utveckla andra samt inte minst
organisationen. Att skapa och ge utrymme för dessa gruppers aktiviteter
är av mycket stor vikt för att ett företag skall utvecklas. Att helt enkelt
134
Agile Team Management
skapa utrymme för att bli mer effektiva och lönsamma samt
framgångsrika. Effekter som garanterat gynnar alla människor och nivåer
i en organisation.
Ett företag och organisation med en vettig inställning till humankapitalet
och sitt företags utveckling stödjer och initierar verkligen en
förbättringsgrupps arbete och utveckling.
Företaget bör också uppmuntra sina medarbetare att individuellt lämna in
sina egna förbättringsidéer och förslag till förbättringar till
förbättringsgrupperna. Låt i sin tur grupperna bedöma alla förslag som
kommer in. Lita på förbättringsgrupperna och ha förtroende för deras
arbete.
Ett företag med en sund syn och inställning till idéer och förbättringar
bör och nästan måste ta fram en form av belöningssystem och ”morot”
för de bästa inlämnade förslagen.
Dessa kan exempelvis vara följande 5-gradiga skala utifrån en utarbetad
värderingsskala som exempelvis en projektgrupp kommit fram till;
1. Mat- och lunchkuponger för de enklaste och bästa förslagen.
2. Biobiljetter ett ex antal utifrån förslag.
3. Presentkort av varierande värde utifrån bedömt värde av idé.
4. Studieresor. Kan vara i kombination med en semesterresa och
studiebesök hos exempelvis någon annan verksamhet eller enhet
världen över.
5. Pengar, aktier eller annan form av placeringar. Denna värdering
kan vara av exempelvis ett patent eller liknande. Det kan också
vara en innovativ lösning som genererat stora ekonomiska
lösningar.
Ett värderingsprogram kan exempelvis utarbetas mycket noggrant.
Huvudsaken är att programmet kommuniceras ut till alla anställda och
syftet med varför det genomförs.
När ett företag eller organisation genomfört ett liknande program och
kommunicerat ut budskapet är det av yttersta vikt att alla inkomna bidrag
synas och analyseras. Underskatta aldrig något bidrag utan visa respekt till
135
Agile Team Management
alla inkomna förslag. Till de som inte får någon belöning av något slag
måste du meddela och tacka samt meddela att de är välkomna med nya
förslag!
De bästa förslagen och förbättringsidéerna bör och skall också
genomföras för en mer noggrann utvärdering och eventuellt även till ett
patent.
Att införa kontinuerliga förbättringsgrupper är alltid projekt som måste
genomföras med en långsiktig plan och strategi. En förbättrings- och
utvecklingsgrupp bör vara en naturlig del i företagets verksamhet.
Lycka till med Er förbättringsverksamhet i din organisation!
Fallgrop.
Gå inte i fallgropen och tro att en förbättringsgrupp bara är en utgift
och spilld arbetstid.
Företag och chefer som har denna inställning och attityd kommer aldrig
heller att kunna utveckla vare sig själva, sina företag eller ha en
engagerad och motiverad personal.
136
Agile Team Management
Följande HeadCom Chefsguider™ har utgivits av
HeadCom Education Concept;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
8-punkts strategi för nya arbetsledare och chefer.
Självpresentation och autenticitet.
Ansvar och ansvarsfördelning.
Motivation och om konsten att motivera.
Den Lärande Organisationen.
Konkreta konfliktlösningar.
Arbetsledningen i ett förändringsarbete.
Att bygga DreamTeam.
Medarbetarsamtal.
Att ge Feedback.
Mentorskap och Fadderskap.
Empati och Respekt i ledarskapet.
Ledarskapets tre grundbultar.
Betyg och Intyg.
Rekrytering och rekryteringsprotokoll.
Regelbunden information och infomöten.
Skiftformer och schemaläggning.
Att skapa och organisera förbättringsgrupper.
Att gradera kompetens.
De fem kompetensnycklarna.
Definition Personalansvar.
Kurs- och presentationsteknik.
FIRO-modellen.
Joharis fönster.
SSM, Sensible & Smart Management.
Fokus på bra medarbetarskap.
Att utveckla sin erfarenhet.
Företagsorganisation
Utveckling av effektivare team.
Att bedöma chefer, ledarskapet och tjänster i
organisationen.
31. Internutbildning
137
Agile Team Management
HeadCom Education Concept
System och utbildningsprogram har utvecklats och tillverkats av
HeadCom Solutions Scandinavia.
Företaget äger rättigheterna och upphovsrätten till all försäljning av system,
kompetens- och chefsutvecklingsmanualer, programvara, utbildningskoncept
samt äger även rättigheterna till HeadCom business networks.
Företaget äger också upphovsrätt och försäljningsrättigheter till
HeadCom Chefsmanualer ™
och HeadCom Chefsguider ™ som ingår i konceptets mjukvara.
All form av kopiering är förbjudet och skyddat av upphovsrättslagen.
Sven-Erik Nyberg 2013
Copyright ©All rights reserved HeadCom Solutions Scandinavia
www.headcom.eu
[email protected]
138