1. No category

MEHATRONIKA
INFORMATIKA
ELEKTROENERGETIKA
POSLOVNO KOMUNICIRANJE IN VODENJE
INTERNO GRADIVO
Nastja Beznik, univ.dipl.org.
Šolsko leto 2011/12
1
Vsebina
1. OSNOVNE INFORMACIJE O PREDMETU .......................................................................... 6
1.1 IZVEDBA PKV .................................................................................................................. 6
1.2 VSEBINA TEORETIČNEGA DELA PREDMETA ................................................................ 6
1.3 SEMINARSKE VAJE .......................................................................................................... 6
2
1.4
IZDELAVA IN PREDSTAVITEV SEMINARSKE NALOGE ............................................. 6
1.1
OBVEZNOSTI ŠTUDENTA .......................................................................................... 10
1.2
LITERATURA IN VIRI: .................................................................................................. 11
1.3
PRIPOROČENA LITERATURA- kontakt ...................................................................... 11
MANAGEMENT V ORGANIZACIJI .................................................................................... 12
2.1 LASTNOSTI IN DEJAVNOSTI MANAGEMENTA ............................................................. 12
2.2 MANAGEMENT JE ........................................................................................................... 12
2.3 DEJAVNOSTI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI ........................................................ 13
2.4 INTELEKTUALNI KAPITAL ORGANIZACIJE .................................................................. 13
2.5 USPEŠEN MANAGER: (kaj je potrebno za učinkovito vodenje)...................................... 13
2.6 MANAGEMENT V PRIHODNOSTI ................................................................................... 14
3
POJMOVANJE MANAGEMENTA ...................................................................................... 16
3.1
DVE VRSTI DELAVCEV: managerji in izvajalci – specialisti ........................................ 16
3.2 RAVNI MANAGERJEV/VODIJ V ORGANIZACIJI ........................................................... 16
3.3 ZAŽELENE LASTNOSTI MANAGERJEV ......................................................................... 18
3.4 PROCES MANAGEMENTA............................................................................................. 18
4. REŠEVANJE PROBLEMOV ................................................................................................ 19
4.1 DEFINICIJA PROBLEMA ................................................................................................. 19
4.2 NAČIN REŠEVANJA PROBLEMOV ................................................................................. 19
5. MANAGEMENT KOT ODLOČANJE ..................................................................................... 26
5.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA .................................................................................... 26
5.2 ODLOČITVE – ODLOČANJE ........................................................................................... 26
5.3 VRSTE ODLOČITEV ........................................................................................................ 26
5.4 ORGANIZACIJSKI PROCES V POSLOVNEM SISTEMU ................................................ 27
5.5 MODELI POSLOVNEGA ODLOČANJA - SPLOŠNO ....................................................... 28
5.6 RACIONALNI MODEL - FAZE ODLOČITVENEGA PROCESA........................................ 28
5.6 METODE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV ....................................................................... 29
5.7 TEHNIKE ODLOČANJA ................................................................................................... 30
6. VODENJE .............................................................................................................................. 31
2
6.1 VODENJE SPLOŠNO ...................................................................................................... 31
6.2 SESTAVINE VODENJA .................................................................................................... 31
6.3 GLAVNE NALOGE VODIJ SO TUDI: ............................................................................... 32
6.4 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA .......................................................................... 32
6.5 MOTIVACIJA (RAZLOGI ZA VODENJE) .......................................................................... 33
6.6 DELEGIRANJE ................................................................................................................. 34
6.7 VRSTE MOČI, VPLIVA ..................................................................................................... 34
6.7 ČUSTVA ........................................................................................................................... 35
6.8 RAZISKAVE V SLO: LASTNOSTI NAŠIH VODIJ ........................................................... 37
6.9. STIL VODENJA IN ODZIV SODELAVCEV...................................................................... 37
7. MODELI VODENJA ............................................................................................................... 38
7.1 MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ ............................................................ 38
7.2 MODEL – PRISTOP MOČI IN VPLIVANJA ...................................................................... 39
7.3 VEDENJSKI MODELI ....................................................................................................... 40
7.3.1 Teorija X in Y .............................................................................................................. 40
7.3.2 Študije na michiganski univerzi................................................................................... 41
7.3.3 Študije na univerzi Ohio .............................................................................................. 41
7.3.4 Model mrežnega vodenja ........................................................................................... 41
7.4 SITUACIJSKI MODELI VODENJA ................................................................................... 42
7.4.1 FIEDLERJEV KONTINGENČNI MODEL VODENJA .................................................. 43
7.4.2 VROOM IN YETTONOV NORMATIVNI MODEL VODENJA /PARTICIPATIVNI
MODEL VODENJA .............................................................................................................. 44
7.4.3 HERSEYOV IN BLANCHARDOV MODEL VODENJA ............................................... 45
7.4.4
HOUSOVA TEORIJA VODENJA POT – CILJ ........................................................ 47
7.4.5 MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA ................... 48
8. OSNOVE ČLOVEKOVE OSEBNOSTI .................................................................................. 49
8.1 SPOSOBNOSTI
(kaj kdo zmore) .................................................................................. 49
8.2 SPRETNOSTI (MOTORIČNE SPOSOBNOSTI).............................................................. 49
8.3 ZNANJA ............................................................................................................................ 49
8.4 MOTIVACIJA .................................................................................................................... 49
8.5 OSEBNOSTNE LASTNOSTI ............................................................................................ 50
9. MOTIVACIJA ......................................................................................................................... 51
9.1. POVEZANOST DELOVNIH CILJEV IN MOTIVACIJE ..................................................... 51
9.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE ............................................................................................... 52
9.2.1 HERZBERGOVA teorija motivacije ............................................................................ 52
3
9.2.2 HACKMAN – OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA ......................................... 53
9.2.3 TEORIJA MASLOWA ................................................................................................. 53
10. SKUPINE IN TIMI ................................................................................................................ 56
10.1 DELOVNA SKUPINA ...................................................................................................... 56
10.2 VRSTE SKUPIN: ............................................................................................................ 56
10.3 SMISELNOST SKUPINSKEGA IN TIMSKEGA DELA .................................................... 57
10.4 SLABOSTI TIMSKEGA DELA: ....................................................................................... 58
10.5 TIMSKE VLOGE ............................................................................................................. 58
10.5.1 Snovalec/inovator ..................................................................................................... 58
10.5.2 Iskalec virov .............................................................................................................. 59
10.5.3 Koordinator/usklajevalec .......................................................................................... 59
10.5.6 Sodelavec/timski delavec ......................................................................................... 60
10.5.7 Izvajalec/izvrševalec ................................................................................................. 60
10.5.8 Dovrševalec/zaključevalec naloge ............................................................................ 60
10.5.9 Strokovnjak/specialist ............................................................................................... 61
10.6 RAZVOJNE STOPNJE TIMA.......................................................................................... 61
10.7 OSNOVNE OBLIKE ( NARAVNANOSTI) TIMSKEGA DELA.......................................... 62
10.8 VODENJE TIMOV .......................................................................................................... 63
10.9 PROCES SKUPINSKE DINAMIKE ................................................................................. 64
10.10 USPEŠNOST TIMA/SKUPINE ..................................................................................... 64
11. KONFLIKTI IN NASPROTJA V ORGANIZACIJI ................................................................ 65
11.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV ....................................................................................... 65
11.2 VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV ......................................................................... 65
11.3 VRSTE KONFLIKTOV ................................................................................................... 66
11.4 POZITIVNA VLOGA KONFLIKTOV ................................................................................ 66
11.5 NAČINI IN STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV .................................................. 67
11.6 KONFLIKTI IN STRES .................................................................................................... 68
11.7 OBVLADOVANJE STRESA............................................................................................ 69
12. ORGANIZACIJSKA KULTURA .......................................................................................... 70
12.1 OPREDELITEV KULTURE ............................................................................................. 70
12.2 ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE .............................................................. 70
12.3 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR ................................................................................ 71
12.4 KAKO PREPOZNAMO ZNAČILNOSTI ORG.KULTURE V ORGANIZACIJI................... 71
13. KOMUNICIRANJE ............................................................................................................... 72
4
13.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL ............................................................................................ 72
13.2 VLOGA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ................................................................... 72
13.3 VRSTE KOMUNICIRANJA ............................................................................................. 72
13.4 NEVERBALNO KOMUNICIRANJE ................................................................................. 73
13.5 VEŠČINE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA............................................................... 74
13.6 OBLIKE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA .................................................................. 74
13.7 TELEFONSKO SPORAZUMEVANJE ............................................................................ 75
13.8 POSLOVNI SESTANKI ................................................................................................... 76
14. PREDSTAVITEV IN IZVEDBA PREDSTAVITVE ................................................................ 80
14.1 UVOD ............................................................................................................................. 80
14.2 JEDRO............................................................................................................................ 80
14.2.1 Zasnova .................................................................................................................... 80
14.2.2 Priprava .................................................................................................................... 82
14.2.3 PREDSTAVITEV ...................................................................................................... 84
14.3 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 85
5
1.
OSNOVNE INFORMACIJE O PREDMETU
Ime predmeta: POSLOVNO KOMUNICIRANJE IN VODENJE - PKV- 6 KT;
Modul: M1 – KOMUNICIRANJE V TEHNIKI (KOT)
Redni in izredni študenti Mehatronike, Informatike:
-
redni: 48 ur teorije, 36 SV; 96 ur samostojnega dela;
izredni 32 ur teorije, 24 ur SV.
Redni in izredni študenti Elektroenergetike:
-
redni: 44 ur teorije, 20 ur SV in 20 ur LV SV; 96 ur samostojnega dela;
izredni 28 teorije, 12 ur SV IN 12 ur LV.
Predavateljica: Nastja Beznik, univ.dipl.org.;
1.1 IZVEDBA PKV
Teoretični del (teme iz učnega načrta);
Seminarske vaje : 1.del SV- praktične vaje, 2.del: SV izdelava in zagovor SN
1.2 VSEBINA TEORETIČNEGA DELA PREDMETA
2 ključna dela:


manager in management - vodenje v organizaciji,
poslovno komuniciranje - veščine poslovnega sporazumevanja.
1.3 SEMINARSKE VAJE
POSLOVNO KOMUNICIRANJE - kombinacija vaj iz teorije managementa in vaj iz poslovnega
komuniciranja. SEMINARSKE VAJE so praktične vaje iz vsebinskega dela predmeta:
o
o
o
o
izhodišče za vaje je obravnavana snov;
reševanje vprašalnikov, testov;
proučevanje praktičnih primerov;
ogled kratkih filmov, prezentacij;
1.4 IZDELAVA IN PREDSTAVITEV SEMINARSKE NALOGE
Pravila za izdelavo seminarske naloge za predmet PKV so skladna z že obstoječimi
standardiziranimi navodili za izdelavo seminarskih nalog TŠC Kranj, VSŠ.
Poleg omenjenega pa je potrebno sledeče:
1. Izbor teme je skladen z navodili predavatelja in s teoretičnimi osnovami predmeta,
opredeljenimi v učnem načrtu oz. v literaturi, ki je opredeljena kot obvezna, ter potrjen s strani
predavatelja. Tema, ki je določena posameznemu študentu, je razvidna v razpredelnici,
objavljeni na dogovorjenem mestu.
2. Vsebina seminarske naloge po poglavjih
o
NASLOVNA STRAN (glej prilogo 1)
o
KAZALO (avtomatsko generirano v wordu)
o
UVOD
6
TEORETIČNI DEL
PRAKTIČNI DEL (aplikacija teorije na kateri koli praktični primer in/ali
predstavitev strokovnega članka *)
o
ZAKLJUČEK
o
VIRI
3. Seminarska naloga ima vsebinsko dva dela:
o
o
Teoretični del, v katerem študent obdela osnovne zakonitosti, pravila, oz. teoretično
obdela izbrano tematiko.
Praktični del, kjer prenese teoretične osnove iz prvega dela v prakso, ter kritično opredeli,
analizira in razmišlja o izbrani tematiki.
*Študenti elektroenergetike imajo v Katalogu znanja, določenem s strani MZŠŠ, poleg
izdelave seminarske naloge in javnega nastopa tudi obveznost »Predstavitev strokovnega
članka«. Iz navedenega razloga študenti te smeri v praktičnem delu SN povzamejo določen
strokovni članek na temo SN in ga na predstavitvi predstavijo.
Primer za študente vseh smeri: Tema je »Vodenje sestanka« .
o V teoretičnem delu študent povzame bistvene značilnosti o tem, kako mora biti sestanek
pripravljen ter kaj je pomembno za dobro vodenje sestanka. Snov povzame lahko iz
različnih virov, navedenih v nadaljevanju oz. poglavju »Iskanje virov in literature«.
o V drugem, praktičnem delu, študent opiše dejansko situacijo oz. značilnosti nekega
sestanka, na katerem je bil prisoten, ter glede na teoretično pridobljeno znanje
analizira in kritično opredeli posamezne faze tega sestanka ter predlaga izboljšave.
4. Oblikovni del seminarske naloge:
Poleg navedenih elementov, opredeljenih v publikaciji, naj seminarska naloga zajema
sledeče:







Naslovna stran (podatki o študentu, smeri izobraževanja in naslovu) sledi v
nadaljevanju.
obseg vsebine (brez kazala): 10-15 tipkanih strani študentovega teksta (brez citatov,
slik) velikost fontov 12, razmak med vrsticami 1; obojestranska poravnava; številčenje
strani spodaj na sredini;
številčenje strani se začne z 1 pri poglavju UVOD.
Slike, grafi, citati so lahko sestavni del SN, ki SN popestrijo, ne štejejo pa se v število
»tipkanih« strani študentovega teksta. Pod vsako sliko napišemo številko slike, ter kaj
prikazuje (naslov slike). Če nismo avtorji slike sami, napišemo še vir slikE.
vezana (špirala ali navadna mapa);
priloga vezani seminarski nalogi naj bo CD- oz. seminarska naloga v elektronski obliki.
Datoteka na CD naj bo v word formatu in predstavitev v Power Pointu.
CD naj bo vključen v SN kot priloga na koncu SN in vpet v mapo na tak način, da ne
izpade iz mape. NA CD napišite svoje ime, letnik/smer študija in naslov SN.
5. Rok za oddajo seminarske naloge je določen po dogovoru s predavateljem. Roki za
oddajo in predstavitev SN v rednem času (v času SV) so objavljeni na internetu.
6. Oddaja SN se šteje hkrati kot prijavnica na prvi možni rok za zagovor.
7
7. Študent, ki SN ne odda v roku, in/ali pa SN ni ustrezna (po danih kriterijih s strani
predavatelja) in/ali ne opravi uspešno nastopa, ne more opravljati izpita.
8. Način oddaje SN: SN študent odda v dogovorjenem roku v skrinjico pred vhodom v referat
VSŠ. Oddaja SN velja za tekoči rok, ki je dogovorjen ali razpisan. V primeru, če študent odda
SN, pa se predstavitve ne udeleži oziroma je na predstavitvi neuspešen, odda SN PONOVNO
in vsakič pred terminom (v roku, ki je določen), v katerem želi opraviti nastop.
9. Predstavitev seminarske naloge:


Vsak študent predstavlja seminarsko nalogo sam, trajanje bo prilagojeno številu
študentov in razpoložljivim urah seminarskih vaj, ter dogovorjeno s predavateljem.
Povprečno trajanje predstavitve SN je od 15-20 minut.
Študent se na predstavitev pripravi skladno s pravili in priporočili, kako se izvaja dobra
prezentacija. Predstavitev pripravi v Power Pointu ter jo izvede v predavalnici pred vsemi
sošolci- študenti. Snovi NE BERE, pač pa prosto pripoveduje.
10. Ocena seminarske naloge: Seminarska naloga bo ocenjena z oceno od 1-10 in pogoj, da
študent lahko pristopi k izpitu. Šteje se, da je seminarska naloga opravljena, če je:
o oddana v roku, ki ga določi predavatelj oziroma je praviloma vsaj en teden pred
nastopom in če
o vsebina in oblika ustreza navedenim kriterijem in če
o je predstavljena in sicer tako kvalitetno, da je iz nastopa študenta razvidno, da najmanj
zadovoljivo obvlada osnovne veščine nastopanja.
11. Avtorstvo in navedba virov
Navedba virov je obvezna v zadnjem delu SN. Avtorstvo se preverja. Če študent predstavlja
SN, katere del ali celota pripada drugemu avtorju, kot njegovo lastno, se prekršek obravnava
skladno s šolskim pravilnikom.
Dobesedni prepisi so dovoljeni v primeru raznih definicij, predpisov, slik in podobno. V tem
primeru opremimo dobesedne prepise z navedkom, ki natančno določa začetek in konec
dobesednega prepisa oziroma citata. Sledi v oklepaju navedba avtorja, vir in stran, od koder
smo uporabili citat. Prav tako v poglavju VIRI navedemo omenjeni vir.Viri so lahko tako
konkretni vir iz interneta (dejanski naslov spletne strani) kot tudi razne revije in knjige.
Viri iz obvezne literature za predmet PKV, ki so objavljeni na http://beznik.tsckr.si, so že del
obvezne učne vsebine v okviru predavanj PKV, zato kot dodatna literatura za seminarske
naloge NISO PRIMERNI.
Vire se navaja v sledeči obliki: (primeri:
- http://www.znajdise.net/index.php?option=com_content&view=article&id= 71%3Arobertdvorek&catid=36%3Aposlovna-uspenost&Itemid=79;
- http://www.blazkos.com/timsko-delo-in-podjetnistvo.php;
- Knjiga: Timsko delo v vzgoji in izobraževanju, avtor Alenka Polak, leto izdaje 2007, (str.18-49);
- Slika 1: http://www.b2.eu/Portals/0/Racunalniski-tecaji/Racunalniski-tecaji-Projektno- vodenje.jpg;
8
Izpolni predavatelj:
VSEBINA:
PRAKTIČNI DEL :
AVTORSTVO:
DATUM NASTOPA:
OCENA NASTOPA:
NASLOV / TEMA
Program: MEHATRONIKA INFORMATIKA ELEKTROENERGETIKA (obkroži)
Letnik/ciklus vpisa:
REDNI
IZREDNI (obkroži) Predmet:
Mentor: Nastja Beznik, univ. dipl. org. inf.
Študijsko leto: 2011/2012
Ime in priimek avtorja:
e-mail :
Datum in kraj:
Oddaja za predstavitev, ki bo dne:
9
1.1 OBVEZNOSTI ŠTUDENTA


