Strategisk ledelse i skrumpende markeder
Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de
afgørende strategiske beslutninger, man bør træffe, når man står overfor store forandringer - som eksempelvis et skrumpende marked.
13
Strategisk ledelse i skrumpende markeder
Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den
øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske
beslutninger, man bør træffe, når man står overfor store forandringer - som eksempelvis et skrumpende marked.
Brancher kommer og går i takt med, at deres
markeder øges, mindskes eller helt forsvinder.
Brancherne i skrumpende markeder viser sig at
være meget forskelligartede ligesom årsagerne
hertil kan variere lige fra innovation og nye teknologier over ændringer i meninger og holdninger til påvirkninger af den økonomiske konjunktur.
Uanset branche og årsag ligger ansvaret for
fremtiden hos den øverste ledelse, når virksomheden står overfor et skrumpende marked. Denne artikel drejer sig om de afgørende strategiske
beslutninger man bør træffe, når krisen med
skrumpende markeder indtræffer.
Strategiske valg --- hvor dyb er krisen?
Et skrumpende marked er udtryk for forandringer, som presser sig på organisationens grænser,
så markedssituationen ændrer sig – bliver mindre. Et mindre eller skrumpende marked giver to
mulige udfaldsrum:
1.
2.
Der bliver et mindre potentiale til hver
virksomhed, hvis alle spillere forbliver i
markedet.
Det bliver muligt at opretholde eller søge
sit potentiale ved at udvide markedsandelen. Det forudsætter, at nogle spiller forlader – eller tvinges til at forlade – markedet.
Disse to mulige udfaldsrum danner rammen om
den overordnede strategiske beslutning: Vil man
blive i markedet, eller forlade det? Vil man nedjustere til et mindre marked, eller satse på at udvide sin markedsandel i et mindre marked? I udgangspunktet er alle muligheder åbne. Man kan
ikke vælge, at omgivelserne ikke skal forandre
sig. Men man kan vælge, hvordan man vil forhol-
de sig til de forandringer, man påvirkes af. Som
leder kan man overveje, hvilke muligheder man
har i den konkrete situation; man kan analysere
konsekvenserne af disse muligheder og dernæst
foretage nogle aktive strategiske valg.
Man kan ikke vælge, at omgivelserne
ikke skal forandre sig. Men man kan
vælge, hvordan man vil forholde sig
til de forandringer, man påvirkes af
For en virksomhed, som befinder sig i en krisesituation, er følgende parametre vigtige: om man
grundlæggende tror på markedet eller ej, og
dermed om man vælger at blive i markedet, og
hvor ressourcestærk virksomheden er. Kombineres disse parametre, opstår der fire mulige scenarier:
Søge læ
Dette scenarie er udtryk for en ressourcesvag
virksomhed, og hvor der er en tro på, der er et
potentiale i markedet, hvorfor man vælger at
blive i markedet mod at tilpasse sig (nedjustere)
til den nye situation og dermed skærme sig mod
det faldende aktivitetsniveau i det skrumpende
marked.
Erobring
Dette scenarie er et udtryk for den ressourcestærke virksomhed, som har en tro på et potentiale i markedet og derfor vælger at blive og udvide sin markedsandel.
Exit
Dette scenarie er et udtryk for den ressourcesvage virksomhed, som grundlæggende ikke tror på
© Hildebrandt & Brandi
13.02
et potentiale i markedet, og som derfor vælger at
forlade markedet.
skrumpende marked, mens konkurrenter må
forlade markedet.
Nye græsgange
Dette fjerde og sidste scenarie er et udtryk for
den ressourcestærke virksomhed, som ikke tror,
der findes et potentiale i markedet fremadrettet,
og som derfor vælger at finde nye vækstdrivere.
Mobiliseringsstrategien anvendes også, hvor
man har en grundlæggende tro på, at det
skrumpende marked er forbigående, det vil sige,
at der snarere er tale om nedgang i markedet.
