diplomskanaloga - UNM | Univerzitetni prostor Novo mesto
FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJSKEGA PROGRAMA PRVE STOPNJE MATJAŽ MURN FAKULTETA ZA INFORMACIJSKE ŠTUDIJE V NOVEM MESTU DIPLOMSKA NALOGA ORODJA IN METODE MENEDŽMENTA KAKOVOSTI Mentor: viš. pred. mag. Silvo Lah Novo mesto, maj 2015 Matjaž Murn IZJAVA O AVTORSTVU Podpisani, Matjaž Murn, študent FIŠ Novo mesto, izjavljam: da sem diplomsko nalogo pripravljal samostojno na podlagi virov, ki so navedeni v diplomski nalogi, da dovoljujem objavo diplomske naloge v polnem tekstu, v prostem dostopu, na spletni strani FIŠ oz. v elektronski knjižnici FIŠ, da je diplomska naloga, ki sem jo oddal v elektronski obliki identična tiskani verziji, da je diplomska naloga lektorirana. V Novem mestu, dne _________________ Podpis avtorja ______________________ POVZETEK S kakovostjo se srečujemo na vsakem koraku, bodisi kot kupec, bralec ali gledalec TV programa bodisi kot proizvajalec ali ponudnik storitev. Z obvladovanjem vsakodnevnega doseganja kakovosti in učinkovitim izvajanjem procesa proizvajanja jo kupcem lahko ponudimo za sprejemljivo ceno, saj nas v nasprotju s splošnim prepričanjem, da vgrajevanje kakovostnejših materialov in delov podraži proizvod, bistveno več stane nekakovost. Šele, ko se vsak posameznik, ki sodeluje v procesu proizvajanja, prepriča o tem in prevzame odgovornost za svoje delo in napake, lahko podjetje stopi na pot stalnega izboljševanja kakovosti, konkurenčnosti, uspešnosti in učinkovitosti. Ključno vlogo pri tem ima menedžment, ki mora sprožiti proces uvajanja pristopov k obvladovanju kakovosti ter poskrbeti, da se iskanje priložnosti za izboljšave nikoli ne prekine. Slovensko podjetje Revoz je začelo uvajati pristope za obvladovanje kakovosti že leta 1990 in se z njihovo pomočjo povzpelo med najuspešnejša podjetja med proizvajalci avtomobilov na svetovni ravni. Ključne besede: kakovost, proces, standard, obvladovanje kakovosti, menedžment. ABSTRACT We encounter quality on a daily basis as customers, readers or TV viewers as well as producers or service providers. Due to daily quality management and efficient performance of production process we can offer quality to our customers at an affordable price. In spite of general belief that installing materials and parts of higher quality increases the price of the product, we believe that poor quality would make us pay much higher price. In a company, it is essential that an individual who takes part in the production process realizes this fact and assumes the responsibility for his actions and mistakes. It is only then the company is able to stay on the path of continuous progress while constantly improving its competitive position, performance and successful operation. As for attaining quality, a crucial role is performed by company's management by introducing a quality management method in order to make sure that the search of new possibilities for improvement never stops. The Slovenian company Revoz has started introducing quality management approaches as early as in 1990. Using the quality management method the company became on of the most successful companies among global car manufacturers. Key words: quality, process, standard, quality management, management. KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................. 1 2 RAZVOJNE STOPNJE MENEDŽMENTA KAKOVOSTI .............................................. 4 3 OBVLADOVANJE KAKOVOSTI.................................................................................... 8 4 PRISTOPI ZA IZBOLJŠANJE MENEDŽMENTA KAKOVOSTI ................................ 12 4.1 Celovito obvladovanje kakovosti ................................................................................... 12 4.2 Sistem vodenja kakovosti po standardih ISO ................................................................. 18 4.2.1 Razlogi za uvedbo standardov družine ISO 9000.................................................... 23 4.2.2 Sistem ravnanja z okoljem – standard ISO 14001................................................... 23 4.3 Modeli odličnosti kot sodobno orodje menedžmenta ..................................................... 25 4.4 Ostali pristopi za izboljšanje menedžmenta kakovosti ................................................... 29 4.4.1 Sistemi za zagotavljanje/obvladovanje kakovosti .................................................... 29 4.4.2 Celovito produktivno vzdrževanje ........................................................................... 30 4.4.3 Proizvodnja ravno ob pravem času ......................................................................... 30 4.4.4 Vitka proizvodnja..................................................................................................... 31 4.4.5 Reinženiring poslovnih procesov ............................................................................. 31 4.4.6 Koncept stalnih izboljšav – kaizen .......................................................................... 32 4.4.7 Kombinacija reinženiringa in stalnih izboljšav – Kaikaku ..................................... 32 4.4.8 Model uravnoteženih kazalnikov ............................................................................. 33 4.4.9 Model šest sigma ..................................................................................................... 33 5 SPR – SISTEM PROIZVODNJE RENAULT ................................................................. 34 5.1 Vloga Osnovne delovne enote (ODE) v SPR-u.............................................................. 37 5.2 Standardizacija................................................................................................................ 40 5.3 Stalno izboljševanje: kaizen ........................................................................................... 42 5.4 Vodenje kakovosti – QC (Quality Control) .................................................................... 45 5.4.1 Spodbujanje kakovosti pri vsakodnevnem delu ....................................................... 46 5.5 Vodenje sredstev TPM ................................................................................................... 49 5.6 Vodenje pretokov: JIT (Ob pravem času) ...................................................................... 51 5.7 Razširjanje ciljev in planov aktivnosti ........................................................................... 53 5.8 Od strategije sistema proti odličnosti vsak dan .............................................................. 55 6 STANDARD 5S ............................................................................................................... 57 6.1 Izvajanje 5S .................................................................................................................... 60 6.1.1 Faza prekinitve: določitev točke km0 (glede na krog PDCA) ................................. 60 6.1.2 Faza stalnega izboljševanja (cikla SDCA/PDCA) .................................................. 63 7 SISTEM KORISTNIH PREDLOGOV V PODJETJU REVOZ ...................................... 67 7.1 Blisk koristni predlogi .................................................................................................... 67 7.2 Klasični koristni predlog ................................................................................................ 68 8 ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 70 9 LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 77 KAZALO GRAFOV Graf 5.1: Napredek z veliko spremembo .................................................................................. 43 Graf 5.2: Kaizen ali stalni napredek ......................................................................................... 44 KAZALO SHEM Shema 4.1: Celovito obvladovanje kakovosti .......................................................................... 14 Shema 4.2: Koncept prečnega funkcionalnega vodenja ........................................................... 17 Shema 4.3: Uporaba standardov odbora ISO/TC 176 v procesnem pristopu ........................... 22 Shema 4.4: Model odličnosti EFQM........................................................................................ 27 Shema 5.5: Umestitev delovnega mesta med štiri glavne funkcije .......................................... 35 Shema 5.6: Shema SPR ............................................................................................................ 36 Shema 5.7: Zanke kakovosti – odzivnost pri reševanju problemov kakovosti ........................ 49 Shema 5.8: Oblika kroga PDCA pri razširjanju ciljev in planov aktivnosti ............................ 54 Shema 5.9: Razširjanje ciljev in planov aktivnosti na vse hierarhične ravni ........................... 55 Shema 5.10: SPR – orodje za doseganje odličnosti vsak dan .................................................. 56 Shema 6.11: 5S – izvajanje 5S v skladu z ločenima fazama PDCA in SDCA ........................ 60 KAZALO TABELE Tabela 5.1: Štiri ravni zrelosti ODE ......................................................................................... 40 1 UVOD Še pred 60-imi leti je bilo možno prodati vse – primarni cilj je bil povečati proizvodnjo. Sredi 70-ih let prejšnjega stoletja pa so začeli proizvajalci tekmovati med seboj tudi v raznolikosti in kakovosti proizvodov in storitev. Ko ponudba preseže povpraševanje, postane kakovost še kako pomembna konkurenčna prednost – danes jo kupec pričakuje in zahteva. Opredelitev pojma kakovosti ni lahka in enostavna naloga – definicij je toliko, kolikor je avtorjev, ki so se ukvarjali z reševanjem tega problema. Vse definicije so bolj ali manj usmerjene na rezultate (izdelke) lastnega dela oziroma na rezultate procesov, ki so namenjeni uporabnikom za izpolnjevanje in zadovoljevanje njihovih potreb. Kakovost je torej stopnja, v kateri skupek svojstvenih značilnosti izpolnjuje zahteve kupca. Zaradi novih zahtev globalizacije trga se je začel razvijati procesni pristop k kakovosti, ki zagovarja osredotočenje na izboljševanje vseh procesov v proizvodnji. Pomagal naj bi izboljševati elemente, ki pripomorejo k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja organizacij (povečevanje zadovoljstva kupcev, doseganje večje vključenosti vsakega zaposlenega v izboljševanje procesa na osnovi timsko organiziranega dela, zniževanje stroškov poslovanja, doseganje višje ravni usposobljenosti zaposlenih, dvigovanje kulture zaposlenih, doseganje optimalnega izkoristka uporabljenih virov, povečevanje zadovoljstva zaposlenih itd.). Tema, ki sem jo izbral na podlagi pridobljenih izkušenj in sodelovanja v razvoju menedžmenta kakovosti v podjetju, v katerem sem zaposlen že dobrih 20 let, me je vodila k razmišljanju, hkrati pa je bil moj namen poiskati odgovore na naslednja vprašanja: Kateri pristopi in metode za izboljšanje kakovosti obstajajo v teoriji? Na kakšen način pripomorejo k izboljšanju poslovanja podjetja? Kako sama kakovost vpliva na učinkovitost in uspešnost poslovanja? Kako se te metode lahko uporabijo v praksi? Kaj je treba narediti v podjetju, da lahko kakovost dejansko prinese pozitivne rezultate? Kako meriti njen vpliv oziroma doprinos k uspehu? 1 Na koncu sem si zastavil tudi vprašanje, ki me je najbolj zanimalo, in sicer ali je teorija res uporabna v praksi, ali se metode v podjetjih sploh izvajajo in koliko. Vsak avtor lahko predstavi svoje sklepanje, lahko ga tudi potrdi na nekem primeru, vendar pa – ali poslovni svet spremlja te teorije, jih uporablja in žanje z njimi uspehe? Tako je cilj naloge spoznati in preučiti pristope k izboljšanju menedžmenta kakovosti, predstaviti pristope v podjetju Revoz ter predlagati izboljšave pristopov k menedžmentu kakovosti tega podjetja. Za dosego tega cilja in da bi lahko odgovoril na zgoraj zastavljena vprašanja, je bilo treba: preučiti domačo in tujo strokovno literaturo, ki obravnava zgodovinski razvoj, različne pristope in odnos zaposlenih vseh ravni do kakovosti; predstaviti zgodovinski razvoj funkcije kakovosti v podjetju; analizirati okoliščine, ki so vzpodbudile oziroma zahtevale od menedžerjev intenzivnejše ukvarjanje s kakovostjo proizvodov, procesov in zaposlenih; predstaviti uveljavljene metode oz. sisteme za vodenje kakovosti; analizirati predstavljene pristope in poiskati njihove pomanjkljivosti ter prednosti z vidika doseganja in zagotavljanja kakovosti proizvoda in procesa, stroškov ter z vidika zadovoljstva zaposlenih; analizirati stroške kakovosti; predstaviti in analizirati pristope, ki jih izvajajo zaposleni v podjetju Revoz, d. d. Pri raziskovanju omenjene problematike sem poleg zbiranja in urejanja obstoječih podatkov in informacij posamezne ugotovitve med seboj primerjal, vrednotil in ustrezno predstavil. Povzel sem spoznanja, stališča, sklepe in rezultate avtorjev na temo pristopov za izboljšanje menedžmenta kakovosti. Podatke, ki sem jih potreboval za empirični del diplomske naloge, sem zbral s pomočjo intervjujev in gradiva, ki sem ga dobil od odgovornih animatorjev za omenjene pristope k izboljševanju menedžmenta kakovosti v konkretnem podjetju. Zbrane podatke sem analiziral in predstavil, izsledke pa ponazoril še s shemami in tabelami. 2 Tako v diplomski nalogi najprej predstavim zgodovinski razvoj funkcije kakovosti, kakovost in pristope k obvladovanju kakovosti, sistem vodenja kakovosti po standardih ISO ter modele odličnosti v teoriji ter v praksi prek Sistema proizvodnje Renault, ki ga izvajajo v podjetju Revoz. Revoz, d. d. je edini proizvajalec avtomobilov v Sloveniji. Podjetje, katerega lastnik je francoski Renault, je z okoli 8-odstotnim deležem že vrsto let največji slovenski izvoznik. Tudi po prihodkih se uvršča v sam vrh slovenskih podjetij. Revoz je edina tovarna, v kateri nastajata uspešna renaultova modela novi twingo, smart in clio II. Namenjeni so predvsem evropskemu tržišču, saj v povprečju že štirje odstotki letne proizvodnje zadovoljijo potrebe domačega trga. Z namenom zagotavljanja odličnosti poslovanja smo v Revozu že pred leti razvili sistem zagotavljanja kakovosti, ki ga zdaj le še potrjujemo v okviru rednih presoj ISO 9002. O ustreznosti ravnanja z okoljem ter o nenehnem prizadevanju za trajnostni razvoj pa priča že leta 1999 pridobljen certifikat ISO 14001. Tovarna Revoz je v celoti vključena v sistem Renaultove Direkcije proizvodenj, ki povezuje evropske tovarne, kjer izdelujejo osebna in lahka gospodarska vozila. Vsi projekti, ki se uvajajo na ravni Direkcije proizvodenj, se enakovredno izvajajo tudi v Revozu. Stalni napredek v tovarni zagotavljamo predvsem s pomočjo Sistema proizvodnje Renault (SPR), ki ga danes uporabljamo v vseh razsežnostih. Ta sistem je postal osnova za organizacijo in delovanje posameznih obratov. Z dosledno uporabo standardov zagotavljamo kakovostno vsakodnevno izvajanje dela, hkrati pa nam omogočajo, da že v zgodnjih fazah ugotavljamo vsa tveganja, ki lahko nastanejo v proizvodnem procesu. Z namenom, da izboljšamo delovne pogoje, omejimo nepotrebne premike na delovnem mestu in izboljšamo produktivnost, smo v okviru letnega načrtba za posamezna delovna mesta izvedli delovišča kaizen. Pričakovani rezultati se odražajo v povečanju fizične učinkovitosti in izboljšanju ergonomije, doseženi pa so bili tudi zahvaljujoč dejstvu, da smo v skupinsko delo vključili veliko število delavcev in tehnikov. Vsa orodja so med seboj tesno povezana in so povsem učinkovita le takrat, ko jih uporabljamo tako, da se med seboj dopolnjujejo. 3 2 RAZVOJNE STOPNJE MENEDŽMENTA KAKOVOSTI Skladno z razvojem tehnologije, proizvodnih sredstev, delitve dela, organizacijskih znanj, družbenih odnosov, ekonomskih načel, znanja delovne sile in drugih faktorjev so se spreminjali tudi pristopi in načini doseganja kakovosti. Časovno so razvojne stopnje doseganja kakovosti ločene glede na dva glavna načina proizvodnje (Marolt in Gomišček 2005, str. 11–16): A. Neindustrijski način proizvodnje. V to obdobje, ki je trajalo nekje do leta 1900, spadata obrtniški in manufakturni načina proizvodnje. Obrtnik je sam ali z majhnim številom pomočnikov opravljal vse funkcije proizvodnega procesa, istočasno je odgovarjal za kakovost izdelka ter nosil posledice neustrezne kakovosti. Za manufakturni način proizvodnje je značilna delitev dela, s katero se je povečala produktivnost, delavci pa so postali izvrševalci ukazov mojstra in niso več poznali celotnega procesa proizvodnje. Za količino in kakovost izdelkov je bil odgovoren mojster. B. Industrijski način proizvodnje. Ta vključuje tri stopnje pristopa h kakovosti, od katerih ima vsaka svojo ciljno usmeritev, svoja načela, specifična orodja in povezanost s strukturo celotne organizacije. - prva stopnja – kontrola kakovosti (QC – Quality Control). Začetnik te stopnje je bila tovarna avtomobilov Ford v ZDA v začetku 20. stoletja. Zanjo je značilna velika delitev dela in proizvodnja podobnih proizvodov v velikih količinah. Način proizvodnje temelji na specifikaciji oz. standardih kakovosti, ki so določljivi in ustrezajo zahtevanim lastnostim ali numeričnim značilnostim kakovosti proizvoda, v merljivi ali ocenjeni obliki. Standard je splošno odobrena in sprejeta specifikacija in predstavlja osnovo za izvajanje kontrole kakovosti, omogoča pa tudi zamenljivost proizvodov in njihovih sestavnih delov. V organizaciji se pojavi nova funkcija oz. služba, imenovana kontrola kakovosti, ki je ločena od proizvodnje. Kontrolorji ločujejo proizvode na ustrezne in neustrezne na podlagi skladnosti proizvodov s standardi. Dobri strani nastanka funkcije kontrole kakovosti sta določitev značilnosti kakovosti in začetek razvoja strokovnega področja kakovosti ter z njim povezane merilne tehnologije in opreme ter neodvisnost pri odločanju glede kakovosti (strožje upoštevanje kriterijev 4 kakovosti). Slaba stran pa je, da so zaposleni smatrali, da je za kakovost proizvodov odgovorna le funkcija kakovosti, sami pa so se osredotočali zgolj na količino. Poleg tega funkcija kakovosti ni ugotavljala vzrokov ne kakovosti in ni preprečevala nastanka neustreznih proizvodov. Ugotovili so tudi, da določene statistične metode omogočajo dovolj točno sliko o kakovosti ob nižjih stroških (vzorčenje); - druga stopnja – zagotavljanje kakovosti (QA – Quality Assurence). Prej opisani pasivni pristop odkrivanja in izločanja nekakovostnih proizvodov je zamenjal aktivni pristop, ki je glavno skrb posvečal preprečevanju nastanka neustreznih proizvodov. Osredotočil se je na zagotavljanje kakovosti v vseh fazah cikla načrtovanja in proizvodnje ter na vse dejavnike, ki vplivajo na kakovost proizvoda. Tako se razvije načelo celovite kakovosti, ki razširja odgovornost za kakovost proizvoda na vse oddelke in na vse zaposlene v organizaciji. Razširjanje odgovornosti za kakovost je zahtevalo tudi integracijo teh odgovornosti. Integracijsko vlogo za kakovost v organizaciji zagotavlja sistem zagotavljanja kakovosti, ki določa naloge oz. obveznosti posamezne službe in zaposlenih. Sistem kakovosti naj bi poskrbel, da so vse aktivnosti, povezane s kakovostjo proizvoda, dokumentirane, sistematično načrtovane, izvajane in nadzorovane. Za poenotenje pristopa h kakovosti in boljše definiranje parcialnih odgovornosti za kakovost v organizaciji so bili izdelani posebni nacionalni in mednarodni standardi. Najbolj znani so standardi ISO 9000, ki sistematično določajo odgovornosti posameznih služb in funkcij. Zagotavljanje kakovosti daje poudarek preprečevanju nastanka problemov v zvezi s kakovostjo. Preprečevanje obsega planiranje in sistematično izvajanje dejavnosti za preprečevanje izdelave neustreznih proizvodov. Zato je treba vzpostaviti primeren sistem kakovosti in občasno preverjati delovanje posameznega dela sistema in celotnega sistema s pomočjo presoj; - tretja stopnja – stalno izboljševanje kakovosti (CQI – Continuons Quality Improvement). Zaradi novih zahtev globalizacije trga se je v 90-ih letih začel razvijati procesni pristop h kakovosti, ki je zagovarjal osredotočenje na izboljševanje vseh procesov v proizvodnji. Pomagal naj bi izboljševati elemente, ki pripomorejo k večji učinkovitosti in uspešnosti poslovanja organizacij (povečanje zadovoljstva kupcev, doseganje večje vključenosti vsakega zaposlenega v izboljševanje procesa na osnovi timsko organiziranega dela, zniževanje stroškov poslovanja, doseganje višje ravni usposobljenosti zaposlenih, 5 dvigovanje kulture zaposlenih, doseganje optimalnega izkoristka uporabljenih virov, povečevanje zadovoljstva