80 % prisotnost in aktivnost SV;
Opravljen izpit:
o Ustni del: Seminarska naloga (med seminarskimi vajami ali pred izpitom):
- Pisna dokumentacija + CD-po vnaprej določenih kriterijih; (ne po mailu)
- Oddana VNAPREJ, (NE NA NASTOPU)
- Dobesedni delni ali celotni prepisi drugih avtorjev NISO DOVOLJENI, avtorstvo se
preverja;
- Ustni zagovor v obliki nastopa pred sošolci z uporabo audio-video tehnologije;
- Zagovor SN se oceni z ocenami od 1-10 (ocena vpliva na skupno oceno iz predmeta.
- Študent ne more pristopiti k izpitu, če nima uspešno opravljenega zagovora SN;
- PRIČETEK PREDSTAVITEV (termin bo določen naknadno);
- TEME SEMINARSKIH NALOG PODA PREDAVATELJ;
- SN VELJA ZA TEKOČE ŠOLSKO LETO IN LE, ČE JE OPRAVLJENA V CELOTI
- Oddaja vedno SPROTI v vnaprej določenem roku, dovolj zgodaj,da študent še pred
izpitom opravi zagovor. NAJKASNEJE 1 TEDEN PRED NASTOPOM.
- ODDAJA SN se šteje kot prijavnica na prvi možni rok zagovora.
o Pisni del (2 DELNA IZPITA - redni) ali IZPIT (redni in izredni študenti):
- Pisni izpit;
- Rok za delna izpita določen po dogovoru sproti (samo za redne)
- Izpitni rok določen ob zaključku predavanj;
- Možen je ustni zagovor pisnega dela;
10
Načini preverjanja in ocenjevanja znanja
o seminarska naloga z zagovorom : 50% (povprečna vrednost ocene iz dokumentacije +
vsebine + nastopa)
o izpit:50 %.
o Celotna ocena je povprečje obeh ocen: seminarske naloge z zagovorom in ocene izpita,
zaokroženo navzgor, a le za največ 1 oceno. (Primer: študent je opravil zagovor SN z
oceno 10, pisni del izpita pa s 6. Njegova skupna ocena ni 8 pač pa 7.)
1.2 LITERATURA IN VIRI:
spletne strani višje šole TŠC KRANJ;
Skripta: Poslovno sporazumevanje in vodenje; VSŠ Novo mesto; skupina avtorjev;
Skripta: Poslovno sporazumevanje in vodenje; Interno gradivo; mag.Peter Markič;
Management (nova znanja za uspeh); skupina avtorjev; Didakta, 1994;
Zlatko Mihajlič: Poslovno komuniciranje;Založništvo jutro 2006; Učbenik za višje
strokovno izobraževanje;
o Bogdan Kavčič: Poslovno komuniciranje, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta,
Ljubljana,1999;
o Skripta: Poslovno sporazumevanje in vodenje; Interno gradivo za VSŠ; Stanka Vrhovec;
ŠC Celje.
o
o
o
o
o
1.3 PRIPOROČENA LITERATURA- kontakt
o SKRIPTA- INTERNO GRADIVO, Nastja Beznik, univ.dipl.org., na http://beznik.tsckr.si !
o E-mail:[email protected]
o Govorilne ure po predhodnem dogovoru po mailu, v kabinetu ERASMUS, pisarna 279.
11
2
MANAGEMENT V ORGANIZACIJI






Management se pojavlja v vsaki organizaciji;
Manager mora spoznati in razumeti svojo organizacijo ter jo ustrezno razvijati;
Managerji dosegajo cilje s pomočjo ljudi ;
Management je umetnost osredinjanja in združevanja;
Management je sestavina različnih dejavnosti in pojmovanj, enkratnih, se ne ponavljajo;
Naloga managementa je pridobivanje ustreznih sredstev in virov sredstev za doseganje
ciljev;
Management mora doseči zadovoljstvo uporabnikov (strank, kupcev), zaposlenih in
lastnikov;

2.1 LASTNOSTI IN DEJAVNOSTI MANAGEMENTA



Ocena: kako uspešno opravljajo delo drugi;
Managerji skušajo doseči cilje s tem, da pridobivajo sodelavce, kvalificirane za posamezne
naloge;
Pozitivne (visoko ocenjene): negativne (nizko ocenjene) lastnosti:
2.2 MANAGEMENT JE






planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje dela oz.vseh nalog in aktivnosti v
organizaciji, ki jih zaposleni opravljajo;
ustvarjalno reševanje problemov pri teh aktivnostih (FAZNO);
usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev;
je mentalna (miselna, intuitivna, občutenjska) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu;
potrebno je nenehno pridobivanje znanja in izkušenj in prenašanje tega na sodelavce:
o
učeča se organizacija,
o
učeči se management,
o
učeče se okolje;
Vodila za te aktivnosti dajejo CILJI organizacije.
12
2.3 DEJAVNOSTI MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI
2.4 INTELEKTUALNI KAPITAL ORGANIZACIJE



bogastvo firme,
neotipljiva vrednost,
podatki/informacije:
o človeški kapital (osebno znanje, sposobnosti, opravljanje nalog, motivacija in
zadovoljstvo),
o organizacijski kapital (podatki o organizacijskih procesih),
o kapital poslovnih odnosov (podatki o odnosih s kupci, dobavitelji, poslovnimi
partnerji).
2.5 USPEŠEN MANAGER: (kaj je potrebno za učinkovito vodenje)


Sposobnost prilagajanja spremembam v okolju;
Novi izzivi: zunanje, notranje okolje;
13
•
Aktiven vodja
o
zamisli, ideje posreduje sodelavce,
o
sodelavce pritegne k akciji,
o
usmerjenost k dosežkom in ne k napakam,
o
sodeluje pri vseh aktivnostih.
•
Ugodno delovno okolje
o
ustvarja pozitivno delovno okolje za visoke dosežke,
o
Sodelavce namešča glede na sposobnosti.
•
Priložnosti za visoke dosežke
o
vedeti, kaj je cilj in kako ga doseči,
o
delavce pritegniti k načrtovanju, sooblikovanju načina dela,
o
nuditi delavcem pogoje za realizacijo ciljev.
•
Spodbuja učenje in osebni razvoj sodelavcev
o
nenehno pregleduje delovne razmere,
o
išče ustrezne poti,
o
svetuje možne rešitve.
•
Vzpodbude za visoke dosežke
o
ugotoviti, kako motivirati sodelavce,
o
dejavniki v okviru delovnega procesa,
o
dejavniki kot del organizacijsko-kadrovskega procesa.
•
Motivacija-vzpodbude, tesno povezane s cilji
•
Zmožnost razumeti ljudi, upoštevati različnost
o
vsak dosega rezultate na svoj način,
o
polna izraba njihovih prednosti, načinov dela, vrednot,
o
analiza povratnih informacij (kako dobro dela).
•
Odgovornost za obveščanje/informiranje
o
seznanjenost delavca s kvaliteto njegovega dela,
o
pravočasno in kvalitetno Informiranje delavca (pisno,ustno).
•
Zaposlene je treba obravnavati kot sodelavce in ne kot podrejene
•
Vsak zaposleni možnost spoznati svoje prednosti in jih koristno usmeriti v korist
doseganja ciljev organizacije.
2.6 MANAGEMENT V PRIHODNOSTI
•
Obdobje velikih in stalnih sprememb (zunanjih in notranjih);
•
Management je dinamičen proces:
14
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dokazane sposobnosti obvladovanja hitrih sprememb;
Primarni + humanistični študij, podiplomski (MBA);
Teamsko delo (v domačem in tujem okolju);
Obvladati najmanj 2 jezika, sposobni delati v drugih državah, kulturah;
Namesto avtoritativnega participativni slog vodenja;
Poznavanje socialno ekonomskega in političnega ozračja, verbalno in neverbalno
komunikacijo;
Radovedni, pozitivno naravnani ljudje, pripravljeni na tveganja, stalno učenje in
spreminjanje stališč;
Vzpodbujajo občutek cenjenosti, koristnosti, pripadnosti in varnosti ljudi v skupnosti,
izžarevajo zaupanje;
Stalno sprejemajo novo znanje, ga prenašajo na sodelavce in udejanjajo v praksi.
Področje managementa:sklop med seboj povezanih teorij;
Značilnosti managementa na ožjih področjih:
o strateški management,
o operativni management,
o inovacijski management,
o projektni management,
o krizni management…;
Poudarek na:
o
ravnanje celovite kakovosti - management kakovosti in odličnosti, znanja;
o
trajnostni razvoj (čistejše okolje, zmanjševanje družbenih napetosti);
o
družbena odgovornost in morala.
15
3
POJMOVANJE MANAGEMENTA
•
preobrazba družbe posameznikov v združbo družb ali organizacij, ki jih uravnavajo
managerji;
združba ali organizacija je celota, sestavljena iz članov, ki deluje zaradi uresničitve
skupnega cilja;
delitev dela:
o
družbena - z okoljem (proizvode in storitve zamenjujejo med seboj po tržnih
zakonitostih);
o
tehnična - v podjetju (celoten delovni proces se deli na posamezne naloge, ki jih
opravlja več oseb določenih poklicev in različne stopnje izobrazbe.
V vseh združbah je potrebno usklajevanje ali uravnavanje proizvajalnih procesov
(managerji!);
Družbeno razdeljeno delo usklajuje “nevidna roka na trgu”, tehnično razdeljeno delo
uskajujejo managerji;
Management se pojavlja v gospodarskih in negospodarskih družbah.
Izzivi iz okolja zahtevajo dobro izobražene ljudi, polne znanja, ki so pripravljeni trdo delati
in ki jim kariera managerja veliko pomeni.
•
•
•
•
•


Proučevanje managementa je znanstvena disciplina, povezana z vrsto drugimi znanostmi.
3.1 DVE VRSTI DELAVCEV: managerji in izvajalci – specialisti






Managerji s svojim usklajevanjem in uravnavanjem dosegajo, da izvajalci-specialisti
opravijo delo kar najbolj učinkovito in medsebojno usklajeno in s tem zagotavljajo, da
združba najbolj smotrno doseže svoj cilj.
Managerji so ljudje, ki z usmerjanjem dela izvajalcev-specialistov skupaj z njimi dosegajo
cilje družbe.
Cilji managementa:
o Uspešnost podjetja
- dobičkonosnost (dobiček:sredstva),
- donosnost (donos:sredstva za donos),
- družbena odgovornost.
o Učinkovitost podjetja (učinki: potrebne prvine).
Management je koordinacija in uskajevanje razdeljenih delovnih nalog ali procesov.
Usklajevanje:
o
prostovoljno (vodoravno, spontano) ali
o
direktivno (hierarhično).
Bistvo ohranjanja dobrih medčloveških odnosov je v ustvarjanju sodelovanja z drugimi, ne
pa izvajanje dela, ki ga ukažejo drugi.
3.2 RAVNI MANAGERJEV/VODIJ V ORGANIZACIJI
Odvisne od velikosti organizacije (majhna:1 raven)

Izvedbeni nivo- izvajalci
o
niso managerji;
o
managerji prve ravni so včasih tudi izvajalci;

Management prve ravni – nižji vodilni
o
Uravnavajo delo izvajalcev, specialistov;
16
o
o
o
o
o
o


Delovodnje, skupinovodje, vodje delovnih skupin, vodje manjših oddelkov, izmen,
mojstri, delovodje
Naloga:prevajati višje odločitve neposrednim izvajalcem;
Načrtovati;Zagotoviti potrebna sredstva za izvajanje nalog;
Majhna samostojnost, velika odgovornost do nadrejenih;
Potrebujejo tehnično znanje, pomembna ustrezna komunikacija.
Potrebne sposobnosti: tehnična strokovna znanja, predstavitvene sposobnosti,
upravljanje s časom, pisno komuniciranje, znati morajo poslušati, poznati svoj posel
in zagotoviti pretok informacij. Imeti morajo organizacijske sposobnosti in poznati
formalne in neformalne kanale komuniciranja; znati načrtovati in ocenjevati delo;
Management srednje ravni – srednji vodilni
o
Vodje funkcijskih enot;
o
Usklajujejo nabavno, kadrovsko, proizvodno, prodajno f.
o
Ukazuje jim upravni odbor: vodje večjih oddelkov, direktorji sektorjev, projektov,
programa;
o
Dejavnost usmerjena k procesom, strukturam; so bolj managerji kot vodje
o
Strateške odločitve vodilnih spreminjajo v operativne, konkretne;
o
Imajo večjo samostojnost;
o
Naloge:planiranje, dodeljevanje virov, spremljanje dosežkov;prenašanje informacij od
zgoraj navzdolspretnost komuniciranja!
o
Vloga: prevajalca, izvrševalca, vzpodbujevalca (največ časa!);
o
Operativno razmeroma samostojni, dolgoročno podrejeni ciljem podjetja;
o
Potrebne sposobnosti: Osebnostne lastnosti, kot so zrelost, umirjenost v stresnih
situacijah, delavnost, intelektualne sposobnosti, sposobnosti hitrega učenja, hitro
prilagajanje spremembam, dobro poznavanje sebe, odprtost za kritike;
o
V odnosu do sodelavcev: pristopnost, sočutnost, razumevanje neformalnih skupin in
njihovih vrednot, da ve, kako jih lahko motivira, pripravljenost na komunikacijo, čas
za pogovor, dober odnos do nadrejenih;
o
Na področju procesov: osredotočanje na doseganje in preseganje ciljev, upravljanje
s težavami, osredotočenost na odjemalca-stranko, pravočasno sprejemanje
odločitev, kadrovanje in poverjanje(delegiranje) nalog, določanje prioritet in
pogajalske sposobnosti;
Vrhovni ali najvišji management – višji vodilni
o
V večjih podjetjih je to kolegijski organ;
o
Direktorji družbe, ravnatelji, pomočniki generalnega direktorja, člani uprave..;
o
Oblikujejo strategijo, vizijo družbe;
o
Nimajo specialnih znanj, imajo managerska znanja;
o
Po nalogah: izraziti managerji, odgovorni za splošno strategijo;
o
Potrebne sposobnosti: strateške sposobnosti, sposobnosti pravilnega odločanja,
ustvarjalnost, predvidevanje prihodnosti, trendov;
o
Pri odnosih s sodelavci: čustveno inteligenco;
17
3.3 ZAŽELENE LASTNOSTI MANAGERJEV








Zaželeno znanje in sposobnosti managerjev so drugačne od sposobnosti, znanja
specialistov;
Sposobnost analitičnega reševanja problemov;
Poiskati ustrezne specialiste, jim jasno predstaviti cilje, jih vzpodbujati, motivirati, ustrezno
voditi;
Sposobnost gledati na stvari in dogajanja z vidika celote;
Razvito logično razmišljanje in sklepanje;
Sposobnost komuniciranja in motiviranja;
Ustvarjalnost v ravnanju s sodelavci, v usklajevanju in odločanju;
Izkušnje in učenje iz izkušenj;
3.4 PROCES MANAGEMENTA



PLANIRANJE
o
Zamišljanje ciljev in poti za uresničitev le-teh;
o
Planira se vsebinsko, časovno, prostorsko.
IZVEDBA
o
Organiziranje (delovnih procesov, kadrov:HRM ali posl.proc.)
Oblikovanje zadolžitev, odgovornosti in avtoritete članov
Manager smiselno razčleni proces in prenese naloge v izvajanje zaposlenim;
Pomembna skladnost zahtevnosti delovne naloge s sposobnostjo izvajalcev;
o
Vodenje
Sposobnost in proces vplivanja na druge člane združbe za doseganje planiranih
ciljev;
Doseže se z komuniciranjem, motiviranjem, s svojo osebnostjo
Najtežje naučiti, najbolj vidno navzven;
o
Izvedba
KONTROLIRANJE
o
Managerji spremljajo izvedbo, ugotavljajo odstopanja, vzroke, popravljajo planirano,
ponovno izvajajo…DEMINGOV KROG STALNIH IZBOLJŠAV;
18
4. REŠEVANJE PROBLEMOV
4.1 DEFINICIJA PROBLEMA
Problem je situacija, kjer dejansko stanje ni enako željnemu stanju, vmes je ovira. Ko oviro
premostimo, rešimo problem.
Glede na poznavanje sedanjega stanja, poti in želenega stanja poznamo naslednje probleme:
•
Interpolacijske probleme
o
•
Sintetične probleme
o
•
Poleg aktivnega vedenja tudi kreativno delo, timsko reševanje;
Dialektične probleme
o
•
Za reševanje je potrebno aktivirati sebe in druge;)
Še več kreativnega ustvarjanja;
Kompleksne probleme
o
o
Srečujemo pri delu z ljudmi, nepredvideno vedenje;
rešujemo bolj ODNOSE do dejstev, kot sama dejstva)
VRSTE
PROBLEMOV
SEDANJE
STANJE
PRIHODNJE
POTI
STANJE
INTERPOLACIJSKI
POZNANO
ZNANE
POZNANO
SINTETIČNI
POZNANO
NEZNANE
POZNANO
DIALEKTIČNI
POZNANO
NEZNANE
NEPOZNANO
KOMPLEKSNI
PREMALO
POZNANO
NEZNANE
NEPOZNANO
4.2 NAČIN REŠEVANJA PROBLEMOV
•
•
•
•
•
•
•
nanje se odzivamo pozitivno in ustvarjalno;
postavimo si jasne in določene cilje;
postavljamo si premišljena, usmerjena, provokativna vprašanja;
kot član tima predano rešujemo problem;
pomembno je učinkovito vodenje tima (lahko zunanji človek);
fazno (več metod reševanja, npr. znanstvena metoda 6 faz, POGLAVJE ODLOČANJE);
z uporabo TEHNIK za reševanje problema.
4.3 TEHNIKE REŠEVANJA PROBLEMOV
•
•
Tehnike za ustvarjanje novih idej – vzpodbujanje ustvarjalnosti;
Tehnike za bolj ali manj rutinsko reševanje problemov;
19
Burjenje možganov (brainstorming)

Tehnika za ustvarjanje novih idej – vzpodbujanje ustvarjalnosti;

Alex Osborn, v ameriški industriji;

Uporabljamo za reševanje tehničnih, tehnoloških, organizacijskih, kadrovskih, tržnih
problemov.

