10 Af Lene Rosenmeier NYE KLIENTBEHOV SKÆRPER KRAV TIL KOMPETENCEUDVIKLING Hos Kammeradvokaten har de netop indført et helt nyt og ambitiøst talentudviklingsprogram for alle firmaets jurister. Programmet er baseret på at udvikle medarbejdernes forretnings- og ledelsesmæssige forståelse ved siden af de mere klassiske advokatkompetencer. Områdechef for HR og kommunikation Maiken Schack fortæller om baggrunden for programmet. ”Faglighed og høj kvalitet er selvfølgelig stadig en grundlæggende forudsætning for vores rådgivning. Men de personlige, forretningsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer er mindst lige så vigtige i dag, og dem vil vi gerne sikre, at vores jurister udvikler”. Ifølge Maiken Schack er det de ændrede markedsvilkår for advokatbranchen i kombination med firmaets vækst de senere år, der har bidraget til at accelerere udviklingen af det nye talentudviklingsprogram. ”Dette er helt klar en driver, der er med til at gøre vores firma mere klient- og forretningsorienteret. Det har fremskyndet udviklingen af en lang række af vores HR-koncepter - ikke mindst vores kompetenceudvikling,” forklarer hun. Spurgte først medarbejderne Udgangspunktet for Kammeradvokatens nye talentudviklingsprogram var en intern undersøgelse, som firmaet gennemførte i forsommeren 2010. Her blev alle ansatte advokater og tredjeårsfuldmægtige spurgt om, hvad de syntes, der skulle til for at skabe et interessant talentprogram for dem. På baggrund af undersøgelsens resultater udviklede firmaet sit nye koncept, som det nu er i fuld gang med at rulle ud blandt organisationens 160 jurister. ”Vi vil gerne sikre, at den enkeltes individuelle behov for kompetenceudvikling og summen af firmaets kompetencer til enhver tid stemmer overens med firmaets og klienternes behov. Det er de to ben, der hele tiden er omdrejningspunktet for, hvordan vi tilrettelægger den enkeltes uddannelse. Og det er på den måde, vi sikrer, at alle vores jurister opbygger, vedligeholder og udvikler en helhedsorienteret kompetenceprofil,” forklarer Maiken Schack. Kompetencefokus flytter over tid Kammeradvokatens talentprogram er baseret på fire overordnede kompetenceområder, nemlig faglige, personlige, forretningsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer, som medarbejderne forventes at opbygge og udvikle kompetencer inden for. De fire områder rummer igen 11 kernekompetencer, som til sammen definerer, hvad der skal til for at få succes hos Kammeradvokaten. Bortset fra de faglige kompetencer er kernekompetencerne ens for alle medarbejdere. Der stilles dog forskellige krav til, hvilke kompetencer man skal have på hvert niveau, og hvordan man Foto: Torben Nielsen Maiken Schack Kammeradvokaten 11 De tider, hvor faglighed og kvalitet var det, der skulle til for at imødekomme klienternes behov, er slut. I dag forventes der ofte en langt mere helhedsorienteret rådgivning fra advokaten. Det præger advokatkontorernes uddannelsesprogrammer, hvor kompetencer som kommunikationsevne samt forretnings- og ledelsesmæssig forståelse spiller en stadig større rolle. Vi har bedt Kammeradvokaten, Gorrissen Federspiel og Ret&Råd fortælle, hvordan de hver især griber deres talentpleje an. demonstrerer, at man har dem. ”En nyansat advokatfuldmægtig vil typisk have mere fokus på det faglige, mens kravene på det forretnings- og ledelsesmæssige gradvist skærpes, jo flere år man har været ansat,” forklarer Maiken Schack. Potentialekontrakt med de bedste Som en overbygning til Kammeradvokatens talentprogram, der altså omfatter alle jurister, har firmaet udviklet et såkaldt High Potential-program, for dem som har lyst til at skrue ekstra op for karrieren. For at skabe klarhed over, hvilke kompetencer den enkelte skal forbedre, og hvad der skal til for at flytte sig fra et niveau til det næste i karrieren, har firmaets præstationssamtalesystem fået en ny form. Programmet indeholder både de elementer, som talentprogrammet for alle medarbejdere indeholder, samt øvrige individuelle udviklingsprogrammer, ekstern coaching, intern mentoring og netværksmøder. Går man med et ønske om at blive partner, er det fremover en forudsætning, at man har deltaget i High Potential-programmet, uden at det dog er en garanti for partnerskab. ”Vi har implementeret et præstationssamtalesystem, som indebærer, at alle bliver stillet over for dels individuelle præstationsmål og dels de kompetencekrav, der stilles for at kunne indfri disse præstationsmål. Det betyder, at alle medarbejdere ved, hvad de skal lave, og hvordan de bliver i stand til at gøre det. Vi mener, den kombination er helt essentiel,” forklarer Maiken Schack. Løbende måling af alle jurister ”Vi har en struktur, hvor hver jurist tildeles en præstationsvejleder. De holder så halv- og helårssamtaler. Dertil