1. No category

Fusioner
Hvorledes lykkes den organisatoriske integration efter
fusionen?
Af Halfdan Schmidt
Chefkonsulent, CMC
Ankerhus A/S
Fusionsbølgen har gennem de seneste år rullet henover samfundet, i første omgang indenfor det private erhvervsliv, men fænomenet har også gjort sin entré
indenfor den offentlige sektor. Der er ingen tegn på, at denne trend vil stoppe,
Hvilke veje findes for at komme
gennem det virvar af forskellige
hensyn, forventninger og fru-
hverken indenfor det private erhvervsliv eller indenfor den offentlige del af det
danske samfund – snarere tværtimod.
strationer, der opstår efter fusionsbeslutningen?
For det private erhvervsliv betinger de konkurrencemæssige vilkår, at virksomhederne på det europæiske plan – og som oftest også på verdensplan – indtager
en spidsposition såvel produkt- som markedsmæssigt. Den internationale konkurrencesituation kræver en anderledes tilstedeværelse på markederne, og dette
kan som regel kun gøres muligt gennem en udvidelse af organisationen.
I den offentlige og halvoffentlige sektor gøres der i disse år mange bestræbelser
på at udnytte de stadig mere begrænsede ressourcer på den bedst mulige måde.
Samtidig med at ressourcerne bliver mere knappe, stilles der fra politisk og samfundsmæssig side stigende krav til det service- og kvalitetsniveau, der forventes
fra den offentlige sektor.
Denne tendens ses stadig mere tydeligt inden for undervisnings-, forsynings- og
sundhedssektoren. Med strukturreformen er det samme gældende for den nye
kommune- og regionsstruktur.
Svarene på disse krav til såvel det private erhvervsliv som den offentlige sektor
har været – og vil givetvis også fremover være – fusion, horisontale eller vertikale strategiske netværk eller strategiske alliancer – og formentlig med stigende vægt
på fusioner.
Indholdet i mange beretninger og erfaringer om fusionsforløb er følgende:
1
For beslutningstagerne er målet med en fusion ofte flersidigt. Det kan f.eks. dreje sig om: En bedre beherskelse af markedet gennem større markedsandele, generelle stordriftsfordele, rationaliseringsgevinster gennem besparelser af faste
omkostninger til stabsfunktioner, administration, servicefunktioner og gennem
sammenlægning af salgskanaler, koncentration af kapitalintensive aktiviteter så
som udvikling og forskning.
Forud for den egentlige fusion bliver der intensivt undersøgt, analyseret og forhandlet, optioner bliver afprøvet, og der bliver trukket på adskillige eksterne
økonomiske, juridiske og tekniske eksperter. Imidlertid forbliver spørgsmålet,
om hvad der kan gøres for at sikre, at den forestående fusion vil få succes, ubesvaret.
Efter fusionsaftalens underskrift hersker der på den ene side store forventninger
til, at fusionen bliver en succes, på den anden side dukker de første ”samlivsproblemer” op, og hermed skabes der grobund for de gensidige fordomme og
indbildninger.
Tømmermænd efter festrusen
Når feststemningen efter fusionsbeslutningen er kølnet af, begynder det tunge
og slidsomme arbejde for mange mennesker i de fusionerede organisationer.
Med underskriften af fusionsaftalen begynder den lange ”rejse”: Fusionsaftalens
indhold skal omsættes til virkelighed. De hidtidige selvstændigt besluttende og
ofte også konkurrerende organisationer skal nu til at gøres til ”et hele”. Historien viser, at dette ikke går så nemt.
Når fusionsbeslutningen er truffet, melder sig spørgsmålet: ”Hvorledes vil det
være muligt at realisere den forventede synergieffekt?”. Efter fusionens ikrafttræden er det hyppigt ikke lykkedes for de fusionerede parter at realisere den
værditilvækst og den synergieffekt, som foranalyserne har vist ville kunne opnås. Det viser sig, at sammensmeltningen af to eller flere organisationer ofte er
mere uforudsigelig end først antaget.
Bristede forventninger
En ting står klart: Jo større forventningerne er til fusionen, jo større vil skuffelserne herefter kunne blive. Strategieksperten Michael Porter har påvist, at i perioden 1950-1980 har 53 % af de virksomheder i USA, der opkøbte andre virksomheder, skilt sig af med dem igen. En undersøgelse af ”Mercer Management”
viser, at 57 % af stor-fusionerne i USA indenfor de seneste år er mislykkedes
eller forlist og igen blevet opløst.
