1. No category

NAVIGATION
INNOVATION BY COMMUNICATION
2. DECEMBER 2013
elite
Den nye
17
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Danmarks nye elite
ERIK RASMUSSEN
ansvarshavende chefredaktør
Mandag Morgen
DE ER MERE ELLER MINDRE UKENDTE, de er mange, de fungerer ofte i netværk – og de skaber resultater. I
privat som i offentlig sektor, ofte på tværs af sektorerne.
De karakteriseres af at være bl.a. nytænkende, passionerede, netværkende, udfordrende og overpræsterende. De er
Danmarks nye elite. Dem, Danmark skal leve af, dem, der
skal sikre os fornyet konkurrencekraft. Det er fællesnævneren for den innovative klasse, som Mandag Morgen har
identificeret og beskrevet de sidste par måneder. Klassen
personificerer også det økonomiske og sociale paradigmeeller magtskifte, som i disse år tager fart overalt i den industrialiserede verden.
MAGTSKIFTET er en både nødvendig og naturlig konsekvens af en global udvikling, der skriger på nye innovative
løsninger på stadig mere komplekse udfordringer. Problemerne har det til fælles, at hverken stater, regeringer eller
nogen enkeltsektor kan løse dem. Den kendsgerning, at
stigende gældsbyrder i lande verden over presser staterne
til at indskrænke deres økonomiske råderum, øger i sig selv
kravet til at udvikle en ny form for løsningsøkonomi. Der
er brug for nye aktører til at udfylde det tomrum, regeringerne efterlader sig, og løfte de problemstillinger, som de
ikke har forudsætninger for at håndtere.
DE STADIG MERE RESULTATLØSE FORSØG på at løse
verdens klimaproblemer er det p.t. mest overbevisende og
skræmmende eksempel på, hvor lidt en hel verden formår,
når et problem har en vis størrelse og kompleksitet. Den
form for komplekse problemstillinger findes i stigende
grad overalt og på alle niveauer i alle samfund – lige fra
“De eksisterende strukturer og
gennemprøvede indgreb er ikke
gearede til en ny tids opgaver
og udfordringer. Derfor er det
nødvendigt at jagte nye typer
løsninger i nye miljøer. Det er
netop den situation, der ligger
bag Mandag Morgens initiativ
Den innovative klasse.”
at håndtere klodens megakriser som klima, vandmangel,
ressourcemangel, kroniske sygdomme, voksende social
ulighed etc. til at omstille velfærdssamfundene til nye økonomiske vilkår. Derfor dukker stadig flere analyser og rapporter op med titler som ”The Solution Revolution”, ”The
Innovator’s DNA” og ”Innovating for Shared Value”. Alle
med det formål at identificere nye løsninger på stadig mere
sammenhængende udfordringer.
DER ER MED ANDRE ORD behov for, at man såvel på
internationalt som nationalt plan nytænker, hvad der bredt
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
3
“Det kan sammenlignes med
en undergrundsbevægelse, der
følger sine egne love og normer.
Det drives af en iboende trang
til at præstere, til at skabe
resultater og forandringer – til
at forme et bedre samfund.”
* *
Det innovative menneske
*
Nytænkende
Kommunikerende
Netværkende
Risikovillig
Progressivt
tænkende
Sulten
formuleret kan beskrives som the governance structure.
Det vil sige de strukturer, institutioner og modeller, der
skal forny og omstille samfundene til markant ændrede
betingelser. Det er både symptomatisk og paradoksalt for
udviklingen, at i takt med at udfordringer og kompleksitet
accelererer, fremstår governance failure ifølge internationale analyser som en af de største globale risici. Det opleves
også på nationalt plan, hvor regeringer i stadig flere lande
har sværere og sværere ved at udvikle og opnå accept af de
nødvendige reformer. Danmark er selv et udpræget eksempel på den udvikling.
VI ER TILSYNELADENDE løbet tør for løsninger. De eksisterende strukturer og gennemprøvede indgreb er ikke
gearede til en ny tids opgaver og udfordringer. Derfor er
det nødvendigt at jagte nye typer løsninger i nye miljøer.
Det er netop den situation, der ligger bag Mandag Morgens
initiativ ”Den innovative klasse”. Den kan ikke i sig selv
løse de store samfundsudfordringer, men formålet er blot
at afdække det kredsløb af ideer og initiativer, der hastigt
udvikler sig på tværs i samfundet og udgør kimen til en ny
økonomisk samfundsorden.
DET KREDSLØB ER IKKE FORMELT, har derfor ingen
formel status og er ikke kortlagt som en egentlig institution
på linje med uddannelsessystemet, industrien eller sundhedsvæsnet. Derfor støttes det ikke af politiske initiativer
eller har nogen selvstændig platform eller noget offentligt
talerør. Det fungerer på trods af betingelserne. Det kan
mere sammenlignes med en undergrundsbevægelse, der
4
INNOVATION BY COMMUNICATION
Udfordrende
Overpræsterende
Bæredygtig
følger sine egne love og normer. Det drives af en iboende
trang til at præstere, til at skabe resultater og forandringer – til at forme et bedre samfund. Men netop fordi det
motiveres af klare værdier og stærke passioner, repræsenterer det en betydelig styrke. Forståelsen af denne uformelle
drivkraft og evnen til at strukturere og videreudvikle den
kan de kommende år vise sig at blive et afgørende konkurrenceparameter og udvikle sig til en central økonomisk
magtfaktor.
DET ÅBNER en interessant mulighed for Danmark, netop
fordi vi opfylder nogle basale forudsætninger for at udvikle
en stærk løsningsøkonomi, baseret på et integreret økosystem. Udgangspunktet for at afprøve konceptet i praksis er
leveret af regeringen i form af de syv vækstteam. Omkring
100 nøglepersoner fra alle dele af samfundet har igennem
en række måneder identificeret Danmarks vækstmuligheder inden for syv områder, det være sig fødevarer, vand- og
energiløsninger, skibsfart, kreative industrier m.fl. De har
mindst tre interessante fællestræk:
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
“Det er ikke alene et spørgsmål
om, hvor mange Novo’er,
Danfoss’er, LEGO’er,
Grundfos’er og Arla’er vi har,
men om vi evner at overgå til
et fintmasket vækstsystem,
der spiller på fleksibiliteten,
kvaliteten og mobiliteten i hele
samfundsmaskineriet
– det private såvel som
det offentlige.”
✳ De adresserer store og hastigt voksende markeder – og
markeder, hvor Danmark igennem en årrække har opbygget stærke kompetencer.
✳ De forudsætter tætte samspil på tværs af sektorer og et
veludviklet offentlig-privat samarbejde.
✳ De er alle værdidrevne, det vil sige, de handler om løsningen af store samfundsopgaver.
MED ANDRE ORD: Skal potentialet i de nye vækstmuligheder udnyttes fuldt ud, forudsætter det udviklingen af
et stærkt økonomisk økosystem, der integrerer kompetencer på kryds og tværs i hele samfundet – også det internationale. Danmarks fragmenterede erhvervssektor med
mange mindre og mellemstore virksomheder, en tradition
for at samarbejde på tværs af sektorer og et homogent og
effektivt fungerende samfundsapparat er vigtige brikker
til økosystemet.
I PRAKSIS DREJER DET SIG OM at erkende og afdække
mulighederne og herigennem skabe en national bevidsthed om Danmarks største og hidtil mest oversete konkurrencekraft. Det er ikke alene et spørgsmål om, hvor mange
Novo’er, Danfoss’er, LEGO’er, Grundfos’er og Arla’er vi
har, men om vi evner at overgå til et fintmasket vækstsystem, der spiller på fleksibiliteten, kvaliteten og mobiliteten i hele samfundsmaskineriet – det private såvel som
det offentlige. I den nye markedsøkonomi er de hinandens
forudsætninger.
DE SENESTE MÅNEDER har Mandag Morgen beskrevet
en række eksempler på, hvordan dette uformelle økosystem fungerer i praksis på tværs af sektorer og erhverv og
integrerer tusinder af innovatører i nye netværk omkring
udviklingen af produkter og serviceydelser. Disse forandringsledere repræsenterer store almennyttige fonde,
toneangivende samfundsbevidste koncerner, nye socialt
orienterede virksomheder, offentlige serviceinstitutioner
og civilsamfundet.
I DENNE UDGAVE fortælles f.eks., hvordan et samarbejde mellem et offentligt vandrenseanlæg i Aarhus, rådgivende ingeniørfirmaer og Grundfos har udviklet et helt nyt
råstof til landbruget, og hvordan ”et velcastet økosystem af
de rette innovative ildsjæle” har gjort den danske spilindustri til en international succes. Initiativerne kommer fra
alle dele af samfundet. Fra erhvervslederen, kulturentreprenøren eller forskeren.
EKSEMPLERNE ER MANGE – og de bliver stadig flere –
men konklusion og perspektiv er enslydende: at vi skal nytænke de strukturer, processer og kræfter, der skaber den
reelle fornyelse af samfundet.
MANDAG MORGEN vil i det kommende år fortsætte
kortlægningen af den innovative klasses fintmaskede økosystemer. Vi vil kommunikere de svar, som den innovative
klasse giver på de to vigtige spørgsmål: Hvad Danmark
skal leve af, og hvem vi skal leve af.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
5
Resume
Den innovative klasse driver fremtidens samfundsmodel
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Når stat og marked
giver fortabt over for de store samfundsproblemer,
træder den innovative klasse til. En ny alliance af innovative
mennesker fra socialt bevidste virksomheder, foreninger,
fonde og det offentlige leverer i stigende grad nye løsninger
Jesper Løvendahl
på de gamle problemer. Den nye elite er et globalt fænomen,
og herhjemme er den ved at skabe
fremtidens velfærdssamfund.
3 8
OG
Nicklas Kany
Anya
Eskildsen
Daniel
Karpantschof
David Madié
Pernille Berg
Netværket er innovatørens livline
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Seks innovative danskere har
nomineret hinanden på kryds og
tværs i Mandag Morgens kortlægning
af den innovative klasse. Fællesskabet
er deres kilde til nytænkning, og den
vej, de tager fra tanke til handling. Vi
NEXT trends, ideer og innovationer
optrævler netværket og blotlægger
deres relationer og projekter. Det
handler ikke om, hvor mange du kender, men hvor mange
du hjælper, som en af
dem siger.
32
Her blomstrer innovationen i Danmark
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Innovationen udfolder sig bedst
mellem forskellige kompetencer og interesser. Det viser erfaringerne fra tre
af Danmarks innovative miljøer: I
Aarhus forvandler Aarhus Vand og
Grundfos forurenet spildevand til ny
gødning og vandteknologi. I spilindustrien har producenter, uddannelsesinstitutioner og investorer skabt ny milliardeksport. Og i pharmaindustrien
priser Novo Nordisk sit samarbejde
med forskere på bl.a. Københavns Universitet.
42
54-57
5 veje til forretning med mening. Der
er god forretning i at løse samfundets store
problemer. Det viser en ny analyse, der finder fem
fællestræk mellem verdens mest succesrige virksomheders tilgang til social innovation.
Magtskifte i fortune global 500. Allerede i 2025
vil de nye økonomier – med Kina i front – tegne sig
for næsten halvdelen af verdens 500 største virksomheder, viser en prognose fra konsulenthuset McKinsey. Det betyder tab af job og innovation for Vesten.
RESUME
Passion og nytænkning
dominerer innovatørens dna
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Danmarks innovative klasse er passionerede, nytænkende og progressivt
tænkende. Deres stærke fællestræk fremgår af en analyse af
de 3.575 innovative danskere, som over de seneste to måneder er nomineret til Mandag Morgens kortlægning. Profilen har ligheder med vor tids største internationale innovatører som Amazons stifter, Jeff Bezos, og
Skype-stifteren, Niklas Zennström.
18
Tre af dem der gør en forskel
Erhvervslederen Anders Byriel bruger antropologi i familievirksomhedens produktudvikling. Kulturentreprenøren Lærke Hein
samler på mennesker med gode ideer, og it-forskeren Kaj
Grønbæk brænder for at skabe hype om
el-bilen. De repræsenterer tre typer, der
optræder hyppigt i Mandag Morgens
kortlægning af de innovative danskere.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
26
Den gode leder
kan gøre enhver innovativ
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Giv dine medarbejdere ”lækre” problemer og ”skæve” kolleger som
kunstnere. Så blomstrer deres innovationskraft , mener en
af landets førende innovationseksperter,
tidligere innovationscoach i Novozymes
Lotte Darsø. Hun giver innovationslederen sin opskrift på succes.
22
Mere på mm.dk
16 eksempler på entreprenørskab i grundskolen
I samarbejde med Nordisk Ministerråd har Mandag Morgen udgivet et magasin, der viser, hvordan skoler i hele
Norden kan styrke entreprenørskab blandt børn og unge.
Hent magasinet på mm.dk/rapporter
Se video-traileren til Velfærdens Innovationsdag
Torsdag d. 23. januar samler vi for femte år i træk 1.200
af velfærdens frontløbere i Øksnehallen i København til
Velfærdens Innovationsdag.
