1. No category

0
Fagforeninger:
Store udfordringer
– lille forandringskraft?
Konklusioner fra undersøgelse af danske
fagforeningers udfordringer og forandringskraft
Af Trine Schløer, Tor Nonnegaard-Pedersen og Camilla Blomquist,
Implement Consulting Group
16. juni 2014
1
Implement Consulting Group har i foråret 2014 gennemført en omfattende
undersøgelse af danske fagforeningers forandringsparathed. I undersøgelsen
stilles der skarpt på de udfordringer, danske fagforeninger står overfor, og de
løsninger der gribes til, når udfordringerne skal håndteres. Der gives desuden
indblik i, hvordan fagforeningerne allerede har arbejdet med forandring og
udvikling, og hvilken effekt der er opnået af tiltagene.
Forandringsbehov og forandringskraft i danske
fagforeninger
De danske fagforeninger har historisk haft stor indflydelse på samfundsudviklingen og den politiske dagsorden. Med uafbrudt medlemsfremgang
frem til 1990’erne og tætte bånd ind i de politiske partier har de haft et solidt
fundament til at præge arbejdsmarkedet samt ansættelses- og arbejdsvilkår
på de danske arbejdspladser.
Denne virkelighed ser noget anderledes ud i dag. Tilslutningen til de
traditionelle fagforeninger er faldet drastisk til fordel for tværfaglige foreninger
eller ingen organisering. Især LO-fagforeninger har haft faldende tilslutning,
men også mange fagforeninger under FTF og AC oplever, at tilslutningen målt
som organisationsgrad er faldende.
Den vigende tilslutning er en udfordring for den enkelte fagforening, idet der
alt andet lige mistes legitimitet, når der tales på vegne af en stadig mindre andel
af arbejdsstyrken, og fordi den generelle tendens gør, at alle fagforeningers
legitimitet udfordres, når overblikket over den vigende tilslutning til fagforeningerne med jævne mellemrum omtales i medierne. Derfor arbejdes der
naturligt nok i størstedelen af fagforeningerne i dag med at udvikle og tilpasse
organisationerne – dels i et forsøg på at øge organisationsgraden, og dels som
en nødvendig konsekvens af, at økonomien er presset grundet de dalende
kontingentindtægter.
Implement Consulting Group har gennem de seneste 10 år arbejdet med
strategiske forandringer i mere end 20 fagforeninger og har været i kontakt
med og arbejdet for hundredevis af lokale afdelinger under disse. Vi har i dette
arbejde oplevet, at selvom nødvendigheden af transformationer er stor og
erkendt i mange fagforeninger, så er forandringskraften – eller evnen til at
omsætte de igangsatte tiltag til den ønskede effekt – ikke stor, og mange
steder forekommer forandringskraften at være for lille til at imødekomme de
udfordringer, fagforeningerne står overfor.
Det har motiveret os til at gennemføre en nærmere undersøgelse af danske
fagforeningers forandringskraft. På de næste sider gives først et overblik over
fagforeningernes eget syn på deres udfordringer, løsningsmuligheder og
forandringsparathed. Ud fra dette gives et samlet billede af, hvordan situationen
opleves ”indefra”:
 Hvordan vurderer fagforeningerne selv udfordringer og løsningsrum?
 Hvilke fællestræk eller særtræk er der på tværs af de tre
hovedorganisationers foreninger?
 Hvordan arbejdes der i dag med forandringer i fagforeningerne og med
hvilken effekt?
2
Forandringskraften i de danske fagforeninger:
Det interne billede
Politiske tiltag, der udgør en trussel mod den danske model,
opleves som en udfordring
Fagforeningernes udfordringsbillede kan opdeles i et eksternt og et internt
pres. Eksternt bliver de udfordret af de samfundstendenser, som fagforeninger vanskeligt kan præge eller ændre, men som påvirker foreningernes
rammevilkår. Det kan fx være ændringer i lovgivningen, ”samfundsånden”
eller erhvervsstrukturer. Undersøgelsen viser, at fagforeningernes eksterne
udfordringsbillede er komplekst og ikke opleves ens på tværs af hovedorganisationerne.
Den eneste samfundstendens, der af fagforeninger på tværs af hovedorganisationerne opleves som en udfordring, er de seneste års politiske tiltag
og lovgivningsmæssige ændringer, der kan siges at udgøre en trussel mod den
danske model. Således angiver mellem 64% og 74%, at dette udgør en stor
eller meget stor udfordring. Her er der tale om fx ændringer i fradragsretten på
fagforeningskontingent eller ny EU-lovgivning på arbejdsmarkedsområdet.