2
Når succesraten for fusioner, iflg. ovenstående, er under 50 %, er det nærliggende at stille sig selv spørgsmålet, om fusioner overhovedet er det rigtige at
bevæge sig ud i. Det kunne dog også overvejes, om fusioner i al almindelighed
er tilstrækkeligt godt planlagte.
Der er ingen tvivl om, at der laves meget arbejde og bruges megen energi på at
udarbejde analyser og rapporter til belysning af det betimelige i at indgå i en
fusion forud for den endelige beslutning. Det er naturligvis også overordentligt
vigtigt, at der foreligger et så sikkert beslutningsgrundlag som overhovedet muligt, før den endelige beslutning om fusion træffes. Alligevel tyder ovenstående
undersøgelser på, at til trods for det grundige juridiske og tekniske forarbejde, er
dette ikke i sig selv et tilstrækkeligt sikkert beslutningsgrundlag. Det forholder
sig måske således, at ”80-20 reglen” træder i anvendelse, således at 80 % af
energien og ressourcerne anvendes på analyser og rapporter forud for den endelige beslutning, mens kun 20 % anvendes på den efterfølgende implementering, hvor det netop drejer sig om realisering af den forventede synergieffekt.
Succesraten for fusioner vil uden tvivl blive højere, hvis forholdet i energi- og
ressourceforbruget var omvendt – eller i det mindste var i et mere afbalanceret
forhold.
Kernespørgsmål i integrationsprocessen efter fusionen
Når fusioner tilsyneladende i så ringe grad lykkes, melder der sig nogle grundlæggende kernespørgsmål i forbindelse med den organisatoriske integration:
1.
Hvilke ”skær” ligger der forude, som kan foranledige at fusionen forliser?
2.
Vil det være muligt at undgå et forlis?
3.
Hvad er succesfaktorerne for vellykket integration af organisationer?
4.
Hvorledes bør ledelsen optræde og reagere under interne og eksterne
drøftelser i en professionel sammenkædet integrationsproces?
Hvad afstedkommer fusionens forlis?
De vanskeligste problemer ved en fusion er ikke de meget komplicerede retlige,
tekniske og finansielle spørgsmål, der rejser sig forud for den endelige fusion.
Efter at disse områder er blevet grundigt bearbejdet og analyseret af faglige eksperter, bliver den definitive beslutning om fusion lagt ud til bestyrelser eller
andre beslutningstagere uden blik for, hvad der i øvrigt skal ske efter den juridiske aftale om fusion er trådt i kraft.
De hyppigste årsager til, at fusioner kan ende som fiaskoer, skal søges i en eller
flere af følgende faktorer:
3
1.
De opstillede forventninger er ikke på tilstrækkelig vis vurderet nøgternt,
hvilket ofte medfører overdreven ønsketænkning, der tillige bliver farvet af irrationelle motiver: ”Vi køber en guldmine” eller ”Vi bliver den
største på verdensplan”.
2.
Konkurrenceevnen forringes for det meste på grund af den ”springvise”
udvidelse af organisationen. På det meget korte sigt bliver de nuværende markeder ganske vist bedre betjent og behersket af den fusionerede
organisation, men på det mellemlange og lange sigt formindskes organisationens fleksibilitet og innovationsevne, og kunderne forlader skuffede, irriterede og frustrerede virksomheden.
3.
Efter en fusion tænker og handler ledelsen ofte som vanligt. Men de
hidtil anvendte og gennemprøvede metoder og procedurer garanterer
ikke længere en effektiv og sikker styring af den nye organisation, der –
som følge af fusionen – ofte er vokset betydelig i størrelse, både medarbejder-, kunde- og omsætningsmæssigt. Derfor er det nødvendigt, at ledelsen tænker og handler i meget større dimensioner end hidtil.
4.
Behovet for i stigende grad at få tingene afstemt og koordineret bliver
undervurderet. De hidtidige styrings- og kontrolforanstaltninger er ikke
tilstrækkelige i den sammensatte og komplekse organisation og er oftere mere hæmmende end understøttende.
5.