zaposlenih itd.). Razvil se je menedžment celovite kakovosti – TQM (Total Quality Management) kot eden izmed multi dimenzionalnih menedžerskih pristopov, ki je usmerjen predvsem k kakovosti kot dejavniku, ki največ prinaša k uspešnosti organizacije. TQM je usmerjen k identifikaciji in vrednotenju uspešnosti in učinkovitosti vseh procesov, ki se izvajajo v podjetju. Danes je treba za doseganje in vzdrževanje kakovosti v organizaciji izvajati vse tri omenjene dejavnosti. Menedžment kakovosti je vsota dejavnosti, povezanih s kontrolo, zagotavljanjem in izboljševanjem kakovosti. Iz pregleda stopenj razvoja menedžmenta kakovosti je razvidnih več značilnosti (Marolt in Gomišček 2005, str. 16–20): o razširjanje odgovornosti za kakovost na vedno širši krog oddelkov in ljudi v organizaciji. Sedaj velja načelo, da so vsi zaposleni, ki delajo na kateremkoli procesu organizacije, odgovorni za kakovost procesa, v katerem sodelujejo; o spremembe glavne dejavnosti doseganja kakovosti. Od ugotavljanja napak in izločanja neustreznih proizvodov se je prešlo na preprečevanje izdelave neustreznih izdelkov ali storitev in do zadnjega obdobja, ko je v ospredju zadovoljitev kupca s stalnim izboljševanjem procesov; o sprememba glavne usmerjenosti dejavnosti menedžmenta kakovosti. V preteklosti je bila pozornost usmerjena predvsem na kakovost proizvoda, danes pa je usmerjena na procese ter poslovne rezultate celotnega podjetja; o spreminjanje ciljev in kumuliranje dejavnosti kakovosti. Glavni cilji so se spreminjali v naslednjem zaporedju: doseganje skladnosti s standardi. Glavne dejavnosti so osredotočene na ugotavljanje, ali je proizvod izdelan v skladu s predhodno definiranimi standardi oz. specifikacijami. Za to je treba zelo natančno določiti vsako značilnost kakovosti, vsak postopek, vsak proces v proizvodnji, pa tudi postopke in merilno opremo preverjanja skladnosti. Z današnjega stališča ima tako gledanje na kakovost tri pomanjkljivosti. Stališče, da lahko kakovost dosežemo samo s pomočjo preverjanja oz. kontrole skladnosti, nam daje le sliko preteklega poteka proizvodnje. Pogosto prihaja do nesoglasij med tistim, ki izvaja preverjanje in 6 tistim, čigar »output« se preverja – vsak ima svoje merilo kakovosti. Lahko pride do neupoštevanja zahtev trga, saj so pomembni le tehnični standardi, dejanske potrebe in želje kupcev pa so spregledane; doseganje kakovosti proizvoda, ki ustreza kupcu, kar pomeni proizvodnjo takih proizvodov, ki ustrezajo dejanskim potrebam in željam kupca in ne samo tehničnim standardom, ki jih je postavil proizvajalec. V skladu z zahtevami kupca in tehnično-tehnološkim razvojem je treba spreminjati obstoječe standarde. Tudi tu je potrebno preverjanje skladnosti dejanskih vrednosti značilnosti kakovosti s standardi in tudi tu lahko pride do nesoglasij med proizvajalcem in kontrolorjem. Druga slabost pa je možnost, da proizvajalec dobi monopolno pozicijo in vsili kupcem previsoko ceno. Vendar pa se v tržnem gospodarstvu praviloma kmalu pojavi konkurenca, ki nudi enako dobre proizvode za nižjo ceno. Tako lahko monopolno podjetje hitro izgubi velik del trga; doseganje nizkih stroškov ne kakovosti. Nižji stroški pomenijo stalno doseganje zaželene kakovosti brez neustreznih proizvodov, pri tem pa je pomembna stalnost doseganja zahtevane ravni izdelkov ali storitev. Če dosežemo, da je dejanska variabilnost procesa manjša od ciljne variabilnosti, potem so praviloma vsi proizvodi znotraj dovoljenih mej odstopanj, podanih s standardom, zato nimamo neustreznih proizvodov in napak, ki pomenijo stroške popravil, izmeta, reklamacij, pritožb itd. Ta pristop zahteva usmeritev pozornosti na proces proizvodnje; zadovoljitev še neizraženih želja kupcev. To pomeni proizvesti inovativen ali izboljšan proizvod, ki bo imel take lastnosti, da bodo pritegnile kupca k nakupu. Kakovost se tolmači kot stopnja inovativnosti in izboljšav ter ima vsebinsko naziv – usmeritev k priložnostim. Pri tem je pomembna hitrost in primernost izboljšav in sprememb. Omenjeni štirje cilji kakovosti so se spreminjali in dopolnjevali od 50-ih let prejšnjega stoletja naprej in so odražali ekonomsko in družbeno stanje. Takoj po vojni je bil primarni cilj povečati proizvodnjo in zadovoljiti povpraševanje na trgu. Prodati je bilo možno vse. Sredi 70-ih let pa so proizvajalci začeli tekmovati tudi v raznolikosti in kakovosti proizvodov. V 80ih ponudba preseže povpraševanje in boj za kupce postane vse bolj silovit. Pomembna postane kakovost, ustreči željam kupcev in trženje proizvodov. Od 90-ih dalje prevladuje 7 koncept stalnega spreminjanja in izboljševanja lastnosti izdelkov ali storitev, da bi lahko pridobili nove in obdržali stare kupce. Spreminjajoče zahteve trga zahtevajo veliko prilagodljivost in skrajševanje časa razvojnega cikla proizvodov. Vsaka organizacija, ki želi doseči določeno raven kakovosti, mora zasledovati vse štiri cilje vzporedno in istočasno. Noben od teh ciljev ni pomembnejši – vsi so enako potrebni in pomembni. V proizvodnji in spremljevalnih službah danes potekajo procesi, katerih skupna značilnost je kompleksnost. Če želimo procese obvladati in izboljšati, jih je treba razstaviti na posamezne faze, ki jih lahko organiziramo, kot bi bile preproste. Razlogi za želje po izboljšanje procesov pa so (Herniaux in Noyé 2001, str. 9–10): izboljšati učinkovitost in povečati zadovoljstvo strank; hierarhija organiziranosti je večinoma vertikalna, nepravilnosti pa se praviloma pokažejo v horizontalni liniji; konkurenčnost podjetja in njegovih oddelkov je odvisna od njihove reaktivnosti, od hitrosti prilagajanja zunanjim impulzom ter od hitrosti delovanja povezav med različnimi službami; zadovoljstvo in motiviranost zaposlenih je odvisno tudi od njihove sposobnosti vodenja aktivnosti in nalog, ki so jim zaupane. 3 OBVLADOVANJE KAKOVOSTI Začetek sodobnega obvladovanja kakovosti ali statističnega obvladovanja kakovosti sega v leto 1930, v čas industrijske uporabe kart za obvladovanje procesov, ki jih je razvil dr. W. A. Shewhart iz firme Bell Laboratories. Druga svetovna vojna je pripomogla k večji uporabi teh kart v različnih industrijah ZDA. V tem času so organizacije ugotavljale, da so neprimerno organizirane, da bi reševale kritične situacije v razmerah vojnega stanja. Z uporabo obvladovanja kakovosti so postale ZDA sposobne proizvajati vojaško opremo na cenen način in v velikih količinah (Ishikawa 1989, str. 26). 8 Ena od pomembnih konkurenčnih prednosti v času, ko je ponudba presegala povpraševanje, je zagotavljanje kakovosti. Philip B. Crosby v svoji knjigi z naslovom Kakovost je zastonj uvaja izraz celovite kakovosti. V okolju, v katerem je prevladovalo mnenje, da je za kakovost odgovorna služba kontrole kakovosti in nihče drug, preprečevanje nekakovosti pa je popolnoma nedosegljivo ter z njim ni mogoče doseči prave kakovosti, je iskal način, kako vgraditi učinkovito in preizkušeno razumevanje celovite kakovosti vodstvu in sodelavcem. Tako se je osredotočil na tri probleme (Crosby 1990, str. 5): prepričati najvišje vodstvo v podjetju in prek njih nižje vodje, naj upoštevajo kakovost kot bistveni del poslovanja; najti način, kako razložiti, za kaj gre pri kakovosti na vsem razumljiv način ter doseči izhodiščni položaj, s katerega bi lahko v imenu kakovosti zavzel svet. Leta 1965 se je najvišje vodstvo ITT, v katerem je bil Crosby zaposlen kot vodja oddelka za kakovost, odločilo, da mora nekaj storiti za kakovost na ravni korporacije, saj ta ni bila sestavni del industrijskih dejavnosti. Crosbyjev cilj je bil spodbuditi prizadevanje za kakovost v celotni korporaciji. To pa je pomenilo določiti popolnoma točne zahteve glede kakovosti in jih povsem izpolnjevati tako, da bi vsakdo želel narediti stvari pravilno že prvič. Ta skrb je morala postati del vsakodnevnega življenja (Crosby 1990, str. 6). Za uspeh teh prizadevanj je priporočal sestavo programa, prilagojenega potrebam in značilnostim delovne enote. Potrebno je podpreti mizo »združevalno delujočih« sistemov s štirimi stebri ali podporniki, in sicer (Crosby 1990, str. 7–10): razumevanje in sodelovanje vodstva. Samo podpora vodstva ni dovolj – potrebno je sodelovanje. Vodilni delavci se morajo vključiti in biti aktivni, ko gre za kakovost. Sodelavci jih stalno opazujejo in skušajo ugotoviti njihova prepričanja in naklonjenost, kaj jih zadovoljuje in kaj jim ni všeč. Ljudje se obnašajo po vzoru svojih vodij. Veliko energije je potrebne za spremembo konvencionalnega mišljenja, da je kakovost sicer v redu, se pa ne da meriti, napakam pa se ni mogoče izogniti, ker zaposlenim ni mar, zakaj bi morali delati dobro. V resnici pa je kakovost usklajena z zahtevami, se jo da natančno meriti, napake niso potrebne zato, da bi delovali naravni zakoni, ljudje pa se obnašajo po vzoru in pričakovanjih svojih vodij; 9 strokovno vodenje kakovosti. V podjetju ITT so oblikovali svete za kakovost po področjih, v katerih so delovali strokovnjaki za kakovost združeno, da bi drug drugemu pomagali in da bi določili vsebino programov. Sporazumevanje med vsemi dejavnostmi teče gladko in je koristno; izvirni programi. Klasični programi za kontrolorje kakovosti so slabi in ozki, usmerjeni predvsem na preverjanje delovanja proizvoda, zato so odvračali vodilne delavce. V ITT so izoblikovali številne programe, ki so bili usmerjeni predvsem v izboljševanje kakovosti s pomočjo preprečevanja napak; priznanja. Bistveni del delovanja slehernega programa za kakovost so zaposleni, zato je pomembno, da se tiste, ki najbolj podpirajo program za kakovost ali pa jim je uspel odmeven, poseben in enkraten dosežek, ustrezno nagradi. Izročanje daril pa mora biti izvedeno z dostojanstvom in spoštljivo. Gotovina in druge finančne nagrade ne odtehtajo darila in odnosa do ljudi, saj niso dovolj osebne in ne pomenijo učinkovitega priznanja. Na podlagi primerov Crosbyja in vse bolj razširjenega prepričanja, da kakovosti ne moremo doseči s kontroliranjem, temveč jo moramo vgrajevati in obvladovati skozi celoten reprodukcijski ciklus, je tudi Kaoru Ishikawa izdal več knjig o obvladovanju kakovosti. Po diplomi se je začel ukvarjati s statističnimi metodami in preučevati metode za obvladovanje kakovosti. Japonska je z morjem omejena gorata dežela brez naravnega bogastva in surovin, ki mora uvažati tudi prehrambene izdelke. Če so hoteli doseči visok izvoz, so si morali prizadevati doseči proizvajanje visoko kakovostnih izdelkov ob nizkih stroških. Prepričan je bil, da bi uvajanje obvladovanja kakovosti lahko pospešilo oživljanje industrije in povzročilo miselno revolucijo načina vodenja (Ishikawa 1989, str. 17). Od leta 1949 je aktivno sodeloval v raznih skupinah, organizacijah in društvih ter bil sodelavec časopisov, ki so razširjali znanje o obvladovanju in celovitem obvladovanju kakovosti ter pridobival organizacije in delavce za sodelovanje in medsebojno pomoč. Rezultat njihovih prizadevanj so bile številne aktivnosti v krožkih za obvladovanje kakovosti. Obvladovanje kakovosti Ishikawa imenuje tudi »vodenje z dejstvi in podatki«. Pristop mora biti znanstven, poznati moramo velikost napake, ki se ji ne moremo izogniti, in uporabiti pridobljeno znanje (Ishikawa 1989, str. 21). Podatki so osnova za obvladovanje kakovosti. Žal pa so ti podatki po njegovih izkušnjah na različnih mestih pogosto nezanesljivi. Na osnovi izkušenj in dela ostalih skupin je prišel do principa: »Če vam nekdo posreduje podatke, ki jih 10 je dobil z merilnimi instrumenti in kemičnimi analizami, lahko podvomite v njihovo pravilnost« (Ishikawa 1989, str. 21). Japonska je bila po drugi svetovni vojni opustošena in poražena, porušena je bila praktično vsa industrija, ni bilo hrane, oblek in prebivališč. Tudi v vodenju je Japonska zaostajala, saj je uporabljala tayloristične metode (delavci se ravnajo po navodilih strokovnjakov). Obvladovanje kakovosti je v celoti temeljilo na kontroli, ukvarjali so se s stroški in cenami, s kakovostjo pa ne. Maja 1946 so okupacijske sile ZDA zahtevale od japonske industrije naj začne s sodobnim obvladovanjem kakovosti na podlagi ustreznega izobraževanja. Rezultati so bili obetavni kljub temu, da so uporabili ameriške metode, neprilagojene razmeram v državi. Leta 1949 je Zveza japonskih znanstvenikov in inženirjev postavila temelje japonskega modela obvladovanja kakovosti. Jasno je bilo, da so fizika, kemija in matematika sicer univerzalne in uporabne povsod v svetu, medtem ko so v primeru obvladovanja kakovosti izredno pomembni zlasti človeški in socialni faktorji (Ishikawa 1989, str. 27–28). Konec 60-tih let prejšnjega stoletja se je na Japonskem v celoti uveljavil njihov model obvladovanja kakovosti in se celo razširil nazaj na zahod. Pri polni uporabi japonskega obvladovanja kakovosti so proizvodi dosegli najvišjo kakovost v svetu, kar jim je omogočilo večji izvoz v vse dežele sveta. Značilnosti, ki so hkrati tudi glavne razlike med japonskim obvladovanjem kakovosti in izvirnikom iz ZDA, so (Ishikawa 1989, str. 43): 1. celovito obvladovanje kakovosti, sodelovanje vseh delavcev organizacije pri obvladovanju kakovosti; 2. izobraževanje in usposabljanje pri obvladovanju kakovosti; 3. aktivnosti krožkov za obvladovanje kakovosti; 4. presojanje OKA (Demingova nagrada za uporabnost, presoja, ki jo izvaja predsednik organizacije); 5. uporaba statističnih metod; 6. aktivnosti za pospeševanje obvladovanja kakovosti. 11 4 PRISTOPI ZA IZBOLJŠANJE MENEDŽMENTA KAKOVOSTI 4.1 Celovito obvladovanje kakovosti Koncept »totalnega obvladovanja kakovosti« je originalno predstavil dr. Armand V. Feigenbaum leta 1957 v majski številki revije Industrial Quality Control. V skladu z dr. Feigenbaumom lahko totalno obvladovanje kakovosti definiramo kot učinkovit sistem za povezovanje razvoja kakovosti, vzdrževanja kakovosti in prizadevanj za izboljševanje kakovosti različnih skupin v organizaciji, da bi usposobili proizvodnjo in servis, da na najbolj ekonomičen način omogočijo slediti kupčevim zahtevam. Totalno obvladovanje kakovosti zahteva sodelovanje vseh področij, vključno s področjem marketinga, načrtovanja, proizvodnje, kontrole in odpreme. V strahu, da kakovost, ki je dejavnost vsakogar, ne bi postala dejavnost nikogar, je dr. Feigenbaum priporočal, da morajo totalno obvladovanje kakovosti podpreti in vzdrževati dobro organizirane funkcije vodenja, katerih edino področje delovanja je kakovost proizvodov in opravila za obvladovanje kakovosti. Njegov zahodnjaški pristop ga je pripeljal do tega, da je zagovarjal totalno obvladovanje kakovosti, ki ga bistveno usmerjajo specialisti za obvladovanje kakovosti (Ishikawa 1989, str. 84). Japonski pristop se je razlikoval od pristopa dr. Feigenbauma. Vztrajali so, da se vsa področja in vsi zaposleni ukvarjajo s proučevanjem in izboljševanjem obvladovanja kakovosti ter da to gibanje ni omejeno le na specialiste za obvladovanje kakovosti. Zato so se tudi dogovorili, da bodo za označitev japonskega pristopa uporabljali izraz celovito obvladovanje kakovosti (Ishikawa 1989, str. 84). Osnovne značilnosti celovitega obvladovanja kakovosti so (Ishikawa 1989, str. 85–87): udeležba vseh področij pri obvladovanju kakovosti. Vsak zaposlen na vsakem področju organizacije mora študirati, sodelovati pri obvladovanju kakovosti in ga izvajati. Na Japonskem je navpični linijski avtoritetni odnos premočan za člane služb in specialiste za obvladovanje kakovosti, da bi imeli ti dovolj vpliva na delovanje vseh področij. Zato so na Japonskem vedno in na vsakem področju izobrazili vse in pripravili vsakogar do tega, da bi razvijal in uvajal obvladovanje kakovosti. 12 Udeležba vseh zaposlenih pri obvladovanju kakovosti. Prvotno se je udeležba nanašala le na predsednika organizacije, direktorje, vodstveno osebje, službe, preddelavce, delavce na traku in prodajalce. Kasneje pa se je definicija razširila tudi na pogodbene partnerje, distribucijske sisteme in pridružene organizacije. Integrirano obvladovanje kakovosti. Obvladovanje kakovosti mora biti centralizirano, hkrati pa se mora razvijati obvladovanje stroškov (dobičkov in cen), obvladovanje količin (obseg proizvodnje, prodaje, zalog) in obvladovanje datuma odpreme. Ta metoda temelji na osnovnem stališču obvladovanja kakovosti, da mora proizvajalec razvijati, proizvajati in prodajati proizvode in storitve, ki zadovoljujejo potrebe kupcev. Bistvo celovitega obvladovanja kakovosti najdemo v notranjem krogu (glej shemo 1), ki vsebuje zagotavljanje kakovosti v ožjem smislu. Drugi krog ponazarja obvladovanje kakovosti bolj na široko, vključujoč tudi vprašanja, kako izboljšati aktivnosti prodaje, delo prodajalcev, storilnost v uradih in kako uspešno sodelovati s pogodbenimi partnerji. Tretji krog poudarja, da je treba temeljito obvladovati vse delovne faze. Tako uporablja krog PDCA (plan – planiraj, do – stori, check – preveri, action – ukrepaj), ki se zavrti vedno znova, da bi preprečil ponavljanje napak na vseh ravneh. To delovanje vključuje celo organizacijo, vsako področje, vsako funkcijo in vsakega posameznika. Krog za krožke za obvladovanje kakovosti je treba šteti kot krog, ki prekriva ostale tri kroge. Sama dejavnost krožkov še ne pomeni celovitega obvladovanja kakovosti. Aktivnosti krožkov za obvladovanje kakovosti moramo usmerjati kot del aktivnosti za celovito obvladovanje kakovosti v organizaciji. Brez sodelovanja najvišjega in srednjega vodstva ter služb aktivnosti krožkov ne bodo obstale (Ishikawa 1989, str. 86–87). 13 Shema 4.1: Celovito obvladovanje kakovosti Vir: Ishikawa (1989, str. 86) Celovito obvladovanje kakovosti zahteva miselno revolucijo pri vodenju. Če jo uvedemo v vsej organizaciji, lahko prispeva k izboljšanju poslovanja in dobrih lastnosti organizacije. Veliko organizacij je z uvajanjem modela celovitega obvladovanja kakovosti spremenilo svoj notranji ustroj, in sicer lahko spremembe klasificiramo v naslednjih šest kategorij (Ishikawa 1989, str. 96–106): »Kakovost je prva – ne kratkoročno gledanje, da je dobiček prvi. Sledenje temu principu bo organizaciji zagotavljalo dolgoročno rast dobička, pridobitev zaupanja potrošnikov in rast prodaje. Dolgoročno bo dobiček stvaren in bo pripomogel k temu, da bo organizacija imela stalno vodstvo. Če bomo projektno kakovost dvignili, bodo stroški začasno narasli, vendar pa bo trženje dobilo nov zagon zaradi sposobnosti organizacije, da zadovolji zahteve kupca in da ustreza konkurenci na tržišču. Z dvigom kakovosti se zmanjša število hib, znatno se zmanjšajo stroški nekakovosti (izmet, stroški popravil, dodelav, kontrole) in poveča se produktivnost. Najvišje vodstvo organizacije je treba vrednotiti v daljšem obdobju, sicer bodo ti ljudje dajali prednost kratkoročnim 14 dobičkom in izničili tako kakovost kot investiranje. Tako organizacija izgubi svoje dolgoročne dobičke. Potrošniška in ne proizvodna usmerjenost. Proizvajalci morajo izdelovati proizvode, ki jih potrošniki želijo tako da so zadovoljni, ko jih kupijo. Le na monopolnih tržiščih so proizvajalci tisti, ki izdelajo in prodajajo izdelke, za katere so se oni odločili in pri tem niso pozorni na zahteve potrošnikov. Reakcija pri orientaciji na potrošnika je, da razmišljamo na način, ki upošteva kupčevo stališče. To pomeni poslušati mnenje potrošnikov in delovati na način, ki bo upošteval to gledanje. Naslednji proces v verigi je vaš potrošnik. Če je naslednja faza procesa proizvodnje vaš kupec, se morate potruditi, da zadovoljite tudi njegove zahteve. Če morajo kupci opozarjati na vaše napake, niso vaši sovražniki. Sektaštvo mora biti premagano in vsakdo mora biti sposoben govoriti z vsakim, na svoboden in odkrit način, strokovne službe pa vam morajo pomagati in delati za vas toliko, kot je le možno. Potrošniki (delavci naslednjega procesa) naj zahtevajo od predhodnega procesa samo take racionalne rešitve, ki temeljijo na dejstvih in podatkih. Uporabljati dejstva in podatke za prikazovanje stanja (uporaba statističnih metod). Dejstva so pomembna in jasno mora biti, kolikšna je njihova pomembnost. Ko je pomembnost določena, poskusite izraziti ta dejstva z natančnimi podatki. Končna stopnja je uporaba statističnih metod za analiziranje podatkov. Ta nam omogoči, da ustrezno ocenimo, sprejmemo sklep in potem ustrezno ukrepamo. Celovito obvladovanje kakovosti pogosto imenujemo obvladovanje dejstev, toda ljudje tega ne upoštevajo. Niso skrbni pri ugotavljanju dejstev in tako ne posredujejo zanesljivih podatkov. Včasih niti ne upoštevajo dejstev in sklepajo na osnovi lastnih izkušenj, šestega čuta in dobrega občutka. Če vodja ne uporablja