Se traileren og tilmeld dig på mm.dk/vi2014
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
7
8
INNOVATION BY COMMUNICATION
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Den innovative
klasse driver
fremtidens
samfundsmodel
Innovative mennesker, der samarbejder på kryds og tværs af traditionelle
sektorer, præger i stigende grad samfundsudviklingen. Når hverken
staten eller markedet kan løse samfundets problemer, tager alliancer af
disse innovative mennesker fra socialt bevidste virksomheder, offentlige
institutioner, foreninger og fonde over og skaber den sociale innovation, der
er nødvendig. Tendensen er global – og dansk – og bunder i skrumpende
offentlige budgetter, voksende udfordringer og en bølge af innovationskraft
fra civilsamfundet. Tendensen er værd at holde øje med, hvis man vil forstå,
hvordan fremtidens velfærdssamfund kommer til at se ud.
D
en engelske iværksætter Oliver Maxwell får hjælp
fra ca. 10 millioner honningbier til at løse store
samfundsproblemer på Amager. Som direktør for
den bæredygtige honningproducent Bybi hjælper han med
at bekæmpe den massedød blandt honningbier, der kan
føre til miljøproblemer og fødevaremangel på grund af ringe bestøvning af landbrugets afgrøder. Indsatsen er en del
af hans miljømæssige, økonomiske og socialt bæredygtige
forretningsmodel i honningindustrien, der samtidig giver
VELFÆRDSINNOVATION
GLOBALT
POLITIK
VÆKST
arbejde til socialt udsatte, som er faldet gennem det offentlige sikkerhedsnet. For det arbejde har Oliver Maxwell
netop vundet Den Socialøkonomiske Årspris.
Han er et eksempel på, hvordan den innovative klasse
i Danmark i stigende grad præger samfundets udvikling:
Den voksende skare af løsningsorienterede mennesker løser samfundsproblemer på nye måder, når både det offentlige og markedet er kommet til kort.
”Der er brug for at genopfinde forbindelsen mellem sekMANDAG MORGEN NAVIGATION 17
9
“De nye innovatører lukker
hullerne mellem, hvad markedet
og det offentlige tilbyder, og
hvad borgerne efterspørger.
Den tilgang giver ganske enkelt
bedre løsninger.”
William Eggers, forfatter til
“The Solution Revolution”
torer i samfundet. Private virksomheder, sociale foreninger og offentlige myndigheder kan samarbejde om at skabe
et bedre samfund. Det er derfor, jeg arbejder her – fordi jeg
kan lave om på det og sætte nogle folk sammen, som ellers
ikke ville mødes,” siger Oliver Maxwell.
Han er ikke bare et enkeltstående tilfælde fra Amager.
Den globale dagligvaregigant Unilever løser store sundhedsproblemer i Indiens fattige landdistrikter i samarbejde
med ngo’er, banker og myndigheder. I USA fører offentlige
konkurrencer til innovative nybrud hos NASA. Og overalt
i verden pibler det frem med socialøkonomiske projekter
og virksomheder, der løser verdens store samfundsproblemer. Læs også “De globale problemknusere”.
Alt tyder på, at en ny magtfaktor er ved at blive dannet
både internationalt og i Danmark, lyder det fra en række
eksperter, Mandag Morgen har talt med. Nye alliancer af
innovative mennesker i socialt bevidste virksomheder, offentlige institutioner, foreninger og fonde skaber den sociale innovation, som den offentlige sektor og markedet
ikke kan opstøve.
De
globale
problemknusere
10
INNOVATION BY COMMUNICATION
Ved at engagere folk på tværs af private virksomheder,
den offentlige og frivillige sektor tackler de innovative forandringsledere store samfundsproblemer, der hidtil har
været parkeret som uløselige.
Det er en tendens, som er værd at holde øje med, hvis
man vil forstå, hvordan fremtidens velfærdssamfund kommer til at se ud, og hvem der kommer til at præge det. I
Danmark står nogle store barrierer dog i vejen for udviklingen. Når staten eksempelvis lægger opgaver ud til borgerne, medfølger det offentliges regler og bureaukrati. Det
kan ødelægge betingelserne for civilsamfundet, advarer
eksperter og praktikere.
GLOBAL LØSNINGSREVOLUTION PÅ VEJ
Udviklingen har længe været set i udlandet, hvor sociale
organisationer i eksempelvis USA har løftet velfærdsopgaver, som faldt uden for statens sociale sikkerhedsnet. Men
de seneste år har tendensen også fundet vej til Danmark.
”I takt med at vores samfund bliver mere komplekst, og
at der er sociale, økonomiske og miljømæssige problemer,
som vi simpelthen ikke har fået tacklet godt nok de sidste
20-30 år, så er der en søgen efter nye modeller,” siger Christian Bason, direktør i den tværoffentlige udviklingsenhed
MindLab.
Han bakkes op af Carsten Jørgensen, der er partner i
Deloitte Consulting, som peger på, at udviklingen især er
taget til i løbet af krisen, hvor den offentlige sektor er blevet mere presset på finanserne. Den offentlige sektor må
på flere områder opgive sit monopol på at levere løsninger, fordi der simpelthen ikke er råd til at imødekomme
borgernes voksende efterspørgsel på velfærdsydelser. Men
i stedet for blot at spare og forringe den offentlige service
Unilever
fremmer
vækst og
sundhed i
Indien
Project Shakti er et godt eksempel på
de brede samarbejdskoalitioner, der
driver den nye løsningsøkonomi. I
Indien har Unilever i projektet opbygget et gigantisk distributionssystem
gennem et netværk af kvindelige mikro-iværksættere, som bringer varer
direkte ud til forbrugerne. Gennem
et samarbejde med ngo’er, banker
og myndigheder har 48.000 indiske
kvinder indtil videre fået uddannelse,
arbejde og indkomst ved at sælge sæbe
og andre hygiejneprodukter i deres lo-
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
er der brug for at tænke i nye måder at skabe løsninger på,
mener Carsten Jørgensen.
”Udviklingen er lige så interessant i Danmark som i alle
mulige andre lande, fordi der ingen steder er budget til at
løse de stigende samfundsproblemer,” siger han.
Hans kolleger i det amerikanske Deloitte William Eggers og Paul Macmillan har netop skrevet bogen ”The
Solution Revolution”, hvor de præsenterer resultaterne af
to års studier af denne udvikling. I et interview med Mandag Morgen siger den ene af bogens forfattere, at nye samfundsinnovatører som Oliver Maxwell fra Bybi eller Unilevers Paul Polman træder ind i rummet mellem stat og
marked.
”Social innovation er ofte et svar på utilfredsstillede
behov, som bunder i markedsfejl og regeringsmangler. De
nye innovatører lukker hullerne mellem, hvad markedet og
det offentlige tilbyder, og hvad borgerne efterspørger. Den
tilgang giver ganske enkelt bedre løsninger,” siger William
Eggers.
Virksomheder tager socialt ansvar, sociale virksomheder
blomstrer op, og fi lantropiske fonde investerer milliarder i
opgaver, der førhen var offentlige. Det peger mod dannelsen af en ny magtfaktor eller, hvad Eggers beskriver som en
løsningsøkonomi, der er kendetegnet ved, at virksomheder,
regeringer og civilsamfund samarbejder i brede alliancer
for at løse samfundets største problemer. Se figur 1 på næste
side.
”Udviklingen startede for omkring 10 år siden, og den
accelererer meget hurtigt,” siger William Eggers.
Han peger på, at kun 25 pct. af de 500 største private
virksomheder i USA havde et regnskab for corporate social responsibility i 2006. I dag er andelen oppe på 80 pct.
“Vi hev fat i vores politikere,
men de var bundet til en gammel
offentlig aftale og kunne ikke
hjælpe. Nogle af os i det lokale
erhvervsforum indkaldte derfor
til et krisemøde. Et eller andet
skulle der jo ske.”
Thorsten Arnold, formand for
Foreningen Samsø Bredbånd
Samtidig bliver der dannet flere og flere socialøkonomiske
virksomheder. I Storbritannien anslås der i dag at være
omkring 70.000 socialøkonomiske virksomheder, der årligt bidrager med omkring 18,5 milliarder pund – ca. 165
milliarder kr. – til den britiske økonomi. Globalt set er der i
omegnen af 5,6 millioner socialøkonomiske virksomheder,
vurderer Eggers.
FRIVILLIGE PÅ SAMSØ LØSER KRISE
Det væsentligste parameter i den løsningsøkonomi, som
William Eggers beskriver i sin nye bog, er ikke, om det er
markedet eller staten, der løser problemerne. Det centrale
er alene, om løsningerne virker. Og det gør de ofte, når innovative ildsjæle sætter sig for at løse et samfundsproblem.
Det ser vi også i Danmark, når kollektive problemer falder
mellem marked og stat.
På Samsø mistede beboerne sidste år deres internetforbindelse fra den ene dag til den anden, fordi øens internetudbyder gik konkurs. Derved opstod en krisesituation,
kalområder. Det har skabt økonomisk
fremgang og sundhedsforbedringer
for op mod 3 millioner mennesker i
Indiens fattige landdistrikter. Mennesker, som førhen har været overset af
både myndigheder og marked.
FOTO
SAJJAD HUSSAIN
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
11
LØSNINGSØKONOMIEN
Social innovation opstår i en økonomi for løsninger
FORANDRINGSLEDERNE
✳ Private samfundsinvestorer
og dagsordensættere
✳ Socialt engagerede virksomheder
✳ Private innovatører
✳ Det offentlige serviceapparat
✳ Socialt engagerede borgere
OFFENTLIG VÆRDISKABELSE
✳ Konkurrencer, præmier
og udfordringer
✳ Crowdfunding
✳ Udveksling af indflydelse
✳ Betal for succes
LØSNINGSØKONOMIEN
TEKNOLOGIER
✳ Mobilteknologi
✳ Cloud-teknologi
✳ Sociale netværk
✳ Analytisk software
✳ Smart-phones
MM
INDFLYDELSESVÆRDIER
✳ Social kapital
✳ Sociale effekter
✳ Omdømme
✳ Data
SKALERBARE
FORRETNINGSMODELLER
✳ Franchise
✳ Platforme
✳ Freemium
✳ Crowdsourcing
FIGUR 1 Den næste samfundsmodel drives af en løsningsøkonomi, hvor innovative forandringsledere samarbejder på
tværs af sektorer om at finde brugbare løsninger på samfundets udfordringer. Det sker ved hjælp af nyeste teknologier,
skalerbare forretningsmodeller, privat-offentlige partnerskaber og værdier, som ikke bare er penge, men også social
kapital, anerkendelse og data.
Kilde — ”The Solution Revolution,” af William Eggers og Paul Macmillan, Harvard Business Review Press, 2013.
De
globale
problemknusere
12
INNOVATION BY COMMUNICATION
Konkurrencer
fremmer den
offentlige
innovation
En billig og effektiv måde at skabe
offentlig innovation på er ved at udskrive konkurrencer. Det er et hyppigt
brugt værktøj i både England og USA.
Den amerikanske rumfartstjeneste
NASA bruger eksempelvis konkurrencer gennem NASA’s Open Innovation, hvor en af konkurrencerne
har resulteret i et banebrydende dataværktøj til at kortlægge sorte huller i
universet. Konkurrencen blev lanceret på platformen Kaggle.com, som
udbyder en lang række webbaserede
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
som ingen virksomheder eller politikere tog hånd om.
Uden internet havde øsamfundet mistet en afgørende del
af sin infrastruktur. Pludselig var der meget langt til fastlandet. Og da hverken staten eller markedet kunne skaffe
ordentligt internet til øen, tog en lille gruppe samsinger
sagen i egen hånd. I juni sidste år dannede de Foreningen
Samsø Bredbånd som drivkraft til at løse problemet.
”Vi hev fat i vores politikere, men de var bundet til en
gammel offentlig aftale og kunne ikke hjælpe. Nogle af os i
det lokale erhvervsforum indkaldte derfor til et krisemøde.
Et eller andet skulle der jo ske,” siger Thorsten Arnold, som
er formand for den nye bredbåndsforening.
Foreningen mobiliserede på kryds og tværs af lokalsamfundet og nabokommuner hjælpende kræfter i anstrengelserne på at finde en løsning. De skaffede finansiering til nyt
udstyr i form af rentefrie lån fra det lokale erhvervsliv, som
også havde interesse i en god internetløsning. Allerede en
god måned senere havde de skaffet højhastighedsfibernet
til øen med hastigheder på op mod 100 megabit. Det har
måske reddet lokalsamfundet.
”Infrastrukturen er alfa og omega her på øen. Ud over
færgeruten er det også vigtigt, at vi har hurtigt internet.
