reševanje konfliktnih situacij s strankami in poslovnimi partnerji v
MEDNARODNA FAKULTETA ZA DRUŢBENE IN POSLOVNE ŠTUDIJE Univerzitetni študijski program 1. stopnje Ekonomija v sodobni druţbi Diplomsko delo REŠEVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJ S STRANKAMI IN POSLOVNIMI PARTNERJI V PODJETJU X Mateja Britovšek Celje, 2012 Mentor: doc. dr. Kristijan Musek Lešnik Zahvaljujem se doc. dr. Kristjanu Musek Lešniku za mentorstvo ter strokovno svetovanje in usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela. Za pomoč pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem tudi podjetju, ki mi je omogočilo pridobitev podatkov, ki sem jih potrebovala. Iskrene zahvale, za katere je moč besede premajhna, gredo mojim staršem in partnerju za pomoč, podporo in vzpodbude. Posebna zahvala gre tudi tebi, sin Patrik, za neizmerno energijo in moč in ker si bil v tem času pripravljen potrpeti in me deliti s knjigami. IZJAVA O AVTORSTVU Spodaj podpisana študentka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije, Mateja Britovšek, z vpisno številko 101091003057, sem avtorica diplomskega dela z naslovom: Reševanje konfliktnih situacij s strankami in poslovnimi partnerji v podjetju X. S to izjavo zagotavljam: - da sem avtorica diplomskega dela, - da je diplomsko delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela, - da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki sem jih uporabljal/-a v svojem delu, ustrezno navedena oziroma citirana v skladu z vsemi fakultetnimi navodili ter navedena v seznamu literature, - da je predloţeno delo izvirno in še ni bilo predloţeno za pridobitev drugih strokovnih in znanstvenih naslovov, - da je elektronska oblika tega diplomskega dela identična s tiskano obliko diplomskega dela in soglašam z objavo diplomskega dela na svetovnem spletu, - da sem za še ne objavljena gradiva, tabele, slike in ostali material, ki sem ga uporabil/-a v diplomskem delu, pridobil/-a soglasje avtorja, - da sem poskrbela za tehnično, oblikovno, jezikovno in slovnično pravilnost diplomskega dela v skladu z vsemi fakultetnimi pravilniki in navodili v postopku diplomiranja na 1. stopnji. V __________, dne ___________. Podpis avtorice: ___________________ POVZETEK V zadnjih desetletjih smo bili priča močnemu razvoju in širjenju ponudbe storitev, ki jima moramo konkurenčno slediti. Število ponudnikov storitev raste, konkurenca je močnejša, oboje pa posledično vpliva tudi na razvoj podjetja. Če ţelimo stranko zadovoljiti, ji moramo ponuditi vedno več, prav tako pa moramo misliti na pridobivanje novih strank. Večji poudarek je na pribliţevanju in prilagajanju poslovne ponudbe posameznikom. Zaradi velike soodvisnosti med zadovoljstvom strank, njihovo zvestobo in doseganjem ciljev podjetja je zelo pomembno, kako s stranko ravnamo v določeni situaciji. Če je zadovoljna, bo podjetju ostala zvesta, nezadovoljna stranka pa bo hitro poiskala moţnost prehoda h konkurenci. Pri poslovanju moramo zato vedno misliti na to, kako ugoditi obstoječim strankam, in se obenem izogibati konfliktnim situacijam, saj bomo le tako lahko pridobili tudi nove. Ključne besede: konfliktne situacije, stranke, komunikacija ABSTRACT In the last couple of decades the service industry has witnessed strong growth which consequently led to a wider range of services offered. As a result, companies have to keep raising the ante to stay competitive. The growing number of service providers and fierce competition affect the development of a company. To satisfy existing and gain new customers we have to keep increasing our service range. An increasingly popular approach is to offer tailor-made services. The appropriate treatment of customers in different situations is of significant importance since the success of a company depends on customer satisfaction and customer loyalty. A satisfied customer will remain loyal, while an unsatisfied one will quickly seek a new service provider. Therefore, we always have to keep meeting the needs of existing customers and, by avoiding conflict situations, trying to gain new ones. Keywords: conflict situations, customers, communication IV VSEBINA 1 UVOD ..................................................................................................................................... 1 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč ........................................ 1 1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave .......................................................................... 1 1.3 Predvidene hipoteze in raziskovalna vprašanja ............................................................... 2 1.4 Raziskovalne metode....................................................................................................... 2 2 KOMUNICIRANJE V POSLOVNEM OKOLJU ................................................................. 4 2. 1 Opredelitev komuniciranja .............................................................................................. 5 2.2 Verbalno (besedno) komuniciranje .................................................................................. 5 2.3 Neverbalno (nebesedno) komuniciranje ........................................................................... 5 2.4 Razlogi za napake pri komuniciranju ............................................................................... 6 3 OPREDELITEV KONFLIKTOV ........................................................................................... 8 3.1 Vzroki za nastanek konfliktov .......................................................................................... 9 3.2 Pomen nastanka konfliktnih situacij za posameznika .................................................... 11 3.3 Delo s strankami ............................................................................................................. 11 3.3.1 Moţne posledice konfliktnih situacij ....................................................................... 14 3.3.2 Izbira strategije glede na situacijo ........................................................................... 15 3.4 Odnos do stranke ............................................................................................................ 19 3.5 Iskanje načinov za reševanje konfliktnih situacij .......................................................... 20 4 PREDSTAVITEV PODJETJA X ......................................................................................... 24 4.1 Ustanovitev podjetja X ................................................................................................... 24 4.2 Predstavitev poslovnega partnerja .................................................................................. 25 4.3 Poslanstvo in vizija razvoja ............................................................................................ 25 5 REŠEVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU X ................................................................. 26 5.1 Cilji in namen raziskave ................................................................................................. 26 5.2 Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca ........................................................ 26 5.3 Anketa med strankami .................................................................................................... 26 5.4 Razprava ......................................................................................................................... 34 5.5 Intervju s poslovnim partnerjem ..................................................................................... 37 5.6 Analiza rezultatov intervjuja .......................................................................................... 38 5.7 Predlogi za uspešno reševanje konfliktov ...................................................................... 39 6 UGOTOVITVE ..................................................................................................................... 40 7 ZAKLJUČEK ........................................................................................................................ 42 8 VIRI IN LITERATURA ....................................................................................................... 44 PRILOGE ................................................................................................................................. 47 Priloga A: Anketni vprašalnik Priloga B: Intervju VI SLIKE Slika 3.1: Pozitivni dejavniki konfliktov.................................................................................. 14 Slika 3.2: Iskanje skupnih rešitev, ciljev .................................................................................. 18 Slika 5.1: Starost ...................................................................................................................... 27 Slika 5.2: Opredelitev spola ..................................................................................................... 27 Slika 5.3: Opredelitev stopnje izobrazbe.................................................................................. 28 Slika 5.4: Kako pogosto se v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu znajdete v konfliktni situaciji? .................................................................................................................................................. 28 Slika 5.5: Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju? ................... 29 Slika 5.6: Kako reagirate, ko pride do konfliktne situacije? .................................................... 29 Slika 5.7: Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom? ...................... 30 Slika 5.8: Ali je konflikt nastal…? ........................................................................................... 30 Slika 5.9: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili zadovoljni z razrešitvijo? ........................................................................................................................... 31 Slika 5.10: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v dani situaciji še pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače? .................................................... 31 Slika 5.11: Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X. ............ 32 Slika 5.12: Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim referentom? ..... 32 Slika 5.13: Ali je na podlagi konflikta…? ................................................................................ 33 Slika 5.14: Katera od naštetih lastnosti je najpomembnejša pri reševanju konfliktov?...........33 Slika 5.15: Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije? ........................ 34 PREGLEDNICE Preglednica 3.1: Tipi strank glede na osebnostne lastnosti ..................................................... 13 Preglednica 3.2: Strategije reševanja konfliktov ..................................................................... 16 VII 1 UVOD 1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretičnih izhodišč Ljudje smo skozi vso svojo zgodovino iskali in še vedno iščemo odgovor na zelo pomembno vprašanje – kako spoznati in razumeti druge. Kadar se pojavijo razlike v našem mnenju in mnenju nekoga drugega, ponavadi pride do konflikta. Različni cilji in interesi ponavadi vodijo do nastanka konfliktnih situacij. »Konflikt je v širšem pomenu vsako srečanje neusklajenih dejavnikov, lahko bi tudi rekli soočenje neusklajenosti ali neharmonija. Je stanje, ko sistem zaradi te neusklajenosti na tak ali drugačen način ne sodeluje optimalno. Hkrati je tudi stanje, ki sili v odzivanje in terja spremembe. Konflikt lahko predstavlja nevarnost, hkrati pa je priloţnost za razvoj posameznikov, odnosov in skupnosti. Od udeleţencev konflikta pa je odvisno, ali ga uporabijo za ustvarjanje ali uničevanje.« (Iršič, 2007, str. 7). Na naše vedenje vplivajo tudi izkušnje ter prepričanja in vrednote. Zelo dobro je, da se naučimo, kako se lahko izognemo številnim prepirom in konfliktom ter kako preusmerimo situacijo v dober odziv. V poslovnem svetu je zelo pomembno, da se zaposleni znajo sporazumevati z vsemi vrstami teţavnih ljudi in se spoprijeti s takšnimi situacijami. Pri delu s strankami je zato bistvenega pomena dober odnos med stranko in zaposlenim ter med zaposlenimi in poslovnimi partnerji, saj s tem zmanjšujemo nastajanje konfliktnih situacij in jih poskušamo v določeni meri tudi preprečiti. Zaposleni se pri svojem delu srečujejo z najrazličnejšimi tipi osebnosti, pri čemer je bistvenega pomena, da znajo izbrati pravilen pristop, ki je najprimernejši za ta tip osebnosti. Za obojestransko zadovoljstvo je potrebno zagotoviti visoko kakovost storitve in visok nivo zaupanja. Če je stranka z nami zadovoljna, bo dojemala prehod h konkurenci kot povsem nepotrebno tveganje. Vendar pa pri vsakodnevnem delu z ljudmi nastajajo tudi konfliktne situacije, primernost reševanja pa ima lahko na sam odnos pozitivne ali negativne posledice (Bernik, Kmet, Berginc, Mejaš in Pšeničny, 2000). Pri svojem delu se pogosto srečujem s konfliktnimi situacijami s strankami in poslovnimi partnerji, ki nastanejo zaradi najrazličnejših vzrokov. V diplomski nalogi sem se osredotočila na vzroke za nastanek takšnih situacij, posebno pozornost sem posvetila iskanju rešitev za nastale konfliktne situacije. 