podatkov in statističnih metod ter se zanaša na svoj občutek, priznava, da njegova organizacija nima visoke tehnologije. Napredek v navadah vodstva je pomemben stranski učinek uporabe dejstev, podatkov in statističnih metod. Upoštevanje humanosti kot filozofije vodenja (vodenje s sodelovanjem vseh). Če se vodstvo odloči za celovito zagotavljanje kakovosti, mora standardizirati vse procese in postopke ter prepustiti avtoriteto podrejenim. Osnovni princip 15 uspešnega vodenja je dovoliti podrejenim, da popolnoma izkoristijo svoje sposobnosti. Humano vodenje mora v prvi vrsti upoštevati ljudi. Vsakdo, ki je povezan z organizacijo (zaposleni in njihove družine, lastniki, partnerji in potrošniki), mora biti zadovoljen in srečen skupaj z organizacijo in mora biti sposoben uporabljati svoje sposobnosti in realizirati svoje zmožnosti. Najprej dobiček je preživela ideja, ki jo moramo zavreči. Pojem humanosti vsebuje tudi avtonomnost in upoštevanje volje drugih. Ljudje imajo svojo lastno voljo in opravljajo zadeve prostovoljno, ne da bi jim to kdo rekel. Uporabljajo svojo glavo in vedno premišljujejo. Vodenje, ki temelji na humanosti, je sistem vodenja, ki omogoča razcvet neskončnega miselnega potenciala ljudi. Prečno funkcionalno vodenje (odbori za prečne funkcije). Toyota je uveljavila sistem prečnega vodenja po sektorjih in po funkcijah (glej shemo 2), ki ga je uporabljala stalno in z uspehom. Industrija ima togo navpično povezavo od zgoraj navzdol, sekcionalizem pa ovira razvoj horizontalnih povezav. Ne glede na to, kako močno si sektor za zagotavljanje kakovosti prizadeva izvajati funkcije, ki so mu bile poverjene, znotraj take organizacije tega ne more storiti. Vodenje organizacije je mogoče s pomočjo prečnega funkcionalnega vodenja prek odborov za prečne funkcije. Na ta način postane možen tudi ustrezen razvoj zagotavljanja kakovosti. Gledano prek ciljev organizacije so glavne tri funkcije: zagotavljanje kakovosti, obvladovanje stroškov (dobička) in obvladovanje količin. K tem trem lahko dodamo še obvladovanje kadrov. Vse druge so pomožne funkcije, določene s posameznimi stopnjami, ki jih je treba v procesu opraviti. V skladu s funkcijami, ki morajo biti vodene, mora organizacija ustanoviti odbore za prečne funkcije, ki jih mora voditi eden od pomočnikov glavnega direktorja ali eden od direktorjev, ki ustreza za to funkcijo, člani, ki naj bi jih bilo okoli pet, pa naj bi bili iz različnih funkcij – zaželeno je imeti vsaj eno osebo iz sektorja, ki ni neposredno vključen v to funkcijo. Odbor mora delovati prožno in se sestajati redno. Odbor določi odgovornosti in pooblastila za zagotavljanje kakovosti za vse sektorje z jasnimi določili in pravili, ki jih je moč uporabljati. Redno odbor preučuje pogoje glede zagotavljanja kakovosti in ugotavlja, ali je bila postavljena kakšna zahteva o hibnih proizvodih. Občasno mora tudi preveriti in ponovno ugotoviti posamezne odgovornosti. Odbor ne uvaja zagotavljanja kakovosti in ne prevzema neposredno vsakodnevne odgovornosti za zagotavljanje 16 kakovosti. Te naloge izvajajo posamezni linijsko organizirani sektorji. Odgovornost odbora je, da poveže vse funkcije pri njihovem skupnem iskanju vzrokov nekakovosti in učinkovitih rešitev zanje.« Shema 4.2: Koncept prečnega funkcionalnega vodenja Vir: Ishikawa (1989, str. 103) Napačna mnenja glede obvladovanja kakovosti se še vedno pojavljajo. Nekateri ugovarjajo, da bo celovito obvladovanje kakovosti zavrlo kreativnost in oviralo napredek v tehnologiji ter da pomeni ohranjanje sedanjega stanja. Te nesporazume povzroča beseda »obvladovanje«, ki vzbuja občutek, da spremembe niso dobrodošle. Ti ljudje ne dojamejo celovitega obvladovanja kakovosti kot sredstvo, ki prinaša miselno revolucijo. Ljudje, ki so povezani s celovitim obvladovanjem kakovosti, morajo postati dobri teoretiki in praktiki, z namenom obvladovanja procesa morajo biti privrženci analiz procesov. Z analizo procesa in analizo kakovosti postanejo vzroki in rezultati neprimerno bolj nazorni, tako lahko postavimo solidno osnovo za tehnologijo (Ishikawa 1989, str. 106–107). 17 4.2 Sistem vodenja kakovosti po standardih ISO Cilj vsake organizacije je preprost: živeti in uspevati. Proizvajati mora proizvode, ki si jih kupci želijo, v rokih in na ravni kakovosti, ki jo želijo, ter za sprejemljivo ceno. Poti, ki vodijo k temu cilju, pa niso lahke. Svetovne proizvodne zmogljivosti so postale večje od povpraševanja. V takih razmerah je glavni cilj organizacij konkurenčnost. Razlika med uspešnimi in neuspešnimi organizacijami je v tem, da uspešne organizacije prepoznavajo in upoštevajo potrebe kupcev ter postavljajo kakovost na prvo mesto, medtem ko številne organizacije delajo napako, ko se samozavestno usmerijo le na svoje cilje, ne da bi šle skozi zahteven proces ugotavljanja kupčevih potreb in zagotavljanja kakovosti svojih proizvodov. Kupci so namreč spoznali, kaj je kakovost, in zahtevajo še več. Spoznanje, da v konkurenčnem boju za trg ni več najbolj odločilna cena, temveč kakovost ponujenega proizvoda in ugled ponudnika, je prisililo mnoge proizvajalce k drugačnemu razumevanju kakovosti. Kakovost je postala bistveni element gospodarske učinkovitosti in osnovno načelo vseh uspešnih organizacij. Posledica tega je revolucija na področju kakovosti, ki je zajela vsa področja proizvodnje in vrsto najrazličnejših dejavnosti. V nasprotju z dosedanjo prakso se z višanjem ravni kakovosti manjšajo stroški in povečuje produktivnost. Vzrok za to je v tem, da se vprašanja kakovosti lotevajo z novimi sistemskimi ukrepi, katerih osnovna načela so podana v standardih serije ISO 9000 (Vujoševič 1996, str. 11). Danes so najbolj uveljavljeni standardi za sisteme menedžmenta kakovosti, v slovenskem prevodu družina standardov ISO za sisteme vodenja kakovosti, ki podajajo modele organiziranosti v družbi. Pred uvedbo teh standardov so bili pri presojanju v uporabi različni kriteriji. Ti standardi pa so spremenili temelje sklepanja pogodb med odjemalci in dobavitelji: namesto inšpekcij so poudarjali odgovornost dobavitelja. Veliko organizacij je spoznalo uporabnost teh dokumentov. V upoštevanju teh so videli možnosti za izboljšanje lastne proizvodnje, nadzora in izbire dobaviteljev. Z objavami o uporabi nadzora oz. zagotavljanja kakovosti so želeli izboljšati svoj ugled (Piskar in Dolinšek 2006, str. 45). Mednarodna organizacija za standardizacijo (International Standardization Organization) ISO je bila ustanovljena leta 1947. Danes ISO združuje 157 nacionalnih organov za standarde, ki v tej organizaciji predstavljajo interese držav članic, iz katerih prihajajo. ISO sestavljajo tehnični odbori, pododbori in delovne skupine, v katerih člani razvijajo in pripravljajo mednarodne standarde. Poleg nacionalnih organov za standarde lahko pri razvoju standardov 18 v okviru ISO sodelujejo tudi druge mednarodne organizacije, ki imajo status povezanih članic. ISO je za svoje delovanje razvil pravila, tako imenovana ISO/IEC Directives, ki vsebujejo tudi zahteve za oblikovanje oziroma končni izgled standardov (SIST, 5. maj 2015). Pri mednarodni organizaciji za standardizacijo je bil ustanovljen tehnični odbor za zagotavljanje kakovosti (Technical Commitee – TC 176), ki je marca 1987 izdal družino standardov ISO 9000. Ti so kmalu izšli tudi kot evropski standardi pod imenom EN 29000 – kot svoje nacionalne standarde jih je sprejela tudi večina razvitih držav v skoraj nespremenjeni obliki. Po obširnih diskusijah in mednarodnem usklajevanju je leta 1994 izšla izboljšana različica standardov ISO 9001/2/3. Standardi načina menedžmenta kakovosti niso opredeljevali eksplicitno, saj je za doseganje največje učinkovitosti bistveno, da je sistem prilagojen dejavnostim, ki jih dobavitelj izvaja in ponuja na trgu. Lahko so ga uporabljale vse organizacije, ne glede na velikost. Vseboval je zahteve za sistem kakovosti in je bil napisan kot obvezujoč, tako da ga je bilo mogoče upoštevati tudi kot pogodbeno določilo. Različni modeli standarda 9001/2/3 niso pomenili različnih ravni kakovosti, ampak so namenjeni različnim vrstam organizacij (Piskar in Dolinšek 2006, str. 46–47). Po letu 1996 se je začel projekt prenove standardov družine ISO 9000. V tem več let trajajočem procesu so bile najprej zbrane zahteve uporabnikov za spremembe. Ključne zahteve so bile (Piskar in Dolinšek 2006, str. 47): struktura standardov mora biti preprosta; zasnova standardov na procesnem modelu in primernost za vse vrste organizacij; standardi naj spodbujajo samoocenitve in upoštevajo nenehno izboljševanje; standardi naj vključujejo odnose z vsemi odjemalci, s katerimi sodeluje organizacija; večja povezanost med standardoma ISO 14000 in ISO 9000. Decembra 2000 so izšli prvi trije standardi iz nove družine standardov ISO za sisteme vodenja kakovosti. Novi standardi ISO (ISO 9000, 9001, 9004) prinašajo nekatere pomembne spremembe v primerjavi z do tedaj veljavnimi (Piskar in Dolinšek 2006, str. 47–48): procesni pristop pri obvladovanju dejavnosti v organizaciji. To pomeni sistematično razpoznavanje in ravnanje procesov v organizaciji, s posebnim 19 poudarkom na njihovih medsebojnih povezavah. Zaželene rezultate v organizacijah uspešneje dosegamo, če dejavnosti in z njimi povezane vire in zmožnosti obvladujemo kot proces. Ključne koristi, ki jih ob primernem upoštevanju tega pristopa organizacije lahko pridobijo, so: krajši časi, učinkovitejša uporaba virov in zato nižji stroški, bolj zanesljivi in predvidljivi rezultati, izpostavljene priložnosti za izboljšave. Vsi procesi (ključni in podporni) naj bodo prepoznavni in spremljani (nadzorovani), imajo svoje lastnike in cilje, med seboj pa se prepletajo. Večjo združljivost z drugimi sistemi menedžmenta. Po uvedbi standardov kakovosti ISO lahko organizacije nadaljujejo svoje dejavnosti v duhu npr. modela poslovne odličnosti, standarda ISO 14000, TQM kot nadgraditve sistema. Standard je idealna osnova za nove dejavnosti v prizadevanjih za kakovost. Izrecno poudarjanje procesa nenehnega izboljševanja, ki naj bi bil stalen cilj vsake organizacije. Pomeni ponavljajoče se dejavnosti, katerih namen je povečevanje sposobnosti za izpolnjevanje zahtev. Ključne koristi, ki jih organizacije lahko pridobijo so: pravočasne, utemeljene in pravilne odločitve, večja sposobnost za potrjevanje učinkovitosti preteklih odločitev na osnovi dokazil o dejanskem stanju, večja sposobnost za kritično presojo in po potrebi spreminjanje mnenj in odločitev. Izboljšave na vseh ravneh so povezane s strateškimi usmeritvami organizacije. Lahko se dogajajo v procesu (boljše delo ob nižjih stroških, čim manj podvajanja del, hiter odziv na tržne priložnosti) ali v sistemu kakovosti (izvajanje notranjih presoj, obvladovanje dokumentov). Zahteva po upoštevanju in izpolnjevanju potreb vseh zainteresiranih strani (odjemalcev, zaposlenih, dobaviteljev) – to je tistih, ki imajo interes za delovanje in uspeh organizacije. Zaposleni naj se zavedajo pomembnosti izpolnjevanja zahtev in pričakovanj odjemalcev, te pa naj poprej spoznajo. Z odjemalcem naj vzpostavijo ustrezno komuniciranje, njegovo zadovoljstvo pa sistematično spremljajo. Ključne koristi, ki jih lahko organizacije pridobijo, so: večji tržni deleži in prihodki kot posledica večje prilagodljivosti in odzivnosti na tržne priložnosti, večja učinkovitost organizacije pri izrabi virov in zmožnosti, potrebnih za povečanje zadovoljstva odjemalcev, večja lojalnost odjemalcev. 20 Standardi so prijaznejši do uporabnika. Novi standardi so bolj splošni od predhodnih, kar omogoča lažjo uporabo predvsem v organizacijah, ki niso proizvodne. Priprava evropskih standardov EN ISO 9000 poteka z izdelavo evropske platnice, v kateri je pojasnjeno, da privzem mednarodnega standarda ISO 9000 poteka brez spremembe vsebine. Serija standardov EN ISO 9000 je rezultat obsežnih posvetovanj z uporabniki, kar je prispevalo k preprostejši uporabi standarda, hkrati pa je standard tudi prožnejši za privzemanje. Predvsem pa so posvetovanja odkrila novo poslovno razmišljanje, ki temelji na uporabi načela »planiraj – stori – preveri – ukrepaj« ter procesnega vodenja. Revidirani standardi so jasnejši, v dostopnejši obliki, ki je zgrajena na vrednotah predhodnega standarda. Zamenjava na postopku temeljne dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredno povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Standard se ne omejuje samo na znana določila serije EN ISO 9000, temveč ga razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo. SIST EN ISO 9001:2008 tako sestavljajo naslednji glavni deli (SIST, 5. maj 2015): sistem vodenja kakovosti. Organizacija mora najprej opredeliti, kateri so njeni procesi, kako ti medsebojno delujejo, kateri viri so potrebni, da nastane izdelek, in kako bo procese merila in izboljševala. Nato mora skupaj s poslovnikom kakovosti in nadzorom zapisov vzpostaviti še sistem za obvladovanje dokumentacije. Odgovornost vodstva. Najvišje vodstvo v organizaciji se mora dobro zavedati tega pomembnega dela standarda. Vodstvo je namreč odgovorno za določanje politike in ciljev ter za pregled sistemov, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije. Vodenje virov. Novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno. Sem ne spadajo samo ljudje, temveč tudi fizični viri (oprema, prostori in vse potrebne pomožne storitve). Realizacija proizvoda. Ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve. K takim procesom spadajo dejavnosti, kot je 21 sprejemanje navodil od odjemalcev, snovanje in razvoj proizvodov, nabava materiala in storitev ter dobava izdelkov in storitev. Merjenje, analize in izboljševanje. Nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistem vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema. Spodnja shema prikazuje razmerja med standardi družine ISO 9000 in možnosti njihove uporabe pri implementaciji sistema vodenja kakovosti. Shema 4.3: Uporaba standardov odbora ISO/TC 176 v procesnem pristopu Vir: SIST (5. maj 2015) 22 4.2.1 Razlogi za uvedbo standardov družine ISO 9000 Z uporabo standardov družine ISO 9000 ima organizacija priložnost, da poveča vrednost svojih aktivnosti in z osredotočanjem na glavne procese nenehno izboljšuje svojo učinkovitost. Standardi posebej poudarjajo pomembnost povezovanja sistemov vodenja kakovosti s procesi v organizaciji ter nenehnega izboljševanja. Standardi uporabnike vodijo k doseganju poslovnih rezultatov, vključno z zadovoljstvom odjemalcev in drugih zainteresiranih. Vodstvo organizacije bi moralo privzem sistema vodenja kakovosti videti ne samo kot nujno potreben certifikat ampak predvsem kot donosno poslovno naložbo. Uporaba standardov ISO 9000 prinaša naslednje prednosti (SIST, 5. maj 2015): o povezanost sistemov vodenja kakovosti z organizacijskimi procesi; o spodbujanje k izboljšanemu delovanju organizacije, kar se doseže z: o uporabo načel vodenja kakovosti; o privzemom procesnega pristopa; o poudarjeno vlogo najvišjega vodstva; o zahtevami za vzpostavitev merljivih ciljev na ustreznih funkcijah in ravneh; o usmerjenostjo k nenehnemu izboljševanju in zadovoljstvu odjemalcev, vključno s spremljanjem informacij o zadovoljstvu odjemalcev; o merjenjem sistema vodenja kakovosti, procesov in proizvodov; o upoštevanjem zakonskih zahtev in pravnih predpisov; o upoštevanjem razpoložljivih virov. Vendar pa se morajo podjetja zavedati, da ISO standard ne določa meril za kakovost – ta mora določiti podjetje. Standard le zahteva, da ima dobavitelj preverjene procese, ki jih dosledno izvaja, ter s tem dosega stalnost zahtevane kakovosti. Standard je dobra začetna točka za podjetja brez formalnega sistema zagotavljanja kakovosti, saj jih prisili v kontrolo procesov. Natančni predpisi standarda jim omogočajo, da odkrivajo probleme in priložnosti za izboljševanje procesov. Tako lahko z vpeljavo ISO 9000 standardov kakovosti izboljšajo produktivnost, zmanjšajo stroške in povečajo zadovoljstvo kupcev (Dolinšek 2005, str. 27). 4.2.2 Sistem ravnanja z okoljem – standard ISO 14001 Organizacije si čedalje bolj prizadevajo doseči in izkazovati ustrezen odnos do okolja, tako da obvladujejo vplive svojih dejavnosti, proizvodov in storitev na okolje skladno s svojo 23 okoljsko politiko in okvirnimi cilji. To izvajajo v skladu s čedalje ostrejšo zakonodajo, razvojem gospodarske politike in drugimi ukrepi, ki spodbujajo varstvo okolja, in tudi zaradi čedalje večjega zanimanja in zaskrbljenosti zainteresiranih strank za vprašanje okolja in trajnostnega razvoja. Mnoge organizacije so že izvedle okoljske preglede ali presoje, s katerimi so ocenile svoj način ravnanja z okoljem. S tem so se zavezale, da bodo stalno izpolnjevale zahteve, ki izhajajo iz zakonodaje in njene politike. Mednarodni standardi ravnanja z okoljem naj bi organizacijam priskrbeli elemente učinkovitega sistema ravnanja z okoljem, ki jih je mogoče povezati z drugimi zahtevami vodenja, tako da organizacijam pomagajo doseči tako okoljske kot tudi ekonomske cilje. Evropski standard EN ISO 14001:2004 je pripravil mednarodni odbor ISO TC 207 Ravnanje z okoljem v sodelovanju s CMC (CEN Management Center). Standard podrobno določa zahteve za sistem ravnanja z okoljem, ki omogoča organizaciji razviti in izvajati politiko in cilje, ki upoštevajo zakonske zahteve in informacije o pomembnih okoljskih vidikih. Uporabiti naj bi ga bilo mogoče v organizacijah vseh vrst in velikosti ter prilagoditi različnim zemljepisnim, kulturnim in družbenim razmeram (Slovenski standard SIST EN ISO 14001:2005). Ta mednarodni standard temelji na metodologiji PDCA (Plan-Do-Check-Action): načrtuj: vzpostavi cilje in procese, ki so potrebni za doseganje rezultatov, v skladu z okoljsko politiko organizacije; izvedi: izvajaj procese; preveri: nadzoruj in meri procese glede na okoljsko politiko, okvirne in izvedbene cilje, zakonske in druge zahteve ter poročaj o rezultatih; ukrepaj: ukrepaj tako, da se učinek sistema ravnanja z okoljem nenehno izboljšuje. Uspeh sistema je odvisen od zavezanosti na vseh ravneh in funkcijah ter še posebej najvišjega vodstva. Sistem omogoča organizaciji razviti okoljsko politiko, vzpostaviti cilje in procese, da izpolni zaveze v politiki, sproži potrebne ukrepe za izboljšanje učinka ravnanja in dokaže, da sistem izpolnjuje zahteve tega mednarodnega standarda. Končni cilj tega standarda je podpreti varstvo okolja ter preprečevati onesnaževanje v ravnovesju z družbeno-ekonomskimi potrebami. Ravnanje z okoljem zajema celo vrsto vprašanj, ki vključujejo tudi strateške in 24 konkurenčne učinke. Dokaz uspešnega izvajanja tega standarda lahko organizacija uporabi kot zagotovilo zainteresiranim strankam, da ima vzpostavljen primeren sistem ravnanja z okoljem. Prevzem tega standarda sam po sebi še ne zagotavlja najugodnejšega izida za okolje. Standard lahko le vzpodbuja organizacije k doseganju okoljskih ciljev tako, da pretehtajo uvedbo najboljših tehnik, ki so na voljo, njihovo primernost in gospodarnost, ter upoštevanje stroškovne učinkovitosti takih tehnik (Slovenski standard SIST EN ISO 14001:2005). 4.3 Modeli odličnosti kot sodobno orodje menedžmenta »Poslovati uspešno pomeni ne le dosegati pozitivni poslovni izid, temveč svoje aktivnosti dolgoročno čim bolj približati pričakovanjem odjemalca ter tržnim gibanjem. V literaturi s tega področja najdemo različne definicije sistemov kakovosti, vsem pa sta skupni imenovalec zadovoljstvo odjemalca in proces stalnih izboljšav. Celovito obvladovanje kakovosti je sodobna filozofija kakovosti, ki je udejanjena v modelih odličnosti (CAF – Common Assessment Framework, EFQM – European Foundation for Quality Management) in nagrad za kakovost, kot je npr. nagrada za kakovost v Speyerju (the Speyer Quality Award) ali EQA (European Quality Award), v Sloveniji priznanje RS za poslovno odličnost – PRSPO.« (MIRS, 5. maj 2015) Leta 1990 je Evropski sklad za upravljanje kakovosti ob podpori Evropske organizacije za kakovost in Evropske komisije (Generalni direktorat III) začel razvijati evropsko nagrado za kakovost. Javnosti je bila predstavljena oktobra 1991. Od takrat je bilo ustanovljenih veliko državnih in regionalnih nagrad za kakovost. Skoraj vse temeljijo na metodah in procesih, ki so bili razviti za evropsko nagrado za kakovost. Do septembra 1995 so razvili tudi smernice za javni sektor. Leta 1999 je EFQM na podlagi razvoja menedžmenta v Evropi ponudil izpopolnjen model odličnosti EFQM in razvil verzije meril posebej za velika, majhna in srednje velika podjetja ter za javni sektor. Leta 2006 se je Evropska nagrada za kakovost preimenovala v Evropska nagrada za odličnost. V Sloveniji so se začele priprave na sprejem zakona leta 1994, prva ocenjevanja pa so bila leta 1996, in sicer je Urad RS za standardizacijo in meroslovje pripravil prva Pilotna merila za prijavo in ocenjevanje za to leto, ker je bil zakon še v sprejemanju. Leta 2002 smo v Sloveniji prevzeli izpopolnjen model odličnosti EFQM in ga vgradili v sistem priznanja RS za poslovno odličnost. 