Ellers kan vi hverken forvente at folk vil bo her, eller at flere
vil flytte hertil,” siger Thorsten Arnold. Han er ligesom
mange andre på Samsø afhængig af at kunne arbejde hjemmefra, fordi han pendler til sin arbejdsplads i Tyskland. I
dag er der flere og flere på Samsø, der arbejder hjemmefra
– godt hjulpet frem af den lynhurtige internetforbindelse.
FILANTROPISKE FORANDRINGSLEDERE
Frivillige foreninger og samfundsbevidste virksomheder
er blot nogle af de aktører i den nye løsningsøkonomi, som
man skal holde nøje øje med for at forstå, hvor velfærdssamfundet bevæger sig hen. De måske vigtigste spillere er
dog de store private fonde, som i Danmark inkluderer Realdania, TrygFonden, og VELUX FONDENE. De har kapitalkraften til at sætte skala på de nye forandringsbølger.
De private fonde har en længere investeringshorisont og
større risikovillighed end virksomheder. Og så er de ikke
bundet af samme bureaukratiske regler som staten. I Danmark er fondsbevægelsen faktisk en af de væsentligste dele
af vores civilsamfund, siger professor Anker Brink Lund,
som leder Center for Civilsamfundsstudier på CBS.
”Fondene opererer i gråzonen mellem marked, stat og
civilsamfund. De bidrager til en slags tredje sektor, som
har rigtig stor betydning for velfærden i et velfærdssamfund som Danmark. Hvis vi ikke havde fonde og fi lantropiske foreninger, ville vi næppe kunne opretholde kvalitetsniveauet i områder som forskning og kulturliv,” siger
Anker Brink Lund.
Senest har A.P. Møller Fondens donation på en milliard
kroner til at løfte folkeskolen vist, at private fondsmidler
for alvor finder vej helt ind til det offentliges kerneopgaver.
Fra at sponsorere prestigebyggerier som operaer, koncertsale og statuer er private fonde i stigende grad begyndt at
investere i at løse samfundets store udfordringer.
Summen af de fi lantropiske fondes donationer stiger
konstant. I Danmark steg donationerne fra omkring 3 milliarder kr. i 2004 til ca. 7 milliarder kr. i 2010. I USA er det
en helt anden skala. Alene den tidligere New York-borgmester Michael Bloomberg brugte sidste år 370 millioner dollar – ca. 2 milliarder kr. – på fi lantropi. Bill Gates uddelte
intet mindre end 3,4 milliarder dollar – ca. 19 milliarder
kr. – gennem Bill & Melinda Gates Foundation i både 2011
konkurrencer omkring datadrevne
forudsigelser. Statistikere og datanørder fra hele verden konkurrerer
på Kaggle om at lave de bedste datadrevne modeller, og indtil videre har
det bl.a. ført til bedre hiv-forskning,
trafi kforudsigelser og skakranglister.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
13
og 2012. Samlet set nærmer de amerikanske fondes donationer sig 1.650 milliarder kr. om året. Se figur 2.
Men som Mandag Morgen indgående har beskrevet i
særudgivelsen “Katalytisk Filantropi”, så er det ikke kun
i form af nyttige kontanter, at fondene gør en forskel. Det
er også afgørende, at de selv medvirker i innovationen og
bidrager med deres værdier. Ikke mindst den tillid og risikovillighed, som naturligt er forbundet med uddeling af
private penge.
”Det er ikke kun penge. Det handler også om normer og
værdier. Både markedet og staten kan lære meget om tillid
og risikovillighed af fondene,” siger Anker Brink Lund.
PÅ VEJ MOD NY DANSK SAMFUNDSMODEL
De store hindringer for social innovation og udvikling
mod en ny dansk samfundsmodel er netop mistillid, bureaukrati og et ubetydeliggjort civilsamfund.
”Alle taler om frivillighed og tillid for øjeblikket. Men
vi har aldrig haft mindre tillid, end vi har nu. Både på
markedet og i staten er tendensen, at vi får mere og mere
kontrol, og kendskabet til vores tillidsskabende civilsamfundshistorie er druknet i marked og stat,” siger Anker
Brink Lund.
I Danmark har den innovative samfundskraft ellers
historiske rødder i civilsamfundet. I mellemkrigstiden
kom løsningerne ikke fra Folketinget, men derimod fra
foreningslivet og de store bevægelser, såsom andelsbevægelsen og arbejderbevægelsen. Det er det glemte ophav for
civilsamfundet, som siden 1950’erne er druknet i dominansen af markedet og staten, siger Anker Brink Lund.
I 1960’erne og 1970’erne opbyggede vi en stærk dansk
velfærdsstat, og fra 1980’erne har markedets dominans ta-
De
globale
problemknusere
14
INNOVATION BY COMMUNICATION
“Hvis du skal servere pølser i
idrætsklubben, skal du have et
todages hygiejnekursus. Det er
muligvis godt for maverne, men
skidt for tillidskulturen. Den
helt store udfordring er derfor,
at stat og kommune vil lægge
sine bureaukratiske spilleregler
ned over frivilligheden i
civilsamfundet.”
Anker Brink Lund, leder af Center
for Civilsamfundsstudier på CBS
get over. Civilsamfundet er undervejs blevet kørt langt ud
på et sidespor, og det betyder, at der i dag er nogle store
barrierer, der sinker udviklingen af en ny dansk samfundsmodel, mener Anker Brink Lund.
Her efter finanskrisen kan de nye globale tendenser,
med opblomstringen af en løsningsøkonomi båret af brede
samarbejdskoalitioner på tværs af sektorer, være muligheden for, at civilsamfundet kommer ind fra sidesporet og
igen er med til at præge samfundsudviklingen, vurderer
Anker Brink Lund.
”Nu, hvor finanskrisen aktualiserer nye måder at løse
fælles problemer på, skulle vi have gode muligheder for at
finde tilbage til selvorganiseret problemløsning,” siger Anker Brink Lund og tilføjer: ”Potentialet er faktisk større hos
Rent
drikkevand
til landområder i
ulande
Den sociale entreprenør Dean Kamen er nok mest kendt for at have
opfundet den såkaldte Segway, som
er et pudsigt eldrevet løbehjul ofte
brugt af turister på sightseeing. Men
han har også opfundet vandrensningssystemet Slingshot, som CocaCola i 2010 besluttede sig for at gøre
til hjørnestenen i deres clean-waterinitiativ. I et stort partnerskab med
bl.a. IBM, Den Interamerikanske
Udviklingsbank,
energiselskabet
NRG og logistikvirksomheden UPS
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
ØGEDE UDDELINGER
Donationer fra amerikanske fonde, 1971-2011, mia. dollar
(justeret for inflation)
350
300
250
200
150
100
50
0
1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2006 2011
Donationer fra danske fonde, 2004-2010, mia. kr.
7
6
5
4
3
2
1
0
MM
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fondes donationer er øget væsentligt de sidste
år. Alene i USA er fondenes samlede uddelinger steget
med mere end 100 pct. fra 1970’erne til i dag.
FIGUR 2
Kilde — Giving USA 2012 og Den Danske Fondsanalyse 2012.
os end hos amerikanerne. Men vi må finde tilbage til den
nordiske model, som vi er godt i gang med at smadre, fordi
vi har fjernet dens ilt og brint ved at undergrave tilliden og
frivilligheden.”
Problemet er, at markedets juridiske logik eller statens
bureaukrati let undergraver frivilligheden og gensidigheden i civilsamfundet. Når staten lægger opgaver ud til
frivillige borgere, så følger det offentliges regler og bureaukrati med.
”Hvis du skal servere pølser i idrætsklubben, skal du
have et todages hygiejnekursus. Det er muligvis godt for
maverne, men skidt for tillidskulturen. Den helt store udfordring er derfor, at stat og kommune vil lægge sine bureaukratiske spilleregler ned over frivilligheden i civilsamfundet,” siger Anker Brink Lund.
Det samme siger Christian Bason, direktør i MindLab,
som arbejder med innovation på tværs af den offentlige
sektor i Danmark.
”I sidste ende risikerer værdiskabelsen og innovationen
at blive kvalt af, at vi trækker de klassiske offentlige styringsmodeller ned over det hele alligevel,” advarer han.
SOCIAL INNOVATION I VELFÆRDSSAMFUNDET
Selv om der er mange skandinaviske eksempler på social
innovation, så har Danmark og de andre nordiske lande
nogle særlige udfordringer med at innovere vores samfund
mod en mere afbalanceret løsningsøkonomi. Det vurderer
amerikanske William Eggers fra Deloitte, der understreger, at social innovation netop udspringer af problemer.
”Det offentlige sørger for en masse services i de nordiske
lande, så der er ikke så meget plads til at lade den sociale
innovation vokse. En ting, som holder udviklingen tilbage,
vil Coca-Cola sprede teknologien til
20 ulande inden udgangen af 2015.
Det sker som en del af den transportable kioskenhed EKOCENTER, som
giver landområder i ulande adgang
til drikkevand, solenergi, sundhedsprodukter og mere end 500 millioner
liter rent drikkevand.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
15
er, at der ikke er de samme uopfyldte behov i Danmark
og Sverige, som der er i mange udviklingslande eller bare i
USA,” siger William Eggers og opsummerer: ”At have færre
problemer kan også betyde mindre innovation.”
Det betyder ikke, at vi skal kopiere den amerikanske
model og afvikle vores offentlige sektor. For man kan ikke
bare direkte overføre udenlandske erfaringer med frivillighed til Danmark, siger de danske eksperter.
Fælles problemløsning gennem en uformel økonomi af
non-profit karakter, sådan som det er traditionen i USA,
vil meget hurtigt støde på både skattemæssige og markedsmæssige barrierer i Danmark, siger Anker Brink Lund.
Christian Bason fra MindLab peger på, at vi heller ikke
skal glemme det gode afsæt i den relativt velfungerende velfærdsstat, som vi har i Danmark. Tidligere i år skrev The
Economist da også på sin forside, at de nordiske lande er
eksempler på den næste supermodel, fordi landene på en
lang række parametre er de mest velfungerende samfund
i verden.
”Vi skal have en vis anerkendelse af, at vi har et afsæt,
som er ganske fornuft igt i Danmark og Skandinavien. Vi
har ikke de samme store huller i vores velfærdssystem som
eksempelvis USA,” siger Christian Bason. Han er dog enig i,
at det først og fremmest er den offentlige sektor i Danmark,
som kan skubbe mere på for at øge den sociale innovation.
”Når vi ser på, hvor mange ressourcer vi bruger i Danmark på at tackle samfundsudfordringer, så er det stadigvæk helt klassiske offentlige indsatser, som betyder mest
for almindelige danskere – vores folkeskole, ældreplejen
osv. – og det betyder, at inden for den sociale innovationsudfordring peger pilen stadig rigtig meget på det offentlige,” siger Christian Bason.
De
globale
problemknusere
16
INNOVATION BY COMMUNICATION
“Man skal ikke i en kommune
have en følelse af, at man
har patent på at levere
en løsning. Tværtimod
ligger mangfoldigheden og
mulighederne i løsningerne
uden for vores skriveborde.”
Kim Herlev Jørgensen, kommunaldirektør
i Fredensborg Kommune
William Eggers peger på, at de skandinaviske regeringer trods alt kunne lære meget af USA’s og Englands store
brug af offentlige konkurrencer og priser som en driver,
der åbner for innovationen. Det er en let måde at åbne den
offentlige sektor for civilsamfundets innovative kræfter.
Det nikker Christian Bason genkendende til.
”Der er et massivt behov for, at vi laver noget om på den
måde, vi styrer, organiserer, tilrettelægger, udvikler og driver den offentlige sektor på,” siger han.
POLITIKERNES NYE OPGAVE
Politikerne må derfor indstille sig på en ny rolle i samfundet.
Det offentlige skal åbne mere for samarbejde med eksterne
partnere uden dermed at pådutte dem det offentliges regler
og bureaukrati. Statens opgave bliver nu at accelerere udviklingen mod den løsningsdrevne økonomi og give plads til, at
også nye aktører kan løse samfundets problemer.
”Jeg tror på, at det ville kunne styrke den offentlige sek-
Internettet er
filantropens
vej til ny
kapital
Hvis ikke fi lantropiske fonde kan
finansiere innovation, så har innovatøren også flere finansieringsmuligheder på internettet. Kickstarter.
com, som er verdens største portal til
at crowdfunde sig til projektstøtte, fokuserer mest på kulturelle projekter.
Der opstår dog flere og flere platforme, som er direkte rettet mod at rejse
penge til samfundsgavnlige formål. I
2010 blev CrowdRise skabt. Det er en
platform og et socialt netværk med
det formål at rejse penge til sociale
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
tor, hvis vi turde invitere private ind med finansiering, kapital og nye tilgange. Vi skal anerkende, at gode ideer også
kan komme andre steder fra end fra et eller andet mødelokale inde på Slotsholmen,” siger Christian Bason.
Udviklingen er som beskrevet på vej. Vi kan under
ingen omstændigheder vende tilbage til det velfærdssamfund, som vi havde i 1990’erne. For det er der ganske enkelt
ikke råd til.