1.2 Opredelitev namena in ciljev raziskave Namen diplomske naloge je spoznati problematiko konfliktov med ljudmi in moţnosti za uspešno reševanje konfliktov, ki omogočajo uspešno vzpostavljanje medosebnih odnosov, uspešno obvladovanje komunikacijskih veščin in s tem tudi uspešnejše komuniciranje. Ugotoviti ţelim, kateri so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij, kakšni so 1 odzivi na konflikt, kako reagirati ob nastanku konfliktne situacije ter kakšne so moţne strategije reševanja konfliktov. Z diplomskim delom ţelim raziskati to področje za vse, ki bi ţeleli o konfliktnih situacijah izvedeti več, zanima pa me tudi uporabnost pridobljenih rezultatov iz ankete ter intervjuja za obravnavano podjetje. Cilji naloge bodo doseţeni, če bodo sluţili podjetju kot analiza obstoječega stanja ter bodo vodilo za kasnejše pravilno delovanje na tem področju. Cilji diplomskega dela so: - ugotoviti vzroke za nastanek konfliktnih situacij v stiku s stranko v podjetju X; - reševanje konfliktnih situacij s stranko in poslovnimi partnerji; - proučiti pokazatelje, ki kaţejo na nastanek konfliktne situacije; - poiskati najboljše moţne poti za reševanje konfliktnih situacij: z anketo med strankami v podjetju X pridobiti konkretne podatke o tem, kaj o konfliktnih situacijah menijo stranke podjetja X; - z intervjujem s poslovnim partnerjem pridobiti podatke o tem, kaj o konfliktnih situacijah meni poslovni partner; - podati predloge za izboljšave stanja v prihodnosti. 1.3 Predvidene hipoteze in raziskovalna vprašanja H 1: Konflikt je normalen pojav, ki ne prinaša samo slabih posledic. H 2: Za nastanek konfliktne situacije je najpogosteje krivo neustrezno komuniciranje in močna čustvena obremenjenost udeleţencev. H 3: Na zadovoljstvo in zmanjševanje konfliktnih situacij vplivata kvaliteta zagotovljenih storitev ter jasna komunikacija med poslovnim partnerjem, izvajalcem in uporabnikom. H 4: Ustrezna rešitev konfliktne situacije s strani podjetja vpliva na zadovoljstvo uporabnika. 1.4 Raziskovalne metode V teoretičnem delu sem uporabila deskriptivno metodo. S pomočjo literature sem pojasnila, kaj je konflikt in kakšne oblike konfliktov poznamo, kako preprečiti nastanek konflikta in kako ravnati v konfliktnih situacijah. V analitičnem delu sem pridobila podatke s pomočjo ankete, ki sem jo opravila med pogodbenimi strankami v podjetju X. Osredotočila sem se na mnenja strank podjetja X, njihovo zadovoljstvo, predloge in kritike. Prosila sem jih za sodelovanje v raziskavi, jim osebno vročila vprašalnik in ga rešenega prevzela od njih. Vprašalnik je anonimen in vsebuje zaprt in polodprt tip vprašanj. Zaprti tipi vprašanj so se mi zdeli najbolj primerni za izdelavo analitičnega dela, saj so odgovori ţe podani, kar je za stranko laţje za razumevanje in izpolnjevanje ter na koncu za obravnavo. Polodprti tip vprašanj pa sem uporabila v primeru, 2 kjer stranka ne najde primernega odgovora in ţeli napisati svojega. Odgovore sem obdelala in jih grafično umestila v diplomsko delo. Anketo sem izvedla na naključno izbranem vzorcu strank. V raziskavo sem vključila 100 strank podjetja X. Podatke sem zbirala s pomočjo anketnega vprašalnika, ki sem ga izdelala sama. Anketiranci so odgovarjali z obkroţevanjem odgovorov na vprašanja o pogostosti konfliktov, vedenju v konfliktnih situacijah, vzrokih konfliktov in svojih izkušnjah s konflikti v podjetju X. S poslovnim partnerjem sem izvedla intervju o tem, kakšno je njegovo mnenje o konfliktnih situacijah, kako pogosto pride do njih, na kakšen način jih rešuje in ali meni, da ima za reševanje konfliktnih situacij dovolj znanja. Zanimalo me je tudi, kako strankam zagotavljajo, da do konfliktov ne prihaja, oziroma jih hitro razrešijo. Poslovni partner je naključno izbrani partner obravnavanega podjetja, ki ima za delovanje podjetja veliko vlogo in vpliva na nastajanje in reševanje konfliktnih situacij. Intervju sem opravila s pomočjo vnaprej pripravljenih vprašanj. Uporabila sem tudi internetne vire in članke. V diplomskem delu sem se omejila na naključno izbran vzorec strank v izbranem podjetju X in na izbranega poslovnega partnerje tega podjetja. Predpostavljala sem, da bom dobila dovolj učinkovit vzorec za analizo obstoječega stanja v podjetju. Dostopnost do podatkov, ki sem jih potrebovala pri pisanju diplomskega dela, ni bila ovira, saj so mi bili na voljo v izbranem podjetju X. 3 2 KOMUNICIRANJE V POSLOVNEM OKOLJU Komuniciranje je sestavni del našega ţivljenja in je samo po sebi umevno. V poslovnem svetu je zelo pomembno, da se znamo s stranko sporazumeti in pogovoriti, da ne bo odšla h konkurenci. Prav tako moramo paziti, da med stranko in nami ne prihaja do ponavljajočih se konfliktnih situacij, saj lahko to privede do nezadovoljstva. V organizacijah skoraj ni naloge, ki bi jo lahko opravili brez uspešne komunikacije. Komunicirajo ljudje in ne organizacije, zato je osnovni pogoj za učinkovito komuniciranje znanje o vedenju ljudi. Komuniciranju se tudi ni mogoče odpovedati, saj komuniciramo tudi takrat, kadar tega ne počnemo. Pri komuniciranju so pomembne tudi prevladujoče vrednote in navade pri ljudeh, ki pripadajo različnim kulturam. Ko pridemo na svet, nas globoko zaznamujejo druţina, kultura in pravila, ki v njej vladajo. Vsaka druţba ima namreč svoje vrednote, ki so zanjo bistvene in s katerimi se je potrebno poistovetiti. Prav tako na naše vedenje in komuniciranje vplivajo mediji, ki imajo vedno večji nadzor nad našim ţivljenjem (Chalvin, 2004, str. 23–24). Priloţnosti za komuniciranje v podjetju je ogromno, zato je prav neverjetno, kako slabo podjetja to izkoriščajo. Velikokrat se zgodi, da se blagajničarke v trgovini znajdejo pred problemom, ko ne znajo pomagati kupcu, ki od njih zahteva nekaj, o čemer same ne vedo ničesar (jutranja ponudba v nabiralniku). To pomeni, da podjetja ogromno vlagajo v komunikacijo navzven in zelo malo v notranje komunikacije. Če zanemarjamo notranjo komunikacijo, se nam lahko to hitro maščuje, saj ustvarja vtis dvoličnosti, podjetju pa nič ne pomaga, če podatke posreduje javnosti, pozabi pa jih posredovati svojim zaposlenim. Prepričanje menedţmenta, da vse informacije niso za vse, je eden izmed vzrokov, ki privedejo do nerazvite kulture v podjetjih. Menedţment bi se moral zavedati, da je usoda katerekoli strategije odvisna predvsem od notranjih ljudi, ki dajo vse (in še več) od sebe, ker čutijo, da jih podjetje ceni in jim zaupa (IPSOS, 2006). Neustrezno komuniciranje je pogost vzrok za konflikte. Gre za to, da način komuniciranja našega sogovornika ni skladen z načinom komuniciranja, ki ga pričakujemo, kar pomeni, da je najina predstava o primernem načinu komuniciranja različna (Mumel, 2008, str. 327). Da bi bolje spoznali sebe, je primerno, da se opazujemo, kako komuniciramo z različnimi ljudmi v različnih situacijah. Če ţelimo ustvarjati uspešen odnos, potem moramo tako dajati kot sprejemati – načelo vzajemnosti. Prav je, da poslušamo sogovornika do konca in ga ne negiramo ţe na začetku pogovora. Če si ţelimo komunikacijo izboljšati, moramo najprej začutiti posameznika, njegova hotenja, ţelje in pričakovanja. Dobra komunikacija je tista, ki je ugodna za delovno klimo v organizaciji. V času večje obremenitve na delovnem mestu je temu potrebno posvečati še več pozornosti, saj je stres eden izmed osnovnih sproţilcev konfliktov med posamezniki, ti pa so posledica slabe komunikacije. Slaba komunikacija je 4 lahko ţe nekaj časa prisotna, konflikti pa nastanejo takrat, ko stres zmanjšuje potrpeţljivost posameznika (Zavod mladi podjetnik, 2011). Da bomo jasni in razumljivi, je nujno potrebno, da v sporočila vključimo konkretne osebe in navajamo točne razloge. Dorečenost sporočil je bistven in zelo pomemben pogoj za uspešno komuniciranje v podjetju (Brajša, 1994). 2. 1 Opredelitev komuniciranja Komunicirati pomeni »izmenjavati, posredovati misli, informacije, komunikacija pa sredstvo, ki omogoča izmenjavo informacij. Pojem komuniciranje izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni posvetovati se ali vprašati za nasvet. To pomeni, da udeleţenci s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje in izkušnje. Komuniciranje je seveda tudi dajanje in prejemanje informacij in je uspešno takrat, ko vpliva na delovanje in stališča posameznikov tako, da organizacija dosega zastavljene cilje. Cilj komuniciranja je prenašanje informacij iz misli ene osebe v misli druge ali več oseb. Medosebno komuniciranje je torej proces, v katerem udeleţenci pošiljajo, sprejemajo in tolmačijo sporočilo. Učinkovito je takrat, ko prejemnik razume prejeto sporočilo tako, kot je to zasnoval pošiljatelj (Moţina, Tavčar in Kneţevič, 1998, str. 22–45). 2.2 Verbalno (besedno) komuniciranje Besedno komuniciranje je lahko govorno ali pisno. Govorno komuniciranje obsega razgovore med dvema posameznikoma ali v skupini ter neformalne govorice. Prednosti govornega komuniciranja so v tem, da ga lahko hitro oddamo in takoj dobimo povratno informacijo. Slabosti pa nastanejo takrat, če poslano sporočilo obsega več posameznikov, ki to sporočilo prenašajo. Sporočilo, ki na koncu doseţe pravega prejemnika, se lahko zato razlikuje od poslanega sporočila. Pisno komuniciranje pa poteka prek pisem, revij, časopisov ali elektronskih sporočil. Tako kot govorno komuniciranje, ima tudi pisno komuniciranje prednosti in slabosti. Prednosti so trajnost, jasnost in preverljivost sporočil. Nasprotno od govornega komuniciranja lahko pošiljatelj praviloma premisli, kaj bo napisal. Slabost pisnega sporočanja pa je predvsem ta, da je potrebno za nastanek takega sporočila porabiti več časa. V eni uri pisanja lahko sporočimo precej manj kot v eni uri govorjenja. Prav tako pa pri pisnem sporočanje ne vemo natančno, če je prejemnik dobil naše sporočilo in ali ga je pravilno razumel. Komuniciranje je namreč uspešno le takrat, če je sporočilo sprejeto in pravilno razumljeno (Moţina idr., 1998, str. 46–47). 2.3 Neverbalno (nebesedno) komuniciranje Nebesedno (neverbalno) komuniciranje ne poteka niti v pisni in ne v govorni obliki, saj določene stvari povedo več oziroma dovolj čisto brez besed (npr. rdeča luč na semaforju). Med nebesedno komuniciranje spadata govorica telesa in besedna intonacija. Nebesedno 5 komuniciranje je veliko teţje nadzorovati in obvladovati, kar pomeni, da neizkušen udeleţenec lahko izda marsikaj, česar ne ţeli. Zaznavanje nebesednih sporočil je močno odvisno od ozadja prejemnika, ki sporočilo prejme. Zaradi individualnih in kulturnih razlik je potrebno sogovornika spoznati vnaprej. Neverbalni komunikaciji z drugo besedo pravimo tudi govorica telesa, ki jo delimo na proksemiko (poloţaj in gibanje ljudi), gestiko (kretnje nog, ramen, rok) in mimiko (izraz obraza, oči in ust) (Moţina idr., 1998, str. 47–49). Včasih lahko zaradi napačnega giba, kretenj ali znakov neverbalnega komuniciranja v določeni drţavi zaidemo v teţave. Če se ţelimo dobro sporazumevati in se izogibati konfliktnim situacijam, potem je potrebno, da spoštujemo in upoštevamo določeno kulturo (Osredečki, 1994, str. 154–155). V neformalnih stikih je govorico telesa dokaj lahko razbrati, v delovnem okolju pa je mnogo manj razumljiva. Na delovnem mestu posamezniki pogosteje skrivajo svoja čustva in resnične misli. Dobro je torej, da poznamo tudi poslovno govorico telesa, ki se v določenih zakonitostih razlikuje od govorice telesa po sluţbenem času (Clayton, 2004, str. 12). 2.4 Razlogi za napake pri komuniciranju Poznamo nekaj tipičnih razlogov, ki povzročajo napake v komunikacijskem procesu. Nezadostne informacije Zaposleni se pritoţujejo, da ne dobijo dovolj informacij za učinkovito opravljanje dela, saj včasih vodstvo daje nepopolna navodila oziroma domneva, da imajo zaposleni enako predznanje kot vodstvo. Preobremenitev z informacijami Vodstvo včasih ne zna ločiti bistvenih informacij od manj bistvenih, zato podaja veliko preveč informacij in s tem izvaja določen pritisk na zaposlene. Nezadostna kakovost informacij Pridobljene informacije imajo majhno vrednost za prejemnika, ker so nekakovostne (stare in napačne informacije, prevare, razpršene informacije). Nepravočasne informacije Informacije morajo prispeti pravočasno, torej ne prehitro in ne prepozno, ker lahko napačen prihod povzroči napako. Pomanjkanje povratne zveze ali zasledovanja sporočila V tem primeru pošiljatelj pošlje sporočilo zaradi povratne zveze ali zasledovanja sporočila. Če se obe strani ne uskladita ali se ne razumeta, s tem izgubljata dragocen čas in se naprezata. 6 Problemi s komunikacijskimi potmi Motnje s komunikacijskimi potmi (pogovor, telefon, telefaks, e-pošta, govor, pismo) nastopijo, ko pošiljatelj uporabi napačno pot za prenos informacij. Neprimerno komuniciranje Kadar osebe nimajo dovolj komunikacijskih spretnosti, da bi bil prenos učinkovit, potem je to neprimerno komuniciranje (nepripravljenost na sestanke, neznanje slovnice, slab besedni zaklad). Neuspešno postavljanje ciljev Če ţelimo uspešno komunicirati, si moramo postaviti primerne cilje, ki ne smejo biti ne prenizki in ne previsoki. Če so cilji postavljeni prenizko, potem ne moremo dovolj vplivati, motivirati in informirati poslušalcev. Če pa so cilji postavljeni previsoko, potem smo razočarani, če sporočevalci sporočila ne razumejo. Strah pred komuniciranjem Strah lahko zmoti zmoţnost razmišljanja, govora in poslušanja ter povzroči neučinkovitost ali zmanjšanje produktivnosti (Mumel, 2008, str. 22–44). 