1. No category

FORANDRINGENS VANER
PERSONALEPOLITISK EVENT
Søren Brandi, 17. juni 2012
Søren Brandi
Søren Brandi er direktør for Hildebrandt & Brandi og
rådgiver for bestyrelser og direktioner i førende
organisationer inden for strategisk ledelse. Han er
forfatter til en række bøger og underviser på bl.a. MBA,
ligesom han ofte benyttes som kommentator i
ledelsesspørgsmål. Søren har en baggrund i LEGO Group
og i PA Consulting Group
Seneste bøger:
Redaktør af bestyrelseshåndbogen. Børsen Forum
Forandringens Vaner, L&R Business, Marts 2010
Ledelse i skrumpende markeder, L&R Business, 2009
Langsigtet Lean, Gyldendal Business, 2009
Bestyrelsen, Børsens Forlag, 2008
2
Ledelse ifølge klassikerne
Taylor
”Det er kun gennem fortsat standardisering,
implementering af bedste praksis og
arbejdsmetoder samt udviklet samarbejde, at vi
kan arbejde hurtigere.
Og forpligtelsen til at indføre nye standarder og
skabe samarbejde ligger alene hos ledelsen”
Frederick W. Taylor (1856 – 1915)
3
Ledelse ifølge klassikerne
Fayol
Ledelse er at
planlægge,
organisere,
koordinere og
kontrollere
Henri Fayol (1841 – 1925)
4
Ledelse ifølge klassikerne
Drucker
Ledelse drejer sig om udvikling af virksomheden
og dens medarbejdere.
Omverdenens krav, behov og vilkår ændrer sig
konstant.
God ledelse er hele tiden at være i stand til at
sikre den tilpasning af organisationen, der er
nødvendig.
Peter F. Drucker, The Practice of Management, 1954
5
Ledelse ifølge klassikerne
Mintzberg
”En leders job er i virkeligheden at hjælpe med at skabe et
system, hvor mennesker kan være rigtig konstruktive.
Ledelse handler om følelsen og fornemmelsen og
handlingen; om at balancere lederskab med
samfundsborgerskab – og det er ofte mere rodet end mange
ledere tror.
Ledelse er ikke et job for supermænd eller superkvinder
men for mennesker med fejl og mennesker med tanke for
andre.”
Henry Mintzberg (1939 - …)
6
Udgangspunktet
Virksomhederne er mere end nogensinde ‘prisgivet’ mennesker
En trimmet motor
Mange komponenter
Konstruktion
Optimering
Tuning
En velplejet have
Mange unikke planter
Nogen struktur
Beskæring
Gødning
7
Det fulde potentiale
Passion
Kreativitet
Et potentiale, som ligger i alle
medarbejdere, men som
organisationen ikke nødvendigvis får
realiseret
Initiativ
Loyalitet
Kompetence
Hvad organisationen køber sig til –
og kan forvente at få - når den
ansætter medarbejdere
Erfaring
8
Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0
Vejrudsigten
Foranderlig …
9
DET
ER KUN DE ARTER, DER ER
TILPASNINGSDYGTIGE TIL
FORANDRING, DER OVERLEVER
Charles Darwin
10
Eksempler på drivkræfter for forandring
Eksterne drivkræfter













Branchekonsolidering
Privatisering
Regulatoriske ændringer
Markedsændringer
Globalisering
Miljøhensyn
Kundekrav
Teknologispring
Politiske forhold
Konjunkturforhold
Sourcing
Fusioner, opkøb, frasalg
Ejerforhold
Interne drivkræfter