Særlige ledelsesudfordringer:
I nedenstående figur illustreres de fire scenarier.
•
Tror ikke på
markedet
Ressourcestærk
A
”Erobring”
”Søge læ”
C
”Exit”
B
D
”Nye græsgange”
Figur 2 Strategiske scenarier
På baggrund af en grundig analyse af virksomhedens situation og en vurdering af de fire scenarier vil ledelsen ofte blive i stand til at formulere, hvad den tror på af fremtidige muligheder, og
dermed har ledelsen også et grundlag for at
kunne foretage de overordnede strategiske valg.
Ved at formulere fremtidige
muligheder, danner ledelsen
grundlag for at kunne foretage de
overordnede strategiske valg.
For virksomheder i skrumpende markeder kan
man opridse fire generiske strategier: en ekspansiv strategi, en mobiliseringsstrategi, en afviklingsstrategi og en reorienteringsstrategi. Nedenfor uddybes de fire generiske strategier.
Mobiliseringsstrategi
Tror virksomheden på et fremtidigt potentiale i
markedet, men enten ønsker at afvente situationen eller ikke har ressourcer til at ekspandere, vil
en oplagt og mulig strategi være at tilpasse omkostningsniveauet til det skrumpende marked.
Potentialet i dette scenarie er at tilpasse virksomheden og dens omkostningsniveau til det
Ekspansiv strategi
Befinder virksomheden sig i en situation, hvor
virksomheden er ressourcestærk, og hvor man
vurderer, at der er et endnu uudnyttet potentiale
i markedet, åbnes der for muligheden for en
aggressiv strategi, hvor man sigter mod at erobre
større markedsandele (jævnfør scenarie A: Erobring). En ekspansiv strategi sigter mod at udvide
virksomhedens markedsandel. Markedet bliver
nok mindre, men virksomheden øger sine markedsandele, og derved bibeholdes eller udvides
forretningspotentialet. Som eksempel kan virksomheden vælge at realisere denne strategi ved
at investere eller udvikle inden for områder som
produktionsfaciliteter, salg og marketing eller
virksomhedens distributionskanaler. Alternativt
kan strategien realiseres ved at satse på opkøb af
eller fusioner med konkurrerende virksomheder.
Forudsætningerne for, at denne strategi lykkes,
er, at virksomheden har konkurrencefordele frem
for konkurrenterne, eller at konkurrenterne ikke
har kapital til at ekspandere og derfor vælger at
tilpasse sig det skrumpende marked (nedjusterer) eller forlader markedet.
Nedenstående figur illustrerer de tiltag, som
virksomheden kan gøre for at realisere strategien: At øge omsætningen og erobre markedsandele i en krisetid.
Omsætning
Tror på
markedet
Ressourcesvag
At bevare medarbejdernes engagement
og tro på en attraktiv fremtid, samtidig
med at virksomheden tilpasser sig til situationen.
Investering i produktionsapparat
Udvikling af Salg/marketing indsatsen
Tid
Figur 1 Tiltag til realisering af strategien
© Hildebrandt & Brandi
13.03
Særlige ledelsesudfordringer:
•
•
At skabe en attraktiv og realistisk fremtidsvision
At skabe commitment til fremtidsvisionen.
Der er altså tale om en kontrolleret afvikling af
aktiviteterne i det skrumpende marked og samtidig fokus på at flytte og opbygge kompetencer
og ressourcer rettet mod nye markeder.
Særlige ledelsesudfordringer:
Afviklingsstrategi
Hvis virksomheden ikke tror på et fremtidigt
potentiale i markedet og samtidig ikke besidder
kapital og ressourcer til at omlægge virksomheden til nye produkter og/eller markeder, vil en
mulig og realistisk strategi fokusere på afvikling
af virksomheden. Denne strategi forekommer
ofte, hvor flere virksomheder vælger at forblive i
markedet for at ”malke markedet” og først forlader det efter et stykke tid.
