Interview med michael møllmann. Tekst: tina monberg Tro flytter bjerge intro Interviewet med Michael Møllmann, corporate vice president i Novo Nordisk A/S viser, hvad der sker, når de tre elementer servant leadership, personal leadership og facilitation bliver sat sammen og fungerer som en enhed. Du kan læse om, hvordan Michael Møllmann har brugt og udlevet alle tre elementer i sin organisation og om, hvordan organisationen har ageret. Udefra ligner bygningen Device Manufacturing & Sourcing andre strømlinede fabrikker, men i samme øjeblik man træder indenfor, summer det af liv. Vi er her for at mødes med corporate vice president Michael Møllmann hos Novo Nordisk A/S i Hillerød. Michael er leder for 400 mennesker i det område, der er ansvarlig for plastikkomponenterne til alle Novos forskellige produkter. På verdensplan arbejder området sammen med næsten 1000 mennesker hos forskellige producenter. Afdelingen har fordoblet produktionen på bare fire år med en uændret arbejdsstyrke og har oplevet et fald i arbejdsulykker fra ti til nul samt et fald i sygefraværet fra fem til tre procent om året. Vi har snakket med Michael om, hvad han har gjort og gør som leder. Hvad er god ledelse for dig? “Det starter altid med mennesker, og det slutter altid med mennesker. Resten er kun værktøjer. Det drejer sig om tro og ikke kun om adfærd, kompetencer eller strukturer. Det drejer sig også om ledelsesprincipper, skabelsen af en ny kultur og om de tanker, vi gør os om andre mennesker. Mit fokus er, at alle medvirker i værdiskabelsen. Jeg har en tro på, at alle kan tage beslutninger, og at vi sammen kan skabe et sted, hvor alle smiler. Hvis du skaber gode platforme for folk, så bliver de i afdelingen og giver alt. Vi bruger ikke mange ressourcer på genbesættelser, for folk har lyst til at blive.” Hvordan har du fået den indsigt? “Jeg har en baggrund som civilingeniør, en MBA og en HD. Jeg har en operationel uddannelse med speciale i matema189 tisk modellering, og jeg indså allerede tidligt i min karriere inden for produktionsstyring, at jeg kun kunne bruge det tekniske til at forstå produktionen med. Kun gennem og sammen med andre mennesker kan jeg nå de store ting, jeg drømmer om. Hver dag har jeg fokus på at give de patienter, som har brug for vores produkter, et bedre liv, og samtidig på at få 400 sjæle til at være glade på arbejdet. Det er en stadig større udfordring, når vi har en verden, der er under fuldstændig forandring. Hvordan lever man i den og får det til at ske? Da jeg startede som leder for 20 år siden, opstod forandringer ikke så hurtigt. I dag er forandringer et livsvilkår, som alle medarbejdere har accepteret, men de er stadig imod det, som forandringerne gør ved os.” Hvordan påvirker forandringer dig som leder? “Der er aldrig rigtig ro. Hvor man som leder tidligere kunne sidde bag sit mahogniskrivebord langt fra produktionsgulvet og lede ud fra nøglerapporter og gennem mellemledere, må man i dag være til stede, hvor værdien skabes. Derfor har jeg ikke noget kontor, kun en skuldertaske. Jeg er tvunget til at være i bevægelse og være dér, hvor tingene sker.” Transformationen Hvordan var den organisation, du overtog? “Da jeg overtog området for fire år siden, indså jeg hurtigt, at det var nogle benhårde siloer, der var bygget op, og at de skulle rives ned.” Hvorfor tror du, siloerne var opstået? “Det var et område, der havde opnået gode resultater, fordi der havde været ledere, der fokuserede på at blive de bedste i egen afdeling. Der var klare og veldefinerede grænseflader og med stor grad af intern konkurrence. Den måde kan være superstærk at drive forretning på, hvis man