7 3 OPREDELITEV KONFLIKTOV Anderson (2007, str. 17) navaja, da se konflikt pojavi, kadar imata dva ali več ljudi različna ali nasprotujoča stališča v določeni situaciji. Sproţi se takrat, kadar nekdo misli, da drugi ogroţa njegove interese. Najprej se začne pri posameznikih in se nato razširi na skupine, ki jim udeleţenca v konfliktu pripadata. Zelo pomembno pa je, da se konflikt razreši, preden se vanj vključi še več udeleţencev. Vir konflikta smo sami, prav tako tudi ključ za njegovo rešitev. Lipičnik (1991, str. 34) navaja, da so konflikti neizbeţni. Pogosto nastaja konflikt kot nesporazum v osebi sami, pogosteje pa med udeleţenci, posamezniki ali skupinami. Navaja, da je konflikt korenina za spremembe. Brajša (1994, str. 253) opisuje sodoben in tradicionalen odnos do konfliktov. V tradicionalnem odnosu krivca nujno potrebujemo, zato ga prisojamo prepirljivcem, sami pa se konfliktu na tak način izognemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neizogibnega in je v minimalnem obsegu optimalen način medsebojnega vedenja. Goričar (1980, str. 127) opisuje konflikte kot procese, pri katerih ţeli ena stran odstraniti drugo tako, da jo uniči, ali pa tako, da jo naredi za neučinkovito. Konflikt naj bi bil vselej le sredstvo za to, da bi se nek cilj dosegel. V vsaki druţbi, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, prihaja torej do konfliktnih situacij, saj so nasprotja v odnosih neizogibna. Ker ga povzročajo različne situacije, nastane različno. Pogosto lahko nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami, še bolj pogosto pa nastane med dvema ali več udeleţenci, med posamezniki ali skupinami in seveda tudi med nadrejenimi in podrejenimi sodelavci. Da neka organizacija ţivi, mora biti samokritična in dopuščati nasprotja ter jih tudi znati učinkovito odpravljati. Zaradi različnih interesov udeleţencev je zelo pomembno, da izberemo za cilj najboljši interes in ga poskušamo doseči. Posledica doţivljanja konflikta je občutek neusklajenosti (Moţina idr., 2002, str. 581). Ločimo tri vrste osnovnih konfliktov, in sicer konflikt ciljev, konflikt spoznanja in konflikt čustev. Konflikt ciljev izhaja iz ciljev, ţelenih izidov ali pričakovanih doseţkov, ki si med seboj nasprotujejo. Zaradi nestrinjanja z mnenji in idejami ter spoznanju, da so naše misli nasprotujoče si z mislimi drugega udeleţenca pri delu ali komuniciranju, nastane konflikt spoznanja. Konflikt čustev pa je situacija, v kateri sami zaznamo, da so naša občutja drugačna od drugih udeleţencev. Sem spadajo tudi pojavi nezadovoljstva, občutljivosti in zamerljivosti (Moţina idr., 2002, str. 584). Dolgo časa se je na konflikte gledalo kot na nekaj slabega in se jim je bilo bolje izogibati. Danes prevladuje pristop, da konflikti sami po sebi niso niti dobri niti slabi, prav tako pa so lahko posledice v skupini dobre kot slabe. Popolna skladnost med ljudmi ne obstaja. Tudi 8 kadar je videti, da so odnosi popolnoma skladni, je velika verjetnost, da gre za izogibanje ali za negiranje problemov. Skupina, v kateri konfliktov sploh ni, sčasoma postane statična, apatična in neprilagodljiva na spremembe in novitete. Stalna količina konfliktov je nujna, da skupina ostane samokritična in kreativna (Bernik idr., 2000, str. 113). 3.1 Vzroki za nastanek konfliktov Vzroki konfliktov so lahko različna prepričanja. Konflikti lahko nastanejo tudi zaradi osebne frustracije in različnih meril ter zaradi konfliktnih odnosov in čustvovanja ob njih (Brajša, 1994, str. 257). Naše zaznavanje celotnega sveta, naše razmišljanje, komuniciranje in ravnanje temelji na vsem, kar smo doţiveli skozi vzgojo, se naučili v šoli ali pa sprejeli v organizaciji, v kateri smo zaposleni. Razlike v kulturah so nenapisana pravila, ki pa jih nezavedno upoštevamo in se po njih ravnamo. Vedno, preden se pogajamo s predstavniki drugih narodov, pa je pomembno, da se pozanimamo, kakšna so formalna in neformalna pravila komuniciranja ter poslovanja, saj se lahko na ta način izognemo konfliktnim situacijam (Tavčar, 2010, str. 230). Glede na drugačno razumevanje, prepričanje ali stališče poznamo poloţajne, komunikacijske in osebne vzroke. Položajni vzroki – izhajajo iz različnih stališč, različnih zornih kotov, prepričanj in vedenj. Ti vzroki pomenijo, da se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni, ker različno razumemo določeno stvar in od tega ne odstopamo. Ne odstopamo od vsebine, ki jo ves čas nebistveno spreminjamo in zapravljamo pogajalsko energijo, uspeha ni, nasprotje pa narašča. Komunikacijski vzroki – sem sodi nezaupanje, sodelavci si med seboj ne zaupajo (prepričanje, da govorimo eno, mislimo drugo, naredimo tretje). Pogovarjanje o vsebini na neoseben način prav tako vodi do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne ţeli pogovarjati. Osebni vzroki – posamezniki so različne osebnosti, z različnimi lastnostmi. Sodelovanje pri reševanju konfliktov je tako odvisno od stanja posameznika, lahko je napet, napadalen ali pa neposredno išče konfliktno vsebino. Konflikt pa se ne more razrešiti tako, da od dveh hotenj prevlada le eno, ki ga mora spoštovati druga stran. Takrat bi lahko rekli, da ena stran vsiljuje svoja prepričanja drugi strani in s tem ne usklajuje mnenj. O usklajevanju mnenj lahko govorimo takrat, ko se iz dveh različnih mnenj razvije novo mnenje, ki upošteva izhodišča obeh vpletenih strani (Moţina idr., 2002, str. 581). Tudi komunikacijske veščine so zelo pomembne pri obvladovanju konfliktnih situacij. Zelo pomembno je, da svoje komunikacijske veščine, kot so poslušanje, uporaba jezika in 9 neverbalna komunikacija, nenehno izboljšujemo. Sposobnost poslušanja je ena izmed nujnih vrlin v procesu reševanja konfliktov. Posamezniki, ki ne znajo poslušati drugih, teţko prenašajo izraţanje čustev in ne slišijo mnenja drugih, preveč govorijo in so vedno pripravljeni kritizirati. H konfliktu pa prispevajo tudi obtoţevanje drugih in nesposobnost, da jasno povemo, kaj mislimo in čutimo. Naše izjave, ki niso uporabljene pravilno, so lahko glavni vzrok za konflikt. Prav tako je pomembno, da se znamo obnašati v določeni situaciji. Različni telesni gibi ali način govora lahko potencirajo konflikt. Če bomo govorili z visokim tonom, mahali z rokami in udarjali s pestmi po mizi, bo oseba na drugi strani to začutila kot nepripravljenost na sodelovanje ter nam bo odgovorila na isti način, kot to delamo sami. Takšne znake, ki privedejo do konflikta, je potrebno znati kontrolirati (Bernik idr., 2000, str. 120–122). Z opredelitvijo dveh variabel, nasprotovalne in sodelovalne, dobimo štiri situacije konfliktnih razmerij, in sicer: Konfliktna situacija dobiti – izgubiti se pojavi takrat, ko se srečata nasprotujoči si stopnji obeh variabel. Posamezniki in organizacije poskušajo te situacije omiliti, ker povzročajo negativne posledice. Kot primer lahko navedemo posameznika, ki ţeli večje plačilo za opravljeno delo, kakor ga za enako delo dobijo drugi. Mešana konfliktna situacija se pojavi takrat, ko je razmerje med variablama zelo nasprotovalno ali zelo sodelovalno. Sindikati se, na primer, borijo za večje plače in regrese, na drugi strani pa menedţment zastopa interese lastnikov po čim večjem dobičku. Kljub vsemu pa jih povezuje večja produktivnost, skupno reševanje problemov in razvoj organizacije. V povezovalni situaciji je več skupnih kakor nasprotujočih si ciljev. Ker so cilji zdruţljivi, velikokrat doseganje enih pomaga dosegati druge. Povezovalnih situacij je po številu največ in so pravzaprav zaţelene. Primer takšne situacije je na primer druţinsko podjetje. Kljub vsemu pa se lahko ta situacija sprevrţe v mešano situacijo ali situacijo zmagati – izgubiti, in sicer takrat, ko potomci prevzamejo podjetje in začnejo tekmovati med seboj in se izrivati. Majhna medosebna odvisnost pa nastane, ko obstaja majhno nasprotovanje in majhno povezovanje med posamezniki, skupinami ali organizacijami. Kot primer navedimo vodjo skupine za vzdrţevanje, ki ima z vodjem trţnega raziskovanja malo skupnega, če pa se srečata, med njima verjetno ne bo prišlo do pomembnejših nasprotij. Zgoraj opisani percepcijski model je uporaben za označevanje konfliktnih razmerij med posamezniki, skupinami in organizacijami in poudarja, da so različne poti primerne za različne situacije (Moţina idr., 2002, str. 589–591). 10 3.2 Pomen nastanka konfliktnih situacij za posameznika Če v daljšem časovnem obdobju opazujemo različne aktivnosti posameznikov, lahko opazimo, da ţelijo v enakih okoliščinah reagirati enako. To lahko razumemo, kot da obstajajo določene osebnostne poteze ali razmeroma trajne osebnostne lastnosti posameznikov. Ko se posameznik zaposli v določeni organizaciji, se pričakuje, da bo znal ustrezno premostiti konflikt med delom in zunanjimi interesi, oblikoval delovne odnose in dosegel minimalno raven sposobnosti. To pomeni, da se mora vsak posameznik prilagoditi svoji organizaciji, to pa je odvisno predvsem od njegove osebnosti. Razlike v spolu naj ne bi vplivale na delovno sposobnost, saj niso osebno povezane s sposobnostjo reševanja problemov, analitičnimi spretnostmi, motivacijo, vodenjem in druţabnostjo. Praksa pokaţe le manj pomembne razlike med spoloma, in sicer da so se ţenske bolj pripravljene potruditi in se prilagoditi zahtevam nadrejenih, moški pa so običajno agresivnejši (Treven, 1998). Nasprotja kaţejo na probleme in na navzočnost človekovih hotenj, da se obstoječe stanje spremeni. Ta hotenja predstavljajo vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako spodbuditi spremembo. Konflikti zahtevajo rešitve in ko se pojavijo, moramo najprej pomisliti, kako jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Konflikti omogočajo tudi moţnosti za spremembe, ker omogočajo pridobivanje novih spoznanj. Če se znajdemo v konfliktni situaciji, se lahko močno postavimo zase, saj ţelimo uresničiti lastne interese. Če reagiramo na tak način, potem se počutimo kompetentne in upoštevane. V otroštvu je bilo varneje, saj smo bili skriti in neopaţeni, zato kot odrasli v konfliktni situaciji še vedno pozabimo nase. Če preveč trmasto vztrajamo pri svojih interesih ter preveč skrbimo za druge, to pripomore k dolgoročnemu poglabljanju konfliktov. Odrasli lahko najdejo rešitev, ki bo zadovoljila potrebe in interese obeh strani in bo ohranila dober odnos. Ravnati morajo zavestno in pri tem ne smejo uporabljati obrambnih mehanizmov (Tavčar, 2010, str. 179). 3.3 Delo s strankami V trţnih razmerah so naši partnerji kupci in odjemalci podjetja ter dobavitelji. Zavedati se moramo, da bodo odjemalci od nas zahtevali kar največ koristi v njihovo dobro ter naše pošteno ravnanje oziroma odnos do njih. Pri delu s stranko je zelo pomembno, da je naše poslovno vedenje do odjemalcev olikano, ker bo le tako naš odnos dolgoročen (Tavčar, 1997, str. 59–60). Zaposleni predstavljajo osrednjo vez med odjemalci in podjetjem, zato je za podjetje zelo pomembno, da zaposleni sledijo standardom o vedenju in odnosu do stranke, ki temeljijo na vrednotah podjetja. Če so zaposleni zadovoljni na delovnem mestu, potem to pozitivno vpliva na njihovo vedenje do odjemalcev. Prav tako je pomembno, da zaposleni čutijo pripadnost do podjetja, saj to poveča učinkovitost podjetja in ustvari dober vtis na odjemalce (Musek Lešnik, 2007, str. 49–51). 11 Potrošniki imajo vnaprej zastavljena pričakovanja in preden se spustijo v odnos s podjetjem, si na podlagi preteklih izkušenj oblikujejo pričakovanja o prihodnjih. Za nove potrošnike velja, da se lahko za določeno podjetje odločijo zaradi pozitivne izkušnje ali priporočila znanca in s tem nadomestijo lastne izkušnje. Pri delu s stranko je zelo pomembno, da pridobimo informacije tudi o nezadovoljnih strankah, ki nas opozarjajo na pomanjkljivosti, ki jih mora podjetje popraviti, saj s tem zmanjša nezadovoljstvo in vpliva na dvig zadovoljstva. Reševanje problema nezadovoljne stranke ne sme biti osredotočeno na to, kdo ima v nastali situaciji prav in kdo ne, saj bo tako več moţnosti za pozitivne rešitve problemov. Če se zaposleni hitro odzovejo na problem in ga poskušajo čim prej učinkovito rešiti, s tem pokaţejo iskren odnos do stranke in tako laţje spremenijo nezadovoljstvo v pozitivno izkušnjo. Na nezadovoljstvo močno vplivata tudi opravičilo, ki stranki pokaţe, da se podjetje zaveda odgovornosti, in pojasnilo, s katerim podjetje pokaţe, da se zaveda nastale teţave in jo poskuša odpraviti (Musek Lešnik, 2008, str. 26–41). Neizpodbitno dejstvo je, da smo si ljudje različni in so med nami različna nasprotovanja, a vse to se ne sme končati pri odprtih konfliktih. Zavedati se moramo, da je uspešna komunikacija in pozorno poslušanje glavna vrlina, ki jo moramo znati uporabljati pri delu s strankami (Trček, 1994, str. 164–165). Tavčar (1995, 29) navaja, da se je dobro ravnati po pravilu, da se več posluša in manj govori. Ko poslušamo, namreč pridobivamo informacije o obravnavani zadevi in o sogovorniku; ko dajemo informacije, pa pridobivamo informacije o zadevi in o samem sebi. Pri delu s strankami je zelo pomembno, da se z njo obzirno sporazumevamo. Gabor (2006a, str. 19–24) navaja, da je potrebno upoštevati sedem strategij obzirnega pogovarjanja, in sicer moramo naprej premisliti, preden spregovorimo, znati se moramo pogovarjati in ne tekmovati, izbrati moramo pravi trenutek za svoje pripombe, osredotočiti se moramo na vedenje in ne na osebnost, odkriti moramo skrita čustva, obvezno moramo prisluhniti povratni informaciji in nenazadnje vedno moramo biti obzirni. Središče razmišljanja in ravnanja je človek in zato moramo ohranjati dobre in pristne odnose z ljudmi, da lahko ţanjemo uspeh. Potrebno je vedeti, da velikokrat naša stranka nima znanja o določeni zadevi in se počuti nemočnega na področju, na katerem ji svetujemo. Pri nekaterih strankah to povzroči strah in postanejo napadalne in jezne. Stranko moramo zato razumeti, da se bomo lahko izognili najrazličnejšim tveganjem (Geffroy, 1996, str. 78–79). Kako uspešni smo v ţivljenju, je načeloma odvisno od tega, koliko lahko sami vplivamo na stališča, prepričanja in mišljenja drugih. Vedenje in mišljenje drugih ljudi lahko upravljamo s svojimi besedami in dejanji. Pri tem ne mislimo na uspeh, ki ga doseţemo z zvijačnostjo in izkoriščanjem drugih, temveč s spoznavanjem nekaterih psiholoških načinov za reševanje konfliktnih situacij (Lieberman, 2002, str. 7). 