Ny ledelse
Ny strategi
Organisationsudvikling
Værdiudvikling
Produktudvikling
Procesudvikling
Kompetenceudvikling
Sourcing/ leverandørforhold
Likviditetsforhold
Fusioner, opkøb, frasalg
Ejerforhold
11
Kilde: Søren Brandi. Forandringens Vaner. 2010. L&R Business.
Drivkræfter for forandring
Hvad er drivkræfter for forandring
hos jer?
12
Forandring skal føre til udvikling
 Forandring ≠ Udvikling
 Forandring = Udvikling
Når forandring kun er forandring …
Når forandring også bliver til udvikling …
Eks
Eks
•
Fokus på plejer
•
Fokus på de vigtigste initiativer
•
Organisationer med forandringsfobi
•
Inspiration til engagement og energi
•
Interne kampe, politik og
protektionisme
•
Fokus på teams
•
Eksekvering er samtidig læring
•
Organisationen er involveret
•
Følg initiativerne til vejs ende
•
Fokus på at udvikle nye vaner
•
Forandring er en tilstand frem for en
undtagelse
•
Overload – for mange initiativer,
hvoraf for få gennemføres
•
Kulturel modstand
•
Ledelsesproblemer – mgl.
sammenhæng mellem ord og
handling
13
Erfaringsgrundlaget
70% af alle større forandringsinitiativer
leverer ikke de forventede resultater
70% af disse mislykkede tiltag skyldes
mangelfuld forandringsledelse.
14
Kilde: Flere studier, e.g. Harvard Business Review. Changing the Way we Change.
Ledelsesforurening og Medarbejdermodstand
Ledelsens ledelsesforurening
opleves, når …
Medarbejdernes modstand
mod forandring opleves, når …
• der mangler prioritering, og
medarbejdere oplever et
tæppebombardement af ting,
de skal forholde sig til. Nye
initiativer igangsættes uden at
status kendes på de
oprindelige.
• implementering tager langt
længere tid, end det burde
ifølge planen
• medarbejdernes hverdag
kompliceres af ledelsen i
stedet for at lettes.
• energien i organisationen
falder, og sygefraværet stiger,
• antallet af fejl stiger, og
kommunikationen mellem
afdelinger er dalende
• der ikke er fokus på initiativers
organisatoriske betydning.
15
Hvor er fokus?
Nu
-
Fremtid
+
Medarbejdere
-
+
Hvad betyder det for mig?
Ledelse
Forretningsresultater
16
Nogle arketyper i forandring
Nyansættelse
Ny leder
IT-system
Procesoptimering
Organisationsstruktur
Individuel forandring
Ny geografi
Fusion
17
Eks: Fusion
Strategi
•
•
Hvad er strategien for den fælles virksomhed?
Skal der igangsættes en strategiproces?
Struktur
•
•
•
•
Hvilke synergier opnås ved fusionen?
På hvilke områder kan der rationaliseres?
Hvordan skal den fremtidige struktur se ud?
Hvem berøres og hvordan?
System
•
•
Hvilke systemer skal være fælles?
Skal der udvikles nye systemer?
Kompetencer
•
•
•
•
Hvordan fastholdes nøglemedarbejdere?
Hvilke kompetencer mangler?
Er der kompetencer, som ikke længere skal bruges?
Hvilken kompetencestrategi skal vi vælge?
Mindset
•
•
Hvordan påvirker fusionen vores syn på omverdenen?
Hvordan påvirker fusionen vores syn på os selv?
Værdier
•
•
•
Hvad er vores grundlæggende værdier?
Hvordan skal de guide os i beslutninger?
Hvor findes identiteten fremadrettet?
Tilgang
•
•
•
Hvordan vil vi gennemføre fusionen?
Hvordan vil vi møde vores medarbejdere?
Hvem skal involveres, hvornår og hvordan?
Kultur
•
•
Hvilken virksomhedskultur skal præge virksomheden fremad?
Hvilken adfærd kommer til udtryk i denne kultur?
18
Kilde: Søren Brandi. Forandringens Vaner. 2010. L&R Business.
Organisatorisk og personlig forandring
“Vores konklusion er, at det sjældent handler om strategi,
struktur, kultur eller systemer. Alle disse elementer er
vigtige. Men det centrale er altid at ændre menneskers
adfærd, og adfærd ændres i succesfulde situationer ved at
tale til menneskers følelser.
Mennesker ændrer sjældent hvad de gør, fordi de har fået
analyser som ændrer deres tænkning, men oftere fordi de
bliver vist en virkelighed, som påvirker deres følelser.”
Professor John P. Kotter
19
Kilde: John P. Kotter. The Heart of Change. 2002
For at skabe udvikling, må man forstå forandring
1. Forandringens succes
2. Forandringens dybde
3. Forandringens karakter
4. Forandringens antal
5. Forandringens betydning
20
1. Forandringens succes
21
2. Forandringens dybde
22
3. Forandringens karakter
23
4. Forstå forandringens antal
En forandring består ofte af mange forandringer - tidszoner