kan overskue alt, fordi man får medarbejderne til udelukkende at fokusere på, hvad der foregår i deres egen boks. Du får en masse produktionsoutput, men ikke noget menneskeligt 190 output, og du får ikke medarbejdere, der gider blive i deres job i længden, fordi kulturen er så hård. Man kan slå sig på grænsefladerne i siloen, fordi de er så skarpt defineret. Hver medarbejder har sit fagområde, og det skal de holde sig inden for. Da jeg kom for fire år siden, pegede medarbejderne i den ene ende af bygningen fingre ad dem i den anden ende af bygningen. Som om de sagde til hinanden: Vi nåede vores mål, og I nåede ikke jeres!” Hvad gjorde du for at få siloerne revet ned? “Vi indførte to ting inden for de første syv uger: En ny vision og en organisationsændring, der fjernede alle siloerne. Vi skabte en vision, alle kunne relatere til. Jeg satte mig ned med alle ledere individuelt og fandt ud af, hvilke ledelseskompetencer de enkelte havde. En leder havde udviklet en spændende vision for sin afdeling, visualiseret ved bestigningen af bjerget BiC (Best in Class), og den visualisering valgte vi som ledestjerne for hele området. Man kan nemlig snakke om at være BiC i alt: Produktion, support, kvalitetssikring osv. Det smukke ved BiC er, at man aldrig bliver færdig med det – det er en evig søgen efter excellence og nirvana. Den omtalte leder fik nu frie hænder til at gennemføre en visionsproces for alle lederne i området. På det efterfølgende visionsseminar, hvor alle ledere var til stede, havde vi på forhånd fået bygget et rigtigt BiC-bjerg af flamingo, som var tre meter højt (se også side 227). Som start på visionsseminaret blev jeg interviewet om, hvad BiC var for mig, og hvordan jeg mente, at der så ud på toppen af bjerget. Alle stod rundt om bjerget og tænkte: Det bjerg kan jeg sagtens komme op ad på min side. Stor var deres overraskelse, da jeg udrullede min siloløse vision, hvor vi skulle bestige bjerget som én samlet gruppe. Det fik folk ud af siloerne, fordi det fik dem til at tænke: Jeg kan godt komme op med mit team. Men samtidig skulle de samarbejde, og som på en hvilken som helst anden bjergekspedition skulle de bestige bjerget samtidigt, nå de forskellige camps sammen og sørge for at hjælpe dem op, som var sakket bagud. 191 En fireårig vision blev skabt, og vi så for os, hvilken kultur vi ønskede, og hvilke metoder og mål vi ville opnå. Om morgenen på andendagen forlod jeg seminaret, og da jeg kom senere på dagen, var bjerget bygget færdigt. Der var blevet skabt en bevægelse i alignment, og alle lag i organisationen havde flyttet sig i den tredimensionelle virkelighed, som det fysiske BiC-bjerg var – og ikke bare todimensionelt som i et organisationsdiagram eller på et billede. I 2014 når vi toppen. Der er sket mindre justeringer undervejs, og vi har i dag nået 80-90 procent af det, vi satte os for. Nu er vi så højt oppe, at vi kan begynde at se nye bjergtoppe. Så der kommer snart et nyt bjerg, som vi skal skabe og bestige sammen.” hængigt af dit job. Når den derimod over det punkt, betyder den forfærdelig lidt. Jeg skelner mellem, hvad du har lyst til, og hvad du har behov for. Løn har ingen betydning, så længe der er en retfærdig aflønning i forhold til folks forventninger. Det, der har betydning, er, om folk har tillid til lederen og tillid til projektet, for så brænder folk og går den ekstra mil. Siloer nedbrydes, og et fællesskab skabes, når alle ser i samme retning og har et fælles mål. I vores område betyder titler ingenting for vores interne relationer, men alt i forhold til vores eksterne relationer, hvor vi bl.a. arbejder sammen med europæiske, amerikanske, kinesiske