Set i lyset heraf er det ikke overraskende, at hhv. 57% af AC-foreningerne,
44% af FTF-foreningerne og 61% af LO-foreningerne oplever øget konkurrence
mellem fagforeningerne som en stor eller meget stor udfordring. Det ændrede
skattemæssige fradragsloft på fagforeningskontingent, der efterlod de
tværfaglige foreninger som (nogle af) de eneste med et fuldt fradragsberettiget
kontingent, er af mange blevet tolket som en skærpelse af konkurrencen til
fordel for de tværfaglige foreninger. At FTF-foreningerne i mindre grad end de
øvrige oplever stigende konkurrence som en udfordring kan sandsynligvis
tilskrives, at FTF-foreningerne i højere grad end de fleste AC- og LO-foreninger
er rene professionsforeninger, der har vist sig noget mere resistente i forhold til
konkurrencepresset fra de tværfaglige alternativer.
Foreningerne i FTF og LO oplever det i højere grad end AC-foreningerne som
en stor eller meget stor udfordring, at fagforeningernes relevans mindskes. En
mulig forklaring kan være, at AC-foreningerne i højere grad end FTF- og LOforeningerne oplever, at de er lykkes med at skabe effekt af deres udviklingstiltag og måske derigennem har formået at opretholde relevansen trods
ændrede krav eller forventninger til fagforeningerne, jf. figur 7.
FTF- og LO-foreningerne oplever desuden i højere grad, at en mindsket
fællesskabsfølelse i samfundet udgør en udfordring. Her svarer 70%, at det er
en stor eller meget stor udfordring, hvorimod kun 36% af AC-foreningerne
angiver det som en udfordring. En af de ansatte i en AC-forening uddyber
besvarelsen med, at oplevelsen ikke er en mindsket fællesskabsfølelse, men
derimod ”en ændret fællesskabsfølelse, der skal gå hånd i hånd med
individualiseringen”.
Der er flere AC- og LO-foreninger end FTF-foreninger, der oplever ændringer i
erhvervs- og virksomhedsstrukturen (fx flytning af arbejdspladser til udlandet og
øget selvledelse) som en stor eller meget stor udfordring. Til gengæld er der
markant flere FTF-foreninger, der angiver en konsolideret arbejdsgiverside som
en udfordring.
3
ÆNDREDE RAMMEVILKÅR
Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende samfundstendenser er for
din fagforening?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
36%
At fagforeningernes relevans mindskes
54%
61%
57%
At konkurrencen mellem fagforeninger
stiger
44%
61%
65%
At erhvervsstrukturen påvirker vores
medlemmers arbejdsliv, fx flytning af
arbejdspladser til udlandet
20%
60%
36%
At fællesskabsfølelsen i samfundet
mindskes
70%
70%
43%
At fagforeningernes politiske indflydelse
er mindsket
68%
61%
64%
68%
74%
At der er flere politiske tiltag, der kan true
den danske model (fx loft på fradrag for
kontingent, EU-lovgivning)
14%
24%
13%
At lovgivningen bliver mere kompleks for
fagforeninger
21%
At arbejdsgiverorgansisationerne har
konsolideret sig i større enheder
48%
17%
At forholdet mellem ledelsen og
medarbejderne i mange organisationer
udvikler sig i retning af større grad af
selvledelse
AC
43%
20%
34%
FTF
LO
Figur 1: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet
udfordringen som enten stor eller meget stor.
4
Organisatoriske tilpasninger til den nye
virkelighed opleves som en udfordring
Fagforeningernes interne udfordringer kan ses som afledte effekter af de
ændrede rammevilkår eller som en del af de organisatoriske udfordringer,
alle organisationer skal forholde sig til. I forhold til vurderingen af denne type
udfordringer er der langt større lighed på tværs af foreningerne i de tre
hovedorganisationer.
På et punkt skiller LO-foreningerne sig markant ud ved, at 86% af foreningerne
angiver medlemstab som en udfordring – mod hhv. 17% og 28% for AC- og
FTF-foreningerne. Dette er ikke overraskende, idet mange igennem mange år
har haft stor medlemstilbagegang. De LO-foreninger, der organiserer offentligt
ansatte, og FTF-organisationerne har nogenlunde samme medlemsudvikling
siden 2010 (gennemsnitligt et fald i medlemstallet på cirka 1% og svagt
stigende gennem perioden). Mange AC-foreninger oplever derimod i dag en
stigning i antal medlemmer. Det er dog værd at nævne, at flere AC-foreninger
har faldende organisationsgrad på trods af det stigende medlemstal, idet der er
flere, der uddanner sig indenfor områderne.