12 Vsak izmed nas ima v sebi tri psihološke realnosti, ki nastanejo na podlagi tistega, kar smo se naučili, videli, slišali in doţiveli v otroštvu, od staršev. S tem se povezujejo načini našega obnašanja, ki jih zastopajo tri stanja jaza, in sicer starš, odrasel in otrok. Zavedati se je treba, da je potrebno imeti veliko znanja, da lahko korektno ravnamo s stranko, predvsem znanje s področja psihologije, znanje o sebi in drugih. Ljudje smo si namreč različni, zato je to zelo pomembno. Delo z ljudmi in strankami je srečanje dveh svetov, zato se pogosto pojavljajo konflikti in nesoglasja. Če delamo s stranko, jo moramo razumeti tako dobro, da z njo vzpostavimo učinkovit medčloveški odnos. Zaposleni mora znati obvladovati sebe in znati sprejemati vse pritiske, katerim je izpostavljen na delovnem mestu. Najprej je potrebno konflikte reševati pri sebi in šele nato lahko enako zahtevamo tudi od stranke. Prijazen pozdrav na začetku pripomore k nadaljevanju komunikacije v prijaznem tonu (Finance.si, 2002b). Pri delu s strankami je zelo pomembno, da stranko poznamo – tako laţje sodelujemo. Zaposleni v podjetju morajo biti vedno pripravljeni in morajo vedeti, da lahko do konfliktnih situacij pride kadarkoli. Delo s strankami je namreč zelo zapleteno in dinamično. Če hočemo dobro poslovati z eno izmed teh strank, se moramo vţiveti v njen svet, saj se bomo le tako lahko sporazumevali z njo. Preglednica 3.1: Tipi strank glede na osebnostne lastnosti TIP STRANKE ZNAČILNOSTI UKREPI Jezna Napihne še tako Samoobvladovanje; omogočimo ji, da nepomembno teţavo. sprosti jezo. Opravičimo se ji za nastale nepravilnosti. Ne omenjamo več preteklosti, teţave skušamo odpraviti z nasmehom. Klepetava Nenehno govori, je Usmerjamo jo k tistemu, kar je za občutljiva. nakup pomembno, in sicer tako, da izkoristimo presledke v njenem govoru. Neotesana Obnaša se grobo, ţaljivo, Ne zmenimo se za njeno grobost. surovo, nesramno. Ostanemo zadrţani, a vljudni. Ne pustimo ji, da nas iztiri. Vzvišena Rada razkazuje svojo Dopustimo ji njeno drugačnost. Ne vzvišenost in poskuša ugovarjamo njenim sodbam, damo ji omalovaţevati druge. Vede celo kakšen kompliment. se, kot da vse ve. Nezaupljiva Previdna, počuti se ogroţeno, Smo potrpeţljivi in mirni. Drţimo se srečanje z njo je podobno tistega, kar vemo, in ne dajemo zaslišanju, ker od prodajalca odgovorov, če odgovora na zahteva veliko znanja. zastavljeno vprašanje ne poznamo. Vir: Finance.si, 2002a. 13 Če se bomo do stranke obnašali prijazno, pristno in spoštljivo, bo stranka začutila, da se zanjo zanimamo in se bo temu primerno odzvala. Prav tako je zelo pomembno, da si pridobimo njeno zaupanje. Pri jezni stranki je pomembno predvsem samoobvladovanje, klepetava stranka je občutljiva, vzvišeni stranki moramo »pihati na dušo«. Zavedati se moramo tudi, da neotesane stranke ne moremo spreminjati in da sta pri nezaupljivi stranki potrpeţljivost in znanje ključ do uspeha (Finance.si, 2002a). 3.3.1 Moţne posledice konfliktnih situacij Posledica konfliktnih situacij je občutek neusklajenosti za ljudi, ki si ga ne ţelijo. To je zanje zelo neprijeten občutek. Prav zaradi tega občutka se nekateri ljudje konfliktom raje izognejo. Dobra stran konfliktov je, da kaţejo na probleme in na navzočnost človekovih hotenj, ki ţelijo spremeniti obstoječe stanje. Če dovolimo sprostitev teh hotenj, bomo prišli do spremembe. Prav tako pa je pozitivna stran konfliktov, da zahtevajo rešitve. Zato je zelo pomembno, da kadar do konflikta pride, takoj začnemo razmišljati, kako jih bomo reševali in ne kako se jim bomo izognili (Moţina idr., 2002). Bernik idr. (2000, str. 113) navajajo, da imajo konflikti pozitivne in negativne posledice. Moţne pozitivne posledice: - izboljšujejo kvaliteto sprejetih odločitev, - spodbujajo kreativnost in inovativnost, - povečujejo interes in radovednost v skupini, - postajajo sredstvo za zmanjševanje napetosti, - omogočajo boljšo prilagoditev spremembam. Vir moţnosti za spremembe Kaţe na probleme Usklajuje mnenja Izhaja iz različnih interesov KONFLIKT Vodi do novih spoznanj Zahteva rešitve Slika 3.1: Pozitivni dejavniki konfliktov Vir: Moţina, 2009, str. 3. 14 Bernik idr. (2000, str. 113–114) navajajo, da vsak konflikt ni rešen ugodno in ima lahko tudi negativne posledice. Moţne negativne posledice: - nezadovoljstvo, - slabljenje medsebojnih odnosov, - zmanjšanje delovne uspešnosti, - slaba komunikacija med udeleţenci, - borbe med člani, ki postanejo pomembnejše od samega dela. Če konfliktov ne razrešujemo sproti, se kopičijo in lahko privedejo do motenj v odnosu ali celo privedejo do prekinitve odnosa. Zelo pomembno je tudi, da se zavemo, da konflikti oziroma nerazrešeni konflikti vplivajo tudi na naše zdravje ter povzročajo najrazličnejše bolezni ali stanja brezvoljnosti ali malodušja. Dobro je, da se zaradi naštetega naučimo uspešno reševati konflikte, saj bomo le tako lahko utrjevali odnos, bolje sodelovali in pridobili nove priloţnosti za spoznavanje samega sebe (Mavrič, 2008). Konflikt torej na eni strani spodbuja razvoj in je zato pozitiven, na drugi strani pa premočan konflikt lahko uniči odnose med posamezniki. Raven konfliktov je potrebno skrbno uravnavati in dovoljevati oziroma spodbujati toliko konfliktnih situacij, kot je to koristno za razvoj (Kavčič, 1992, str. 13). 3.3.2 Izbira strategije glede na situacijo Različne situacije zahtevajo različne strategije reševanja konfliktov. Zelo malo ljudi pa zna menjavati oziroma uporabljati strategije glede na trenutno situacijo. Nekateri menedţerji so nagnjeni k tekmovalnosti, zato morajo biti v vseh situacijah zmagovalci. Ta način pa samo izzove nove konflikte. Drugi se konfliktom izogibajo in s tem povzročijo organizaciji več škode kot koristi. Najbolje je, da se strategije reševanja konfliktov prilagajajo glede na potrebe situacije. 15 Preglednica 3.2: Strategije reševanja konfliktov TEKMOVANJE - ko je situacija kritična in je potrebna hitra in odločna akcija, - ko je potrebno izpeljati nepopularne ukrepe, - ko gre za najbolj bistvene stvari za dobrobit organizacije in ste prepričani, da imate prav, - ko so pred vami ljudje, ki ţelijo izvleči korist iz svojega ne tekmovalnega vedenja; SODELOVANJE - ko so vprašanja preveč pomembna, da bi sprejemal kompromis, - ko ţelite dobiti uvid v različna mišljenja, - ko ţelite, da vsi sprejmejo neko odločitev, da bi bilo s tem njeno izvajanje bolj učinkovito, - kadar ţelite razrešiti napetost, - kadar je vaš cilj učenje; KOMPROMIS - kadar so cilji pomembni, vendar bi uporaba bolj energičnih načinov imela negativne posledice, - ko sta obe strani enako močni, a imata izključujoče cilje, - ko je potrebna začasna rešitev kompleksnih vprašanj, ki se jih ne da takoj rešiti, - ko je potrebno priti do rešitve pod časovnim pritiskom, - kot pomoč v primeru, ko sta bila sodelovanje in kompetitivnost neuspešna; PRILAGAJANJE - ko dojamete, da nimate prav: pokaţite, da ste razumni in pripravljeni poslušati boljše mišljenje, - ko so vprašanja drugih mnogo pomembnejša, tako boste zadovoljili druge in si zagotovili njihovo sodelovanje, - ko ţelite pridobiti »kredit«, ki vam bo potreben kasneje, - ko ţelite minimalizirati izgubo v situaciji, v kateri ste poraţeni in še več izgubljate, - ko je stabilnost odnosov posebnega pomena; IZMIKANJE - ko je vprašanje nepomembno ali imate pomembnejšo delo, - ko ocenite, da nimate moţnosti uresničiti svojih ciljev, - ko bi razrešitev konflikta prinesla več škode kot koristi, - ko ţelite omogočiti ljudem, da se umirijo in razmislijo, - ko je potrebno, da pridobite dodatne informacije pred sprejetjem odločitve, - kadar drugi lahko uspešnejše rešijo konflikt, - kadar je problem samo simptom nekega drugega problema. Vir: Bernik idr., 2000, str. 114. Različne situacije zahtevajo različne strategije reševanja konfliktov. Zelo malo pa je ljudi, ki so zmoţni menjavati svoje strategije z zahtevami trenutne situacije. Bernik idr. (2000, str. 116–117) navajajo pet zaporednih faz za reševanje konfliktov, in sicer soočenje s konfliktom, 16 razumevanje pozicije nasprotnika, definiranje problema, iskanje in ocenitev različnih rešitev in dogovor ter uresničitev rešitve. Konflikt bo najuspešnejše rešen, če bosta v konfliktu obe strani deleţni rešitev in ne samo ena stran in bosta lahko v tem aktivno sodelovali. Če gledamo na vsak konflikt negativno in se ga izogibamo, lahko postanemo agresivni in impulzivni. Najboljši način za reševanje je takrat, ko imata obe strani dovolj časa in energije, da to storita zadovoljivo za obe strani. Pomembno je tudi, da znamo poslušati sogovornika in da uporabljamo pravilne izraze in besedne zveze. Konflikt je potrebno sprejeti kot vsak drug problem, obe strani pa se morata zavedati, kaj imata skupnega in iskati obojestransko rešitev (Bernik idr., 2000, str. 120–122). Ločimo torej več pristopov, vidikov, strategij, ko se soočamo s konfliktnimi situacijami v organizaciji. Od tega, kaj ţelimo doseči in kako pomemben je naš osebni cilj, pa je odvisna izbira pristopa, ki ga bomo uporabili, in sicer: - kadar cilj in odnos sploh nista pomembna, se je najbolje umakniti; - če je cilj pomemben, odnos pa ne, lahko prevladamo nad nasprotnikom; - kadar nam je pomembnejši odnos in ne cilj, lahko poskušamo spor zgladiti; - kompromis je koristen takrat, ko sta cilj in odnos zmerno pomembna; - dogovarjanje uporabimo takrat, ko sta cilj in odnos enako pomembna. Če konflikt obstaja več časa, je verjetno, da se razraste in ga je vedno teţje reševati. Bolj ko se konflikt rešuje počasi, bolj se stranke v konfliktu zasidrajo v svoje poloţaje in postanejo še bolj vztrajne in trmaste, rešitev za nastalo konfliktno situacijo pa vedno teţja (Kavčič 1992, str. 14). V konfliktnih situacijah so obrambni mehanizmi značilni oziroma zelo pogosti načini vedenja. Z njimi poskušamo nezavedno zmanjševati napetosti in bojazni. Obrambni mehanizmi nas tudi varujejo pred napakami in neuspehi, zato je občasna raba obrambnih mehanizmov konstruktivna za naš ego in samopodobo. V glavnem jih uporabljamo v konfliktnih situacijah, v katerih smo brezkompromisni in z njimi zniţamo čustvene napetosti. Zelo pomembno pa je, da ne beţimo iz enega v drug obrambni mehanizem, saj je to nezrelo in pomeni beg iz realnosti (Tavčar, 2010, str. 178). Tavčar (2010, str. 178–179) navaja, da poznamo več obrambnih mehanizmov, in sicer: - zanikanje, kjer zanikam teţjo, a se je zavedam; - potlačitev, kjer ob neprijetnih dogodkih in konfliktih potlačimo teţnje iz zavesti v območje nezavednega, vendar jih s tem ne odstranimo; - introjekcija je projekcija lastnosti, ki jih cenim pri ljudeh in jih zrcalim nase; - projekcija je prenašanje lastnosti na druge, saj jih pri sebi ne cenim; - substitucija je zamenjava cilja, ki bi ga teţje dosegli, s tistim, ki ga doseţemo laţje, da bi naša samopodoba ostala visoka in da ne bi bili nesposobni; 17 - kompenzacija pomeni, da cilj, ki ga ne moremo doseči, zamenjamo z enakovrednim ciljem na drugem področju; nadkompenzacija, kjer na področju, kjer nisem bil uspešen vztrajam le toliko časa, da doseţem najboljše rezultate. Zaradi stilov reševanja, ki smo se jih naučili v otroštvu, laţe gremo po tisti poti, po kateri smo ţe hodili. Zaradi tega je dobro, da se ţe pred pogajanji zavestno odločimo, kakšno strategijo bomo izbrali. Včasih bi najraje reagirali drugače, kot reagiramo, a se moramo zavestno brzdati in razumeti tudi poloţaj ostalih vpletenih. Zavestno vedenje zato pomeni, da moramo včasih ravnati v nasprotju s svojimi občutki. Presoditi moramo torej, kakšna strategija je za dano situacijo najboljša in nato ubrati pravilno pot ali pa vključiti nekoga, ki ima boljši stil reševanja konfliktov za tako situacijo (Tavčar, 2010, str. 184). USTREZNA REŠITEV SKUPNI CILJ MNENJE A MNENJE B Slika 3.2: Iskanje skupnih rešitev, ciljev Vir: Moţina, 2009, str. 4. Če v konfliktnih situacijah ohranimo nespremenjeno stanje, nas lahko to uspava, zato moramo pridobivati vedno nova spoznanja, kar pa seveda pomeni, da bo prihajalo tudi do konfliktov. Velika večina inovatorjev je morala doţiveti svojevrstne konflikte, ki pa jih je znala izkoristiti pri oblikovanju idej (Lipičnik, 1991, str. 36). 18 3.4 Odnos do stranke Ţe ob prvem stiku začnemo graditi odnos do stranke, zato moramo biti zelo dobro pripravljeni, ker velikokrat prav naša pripravljenost vpliva na kasnejše uspešno sodelovanje s stranko in seveda pridobivanje novih strank. Pri vsakodnevnem delu z ljudmi včasih pride tudi do konfliktnih situacij. Zelo pomembno pa je, kako bomo v takšnih situacijah reagirali. Vsem je všeč, če nas postreţejo vljudno in s prijaznim nasmeškom na obrazu. Nekateri usluţbenci se še vedno obnašajo, kot da stranka s svojo prisotnostjo moti njihovo pravo delo. Dober odnos so stranke je pomemben vsepovsod, saj se lahko neprijaznost slabše izide za ponudnika, ker lahko stranka odide drugam in se nikoli več ne vrne. Uspešni zaposleni so tisti, ki se še posebej potrudijo, stranko sprašujejo in njihovim odgovorom tudi prisluhnejo. Vedno se je potrebno posvetiti tudi strankinim čustvom, sočutno se moramo postaviti v njen poloţaj in se nato posvetiti nastali teţavi. Vsa podjetja bi se morala zavedati, da nezadovoljna stranka ne bo nikoli več prišla nazaj (Cava, 1990, str. 136–143). Gabor (2006b, str. 97) navaja, da največkrat prihaja do teţav v pogovoru prav zaradi napačnih predstav ali negativnega pristopa do ljudi. Ti spotiki preprečujejo, da bi se z ljudmi odkrito in neobremenjeno pogovarjali. Grant (2004, str. 40) navaja, da moramo najprej razrešiti svoj notranji konflikt, da bi lahko uspešno reševali nesporazume in napetosti v odnosih z drugimi. Pogosto se sploh ne zavedamo povodov, ki sproţijo nekakšen ustaljeni odziv, ali pa nam ne uspe spoznati, da vedno razmišljamo na enake načine. Ne uvidimo, da imamo moţnost izbire ter da lahko spremenimo vedenje, ki velikokrat povzroča stisko, zagrenjenost – ne le pri drugih, temveč tudi pri nas samih. Ker se različni avtorji ţe dalj časa ukvarjajo s proučevanjem ljudi, ki naj bi konfliktne situacije povzročali, so opazili, da nekje prej in pogosteje prihaja do konfliktov kot drugje. Konfliktno stanje so pripisali lastnostim ljudem, ki kolektiv sestavljajo. Ugotovili so tudi, da je veliko odvisno od vodstva. Dober menedţment naj bi bil osnova za ustrezno vodenje podjetij, ki naj bi igral več vlog, in sicer vlogo proizvajalca, upravljavca, podjetnika in povezovalca. Vse te vloge bi se morale med seboj povezovati, saj vse štiri skupaj predstavljajo osnovo za dober menedţment. Posledica tega je, da menedţment ne more predstavljati samo ena oseba, temveč skupina, ki se med seboj dopolnjuje, razlike v stilu in mišljenju pa so priporočljive (Lipičnik, 1991, str. 41). Mnoge teţave v odnosu do stranke pa lahko povzroča tudi nepotrpeţljivost, kar pomeni, da morata biti obe strani potrpeţljivi, še posebej svetovalci, zaposleni, referenti do svojih strank. Nepotrpeţljivost lahko privede tudi do slabih odločitev in veliko zamujenih priloţnosti (Ventrella, 2003, str. 166). 