Topledelse
1. Vækststrategi for virksomheden
Områdeledelse
2. Finde nye produktionsfaciliteter
Afdelingsledelse
3. Nye planlægningssystemer
Teamledelse
Tid=Konkurrenceevne
24
5. Forandringens betydning
Organisatorisk
forandring
Personlig
transition
+
En grundlæggende forandring kombinerer ydre skift i organisationen
med indre skift i værdier og holdninger afspejlet i adfærd og handlinger.
25
Energi i forandring
Drivkraft
Energitype
Fokus
Brændende platform
Forandringsvision
Bæredygtig
udvikling
Ekstern
Ekstern
Intern
At fjerne sig fra
nuværende situation.
Bryde med
selvtilfredsheden.
Den appellerende
fremtid.
Skabe
engagement og
vilje.
Udvikle en
organisation, der
kan forandre sig
selv.
26
Forandringsstrategier
Top-down
’Roll-over’
!
Beslutning
’Roll-out’
!
Bottom-up
Beslutning
’Roll-with’
Involvering
Forandring
Involvering
!
Beslutning
√
Resultater
Adfærdsændring
Adfærdsændring
Adfærdsændring?
√
Resultater
√
Resultater
27
MISSION LEDELSE
Succes
Lykken er at have drømme…
… succes er at realisere dem
• Hvordan defineres succes?
• Hvornår er du succesfuld?
• Hvornår er organisationen succesfuld?
• Hvornår er dine kolleger succesfulde?
• Ved alle, hvornår de er succesfulde?
• Er der sammenhæng mellem de organisatoriske niveauer af succes?
29
Bruges tiden rigtigt?
En dobbeltsidet udfordring
Kapacitet
Hvad vælger vi fra?
100%
Hvad udvikler vi?
Tid
30
Kilde: dr.dk/ledelse. Danskernes akademi - Mission Ledelse
Analyseramme/ løsningsmodel
Ledelsesvilkår
Arbejdets
karakter
Engagement og den gode
arbejdsplads
1. Arbejdets karakter
2. Processer og patientforløb
3. Arbejdets tilrettelæggelse
Processer og
Patientforløb
Den gode
arbejdsplads
og engagement
Prioritering
4. Prioritering af opgaver
Arbejdets
tilrettelæggelse
Ledelsesrum
31
Kilde: dr.dk/ledelse. Danskernes akademi - Mission Ledelse
Målsætning
UDVIKLING
DRIFT
DRIFT
RESTITUTION
32
Kilde: dr.dk/ledelse. Danskernes akademi - Mission Ledelse
Målsætning
Fokus på engagement, trivsel og arbejdsglæde
Stolthed
AMA er en medicinsk skadestue. Vi sikrer patienterne
kompetent akut behandling, og at de får det rette videre
forløb i sundhedsvæsenet. Det er det, vi er sat i verden for.
Synlighed om travlhed
Travlhed forekommer af forskellige årsager/variable. Vi vil
kunne identificere disse årsager/variable og vide, hvornår
de indvirker på travlheden.
Kvalitetssikring
Når det ikke er muligt at nå alt, vil vi sikre rette og ensartet
prioritering af arbejdsopgaverne.
Forventnings-afstemning
Vi vil sikre god forventningsafstemning med vores
interessenter (kolleger, samarbejdsafdelinger, patienter,
pårørende m.fl.) ved at være bevidste om vores
prioriteringer.
Engagement, trivsel og
arbejdsglæde
Vi vil sikre en god arbejdsplads, hvor den enkelte kan gå
hjem med en god fornemmelse i maven; og hvor
perioder/vagter med overskud anvendes til læring og
udvikling.
Sikre kollegial
forpligtelse
Viden forpligter. Vi vil have en arbejdsplads, hvor vi hjælper
hinanden, så den travlhed der forekommer, forekommer
mere jævnt fordelt.
33
Kilde: dr.dk/ledelse. Danskernes akademi - Mission Ledelse
Grøn tilstand
Grøn tilstand er den normale arbejdstilstand. Her
varetages alle opgaver.
Prioriteringstrappen
• Væskeskemaer/væskeregnskab
• Sengeredning
• Almindelig oprydning
• Birum bord med ABL tørres af + der skiftes kanyleboks
• Kanylebokse på stuerne skiftes ved behov
Gul tilstand
• Opfyldning af depotvarer
Gul tilstand beskriver den pressede
• Opfyldning i skabe/ birum/ på stuen
• Opfyldning af dropvogne
arbejdstilstand, hvor prioritering af opgaverne
• Opfyldning af BS-kasser
er nødvendigt. Her varetages de
• Sætte depotvarer på plads
sygeplejemæssige opgaver i prioriteret
• Personlig hygiejne
rækkefølge.
• Højde + vægt + BMI
-------------------------------------------------------------------------• Sygeplejedokumentation
• Sygeplejedokumentation
• Forespørgsler
• Forespørgsler
• Kontakt til hjemmepleje
• Kontakt til hjemmepleje
• Forløbsplan
• Forløbsplan
• At måle værdier, BT+ Tp+P+RF (alle patienter )
• At måle værdier, BT+ Tp+P+RF (alle patienter)
• Observation af stabile patienter
• Observation af stabile patienter
• Psykisk pleje
• Psykisk pleje
Rød tilstand