Den fusionerede organisation evner ikke at agere på markeder med meget forskelligartet dynamik og kan risikere at få vanskeligheder med at
finde sig til rette i spændingsfeltet mellem et meget ensartet og måske
konformt eller tilpasset marked og et marked, der er meget mangfoldigt
og differentieret.
6.
Medarbejderne i de fusionerede organisationer oplever det som indlysende, at deres arbejdsplads står overfor en ødelæggelse. Herigennem
opstår skjulte fortrængningsmekanismer, der blokerer for mulige synergieffekter af fusionen. Medarbejderne stiller sig spørgsmålet: ”Hvem er
vinderne, og hvem er taberne?”
7.
Kulturerne i de fusionerede organisationer er forskellige, og medarbejdernes tanke-, følelses- og handlingsmønstre samt handlingsvaner er
dybt forankrede i deres ”gamle” organisation.
4
8.
De fusionerede virksomheder vil før fusionen ofte befinde sig på forskellige stadier i de organisatoriske udviklingsfaser. Dette kan gælde for de enkelte virksomheder som helhed, men også for de forskellige afdelinger
indenfor den enkelte virksomhed. Mangfoldigheden og differentieringen i de ledelses- og udviklingsmæssige problemstillinger i den fusionerede organisation forøges hermed.
De ”bløde fakta” undervurderes
Vanskelighederne fremkommer i forbindelse med virkeliggørelsen af fusionskonceptet, og disse vanskeligheder understøttes af, at der øjensynligt bliver taget ringe eller ingen hensyn til de ”bløde fakta”. Enhver organisationsforandring kræver en overvejet strategisk fremgangsmåde eller metode – dette gælder
ikke mindst i tilfælde, hvor to eller flere organisatorisk udviklede virksomheder
fusioneres. Hidtil har de måske været konkurrenter på markedet og har udviklet
deres særegne identitet, som har været forudsætningen for deres egen succes.
I den nye virksomhedsdannelse fremkommer synergien derfor kun, når de forskellige virksomhedskulturer bliver integreret. I forbindelse med gennemførelsen af fusionsprocessen bliver der ofte taget for lidt hensyn til kulturforskelle
mellem de fusionerede virksomheder. Kulturforskellene er forankret i såvel visionen og idegrundlaget for virksomhederne som i de indarbejdede og forankrede
tanke-, følelses- og handlingsmønstre, der eksisterer hos de fusionerede virksomheders medarbejdere. Disse forhold kan ikke på simpel vis fjernes eller elimineres ved hjælp af tekniske foranstaltninger eller indgreb.
Sådanne naturlige og selvindlysende – eller selvfølgelige – tankevaner kan kun
lægges til side, når den hidtidige virksomhedskultur med alle ”hemmelige spilleregler” er blevet bevidstgjort, anerkendt og accepteret af alle. Først herefter
kan en ny kultur blive skabt.
Når det ikke desto mindre ofte kan konstateres, at det ”overtagende” firma
fremturer med en herskerattitude, fremstår sammensmeltningsprocessen som
en ”vinder-taber strategi”, og hermed realiseres synergieffekten ikke, da det ikke
vil være muligt at komme frem til en fælles ny virksomhedskultur.
Hvad er hemmelighederne bag virkeliggørelsen af synergieffekten i en fusion?
Med udgangspunkt i det forhold, at mere end 50 % af de gennemførte fusioner
ikke lykkes, er de interessante spørgsmål: Findes der fællestræk ved de fusioner,
der har opnået en synergimæssig positiv effekt? Og hvori består disse fællestræk?
5
Den svenske professor Rikard Larsson, Lunds Universitet, har undersøgt og analyseret 62 svenske fusioner. Disse analyser viser en meget klar sammenhæng
mellem virkeliggørelsen af synergi-effekter for de fusionerede virksomheder og
tre sammensatte variable størrelser. Disse variable størrelser er:
1.
Det strategiske kombinationspotentiale hos de fusionerede organisationer
2.
Den organisatoriske samordning mellem de fusionerede organisationer
3.
Bevidstheden om og håndteringen af personalemodstand
Ikke overraskende forholder det sig således, at jo større strategisk kombinationspotentiale, jo mere energi der lægges i den organisatoriske samordning, og
jo mere bevidsthed der er om personalemodstand, des højere er den realiserede
synergieffekt. Der er dog tale om særdeles markante forbedringer af den realiserede synergieffekt ved en stor indsats indenfor de tre variable.