”I sidste ende er det uundgåeligt, at det offentliges rolle
vil ændre sig. Fremover vil det offentlige ikke selv stå for
nær så meget service selv, men derimod mere få en integrerende og faciliterende rolle,” siger William Eggers.
I Fredensborg Kommune er man allerede indstillet på
forandringerne, siger kommunaldirektør Kim Herlev Jørgensen. Sidste år vandt kommunen KL’s innovationspris
for sit arbejde med at åbne folkeskolen mere mod det omgivende samfund ved bl.a. at inddrage virksomheder i undervisningen.
”Man skal ikke i en kommune have en følelse af, at man
har patent på at levere en løsning. Tværtimod ligger mangfoldigheden og mulighederne i løsningerne uden for vores
skriveborde. I det øjeblik man mister sin berøringsangst
for, hvordan man løfter velfærdsopgaver, så viser det sig
også, at der lige pludselig kan etableres nogle bedre løsninger,” siger Kim Herlev Jørgensen.
Fordelen ved at stå i den nuværende krise er altså, at det
kan presse os til at tænke nyt.
”Den stærke innovationskraft kommer ikke bare, når
man slipper kræfterne løs, men også, når det er nødvendigt
at slippe kræfterne løs,” siger han.
KILDER
“The Solution Revolution”, William Eggers og Paul Macmillan, Harvard Business Review Press, 2013.
“Katalytisk Filantropi - Mere engagement, større effekt”, Mandag Morgen, 2013.
“The Nordic countries: The next supermodel”, The Economist, 2013.
“Civilsamfundets ABC - Fonde og foreninger i krydsfeltet mellem stat og marked”, Anker Brink Lund og Gitte Meyer, MØLLER, 2011.
“Paul Polman: Det handler om passion”, Mandag Morgen, 2009.
ANDREAS BAUMANN
[email protected]
twitter.com/andbaumann
entreprenører. Og siden har allerede
kanaliseret millioner af dollar videre
til alverdens sociale projekter. Lignende sider for crowdfunding tæller i
dag også fundly.com, causes.com eller
startsomegood.com, der alle indhenter millioner af dollar til social velgørenhed direkte fra velgørende borgere.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
17
dna
Innovationens
Netværkende 52 pct.
Progressivt tænkende 51 pct.
Udfordrende 35 pct.
Risikovillig 30 pct.
Bæredygtig 27 pct.
Overpræsterende 19 pct.
Sulten 12 pct.
18
INNOVATION BY COMMUNICATION
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Mandag Morgens undersøgelse af Danmarks innovative klasse tegner
konturerne af en enorm og mangfoldig innovationskraft. Passion og evnen
til nytænkning er dominerende gener i den innovative klasses dna, men
samtidig er gruppen mangfoldig på tværs af erhvervsliv, kultur
og forskning. Profilen af Danmarks innovative klasse
matcher godt med de fem egenskaber, der ifølge
international innovationsforskning
findes i dna’en hos vor tids
største innovatører.
Nytænkende 85 pct.
Passioneret 66 pct.
Kommunikerende 52 pct.
D
anmarks innovative klasse er både broget og
mangfoldig – den blomstrer på tværs af de traditionelle skel mellem privat og offentlig, og den tæller
såvel den selvstændige kulturentreprenør som forskeren og
erhvervslederen. Men en stor portion af dem deler visse dominerende karaktertræk: 85 pct. betegnes af deres netværk
som nytænkende, 66 pct. opfattes som passionerede, og 51
pct. får prædikatet progressivt tænkende. Se illustration.
Det viser en gennemgang af de i alt 3.575 innovative
danskere, som er blevet nomineret i Mandag Morgens
kortlægning af Danmarks innovative klasse over de seneste måneder. Se tekstboks.
INNOVATION
LEDELSE
SÅDAN HAR VI GJORT
De seneste måneder har Mandag Morgen opfordret danskerne til at være med til at kortlægge
Danmarks innovative klasse. I alt har vi modtaget 5.703 nomineringer, som fordeler sig på 3.575
personer. De nominerede er igen blevet opfordret
til at nominere andre innovative personer i deres
netværk. Alle nomineringer har skullet motiveres
med en innovativ bedrift, og de nominerede har
efterfølgende kunnet beskrive sig selv med oplysninger om bl.a. køn, uddannelse, branche og fag
samt hvor i landet de bor. Den opfordring har godt
1.600 personer fulgt.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
19
SIGNALEMENT AF DANMARKS INNOVATIVE KLASSE
De 3.575 nominerede i Mandag Morgens kortlægning
af det innovative Danmark har alle fået en personkarakteristik af deres nominator ud fra følgende træk:
✳ Overpræsterende: Har leveret resultater over længere tid, som er markant højere end gennemsnittet i sin
sektor, branche etc.
✳ Progressivt tænkende: Ser muligheder i enhver
risiko, og ikke omvendt.
✳ Netværkende: Er indstillet på at dele viden og påtage sig ansvaret som rollemodel.
✳ Udfordrende: Har evne, mod og vilje til at udfordre det eksisterende og ikke bøje sig for janteloven.
✳ Sultne: Lader sig ikke stille tilfreds med opnåede resultater, men har appetit på at gå videre.
Lidt under halvdelen af de nominerede har oplyst deres køn, stilling, branche, virksomhed etc. Og de afslører,
at Danmarks mest innovative mennesker blomstrer frem
i alle sektorer og brancher: De findes på universiteterne,
i Dansk Røde Kors, hos Novo Nordisk, i kulturen og fra
vækstlaget af iværksættere. 7 ud af 10 er mænd, og 6 ud af
10 arbejder i det private erhvervsliv. Men mange innovatører findes også blandt kvinder med egen virksomhed inden
for kultur eller med lederposter inden for sundhedssektoren. Og rigtig mange af de mest innovative danskere arbejder som forskere og specialister eller er ansat som chefer i
det offentlige. Læs også ”Kulturentreprenøren”, ”Forskeren”
og ”Erhvervslederen” på side 26-31.
Geografisk set samler halvdelen af de innovative danskere i kortlægningen sig i hovedstaden. Knap hver femte
er fra det midtjyske, og lidt færre bor på Sjælland uden for
København og på øerne. Se figur 1.
LANGT MELLEM THE LONELY RIDERS
Kigger man nærmere på de innovative bedrifter, som de
nominerede står bag, tegner der sig et klart billede af en
stærk netværker, der skaber konkret forandring.
Det gælder serieiværksætteren Nikolaj Opstrup, der
bl.a. har været med til at udvikle medieplatformene Infopaq, Newspaq og MediaWatch. Og Bo Fristed, der var
den drivende kraft i udviklingen af bibliotekernes e-bogsplatform eReolen.dk. Eller ildsjælen Tommy Olsen, der er
leder af Det Grønne Hus i Køge, som er et videnscenter for
20
INNOVATION BY COMMUNICATION
✳ Risikovillige: Er ikke bange for at fejle og tabe, men
ser det som led i en lære- og udviklingsproces.
✳ Bæredygtige: Forstår de værdier, der skaber et bæredygtigt, sammenhængende samfund, og praktiserer
dem, f.eks. i form af virksomhed med socialt ansvar.
✳ Passionerede: Har en mission, og skaber begejstring og engagement omkring sine ideer og præstationer.
✳ Nytænkende: Har overskud og lyst til løbende at
tænke nyt og forfra.
✳ Kommunikerende: Bruger passionen til bredt at
kommunikere holdninger og resultater.
Se også illustrationen på forrige side.
bæredygtige løsninger, hvor private og offentlige kan få
rådgivning om miljøhensyn – eller bare prøve en elcykel.
Netop den enorme mangfoldighed af konkrete innovative forandringer viser, at Danmarks innovative klasse ikke
er en personkreds af lonely riders, der kun udfolder deres
innovationskraft inden for deres egne samfundssiloer. Og
de udgør heller ikke en særlig heldig art med unikke medfødte innovatørgener.
En stærk evne til at netværke og skabe i samspil med
andre er egenskaber, som dominerer den innovative klasse
i Mandag Morgens kortlægning, og det matcher godt med
den profil, som internationale eksperter tegner af innovatørens dna.
De tre professorer Jeffrey H. Dyer fra BYU Mariott
School, Hal B. Gregersen fra INSEAD og Clayton M. Christensen fra Harvard Business School har analyseret personprofilerne bag nogle af de største innovationer i nyere
tid. Blandt dem var innovative kapaciteter som Amazons
stifter Jeff Bezos, Michael Dell fra Dell Computers, Peter
Thiel fra PayPal og Skypes Niklas Zennström.
I bogen ”The Innovator’s DNA” udpeger de fem egenskaber, som disse mennesker alle er særligt godt kørende på:
✳ Netværkende. De har større og bredere berøringsflade
end de fleste og kan derfor teste ideer og få input fra flere
med forskellige indgangsvinkler.
✳ Associerende. De er bedre til at forene emner, der tilsyneladende ikke har krydsflader.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
PROFIL AF DEN INNOVATIVE KLASSE
1.600 nominerede til Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse har givet oplysninger om deres
køn, erhverv, uddannelse og bopæl.
Seks ud af ti er fra erhvervslivet
Syv ud af ti er mænd
Kvinde
Mand
I den private sektor
I den offentlige sektor
6
10
I organisation/forening
Andet
32
Pct.
Pct.
24
60
68
Stor sektorspredning
16
1
4
2
6
4
4
Direktører og selvstændige dominerer listen
1
13
7
4
Pct.
3
16
8
7
5
Uddannelse
Transport
Sundhed
Service
Medie
Landbrug/fødevarer
Kultur
Konsulent
Kommunal adm.
Interesseorganisation
Industri
Finans
Centraladministration
Bygge og anlæg
Anden privat
Anden offentlig
Halvdelen er højtuddannede
1
3
14
50
Konsulent
Fagspecialist
20
12
Pct.
13
Direktør, privat
virksomhed
Direktør, off. virksomhed/
organisation
8
10
5
Chef/leder, privat
virksomhed
24
Chef/leder, off.
virksomhed/organisation
Adm. medarbejder, off.
virksomhed/organisation
Adm. medarbejder,
privat virksomhed
Servicemedarbejder
Andet
Flest københavnere og midtjyder
Mellemlang
videregående
Kort videregående
Pct.
Selvstændig
7
1
Forskeruddannelse
(ph.d.)
Lang videregående
5 2 10
11
5
01
Bachelor
Almengymnasial
Hovedstadsområdet
Øvrige Sjælland og øerne
3 2
Fyn
Sønderjylland
17
Pct.
5
8
Erhvervsgymnasial
Erhvervsfaglig
14
50
Midtjylland
Bornholm
Nordjylland
Udlandet
Grundskole
MM
FIGUR 1 Den innovative klasse er veluddannet. Mange arbejder i den private sektor eller inden for uddannelsesområdet.
Kilde — Mandag Morgens kortlægning af den innovative klasse, efteråret 2013.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
21
✳ Udfordrende. De er mere spørgende og undrer sig især
over ”hvorfor”, ”hvorfor ikke” og ”hvad nu hvis”.
✳ Observerende. De bruger mere tid end andre på at observere potentielle kunder og samarbejdspartnere og opsøger aktivt mange forskellige typer mennesker, som de
observerer.
✳ Eksperimenterende. De lader det ikke blive ved tanken, men forsøger igen og igen at omsætte ideen til konkret
forandring. Når det ikke lykkes, prøver de igen – uden at
betragte det som et nederlag.
Generelt bruger de mest succesrige innovatører dobbelt så
meget tid som andre mennesker på at dyrke netop de fem
discipliner. Egenskaberne er ikke medfødte, men kan trænes og udvikles, understreger eksperterne.
Innovatørerne netværker ikke, som andre ofte gør det,
for at få adgang til ressourcer, sælge sig selv og deres virksomhed eller fremme deres karriere. De netværker for at
udvide og udfordre deres egen vidensbase. Innovatørens
netværksarbejde handler om at opsøge mennesker med
andre vinkler og ideer end innovatørens egne – gerne fra
andre lande, så helt andre måder at tænke og leve på kommer i spil.
Evnen til at associere og skabe forbindelser mellem emner, der tilsyneladende ingen relationer har, styrkes f.eks.
gennem at udbygge det lager af personlige erfaringer, som
skaber associationer. Hjernen lagrer ikke ordet teater efter
forbogstavet t, men efter de associationer, som det enkelte
menneske har omkring ordet, f.eks. et konkret teater, en
billetkø eller nervøsitet fra en gammel skolekomedie.
Ifølge de tre professorer kan man træne nye forbindelser
og associationer ved hele tiden at udsætte sin hjerne for så
meget forskellig viden og erfaring, at der hele tiden dannes
nye forbindelser og brudflader mellem ting, der ellers ikke
er forbundne. Jo flere indgangsvinkler, den enkelte har til
et emne, desto større bliver personens fundament for innovation.
ELSKER AT LAVE RAV I DEN
Den tredje egenskab, som innovatørerne udmærker sig ved,
er evnen til at stille spørgsmål og udfordre det velkendte.