19 3.5 Iskanje načinov za reševanje konfliktnih situacij Stranke od zaposlenih pričakujejo predvsem: - obljube in strokovnost, - naša zagotovila (zadovoljstvo, poštenost, profesionalnost), - ugled in dobro ime, - prijazen sprejem, - rešitve za njihove probleme, - natančnost in ustreţljivost. Pričakovanja strank so navzven očitna in vsak naš nepravilen korak lahko privede do nezaupanja in konfliktne situacije. Mavrič (2008) navaja, da lahko začnemo konflikte uspešno razreševati takrat, ko prevzamemo odgovornost za svoje reakcije in čustva in ne krivimo ter obtoţujemo drugih. Ne smemo si prizadevati za to, da ustvarimo brezkonfliktno stanje, temveč se moramo naučiti konflikte reševati. Pomembno je, da spoštujemo sebe in druge in ne razširjamo konflikta na druga področja – ohranjati moramo konstruktivnost. Ko problem odkrijemo, je potrebno poiskati rešitev, ki bo pomenila spremembo za obe strani. Če hočemo spremeniti izide konfliktnih situacij, ki so se pojavile, moramo najprej spremeniti naše odzivanje nanje. Ker so konflikti stresne situacije, so naši odzivi velikokrat avtomatični. Pogosto se zgodi, da se med konfliktnim situacijami vedemo tako, kot se drugače ne bi in nam je kasneje ţal. Kasneje ugotovimo, da naslednjič reagiramo podobno, ko pride do konflikta. O konfliktnih situacijah se moramo izuriti do te mere, da ob nastanku konflikta ne bomo imeli časa razmišljati, oziroma ne bomo sposobni razmišljati, kako bi lahko v dani situaciji reagirali, temveč se bomo na to avtomatično odzvali. Iršič (Zavod Rakmo, 2011) navaja, da je obvladovanje konfliktov zelo odvisno tudi od vzgoje. Če starši ne znajo obvladovati konfliktov, potem ne smejo pričakovati, da bodo to znali njihovi otroci. Otroci namreč povzamejo določene vzorce po starših in se odzivajo, kot so se naučili doma, to pa kasneje prenesejo v svoj zakon, na otroke in delovno mesto. Pomembno je, da si vzamemo čas in jim pomagamo, da prepir konstruktivno razrešijo in s tem razvijajo svoje sposobnosti razreševanja konfliktov in tudi prepričanje, da je razreševanje sploh mogoče. 20 Načini reševanja konfliktov po W. Grantu so: Krivda - zavedanje in sprejemanje odgovornosti, - sprejemanje kritik, - priznavanje krivde, - obtoţevanje ne prinese rešitve Izgovori - onemogočajo iskanje rešitev, - ljudi razdraţijo, - omogočajo prikrivanje slabosti in napak, - imajo negativne posledice, - spodkopavajo zaupanje Izogibanje paniki - pritisk in stres povzročata paničen odziv, - potrebna je določitev prednostnih nalog, - neprijetna opravila naj se opravijo prej Razumevanje - sprejemanje različnih mnenj, - upoštevanje mnenja sogovornika, - ugotavljanje vzrokov določenih okoliščin, - pozitivna naravnanost Napake se dogajajo - napake imajo resne posledice, - napake je potrebno priznati, neupravičene obtoţbe pa zavrniti, - napake je potrebno popraviti Uspešne strategije - umiritev situacije, - opravičilo in pojasnitev napake, - razmislek o situaciji pred dokončno odločitvijo, - drugačen pristop, - pogovor je potrebno nadzorovati Pričakovanje - pričakovanja vplivajo na rezultat, - povzročijo lahko velik pritisk, - pričakovanja morajo biti stvarna 21 Uspešno pogajanje - poznati je potrebno vsa potrebna dejstva, - pogovor naj ne postane oseben, - pogrevanje starih zadev ni primerno, - vaţen je vtis in vpliv na sogovornika, - oddajanje pozitivne energije ugodno vpliva na končni uspeh (Grant, 2004). Moţina idr. (2002, str. 591–594) opisujejo več načinov reševanja konfliktov, in sicer: Način izogibanja je tisti, ki ga uporabljajo osebe zato, ker se ţelijo iz konfliktne situacije umakniti ali ostati nevtralni. Te osebe so običajno tiste, ki sporočila prenašajo nadrejenim, podrejenim ali pa sodelavcem. Če je resnično prišlo do konfliktne situacije, potem takšno vedenje ni primerno. Način izogibanja pa je lahko ustrezen v nekaterih situacijah, na primer: - če so konflikti manjši in bi bilo njihovo reševanje izguba časa; - če za nastali konflikt ne pridobimo dovolj informacij; - če nimamo moči za razrešitev konflikta (niţji menedţer ima manjši vpliv na dogajanje, ne glede na to, ali mu je to všeč ali ne). Način prilagajanja poudarja zadovoljevanje skupnih potreb in interesov. Za ta način reševanja konfliktnih situacij je potrebna velika mera potrpeţljivosti. S tem načinom ostaja problem nedotaknjen, saj s tem zagotovimo le dobro počutje udeleţencev. Za kratek čas je način prilagajanja dober, in sicer: - če so zaposleni vpleteni v potencialno močan čustveni konflikt in ga je potrebno omiliti; - če dalj časa prevladujejo ostra nasprotja; - če problemi niso povezani z delom in so bolj osebne narave. Način prevladovanja uporabljamo takrat, ko ţelimo z močjo in prisilo prevladati nad situacijo. Slabost tega konflikta je, da zadovolji samo eno stran, ki je udeleţena v konfliktu. Menedţer, ki uporablja ta način, ţeli na vsak način zmagati, zato uporablja za dosego svojega cilja groţnje, kazni in premeščanja. Če ta način velikokrat uporabljamo, lahko to le škodi, v določenih organizacijskih strukturah pa je ta način lahko primeren, in sicer: - kadar okoliščine zahtevajo takojšno akcijo; - kadar je potrebno zniţevanje zaposlenih in uvajati nova pravila; - kadar moramo nekoga zaščititi pred drugim. Način pristajanja na kompromise vodi k pogovoru in dogovoru. S tem obe strani poskušata ţrtvovati nekaj interesov, da doseţeta kompromis. Ta način uporabljamo: - kadar ni mogoče doseči več, kot smo ţe dosegli; - kadar pomeni, da s kompromisom obe stranki pridobita in nista na slabšem; 22 - kadar ena stran s svojimi predlogi blokira drugo. Način dogovarjanja označuje skupno iskanje ustreznih rešitev. Zelo pomembno je, da osebe med seboj sodelujejo, saj s tem odkrito obravnavamo konflikt, ga analiziramo in skušamo najti najprimernejšo rešitev za nastalo konfliktno situacijo. Ta način je primeren: - kadar je dogovor ključni dejavnik za rešitev konflikta; - kadar se je potrebno odločevati na podlagi razpoloţljivih informacij; - kadar se vpleteni ne strinjajo samo glede sredstev ali poti, imajo pa skupne cilje. Kako pristopamo k konfliktni situaciji, je odvisno tudi od našega predhodnega znanja in od posameznikove drţe. Negativna drţa Beseda konflikt ima za veliko zaposlenih še vedno negativen predznak. To pomeni, da naj bi beseda spominjala na prepire in sovraţnost. Tradicionalni menedţment poudarja, da je konflikt nezaţelen in njegovi zagovorniki menijo, da se je mogoče konfliktnim situacijam izogniti s pravilno izbiro zaposlenih in z natančnimi navodili, kaj se sme in kaj ne. Nevarnost konflikta je največja takrat, ko menedţment prikrito ali odkrito spodbuja tekmovanje brez kompromisov in doseganje ciljev na račun drugega. Zaposleni, ki so bili deleţni tega in so ţe izkusili takšne konflikte, ţelijo v prihodnje pobegniti iz take situacije, svoje počutje pa kaţejo z različnimi vedenjskimi znaki. Če smo v določeni situaciji nabiti s čustvi, lahko postanemo tako zagreti, da pozabimo na potrebe drugih vpletenih in tako postane zmaga naš cilj namesto vzajemne rešitve. Pozitivna drţa Pozitivni vidik konflikta vodi do sprememb in izboljšav. Tisti ljudje, ki sprejemajo pozitivno drţo, dojemajo konflikt kot pogoj za doseganje svojih ciljev. Konflikti pozivajo zaposlene k razmišljanju in prilagajanju, zato so zelo zaţeleni. Raziskovalci včasih poskrbijo, da pridejo konflikti na plan, da jih lahko kasneje preučujejo. Če se menedţerji ne bojijo soočiti s konfliktnimi situacijami, jim to pomaga, da najdejo primerne načine za spremembe in napredek pri delu. Nevtralna drţa To lahko pojmujemo kot nekakšno nevtralno stanje, nekaj vmes med pozitivno in negativno drţo. Po eni strani so konflikti zaţeleni, ker pridemo do mnenj drugih in celo do kakšnih novih zamisli. Na drugi strani pa so konflikti nezaţeleni, saj povzročajo zamere in neprijetnosti. Nekateri posamezniki menijo, da z nevtralno drţo lahko hitro doseţemo pozitivne učinke in celo zniţamo negativne učinke konfliktnih stanj (Moţina idr., 2002, str. 585). 23 4 PREDSTAVITEV PODJETJA X Z računovodstvom, vodenjem poslovnih knjig in davčno zakonodajo imajo ţe večletne izkušnje. Podjetje je razvojno naravnano in vseskozi stremijo k povečevanju kvalitete in zadovoljstvu strank. Njihov cilj je, da se vseskozi širijo in povečujejo število strank, ki bodo zadovoljne z njihovim delom, zato je na prvem mestu izobraţevanje kadrov in iskanje vedno več ljudi, ki bodo delali zanje in ki bodo njihovo kvaliteto še izboljšali, hkrati pa ţelijo povečevati število kvalitetnih zunanjih in notranjih sodelavcev. Ponujajo širok spekter kvalitetnih storitev, ki jih spremljajo dobre reference. Pri izvajanju računovodskih storitev je zelo pomembno, da naročnik zaupa računovodskemu servisu in osebju, ki je v servisu zaposleno. Zaposleni se udeleţujejo različnih seminarjev s področja računovodstva, komunikacije, bontona in vzpostavljanja stikov, da bi se strankam čim bolj pribliţali. Glavna dejavnost druţbe so računovodske storitve. Na prvem mestu so stranke in njihove ţelje, zato omogočajo tudi prehod med enim in drugim računovodskim servisom. Če se stranka odloči, da bo vodenje poslovnih knjig prepustila podjetju, pričnejo z načrtovanjem prenosa poslovanja skupaj s stranko takoj, da uskladijo vse podrobnosti in začnejo takoj nemoteno poslovati naprej. Računovodsko podjetje nudi storitve za vse pravne organizacije, fizične osebe, organizacije in društva. Podjetje nudi pomoč tudi mladim poslovneţem oziroma tistim, ki ţelijo to postati. V ţelji po čim laţjem začetku samostojne poslovne poti podjetje ponuja rešitev, s katero bo vsem mladim podjetnikom in novo nastajajočim podjetjem, predvsem na področju Koroške, ponudilo brezplačno svetovanje in pomoč pri izdelavi projektov ter dokumentacije. Ţe od nekdaj velja rek, ki pravi, da se vsaka gradnja mora začeti pri temeljih. Iz prakse poznamo veliko primerov, ko se prav napake, ki jih mladi podjetniki naredijo čisto na začetku odpiranja podjetij in poslovne poti, izkaţejo tudi za usodne. 4.1 Ustanovitev podjetja X Podjetje je bilo ustanovljeno leta 2007 z osnovno dejavnostjo vodenjem poslovnih knjig. Najprej je bila v podjetju zaposlena ena oseba, ki je vodila poslovne knjige nekaj več kot dvajsetim strankam. Z dobrim in kvalitetnim delom ter seveda z najboljšim oglaševanjem »od ust do ust« je podjetje pridobivalo nove stranke, povečeval se je obseg dela, zato so dodatno zaposlili osebe, ki so izučene na področju računovodstva, so komunikativne in se znajdejo v različnih situacijah. Danes ima podjetje več kot sto strank, katerim vodijo poslovne knjige. Podjetje se ţeli v prihodnje usmeriti tudi v poučevanje in izvajanje seminarjev. 24 4.2 Predstavitev poslovnega partnerja Ne glede na to, ali je podjetje malo ali veliko, je pritisk konkurence pri vseh enako prisoten, saj stranke zahtevajo hiter odziv in prilagodljivost podjetja. Zato se je podjetje odločilo, da strankam ponudi dostop do strankinih podatkov kadarkoli in začne sodelovati s partnerjem, ki to ponuja. Program je dostopen z vsake lokacije, potrebno je le, da je omogočen dostop do interneta. Stranke podjetja imajo svoje uporabniško ime in geslo in na ta način lahko kadarkoli spremljajo spremembe. Velika prednost je tudi nenehno vzdrţevanje in posodabljanje računovodskih programov s strani dobavitelja. Program je dostopen z vsake lokacije, če imajo stranke dostop do interneta. To pomeni, da lahko stranke program uporabljajo doma, v sluţbi ali celo pri njihovih strankah, med seboj pa lahko poveţejo več poslovnih enot na različnih lokacijah. Program deluje tudi v vsakem internetnem brskalniku, zato se za uporabo ne potrebuje nobene predhodne namestitve. Preko interneta stranke vedno uporabljajo najnovejšo verzijo programa. Vsakič, ko se spremeni zakonodaja, bo stranke v programu ţe čakala nova verzija z vsemi potrebnimi prilagoditvami. Za vsakogar, ki zna uporabljati računalnik in brska po internetu, bo uporaba programa zelo preprosta. Prav tako pa stranka ne potrebuje predhodnega računovodskega znanja. Program vsebuje tudi podrobno pomoč, kjer se lahko najdejo odgovori na vprašanja, delovanje je hitro, uporaba pa je preprosta. Vsi podatki so zaščiteni in so na voljo le tistim, ki jim stranka zaupa uporabniško ime in geslo. Program je zasnovan tako, da stranko samodejno obvaruje pred nekaterimi pogostimi napakami. Zaradi več in bolj preglednih podatkov, ki so spravljeni na enem mestu, so poslovne odločitve laţje in pravilnejše. 4.3 Poslanstvo in vizija razvoja V podjetju ţelijo s pravilno karakterno in osebnostno ter strokovno izbiro vzpostaviti dolgotrajen partnerski odnos, ki bo vreden medsebojnega zaupanja. V vsakem trenutku ţelijo ponuditi kvalitetno storitev, zato bodo še naprej temeljito delali na izobraţevanju obstoječega kadra. Podjetje ţeli postati vodilni računovodski servis v regiji, ki bo namenjen malim in srednje velikim podjetjem. Povezati se ţelijo z drugimi računovodskimi servisi za odlično servisiranje večjih podjetij ter kvalitetno svetovanje na vseh področjih davčne in računovodske zakonodaje. 25 5 REŠEVANJE KONFLIKTOV V PODJETJU X 5.1 Cilji in namen raziskave Glede na to, da se iz leta v leto število strank v podjetju veča, lahko sklepamo, da so obstoječe stranke z našo ponudbo zadovoljne in da med njimi in zaposlenimi ne prihaja do ključnih oziroma pogostih konfliktnih situacij. Trenja se pojavijo takrat, ko uporabnikom ne deluje internetna povezava, oziroma ko naš poslovni partner, od katerega smo tudi mi nekako odvisni, preureja svoj program, oziroma naleti na kakšne napake na streţniku. V podjetju so prav zato ţeleli priti do informacij, kdaj prihaja do konfliktnih situacij ter s kom in zakaj prihaja do konfliktov. Z anketnim vprašalnikom ţeli podjetje pridobiti realne podatke pri obstoječih strankah z naključnim vzorčenjem. 