Grib forandringen
ØDF ledelseskonference
Vi lever i de radikale
forandringers tid
67%
Alle ønsker udvikling – men ingen
forandring
Søren Kirkegaard
41 - 24
MODSTAND
3 TYPER FORANDRING
Fra forandringsparat
til forandringsskabende
FORANDRINGSPROCESSEN
KRAFT & PARTNERS 5-TRINS MODEL
10 - 25 - 65
Shared vision
2004 / 2005
2006 – 2008
2009+
Stabilize the
company
(get control
Growth
Build defensible
core of products
Improve core
business
Rebalance
capital
structure
Survival
Profitable core platform
Organic growth
Turnaround
Business transformation
Brand revitalization
FASE 2 - LEDELSESKRAFT
Byggende på strategien fastlagt i fase 1, er fokus i fase 2 at klæde nøglepersoner på til at gøre deres andel til at gøre forandringen til en succes
Karakteriseret ved
• Ledelsen sætter det udvidede forandringsteam
• Skabelse af stærkt commitment – information og dialog
• Træning og uddannelse af mellemledere og øvrige nøgleinteressenter
• 25% af implementering af strategien
Primære udfordringer
• Tidspres – ligesom i fase 1
• Ansigt til ansigt med den første rigtige modstand
• At gå fra lukket-rum direktions-arbejde til mere åben masse-ledelse
• Vanskeligt at ’spotte’ hvem der er klar/ikke-klar til forandring
LEDELSESKRAFT
Manipulation
Overtalelse
Tvang
Autoritet
MAGT
KOMMUNIKATION
Tre byggeklodser
1. Afsender
2. Budskab
1. Modtager
Kommunikation er en proces, der sker i
relationen mellem mennesker
MODTAGEREN
Perception
is
reality
”FINISHED FILES ARE THE
RESULT OF YEARS OF
SCIENTIFIC STUDY COMBINED
WITH THE EXPERIENCE OF
YEARS”
LEDELSESSTILE
Retningsgivende
Støttende
Inspirerende
Fase fire
Fra brændende platform til
brændende engagement
Lars Rasmussen Coloplast
FASE 4 – PÅ VEJ OP
Ovenpå den hårde og måske kaotiske fase 3 – er accepten kommet i hus.
Det praktiske forandringsarbejde pågår ofte stadig, men en god rytme
sætter ind.
Karakteriset ved
• Omsadling fra brændende platform til brændende engagement
• Fjerne barrierer for strategien og visionen
• Synliggøre den tiltagende accept og fremskridt – små sejre
• Ledelsen skal blive ved med at være synlig
• Ikke at erklære sejr for tidligt !
Primære udfordringer
• Holde momentum - energien skal fornyes, evt. med nye folk
• Skarpt øje for dem der ikke passer ind i den nye tilstand
• Svær omstilling for ledelsen – ’type-skift’ til inspirerende lederskab
Change must happened when it is possible, not
when it is necessary
Jørgen vig Knudstorp LEGO
Carpe mutatio
Markus Bjørn Kraft
[email protected]
Tlf: 40309474
www.Kraft-Partners.dk