Som Hewlett-Packards topchef, Meg Whitman, udtrykker
det, får innovatørerne et kick ud af at lave rav i det eksisterende. De kan ikke udstå status quo. Derfor tænker de meget på, hvordan de kan forandre verden, mens de spørger:
”Hvad vil der ske, hvis vi gør sådan her?”. Meg Whitman
er tidligere topchef i eBay og har bl.a. arbejdet tæt sammen
med eBays stifter og innovatører fra PayPal og Skype.
Mange innovatører kan huske det helt konkrete spørgsmål, de stillede, dengang de fik ideen til deres nye forret-
Med den rette
leder kan alle
innovere
Glem alt om et særligt innovatør-dna hos dine
medarbejdere, og tag i stedet et ledelsesansvar for at
fremdyrke innovationen i virksomheden, lyder rådet fra
en af landets førende innovationseksperter.
22
INNOVATION BY COMMUNICATION
U
den ledelse ingen innovation.
For uden de rette rammer for
innovativ udfoldelse, så opstår ingen
innovative løsninger i en virksomhed.
Det mener Lotte Darsø, der er
lektor i innovation ved Institut for
Uddannelse og Pædagogik på Danmarks Pædagogiske Universitet, og
som er en af Danmarks førende på
feltet. Hun har bl.a. fået erhvervsforskerprisen for sin forskning i de
tidlige innovationsprocesser i Novo
Nordisk og har fungeret som innovationscoach for Novozymes. Begge
virksomheder hører til de mest inno-
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
INNOVATION
Innovation betyder ifølge OECD’s Oslo-manual,
at man implementerer et nyt eller markant bedre
produkt, en vare eller tjeneste. Innovationen kan
også bestå af en ny eller helt anderledes og bedre
proces, en ny metode eller en ny type markedsføring.
Innovationer kommer, når man har bevidste
planer og aktiviteter, der retter sig mod forbedringer af produkter, processer, salg og markedsføring eller organisering.
Innovationer kan komme fra ny viden og teknologi. De kan også opstå i kombinationer af eksisterende viden og teknologier.
Innovation kan opdeles i fire grupper: produkter, processer, markedsføring og organisatoriske innovationer.
Kilde: OECD
vationsafhængige i erhvervslivet.
I sin bog ”Innovationspædagogik
– kunsten at fremelske innovationskompetencer” skelner hun mellem to
typer af kompetencer, der skal til for
at skabe innovation. Den ene kalder
hun for socioinnovativ kompetence.
Den handler om, at der er ledere, der
formår at skabe de rammer omkring
et team, som giver en atmosfære af
tillid og tryghed. Netop tillid og tryghed er ifølge Lotte Darsø forudsætningen for, at kolleger sammen tør
arbejde sig ud over kanten, hvor innovationen opstår.
”Der er tale om en ny form for fa-
ning. Michael Dell fra Dell Computers, undrede sig f.eks.
over, at en computer kunne koste fem gange så meget som
computerens samlede dele.
Frem for at stille spørgsmål, der kan føre til små forbedringer, stiller innovatørerne spørgsmål til helt fundamentalt accepterede antagelser.
Den fjerde egenskab, som fylder mere hos de største innovatører end hos os andre, er deres evne til at observere og
hele tiden have øje for de små detaljer om kunders og samarbejdspartneres adfærd. Inderen Ratan Tata så, hvordan
en familie på fire stablede sig selv og familiens bagage op
på en scooter. Det gav ham ideen til at lave verdens billigste
bil. I 2009 lancerede Tata Gruppen bilen Tata Nano, der
er modulproduceret og derfor kan holde en pris lige under
14.000 kr., som kan konkurrere med den indiske families
scooter.
Innovatørernes femte egenskab er deres evne til at omsætte fejl til nyttige erfaringer.
”Jeg har ikke fejlet. Jeg har bare fundet 10.000 måder,
der ikke virker,” som en af alle tiders største innovatører,
opfinderen Thomas Edison, sagde.
Innovatører omsætter deres observationer, deres associationer og deres spørgsmål til konkrete forandringer.
Nogle ender blindt, og andre slår igennem. Det er en vigtig
del af processen, at man tør tage risikoen – og når det ikke
ciliterende ledelse, så man leder folk
til at få deres ideer frem og til at få
de indfald, de kun kommer med, når
de er trygge,” siger Lotte Darsø. For
når mennesker føler sig godt tilpas,
opstår der det, hun kalder for mulighedsrummet, hvor innovation kan
opstå.
Den anden egenskab kalder Lotte
Darsø for den intrainnovative kompetence. Det betyder, at den enkelte i
teamet bliver bevidst om, at innovation opstår, når forskelligheder mødes
i et rum, hvor der trygt kan udveksles
viden og – ikke mindst – ikke-viden.
Innovation anno 2013 er altså ikke
en disciplin for enkeltpersoner, understreger hun.
”I dag er verden så kompleks, at
ingen kan opfinde noget alene. Innovation opstår altid i samarbejde, hvor
et team med forskellige kompetencer
bringer medlemmernes viden i spil.
Både det, de ved, og – endnu vigtigere
– det, de ikke ved,” siger hun.
Ifølge Lotte Darsø er det derfor
farligt, hvis profi len af den innovative
klasse bliver for ensartet.
”Derfor er det også svært for virksomheder og organisationer at innovere, når medarbejderne bliver for
ens, og kulturen betyder, at man gør
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
23
lykkes, er det vigtigt, at man kan se det som en del af sin
læreproces.
Professorerne konkluderer, at de største innovatører
udmærker sig på netop disse fem egenskaber af to grunde:
fordi de vil forandre det eksisterende, og fordi de gerne
tager risici, for at den forandring skal ske. Ofte har de en
mission om forandring som Amazons Jeff Bezos, der vil
lave historie, Apples Steve Jobs, der ville ”put a ding in
the universe”, eller den ene af de to Skype-stiftere, Niklas
Zennström, der vil gøre verden til et bedre sted.
Med et højere formål for øje bliver det lettere at tage risici og lave fejl. Det giver mod til at innovere, konkluderer
professorerne.
1700-TALLETS GALE
VIDENSKABSMAND ANNO 2013
Praktikere og eksperter herhjemme mener også, at de mennesker, der igen og igen skaber forandring og innoverer,
deler dna. Men de tegner ikke samme dna-kort som forfatterne til ”The Innovator’s DNA”.
Mads Thimmer, der er administrerende direktør for og
medstifter af Innovation Lab, beskriver de mest innovative
som fandenivoldske mennesker. Han er altså enig, så langt
som at mange innovatører har det til fælles, at de nægter at
acceptere eksisterende systemer og orden. De har hele tiden
tingene på samme måde,” advarer
hun.
Men lykkes det at sikre både en
tryg atmosfære og et team af ægte
forskelligheder, så behøver virksomhedens medarbejdere ikke have specielt krøllede professorhjerner eller
besidde et særligt innovatør-dna, for
at innovation kan opstå, mener hun.
”Alle kan innovere. Der skal bare
metoder og ledelse til. Alle bør derfor udvikle innovationskompetencer.
Heldigvis er man begyndt at have politisk opmærksomhed på, at det kommer ind allerede i folkeskolen,” siger
Lotte Darsø.
24
INNOVATION BY COMMUNICATION
trang til at udfordre og konstruere alternativer. For nogle er
trangen nærmest destruktiv, fordi de vil bryde den gængse
måde at skabe værdi på, mener han.
Men de er ret sjældent gode til at netværke, lyder Mads
Thimmers erfaring.
Sammen med Innovations Labs medstifter Preben Mejer er han selv nomineret i Mandag Morgens kortlægning af
Danmarks innovative klasse. Og selv om over halvdelen af
de nominerede betegnes som ”netværkende”, er Mads Thimmer skeptisk over for, om undersøgelsens metode, hvor man
nominerer folk i sit netværk, formår at fange de sande innovatører eller de mest radikale, som han kalder dem. For de er
ikke netværksmennesker, mener Mads Thimmer.
”Netværk udmærker sig ved venskabelige forbindelser.
Men de sande innovatører er ikke crowd-pleasers. De har
ikke tilpasset sig et netværk og er derfor svære at indfange,”
siger han.
Han sammenligner den ægte innovatørs mindset med
1700- og 1800-tallets gale videnskabsmand, der var blind
for konsekvenserne af sine eksperimenter.
Et andet gennemgående træk ved innovatørerne er ifølge Mads Thimmer, at de evner at se mønstre, hvor andre
kun ser løse enkeltdele. Og så er de – modsat nytænkere – i
stand til at få deres ideer omsat til konkrete forandringer.
Det sker dog kun, hvis innovatøren både kan inno-
Sådan leder du dig til innovation
✳ Sørg for, at alle har et fælles sprog om innovation i form af begreber, modeller,
metaforer, billeder eller historier.
✳ Skærm dine innovative team imod forstyrrelser og for mange opgaver. Deltagere i en innovationsproces skal af med andre opgaver.
✳ En innovativ kultur kan fremmes ved at invitere kunstnere ind i organisationen som artists-in-residence for en periode. Det kan inspirere eller provokere til
skæve vinkler på kendte emner.
✳ Sørg for at formulere ”lækre” problemer. Udformningen af et problem kan
tænde deltagerne, så de får lyst til at løse det.
✳ Sørg for at udfordre deltagerne ved at give dem ”kreative benspænd”.
✳ Følg innovationsprocessen tæt, og vis interesse og giv støtte.
Kilde — Lotte Darsø.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
vere og netværke. Og da Mads Thimmer mener, at de to
egenskaber ofte er modsatrettede, synes han, det er mest
korrekt at pege på to forskellige profiler, der i dag skaber
værdi. Innovatøren er den ene. Netværkeren er den anden.
Og netværkeren er den, der eksekverer på de ideer og nyskabelser, som innovatøren kommer frem med.
”I de fleste virksomheder er det innovatøren, der
starter, og netværkeren, der skalerer op og får driften
på plads. Til sidst kommer administratoren ind og tager
over,” siger Mads Thimmer om de personlighedstyper,
der i dag ofte indgår i opskriften på at skabe en succesfuld virksomhed.
HVERDAGSINNOVATØREN
OG DEN RADIKALE INNOVATØR
Selv om innovatøren oftest markerer sig som skaber af nye
virksomheder eller løsninger i erhvervslivet, så har også
den offentlige sektor stor fokus på at få flere medarbejdere
og ledere til at innovere.
Herfra vrimler det også med gode eksempler på innovative mennesker og bedrifter i Mandag Morgens undersøgelse. Helene Bækmark, direktør i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune, er f.eks. nomineret for sin
innovation af ældreplejen, som flytter hjemmehjælpernes
fokus fra passiv service til at gøre de ældre selvhjulpne. Og
1 23
Lucia Velasco er nomineret for sit arbejde med at få mere
entreprenørskab i undervisningen på landets universiteter.
Henrik W. Bendix er leder af MidtLab, der har speciale
i at hjælpe innovation på vej i Region Midtjylland og den
offentlige sektor i øvrigt. Han peger på, at der både er radikale innovatører og hverdagsinnovatører. Begge typer er
der efter hans vurdering behov for flere af.
Og hverdagsinnovatørerne kan vi godt opdyrke flere af,
mener Henrik W. Bendix.
”Innovation handler om risikovillighed og eksperimenter. Ofte rimer det ikke på de krav, vi stiller til f.eks. sundhedssektoren og folkeskolen. Men her er så meget talent, at
det er muligt inden for rammerne at gøre meget mere, end
vi ser i dag,” siger han.
Et godt eksempel er ifølge Henrik W. Bendix Innovationshospitalet i Region Midtjylland.
Umiddelbart virker det uforeneligt at bringe mere risikovillighed og eksperimenter ind på et hospital, hvor
procedurer og sikkerhed kan betyde forskellen mellem
liv og død. Men hospitalet i Horsens havde en brændende
platform som lukningstruet mindre hospital i udkanten af
regionen. Og den platform brugte ledelsen til at sætte fokus på innovation. I dag er der ifølge lederen af MidtLab
betydeligt flere innovatører pr. tusind medarbejdere på hospitalet i Horsens end mange andre steder.
Mød tre typiske profiler fra Danmarks innovative klasse
MARIANNE KRISTENSEN SCHACHT
[email protected]
twitter.com/makschacht
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
25
1
Anden generation i den familieejede virksomhed Kvadrat har med succes internationaliseret
designvirksomheden. Adm. direktør Anders Byriel (tv) har blandet de nyeste ledelsesværktøjer med virksomhedens værdier. Mød den innovative erhvervsleder, der er den første typiske
profil i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse.
Er det innovativt at få en virksomhed
til at vokse? Anders Byriel, der er
adm. direktør og anden generation i
den familieejede designvirksomhed
26
INNOVATION BY COMMUNICATION
Kvadrat, undrer sig en smule over at
finde sit navn blandt de nominerede
til Danmarks innovative klasse. Men
det er innovativt at få en mellemstor
familiedrevet virksomhed med under
halvdelen af sit salg uden for Danmark
til at vokse fra 120 millioner kr. i omsætning til at kunne skimte milliarden i
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
horisonten og på få år blive veletableret
i Europa og være godt på vej i Asien.