25 Po Zakonu o priznanju Republike Slovenije za poslovno odličnost je to priznanje (PRSPO) najvišje državno priznanje za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultat razvoja znanja in inovativnosti. Postopek za priznanje vodi Urad RS za meroslovje, ki je organ v Ministrstvu za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo. V skladu z zakonom priznanje izroči nagrajencem predsednik Vlade RS. Merila, po katerih se ocenjujejo prijavljene organizacije v postopku, so enaka merilom evropske nagrade za odličnost European Excellence Award – EEA. Merila oziroma model odličnosti se z razvojem nenehno izboljšuje, kar je potrebno upoštevati tudi v postopku PRSPO, ki od leta 2002 poteka v skladu z izpopolnjenim modelom odličnosti EFQM. Namen priznanja RS za poslovno odličnost je spodbujanje slovenskih gospodarskih družb, zavodov in drugih pravnih oseb ter državnih organov k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev. Cilji priznanja so (MIRS, 5. maj 2015): pospeševati zavedanje o evropskem modelu celovitega vodenja kakovosti oziroma odličnosti poslovanja; pospeševati zavedanje o kakovosti in prizadevanje za večjo kakovost poslovanja v Sloveniji (nenehno izboljševanje); spodbuditi procese samoocenjevanja; spodbuditi konkurenčne primerjave z domačimi in tujimi organizacijami; priznati organizacijam v Sloveniji dosežke na področju odličnosti in promovirati uspešne strategije in programe kakovosti doma in v tujini. Model odličnosti EFQM, ki je osnova za evropsko nagrado za kakovost, predstavlja popoln pripomoček za izvedbo samoocenjevanja in je zelo koristen za vsako organizacijo, ki želi izboljšati svojo kulturo kakovosti. Samoocenjevanje omogoča, da z usmeritvijo pozornosti na odnose med zaposlenimi, procese in rezultate posameznik jasno prepozna, kje so njegove prednosti in kje priložnosti za izboljšave. Priznanje RS za poslovno odličnost temelji na merilih modela odličnosti EFQM, ki ga je razvil Evropski sklad za upravljanje kakovosti (European Foundation for Quality management 26 – EFQM). Model jasno pove, da se odlični rezultati pri delovanju, odjemalcih, zaposlenih in družbi dosegajo z voditeljstvom, ki je gonilo politike in strategije, zaposlenih, partnerstev in virov ter procesov. Vodstvo organizacije s sodelovanjem v postopku za priznanje RS za poslovno odličnost pridobi trenutno sliko stanja organizacije, izraženo v prednostih, priložnostih za izboljšave in v oceni. Samoocenjevanje po navadi pokaže precej področij, ki so potrebna izboljšav, od strateških odločitev do takojšnjih ukrepov. Glavni korak v procesu izboljševanja je, da določimo nekaj ključnih področij in jih nato povežemo s poslovnim načrtovanjem. Pomembno je, da ima vodstvo organizacije jasno predstavo o samem modelu in njegovem bistvu in je hkrati aktivno vključeno v vse te aktivnosti (MIRS, 5. maj 2015). Model odličnosti EFQM odraža ključne značilnosti vodenja odlične organizacije in vsak element modela ima utežen rezultat točkovanja. Devet okvirčkov (glej shemo 4) v modelu predstavlja merila +, ki se uporabljajo za ocenjevanje, kako neka organizacija napreduje v smeri odličnosti, in so razvrščena v »dejavnike« in »rezultate«. Dejavniki kot tudi rezultati so lahko ocenjeni z do največ 500 točkami, tako da je največje možno skupno število točk 1000. Stran modela, kjer so rezultati, se ukvarja s tem, kar je organizacija dosegla ali dosega, dejavniki pa opisujejo, kako se ti rezultati dosegajo. Puščice poudarjajo dinamično naravo modela. Kažejo, kako inoviranje in učenje pomagata izboljšati dejavnike, ti pa vodijo k boljšim rezultatom. Shema 4.4: Model odličnosti EFQM Vir: MIRS (5. maj 2015) 27 Merila modela odličnosti EFQM 2003 (http://www.mirs.gov.si/si/delovna_podrocja/prspo/): 1. merilo: voditeljstvo. Odlični vodje razvijajo poslanstvo in vizijo ter omogočajo njuno doseganje. Razvijajo organizacijske vrednote in sisteme, potrebne za trajni uspeh, ter vse to uresničujejo z ustreznimi dejanji in vedenjem. V obdobjih sprememb ohranjajo stanovitnost namena. Če je treba, so taki vodje sposobni spremeniti usmeritev organizacije in pritegniti k sodelovanju tudi ostale. 2. merilo: politika in strategija. Odlične organizacije uresničujejo svoje poslanstvo in vizijo z razvijanjem strategije, ki se osredotoča na udeležene strani ter upošteva trg in sektor, v katerem deluje. Za izvajanje take strategije razvijajo in širijo ustrezno politiko, načrte, cilje in procese. 3. merilo: zaposleni. Odlične organizacije upravljajo, razvijajo ter sproščajo vse zmožnosti svojih zaposlenih na ravni posameznika, timov in celotne organizacije. Zavzemajo se za poštenost in enakopravnost ter vključujejo in pooblaščajo zaposlene. Za zaposlene skrbijo, jih obveščajo, nagrajujejo in jim dajejo priznanje, tako da jih motivirajo in gradijo njihovo pripravljenost za uporabo lastnih spretnosti in znanja v korist organizacije. 4. merilo: partnerstva in viri. Odlične organizacije načrtujejo in upravljajo svoja zunanja partnerstva, dobavitelje in notranje vire v podporo politiki in strategiji ter za uspešno delovanje procesov. Medtem ko načrtujejo in upravljajo partnerstva in vire, uravnotežijo sprotne in prihodnje potrebe organizacije, skupnosti in okolja. 5. merilo: procesi. Odlične organizacije snujejo, upravljajo in izboljšujejo procese, da bi v celoti zadovoljile odjemalce in druge udeležene strani ter zanje ustvarjale večjo vrednost. 6. merilo: rezultati v zvezi z odjemalci. Odlične organizacije dosegajo pri svojih odjemalcih odlične rezultate, ki jih redno merijo. 7. merilo: rezultati v zvezi z zaposlenimi. Odlične organizacije dosegajo pri svojih zaposlenih odlične rezultate, ki jih redno in temeljito merijo. 8. merilo: rezultati v zvezi z družbo. Odlične organizacije dosegajo v razmerju do družbe odlične rezultate, ki jih redno in temeljito merijo. 9. merilo: ključni rezultati delovanja. Odlične organizacije dosegajo pri ključnih elementih svoje politike in strategije odlične rezultate, ki jih redno in temeljito merijo. 28 4.4 Ostali pristopi za izboljšanje menedžmenta kakovosti 4.4.1 Sistemi za zagotavljanje/obvladovanje kakovosti Zagotavljanje kakovosti izdelkov ali storitev je zahtevno strokovno področje, ki vključuje odločanje in izvajanje dejavnosti, ki imajo za cilj stalno doseganje točno določene kakovosti izdelkov in storitev ob sprejemljivih stroških. Zagotavljanje kakovosti presega okvire proizvodnih procesov in se vključuje v vse funkcije podjetja (Ishikawa 1987, str. 48). Zagotavljanje obvladovanja kakovosti zajema usmeritve in postopke, ki stalno uporabljajo naslednjih pet stebrov kakovosti, priporočenih v tehnični specifikaciji standarda ISO/TS 16949: FMEA (Failure Mode and Effects Analyse). Analiza možnih napak in njihovih posledic je metoda, ki predvideva, kaj bi lahko bilo narobe. Osnovna ideja metode je preprečevanje napak, še preden se te sploh pojavijo. Izhaja iz problematike nastajanja in odpravljanja napak pri razvoju proizvoda. MSA (Measurement System Analyse). Analiza merilnih sistemov je metoda, s pomočjo katere analiziramo svoj merilni sistem, na katerega lahko vplivajo različni dejavniki. APQP (Advanced Product Qality Planning). Napredno planiranje kakovosti proizvodov je sistemska metodologija za uvajanje novih proizvodov od zasnove do serijske proizvodnje. S to metodo prenesemo želje kupca na proizvod ali proces, saj morajo biti zahteve odjemalcev in sklic na njihove tehnične specifikacije vključeni v načrtovanje realizacije proizvodov kot sestavni del planov kakovosti. SPC (Statistical Process Control). Statistično obvladovanje postopka je sistem obvladovanja s pomočjo statističnih tehnik, ki omogočajo, da ves čas spremljamo in poznamo variacije procesa in preprečujemo neskladnosti. Namen uporabe SPC je ugotavljanje in spremljanje stanja procesov in značilnosti izdelkov, izboljševanje sposobnosti procesov in značilnosti izdelkov, zniževanje stroškov kakovosti in osvajanje novih izdelkov, tehnologij in strojev. PPAP (Production Part approval Process). Proces odobritve proizvoda omogoča, da prične dobavitelj s proizvodnjo na povsem obvladan način, to je 29 na način, ki preprečuje vsakršno tveganje in jamči dolgoročno zagotavljanje kakovosti izdelka. PPAP velja za notranje in zunanje dobavitelje. Namen PPAP je preveriti, ali dobavitelj razume vse navedene zahteve, razpolaga z vso potrebno dokumentacijo, ima dovolj sposoben postopek in ali vzorci, izdelani v pogojih serijske proizvodnje, dejansko ustrezajo vsem zahtevam. 4.4.2 Celovito produktivno vzdrževanje Pristop celovitega produktivnega vzdrževanja (Total Productive Maintenance – TPM) se je razvil iz koncepta celovitega menedžmenta kakovosti in temelji na odgovornosti vsakega zaposlenega za vzdrževanje in učinkovitost delovanja opreme. Pri tem ne gre le za preventivno vzdrževanje in pregledovanje strojev in naprav, temveč tudi za ustrezno ravnanje z opremo na podlagi stalnega izobraževanja in usposabljanja delavcev. Zaposleni, ki dobro poznajo tehnologijo, ki jo dnevno uporabljajo, lahko pristopijo k nenehnemu iskanju izboljšav za doseganje večje učinkovitosti delovnih sredstev. Poleg svojega rednega dela lahko izvajajo tudi preglede delovnih sredstev in spremljajo njihovo delovanje, izvajajo čiščenja in po potrebi pomagajo vzdrževalcem. Vse to zagotavlja podjetju nemoteno delovanje strojev, kar podjetju prihrani stroške zastojev in nepredvidenih investicijskih vlaganj (Vrčkovnik 2008, str. 33–34). Podrobneje predstavim model celovitega produktivnega vzdrževanja v empiričnem delu diplomske naloge (poglavje 5.5). 4.4.3 Proizvodnja ravno ob pravem času Koncept »ravno pravočasno« je v prakso prvič uvedel Henry Ford, sistem proizvodnje ob pravem času (JIT – Just in Time), kot ga poznamo danes, pa se je razvil v japonskih podjetjih in se kot nova proizvodna filozofija razširil v razvite zahodne države Evrope in Amerike. Zahteva postavitev takšnega načina proizvodnje, ki zagotavlja proizvodnjo takih izdelkov, kot jih želijo kupci, in v trenutku, ko po njih povprašujejo. Podjetja se morajo osredotočiti na proizvodnjo kakovostnih izdelkov po nizkih cenah in z visoko produktivnostjo. To pa lahko dosežejo z aktivnostmi za odpravo nepotrebne izgube časa, nepotrebnega dela, nepotrebnih izgub materiala in s pravočasnimi dobavami ustreznih sestavnih delov. Ta model proizvodnje 30 ne pomeni poslovanja brez zalog, se pa le-te opazno znižajo. To je možno, ker temelji na proizvodnji, ki v celoti zadovolji potrebe kupca, in sicer z vidika kakovosti, ustrezne količine ter točnega dobavnega časa proizvodov, pri čemer so znotraj procesov odstranjene vse vrste izgub. Proizvodnja se zaključi tik pred določenim dobavnim rokom, oziroma tik pred vstopom v naslednji proces. Pri tem pa je bistvenega pomena naročanje materiala za čas, ko bo le-ta potreben v proizvodnji, kar pa zahteva visoko stopnjo komunikacije med dobaviteljem in kupcem (Vrčkovnik 2008, str. 16–17). Podrobneje predstavim model proizvodnje ravno ob pravem času v empiričnem delu diplomske naloge (poglavje 5.6). 4.4.4 Vitka proizvodnja Vitka proizvodnja je tesno povezana s proizvodnjo ob pravem času (JIT – Just in Time). »Klasično pojmovanje modela je usmerjeno v čim bolj učinkovito izkoriščanje proizvodnih dejavnikov z zmanjševanjem stroškov, kar prispeva k povečevanju dodane vrednosti. Novejši pristopi pa poudarjajo vitko in prilagodljivo podjetje, h kateremu prispevajo prav vsi členi, od dobaviteljev, do proizvodnega procesa, logistike in končnega kupca.« (Vrčkovnik 2008, str. 14) Pri tem pristopu je poudarek na odpravljanju vseh izgub (prevelik obseg proizvodnje, napake na proizvodih, nepotrebne zaloge, neustrezni procesi, nepotreben transport, nepotrebni gibi in nepotrebne zamude) v podjetju ter v povečevanju dodane vrednosti s pomočjo procesa nenehnih izboljšav. Rezultate (izboljšanje kakovosti, produktivnosti in učinkovitosti proizvodnje) dosežemo z uvajanjem naslednjih modelov: kaizen, poka-yoke, Šest sigma, 5S, metoda dvajsetih ključev, TPM, JIT in ostalih (Vrčkovnik 2008 str. 15–16). 4.4.5 Reinženiring poslovnih procesov Michael Hammer je leta 1990 opisal reinženiring poslovnih procesov kot radikalen način spremembe poslovnih procesov, tako da odvržemo obstoječe procese in ustvarimo nove, ki jih omogoča nova informacijska tehnologija. V skrajni obliki reinženiring predpostavlja, da je obstoječi poslovni proces nepomemben – če ne deluje, ga pozabi. Prični znova. Pri osredotočanju na nov proces pa se vprašamo (Križman in Novak 2002, str. 58–59): 31 Kako naj proces izgleda? Kako bi naš kupec želel, da izgleda? Kako želijo sodelavci, da izgleda? Kako to delajo najboljše organizacije v panogi? Kaj lahko naredimo z novo tehnologijo? Ta pristop se začne z definicijo obsega in ciljev projekta reinženiringa, nato gre skozi proces učenj. Ko so osvojena osnovna znanja, razvijemo nov proces. Z definicijo »KOT-BO« proces lahko naredimo načrt aktivnosti, ki je zasnovan na razlikah med obstoječim procesom, tehnologijo, organizacijsko strukturo in želenim stanjem. Sledi izvedba načrtovanega. 4.4.6 Koncept stalnih izboljšav – kaizen Veliko organizacij se raje kot za reinženirig odloči za izboljševanje obstoječih poslovnih procesov s pomočjo modela stalnih izboljšav. Ta model zahteva najprej razumevanje in meritev obstoječih procesov. Dokumentiramo obstoječe stanje, določimo način merjenja procesa, izmerimo rezultate delovanja procesa ter na osnovi zbranih podatkov ugotovimo priložnosti za izboljšave. Po uvedbi izboljšav ponovno izmerimo zmogljivost procesa. Ta postopek nenehno ponavljamo, zato govorimo o stalnih izboljšavah (Križman in Novak 2002, str. 58). 4.4.7 Kombinacija reinženiringa in stalnih izboljšav – Kaikaku Običajne kaizen aktivnosti so dolgoročne in postopoma vplivajo na majhne izboljšave v celotni organizaciji. kaizen dogodek (angl. Kaizen Blitz) ali Kaikaku pa je »hiter in besen«, njegovi rezultati pa so hitri, dramatični in učinkoviti. Vključuje aktivnosti, ki običajno trajajo sedem dni. Običajno vključuje izobraževanje in informiranje zaposlenih, ki mu sledi podrobna analiza trenutnega procesa, načrtovanje prihodnjega, izboljšanega procesa in prestrukturiranje. Kaikaku vnaprej določa celotno poslovanje organizacije ob upoštevanju končnega namena in ob preverjanju vsakega procesa, ali prispeva h končnemu cilju. Upošteva tudi, kako bi se posamezni prispevek radikalno izboljšal, in ukinja vse procese, ki ne služijo namenu. Kaikaku nas prisili, da se osredotočimo le na tiste dejavnosti, ki prispevajo k vrednosti. Ko te procese odkrijemo, določimo cilje, ki daleč presegajo trenutne ravni dosežkov. 32 4.4.8 Model uravnoteženih kazalnikov Sistem uravnoteženih kazalnikov sta leta 1996 predstavila Robert S. Kaplan in David P. Norton. Njun model presoja uspešnost skozi prizmo štirih sklopov kazalnikov (Tekavčič 2002, str. 681–685): finančni kazalniki, ki izražajo pomembne informacije za lastnike podjetij; vidik poslovanja s strankami zajema kazalnike, s katerimi menedžment podjetja spremlja, kako podjetje vrednotijo kupci; vidik notranjih poslovnih procesov vključuje kazalnike, ki so pomembni za učinkovitost in kakovost notranjih procesov; vidik učenja in rasti pa zajema kazalnike, pomembne za presojanje in zagotavljanje učenja in rasti podjetja. Podjetje lahko po potrebi vključi še druge vidike, če je to za njeno poslovanje pomembno. Na izbor kazalnikov vplivajo strategija, tehnologija, organizacija in drugi dejavniki, zato ne moremo predpisati enega spleta kazalnikov, ki bi bil vnaprej določen in bi v celoti ustrezal vsem organizacijam. Če menedžment želi, da bo podjetje poslovalo uspešno in raslo v skladu s pričakovanji, mora skrbeti, da bodo finančni in nefinančni kazalniki, ki kažejo uspešnost uresničevanja ciljev podjetja, uravnoteženi. 4.4.9 Model šest sigma Osnovno vodilo te metodologije je zagotavljanje izboljšanja kakovosti poslovanja, zmanjšanja zalog, skrajšanje trajanja cikla ter znižanja stroškov poslovanja skozi celotno oskrbovalno verigo, ki je usmerjena k zadovoljevanju potreb kupcev. Osrednja naloga podjetja je vzpostavitev in razpršitev ciljev, strategije in vizije do glavnih kupcev ter do vseh dobaviteljev. Odločilni dejavnik uspeha uvedbe modela je pripravljenost in sodelovanje vseh izbranih dobaviteljev za uvajanje sprememb, ki jih vodilno podjetje poudarja (Vrčkovnik 2008, str. 21). 33 5 SPR – SISTEM PROIZVODNJE RENAULT Prve korake v območje celovitega obvladovanja kakovosti je Renault napravil leta 1989 v okviru projekta razvoja novega vozila twingo I, ki so ga kasneje proizvajali v tovarni v Flinsu. K vodenju projekta so povabili strokovnjaka, ki je že zagovarjal učinkovitost celovitega pristopa k obvladovanju kakovosti in pomagal pri prilagajanju in implementaciji japonskih modelov v Franciji. V svoji knjigi predstavi svoje triletno delo in uspehe, ki so jih dosegli vsi sodelujoči. Z uporabo različnih modelov celovitega obvladovanja kakovosti, z razvojem novih oblik organiziranosti in s sočasnim izvajanjem nalog je postal ta projekt razvoja novega vozila najkrajši v zgodovini Renaulta. Načela, ki so se izkazala za učinkovita, so začeli razširjati v celotni Skupini Renault v proizvodnji (Midler 1994, str. 1–4). Sistem proizvodnje Renault nam omogoča doseganje želenega cilja, ki je »razviti industrijski sistem na najvišjo stopnjo svetovne učinkovitosti« . Od leta 2000 po vseh tovarnah Skupine razširjajo standardizacijo, delovišča za izboljševanje delovnih mest, samovzdrževanje, spodbujanje kakovosti. Izvajanje SPR-a je del vsakdanjika zlasti vseh tistih, ki so vključeni v proizvodnjo, od leta 2009 pa se v prilagojeni obliki vpeljuje tudi v spremljevalne službe. Večkrat smo že lahko potrdili učinkovitost vsake posamezne metode, in sicer tako na področju kakovosti proizvodov kot tudi na področju spoštovanja rokov, zmogljivosti sredstev in tudi na področju proizvodnih časov. Vendar mora SPR danes, ko Renault osvaja nova tržišča in povečuje svojo industrijsko prisotnost po celem svetu in v času okrevanja po globalni krizi, ki nas je prizadela v letu 2010, delovati v vseh svojih razsežnostih in hkrati postati način vodenja. Celotna moč Sistema proizvodnje Renault temelji na povezavah med njegovimi sestavnimi deli. Takšno vzpostavljanje sinergije nam bo omogočalo, da se osredotočimo na vsakodnevno odličnost in da dosežemo naše cilje: zagotavljati zahtevano kakovost notranjim in zunanjim kupcem; zmanjšati globalne stroške; proizvajati zahtevane proizvode v zahtevanem času; zaposlenim dati odgovornost in jih spoštovati. 