og brasilianske partnere.” Tillid til rejseføreren og begejstring for projektet I lederkredse er du blevet kaldt en “servant leader”? “I starten vidste jeg faktisk ikke, at den måde, jeg var leder på, hed servant leadership. Det gik først op for mig for cirka fem år siden. Min rejse mod det tjenende lederskab startede med en overbevisning om, at for at være en god leder skal du være en god følgesvend. Denne overbevisning blev skabt via en personlig refleksion over, hvilken type følgesvende jeg gerne ville have, og også en refleksion over, hvilken type følgesvend jeg selv er. Mange gange er man jo som leder lige så meget leder som følgesvend. Jeg er selv en aktiv, kritisk og konstruktiv følgesvend, som altid arbejder for at sætte min chef bedst muligt op. Det er denne type følgesvend, som jeg også selv leder efter. For at gøre mine ledere til de bedste følgesvende skal jeg evne at gøre dem gode til det, de gør hver dag. Derfor er jeg blevet en leder, som tror på, at hvis jeg gør mine medarbejdere gode, så bliver jeg også god. Det starter med dem, og det kræver, at jeg finder ud af, hvad de virkelig har behov for. Jeg skal være tjenende over for deres behov, ikke deres lyst. Jeg skal finde ud af, hvad de virkelig har brug for, for at kunne støtte dem på rejsen mod vores fælles mål. Da jeg læste Robert Greenleafs bog Servant leadership, hvor han udpeger Jesus som en af de første servant leaders, gik det op for mig, hvordan han havde tjent disci- Det lyder enkelt, men hvad er vigtigst i sådan en proces? “To ting. Det ene er, at folk tror på deres leder, og den anden er, at de tror på projektet. De skal ønske at være med på rejsen, og de skal have tillid til rejseføreren. Det handler altså om at tro. Efter et år fandt vi derfor to søstre til BiC-princippet, nemlig tillid og begejstring. Tilliden er vores tro på hinanden og vores omsorg for og næstekærlighed til hinanden. Tillid er fundamentet for uddelegering. Jeg kontrollerer ikke dem, jeg uddelegerer til. Mange af mine kolleger har svært ved at forstå, hvorfor uddelegering ikke lykkes for dem. Jeg oplever, at de kontrollerer for meget, hvilket ofte skyldes vores store fokus på opfølgning. Man kan få folk til at gå til månen, hvis der er begejstring, og de har lyst til det.” Tror du, at tillid er medfødt eller noget, der kan læres? “Det kan absolut læres. Personligt har jeg tillid, før jeg har mistillid. Det har stor betydning at tale om tillid i hverdagen ved f.eks. at tale om, hvad der er god adfærd, og hvad der ikke er. Når vi har valgt ledelsesprincippet tillid, skal det italesættes hver dag.” Hvad betyder løn og titler i forhold til dette? “Når lønnen ligger under et vist niveau, betyder den alt – af192 Servant Leaders giver gode medarbejdere 193 plene, for at de kunne tjene ham. Det er lidt samme oplevelse, jeg har fået – uden yderligere sammenligning i øvrigt.” Hvad gør du ved dit ego? “Det er et godt spørgsmål. Det har jeg aldrig tænkt nærmere over, så måske betyder det ikke så meget for mig i hverdagen. Hvis jeg gør mine ledere gode, så bliver jeg selv god, og det er den vej rundt. Det er blevet langt vigtigere for mig, hvordan organisationen kan blive BiC, og det er også meget mere spændende. Min quest er at skabe den bedste organisation for den leder, der engang kommer efter mig. Det gør jeg ved at skabe en kultur og en struktur, som giver medarbejderne lyst til selv at tage ansvar. I dag kan organisationen køre i lange perioder uden min indblanding, og min opgave er at tænke strategisk og langsigtet. Dermed føder jeg de bedste ledere i den strategiske ramme, som vi har skabt sammen.” Hvorfor er der