Skupina 6-12 ljudi, miren prostor, nihče motiti, od 40-60 min; med 8.in 12.uro; sproščeni
odnosi;

Demokratičen vodja skupine

Najprej ideje: Ideje producirajo prsto, brez zadržkov, NI KRITIKE, komentarjev,
ocenjevanja idej;

Ocenitev idej šele čez dan ali dva, ocenjujejo lahko tudi tisti, ki niso sodelovali pri
produciranju idej;
Ribja kost

Tehnika za ustvarjanje novih idej – vzpodbujanje ustvarjalnosti;

Za odkrivanje problemov ter njihovih vzrokov

Izvaja se v majhnih skupinah

Na kosti vpisujemo vzroke, po prioritetnem vrstnem redu (od najmanj zapletenih pri glavi)
Metoda prostih asociacij

Tehnika za ustvarjanje novih idej – vzpodbujanje ustvarjalnosti;

Klasična tehnika, podobna solo burjenju možganov in drugim igram z besedami. Izhajamo
iz besede, pojma, skice…v zvezi s problemom.
DO IT (narediti)

Tehnika za ustvarjanje novih idej – vzpodbujanje ustvarjalnosti;

Robert Olson, 1981; Ime metode iz kratic: Define, Open, Identify, Transform; (Definiraj,
Odpri, Identificiraj, Pretvori)

Faze: definiranje problema, natančna opredelitev, iskanje možnih rešitev, opredelitev
najboljše, prenos v prakso;
Check lista

Spisek za preverjanje;

Je oblika seznama opravil, nalog, ki jih izvajamo in preverjamo po vrstnem redu, kot so
napisane;

Enostavna, široka uporaba;

Ne pridemo do novih idej; za rutinska opravila.
20
Delphi tehnika

Udeleženci PISNO predlagajo možne rešitve, obravnava pozneje;
Miselni vzorci

Analitična tehnika, za razčlenitev in izpopolnitev idej;

Zapisujemo samo besede ali besedne zveze;

Ključne besede: pomembnejše blizu središča; asociacije;

Primer miselnega vzorca na naslednjem spodnjem prikazu: Tema Odpadki
Večkriterijska tabela in tabela za glasovanje

Uporaba: za določanje prioritetnega vrstnega reda problemov (reševanje več problemov
hkrati);

Reševanje se prične z najpomembnejšim problemom;

Navpično v tabeli so problemi, vodoravno kriteriji;

Kriteriji so negativne posledice problema;

Ocenimo vpliv kriterijev na problem: primer spodaj:
21
Pareto diagram

Uporabljamo ga za določanje prioritetnega vrstnega reda;

Takrat, ko je možno problem kvantitativno meriti;

Primer spodaj : katera napaka v izdelku je najbolj pereča:
Histogram

Kaže obdobje (čas) za reševanje problema;

Pokaže, kdaj je bilo najbolj kritično obdobje;

Uporaba: za ANALIZO problema;

Primer tabele 2, iz katere lahko naredimo histogram;

Primer histograma (primerjava ponudnikov);
22
CENA 06 VT
PRIMERJAVA PONUDNIKOV
CENA 06 MT
LETNA PORABA kWh
0,070000
14.000.000
13.190.249
0,060000 0,056840
0,056050
0,058720
0,055810
0,055030
12.000.000
0,056480
10.255.709
0,050000
10.000.000
9.371.148
8.173.752
0,040000
0,030000
0,026690
0,026590
8.000.000
0,026480 0,027850 0,027110
5.509.867 5.453.986
0,027540
5.839.104
3.969.635
4.000.000
0,020000
0,010000
0,000000
0,000000
A
O
RS
K
EL
EK
TR
O
G
O
0
PR
IM
NA
O
RE
NJ
SK
A
BL
JA
O
LJ
U
BL
JA
O
LJ
U
EL
EK
TR
EL
EK
TR
A
O
RS
K
PR
IM
O
EL
EK
TR
EL
EK
TR
NA
O
RE
NJ
SK
A
G
O
EL
EK
TR
O
LJ
U
BL
JA
O
RE
NJ
SK
A
NA
0,000000
EL
EK
TR
G
O
2.000.000
0,000000
0,000000
EL
EK
TR
6.000.000
Blok diagram

Uporaba za analizo problema;

Razjasnjujemo postopek v procesu dela, kjer problem nastaja, katere elemente zajema
neka operacija, nek izdelek;
Primer blok diagrama: Potek procesa kurativnega vzdrževanja
23
Tabela: aktivnost, nosilci, roki

Uporaba za določanje rešitev;

Rešitve določimo kar se da natančno, konkretno, roke in nosilce, stroški;

Primeri na naslednjih 3 prikazih:
o plan uvedbe davčnega knjigovodstva,
o plan vzdrževanja stroja,
o MS Project: Plan za izobraževanje kadrov (HRM):
24
MS PROJECT:
25
5. MANAGEMENT KOT ODLOČANJE
5.1 OPREDELITEV MANAGEMENTA
•
•
•
po namenu
o
s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem proces, ki zagotavlja
smoterno delovanje članov podjetja, da bo v čimvečji meri dosežen cilj podjetja, s
tem pa tudi cilj zaposlenih.
po vsebini
o
proces koordiniranja aktivnosti, ciljev, razmerij in sicer tako vsebinsko, prostorsko,
časovno;
metodološko/procesno
o
Kot proces odločanja, ki je vključeno v vse faze;
o
rezultat odločanja so odločitve;
o
odločajo se managerji in specialisti/izvajalci;
5.2 ODLOČITVE – ODLOČANJE
•
•
•
•
•
Sestavni del življenja;
Je dinamičen in ustvarjalen proces ugotavljanja problemov in priložnosti, iskanje možnih
rešitev in izbira med njimi.
Proces teče neprenehoma = ODLOČITVENI KROG STALNIH IZBOLJŠAV;
Problem se nanaša na iskanje ciljev, ali pa je to razlika med dejanskim in želenim stanjem
(ciljem);
Likertov obrazec:
o
Doseženi izid = kakovost odločitve X motivacija za izvedbo
(slaba kakovost ali slaba motivacija pomeni slab izid)
•
Na odločanje vpliva: formalna organiziranost (pooblastila) podjetja, informiranje za
odločanje, raba ustvarjalnih metod (brainstroming), stili odločanja;
5.3 VRSTE ODLOČITEV
•
Glede na zvrst-predmet odločanja:
o
o
o
Upravljalne ali nemenegerske : odloča se uprava (lastniki, upravljalci)
• Odločitve o celotnem poslovanju
Managerske : odločajo se managerji
• Odločitve o proizvodu in procesu
• odločitve o poslovnih funkcijah, itd..
Strokovno izvajalne : odločajo se specialisti-izvajalci
•
•
Tehnično–tehnološke odločitve
Glede na informacije, znanje, izkušnje:
o
o
o
Inovativne (Intuitivne: uprava, najvišji management; če ni dovolj informacij:)
Adaptivne (Analizne/ustvarjalne) ( mangement srednje ravni; podprto s
proučevanjem podatkov,informacij: enkratne odločitve);
Rutinske (nižja raven; ponavljajoče se situacije: ponavljajoče odločitve);
26
Nujno sodelovanje obeh polovic velikih možganov: leva polovica (analizno, umsko ravnanje),
desna polovica (čustveno, intuitivno ravnanje );
•
•
•
•
•
glede na zapletenost odločanja:
o
Strukturirane
• So napovedljive,jasne
• jih je mogoče programirati,
• se ponavljajo,
• informiranje je zanesljivo;
• Primeri: rutinski vzorci vedenja preko standardov, pravilnikov, org.predpisov
v podjetju;
o
Nestrukturirane
• Enkratne (se ne ponavljajo),
• ustvarjalne, izvirne,
• nezanesljive, nepredvidene posledice,
• odločanje temelji na presoji/analizi in intuiciji;
• Primeri: strateško odločanje o strat.ciljih
Glede na čas:
o
Kratkoročne/dolgoročne;
Glede na število odločevalcev:
o
skupinske/individualne;
Glede na stopnjo tveganja:
o
Netvegane, manj tvegane, zelo tvegane;
Glede na racionalnost:
o
Racionalne: usmerjene k ciljem in kakovosti z upoštevanjem tveganja
o
Neracionalne (nepremišljene, čustvene)
Manager učinkovito odloča na podlagi
o
o
o
o
o
o
o
Izkušenj
Znanja
Logičnega sklepanja
Ustvarjalnosti
Sistemskega pristopa
Poznavanja kvantitativnih in statističnih metod
Intuicije;
Pogoji, ki vplivajo na odločitve (zunanji dejavniki):
o
o
o
o
Informacije;
Objektivne razmere (pogoji, situacije, dogodki: gotovost, tveganje, verjetnost);
Objektivna verjetnost (pogostost ponavljanja dogodka s presojo na podlagi
izračunov);
Subjektivna verjetnost (pogostost ponavljanja dogodka s presojo na podlagi lastnega
prepričanja).
5.4 ORGANIZACIJSKI PROCES V POSLOVNEM SISTEMU
•
Proces: Izvedbeni, odločitveni, Informacijski;
27
•
Informacije so ključnega pomena za pravilno in pravočasno odločanje; izvedbene,
vnaprejšnje in povratne informacije;
o
•
Različni sistemi informiranja: računovodstvo, kontroling: analiziranje poslovanja,
planiranje, razvoj in nadziranje poslovanja;
Povezanost organizacijskega procesa, slika spodaj:
5.5 MODELI POSLOVNEGA ODLOČANJA - SPLOŠNO



Splošni model človeškega odločanja
o
Kako se odloča posameznik
Racionalni model odločanja (6 faz)
Model omejene racionalnosti
o
Posameznik izbira manj racionalne alterantive, cilje
Pogoj za kvalitetno izvajanje odločitev:
o
Obvezne informacije
 kdo, kdaj, do kdaj, komu in kako poročati;
o
Priporočljive informacije:
• kakšna so njegova pooblastila, s kom sodeluje.
5.6 RACIONALNI MODEL - FAZE ODLOČITVENEGA PROCESA
To je metoda znanstvenega reševanja problemov po korakih. Ti koraki (faze) so:
1. POTREBA PO ODLOČITVI
o
Opazovanje in spremljanje
o
Formalno priznanje odprtega problema (potreba po odločitvi)
2. PREUČITEV STANJA
28
o
Analiza/razmišljanje o problemu
o
Tolmačenje/diagnoza problema
o
Opredeljevanje problema
3. DOLOČITEV CILJEV, NAMENOV ODLOČITVE
4. OPREDELITEV ALTERNATIV REŠITEV
o
Razreševanje problema, snovanje variant;
o
Vrednotenje teh variant
5. IZBIRA OPTIMALNE ALTERNATIVE
6. IZVAJANJE ODLOČITVE
o
Realizacija (izvedba) odločitve
o
Spremljanje in nadzorovanje izvajanje
Demingov krog (PDCA): P=plan; D= do; C= control; A= act;
Primer: uvedba izobraževanja in proces stalnih izboljšav
5.6 METODE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV
•
STROKOVNE /ZNANSTVENE METODE
o
Normativna teorija odločanja
• kvantitativnega značaja, povezanost ciljev podjetja z matematičnimi modeli;
o
o
o
Vedenjska teorija odločanja
• reševanje problemov, odločanje s poudarkom človeških vrednot in izhodiščem v
vedenju odločevalca;
• vedenjskih teorijah, upošteva se klima (razpoloženje) v podjetju, etika, medosebni
odnosi;
Ekonomska teorija odločanja
• Kategorije (merila) za odločanje so prihodki, odhodki in dobiček
Finančna teorija odločanja
• Kategorije (merila) za odločanje so denarni tokovi (prilivi, odlivi, terjatve,
obveznosti);
29
•
NEZNANSTVENA METODA ODLOČANJA
o
Intuitivno odločanje:
- Intuicija: vživetje in navdih;
- Izkušnje: se nanašajo na doživeto;
- Vednost: informiranost o situacijah;
- Znanje: vedeti, kako je treba ravnati
- Modrost: pametno ravnanje v korist ljudi in narave;
- Desna polovica velikih možganov
- Deluje uspešno, če odločevalec verjame vanjo
- Lastnosti intiutivnih managerjev: samostojnost, samozavest, sprejemanje
novosti, pozitivna predstava o sebi, radovednost
- Preverjanje z dosegljivimi, merljivimi dejstvi!
•
•
Povezanost intuicije, izkušenj in znanja je idealna podlaga za odločanje.
V vrhovnem managementu je 80% intuitivnega, 16% analitičnega, 4% rutinskega
odločanja.
Na izvajalni ravni je 2% intuitivnega, 35% analiznega, 63% rutinskega odločanja.
Potrebna skladnost, dopolnjevanje razumskega in intuitivnega odločanja.
•
•
5.7 TEHNIKE ODLOČANJA
•
Služijo za pomoč pri odločanju
o
o
o
Pripomočki za rutinsko odločanje

Pravilniki, org.predpisi, standradi;
Pripomočki za adaptivno/analizno odločanje

Prag rentabilnosti, matrike odločanja, drevo odločanja,

Večkriterijske tabele, grafi, blok diagrami, histogrami…ribja k
Pripomočki za inovativno odločanje

Metode in tehnike vzpodbujanja ustvarjalnosti: (Brainstorming, metoda prostih
asociacij, ribja kost, miselni vzorci, delfi tehnika (ideje pisno);
30
6. VODENJE
6.1 VODENJE SPLOŠNO
•
Vodenje se razlikuje od managementa - 4 organizacijske funkcije
Vodenje je:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem;
Enkratno dejanje;
Hoteno vplivanje na vedenje posameznika ali skupine;
Učinkoviti vodje:
o
ustvarjajo pogoje,
o
kontrolirajo in reagirajo na situacije,
o
predvidevajo, pripravijo ustrezne pogoje,
o
ukrepajo v konkretnih situacijah;
Lahko je kratkoročno uspešno, dolgoročno neučinkovito;
Vodja mora graditi dolgoročno sodelovanje;
Ocenjujemo vpliv, ki ga ima vodenje;
Dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager;
4 sestavine vodenja: vodja, skupina, člani, okolje;
Naloga vodja je, da usklajuje spodaj navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno
celoto.
6.2 SESTAVINE VODENJA
4 sestavine vodenja: vodja, skupina, člani, okolje (struktura, tehnologija, delo-naloge, kultura,
ozračje)
31
6.3 GLAVNE NALOGE VODIJ SO TUDI:















usklajuje navedene sestavine vodenja v smiselno produktivno celoto;
se zaveda, kaj vse vpliva na vodenje;
aktivno usmerja dogajanja;
skuša doseči sinergijo učinkov med posameznikom, skupino in dejavniki okolja;
povečuje dodano vrednost vodenja (output vodja več vreden kot vloženo delo);
povečuje podporne sile, zmanjšuje omejevalne sile;
razdeljevanje zadolžitev podrejenim;
dajanje smernic za delo;
pomoč in treniranje;
spremljanje pri delu;
skrb za izobraževanje in nadomestljivost – zamenljivost podrejenih;
reševanje problemov;
dajanje povratnih informacij;
poročanje nadrejenim;
Za uspešno vodenje so potrebne:
o
Temeljne sposobnosti vodenja
o
Motivacija (razlogi za vodenje)
o
Delegiranje
o
Vrste moči, vpliva
o
Čustva
6.4 TEMELJNE SPOSOBNOSTI VODENJA
•
•
Organizacije načrtno vzgajajo vodje s posebnimi izobraževalnimi programi
Temeljne sposobnosti prikazuje naslednja slika:
32
•
•
•
•
•
Delitev moči je sposobnost, da vodja deli moč,vpliv in kontrolo s sodelavci, člani teama;
Intuicija je neposredna notranja spoznava potreb po spremembah in ustreznih ukrepih v
kaki situaciji
Poznavanje samega sebe je sposobnost poznati svoje prednosti in pomanjkljivosti;
Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in pot za doseganje le-tega;
Skladnost vrednot je sposobnost doseči primerno usklajenost med organizacijskimi načeli
in vrednotami zaposlenih;
o
Zaželene lastnosti in sposobnosti vodij so tudi: (Idealnih vodij ni)
o
Sposobnost opažanja bistvenih sprememb;
o
Izkazati se mora pri reševanju problemov;
o
Opažati uspešnost/neuspešnost reševanja problemov;
o
Socialna inteligentnost: sposobnost sprejemanja in sožitja z drugimi ljudmi;
o
Inteligentnost in iznajdljivost;
o
Preudarnost in sposobnost samoobvladovanja;
o
Organizacijske sposobnosti;
o
Strokovnost, izkušenost, delavnost (zgled delavcemavtoriteta);
o
Karakterne lastnosti vodij:
- Pravičen, pošten, nepristranski;
- Demokratičen, dostopen in sprejemljiv;
- Odkrit in komunikativen;
- Zna se postaviti za svoje sodelavce;
- Prijazen, veder, optimističen;
6.5 MOTIVACIJA (RAZLOGI ZA VODENJE)
•
•
•
Zunanje nagrade (plača, dodatki-bonitete, udeležba v dobičku);
Notranje nagrade (čast, prestiž, možnost samopotrjevanja);
Značilnosti/sposobnosti uspešnih vodij:
o
Prizadevnost, želja po dosežku
o
Zmožnost učenja iz težav pri delu
o
Posvečanje delu
o
Analiza in reševanje problemov
o
Delo z ljudmi
o
ustvarjalnost
33
6.6 DELEGIRANJE




Sestavni del vodenja, stalen proces;
Delegiranje pomeni prenašanje nalog in pooblaščanje sodelavcev za izvajanje nalog
Omogoča rast vsakemu posamezniku
Vodja mora vedeti odgovore na:
o
kaj je treba narediti;
o
kdo je za to odgovoren;
o
zakaj je nalogo potrebno izvesti;
o
kako naj se naloga izvede;
o
kdaj mora biti naloga opravljena;

Odgovornost za uspešnost delegiranja: vodja!