Ifølge Anders Byriel selv har
opgaven været en klassisk internationalisering: Han har udviklet Kvadrats
distribution, internationaliseret organisationen og udviklet varemærket
Kvadrat og hele produktporteføljen af
designtekstil.
Topchefen, der overtog direktørposten i 1998, har undervejs været omkring både Harvard Business School og
Stanford University og fået opgraderet
sine ledelsesværktøjer. Desuden tæller
hans portefølje af bestyrelsesposter en
række af landets mest innovative virksomheder og organisationer, som han
undervejs bliver inspireret af og kan
bruge i arbejdet med at udvikle sin egen
virksomhed. F.eks. var Anders Byriel
bestyrelsesformand i ReD Associates,
der bruger en antropologisk tilgang
til slutbrugere og kunder. Den tilgang
tiltaler Kvadrat-direktøren, der ud over
sine kunder blandt designere, arkitekter og i industrien også er på vej ind
i detailleddet. En af Kvadrats seneste
succeser, Ready Made Curtain, er netop
udviklet på baggrund af antropologiske
studier – også kaldet front end innovation. Virksomheden fulgte en række
mennesker i større byer og oplevede,
hvordan selv de dyrest indrettede lejligheder måtte nøjes med et lagen og to
søm foran vinduerne. På baggrund af
studierne udviklede Kvadrat et gardin,
der kan sættes op på fem minutter.
”Vi har bevæget os fra at være en
god designvirksomhed til at være en
premium spiller globalt. Det har vi
gjort ved at levere innovative løsninger, der globalt outperformer andre
produkter,” lyder Anders Byriels egen
beskrivelse af den rejse, han har taget
familievirksomheden på.
Et konkret eksempel på innovation
inden for Kvadrats kerne, der er uldne
møbelstoffer, er udviklingen af en ny
overflade på stofferne, der bl.a. betyder,
at tekstilerne skifter farve, alt efter
hvor i rummet man betragter dem. En
måde at rykke en standardvare til noget
INNOVATION
VÆKST
ERHVERV
unikt, som Anders Byriel udtrykker det.
Han er optaget af at udvikle virksomheden på to fronter: Han bruger
klassisk performanceledelse og de
nyeste ledelsesværktøjer. Og han gør
det samtidig med, at virksomhedens
mere bløde side – kulturen – dyrkes og
forstærkes, fordi den er fundamentet
for den virksomhed, Anders Byriels far,
Poul Byriel, etablerede sammen med
Erling Rasmussen i 1968.
Anders Byriel er innovationsleder. I
takt med Kvadrats vækst er også antallet af produktudviklingsteam vokset. De
skal ledes, og det handler om at skabe
rammer og sætte de rigtige folk sammen. På kerneområderne betyder det,
at de industrielle designere nu har fået
selskab af tekstilingeniører, og inden for
de mere radikale innovationsområder
som Kvadrat Soft Cells, som er akustiske vægge, sidder både akustikkyndige,
ingeniører og eksperter fra forskningscentre i ind- og udland.
”Innovation for mig er at udvikle
nyskabende produkter, services og
systemer,” siger Anders Byriel.
Hans tilgang til innovation er
strategisk, og han arbejder med tre
”innovationshorisonter”. Mantraet er,
at man skal innovere inden for sit kerneområde. Det beskriver Anders Byriel
som den første horisont. Men bag den
ligger muligheden for at innovere nye
områder, som kan vokse hurtigt og give
virksomheden ekstraordinær vækst.
Det kalder Anders Byriel for horisont
nummer to. Horisont nummer tre er
muligheden for at lave radikal innovation. Ifølge Anders Byriel skal Kvadrat
være til stede i alle tre horisonter.
”Jeg kan bygge rammer op om hver
af de her tre områder at produktudvikle
på – omend det er klart sværest at gøre
på de to fjerneste horisonter,” siger han.
Den innovative topchefs næste mål
er en endnu stærkere global plads til
Kvadrat. Om tre år skal omsætningen,
der i dag ligger på 700 millioner kr.,
gerne runde milliarden. Væksten skal
fortsat trækkes af markederne i Europa
og i endnu højere grad i Asien. Og så
skal Kvadrat ligge blandt de fem stærkeste varemærker inden for arkitektur
og design på sine nuværende markeder,
lyder ambitionerne.
”Vi har bevæget os fra at være en god
designvirksomhed til at være en premium
spiller globalt. Det har vi gjort ved at
levere innovative løsninger, der globalt
outperformer andre produkter.”
ANDERS BYRIEL
Født
t 1965.
Innovativt dna: netværkende, passioneret, udfordrende.
Seneste innovative bedrift: har udviklet den familieejede virksomhed
Kvadrat fra at være en primært dansk og nordisk spiller til at stå stærkt blandt
førende brands i Europa og nu også være godt på vej i Asien.
Næste innovative projekt: at gøre Kvadrat endnu mere international og i
top-5 på sine markeder.
Vigtigste sparringspartnere: direktionen i Kvadrat, Torsten Moe, partner
og ansvarlig for PwC's forretningsområde Strategy & Operations, Lars MonradGylling, adm. direktør i KMD, og Boris Groysberg, professor på Harvard Business School.
LEDELSE
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
27
28
INNOVATION BY COMMUNICATION
LISELOTTE SABROE
Lærke Hein har forenet kunst og cocktails i en natklub, fået kvinder til at spille fodbold i
asylcentre og turister til at se københavnernes København. Hun gør sjældent noget alene og
drives af den magi, der opstår, når forskellige mennesker mødes. Kulturentreprenøren er den
anden af de hyppigste profiler i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse.
FOTO
2
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
I april indtog 650 løbere Bethlehems
kuperede gader i Palestine Marathon.
Bag løbet står danske Lærke Hein og
hendes veninde Signe Fischer. Løbet
er deres måde at få fokus på positive
historier fra det konfliktramte område
og signalere, at alle har ret til at bevæge
sig – også i lande, hvor indbyggerne
skal bære identitetskort og overholde
restriktioner for, hvor de bevæger sig
hen. Løbet har skabt en hel græsrodsbevægelse ”Right to Movement”, hvor
netværk mellem vestlige nationer hjælper med at etablere løb i lande, der ikke
nyder samme bevægelsesfrihed.
Ideen opstod, da Lærke Heins
veninde fortalte om sit besvær med at
løbetræne, mens hun var udstationeret i Palæstina. Sammen fik de sat et
netværk og samarbejdspartnere op, og
efter to års arbejde var det første løb
en realitet, og ”Right to Movement” er
på vej.
Det er langt fra første gang, at den
31-årige Lærke Hein gør en løs ide fra
en hyggesnak til et konkret projekt
med både store budgetter og masser af
frivillige. Da hun var 25, åbnede hun
og hendes bror Jeppe Hein en af de
første natklubber i den gamle kødby på
Vesterbro. Her opstod ideen af et ønske
om at ”lave noget sammen” og forene
deres forskellige kompetencer, hendes
som natklubejer og hans som kunstner.
”Der opstår noget, når vi er sammen,” konstaterer Lærke Hein og afslører en halvfærdig sætning tatoveret på
sin inderarm: ”find me”, står der med
sorte bogstaver. Sætningen fuldendes,
når broren holder hende i hånden, så
hans tatovering ”As you..” finder sammen med hendes ”find me”. I Karrierebar er målet at gæsterne oplever kunst
på en anderledes tilgængelig måde. Bar,
stole, borde og lamper er alle unikke
kunstværker, der ikke er til salg, men en
del af oplevelsen på cocktailbaren.
Karrierebar er ikke en økonomisk
succes. Men så længe der er til dagen
og vejen, er det nok for Lærke Hein,
der har fyldt sit nærmeste netværk af
mennesker med gode ideer. F.eks. er
INNOVATION
KULTUR
GLOBALT
hun blevet hentet ind som forretningsudvikler og bestyrelsesformand for
den københavnske gademusikfestival
Distortion, der er gået fra at være en
enkeltmandsvirksomhed med en håndfuld frivillige til at være en organisation
med fem fuldtidsansatte hele året og
1.000 frivillige. Lærke Heins opgave har
været at opbygge og lede organisationen
og etablere en fond bag festivalen.
På cv’et har hun også et forsøg på
at redde det københavnske koncertsted Pumpehuset, to kunstmalebøger
udgivet i samarbejde med Røde Kors,
fodboldturneringer for kvinder både
på gadeplan og i landets asylcentre og
udvikling af et digitalt koncept, hvor
turister kan se det bedste af den by,
de besøger, ved at gå efter de lokale
indbyggeres favoritter. Den ide kom,
da hendes bedste ven fortalte om sit
møde med to tyske turister, der udelukkende havde set alle de store og kendte
attraktioner, men ikke havde mødt det
København, som københavnerne sætter
pris på.
”Det, der driver mig, er at fortælle
de mange historier, der er derude og at
gøre en forskel,” siger Lærke Hein selv
om motivationen for at være ikke bare
en del af, men en drivende kraft i alle
de projekter, hun er involveret i.
”Jeg gør sjældent ting alene. Men
opstår der en god ide, så gør jeg noget
ved den,” siger Lærke Hein, der aldrig
har tænkt sine mange projekter som et
arbejde. For selv om hun for længst har
erkendt, at hun får sin energi af at sætte
ting i gang og ikke fra drift, så hører det
med at kunne lave et regnskab og skrive
en ansøgning om fondsmidler.
”Det giver mere energi, end det
tager, at arbejde med mennesker og
kunne gøre en forskel for mennesker,”
siger hun.
Trods sin hårdtspændte kalender
er Lærke Hein stadig på vej ind i flere
projekter. ”Right to Movement” er først
i sin vorden. En ny hjemmeside er netop
færdig og via sociale medier og netværk
skal bevægelsen nu rykke ind i andre
lande, hvor det at bevæge sig frit ikke er
alle forundt.
”Der sker noget magisk, når mennesker mødes, og man lader ting ske. Det
er min drivkraft,” siger Lærke Hein.
“Jeg gør sjældent ting alene.
Men opstår der en god ide, så gør
jeg noget ved den.”
LÆRKE HEIN
Født 1982.
Innovativt dna: kommunikerende, netværkende, nytænkende, passioneret.
Seneste innovative bedrift: Palæstina Marathon i april med 650 deltagere
fra 29 lande.
Næste innovative projekt: At gøre Palæstina Marathon til en del af et større
projekt ”Right to Movement”, som kan sprede sig til mange andre lande, hvor det
at bevæge sig frit, ikke er en mulighed for alle i landet.
Vigtigste sparringspartner: Familien og de nærmeste venner.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
29
3
Professor i datalogi Kaj Grønbæk har altid elsket den dynamik, der opstår, når vidt forskellige
faggrupper arbejder sammen. I dag leder han en innovationsenhed på Alexandra Instituttet, der
skal omsætte viden fra Aarhus Universitet til kommercielle produkter og tjenester. Han tegner
den tredje af de hyppigste profiler i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse.
It i alt. Så kort kan man beskrive Kaj
Grønbæks arbejde.
Professoren ved Datalogisk Institut
på Aarhus Universitet og forsknings- og
30
INNOVATION BY COMMUNICATION
innovationschef ved Center for Interactive Spaces på Alexandra Instituttet i
Aarhus har noget sværere ved at svare
kort på, hvordan man titulerer en som
ham. Han skal få eksperter fra vidt forskellige baggrunde til at finde sammen
om at udvikle nye, optimale it-løsninger for brugerne, og som han siger:
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
”Det er jo ikke mig, der opfinder det
hele. Jeg faciliterer, at vi får et tværfagligt team i spil, der kan udfordre,
supplere og provokere hinandens syn på
løsningerne.”
Kaj Grønbæk er nomineret i kortlægningen af Danmarks innovative
klasse for at være bannerfører på at få
it ind i vores hverdagsliv. Han motiveres
af, at det, han laver, skal have en synlig
betydning for mennesker og samfundet.
For eksempel har Kaj Grønbæk haft
mere end en finger med i udviklingen
af interaktive skolerum og et nyskabende interaktivt gulv, der bygger på
pædagogiske principper om, at børn
kan lære gennem kropslig aktivitet.
Han har også bidraget til udvikling af
mobile indendørs gps-løsninger, der
hjælper mennesker til at navigere rundt
i storcentre og optimerer arbejdsgange
på supersygehuse.
Og så arbejdede han tværfagligt,
længe før ordet slog igennem som forudsætning for kreativitet og innovation.
Professoren i datalogi startede allerede
i 1990’erne et tværfagligt uddannelsesprojekt i interaktive medier sammen
med forskere fra humaniora på Aarhus
Universitet.
”Det er i det tværfaglige samspil,
man bliver udfordret og inspireret.
Det er det samme, der sker, når man
arbejder sammen med brugerne. Det er
i spændingsfelter, nye typer af løsninger
formes,” lyder Kaj Grønbæks erfaring.
