Hvad fik vi ud af
kommunalreformen – set fra
en topleders synsvinkel?
Studiebesøg fra Norge - KS Vestfold
Den 28. august 2012
Kommunaldirektør Jens Chr. Birch,
Næstved Kommune
Kommunalreformen 2004-2007
•
•
•
•
Fra 271 til 98 kommuner
Fra 14 amter til 5 (sygehus-)regioner (uden skatteudskrivning)
Fra gennemsnitlig 20.000 til 55.000 indbyggere
Nye opgaver:
–
–
–
–
•
•
•
•
•
Specialiserede socialområde (psykisk/fysisk handicappede)
Arbejdsmarked
Miljøopgaver
Sundhed (forebyggelse, genoptræning, finansiering)
Reformens formål:
Bæredygtighed (økonomisk, fagligt, erhvervsudvikling)
Effektivitet
Enstrenget indgang for borgerne
Bedre opgavekoordinering (færre enheder)
Sikker drift
”Den brændende platform”
2004: Kommunerne finder frivilligt sammen – tidlig forberedelse
2005: Analyser, forberedelse, organisation, ledelse
2006: Forberedelse: 271 kommunalbestyrelser og 66 sammenlægningsudvalg
2007: Kommunalreformen iværksættes (66 fusionerede af 98)
Organisation og ledelse
•
Næstved: 5 kommuner fusioner til en kommune på 81.000 indbyggere
•
Den nye forvaltnings-/organisationsstruktur – Principper
•
Direktionen udvælges – effektiv direktion (4-7) eller
postnummerdirektion (8-12)
•
Danmark: Fra 1.500 til 500 topledere (direktioner)
•
Top- og mellemledelseslaget nykrekrutteres (interne/eksterne)
•
Næstved: Fra 23 til 7 direktionsmedlemmer
•
Direktionen får en ny rolle som egentlig topledelsesforum (ledelse,
koordination og rådgivning)
•
Nyt ledelsesgrundlag og nye personaleværdier
•
Første fusionsbølge: En administrativ reform
Forvaltnings- og organisationsstruktur
Ledelsesgrundlag
Ledelsesgrundlag
• Principper for god ledelse
• Individuelle lederkompetencer
• Lederudvikling
• Ledelsesværktøjer og metoder
• Lederevaluering
Organisatorisk grundlag
• Visionen for Næstved Kommune
• Direktionens strategiplan
• Kommuneplanstrategi
• Næstved Kommunes personalepolitik og
værdier samt MED-struktur
• Gældende lovgrundlag
Andre grundlag
• Ledere, der lykkes
• Kodeks for god offentlig topledelse
• Kodeks for god offentlig service
Principper for god ledelse
1. Vi skaber resultater med klart formulerede mål
2. Vi skaber helhed og sammenhæng
3. Vi udøver professionel og situationsbestemt ledelse
4. Vi anerkender og hjælper hinanden
5. Vi lærer og tænker nyt
6. Vi skaber en kommune, der er lydhør og kan påvirke omverdenen
Personalepolitiske værdier
Dialog
Ansvarlighed
Professionalisme
Respekt
Fusion og harmonisering
•
Forskellige serviceniveauer – hvad er der råd til?
•
Mindste eller højeste fællesnævner?
•
Næstved: Fra 94 % til 96 %, som endte med 101 %
•
Nogle kommuner skabte handlefrihed fra start – de fleste fik et
højere serviceniveau
•
Strukturreformer kommer langsomt i gang
•
De decentrale fusioner i serviceproduktionen følger (bibliotek,
musikskole, tandlæge, beredskab, plejecentre, handicap,
ungdomsskole, folkeskole)
•
Administration størst rationale: 15-20 % reduktion (NK nu: -35 mio.