34 Našo industrijsko učinkovitost, ki se odraža v kakovosti, stroških in rokih ter vodenju zaposlenih, merimo najprej na delovnem mestu. Na primer zanesljivost dobavljenih sestavnih delov, način oskrbovanja linij, sama zasnova delovnega mesta in proizvoda, ki ga moramo proizvesti – vse to določa in opredeljuje stopnjo učinkovitosti, ki jo lahko doseže delavec, ki določene operacije izvaja. Z umestitvijo delovnega mesta v samo središče učinkovitosti, SPR okrog načel in pravil delovanja, ki jih moramo spoštovati, ter okrog standardnih orodij in metod združuje vse ljudi štirih funkcij, ki sodelujejo pri proizvodnji proizvoda. Te štiri funkcije so: zasnova proizvoda in procesa; dobavitelji delov, materiala in opreme; logistika za oskrbo delov in odpremo vozil; proizvodnja. Shema 5.5: Umestitev delovnega mesta med štiri glavne funkcije Dobavitelji delovno mesto Vodenje proizvodnje Logistika Proizvod-Proces Vir: Revoz, d. d. (2004b, str. 4) Osnovne naloge proizvodnje so na eni strani, da zagotovi proizvodnjo s pričakovano kakovostjo, stroški in roki, ter na drugi strani, da stalno izboljšuje kakovost, stroške in roke. Ti dve nalogi sta med seboj tesno povezani in jih lahko zagotavljamo prek stalnega izboljševanja delovnega mesta. Uporaba sistema SPR nam ob spoštovanju spodnjih načel omogoča učinkovito izboljševanje delovnega mesta: delavec in vodja Osnovne delovne enote (ODE) sta v središču uresničevanja napredka; 35 zagotoviti standardizacijo na najvišji stopnji; stalno izboljševati z odpravljanjem vzrokov neučinkovitosti; izmenjava znanj in izkušenj z namenom, da uveljavimo napredek za daljše obdobje. Vsak cilj SPR-a vključuje načela in pravila delovanja, ki nam jih orodja in metode SPR-a pomagajo spoštovati in izvajati. Ta orodja in metode so prikazani v shemi 6. Lahko jih razdelimo v pet velikih družin: vodenje obrata temelji na standardizaciji delovnega mesta, na izobraževanju v okviru šole spretnosti gibov ter na metodi kaizen, vodenje kakovosti temelji na vsakodnevnem spodbujanju kakovosti, na odzivnosti in na sklopu orodij za analizo (QC story, matrika QA, poka-yoke) ter ukrepih v primeru nekakovosti, upravljanje s sredstvi temelji na izvajanju TPM-a (celovito produktivno vzdrževanje) in orodij (MBR - Major Breakdown Report, QC story, matrika kompetenc), vodenje pretokov temelji na izvajanju JIT-a, vodenje napredka temelji na razširjanju ciljev in planov aktivnosti, vse od vodstva do ravni ODE. Shema 5.6: Shema SPR Vir: Revoz, d. d. (2004b, str. 13) 36 Posamezna orodja SPR-a predstavljajo najboljši način za izboljševanje posameznega kazalnika QCDRHE (kakovost, stroški, roki, človeški viri, okolje) in jih predstavljam v nadaljevanju. Največjo učinkovitost dosežemo s hkratno uporabo vseh orodij SPR-a, kljub temu pa lahko vsako od orodij oz. metod razširjamo in uporabljamo ločeno od ostalih. Shemo SPR-a lahko predstavimo na naslednji način: nujnost istočasne uporabe različnih orodij (JIT, TPM, standardizacija, kaizen …); logika uporabe (npr. standardizacija, osnova in izhodišče SPR-a, mora biti uvedena in v uporabi, še preden začnemo z izvajanjem izboljševanja s pomočjo kaizna); smer, ki ji moramo slediti vsi (razširjanje ciljev); idealno stanje, ki ga želimo doseči (odličnost vsak dan). Vendar pa prejšnja shema ne prikazuje dimenzije sistema. Velja naslednje: »Celota je vselej več kot seštevek posameznih delov« (Revoz d. d., 2004b). To pomeni, da je učinkovitost SPR-a in vsakega posameznega orodja oz. metode zasnovana na sposobnosti ustvarjanja »dimenzije sistema« prek kombinirane uporabe različnih orodij in metod napredka. Vsak vodja je odgovoren za uporabo SPR-a na svojem področju delovanja. Za vodenje sistematične uporabe SPR-a je treba ne le obvladovati vsako od orodij (njegova načela, cilje in pričakovane rezultate) temveč tudi razumeti obseg pomena izraza sistem (sinergijo, ki izhaja iz tega). 5.1 Vloga Osnovne delovne enote (ODE) v SPR-u Osnovna delovna enota je neke vrste zaključena celota, v kateri se izvaja en sklop del in v okviru katere se vsi zaposleni vključujejo v dinamiko napredka za doseganje rezultatov. SPR poudarja odgovornosti ODE na področjih kakovosti, rokov, človeških virov in varovanja okolja ter jim ponuja učinkovito orodje SDCA (standardiziraj, stori, preveri, ukrepaj), ki ga uporabljajo za posamezna delovna mesta in na podlagi katerega je mogoče narediti povzetek vseh odgovornosti ODE. Da bi se podjetje lahko prilagodilo ekonomskemu, tehničnemu in družbenemu razvoju v Evropi, se je leta 1990 odločilo za izboljšanje organizacije dela in načina delovanja. Izbrali smo organizacijsko strukturo osnovnih delovnih enot, da bi lahko: zagotovili dinamiko stalnega napredka v okviru manjše skupine, ki deluje enotno pod odgovornostjo enega vodje; 37 zaupali odgovornost skupini z vključevanjem osebne zavzetosti; ODE zaupali resnično samostojno delovanje, upoštevajoč pravila tovarne. Takšno delovanje v ODE omogoča strukturirano spodbujanje, povečanje kompetenc enote, obogatitev delovnih nalog ter odpravo nepotrebne porabe. Zgradba ODE: 1 vodja ODE; do 20 oseb v ODE, ki delajo na istem prostoru v isti izmeni, je organiziranih v module; jasno določeni kupci in dobavitelji; natančno opredeljena proizvod in proces. Delovanje ODE: organizirani so sestanki na temo kakovosti, imajo učinkovito osebno vodenje; plan napredka se določi in spremlja, določeni so cilji, pokazatelji in plan aktivnosti; področje spodbujanja kakovosti mora biti jasno opredeljeno, glavni kazalci so razobešeni na vidnem mestu; ustrezne kompetence (usposobljenost), ki jih stalno razvijamo: polivalentnost, vključevanje novih aktivnosti, ki zagotavljajo samostojnost pri reševanju problemov ter izboljševanje učinkovitosti ODE. Vodja ODE je odgovoren za svojo ODE. Planira in upravlja svoje dejavnosti ter dejavnosti svojih sodelavcev, da doseže učinkovitost pri kakovosti, stroških, rokih, človeških virih in ravnanju z okoljem po logiki SDCA in hkrati upošteva ljudi v svoji skupini. Uspešno vodenje temelji na sedmih glavnih dejavnostih: vsakodnevno uresničevanje proizvodnih ciljev; razširjanje in uresničevanje ciljev in planov aktivnosti ODE; izdelava operacijskih standardov ODE; zagotavljanje kakovosti; vzdrževanje proizvodnih sredstev; 38 zaposlovanje, spodbujanje in vodenje osebja; razvoj, izobraževanje in vadba operacij. Vodstveno osebje pomaga pri razvoju ODE in pri uvajanju načel SPR tako, da uporablja orodje za postopni razvoj. Orodje temelji na 8 razvojih smernicah, ki ustrezajo različnim področjem aktivnosti ODE. V okviru posamezne smernice se ODE razvija po štirih ravneh zrelosti. Postopek je tak, da ODE napreduje s stopnje, kjer »pozna in dosledno izvaja«, do stopnje, kjer »predvideva in prenaša izkušnje«. Smernice razvoja ODE: standardizacija; strokovnost; vključevanje, spodbujanje in pravila vsakodnevnega življenja; obvladovanje kakovosti; obvladovanje pogojev dela in okolja; obvladovanje zmogljivosti sredstev; obvladovanje pretokov in rokov; obvladovanje stroškov. Med smernicami ni nekega logičnega vrstnega reda. Razvoj zrelosti na vseh smernicah poteka hkrati – bolj ko so smernice uravnotežene, boljša je učinkovitost ODE. Vodstveno osebje, predvsem vodja obrata ali vodja procesa, mora skrbeti, da se med posameznimi smernicami ne pojavljajo prevelike razlike v ravneh. Pri vsaki smernici poteka razvoj na štirih ravneh po logičnem zaporedju. ODE ne more napredovati na drugo raven, dokler ne obvladuje vseh značilnosti prve ravni, in tako naprej. Vodja obrata ali procesa igra pri razvoju ODE odločilno vlogo, saj vodjem ODE neposredno pomaga pri organizaciji in usklajevanju. (Revoz d. d., 2004). 39 Tabela 5.1: Štiri ravni zrelosti ODE Raven Pričakovani rezultat Področje napredka Aktivnosti vodje ODE 1 ODE pozna in dosleno izvaja SD 2 ODE analizira in odpravlja nepravilnosti ODE izboljšuje rezultate s planom aktivnosti SDCA 3 4 PDCA v ODE s partnerji ODE predvideva in PDCA za prenaša izkušnje, je predvidevanje samostojna - opredeliti standarde s pomočjo delavcev - izobraziti - prepričati se o spoštovanju standardov - vključiti člane ODE ob izrednih situacijah vključiti delavce v ugotavljenje vzrokov za nepravilnosti in iskanje rešitev - vključiti delavce ODE pri ugotavljanju in nekatere med njimi v izvajanje aktivnosti napredka - zaupati več nalog delovanja nekaterim delavcem ODE vključiti določene člane ODE v pripravo različnih razvojev Vir: Murn, lastni prikaz (2015) 5.2 Standardizacija Standardizacija je temelj SPR-a. To je orodje, ki predstavlja osnovo, če želimo zagotavljati cikel SDCA (standardiziraj-naredi-preveri-ukrepaj). Brez standardov namreč ni ne napredka ne kapitalizacije izkušenj. Standardizacija se nanaša na vse ponavljajoče se aktivnosti v proizvodnji. Nanaša se tako na delovna mesta sestave kot tudi na ponavljajoče se operacije, kot so na primer menjava orodij v avtomatiziranih ali robotiziranih obratih, na operacije izvajanja kontrole, na logistične aktivnosti, na operacije, vezane na okolje in podobno. Standardizirati pomeni opisati in zagotoviti izvajanje najboljšega načina dela v danem trenutku. Standard določi in zapiše na standardnem operacijskem listu (FOS) vodja ODE na osnovi pogovora z delavcem oziroma z vsemi delavci, ki delajo na tem delovnem mestu, ter na podlagi priporočil inženiringa, ki so zapisana v obliki operativnega lista procesa (FOP). Na FOS-u pa ni opisan le način dela temveč tudi vse ključne točke, ki jih je treba spoštovati, da lahko zagotavljamo kakovost izvajanja operacije. Ko je standard potrjen, ga morajo dosledno spoštovati vsi delavci, ki delajo na določenem delovnem mestu. FOS prav tako uporabljamo kot pomoč pri izobraževanju zaposlenega preden le-ta začne delati na delovnem mestu. Ob doslednem spoštovanju standarda zagotavljamo: varnost delavca; 40 najboljšo stopnjo kakovosti v prvem poskusu, ne da bi bila potrebna kontrola in popravila ter zmanjševanje razlik v zagotavljanju kakovosti med posameznimi izmenami; preprost, ergonomičen in varčen način dela; spoštovanje rokov (dobavo dela ali sklopa svojemu kupcu v predvidenem času). Namen standarda je, da opiše način dela, ki se izvaja na delovnem mestu. Standard je pomoč pri izobraževanju, ki jo uporablja vodja ODE, za učenje načina dela vseh zaposlenih, ki bodo delali na določenem delovnem mestu. Da bi zagotovili pravilno izvajanje operacij, je treba izobraževanje izvajati v treh korakih: 1. Izobraževanje za spretnost gibov: omogoča učenje in osvojitev osnovnih gibov za opravljanje določenega poklica. 2. Izobraževanje na maketi ali fiksnih delovnih mestih: to je zlasti pomembno pri zagonih novih proizvodov, za katere mora biti izobraženo veliko število proizvodnih delavcev, saj rekonstrukcija delovnih mest ali posameznih delov delovnih mest izven linije omogoča predhodno učenje načina dela. 3. Izobraževanje na delovnem mestu: zagotavlja ga vodja ODE na osnovi FOS-a v treh etapah: - 1. etapa: Jaz delam. Vodja ODE delavcu pokaže, kako se izvede operacijo tako, da sam izvaja operacije po FOS-u ter ob tem razlaga različne etape, ki jih je treba upoštevati, ter ključne točke, ki jih je treba nadzirati. - 2. etapa: Midva delava. Delavec izvaja operacijo s pomočjo vodje ODE in pri tem pove glavne etape ter ključne točke. - 3. etapa: Ti delaš. Delavec sam izvaja standardni način dela v času cikla. Za vsako delovno mesto imamo s stopnjami ILU opisano stopnjo obvladovanja operacij s strani delavca: I: Delavec zna izvesti operacijo v zahtevanem času, vendar se lahko zgodi, da še potrebuje dodatno pomoč v primeru težav. L: Delavec samostojno izvaja operacijo. U: Delavec lahko spremlja in izobražuje druge delavce na tem delovnem mestu, vendar v odgovornosti vodje ODE. 41 Standard neposredno vpliva na obvladovanje kakovosti: najprej omogoča, da zmanjšamo raztros nekakovosti, in sicer tako, da operacije na enem delovnem mestu vsi delavci izvajajo na enak način, ki je sprejet kot najboljši način dela v danem trenutku. Ker je standard prvo jamstvo za kakovost, je treba vsak dan preverjati, ali so pogoji izvajanja standardizacije, ki so navedeni v kontrolni tabeli, zagotovljeni in spoštovani. V primeru, da pride do težav s kakovostjo, katerih izvor je v izvajanju operacije, je treba poznati pogoje in parametre, v katerih je do težav prišlo. Če standardni način dela, ki bi ga vsi spoštovali, ne obstaja, je analizo kakovosti težko opraviti, saj se ne moremo opreti na znano osnovo niti ne moremo razložiti odstopanj glede na želeno situacijo, da bi lahko prepoznali in določili vzroke, iz katerih izvira napaka. Standard je torej najpomembnejši temelj, ki omogoča zagotavljanje kakovosti načina dela, hkrati pa omogoča ugotavljanje vseh tveganj, ki s takšnim načinom dela nastanejo. Standard namreč opisuje vse ključne točke, ki jih je treba spoštovati, da bi zagotovili kakovost operacij. Če pride do napake pri montaži nekega dela, mora vodja ODE preveriti, ali FOS predpisuje ključno točko v zvezi s to napako, in sicer potem, ko je preveril spoštovanje standarda: 1. Če FOS predpisuje ključno točko, lahko vzrok za napako razložimo: - delavec ključne točke ni dobro razumel; - delavec ključne točke ni upošteval; - ključna točka ni dovolj dobra. 2. Če FOS ne predpisuje ključne točke, mora vodja ODE ključno točko dodati standardu, nato pa izobraziti delavce. V vseh primerih mora vodja ODE situacijo hitro popraviti, da zagotovi potrebne spremembe standarda in izobraževanje delavca po FOS-u. 5.3 Stalno izboljševanje: kaizen Obstajata dva načina napredka: 1. Napredek ob velikih spremembah: gre za napredek z velikimi spremembami (naložbe v nove linije, tehnološke inovacije, spremembe organizacije …). Tak način, če je uspešno izveden in če dobro izmerimo razmerje med naložbo in pridobitvami, omogoča velik napredek. 42 2. Kaizen ali stalni napredek: je namenjen opravljanju izboljšav »po manjših korakih«, ne da bi bilo pri tem treba izvesti velike naložbe. Kaizen temelji na opazovanju delovnih mest z namenom, da bi uvedli konkretne izboljšave v kratkem roku. Oba načina napredka se ne izključujeta, ampak se dopolnjujeta, zlasti na področju kapitalizacije izkušenj: izboljšave, ki jih uvede proizvodnja, in dosežene rezultate inženiring upošteva pri zasnovi novih industrijskih sredstev, ki morajo biti najmanj enako učinkovita. Graf 5.1: Napredek z veliko spremembo Vir: Revoz, d. d. (2004, str. 14) Ko govorimo o orodju kaizen v okviru SPR-a, mislimo na izboljševanje učinkovitosti delovnega mesta. Standard določa najboljši način dela v danem trenutku, zato je dobro, da ga redno izboljšujemo z vidika kakovosti, stroškov, varnosti, ergonomije in ravnanja z okoljem. Za izvajanje delovišč kaizen imamo natančna pravila. Na ravni tovarne, departmajev, obratov in ODE so delovišča kaizen izbrana in načrtovana v okviru letnega plana na osnovi ciljev produktivnosti in/ali izboljšanja delovnih pogojev. Delovna mesta, na katerih izvajamo delovišča kaizen, so torej izbrana glede na pričakovane rezultate v okviru plana napredka. 43 Graf 5.2: Kaizen ali stalni napredek Vir: Revoz, d. d. (2004, str. 14) Vrsta delovišča kaizen, ki ga izvajamo, je odvisna od delovnega mesta, ki ga želimo izboljšati. Ne glede na izbrano vrsto kaizna, pa moramo za vsako delovišče jasno določiti: trenutno situacijo na podlagi opazovanja dogajanja na delovnem mestu in standardov; cilj napredka, ki ga želimo doseči; aktivnosti, ki jih je treba izvajati, da cilj dosežemo. Nujno je zagotoviti, da se vse zadane aktivnosti izvedejo, po potrebi s pomočjo spremljevalnih funkcij. Ključ do uspeha nekega delovišča za izboljšanje temelji na skupinskem delu in na transparentnosti: vsi udeleženci delovišča morajo biti vnaprej obveščeni o ciljih, ki jih želimo doseči. Vrste delovišč kaizen: 1. Kaizen 2 dni. Je metoda za izboljševanje delovnih mest, ki jih sestavljajo ponavljajoče se operacije. Metoda kot taka omogoča uvedbo izboljšav v določenem obsegu, ki je širši od delovnega mesta, in v roku dveh dni. Kaizen 2 dni poteka v skupini: vodi ga vodja ODE, v skupino pa so vključeni delavci v ODE in predstavniki spremljevalnih funkcij (vzdrževanje, inženiring, logistika, kakovost …), ki skupaj izvajajo aktivnosti za doseganje tistih pridobitev, ki so si jih zadali kot cilj delovišča že v začetku. Med vsemi predlogi za izboljšave mora vodja ODE dati prednost tistim, ki jih bo možno izpeljati v roku dveh dni. Delovišča kaizen 2 dni so primerna zlasti za delovna mesta, 44 na katerih se operacije izvajajo ročno. Za druge vrste aktivnosti in procesov obstajajo prilagojene metode, ki upoštevajo njihovo specifičnost: Kaizen za avtomatizirane linije uporabljamo za izboljševanje delovnih mest na avtomatiziranih linijah. Obseg je lahko širši, vendar načela, ki jih moramo upoštevati, ostajajo enaka načelom delovišča kaizen 2 dni. Kaizen v logistiki uporabljamo za izboljševanje operacij na področju internega transporta (nalaganje, razkladanje, prevažanje …). Kaizen JIT pa je vrsta kaizna, katerega cilj je izboljšati celotne pretoke v tovarni in predvsem skrajšati pretočni čas. 2. Kaizen 2 uri. Je delovišče, katerega posamezne etape so enake etapam pri kaiznu 2 dni, vendar je čas izvajanja skrajšan na nekaj ur, obseg delovišča pa je omejen na delovno mesto. Kaizen 2 uri organizira vodja ODE. Sodelujejo pa še proizvodni delavec senior in delavci, ki so v polivalentnem krogu na delovnem mestu, kjer poteka delovišče. Najpogosteje gre za optimizacijo delovnega mesta (ureditev na delovnem mestu in zaporedje operacij) (Revoz d. d.,2004b) 5.4 Vodenje kakovosti – QC (Quality Control) V tako imenovano QC – Quality Control ali vodenje kakovosti štejemo vse aktivnosti, metode, orodja in načine organiziranosti, ki prispevajo k obvladovanju in izboljševanju kakovosti: poka-yoke, QC story, checkman, matrika QY, plan nadzora in druga. V diplomski nalogi bom predstavil vsakodnevno spremljanje in spodbujanje kakovosti in nekatera glavna orodja kakovosti. Za zagotavljanje 100-odstotne kakovosti, ki jo zahtevajo kupci, je naloga pri proizvajanju ta, da zagotovi ustrezno proizvodnjo, ki je skladna s specifikacijami proizvoda in procesa, ki jih določi in opredeli inženiring. Ustrezno proizvodnjo zagotavljamo najprej prek standardizacije proizvodnih operacij, ki omogoča dobro proizvodnjo v prvem poskusu. Standardizacijo pri zagotavljanju kakovosti dopolnjuje standardizacija plana nadzora. Standardizacija je torej temelj vodenja kakovosti, ki hkrati vključuje ustrezen način dela in pravila nadzora, ki jih moramo spoštovati. Pri vodenju kakovosti gre za zagotavljanje nadzora nad kakovostjo pri vsakodnevnem delu in za hitro, trdno in dokončno reševanje problemov. 45 Zato vodenje kakovosti v proizvodnji temelji na dnevnem spodbujanju na vseh hierarhičnih ravneh (QRQC – Quick Response Quality Control, spodbujanja Kakovost+) in na uporabi orodij, ki nas vodijo na poti analize tveganj za slabšo kakovost (npr. matrika QA), na poti reševanja ugotovljenih problemov (npr. QC story) in pri zagotavljanju blokad, ki preprečujejo nastajanje nekakovosti (npr. poka-yoke). Skupek vseh pripomočkov za zagotavljanje kakovosti je zapisan v planu nadzora. 5.4.1 Spodbujanje kakovosti pri vsakodnevnem delu Med orodja spodbujanja za kakovost pri vsakodnevnem delu štejemo: 1. QRQC (Quick Response Quality Control): Dinamika izboljševanja kakovosti v tovarnah temelji na spodbujanju na vseh hierarhičnih ravneh (vodstvo tovarne, departma, obrat, ODE) v obliki dnevnih sestankov v dolžini okrog 30 minut (5 minut na ravni ODE), ki jih vodi proizvodnja. Ti sestanki so osredotočeni na analizo problemov in rezultatov kakovosti prejšnjega dne (ocena kakovosti AVES, PAD, izmet, TNC, napake, ki so ugotovljene na osnovi pregledov različnih sektorjev …). Ta analiza se izvaja v skupini s sodelovanjem različnih oddelkov tovarne (zlasti proizvodnje, kakovosti, logistike, vzdrževanja, inženiringa …) in sloni na orodju za reševanje problemov QC story. To dnevno spodbujanje ima tri cilje: - izboljšati kakovost prek reševanja prednostnih problemov tovarne, departmajev, obratov in ODE na ustrezni hierarhični ravni; - zagotavljanje izmenjave izkušenj glede problemov in rešitev med posameznimi udeleženci (proizvodnja, inženiring, vzdrževanje, kakovost …); - izboljševati odzivnost pri obravnavanju problemov. 2. QRQE (Quick Response Quality Engineering): Če izvor problema ni v obsegu proizvodnje in je povezan z zasnovo proizvoda ali opreme, zahteva več časa za iskanje rešitve. Problem obravnavamo v okviru tedenskih sestankov QRQE, ki jih vodi inženiring. Tudi v okviru teh spodbujanj za reševanje problemov uporabljamo metodo QC story. 3. V primeru, da gre za neustreznost s strani dobavitelja, reševanje problema vodi služba SQF (Služba kakovosti dobaviteljev), ki o poteku reševanja problema poroča proizvodnji. 46 5.4.2 Orodja za vodenje kakovosti 1. QC story (Quality Control Story): je standardno orodje, ki ga priporočamo v okviru vsakodnevnega spodbujanja kakovosti in je primerno za reševanje vseh vrst težav (proizvodnja, vzdrževanje, logistika, terciarne službe …). Preden se odločimo za uporabo QC story, se moramo s pomočjo prve analize ustreznosti vedno prepričati, ali so spoštovane osnove: upoštevanje standardov, ustreznost delov … Osnovni namen analize s pomočjo QC story je, da skupaj ugotovimo vzroke nekega problema in jih dokončno odpravimo s pomočjo načrta aktivnosti, pri izvajanju katerega lahko sodelujejo različni poklici. Ta postopek se odvija v devetih glavnih etapah: izbrati nalogo; pojasniti razloge za izbor problema; razložiti trenutno situacijo; določiti cilje; analizirati; ukrepati; preveriti učinke ukrepov; standardizirati; narediti sintezo in plan aktivnosti. 