Det er imidlertid interessant at bemærke, at selvom det strategiske kombinationspotentiale er stort – hvilket det alt andet lige nødvendigvis altid må være –
ellers vil en ansvarlig bestyrelse vel ikke gøre sig tanker om en fusion – så er det
specielt den organisatoriske samordning, der er udslagsgivende for den realiserede synergieffekt. Dog har bevidstheden om personalemodstand også stor betydning, men ikke i helt samme grad som den organisatoriske samordning,
formentlig fordi disse to variable faktorer er nært samhørende.
I forhold til den organisatoriske samordning og bevidstheden om personalemodstand spiller den måde hvorpå integrationsindsatsen gennemføres på også
en rolle. Holdningen til integrationsindsats kan være
1.
undvigende i forhold til at ændre på tidligere strukturer, procedurer, politikker m.v., hvilket som resultat giver en langsommelig og højest neutral synergieffekt.
2.
påtvingende i forhold til at få egne bestående strukturer m.v. presset ned
over den fusionerede organisation med det resultat, at der kommer en
hurtig, men negativ effekt.
3.
støttende og underbyggende i forhold til den fusionerede organisations
særkende med det resultat, at der kommer en relativt hurtig og til gengæld positiv effekt.
Det strategiske kombinationspotentiale
Ud af de vanskeligheder, der opstår i forbindelse med sammenlægningen, vil
der imidlertid ofte kunne afledes nye forretningsmuligheder, som ved en godt
gennemtænkt og planlagt fusion vil kunne føre til vedvarende succes.
6
Potentialerne ved en fusion omfatter en bred palet. Mange giver nærmest sig
selv:
Markedspositionen bliver på en gang forbedret i en sådan grad, som det
ikke ville være muligt gennem intern organisk vækst.
Gennem forøgelse i den organisatoriske størrelse opstår der en række
synergier på grund af et bedre omkostningsniveau, gennem bedre finansieringsmuligheder, gennem forøget efterspørgselsgrundlag og gennem bedre og større interesse på rekrutteringsområdet.
Skal man herudover lukrere på strategiske fordele, er det vigtigt at gøre sig mere
vidtrækkende overvejelser:
Er strategien for fusionen en fastholdelse af markedspositionen – eller
en udvidelse heraf?
Er man interesseret i at gå ind i et helt nyt markedsområde?
Vil man – i sammenhæng med ovenstående overvejelser, eller udelukkende – opnå omkostningsbesparelser via bedre ressourceudnyttelse?
Vil man indkøbe nye funktionelle færdigheder, som man ellers ikke var
i besiddelse af?
Vil man bruge sine egne erhvervede ledelsesfærdigheder til at forbedre
resultaterne i den anden virksomhed?
Eller forholder det sig omvendt, at man ønsker at tilvejebringe ledelsesfærdigheder, der kan matche nye udfordringer?
I søgningen efter en fusionspartner henholdsvis bedømmelsen af foreliggende
muligheder for fusion må der tages fat på vigtige organisatoriske og strategiske
problemstillinger. En konsekvent efterlevelse af de strategiske virksomhedsmål
skal levere klare kriterier for, hvilke fusionsmuligheder der overhovedet skal
afprøves. Her er en systematisk tilgang vigtigere end de overvejelser om erhvervelse, der for det meste finder sted i en vekselvirkning mellem langsigtede, afklarede strategier, betragtninger og hensyn, der er tilpasset de øjeblikkelige vilkår og betingelser for en fusion, uden skelen og hensyntagen til langsigtede
principper.
Valg af indsatsområder i den organisatoriske samordning og integration
Allerede i beslutningsfasen må der skaffes klarhed over vision og målsætning,
over fordele og problemfelter, over hvilke organisatoriske faktorer der vil få en
betydning for realiseringen af fusionen. Der må ligeledes hurtigt udvikles klare
forestillinger om og billeder af integrationsprocessen: Hvilke foranstaltninger
7
kan straks til en begyndelse iværksættes, og hvorledes skal fremgangsmåden i
rækkefølgen og tempoet i omsætningen tage sig ud?