Delegiranje : potek vodenja in delegiranja
6.7 VRSTE MOČI, VPLIVA
•
•
•

Moč je zmožnost vplivati in usmerjati posameznika, skupino, organizacijo proti želenim
rezultatom;
Moč se izraža z vplivom;
Vpliv je proces, v katerem posameznik (vodja) povzroči spremembo stališč in ravnanja
drugega posameznika (skupine);
Ločimo več vrst moči, vpliva:
34
o
o
o
o
o
•
•
•
•
Legitimna moč je moč, ki izvira iz položaja, ki ga ima vodja v organizacijski hierarhiji;
Moč nagrajevanja je moč, ki izvira iz možnosti vodje, da sodelavce nagrajuje;
Moč pritiska je moč vodje, ki izhaja iz bojazni sodelavcev pred kaznijo;
Referenčna moč je moč, ki izvira iz identifikacije sodelavcev z vodjo;
Ekspertna moč je moč, ki izvira iz strokovnega znanja vodje;
Vodje uporabljajo vse vrste moči v različnem času;
Moč prihaja tudi od sodelavcev;
V tehnološko specializiranih organizacijah: težko ukazovati!
Sodelavci se lahko strinjajo, se upirajo ali uresničujejo moč;
6.7 ČUSTVA





Enako kot so čustva neločljiva od življenjskih področij, so neločljiva tudi od dela;
Tudi vodja se sreča s svojimi čustvi;
Čustva pomenijo odziv osebe na zaznavanje, dogajanje v socialni okolici, ki je lahko
prijetno ali neprijetno;
Čustvo je odziv na pomembno spremembo v zunanjem svetu in vzpodbuja osebo k
ravnanju, ki bo pomenilo prilagoditev nastali spremembi;
Čustvena inteligenca je zmožnost opazovanja , razumevanja in sprejemanja svojih
čustev drugih ljudi in se na njih uspešno odzivati;
35

Čustva - Sestava čustvene inteligence

Načini vodenja z vidika čustvene inteligence
o
Vodenje s prisilo (“Naredi, kar ti rečem!” Se obnese v kriznih situacijah ali pri ostrih
prehodih na nove načine delovanja; slabo vpliva na klimo)
o
Usmerjevalno vodenje (“Sledi mi in skupaj bomo uresničili svojo vizijo” Obnese se,
kadar spremembe zahtevajo novo vizijo; vpliv na klimo je pozitiven)
o
Očetovski način vodenja (čustva ljudi, počutje pomembnejše kot naloge, cilji; Obese
se, ko je treba pomiriti nasprotja v organizaciji, obvladovati stresne situacije;)
o
Sodelovalni način vodenja (“kaj pa ti misliš”; obnese se, ko vodja dvomi v
strokovnost, sigurnost svojih odločitev; odlika vodje je sposobnost komuniciranja in
sodelovanja)
o
Perfekcionistični način vodenja (“naredi kakor jaz in to takoj”; Obnese se, ko imamo
opraviti z motiviranim, visoko strokovnim kadro, ki mora hitro doseči rezultate; slabo
vpliva na klimo;
o
Mentorski način vodenja (“poskusi to!”; podpira ljudi in jih osebnostno in strokovno
razvija; obnese se, ko je treba povečati učinkovitost zaposlenih in dolgoročen
napredek; pozitiven vpliv na ljudi;
36

Načini vodenja z vidika: kako iz ljudi izvabiti čim boljše rezultate dela
o
Vodenje z izjemami
- Temelji na ideji, da se vodje ukvarjajo samo z odstopanji, izjemami, odkloni od
planiranega;
o
Vodenje s pravili odločanja
- Vodja poda pravila, delavec pa se sam odloči, kako bo ravnal;
o
Vodenje z motiviranjem
- Vodja poskrbi za motivacijo preko izobraževanja, skrbi za razvoj,
samouresničevanje delavcev, privlačno delo;
o
Vodenje s soudeležbo
- Sodelavci sodelujejo pri odločitvah in ciljih;
o
Vodenje z delegiranjem
- Vodja dodeli sodelavcem zaključene celote, za katere so sami odgovorni
o
Vodenje s cilji
- Določimo cilje in delavce usmerjamo k doseganju teh ciljev;
6.8 RAZISKAVE V SLO: LASTNOSTI NAŠIH VODIJ

lastnosti uspešne vodilne osebnosti
o
Komunikativnost, socialna smelost, empatija, ekstrovertiranost, čustvena stabilnost,
besedna sposobnost, sposobnost reševanja kompleksnih problemov, logično
mišljenje, vpogled v svoj miselni proces, intuicija, duhovitost, obvladovanje zunanje
podobe, čut za realnost, visok energetski potencial, čut za lepo;

Subjektivne (osebne) napake vodilnih osebnosti
o
Preveč se učijo na napakah; premajhna motiviranost, premalo osebe odgovornosti,
precenjevanje sebe in podcenjevanje sodelavcev, strah pred mladimi in novimi kadri,
občutek nenadomestljivosti; ukazuje in prepričuje, namesto da bi posredoval;
zavrnitev jemlje osebno; ne gre v korak s časom, preveč se ukvarja z malenkostmi;
ne upošteva poslovne morale;
6.9. STIL VODENJA IN ODZIV SODELAVCEV
Stil vodenja pomeni:
o spodbujati in motivirati, biti trener in razvijalec sodelavcev.
o poznati področja dela sodelavcev
o učinkovito razdeljevati naloge in določati vloge in odgovornosti
o dajati jasna navodila in obrazložitve
o zasledovati uresničevanje nalog in zadolžitev
o spremljati delovno uspešnost sodelavcev
o opaziti dobre rezultate in jih znati pohvaliti
o pravilno izraziti kritiko: kritizirati delo in vedenje – ne ljudi
o voditi z lastnim zgledom
o ne žaliti ali poniževati sodelavcev ali omaloževati njihovih dosežkov, ali si lastiti zaslug
zanje
o usmerjati sodelavce
o priznati lastne napake
o stil vodenja navzven deluje prijazno, prav je, da se dogovorimo in naj to ne ostane le pri
obljubah, vodja pa naredi po svoje.
o Vodja dela skladno s cilji organizacije in mora zagovarjati interese sodelavcev pri upravi.
o problem nastane, če lahko sodelavci zato napredujejo le preko vodje
o uvaja in neguje sproščeno okolje, primerno za temeljit pogovor in odkrito komunikacijo v
vseh smereh.
37
7. MODELI VODENJA




Odgovor: KAKO NAJ /KAKO DEJANSKO postopa vodja pri vodenju;
Proučevanje ključnih značilnosti učinkovitega vodenja
Organiziranost in vodenje lastnega dela vodje
VRSTE MODELOV VODENJA
1. MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ
2. MODELI MOČI IN VPLIVANJA
3. VEDENJSKI MODELI
o
Teorija X in Y (Samouresničujoče prerokbe vodenja) /Kognitivni pristop;
o
Študije na michiganski univerzi;
o
Študije na državni univerzi Ohio;
o
Model mrežnega vodenja.
4. SITUACIJSKI MODELI
o
Fiedlerjev kontingenčni model vodenja;
o
Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja;
o
Vroom in Yettonov mormativni model vodenja/Participativni model vodenja
o
Housov model poti in ciljev
5. MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA
o
Teoija karizmatičnega vodenja
o
Teorija transformacijskega vodenja
7.1 MODELI OSEBNOSTNIH ZNAČILNOSTI VODIJ




Pove, kakšni vodje so;
Temelji na domnevi, da so sposobnosti za vodenje in značilnosti vodij podedovane;
Naravnan je na telesne (fizične), osebnostne, socialne, delovne značilnosti;
Pomanjkljivostproučevanje sposobnosti, talentov, motivacije ni prisotno!

Karakteristike učinkovitih vodij so:
38


•
•
Model osebnostnih značilnosti vodij
Za učinkovito vodenje pomembne tudi VREDNOTE vodje (vpliv na inovativnost,
soodločanje, razvoj)
o Lojalnost (zaupanje, poslušnost, čast, spoštovanje)
o Socialna enakost (kvaliteta življenja nasploh,liberalnost enakost, sočustvovanje,
kvaliteta delovnega življenja)
o Kompetentnost (spretnost, zmožnost)
Moralistični vodja: enakost in lojalnost;
o Bolj dovzeten, ko gre za vprašanje legitimnosti, humanosti;
Pragmatični vodja: kompetentnost;
o Hitreje odreagira, ko gre za posledice dejanj;
o Empirične raziskave ugotavljajo večjo uspešnost teh;
7.2 MODEL – PRISTOP MOČI IN VPLIVANJA
•
•
•
Moč je zmožnost vplivati na posameznika, skupino, organizacijo in jih usmerjati k želenim
ciljem;
Vodje pridobijo in izgubijo moč;
Tipi moči:
o
Legitimna moč (zakonska)
o
Moč nagrajevanja
o
Moč prisile
o
Ekspertna moč
o
Referenčna moč (identifikacija z vodjem)
39
•
Viri moči v organizaciji:
o
Pozicijska moč
- Formalna avtoriteta
- Kontrola nad nagradami
- Kontrola nad kaznimi
- Kontrola nad informacijami
- Kontrola okolja (fizično in socialno okolje, tehnologija, organizacija dela)
o
Osebna moč
- Strokovno znanje
o
Prijateljstvo/lojalnost
- Karizma
•
Moč ni konstantna:


o
Teorija socialne izmenjave opisuje proces, v katerem sta večji status in ekspertna
moč pripisana tistemu, ki izkaže lojalnost do skupine, sposobnost pri reševanju
problemov in pri odločanju. NAPAKA: moč izgubi;
o
Strateška kontingenčna teorija opisuje, kako različne enote v organizaciji pridobivajo
ali izgubljajo moč. Moč je odvisna od strokovnega znanja in priložnosti za reševanje
problemov;
Učinkoviti vodje se zanašajo na osebno moč;
Zmerna pozicijska moč je optimalna, najbolje kombinirati oba vira moči;
7.3 VEDENJSKI MODELI

POVEDO, KAJ VODJE DEJANSKO DELAJO PRI DELU;


Vedenje vodij lahko opazujemo, se ga učimo, lastnosti se ne moremo naučiti;
Nekaj opredelitev vodjevih nalog (Bare):
o
Formaliziranje (pisni postopki, poročila, dokumentacija),
o
Svetovanje in oblikovanje skupine,
o
Koordinacija in kontrola (dela, aktivnosti..),
o
Kadrovanje,
o
Zastopanje skupine,
o
Kumuniciranje in povratno informiranje,
o
Usposabljane,
o
Vodenje; (nagrajevanje, napredovanje delavcev, vrednotenje glede na plan);
VEDENJSKI MODELI

Teorija X in Y (Samouresničujoče prerokbe vodenja) /Kognitivni pristop

Študije na michiganski univerzi

Študije na državni univerzi Ohio

Model mrežnega planiranja
7.3.1 Teorija X in Y

Kaj je osnovni motiv delovanja zaposlenih:

Teorija X vsebuje negativne predpostavke o zaposlenih in poudarja potrebo po
avtoritarnem načinu vodenja;

Teorija Y vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem
načinu vodenja (svetovanje, vzpodbujanje zaposlenih pri načrtovanju, odločanju);
40

Teorija Z: osnovni motiv delovanja zaposlenih je medsebojna odvisnost;
7.3.2 Študije na michiganski univerzi
 To je enodimenzionalni model;
 demokratsko vodenje (usmerjen na delavca)
o Poudarjanje medosebnih odnosov, sprejemajo razlike
 Avtokratsko vodenje (usmerjen na nalogo)
o Poudarjajo tehnične vidike dela; glavi cilj= skupinska naloga
 Možne vmesne stopnje
 Podlaga za dvodimenzionalni model
7.3.3 Študije na univerzi Ohio
 To je dvodimenzionalni model, dve dimenziji;
o Določanje strukture (iniciacija)
- Vedenje, s katerim vodja organizira in definira skupinske aktivnosti in
njegov odnos do skupine: pomen skupine, doseganje rokov, jasna
pričakovanja;
o Upoštevanje posameznika (konsideracija)
- Dimenzija pozornosti, definirana kot vedenje, ki vzpostavlja vzajemno
zaupanje, spoštovanje, toplino in ustrezno razmerje med vodjo in skupino.
Vodja je prijateljsko naravnan in vedno dosegljiv, upošteva predloge
skupine, ima enak odnos do vseh članov.

Vodje imajo lahko izraženi obe vrednostni dimenziji
7.3.4 Model mrežnega vodenja

Izhodišča v dvodimenzionalnem modelu, Ohio;

Analizira, koliko je vodja usmerjen:
o
ali v nalogo, izvedbo dela;
o
ali v upoštevanje sodelavcev;

5 različnih vrst vodenja:
o
nemočni,
o
v delo usmerjeni vodje,
o
k ljudem usmerjeni vodje,
41
o
o

usmerjenost “na sredini poti”: zahteve organizacije:potrebe zaposlenih,
timsko delo (visoka usmerjenost k ljudem in v delo);
Na uspešnost vodenja vpliva
o
Delegiranje (prenos odgovornosti za konkretne zadolžitve od vodja k sodelavcem;
svobodno odločanje o načinu dela in prenosu določenih pristojnosti ter
odgovornosti vpliva na motivacijo izvajalca.
o
Vključenost sodelavcev v odločanje (s predpisi in določili ali zgolj neformalno).
o
Vpliv soodločanja (na miselne, vedenjske, čustvene reakcije sodelavca) na
povečanje produktivnostivzpostavi izziv in smisel dela, zadovolji človekove potrebe
po dosežku, moči, samostojnosti, ter omogoča večjo vključenost v delovanje
podjetja.
Model mrežnega vodenja (vir Management 2002, str. 521)
7.4 SITUACIJSKI MODELI VODENJA


Situacijske teorije opisujejo:
o
kako RAZMERE (situacije) vplivajo na vedenje vodij;
o
Kako vidik situacije oblikuje odnos med vedenjem vodje in rezultatom;
Situacijski modeli:
o
Fiedlerjev kontingenčni model vodenja;
o
Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja;
o
Vroom in Yettonov normativni model vodenja/Participativni model vodenja;
o
Housov model poti in ciljev.
42

Situacijski dejavniki :
7.4.1 FIEDLERJEV KONTINGENČNI MODEL VODENJA

Vodje so v določenih situacijah učinkoviti, v drugih pa ne odvisno od njihovih
osebnostnih značilnosti;

Uspešnost vodje je odvisna skladnosti:
o
načina dela vodje
o
situacije

Dva stila vodenja
o
Usmerjenost k ljudem, odnosom
o
Usmerjenost k ciljem, rezultatom dela;

Stil se ugotavlja s pomočjo vprašalnika
o
LPC (last Preferred Co-worker Questionaire-najmanj zaželeni sodelavec)
o
Vprašani izbere sodelavca, s katerim si najmanj želi delati;
o
Opiše ga s 16 pridevniki;
o
Prevladujoči pozitivni izraziusmerjenost k odnosom (iskrenost, prijaznost..);
o
Prevladujoči negativni izraziusmerjenost k delu;

Posameznikov vodstveni stil je stalen in nespremenljiv;

Opredeli 3 spremenljivke, ki vplivajo na učinkovitost vodje:
o
Odnos skupine do vodje
o
Zapletenost dela
o
Moč položaja

Poudari, da NI dobrega ali slabega vodje: isti vodja je v eni situaciji uspešen, v drugi ne.
43
FIEDLERJEV KONTINGENČNI MODEL,(vir Management 2004, str.523)
7.4.2 VROOM IN YETTONOV NORMATIVNI MODEL VODENJA /PARTICIPATIVNI MODEL
VODENJA

Nanaša se na to, kateri načini vodenja bodo najbolj učinkoviti v različnih specifičnih
situacijah (in ne na osebnostne poteze vodje in njihovo skladnostjo s situacijo);

Na kakovost vodenja vpliva:
o
Kakovost odločitve
o
Sprejemljivost za sodelavce, ki so odgovorni za izvedbo naloge
o
Čas + skrb za razvoj sodelavcev

Osnovna predpostavka: participacija sodelavcev pri vodenju, odločanju, poveča
sprejemljivost samega vodenja: kakovost vodenja je visoka, ko je izbrana najboljša
alternativa.

5 načinov vodenja
o
Avtokratski 1. in 2. stopnje (AI, AII)
o
Posvetovalni 1. in 2. stopnje (PI, PII)
o
Skupinsko odločanje (SII- vloga moderatorjasprejme odločitev skupine)

2 problemski situaciji
o
Enostavna problemska situacija
o
Kompleksna problemska situacija
44

Presoja poteka s pomočjo 8 vprašanj za odločanje:
Drevo za določanje načina vodenja (Vroom in Yettonov normativni model/participativni model)
7.4.3 HERSEYOV IN BLANCHARDOV MODEL VODENJA

Zelo intuitiven, velik odmev;
45

Uspešnost vodenja odvisna od 2 neodvisnih dimenzij:
o
Medosebnih vedenj (poslušanje, zagotavljanje povratnih informacij, vzpodbujanje…)
o
Organizacijskih vedenj (vedenje, orientirano na nalogo:določanje nalog, dajanje
navodil, preverjanje rezultatov..)

Obe vrsti vedenj sta pri posameznem vodju prisotni: (izhodišče za tipe situacije)
o
močno ali
o
zmerno ali
o
šibko ali
o
zelo šibko;




Vodja in sodelavci medsebojno vplivajo na zaznave, stališča in vedenja;
Zaradi razlik med posamezniki vodja spreminja in prilagaja stil vodenja;
Na reagiranje vodje pa najmočneje vpliva posameznikova učinkovitost;
Kombinacija teh vrst vedenj določa 4 načine/stile vodenja (stil:način vedenja, odločanja,
oblika komunikacije):
o
S1: DIREKTIVA (močno organizacijsko, šibko medosebno)
o
S2: PREPRIČEVANJE (močno organizacijsko, močno medosebno)
o
S3: SODELOVANJE (šibko organizacijsko, šibko medosebno)
o
S4: DELEGIRANJE (šibko organizacijsko, šibko medosebno)


Vsak stil vodenja ustreza določenemu tipu situacije  SAMOSTOJNOST SODELAVCEV
Tipi situacije oz. Stopnja samostojnosti sodelavca:
o
Tip določa samostojnost sodelavcevmotivacija( zaupanje vase, pripravljenost,
predanost k nalogi) in znanje (znanje, spretnosti, pretekle izkušnje);

Stopnje samostojnosti se skladajo s 4 načini vodenja:
o
A1:ZELO ŠIBKA SAMOSTOJNOST, S1
o
A2: ŠIBKA SAMOSTOJNOSTS2
o
A3: ZMERNA SAMOSTOJNOSTS3
o
A4: MOČNA SAMOSTOJNOST—S4
HERSEY-BLANCHARDOV MODEL VODENJA s stili vodenja in grafičnim prikazom:
46
7.4.4 HOUSOVA TEORIJA VODENJA POT – CILJ

Razlaga, kako vedenje vodje vpliva na zadovoljstvo in učinkovitost sodelavcev pri delu;

Vodje pomagajo podrejenim dosegati cilje tako, da:
o
Pojasnijo pot za doseganje delovnih ciljev
o
Odstranijo ovire
o
Povečajo zadovoljstvo pri delu

Vodja izbere glede na situacijo in potrebe sodelavcev najučinkovitejši način vodenja:
o
podporno (naklonjen sodelavcem, kaže skrb in zanimanje za potrebe, dobro
počutje, ustvarjalno, prijateljsko vzdušje; potrebno, ko je delo neugodno, stresno)
o
Direktivno (naredi načrt, daje točna navodila za izvedbo; primerno ob slabo
strukturiranih nalogah, sledijo formalnim navodilom;
o
Sodelovalno (vodja se posvetuje s podrejenimi, upošteva njihove predloge;
Zadovoljstvo se poveča, ko vodja jasno opredeli vlogo; uporaben, ko so
nestrukturirane naloge;
o
Storilnostno naravnano (vodja postavlja izzivalne cilje, nenehne izboljšave,
pričakuje visoko učinkovitost, jim zaupa; uporaben pri nizko strukturiranih nalogah;
47
7.4.5 MODEL TRANSFORMACIJSKEGA IN KARIZMATIČNEGA VODENJA

Teorija karizmatičnega vodenja:
o
KARIZMATIČNO VODENJE se nanaša na zaznavo sodelavcev, da ima vodja nek
nadnaravni dar in da je edinstven. Sodelavci mu popolnoma zaupajo, ga spoštujejo,
da idealizirajo.
o
KARIZMA: proces, v katerem vodja vpliva na privržence z vzbujanjem močnih emocij
in identifikacijo z vodjem. Karizma izvira tudi iz značilnosti sodelavcev, situacije,
odnosa med vodjo in sodelavci.
o
Karizmatični vodje imajo veliko potrebo po moči, so samozavestni, govorijo o
prejšnjih dosežkih, imajo privlačne vizije, visoka pričakovanja do privržencev; vodje
so model vedenja za svoje privržence.
o
Značilnosti vodij: vizija, osebno tveganje, občutljivost za okolje, empatija-občutljivost
za potrebe privržencev; nekonvencionalno vedenje (nov, neobičajen način, ki ni v
skladu z normami).