5.2 Opis raziskovalnega pristopa populacije in vzorca Podjetje X je zanimalo, kolikokrat pride do konfliktnih situacij s stranko in zaposlenimi ter poslovnimi partnerji. Zadovoljstvo stranke je namreč na prvem mestu in s pomočjo anket in analiz lahko pridemo do realnih ocen in mnenj. Na podlagi odgovorov in analize anketnega vprašalnika lahko podjetje v prihodnje veliko stvari izboljša in naredi storitve še privlačnejše in kvalitetnejše. Zelo pomembno pa je tudi mnenje uporabnikov, saj upoštevanje pripomore k dobremu poslovanju. Izbrali smo naključne stranke v podjetju. Anketni vprašalnik je bil narejen kot anonimni vprašalnik. Predpostavljali smo, da se stranke, kljub anonimnosti, včasih odločijo oziroma odgovorijo drugače, kot bi v resnici. Anketirala sem 100 strank podjetja X. Od tega je na anketni vprašalnik odgovarjalo 55 oseb moškega spola in 45 oseb ţenskega spola. Strankam sem ponudila ţe vnaprej podana vprašanja, torej zaprt tip ankete, in polodprta vprašanja, kjer je stranka lahko napisala svoje mnenje. 5.3 Anketa med strankami Anketirala sem 100 naključno izbranih strank podjetja X, da bi prišla do odgovora, kako stranke razumejo konfliktno situacijo in kako jo najbolje razrešimo, če do nje pride. 26 Opis vzorca 23 % 32 % 45 % 15-30 let 30-45 let več kot 45 let Slika 5.1: Starost Anketirala sem 45 strank, starih med 30 in 45 let, 32 strank, starih med 15 in 30 let ter 23 strank, starih več kot 45 let. 45 % 55 % ţenski moški Slika 5.2: Opredelitev spola 55 anketiranih oseb je moškega spola, 45 oseb pa je ţenskega spola. 27 7% 8% 12 % 31 % 17 % 25 % Osnovna šola Srednja šola (IV) Srednja šola (V) Visoka šola Magisterij Doktorat Višja šola Slika 5.3: Opredelitev stopnje izobrazbe 8 anketirancev ima dokončano osnovno šolo, 17 poklicno šolo, 25 srednjo šolo in 31 višjo šolo. Izmed vseh anketirancev jih ima 12 visoko šolo, 7 pa magisterij. Nihče izmed anketirancev nima dokončanega doktorata. Empirični podatki 1% 14% 22% 63% nikoli redko občasno pogosto zelo pogosto Slika 5.4: Kako pogosto se v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu znajdete v konfliktni situaciji? Kar 64 anketirancev se v vsakdanjem ţivljenju znajde v konfliktni situaciji, 22 redko in 14 pogosto, eden pa zelo pogosto. Nihče ni navedel, da se nikoli ne znajde v konfliktni situaciji. 28 13 % 3% 52 % 32% takoj sem bil zadovoljen prvi vtis mi ni bil všeč mnenje si ustvarim po določenem času ljudi ponavadi ne presojam dobro o ljudeh nimam posebnega mnenja Slika 5.5: Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju? Kar 52 anketirancev je bilo takoj zadovoljnih z referentom, 32 si mnenje ustvari po določenem času, 13 jih je mnenja, da ljudi ne presoja dobro, 3 pa o ljudeh nimajo posebnega mnenja. Nihče ni odgovoril, da jim referent na prvi vtis ni bil všeč ali napisal svojega mnenja. 15 % 4% 3% 54 % 24 % konflikt poskušam mirno rešiti ponavadi konflikte rešujem mirno, le izjemoma se razburim konflikti me zelo razburijo če je le mogoče, konflikte obidem ponavadi ljudem dokaţem, da se motijo Slika 5.6: Kako reagirate, ko pride do konfliktne situacije? Več kot polovica anketirancev (54) konflikt poskuša mirno rešiti, 24 jih konflikte po navadi rešuje mirno in se le izjemoma razburi, 15 jih konflikte obide, če je le to mogoče, 4 navajajo, da ljudem po navadi dokaţejo, da se motijo, 3 anketirance pa konflikt zelo razburi. 29 3% 15% 24% 58% nikoli redko občasno pogosto zelo pogosto Slika 5.7: Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom? Največ anketirancev (58) nikoli ne prihaja v konflikt z referentom, 24 anketirancev se redko znajde v konfliktni situaciji, 15 jih je navedlo, da se to zgodi občasno, 3 navajajo, da je to pogosto, nihče pa ni odgovoril, da do konfliktnih situacij z referentom prihaja zelo pogosto. 38 % 60 % 2% zaradi neustrezne komunikacije (ena od vpletenih strani) zaradi čustvene obremenjenosti, ki je prišla z vaše strani zaradi čustvene obremenjenosti, ki je prišla s strani zaposlenega v podjetju Slika 5.8: Ali je konflikt nastal…? Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konflikti situaciji s svojim referentom, jih je 25 (60 %) mnenja, da konflikt nastane zaradi neustrezne komunikacije na eni izmed vpletenih strani, 16 (38 %) jih je mnenja, da do konflikta pride zaradi čustvene obremenjenosti zaposlenega v podjetju, 1 (2 %) pa meni, da je to zaradi njegove čustvene obremenjenosti. 30 100 % da ne Slika 5.9: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili zadovoljni z razrešitvijo? Od 42 anketirancev, ki so ţe bili v konfliktni situaciji z referentom v podjetju, jih vseh 42 navaja, da so bili z razrešitvijo konfliktne situacije zadovoljni. 21 % 79 % več razlage prijaznejši dostop konkretni napotki za rešitev drugo Slika 5.10: Če ste se ţe srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v dani situaciji še pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače? Od 42 anketirancev jih je 33 (79 %) odgovorilo, da bi konkretni napotki za rešitev pripomogli k boljši razrešitvi konfliktne situacije, 9 (21 %) jih meni, da bi k temu pripomoglo več razlage. Nihče izmed 42 anketirancev ni odgovoril, da bi prijaznejši pristop pripomogel k boljši razrešitvi konfliktne situacije in nihče ni podal svojega mnenja. 31 2% 5% 17 % 76 % napaka zaposlenega premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje, pomanjkanje informacij naustrezna komunikacija teţave z računalnikom drugo Slika 5.11: Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X. Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konfliktni situaciji s svojim referentom, jih je največ, in sicer 32 (76 %), mnenja, da so vzroki za nastanek konfliktov zaradi teţav z računalnikom, 7 (17 %) jih meni, da je vzrok neustrezna komunikacija, 2 (5 %) sta mnenja, da je za to kriva napaka zaposlenega, 1 (2 %) pa je navedel, da je bil vzrok za nastanek konfliktne situacije v napačnem razumevanju situacije na obeh straneh. Nihče izmed anketirancev ni navedel, da bi bili vzrok neprijaznost zaposlenega ali močna negativna čustva, ki jih doţivljajo, ko ne poteka vse gladko. Prav tako nihče ni navedel, da bi bil vzrok premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje ali pomanjkanje informacij. 10 % 12 % 12 % 2% 64 % zaposlenemu skušam pojasniti, da je moje mnenje pravilno takšne situacije me zelo razburijo in zadeve rešujem zelo glasno zadeve rešujem povsem mirno, povem, kaj je problem in pustim referentu, da najde rešitev ponavadi se umaknem, popustim ali za reševanje naprosim kakšnega sorodnika takoj zahtevam nadrejenega in zahtevam, da reši problem Slika 5.12: Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim referentom? 32 Največ anketirancev navaja (27), da zadeve rešujejo povsem mirno in povedo, kaj je problem ter pustijo referentu, da najde rešitev. 5 (12 %) anketirancev se po navadi umakne, popusti ali pa za reševanje konflikta naprosi kakšnega sorodnika, prav tako 5 anketirancev pa zaposlenemu poskuša pojasniti, da je njegovo mnenje pravilno. 4 anketiranci (10 %) takoj zahtevajo nadrejenega za rešitev nastalega problema, 1 (2 %) anketiranca pa takšne situacije zelo razburijo in zadeve rešuje zelo glasno. 12 % 88 % nastala nerešljiva situacija se je po razrešitvi odnos še okrepil se je zaradi konfliktov prekinilo poslovanje s podjetjem se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve Slika 5.13: Ali je na podlagi konflikta…? Izmed 42 anketirancev, ki so se ţe znašli v konfliktni situaciji s svojim referentom, jih je kar 37 (88 %) mnenja, da se je na podlagi konflikta njihovo zaupanje v podjetje še povečalo, 5 (12 %) pa jih meni, da se je odnos po razrešitvi še okrepil. Nihče ni navedel, da je nastala nerešljiva situacija ali da so zaradi konfliktne situacije prekinili sodelovanje s podjetjem. 6% 21 % 57 % 1% 15 % potrpeţljivost logično mišljenje proţnost, prilagodljivost impulzivnost drugačen pristop, inovativnost sposobnost poslušanja prijaznost Slika 5.14: Katera od naštetih lastnosti je najpomembnejša pri reševanju konfliktov? 33 Izmed vseh anketirancev jih je 57 mnenja, da je potrpeţljivost tista lastnost, ki je najpomembnejša pri reševanju konfliktov, 21 jih meni, da je to sposobnost poslušanja, 15 jih navaja, da je ta lastnost proţnost in prilagodljivost, 6 jih je mnenja, da je ta lastnost prijaznost, 1 pa meni, da sta drugačen pristop in inovativnost pomembni lastnosti pri reševanju konfliktov. 28 % 39 % 33 % soočenje z odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo referent naj napako odpravi in s tem ne obremenjuje stranke bolje, da sem o moţnosti nastanka konfliktne situacije vnaprej obveščen drugo Slika 5.15: Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije? Izmed vseh anketirancev jih je največ mnenja (39), da je bolje, da so o moţnosti nastanka konfliktne situacije vnaprej obveščeni, 33 jih navaja, da naj referent napako odpravi in s tem ne obremenjuje stranke, 28 pa jih je odgovorilo, da je najprimernejša rešitev soočenje z odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo. 5.4 Razprava Anketo sem izvedla v podjetju X, ki se ukvarja z računovodskimi storitvami. Analizirala sem stranke podjetja, in sicer 55 moških in 45 ţenskih oseb. Glede na rešen anketni vprašalnik sem poskušala ugotoviti, če zastavljene hipoteze drţijo. Iz odgovorov lahko sklepam, da se več kot polovica anketirancev (64) občasno znajde v konfliktni situaciji v vsakdanjem ţivljenju ali pri delu (Slika 5.4, str. 36), kar je dobro glede na prebrano literaturo, saj so konflikti zelo dobrodošli, če se tudi pravočasno rešijo. Nekateri se pogosto znajdejo v konfliktni situaciji, drugi zelo pogosto. V vsakdanjem ţivljenju je prisotnost konfliktov zelo dobrodošla, saj lahko na ta način slišimo različna mnenja posameznikov in se naučimo sodelovanja z ljudmi in sklepanja kompromisov. Zanimalo me je tudi, kakšen je bil prvi vtis strank ob srečanju z referentom v podjetju. Več kot polovica, to je 52, jih je odgovorila, da so bili takoj zadovoljni z referentom v podjetju 34 (Slika 5.5, str. 37). To je za podjetje zelo dober rezultat, saj so dobili potrditev, da se referenti ţe na prvem srečanju zelo potrudijo za stranko. Ostali si mnenje ustvarijo po določenem času, nekaj jih meni, da niso prava oseba za ocenjevanje in presojanje, nekateri pa o ljudeh nimajo posebnega mnenja. Izmed anketiranih oseb jih 54 (Slika 5.6, str. 37) poskuša konflikt rešiti mirno in brez razburjanja, 24 anketirancev pa se izjemoma tudi razburi. Zanimivo je tudi, da se nekaj anketiranih oseb konfliktom raje izogne oziroma jih obidejo, iz česar lahko sklepam, da se raje izognejo konfliktni situaciji, kot pa da so v njej neposredno vpleteni. Glede na dobljene podatke lahko sklepam, da stranke ne prihajajo pogosto v konfliktno situacijo z referentom oziroma pri več kot polovici anketirancev do tega sploh še ni prišlo (Slika 5.7, str. 38). 24 anketirancev se redko znajde v konfliktu, 15 občasno, 3 pa pogosto. Zanimivo je, da nihče izmed anketirancev ni odgovoril, da so konflikti z referentom zelo pogosti. Za podjetje je to dober rezultat, saj se zaposleni trudijo, da bi na najboljši način ustregli stranki in ji svetovali tako, da bo zadovoljna. 25 izmed tistih anketirancev, ki so se ţe bili v konfliktu s svojim referentom, jih je mnenja, da je neustrezna komunikacija povod za nastanek konfliktov, 16 jih meni, da je to zaradi čustvene obremenjenosti, ki prihaja s strani zaposlenega v podjetju, 1 pa navaja, da je to zaradi čustvene obremenjenosti njih samih (Slika 5.8, str. 38). Vodilne v podjetju je zanimalo tudi, kako so z razrešitvijo konfliktne situacije zadovoljni tisti, ki so bili v njej ţe vpleteni, zato se nanje veţe naslednjih pet vprašanj. Vseh 42 (Slika 5.9., str. 39) anketirancev, ki so ţe bili udeleţenci v konfliktni situaciji, je odgovorilo, da so bili z rešitvijo zadovoljni. Sklepam lahko, da se zaposleni v podjetju zavedajo, da je stranka na prvem mestu in da z njo tudi tako ravnajo. Pri polodprtem vprašanju nas je zanimalo, kaj bi v dani konfliktni situaciji še pomagalo k boljši rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali, da bo rešeno drugače. Od tistih anketirancev, ki so se ţe srečali s konfliktno situacijo s svojim referentom, jih je največ, to je 33, odgovorilo, da bi k rešitvi najbolje pripomogli konkretni napotki, ostali pa menijo, da bi bilo potrebne več razlage. Nihče ni odgovoril, da bi morali referenti biti prijaznejši, prav tako pa nihče ni podal svojega mnenja, čeprav je vprašanje to ponujalo (Slika 5.10., str. 39). Sklepam lahko, da so stranke zadovoljne s prijaznostjo referenta in da ne bi kaj dodajale oziroma spreminjale. Iz odgovorov lahko razberemo, da mora podjetje še bolj konkretno in še z več razlage pristopiti k reševanju konfliktnih situacij, saj bodo stranke le na ta način še bolj zadovoljne. Stranke smo spraševali tudi po problemu, ki je privedel do konfliktne situacije, da se lahko referenti kasneje orientirajo po dobljenih odgovorih in tudi drugače reagirajo, da do konfliktne situacije sploh ne bi prišlo. Vprašanje je bilo polodprtega tipa, da so lahko anketiranci izrazili tudi svoje mnenje, če nič izmed naštetega ni ustrezalo njihovemu razmišljanju. En anketiranec 35 je zato izrazil svoje mnenje in je napisal, da je bilo za nastanek konfliktne situacije krivo napačno razumevanje obeh strani (Slika 5.11, str. 40). Ugotovila sem, da jih je največ mnenja, da so za nastanek konfliktne situacije krive teţave z računalnikom. Ker je program, ki ga stranka uporablja, narejen izključno za uporabo preko spleta, ni presenetljivo, da so stranke odgovorile, da so zaradi teţav z računalnikom, ki pa so lahko raznovrstne, prišle v konflikt z referentom. Če so imele stranke teţave z računalnikom in posledično niso imele dostopa do programa, jim tudi referent ni znal pomagati, saj je internet glavno vodilo programa. Prav zaradi tega je lahko prišlo do konfliktne situacije. 