ikke flere, det gør det samme som dig? “Jeg oplever, at det handler om frygt. Frygten for at skulle forandre sig selv, for hvis man vil ændre vejen, kan det kun starte ét sted. Den måde, jeg leder på, er markant anderledes end mange af mine kollegers måde at lede på. Ofte er man blevet forfremmet fra mellemleder til topleder ved at være dygtig til en bestemt ledelsesstil. Som topleder skal man for at få blivende succes tillære sig en helt ny ledelsesstil, og det kræver mod. Man skal stoppe med at kontrollere og i stedet uddelegere ansvaret, og man skal give meget mere af sig selv. Og så skal man ud af kontoret og mødelokalerne – ud hvor værdien skabes. Når jeg leder, som jeg gør, har jeg behov for, at alle tager ansvar for helheden og selvfølgelig også for sig selv. Medarbejderne skal også være servant leaders for helheden. De skal tro på deres quest. Som leder er det væsentligt hele tiden at have fingeren på pulsen i forandringsprocesser, og derfor har jeg siden begyndelsen mødtes en eftermiddag hver måned med alle lederne i området. I starten kaldte vi det for Change Tracking, og nu kalder vi det Ledelsens frikvarter. Her drøfter vi de svære sager og de forandringer vi har været igennem, vi 194 Novo Nordisk Way – 10 Essentials Novo Nordisk Way – 10 Essentials er en række udsagn, der beskriver Novo Nordisk i praksis. De 10 Essentials er tænkt som en hjælp til ledere og medarbejdere, når de skal vurdere, i hvor høj grad deres enhed hand-ler i overensstemmelse med Novo Nordisk Way. De 10 Essentials er derfor et vigtigt redskab til at finde ud af, hvor der skal sættes ind for at bringe måden, de arbejder på, endnu tættere på den tankegang og de værdier, der kendetegner Novo Nordisk Way. 1. Vi skaber værdi ved at have en forretningstilgang, der sætter patienten i centrum. 2. Vi sætter ambitiøse mål og stræber efter det bedste. 3. Vi står til ansvar for vores økonomiske, miljømæssige og sociale resultater. 4. Vi skaber innovation til gavn for vores interessenter. 5. Vi opbygger og fastholder gode relationer til vores vigtigste interessenter. 6. Vi behandler alle med respekt. 7. Vi fokuserer på personlige resultater og udvikling. 8. Vi har et sundt og engagerende arbejdsmiljø. 9. Vi optimerer vores måde at arbejde på og stræber efter enkelhed. 10. Vi går aldrig på kompromis med kvalitet og forretningsetik. udvikler vores ledelsesprincipper og coacher hinanden. Dette møde er essentielt for, at jeg kan holde fast i forandringen af kulturen. Det er ikke nogen let rejse, så det er væsentligt, at jeg ved præcis, hvor vi er, og hvor jeg vil hen. Jeg må ikke vakle undervejs. Når der kommer andre ledere på besøg, har de svært ved at forstå, hvordan vi kan gabe over så meget på én gang, og hvordan vi kan nå så langt på så kort tid. Det skyldes, at vi har fået uddelegeringen til at virke. Der er langt færre flaskehalse og ingen ledere, der står i vejen for fremskridtet. Det handler om at holde fokus på hele vejen, hele flowet. Det er hastigheden og helheden, det drejer sig om.” Hvorfor forstår folk det ikke? “Hvis du kigger på vores organisation og struktur uden en forklaring, ser det enkelt ud på overfladen. Det, der ligger 195 nedenunder og indimellem, er usynligt for øjet. Jeg har oplevet, at nogle af mine kolleger, der gerne vil samme vej, nøjes med at kopiere strukturer og værktøjer uden at forstå den underliggende kultur og den overbevisning, der driver os. At implementere en helt ny kultur kræver, at man beslutter sig for det og tror på det. Når du først er ude i vadestedet, er der meget dybt, og det tager i hvert fald et år og ofte to at komme over til den anden bred. Lederne skal