Teorija transformacijskega vodenja
o Vodenje: proces razvijajočih se medsebojnih odnosov vodje in sodelavcev.
o Zavednost delavcev povečuje s pozivanjem na višje ideale in moralne vrednote, kot so
svoboda pravičnost, enakost, mir in humanitarnost.
o Potrebna je karizma, intelektualna vzpodbuda, upoštevanje posameznika, inspiracija;
o Tako vodenje lahko opazimo pri komerkoli na katerem koli položaju.
48
8. OSNOVE ČLOVEKOVE OSEBNOSTI
OSEBNOST je celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, po katerih se posameznik
razlikuje od drugih. Temeljni dejavniki, ki vplivajo na razvoj osebnosti, so:
o
biološki vidiki osebnosti (dednost, živčni in hormonski sistem),
o
vpliv okolja,
o
ožje okolje (družina, prijatelji, vrstniki..),
o
širše okolje (družbeni sistem, kulturni, ekonomski vplivi),
o
avtonomna dejavnost (lastna aktivnost).

Lastnosti človeka, pomembne za delo :
8.1 SPOSOBNOSTI



(kaj kdo zmore)
Intelektualne
o
Inteligentnost (človekova splošna sposobnost)
o
Specifične (besedno razumevanje, numerična, prostorska …)
Senzorične (se kaže v količini in kakovosti sprejemanja podatkov
Mehanske (razumevanje delovanja mehanskih sklopov in strojev)
8.2 SPRETNOSTI (MOTORIČNE SPOSOBNOSTI)

spretnost prstov, ročna, motorično reagiranje…
8.3 ZNANJA



S pomočjo znanja si izboljšujemo svoje sposobnosti in spretnosti
Proces učenja
Več načinov učenja:
o
Pogojni refleks, poskusi in zmote, posnemanje, besedno učenje, miselno
razgrajevanje in sestavljanje:
8.4 MOTIVACIJA


Pozitivna, negativna;
Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo:
49
o
o
o
značilnosti dela,
organizacijska praksa,
individualne razlike: potrebe, vrednote, interesi, stališča:
Potrebe (so izraz neravnotežja v človeškem organizmu ali med človekom in
okolico).
Primarne biološke potrebe (potrebe po snoveh, po izločanju, po fizični
celovitosti; spanje, počitek, seksualne potrebe).
Primarne socialne potrebe so sekundarni motivi (interesi, stališča, navade,
potrebe po uveljavljanju, potreba po družbi, potreba po spremembi, potreba pa
socialnem konformizmu, po alkoholu).
Vrednote (temeljna stališča, osebnostne poteze: poštenje, humanost, pridnost,
ustvarjanje..);
Interesi (oblikovane dinamične poteze posameznika; če bo posameznik na
delovnem mestu uresničeval svoje interese, bo bolj uspešen);
Stališča (psihofizična pripravljenost človeka; pridobljena na podlagi izkušenj; so
relativno trajna; verovanje, miti, čustva, pripadnost skupin…).
8.5 OSEBNOSTNE LASTNOSTI



Temperament: kakšno vedenje prevladuje ter kako intenzivne in trajne so reakcije na
dogodke; način in oblika posameznikovega reagiranja; deden + vpliv okolja;
o
Kolerik (silovitost, naglost, razburljivost, aktivnost, prepirljivost, nezadovoljnost);
o
Sangvinik (naglost, odzivnost, živahnost, spremenljivo razpoloženje, vedrina,
podjetnost);
o
Flegmatik (neodzivnost, mirnost, počasnost, stabilnost);
o
Melanholik (počasne, a globoke in trajne reakcije);
Značaj: značilne vidike posameznikovega ravnanja in doživljanja: pogumen, drzen,
hraber, bojazljiv…
Poteze osebnosti (5 faktorjev osebnosti)
o
Energija: Ekstrovertiranost-introvertiranost;
o
Sprejemljivost: prijateljstvo/sodelovanje-sovražnost;
o
Vestnost: samokontrola- zaviranje/aktiviranje dejavnosti, natančnost, vztrajnost;
o
čustvena stabilnost: glede na kontrolo čustev stabilna-nestabilna osebnost;
o
Odprtost: kultura, izkušnje ali mentalna sposobnost: izobraženost, odprtost za
kulturo, informiranost, zanimanje za nove stvari.
50
9. MOTIVACIJA
Je volja do dela, ki pripelje do neke aktivnosti, to aktivnost usmerja, določa moč in trajanje
aktivnosti;
9.1. POVEZANOST DELOVNIH CILJEV IN MOTIVACIJE






Ljudje se v delovnih organizacijah zaposlujejo, ker želijo zadovoljiti svoje potrebe in
uresničiti svoje želje.
Zaposlenim je več do tega, da uresničujejo te svoje cilje oziroma želje, kot pa do
uresničevanja ciljev, ki jim jih določa manager.
Interes managerja je, da bi zaposleni delali več in bolje in s tem dosegali cilje organizacije.
Cilj motiviranja zaposlenih je potemtakem ob pravem času aktivirati in izkoristiti njihove
obstoječe motive zato, da bi delali bolje na želeni način.
Motivacijski faktorji:
o
koristnost dela,
o
poznavanje cilja (konkreten, jasen),
o
delovne razmere (fizični pogoji, medsebojni odnosi),
o
pohvala in graja (stimulant/destimulant),
o
navodila za delo (točno vedeti, kaj vodja pričakuje),
o
tekmovanje (s samim seboj, s sodelavci),
o
sodelovanje (dvig storilnosti celotne skupine, ne le posameznika),
o
plača….
Zunanje vzpodbude ali motivacijski faktorji, ki povzročajo, zavirajo, pospešujejo aktivnosti
ljudi; To so na primer plača, delovne razmere, ugodnosti iz zaposlitve (starostno in
zdravstveno zavarovanje, dopusti, stanovanjska pravica), delovni čas, varnost zaposlitve,
odnosi z nadrejenimi in sodelavci, ugled delovnega mesta, napredovanje, zanimivo
delo…itd). Cilji so lahko tudi notranje vzpodbude ali motivacijski dejavniki, kot so na
primer želja po večjem znanju, izkušnjah, osebnostni rasti…
51


Motivacija pri delu je individualna energija, ki se sprosti, ko posameznik v svojem
delovnem okolju najde razlge in smisel vključitve v aktivnosti, ki odgovarjajo njegovim
prepričanjem, željam in potrebam.
Managerji se morajo zavedati, da delovni učinek ni odvisen zgolj od motiviranosti.
9.2 MOTIVACIJSKE TEORIJE
Poznamo veliko vsebinskih motivacijskih
teorij:
- Herzbergova dvofaktorska teorija,
- Hackman – Oldhamov model obogatitve
dela
- teorija Maslowa
- Itd…

Vsebinske teorije motivacije nam
pomagajo,
da
znamo
vedenje
posameznikov razumeti, manj pa so
uporabne za predvidevanja vedenja, ker
preveč
poenostavljajo
motivacijski
proces s predvidevanji, da vse ljudi
motivirajo iste potrebe.
9.2.1 HERZBERGOVA teorija motivacije

Dvofaktorska teorija:higieniki, motivatorji;
o
Higieniki: sami ne vzpodbujajo ljudi k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti s
tem, da ustvarjajo pogoje za motiviranje; preprečijo nezadovoljstvo:
medosebni odnosi s predpostavljenimi, sodelavci in podrejenimi; plačilo; politika
in uprava podjetja; delovni pogoji;
o
Motivatorji: direktno vzpodbujajo ljudi k delu:
Dosežek, uspeh, priznanje, zanimivo delo, odgovornost, napredovanje, rast;
52
9.2.2 HACKMAN – OLDHAMOV MODEL OBOGATITVE DELA
Ali si lahko pri oblikovanju dela pomagamo z modelom- splošnimi navodili? Kako:

Model za analizo dela: 5 karakteristik, ki opisujejo verjetnost vpliva na produktivnost,
motivacijo in zadovoljstvo:
o
raznolikost dela,
o
celovitost dela,
o
pomembnost dela,
o
samostojnost dela,
o
povratna informacija;

Možnost vplivanja na tipe sprememb:
o
kombiniraj vloge,
o
oblikuj čim bolj naravne delokroge,
o
poizkušaj povezati kupca z delavcem,
o
obogati delo (omili razliko med izvajalskim in nadzornim vidikom),
o
oblikuj neposredne informacije o delu;
9.2.3 TEORIJA MASLOWA
Maslowa motivacijska teorija temelji na klasifikaciji hierarhije potreb posameznika. Posameznik
mora najprej zadovoljiti potrebe nižjega nivoja in nadaljuje z zadovoljevanjem potreb hierarhično
od fizioloških potreb, potreb po varnosti, sledi zadovoljevanje socialnih potreb, nato spoštovanja
in nazadnje potreb po lastnem razvoju.
53
54
55
10. SKUPINE IN TIMI
10.1 DELOVNA SKUPINA








Vsakdo od nas pripada kaki skupini: delovni, športni, socialni, politični, prijateljski…
Skupina je prodornejša in močnejša, ni seštevek posameznikov;
SKUPINA: dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev;
DELOVNA SKUPINA: določljiva, strukturirana, sorazmerno trajna povezanost ljudi, ki
imajo recipročne vloge v skladu s socialnimi normami, interesi in vrednotami pri doseganju
skupnih ciljev (Možina; Management 2003);
Člani skupine s svojim sodelovanjem zadovoljujejo svoje potrebe.
Dinamika skupine je najbolj odvisna od TIPA OSEBNOSTI članov skupine.
STABILNOST skupine zagotavljajo:
o
Stabilni (racionalni) dejavniki: cilji, naloge, poslanstvo, vloge;
o
Manj stabilni dejavniki: norme, vrednote, prepričanja, pričakovanja posameznikov..
o
Vrhunski rezultati se dosegajo le z izrednimi in vztrajnimi napori skupin.
Dinamika skupine:
o
Najbolj je odvisna od tipa osebnosti članov skupine;
o
Pomembni dejavniki, ki vplivajo na delovne skupine:
vloga, položaj posameznika v skupini glede na pomembnost in naloge, ki jih
opravlja;
tip vodenja;
vzdušje, stopnja medsebojnega razumevanja in podpiranja;
osebnostne lastnosti članov;
privlačnost, kohezivnost med člani skupine in njihova medsebojna navezanost;
norme, vrednote, ki vplivajo na člane skupine v različnih situacijah in s katerimi
se člani strinjajo;
10.2 VRSTE SKUPIN:



Formalne skupine
o Skupine v organizaciji, ki imajo natanko določene delovne naloge in cilje (delovne
skupine), določene so z organizacijsko strukturo.
o Vsak posameznik ima določen položaj in določeno nalogo;
o Cilji določeni od zunaj, od nečlanov skupine;
o Vnaprej določen vodja;
o Ustanovljene za nedoločen čas(funkcionalne skupine) ali določen čas (projektne
skupine);
o Morala je pod neposrednim vplivom posameznikovega razumevanja ciljev skupine
Pol-formalne skupine
o Delovanje podobno formalnim;
o Skupine z enakimi hobiji ali druge socialne skupine;
o Prostovoljno članstvo;
o Cilje določajo člani skupaj;
Neformalne skupine
o Nastanejo na podlagi povezovanja ljudi zaradi zadovoljevanja interesov;
o Razvijanje prijateljskih stikov, pridobivanje raznih informacij;
o Niso uradno delovne narave;
o Lahko podpirajo, ovirajo ali so nevtralne do ciljev organizacije;
o Delujejo kot koalicija, lobiji, klike;
Koalicija: če pri delu nastane potreba po povezavi in podpori članov iz drugih
skupin
56
-
-
Lobiji: podobno kot koalicija, le da te skupine zajemajo člane iz drugih
organizacij in celo iz političnega življenja. Lobiranje: vrsta strategije, ko z
vzporednimi povezavami prihaja do vrsto ugodnosti. Močni lobiji z raznimi
povezavami vplivajo na zakonodajo ali druge pomembne odločitve
Klike: skupine z neativnim predznakom; značilna zamenjava objektivnih
delovnih in poslovnih vprašanj z osebnimi težavami in koristmi. Bojujejo se za
svoj položaj in koristi, ne pa za boljše delo in rezultate (“kdo bo koga”);
10.3 SMISELNOST SKUPINSKEGA IN TIMSKEGA DELA




Vrhunski rezultati se dosegajo le z izrednimi in vztrajnimi napori skupin.
Posamezniki se med seboj močno razlikujejo po načinu vedenja in po delovnih rezultatih.
(pri določenih nalogah odlično/odpovedo);
Organizacije želijo najboljšega možnega človeka za določeno delo, ki pa ni učinkovit, če
odpove kot timski sodelavec; izbor najboljših zato ni garancija za uspehpotreben je
dobro uravnotežen tim ne nujno najboljših “igralcev”;
RAZLIKA: Vsaka skupina NI TIM; vsak tim JE SKUPINA!
57


SKUPINA: delo si posamezniki razdelijo, ga individualno opravijo, skupaj preverijo in se
pogovorijo o narejenem. Po številu so večje;
TIM: vse faze dela opravi skupaj; število do 9 (max 10) ljudi. Je skupina ljudi, ki skupaj
uspešno rešuje naloge. Uspešno pomeni kvalitetno opravljeno delo v predvidenem času in
s smotrno rabo razpoložljivih virov. Med člani je interakcija in prilagajanje ciljem.
10.4 SLABOSTI TIMSKEGA DELA:





Zahteva več časa;
Za odločitve v timu so potrebni kompromisi, ki lahko končno odločitev odmaknejo od
optimalne;
Timi so velikokrat pod kontrolo posameznika ali skupine ljudi, kar postavlja pod vprašaj
vse prednosti timskega dela;
Če se maneger preveč zanaša na odločanje v timu, lahko postane neučinkovit v situacijah,
ko je treba ravnati hitro in odločno;
Timsko delo ni najbolj primerna oblika sodelovanja zaposlenih, v primerih, ko:
o
je odločitev enostavna in vnaprej jasna,
o
je manager strokovnjak na področju, kjer se sprejemajo odločitve,
o
je potrebno sprejeti odločitev takoj (tudi zaradi načina dela v organizaciji (vojska..),
o
zaposleni raje delajo na ukaz,
o
ima manager navado kaznovati ali nagraditi za nestrinjanje ali strinjanje z njegovo
odločitvijo,
o
ima manager mnogo višji status, kot zaposleni,
o
posameznik kljub poizkusom ne more delati v sodelovanju z drugimi.
10.5 TIMSKE VLOGE





Poznamo funkcijske/izvajalske vloge in timske vloge;
Funkcijska vloga: nam jo dodeli delodajalec, določena z delovnim razmerjem; sprejeti smo
zaradi strokovnih sposobnosti in znanja;
Timska vloga: je način vedenja, sodelovanja, na katerega bolj vplivajo osebnostne poteze
in naučeni vzorci vedenja, kot poklicno znanje in spretnosti;
Učinkovitost tima je odvisna od timskih vlog;
Meredith Belbin 9 timskih vlog-vrlin v timu:
o
snovalec/inovator
o
iskalec virov
o
koordinator/usklajevalec
o
tvorec/oblikovalec
o
ocenjevalec/opazovalec
o
sodelavec/timski delavec
o
izvajalec/izvrševaec
o
dovrševalec/zaključevalec naloge
o
strokovnjak /specialist
10.5.1 Snovalec/inovator

Vir originalnih idej in predlogov; to so ljudje idej;

Radikalen pristop k problemom in oviram;

Raje delajo bolj sami zase, uporabljajo svojo domišljijo, pogosto delajo na nenavaden
način;

Najbolj inteligentni člani tima, visok IQ;

V primeru težav poiščejo nove pristope reševanja;

Ne zanimajo jih podrobnosti, ampak pomembne zadeve;

Pogosto ustanovitelji podjetij ali ustvarjalci novih izdelkov;
58


Nevarnost:lahko preveč energije za ideje , ki zelo navdušijo, a niso skladne s potrebami
tima;
Zaupljivi in naravni, ob kritiki idej užaljeni, hitro zamerijo.
10.5.2 Iskalec virov

Sproščeni, družabni in priljudni ter se hitro navdušijo;

Dobro znajo komunicirati, so rojeni pogajalci, odzivajo se pozitivno, z navdušenjem, a se
tudi hitro ohladijo;

V tim prinašajo ideje in informacije IZ OKOLJA;

Hitro navežejo prijateljske stike;

V timu opravljajo delo prodajnih zastopnikov, diplomatov, oficirjev za zvezo;

Nimajo radikalne originalnosti, kot snovalci;

Hitro odkrijejo ustreznost novih idej in so zelo priročni pri njihovem uvajanju;

Potrebujejo stalne vzpodbude drugih, ker se hitro zdolgočasijo, postanejo neučinkoviti;

Dobri organizatorji, dobro delajo pod pritiskom, včasih ne naredijo stvari do konca;

Ker imajo veliko interesov, lahko posvečajo preveč časa stvarem, ki jih zanimajo, a niso
skladne s cilji tima;

Skrbijo, da je tim v stiku z realnostjo.
10.5.3 Koordinator/usklajevalec

Niso vedno vodje, a so najprimernejši za vodje timov;

Bdijo nad timom in koordinirajo sodelavce na poti k skupnim ciljem (cilj najbolj
pomemben);

Vsaj povprečno inteligentni, niso kreativci idej;

Disciplinirani, avtoritativni, dominantni, včasih karizmatični;

Zreli, zaupljivi, znajo delegirati;

Hitro opazijo talente sodelavcev;

Dobri komunikatorji: govorijo “ravno prav” in poslušajo;

Pojasnjujejo skupne cilje in načrtujejo delo;

Izbirajo probleme in oblikujejo prioritete;

Ne poizkušajo dominirati v diskusijah: polsušajo, povzamejo skupinske občutke in
oblikujejo skupne sklepe;

Dajo vsakomur besedo, nato se trdno odločijo;
10.5.4 Tvorec/oblikovalec

“Drugi” vodja tima (koordinator je prvi), prevzame vodenje v odsotnosti koordinatorja ali če
koordinator slabo vodi tim;

Visoko motiviran, izredno žilav, močno potrebo po uspehu;

Čustven, vzkipljiv, razdražljiv, nepotrpežljiv, prepirljiv;

Radi vodijo sodelavce in nanje pritiskajo;

Osnovna vloga: dati delu tima pravo obliko;

So dobri managerji, ker ustvarjajo akcijo in uživajo pod pritiski; včasih arogantni;

Radi izzivajo spremembe, se lotijo tudi neprijetnih ukrepov;

Niso samozavestni, velikokrat dvomijo o sebi, potrjujejo se samo z rezultati;

Usmerjeni v cilje, hočejo akcijo;.