2 anketiranca sta odgovorila, da je bila za konfliktno situacijo kriva napaka zaposlenega. Sklepam lahko, da so stranke v večini zadovoljne z referenti, motijo pa jih teţave z dostopom do spleta. Na vprašanje, na kakšen način poskušajo reševati konflikte situacije z referentom, je največ anketirancev, to je 27, odgovorilo, da pustijo referentu, da najde rešitev, sami pa ostajajo povsem mirni. Enega anketiranca konfliktne situacije zelo razburijo in je ob reševanju zelo glasen, torej povzdigne glas. Ostali anketiranci vztrajajo pri svojem mnenju kot edinem pravilnem in to ţelijo pojasniti tudi referentu, drugi se po navadi umaknejo, popustijo ali pa za reševanje poprosijo kakšnega sorodnika, spet drugi pa takoj zahtevajo nadrejenega, saj ţelijo nastalo konfliktno situacijo takoj rešiti z njim. Nihče izmed anketirancev pa ni napisal svojega mnenja, čeprav je bilo vprašanje polodprto (Slika 5.12, str. 40). Sklepam lahko, da so posamezniki različni in vsak rešuje konflikt na svoj način, zato morajo biti zaposleni na tem področju zelo izurjeni, da znajo ugoditi in pomagati vsakemu posamezniku. Zanimalo nas je tudi, kakšen je bil odnos po končanem konfliktu med podjetjem in strankami. Največ, kar 37 od 42, jih je odgovorilo, da se je na podlagi rešenega konflikta njihovo zaupanje v podjetje še povečalo, nekaj pa jih meni, da se je odnos še bolj okrepil. Nihče ni odgovoril, da je nastala nerešljiva situacija ali da so zaradi takšne situacije prekinili sodelovanje s podjetjem (Slika 5.13., str. 41). Sklepam lahko, da je konfliktna situacija včasih dobrodošla, saj tako podjetje tudi pridobiva na zaupanju. Vseh 100 anketirancev smo vprašali, katera lastnost je najpomembnejša pri reševanju konfliktov. Več kot polovica, to je 57, strank meni, da je najpomembnejša lastnost potrpeţljivost, 21 jih je mnenja, da je to sposobnost poslušanja. Ostali menijo, da so to prijaznost, proţnost in prilagodljivost ter drugačen pristop in inovativnost. Nihče pa ni odgovoril, da je najpomembnejša lastnost pri reševanju konfliktov logično razmišljanje in impulzivnost (Slika 5.14, str. 41). Ker so posamezniki, ki so odgovarjali na vprašanja, raznoliki, je bilo pričakovano, da bodo tudi odgovori različni. Anketiranci so odgovarjali tudi na vprašanje, kakšna bi bila zanje najprimernejša rešitev konfliktne situacije. Ugotovila sem, da jih 39 meni, da bi bili radi vnaprej obveščeni o moţnostih nastanka konfliktne situacije, drugi so mnenja, da naj se napaka odpravi, ne da bi se s tem obremenjevala tudi stranka. Čeprav je bilo vprašanje polodprto, torej so lahko anketiranci podali svoje mnenja, tega ni storil nihče. 28 anketirancev pa je bilo mnenja, da je 36 najprimernejša rešitev, da se z odgovornostjo soočijo vsi, ki so v konfliktno situacijo tudi vpleteni (Slika 5.15., str. 42). 5.5 Intervju s poslovnim partnerjem Opravila sem intervju z najpomembnejšim poslovnim partnerjem, ki lahko vpliva na nastale konfliktne situacije in na njihove pozitivne ali negativne rešitve. Postavila sem naslednja vprašanja in dobila sledeče odgovore: 1. Kako vaši stranki, kupcu, uporabniku zagotovite, da bo čim manj prihajalo do napak pri vašem programu? »Pri nas se trudimo, da do napak ne bi prihajalo. Zaposleni so strokovnjaki na svojem področju in vse morebitne teţave hitro razrešijo. Če pa ţe pride do teţav, smo strankam na voljo preko telefona ali e-pošte. Pred podpisom pogodbe strankam obrazloţimo, kakšno je naše poslovanje in na kaj morajo biti pozorni pri uporabi programa.« 2. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji s stranko? »Pri nas se trudimo, da do konfliktne situacije ne prihaja pogosto. Strankam pred podpisom pogodbe oziroma pred uporabo našega programa razloţimo, do kakšnih situacij lahko prihaja. Do konfliktnih situacij ne prihaja pogosto, saj poskušamo vse rešiti mirno, kar pa ne pomeni, da do njih sploh ne prihaja. Seveda se zgodi tudi to, da pride do konfliktne situacije med stranko in nami, zaradi najrazličnejših vzrokov. Stranka nas pokliče, ko ţeli obrazloţitev teţave, na katero je naletela, naši strokovnjaki pa jo vodijo do rešitve.« 3. Kakšni so, po vašem mnenju, najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij? »Najpogostejši vzrok, da prihaja do konfliktnih situacij, je, da stranka nima urejenega dostopa do internetnega omreţja. Naš program namreč deluje tako, da stranka, kjerkoli je, lahko dostopa do programa, če je priključena na internetno omreţje. Stranke nas pokličejo tudi takrat, ko ne znajo uporabljati nove aplikacije ali po nesreči zbrišejo določene podatke. Takrat jim naši strokovnjaki svetujejo, kako lahko te teţave razrešijo. Seveda jim svetujemo tudi to, da se naj najprej obrnejo na njihovega referenta, če je teţava lahko rešljiva najprej z njihove strani, na primer, če so teţave nastale zaradi neznanja uporabe programa. Naši zaposleni se trudijo, da se s stranko dobro sporazumevajo, saj je lahko včasih tudi neustrezna komunikacija povod za konflikt.« 4. Kakšni so vaši predvideni načini za odpravljanje motenj in jamstvo kvalitete? »Pri nas so zaposleni strokovnjaki, ki skrbijo, da do motenj ne bi prihajalo. Če pa do motenj vseeno pride, jim poskušamo pomagati preko telefona oziroma odgovoriti preko e-pošte. Za svoje delo jamčimo z našimi zaposlenimi, ker ti ustvarjajo naš program. Zaposlene imamo tudi strokovnjake z določenega področja, ki vsakodnevno spremljajo spremembe in novosti na trgu v tej stroki in podatke posredujejo naprej računalniškim strokovnjakom. Seveda pa smo 37 včasih nemočni, ko pride vmes »višja sila«, takrat poskušamo stranke pomiriti in čim prej rešiti nastalo teţavo.« 5. Kaj naj bi bile postavke, ki jih lahko mi ponudimo našim strankam ob uporabi vašega programa, da do konfliktnih situacij ne bi prihajalo, oziroma bi jih bilo čim manj? »Pred sklepanjem pogodbe s stranko je potrebno vse razloţiti. Le na tak način lahko zaščitimo svoje delovanje in stranki zagotovimo vse, kar je zapisano v pogodbi. Ker program temelji na uporabi internetnega omreţja, je zelo pomembno, da stranko na to predčasno opozorimo. Stranki dodelimo uporabniško ime in geslo in ob rednem plačilu zagotovimo nemoteno delovanje programa. Stranki obrazloţimo, da lahko prihaja do motenj, ko se program posodablja, tukaj je pomembna tudi dobra komunikacija.« 6. Na kak način zagotavljate odpravo teţav? »Našim strankam, kupcem in poslovnim partnerjem smo na voljo za vsa vprašanja in za reševanje tehničnih napak. Lahko nas pokličejo preko telefona, kjer jim pomagamo rešiti nastalo teţavo in poskušamo upoštevati njihovo mnenje, saj je za nas stranka na prvem mestu. Poleg telefonskega kontakta smo jim na voljo tudi direktno preko našega programa, kjer lahko pošljejo sporočilo ali pa ga enostavno pošljejo po e-pošti.« 7. Nam lahko naštejete nekaj najpogostejših teţav, ki povzročajo konfliktne situacije pri vašem poslovanju? »Najpogostejše teţave nastanejo takrat, ko stranka nima nemotenega dostopa do internetnega omreţja, kar pa je zelo pomembno za delovanje našega programa. Lahko pa pride tudi do teţav, če stranka ne prebere pogodbe, ki jo je sklenila z nami oziroma z našim poslovnim partnerjem, v kateri so jasno opredeljene motnje, ki lahko nastanejo, in sicer počasno delovanje programa pri posodabljanju, motnje na omreţju itd.« 8. Kakšni so obvezni napotki, ki naj bi jih dali naši stranki, da se izognemo konfliktnim situacijam zaradi predvidljivih in neizogibnih motenj v sistemu? »Zelo pomembno je, da stranki pred uporabo programa posredujete vse potrebne informacije o delovanju in nato še uporabniško ime in geslo. Stranka se mora zavedati, da je dostop do programa mogoč 24 ur na dan, pomoč pa v času delovnega časa vašega podjetja. Če prihaja do konfliktnih situacij med vami in stranko, se lahko obrnete na nas, da stranki obrazloţimo, zakaj prihaja do določenih teţav.« 5.6 Analiza rezultatov intervjuja Intervju sem izvedla s poslovnim partnerjem, ki je s podjetjem zelo tesno povezan, saj stranke uporabljajo njihov program. V podjetju smo ţeleli izvedeti, kako lahko našim strankam zagotovimo, da bo program deloval brezhibno, do kakšnih napak lahko prihaja in kako to obrazloţiti stranki. Prav tako nas je zanimalo, kolikokrat pride direktno do konfliktne situacije med njimi in njihovimi uporabniki. 38 Ugotovila sem, da se tudi pri našem poslovnem partnerju zelo trudijo, da do konfliktnih situacij ne bi prišlo. Na področju računovodstva in računalništva imajo zaposlene strokovnjake, ki vseskozi skrbijo, da so podatki aţurni, funkcionalnost pa brezhibna. Prav tako ţelijo vse teţave rešiti preko telefona ali pa preko e-pošte v najkrajšem moţnem času tako, da sta zadovoljni obe strani. Zanimivo je, da do konfliktnih situacij med njimi in stranko ne prihaja pogosto, ena izmed moţnosti je tudi ta, da stranki ţe na začetku razloţijo, da lahko pri uporabi prihaja do določenih napak. Velikokrat je za nedelovanje programa kriv neurejen dostop do interneta, se je pa tudi ţe zgodilo, da je bila napaka na streţniku – te napake pa ţal ni mogoče predvidevati vnaprej. 5.7 Predlogi za uspešno reševanje konfliktov Glede na izpolnjen anketni vprašalnik lahko sklepam, da so stranke zadovoljne s poslovanjem podjetja, saj do konfliktnih situacij ne prihaja ravno pogosto. Več kot polovica strank je bila takoj zadovoljnih, ko se je srečala z referentom v podjetju. Poleg tega sem mnenja, da je potrebno še bolj delati na pristopu do stranke, se izobraţevati na področju komunikacije in odnosa do strank, saj bo podjetje le na ta način ustvarilo dober vtis in stranko kasneje tudi obdrţalo. Ker se veča število strank, se mora podjetje prilagoditi nenehnim pritiskom. Glede na finančno stanje bi moralo podjetje razmisliti o zaposlitvi novih sodelavcev, s katerimi bi lahko nemoteno zadovoljevali kupce in bi jim bili na voljo, ko jih potrebujejo. Dostopnost osebja bi se tako povečala, zadovoljstvo strank bi bilo večje, posledično pa do nastanka konfliktnih situacij ne bi prihajalo pogosto. Nekatere stranke imajo več vprašanj in naletijo na več teţav, zato ţelijo tudi hitrejše odgovore. Dobro bi bilo, če bi podjetje uvedlo uradne ure, kjer bi bili strankam na voljo in se bi jih lahko v celoti posvetili in razrešili vse nejasnosti. Zaposleni bi si lahko, poleg svojega rednega dela, organizirali čas, ki bi bil namenjen svetovanju in bi se vsakemu lahko posvetili najbolje in s tem zmanjšali nastanek konfliktnih situacij, saj bi si za stranko vzeli čas in se z njo pogovorili o teţavah, ki jo mučijo. Prav tako bi te ure pripomogle k povečanju števila novih strank, saj bi jim tako še bolj pribliţali podjetje in storitve, ki jih ponujajo. 39 6 UGOTOVITVE Z anketo in študijo literature sem pridobila podatke, ki sem jih iskala. Ţelela sem ugotoviti, ali hipoteze, ki sem si jih zastavila na začetku naloge, drţijo. Ugotovila sem, da lahko Hipotezo 1: Konflikt je normalen pojav, ki ne prinaša samo slabih posledic, potrdim na podlagi literature, saj ima konflikt tudi pozitivne posledice in ne samo negativnih. Prav tako sem jo potrdila s pomočjo anketnega vprašalnika (Graf 5.13, str. 41), saj stranke navajajo, da se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve, nekateri pa so mnenja, da se je po razrešitvi njihov odnos do podjetja še okrepil. Iz tega lahko sklepam, da so uporabniki ugotovili, da podjetje ne dela samo v svoj prid temveč tudi za dobro stranke. Prav zaradi tega je lahko konflikt tudi pozitivna posledica, saj se zaupanje v podjetje povečuje. Hipotezo 2: Za nastanek konfliktne situacije je najpogosteje krivo neustrezno komuniciranje in močna čustvena obremenjenost udeležencev sem potrdila s študijem literature. Za konflikt je lahko kriva tudi čustvena obremenjenost vpletenih, ki se lahko hitro izkaţe kot izţetost in nemoč. Neustrezna komunikacija prav tako pripomore k nerazumevanju med udeleţenci, zato prihaja do konfliktnih situacij. To sem podkrepila tudi z anketnim vprašalnikom (Graf 5.8., str. 38), s pomočjo katerega sem ugotovila, da stranke navajajo, da je konfliktna situacija nastala zaradi neustrezne komunikacije ene od vpletenih strank in čustvene obremenjenosti, ki je prišla s strani zaposlenega v podjetju, le eden navaja, da je do nastale situacije prišlo zaradi čustvene obremenjenosti z njegove strani. Ker je čustvena obremenjenost teţko določljiva, menim, da so stranke izrazile svoje mnenje za ta odgovor na podlagi subjektivnega razmišljanja, saj je teţko oceniti, ali je nasprotna stran čustveno obremenjena ali ne. To lahko sklepamo le zase, saj človek sam najbolje ve, kdaj je čustveno najbolj obremenjen. Konkretno je na to vprašanje odgovorila ena stranka, ki je navedla, da je za nastanek konflikta kriva čustvena obremenjenost z njene strani. Hipotezo 3: Na zadovoljstvo in zmanjševanje konfliktnih situacij vpliva kvaliteta zagotovljenih storitev ter jasna komunikacija med poslovnim partnerjem, izvajalcem in uporabnikom, potrjujem na podlagi ankete (Graf 5.11, str. 40), saj več kot polovica strank, ki so se ţe znašle v konfliktni situaciji z referentom v podjetju, navaja, da je problem, ki je privedel do konflikta, ravno neustrezna komunikacija. Stranke navajajo tudi, da se pojavijo problemi tudi, kadar imajo teţave z računalnikom. Na podlagi izkušenj ravno tukaj prihaja do glavnih konfliktov, saj stranke včasih ne ločijo, kaj je storitev in do katere meje jo lahko zagotavljamo, in kje nastopi meja, ko nastanejo teţave pri stranki zaradi tehnične opreme, kot je na primer računalnik. Če v tem primeru ni konkretne in jasne komunikacije, lahko pride do nezadovoljstva in povezovanja s slabo kakovostjo storitev, vendar je to neupravičeno. Prav tako lahko to hipotezo potrdim na podlagi intervjuja, kjer poslovni partner navaja, da na zmanjševanje konfliktnih situacij vpliva uspešno sporazumevanje s stranko, torej ustrezna komunikacija. 