VEŠČINE VODENJA IZ TEORIJE V PRAKSO
B&B VIŠJA STROKOVNA ŠOLA Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Program: Logistično inženirstvo Modul: Poslovna logistika VEŠČINE VODENJA IZ TEORIJE V PRAKSO Mentorica: mag. Maja Rozman, univ. dipl. kom. Lektorica: Ana Peklenik, prof. slov. Kranj, januar 2015 Kandidatka: Bojana Greblo ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici mag. Maji Rozman za strokovno usmerjanje, konstruktivno kritiko, spodbude ter podporo pri izdelavi mojega diplomskega dela. Iskrena hvala tudi gospodu Robertu Gortnarju in gospodu Borutu Luši za spodbudo pri študiju ter sodelovanje v raziskovalnem delu diplomske naloge. Zahvaljujem se podjetju DSV Transport d.o.o., ki mi je omogočilo študij. Iskrena hvala tudi sodelavcema Karlu in Nataši za potrpežljivost in konstruktivno sodelovanje v raziskovalnem delu diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi lektorici Ani Peklenik, ki je moje diplomsko delo jezikovno in slovnično pregledala. Posebna zahvala gre možu Sašu ter sinovoma Timu in Maksu za vso potrpežljivost, pomoč in spodbudne besede tako v času študija kot ob nastajanju mojega diplomskega dela. IZJAVA »Študentka Bojana Greblo izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom mag. Maje Rozman, univ. dipl. kom.« »Skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorski in sorodnih pravicah dovoljujem objavo tega diplomskega dela na spletni strani šole.« Dne _____________ Podpis: __________________ POVZETEK Zagotovo je cilj vsakega podjetja dosegati čim boljše rezultate in biti uspešno. Zaradi spremenljivih in nestabilnih razmer na trgu je v trenutni situaciji zelo težko zagotavljati dobre rezultate v podjetjih. Zato trdimo, da je v teh razmerah še toliko pomembneje, da vodje dobro poznamo veščine vodenja ter jih spretno in uspešno uporabljamo v praksi. Za uspešno delo in doseganje ciljev je pomembno, da si vodje izoblikujemo primeren in prilagojen nabor metod in veščin vodenja svojega tima, saj lahko le skupaj s sodelavci dosežemo zastavljene cilje. Cilj diplomske naloge je raziskati teoretične značilnosti veščin vodenja ter jih primerjati z načini vodenja, ki jih uporabljamo v našem podjetju. Spoznali bomo cilje, namen, učinkovitost in uspešnost poslovnega komuniciranja. Dotaknili se bomo vpliva in pomembnosti verbalne in neverbalne komunikacije. Spoznali bomo določene veščine vodenja, ki jih moramo kot vodja poznati, opredelili bomo tudi potrebne lastnosti vodje, ki po naših merilih oblikujejo dobrega vodjo. Na osnovi izsledkov raziskave, ki jo bomo izvedli z anketiranjem podrejenih in intervjujem z nadrejenima, bomo ocenili in primerjali načine vodenja, ki se izvajajo v našem podjetju ter podali morebitne predloge za izboljšave. KLJUČNE BESEDE - veščine vodenja lastnosti vodje poslovno komuniciranje verbalna komunikacija neverbalna komunikacija ABSTRACT Certainly the aim of every company is achieving the best possible results and be successful. Due to the volatile and unstable situation on the market it is very difficult to provide good business results. Therefore we can say that in these circumstances it is even more important that leaders have good leadership skills that are also successfully used in practice. To work successfully and achieving aims it is important that leaders form a suitable and adapted set of methods and leadership skills for their teams. This is important as only working together as a team we are able to achieve our aims. The aim of this thesis is to investigate the theory of leadership skills and compare it with the methods that we use in our company. We will learn about the aims, objectives, efficiency and effectiveness of business communication. We will also touch the impact and importance of verbal and nonverbal communication. We will learn certain leadership skills that we need to know as a leader. Also we will identify the necessary characteristics of a leader, who, according to our criteria form a good leader. Based on the results of the research that we will conduct with survey subordinates and interview superiors we will evaluate and compare methods of management, which are carried out in our company and made potential suggestions for improvements. KEYWORDS - Management skills Leadership skills Business communication Verbal communication Nonverbal communication KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................... 1 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ................................................................... 1 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ............................................................... 2 1.3 METODE DELA ......................................................................................... 2 2 POSLOVNO KOMUNICIRANJE ........................................................................ 3 2.1 NAMEN IN CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA................................. 3 2.2 CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................... 4 2.3 STRATEGIJA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ..................................... 4 2.4 VRSTE KOMUNICIRANJA ......................................................................... 4 2.5 USPEŠNOST IN UČINKOVITOST POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ..... 5 3 VERBALNA IN NEVERBALNA KOMUNIKACIJA .............................................. 5 3.1 VERBALNA KOMUNIKACIJA .................................................................... 6 3.2 NEVERBALNA KOMUNIKACIJA ............................................................... 7 4 VEŠČINE VODENJA....................................................................................... 11 4.1 DELEGIRANJE ........................................................................................ 11 4.2 CILJI VODENJA ....................................................................................... 13 4.3 MOTIVIRANJE ......................................................................................... 15 4.4 KONTROLIRANJE ................................................................................... 17 4.5 POHVALE IN GRAJE ............................................................................... 18 4.6 KONFLIKTI .............................................................................................. 20 4.7 COACHING.............................................................................................. 23 4.7.1 Veščine coachinga ............................................................................ 24 5 LASTNOSTI, KI ODLIKUJEJO VODJE ........................................................... 27 5.1 VIZIJA ...................................................................................................... 27 5.2 POGUM ................................................................................................... 28 5.3 DRZNOST................................................................................................ 28 5.4 SMELOST ................................................................................................ 28 5.5 VZTRAJNOST ......................................................................................... 28 5.6 INTEGRITETA ......................................................................................... 28 5.7 OBČUTEK ZA REALNOST ...................................................................... 29 5.8 DOSLEDNOST ........................................................................................ 29 5.9 PREVZEMANJE ODGOVORNOSTI ........................................................ 29 5.10 KOOPERATIVNOST ................................................................................ 29 6 PREDSTAVITEV PODJETJA DSV TRANSPORT D.O.O. ............................... 30 7 RAZISKAVA .................................................................................................... 31 7.1 ANKETIRANJE ........................................................................................ 31 7.2 INTERVJU ............................................................................................... 45 8 ZAKLJUČKI ..................................................................................................... 49 LITERATURA IN VIRI ............................................................................................ 51 PRILOGI ................................................................................................................ 53 KAZALO SLIK Slika 1: Teorija motivacije Abrahama Maslowa ....................................................... 15 Slika 2: Herzbergova teorija motivacije ................................................................... 16 Slika 3: Interpretacija sporočila ............................................................................... 22 Slika 4: Grafični prikaz rezultatov – delegiranje novih nalog ................................... 32 Slika 5: Grafični prikaz rezultatov – izvajanje dodeljenih nalog ............................... 33 Slika 6: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija podjetja .................................. 34 Slika 7: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija oddelka .................................. 35 Slika 8: Grafični prikaz rezultatov – motivacija anketirancev ................................... 36 Slika 9: Grafični prikaz rezultatov – ocena pomembnosti posameznih motivatorjev 37 Slika 10: Grafični prikaz rezultatov – uporabljeni motivatorji v podjetju/oddelku ...... 38 Slika 11: Grafični prikaz rezultatov – graja na delovnem mestu .............................. 39 Slika 12: Grafični prikaz rezultatov – upravičenost graje ......................................... 40 Slika 13: Grafični prikaz rezultatov – način podajanja graje .................................... 41 Slika 14: Grafični prikaz rezultatov – namen izrečene graje.................................... 42 Slika 15: Grafični prikaz rezultatov – konflikt na delovnem mestu ........................... 43 Slika 16: Grafični prikaz rezultatov – značajske lastnosti vodje .............................. 44 KRATICE IN AKRONIMI ICF: NLP: ZDA: International Coach Federation Nevrolingvistično programiranje Združene države Amerike B&B – Višja strokovna šola 1 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija UVOD Lepa beseda vedno lepo mesto najde. Vidik pisanja naloge je bil pospremljen z izkušnjami s področja dela in nalog vodje oddelka. Biti dober in uspešen vodja je velik izziv. Biti zgled zaposlenim, si pridobiti njihovo spoštovanje, dosegati rezultate, ustvarjati pozitivno klimo, biti spoštovan, zahteva od vodilnega veliko energije, poguma in spretnosti. Vodenje nikakor ni preprosta naloga. Od vodij se danes veliko pričakuje na vseh nivojih. Dober vodja mora biti dober strateg in obenem izvrsten pogajalec. Znati mora ravnati z zaposlenimi. Zavedati se mora, da so prav zaposleni srce vsakega podjetja in prav od njih je odvisno, ali bodo zastavljeni cilji doseženi ali ne. Dober vodja ima jasno zastavljene cilje in vodi zaposlene tako, da bodo doseženi. Zastavljene cilje mora posredovati zaposlenim na način, da jih v celoti razumejo. Zaposlene mora pripraviti, da se maksimalno potrudijo za doseganje ciljev. Imeti mora izvrsten občutek za ljudi. Zaposleni mu morajo zaupati. Stati jim mora ob strani. Zavedati se mora, da je zgled zaposlenim in kot tak vedno pod drobnogledom. Uporabljati mora prave načine komunikacije, znati pohvaliti in po potrebi tudi grajati. Vedno pa mora stati za izrečenimi dejstvi. Zavedati se moramo, da so vodje ravno tako ljudje in da noben vodja ni popoln. Tudi dobri vodje delajo napake. Tisti vodje, ki se zavedajo svojih napak in se na napakah učijo ter tako poizkušajo postati še boljši, so dobri vodje. Zanimajo nas kvalitete, ki jih mora imeti dober vodja v teoriji in praksi. Zanima nas, kako postati boljši vodja, kako na vodjo gledajo podrejeni in nadrejeni ter kako ocenjujejo način vodenja določeni vodje. To so vprašanja, na katera želimo pridobiti odgovore in so vplivala na odločitev o izbiri teme diplomske naloge. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomski nalogi želimo raziskati teoretična znanja o veščinah vodenja, ki jih mora imeti vodja. Pridobljena teoretična znanja želimo primerjati s prakso vodenja v našem podjetju. Na osnovi predstavljenih virov in dejstev bomo opredelili pojem poslovnega komuniciranja, njegove lastnosti, vlogo in cilje. Opisali bomo verbalno in neverbalno komunikacijo. S pomočjo empirične raziskave bomo pridobili želene odgovore na zastavljena vprašanja. Raziskava bo zajemala analizo rezultatov, pridobljenih s pomočjo anketiranja podrejenih in intervjuja z nadrejenimi. Pridobiti želimo oceno zaposlenih o trenutni vodji in identificirati veščine vodenja, za katere Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 1 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija bomo ocenili, da jih vodja izvaja dobro, ter področja, za katera menimo, da imajo možnost izboljšav. 1.2 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Predpostavljamo, da bomo na osnovi dostopne literature raziskali veščine, ki jih mora obvladati dober vodja, in način, kako te veščine implementirati v prakso. V raziskovalnem delu diplomske naloge se bomo omejili na podjetje, v katerem smo imeli dostop do podatkov in zaposlenih. Interpretacija rezultatov raziskave ter predlogi implementacije izboljšav v praksi so omejeni na avtorico diplomske naloge kot eno izmed vodij v podjetju. 1.3 METODE DELA V diplomski nalogi bomo uporabili metodo deskripcije, metodo kompilacije, primerjalno metodo, empirično (analitično) metodo, metodo anketiranja in metodo intervjuvanja. Metoda deskripcije je postopek enotnega opisovanja dejstev in procesov v družbi ter njihovih empiričnih potrjevanj odnosov, vendar brez znanstvene razlage in pojasnjevanja. Metoda kompilacije je postopek prevzemanja tujih izsledkov znanstvenoraziskovalnega dela oziroma opazovanj stališč, sklepov in spoznanj. Primerjalna metoda je postopek primerjanja enakih ali podobnih dejstev, pojavov, procesov in odnosov ter ugotavljanje njihovih podrobnosti v obnašanju in intenzivnosti ter razlik med njimi. Pri empirični (analitični) metodi izbrano tematiko preučujemo s pomočjo anket in intervjujev. Pridobljene podatke nato analiziramo in interpretiramo. Metoda anketiranja je postopek, s katerim z anketo raziskujemo in zbiramo podatke, informacije, stališča in mišljenja o raziskovalnem predmetu. Metoda intervjuvanja je podobna metodi anketiranja. Pri metodi anketiranja informacije in podatke o raziskovalnem predmetu zbiramo na podlagi anketnega vprašalnika, medtem ko intervjuvamo neposredno, ustno, v obliki razgovora z izpraševancem (http://www2.fu.uni-lj.si/personal/ivanko/mseminar/predavanje3.pdf). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 2 od 60 B&B – Višja strokovna šola 2 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija POSLOVNO KOMUNICIRANJE Pojem »komuniciranje« izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. Komunikacija je sredstvo, ki omogoča izmenjavo in posredovanje informacij (Možina idr., 2004). Komuniciranje je ena izmed najpomembnejših dejavnosti vodji v podjetjih. Dejansko skoraj ni naloge, ki bi se jo dalo opraviti brez komuniciranja. Pri poslovnem komuniciranju so pomembni različni načini komuniciranja, ki nam pomagajo pri uresničenju zastavljenih ciljev. Poslovno komuniciranje se razlikuje od neposlovnega, zasebnega komuniciranja. Obstaja razlika med učinkovitim ter uspešnim poslovnim komuniciranjem. V nadaljevanju bomo podrobneje opisali omenjeno tematiko. 2.1 NAMEN IN CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA Namen poslovnega komuniciranja je pridobiti čim več koristnih informacij, s pomočjo katerih pridobimo koristi tako za posameznika kot podjetje (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009). Poslovno komuniciranje je namenjeno postavljanju in doseganju ciljev podjetja. Komuniciramo zato, da informiramo sodelavce in druge. Komuniciramo, da bi pridobivali koristne informacije. Komuniciramo tudi zato, da bi vplivali na sodelavce ter posameznike in skupine zunaj podjetja. Različne oblike komuniciranja nam omogočajo izmenjavo podatkov in mnenj, vzdrževanje stikov, prenos idej, dajanje in pridobivanje informacij, pregled, usmerjanje, usklajevanje, raziskovalno in razvojno dejavnost. Odločitev o tem, katere metode komuniciranja uporabljamo, je odvisna od namena in zastavljenega cilja, odvisna je tudi od vsebine, ki jo želimo podati, števila ljudi, ki sodelujejo, njihove izobrazbe, izkušenosti, časa, ki ga imamo na razpolago, in seveda od našega znanja in sposobnosti, ki jih imamo pri uporabi različnih načinov komuniciranja. Poslovno komuniciranje poteka navzven in znotraj podjetja. Komuniciranje navzven pomeni komuniciranje iz podjetja v zunanje okolje, npr. komuniciranje s kupci, dobavitelji ipd. Komuniciranje znotraj podjetja pa poteka med različnimi deli, funkcijami ter nivoji v podjetju. Vodje porabijo večino svojega časa za komuniciranje. Približno tretjino časa porabijo za aktivno komuniciranje, govorjenje in pisanje, tretjino za poslušanje in le tretjina mine brez komunikacije (Možina idr., 2004). Komuniciranje znotraj podjetja je pomembno. Zaposlenim spodbujamo občutek pripadnosti, vključenost, spoštovanje in povečujemo zadovoljstvo pri delu. Posledica je lažje doseganje zastavljenih ciljev. Posredno se povečuje tudi zadovoljstvo naših strank in uspešnost podjetja (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 3 od 60 B&B – Višja strokovna šola 2.2 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA Poslovno komuniciranje se razlikuje od zasebnega, ki je namenjeno predvsem razvedrilu, po tem, da je poslovno komuniciranje ciljna dejavnost, namenjena doseganju koristnih ciljev za podjetje. Cilji komuniciranja naj bodo merljivi, dosegljivi in naj bodo izziv. Ko komuniciramo, moramo vedeti, ali to počnemo dobro in prav. Če cilji niso realni, je to lahko škodljivo. Nerealni cilji porabljajo moč in energijo udeležencev. Ali je komuniciranje dobro, je predvsem odvisno od udeležencev. Animirati udeležence, da se aktivno vključijo v komunikacijo, je lažje, če jim je to izziv. Cilji komuniciranja so običajno želje, namere, ki pa so brez realizacije nekoristni. Uspešno je le tisto komuniciranje, ki zastavljene cilje doseže. Iz tega stališča je strategija komuniciranja za doseganje ciljev enako pomembna kot cilji sami (Možina idr., 2004). 2.3 STRATEGIJA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA Strategija poslovnega komuniciranja je sestavljena iz načinov izbranih oblik, konceptov in usmeritev komuniciranja. Strategija vsebuje pravila za načrtovanje in izvajanje komuniciranja, sredstva, kot so razpoložljivi čas, udeležence in materialna ter nematerialna sredstva, potrebna za komuniciranje. Sestavine komuniciranja morajo biti med seboj usklajene. Če nam ne uspe uskladiti sestavin komuniciranja, je včasih treba prilagoditi zastavljene cilje. Cilj in strategija komuniciranja skupaj sta politika komuniciranja (Možina idr., 2004). 2.4 VRSTE KOMUNICIRANJA Osnovna delitev poslovnega komuniciranja je delitev na pisno in ustno komuniciranje. Med pisne oblike poslovnega komuniciranja prištevamo kratka sporočila, pisma, poročila, plakate in obvestila na oglasnih deskah. Ustne oblike poslovnega komuniciranja delimo na neposredno in posredno ustno komuniciranje. Neposredno ustno komuniciranje so konzultacije, posvetovanja, sestanki, ki zahtevajo vnaprejšnjo pripravo, seje, občasna srečanja skupine udeležencev med 10 in 20 ljudmi, konference, shodi, simpoziji, kongresi. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 4 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Posredne oblike ustnega komuniciranja so telefonski pogovor, radijska konferenca, televizijska konferenca, video konferenca, spletna konferenca ipd. (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009). 2.5 USPEŠNOST IN KOMUNICIRANJA UČINKOVITOST POSLOVNEGA Uspešnost Poslovno komuniciranje je ciljna dejavnost, naravnana na doseganje zastavljenih ciljev komuniciranja. Uspešnost komunikacije se meri s stopnjo doseganja ciljev. Poslovno komuniciranje ni uspešno v primeru, ko sicer izpolnjuje cilje komuniciranja, niso pa ti cilji sestavni del ciljev podjetja. Kot neuspešno opredeljujemo poslovno komuniciranje tudi v primeru, ko je samo sebi namen in ni usklajeno z drugimi dejavnostmi podjetja. Zavedati se moramo, da je poslovno komuniciranje eno izmed sredstev za doseganje ciljev podjetja (Možina idr., 2004). Merilo uspešnosti je dosežen cilj, opravljena naloga, ne pa obsežna komunikacijska dejavnost (Fink, Goltnik Urnaut in Števančec, 2009). Učinkovitost O učinkovitosti poslovnega komuniciranja govorimo takrat, ko je cilj dosežen. Učinkovito poslovno komuniciranje nam daje več izidov in rezultatov, kot je bilo vloženih in porabljenih sredstev v proces komunikacije. Izidi so lahko raznovrstni, kot na primer informiranost ciljnih prejemnikov, hitreje in z manjšimi stroški sestavljeno poročilo, manj porabljenega časa v skupini za medsebojno komuniciranje, boljša prepričljivost sporočil, več odzivov pri prejemnikih sporočil ipd. Učinkovitost presojamo z ekonomičnostjo in produktivnostjo komuniciranja. Ekonomičnost komuniciranja nam pove, kolikšni so bili skupni stroški podjetja za opravljeno komuniciranje. Produktivnost komuniciranja nam pove, kolikšne izide je dala vsaka sestavina, vsak udeleženec komuniciranja (Možina idr., 2004). 3 VERBALNA IN NEVERBALNA KOMUNIKACIJA Poleg branja in pisanja poznamo še druge načine komuniciranja, ki pa se jih ljudje v trenutku, ko jih uporabljamo, včasih sploh ne zavemo. Govorimo o verbalni (besedni) in neverbalni (nebesedni) komunikaciji. Mirjana Ule v svojem delu navaja: »Verbalni govor bolje prenaša sporočila o zunanjem svetu, nas bolje informira, nam daje napotke za ravnanje. Neverbalna sporočila pa bolje služijo pri sporočanju osebnih občutij, čustev ter medosebnih odnosov in razmerij« (Ule, 2009, str. 170). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 5 od 60 B&B – Višja strokovna šola 3.1 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija VERBALNA KOMUNIKACIJA Verbalna (besedna) komunikacija poteka pisno ali ustno. Pisno komuniciranje Pisno komuniciranje običajno poteka preko pisem, sporočil, časopisov, revij, oglasnih tabel ter drugih elektronskih pripomočkov, kot je npr. računalnik, torej preko sredstev, ki prenašajo sporočilo, zapisano z besedo, simboli, risbami, barvami ali kako drugače. Prednosti pisnega komuniciranja so (Možina idr., 2004): - Pisna sporočila so trajna in jih lahko arhiviramo. - Pisna sporočila so jasna in nazorna. - Pisna sporočila lahko kasneje preverjamo. Pomanjkljivost pisnega komuniciranja je, da priprava končne oblike sporočila zahteva precej časa. Za dokončanje pisnega sporočila je potrebno veliko več časa, kot če bi uporabili enako količino komunikacije pri govorjenju (Pikelj, 2010). Govorno komuniciranje Govorno komuniciranje poteka s pomočjo besed in besednih zvez. Govoriti moramo preprosto, razločno in jedrnato. Paziti moramo, da izbiramo prave besede. Če je možno, se izogibamo uporabi tujk. Govorimo v kratkih, razločnih stavkih, tako da nas poslušalci lahko razumejo. Zelo moramo paziti tudi na ton in višino glasu, da ne prihaja do nesporazumov. Tudi govorno komuniciranje ima svoje prednosti in slabosti. Prednosti govornega komuniciranja: - hitrost – govorno komuniciranje je najhitrejši način komuniciranja; - povratno sporočanje je hitro; - celovitost sporočanja pomena – sporočamo z glasom, ki je nosilec sporočila in tudi z neverbalnimi znaki; - možnost presojanja skladnosti – prejemnik lahko primerja skladnost med besednim in nebesednim načinom sporočanja pomena. Če prejemnik zazna skladnost sporočanja, se prepričljivost poveča; - neposredno preverjanje razumevanja sporočila – prejemnik lahko sporočilo razume drugače kot pošiljatelj. V neposrednem stiku lahko pošiljatelj neposredno preverja, ali je prejemnik pravilno razumel pomen sporočila; - večja zasebnost sporočanja. Pomanjkljivosti govornega komuniciranja: - sporočilo ni dokumentirano – izgovorjene besede so izgubljene, če niso posnete ali zapisane na trak; Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 6 od 60 B&B – Višja strokovna šola - Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija ustni dogovor je hiter, vendar kasneje brez sledu; manjša dokazna vrednost – v primeru določene potrditve ali dogovora ta nima dokazne vrednosti; manjša natančnost sporočanja – pri ustnem komuniciranju je komuniciranje običajno hitro in zato manj premišljeno. Zato je ta način komunikacije manj natančen kot pisni. Govorec uporablja besede in besedne zveze tako, kot se jih v danem trenutku spomni. Večino pomanjkljivosti govornega komuniciranja odpravimo, če govorno komuniciranje nadgradimo s pisnim, npr. tako, da ustni dogovor potrdimo s pisnim. Dodatno lahko pomanjkljivosti odpravimo tudi z usposabljanjem udeležencev komunikacije. Udeleženci morajo paziti na jasnost izražanja in preverjati razumevanje (Petrovčič, 2010). Glede na to, da so v poslovni komunikaciji prednosti ustnega sporočanja bistveno večje kot njegove pomanjkljivosti, zagotovo lahko trdimo, da je nenadomestljivo. 3.2 NEVERBALNA KOMUNIKACIJA Velik delež komunikacije med ljudmi predstavlja neverbalna (nebesedna) komunikacija. Brez neverbalne komunikacije bi bilo naše razumevanje omejeno, izražanje pa dolgočasno in revno. Z neverbalno komunikacijo svoje razlage obogatimo ter tako pripomoremo k boljšemu razumevanju. Uporabimo lahko gibe rok, da ponazorimo, kako velik je predmet in kakšne oblike je. Ravno tako sogovornikom z neverbalno komunikacijo pokažemo svoje zanimanje, naklonjenost, odprtost (Aleksić, 2013). Neverbalna komunikacija je stalni spremljevalec verbalne. Lahko se zgodi, da je verbalna komunikacija v nasprotju z neverbalno. Paziti moramo, da sta obe komunikaciji med seboj usklajeni. Ni pomembno le to, kaj govorimo, temveč tudi način, kako to povemo. Mnogi avtorji menijo, da ima neverbalno komuniciranje velik pomen, ki bi se ga morali zavedati in ga uspešno uporabljati v poslovni komunikaciji (Možina idr., 1994). Najpomembnejše vrste neverbalnega komuniciranja, ki jih bomo podrobneje opisali v nadaljevanju, so parajezik, geste, izrazi obraza, oči in pogled, prostor, izgled, čas in poslovna darila (Kavčič, 2000). Parajezik Parajezik so dodatne informacije, ki pridejo do poslušalca poleg govorjenega jezika. To so ritem, intonacija, ton glasu, kar pa ima lahko enako sporočilno vrednost kot same izgovorjene besede. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 7 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Parajezikovna vodila se nanašajo na kakovost uporabljenega glasu in imajo naslednje lastnosti: - ton glasu, - višina glasu, uporaba visokih ali nizkih tonov, - zven glasu – trd ali mehak, - jezikovni spodrsljaji, kot so jecljanje, ponavljanje, - jeza, - anksioznost (stanje živčne napetosti), - mašila – eee-ji, mmm-ji, negotovost, dvom, - glasnost, uporabljena jakost glasu, - hitrost govora, - kakovost glasu, zvočnost, - govorjenje (anksioznost, vznemirjenost), premori med stavki, - ritem govorjenja, počasno ali hitro govorjenje, - poudarek določenih besed v stavku; razlika je npr. lahko med: »Jaz o tem ničesar ne vem!« in pa: »Jaz ne vem ničesar o tem!« Parajezikovna vodila omogočajo razlikovanje med čustvi, kot so občudovanje, gnus, strah, veselje, ljubezen. Kako ljudje govorijo, je v veliki meri odvisno od tega, kakšna so njihova čustva in kakšna je njihova kultura. Nekateri govorijo hitro in glasno, drugi spet tiho in zadržano. V nekaterih kulturah je normalno, da se ljudje sporazumevajo drug preko drugega. V drugih kulturah zaradi vljudnosti počakajo, da sogovornik neha govoriti in šele nato začne govoriti drugi. V poslovnem svetu moramo biti še posebej pozorni na način komuniciranja ter poudariti kulturo sporazumevanja gostitelja. Geste Geste so gibi, kretnje rok, nog, glave, ki jih delamo podzavestno. Z njimi nadomeščamo besede. To so tako imenovani vidni signali poslušalcu. Glede na to, da se geste v različnih kulturah zelo razlikujejo, je v poslovni komunikaciji zelo pomembno njihovo poznavanje. Kar je za nekatere dovoljeno in priznano, je lahko za druge nespodobno (Kavčič, 2000). Izrazi obraza Obraz sodi med najbolj opazne kanale sporočanja pri neverbalnem komuniciranju in ga ljudje najlažje kontroliramo. V komunikaciji med sporočevalcem in poslušalcem lahko z obraznimi izrazi posredujemo številna čustva in stališča. Nekatere obrazne gibe, kot so na primer nasmeh, žalost in gubanje čela, lahko tudi ponaredimo. To pa ne velja za majhne gibe ustnic, trzanje mišic na licih in premikanje mišic okrog oči. Izrazi obraza so predvsem odvisni od okoliščin, v katerih se pojavljajo. Še posebno previdni moramo biti pri razlaganju izrazov, predvsem pri ljudeh, ki jih ne poznamo (Kavčič, 2000). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 8 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Na obrazu ločimo tri območja. Čelno območje, vključno z obrvmi, je značilno zaradi čelnih gub. Občasne gube so sprotna sporočila osebe, ki sporoča. Gube lahko postanejo stalne, če oseba določeno gubanje stalno ponavlja. Srednji obraz, ki vključuje oči, nos in lica. Nekateri prištevajo k srednjemu obrazu tudi zgornjo ustnico in ta del poimenujejo smisel obraza. Usta in čeljust. Najznačilnejše območje, ki ga predstavljajo usta, so ustni kotički. Lega ustnih kotičkov je povezana z drugimi obraznimi mišicami, zato se v njih izraža širše razpoloženje. Najbolj znani so trije položaji kotičkov ust, privzdignjeni, ravni in povešeni. Usta, privzdignjena navzgor, izražajo nasmeh, veselje do življenja, dobroto do drugih. Usta, stisnjena v ravno črto, nakažejo ljudje v trenutku razočaranja, jeze, duševne zagrenjenosti. V tem primeru ljudje niso odprti. Usta, povešena navzdol, izražajo žalost (Kavčič, 2000). Oči in pogled Oči sodijo med najpogosteje uporabljen način neverbalnega komuniciranja. Do pogleda pride, kadar dve osebi gledata druga drugi v oči. Poglede ustvarjamo na različne načine. Pogled v oči pomeni po eni strani sredstvo za sproščanje stališč, po drugi strani pa sredstvo za pridobivanje informacij. Odprt pogled naravnost v oči je znak odprtosti, poštenosti, samozavesti in trdnosti. V poslovnem komuniciranju je zelo pomembno, da sogovornika ne gledamo naravnost v oči. Poslovni pogled je usmerjen med usta in obe ušesi. Stik z očmi in pogled se običajno kombinirata z drugimi neverbalnimi kanali komuniciranja. Obstajajo pa precejšnje razlike med kulturami, saj se kulturno predpisani obrazci precej razlikujejo. Iz raziskav je razvidno, da se Arabci veliko več gledajo v oči kot na primer Angleži in Američani. Pri muslimanih direktni pogled v oči med moškim in žensko ni dovoljen. Ženske imajo zakrite obraze in običajno gledajo v tla (Kavčič, 2000). Prostor Uporaba prostora, gibanje ljudi in njihov položaj v prostoru imenujemo proksemika. Prostor je razdeljen na intimni, socialni in javni prostor. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 9 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Intimni prostor je tisti prostor, v katerega spustimo sebi bližnje ljudi. Socialni in javni prostor sta predvsem prostora za bolj ali manj tuje ljudi. Socialni prostor obsega razdalje med 1,2 m in 4 m. Večinoma se poslovna komunikacija izvaja prav v okviru teh razdalj. Javni prostor zaseda razdalje med 4 m in 8 m ali več. Ta prostor običajno zasedajo osebe z višjim statusom pri poslovnih sestankih in predavanjih, kjer je prisotnih mnogo udeležencev. Glede na to, da komuniciranje poteka na razdalji, so v tem primeru neverbalne oblike komunikacije še posebej pomembne. Ljudje podobno kot živali oblikujemo in označujemo svoj prostor, ki ga zasedamo. Zelo hitro se lahko odzovemo na spremembe v njem in glede prostora smo lahko zelo občutljivi (Kavčič, 2000). Če se v prostoru počutimo prijetno, komuniciramo bolj sproščeno in učinkoviteje. Kadar nas prostor omejuje in se v njem ne počutimo dobro, lahko to podzavestno prenesemo v komuniciranje in s tem ogrožamo odnos komunikacije z udeleženci. Komunikacija je bolj toga (Ule, 2009). Izgled Izrek, ki ga dobro poznamo, pravi: »Obleka naredi človeka«. Ne glede na to, ali nam je izrek všeč ali ne, zagotovo lahko trdimo, da nas ljudje vedno ocenjujejo tudi po videzu. Govorimo o vtisu, ki ga naredijo obleka, nakit, ličila, urejenost pričeske, barva las ipd. Nekatera uspešna podjetja imajo celo s pravilniki določene zahteve o osebnem videzu zaposlenih. Mnogi menijo, da bi se morali vprašati, ali je izgled zaposlenih v podjetju res tak, da koristi podjetju. Izkušnje kažejo, da je zunanja urejenost pomembna. Urejenost pri poslovnih partnerjih zbuja zaupanje, občudovanje in zanimanje, medtem ko neurejenost in zanemarjenost zbujata nelagoden občutek (Kavčič, 2000). Čas Čas je v poslovnem komuniciranju pomemben. Ljudje mu v različnih okoljih pripisujejo različen pomen, gre za tako imenovani psihološki čas. Za psihološki čas je značilna velika kulturna raznolikost. Različne kulture merijo psihološki čas različno. V Ameriki in severni Evropi ima točnost velik pomen. Za Ameriko velja, da je dovoljena zamuda pet minut, 15 minut zamude zahteva opravičilo, polurna zamuda pa zahteva vnaprejšnjo najavo. Za nekatere druge kulture je zamuda 15 minut običajna. V Tanzaniji zamuda ene ali dveh ur ne zahteva opravičevanja. Pri nas točnost štejemo kot znak zanesljivosti in spoštovanja. Zamudo lahko označimo kot znak malomarnosti, nezainteresiranosti in pa tudi podcenjevanja (Kavčič, 2000). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 10 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Poslovna darila Poslovnih daril nekateri avtorji ne prištevajo med neverbalne oblike komuniciranja. Vzrok je verjetno v tem, da so poslovna darila predmeti, ki jih izročamo poslovnim partnerjem in so običajno izročena z verbalnim sporočilom. Ločimo poslovna, promocijska in protokolarna darila. Poslovna darila so darila namenjena izključno poslovnim partnerjem. Poslovno darilo nikoli ne sme biti namenjeno podkupovanju. Iz tega razloga denar kot poslovno darilo nikakor ne pride v poštev. Promocijska darila so običajno drobni predmeti, ki jih podjetja podarjajo v reklamne namene, medtem ko je protokolarno darilo poslovno darilo državnika drugemu državniku (Kavčič, 2000). 4 VEŠČINE VODENJA Poznavanje veščin vodenja pripomore k uspešnemu vodenju in doseganju ciljev. Med veščine vodenja uvrščamo delegiranje, cilje, motiviranje, kontroliranje, pohvale, kritike, obvladovanje konfliktov in coaching. Pohvalo lahko zagotovo uvrščamo med najbolj produktivne instrumente vodenja, grajo pa med najbolj občutljive. Osnovna naloga vodji je pripraviti zaposlene do tega, da naredijo nekaj več kot običajno in tako dosežejo ali celo presežejo zastavljene cilje. Na kakšen način voditi, kako izbirati in razvijati prave potenciale zaposlenih je velik izziv. Vodje smo zato, da vodimo in ne zato, da nas imajo ljudje radi. Vodenje ni nekaj kar počnemo za ljudi. Vodenje je nekaj, kar počnemo z ljudmi (Račnik, 2010). 4.1 DELEGIRANJE Delegiranje je motivacijska oblika razdelitve dela, odgovornosti ter izzivov med zaposlene. Delegiranje je način predajanja opravil in nalog zaposlenim v obliki izzivov. Zaposlenim se predstavi korist, ki ga bo imelo podjetje od dobro opravljenega dela. Odnos med osebo, ki predaja nalogo, in osebo, ki jo sprejema, mora biti spoštljiv in enakovreden. Za kvalitetno delegiranje je pomembno prepoznavanje sposobnosti in potenciala zaposlenih. Skladno s tem lahko predajamo zadolžitve in naloge, ki so v skladu z njihovimi sposobnostmi in občasno tudi malo višje. S takim pristopom zaposleni konstantno rastejo in imajo občutek večje vrednosti, istočasno pa se viša njihova motivacija in kvaliteta opravljenega dela. Ljudje radi delamo, če vemo, da s tem razvijamo svoje sposobnosti. Radi delamo, če imamo občutek, da smo pomemben delček v celotni zgodbi podjetja ter da nas sodelavci spoštujejo in cenijo. Z delegiranjem od svojih sodelavcev pridobimo pomoč, ki nam jo lahko dajo. Pri delegiranju je pomembno, da se zavedamo Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 11 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija nekaterih priporočil, ki so nam lahko v pomoč, da delegiramo kvalitetno. V nadaljevanju navajamo 10 priporočil, ki pripomorejo h kvalitetnemu delegiranju. Priporočilo številka 1: Zaupajmo svojemu osebju. Če nimamo zaupanja v določenega sodelavca, se moramo vprašati, kaj je razlog za to. Morda se nam samo dozdeva, da ta oseba ni vredna zaupanja. Na osnovi česa vemo, da ni sposobna opraviti naloge, ki bi jo delegirali? Ali ji omogočamo, da postopoma osvaja znanja in veščine ter da postaja vedno bolj samostojna? Lahko prevzema več odgovornosti? Ali ji dajemo učinkovite povratne informacije, konstruktivne kritike, pohvale? Ali dajemo občutek, da sodelavce podpiramo, da nam lahko postavljajo vprašanja, da razmišljajo s svojo glavo? Priporočilo številka 2: Otresimo se potrebe po tem, da mora biti vse popolno. Popolnost je lahko ideal, vendar pa moramo v realnosti dopuščati sprejemljiva odstopanja. Pri vsaki nalogi, ki jo delegiramo, opredelimo standarde za kvaliteto in časovne okvire v katerih bodo lahko sodelavci opravili naloge. Ko bodo sodelavci izvedbo naloge osvojili, se bo izboljšala tudi učinkovitost in kvaliteta. Priporočilo številka 3: Dajmo sodelavcem čim bolj jasna navodila in dovolj informacij, da bodo lahko uspešno opravili nalogo. Prepričati se moramo, da so delegirane naloge razumljive in da je sodelavcem jasno, kaj točno naj naredijo. Prepričati se moramo, da sprejemajo odgovornost, da bo naloga opravljena v okviru dogovorjenih rokov in da bo kvaliteta ustrezna. Priporočilo številka 4: Odkrijmo sodelavce, ki imajo sposobnosti za samostojno dokončanje posameznih nalog. Nekateri vodje verjamejo, da lahko samo oni kvalitetno opravijo nalogo, vendar ni tako. Ljudje smo različni in k opravljanju nalog pristopamo različno. Ni nujno, da je samo en način pravi in najboljši. Kot vodja se s sodelavci dogovorimo za cilje in standarde, ki jih je treba doseči. Lahko se pogovorimo o procesu dela, vendar moramo dovoliti, da se zadev lotevajo samostojno. Priporočilo številka 5: Odločimo se, ali boste vodili ali boste delali. Naloga vodji ni, da prevzemajo operativno delo in si tako večajo priljubljenost pri sodelavcih. Vodje morajo večinoma voditi, organizirati ter koordinirati procese v skupini oziroma timu in skupaj s timom dosegati uspehe in rezultate. Priporočilo številka 6: Delegiranje naj postane način učenja novih veščin. Ob delegiranju novih nalog in odgovornosti sodelavcem moramo biti še posebej pozorni, da sodelavcev ne kaznujemo za morebitne napake ali nepravilnosti brez priložnosti, da bi bile te v prehodnem obdobju del učnega procesa. Do začetniških napak moramo imeti določeno mero tolerance. S tem bomo vplivali na sodelavce, da bodo pogumneje prevzemali nove odgovornosti. Strah in tveganje zmanjšamo Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 12 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija tako, da delegiramo realistično, dobro razložimo naloge ter omogočimo dostop do ustreznih informacij in virov za realizacijo nalog. Priporočilo številka 7: Podpirajmo proces, vsebino pa prepustimo sodelavcem. Ob delegiranju naloge sodelavcu mu prepustimo odločitev glede strategije, kako se bo naloge lotil, pustimo, da nalogo opravi sam. Dobro pa je, da preverjamo njegov napredek, npr. s postavljanjem vprašanj o tem, kako napreduje naloga, ali potrebuje kakšne dodatne informacije ipd. Sodelavcu s preverjanjem omogočimo, da lažje pridobi dodatne informacije ter potrebne vire za opravljanje naloge. Priporočilo številka 8: Pohvalimo prizadevanja sodelavcev. Sodelavce moramo vedno znati pohvaliti za dober napredek in opravljeno delo. Pohvalimo čim bolj konkretne aktivnosti in vedenje. Tako se tudi sami zavedo, da vodje cenijo njihov trud in prispevek. Priporočilo številka 9: Izogibajmo se antidelegiranju. Do antidelegiranja pride, kadar sodelavci nedokončano nalogo vračajo vodji, da bi jo končal. V tem primeru morajo vodje paziti, kako se na to odzovejo. Odziv odloča o tem, ali bodo nalogo opravili sami ali pa bodo oni tisti, ki bodo sodelavce naučili, da lahko samostojno poiščejo rešitve za dokončanje naloge. Najboljši odziv vodij v taki situaciji je, da postavljajo vprašanja ter čakajo, dokler sodelavci ne pričnejo dajati odgovorov na vprašanja. Pomembno je tudi, da sodelavce spodbujamo k temu, da so sami sposobni dokončati nalogo. Priporočilo številka 10: Delegirajmo do najnižjih ravni hierarhije. Delegiranje omogoča uporabo vseh talentov v skupini oziroma timu. Zavedati se moramo, da bomo z uspešnim delegiranjem pridobili dovolj časa, ki ga bomo lahko uporabili za resnično pomembne in odločilne stvari, kot so vodenje, organiziranje in koordiniranje (Račnik, 2010). 4.2 CILJI VODENJA Jasno postavljeni in opredeljeni cilji so osnova za uspešno vodenje. Brez jasnih ciljev nimamo osnove za doseganje uspehov. Za realizacijo ciljev smo odgovorni vodje. Za doseganje ciljev je pomembno kvalitetno vodenje. To pomeni, da se moramo vodje naučiti, kako najbolje voditi. Dober vodja mora biti osebnostno uspešen. Imeti mora kvaliteten odnos z drugimi. Velika vrlina in vrednota je, da zna vzpostavljati kvalitetne in spoštljive odnose tako v poslovnem kot tudi v osebnem okolju. Pomembno je sodelovanje in timsko delo. Zavedati se moramo, da s sodelovanjem celotnega tima lahko dosežemo več. Stari pregovor pravi: »Več glav več ve.« Pomembno je, da se tudi vodje učimo na storjenih napakah in se s tem izognemo njihovemu ponavljanju. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 13 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Cilji podjetja so običajno določeni s strani vodstva, uprave, lastnikov in morajo biti jasno določeni in opredeljeni. Podjetja imajo lahko različne cilje. Običajno se cilji podjetja navezujejo na finance, proizvodne procese, razvoj, razvoj kompetenc in ciljev posameznikov. Dobiček kot finančni cilj je večinoma najpomembnejši cilj podjetji. Cilji pa ne bi smeli biti samo predpisani. To pomeni, da ne bi smeli nastajati samo v eni glavi, ampak bi morali nastajati v sodelovanju z zaposlenimi, ki ravno tako dajejo predloge, mnenja ipd. S tem, ko si zadamo skupne cilje, se nekako tudi obvežemo, da jih bomo dosegli. Pri postavljanju ciljev moramo biti vodje pozorni, da ne postavljamo premalo zahtevnih ciljev, ki jih zaposleni z lahkoto dosežejo. Tako izpopolnjujejo samega sebe in krepijo lastno samozavest. Ko postavimo določen cilj, se vedno posvetujemo o strategiji za doseganje tega. Koliko svobode pri strategiji doseganja ciljev dopuščamo zaposlenim, je v veliki meri odvisno od stanja njihove razvitosti. Bolj ko zaposleni cilje sprejmejo, višja je motiviranost, inovativnost, osredotočenost in boljše razumevanje odločitev vodij, saj zaposleni vedo, zakaj delajo in kakšen smisel imajo dela in naloge, ki jih opravljajo. Vodje moramo biti usposobljeni za prenašanje ciljev zaposlenim. Ljudje nismo stroji, da bi nas lahko prisilili v nekaj, česar nočemo. Smo emocionalna bitja in nihče nas ne more prisiliti, da sprejmemo cilje, s katerimi se ne strinjamo (Račnik, 2010). Obstaja več možnosti, kako predstaviti cilje zaposlenim, da jih bodo sprejeli. Prva možnost je, da se spustimo na njihov nivo in jim poizkušamo cilje razložiti. Druga možnost je, da so cilji, ki jih želimo predstaviti, za zaposlene privlačni. Tretja možnost je, da cilje zaposlenih povežemo s cilji podjetja. Vsekakor je dobro poznati, kaj žene in motivira zaposlene (https://delodajalci.mojedelo.com/novica/vodenje-sciljem-kazipot-do-uspeha-podjetja/d-2989). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 14 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija 4.3 MOTIVIRANJE Motivacija zaposlenih je pomembna veščina vodenja, ki pa jo različni avtorji različno opisujejo. Poznamo zunanjo in notranjo motivacijo. Zunanja motivacija temelji na motivih, kot so npr. nagrade, kazni ipd. za aktivnosti izven osebe. Energija prihaja od zunaj. Pri notranji motivaciji pa se motivi za aktivnosti nahajajo znotraj osebe, so želje, je tisto, kar se zdi posamezniku pomembno. Notranja motivacija izvira iz veselja do aktivnosti. Energija prihaja od znotraj. Teorija motivacije Abrahama Maslowa Abraham Maslow je v poznih štiridesetih letih prejšnjega stoletja prišel do spoznanja, da ljudi motivirajo različni dejavniki. V svoji motivacijski piramidi trdi, da mora človek do neke mere zadovoljiti vsako potrebo na določenem nivoju piramide, preden lahko prične razmišljati o potrebah na višjem nivoju. Če se onemogoči eno od potreb na nižjem nivoju, človek nazaduje na ta nivo (Tracey, 2000). Slika 1: Teorija motivacije Abrahama Maslowa (Vir: Lasten) Herzbergova teorija motivacije Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije vsebuje dve kategoriji dejavnikov, higienike in motivatorje. Higieniki, tako imenovani dejavniki vzdrževanja, so pomembni. Če jih ni, sploh ne pride do motivacije. Ko pa so, sami po sebi še vedno ne motivirajo. Med higienike spadajo: status, medsebojni odnosi, nadzor, delovni pogoji, plača, zasebno življenje. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 15 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Motivatorji se nanašajo na samo delo. To so dejavniki, ki zadovoljujejo potrebe višjega nivoja in ustvarjajo trajno motivacijo. Med motivatorje spadajo: pridobivanje novih informacij, napredovanje, dosežki, odgovornost. Eni brez drugega ne morejo obstajati. Motivacija se oblikuje le v primeru, ko se pojavijo tako higieniki kot motivatorji (Tracey, 2000). Herzbergov model motivacije Motivatorji: - Pridobivanje novih informacij - Napredovanje - Dosežki - Odgovornost Higieniki: - Status - Medsebojni odnosi - Nadzor - Delovni pogoji - Plača - Zasebno življenje Slika 2: Herzbergova teorija motivacije (Vir: Lasten) Načini motiviranja Danes ne dvomimo več o tem, ali naj sodelavce motiviramo ali ne. Motiviranje sodelavcev je nujno, če želimo, da bo naše podjetje uspešno. Vodje se moramo zavedati, da je tudi izvajanje motiviranja ena izmed veščin vodenja in s tem naša naloga in odgovornost. Motivacija je eden izmed ključnih dejavnikov, ki ima veliko vlogo pri uspešnosti in učinkovitosti sodelavca ter posledično tima kot celote. Sodelavci morajo čutiti, da niso zgolj sredstvo za doseganje ciljev. Motivacija prinaša veselje. Poveča se učinek. Sodelavci postanejo samostojni, prepričani vase, samokritični, ustvarjalni in prizadevni. Sodelavci, ki so motivirani, so veseli, polni energije in dosegajo rezultate. Za učinkovito motiviranje uporabljamo denarne in nedenarne nagrade. Zavedati se moramo, da denar ni edini, ki motivira sodelavce. Uporabimo lahko tudi druge učinkovite načine motiviranja. Za izvajanje motiviranja potrebujemo znanje, čas in voljo. Denarne nagrade so pomembne. Največji učinek dosežejo z sočasno uporabo nedenarnih nagrad. Denarne nagrade se uporabljajo za nagrajevanje dobro opravljenega dela, dobrih rezultatov, doseženih ciljev, znanj, veščin in drugih kompetenc. Nedenarne nagrade za delo, uspeh in znanje se uporabljajo za nagrajevanje uspešno doseženih ciljev. Nedenarne nagrade sodijo med najboljše načine Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 16 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija motiviranja sodelavcev. Sodelavci so nagrajeni z izobraževanji, izpopolnjevanji, napredovanji, pomembnimi nalogami in projekti, bonitetami ipd. Način nagrajevanja izberemo v dogovoru z posameznikom, ki ga nagrajujemo. Med oblike nedenarnih nagrad spadajo tudi pohvale. Pisne in ustne pohvale imajo izredno močan motivacijski učinek na posameznika, a se žal v praksi premalo uporabljajo. S pohvalami ne skoparimo in pohvalo izrekamo javno, ker je tako njen učinek večji. Poleg denarnih in nedenarnih nagrad obstajajo še drugi načini motiviranja. Eden izmed načinov motiviranja je motivacijski govor. Vodje morajo vsaj enkrat letno izvesti motivacijski govor. S tem zaposlene spodbudijo, jim dajo nov zagon ter navdih za nadaljnje uspešno delo. Motivacijski govori se lahko izvajajo v skupini ali pa s posameznikom. Pomemben način motiviranja je tudi podpora pri delu. Podpora vodje pri delu je za sodelavce zelo pomembna. Zavedati se morajo, da imajo pri delu in odločitvah podporo vodje. Spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje so zelo pomembni faktorji motivacije. Vsak sodelavec potrebuje s strani vodje spodbudo, iz katere bo črpal moč, da bo dobro opravil svoje delo. Spodbuda ima še posebno velik pomen v času krize, ko ne dosegamo želenih rezultatov in to kljub trudu, ki ga sodelavci vlagajo v delo. Z navdihovanjem in spodbudo sodelavcem povečamo interes in željo po dobrih rezultatih, doseganju ciljev, napredku in razvoju. Sodelavce motiviramo tudi s tem, da jim zagotavljamo lasten pozitivni zgled. Vodja bo vzgled sodelavcem le, če bodo videli, da je vodja zavzet, profesionalen, prizadeven, vesten in etičen. Zavedati se moramo, da kakršni želimo, da so sodelavci do nas, taki moramo biti mi do njih. Najbolje jim to pokažemo z lastnim zgledom. Še posebej pomembno je to pri uvajanju novih vodij v oddelku, ker so po navadi sodelavci takrat precej bolj nezaupljivi do novega vodje, posebno če pride od zunaj (Mihalič, 2011). 4.4 KONTROLIRANJE Ena izmed nalog vodji je tudi kontroliranje. Dr. Mitja Tavčar v svojem delu navaja: »Kontroliranje je zbiranje in sporočanje informacij o uspešnosti in učinkovitosti delovanja podjetja odločevalcem, da ti primerjajo dosežene izide z načrtovanimi ter odločajo o morebitnih ukrepih« (Možina idr., 1994, str. 677). Kontroliranje je pozitiven proces, saj meri doseganje ciljev, ki so v interesu vseh zaposlenih v podjetju. Vodje moramo zato razmišljati o treh stvareh: vložku, aktivnostih in rezultatih. Dobri vodje svoje misli usmerjajo v rezultate in ne na Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 17 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija potrebne aktivnosti. Cilj kontroliranja je povečati kvaliteto in kvantiteto rezultatov glede na dani vložek. Zagotovo lahko trdimo, da je slabo tisto podjetje, v katerem je kontroliranje sestavni del prisile, manipuliranja, vohljaštva ipd. Pri izvajanju kontrolinga je treba določiti ključna področja, na katerih naj bi zaposleni dosegali rezultate. Običajno veliko zaposlenih s kontrolingom ni dovolj dobro seznanjeno. Zato je pomembno, da se vodje z njimi pogovorimo ter jim predstavimo ključna področja, ki so pomembna in na katerih se pričakuje doseganje rezultatov (Tracey, 2000). Kontroliranje je lahko vnaprejšnje, sprotno ali naknadno. Procesi kontroliranja morajo biti dobro informacijsko podprti. S tem zagotovimo, da odgovorni vodje pravočasno dobijo pravo informacijo, na podlagi katere lahko sprejemajo hitre odločitve. Kontroliranje mora smiselno upoštevati tako interese izvajalcev kot vodij. Dobro kontroliranje ni namenjeno samo sebi. Biti mora primerno, popolno, zanesljivo in veljavno. Prinašati mora več koristi kot porabi resursov. Biti mora ekonomično in produktivno. Kontroliranje je dobro le, če je za zaposlene sprejemljivo, če ga zaposleni razumejo in ubira pravo pot glede na cilje podjetja (Možina idr., 1994). 4.5 POHVALE IN GRAJE Pri podajanju pohvale ali graje se držimo določenih pravil. Pohvala je najbolj produktiven instrument vodenja. Graja pa je zagotovo najbolj občutljiv instrument vodenja. Pohvala Vsak človek potrebuje pohvalo in priznanje. Zavedati se moramo, da so ljudje srce vsakega podjetja. Vredni so veliko več kot kar koli drugega in tega se moramo zavedati. V razmislek si zastavimo nekaj vprašanj. Kdaj ste bil nazadnje pohvaljeni? Kdaj ste vi koga pohvalili? Ali hvalimo dovolj? Zakaj ne? Kaj vse prinaša pohvala? Pohvala prinaša višjo motivacijo, večje učinke, višjo samozavest, več samozaupanja, več truda in posledično boljše rezultate. Pohvala koristi in izboljšuje odnos med osebo, ki pohvalo daje, in osebo, ki jo prejema. Pohvala je gesta, s katero dajemo ljudem vedeti, da nam je nekaj všeč in želimo, da se še ponovi. Zelo redka podjetja so, kjer ima vodstvo izkušnje z dajanjem pohval. Kako pohvalimo? Pohvalo izrečemo osebno. Usmerimo jo na vedenje osebe. Jasno moramo utemeljiti, kaj hvalimo, kaj nam je bilo všeč. S pohvalo sporočimo zaposlenim, da delajo dobro in naj tako delajo še naprej. S tem dobi pohvala pravo vrednost. Pohvalo izrečemo takoj, iskreno, pravično in pošteno, brez predsodkov. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 18 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Pazimo, da pohvalimo kratko in jedrnato, tudi pred drugimi. Pohvalimo konkretno in konstruktivno. Predvsem pa pohvalimo pogosto. S pohvalo zaposlenim povečujemo samozavest in motivacijo, hkrati pa jim dajemo povratno informacijo, kaj z svojim vedenjem povzročajo in na kaj se pri sebi lahko zanesejo. Zavedati se moramo, da ima pohvala veliko vrednost. Navajamo nekaj trditev: - Vsakdo si želi priznanja drugih. - Ob pohvali postanejo zaposleni ponosni na delo, ki ga opravljajo. - Pohvala spodbuja motivacijo tudi za delo, ki presega okvire običajnega. - Pohvala nič ne stane, le trenutek našega časa. - Zaposleni veliko lažje sprejmejo grajo, če vedo, da bodo pohvaljeni takrat, ko si to zaslužijo. - Pohvale krepijo način in obseg izvajanja, ki ga od zaposlenih zahteva podjetje. Potrebno se je zavedati, da sta osebnost in vedenje dve različni stvari. Ljudje mnogokrat pričakujemo kritiko, želimo pa si pohvalo (Račnik, 2010). Graja Kot vodje smo odgovorni za delo zaposlenih v podjetju in naša naloga je tudi, da ljudem pomagamo odpraviti pomanjkljivosti in napake. Grajanje je definirano kot formalno sporočanje negativne presoje nekomu o resni zadevi (Kavčič, 2000). Grajamo lahko na konstruktiven ali destruktiven način. Namen konstruktivne graje je izpopolnjevanje. Zaposlenim želimo pomagati razumeti in sprejeti svoje napake. Skupaj se dogovorimo o ukrepih, ki bodo pripeljali do rešitve, da do takih napak ne bo več prišlo. Destruktivno grajanje pomeni zlorabo moči. Izkazuje se v različnih oblikah, kot so: podrejenemu jasno pokažemo, kdo je glavni, nad njim sproščamo slabo voljo, ga ponižujemo, smešimo, prikažemo nesposobnost, vsiljujemo svoje trditve in voljo. Na grajo se je potrebno pripraviti. Osnovno izhodišče je, da grajamo izključno za stvari, pri katerih točno vemo, za kaj gre. Pripravimo si tudi nabor možnih neprijetnih posledic dejanja. Pri podajanju graje moramo biti pazljivi. Upoštevati moramo pravila povratne informacije. Najpogostejše napake ob izrekanju graje so, da namesto osebnega pogovora pošljemo grajo kar po e-pošti, grajamo pred ostalimi zaposlenimi. O graji zaposlenega kasneje ponosno pripovedujemo prijateljem. Uporabljamo žaljive izraze, kot so neodgovoren, nezanesljiv, površen, neumen ali druge žaljive osebne opazke. Pozabimo vprašati po mnenju grajanega. Ne prisluhnemo mnenju grajanega. Ne pojasnimo, zakaj je pomembno, da se napaka Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 19 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija ne bi ponovila (http://kadrovanje.com/o_nas/mediji_o_nas/181/ko_vas_na_ delovnem_mestu_hvalijo_ali_grajajo/). Da bi imela graja pozitiven učinek, mora izvajalec grajo primerno izvršiti. Grajo poda osebno, na štiri oči. Grajati je potrebno dejanje, ne pa osebo, ki to stori. Grajo je najbolje komunicirati v obliki »sendviča«. Najprej podamo pozitivne zaznave o osebi. Nato povemo naravnost, da se moramo pogovoriti o nečem neprijetnem. Podamo jedro vsebine, kaj grajamo. Od osebe, ki jo grajamo, zbiramo odgovore »NE« v zvezi z dejanjem, ki ga grajamo. Nato povzamemo razumevanje: »Zelo me veseli, da tudi ti razumeš, da gre za (resno) napako.« Nato ga povabimo k sodelovanju: »Kaj predlagaš?« Najbolje je skupaj oblikovati ukrepe. Ga pohvalimo, ko poda konkreten predlog, kako rešiti sedanje stanje. Pridobimo odgovor na vprašanje: »Do kdaj bo zadeva urejena?« Zaključimo s pozitivnim skupnim vtisom, spodbudo in pohvalno: »Prepričan sem, da boš zadevo rešil.« V nasprotnem primeru ima graja lahko negativne učinke na zaposlenega. Neustrezno izvedena graja ima lahko za posledico rušenje ugleda zaposlenega, percepcija graje pa se odraža kot napad na njegovo osebnost. Učinek graje v tem primeru ne pripelje do želenega izboljšanega delovanja te osebe. Oseba se postavi v obrambni položaj in brani ohranjanje ugleda ter obenem dokazuje neutemeljenost graje (Kavčič, 2000). 4.6 KONFLIKTI Vsakdo ima pravico izraziti svoje mnenje. Ni se nam treba bati tistih, ki se kregajo, temveč tistih, ki se izmikajo. Kaj je konflikt? Konflikt je reakcija na občutek, da je naše samospoštovanje ogroženo. Konflikt je soočenje nasprotnih interesov. Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev posameznika ali med člani v skupini. Pomembno je, da sogovornika sprejemamo in se do njega vedemo spoštljivo. Konflikt je nekaj drugega kot nasilje. Konflikt je vsakdanji pojav, ki pa lahko zelo stresno vpliva na naše življenje tako doma kot tudi na delovnem mestu. Pri konfliktu gre za del komunikacijskega procesa, ki se dogaja. Zatiranje, prepovedovanje ali izogibanje konfliktom je škodljivo in neproduktivno. Zavedati se moramo, da je za vsakim slabim vedenjem nek pozitiven namen. Konflikt predstavlja nevarnost, hkrati pa je lahko priložnost za razvoj posameznikov in razvoja odnosa z drugimi ter skupnostmi. Posledice vsakega konflikta so lahko pozitivne ali negativne. Premalo konfliktov je znak prevelike enoznačnosti. Za uspešen razvoj potrebujemo različnost mnenj ter priznavanje različnosti. Največ konfliktov, s katerimi se srečujemo zaposleni na delovnem mestu, je povezanih z nalogami, ki jih opravljamo. Konflikti se pojavijo iz različnih vzrokov. Ločimo več vrst konfliktov. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 20 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Konflikt ciljev Zaradi nasprotujočih si ciljev, različnih želenih izidov ter različnih pričakovanj pri dosežkih prihaja do konflikta med zaposlenimi. Temu pravimo konflikt ciljev. Konflikt spoznanja Konflikt spoznanja nastane zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami drugih. Do tega nas pripelje spoznanje, da so naše misli popolnoma neenake mislim drugih. Konflikt čustev Do konfliktov čustev pride, ko zaznamo, da so naša čustva (ko se razjezimo, razveselimo in podobno) popolnoma drugačna od čustev drugih (Možina idr., 1994). Funkcionalni konflikt Konstruktivnemu konfliktu z vidika vpliva uspešnosti podjetja pravimo funkcionalni konflikt. Funkcionalni konflikt podpira temeljni cilj in prispeva k večji učinkovitosti pri delu, poslovanju in razvoju podjetja. Prav tako spodbuja konkurenčnost, pripadnost skupini in spremembe ter razbija monotonijo (Račnik, 2010). Disfunkcionalni konflikt Disfunkcionalni konflikt ovira in preprečuje doseganje postavljenih ciljev, ogroža nemoten potek dela in posredno povzroča tudi zmanjšanje produktivnosti dela. Vpliva na razdor razmerij in zmanjšuje delovno moralo (Račnik, 2010). Kje so vzroki, da pride do konflikta? Ljudje se spustimo v konflikt pri stvareh, ki jih ocenjujemo kot pomembne. Konflikt nastane, ko posameznik dojema, da nekdo namerava ali že negativno vpliva na to, kar se mu zdi pomembno. Vzroki, ki lahko pripeljejo do konfliktov, so: - nepoznavanje – ne zavedamo se, da so drugi drugačni. Nepriznavanje drugačnosti in subjektivne ocene vodijo v konflikte in osamljenost; - napačne interpretacije – ne razumemo in ne poizkušamo razumeti drugih. Vsebina sporočila NI, kar je Janez sporočil. Vsebina sporočila JE, kar je Tone razumel; - nepriznavanja – vemo, razumemo, se ne strinjamo in reagiramo agresivno ali pasivno. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 21 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Slika 3: Interpretacija sporočila (Vir: Neways –Andrej Plevnik, junij 2014) Konflikt se vedno kaže v slabi komunikaciji in odnosu. V konfliktu lahko sodelujemo, lahko pa se odločimo za beg ali napad. Če se odločimo za sodelovanje v konfliktu, se reševanja konfliktne situacije lahko lotimo na različne načine: - izogibanje – delamo se, kot da konflikta ni, - prilagoditev – popolnoma se prilagodimo zahtevam drugih, - tekmovanje – dosežemo svoje, - kompromis – sklepamo kompromise daj–dam, - sodelovanje – iščemo skupno korist in rešitev za oba. Odločitev za beg nam običajno ne prinese zadovoljstva. Beg je povezan z negativnimi čustvi, kot so razočaranje, strah, nemoč, apatija. Odločitev za napad je običajno povezana s čustvi. V konfliktni situaciji reagiramo čustveno in hitro, ni časa za razmislek, smo ogroženi. Pri napadu se pojavljajo negativna čustva, kot so jeza, bes. Pri reševanju konfliktov je pomembno primerno vedenje. Spoznajte sebe in svoje »vroče« točke. Največkrat nas moti pri drugih nekaj, česar ne maramo pri sebi. Upravljajte s seboj in se kontrolirajte. Tudi če je sogovornik razburjen, temu ne podlezite in se o čustvih pogovarjajte razumno. Izogibajte se besedam vi, ti in zakaj, ker izražajo kritiko. Uporabljajte midva. Vzdržujte primeren glasovni, telesni in očesni stik. Bodite pozorni na svojo držo. Raje prekinite razgovor in se ohladite, če postaja prevroče. Poslušajte in pustite sogovorniku, da pove do konca, potem pa vztrajajte, asertivno povejte svojo plat. Preverite, ali ste sogovornika pravilno razumeli. Ponovite s svojimi besedami, kar je povedal sogovornik. Če ne razumete, sogovornika vprašajte z odprtimi vprašanji (kaj, kako, kje, kdaj ipd.). Usmerite se na vedenje in dejanja, nikakor ne na osebo. Povejte, s čim se strinjate, in s čim ne. Iščite skupne koristi ob razrešitvi konflikta. Če kljub naporom ne morete rešiti konflikta in menite, da je rešitev pomembna, poizkusite s pomočjo tretje osebe, mediatorjem. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 22 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija V konfliktnih situacijah se odzivamo na različne načine. Vedno razvijajmo nove strategije reševanja konfliktov. Če se na konflikt odzovemo vedno enako, bo rezultat vedno enak. Če konflikta ne obvladujemo, je najbolje, da si vzamemo čas in poskušamo s konstruktivnim pogovorom pomiriti obe strani. Spoštovati moramo drugačnost. Poskrbeti moramo, da se sogovornik počuti sprejetega, slišanega ter varnega, tudi v konfliktni situaciji. Za konstruktivno reševanje konfliktov je potrebno jasno opredeliti cilj in namen. Jasno je treba izraziti svoje želje in pričakovanja. Pogovoriti se je treba o konkretnem problemu ali situaciji, zaradi katere je prišlo do konflikta. Svoja čustva po potrebi izražajte spoštljivo. Način konverzacije pri reševanju konfliktov naj bo umirjen ne glede na to, da ste jezni. V nasprotnem primeru se ljudje okrog vas ne bodo počutili varne. Ocenili vas bodo kot nepredvidljivo osebo in naredili ščit okoli sebe. To pa gotovo ni prava osnova za odprto komunikacijo, ki privede do rešitve konflikta. Ko pridete z nekom v konflikt, ne dovolite, da se vaša srca oddaljijo. Ne izgovarjajte besed, ki vas bodo še bolj oddaljile od sogovornika, kajti lahko se zgodi, da nikoli več ne boste našli poti nazaj (Račnik, 2010). 4.7 COACHING Beseda coach prihaja iz angleškega govornega področja. Coach je nekdo, katerega naloga je učiti ljudi, kako napredovati v športu, veščinah ali šolskih zadevah (http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/coach). Začetki prihajajo iz ZDA, kjer je bila beseda coach uporabljena v športnih dejavnostih. Povsem običajno je, da ima vsak dober športnik svojega coacha, ki ga s pomočjo raznih vprašanj spodbuja in podpira, da si sam poišče najboljše možne rešitve (Račnik, 2010). Profesionalni trenerji, coachi, uspešno zaznavajo, kje so strankini potenciali in kako jih povišati za dosego želenih ciljev. Coach stranki omogoča uvide in spoznanja o sebi, opustitev neučinkovitih oblik razmišljanja, vedenja in ravnanja, kar prikliče na plan vse njene zmožnosti in sposobnosti. Uspešnega posameznika odlikuje celovita, vsestranska in zadovoljna osebnost, ki je poklicno uspešna, ima urejeno zasebno življenje, se polno vključuje v družabno in kulturno okolje ter skrbi za svoje zdravje in rekreacijo. Naglica današnjega dne je posamezniku odvzela možnost, da bi sam uspešno obvladoval vsa področja svojega življenja. Za posamezna področja človekovega uveljavljanja, ustvarjanja, družinskega življenja, osebnostne rasti, preživljanja prostega časa, skrbi za rekreacijo in zdravje, poklicni in strokovni razvoj potrebuje dodatne informacije, motivacijo in sposobnost, da jih obvladuje in jih vključuje v svoje življenje in delo. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 23 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Ravno to je vzrok, da vse več posameznikov in podjetij išče sodelovanje, pomoč in podporo coachev. Coaching je interaktivni proces, strategija ter strokovna pomoč, ki pomaga posameznikom in podjetjem, da s pomočjo lastnega miselnega procesa in razvoja dosežejo takojšnje izboljšave (http://www.glottanova.si/coaching/). Z njim spodbujamo rast in razvoj posameznikov. Ko imamo to vlogo razvito, lahko sebi in zaposlenim pomagamo razviti ter v praksi uporabljati veščine, znanja, sposobnosti, torej izkoristiti vse potenciale (Račnik, 2010). Coaching se lahko izvaja kot osebnostni (osebni) ali kot poslovni. Izvajajo ga profesionalni trenerji, coachi (http://www.glottanova.si/coaching/). 4.7.1 Veščine coachinga Veščine in kompetence coachinga se nanašajo na praktične spretnosti, ki jih potrebujemo, da si lahko predstavljamo možnost za dosego želenega cilja. Če ne vemo, da je mogoče doseči določen cilj, si ga tudi ne moremo predstavljati. Orodja, ki so potrebna za dober coaching, vsebujejo strategije, tehnike, modele in koncepte. Strnemo jih v specifične komunikacijske veščine (spremljanje, dober stik, kalibriranje, členjenje ipd.), jezikovno zavedanje, zavedanje strukture ter meta znanje o postavljanju ustreznih in učinkovitih vprašanj. V Mednarodni coach federaciji (ICF) v ZDA so razvili več strokovnih veščin coachev zaradi lažje definicije poklica. Veščine so razvrščene v skupine na osnovi skupnih imenovalcev in ne predstavljajo hierarhije pomembnosti. Vse veščine so enako pomembne in nujno je, da jih vsak coach tudi obvlada (http://www.coach federation.org). Ustvarjanje temelja Spoštovanje etičnih pravil in profesionalnih standardov pomeni razumevanje etike in standardov coachinga in sposobnost njihove uporabe v vseh coaching situacijah. Vzpostavljanje coaching dogovora pomeni sposobnost razumevanja potrebne coaching interakcije ter vzpostavljanja dogovora o procesu coachinga in odnosu. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 24 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Soustvarjanje odnosa Ustvarjanje zaupnega in tesnega odnosa s stranko pomeni sposobnost ustvarjanja varnega, spodbudnega okolja. Popolna prisotnost coacha pomeni sposobnost popolne asociacije, zavedanja in ustvarjanja odprtega, prožnega zaupnega sloga. Coach je vedno na razpolago svoji stranki. Učinkovito komuniciranje Aktivno poslušanje pomeni sposobnost osredotočenja na tisto, kar stranka pove in hkrati na tisto, česar ne pove. Je sposobnost razumevanja konteksta in podpiranja stranke, da se besedno in nebesedno izrazi. Tehnike reševanja in moč spraševanja pomenijo sposobnost zastavljanja ustreznih vprašanj, ki pripeljejo do koristnih in uporabnih informacij, zlasti tistih, ki so pomembne za stranko in proces coachinga. Neposredna komunikacija pomeni sposobnost učinkovitega komuniciranja in rabe jezikovnih vzorcev, ki imajo najbolj pozitiven in močan učinek na stranko. Podpiranje procesa učenja in dosežkov/rezultatov Ustvarjanja stanja zavedanja (ozaveščanja) pomeni sposobnost integriranja in evalvacije več virov informacij s ciljem pomagati stranki pri ozaveščanju učnega procesa in želenih dosežkov. Oblikovanje akcijskih načrtov pomeni sposobnost ustvarjanja možnosti skupaj s stranko za procese vseživljenjskega učenja, osebnostne rasti ter oblikovanja in izvajanja akcijskih načrtov med procesom coachinga, pa tudi v življenjskih in poslovnih situacijah. Zastavljanje ciljev pomeni sposobnost razvijanja in vzdrževanja učinkovitega načrta s stranko. Obvladovanje napredka in prenašanje odgovornosti pomeni sposobnost osredotočenja na podrobnosti, ki so pomembne za stranko in sposobnost prepuščanja odgovornosti stranki za končno delovanje. Tehnične veščine Odličen coach ima še celo vrsto tehničnih veščin kot so: - tipi coachinga, - faze coachinga, - cilji in ciljne poti, - ustvarjanje operativnega okvirja / slike, - konstruktivno in učinkovito vrnitveno sporočilo, - coaching s skupinami in timi, - ustvarjanje podpornega in strukturiranega okolja, - vodenje coaching pogovora, - uporaba tehnik NLP-ja pri premagovanju preprek na poti k uspehu, - uporaba antičnih in sodobnih metod v kontekstu coachinga ipd. Marketinške in druge veščine Odličen coach mora imeti tudi marketinške in druge veščine, kot so: - odkrivanje marketinških poti, Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 25 od 60 B&B – Višja strokovna šola - Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija veščine komuniciranja in vodenja, ki pripomorejo, da je proces coachinga učinkovitejši, pomagati prijateljem, sodelavcem, zaposlenim, članom družine, da prebrodijo blokade in dosežejo uspeh (http://www.glottanova.si/coaching/). Coaching za vodje Coaching za vodje pomeni predvsem uvajanje coachinga v organizacijsko strukturo tako, da se vodja usposobi in zna uporabljati ustrezne veščine. Torej je coaching orodje za razvoj zaposlenih in njihovih kompetenc (Račnik, 2010). Nekaj primerov, kdaj in zakaj je smiselno uporabljati coachinga: - Vodjem manjka motivacije. Coach pomaga preseči strahove in neugodna čustvena stanja. - Kot vodja ste v stresu in ne najdete rešitev za izhod iz tega stanja. Coach pomaga ustvariti pogoje za analiziranje izzivov in možnosti za odkrivanje rešitev. - Obtičite na neki točki in se ne razvijate naprej. Coach vam pomaga preigravati svoje ideje ter poslovne priložnosti. - Imate občutek, da ste izgubili sled. Coach z dobro zastavljenimi vprašanji pomaga, da se fokusirate na bistvo. Coaching je primeren za vsakogar, ki se odloči za spremembe zasebno in poklicno. Če obstaja kar koli, kar nekdo čuti kot oviro na poti do uspešnega življenja, je podpora coacha vsekakor priporočljiva. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 26 od 60 B&B – Višja strokovna šola 5 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija LASTNOSTI, KI ODLIKUJEJO VODJE Pomembna lastnost vodji je učinkovito usmerjanje in izkoriščanje lastnih sposobnosti. To pomeni, da znamo učinkovito usmerjati svoje moči in moči drugih. Zavedati se moramo, kje lahko največ dosežemo in nato v določenih situacijah svoje sposobnosti uporabiti kot dragoceno orodje (Tracey, 2000). Uspešni vodje imamo sposobnosti, da delimo moč in intuicijo, imamo sposobnost usklajevanja vrednot. Dobro poznamo samega sebe in imamo sposobnost vizije. 5.1 VIZIJA Vizija je pomembna lastnost, ki jo moramo imeti kot vodja. Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje ter poti za njegovo doseganje. Vizija je sestavljena iz vrednot, ciljev, smotrov ter jasnosti. Vrednote, v katere vodje verjamemo in za njimi trdno stojimo, so pomemben del vizije. Vodje moramo biti sposobni razumeti tako pomembna organizacijska načela in vrednote podjetja kot tudi odkrivati vrednote zaposlenih. Oboje skušamo združiti v skladno celoto. Če skladnosti ni, se znajdejo zaposleni s svojimi interesi na eni strani, vodje s svojimi načeli in zahtevami pa na drugi (Možina idr., 1994). Študije kažejo, da podjetja z zelo jasno postavljenimi vrednotami prekašajo tista podjetja, ki teh nimajo. Cilj moramo kot vodja dobro poznati, o njegovi pomembnosti pa moramo prepričati tudi druge in jih obenem spodbujati k njegovemu uresničevanju. Vsako podjetje ima zastavljene cilje in uspešnost podjetja se kaže v uresničenih ciljih. Smoter je način, s katerim želi podjetje prispevati svoj delež v svetu, vplivati na življenja ljudi in druge organizacije. Kot vodja moramo vedeti, zakaj smo vodje, kaj želimo delati in kaj je smoter našega vodenja (Tracey, 2000). Jasnost je eden ključnih delov vizije, ki jo mora imeti vodja. Pomanjkanje jasnosti je vzrok za večino napak, ki se pojavljajo v komunikaciji z trgom, ljudmi, stiki z javnostmi in politiko. Da smo lahko kot vodja jasni, moramo biti gotovi vase, odločni, sposobni izražanja. Natančno se moramo zavedati svojega poslanstva. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 27 od 60 B&B – Višja strokovna šola 5.2 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija POGUM Vsak vodja mora imeti pogum, da naredi vse potrebno za uresničevanje vizije. Pogum pomeni sposobnost, da se kot vodja soočamo z nevarnostjo, sprejemamo težke odločitve in trdno stojimo za vrednotami in načeli. Pogum vodje je, da se zna postaviti zase. Pogum je sposobnost tveganja. Dobri vodje smo tisti, ki si upamo tvegati in ne tisti, ki iščejo varnost in udobje, za katerim se skrivajo. Zavedati se moramo, da prihodnost pripada ljudem, ki tvegajo in preizkušajo nove stvari. To so tiste stvari, ki jih pred njimi ni še nihče preizkusil (Tracey, 2000). Drznost, smelost in vztrajnost so tri značilnosti poguma. 5.3 DRZNOST Drznost pomeni vlagati v nekaj, za kar nimamo zagotovila. Brian Tracy v svojem delu navaja: »Ukrepaj drzno in še nepoznane sile ti bodo priskočile na pomoč« (Tracey, 2000, str. 11). Vodje se v pri svojem delu nenehno srečujemo z negotovostjo in nasprotovanjem, a na to moramo biti pripravljeni. 5.4 SMELOST Smelost pomeni izziv, napredovanje, zadevo pripeljati do konca in ne čakati, da se premakne sama po sebi. Smelost je znamenje odličnega vodje (Tracey, 2000). 5.5 VZTRAJNOST Dobra lastnost pogumnega vodje je tudi vztrajnost. Star pregovor pravi: »Vztrajnost je lepa čednost.« Dobri vodje si zastavijo cilj in cilju sledijo. Čeprav ni vedno vidnih rezultatov, vztrajajo in ostajajo trdni. Imajo pogum vodje (Tracey, 2000). 5.6 INTEGRITETA Integriteta je ključ uspešnega vodenja. Osebi z integriteto ljudje zaupajo vodenje, ker v njem vidijo osebo vredno spoštovanja in zaupanja. Za vodjo z integriteto je značilno suvereno odločanje, ki je podkrepljeno z njegovim občutkom za pravičnost, načelnost in etiko. Pravijo, da so uspešni tisti vodje, ki lahko dosežejo tisto, kar želijo. Vendar to sploh ni res. Pri tistih, ki dosežejo tisto, kar si želijo, je vse preveč takih, ki to dosežejo na nezdrav, nepošten in neetičen način. Ravno ti vodje najbolj ogrožajo svojo integriteto. V ključnih trenutkih odločanja jim za ceno lastnega uspeha integriteta popolnoma odpove. Prepričani so v to, da višje ko se bodo povzpeli, bolj varen bo Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 28 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija njihov položaj (http://www.vodja.net/index.php?blog=1&title=integriteta-n-skladnostvodij&more=1&c=1&tb=1&pb=1). Kot vodja se moramo vprašati, do kje smo pripravljeni zagovarjati svoja mnenja, vrednote in prepričanja. Menim, da jih kot vodja moramo, če želimo, da nas družba sprejme in ceni kot dobrega vodjo. Če se odločimo, da je bolje poslušati tiste, ki imajo večjo moč nad nami, čeprav ne ravnajo v skladu z etiko, postanemo le lutka v igri, ki jo v našem imenu izvajajo drugi. 5.7 OBČUTEK ZA REALNOST Realnost pomeni nekaj, kar je resnično in ne nekaj, kar bi želeli, da bi bilo. Vodje se pri svojem delu moramo spopadati z resničnostjo. Moramo biti pošteni do sebe in sodelavcev. Kakšni pravzaprav smo, nas najbolje lahko ocenijo podrejeni, s katerimi delamo. 5.8 DOSLEDNOST Doslednost je neizogibna vrlina za pridobivanje podpore sodelavcev. Zaposleni morajo imeti občutek, da se boste kot vodja enako obnašali, da se ne boste spreminjali z danes na jutri, da ste, kakršni ste. Le tako se lahko na vas zanesejo. Kot vodja morate držati obljubo in se maksimalno potruditi, da dano obljubo tudi uresničite. Šele takrat boste lahko uživali zaupanje in spoštovanje (Tracey, 2000). 5.9 PREVZEMANJE ODGOVORNOSTI Odgovoren vodja priznava svojo odgovornost in sprejema vlogo vodje. Ne iščemo opravičil za svoje napake, ne valimo krivde na druge, ne kritiziramo podrejenih za vsako malenkost ter se kar naprej ne pritožujemo. Dobri vodje razmišljamo o tem, kaj storiti in ne o tem, kaj se je zgodilo. Usmerjeni smo tako, da prihodnost prevlada nad preteklostjo. Naš moto je: »Če ni zdravila, je potrebno potrpeti« (Tracey, 2000). 5.10 KOOPERATIVNOST Kooperativnost je sposobnost uspešnega sodelovanja z drugimi. Je sposobnost pridobivanja ljudi, ki vam želijo slediti, delati z vami in vam pomagati doseči cilje. Vodja mora imeti sposobnost izvabljanja nadpovprečnih rezultatov iz navadnih ljudi. To je ključ do uspeha. Svojim podrejenim moramo biti vzgled. Biti moramo vidni zato, ker to ljudi motivira in jim daje navdih. Ko človek postane vodja, se nenehno razvija, tako v poslovnem, kot tudi v zasebnem življenju. Pomembna lastnost vodij je tudi stalno učenje in rast. V trenutku, ko se odločite, da boste postali dobri na vseh področjih svojega življenja, boste lahko dosegali prave rezultate, ki bodo daleč presegali vse, kar ste dosegli do sedaj. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 29 od 60 B&B – Višja strokovna šola 6 PREDSTAVITEV D.O.O. Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija PODJETJA DSV TRANSPORT Skupina DSV je globalni dobavitelj transportnih in logističnih storitev. S svojimi družbami je prisoten v več kot 70 državah. Skupaj s svojimi partnerji in agenti nudi široko paleto transportnih in logističnih storitev v več kot 110 državah. DSV je organiziran v tri divizije: - cestni transport, - letalski in pomorski transport ter - logistične storitve. DSV Transport d.o.o je na slovenskem trgu prisoten že 38 let. Družba je bila ustanovljena leta 1977 pod imenom Eurošped 2001 s sedežem v Škofji Loki. Leta 2005 je podjetje Eurošped 2001 v celoti kupilo dansko podjetje DFDS in takrat se je podjetje preimenovalo v DFDS transport d.o.o. Leto kasneje, 2006, je prišlo do združitve podjetij DFDS in Frans Mass Groep N.V. in celotna skupina se je preimenovala v DSV. Podjetje DSV Transport d.o.o. je eno izmed petih vodilnih transportnih in logističnih ponudnikov v Sloveniji s sedežem v Kranju. DSV Transport d.o.o. ima v Sloveniji šest poslovnih enot: Ljubljana, Letališče Jožeta Pučnika, Maribor, Koper, Vrtojba, Novo mesto ter skupno 138 zaposlenih. Dejavnost podjetja DSV Transport d.o.o. je zagotavljanje vseh vrst logističnih storitev na področju kopenskega, zračnega in pomorskega transporta, skladiščenja in distribucije. Polega tega ima podjetje strokovno usposobljen carinski oddelek, ki opravlja vse carinske postopke in s tem nudi pomoč ter podporo ostalim logističnim storitvam, ki so potrebne za nemoten pretok blaga (DSV Transport d.o.o., 2014). Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 30 od 60 B&B – Višja strokovna šola 7 Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija RAZISKAVA V tem poglavju bomo predstavili in analizirali raziskavo, ki smo jo izvedli med zaposlenimi v podjetju DSV Transport d.o.o. Zbrane rezultate anketiranja in intervjuja smo analizirali ter jih bomo predstavili vodstvu. METODOLOŠKA POJASNILA Raziskavo smo izvedli v dveh delih. V prvem delu smo anketirali zaposlene, drugi del raziskave smo izvedli z intervjujem z nadrejenimi. 7.1 ANKETIRANJE Za anketiranje zaposlenih smo pripravili anketni vprašalnik, ki vsebuje 16 vprašanj. Anketirani so pri vprašanjih številka 1, 2, 3, 4, 6 in 16 ocenjevali trditve z oceno od 1 do 10. V naši metodologiji ocenjevanja ocena 1 pomeni, da se s trditvijo nikakor ne strinjamo, ocena 10 pomeni absolutno strinjanje s trditvijo. Pri vprašanjih številka 5, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 in 15 so anketiranci trditev, s katero se strinjajo, označili z x. Anketa je bila prostovoljna in anonimna. Anketne vprašalnike smo razdelili med zaposlene ter jih prosili, da izpolnjen anketni vprašalnik vrnejo v roku 5 delovnih dni. V anketo sta bila vključena dva anketiranca. V postavljenem roku smo dobili vrnjene in pravilno izpolnjene vse anketne vprašalnike, kar predstavlja 100-odstotno udeležbo. ANALIZA REZULTATOV V dogovorjenem roku smo dobili vrnjene vse anketne vprašalnike, kar predstavlja 100-odstotno udeležbo. Pri pregledu smo ugotovili, da so bili vsi vprašalniki pravilno izpolnjeni in smo jih lahko v celoti uporabili pri statistični raziskavi. Pridobljene podatke smo v nadaljevanju statistično obdelali. Za obdelavo in predstavitev rezultatov smo uporabili orodje Microsoft Excel. V nadaljevanju bomo analizirali in komentirali pridobljene rezultate posameznih anketnih vprašanj. Vprašanje številka 1. Dodeljena vam je bila nova naloga. Anketiranci so z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) ocenili predpostavljene trditve. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 4. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 31 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Slika 4: Grafični prikaz rezultatov – delegiranje novih nalog (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov ocenjujemo, da vodja odlično (10) podaja jasna navodila anketiranim, ko jim delegira novo delovno nalogo. Anketirani so zelo dobro (9,5) seznanjeni s koristmi, ki jih prinaša njihovo dobro delo oddelku in posledično celotni organizaciji. Vodja tudi dobro (8,5) poda informacijo o pričakovani kvaliteti izvedene naloge. Zelo dobro (9) so podani tudi časovni okviri, v katerih mora biti naloga opravljena. Pri podajanju informacije o pričakovani kvaliteti izvedbe naloge priporočamo, da vodja v prihodnje ažurno podaja in preverja razumevanje informacije. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 32 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 2. Pri izvajanju dodeljenih nalog … Anketiranci so z oceno 1 do 10 ocenili svoje občutke (1 – zelo slabo; 10 – odlično), povezane z naslednjimi trditvami. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 5. Slika 5: Grafični prikaz rezultatov – izvajanje dodeljenih nalog (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov ocenjujemo, da vodja anketiranim odlično (10) omogoča postopno osvajanje novih znanj in veščin. Anketirani imajo zelo soliden (7,5) občutek samostojnosti pri izvajanju dodeljenih nalog. Ravno tako zelo dobro (8,5) razmišljajo samostojno. Imajo občutek, da jih vodja spoštuje, ceni (8). Za svoje delo solidno (6,5) prevzemajo odgovornost. Od vodje pridobivajo zelo dobre (9,5) in učinkovite povratne informacije. Vodja jim solidno (7) podaja konstruktivne kritike, za dober napredek pa so tudi zelo dobro (9) pohvaljeni. Izziv vodje je, kako pomagati in stimulirati sodelavce, da bodo postali še samostojnejši in bodo še bolje prevzemali odgovornost za opravljene naloge. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 33 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 3. Cilji in strategija podjetja Anketiranci so z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) ocenili predpostavljene trditve. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 6. Slika 6: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija podjetja (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima podjetje zelo dobro (9,5) zastavljene cilje. Zelo dobro (9) in jasno jim je vodja predstavil cilje podjetja. Cilje podjetja tudi dobro (8,5) razumejo. Pri postavljanju ciljev podjetja sicer niso sodelovali (1), so pa cilje podjetja dobro (8) sprejeli. Anketirani ocenjujejo, da se vodja z njimi solidno (5) posvetuje o strategiji doseganja ciljev podjetja. Strategijo doseganja ciljev podjetja pa dobro (8) razumejo. Podjetje je visoko profitno naravnano, tako da je glavni cilj podjetja v doseganju finančnih rezultatov. Pri postavljanju konkretnih finančnih ciljev anketiranci ne sodelujejo, kljub temu pa cilje razumejo ter jih sprejemajo. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 34 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 4. Cilji in strategija oddelka Anketiranci so z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) ocenili predpostavljene trditve. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 7. Slika 7: Grafični prikaz rezultatov – cilji in strategija oddelka (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima njihov oddelek odlično (10) zastavljene cilje. Zelo dobro (9,5) in jasno jim je vodja predstavil cilje oddelka. Cilje oddelka tudi zelo dobro (9,5) razumejo. Pri postavljanju ciljev oddelka so slabo sodelovali (2,5). So pa cilje oddelka dobro (8,5) sprejeli. Anketirani ocenjujejo, da se vodja z njimi zelo solidno (6,5) posvetuje tudi o strategiji doseganja ciljev oddelka. Strategijo doseganja ciljev oddelka pa dobro (8) razumejo. Rezultati odgovorov na enaka vprašanja na nivoju oddelka so boljši kot rezultati odgovorov na enaka vprašanja, ki se nanašajo na podjetje (vprašanje številka 3). Iz tega lahko zaključimo, da vodja oddelka dobro vodi oddelek. Anketirani v oddelku imajo občutek, da imajo večji vpliv na postavljanje in doseganje ciljev ter strategij oddelka kot pa podjetja v celoti. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 35 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 5. Ali ste motivirani za svoje delo? Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 8. Slika 8: Grafični prikaz rezultatov – motivacija anketirancev (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov so anketirani 100-odstotno motivirani za svoje delo. Vsi anketiranci so tako v nadaljevanju odgovorili tudi na vprašanji številka 6 in 7. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 36 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 6. Kaj vas motivira pri vašem delu oziroma kaj bi vas še bolj motiviralo pri vašem delu? Anketiranci so z ocenami 1 do 10 (1 – me nikakor ne motivira; 10 – me izjemno motivira) ocenili spodaj naštete motivatorje. Vsak motivator je bil ocenjen z oceno, ki se ne ponavlja. Če anketiranec poda svoj predlog, izpusti iz ocenjevanja ponujenih motivatorjev tistega, ki ga najmanj motivira. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 9. Slika 9: Grafični prikaz rezultatov – ocena pomembnosti posameznih motivatorjev (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da jih najbolj motivira denarna nagrada (10). Na drugo mesto se je uvrstil pozitiven zgled vodje (8). Pohvala in dobri pogoji za delo so se uvrstili na 3. in 4. mesto (7). Motivacijski govor se je uvrstil na 5. mesto (6,5). Možnost napredovanja kot motivator je na 6. mestu (5,5). Možnost udeležbe na izobraževanjih in strokovnih izpopolnjevanjih je na 7. mestu (5). Ustvarjalno delo se je uvrstilo na 8. mesto (2,5), spodbujanje na 9. mesto (2) in podpora pri delu na 10. mesto (1,5). Nihče od anketirancev ni podal svojega predloga dodatnega motivatorja. Da zaposlene najbolj motivira denarna nagrada, se nam v dani situaciji zdi razumljivo. Menimo, da je to posledica nestabilne ekonomske, gospodarske in politične situacije v naši državi in je denar na prvem mestu, saj zaposlenim omogoča zagotovitev osnovnih potreb in jim daje občutek varnosti. Na drugo mesto se je uvrstil pozitiven vzgled vodje. To je za nas dodatna potrditev, da je lahko uspešen in dober vodja tisti, ki zaposlene motivira in vodi s svojim zgledom. Pohvala je ravno tako zelo pomemben motivator. Menimo, da se v slovenski kulturi pohvala kot Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 37 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija motivator v podjetjih bistveno premalo uporablja. Ravno tako pomembni so tudi dobri delovni pogoji, ki zaposlene motivirajo ter jim omogočajo normalno delo. Vprašanje številka 7. V podjetju/oddelku se uporabljajo naslednji motivatorji. Anketiranci so označili motivatorje, ki jih uporablja njihov vodja in podjetje. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 10. Slika 10: Grafični prikaz rezultatov – uporabljeni motivatorji v podjetju/oddelku (Vir: Lasten) Analiza rezultatov pokaže mnenje vseh anketiranih (100 %), da se v podjetju uporabljajo naslednji motivatorji: denarna nagrada, pozitiven zgled vodje, pohvala, dobri pogoji za delo. To so tudi motivatorji, ki se pri analizi vprašanja številka 6 kažejo tudi kot najpomembnejši za anketirance. Ravno tako je mnenje vseh anketiranih, da se uporabljajo tudi motivatorji: možnost udeležbe na izobraževanjih in strokovnih izpopolnjevanjih, podpora pri delu ter spodbujanje. Da se v podjetju/oddelku kot motivatorji uporabljajo: možnost napredovanj, ustvarjalno delo in motivacijski govor, je mnenje polovice anketiranih (50 %). Menimo, da bi moralo podjetje uporabljati in svojim zaposlenim nuditi čim več različnih oblik motiviranja. Samo ena oblika motiviranja s časom izgubi svoj namen. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 38 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 8. Ali ste doživeli grajo na delovnem mestu? Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 11. Slika 11: Grafični prikaz rezultatov – graja na delovnem mestu (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov je polovica anketiranih (50 %) že doživelo grajo na delovnem mestu. Ti anketiranci (50 %) so tako v nadaljevanju odgovorili tudi na vprašanja številka 9, 10 in 11. Graja ne sme biti podana z negativnim namenom, zato moramo paziti, kdo in na kakšen način jo podaja. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 39 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 9. Izrečena graja je bila upravičena. Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 12. Slika 12: Grafični prikaz rezultatov – upravičenost graje (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov vsi anketiranci (100 %), ki so doživeli grajo na delovnem mestu, ocenjujejo, da je bila graja upravičena. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 40 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 10. Graja je bila podana … Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 13. Slika 13: Grafični prikaz rezultatov – način podajanja graje (Vir: Lasten) Pridobljeni rezultat kaže, da je bila vsem anketirancem (100 %), ki so doživeli grajo na delovnem mestu, ta podana osebno, torej skladno s teorijo, primerno. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 41 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 11. Namen izrečene graje je bil … Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 14. Slika 14: Grafični prikaz rezultatov – namen izrečene graje (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov je vseh anketirancev (100 %), ki so doživeli grajo na delovnem mestu, ugotavljamo, da je bil namen izrečene graje konstruktiven, torej skladno s teorijo, primeren. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 42 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 12. Ali ste doživeli konflikt na delovnem mestu? Anketiranci so označili odgovor pred vprašanjem. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate v % predstavili v sliki 15. Slika 15: Grafični prikaz rezultatov – konflikt na delovnem mestu (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov nihče od anketiranih (100 %) ni doživel konflikta na delovnem mestu. Ti anketiranci (100 %) tako v nadaljevanju niso odgovarjali na vprašanja številka 13, 14 in 15. Veseli nas, da anketiranci še niso doživeli konfliktne situacije na delovnem mestu. Prej ali slej pa bo do konfliktne situacije prišlo. Zato bi bilo zanimivo pridobiti podatke, kako bi vodja v tem primeru reagiral in kako bi pristopil k reševanju konflikta. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 43 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 16. Kako bi lahko ocenili značajske lastnosti vašega vodja? Anketiranci so z oceno 1 do 10 po svojih občutkih (1 – zelo slabo; 10 – odlično) ocenili naslednje trditve. Izračunali smo aritmetično sredino pridobljenih rezultatov in rezultate predstavili v sliki 16. Slika 16: Grafični prikaz rezultatov – značajske lastnosti vodje (Vir: Lasten) Na osnovi pridobljenih rezultatov anketirani ocenjujejo, da ima njihov vodja odlično (10) vizijo in usmerjenost v prihodnost. Vrednote se mu zdijo pomembne (7). Cilji so vodji zelo pomembni (9). V primeru, ko je potreben pogum, se vodja izkaže solidno (5,5). Drznost vodje je ocenjena dobro (8,5), ravno tako vztrajnost (8). Vodja ima tudi dobro integriteto (7,5), dober občutek za realnost (7) in je dobro (6,5) dosleden. Vodja odlično (10) prevzema odgovornost in je zelo dobro (9) kooperativen. Interpretacija rezultatov vodji omogoča, da na osnovi ocene anketirancev na posamezne lastnosti analizira svoje posamezne svoje lastnosti ter jih v prihodnje nadgrajuje. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 44 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija 7.2 INTERVJU V drugem delu raziskave smo opravili intervju z vodstvom. Vprašanja, na katera smo želeli pridobiti odgovore, so enaka. Vsebina odgovorov ter interpretacija odgovorov pa se pri nekaterih vprašanjih razlikuje, saj smo v enem primeru opravili intervju z neposredno nadrejenim, izvršnim direktorjem, v drugem pa z generalnim direktorjem. V intervjuju smo zastavili 11 vprašanj. Analizo odgovorov ter komentar podajamo v nadaljevanju. Vprašanje številka 1. Kakšno osebo si želite imeti za vodjo oddelka? Pridobiti smo želeli osnovno informacijo o lastnostih osebe, ki bi bila primerna za vodjo oddelka. Oba direktorja sta izpostavila podobne lastnosti in sicer: vodja oddelka mora biti motiviran, timsko usmerjen, podrobno mora poznati delo oddelka, po potrebi mora pomagati sodelavcem, znati mora motivirati oddelek, biti mora zgled ter obvladati mora reševanje konfliktov. Vprašanje številka 2. Kakšne lastnosti pričakujete od vodje? Katere so tiste lastnosti, ki jih mora po vašem imeti vodja? Pridobiti smo želeli mnenje o lastnostih, kot so npr.: vizija, cilji, vrednote, integriteta, pogum, doslednost, prevzemanje odgovornosti, kooperativnost …, ki se na osnovi teorije pričakujejo od vodje. Oba direktorja sta izpostavila podobne lastnosti, in sicer: Vodja mora imeti jasne cilje. Cilj je jasen, običajno v številčni obliki. Vodja mora prenesti cilje sodelavcem. Imeti mora jasno strategijo in pogum za sprejemanje odločitev. Prevzemati mora odgovornost. Mora biti nepristranski, sprejemati različnost, motivirati sodelavce ter korektno delegirati naloge. Vprašanje številka 3. Kako lahko ocenite te lastnosti pri trenutni vodji? Kot nadgradnjo vprašanja številka 2 smo želeli mnenje o izpostavljenih lastnostih v predhodnem vprašanju aplicirati konkretno na trenutno vodjo. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 45 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Pri tem odgovoru se nekateri parametri ocenjevanja trenutne vodje pri direktorjih razlikujeta, saj generalni direktor, ki ni neposredno nadrejeni, nima toliko direktnih stikov z vodjo oddelka kot direktno nadrejeni izvršni direktor. Izvršni direktor ocenjuje, da je trenutni vodja strokoven, pozna posel in je iskren. O težavah, predlogih in rešitvah se posvetuje z nadrejenimi in poizkuša skupaj z njimi poiskati rešitve. Je kooperativen. Vzdušje v oddelku je dobro, kooperativno in komunikativno. Glede na to, da morebitni konflikti ne eskalirajo, predvideva, da se zaposleni o težavah posvetujejo in pogovarjajo z vodjo, kar je odlično. Pogreša se malo več poguma pri soustvarjanju srednjeročne in dolgoročne vizije oddelka. Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Predvsem lahko poda oceno na osnovi rezultatov. Rezultati so dobri. Nobena slaba informacija ne pride do njega, to pomeni, da vodja dobro opravlja svoje delo, saj očitno zadeve sproti uspešno rešuje. Konkretno gre za majhen oddelek, ki pa je specifičen in zelo pomemben. V majhnem oddelku je težko karkoli skriti. Rezultati pa so odlični, kot je bilo že povedano. Vprašanje številka 4. Ali menite, da mora imeti vodja znanje osnov poslovnega komuniciranja? Pridobiti smo želeli mnenje o potrebi vodje o poznavanju poslovnega komuniciranja. Tudi pri tem vprašanju sta oba direktorja podala podobne odgovore. Znanje poslovnega komuniciranja pri našem poslu zelo pomaga. Pomembno je tako za vodje oddelkov kot tudi za vse tiste osebe, ki imajo stike s strankami. Komuniciranje navznoter je pomembno, prenašanje ciljev, informacij, krepitev timskega duha. Komuniciranje navzven je ravno tako zelo pomembno, saj veliko komuniciramo s strankami. Vprašanje številka 5. Kako pomembna je za vas verbalna in neverbalna komunikacija pri vodji? Tudi pri tem vprašanju sta oba direktorja podala podobne odgovore. Obvladovanje komunikacije je v naši stroki zelo pomembno. Nujno je, da vodja dobro obvlada verbalno komunikacijo, tako pisno kot ustno. Verbalna komunikacija, govor, nastop do kupcev, neverbalna komunikacija, geste, videz morajo biti na nivoju, mora biti zgled ostalim. Kljub temu da veliko komunikacije opravimo po telefonu in e-pošti, ni vseeno, kako izgledamo. Pri fizičnem kontaktu s strankami pa je izgled še toliko bolj pomemben. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 46 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vprašanje številka 6. Kako bi to ocenili pri trenutni vodji? Pri tem odgovoru se nekateri parametri ocenjevanja trenutne vodje pri direktorjih razlikujeta, saj generalni direktor, ki ni neposredno nadrejeni, nima toliko direktnih stikov z vodjo oddelka kot direktno nadrejeni izvršni direktor. Izvršni direktor ocenjuje, da je pisno komuniciranje, govorno komuniciranje, neverbalna komunikacija in izgled na nivoju, saj ima vodja dolgoletne izkušnje. Skratka, pri trenutni vodji težav z obvladovanjem komunikacije na vseh nivojih ni. Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Oceno lahko poda na osnovi rezultatov. Glede na dobre rezultate ocenjuje, da vodja dobro opravlja svoje delo in glede na to, da je uspešna komunikacija pogoj za dobro opravljeno delo, ocenjuje, da je pri trenutni vodji komunikacija, tako verbalna kor neverbalna, na nivoju. Vprašanje številka 7. Kako ocenjujete način vodenja trenutne vodje? Pri tem odgovoru se nekateri parametri ocenjevanja trenutne vodje pri direktorjih razlikujeta, saj generalni direktor, ki ni neposredno nadrejeni, nima toliko direktnih stikov z vodjo oddelka kot direktno nadrejeni izvršni direktor. Izvršni direktor ocenjuje, da trenutni vodja dela po pričakovanjih oziroma jih v zadnjem času celo presega. Glede na cilje podjetja, ki so vsako leto višji, so tudi pričakovanja vsako leto višja. Generalni direktor težko poda osebno oceno vodje. Oceno lahko poda na osnovi rezultatov. Glede na to, da nima informaciji o nesoglasjih ali eskaliranih težavah v oddelku, kar je v majhnem oddelku zelo pomembno, dobre informacije so mu posredovane posredno preko izvršnega direktorja, rezultati oddelka so dobri. Na osnovi podanih informacij ocenjuje, da vodja svoje delo opravlja dobro. Vprašanje številka 8. Kakšna so vaša pričakovanja od vodje glede motivacije zaposlenih? Pri tem odgovoru so pričakovanja direktorjev usklajena. Zavedata se, da je včasih težko. V profitabilnem podjetju lastniki zahtevajo vedno več, kljub mogoče malo slabšim pogojem na trgu so zahteve vedno višje. Včasih je to težko razložiti ljudem. Pomembno je poiskati pravi način, kako ljudi motivirati. Pričakovanja od vodje so, da sledi viziji, ciljem in strategiji podjetja in zaposlene motivira k razumevanju in doseganju naše vizije, ciljev in strategije. Odnosi med ljudmi morajo biti dobri. Nezadovoljni ljudje ne bodo nič naredili. Vodja jih mora Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 47 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija motivirati. Od vodji se pričakuje, da tako kot direktorja poizkušata motivirati sodelavce tudi vodje motivirajo svoje sodelavce. Trenutni vodja se zaveda pomembnosti motiviranja in motivacije, kar je razvidno tudi iz njegovih predlogov. Zaveda se, da motivacija ni posledica izključno finančnega motiviranja v obliki denarnih nagrad in da so pomembni tudi drugi motivatorji. Zaveda se tudi, da prevečkrat dana motivacijska nagrada lahko deluje včasih nestimulativno. Vprašanje številka 9. Ali menite, da imajo vodje dovolj proste roke za izvajanje ukrepov motivacije? Pri tem odgovoru sta direktorja usklajena. Vodje imajo pri izvajanju motivacije proste roke v okviru normale. Če je le možno, se vedno upošteva predloge vodji. Ceni se odkritost vodji. Argumentiranega predloga še nikoli nista zavrnila. Zavedata se, da morata pri motiviranju zaposlenih tudi sama sodelovati. Na tem mestu sta izpostavila, da se zavedata, da verjetno premalokrat direktno pohvalita dobro opravljeno delo. Zavedata se pomembnosti pohvale kot motivatorja ne glede na to, da je za večino še vedno najpomembnejši motivator denarna nagrada. Vprašanje številka 10. Kako bi se po vašem mnenju moral vodja obnašati v konfliktnih situacijah? Pri tem odgovoru so pričakovanja direktorjev usklajena. V konfliktni situacije mora vodja ostati miren. Potrebno je analizirati vzroke konflikta. Poslušati in pretehtati je treba argumente vpletenih, se pogovoriti in pravično razsoditi. Če je konflikt subjektivne narave, se zelo težko reši tako, da bodo vsi vpleteni zadovoljni. Kadar pa je spor delovne narave, je običajno konflikt posledica napačnega razumevanja oziroma dojemanja iste stvari. Običajno konflikt reši spoznanje, da obe strani stremita k istemu cilju, samo vsaka stran razume problem ali rešitev drugače. Če vodja konflikta ne bi mogel razrešiti, pa se pričakuje, da se obrne na nadrejenega. Konflikte je potrebno razrešiti takoj, ne sme se čakati in zadeve »pometati pod preprogo«. Če se odlaša, se stvari samo nabirajo. Poleg tega pa lahko velikokrat nastanek konfliktne situacije preprečimo s pravočasnim ukrepanjem. Vprašanje številka 11. Ocenite obnašanje trenutne vodje v taki situaciji. Pri tem odgovoru sta direktorja usklajena. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 48 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Očitno trenutni vodja dobro rešuje potencialno konfliktne situacije s pogovorom, predložitvijo argumentov in usklajevanjem, saj do sedaj večjih konfliktov še nismo imeli. Ravno tako do sedaj še nismo imeli situacije, ko bi konflikt eskaliral mimo hierarhije vodenja direktno na nivo generalnega direktorja. To pomeni, da ima trenutni vodja zadevo pod kontrolo in svoje delo dobro opravlja. 8 ZAKLJUČKI V okviru diplomske naloge smo si na podlagi prebrane literature in opravljene raziskave ustvarili podobo o tem, kakšen naj bi bil uspešni vodja v teoriji in praksi. Osredotočili smo se na teorijo vodenja in načine vodenja, ki se uporabljajo v praksi v podjetju, ki smo ga obravnavali. Lastniki podjetja so tujci, podjetje pa mora biti dobičkonosno. Zato je glavni cilj podjetja jasen, to je ustvarjanje dobička. Čeprav trenutne razmere na trgu niso ugodne, se zahteve in pričakovanja lastnikov konstantno povečujejo. Menimo, da je prav vodenje ena ključnih sestavin, ki zagotavlja uspešnost našega podjetja, saj se učinkovito in uspešno vodenje zaposlenih odraža v doseganju ciljev in zagotavljanju zahtevanih rezultatov. V oddelku, ki ga vodim, smo trije sodelavci. Res je, da je to manjši oddelek, ki pa mora kljub temu delovati in se ravnati skladno s cilji in strategijo podjetja. Čeprav se na prvi pogled mogoče zdi, da je manjši oddelek lažje voditi kot večjega, se v praksi izkaže, da ni vedno tako. Manjši oddelki imajo to posebnost, da se posameznik ne more skriti v množici. Sam naziv vodje in dobri rezultati oddelka ne pomenijo nujno, da smo tudi uspešni vodja. Uspešnost vodje je v veliki meri pogojena z njegovim osebnostnim razvojem. Poraja se vprašanje, ali se kot vodja preprosto rodimo ali se v vodjo lahko razvijemo. Do določene mere se lahko strinjamo z obema trditvama. Del lastnosti, potrebnih za vodenje, nam je lahko prirojen. Ljudje smo različni in imamo različne lastnosti. Večji del vodstvenih lastnosti pa pridobimo z življenjskimi izkušnjami, s katerimi se srečujemo tako na delovnem mestu kot doma. Da kot vodja napredujemo in se razvijamo, je potreben tako osebni razvoj kot razvoj vodstvenih veščin. Z opravljeno raziskavo smo si ustvarili sliko vodje po meri obravnavanega podjetja. Zanimivo je, da se ta slika praktično v celoti sklada s teoretičnimi izsledki, pridobljenimi z metodo kompilacije v okviru izdelave diplomske naloge. To pomeni, da se v obravnavanem podjetju vodje dobro zavedajo pomembnosti poznavanja Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 49 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija teorije vodenja in teorijo uspešno uporabljajo tudi v praksi, doseganje ciljev podjetja in rezultati poslovanja pa so temu primerni. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 50 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija LITERATURA IN VIRI Literatura: DSV Transport d.o.o., (2014). Interno gradivo. Fink, I., Goltnik Urnaut, A., Števančec, D., (2009). Poslovno komuniciranje. Ljubljana. Višješolski strokovni program: ekonomist, poslovni sekretar. Ljubljana: IRC. Kavčič, B., (2000). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Mihalič, R., (2011). Kako motiviram sodelavce. Škofja Loka: Mihalič in Partner. Možina, S. et al. (1994). Management. Radovljica: Didakta. Možina, S. et al. (2004). Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja. Petrovčič, V., (2010). Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Zavod IRC Pikelj G., K. (2010). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: GZS Ljubljana, Center za poslovno usposabljanje. Račnik, M. (2010). Postani najboljši vodja. Štore: samozaložba. Tracey, B. (2000). Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21 stoletju. Bled: Vernar consulting Ule, M., (2009). Psihologija komuniciranja in medsebojnih odnosov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Internetni viri: Aleksić, A. (2013). Govorica telesa in neverbalno komuniciranje. Pridobljeno 14. 10. 2014 z naslova http://filternet.si/os/clanki/govorica-telesa-in-neverbalnokomuniciranje/. Cambridge dictionary – on line. Pridobljeno 21. http://dictionary.cambridge.org/dictionary/british/coach. 10. 2014 z naslova Coaching. Pridobljeno 21. 10. 2014 z naslova http://www.glottanova.si/coaching/. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 51 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija ICF International Coach Federation. Pridobljeno 21. 10. 2014 z naslova http://www.coachfederation.org. I.M., Metodologija znanstvenega raziskovanja. Pridobljeno 20. 10. 2014 z naslova http://www2.fu.uni-lj.si/personal/ivanko/mseminar/predavanje3.pdf. Kužet, Z. (2011). Ko vas na delovnem mestu hvalijo ali grajajo. Pridobljeno 20. 10. 2014 z naslova http://kadrovanje.com/o_nas/mediji_o_nas/181/ko_vas_na_ delovnem_mestu_hvalijo_ali_grajajo/. Račnik, M. (15. 10. 2008). Vodenje z NLP-jem, Integriteta – skladnost vodij. Pridobljeno 22. 10. 2014 z naslova http://www.vodja.net/index.php? blog=1&title=integriteta-n-skladnost-vodij&more=1&c=1&tb=1&pb=1. Vodenje s ciljem – kažipot do uspeha podjetja. Pridobljeno 15. 10. 2014 z naslova https://delodajalci.mojedelo.com/novica/vodenje-s-ciljem-kazipot-do-uspehapodjetja/d-2989. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 52 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija PRILOGI Priloga 1: ANKETNI VPAŠALNIK Priloga 2: VPRAŠANJA ZA INTERVJU Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 53 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Priloga 1: ANKETNI VPRAŠALNIK Sem Bojana Greblo, študentka Višje šole B&B in zaposlena v Mednarodni transportni organizaciji DSV Transport d.o.o. Slovenija kot vodja letalskega oddelka, PE Brnik. Z diplomsko nalogo: Veščine vodenja – iz teorije v prakso želim zaključiti višješolski študij logističnega inženirstva smer poslovna logistika in pri tem potrebujemo vašo pomoč. Z anketnim vprašalnikom bi radi pridobili vaša mnenja o tematikah, na katere imamo kot vodja lahko vpliv. Na osnovi rezultatov in analize anket bomo identificirali, katera področja vodenja lahko izboljšamo. Zato vas prosimo, da odgovarjate iskreno. Anketni vprašalni in pridobljeni podatki bodo anonimni ter jih bomo uporabili izključno za namen izdelave diplomske naloge. Prosimo vas, da vprašanja izpolnite po navodilih in skeniran izpolnjen vprašalnik vrnete v 5 delovnih dneh na e-poštni naslov: [email protected]. Za odkritost in prijaznost se vam vnaprej lepo zahvaljujem. 1. Ocenite z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Dodeljena vam je bila nova naloga: Vodja vam poda dovolj jasna navodila, da veste, kaj točno morate narediti. Vodja vas seznani s koristmi, ki jih bo imel oddelek/podjetje od vašega dobro opravljenega dela. Vodja vam poda informacijo o opredeljenih standardih kvalitete za izvedbo naloge. Vodja vam poda časovne okvire, v katerih mora biti naloga opravljena. 2. Ocenite z oceno 1 do 10 svoje občutke (1 – zelo slabo; 10 – odlično) ob naslednjih trditvah. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Pri izvajanju dodeljenih nalog: Vam vodja omogoča postopno osvajanje novih znanj in veščin. Imate občutek samostojnosti. Razmišljate samostojno. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 54 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Vas vodja spoštuje in ceni. Za svoje delo prevzemate odgovornosti. Dobivate od vodje učinkovite povratne informacije. Vam vodja podaja konstruktivne kritike. Vas vodja pohvali za dober napredek in opravljeno delo. 3. Ocenite z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Cilji in strategija podjetja: Naše podjetje ima jasno zastavljene cilje. Cilje podjetja mi je vodja jasno predstavil. Cilje podjetja razumem. Pri postavljanju ciljev podjetja sem sodeloval/-a. Cilje podjetja sem sprejel/-a. O strategiji doseganja ciljev podjetja se vodja posvetuje tudi s podrejenimi. Strategijo doseganja ciljev podjetja razumem. 4. Ocenite z oceno 1 do 10 (1 – se nikakor ne strinjam; 10 – se absolutno strinjam) naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Cilji in strategija oddelka: Naš oddelek ima jasno zastavljene cilje. Cilji oddelka so mi bili jasno predstavljeni. Cilje oddelka razumem. Pri postavljanju ciljev oddelka sem sodeloval-a. Cilje oddelka sem sprejel-a. O strategiji doseganja ciljev oddelka se vodja posvetuje s podrejenimi. Strategijo doseganja ciljev oddelka razumem. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 55 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija 5. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Ali ste motivirani za svoje delo? Da. Ne. V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanji številka 6. in 7. 6. Ocenite z ocenami 1 do 10 (1 – me nikakor ne motivira; 10 – me izjemno motivira) spodaj naštete motivatorje. Vsak motivator ocenite s svojo oceno, ki se ne ponavlja. V primeru, da podate vaš predlog za motivator, izpustite iz ocenjevanja ponujenih motivatorjev tistega, ki vas najmanj motivira. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Kaj vas motivira pri vašem delu oz. kaj bi vas še bolj motiviralo pri vašem delu? Pohvala. Dobri pogoji za delo. Možnost izobraževanj, strokovnih izpopolnjevanj. Možnost napredovanja. Ustvarjalno delo. Motivacijski govor. Denarna nagrada. Podpora pri delu. Spodbujanje. Pozitiven zgled vodje. (vaš predlog) ______________________________________________ . Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 56 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija 7. Z x označite spodaj naštete motivatorje, ki jih uporablja vaš vodja in podjetje. x vpišite v kvadratek pred motivator. V podjetju/oddelku se uporabljajo naslednji motivatorji: Pohvala. Dobri pogoji za delo. Možnost izobraževanj, strokovnih izpopolnjevanj. Možnost napredovanja. Ustvarjalno delo. Motivacijski govor. Denarna nagrada. Podpora pri delu. Spodbujanje. Pozitiven zgled vodje. (drugo) ______________________________________________ . 8. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Ali ste doživeli grajo na delovnem mestu? Da. Ne. V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanja številka 9., 10. in 11.. 9. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Izrečena graja je bila upravičena. Da Ne 10. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 57 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Graja je bila podana: Osebno. Pred ostalimi sodelavci. 11. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Namen izrečene graje je bil: Konstruktiven. Destruktiven. 12. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Ali ste doživeli konflikt na delovnem mestu? Da. Ne. V kolikor je odgovor da, odgovorite prosim na vprašanja številka 13, 14 in 15. 13. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Vzrok konflikta je bil: Do konflikta je prišlo zaradi nasprotujočih si ciljev, različnih želenih izidov ter različnih pričakovanj. Do konflikta je prišlo zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami drugih. Do konflikta je prišlo zaradi čustev. 14. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Kako je v konfliktni situaciji reagiral vaš vodja? Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 58 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Umirjeno, s primernim vedenjem. Čustveno in hitro. Ni odreagiral. 15. Z x označite kvadratek pred odgovorom na vprašanje. Kako se loti reševanja konfliktov vaš vodja? Z izogibanjem; dela se kot, da konflikta ni. Je prilagodljiv; popolnoma se prilagodi zahtevam drugih. Je tekmovalen; vedno doseže svoje. Sklepa kompromise: daj–dam. Sodeluje, kadar ni direktno vpleten v konflikt. Išče skupno korist in rešitev za vse. 16. Ocenite z oceno 1 do 10 po vaših občutkih (1 – zelo slabo; 10 – odlično) naslednje trditve. Oceno vpišite v kvadratek pred trditvijo. Kako bi lahko ocenili značajske lastnosti svojega vodja? Ima vizijo. Je usmerjen v prihodnost. Vrednote so pomembne. Cilji so pomembni. Je pogumen. Je drzen. Je vztrajen. Ima integriteto. Ima občutek za realnost. Je dosleden. Prevzema odgovornosti. Je kooperativen. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 59 od 60 B&B – Višja strokovna šola Diplomsko delo višješolskega strokovnega študija Priloga 2: VPRAŠANJA ZA INTERVJU Vprašanje številka 1. Kakšno osebo si želite imeti za vodjo oddelka? Vprašanje številka 2. Kakšne lastnosti pričakujete od vodje? Katere so tiste lastnosti, ki jih mora po vašem imeti vodja? Vprašanje številka 3. Kako lahko ocenite te lastnosti pri trenutni vodji? Vprašanje številka 4. Ali menite, da mora imeti vodja znanje osnov poslovnega komuniciranja? Vprašanje številka 5. Kako pomembna je za vas verbalna in neverbalna komunikacija pri vodji? Vprašanje številka 6. Kako bi to ocenili pri trenutni vodji? Vprašanje številka 7. Kako ocenjujete način vodenja trenutne vodje? Vprašanje številka 8. Kakšna so vaša pričakovanja od vodje glede motivacije zaposlenih? Vprašanje številka 9. Ali menite, da imajo vodje dovolj proste roke za izvajanje ukrepov motivacije? Vprašanje številka 10. Kako bi se po vašem mnenju moral vodja obnašati v konfliktnih situacijah? Vprašanje številka 11. Ocenite obnašanje trenutne vodje v taki situaciji. Bojana Greblo: Veščine vodenja iz teorije v prakso stran 60 od 60
© Copyright 2024