Ti år efter – i 2003 – brød han atter
fagsiloer ned og etablerede Center for
Interactive Spaces i samarbejde med
Arkitektskolen i Aarhus og Alexandra
Instituttet i Aarhus.
”Innovation er jo ikke blot en enkelt
opfinder, der får en god ide sit laboratorium. Innovation på it-området foregår
næsten altid i et samspil mellem flere
teknologier, forskellige faglige partnere og udfordringer fra den virkelige
verden. Min rolle er at være på forkant
forskningsmæssigt og teknologisk samt
at få brikkerne til at falde på plads mellem partnerne i samarbejdet,” siger Kaj
Grønbæk.
INNOVATION
FORSKNING
Senere blev Center for Interactive
Spaces katalysator for at bringe innovationer fra universitetet ud som
kommercielle produkter. Det interaktive gulv, der understøtter læring på
nye måder, sælges i dag gennem en
dansk forhandler, som også er på nippet
til at gå på eksportmarkederne med
konceptet.
”Jeg er fagspecialist, men tager altid
afsæt i problemstillinger fra den virkelige verden. Det er her, man stiller de
gode spørgsmål, som forskningen skal
give svar på,” siger Kaj Grønbæk, der
går op i, at de resultater, han er med
til at skabe, skal have en effekt, som er
til at forstå og forklare for almindelige
mennesker.
Foreløbig er der skabt omkring 35
private arbejdspladser på baggrund af
de innovationer, der er kommet ud af
Center for Interactive Spaces’ arbejde.
Det er Kaj Grønbæk stolt af. Omend
han er fuldt bevidst om, at antallet af arbejdspladser ville have været
hundrede gange større, hvis innovationerne var skabt i USA. For her sidder
venturekapitalisterne på bænkene uden
for innovationskuvøser som Alexandra Instituttet. Og lovende projekter
kan hurtigt få vinger at flyve på, hvis
projektmagerne kan overbevise kapitalejerne om, at de har en storsællert in
spe. Så veludviklet et venturekapitalsystem har vi ikke herhjemme, og derfor
har det interaktive gulv f.eks. været ti år
undervejs, før det nu er i handlen.
Kaj Grønbæks næste store projekt
bruger it til at påvirke folks energiadfærd. I projektet EcoSense bruger man
sensorer til at samle data og skabe
viden om, hvordan folks aktiviteter påvirker energiforbruget, og denne viden
kan skabe bevidsthed og påvirke folks
energiforbrug. Bl.a. kan en nyudviklet
EcoSense-app fortælle bilister, om de
med fordel kan skifte til en elbil ud fra
analyser af de konkrete ture, de kører i
deres benzinbil.
”Det handler om at skabe hype om
det at eje og køre elbil. Det, tror jeg, vi
kan hjælpe med ved at gøre det synligt
via folks mobiltelefoner, hvad mulighederne og fordelene kan være ved at
skifte køretøjet ud med en elbil,” siger
Kaj Grønbæk.
“Det er jo ikke mig, der opfinder det hele.
Jeg faciliterer, at vi får et tværfagligt
team i spil, der kan udfordre, supplere og
provokere hinandens syn på løsningerne”
KAJ GRØNBÆK
Født 1960.
Innovativt dna: nytænkende, overpræsterende, passioneret.
Forsknings- og innovationschef for Interactive Spaces på Alexandra Instituttet og
professor på Datalogisk Institut ved Aarhus Universitet.
Seneste innovative bedrifter: et interaktivt gulv, der kan hjælpe skolebørn
til at lære gennem fysisk bevægelse samt et privat firma, der laver museums- og
bibliotekssystemer.
Næste innovative projekt: at forstå og ændre folks energiadfærd ved hjælp af it.
Nærmeste sparringspartnere: kolleger og entusiastiske ph.d.-studerende.
DIGITALISERING
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
31
32
INNOVATION BY COMMUNICATION
Det
innovative
klassenetværk
Evnen til at arbejde i netværk og skabe sammen med andre er et
af de mest dominerende fællestræk hos den innovative klasse. I
Mandag Morgens kortlægning går karakteristikken igen hos 52
pct. af de nominerede, og internationale eksperter tegner samme
profil af innovatørerne. Mødet mellem forskellige kompetencer
og interesser er afgørende for at hjælpe dem med at tænke nyt,
dræbe dårlige ideer og føre de gode ud i livet. Sådan er det også
for innovationen mellem seks af de nominerede i Mandag
Morgens kortlægning, som bl.a. går omkring et falsk EUtopmøde, en frustreret far og en middag i Miami.
Læs på de følgende sider
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
33
Anya Eskildsen
Nicklas Kany
Direktør, Niels Brock.
Stifter og adm. direktør,
MentorDanmark, der tilbyder privat lektiehjælp.
Har blandt andet stået i spidsen for dansk uddannelseseksport til Kina, som omfatter 1.500
kinesiske studerende.
Daniel Karpantschof
Tidligere stifter og direktør, netunderviser.dk, stifter,
NK Sport og projektchef, Børnehjælpsdagen.
Pernille Berg
Serieentreprenør,
innovationsrådgiver og aktivist.
Forsknings- og innovationschef, KEA.
Tidligere ungdomsrepræsentant i UNESCO,
medlem af Styrelsen i institut for Fremtidsforskning, filmkonsulent for Zentropa og chef
for The Economist Group Ideas Lab i New York.
Tidligere udviklingschef, Copenhagen Business
Academy, studielektor ved Niels Brock og
udviklingschef med ansvar for Iværksætterhuset samme sted.
Jesper Løvendahl
Stifter og adm. direktør, ExpatRide.
Stifter, DABGO, internationalt netværk af
danske erhvervsfolk.
Stifter og adm. direktør, GrowthWheel.
Tidligere salgs- og marketingschef i Garia,
der laver luksusgolfbiler, og præsident for det
handelskammer
i New York.
34 danske
INNOVATION
BY COMMUNICATION
Tidligere stifter og direktør, Metrocomia, og
bestyrelsesformand for KANT Arkitekter og
Kompas Kommunikation.
David Madié
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
K
ØBENHAVN 2003: Handelsgymnasiet Niels
Brock står på den anden ende. 450 elever har forladt skolebænken og teoribøgerne for at folde sig
ud som EU-politikere på et ugelangt topmøde. Rollespillet skal sætte Bruxelles på elevernes mentale landkort og
skære unionens rolle ud i pap. De unge skal tage stilling
til reelle problemer, som det rigtige EU-Parlament ikke
har kunnet løse. En svær opgave, som ikke bliver lettere
af, at de sideløbende bliver udsat for afpresning, tilbudt
penge for deres stemmer og sågar forsøgt bortført af hætteklædte mafiosoer.
Dagen er udtænkt og iscenesat af Daniel Karpantschof,
der selv går på skolen. Sammen med en flok studiekammerater har han arbejdet i månedsvis på dagen. Men omfanget har taget overhånd, mener flere undervisere. De er
ikke trygge ved planerne om kidnapninger og korruption,
og de synes i det hele taget, at arrangementet skaber for
meget støj. Arrangørerne har forsømt lektierne for at forberede topmødet, og det huer ikke ligefrem lærerne. Hykleri, siger Daniel Karpantschof i dag, 10 år efter:
”Vi introducerede et nyt redskab til undervisernes
værktøjskasse – og så talte de om, at vi ikke var godt nok
forberedte til timerne. Hvad er det for noget?” spørger
han.
Selv om det kommer til flere konfrontationer med lærerne, får han afviklet ugen med stor succes – takket være
stærkt holdarbejde og en beskyttende hånd fra skolens
direktør, Anya Eskildsen. Arrangementet er et typisk eksempel på, hvordan den innovative klasse skaber nyt: De
trækker på deres netværk, og de arbejder sammen. Det
viser Mandag Morgens kortlægning af den innovative
klasse, og det samme konkluderer international innovationsforskning. Læs også artiklen ”Innovationens dna” på
side 18. Evnen til at netværke er et af de stærkeste fællestræk hos medlemmerne af den innovative klasse. Og det
gælder også for Daniel Karpantschof, Anya Eskildsen og
de fire andre nominerede fra deres netværk.
OMFAVN FEJLENE
Siden topmødet i 2003 har Daniel Karpantschof været vidt
omkring. Blandt andet som filmkonsulent for Zentropa og
chef for innovationstænketanken The Economist Group
Ideas Lab i New York. Han og Anya Eskildsen har holdt
kontakten gennem årene. De har haft flere samarbejder på
papiret, men indtil videre er de alle kuldsejlet.
Senest løb de to på hinanden i Vietnam, hvor tanken
om et alternativt vækstråd blev født. Over en god middag faldt samtalen på en fælles aversion: Når man taler
om innovation, udvikling og vækst herhjemme, ender det
altid med at være Tordenskjolds soldater, der fremlægger
INNOVATION
NETVÆRK
IVÆRKSÆTTERI
“Lige meget om man ordner
verdenssituationen over en
øl, taler konkrete forretninger
eller får luft for sine
frustrationer, hjælper det ens
tankestrømme og kan sende
en i nye, uforudsete retninger.
Man skal ikke undervurdere
tilfældighedernes magt i
innovative sammenhænge.”
Daniel Karpantschof
planer for at skaffe flere af de arbejdspladser, vi har i forvejen. Der mangler ambitioner, der mangler nye ideer, og
der mangler unge mennesker. Planen er at samle et hold
unge iværksættere og idemagere, der kan formulere alternative ideer til de etablerede råds. Eskildsen og Karpantschof taler og tænker stort, men de vil også gøre noget ved
ideerne, forklarer Niels Brock-direktøren. Og her mener
hun, at de adskiller sig fra dem, der kun snakker, men
ikke handler.
”Sådan én som Daniel er spændende at sætte sig sammen med, fordi han ikke stopper, når talen stopper. Han
går videre. Lige nu bakser vi med, om vi skal lave et alternativt vækstråd. Tidligere har vi arbejdet på at lave en MBAuddannelse i strategisk innovation. Dengang faldt det fra
“Talenter skal have albuerum,
for de bryder ofte med traditioner
og vaner, som andre værdsætter.
Man må give dem plads, selv om
det gør ondt på nogen.”
Anya Eskildsen
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
35
“Når man fører et nyt projekt
ud i livet, skal man ikke bare
sætte en masse ting i gang. Man
skal sætte de rigtige ting i gang,
og det betyder også, at nogle
ideer skal slås ihjel, før de slår
projektet ihjel.”
Nicklas Kany
hinanden, men måske tager vi det op igen. Det handler om
at sætte nogle tanker og ting i gang, også selv om de ikke
allesammen bliver til noget,” siger Anya Eskildsen.
UDVIKLING GØR ONDT
Da Daniel Karpantschof dukkede op på Niels Brock med
ideen om at lave en ny MBA, satte Anya Eskildsen ham sammen med en anden stærk drivkraft på skolen: Pernille Berg.
På det tidspunkt var hun studielektor, senere blev hun udviklingschef. I dag er hun forsknings-og innovationschef på
erhvervsakademiet KEA. Ligesom Anya Eskildsen har Pernille Berg en ambition om, at de unge ikke bare skal lære,
hvordan de kan arbejde med deres ideer, men også prøve
dem af i virkeligheden. De er begge optaget af at sætte nye
rammer for innovation.
Tilbage i 2008 drev grundtanken Anya Eskildsen til en
“Hvis man skal udvikle
en organisation eller en
virksomhed, er det altafgørende,
at chefen stiller sig på ens
side og tager de tæsk, der helt
naturligt følger med at forandre
noget. Så får man pladsen til at
tænke nyt uden at blive trukket
ned af alverdens bureaukrati.”
Pernille Berg
36
INNOVATION BY COMMUNICATION
ide, som Pernille Berg førte ud i livet. De unge iværksættere skulle have et iværksætterhus. Et eksempel på, hvordan
Anya Eskildsens innovative ideer selv afføder innovation,
mener Pernille Berg. Med Iværksætterhuset ville Niels
Brock hjælpe unge iværksættere med fundraising, forretningsstrategi og salgstræning. De skulle have en mentor
fra en etableret virksomhed, og hver uge ville erhvervsfolk
holde oplæg om at være selvstændig forretningsdrivende.
Man ville fejre både succeser og fiaskoer. Og sådan blev det.
Da Iværksætterhuset slog dørene op, blev åbningstalen
holdt af Nicklas Kany. Han er en anden af Niels Brocks håbefulde unge, som Anya Eskildsen kalder dem. Et par år
tidligere havde han banket på Pernille Bergs dør. Han var i
gang med projektet netunderviser.dk, der tilbød internetundervisning til gymnasieelever. Dengang var hans melding, at undervisningen ikke var god nok, og rammerne
på skolen og i uddannelsessystemet generelt ikke gav plads
til de innovative studerende. Derfor havde han lavet netunderviser.dk, og nu måtte Niels Brock til at tænke i nye
baner for at fremme nye ideer, mente han.