Som en følge af medlemstilbagegangen oplever ca. halvdelen af LOforeningerne det som en udfordring, at foreningen er økonomiske presset.
Faldet i kontingentindtægter betyder for mange LO-foreninger, at der de
seneste år har været behov for organisatoriske tilpasninger for at få fagforeningernes udgifter til at matche de dalende indtægter. Kun 18% af
AC-foreningerne og 36% af FTF-foreningerne oplever det som en udfordring,
at fagforeningen er økonomisk presset.
At skulle tilpasse organisationen til de nye udfordringer er den tendens, der
er flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, der oplever som en
udfordring. Det er måske ikke så overraskende taget i betragtning af, at det
komplekse eksterne udfordringsbillede gør det vanskeligt at imødekomme de
forskellige udviklingsbehov. Hvis der er en oplevelse af, at de elementer, der
tidligere næsten per automatik knyttede medlemmerne til deres fagforening, er
i opbrud, kan det være vanskeligt dels at identificere, hvilke forandringstiltag
der kan imødekomme udfordringerne, og dels at implementere tiltagene i
foreningerne, hvis demokratiske struktur kan gøre både beslutninger og
implementering vanskelig.
I forlængelse heraf er det mellem 52% og 74% på tværs af hovedorganisationerne, der oplever det som en stor udfordring at udvikle digitale
løsninger til medlemsservices, at udvikle relevante medlemsydelser samt at
sikre, at organisationen har de rette kompetencer.
Fagforeningernes interne organisering er med til at komplicere billedet
yderligere. Der er på tværs af foreningerne en udbredt oplevelse af, at det er en
udfordring at skulle effektivisere den politiske udvalgsstruktur. Og det opleves
desuden som en udfordring at sikre en effektiv opgaveløsning med den
nuværende fagforeningsstruktur. Helt overordnet kan det konkluderes, at
foreningernes demokratiske struktur, som er med til at give dem deres
legitimitet, også er en væsentlig forhindring i forhold til at træffe de nødvendige
beslutninger om tilpasning af organisationerne og vanskelig implementering af
de beslutninger, der træffes.
5
INTERNE UDFORDRINGER
Hvor stor en udfordring oplever du, at de følgende interne udfordringer er for
din fagforening?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
17%
At medlemstallet falder
28%
86%
18%
At fagforeningen er økonomisk presset
36%
52%
35%
40%
At opnå intern enighed om
serviceniveauer til medlemmerne
57%
53%
At udvikle relevante ydelser til
medlemmerne
64%
56%
53%
52%
61%
At udvikle digitale løsninger til
medlemservices
65%
60%
69%
At effektivisere den politiske
udvalgsstruktur
47%
At få den politiske ledelse til at tale med
en stemme internt
24%
56%
76%
68%
At tilpasse organisationen de nye
udfordringer
87%
71%
At sikre de rette kompetencer i
organisationen
60%
74%
65%
56%
69%
At sikre en effektiv opgaveløsning med
den eksisterende fagforeningsstruktur
AC
FTF
LO
Figur 2: Figuren viser den andel af fagforeningerne, der har angivet
udfordringen som enten stor eller meget stor.
6
Løsningsrummet er bredt og relativt ensartet på
tværs af fagforeningerne
Fagforeningerne er relativt enige om, hvilke løsninger der er relevante ift. at
håndtere foreningernes udfordringer, og at løsningsrummet er bredt.
Således er der kun 3 af de 13 opstillede løsninger, hvor over halvdelen af
foreningerne mener, at løsningen ikke er relevant. Det opleves som mindre
relevant at sænke prisen for medlemskab, at fusionere med andre fagforeninger
samt at øge den lokale tilstedeværelse. FTF-foreningerne skiller sig lidt ud ved
at vurdere fusioner som en mere relevant løsning og kontingentnedsættelse
som en mindre relevant løsning end de øvrige foreninger. Forklaringen kan
være, at FTF-foreningerne typisk er noget mindre i størrelse og mere snævert
fagligt definerede end mange AC- og LO-foreninger.