kr. - 100 medarbejdere)
Den fysiske fusion
•
Rådhusene et stridsemne: 8-9 eller 1-2 lokaliteter – eller helt nyt
rådhus
•
De harmoniske fusioner – en kommune – et bysamfund (en
købstad)
•
By/land - en ny og stærkere modsætning
•
De decentrale fusioner også by-/landdimension (skolelukninger)
Det politiske system og
kommunalreformen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Ikke reform af byrådene og udvalgene (kommissionen måtte ikke
komme med forslag til ændringer i den politiske ledelse)
Reformen fyrede 47 % af kommunalpolitikerne: Fra 4.700 til 2.500
Større arbejdspres – for politikerne i større kommuner med flere og
nye og komplekse opgaver
Frustration hos mange kommunalpolitikere over arbejdspres, lav
honorering og manglende overblik – højt tidsforbrug
Mange politikere mener, at embedsmændene har fået større og for
stor indflydelse (nyrekrutterede kompetente direktioner)
Stærkere statslig regulering
Svært at overskue omfattende og svært beslutningsmateriale/-oplæg
Vanskeligt at drive politik ud fra enkeltsager/strategisk ledelse
”Kannibalisering” af de store serviceområder til fordel for de nye
opgaver (handicappede, sundhed, arbejdsmarked)
Nye indsatser for at forbedre
politikernes arbejdsvilkår og
samarbejdet med administrationen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nye politikerroller: Mere styring, mere bestyrelse, mindre
sagsbehandling og enkeltsager
Uddannelse og vidensformidling (temamøder og workshops)
Idépolitikken tilbage: Mærk Næstved
Det hvide papir frem for tyggede embedsmandsoplæg
To/flere behandlinger af store og komplicerede sager
Mere systematik og struktur på sagsoplæg – Flere indstillinger
Kompetencefordeling mellem politikere og embedsmænd
systematiseres
Antal stående udvalg? - Bedre mødeledelse
Reduceret politikerdeltagelse i eksterne bestyrelser, udvalg, råd og
nævn
Bedre elektroniske hjælpemidler
Bedre dialog med borgergrupper
Udarbejde kodex for god politisk ledelse
Mere systematik og struktur på
sagsoplæg
Disponering af dagsordenen
Fast og logisk disponering af den enkelte udvalgsdagsorden , sikres
at beslægtede sager behandles sammen, ligesom de største og
vigtigste behandles først, hvorved udsættelse af vigtige sager
reduceres.
•
•
•
•
•
•
•
A: Planlægningssager og sager med langsigtet rækkevidde
B: Principielle sager, styring af administrationen
C: Økonomisager
D: Enkeltsager, konkrete sager
E: Rapporteringer, statistik, evalueringer
F: Orienterings- og efterretningssager
G: Udpegninger m.m.
Kodex for god politisk ledelse –
Morsø Kommune
Kodex for god politisk ledelse –
Morsø Kommune
Det interne arbejde og samspil i kommunalbestyrelsen
1. Vi arbejder ud fra fastlagte politikker og har fokus på strategier og
udvikling
2. Vi arbejder ud fra klare, målbare mål med efterfølgende opfølgning
3. Vi påtager os ansvaret for og forklarer de trufne beslutninger
Kommunalbestyrelsens udadrettede opgaver og samspil med omverdenen
4. Vi synliggør gode resultater og historier
5. Vi arbejder med åbenhed, synlighed, dialog og inddragelse
6. Vi samarbejder med alle, der bidrager konstruktivt til kommunens
udvikling og fremtid
Samspillet mellem kommunalbestyrelsen og administrationen
7. Vi arbejder ud fra klare og præcise beslutningsoplæg med beskrevne
konsekvenser og løsningsforslag
8. Vi samarbejder med en loyal og troværdig administration
9. Vi fører vores dialog med administrationen direkte
Konklusion: Hvad fik vi ud af
kommunalreformen?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Stærkere faglig bæredygtighed og faglige miljøer
Stærkere økonomi – før/efter krisen, 0-vækst – store besparelser
Fusioner i serviceapparat har øget effektivitet og kvalitet
Mere effektiv administration (20 % reduktion)
Stærkere ledelsesfokus – lederuddannelse
Mere professionel administrativ ledelse (nyrekrutteringer)
Større forandringsvilje hos ledere og medarbejdere
Ny styring – mere resultatfokusering
Ændret og svagere borgerkontakt
Stigende krav til politikerne (tid, indhold)
Frustrerede politikere
Nye komplicerede opgaver med opdrift og finansieringsproblemer
Hvis ikke kommunalreform: Svækket kommunestyre