Det må overvejes, hvilket omfang den strategiske uafhængighed henholdsvis
den organisatoriske autonomi må have i forholdet mellem fusionsparterne, for
på bedst mulig vis at opnå den nødvendige og tilsigtede synergieffekt. Drejer
det sig om at opsluge den erhvervede virksomhed, eller skal ”den overtagne”
virksomhed bibeholde sin tidligere uafhængighed, for ikke at miste de færdigheder og specifikke kompetencer, der var udslagsgivende for fusionen? Eller
drejer det sig om en symbolsk sammenlægning, hvor to eller flere tidligere selvstændige organisationer træder frem som ”en ny helhed”?
For virkelig at beherske integrationsfasen succesfuldt, er det uden tvivl nødvendigt med professionel procesledelse. Det organisatoriske samordnings- og integrationsarbejde – der typisk bliver mangefold undervurderet – betragtes af forfattere og forskere indenfor området som en af nøglerne til succesfulde fusioner.
Syv gode fremgangsmåder i forbindelse med integration og organisatorisk
samordning
Sammensmeltningen af to organisationer på det operative plan er altid et hårdt
arbejde. Med udgangspunkt i forskning og studier af konflikt- og modsætningsforhold kan der angives syv grundregler, der i praksis har vist sin duelighed.
Disse er:
1.
For det første må der hurtigst muligt udvikles en ny vision og strategi,
der skal gælde for den fusionerede organisation. Denne nye vision og
strategi skal både kommunikeres til og gøres meget konkret for medarbejderne – og disse bør i videst muligt omfang involveres i processen.
Gennem bearbejdelsen af den nye vision såvel som de tilhørende strategier og politikker, og gennem intensiv deltagelse og involvering af
ledelserne fra de fusionerede organisationer i denne proces vil de hidtil
forskellige virksomhedskulturer kunne bringes i overensstemmelse
med hinanden.
Lige så selvindlysende dette forhold er, lige så sjældent ser man det efterfulgt i praksis. Denne mangel har sin pris, og den må betales af de
fusionerede parter allerede efter de første få måneder, idet såvel gode
kunder som gode medarbejdere forlader den nye – fusionerede – organisation til fordel for konkurrenterne.
8
2.
For det andet skal flest mulige mennesker i de enkelte aktivitetsområder i den sammenlagte organisation arbejde sammen om i fællesskab
at definere nytteværdien for kunderne, med angivelse af konkrete kvalitetsstandarder, aftaler om målopfyldelse for kunderne og resultatmål
for den fusionerede organisation. I bedste fald kan der herigennem defineres og organiseres konkrete ”gennembrudsprojekter”. Og herigennem
vil der blive udviklet et konkret gennemskueligt, entydigt og fælles
værdisystem, som for alle de involverede er nyt, og som træder i stedet
for de tidligere organisationers værdisystemer.
Når forskellige vurderinger og handlingsmønstre overfor kunderne får
lov til at udfolde sig over længere tid, bliver det vanskeligere at modstå
kundeflugten. Men ”gennembrudsprojekter” medfører succesoplevelser, hvorigennem de indtil nu adskilte parter oplever et praktisk fællesskab.
3.
For det tredje må der omgående opbygges et system, der inddeler og afgrænser funktions- og ansvarsområder. Disse emner vil ellers have en
tendens til at blive diskuteret og endevendt af medarbejderne fra det
”oprindelige stamfirma”, i forhold til det mulige i at overføre deres
hidtidige praksis på den ene side, og på den anden side det rimelige eller antagelige i at skulle overtage det andet firmas praksis på området.
Det må altid påregnes, at tilnærmelsen af to grupper vil føre til statusrivalisering og interne magtkampe, hvor forskellene snarere end overensstemmelserne eller sammenfaldene mellem parterne bliver betonet.
Enhver fusion fører til frygt hos den enkelte medarbejder for tab af sin
arbejdsplads som følge af de forventede rationaliseringsgevinster. Derfor er en sandfærdig, ærlig og gennemsigtig personalepolitik grundlaget for en retfærdig fremgangsmåde i personalespørgsmål, hvor man
bestræber sig på at skabe lige muligheder/chancer for medarbejderne.
Hvis der i sammenlægningsprocessen viser sig tendenser eller klare eksempler på forfordeling overfor bestemte medarbejdere, vil samarbejdsklimaet i den fusionerede organisation blive forgiftet i de kommende år.