De løsninger, der vurderes relevante af flest foreninger på tværs af hovedorganisationerne, er at kommunikere eksisterende ydelser bedre til medlemmer
og at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser. Set i lyset af, at især
FTF- og LO-foreningerne har angivet det som en udfordring, at fagforeningerne
har mistet deres relevans, er disse to løsninger oplagte for at genetablere
relevansen af fagforeningsmedlemskab.
Det er interessant, at der for næsten alle de opstillede løsninger er en overvægt
af andelen af AC-foreninger, der vurderer løsningen relevant – på trods af, at
netop AC-foreningerne angav færre udfordringer end FTF- og LO-foreningerne.
En tolkning af dette kunne være, at AC-foreningerne anskuer udfordringerne
som mindre, fordi de netop i højere grad oplever, at der er relevante løsninger
at gribe til.
7
FAGFORENINGERNES LØSNINGSRUM
Hvor relevante er de følgende løsninger til at håndtere din fagforenings
udfordringer?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
41%
At sænke prisen for medlemskab
20%
34%
24%
At fagforeningen fusionerer med andre
fagforeninger
40%
30%
76%
At øge fagforeningens synlighed gennem
mere markedsføring
56%
70%
94%
At udvikle mere relevante
medlemsydelser
80%
82%
94%
80%
87%
At kommunikere fagforeningens
eksisterende medlemsydelser tydeligere
At sikre overensstemmelse mellem den
værdi, som medlemmerne er villige til at
betale for, og den værdi, de betaler for
82%
64%
69%
53%
At øge den lokale tilstedeværelse
40%
33%
71%
72%
At gennemføre organisatoriske
tilpasninger
52%
82%
At udvikle egne interne kompetencer
64%
78%
76%
68%
At styrke relationen til eksterne
samarbejdspartnere
56%
76%
At styrke organisationens
innovationsevne
88%
73%
82%
92%
78%
At styrke evnen til at effektivisere
organisationen (fx fjerne dobbeltarbejde)
94%
At udvikle digitale løsninger til
medlemsservices
AC
76%
82%
FTF
LO
Figur 3: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet
løsningen som relevant eller meget relevant.
8
Medlemsfastholdelse hænger sammen med
oplevelsen og forståelsen af medlemsskabets
værdi
Når fagforeningerne spørges direkte, hvorvidt medlemstab er en udfordring for
dem, er der en klar overvægt af LO-foreninger, der svarer ja. Således vurderer
samtlige LO-foreninger, at medlemstab er en udfordring, hvorimod kun 18% af
AC-foreningerne og 32% af FTF-foreningerne ser det som en udfordring.
For de foreninger, der mister medlemmer, forklares medlemstabet især med
en manglende forståelse af den værdi, fagforeningerne skaber. Især AC- og
LO-foreningerne tilskriver medlemstabet, at medlemmerne ikke forstår værdien
af medlemskab, og at fagforeningerne ikke kommunikerer værdien tydeligt nok.
FTF-foreningerne peger i højere grad på ændrede uddannelses- og erhvervsstrukturer som forklaring – dernæst medlemmernes manglende forståelse for
værdien af et medlemskab.
Overraskende nok er der relativt få fagforeninger, der mener, at medlemstabet
kan tilskrives, at fagforeningerne ikke formår at levere tilstrækkelige værdifulde
ydelser til medlemmerne. Det kan undre, når mellem 80-94% mener, at det er
en relevant løsning at udvikle nye, mere relevante medlemsydelser, jf. figur 3.
Forklaringen er muligvis, at selvom medlemstabet ikke tilskrives utilstrækkelig
værdi af de eksisterende ydelser, så vurderes en tydeligere værdi af medlemsskabet at være en vej til at vinde medlemmer tilbage og fastholde nuværende.
De fagforeninger, der lykkes med medlemsfremgang, tilskriver primært
fremgangen, at de formår at skabe en synlig værdi af medlemskab for
medlemmerne gennem relevante medlemsydelser. Flere af fagforeningerne
pointerer dog, at organiseringsgraden er dalende på trods af en nominel
medlemsfremgang, idet der uddannes stadig flere indenfor området. Det
gælder både AC- og FTF-foreningerne.
MEDLEMSTILBAGEGANG SOM UDFORDRING
Er medlemstilbagegang en udfordring for din fagforening?