40 Prav tako lahko potrdim Hipotezo 4: Ustrezna rešitev konfliktne situacije s strani podjetja vpliva na zadovoljstvo uporabnikov. To hipotezo sem potrdila s pomočjo literature (Musek Lešnik, 2007, 2008) in anketnega vprašalnika. Stranke navajajo, da se je po razrešitvi konfliktne situacije odnos do podjetja še okrepil in da se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve (Graf 5.13, str. 41). Prav tako je zadovoljstvo uporabnikov z ustrezno rešitvijo s strani podjetja visoko, saj vse stranke, ki so se ţe znašle v konfliktni situaciji v podjetju, navajajo, da so bile z rešitvijo zadovoljne (Graf 5.9, str. 39). Stranke navajajo tudi različne načine reševanja konfliktov, kot so mirna rešitev konfliktov, glasen nastop, umik od situacije ali zahteva za pogovor z nadrejenim (Graf 5.12, str. 40). S tem sem povezala tudi lastnosti, ki so strankam najpomembnejše za ustrezno reševanje konfliktnih situacij in posledično vplivajo na njihovo zadovoljstvo. Več kot polovica jih je namreč odgovorila (Graf 5.14, str. 41), da je potrpeţljivost tista lastnost, ki je najpomembnejša za reševanje konfliktnih situacij (57 %). Za nekatere je najpomembnejša lastnost oziroma primerna rešitev tudi v sposobnosti poslušanja, prijaznosti, v proţnosti in prilagodljivosti. V diplomski nalogi sem se osredotočila predvsem na reševanje konfliktnih situacij s stranko in posledično s poslovnim partnerjem. Ţe na začetku sem predvidela, da na konfliktne sitaucije vpliva tudi komunikacija med zaposlenimi in stranko ter med poslovnim partnerjem, kar sem s študijem literature in nato z anketnim vprašalnikom ter intervjujem tudi potrdila. Ugotovila sem, da spol, izobrazba in starost nimajo posebnega vpliva na ustvarjanje in reševanje konfliktnih situacij. Cilje, ki sem si jih zadala na začetku diplomske naloge, sem dosegla, saj sem ugotovila vzroke za nastanek konfliktnih situacij ter načine za njihovo reševanje. Prav tako sem na podlagi ankete in intervjuja pridobila ţelene podatke. 41 7 ZAKLJUČEK Ugotovili smo, da so konflikti v medosebnih odnosih neizogibni, zato je za nas zelo pomembno, da se jih naučimo obvladovati in jih razreševati, saj lahko nerešeni konflikti povzročijo poslabšanje vzdušja in medosebnih odnosov. Konflikti so v določeni meri zaţeleni, saj spodbujajo k spremembam, ki se morajo v podjetju zgoditi, obenem pa lahko takrat poglobimo svoj odnos s stranko. Zaposleni v podjetju se morajo stranki pribliţati, z njo vzpostaviti pristen in zaupanja vreden odnos. Ob tem se morajo zavedati, da gre za obojestransko korist – podjetje bo poslovalo z dobičkom, stranka pa bo zadovoljna s ponujeno storitvijo. Če komunikacija med zaposlenimi in stranko ni primerna, lahko to privede do občasnih konfliktnih situacij. Konflikte lahko sproţi ţe napačno uporabljena beseda v določenem trenutku, slaba volja zaposlenega ali stranke ter slaba komunikacija in nerazumevanje. Zaposleni morajo znati ravnati v takšnih situacijah, saj je cilj vsakega podjetja, da stranko obdrţi. Zelo pomembno je, da podjetje upošteva mnenja strank in jih poskuša vpeljati v svoje poslovanje. Vsako podjetje pa se mora zavedati, kakšne so prednosti in slabosti podjetja, poznati mora svoje stranke in jih analizirati. Ker se ljudje razlikujemo, je zelo pomembno, da zaposleni vedo, kako se do določene osebe obnašajo in kako ji najlaţje svetujejo. Najpomembnejše je namreč, da poskušamo obdrţati obstoječe stranke, saj lahko na ta način pridobimo tudi nove – »dober glas seţe v deveto vas«. Podjetje se mora zavedati, da dober odnos temelji na medosebnem spoštovanju, saj lahko le to privede do zmanjševanja konfliktnih odnosov. Ljudje smo si namreč različni, prihajamo iz različnih kultur, imamo različne vrednote, zato je priznavanje drugačnosti v poslovnem svetu vedno pomembnejše. To lahko podjetju predstavlja tudi izziv, saj morajo biti zaposleni izurjeni na več področjih hkrati. Poleg strokovne usposobljenosti za delo, mora imeti zaposleni tudi druga znanja, s katerimi stranko privabi, z njo normalno komunicira in jo na koncu tudi obdrţi. Stranke so za podjetje najpomembnejše, saj brez njih podjetje ne bi moglo delovati, zato je zelo pomembno, kako se do stranke obnašamo, kako hitro rešujemo nastale teţave, kakšna je naša komunikacija in nenazadnje tudi naša pripravljenost na razrešitev vseh nastalih situacij. Temelje je potrebno graditi predvsem na zaupanju, saj tako preprečujemo nastanek konfliktnih situacij in odhod h konkurenci. Za dober odnos je pomembno tudi, da se znamo pogajati in da stranki ne pustimo, da ima vedno prav, če temu ni tako. Z dobro komunikacijo in potrpeţljivostjo lahko rešimo še tako napeto situacijo. Pri reševanju konfliktnih situacij je namreč v ospredju dvosmerna komunikacija in obojestransko zadovoljstvo. 42 Ne glede na vse je strankam potrebno prisluhniti in se jim kar najbolje posvetiti. Analiza ankete bo podjetju v veliko pomoč pri nadaljnjem delu, predvsem pa bo pripomogla k vnaprejšnjemu zaznavanju konfliktov in najboljših načinih reševanja. Raziskava je pokazala, da je osebno reševanje konfliktov še vedno najuspešnejša oblika. Zavedati se namreč moramo, da je zaupanje pri stranki teţje vzpostaviti, kot pa ga izgubiti, zato je potrebno ţe na začetku vzpostaviti oseben in korekten odnos do stranke, da lahko kasneje začnemo graditi na zaupanju stranke, dobrem počutju in uspešnem medsebojnem odnosu. 43 8 VIRI IN LITERATURA 1. Anderson, K. (2007). Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Zaloţba Tuma. 2. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N., in Pšeničny, V. (2000). Management in vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za podjetništvo. 3. Brajša, P. (1994). Managerska komunikologija: komuniciranje, problem in konflikti v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 4. Cava, R. (1990). Kako se sporazumevati s težavnimi ljudmi. Kranj: Zaloţba Ganeš. 5. Chalvin, M. J. (2004). Kako preprečiti konflikte. Radovljica: Didakta. 6. Clayton, P. (2004). Poslovna govorica telesa. Ljubljana: Prešernova druţba. 7. Finance.si (2002a). Vsak tip stranke zahteva drugačen tip obnašanja. Pridobljeno s http://www.finance.si/27143/Vsak-tip-stranke-zahteva-druga%E8en-tip-obna%B9anja 8. Finance.si (2002b). Delo s strankami je kot srečanje dveh svetov. Pridobljeno s http://www.finance.si/26712/Delo_s_strankami_je_kot_sre_anje_dveh_svetov 9. Gabor, D. (2006a). Kako ravnati v 101 neprijetni situaciji. Ljubljana: Tuma 10. Gabor, D. (2006b). Kako začeti pogovor in skleniti prijateljstvo. Ljubljana: Lisac & Lisac. 11. Geffroy, E. (1996). Kupec – nepotrebno zlo. Ljubljana: Center za tehnološko usposabljanje. 12. Goričar, J. (1980). Temelji obče sociologije. Ljubljana: Drţavna zaloţba Slovenije. 13. Grant, W. (2004). Vsakdanji nesporazumi. Ljubljana: Zaloţba Mladinska knjiga. 14. IPSOS (2006). Zakaj govoriti o zadovoljstvu potrošnikov? http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zadovoljstvo- Pridobljeno s 15. Iršič, M. (2007). Introduction to Interpersonal Conflict resolution. Ljubljana: Zavod Rakmo. 16. Kavčič, B. (1992). Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 17. Lipičnik, B. (1991). Vsak človek ima problem – le skupaj imamo rešitev. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport. 44 18. Lieberman, D. J. (2002). Z ljudmi je treba znati : kako si pridobiti ljudi in obvladati vsako situacijo - v poklicnem, družabnem in družinskem življenju. Kranj : Ganeš. 19. Mavrič, F. (2008). Konflikti v organizaciji. http://www.muchvs.si/files/Gradiva/OMP/3-2-konflikt.pdf Pridobljeno s 20. Moţina, S. (2009). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji. Pridobljeno s http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001003.doc 21. Moţina, S., Tavčar, M., in Kneţevič A. N. (1998). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja. 22. Moţina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., in idr. (2002). Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 23. Musek Lešnik, K. (2007). Zadovoljstvo potrošnikov: psihološki dejavniki vedenja in zadovoljstva potrošnikov. Ljubljana: IPSOS. 24. Musek Lešnik, K. (2008). Od zadovoljstva potrošnikov do programa zvestobe. Koper: Fakulteta za management. 25. Mumel, D. (2008). Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De Vesta. 26. Osredečki, E. (1994). Nova kultura poslovnega razumevanja. Poslovni bonton. Ljubljana: Narodna in univerzitetna knjiţnica. 27. Tavčar, M. (1995). Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi forum. 28. Tavčar, M. (1997). Preprosti poslovni bonton. Ljubljana: Novi forum. 29. Tavčar, R. (2010). Psihologija pogajanj: kako doseči, kar želimo, in ohraniti odnos. Ljubljanja: Planet GV. 30. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 31. Trček, J. (1994). Medosebno komuniciranje in kontaktna kultura. Radovljica: Didakta. 32. Ventrella, S. W. (2003). Moč pozitivnega mišljenja za poslovneže. Ljubljana: Zaloţba Mladinska knjiga. 33. Zavod RAKMO. (2011). Center za mediacijo in obvladovanje konfliktov. Pridobljeno s http://www.rakmo.si/clanki/konflikt.htm 45 34. Zavod mladi podjetnik. (2011). Komunikacija na delovnem mestu. Pridobljeno s http://mladipodjetnik.si/podjetniski-koticek/poslovanje/komunikacija-na-delovnem-mestu 46 PRILOGE Priloga A: Anketni vprašalnik Priloga B: Intervju 47 Priloga A: Anketni vprašalnik o reševanju konfliktnih situacij v podjetju X Spoštovani, sem študentka Mednarodne fakultete za druţbene in poslovne študije. Pred mano je priprava diplomske naloge z naslovom »Reševanje konfliktnih situacij s strankami in poslovnimi partnerji v podjetju X«. Kot pomoč pri svojem raziskovanju sem sestavila anketni vprašalnik, s katerim ţelim izvedeti, kako Vi ocenjujete način reševanja konfliktov v podjetju X. Vljudno vas prosim, da izpolnite anketni vprašalnik in pri vsakem vprašanju izberite 1 odgovor ali dopolnite moţnost drugo. Vaši odgovori so anonimni in bodo uporabljeni izključno za izdelavo diplomske naloge. Za Vaše sodelovanje in dragocen čas se Vam ţe vnaprej zahvaljujem. 1. Vaša starost: a) 15–30 let 2. Vaš spol: a) ţenski b) 30–45 let c) več kot 45 let b) moški 3. Vaša stopnja izobrazbe: a) osnovna šola b) srednja šola (IV) c) srednja šola (V) d) višja šola e) visoka šola f) magisterij g) doktorat 4. Kako pogosto se v vsakdanjem življenju ali pri delu znajdete v konfliktni situaciji? a) nikoli b) redko c) občasno d) pogosto e) zelo pogosto 5. Kakšen je bil vaš prvi vtis v kontaktu z vašim referentom v podjetju? a) takoj sem bil zadovoljen b) prvi vtis mi ni bil všeč c) mnenje si ustvarim po določenem času d) ljudi ponavadi ne presojam dobro e) f) o ljudeh nimam posebnega mnenja drugo:________________________ 6. Kako reagirate,o pride do konfliktne situacije? a) konflikt poskušam mirno rešiti b) ponavadi konflikte rešujem mirno, le izjemoma se razburim c) konflikti me zelo razburijo d) če je le mogoče, konflikte obidem e) ponavadi ljudem dokaţem, da se motijo 7. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji z vašim referentom? f) nikoli g) redko h) občasno i) pogosto j) zelo pogosto Prosim vas, da na naslednjih 5 vprašanj odgovorite samo tisti, ki ste se že znašli v konfliktni situaciji z vašim referentom. 8. Ali je konflikt nastal: a) zaradi neustrezne komunikacije (ena od vpletenih strani) b) zaradi vaše čustvene obremenjenosti c) zaradi čustvene obremenjenosti zaposlenega v podjetju. 9. Če ste se že srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, ali ste bili zadovoljni z razrešitvijo? a) da b) ne 10. Če ste se že srečali s konfliktno situacijo z vašim referentom, kaj bi v dani situaciji še pomagalo k rešitvi, oziroma kaj bi pričakovali drugače? a) več razlage b) prijaznejši dostop c) konkretni napotki za rešitev d) drugo: ________________________ 11. Navedite en problem, ki je privedel do konfliktne situacije v podjetju X? a) neprijaznost zaposlenega b) močna negativna čustva, ki jih doţivljam, kadar ne poteka vse gladko c) napaka zaposlenega d) premajhna seznanjenost s storitvijo, nepoznavanje, pomanjkanje informacij e) f) g) h) izpad elektrike teţave z računalnikom sem nov uporabnik in do tega še ni prišlo drugo:________________________ 12. Na kakšen način poskušate reševati konfliktne situacije z vašim referentom? a) zaposlenemu skušam pojasniti, da je moje mnenje pravilno b) takšne situacije me zelo razburijo in zadeve rešujem zelo glasno c) zadeve rešujem povsem mirno, povem, kaj je problem in pustim referentu, da najde rešitev d) ponavadi se umaknem, popustim ali za reševanje naprosim kakšnega sorodnika e) takoj zahtevam nadrejenega in zahtevam, da reši problem f) drugo:________________________________________ 13. Ali je na podlagi konflikta: a) nastala nerešljiva situacija b) se je po razrešitvi odnos še okrepil c) se je zaradi konfliktov prekinilo poslovanje s podjetjem d) se je povečalo zaupanje v podjetje zaradi pozitivne rešitve 14. Za katero od naštetih lastnosti menite, da je najpomembnejša pri reševanju konfliktov? a) potrpeţljivost b) logično mišljenje c) proţnost, prilagodljivost d) impulzivnost e) drugačen pristop, inovativnost f) sposobnost poslušanja g) prijaznost 15. Kakšna bi bila za vas najprimernejša rešitev konfliktne situacije? a) soočenje z odgovornostjo vseh vpletenih v konfliktno situacijo b) referent naj napako odpravi in s tem ne obremenjuje stranke c) bolje, da sem o moţnosti nastanka konfliktne situacije vnaprej obveščen d) drugo: ___________________________ Hvala za sodelovanje. Priloga B: Intervju s poslovnim partnerjem podjetja X V podjetju X sem opravila intervju z najpomembnejšim poslovnim partnerjem, ki lahko vpliva na nastale konfliktne situacije in na pozitivne ali negativne rešitve. Postavila sem naslednja vprašanja. 1. Kako vaši stranki, kupcu, uporabniku zagotovite, da bo čim manj prihajalo do napak pri vašem programu? 2. Kako pogosto se znajdete v konfliktni situaciji s stranko? 3. Kakšni so, po vašem mnenju, najpogostejši vzroki za nastanek konfliktnih situacij? 4. Kakšni so vaši predvideni načini za odpravljanje motenj in jamstvo kvalitete? 5. Kaj naj bi bile postavke, ki jih lahko mi ponudimo našim strankam ob uporabi vašega programa, da do konfliktnih situacij ne bi prihajalo, oziroma bi jih bilo čim manj? 6. Na kak način zagotavljate odpravo teţav? 7. Nam lahko naštejete nekaj najpogostejših teţav, ki povzročajo konfliktne situacije pri vašem poslovanju? 8. Kakšni so obvezni napotki, ki naj bi jih dali naši stranki, da bi se izognili konfliktnim situacijam zaradi predvidljivih in neizogibnih motenj v sistemu?
© Copyright 2024