ikke blot lytte – de skal tro på det. Og folk i organisationen vil gerne udvikles og have frihed.” Lederens funktion er også at facilitere Hvordan faciliteres jeres tre ledelsesprincipper tillid, begejstring og BiC gennem Novo Nordisk Way? “Facilitatorerne hos Novo Nordisk A/S synes, at det, vi gør, er fantastisk. Vores kultur er tryg, og det giver alle en tro på ledelsesprincipperne bag Novo Nordisk Way. Vi skal lede ved tillid til vores medarbejdere, og facilitatorerne sørger for, at vi overholder virksomhedens værdigrundlag. Hvis du ikke efterlever Novo Nordisk Way, passerer du ikke gaten, og så bliver der tale om en audit, hvor du får ordrer om, hvad du skal gøre anderledes. Hvis du derimod lever the Novo Nordisk Way, bliver din ageren brugt som best practice for andre enheder. Dermed fungerer Novo Nordisk A/S’ facilitatorer som bindeled mellem de forskellige områder i koncernen. Jeg har selv været facilitator på deltid for at lære denne funktion at kende. I mit eget område følger jeg mine ledere som en skygge i deres dagligdag. Jeg er facilitatoren, der stiller de rigtige spørgsmål, og jeg følger med i deres aktiviteter, lytter og observerer. Jeg arbejder med lederne for at slibe deres kniv mindst en eller to hele formiddage om måneden for at få dem til at udvikle sig og blive endnu bedre ledere. For at være tro mod min mission og mit job må jeg arbejde kontinuerligt med mine ledere ved at observere dem og give dem feedback. Intentionen er at få bedre flow i deres dagligdag. Det er ikke et stille liv at være leder hos os. Du bliver hele tiden udfordret, og billedligt talt skal du have det 196 sådan, som du ville have det, hvis du på en varm sommerdag har tændt for sædevarmen: Uncomfortable, but okay.” Bygge katedraler og ikke blot hugge i mursten Oplever du, at den danske kultur har nogen fordele i den internationale konkurrence? “Vores udgangspunkt er godt, for danskere er ifølge undersøgelser nogle af de mest tillidsfulde i verden. Dermed kan vi være med til at skabe organisationer, hvor tillid er i højsædet. Men vi skal ville det. Vi skal opsøge tilliden og dyrke den. Hvis vi kører rent command and control og opbygger siloer, så bruger vi ikke tilliden til noget. Potentialet er der, men det skal bruges aktivt. Siloer modsvarer de nederste lag i Gary Hamels pyramide, hvor dine medarbejdere adlyder dig og kun udfører det, deres rolle beskriver (se figuren på næste side). Du skal gøre dig fortjent til deres passion, deres kreativitet og initiativ. De skal have tillid til og tro på både dig og projektet. De skal være med til at bygge katedraler og ikke blot stå og hugge mursten. Vi danskere kan bygge katedraler, hvis vi bliver guidet til det, men vi kan også lade være. Potentialet er til stede, og jeg oplever, at det er blevet sat fri i mit område. Vores strukturer er blevet som en platform baseret på tillid og næstekærlighed. Mange moderne ledelsesmetoder er desværre baseret på mistilid. Man opstiller KPI’er ud fra mistillid, og selv små ting skal godkendes i op til fem ledelseslag, før nogen handler. I vores systemer bliver ressourcerne, tilliden og den positive tilgang sat fri, og det viser sig også på vores bundlinje.” Kan alle arbejde på denne måde? “Jeg har endnu ikke mødt medarbejdere, der ikke kan, selvom mange selvfølgelig er forbeholdne over for det nye. Problemet er generelt ikke medarbejderne, men lederne, fordi de ikke kan finde ud af at slippe kontrollen. Jeg oplever, at vi i mange virksomheder har fået opfostret en stor flok kontrolfreaks og har glemt at give lederne værktøjer og strukturer til at lede på en ny måde.” 197 Gary Hamels pyramide over