2. MQA (matrice d'assurance qualité) – Matrika zagotavljanja kakovosti: Matrika QA je orodje kakovosti, ki omogoča merjenje in izboljševanje stopnje zagotavljanja kakovosti proizvodnih procesov. Matriko uporabljamo na osnovi dosledne in natančne analize, ki je namenjena temu, da predvidimo vse možne nepravilnosti znotraj nekega procesa in preverimo, ali smo zagotovili vsa ustrezna kontrolna sredstva, da se nepravilnostim izognemo. Matrika QA je tako orodje za izboljševanje kakovosti, pri čemer izpostavimo slabosti procesa ali tvegana območja, ki niso pokrita, in s tem probleme, ki jih je potrebno reševati prednostno. Za spodbujanje matrike QA skrbi vodja obrata in/ali vodja ODE, izobešena pa mora biti v bližini linije ali tistega dela linije, na katerega se nanaša. To spodbujanje vodi k opredelitvi in določitvi planov aktivnosti in zlasti k izdelavi ali vpeljavi sistema, ki preprečuje nastanek napak z namenom, da bi zmanjšali tveganje za nastanek nekakovosti. Če se pojavi napaka, ki ni zajeta v matriki, moramo incident obravnavati v sklopu vsakodnevnega spodbujanja kakovosti, poleg tega pa moramo matriko QA posodobiti. Matriko QA torej uporabljamo v serijski proizvodnji, prav tako jo lahko uporabljamo v okviru projektov 47 in pri dobaviteljih sredstev. Kapitalizacija obstoječih matrik QA omogoča snovanje takih procesov, ki lahko jamčijo za najboljšo kakovost od zagona naprej. 3. Poka-yoke: je orodje, ki omogoča, da se izognemo človeškim napakam in pozabam na delovnem mestu. Gre za preprosto in učinkovito sredstvo, ki ga pogosto uvajajo v proizvodnji ali vzdrževanju. Poka-yoke omogoča izvajanje kompleksnih operacij, ki niso pogoste ali pri katerih gre za veliko raznolikost in kjer obstaja veliko tveganje za napake ali pozabe. Obstajajo tri vrste poka-yoke, ki jih razvrščamo glede na način, kako zagotavljajo kakovost in stopnjo učinkovitosti: opozorilo: odkrita je napaka, delavec je nanjo opozorjen; kontrola: odkrita je napaka in proizvodnja se ustavi; prepoved: napaka je preprečena, še preden se pojavi. Na delovnem mestu poka-yoke označimo s signalizacijo, ki opredeljuje njeno uporabnost, delovanje in tudi frekvenco kontrole. Poka-yoke je takojšnja zaščita, ki nam omogoča, da ne spuščamo napak, ki bi vplivale na varnost kupca ali bistveno povečale stroške popravil. Vzporedno s tem moramo voditi tudi analizo vzrokov napak, in sicer tako da s pomočjo QC story-ja skupaj z inženiringom določimo ustrezno rešitev. Poka-yoke je sestavni del procesa, kontrola njegovega delovanja mora biti sestavni del plana nadzora. 4. Avtokontrola in nadzor. Če želimo dosegati cilje kakovosti, moramo obvladovati ustreznost glede na specifikacije proizvoda in procesa. To dosežemo najprej z izvajanjem standardizacije proizvodnih operacij in avtokontrole na delovnem mestu, ki jamči realizacijo operacij v skladu s standardom. V tovarnah za sestavo vozil z uvedbo standarda nadzora začenjamo že v fazi ENVU (v projektu novega vozila vstop v tovarno); ta vsebuje načrt nadzora, ki ga določi inženiring. Vsebuje pričakovane značilnosti proizvoda, značilnosti, ki jih je treba kontrolirati in ki so zapisane v FOP A, postavke, ki jih je treba kontrolirati glede ustreznosti proizvoda/procesa in funkcionalnosti, ki so zapisane v FOP-u nadzora, kot tudi vsa ustrezna kontrolna sredstva. Glavni pogoji, ki jih je treba s tem nadzorom zagotoviti, so: ustreznost in enostavnost zagotavljanja ustreznosti, kot je izražena v tehnični dokumentaciji (PROSPR – sistem vodenja FOS-ov in FOP-ov, FOP); v okviru SPR-a dosledno izvajanje standardnega procesa v skladu s specifikacijami inženiringa s strani izobraženih delavcev; odkrivanje in popravila napak najbliže proizvodni operaciji v ODE; 48 orodje odzivnosti, ki jamči, da na vozilu, ki ga bomo dostavili kupcu, ne pride do neustreznosti; odzivnost zagotavljamo s spodbujanjem kakovosti, v okviru katerih rešujemo probleme proizvoda/procesa na vseh ravneh do vključno ravni ODE; posodabljanje standarda nadzora na osnovi odkritih napak. Shema 5.7: Zanke kakovosti – odzivnost pri reševanju problemov kakovosti Vir: Revoz, d. d. (2004, str. 23) Da bi zagotovili ustreznost, zlasti na področju varnostnih in zakonodajnih zahtev, ter preprečili napake na vozilu, ki onemogočajo nadaljnjo vožnjo, se je podjetje odločilo, da v standard nadzora v proizvodnji vključi tudi delovno mesto checkman. Checkman mora poskrbeti, da bo vodja ODE odgovoren za kakovost v svoji ODE, da zagotovi takojšnjo zaščito kupca in da obravnava in rešuje probleme na izvoru. Je del procesa avtokontrole v ODE in mora zagotoviti, da takoj, ko napako odkrije, poskrbi za blokado, ki onemogoča, da napaka pride do kupca (Revoz d. d., 2006a). 5.5 Vodenje sredstev TPM TPM (Total Produstive Maintenance – Celovito produktivno vzdrževanje) je orodje, ki ga uporabljamo v okviru vodenja sredstev in zajema vse aktivnosti, metode, orodja in načine organiziranosti, ki prispevajo k obvladovanju globalne učinkovitosti proizvodne opreme: analiza izgub, odkrivanje anomalij, dojo (dosje zrelost ODE), MBR (Major Break Report), tehnična usposobljenost, lekcije točnega primera … 49 Cilj izvajanja metode TPM je izboljšati globalno učinkovitost industrijskih naprav, zlasti z večanjem razpoložljivosti strojev in z izboljševanjem spoštovanja minimalnih hitrosti. S tem ciljem TPM temelji po eni strani na razvoju usposobljenosti ljudi za prepoznavanje, analizo in odpravljanje vseh vzrokov izgub na inštalacijah, po drugi strani pa na strukturiranem izvajanju petih stebrov metode. Razvoj TPM-a temelji na sposobnosti ljudi za prepoznavanje in odpravljanje vseh vzrokov izgub opreme. Vzrokov za izgube je 16 in so združeni v tri družine glede na njihov izvor: vrste izgub ali okvar zaradi opreme: programirane ustavitve, okvare, nastavitve, menjava orodij, zagoni, mikrozastoji, podaljšanje časa cikla, izmet in popravila; vrste izgub ali okvar zaradi zaposlenih: vodenje, spretnosti, veščine, organizacija, logistika, meritve; drugi vzroki za izgube ali okvare: vstopni proizvod, orodja, energija. Obravnavanje vzrokov za izgube poteka v 4 etapah: 1. zmanjšati raztros pojavljanja izgub; 2. podaljšati trajanje delovanja brez izgub; 3. uvesti periodične preglede; 4. predvideti pojavitev izgube. Da bi dosegli cilj 0 izgub, moramo obravnavati vsako ugotovljeno izgubo posebej z namenom, da bi jo odpravili – pri tem ponavljamo krog PDCA. TPM je strukturiran v pet stebrov, ki temeljijo na meritvah in analizi izgub: 1. Samostojno vzdrževanje: zaposlene v proizvodnji postavimo v situacijo, v kateri lahko odkrijejo, opozorijo ter obravnavajo anomalije (znaki, ki kažejo na nepravilnost, nekakovost, tveganja na področju varnosti …) in predlagajo, zapišejo in izvajajo naloge vzdrževanja. 2. Programirano vzdrževanje: zaposlene v vzdrževanju postavimo v situacijo, v kateri izboljšujejo stroje tako, da odpravljajo vzroke za okvare, in predlagajo, zapišejo in izvajajo naloge preventivnega vzdrževanja. 3. Izboljšanje od primera do primera ali Odstranjevanje izgub: po pomembnosti razvrstimo vzroke izgub in jih odpravimo enega za drugim prek analize s pomočjo postopka QC story. 50 4. Izobraževanje in vadba: praktično poučevanje vseh udeležencev za potrebna znanja za izvajanje metod v okviru stebrov TPM-a in za obvladovanje inštalacij. Uporabimo razna sredstva (poleg dejanskih strojev), ki bodo omogočila izobraževanje za uporabo teh znanj. 5. Kapitalizacija in TPM v projektu: zapis izkušenj s terena za uporabo lteh na obstoječih in bodočih strojih. Te stebre, ki so med seboj povezani, v proizvodnji izvajamo istočasno, a jih ves čas usmerjamo na opremo, ki nam povzroča največ težav, na stroje in operacije, pri katerih prihaja do najdaljših zastojev. Ravno zato je analiza izgub bistvenega pomena – omogoča namreč, da naredimo kartografijo učinkovitosti opreme in izdelamo plan aktivnosti za učinkovito in hitro izboljševanje storilnosti. TPM se v tovarni izvaja po tako imenovanem vodilnem planu, ki ga vodi vodstvo tovarne. Na osnovi kartografije učinkovitosti posameznih proizvodnih linij v vodilnem planu načrtujemo delovišča TPM za zagotavljanje čim večje učinkovitosti linij. Razširjanje TPM-a se začne z izobraževanjem zaposlenih višjega menedžmenta na šolskem delovišču, ki se izbere na podlagi pedagoških kriterijev: na tem delovišču bo potekalo izobraževanje članov vodstva tovarne, vodil pa ga bo inštruktor senior za TPM v tovarni. Ko je izpeljano šolsko delovišče, vsak departma v tovarni predvidi pilotno linijo in tako zagotavljamo razširjanje TPM-a. Na tej pilotni liniji, ki je bila izbrana zaradi možnega napredka glede učinkovitosti, vodja departmaja vodi delovišče s svojimi vodji obratov. Delovišče poteka na najbolj težavnem stroju linije. Razširjanje TPM-a sledi enaki shemi do ravni ODE za proizvodne delavce in strokovnjake. Uspeh TPM-a je odvisen od zavzetosti vodstvenih delavcev, strukturiranega razširjanja od ravni vodstva do ODE in od aktivnosti, ki so usmerjene na glavne vire za izboljševanje storilnosti. 5.6 Vodenje pretokov: JIT (Ob pravem času) Na področju sistema JIT (Just in Time) ali »ob pravem času« so vključene vse aktivnosti, metode, orodja in načini organiziranosti, ki prispevajo k zagotavljanju proizvodnje naročenih 51 proizvodov v zahtevanem času: fleksibilnost, SMED itd., podrobneje pa bom predstavil metodo kaizen JIT. Eden izmed ciljev SPR-a je dobaviti naročen proizvod v zahtevanem času. Izvajanje JIT-a nas vodi k uresničevanju tega cilja, in sicer prek optimizacije logističnih in proizvodnih pretokov. Najbolj idealna je organizacija proizvodnje z usklajenimi pretoki zaprtega filma proizvodnje in je sinhronizirana s kupci in dobavitelji. Ta organizacija temelji na odpravljanju izgub z vidika kakovosti in časa v logističnih in informacijskih pretokih v tovarni, in sicer vse od dobave surovin in delov pa do trenutka, ko je proizvod kupcu na razpolago. Metoda kaizen JIT nam omogoča, da se sistematično lotimo odpravljanja izgub in tako zagotovimo potrebne in zadovoljive pogoje za proizvodnjo naročenih in zahtevanih proizvodov za kupca, in to v zahtevanem času in v zahtevanih količinah. Rezultat teh delovišč se izraža z zmanjšanjem zalog in pretočnega časa. Za optimizacijo pretokov pri analizi proizvodnega procesa razločujemo med dvema aktivnostma: aktivnosti z dodano vrednostjo, ki preoblikujejo proizvod po pričakovanjih kupca; izgube oziroma vse aktivnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti proizvoda. Pri obravnavanju pretokov proizvodnje je izguba nepotreben in neprimeren strošek brez učinka. Razlikujemo med sedmimi vrstami izgub: 1. Prevelika proizvodnja. Proizvesti več, kot je potrebno, ali hitreje, kot to pričakuje naslednji proces – pri tem gre za izgube, ki izhajajo iz dejstva, da so viri večji od potreb. 2. Zaloge. Kot neposredna posledica prevelike proizvodnje nastanejo zaloge, v katerih vidimo zagotovilo za varnost pred nepredvidenimi dogodki. Zaloge pravzaprav skrivajo nepravilnosti v proizvodnem procesu (nekakovost, nefleksibilnost, nezanesljivost). Poleg tega predstavljajo za podjetje velik strošek, ki je brez dodane vrednosti za kupca. 3. Čas čakanja. Mrtvi časi med posameznimi operacijami so brez dodane vrednosti. Imajo različne izvore (zamude v oskrbi delov, natrpanost strojev, neuravnoteženost operacijskih časov …) in jih moramo zmanjšati na minimum. 52 4. Nepotrebni transporti. Transport delov nima dodane vrednosti, zato ga je potrebno znižati na minimum ali celo popolnoma odpraviti. 5. Nepotrebne operacije. V posameznem procesu lahko najdemo nepotrebne operacije, ki jih lahko odpravimo, ne da bi s tem škodovali proizvodu, kot na primer: - kontrola kakovosti, ki jo lahko odpravimo z boljšim obvladovanjem procesa; - operacije, s katerimi zagotavljamo kakovost nad pričakovano. 6. Proizvajanje napak. Popravljanje in odpravljanje napak povzroča nepotreben strošek delovne sile in dodatne opreme. 7. Nepotrebni premiki. To je vsak premik, gib ali gibanje delavca, ki ne prispeva k dodani vrednosti proizvoda. Tovrstne izgube analiziramo predvsem v okviru delovišč kaizen 2 dni in kaizen 2 uri. Poleg ekonomskih prihrankov z optimizacijo pretokov ugotavljamo tudi nepravilnosti v delovanju proizvodnega sistema. Za proizvajanje zahtevanih ali naročenih proizvodov v zahtevanem času in v zahtevanih količinah potrebujemo: fleksibilnost za zagotavljanje proizvodnje izdelkov v zaporedju naročil kupcev; zanesljivost za zagotavljanje proizvodnje izdelkov v rokih med naročilom in odpremo; kakovost za zagotavljanje dobre proizvodnje v prvem poskusu ravno toliko, kot je potrebno: zlato pravilo JIT-a je, da nikoli ne proizvajamo, če nimamo zagotovila, da lahko proizvajamo brez napake. Tako nam kaizen JIT omogoča, da s sistematičnim odpravljanjem in obvladovanjem izgub ugotovimo, katere so resnične težave organizacijske enote na področju kakovosti, fleksibilnosti in zanesljivosti. JIT nam torej omogoča, da se s pomočjo različnih orodij SPR-a ukvarjamo z nekakovostjo izdelkov, nezanesljivostjo sredstev in z vzroki za premajhno fleksibilnost (Revoz d. d., 2006b). 5.7 Razširjanje ciljev in planov aktivnosti Pri razširjanju ciljev in planov aktivnosti na vseh ravneh tovarne in v vseh departmajih in službah zagotavljamo: 53 razčlenjevanje letnih ciljev in izdelavo plana aktivnosti tako, da smo prepričani, da nam bodo aktivnosti omogočile doseganje z diagnostiko zadanih ciljev; redno preverjanje napredovanja planov aktivnosti in doseganje ciljev in po potrebi uvajanje ukrepov za izboljšanje stanja. Razširjanje ciljev in planov aktivnosti nam omogoča, da skoncentriramo vse vire organizacijske enote okrog najpomembnejših ciljev napredka in zagotovimo rentabilnost in konkurenčnost. Razširjanje ciljev in planov aktivnosti je tako glavno gibalo, ki okrog napredka združuje akterje v podjetju. Razširjanje ciljev mora zagotavljati velik prispevek k napredku v kakovosti, stroških, rokih, človeških virih in ravnanju z okoljem ter združevati celotno hierarhično linijo v svojem trudu pri doseganju ciljev učinkovitosti. Pri razširjanju ciljev in planov aktivnosti gre za serijo ciklov PDCA po celotni hierarhični liniji, kot je razvidno iz sheme 9. Shema 5.8: Oblika kroga PDCA pri razširjanju ciljev in planov aktivnosti stabilizirati in kapitalizirati izkušnje letnega plana Spremljati izvajanje letnega plana Opredeliti letni plan A P C D Razširiti letni plan v celotnem podjetju Vir: Revoz, d. d. (2004b, str. 40) Kolegij oz. ožje vodstvo začne z razširjanjem ciljev in planov aktivnosti tako, da opredeli letni plan (P). To naredi na osnovi diagnostike (A) rezultatov predhodnega leta. Diagnostika je bistvenega pomena: pogojuje opredelitev letnih ciljev in ustreznega plana aktivnosti. Gre za ugotavljanje odstopanj učinkovitosti ali področij – tem, na katerih je treba zagotoviti velik napredek. Izdelamo ga na podlagi natančne analize odstopanj po organizaciji in po vzrokih na podlagi izkušenj iz predhodnega obdobja. V planih aktivnosti so določene usmeritve in aktivnosti, ki jih mora vsaka raven n-1 razširiti. 54 Razširjanje ciljev in planov aktivnosti je dinamična metoda, s pomočjo katere zagotavljamo tudi sistematično spremljanje (C - preveri) na vseh hierarhičnih ravneh v okviru mesečnih in polletnih pregledov, ki nam omogočajo preverjanje napredovanja aktivnosti, njihov prispevek k doseganju ciljev in sprejemanje odločitev o morebitnih popravkih planov aktivnosti. Shema 5.9: Razširjanje ciljev in planov aktivnosti na vse hierarhične ravni Vir: Revoz, d. d. (2004b, str. 41) PDCA na ravni tovarne spodbudi odvijanje ciklov PDCA po celotni hierarhični liniji (departma, obrat, ODE). Na vsaki ravni razširjanje ciljev in planov aktivnosti sledi enaki logiki: diagnostika ali ugotavljanje napak, določanje ciljev in ustreznih aktivnosti ter mesečno spremljanje. Tako dobimo več ciklov PDCA, ki prispevajo k usmeritvam tovarne. Med fazo razširjanja letnega plana je treba preveriti robustnost planov aktivnosti, da zagotovimo usklajenost zastavljenih ciljev: ta etapa (catchball) omogoča, da vsaka organizacijska enota zagotovi učinkovit prispevek k prebojnim ciljem letnega plana. 5.8 Od strategije sistema proti odličnosti vsak dan Izraz odličnost vsak dan je postavljen na vrh sistema SPR in predstavlja to, kar Sistem proizvodnje Renault bo, ko bomo uspešno razširili vse metode in orodja ter zagotovili spoštovanje vseh načel in pravil delovanja. 55 Shema 5.10: SPR – orodje za doseganje odličnosti vsak dan Vir: Revoz, d. d. (2004b, str. 44) Odličnost vsak dan delimo na štiri dele (glej shemo 11): 1. Učinkovitost na najboljših ravneh. Cilje učinkovitosti narekujeta trg in raven najboljših ponudnikov. Zunanji benchmarkingi omogočajo, da ugotavljamo raven trenutne učinkovitosti in ciljev, ki jih želimo doseči. Razširjamo jih po tovarnah in sklopih ali proizvodih, plani aktivnosti pa morajo biti jasno načrtovani v določenih rokih. Cilje bomo redno obnavljali. Doseganje teh bo omogočilo Renaultu, da se bo njegov industrijski sistem nahajal v družbi najboljših. Razvili smo globalen pristop k učinkovitosti, ki se ne omejuje na tovarno, ampak je zastavljen širše. 2. Sinhronizirana proizvodnja. Koncept sinhronizirane proizvodnje uvaja idejo, da so proizvodi in različni sestavni deli proizvedeni ali izdelani na podlagi zaprtega programa, in sicer na sinhroniziran način na podlagi naročila kupca. Za tovarno to pomeni sposobnost zagotoviti proizvodnjo, ki strogo spoštuje zaporedje in čas predvidenega programa. To zahteva normalno delovanje brez motenj, ki bi jih povzročil katerikoli naključni dogodek, to pomeni zagotavljanje oskrbe kakovostnih delov v predvidenih rokih s pomočjo učinkovitih logističnih rešitev. Interne probleme kakovosti obvladujemo na izvoru, realizacijo programa zagotavljamo z učinkovitimi sredstvi, pretoke obvladujemo. Ta način, ki nam omogoča, da zagotavljamo spoštovanje rokov za kupca, hkrati pa vpliva na logistične procese, zajema tudi dobavitelje delov in sklopov in samo odpremo vozil. 3. Odgovorna tovarna – gonilna sila. Vloga tovarn se razvija in širi: kot zadnji člen pred kupcem tovarna zagotavlja zaščito kupca z vidika kakovosti in rokov pred nepravilnostmi v celotnem procesu proizvajanja; 56 tovarne so sestavni del ali partnerji Direkcije proizvodenj Renault, zato zagotavljajo spoštovanje standardov, ki jih direkcija določa (standardi poklicev, standardni načini organiziranosti in standardi SPR). Prav tako pa smo razvili prečno delovanje, izmenjave izkušenj in pomoč med zaposlenimi. Tovarne kot glavne udeleženke pri proizvajanju imajo aktivno vlogo v sodelovanju z drugimi funkcijami proizvajanja (inženiring, nabava, dobavitelji, logistika, kakovost in človeški viri) tako v serijski proizvodnji kot v projektih. V regiji, v kateri se nahajajo, pa se morajo vključevati v okolje, zagotavljati atraktivnost in se povezovati z vzgojno-izobraževalnimi ustanovami. 4. Jasen in zavzet menedžment, ki zagotavlja vključevanje in priznavanje sodelavcev. Kadar vodja neke enote obvladuje delovanje te, se večino svojega časa ne ukvarja z reševanjem problemov, pač pa vsakodnevno zagotavlja rezultate in ustrezen način delovanja, razširja cilje, določa in vodi svoj plan napredka ter zagotavlja razvoj svojih zaposlenih, ki jih vključuje v dejavnosti organizacijske enote. Vsi si moramo prizadevati za odličnost vsak dan. To je možno le, če vsak posameznik čuti, da lahko prispeva k učinkovitosti in napredku, in če razume, da bo tak način sodelovanja z njegove strani prispeval k razvoju njegove poklicne poti in pridobivanju kompetenc. 6 STANDARD 5S Kot je razvidno iz sheme 6 na strani 31, pomeni 5S skupaj s spretnostjo gibov in standardizacijo na delovnem mestu enega od temeljev v osnovi Sistema proizvodnje Renault (SPR). Nemogoče se danes zdi, da bi lahko dosegli svoj cilj vsakodnevne odličnosti brez trajnega razširjanja 5S. 5S torej ne obstaja sam, torej ne čistimo zaradi čiščenja, ampak čistimo zato, ker to prispeva k doseganju nekega cilja, in sicer »proizvajati čim bolj skladno z zastavljenimi cilji, z najboljšo kakovostjo, s čim nižjimi stroški in v čim krajšem roku«. Bistveno je, da razumemo Sistem 5S kot postopek za doseganje učinkovitosti in vsakodnevne odličnosti. Ko nekdo omeni 5S, ga pogosto povezujemo samo s fazo čiščenja – ali pa ga celo skrčimo le na to, pozabimo pa na etape sortiranja, standardizacije in vodenja. Gre za napačno videnje 5S, 57 ki je lahko vir slabega razumevanja pri uvajanju in pri doseganju samega cilja procesa. Poleg tega 5S ni rezerviran le za proizvodne obrate, temveč je ta postopek za stalno izboljševanje mogoče prav tako razvijati v spremljevalnih službah. Sortiranje predmetov, ki se kopičijo ob liniji, ali sortiranje elektronske pošte v svojem predalu ali pa datotek v skupni rabi na strežniku pomeni enako načelo standardizacije in izboljševanja delovnega mesta za večjo učinkovitost. SPR stremi predvsem k vključevanju vseh proizvodnih delavcev k doseganju učinkovitosti njihovega delovnega mesta, s povečevanjem njihovih kompetenc za večjo odgovornost. Zato moramo na proizvodnega delavca, ki je strokovnjak na svojem delovnem mestu, gledati kot na pomembnega predlagatelja za izboljševanje učinkovitosti tega delovnega mesta. Postopek 5S je eden od temeljni postopkov v osnovi SPR, ki omogoča to vključevanje. 