Af den grund er det fornuftigt at starte på en frisk ved at skabe en åben
og fælles arbejdsplads. I en overgangsfase er det en god idé at etablere
en ”ombudsmandsfunktion”, som forurettede medarbejdere til enhver
tid kan rette henvendelse til, og som har direkte adgang til den øverste
ledelse.
9
4.
For det fjerde må et nyt bedømmelses-, aflønnings- og karriereforløbssystem for de enkelte medarbejdere fuldstændiggøres. Erfaringerne viser,
at den ene gruppe af medarbejdere ser misundeligt på den anden.
Medarbejdergrupperne i det ene firma sammenligner egne bidrag og
ydelser med det andet firmas, og som regel på grundlag af de kriterier,
der var gældende i ”det gamle firma”.
Herudover har den enkelte medarbejder en tilbøjelighed til at se sine
”egne” tidligere kolleger som værende forfordelte i forhold til ham selv
og medarbejderne fra det fusionerede firma som ligefrem privilegerede.
Derfor er ukomplicerede og entydige målekriterier grundlaget for en
kultur, der er kendetegnet ved retfærdighed, korrekthed og lige muligheder. Det er også vigtigt at betone de stærke sider, som begge parter
bringer ind i integrationen, og at gøre det synligt, at alle styrkerne er
værd at bevare.
5.
Det gælder om hurtigst muligt at få etableret et informationssystem til
varetagelse og bearbejdning af opståede fejl og misforståelser, og erfaringerne herfra må samtidig omsættes til indførelsen af et egentlig ledelsesinformationssystem, der konstruktivt kan håndtere fejl. Efter fusionen
indtræffer hyppigt et stigende antal fejl i den driftsmæssige hverdag,
der giver kunderne besværligheder og ofte fører til klager og direkte
utilfredshed. Herigennem bliver der pustet nyt liv i de negative forestillinger og forventninger, som nogle interessegrupper måske på forhånd havde til fusionen, og deres klichéagtige billede forstærkes.
Når organisationens tilegnede ledelsesevne og handlekraft bliver belastet som følge af dårlig sagshåndtering, bliver nedvurdering af organisationens evne til at fungere effektivt konsekvensen. Og nedvurderingen vil ofte blive et prædikat på den fusionerede virksomhed og vil
følge organisationen som et gældende kendetegn.
Ved hjælp at et godt ”fejlbehandlingssystem” forbliver organisationen
handlingsduelig, samtidig med at den får mulighed for at lære af de
fejl, der begås. Dette vil være med til at forstærke den fælles værdi- og
normforståelse, og den fusionerede virksomhed tager et første skridt på
vej mod at blive en lærende virksomhed.
Skulle der opstå situationer, der vil kræve dramatiske personaleforanstaltninger, så kræves der den yderste omhyggelighed i både det inter-
10
ne og eksterne informationsarbejde for at undgå at efterlade et indtryk
af en hetz mod eller ”forfølgelse” af bestemte personalegrupper.
6.
De organisationer, der indgår i en fusion, har hver deres historie med
sig, på samme måde som hver enkelt medarbejder har det. I det videre
arbejde med den organisatoriske udvikling i den fusionerede organisation er det af stor vigtighed, at medarbejderne har kendskab til og forståelse for de biografiske forløb, der har kendetegnet de tidligere organisationer. Ligesom det er vigtigt, at den enkelte medarbejder har bevidstgjort sig om sin egen biografi, og herigennem sine egne styrker og
svagheder.
På det organisatoriske plan skaber dette større forståelse for de sammenlagte organisationers livsmønstre, og de stærke og svage sider, som disse
mønstre afstedkommer. På det personlige plan skabes der ligeledes forståelse for ens egne livsmønstre og de muligheder, som denne bevidstgørelse giver for at foretage nye reelle valg.
Både på det organisatoriske plan og det personlige plan er det vigtigt, at
der skabes en fælles forståelse af den fortid med de ”livserfaringer”, der
kommer derfra og som både organisationerne og personerne har med
sig i ”rygsækken”. Ligeledes er det vigtigt, at der skabes en fælles opfattelse af den nutid og hermed den nye aktuelle livssituation, som alle
befinder sig i.
Det er disse ”livserfaringer” og den nye aktuelle livssituation, der udgør
platformen for den fælles fremtid, som alle medarbejdere i de fusionerede organisationer skal i gang med at forme.