menneskelige egenskaber Det skal vi gøre os fortjent til Passion Kreativitet Initiativ Kompetencer Det kan vi forvente Disciplin Lydighed Hvad ser du efter, når du ansætter nye ledere i din organisation? “Ledere med højt selvværd. De skal hvile i sig selv og ikke som det første snakke om deres resultater, derimod gerne om de mennesker, som de har haft med at gøre. Når jeg i starten af vores forandring talte om tillid og næstekærlighed, var det en by på månen for nogle af lederne. I dag har de flyttet sig til et helt andet sted. De har fået åbnet for nogle ekstra kanaler. Hos nogen kan disse kanaler være stoppet helt til, og derfor har de behov for kontrol hele tiden. Den type ledere vil jeg have meget svært ved at have i min organisation.” Hvordan kan ledere lære at vise tillid? “Man kan læse om det, men man kan ikke læse sig til det. Det vigtigste er at gøre det. Jeg har selv læst en masse spændende bøger om servant leadership og styrkebaseret ledelse, men det er tre personlige oplevelser, som virkelig åbnede mine øjne for det tillidsbaserede. Det er ingen hemmelighed, at jeg startede som kontrolfreak. Hurtigt fik jeg dog så mange direkte referencer, at jeg ikke kunne nå at kontrollere alle. I perioder måtte jeg slippe kontrollen og opdagede til min forundring, at det gik bedre. Selvom jeg fik det dårligt i maven over at slippe kontrollen, startede det en dyb refleksion. Den anden oplevelse var, at jeg hørte et foredrag om spirituel intelligens, og der lærte jeg, at tro er en af de stærkeste drivkræfter, der findes. Og grundlæggende er tro drevet af 198 tillid og næstekærlighed til og mellem mennesker. Det fik mig til at blive nysgerrig på, hvor meget man som leder kan opnå, hvis man kan skabe en drøm, som alle tror på. Den sidste oplevelse var, at jeg fandt ud af, at det gælder om at give medarbejderne ansvaret og få dem til at tage personligt ansvar for deres liv. Tidligere – når jeg havde haft medarbejderudviklingssamtaler – var jeg fuldstændig drænet, fordi jeg havde så travlt med at kontrollere samtalens retning. Jeg tænkte, at hvis det fortsatte på denne måde, måtte jeg stoppe som leder, men så gik det op for mig, at det ikke handlede om mig, men om dem. Det er dem, der skal komme med noget til bordet. Jeg skal ikke levere så meget energi, men finde deres behov og være nysgerrig på deres udvikling. Jeg skal ikke pålægge dem, hvordan de skal være. Jeg skal ikke tage ansvaret fra dem, men i stedet have tillid til, at de kan selv.” Et netværk for ligesindede Hvad drømmer du om for fremtiden? “Den vilde drøm er, at endnu flere i Novo Nordisk A/S eller i andre virksomheder starter med at arbejde på denne måde. Jeg vil gerne mødes med dem og samarbejde på tværs, da det ofte er en ensom quest. Jeg vil gerne deltage i et netværk med ligesindede. Man møder forbavsende få erhvervsledere, som går denne vej. Det er synd, for det er godt for mennesker – også i forhold til at modvirke stress – og det er godt for bundlinjen. Jeg bliver ærgerlig over, at så meget går til spilde. Jeg vil gerne bevise, hvordan man også kan arbejde og opleve denne glæde. Som en del af min MBA interviewede jeg for år tilbage en af vores topchefer i Novo Nordisk A/S om ledelse, og han udtrykte forbehold for, om det var muligt at skabe ægte team på topniveau, fordi mange topledere har stærke egoer. Det vil jeg gerne modbevise. Første skridt er taget ved, at jeg har skabt et lederteam, hvor vi gør hinanden gode, har tillid til og hjælper hinanden. Der er nok arbejde til alle, og vi behøver ikke gå i vejen for hinanden.” Læs også om Michael Møllmann og Novo Nordisk på side 92, 158, 180, 186, 205 og 206. 199