...om personlig kompetenceudvikling: Produktinformation Leadership in action Nyt koncept for lederudvikling tager fat, hvor det virkelig rykker: I hverdagen! Af Niels Sørensen, freelancejournalist Hvorfor foregår ledelsesudvikling ikke der, hvor ledelse finder sted, nemlig i dagligdagen? Det spørgsmål stillede Jesper Kløve sig, da han som direktør for Novo Nordisk Device Research and Development (DRD) overvejede, hvordan han bedst kunne videreudvikle divisionens ledere og ledelseskultur. I samarbejde med sin HR Partner, Mette Nørr Gantzhorn, og partner Henrik Kongsbak fra ledelses- og rådgivningsvirksomheden Resonans udviklede de et lederprogram, der gik ud på at udvikle lederne i deres dagligdag i stedet for at sende dem af sted på lederudviklings- eller coaching-aktiviteter. Som fluen på væggen For at afprøve ideen i praksis blev Jesper Kløve fulgt af Henrik Kongsbak i fire dage, hvor ledelseskonsulenten var med i alle ledelsesaktiviteter. ”Som en flue på væggen kunne jeg observere undervejs og umiddelbart efter give direkte feedback på, hvordan Jesper virkede, og hvordan medarbejderne reagerede på hans ledelse,” siger Henrik Kongsbak. For Jesper Kløve var resultatet klart: ”Jeg oplevede, at den tætte og direkte coaching var ti gange mere effektiv end traditionel coaching. Og jeg var overbevist om, at det nye koncept ville have samme effekt på alle ledere og kunne løfte det generelle niveau af ledelse markant.” 44 HR guide Nr. 3 Oktober 2012 www.pid.dk ”Det er de blinde pletter, der er ens udviklingspotentiale; især når man har fokus på det, der virker i den konkrete ledelsespraksis, og gør mere af det.” Pia Palm, ledelseskonsulent og associeret partner, Resonans ”Det særlige er, at ledelsesudviklingen foregår i lederens dagligdag. Ved traditionelle lederkurser og coaching er det lederens egen opgave at tage det lærte med hjem og omsætte det i praksis. Her går vi den anden vej og tager konsulenten med på arbejde og lader praksis være hele udgangspunktet,” siger Henrik Kongsbak, partner, Resonans. ...om organisations- og lederudvikling: Produktinformation Leadership in Action Konceptet fik navnet Leadership in Action, og 42 erfarne ledere i Novo Nordisk DRD blev i syv dage fulgt af en coach fra Resonans. Både når de ledte møder, holdt medarbejdersamtaler, blev involveret i ad hoc ledelsessituationer eller arbejdede alene ved skrivebordet. ”Det er i hverdagen, at lederens kompetencer virkelig sættes på prøve. Derfor er lederens hverdag også det bedste udgangspunkt for lederudvikling,” siger ledelseskonsulent Pia Palm, der er associeret partner i Resonans og var projektleder i forløbet. ”Jeg oplevede, at den tætte og direkte coaching var ti gange mere effektiv end traditionel coaching,” siger Jesper Kløve, direktør, Novo Nordisk DRD. Det, som coachene observerede, dannede grundlag for coaching-samtaler og blev perspektiveret i forhold til lederens fokusområder og det, som lederen ønskede at opnå i de situationer, som han eller hun lige havde optrådt i. ”Ofte var det i mikro-adfærden, at mange ledere fandt stor værdi i feedbacken, som f.eks. nuancer i måden at stille spørgsmål på, timingen i at præsentere budskaber eller måden at bruge pauser på,” siger Henrik Kongsbak. Direkte feedback ”I almindelig coaching tager man udgangspunkt i lederens egen opfattelse af problemstillingen. Fidusen er her, at coachen selv har oplevet den samme situation som lederen, og læringspoten- ”Til kompetente ledere i kommuner, offentlige og globale virksomheder vil Leadership in Action kunne give et boost, som de ikke kan få andre steder. De komplekse ledelsessystemer kræver nemlig, at konsulenterne er i stand til at koble både den personlige lederudvikling og forretningsudviklingen sammen,” siger Pia Palm, ledelseskonsulent og associeret partner, Resonans. tialet i coaching-samtalen er derfor meget større,” siger Jesper Kløve og uddyber: ”Efter et teammøde, for eksempel, sætter du dig umiddelbart efter med din coach og reflekterer. Du siger måske: 'Jeg oplevede det sådan og sådan', men fordi coachen selv var til stede, kan