So tekmovalni, ne tolerirajo nejasnosti, neodločnosti;

Kljub aroganci in neprijetnosti so gonilna sila tima.
10.5.5 Ocenjevalec/opazovalec
 Visok IQ (kot snovalec);
59










Resni, preudarni ljudje, ki se nikoli ne navdušujejo;
Niso preveč domiselni in so precej črnogledi a radovedni;
Njihov prispevek je v objektivnih analizah (ne toliko v ustvarjalnih idejah);
Kritizirajo, če imajo določene zadržke;
V timu so najmanj motivirani, a najbolj objektivni;
Pomembna kvaliteta: sposobnost prilagajanja in razlaganja kompleksnih pisnih
materialov, analiziranja problemov in preverjanja prispevkov drugih članov tima.
Lahko negativno vplivajo na moralo tima;
So resni, manjka jim veselja, topline, domišljije;
So pravični, pripravljeni na spremembe;
Zelo redko se zmotijo.
10.5.6 Sodelavec/timski delavec
 Najobčutljivejši član tima;
 Najbolj jasno zaznava čustvene tokove znotraj skupine;
 Najbolj se zaveda potreb in skrbi potrebe posameznikov;
 Zanima ga osebno življenje članov skupine;
 Izredno komunikativen, priljubljen, zna prisluhniti;
 Zvest timu, fleksibilen, vzpodbuja druge;
 V primeru neskladij med tvorcem, snovalcem in ocenjevalcem poskrbi za enotnost,
harmonijo;
 Nerad zahaja v konflikte, raje se umakne;
 Ko je tim v težavah, so dobrodošli s sočustvovanjem, razumevanjem in zvestobo;
 Notranja stalna sila, ki se bori proti razpadu in razdoru tima;
 V stresnih in napetih situacijah so nepogrešljivi.
10.5.7 Izvajalec/izvrševalec
 Je praktičen organizator;
 Pretvarja odločitve in strategije v jasno določene in obvladljive naloge, s katerimi
dejansko začnemo delati;
 Spreminja načrte v uporabno obliko;
 Disciplinirani, sistematični, trdo delajo;
 Odkritosrčni, pošteni, zaupajo v kolege;
 Spremenljivost načrtov jih vznemiri, potrebujejo stabilno okolje, so nefleksibilni;
 Delajo učinkovito, sistematično, metodološko;
 Izvajalci naredijo vse, tudi kar jim je neprijetno;
 Včasih preveč tekmovalni, neustvarjalno kritizirajo kolege;
 Dobro poznajo odločitve in vloge.
10.5.8 Dovrševalec/zaključevalec naloge
 Imajo neverjetne sposobnosti za spremljanje dogajanja in smisel za detajle;
 Redko se lotijo stvari, ki jih ne morejo dokončati;
 Niso samozavestni člani tima;
 Sporočajo članom, kaj je nujno treba narediti in jih vzpodbujajo k akciji;
 Zelo so samodisciplinirani in karakterno močni;
 Nepotrpežljivi in netolerantni do malomarnih in neredoljubnih članov tima;
 Red! obvezno se držijo rokov in izpolnjujejo dogovore;
 Včasih depresivni in zato slabo vplivajo na moralo celega tima;
 Preobremenjujejo se z detajli;
60

Njihova nepopustljivost je odločilna za uspešnost tima.
10.5.9 Strokovnjak/specialist
 Predani svoji stroki, ponosni na svoje tehnične sposobnosti in ozko specializirano znanje;
 Prednost dajejo ohranjanju in nadaljnjemu poglabljanju na svojem področju;
 Ponosni so na svojo strokovnost, ne zanima pa jih delo drugih;
 V timih so nenadomestljivi, ker posredujejo dragocena znanja, na katerih temeljijo
storitve in izdelki podjetja;
 Cenjeni tudi kot managerji, ker vedo o stvari več kot ostali.
10.6 RAZVOJNE STOPNJE TIMA



OBLIKOVANJE/FORMIRANJE
o
Najprej skupini posameznikov določimo skupno delo; osredotočeni so na
dosego lastnega cilja;
o
Iščejo svojo vlogo in mesto v skupini;
o
Spoznavajo drug drugega in so večinoma prijazni, se primerjajo in izogibajo
konfliktom;
o
Ugotavljajo, kakšne bodo norme tima;
o
Pomembno, da v tej fazi dobijo dovolj kvalitetnih informacij;
o
Članom mora biti jasno, kaj se od tima pričakuje, jasno določena njihova vloga
in odgovornost.
NASPROTOVANJE/NEGIRANJE
o
Ko tim prične z delom, se pričnejo pojavljati konflikti;
o
Ne želijo sodelovati, nočejo sprejeti vlog in zadolžitev; pride do različnih
pogledov;
o
Pomembno je, da dopustimo različnost in izražanje konfliktov/nasprotij;
o
Konflikte rešujemo učinkovito, kar je pogoj za nadaljnjo rast in sodelovanje.
NORMIRANJE/PRISTAJANJE
o
V tej fazi tim prične delovati kot pravi tim;
o
Timske vloge so jasne in tim je dosegel soglasje o pravem načinu sprejemanja
odločitev v dani situaciji;
o
Posamezniki izražajo svoja mnenja, veliko komunicirajo, vplivajo drug na
drugega;
o
Navezanost članov vodi do skupnega dela in dobi delovni morali;
o
Pogosto rešujejo probleme, kar je glavna naloga v tej fazi;
61
Vzpodbujamo jih: opozarjamo na njihov napredek, na dosežke, praznujemo tudi
majhne uspehe;
4. DELOVANJE/IZVAJANJE/IMPLEMENTACIJA
o
Faza iskanja najboljših poti in možnosti izvajanja za doseganje zastavljenih
ciljev;
o
Člani so predani doseganju skupnih ciljev, si zaupajo, pomagajo;
o
Odzivajo se na priložnosti, vodenje, sprejemajo odgovornosti;
o
Priznavanje si delijo med člani, sprejemajo različnost in prednost posameznika;
o
Cilji posameznikov morajo biti usklajeni s cilji organizacije;
o
Uspešen tim: vedo za cilje, se strinjajo s postopki, si zaupajo, so samostojni,
prejemajo in dajejo pomoč v znanju, sprejemajo nasprotja, proces nenehnega
izboljševanja, skupaj z vodjo sledijo cilju.
ZAKLJUČEVANJE/REZULTIRANJE
o
Tim bolj ali manj doseže zastavljene cilje, pride do zadnje stopnje razvoja (faza
žalovanja);
o
Člani občutijo izguboneučinkovitost pri drugih nalogah;
o
Praznujemo dosežke;
o


10.7 OSNOVNE OBLIKE ( NARAVNANOSTI) TIMSKEGA DELA
Glede na način medsebojne povezanosti, sodelovanje, medsebojna razmerja, komunikacijo,
način obravnavanja timskega problema ločimo 3 osnovne oblike timskega dela:
 individualno naravnani timi,
 linearno naravnani timi,
 cirkularno naravnani timi.
Individualno naravnani timi
 Člani med seboj niso povezani, so vase zaprti, ločeni, neorganizirani, vsak svoj pristop
do problema;
 Sodelovanje individualizirano, omejeno z egoističnimi motivi, cilji, načrti, strategijami;
 Posameznik misli le na svoj razvoj,na svojo prihodnost, ne na razvoj tima;
 Tim izkoriščajo za osebno napredovanje in razvoj, vplivajo nanj z uveljavljanjem svojim
zamisli in pravil.
 Odnosi so individualno naravnani, rivalski, egoistični, tudi napadalni; hladni, nečloveški;
 člani so nasprotniki;se napadajo in branijo;
 Poveličujejo lastne zamisli in podcenjujejo druge zamisli;
 Komuniciranje: monologi, ker vsak misli, da je najpomembnejši, najkoristnejši. Izogibajo
se pogovorom, ne razjasnjujejo nesporazumov, konfliktov;
 Tak tim v podjetju povzroča več škode kot koristi.
Linearno naravnani timi
 Avtokratski timi prevladuje vloga vodje;
 Člani so med seboj povezani linearno preko vodje;
 Vodja narekuje medsebojne stike in jih organizira;
 V timu je onemogočena pobuda, izvirnost, samoorganiziranost članov;
 Člani so omejeni z ukazi vodje in njegovo ustvarjalnostjo;
 Ustvarjalnost je onemogočena, člani so le izvajalci nalog;
 Položaj in pravila vedenja vodje in ostalih članov je natančno določen;
 Člani se zavedajo, kdo ima več znanja, kdo manj, kdo je bolj pameten, kdo sme
predlagati, čigav predlog bo zavrnjen..;
 Vodja je glavni in on odloča, kdo je bolj zaslužen za rešitev določenega problema, kdo
manj in vrednoti posamezne prispevke;
62





V timu pride do izkoriščanja posameznih članov;
Večinoma energije porabijo člani za preživetje in ne za reševanje nalog;
Klima je neustvarjalna, neproduktivna, netimska;
Komunikacija je bolj ali manj monolog vodje, drugi se je bojijo ali je ne želijo, je
neustvarjalna in nesmiselnapodrejeni vedno pritrjujejo vodju;
Timsko in ustvarjalno delo je okrnjeno, nevrotično, konfliktno ozračje.
Cirkularno naravnani timi
 Živahna in dejavna krožna dinamika, v katero so vključeni problem, vodja in vsi člani
tima;
 Vodja le vlogo usklajevalca in ne sodnika;
 Vsi člani so naravnani na celoten problem in ne le na del problema ali samo nase;
 Člani se med seboj vzpodbujajo, dopolnjujejo in nadzorujejo, skupaj iščejo nove poti
razvojato omogoča timsko delo, ustvarjalnost in uspešnost tima;
 Medsebojni odnosi so udobni, pravični, trdni;
 Vsi člani tima spreminjajo svoje vloge in položaje, odvisno od problema;
 Zelo pomembno je strokovno znanje posameznika, retorične sposobnosti, poslušanje,
kdo predlaga, kdo je v danem trenutku vodilni in kdo timsko voden;cirkulacija
položajev, ki je pogoj za timsko ustvarjalnost;
 Komunikacija temelji na dialogu in jasnosti, na povratnih informacijah, na konfrontaciji in
odprtosti. Vsi člani imajo pravico govoriti in poslušati, predlagati, povedati mnenje in
stališče;
 Vsak posameznik se razvija kot osebnost zase in kot član tima;
 Ozračje je sproščeno, racionalno rešujejo konflikte, nesoglasja;
 Tim je uspešen.
10.8 VODENJE TIMOV



Timi so različno razvojno zreliglede na to mora vodja voditi tim na primeren način, da
bo tim uspešen;
Razvojna zrelost: pripravljenost ali možnost samostojnega reševanja določene naloge ali
zadolžitve.
Razvojna zrelost je podlaga za enega od 4 načinov SITUACIJSKEGA VODENJA:
Primer:
o tim neproduktiven, odnosi dobrifaza oblikovanjadirektiva (S1);
o visoko produktiven, odnosi dobrifaza delovanjadelegiranje (S4);
o slabo produktiven, odnosi slabifaza nasprotovanjaprepričevanje(S2);
o Srednje produktiven, srednje dobre odnosefaza normiranjasodelovanje(S3).
63
10.9 PROCES SKUPINSKE DINAMIKE
(kaj lahko stori tim, da postane bolj učinkovit)
Da postane tim bolj učinkovit je odvisno od elementov skupinske dinamike:
 Vzdrževanje odnosov (pozornost namenjamo interakciji ljudi; osredotočamo se na
“KAKO” in na človeški faktor; težimo k dobrim odnosom, medsebojnem vzpodbujanju:
 Sodelovanje (vsi člani tima sodelujejo in prispevajo tako k nalogam kot tudi k
skupinskemu procesu z direktno komunikacijo, vsestransko; neformalne skupine ne
obstajajo; nihče ni ignoriran);
 Konflikti (dva ali več članov ima različno mnenje, ki ga skušajo vsiliti ostalim. V timu tega
ne skrivajo in skušajo konflikte odkrito rešiti);
 Vpliv (e sposobnost, da spremeniš vedenje članov; vsak član lahko vpliva, a ne
premočno in ne prevečkrat);
 Skupinske norme, vedenje (vedenjska pravila članov, ki jih sami oblikujejo:koliko dela,
kako dela, kako se oblači…)
 Skupinsko odločanje,
 Funkcije nalog,
 Medsebojno komuniciranje (2 vlogi:prenašanje informacij; ustvarjanje pozitivnega
vzdušja in zaupanja med člani; Dvosmerna komunikacija; Komunikacijske ovire:
izkrivljanje, izpuščanje, preobremenjevanje, časovna neusklajenost, nesprejemanje);
10.10 USPEŠNOST TIMA/SKUPINE
Najbolj uspešne so tiste skupine/timi, katerih člani imajo visoko stopnjo individualnosti in so
močno povezani, kadar morajo doseči neke cilje. Značilnosti takšnih skupin so:
 člani so mnenja, da je lahko vsakdo drugačen,
 dajejo si svobodo odklona,
 imajo možnost, da se oblikujejo podskupine, diferencirajo položaji, vloge;
Tipi medsebojnih razmerij: (prijateljsko sodelovanje, nasprotovalno tekmovanje, prijateljsko
tekmovanje, nasprotovalno sodelovanje;
Uspešni timi visoko cenijo člane, ki skušajo povečati rezultat, ne le odnose;
Neuspešni timi cenijo člane, ki skušajo izboljšati odnose.
64
11. KONFLIKTI IN NASPROTJA V ORGANIZACIJI
11.1 OPREDELITEV KONFLIKTOV





Neprijetno čustveno stanje (frustracija);
nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med
člani, v skupini ali organizaciji;
Specifična oblika interakcije med člani v skupini, oziroma v organizaciji, v kateri je
dejavnost enega usmerjenega proti dejavnosti drugega zaradi določenih dobrin, tako da
ena stran poskuša ovirati ali onemogočiti realizacijo ciljev, potreb, želja… druge strani.
Neizogibni;
Ločimo tri vrste konfliktov: konflikt ciljev, spoznanj in čustev.
o
Konflikt ciljev: konflikt ciljev izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih
izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji.
o
Konflikt spoznanj:konflikt spoznanj nastane zaradi nestrinjanja z mnenji,
idejami drugih, oziroma,kadar spoznamo, da so naše misli nezdružljive z mislimi
drugih.
o
Konflikt čustev: konflikt čustev je situacija, v kateri zaznamo, da so naši
občutki, čustva drugačna od drugih, oziroma, kadar se razjezimo ali
razveselimo in podobno.
11.2 VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV
Na nastanek konfliktov vpliva tudi okolje. V podjetjih nastanejo konflikti najpogosteje zaradi:
 Razlike v ciljih: npr. cilj oddelka lahko ovira doseganje ciljev drugih oddelkov, kar
pripelje do konflikta. pri usklajevanju ciljev sta pomembni čustvena in razumska
komponenta, ki pa sta v ciljih običajno hkrati prisotni in ju ne moremo z lahkoto razdeliti.
 Različnosti vlog: mnogo konfliktov v podjetju je povezanih z vlogami, ki predstavljajo
skupek nalog, ki naj bi jih posameznik opravil. vsak posameznik si oblikuje različne vloge
in pri tem izhaja iz svojih osebnih lastnosti.
 Konflikt vloge sporočevalca: ta konflikt nastane, če dobi kaka oseba nejasna ali
nasprotujoča si sporočila od nosilca vloge oziroma od sporočevalca
 Konflikt med vlogami sporočevalcev: konflikt se pojavi, če sporočila raznih nosilcev
vlog, ki so usmerjena na določeno osebo, med seboj niso usklajena.
 Konflikt med vlogami: mislimo na vloge, ki jih opravlja ena in ista oseba. posameznik se
lahko nahaja v različnih vlogah, na primer pri delu v organizaciji, športu, v politični
stranki, v družinskem življenju, v krogu prijateljev in podobno.
 Konflikti med osebo in vlogo: konflikt nastane, če se pojavijo razlike med zahtevami
vloge, ki jo mora oseba izpolniti, in njenimi potrebami, željami, stališči, vrednotami in
sposobnostmi.
 Značilnosti organizacijske strukture: konflikti se pojavljajo tudi zaradi nekaterih
značilnosti organizacijskih struktur. to so pogosta piramidne strukture, ki povečujejo
rivalstvo med posamezniki, hierarhična razdelitev oblasti kot vzrok večanja odvisnosti in
prisotnosti strahu pred ocenjevanjem.
65
11.3 VRSTE KONFLIKTOV




Glede na udeležence v konfliktu
o Konflikte med skupinami (najzahtevnejši);
o Konflikte med posamezniki;
o Konflikte med posameznikom in skupino.
Z vidika teorije odločanja
o Konflikte kot posledico različne presoje;
o Konflikte kot posledico različnega vrednotenja;
o Konflikte kot posledico razdelitve;
Funkcionalni ali disfunkcionalni konflikti
o Funkcionalni konflikti povečujejo učinkovitost organizacije. Konflikt nastane, ko se
skupini v podjetju strinjata o cilju, ne pa o načinu doseganja tega cilja.
o Disfunkcionalni konflikti pa ovirajo in preprečujejo doseganje postavljenih ciljev
podjetja. Razdirajo dobre odnose. Take konflikte preprečujejo vodje.
Konflikt odnosov, vsebinski in mešani konflikti (odnosov in vsebine).
11.4 POZITIVNA VLOGA KONFLIKTOV








Problemov, ki jih moramo rešiti, se zavemo;
Vzpodbujajo spremembe;
Mobilizirajo energijo, povečajo motivacijo za reševanje problemov;
Razbijajo monotonost vsakdana;
Pripomorejo k ustreznejši odločitvi;
Odpravijo številne napetosti v medsebojnih stikih;
Spoznavamo samega sebe;
Poglobijo in obogatijo odnose.
Pozitivni učinki konfliktov:učb.NM, str.228
66
11.5 NAČINI IN STRATEGIJE REŠEVANJA KONFLIKTOV





Odstranimo ali spremenimo oviro;
Opustimo ali spremenimo motiv;
Možne metode ravnanja ob konfliktih:
o “jaz dobim, ti izgubiš”;
o “ ti dobiš, jaz izgubim”;
o “jaz dobim, ti dobiš” (win-win);
o “jaz izgubim, ti izgubiš”.
Z uporabo ali brez uporabe sile;
Kako bo konflikt prizadel posameznika ali skupino, je odvisno predvsem od strategije
reševanja konflikta, glede na pomembnost:
o cilja, ki ga želimo doseči,
o ohranitve dobrih medosebnih odnosov;

Strategije reševanja konfliktov glede na cilj in odnos:

Izogibanje:
o Odpovemo se odnosu in cilju (sporni temi, kot tudi ljudem);
o Prepričanje, da se je lažje umakniti, kot soočiti s problemom;
o Sklicujejo se na pomanjkanje podatkov za reševanje problema.
Prisila
o Nasprotno stran poizkušamo prisiliti, da sprejme našo obliko reševanja
konflikta:
 napad na zamisli, predloge drugih;
 uporaba znanja, položaja ali izkušenj za nadvladanje drugih;
o Zadovoljuje le eno stran, ki rešuje konflikt.
Pomiritev
o Konflikt se poskuša zmanjšati tako, da medosebni odnosi ne bodo prizadeti;
o Ljudje verjamejo, da pogovor o konfliktu bolj škodi, kot koristi;


67


o Zanika se obstoj problema, zglajuje vsebina problema, spreminjanje teme,
zanikanje čustev;
o Na račun nedoseganja ciljev se ohranja dobre odnose.
Kompromis
o Pripravljenost, da se delno odpovemo svojemu cilju, drugega pa poizkušamo
prepričati, da stori podobno;
o Išče se rešitev, optimalno za obe strani;
o Na sredini slike: ravnovesje med lastnimi in tujimi potrebami: dosežemo s
pogajanji.
Reševanje problema
o Konflikt se obravnava kot problem, ki ga je potrebno in možno rešit;
o Išče se rešitev, ki uresničuje cilje obeh stran;
o Najbolj konstruktiven način reševanja konfliktov;
o Uporabljamo ga, ko imata vpleteni strani iste cilje, le poti do ciljev so različne.
11.6 KONFLIKTI IN STRES