5S pomeni prvih pet črk japonskih besed: Seiri – sortiranje. Urediti tisto, kar je koristno, in to ločiti od tistega, kar ni. To pomeni uničiti ali se znebiti (v smislu odstraniti tisto, kar nas moti) predmete in informacije, ki jih hranimo brez razloga. Ti nekoristni predmeti/informacije namreč zasedajo prostor, ki bi ga lahko koristno uporabili za druge aktivnosti. Poleg tega ti predmeti občutno povečujejo čas dostopa do določenih orodij ali računalniških map, ki pa so koristni. Seiton – red. Red pomeni določiti prostor za vsako stvar in vsako stvar postaviti na njeno mesto. Ta etapa sestoji iz identifikacije, vizualnega prikaza in spravljanja v red vsega, kar ostane po prvi fazi odstranjevanja vsega neuporabnega. Cilj te etape je, da zlahka najdemo predmet, ki ga potrebujemo. Predmeti bodo urejeni po različnih kriterijih, zlasti pa glede na pogostost uporabe. Ko naredimo red, postane delovno mesto bolj učinkovito in pregledno. Vsaka kršitev določenih pravil reda pa bo jasno vidna. Seiso – čiščenje. Tej etapi se mnogi upirajo, češ da niso tu, da bi čistili, temveč zato, da razvijajo ali izdelujejo avtomobile. Vendar pa čiščenje kaže na resnično voljo, da smo odgovorni za vse, kar zadeva predmete, ki jih uporabljamo, in na voljo, da jih ohranimo v brezhibnem stanju. Čiščenja se moramo najprej lotiti v smislu stalnega napredka in kot priložnost za odkrivanje in odstranjevanje vzrokov problemov, enega za drugim. S pomočjo čiščenja bomo torej: naredili svoje delovno okolje prijetnejše (delo ne more biti kakovostno, če ga opravljamo v slabem, umazanem ali neprimernem okolju); 58 preprečili tveganje za okvare (omogoča popravila, še preden pride do okvare); preprečili tveganje za nesreče; preprečili poškodbe delov, montiranih na sklop ali na vozilo; pregledali stanje proizvodnih sredstev in odkrili nepravilnosti. 4. Seiketsu – standardizacija. Namen prvih treh S je oblikovati referenčna stanja, torej tista, ki vodijo do prve ravni učinkovitosti in uspešnosti delovnih mest na področju sortiranja, reda in čistoče. Ko so dosežena referenčna stanja, je standardizacija bistvenega pomena v boju proti naravni težnji, da pustimo, da gredo stvari svojo pot, in da se vrnemo k starim (ali še slabšim) navadam. Standardizacija torej pomeni formalno opredelitev teh referenčnih stanj in definiranje aktivnosti, ki jih je treba izvajati redno za ohranitev dosežene ravni. Cilj standardizacije je tudi vsakomur dati možnost, da opazi pomanjkljivosti preko vsakodnevno načrtovanih aktivnosti, s primerjanjem jasno opredeljene želene situacije (referenčna stanja) in da se lahko nanje odzove. 5. Shitsuke – uporaba. Dobesedna prevoda izraza Shitsuke sta »strogost« ali »vzgoja«, vendar pomena teh dveh izrazov le nepopolno izraža originalni ideogram. Tako kot se tradicionalno orientalsko učenje opira na odnos med učiteljem in učencem, v katerem učenec začne oponašati učitelja in dolgo ponavlja, preden lahko sam prične z izboljševanjem metode ali tehnike, tudi duh te faze zahteva: zagotovitev stalnosti začetnih 5S z vsakodnevno in dosledno uporabo pravil, ki so bila predhodno definirana, in z rednim preverjanjem njihove pravilne uporabe, ki je znamenje, da smo te dobre načine delovanja in njihovo učinkovitost vzeli za svoje; stalno izboljševanje teh načinov delovanja. Postopek 5S je zasnovan kot mini sistem, v smislu, da kot osnovni postopek, ki ga je treba razširjati v prvi vrsti, tudi daje prave učinke – to je proizvodni izvajalci si prilastijo delovni prostor, tudi v pisarnah, in se med drugim povezuje z drugimi orodji SPR-a. Praktično razširjanje 5S sledi shemi 3+2: prvi 3S predstavljajo konkretne in takojšnje aktivnosti, zadnja 2S pa se sklicujeta na točno opredeljene aktivnosti vodenja. Standardizacija je osnova te menedžerske dejavnosti. 59 6.1 Izvajanje 5S 6.1.1 Faza prekinitve: določitev točke km0 (glede na krog PDCA) Namen te prve faze je ustvarjanje km0, to je fizično oblikovanje referenčnih stanj glede na krog PDCA, kot je prikazano na shemi 12. Trajanje izvajanja je odvisno od poti, ki jo moramo prehoditi, da dosežemo zastavljene cilje, in ga je po potrebi mogoče ponoviti. Shema 6.11: 5S – izvajanje 5S v skladu z ločenima fazama PDCA in SDCA Vir: Revoz, d. d. (2004a, str. 11) Priprava delovišča 5S – Planiraj iz cikla PDCA: Naredimo posnetek stanja v izbranem oddelku. Pred vsakim zagonom projekta 5S je treba narediti posnetek stanja in si določiti cilje. V tej fazi so nam v veliko pomoč fotografije, ki prikazujejo stanje v obratu ali pisarni. Te fotografije nam omogočajo, da ohranimo dejanski zapis delovnega prostora, ki nam bo pomagal pri prikazu napredka, ljudem bomo lahko pokazali, da obstaja zgodovina in da jo pišejo oni. Formalno opredelimo namen postopka, določimo cilje, ki jih je potrebno doseči, in izberemo s tem povezane kazalce med že obstoječimi, saj je postopek namenjen izboljšanju učinkovitosti delovnega mesta. Prikaz smiselnosti postopka pomeni, da prikažemo vzročno povezavo med stanjem delovnega mesta (v smislu sortiranja, reda in čistoče) in učinkovitostjo istega delovnega mesta (nesreče, ergonomija, opozorila proizvodnih delavcev, izmet …). Ta etapa formalnega opredeljevanja namena postopka je bistvenega pomena, saj je enostavneje izvajati projekt 5S, kadar jasno 60 vemo, kakšne cilje moramo doseči, napredujemo pa z zaporednimi koraki. Tema teh korakov bo odvisna od same narave proizvodnih procesov in od najpomembnejših problemov, odkritih pri posnetku stanja. Novega koraka ne začnemo, dokler nismo prepričani, da smo izpeljali vse etape (PDCA in SDCA) prejšnjega koraka. Oddelek, s katerim se ukvarjamo, s pomočjo 5S razdelimo na cone in imenujemo odgovorno osebo za vsako cono. To naredimo tako, da vzamemo pregledni plan departmaja ali pisarne in ga razdelimo na cone. Vsako od teh con dodelimo »pilotu cone«. S pomočjo barvne kode označimo, kdo je odgovoren za kaj, in predvsem pazimo, da nobena cona ne ostane nedodeljena. Področja odgovornosti ne smejo biti preobsežna, tako da bodo operacije, ki jih bomo predstavili v nadaljevanju, fizično izvedljive. Vodenja 5S v določeni coni tudi ne moremo dodeliti osebi, ki v tej coni ni vsakodnevno prisotna. Odgovornost za cono mora biti določena v dogovoru z vsemi osebami, ki delujejo v tej coni. Tako pridobljena kartografija bo lahko razobešena na skupnem prostoru ODE, z imeni odgovornih oseb in prvimi fotografijami iz albuma 5S. Odgovorna oseba za vsako cono je zadolžena za spodbujanje razširjanja postopka v svoji coni, vendar ne bo sama vodila aktivnosti, povezanih s sortiranjem, redom in čiščenjem. Načrtujemo operacije km0. To pomeni, da oblikujemo terminski plan razširjanja 5S, pri čemer lahko uporabimo diagram Gantt in razporedimo različne predvidene aktivnosti, ki bodo omogočile doseganje predhodno določenih ciljev v izbranem obsegu. Nekatere aktivnosti bo mogoče izvesti izven delovnega časa proizvodnje, praviloma pa bodo te aktivnosti večinoma vključene v vsakodnevne naloge oddelka, še posebej ko bodo doseženi posnetki stanja. Predvidimo potrebne človeške vire in opremo. Določitev potrebne opreme in ustreznih človeških virov je bistvena za čim bolj učinkovito izvedbo prvih treh aktivnosti 5S brez izgubljanja časa. Opremo se lahko tudi na podporne funkcije in si pomagamo z njihovim znanjem pri odkrivanju in analiziranju nepravilnosti, ki jih bomo srečevali na začetku. Izobrazimo in obvestimo osebe, ki jih to zadeva, o postopku 5S, in predstavimo projekt. O tem postopku izobrazimo celotno hierarhično linijo ter o njem obvestimo sodelujoče proizvodne delavce. 61 Izvedemo km0 – naredi iz cikla PDCA: 1. Izvajanje Seiri – sortiranje (odstranimo nepotrebno). V vsaki coni, za katero je nekdo odgovoren, moramo premisliti o posamičnih predmetih (ali informacijah) in si postaviti naslednje vprašanje: »Ali ta predmet/to informacijo uporabljamo?«, pri tem se moramo posvetovati z vsemi osebami, ki ta predmet uporabljajo. Če je odgovor da, si postavimo vprašanje glede reda, če pa je odgovor ne, se predmeta oz. informacije lahko znebimo. Pri tem moramo predmet fizično odstraniti iz cone: lahko ga vržemo v koš, ga recikliramo, ga damo na razpolago drugim ali izvedemo dezinvesticijo tega predmeta. 2. Izvajanje Seiton – red (določimo prostor za vsako stvar in jo postavimo na njeno mesto). Pri prestavljanju in razporejanju stvari upoštevamo naslednje kriterije: varnost ljudi pri premikanju. Predmete postavimo tako, da ljudem ni treba plezati čez ovire ali se jim izogibati, saj je to lahko vzrok za nesrečo. Prostor predmetom določimo glede na njihovo težo in/ali njihov volumen. Pogostost uporabe predmetov ali informacij. Po tej logiki se bodo predmeti, ki jih uporabljamo najpogosteje, nahajali najbliže delovnemu mestu. štiri načela ekonomičnega premikanja. Z opazovanjem aktivnosti, ki so jih izvedli proizvodni delavci pri svojem vsakodnevnem delu, se nam bodo pokazale številne možnosti za izboljševanje. Identificirati moramo neučinkovite ali neracionalne premike, upoštevati moramo tudi ergonomski vidik. Definicija ravni zalog, potrebnih za dobro delovanje oddelka in rotacija teh zalog sta prav tako kriterija, ki ju moramo upoštevati pri definiranju dimenzioniranja skladiščnih prostorov. 3. Izvajanje Seiso – čiščenje (začetno čiščenje). V začetnem razširjanju 5S je čiščenje pogosto spektakularna etapa, saj sestoji iz odstranjevanja umazanije, prahu in nesnage, ki se je v nekaterih primerih že dolgo kopičila; učinki teh aktivnosti so torej bolj vidni. Ker ta etapa zahteva pogosto trdo delo, je bistvenega pomena, da se ob tej priložnosti zavedamo, da so energija in sredstva, vložena v to veliko začetno čiščenje, tako veliki, da si želimo, da nam tega za take aktivnosti ne bo nikoli več treba ponoviti. Določimo reden plan čiščenja, katerega namen bo redno ohranjanje dosežene začetne ravni, in to s čim manjšim naporom. 62 Preverimo učinkovitost izvedenih aktivnosti (preveri iz cikla PDCA) in ukrepamo, če je to potrebno (ukrepaj iz kroga PDCA): Začetno sortiranje, red in čiščenje so bili izvedeni, imeti morajo določene učinke, ki so odvisni od zastavljenih ciljev, sredstev, ki jih imamo na voljo za njihovo izvedbo, od izvedenih korakov in podobnega. Zdaj se moramo prepričati, da je bil dosežen napredek, še posebej glede izboljšanja stanja na delovnih mestih. Cilj te etape je, da lahko za vsako od obravnavanih con odgovorimo na naslednje vprašanje: »Ali smo dosegli referenčno stanje?« Referenčno stanje je tisto, ki ga proizvodni delavci glede na svoje izkušnje in zdravo pamet presodijo kot najboljše v določenem trenutku na področju sortiranja, reda in čistoče. Ko je referenčno stanje doseženo, se vsi proizvodni delavci v oddelku zavežejo, da ga bodo vzdrževali s pomočjo aktivnosti standardizacije. To stanje bo sčasoma še izboljšano s pomočjo cikla stalnega izboljšanja (SDCA) in z vodenjem postopka (Shitsuke). Zdaj moramo ponovno planirati, izvesti in preveriti učinkovitost teh komplementarnih aktivnosti, skratka, izvesti moramo nov cikel PDCA, ne zato, da bi dosegli popolno situacijo (ki ne obstaja), temveč da bi dosegli zadovoljivo situacijo, za katero vsi menijo, da je v danem trenutku najboljša. Ena od večjih nevarnosti zaviranja postopka je ta, da ne znamo izstopiti iz te sheme, in da želimo doseči nedosegljivo na področju referenčnega stanja. Pri tem bo odločitev, da je referenčno stanje doseženo, toliko lažja kolikor je bil končni namen delovišča 5S natančneje določen že na začetku in so bili konkretni cilji predhodno definirani v povezavi s kazalci učinkovitosti, ki so v tem obsegu že določeni. 6.1.2 Faza stalnega izboljševanja (cikla SDCA/PDCA) Ko je referenčno stanje doseženo, moramo preprečiti vračanje v prejšnjo situacijo tako, da nemudoma namestimo »zagozdo« pod kolo PDCA – to je standardizacija, predmet četrtega S v postopku 5S. Sedaj izstopamo iz predhodno izvedenega kroga PDCA (in njegovih zaporednih ponovitev), ki nas je pripeljal do referenčnih stanj, in vstopamo v logiko vsakodnevnega stalnega izboljševanja SDCA. Vpeljevanje Seiketsu – standardizacija (standardiziraj po ciklu SDCA): Prva etapa je formalna opredelitev referenčnih stanj (stanj sortiranja, reda in čistoče), doseženih pri km0, ki jih je treba zdaj ohraniti, nato pa še izboljšati. Izdelava referenčnih stanj se izvaja v glavnem s predhodno posnetimi fotografijami, 63 razobešenih na delovnih mestih, ki omogočajo takojšen prikaz razkoraka med realno in želeno situacijo. Naredimo lahko tudi sheme ali skice, ki ilustrirajo to stanje. Definiramo vse aktivnosti, potrebne za ohranjanje predhodno formalno opredeljenih referenčnih stanj: o glede na izkušnje bo odgovorna oseba oddelka lahko formalno opredelila svoj plan 5S, to pomeni, da bo lahko skupaj z akterji s terena definirala optimalne frekvence sortiranja, ustvarjanja reda in čiščenja, ki jih bo treba redno izvajati, da ohranimo doseženo referenčno stanje v oddelku. Definirati je treba vsakodnevne, tedenske, mesečne itd. aktivnosti ter določiti potreben čas in sredstva za njihovo izvedbo. Bistvenega pomena je, da te aktivnosti določijo sami akterji v oddelku. To je v skladu s ciljem 5S, po katerem damo tistim, ki delajo, sredstva, da spremenijo svoje delovno okolje, ki ga poznajo. To je potrebno zato, da te vsakodnevne aktivnosti, ki se sicer smatrajo za malo vredne, postanejo običajna praksa, izbrana po lastni volji. o Glede na kompleksnost bo za vsako od rednih aktivnosti lahko napisan operacijski postopek (v obliki FOS-a še zlasti za oddelke, ki jih zadeva postopek SPT-standardizacija delovnega mesta). Pri drugih aktivnostih, potrebnih za ohranjanje referenčnih stanj, bo treba spremeniti že obstoječe operacijske postopke ali procedure. V vseh primerih bodo ti operacijski postopki podrobno opisali različne etape, potrebne za dobro izvedbo aktivnosti, z najpomembnejšimi točkami (ključne točke pri SPT), ki jih je treba upoštevati za uspeh operacije (v smislu varnosti, kakovosti in hitrosti izvedbe), potrebno opremo (zaščitna oblačila, orodje, oprema, izdelki …) in potrebno odzivnostjo v primeru nepravilnosti. o Koristno bo tudi, če bo odgovorna oseba oddelka skupaj s sodelavci definirala veljavna pravila na področju sortiranja, reda in čistoče – ta pravila dopolnjujejo referenčna stanja. To je pomoč pri vodenju 5S in stremi k doseganju refleksnega obnašanja, v povezavi z namenom postopka, ki smo ga določili na začetku projekta. Ta veljavna pravila lahko formalno opredelimo v obliki karte, ki jo obesimo na tablo ODE in jo podpišejo vsi akterji, njihov neposredno predpostavljeni in celotna hierarhična linija oddelka. Definiramo sredstva za označevanje nepravilnosti (glede na referenčna stanja): Etape začetnega sortiranja, reda in čistoče (km0) so nam pomagale na delovnem mestu ustvariti zdravo in racionalno situacijo, nismo pa se jih lotili na samem izvoru 64 potencialnih nepravilnosti. Ker se vzrokov nismo lotili v globino, je zelo verjetno, da se bodo učinki (torej nepravilnosti) ponovili. Še toliko bolj, ker si delovna mesta delimo (zlasti med več izmenami) in lahko obstaja vrsta priložnosti, ko se lahko realna situacija spremeni glede na referenčna stanja, definirana na začetku km0. Bistveno je torej, da si priskrbimo sredstva za čim hitrejše odkrivanje teh odstopanj. Ko so te aktivnosti definirane, se lahko zgodi, da so zaradi njih potrebne posebne kompetence ali znanja, ki jih bo vsak izmed sodelujočih akterjev moral pridobiti. Moramo jih natančno ugotoviti, da bomo lahko predvideli ustrezna izobraževanja. Po tej fazi standardizacije lahko obravnavano cono preizkusimo z zunanjim obiskom, ki naj bo sposoben v kratkem času: o razumeti organizacijo cone; o obiskati oddelek, ne da bi se pri tem izgubil; o spoznati različne naloge, ki se izvajajo na različnih delovnih mestih, samo s pomočjo navodil, ki se tam nahajajo; o ne izpostavljati se nevarnosti, tveganjem, ne spravljati drugih v nevarno situacijo; o prilagoditi se veljavnim pravilom v coni ter o izraziti svoje pripombe in ideje. Če se to zgodi, je dosežena stopnja standardizacije zadovoljiva. Vpeljevanje Shitsuke – uporaba 5S. Cilj vodenja 5S je, da vzamejo proizvodni delavci svoje delovno mesto za svoje, da so oni tisti, ki dajejo predloge za izboljšanje svojega delovnega okolja. 5S se torej opira na prevzemanje odgovornosti vsakega posameznika pri urejanju njegovega delovnega prostora. Zato ima hierarhična linija pri vpeljevanju 5S in pri izvajanju načel stalnega izboljševanja bistveno vlogo. Sama se mora vključiti v postopek in izkazati doslednost, odzivnost in dober zgled. Referenčna stanja so opredeljena, plan 5S in iz njega izhajajoči standardi so določeni, zdaj pa gre še za to, da sprožimo cikel stalnega izboljševanja SDCA: 1. Izvajanje naredi. Naredi jasno pomeni upoštevanje predhodno določenih navodil in pravil – to je izvajanje teh pravil. S pomočjo rednega in doslednega izvajanja teh pravil bomo lahko zagotovili njihovo učinkovitost in odkrili smeri napredka. Hierarhična linija mora obveščati in izobraziti akterje o izvajanju teh aktivnosti, opisanih v novih in/ali spremenjenih standardih. Ta faza bo manj težavna, če so proizvodni delavci sami sodelovali pri izdelavi svojih pravil 65 2. Izvajanje preveri. Postopek 5S je participativen postopek, z aktivnostmi, ki jih popolnoma samostojno vodijo sami akterji na terenu. Zato je zaželeno, da fazo merjenja izvajanja in učinkovitosti pravil zaupamo tem istim akterjem. Vsakodnevno opazovanje delovnih mest in širše celotne cone pod 5S je eno od orodij, ki bo omogočilo vodji ODE redno ocenjevanje spoštovanja in učinkovitosti vseh pravil, povezanih s 5S. Vzporedno s tem vsakodnevnim vodenjem 5S pa mora tudi celotna hierarhična linija sama meriti učinkovitost procesa v oddelkih, za katere je odgovorna. V ta namen lahko organizira presoje in/ali patrulje, katerih cilj bo vizuelno preveriti ustreznost referenčnih stanj ter se prepričati o spoštovanju postopka za doseganje zastavljenih ciljev. 3. Izvajanje ukrepaj (in odzivaj se). Prejšnje etape so nam omogočile merjenje rezultatov uporabe standardov v zvezi s 5S. Ti rezultati pa so lahko skladni ali neskladni s pričakovanimi, to je z referenčnimi stanji in z zastavljenimi cilji. Če opazovani rezultati niso skladni s pričakovanjem, je treba začeti s postopkom poglobljene in natančne analize, ki mora pripeljati do identifikacije vzrokov te neuspešnosti. Vsak primer nezadovoljstva (rezultati opazovanja ali odkrivanje nepravilnosti) bo analiziran s pomočjo »logike 5 zakaj«. Cilj tega miselnega postopka je identifikacija osnovnega vzroka (organizacijskega in/ali človeškega) vsake od teh nepravilnosti, tako da si postavimo vprašanja »zakaj« tolikokrat, kot je to potrebno, da lahko določimo aktivnost, ki bo dokončno odstranila nepravilno delovanje. Analiza, obdelava in uporaba etiket za nepravilnosti in podanih pripomb s strani proizvodnih delavcev so temeljne etape za zagotavljanje trajnosti postopka. Glede na nepravilnosti mora identifikacija osnovnih vzrokov pripeljati do kapitalizacije rešitev v naših standardih: razvoj referenčnih stanj, sprememba plana 5S, izboljšanje proizvodnih postopkov, izobraževanja in podobnega, kar seveda pelje k uvedbi novega cikla stalnih izboljšav SDCA, in sicer »odzivaj se«. Če so rezultati skladni z referenčnimi stanji, je čas, da poiščemo smeri napredka, na novo definiramo ambicioznejše cilje, da preidemo na drugi korak 5S. Postopek je dejansko brez konca. Cilj te etape je, da pridobimo pri raztrosu operacijskega časa, stopnji dela z dodano vrednostjo, ergonomiji površin, kakovosti, času izobraževanja in podobnem. 66 7 SISTEM KORISTNIH PREDLOGOV V PODJETJU REVOZ Sistem koristnih predlogov je eden najpomembnejših virov stalnega napredka v podjetju Revoz. Koristne predloge delimo na klasične in blisk. Klasični koristni predlogi so obširnejši, saj zahtevajo obravnavo strokovnjakov, pri čemer je izračun prihranka možen, ali pa tudi ne. Blisk koristni predlogi so hitro izvedljivi, za njihovo izvedbo ni potrebno mnenje strokovnih služb, prihranka pa po navadi ni treba izračunati. Koristen predlog je vsak predlog za izboljšavo na področju kakovosti, stroškov, rokov, človeških virov ali okolja. 