0%
AC
FTF
20%
40%
60%
80%
18%
100%
82%
32%
68%
LO
100%
Ja
Nej
Figur 4: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne,
der har angivet, at medlemstilbagegang er en udfordring.
9
FORKLARINGER PÅ MEDLEMSTILBAGEGANG
Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring på medlemstilbagegang i din fagforening?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0%
Vores fagforening formår ikke at levere tilstrækkelig værdifulde
ydelser til medlemmerne
25%
39%
100%
Vores fagforening formår ikke at kommunikere vores ydelser og
den værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok
38%
96%
100%
Medlemmerne forstår ikke, at de får værdi for medlemsskabet
50%
79%
100%
Medlemmerne er økonomisk pressede og vælger derfor
medlemskab i en billigere fagforening
13%
48%
33%
Der uddannes færre indenfor vores område
63%
39%
66%
Der skabes færre arbejdspladser indenfor vores område
50%
43%
AC
FTF
LO
Figur 5: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemstilbagegang som
væsentlig eller meget væsentlig.
FORKLARINGER PÅ MEDLEMSFASTHOLDELSE
Hvor væsentlig er de følgende faktorer som forklaring til, at din fagforening ikke oplever medlemstilbagegang?
0%
20%
40%
60%
80%
93%
Vores fagforening formår at levere tilstrækkeligt værdifulde
ydelser til medlemmerne
82%
57%
Vores fagforening formår at kommunikere vores ydelser og den
værdi vi giver medlemmerne tydeligt nok
65%
79%
82%
Medlemmerne i vores fagforening forstår, at de får værdi for
medlemsskabet
Vores fagforening har rigtig prissætning af et medlemsskab
43%
36%
71%
Der uddannes flere indenfor vores område
47%
79%
Der skabes flere arbejdspladser indenfor vores område
AC
100%
53%
FTF
Figur 6: Figuren viser, hvor stor en andel af fagforeningerne, der har angivet forklaringen på medlemsfastholdelse som
væsentlig eller meget væsentlig. LO fremgår ikke af tabellen, da alle LO-foreningerne har angivet medlemstab som en
udfordring.
10
Der arbejdes aktivt med forskelligrettede
forandringstiltag, men med varierende grad
af effektrealisering
I lyset af fagforeningernes komplekse udfordringsbillede og de mange års tale
om ”fagforeninger i krise” er det ikke overraskende, at mange fagforeninger
allerede har gennemført og/eller er i gang med at gennemføre forandringer. Der
er således allerede mange erfaringer med en lang række forskellige udviklingstiltag i fagforeningerne – både tiltag, der har skabt reel effekt, og tiltag, der har
været mindre succesfulde.
Overordnet set tyder undersøgelsen på, at FTF-foreningerne har arbejdet
mindre med forandringstiltag end LO- og AC-foreningerne. AC-foreningerne er
dem, der oftest vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af deres
forandringstiltag, mens FTF- og LO-foreningerne oftere vurderer, at de har fået
lille eller ingen effekt ud af tiltagene.
Dykkes der dybere ned i de forskellige måder, der kan arbejdes med forandringer på, er der relativt stor ensartethed på tværs af hovedorganisationerne,
ift. hvilken type forandringer der iværksættes. Således har langt størstedelen af
foreningerne arbejdet med både strategiudvikling og effektivisering af arbejdsgange og vurderer at have opnået nogen, betydelig eller stor effekt af tiltagene.
Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun har opnået nogen effekt af
deres strategiudvikling, hvilket tyder på, at der er et potentiale i at sikre en
bedre effekt af fagforeningernes strategiske arbejde.
Der er stor forskel på tværs af hovedorganisationerne, når det drejer sig om at
arbejde med organisatoriske tilpasninger, som fx personalereduktioner. Her
markerer FTF-foreningerne sig ved, at over halvdelen af foreningen ikke har
arbejdet med den type forandringer.
AC-foreningerne markerer sig ved, at alle foreningerne har gennemført
organisatoriske tilpasninger, og at 70% af foreningerne vurderer, at der er
opnået betydelig eller stor effekt af tiltagene. Dette er bemærkelsesværdigt,
idet organisatoriske tilpasninger ofte er en konsekvens af et økonomisk pres,
som AC-foreningerne i mindre grad end FTF- og LO-foreningerne oplever. Den
manglende oplevelse af at være økonomisk udfordret kan tolkes som en
konsekvens af, at foreningerne har gennemført organisatoriske tilpasninger de
seneste år, der i dag stiller dem bedre økonomisk.