kommer en række såkaldte pit stops undervejs, hvor medarbejderen og præstationsvejlederen tager en kort status på, om man er ”on track”, eller om der er noget der skal justeres. Præstationsvejlederne er både partnere og advokater, som har lyst til at være ledere, og som kan forholde sig til den enkelte medarbejder”. Basis for kompetenceudvikling hos Kammeradvokaten er et såkaldt uddannelseskatalog, der med sin forankring i talentprogrammet klart definerer, hvilke kompetencer der kan opnås med hvilke kurser. Der er her dels tale om obligatoriske kurser baseret på stillingsniveau, faggruppespecifikke kurser, som faggrupperne selv planlægger, samt individuelle tilvalg, som imødekommer firmaets behov i forhold til de personlige, forretningsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer. ”Formålet med vores talentprogram har været at skabe mest mulig gennemsigtighed i forhold til, hvad det er vi kræver af den enkelte, og hvad det er vi tilbyder den enkelte. Det er bare at slå op i kataloget,” fortæller Maiken Schack. ”Programmet er et udtryk for, at vi ønsker partnere, der har en helhedsorienteret kompetenceprofil og derfor kan forstå klienterne på den rette måde,” påpeger Maiken Schack. I december 2011 blev første hold til High Potential-programmet sat efter en åben ansøgningsproces. ”Vi havde 8-9 pladser i programmet, og vi opstillede en række præstations- og potentialebaserede kriterier for optagelse baseret på firmaets mål,” fortæller Maiken Schack. Test og teambuilding ”Blandt forudsætningerne for optagelse var, at den enkeltes præsentationsevalueringer over de sidste to år lå over middel, at vedkommende havde vist potentiale til at nå næste niveau i karrierevejen inden for de næste to år og var proaktiv på flere områder, med til at skabe godt arbejdsmiljø mv. Vi optog kun folk, der opfyldte alle kriterierne”. Dem, der slap igennem nåleøjet, starter nu ud med at deltage i et to-dages internatkursus, hvor de gennemfører personlighedstests og bliver sat over for en masse udfordringer i form af business cases, teambuilding mv. Opholdet ender med, at der bliver indgået en egentlig potentialekontrakt med den enkelte deltager. Formålet med kontrakten er at understrege, at man virkelig forpligter sig til programmet og de aktiviteter, det indeholder. Programmet forudsætter, at man dedikerer sig til en ekstraordinær personlig indsats over de næste 2-3 år. 12 Struktur på uddannelsestilbuddene Hos advokatfirmaet Gorrissen Federspiel har man indført egentlige karriereplaner – et projekt, som havde topprioritet i 2011. Planerne, der afløste de traditionelle medarbejderudviklingssamtaler, udsprang ifølge managing partner Peter Appel af et ønske fra juristernes side. ”De gav udtryk for, at de gerne ville have, at vi fortæller dem mere entydigt, hvad det er, vi tilbyder. De ønskede simpelthen et mere struktureret karriereudviklingsforløb, end vi havde tidligere. Vi opfandt derfor egentlig ikke noget nyt, men samlede alle de tilbud, vi allerede havde. Uddannelse er jo en dynamisk proces, som vi hele tiden må rette til og gøre bedre,” forklarer han og påpeger, at firmaet lægger vægt på at kombinere de nu meget strukturerede karriereplaner med arbejdsglæde. ”Det er vores grundfilosofi, at fra man går ind af døren hos os, til man forlader stedet, er man i et karriereforløb, hvor vi arbejder målrettet sammen med alle jurister for at gøre dem til de bedste erhvervsjurister inden for det område, de gerne vil beskæftige sig med. Men det er vigtigt, at det hele ikke drukner i karriereplaner. Så vi er fra ledelsens side meget bevidst om at skabe humør og fællesskab omkring sagerne,” understreger han. Skal forstå klienternes virkelighed De individuelle karriereplaner hos Gorrissen Federspiel bliver aktuelle fra det øjeblik, den enkelte medarbejder bliver advokat. En partner udarbejder sammen med advokaten en skriftlig karriereplan, som følges op halvårligt. Alle planerne er delt op i langsigte- de og kortsigtede mål. Blandt de kompetencer, der lægges særlig vægt på, er forretningsforståelse og personlig gennemslagskraft. ”Det er blevet ekstremt vigtigt. Det handler om mere, end at du har fået 12 til eksamen. Det er evnen til at sætte sig ind i virkeligheden hos klienterne,” fortæller Peter Appel. "Når det er sagt, er høje faglige kvalifikationer stadig et ufravigeligt krav," tilføjer han. Når man bliver advokat, kommer man på et kursus i afdækning af styrker og svagheder, gennemslagskraft og robusthed samt motivation. De følges senere op med moduler i akkvisition og forretningsudvikling, forretningsforståelse, ledelse og projektledelse. Alle kurser er af 1 – 1 ½ dags varighed og fordeles over en flerårig periode. Dertil kommer kompetenceudvikling i form af interne kurser og adgang til eksterne