Afvikling kan foregå på mange forskellige måder,
herunder at have fokus på at afvikle i det rette
tempo for både økonomiske og menneskelige
hensyn.
Særlige ledelsesudfordringer:
•
•
At skabe mening for medarbejderne samtidig med at virksomheden afvikles
At skabe tryghed i afviklingsprocessen.
Reorienteringsstrategi
Hvis virksomheden er ressourcestærk, men ikke
har en stærk tro på potentialet i det nuværende
marked, kan den vælge en reorienteringsstrategi.
Her vælger man at forlade det skrumpende marked og i stedet satse på nye vækstdrivere i et nyt
og mere attraktivt marked sideløbende med, at
den eksisterende forretning afvikles. Det betyder,
at virksomhedens ressourcer og kompetencer
flyttes, således at disse matcher behovene på det
nye marked.
•
•
•
•
At skabe en klar og tydelig fremtidsvision
At skabe tryghed og mening for medarbejderne
At afvikle eksisterende kompetencer og
opbygge nye
At sikre medarbejdernes engagement.
Afslutningsvis kan de fire strategier summeres i
nedenstående figur.
I det ovenstående har vi kort skitseret, hvilke
særlige ledelsesudfordringer der følger af de fire
strategiske muligheder. Når det er sagt, mener vi
ikke, at ledelse i krisetider adskiller sig væsentligt
fra virksomheder i andre situationer. Derimod
afhænger ledelsesudfordringerne i høj grad af,
hvilken strategi man vælger. For alle de fire strategier gælder det, at det kræver ledelseskraft at
få dem til at lykkes, herunder forandringsledelseskraft. I den forstand er forandringsledelse en
betydelig ledelseskompetence, hvis situationen
skal vendes fra kritisk til attraktiv. I krise – som i
andre tider – gælder det, at enhver bæredygtig
forandring ikke blot drejer sig om at gennemføre
forandringen men om at gennemføre forandring
og lære af den. Det er ikke tilstrækkeligt at klare
sig gennem krisen. Gør vi det, er vi ikke det mindste klogere, næste gang vi møder en krise eller en
anden begrænsende og udfordrende forandring.
Vi skal klare krisen og vi skal lære af den.
Figur 3 Strategier i krisetider
© Hildebrandt & Brandi
13.04
Søren Brandi er cand.merc. og administrerende direktør for rådgivningsvirksomheden
Hildebrandt & Brandi A/S. Han rådgiver ejere,
bestyrelser og direktioner i førende virksomheder inden for strategisk ledelse og forandring. Han er forfatter til en række bøger,
foredragsholder og underviser på bl.a. MBA.
Søren har en baggrund i LEGO Group og i PA
Consulting Group. Søren kan kontaktes på
[email protected]
Mette Brøgger er cand. mag og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi indenfor strategi, ledelse, organisation og forandring. Hun har skrevet og redigeret flere
bøger og er forfatter til en række artikler og
kronikker om ledelse og forandring. Mette
kan kontaktes på
[email protected]
Ulrik Christensen er cand. merc. og managementkonsulent i Hildebrandt & Brandi med
speciale indenfor strategi, effektivisering,
portefølje-, program- og projektledelse. Han
er medforfatter på artikler om lean og bestyrelsesarbejde og er tilknyttet Aalborg Universitet som underviser. Ulrik Kan kontaktes på
[email protected]
Kort om Hildebrandt & Brandi
Hildebrandt & Brandi rådgiver bestyrelser og
topledelser i førende virksomheder
inden for strategisk ledelse og forandring.
Vi løser opgaver inden for strategi,
organisation, ledelse, forandring, projektog programledelse, effektivitet og
governance. Vi formidler vores viden dels
ved at udgive bøger om ledelse, dels gennem
foredrag, seminarer og undervisning på
højere læreanstalter som CBS og ASB.
Vi har kontorer i Århus, København og
Faaborg. Kontakt os eller læsmere på
www.hildebrandtbrandi.com
13.05