Kun få af de foreninger, der har svaret, har arbejdet med ændringer af
forholdet mellem den centrale og decentrale del af organisationen samt
ændringer af medlemsdemokratiet. De, der har gjort det, har haft begrænset
succes, idet størstedelen vurderer, at de kun har fået nogen, lille eller ingen
effekt af forandringen. LO-foreningerne vurderer oftere end de øvrige, at de har
fået betydelig eller stor effekt af at ændre på forholdet mellem det centrale og
decentrale niveau, hvilket måske også hænger sammen med, at LO-foreningerne generelt er dem, der har det mest omfattende decentrale netværk i form af
lokalafdelinger.
Størstedelen af fagforeningerne har arbejdet med at udvikle de eksisterende
medlemsydelser eller med at udvikle nye tilbud til medlemmerne. Her vurderer
fagforeningerne, at de har nogen succes med tiltagene, idet mellem 43% og
59% vurderer, at de har opnået betydelig eller stor effekt af tiltaget.
11
Oversigter over fagforeningernes vurderinger af samtlige typer forandrings- og
udviklingstiltag kan findes i bilaget.
FORANDRING OG EFFEKT
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de
sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
38%
34%
AC
3%
23%
28%
FTF
11%
28%
34%
LO
12%
Gns. af intet tiltag
Gns. af betydelig eller stor effekt
Gns. af nogen effekt
Gns. af ingen eller lille effekt
Figur 7: Figuren viser fagforeningernes gennemsnitlige vurdering
af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag på tværs af
alle typer tiltag, samt gennemsnit ift. om der har været
forandringstiltag.
EFFEKTEN AF STRATEGIPROCESSER
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
AC
20%
6%
FTF
LO
Intet tiltag
60%
41%
18%
5%
40%
80%
100%
47%
34%
33%
Gennemført med betydelig eller stor effekt
6%
39%
48%
Gennemført med nogen effekt
9%
14%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 8: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have udviklet en ny strategi.
12
EFFEKTEN AF ORGANISATORISKE TILPASNINGER
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
40%
AC
60%
80%
70%
FTF
24%
52%
LO
16%
13%
Intet tiltag
100%
24%
39%
8%
35%
Gennemført med betydelig eller stor effekt
6%
Gennemført med nogen effekt
13%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 9: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført organisatoriske tilpasninger (fx
personalereduktioner).
EFFEKTEN AF ÆNDRINGER AF MEDLEMSDEMOKRATIET
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
AC
40%
59%
FTF
60%
80%
7%
27%
70%
LO
17%
76%
Intet tiltag
Gennemført med betydelig eller stor effekt
100%
13%
10%
Gennemført med nogen effekt
7%
14%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 10: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført ændringer af medlemsdemokratiet.
EFFEKTEN AF UDVIKLING MEDLEMSTILBUD
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
AC
FTF
LO
20%
40%
6%
60%
80%
59%
8%
13%
Intet tiltag
41%
35%
38%
43%
Gennemført med betydelig eller stor effekt
100%
13%
35%
Gennemført med nogen effekt
9%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 11: Figuren viser fagforeningernes vurdering af effekten af at have gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende
ydelsestilbud til medlemmerne.
13
Fagforeningerne vurderer overordnet set,
at forandringskraften halter
Som nævnt i indledningen har Implement Consulting Group gennem de seneste
10 år bistået mere end 20 fagforeninger med diverse forandringsprojekter og
har erfaret, at selvom det er erkendt blandt fagforeningerne, at transformationer
er nødvendige, så er forandringskraften og effekten af de gennemførte tiltag
ofte så begrænset, at forandringerne ikke står mål med de udfordringer, fagforeningerne står overfor.
Dette billede stemmer godt overens med fagforeningernes egne vurderinger
af, hvorvidt der opnås effekt af forandringstiltagene, idet størstedelen af fagforeningerne på tværs af hovedorganisationerne vurderer, at det kun er lykkes
at skabe nogen, lille eller ingen effekt af forandringstiltagene, jf. figur 12.
Billedet nuanceres af, at der trods alt er hhv. 29% (AC), 25% (FTF) og 9% (LO)
af fagforeningerne, der vurderer, at de i høj grad er i stand til at gennemføre de
nødvendige forandringer. Størstedelen af foreningerne vurderer dog, at de kun i
nogen grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer. Og set i
lyset af, at fagforeningerne fremstiller deres udfordringsbillede som omfattende,
er det forståeligt, at størstedelen af fagforeningerne vurderer, at de kun i nogen
grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer.