7.1 Blisk koristni predlogi Blisk koristni predlog je predlog: ki ga je mogoče realizirati neposredno v ODE – samostojno ali s pomočjo partnerjev. Izvedbo zagotovijo neposredno v ODE avtorja. Vodja ODE je odgovoren za spremljanje izvedbe blisk koristnega predloga; katerega stroški izvedbe so majhni (do 42 EUR) ali jih sploh ni; ki ga je mogoče realizirati hitro (prej kot v enem mesecu od prijave); katerega prihranek ni izračunljiv; katerega izvedba je enostavna in ni rizika negativnega vpliva na delovni proces in proizvod (ni potrebno mnenje strokovnjakov). Predlagatelj svoj predlog vpiše v obrazec Seznam blisk koristnih predlogov. Neposredno nadrejeni poda svoje mnenje o predlogu in poskrbi za izvedbo. Vodja ODE izpolnjene obrazce pošlje koordinatorju Koristnih predlogov v departmaju/službi, ki naredi seznam vseh blisk koristnih predlogov in ga pošlje v računovodstvo in službo napredka. Vrednost nagrade za blisk koristni predlog je fiksna – določi jo vodstvo podjetja. Zaposlenim, ki so podali 10, nadaljnjih 20, nadaljnjih 30 in nadaljnjih 60 Koristnih predlogov Blisk, se podelijo praktične nagrade. Blisk koristne predloge hranijo koordinatorji Koristnih predlogov po posameznih departmajih in službah 3 leta. 67 7.2 Klasični koristni predlog Klasični koristni predlog je izum ali izboljšava, katere prihranek lahko izračunamo (izračunljivi) ali pa ne (neizračunljivi). Za odločitev o izvedbi so potrebna mnenja strokovnjakov. Zapis predloga Avtor izpolni obrazec Koristni predlog ter tega in morebitno razpoložljivo dokumentacijo posreduje svojemu neposredno nadrejenemu (N+1). Ta poda svoje mnenje o predlogu. Če meni, da predlog ni sprejemljiv, to razloži avtorju predloga. Vse koristne predloge zbere koordinator v departmaju/službi in jih pošlje v službo napredka. Ta predloge zabeleži v svoji bazi in jih opremi z obrazcema Analiza koristnega predloga in Ocena predloga ter vse skupaj posreduje nazaj koordinatorju za koristne predloge v departmaju/službi, iz katere izhaja avtor. Tehnično-ekonomska analiza Koordinator koristne predloge pošlje izvedencem na področjih, ki jih predlog zadeva, in spremlja, kje se koristni predlog nahaja. Izvedenci, ki prejmejo predlog v obdelavo, naredijo tehnično-ekonomsko analizo in na obrazcu Analiza predloga izpolnijo vse rubrike, na osnovi katerih sprejmejo dokončno odločitev o izvedbi predloga in ki omogočajo izračun nagrade. Koristni predlog, ki je v obdelavi več kot dve leti, zastara. Če predloga trenutno zaradi tehničnih, organizacijskih, ekonomskih ali drugih razlogov ni možno izpeljati, obstajajo pa realne možnosti za kasnejšo izvedbo, se predlog zamrzne. Koristni predlog je lahko zamrznjen največ dve leti, potem zastara. Hrani ga koordinator za koristne predloge departmaja/službe, od koder prihaja avtor. Izvedba koristnega predloga Po odločitvi o izvedbi predloga ustrezne službe le-tega izvedejo. Izvedba mora biti učinkovito narejena. Za nadzor nad izvedbo je odgovoren izvedenec na področju, ki ga koristni predlog zadeva. Ko je predlog realiziran, izvedbo potrdi vodja obrata/oddelka, od koder avtor koristnega predloga prihaja. 68 Ocena koristnega predloga Po realizaciji predloga koordinator za koristne predloge posameznega departmaja/službe in vodja obrata ali oddelka ocenita predlog na obrazcu Ocena predloga. Oceno podpiše vodja obrata/oddelka. Izračun in izplačilo nagrade Koordinator departmaja/službe, od koder prihaja avtor, pošlje koristni predlog v službo napredka, ki dopolni svojo bazo podatkov in predlog pošlje v službo kontrole poslovanja. Analitik izračuna neto letni prihranek za podjetje. Pri izračunljivih koristnih predlogih nagrado izračuna koordinator za koristne predloge iz službe napredka. Način izračuna je: Nip = ND * 3/11 * Ce * Cf * Co Nip – nagrada za izračunljiv predlog ND – neto letni prihranek za podjetje Ce – koeficient zahtevane izobrazbe za delovno mesto Cf – koeficient funkcije Co – koeficient izvirnosti Kadar je avtorjev več, se upošteva Cf za najnižji koeficient, za Ce pa povprečje skupine. Način izračuna za neizračunljive Koristne predloge je: Nnp = VN * Cf Nnp – nagrada za neizračunljiv predlog Cf – koeficient funkcije Kadar je avtorjev več, se upošteva za Cf najnižji koeficient. Izračun nagrade podpišejo koordinator za koristne predloge v službi napredka, vodja kontrole poslovanja in vsi podpisniki glede na v podjetju veljavna pravila podpisovanja. Koristni predlog se lahko nagradi tudi s pavšalom. O dodelitvi pavšala odloča vodja departmaja/službe na obrazcu Ocena koristnega predloga. Nagrade lahko izplačamo tudi začasno zaposlenim 69 oziroma najetim delavcem, s katerimi Revoz nima podpisane pogodbe o delu, vendar mora v tem primeru za vsako izplačilo obstajati avtorska pogodba, na osnovi katere se izplačilo izvede. V izjemnih primerih lahko vodja departmaja/službe odredi izplačilo nagrade, čeprav koristni predlog ne bo izveden. Višina nagrade je v tem primeru trikratna vrednost nagrade za blisk koristni predlog. Odbor za koristne predloge enkrat mesečno izbere najboljši klasični in najboljši blisk koristni predlog ter ju nagradi s praktično nagrado. Arhiviranje Zaključene klasične koristne predloge hrani služba napredka 5 let (Revoz d. d., 2006). 8 ZAKLJUČEK Uspešno poslovanje posameznega gospodarskega subjekta je pomembno za njegov razvoj in dolgoročno preživetje ter tudi za narodno gospodarstvo, saj vpliva na blaginjo celotne družbe. Vsa podjetja zasledujejo podobne cilje, a pri doseganju teh niso enako učinkovita in uspešna. Kaj torej loči uspešna podjetja od manj uspešnih? Kakovost je mlada »veda«, saj še pred 70-imi leti ni bila pomembna. Ker je bilo pred 2. sv. vojno ponudba na trgu manjša od povpraševanja, je bilo možno prodati vse. Kupec je kupil, kar se je dobilo, in ni zahteval določene kakovosti za določeno ceno. Prioriteta takratnih proizvajalcev je bilo povečevanje proizvodnih zmogljivosti. V zadnjih štirih desetletjih pa je človeška družba dosegla velik razvoj in napredek. Skladno z razvojem tehnologije, proizvodnih sredstev, delitve dela, organizacijskih znanj, družbenih odnosov, ekonomskih načel, znanja delovne sile in drugih faktorjev so se spreminjali tudi pristopi in načini doseganja kakovosti. 70 Za obdobje industrijskega načina proizvodnje so značilne tri stopnje pristopa h kakovosti: Kontrola kakovosti. V začetku 20. stoletja se pojavi v podjetjih nova funkcija oziroma služba, ki se imenuje kontrola kakovosti in je ločena od proizvodnje. Kontrolorji le ugotavljajo skladnost proizvodov z vnaprej določenimi standardi ter jih ločujejo na ustrezne oz. neustrezne. Zagotavljanje kakovosti. Z aktivnim pristopom se podjetja posvečajo preprečevanju nastanka neustreznih proizvodov, in sicer v vseh fazah cikla. Razvije se načelo celovite kakovosti, ki razširja odgovornost za kakovost na vse oddelke in na vse zaposlene. V tej fazi nastanejo standardi ISO 9000, katerih namen je bil poenotenje pristopa h kakovosti in sistematično določanje odgovornosti posameznih služb in funkcij. Stalno izboljševanje kakovosti. V 90. letih prejšnjega stoletja se je začel razvijati procesni pristop h kakovosti, ki zahteva osredotočenje na izboljševanje vseh procesov v proizvodnji. Razvije se menedžment celovite kakovosti, ki je usmerjen predvsem h kakovosti, saj ta največ prinaša k uspešnosti organizacije. Zagotavljanje kakovosti izdelkov in storitev je zahtevno strokovno področje, ki vključuje številne dejavnosti in odločanje s ciljem stalnega doseganja točno določene kakovosti ob sprejemljivih stroških. Kot pomagalo menedžmentu pri prizadevanjih za stalno doseganje kakovosti je bilo razvitih več modelov. V diplomski nalogi sem, žal, lahko predstavil le nekatere. Predvsem sem se osredotočil na tiste, ki so v svetu najbolj razširjeni, ter na tiste, ki jih v svojem proizvodnem procesu, zadnje čase pa tudi v spremljevalnih službah, izvajajo v podjetju Revoz. Poleg predstavljenih v nalogi pa v obravnavanem podjetju izvajajo še številne aktivnosti, ki prav tako prispevajo k uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Avtor koncepta totalnega obvladovanja kakovosti je dr. Armand V. Feigenbaum, ker pa se je bal, da bo kakovost, ki je odgovornost vsakogar, postala dejavnost nikogar, je priporočal, da morajo totalno obvladovanje kakovosti podpreti in vzdrževati dobro organizirane funkcije vodenja – specialisti za obvladovanje kakovosti. Japonci so preučili njegov model, ga spremenili in svoj novi pristop poimenovali z izrazom celovito obvladovanje kakovosti. Bistvena novost njihovega modela je poudarjanje odgovornosti vsakega zaposlenega na vsakem področju organizacije za doseganje kakovosti. 71 Vsi zaposleni in tudi poslovni partnerji se morajo učiti in sodelovati pri obvladovanju kakovosti. Hkrati s kakovostjo pa se mora razvijati tudi obvladovanje stroškov, količin in rokov. Osnovno stališče japonskega modela celovitega obvladovanja kakovosti je, da mora proizvajalec razvijati, proizvajati in prodajati proizvode in storitve, ki zadovoljujejo potrebe kupcev. To pomeni, da mora imeti vsak proizvod ali storitev značilnosti, ki jih kupec zahteva, ter mora biti kupcu na voljo, ko ga ta zahteva. Številna podjetja na zahodu uvajajo japonski pristop k celovitem obvladovanju kakovosti. Pri tem lahko uporabljajo enega ali več od številnih modelov, ki vsak zase, še bolj pa skupaj, prispevajo k izboljšanju učinkovitosti, skrajševanju rokov in zmanjševanju stroškov. Naslednji pristop menedžmenta k izboljševanju kakovosti je uvajanje standardov iz družine ISO 9000. Z uporabo teh standardov ima organizacija priložnost, da poveča vrednost svojih aktivnosti in z osredotočanjem na svoje glavne procese nenehno izboljšuje svojo učinkovitost. Standardi posebej poudarjajo pomembnost povezovanja sistemov vodenja kakovosti s procesi v organizaciji ter nenehnega izboljševanja. Vendar pa sami standardi ne določajo meril za kakovost niti ne zagotavljajo kakovosti. Standard v bistvu le spodbujajo menedžment, da uvaja preverjene procese, ki jih dosledno izvaja, ter s tem lahko dosega stalno raven kakovosti. Poslovati uspešno pomeni ne le dosegati pozitivni poslovni izid temveč svoje aktivnosti dolgoročno čim bolj približati pričakovanjem odjemalcev ter tržnim gibanjem. S ciljem povečanja zavedanja o pomembnosti odličnosti poslovanja, prizadevanja za izboljševanje kakovosti, spodbujanja samoocenjevanja in primerjave s konkurenčnimi podjetji smo v Sloveniji prevzeli model odličnosti EFQM in ga vgradili v sistem priznanja RS za poslovno odličnost. Namen priznanja RS za poslovno odličnost je spodbujanje slovenskih gospodarskih družb, zavodov in drugih pravnih oseb ter državnih organov k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev. Model odličnosti EFQM predstavlja popoln pripomoček za izvedbo samoocenjevanja in je zelo koristen za vsako organizacijo, ki želi izboljšati svojo kulturo kakovosti. Samoocenjevanje omogoča, da z usmeritvijo pozornosti na odnose med zaposlenimi, procese in rezultate jasno prepoznamo, kje so naše prednosti in kje priložnosti za izboljšave. Merila modela odličnosti ocenjujejo voditeljstvo, politiko in strategijo podjetja, razvoj in vodenje zaposlenih, sodelovanje s 72 partnerji in ravnanje z viri, procese ter rezultate, ki jih organizacije dosegajo pri obravnavanih ključnih elementih. Obvladovanje kakovosti se začne že v fazi razvoja novega proizvoda. Predvideti je treba možne napake in njihove posledice – tako jih lahko večino preprečimo že pri zasnovi proizvoda. Redna proizvodnja se lahko prične, ko je zastavljen tak proizvodni proces, ki zagotavlja, da izdelani vzorci ustrezajo vsem predhodnim zahtevam. To velja za vse zunanje in notranje dobavitelje. Kakovost proizvodov redno preverjamo, to pa je mogoče le z brezhibnim merilnim sistemom, na katerega lahko vplivajo številni dejavniki. S statističnimi metodami spremljamo doseganje kakovosti v procesu, preprečujemo neskladnosti ter izboljšujemo procese, značilnosti izdelkov, znižujemo stroške in osvajamo nove tehnologije. Kakovostne proizvode in procese lahko izvajamo le na brezhibno delujoči opremi. Pristop celovitega produktivnega vzdrževanja poudarja odgovornost vsakega zaposlenega za vzdrževanje in učinkovitost delovanja opreme. Izobraženi zaposleni, ki pravilno uporabljajo opremo, lahko pristopijo k nenehnemu iskanju izboljšav za doseganje večje učinkovitosti delovnih sredstev. To pa zagotavlja podjetju nemoteno delovanje strojev ter nižje stroške zastojev in vlaganj v naložbe. Sistem proizvodnje ravno ob pravem času zahteva postavitev takšnega načina proizvodnje, ki zagotavlja proizvodnjo takšnih izdelkov, kot jih želijo kupci, in v trenutku, ko jih želijo. Proizvodnja naročenega izdelka se zaključi tik pred rokom dobave kupcu ali naslednjemu procesu. To zahteva naročanje materiala za čas, ko bo ta potreben v proizvodnji, s čimer se zmanjšajo nepotrebne zaloge. Vitko in prilagodljivo podjetje, h kateremu prispevajo vsi sodelujoči in procesi, lahko prispeva k zmanjševanju stroškov in povečevanju dodane vrednosti z odpravljanjem vseh izgub (prevelik obseg proizvodnje, napake pri proizvodih, nepotrebne zaloge, neustrezni procesi, nepotreben transport, nepotrebni gibi in nepotrebne zamude) v podjetju ter z uvajanjem procesa nenehnih izboljšav. Izboljšave v procesih, ki jih je treba izvesti, lahko naredimo na več načinov: reinženiring poslovnih procesov je radikalen način spremembe procesov in poteka tako, da najprej določimo cilje projekta reinženiringa, določimo bodoče 73 stanje, ki ga želimo doseči, zavržemo obstoječi proces, razvijemo novega in naredimo načrt aktivnosti, ki so potrebne, da pridemo do cilja. Kaizen deluje bolj »mehko«: preučimo obstoječe procese in jih izboljšamo. Z nenehnim ponavljanjem postopka dosežemo dolgoročen pozitiven učinek na kakovost, stroške, roke in učinkovitost podjetja. Kaikaku pa je kombinacija reinženiringa poslovnih procesov in kaizna. Pri tem določimo končni cilj, osredotočimo pa se le na tiste procese, ki največ prispevajo k vrednosti. Išče načine izboljšanja posameznih procesov, tiste, ki ne služijo definiranemu cilju, pa ukinja. Model 5S tudi v podjetju Revoz razumemo kot postopek za doseganje učinkovitosti in vsakodnevne odličnosti. Torej ne čistimo le zaradi čiščenja, ampak ker to prispeva k doseganju cilja – proizvajati čim bolj skladno z zastavljenimi cilji, z najboljšo kakovostjo, s čim nižjimi stroški in v čim krajšem roku. Model 5S se uporablja tako v proizvodnji kot v spremljevalnih službah in stremi k vključevanju vseh zaposlenih k doseganju učinkovitosti njihovega delovnega mesta. 5S pomeni: Sortiranje: urediti tisto, kar je koristno in zavreči tisto, česar ne potrebujemo. Red: pomeni določiti prostor za vsako stvar in vsako stvar postaviti na njeno mesto Čiščenje: čisto delovno mesto je prijetnejše, zmanjšamo možnost okvar, nesreč, poškodbe delov ter odkrijemo nepravilnosti. Standardizacija: pomeni formalno opredelitev doseženih referenčnih stanj in definiranje aktivnosti, ki jih je treba izvajati za ohranitev doseženega stanja. Uporaba: zajema vsakodnevno dosledno uporabo prejšnjih pravil ter stalno izboljševanje teh načinov delovanja. Pod imenom Sistem proizvodnje Renault je vodstvo Skupine Renault-Nissan zbralo izmed številnih japonskih aktivnosti in modelov nekatere osnovne, na katere se je osredotočilo in jih začelo uvajati v svojih tovarnah za sestavo vozil po vsem svetu. Z dosledno in neprekinjeno uporabo vseh omenjenih aktivnosti pa se je podjetje Revoz povzpelo med najučinkovitejša podjetja Skupine Renault-Nissan ter je že nekaj let eden najuspešnejših slovenskih izvoznikov. 74 Uvedba standardov ISO je bil šele prvi korak k obvladovanju kakovosti. Zmotno je prepričanje nekaterih podjetnikov, da certifikat ISO zagotavlja kakovost in s tem povečuje uspešnost podjetja. Učinkovitost podjetju lahko zagotavljajo le njegovi zaposleni z vsakodnevnim kakovostnim delom in obvladovanjem procesa ter s svojimi koristnimi predlogi. Naloga sodobnega menedžmenta je, da v podjetju vzpostavi kulturo, ki vzpodbuja samokritičnost, stalno izboljševanje procesov, timsko delo ter inoviranje in iskanje izboljšav vseh zaposlenih. Zavedati se mora, da vsak zaposleni lahko in mora prispevati k izboljševanju učinkovitosti in uspešnosti podjetja, največji strošek pa predstavljajo neizkoriščeni potenciali zaposlenih. Menedžment mora vzpostaviti način organiziranosti, ki omogoča doseganje, preverjanje in izboljševanje doseganja vsakodnevne odličnosti. Kazalci in kriteriji spremljanja morajo biti določeni vnaprej in morajo biti merljivi. Najuspešnejši je tisti menedžer, ki zna predvideti kritične točke in tako preprečiti nastanek napake v procesu in nekakovosti. Če pa pride do slabega rezultata, mora biti na podlagi izbranih kazalcev možna kakovostna analiza, ki pokaže na vzrok nekakovosti. V Revozu standardiziramo vsako ravnanje, ki prepreči nastanek napake. Standardizacija je temelj Sistema Proizvodnje Renault in je vgrajena tako v cikel PDCA kot SDCA (Standardiziraj – naredi – preveri – ukrepaj). Ker pa standard predstavlja najboljši način dela v danem trenutku, se aktivnost standardizacije nikoli ne zaključi. Vedno je treba iskati najboljše načine glede na spremenjene okoliščine (nova orodja, spremenjeni materiali, znanje zaposlenih …). V podjetju Revoz k stalnemu napredku prispevajo vsi zaposleni s sodelovanjem v svoji Osnovni delovni enoti, v različnih etapah izvajanja aktivnosti Sistema proizvodnje Renault, z izobraževanjem in uporabo pridobljenega znanja v konkretnih situacijah ter s predlaganjem izboljšav prek sistema koristnih predlogov. Mislim, da bi ob upoštevanju in izvajanju v nalogi predstavljenih modelov večina podjetij v Sloveniji veliko manj občutila posledice globalne krize iz prejšnjih let. Neuspešnost in neučinkovitost menedžmenta pri obvladovanju stroškov, procesov, rokov in doseganju 75 kakovosti se kaže v velikem številu stečajev, in to v času, ko preostali svet že leze iz objema krize. 76 9 LITERATURA IN VIRI 1. BAIN & COMPANY (2013) Management Tools & Trends 2013. Dostopno prek: http://www.bain.com (5. 5. 2015). 2. CROSBY, PHILIP (1990) Kakovost je zastonj. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 3. ČUŠ, FRANCI (2007) Upravljanje s tehnologijami in inovacijami. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede. 4. DOLINŠEK, SLAVKO (2005) Management kakovosti. Koper: Univerza na Primorskem. 5. FRITZ, ROGER (2006) Brez tveganja ni uspeha: kako jasno izrisati pot do uspeha. Ljubljana: Lisac & Lisac. 6. GEORGE, JENNIFER (1999) Organizational behaviour: understanding and managing. New York: Addison-Wesley. 7. HERNIAUX, GITES (2001) Organiser et améliorer les processus. Paris: Insep Consulting Edition. 8. ISHIKAWA, KAORU (1989) Kako celovito obvladovati kakovost. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije. 9. KRIŽMAN, VOJKO in NOVAK, RAJKO (2002) Upravljanje poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski inštitut za kakovost in meroslovje. 10. MAROLT, JANEZ in GOMIŠČEK, BOŠTJAN (2005) Management kakovosti. Kranj: Založba Moderna organizacija v okviru FOV. 11. MIDLER, CHRISTOPHE (1994) L'auto qui n'existait pas. Paris: InterEditions. 12. MOŽINA, STANE (2002) Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta. 13. PISKAR, FRANKA in DOLINŠEK, SLAVKO (2006) Učinki standarda kakovosti ISO. Koper: Univerza na Primorskem. 14. Revoz d. d. (2004) Dosje ODE – ODE v proizvodnji v podjetju. Interno gradivo. 15. Revoz d. d. (2004a) Priročnik standard 5S – Priročnik za slušatelja v podjetju. Interno gradivo. 16. Revoz d. d. (2004b) Priročnik za vodenje SPR-a v podjetju. Interno gradivo. 17. Revoz d. d. (2006) Procedura za obdelavo koristnih predlogov v podjetju. Interno gradivo. 18. Revoz d. d. (2006a) SPR – QC Story v podjetju. Interno gradivo. 19. Revoz d. d. (2006b) Knjižnica SPR dokumentov. Interno gradivo. 77 78 20. SIST: Slovenski inštitut za standardizacijo. Dostopno prek: http://www.sist.si/ (5. 5. 2015). 21. TROHA AŽBE, BARBARA (2003) Združitve v avtomobilski industriji: primer povezave Renault – Nissan. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 22. Urad Republike Slovenije za meroslovje. Dostopno prek: http://www.mirs.gov.si (5. 5. 2015). 23. VILA, ANTUN (2000) Organizacija v postmoderni družbi. Kranj: Moderna organizacija. 24. VUJOŠEVIČ, NIKO (1992) Sistemi kakovosti po ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 25. VUJOŠEVIČ, NIKO (1996) Vodilo za standarde kakovosti ISO 9000. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 79
© Copyright 2024