kurser. Det vil typisk være en faglig specialisering. Lods-ordning hjælper de unge Mens kontorets fuldmægtige ved siden af den obligatoriske fuldmægtiguddannelse bliver tildelt en såkaldt lods – en yngre advokat fra samme afdeling, der hjælper den unge med at komme godt i gang med arbejdslivet, bliver uddannelserne mere individuelle, når man bliver advokat. ”Så går vi ind og ser nærmere på, hvad det er, den enkelte gerne vil. Det kan f.eks. være et ønske om at komme til udlandet og studere eller om at få et ophold på et udenlandsk advokatkontor. Det understøtter vi gerne, og rigtig mange benytter sig af det. Vi har omkring 3-5 advokater i udlandet hele tiden,” fortæller Peter Appel og tilføjer, at Gorrissen Federspiel ligefrem forventer, at deres medarbejdere har arbejdet i advokatverdenen eller læst på et universitet i udlandet. ”Vi er et internationalt orienteret kontor, og for at kunne betjene udenlandske klienter er det en stor fordel at have prøvet at arbejde i udlandet. Man tilegner sig en uvurderlig viden om, hvordan man arbejder på de store internationale advokatkontorer, og hvordan man fører sager i udlandet. Det giver et udsyn og forståelse for andre kulturer og et stort netværk, som vi drager nytte af senere,” fortæller Peter Appel og understreger, at han har svært ved at forestille sig partnerskab for en ansat, der ikke har været på udlandsophold. Foto: Peter Elmholt Peter Appel Gorrisen Federspiel 13 Bedre til ledelse Advokatkæden Ret&Råd har de sidste fem år arbejdet med at optimere uddannelsen af kædens 150 jurister. Det har resulteret i et uddannelsesprogram, der omfatter både fuldmægtige, advokater og partnere. Ifølge direktør for kæden, Casper Grønnegaard, er det primære mål med programmet at sikre øget produktivitet gennem kompetenceudvikling. Det sker nu gennem lederuddannelsen ”Excecutive” for partnere, mellemuddannelsen ”Advanced” for ansatte advokater og endelig et talentprogram for fuldmægtige. Ret&Råd lagde ud med at lancere sin partneruddannelse. ”Det er en uddannelse, hvor partnerne først og fremmest opnår bevidsthed om, hvordan de kan blive bedre til at lede deres medarbejdere. De lærer blandt andet, at de med deres sociale kompetencer og sunde fornuft kan øge arbejdsglæden og produktiviteten mere, end hvis de forsøger at købe det samme med en pengebonus. De lærer også, hvordan de skal motivere og tale til de forskellige persontyper for at opnå bedst mulige resultater. De lærer desuden, at de som ledere er ansvarlige for, at deres medarbejdere fungerer optimalt, og at dette ledelsesansvar tager tid, som de måske hellere ville bruge på at fakturere kunderne – men at tiden som oftest er godt givet ud, da indtjeningen på medarbejderne kan øges,” forklarer Casper Grønnegaard. Akkvisition som kernekompetence Ret&Råds nye fuldmægtiguddannelse var den næste, der kom i spil. Hvor uddannelsen tidligere havde haft mest fokus på faglige kompetencer, var der nu brug for at bringe nogle flere kompetencer på banen. ”Vi syntes, der var nogle ting, der var vigtige at kunne, som de ikke lærte på den obligatoriske fuldmægtiguddannelse. Ret&Råd-kæden består primært af små lokale kontorer, hvor advokatfuldmægtige ofte får den direkte kommunikation med klienterne meget hurtigt. Derfor er det f.eks. vigtigt, at de lærer om akkvisition og kommunikation med kunderne på et tidligt tidspunkt,” fastslår Casper Grønnegaard. Fuldmægtig-kurset kører over fire heldagskurser, og Ret&Råd har desuden udviklet et program til medlemmerne, som fastlægger nogle rammer for, hvad deres fuldmægtige som udgangspunkt Casper Grønnegaard Ret & Råd skal igennem i løbet af deres fuldmægtiguddannelse. ”Det er muligt at tilpasse programmet, så det passer ind på det enkelte kontor og til den enkelte fuldmægtig. Det væsentligste er, at man får snakket om det konkrete uddannelsesforløb, og programmet lægger op til, at det sker inden for de første fire måneder,” forklarer Casper Grønnegaard. Alle fuldmægtige i Ret&Råd-kæden har været igennem det frivillige talentprogram. Kæden er nu i gang med anden runde af programmet. Pipeline-tankegang Mens Ret&Råds nye fuldmægtiguddannelse er en videreudvikling af et tidligere program, er advokatuddannelsen til gengæld helt ny. Også den fokuserer ligesom fuldmægtiguddannelsen på at udvikle advokaternes kompetencer inden for akkvisition og kommunikation. ”Vi ville gerne lære advokaterne at tænke i pipeline, altså hele tiden sørge for at tilrettelægge, hvordan de kan få nye klienter og hjælpe eksisterende klienter yderligere. De skal være bedre til at få øje på ting, som klienten ikke selv er opmærksom på. Og de skal samtidig lære, hvordan de hele tiden tilpasser deres sprog og deres tilgang til klienten, så de møder dennes behov bedst muligt,” siger Casper Grønnegaard.