Det er i særdeleshed positivt, at så relativt få AC- og FTF-fagforeninger
vurderer, at de kun i lille grad er i stand til det. For LO-foreningerne er det en
fjerdedel af fagforeningerne, der scorer lavt på forandringsparathed. Der er
således kun hhv. 7% (AC), 17% (FTF) og 26% (LO), der mener, at de kun i
lille grad er i stand til at gennemføre de nødvendige forandringer.
For de samlet set 19% af fagforeningerne, der scorer forandringskraften lavt,
begrundes vurderingen primært med en manglende politisk beslutningskraft til
at træffe de nødvendige beslutninger. Det skal bemærkes, at besvarelserne
kan være farvede af, at undersøgelsens målgruppe er den administrative del
af foreningerne, og at det politiske niveau kun har deltaget i meget lille omfang.
Det er desuden en meget lille gruppe af fagforeningerne, der har forholdt sig til
årsagen til en lav forandringskraft, da langt størstedelen af foreningerne har
vurderet, at de nogenlunde eller i høj grad er i stand til at gennemføre
forandringer.
De FTF- og LO-foreninger, der scorer lavt på forandringsparathed, vurderer, at
den manglende forandringskraft skyldes, at den nuværende administration ikke
evner at implementere den type forandringer, der er påkrævet, samt at organisationen ikke er i stand til at følge op på forandringsprojekter og derigennem
realisere gevinsterne. Det er således ikke kun det politiske niveau, der udgør en
barriere i forhold til forandringer.
14
FORANDRINGSKRAFT
Vurderer du, at din fagforening på nuværende tidspunkt samlet set er i stand til at gennemføre de forandringer, der skal til,
for at imødekomme jeres største udfordringer?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
29%
25%
I høj grad
9%
64%
I nogen grad
58%
65%
7%
I lille grad
17%
26%
AC
FTF
LO
Figur 12: Figuren viser fagforeningernes vurdering af egen forandringskraft i forhold til at skulle håndtere de største
udfordringer.
ÅRSAGER TIL MANGLENDE FORANDRINGSKRAFT
Hvorfor vurderer du, at din fagforening kun i lille eller ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger for
at imødegå udfordringerne?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
85%
100%
Der mangler politisk beslutningskraft til at træffe de nødvendige
beslutninger
80%
83%
46%
Den nuværende administration evner ikke at implementere den
type forandringer, der er påkrævet
80%
33%
54%
Organisationen er ikke i stand til at følge op på
forandringsprojekter og derigennem realisere gevinsterne
Total
AC
60%
67%
FTF
LO
Figur 13: Figuren viser forklaringer på manglende forandringskraft fra de fagforeninger, der angiver, at de kun i lille eller
ringe grad er i stand til at gennemføre de nødvendige tilpasninger.
15
Når forandring og udvikling lykkes i
fagforeningerne
Vi har med denne undersøgelse forsøgt at skabe et overblik over, hvorfor
det kan være vanskeligt at gennemføre markante forandringsprocesser i
fagforeninger. Det kan bl.a. tilskrives et komplekst udfordringsbillede, en
beslutningsstruktur, hvor den demokratiske proces i sig selv kan gøre det
vanskeligt at træffe beslutninger om organisatoriske tilpasninger samt vanskeligheder ved at gennemføre forandringstiltag på en facon således, at de
tilsigtede effekter opnås.
Men der er også mange positive erfaringer. I undersøgelsen har vi således
også spurgt til, hvilke forandrings- og udviklingsprocesser der er gennemført
med størst succes i foreningerne. Fagforeningerne har særligt fremhævet to
typer udviklingsprocesser som succesfulde:
 Strategiske udviklingsprocesser med det formål at udvikle organisationen eller
skabe mere relevante ydelser
 Effektivisering af det administrative niveau
Boksen herunder gengiver de nye ydelser, som fagforeningerne selv har
angivet som værende succesfulde.
UDVIKLING AF NYE YDELSER
•
•
•
•
•
Karrierecoaching og rådgivning
Stressrådgivning
Mentorordninger
Fagrelaterede netværk
Lønsikring
Boks 1
I undersøgelsen har vi desuden spurgt til, hvad der har været afgørende for
resultaterne i de udviklingsprojekter, hvor det er lykkes at skabe den ønskede
effekt.