• Bestille trykaflastende madras
• Bestille trykaflastende madras
Rød tilstand er den arbejdstilstand
•
Udskrivelse
af
patient
til
hjemmet
• Udskrivelse af patient til hjemmet
som kræver særlig fokusering og
• Rekvirering af undersøgelser + diverse prøver
• Rekvirering af undersøgelser + diverse prøver
• Supervision + undervisning
prioritering. Her varetages
• Supervision + undervisning
• Der kontrolleres om der er et NIV apparat i Afdelingen
• Der kontrolleres om der er et NIV apparat i Afdelingen
sygeplejemæssige opgaver som skal
• Prioriteret personlig hygiejne
• Personlig hygiejne
udføres, og ikke kan vente, i relation
• Journalen
• Journalen læses, kun de relevante oplysninger, så der
skabes etlæses,
bedrekun de relevante oplysninger, så der skabes et
til den akut dårlige patient.
bedre overblik
overblik
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------• Lejring + vending af patienter + mobilisering • Lejring og vending af prioriterede patienter
• Lejring + vending af patienter + mobilisering
• Kontakt til pårørende til kritisk syge patienter
• Kontakt til pårørende
• Kontakt til pårørende
• Medicin
• Medicin
• Medicin
• Akut behandling/undersøgelse
• Akut behandling/undersøgelse
• Akut behandling/undersøgelse
• Observationsskemaer
• Observationsskemaer
• Observationsskemaer
• Visitation af patienter
• Visitation af patienter
• Visitation af patienter
Modtagelse
af patienter i prioriteret rækkefølge efter Triage-modellen
af patienter i prioriteret rækkefølge •efter
Triage-modellen
• Modtagelse af patienter i prioriteret rækkefølge efter• Modtagelse
Triage-modellen
• Opfyldning af akutvogn
• Opfyldning af akutvogn
• Opfyldning af akutvogn
• Opfyldning af procedurebakker
• Opfyldning af procedurebakker
• Opfyldning af procedurebakker
• Observation
Observation / dokumentation / pleje af akut dårlige
patienter / dokumentation / pleje af akut dårlige patienter
• Observation / dokumentation / pleje af akut dårlige •patienter
• Opfyldning på observationsstue
• Opfyldning på observationsstue
• Opfyldning på observationsstue
• Bestilling
/ udførelse af EKG + blodprøver på røde + gule patienter
Bestilling
/ udførelse af EKG + blodprøver på røde
+ gule patienter
• Bestilling / udførelse af EKG + blodprøver på røde +• gule
patienter
• Information til patienten
• Information til patienten
• Information til patienten
• Kort briefing omkring ” rød ” patient til ny kollega
• Kort briefing omkring ” rød ” patient til ny kollega • Kort briefing omkring ” rød ” patient til ny kollega
• Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger
• Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger
• Overflytning af patienter til samarbejdende afdelinger
• Kontrol af ilt + sug + sugekathetre
• Kontrol af ilt + sug + sugekathetre
• Kontrol af ilt + sug + sugekathetre
• Overblik over patienten via Bookplan
• Overblik over patienten via Bookplan
• Overblik over patienten via Bookplan
• Mad
• Mad
• Mad
• Væske
• Væske
• Væske
34
Kilde: dr.dk/ledelse. Danskernes akademi - Mission Ledelse
Når forandring lykkes
Motivation for forandring
• Skab forståelse for forandringen og dens konsekvenser.
• Kommunikér og forklar “hvorfor, hvad og hvordan” i
forandringsprocessen.
• Forandring kræver aflæring såvel som læring.
• Beløn og anerkend dem, der støtter forandringen.
• Reducér flertydighed, usikkerhed og kompleksitet.
• Byg kompetencer og vis tillid til medarbejdere om at møde
forandringens udfordringer.
35
Når forandring lykkes
36
Hvad kræver det?
Lederskab og følgeskab
Lederskab handler om at gå forrest …
men hvis der ikke er nogen, der følger en,
er man måske bare ude og gå en tur?!
37
Hvad kræver det?
Kapacitet til forandring og udvikling

Lederskab: Sponsorskab og koalition.

Fælles mening: Forståelse og ansvar.

Fælles retning: Energi og engagement.

Handlekraft og hastighed: Beslutning og ressourcer.

Fejre succes: Milepæle og fremdrift.

Læring og udvikling.
38
”
VI ER, HVAD VI TIL STADIGHED GØR.
EXCELLENCE ER DERFOR IKKE EN HANDLING,
MEN EN VANE.
Aristoteles, græsk filosof, fysiker og zoolog (384322 f.v.t.) fra ”Den Nikomakæiske Etik”
39
Søren Brandi
[email protected]
www.hildebrandtbrandi.com
+45 3062 7972