Velike razlike med ljudmi pri reševanju konfliktov;
Klonejo pred konfliktom ali razvijejo različne obrambne reakcije:
o Sublimacija ali kompenzacija (nadomestni cilj, ki ni ovira);
o Fantazijska aktivnost, racionalizacija (sam pred sabo opravičuje neuspeh ali
pomanjkljivost);
o Regresija (posameznik se zateče v aktivnosti, ki so značilne za nižjo razvojno
raven);
o Represija (pozabljanje stvari, ki so neprijetne);
Nerazrešeni konflikti nas močno obremenjujejo - psihosomatske motnje: glavobol,
bolečine v želodcu, križu, nekatere oblike astme, nespečnost…;
Konfliktne situacije povzročajo stres.
STRES








Notranji odziv telesa na kakršnekoli obremenitve: fizične, psihične, čustvene narave.
Kaže se v kronični napetosti, slabem zdravju, nezadovoljstvu, slabih odnosih;
Je subjektiven: nekoga ista situacija motivira, za drugega je neprijetna.
Povzročajo ga pozitivni in/ali negativni dogodki:
o Pozitivni stres: EUSTRES
o Nedativni stres: DISTRES
Dejavniki, ki povzočajo stres:
o Notranji viri (sami prispevamo k
stresu:smo perftekcionist);
o Zunanji viri (stres na delovnem
mestu, v okolju);
Odnos med stresom in učinkovitostjo je v
obliki obrnjene U-krivulje.
Neučinkovitost: preveč ali premalo
(dolgočasje) pod stresom;
Znamenja stresa se kažejo na različnih
ravneh:
o Telesna znamenja (glavobol, potenje,
bolečine v želodcu, slaba prebava,
pogosti prehladi, infekcije, napete
68
o
o
o
o
čeljusti in stisnjene pesti, trzajoče mišice, slabosti, izpuščaji, utrujenost, hitro
pridobivanje ali izgubljanje teže…);
Duševne spremembe (neodločnost, pozabljivost, manj jasno razmišljanje, slabša
koncentracija, nenehna zaskrbljenost, napake, prenagljenost v odločitvah…);
Čustva (razdražljivost, jeza, utrujenost, zaskrbljenost, napetost, ciničnost, sitnost,
stalno nezadovoljstvo, občutek praznine, ogroženosti, nervoze, nemotiviranosti…;
Vedenje (nedružabnost, nemir, zaprtost vase, slabo spanje ali nespečnost,
zlorabljanje alkohola, kajenje…);
Problematična je kombinacija naštetih težav, vodi lahko do telesnega/duševnega
zloma;
11.7 OBVLADOVANJE STRESA
•
•
•
•
•
Vsak stres NI neposredna fizična nevarnos.
Bistveni element obvladovanja stresa je spoznanje, da pridobivanje kontrole nad našim
življenjem ni toliko odvisno od tega, KAJ se dogaja, temveč od naše odločitve, KAKO
bomo na nek dogodek odreagirali.
Stres sprošča POČITEK: spanje, branje, relaksacija, šport, socialno udejstvovanje
(emocionalna, praktična podpora prijateljev)…
Tehnike sproščanja z globokim počitkom nevtralizirajo posledice stresa, ustvarjajo
prilagodljivost telesa in duha za različne obremenitve.
Osnova vsem tehnikam sproščanja je pravilno (trebušno) dihanje: progresivno
sproščanje mišic, avtogeni trening.
69
12. ORGANIZACIJSKA KULTURA
12.1 OPREDELITEV KULTURE






Način življenja določenega naroda;
Način razmišljanja, čustvovanja in verovanja;
Naučeno vedenje;
Sklop tehnik za prilagajanje okolju in drugim ljudem
Tudi: podjetniška kultura, korporacijska kultura, organizacijska identiteta…
Med kulturo dežele in kulturo posameznika je tesna povezava.
Povezava med kulturo dežele in kulturo
posameznika
(vir: Možina in ostali, Management, Didakta 2004)








Različne organizacije imajo različne značilnosti;
Razlog značilnosti so vrednote in norme, ki veljajo v organizacijiorganizacijska kultura;
Razumevanje kulture v organizaciji nam olajša obvladovanje vedenja zaposlenih in
omogoča razumevanje razlik med skupinami ali podjetji, omogoča boljše motiviranje
zaposlenih;
Vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije;
Skupna filozofija članov organizacije;
Tisto,v kar verjamejo člani organizacije;
Skupna prepričanja in vrednote, ki jih člani sprejemajo za svoje;
Omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije;
12.2 ZNAČILNOSTI ORGANIZACIJSKE KULTURE










Oblikujejo jo zaposleni;
Nagrajuje odličnost;
Je niz potrditev;
Teži k samoizpolnitvi;
Daje smisel in skladnost pogledov;
Daje kontinuiteto in identiteto;
Predstavlja ravnovesje med nasprotujočimi vrednotami;
Je vzorec vedenja;
Veže se na komunikacijo;
Ima bolj ali manj sinergične učinke;
70

Je kibernetični sistem (se usmerja in ohranja smer);
12.3 TIPI ORGANIZACIJSKIH KULTUR
o
o
o
o
Ansoffova tipologija
Harrisonov model in Handyjev model
Deal in Kennedyjev model
Tipologija po Hfstedeju
12.4 KAKO PREPOZNAMO ZNAČILNOSTI ORG.KULTURE V ORGANIZACIJI
Glede na stopnjo prepoznavnosti poznamo 3 nivoje organizacijske kulture po SHEINU:
o Nivo ARTEFAKTOV
o Nivo sprejetih VREDNOT
o Nivo temeljnih POSTAVK



Nivo artefaktov
o
Artefakti: vidni (zaznavni) produkti skupine;
o
Arhitektura fizičnega okolja;
o
Jezik;
o
Tehnologija in proizvodi;
o
Vidni vedenjski vzorci zaposlenih;
o
Umetniške stvaritve;
o
Stil oblačenja, način naslavljanja, čustveni odzivi;
o
Vidni rituali;
o
Hitro opazni, četudi ne poznamo kulture organizacije.
Nivo sprejetih vrednot
o
Cilji, strategije, norme, pravila…;
o
Manj viden, kot 1.nivo Artefakti;
o
Vrednote na 2.nivoju kažejo na vedenje na 1.nivoju;
o
Napovedujejo, kaj bodo ljudje REKLI (ne naredili);
o
So zavestne, lahko si nasprotujejo;
o
Vrednote vodstva sprejmejo zaposleni, še posebno, če se izkažejo za pozitivne
ob kritičnih situacijah;
o
Zelo pogosto se spremenijo v temeljne postavke;
o
Analiza vrednot ne zadošča za razumevanje organizacijske kulture.
Nivo temeljnih postavk
o
Predstavljajo bistvo organizacijske kulture;
o
Najmanj viden navzven;
o
Zagotavlja gotovost;
o
Obrambni mehanizem, ki omogoča funkcioniranje (SCHEIN);
o
Spreminjanje je povezano s strahom in tesnobo, še posebno, če so te postavke
zelo zakoreninjene v organizaciji. Smatrajo jih za nerazumne in neracionalne;
o
Člani jih lahko prinesejo z zunanjega okolja;
o
So pogoj za razumevanje 2. in 1. nivoja postavk;
71
13. KOMUNICIRANJE
13.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL
Komuniciranje je prenos sprejetih simbolov med ljudmi. Ko komunicirajo, ljudje med seboj
prenašajo sporočila s pomočjo različnih simbolov: besed, kretenj, govorice telesa, slik,
svetlobnih in zvočnih simbolov.
Komunikacijski model vsebuje 4 osnovne sestavine:
- pošiljatelj,
- prejemnik,
- sporočilo in
- komunikacijski kanal.
V komuniciranju se pojavljajo različne
motnje: pri pošiljatelju, pri prejemniku, na
komunikacijski poti.
Ukrepi: razumevanje med obema,
redundanca, omejevanje sporočil,
povratne informacije;
13.2 VLOGA POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Pomen komuniciranja med ljudmi:
o
Del našega vsakdana
o
Spoznavanje sveta, drugih ljudi in samega sebe
o
Komuniciranja se učimo vse življenje
o
Stalna in vseobsegajoča dejavnost
o
Nemogoče je nekomunicirati

Pomen poslovnega komuniciranja
o
Ključnega pomena
o
70 % delovnega časa poslovnež komunicira
o
Sredstvo za dosego cilja
o
Potrebne znanje in veščine komuniciranja
13.3 VRSTE KOMUNICIRANJA





Komuniciranje glede na razdaljo
o
Neposredno-direktno komuniciranje (iz oči v oči)
o
Posredno-indirektno komuniciranje (na daljavo)
Komuniciranje glede na število sodelujočih
o
Inrtapersonalno komuniciranje (s seboj,notranji tok misli);
o
Interpersonalno komuniciranje (s posamezniki, med skupinami);
o
Javno komuniciranje (za širok krog ljudi, preko medijev..)
Informativna, povezovalna, izobraževalna funkcija komuniciranja javnega
komuniciranja
Komuniciranje glede na smer
o
(enosmerno, dvosmerno; prednosti, slabosti;)
Vertikalno in horizontalno komuniciranje
o
Vertikalno (med dvema različnima skupinama, nivojsko)
o
Horizontalno (znotraj ene skupine)
Formalno in neformalno komuniciranje
72
o

Formalno (vnaprej pripravljeno, jasno zasnovani cilji, npr. ekonomska
propaganda, sestanki)
o
Neformalno (neorganizirano, razpršeno, anonimno, spontano)
Komuniciranje glede na obliko
o
Besedno (verbalno): govorno in pisno
o
Nebesedno (neverbalno):govorica telesa, zunanji videz, postor, vonjave..
13.4 NEVERBALNO KOMUNICIRANJE




Pomen neverbalnega komuniciranja
o
Izredno velik, okrog 700.000 različnih izrazov;
o
Le navidezna prevlada besednega komuniciranja v poslovnem govoru:
o
7 % ima neposreden pomen besed
o
38 % zvočni vtis govora (višina, barva glasu, ritem, glasnost govora..)
o
55 % neverbalno komuniciranje
o
Težje nadziramo neverbalno komunikacijo
o
Starejše od verbalne
o
Verbalna in neverbalna komunikacija se med seboj dopolnjujeta, prepletata,
povezujeta;
o
Nezavedna, delno zavedna, redko zavestno vodena akcija
Vrste govorice telesa:
o
Zunanji videz
o
Telesna drža in hoja
o
Gestika (kretnje rok, nog, glave)
o
Mimika (izraz obraza in oči)
o
Proksemika (položaj in gibanje ljudi v prostoru)
Zunanji videz
Ali obleka naredi človeka?
o
Kaže odnos do dela, odnos do drugih ljudi, do samega sebe;
o
Moška, ženska delovna obleka, dnevna obleka, poslovna obleka, slavnostna
obleka:
 Praktična, modna, ustreza starosti, telesnim in osebnostnim
značilnostim;
 Snažna, urejena, kvaliteten material, izogibamo se kričečim barvam,
vzorcem, dodatkom;
o
Urejenost in negovanost

Telesna drža in hoja
o
Z njo izražamo samozavest, družbeni položaj, predstavo o sebi samem, svoje
počutje, odnos do drugih:

Gestika (kretnje rok, nog, glave)
o Najstarejša človekova govorica
o Okrog 50 različnih vrst gibov, z njimi podkrepimo svoje besede;
o Najpogostejša in najbolj izrazna je govorica rok, odvisna od kulture;
o Da: pomembno sporočilo podkrepimo z gestami, ne pretiravajmo;geste nad
območjem pasu;
o NE: ne kažimo s prstom, ne zehajmo, ne praskajmo se po glavi, ne govorimo z
roko pred usti, ne naslanjajmo se na pohištvo;
Mimika (izraz obraza in oči)
o Izražamo čustva, občutke in misli
o Sporočamo in sprejemamo dobre in slabe namere

73
o Najbolj prvinski in najbolj natančen sistem izražanja
o Pogled (oči)
- Eden najpogostejših in najučinkovitejših neverbalnih signalov
- Pogled iz oči v oči zelo pomemben (2 sekundi)
- Odprt in direkten pogled dokazuje iskrenost in poštenost
- Predolg pogled: napadalnost, lastna večvrednost:
- Prijetna čustva zenice razširijo, neprijetna zožijo
o Usta
- Jeza, strah, žalost, razočaranje, začudenje, ponos, veselje…
- Iskren in nevsiljiv nasmeh: prijetna občutja
o Obrvi
- Podkrepimo ostala telesna sporočila
- Položaj obrvi in brade in drugimi deli obraza
- Pazi: izraz na obrazu je možno ponarejati: lažnivci;

Proksemika : Človekovo sporazumevanje v prostoru, več elementov, na primer:
o
Medsebojne razdalje pri komuniciranju (Hall)
Intimno (do 0,4 m; komuniciranje z bližnjimi, partner, otroci..);
Osebno področje (0,4 do 1,5 m; pogovori v dvoje; stiki s prijatelji in znanci,
včasih tudi poslovni);
Družabno področje (1,5 do 4m; komuniciranje med ljudmi, ki se poznajo
malo ali nič; Večina poslovnega komuniciranja
Javno področje (4m in več; predstavitve, konference, seminarji,
predavanja;
o
Namestitev za mizo
-
Vogalni položaj (naključni razgovori)
-
Sodelujoči položaj (podobno mišljenje, skupno delo)
-
Tekmovalni -obrambni položaj; miza pregrada;
13.5 VEŠČINE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA



Kvaliteta poslovnega pogovarjanja je odvisna od:
o Nadarjenosti,
o Znanja,
o Veščin (poslušanje, spraševanje, govorjenje-retorika);
Poslušanje
o Smo slabi poslušalci (slišimo le 25 % povedanega, ostalih 75% ali narobe
razumemo ali preslišimo ali takoj pozabimo);
o Razlogi za neposlušanje: neustrezen tempo govorjenja, premajhno pričakovanje,
zunanje ovire, premajhen napor za poslušanje;
Aktivno poslušanje:
o poslušalec želi ZARES razumeti sogovornika, njegova čustva, potrebe in želje,
neodvisno od njegovega strinjanja;
o Sproti pojasnjuje sebi in sogovorniku sprejeto sporočilo
o Med poslušanjem zastavlja vprašanja – NA PRIMEREN NAČIN
13.6 OBLIKE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Poslovni razgovor je osnovna oblika izmenjave mnenj in stališč in je temelj za druge
oblike komuniciranja;
74





Telefonski razgovor;
Poslovni sestanki;
Zaposlitveni intervju;
Predstavitve / prezentacije;
Interno komuniciranje;
 Prenos sporočil preko telekomunikacijskih omrežij: telefonski razgovor,
videokonferenca, radio, tv, internet, Epošta;
13.7 TELEFONSKO SPORAZUMEVANJE



Poslovneži porabijo četrtino časa za telefoniranje;
Najpogostejši nadomestek za osebne poslovne stike in pisno sporazumevanje;
NE more nadomestiti osebnih stikov, odpade neverbalna komunikacija
o Ima svoje prednosti in tudi slabosti
o Zvočni vtis
o Telefonski glas
o Melodija govora
o Jakost glasu
o Jezik
o Kako se pogovarjamo po telefonu
o Zvočni vtis : Naš glas izdaja naše razpoloženje in mnenje
Govorimo glasno-tiho, mehko-trdo, jasno-nerazločno, monotono-s poudarki
Prijeten (žameten, mehak) – neprijeten glas (kovinski, piskajoč, odbijajoč)
Glas je prirojen, lahko ga oblikujemo:stišamo, umirimo, osvežimo, se
odkašljamo;
Zvočni vtis je pomemben – raziskave:
 Z besedami izrazimo 7 % svojega
sporočila;
 Z zvočnim vtisom 38%;
 Nebesedno sporočanje 55 %.

Telefonski glas, kakovost glasu:
o
Barva glasu (odvisna od glasilk, podedovano)
o
kakovost govorjenja je odvisna od hitrosti govorjenja (lahko uravnavamo)
o
Pravilo : Ljudje z visokim glasom naj govorijo počasneje, ne preglasno, brez
močnih poudarkov, z nizkim glasom pa hitreje, živahno, s poudarki;

Melodija govora: Naš glas izdaja sogovorniku naša čustva (jeza, posmeh, razočaranje,
veselje) , razpoloženje, prepričanje;
o
Primer: melodija govora je različna ko:
Zatrjujemo -> “Nimaš časa!”
Sprašujemo -> “Nimaš časa ?”
Dvomimo -> ““Nimaš časa !?”
Jakost glasu
o
Ne kričimo, govorimo mirno, sproščeno, odločno;
o
Kričanje moti sogovornika, stranke in sodelavce;

75


Jezik: Govorimo slovnično pravilno, v knjižni slovenščini, izogibamo se narečju;
Osnovna pravila telefonskega razgovora
o
Govorimo razumljivo: dovolj glasno, ne monotono, ne preveč podatkov, kratki,
jasni stavki;
o
Govorimo razločno: ne požiramo besed, črk (pomoč: A: Ankaran);
o
Govorimo nazorno: misli izrazimo tako, da jih sogovornik razume;
o
Govorimo prepričljivo
- Uporabljamo “JAZ sporočila” (Jaz mislim,da je to tako;)
- Ne pretiravamo, ne govorimo brez prestanka, ne kažemo preveč svojih
čustev, nismo preveč vljudni…;
Kako poslušati sogovornika
o
Pozorno
o
Pomemben zvočni vtis
o
Smo aktiven poslušalec
o
Sproti pritrjujemo ali ne sogovorniku


Telefonski bonton: Sedem pravil telefonskega sporazumevanja:
o
o
o
o
o
o
o
Kličite ob primerni uri;
Po pozdravu se najprej
predstavite;
Vaš glas naj bo primeren;
Spoštujte sogovornika;
Poslušajte sogovornika;
Med telefoniranjem ne počenjate
nič drugega;
Pogovor naj bo kratek in jedrnat;
13.8 POSLOVNI SESTANKI



Učinkoviti, ker so:
o
Udeleženci so v neposrednem stiku, verbalno/neverbalno sporočanje;
o
Večsmerno sporazumevanje.
Neučinkoviti, ko:
o
skličemo sestanek brez prave potrebe;
o
traja predolgo;
o
udeleženci “mlatijo prazno slamo”;
Vrste sestankov :
o
Urejevalni (iskanje novih zamisli, pogajanja, snovanje skupnih usmeritev..);
o
Informativni (posredovanje informacij);
76

Dve fazi sestanka: prva: načrtovanje in priprava, druga: izvedba sestanka
Prva faza: Načrtovanje in priprava sestanka
Potrebnost sestanka:
77