De fire temaer, der går igen er:
 En enig og kompetent administrativ og politisk ledelse, der går forrest og
bakker op om processen
 Beslutningskraftigt og forandringsparat politisk niveau, der ser sig selv som en
del af en fælles ledelse
 At gøre udviklingsprocesserne til en integreret del af dagligdagen frem for en
afkoblet proces
 Fokus på medlemmernes ønsker gennem øget dialog med medlemmer og
involvering af tillidsrepræsentanter i udviklingsarbejdet
16
Det er interessant, at der på tværs af alle foreningerne er stor enighed om
vigtigheden af en samlet ledelse, der tager ansvar for gennemførelsen af
udviklingsprocesserne og sætter dette højere end de interne politiske
magtkampe.
Afslutningsvis er der ikke andet at tilføje, end at vi håber, at minirapporten kan
inspirere til, hvordan fagforeningerne fremadrettet kan arbejde med udviklingsindsatser og være med til at sætte en debat i gang om udviklingsperspektiverne
for de danske fagforeninger.
FAKTA OM UNDERSØGELSEN
•
•
•
•
65 besvarelser.
33 foreninger har deltaget, svarende til 73% af de 45 største danske
fagforeninger, som undersøgelsen er sendt til.
Målgruppe: Administrative ledere i de 45 største danske fagforeninger. De
tværfaglige foreninger (de såkaldte gule foreninger) er ikke en del af
undersøgelsen.
Respondenterne er blevet adspurgt om deres fagforenings udfordringer,
det potentielle løsningsrum, forandringskraft og succes med gennemførte
forandringstiltag.
17
Bilag
AC-FORENINGERNES FORANDRINGSTILTAG OG EFFEKT
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
40%
6%
60%
6%
6%
Gennemført en effektivisering af arbejdsgange
41%
6%
Gennemført ændringer af forholdet mellem den centrale og
decentrale del af organisationen
Gennemført ændringer af medlemsdemokratiet
Intet tiltag
Gennemført med betydelig eller stor effekt
53%
70%
24%
31%
7%
7%
Gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende
ydelsestilbud til medlemmerne
100%
41%
47%
Vedtaget en ny overordnet strategi
Gennemført organisatoriske tilpasninger (fx
personalereduktion)
80%
59%
27%
6%
35%
Gennemført med nogen effekt
59%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 14: Figuren viser AC-foreningernes vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag fordelt på
forskellige typer tiltag.
18
FTF-FORENINGERNES FORANDRINGSTILTAG OG EFFEKT
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
40%
18%
Vedtaget en ny overordnet strategi
9%
16%
8%
16%
8%
Gennemført ændringer af forholdet mellem den centrale og
decentrale del af organisationen
8%
80%
100%
34%
39%
36%
40%
Gennemført en effektivisering af arbejdsgange
Gennemført organisatoriske tilpasninger (fx personalereduktion)
60%
52%
24%
62%
13%
17%
70%
Gennemført ændringer af medlemsdemokratiet
17%
13%
8%
Gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende ydelsestilbud
til medlemmerne
Intet tiltag
Gennemført med betydelig eller stor effekt
41%
38%
13%
Gennemført med nogen effekt
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 15: Figuren viser FTF-foreningernes vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag fordelt på
forskellige typer tiltag.
LO-FORENINGERNES FORANDRINGSTILTAG OG EFFEKT
Hvilke forandringer er blevet gennemført i din fagforening over de sidste 5 år – og med hvilken effekt?
0%
20%
40%
5%
60%
33%
Vedtaget en ny overordnet strategi
4%
34%
10%
13%
13%
9%
52%
39%
35%
Gennemført organisatoriske tilpasninger (fx personalereduktion)
Gennemført ændringer af forholdet mellem den centrale og
decentrale del af organisationen
100%
48%
14%
Gennemført en effektivisering af arbejdsgange
80%
48%
21%
22%
76%
Gennemført ændringer af medlemsdemokratiet
Gennemført udvikling af nye og/eller eksisterende ydelsestilbud
til medlemmerne
Intet tiltag
Gennemført med betydelig eller stor effekt
10%
14%
13%
9%
35%
Gennemført med nogen effekt
43%
Gennemført med ingen eller lille effekt
Figur 16: Figuren viser LO-foreningernes vurdering af effekten af allerede gennemførte forandringstiltag fordelt på
forskellige typer tiltag.
19