7.
Står to eller flere organisationer overfor nøjere overvejelse om en fusion, gælder det om hurtigst muligt og uden offentlighedens mellemkomst at komme til en afgørelse. Ikke mindst for at forkorte den usikkerhedsfase mest muligt, der uvilkårligt opstår blandt kunder, leverandører
og virksomhedernes medarbejdere.
På grund af det tidspres og det hemmelighedskræmmeri, der ofte opstår
i disse situationer, er netop en systematisk fremgangsmåde overordentlig vigtig i beslutningsfasen. Det drejer sig ikke kun om at afklare de
økonomiske og finansielle detaljer, men snarere om at påbegynde en
omfattende strategisk vurdering:
Hvilke værdiskabende muligheder ligger der i forehavendet?
11
Hvordan er sammenhængen eller modsætningerne mellem disse muligheder?
Hvor er fokus i målsætningen for den fusionerede organisation?
Hvis det forsømmes at koordinere de mest åbenlyse strategiske muligheder og overvejelser, vil et klart og entydigt argument for fusion være
fraværende, og hermed vil problemerne med en efterfølgende integrationsproces allerede være forprogrammeret. Forskellige vigtige nøglepersoner vil forsøge at fordreje deres umiddelbart foreliggende opfattelser af synergimuligheder, og disse muligheder kan ofte stå i et modsætningsforhold til hinanden. Hermed er grundlaget skabt for yderligere
forvirring og får måske som konsekvens, at vigtige muligheder ikke bliver udnyttet.
Forebyggelse er bedre end helbredelse
Når investeringer i fusioner hidtil er blevet dårligt udnyttet, kan det skyldes, at
man mere eller mindre overlader den efterfølgende integrationsproces til tilfældighedernes spil, eller lader denne være en del af den daglige drift for ledelsen
af de fusionerede organisationer. Der stilles imidlertid krav om klare ansvarsfordelinger, indsats af ressourcer, systematisk metode og fremgangsmåde og om
sammensmeltning og sammenbinding af den nye ledelse.
Begrundelserne for fusion skal vise medarbejderne, hvor de er på vej hen, hvilke virkninger eller resultater, der skal arbejdes hen imod som resultat af integrationen, og hvilke arbejdsmæssige og forretningsmæssige forspring, der forefindes som følge af fusionen. Ledelsen af integrationsforløbet skal forebygge den
negative interaktion mellem fusionsparterne, der ofte allerede i begyndelsesfasen er meget følsomme overfor etableringen af en konstruktiv atmosfære. Det er
derfor ledelsens opgave, gennem professionel dialog og konstruktiv feedback, at
skabe grundlag for ny læring og udvikling hos de fusionerede organisationers
medarbejdere.
Integration er vanskelig, besværlig, langsommelig og forbundet med risici for
tilbageslag. Lykkes det trods alt at udnytte de planlagte og forventede synergieffekter gennem overvejede og planlagte metoder og fremgangsmåder, vil en dybere forståelse og accept for fusionen vokse frem.
Gennem ovenstående fremgangsmåder opstår kernen i en fælles bærende kultur, som grundlaget for integrationsforanstaltningerne på det personalemæssige, tekniske, strukturelle og strategiske plan. Jo tidligere disse anbefalinger brin-
12
ges til anvendelse, desto bedre og hurtigere bliver fusionens synergimuligheder
udnyttet.
Der kan ikke fra det ene øjeblik til det andet forventes samarbejde fra de samme
mennesker, der kort tid forinden har stået overfor hinanden i en konkurrence
om, hvem der skulle blive eller forlade virksomheden. Derfor gælder der for en
succesfuld fusionsstrategi følgende princip:
Den, der som resultat ønsker et tillidsfuldt samarbejde
må praktisere dette allerede i den indledende proces,
der skal føre til sammenlægningen af organisationerne.
I modsat fald er vejen fra et lykkeligt bryllup til en
pine- og smertefuld skilsmisse kort.
Artiklen er udarbejdet med udgangspunkt og inspiration i:
•
Friedrich Glasl: ”Auswege aus der Konfusion nach der Fusion”.
•
Rikard Larsson: “Att få fusioner att verkligen fungera“.
•
Irene Kejser m.fl.: ”Fusioner. Organisation og personale”. Forlaget Ankerhus.
13