han eller hun tilføje: 'Jamen lagde du så også mærke til…?' Eller coachen kan pege på noget, der var rigtig godt og sige: 'Prøv lige at give lidt mere af det, næste gang du starter et møde op'. Og 20 minutter efter kan lederen gå ind til næste møde, prøve det af og igen få respons på virkningen. Det er det 'loop', der virker.” Øjet kan ikke se sig selv I det tætte parløb viste der sig efterhånden en række mønstre og blinde pletter, som det blev muligt at drøfte. ”Som erfarne iagttagere hjalp vi med at sætte ord eller observationer på, så lederen efterfølgende kunne spejle sig og se: Hvordan virker jeg på andre mennesker? Hvordan ser det ud udefra? Og hvordan er sammenhængen HR guide Nr. 3 Oktober 2012 www.pid.dk >> 45 ...om organisations- og lederudvikling: Produktinformation Pia Palm, Resonans, Jesper Kløve, Novo Nordisk DRD og Henrik Kongsbak, Resonans. >> mellem det, jeg gerne vil kommunikere, og det, der bliver opfattet?” forklarer Pia Palm. På den måde blev lederen hjulpet til både at erkende sine styrker og at blive klar over ting, som virkede modsat intentionen. ”Det kan f.eks. være en leder, der opfatter sig selv som meget spørgende og coachende, men som i realiteten altid præsenterer løsninger pakket ind som spørgsmål, som f.eks. 'ville det så være en ide at gøre sådan og sådan?'. Eller en leder, som gerne vil være nærværende, men som ikke kan lade være at tjekke mail under møder,” siger Pia Palm og tilføjer, at lederne ofte fik en aha-oplevelse, når blinde pletter i deres ledelsespraksis blev afdækket. ”Resultatet var en meget direkte indsigt, som førte til en hurtigere erkendelse og større motivation til at ændre adfærd og derved til en direkte udvidelse af sit ledelsesrepertoire. Det er dér, der virkelig sker lederudvikling. Men det forudsætter naturligvis en grundlæggende fortrolighed mellem coach og leder, og derfor var det også en klar forudsætning, at der ikke var noget af det, vi oplevede med lederne, der skulle rapporteres videre,” pointerer Pia Palm. 46 HR guide Nr. 3 Oktober 2012 Styrkebaseret tilgang Coachingen i Leadership in Action tager altid et positivt udgangspunkt og er hele tiden styrkefokuseret. ”Det vil sige, at vi kigger efter det, der virker, og sætter lys på det,” siger Pia Palm. Hun forklarer, at konsulenterne i hverdagssituationerne ser meget mere, der virker, end lederen selv får øje på, og at rigtig mange ledere efterfølgende fortalte, at det, de fik mest ud af, var at blive opmærksom på det, de gjorde godt. ”Det havde ingen fortalt dem før. Men ved at blive klar over det, følte de sig mere sikre og hjemme i deres lederrolle, og det gjorde dem mere åbne for også at arbejde med deres svage sider. Mange oplevede at finde nye ressourcer hos sig selv og mærkede deres potentiale direkte. Og med det samme kunne de omsætte det, fordilederen efter coachingen gik direkte ud i hverdagen og oplevede, at det rent faktisk virkede.” Resultater ”Vi havde allerede været igennem en intensiv fase med forskellige lederud- www.pid.dk viklingstiltag, inden vi gik i gang med dette program. Det betyder, at vores ledere var vant til at få og give feedback, hvilket jo netop er grundlaget for Leadership in Action-programmet. Derfor mente vi også, at den meget tætte, direkte feedback ville være optimal til at rykke vores ledere op i næste level af indlæringskurven. Og det var de! For efterfølgende kan vi se, at vores ledere er blevet markant bedre til at drive processer, involvere medarbejdere og holde fokus, hvilket også viser sig på bundlinjen: Vi har aldrig performet bedre, end vi gør nu,” lyder vurderingen fra direktør Jesper Kløve i Novo Nordisk DRD. I Resonans peger man på flere årsager til, at konceptet har båret frugt. Blandt andet den tætte relation mellem coach og leder i et langvarigt forløb, opbakning fra virksomhedens øverste ledelse, og at opgaven er blevet løst af meget erfarne konsulenter, der er i stand til at koble lederudvikling med forretningsforståelse. ”Leadership in Action har hjulpet os til at forstå, hvordan man selv på excellent lederniveau stadig kan blive bedre.”