Druga faza: Izvedba sestanka
o
Otvoritev (opredelitev načina dela, vsebine, cilja, vloge udeležencev, časovne
omejitve);
o
Osrednji del – razprava (jedro sestanka, za nove zamisli, nepričakovane rešitve,
snujemo alternative, vodja gospodari s časom, postavlja vprašanja, vključuje
čim več udeležencev, usmerja razpravo, umirja preveč aktivne, vzpodbuja manj
aktivne, preprečuje prevelika nasprotja takoj ko nastanejo, ne uporablja
“skritega dnevnega reda”, uravnava težavne sogovornike );
o
Zaključevanje sestanka (ob pravem času, doseči soglasje udeležencev, ki
sprejmejo sklepe za svoje, vodja priznati prispevek vsakega udeleženca,
udeleženci morajo vedeti, kaj in do kdaj morajo izvesti);
o
Voditi zapisnik (jedrnat, pregleden, konkreten; vsak sklep jasen odgovor na
KAJ, KDO, KDAJ, KAKO z roki in dejstvi)
Načini vodenja sestanka
o
Neurejena tehnika
Vodja je nesistematičen, nima jasno izoblikovanih stališč, ne zna voditi
razprave: sestanek traja v nedogled, udeleženci problema ne rešijo, zato
ponovno sklicevanje novih sestankov, sprejmejo se sklepi najbolj
agresivnih udeležencev;
o
Avtokratska tehnika
78
O vsem odloča posameznik ali ožja skupina, vodja sestanka je prepričan,
da je najsposobnejši, nikoli ne odstopa od svojih stališč, ne zanimajo ga
mnenja in stališča drugih udeležencev;
Demokratična tehnika
- Vodja je konstruktiven, pripravljen spremeniti svoja stališča, če mu
udeleženci ponudijo dovolj trdne argumente, ne podcenjuje ali precenjuje
svojih sposobnosti, hkrati pa ni prepričan, da so drugi manj sposobni od
njega, je enakovreden udeleženec, skrbi, da sestanek poteka ustvarjalno.
V praksi najbolj primerno med avtokratsko in demokratično tehniko.
-
o
o
79
14. PREDSTAVITEV IN IZVEDBA PREDSTAVITVE
14.1 UVOD
Za predstavitev veljajo pravila, ki nam lahko zelo olajšajo nalogo. Če jih
upoštevamo, bomo bolj samozavestni, saj bomo vedeli, da smo dobro
pripravljeni. To nam lahko pomaga celo ob nepredvidljivih dogodkih, ki jih
pri govornem nastopu ni mogoče izključiti in ki so lahko sila neprijetni.
Pri upoštevanju pravil za nastope pa moramo upoštevati svoje
sposobnosti in osebni slog.
Koristno je upoštevati, da je velik del nastopa - teater. Da poslušalca
prevzamemo in očaramo, imamo na voljo nešteto možnosti in sredstev, ki
jih spreten govorec zna vešče izrabiti. Posežemo lahko po šalah, po
dovtipih in domislicah, po kretnjah in pogledih, po pogovoru s poslušalci,
po variacijah v glasu, po izzivalni zunanjosti, po slušnih in vizualnih
pripomočkih, po nenavadnih in nepričakovanih prijemih itd.. Torej sredstev, s katerimi si lahko
pomagamo, res ne manjka in od naše iznajdljivosti, poguma, osebnega sloga in seveda
sposobnosti je odvisno, katera in kako uspešno uporabimo. Pri prenašanju vsebine bomo
mnogo bolj učinkoviti (in bomo zapustili boljši vtis), če si bomo zagotovili dober stik s poslušalci
in si, če je to le mogoče, pridobili njihovo naklonjenost.
Poudariti je potrebno tudi pomembno pravilo: govorimo prosto - ne berimo.
Govorna beseda ima drugačna pravila kakor pisna. Z branjem vnaprej pripravljenega besedila
bomo svoje poslušalce najverjetneje "uspavali". Ne bodo nam sledili in bodo v mislih gotovo
odtavali. Tudi mnogo manj prepričljivi in učinkoviti bomo.
14.2 JEDRO
14.2.1 Zasnova
Najprej se lotimo zasnove nastopa. V tej fazi razmislimo o namenu in glavnem sporočilu
nastopa ter analiziramo situacijo in prostor, občinstvo in sebe kot govorca.
Slika prikazuje povezanost elementov, ki jih
upoštevamo pri zasnovi. Kot govorniki se moramo
prilagoditi občinstvu: upoštevati moramo situacijo in
prostor pa tudi namen in glavno sporočilo je treba
prilagoditi občinstvu.

Namen ima lahko različne cilje. Lahko poučuje, obvešča, motivira, priporoča, opozarja,
zabava, ipd…Od namena je odvisna izvedba nastopa, uporabljena vsebina in
pripomočki, ki si jih izberemo in prizorišče nastopa.

Glavno sporočilo: Dober govorec strne svoj nastop v glavno sporočilo, ter pove kar se,
da preprosto in učinkovito. Sporočilo mora izražati bistvo besedila in natančno, jedrnato
in jasno prikazati glavno misel. Torej moramo sami sebe vprašati "Kaj želim povedati?"
80
oz. "Kakšno je moje mnenje?". Glavno sporočilo je torej tista najpomembnejša misel, ki jo
želimo sporočiti poslušalcem, zato je določitev tega sporočila najpomembnejši korak pri
pripravi za pisanje. Postavimo se v vlogo poslušalca in poskušati besedilo čim bolj
oblikovati. Seveda moramo paziti, da navedemo le resnične podatke (sicer lahko
poslušalec, ki pozna temo tudi ugovarja, oziroma vpraša kaj, kar nas bi spravilo v
zadrego) ter, da tisto kar povemo tudi pojasnimo in podpremo s podrobnostmi in dokazi.


Analiza občinstva: Vprašati se moramo kaj vemo o občinstvu in kakšne reakcije želimo
izzvati. O občinstvu se moramo vprašati:
o
Kdo so poslušalci in kaj vedo o temi (kako dobro jo poznajo in kakšne izkušnje
imajo o temi, ki jo predstavljamo v našem nastopu);
o
Kaj bi radi izvedeli (temu primerno oblikujemo glavno sporočilo);
o
Kakšen je njihov odnos do teme, ki jo predstavljamo - pozitiven, negativen ali
nevtralen ter ali imajo do teme predsodke;
o
Kakšen je njihov odnos do govorca (če nam poslušalci niso naklonjeni, raje
uporabimo manj tvegane prijeme);
o
Česa so sposobni (ali lahko dajejo smiselne predloge in postavljajo jasna
vprašanja);
Želene reakcije govorca so, da bi občinstvo pripeljal do:
o poslušanja:: Da nam poslušalci
prisluhnejo, si velja pridobiti in obdržati pozornost,
opozoriti na vrednost povedanega, narediti kratke pavze
in upoštevati krivuljo zbranosti, kot kaže slika.
o razumevanja: Da dosežemo lažje
razumevanje snovi, uporabimo vizualno gradivo in
pripomočke, snov pa ne le predstavimo, pač pa izrazimo
tudi svoje poglede nanjo. Nenehno z vprašanji
preverjamo razumevanje občinstva.
o sprejemanja: Da nas poslušalci lažje
sprejemajo, moramo dokazati svojo strokovnost: ponuditi
moramo trdne argumente in nasloviti glavne pomisleke.
Biti moramo tudi osebno zavzeti in prijetni.
o sodelovanja: Da dosežemo sodelovanje,
smo lahko namenoma kontroverzni in zagovarjamo
ekstremno stališče ali pa se na poslušalce obrnemo z
vprašanji.
o pomnjenja: Da si poslušalci zapomnijo
nastop ponavljamo glavno sporočilo in ključne
ugotovitve, povzemamo, upoštevamo vprašanja in
smiselne pripombe občinstva, uporabljamo vizualne
pripomočke in drugo gradivo.

Analiza situacije in prostora: Pred nastopom premislimo o velikosti prostora, številu
občinstva, času nastopa (takoj po kosilu bo težje pridobiti pozornost), osvetlitvi, o
pripomočkih, o vprašanjih občinstva, o morebitnih zadregah: kaj gre lahko narobe in kako
se spoprijeti s težavami. V veliko pomoč nam je IKT tehnologija , saj prikazuje bolj točno
in celovito informacijo kakor govor. Če nas kdo od poslušalcev ne sliši dobro lahko
informacijo vseeno pogleda na zaslonu ali platnu. Opravlja pa lahko tudi zelo koristno
funkcijo, saj deluje kot kazalo, ki poslušalcem kaže, pri kateri vsebinski točki smo. Pri
govornem nastopu se lahko poslušalci "izgubijo" in tedaj so jim vizualni pripomočki v
veliko pomoč. Pri pisani besedi se bralec vedno zaveda na katerem mestu je (pobrska
81
lahko po kazalu). Če se poslušalec po svoji ali govorčevi krivdi izgubi, je v zadregi. Prav
mogoče je, da si ne bo mogel ustvariti potrebnih povezav in najti opornih točk, ki bi mu
omogočile razumevanje sporočila. Potrebno je, da pri nastopu z vizualnimi pripomočki
opozarjamo, na katerem mestu govora smo, na primer, da v naslovu prosojnic omenimo
tematski sklop, ki ga obravnavamo.

Analiza sebe kot govorca: Ko pripravljamo nastop, se moramo zavedati svojih govornih
sposobnosti ter svoje govorne moči. Vprašati se moramo, katere prednosti oziroma
slabosti imam, kakšen je moj odnos do občinstva, kakšna je moja kredibilnost, me je
strah… Razmislimo, kakšne naravne lastnosti imamo kot govorci in se ustrezno
prilagodimo. V pomoč nam je naslednja tipologija govorcev:
o
Opravičevalec: Manjka mu samozavesti ali znanja, zato hiti, razlaga
nepotrebne podrobnosti in se ponavlja.
o
Nastopač:Daje vtis pristnosti, rad zabava, vendar daje slogu prednost pred
vsebino. Osredotoča se nase, ne pa na občinstvo, na njihove potrebe in odzive.
o
Dolgočasnež:Predstavlja golo vsebino. Ne gleda občinstva, govori mehanično
in monotono, prehitro ali prepočasi, brez poudarkov, sloga in osebnih
interpretacij. Pogosto bere iz zapiskov, ni fleksibilen in odziven.
o
Efektivni govorec: Nima gornjih napak.
14.2.2 Priprava
Pri pripravi naredimo natančen načrt nastopa. Pripravimo pripomočke. Najpomembnejša je
seveda vsebinska priprava. Ukvarjati pa se moramo tudi s časovnim razporedom in zapisom
nastopa.

VSEBINA: Sestavljena je iz treh delov:
o
uvod: kaj bi rad povedal (namen): Govor je koristno začeti z iztočnico, ki jo
imenujemo "vzbujevalec pozornosti".
Ta iztočnica lahko vzpostavi učinkovito
vez s poslušalci. Načini, kako lahko
vzbudimo pozornost: povemo kak
šokanten podatek ali novico, omenimo
oseben dogodek ali osebno izkušnjo,
omenimo kakega govorca, oziroma
kako on napove govor. Nato povemo
glavno sporočilo svojega nastopa (če je
zelo provokativno), sledijo namen,
glavno sporočilo, kažipot oziroma
vsebino nastopa in kratka predstavitev
glavnih točk govora.
o
jedro: kako to veš (predstavitev vsebine), Tu predstavimo vsebino z vsemi
potrebnimi podrobnostmi. Izhajati moramo iz glavnega sporočila in njegovih
podpornih trditev. Na podlagi le teh izpeljemo tematski načrt, nato pa še
razširjeni načrt pisanja.
o
sklep: zakaj je to pomembno (pomen). Sem sodijo naslednji elementi:
ponovitev namena, predstavitve in glavnega sporočila, predlogi
rešitev…Potrudimo se, da bo sklep čim bolj udaren: povemo dva ali tri
najpomembnejše sklepe. Bližajoči se konec nastopa tudi primerno označimo,
na primer takole: "Za konec pa naj povzamem svoj nastop z mislijo, da...".
82
Poenostavljeno rečeno v uvodu napovemo vsebino, v jedru jo predstavimo, v sklepu pa jo na
kratko povzamemo. Držimo se tudi načela: Bodi kar se da preprost ! (v angleščini KISS "Keep it simple, stupid").
Poudariti pa je še potrebno, da se morajo poslušalci v vsakem trenutku
zavedati, v katerem delu nastopa "se nahaja" govorec. Zato jim najprej
napovemo vsebino s kažipotom, med govorom pa jih z jasno označenimi
prehodi obveščamo, kje v strukturi govora smo, uporabimo pa tudi
vizualne pripomočke.
Potruditi se moramo, da z izrazitim prehodom končamo staro in začnemo
novo temo.
Pri poznejših sklicevanjih moramo uporabiti isto zaporedje in identične
formulacije kakor v kažipotu.
Dodati pa je potrebno še, da bo naš nastop bolj privlačen (med drugim
zato, ker bo prispeval k večji zbranosti občinstva), če bomo uporabili
dodatno gradivo. To so lahko podrobnosti, anekdote, statistike, primeri, primerjave, navedki,
slike, šale ...

ČASOVNI RAZPORED: Pomembna naloga priprave je časovno načrtovanje. Zagotoviti
moramo, da v nastopu ne bomo prekoračili odmerjenega časa, pa tudi, da bomo nastop
primerno časovno razporedili na uvod, jedro in sklep. Upoštevanje časovne omejitve je
izredno pomembno: točnost lahko
veliko prispeva k dobremu vtisu.
100%
Zato je prav, da svoj nastop
90%
vadimo v čim bolj avtentičnih
80%
razmerah od začetka do konca.
70%
Na primer v primeru 10 minutne
Uvod (15%)
60%
Jedro (75%) predstavitve naj bi bilo za uvod 1
50%
minuta in pol, za jedro 7 minut in
40%
Sklep (10%)
pol ter sklep eno minuto. Torej naj
30%
Skupaj
bi bilo za uvod 15 odstotkov za
20%
jedro 75 odstotkov ter za sklep 10
10%
odstotkov
časa
kakor
tudi
0%
prikazuje grafikon na levi.
Časovna razpreditev

PRIPRAVA ZAPISA NASTOPA: V veliko pomoč nam je lahko zapis nastopa, Power
Point, s katerim izdelujemo prosojnice. Pri izdelavi prosojnic izhajamo iz razširjenega
načrta in upoštevamo naslednje napotke:
o
oblikujemo kratka in preprosta sporočila;
o
sporočila predstavimo s ključnimi besedami, redko v popolnih stavki;
o
na posamezno prosojnico postavimo samo 3, največ 4 točke (7-8 vrstic), le
izjemoma več;
o
uporabimo velike fonte (28 ali večjega);
o
pri nastopu omenimo vsako misel (skorajda vsako besedo), ki jo predstavimo
na prosojnici in v prav istem vrstnem redu;
o
k prosojnicam lahko napišemo opombe (PowerPoint omogoča, da natisnemo
opombe skupaj s pripadajočo prosojnico);
83
o
če je le mogoče, poslušalcem razdelimo kopije prosojnic (PowerPoint omogoča,
da jih natisnemo do 6 na eni strani).
POVZETEK KORAKOV PRIPRAVE: Gornje napotke pri pripravi nastopa lahko povzamemo v
naslednjih korakih:
 osvežimo si ugotovitve, pridobljene pri zasnovi nastopa (glavno sporočilo, analiza
občinstva in prostora predstavitve, naše govorniške sposobnosti);
 naredimo si razširjeni načrt nastopa;
 pripravimo zapis nastopa;
 načrtujmo potek nastopa in pripravimo predvidene pripomočke (po možnosti si ogledamo
prostor, kjer bo nastop, če ga še ne poznamo);
 simuliramo svoj govorni nastop v čim bolj avtentičnih razmerah. To prispeva k
samozavesti in tempiranju nastopa.
14.2.3 PREDSTAVITEV
Predstavitev navadno zahteva miren glas, lepo držo in samozavestnega govorca. Izredno
pomembno je tudi, da je govorec zavzet in kaže navdušenje nad temo in svojimi ugotovitvami.
Mnogim je nastop težka naloga, nekaterim prava muka.
 Govorica telesa: Besedo resda neposredno predstavimo z glasom, ampak tudi govorica
telesa je zelo pomembna. Opozoriti je potrebno na nekaj temeljnih napak:
o
prekrivanje nog,
o
prekrivanje rok spredaj,
o
naslanjanje rok na boke,
o
potiskanje rok v žepe…
Izredno pomemben je očesni stik, ker vzpostavi neke vrste "intimnosti". Če je le
mogoče, ga moramo vzdrževati ves čas nastopa. Izogibati se moramo zrenju v tla, "v
daljavo", v zaslon itd.. Pogledovati moramo na vse strani, levo in desno, na bližje in na
bolj oddaljene poslušalce - na vse, s katerimi je očesni stik možen. Naš nastop bo tudi
bolj dinamičen.
Premikamo se na različne načine. Tako lahko na primer pristopimo k poslušalcu, ki nam
postavi vprašanje, ali se nekoliko približamo zdaj eni, zdaj drugi skupini poslušalcev.

Govor in govorne motnje: Občinstvo se pozitivno odziva na poln, globok, razumevajoč,
dinamičen glas. Motijo govorne motnje, na primer momljanje, govor skozi nos,
monotonost, pa tudi prehitro ali prepočasno govorjenje. Glasu ne moremo spremeniti,
lahko pa te napake omilimo, na primer z dihalnimi vajami. Koristno je, da pri vprašanjih
uporabljamo izrazito vprašalno intonacijo. Izogibamo se narečju.

Pridobitev samozavesti: Trema pred govorom je zelo običajna. Včasih je to koristno,
nekaj strahu in napetosti lahko prispeva k bolj intenzivnemu in zavzetemu nastopu. Svojo
energijo uporabimo za pridobitev občinstva, ne pa za pretirano ukvarjanje s strahom pred
nastopom. Da si pomagamo pri koncentraciji in samozavesti, si dopovedujmo, da je
zmerna trema normalna in dobrodošla. Nasveti, kako premagati strah:
o
načrtujmo svoj govor in pogosto vadimo,
o
nastopimo skrbno urejeni in primerno oblečeni,
o
pred govorom dihajmo globoko, se vzravnamo in si dopovedujmo, da se nam
bo nastop posrečil,
o
dopovedujmo si, da nam med poslušalci večina želi uspešen nastop,
84
o
o
vzpostavimo očesni stik z mnogimi poslušalci,
med govorom uporabljamo naravne kretnje.
14.3 ZAKLJUČEK
Uspešna predstavitev temelji na skrbni zasnovi in pripravi ter prepričljivi predstavitvi. Pri zasnovi
razmislimo o namenu in glavnem sporočilu. Pri pri pripravi naredimo vsebinski načrt, zapis
nastopa in predvidimo časovni razpored ter pripravimo pripomočke. Pri predstavitvi pa
poskušamo biti čim bolj samozavestni ter zavzeti govorci. Pazimo na držo telesa oziroma
govorico telesa.
85
86