Da Anya Eskildsen og Pernille Berg senere gik med
tanken om Iværksætterhuset, tog de kontakt til Nicklas Kany igen. De testede deres ideer af på ham: Havde
de unge virksomhedsspirer brug for sparring, coaching,
hjælp til regnskaber, eller hvor var de vigtigste barrierer?
Gennem møder, mailudvekslinger og telefonsamtaler
fandt de frem til den rette cocktail. Og Nicklas Kany flyttede som en af de første iværksættere ind i kontorfællesskabet på Nørrebro.
IDEER SKAL OGSÅ SLÅS IHJEL
Hjælpen gik begge veje. Mens Pernille Berg og Anya
Eskildsen brugte Nicklas Kany til at udvikle Niels Brocks
nye satsning, brugte han dem til at få sin virksomhed op at
køre. Både ved at trække på deres netværk inden for undervisningsverdenen og ved at hente sparring om, hvordan netunderviser.dk bedst kunne føres ud i livet. Da Nicklas Kany
senere droppede ideen om digital ekstraundervisning for at
forfølge en anden ide, kom begge kvinder i spil igen.
Den nye ide var MentorDanmark. Virksomheden er
født ud af samme iagttagelse, som i sin tid inspirerede
Nicklas Kany til netunderviser.dk: Undervisningssystemet
klæder ikke eleverne ordentligt på, så mange har behov for
privat lektiehjælp. MentorDanmark er i dag landets største
leverandør af lektiehjælp til folkeskole- og gymnasieelever. Undervejs har Nicklas Kany overvejet at udvide forretningen til også at omfatte lektiecafeer, men han droppede ideen efter blandt andet at have vendt den med Anya
Eskildsen. Området blev simpelthen for politisk betændt
efter folkeskolereformen, lød vurderingen. Og beslutnin-
NYT MEDIE
TILMELD DIG
PREMIEREN
PÅ
OKONOMI.DK
Erhvervsmagasinet ØKONOMI bliver den væsentligste
informationskilde for ledende medarbejdere beskæftiget
med økonomi, regnskab og finansiering i det private
erhvervsliv samt inden for det offentlige.
Klik ind og læs mere på www.okonomi.dk og tilmeld dig
premieren - det er gratis!
Horisont Gruppen a/s
Center Boulevard 5
DK 2300 København S
Telefon
Fax
CVR-nr
+45 3247 3230
+45 3247 3239
8775 1619
[email protected]
www.horisontgruppen.dk
erhvervsmedier
der bringer vækst og37
værdi
2. DECEMBER 2013 NAVIGATION 17
*
Sådan har de nomineret hinanden
Jesper Løvendahl
ExpatRide og DABGO
*
Nicklas Kany
MentorDanmark
Anya Eskildsen
Niels Brock
Daniel
Karpantschof
Serieentreprenør
David Madié
GrowthWheel
gen om at lade lektiecafeerne falde viser en anden vigtig
funktion, når man bruger sit netværk i forretningsøjemed,
forklarer Nicklas Kany:
”Når man skal skabe noget nyt, skal man ikke bare
sætte en masse ting i gang. Man skal sætte de rigtige ting i
gang, og det betyder også, at nogle ideer skal slås ihjel, før
de slår projektet ihjel. I tilfældet med lektiecafeerne var det
enormt svært at vurdere, hvad der var det rigtige at gøre.
Derfor var Anya en stor hjælp. Hendes forståelse for det politiske og hendes erfaring i undervisningssektoren betyder,
at hun kunne gennemskue, hvilken vej vindene blæste.”
TILFÆLDIGHEDERNES SPIL
Andre ideer har fået lov at leve. Nicklas Kany barsler lige
38
INNOVATION BY COMMUNICATION
Pernille Berg
KEA
nu med et nyt projekt. Fra næste sommer vil han tilbyde
danskundervisning til udlandsdanskeres børn. En ide, der
opstod over en kop kaffe med Jesper Løvendahl, en dansk
forretningsmand i USA.
Han og Nicklas Kany mødtes første gang i 2011, da Kany
var i Miami for at hjælpe sin mors virksomhed, Galleri Copenhagen. Han skulle undersøge mulighederne for at få
flere danske kunstnere ind på det amerikanske marked. I
første omgang ville han trække på danskerne i byen. Han
havde hørt om DABGO Stambord, som samlede danskere i
Miami en gang om måneden. Her mødte han op ved første
lejlighed.
DABGO Stambord er udviklet og sat i søen af forretningsmanden Jesper Løvendahl. Konceptet er ganske en-
SÅDAN BRUGER DU
DIT NETVÆRK INNOVATIVT
1. SÆT DIT NETVÆRK I KALENDEREN. Hvis du vil have gavn af dit netværk, skal du holde
det ved lige. Arranger løbende uformelle kaffe- og frokostmøder, og opsøg fjerne kontakter, når du er ude at rejse.
2. IDEER SKAL OGSÅ SLÅS IHJEL. Når du går i gang med et projekt, kommer der typisk
en masse sideideer, som måske kan gøre din ide endnu bedre. Nogle skal leve, andre
skal dø. Brug fagfolk med den ekspertise, du ikke selv har, til at vurdere, hvad der er
gangbart, og hvad der ikke er.
3. TRÆK PÅ DIT NETVÆRK, NÅR IDEER REALISERES. Brug andres erfaring og viden til at
lægge din plan for, hvordan ideerne føres ud i livet. Du lærer lige så meget af fiaskoerne som af succeserne, og den erfaring kan du igen dele med dit netværk.
4. GIV OGSÅ TILBAGE TIL DIT NETVÆRK. Brug tid på at sparre med andre om deres ideer,
og lad dem komme ud med frustrationerne. Du får selv brug for det på et tidspunkt.
Og måske får I sammen nye ideer undervejs.
5. DEL GENERØST UD AF DIT NETVÆRK. Det handler ikke om, hvor mange du kender,
men hvor mange du hjælper. Så hjælp andre med at komme i kontakt med de rigtige
mennesker.
“Innovation opstår typisk,
når to forskellige verdener
mødes. Det giver nye ideer og
nye kontakter, som måske ikke
fører til noget i første omgang,
men som på sigt kan udvikle
sig til nye forretninger.”
Jesper Løvendahl
kelt, at danske erhvervsfolk i udlandet mødes over en middag eller en kop kaffe den første onsdag i hver måned. Det
er gratis at være med og kræver ingen tilmelding. Alle kan
dukke op. Derudover har DABGO et intranet, hvor alle
kan slå arrangementer op og løbende udveksle ideer og
erfaringer. Netværket har over 10.000 medlemmer, og der
er danske stamborde i mere end 40 byer verden over. Nye
relationer giver nye muligheder:
”Innovation opstår typisk tilfældigt, og typisk når to
forskellige verdener mødes. Derfor handler det om at bringe folk sammen og lade tilfældet råde. Når vi danskere mødes til et stambord i Delhi, Sydney eller Miami, opstår der
nye ideer og nye kontakter, som måske ikke fører til noget
i første omgang, men som på sigt kan vise sig at udvikle sig
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
39
“Hver fredag planlægger jeg,
hvem jeg vil drikke kaffe og spise
frokost med i næste uge. Og hver
gang jeg er ude at rejse, sørger
jeg for at sætte et par uformelle
møder op med spændende folk
på de kanter, jeg besøger.
Jeg sætter mit netværk
i kalenderen.”
til nye forretninger. Som det f.eks. gjorde i mit og Nicklas’
tilfælde,” siger Jesper Løvendahl.
Da Løvendahl er i Danmark tidligere på året, spørger
han Nicklas Kany, om de ikke skal mødes. Kany inviterer
ham forbi MentorDanmarks kontorer, og her taler de to
om, hvordan det går med forretningerne. Men ikke kun
det. Løvendahl lufter også en frustration. Hans datter på
7 år er ved at miste fortøjningen til Danmark. I hjemmet i
USA taler de enten engelsk eller spansk, fordi hustruen er
fra Colombia. Og selv om sommerferierne altid byder på en
tur til Danmark, hjælper det lige lidt, da hun ikke taler særlig godt dansk. Derfra tog ideerne fart og mundede ud i et
nyt forretningspotentiale for MentorDanmark: danskundervisning til udlandsdanske børn i sommerferien.
DET HANDLER OM AT HJÆLPE HINANDEN
Innovation er forankret i netværk, slår Jesper Løvendahl
fast efter historien om mødet med Nicklas Kany. Derfor
sørger han for at hjælpe personerne i sit netværk med at
udvide deres netværk. Han sætter folk sammen på kryds
og tværs, hvis han tror, de kan have gavn af hinanden. Og
han håber, at DABGO vil bidrage til stadig flere nye forretningssamarbejder og bedre sparringspartnere med tiden.
Ideen til netværket opstod, da han slog sig ned i New
York midt i nullerne. Han købte sig ind i DI’s kontorfællesskab, hvor han blandt andet løb på den danske forretningsmand David Madié og senere også fik Daniel Karpantschof
ind, da han slog sig ned i byen.
Jesper Løvendahl var udsendt for virksomheden Phase
One, der sælger fotosoft ware, men arbejdede ved siden af
på at stable sin egen virksomhed på benene. Her fi k han en
forsmag på, hvad et godt netværk kan betyde for ens forretning.
David Madié blev en afgørende skikkelse for Jesper Løvendahl. Han hjalp med forretningsstrukturer, kontrakter
og ikke mindst med at holde fokus på den nye forretnings
kerne. Det er David Madiés ekspertise. Han driver selv
virksomheden GrowthWheel, der hjælper andre virksomheder med at skabe vækst og styrke innovationskraften. I
Danmark bruger væksthusene Madiés værktøjer, og det
VILLADS ANDERSEN
40
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
David Madié
samme gør mere end 1.000 konsulenter i 23 andre lande.
Også Pernille Berg og Anya Eskildsen har trukket på David
Madié, blandt andet da de skulle etablere Iværksætterhuset
på Nørrebro.
Jesper Løvendahl har siden brugt David Madié som
konsulent i flere sammenhænge og også hevet ham ind i
DABGO. De er enige om, at både formelle og uformelle
netværk har stor betydning for deres forretning. David
Madié arbejder systematisk med at sætte ild under de tilfældigheder, både han og Løvendahl betragter som de vigtigste for innovation. Når han rejser, sørger han for at arrangere en frokost eller drikke en kop kaffe med en kontakt
i den by, han besøger. Hver fredag lægger han en plan for,
hvem han gerne vil møde i den kommende uge. Alt sammen for hele tiden at holde døren åben for nye ideer og forretningsplaner.
”Fællesskabet er fundamentet for nye ideer. Og man må
hjælpe hinanden, hvor man kan. Jeg hjalp Jesper, da han
skulle starte op, og han har sat mig i kontakt med alle mulige spændende mennesker, som har hjulpet mig,” siger han.
Og det er styrken ved netværkstanken, forklarer Jesper
Løvendahl: ”Det handler ikke om, hvem du kender, eller
hvem der kender dig. Det handler om, hvem og hvor mange
du har hjulpet. Det kommer tilbage til dig.”
twitter.com/VilladsA
800 af dine
kolleger har
allerede sikret
sig billet.
Ses vi?
Torsdag d. 23. januar 2014 samles mere end 1000 velfærdsledere og
udviklingsansvarlige i Øksnehallen, København, til en dag med fokus
på bedre og mere bæredygtig velfærd.
Læs mere på www.velfærdensinnovationsdag.dk
X DANMAR K S MEDIE- OG
JOURNALISTHØJSKOLE
K
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
41
Danskerne
netværker sig
til innovation
Danske virksomheder fremmer udvikling ved at skabe innovation i netværk
med andre virksomheder eller offentlige partnere. En evne, der sender
Danmark til tops som ”innovation leader” i EU.
N
år EU år efter år placerer Danmark som en af
unionens ”innovation leaders” er evnen til at
netværke mellem virksomheder og mellem virksomheder og offentlige forskningsinstitutioner et af de
områder, der for alvor trækker Danmark op i EU-landenes
innovative elite. Se figur 1.
Danske virksomheder trækker på den måde på kompetencer, der rækker langt ud over deres egne ingeniører
og andre specialisters fagområder. Og evnen til at skabe
netværk og trække på kompetencer uden for den enkelte
virksomhed får stadig større betydning for innovationen.
”Udviklingen bliver mere og mere fragmenteret, og vi
vil se, at langt hovedparten af udviklingen bare ikke sker
i virksomheden,” siger direktør for diabetesforskning i
Novo Nordisk, Peter Kurtzhals.
Det gælder for de små virksomheder i den danske spilbranche, der skaber vækst af nærmest ufattelig størrelse, og
det gælder de største danske virksomheder som Grundfos
og Novo Nordisk. Takket være en stigende specialisering
og et stadigt tydeligere fokus på stramt definerede kernekompetencer, må selv de største trække på kompetencer
i netværk med andre virksomheder, kunder eller forskningsinstitutioner. Og i mødet mellem disse forskellige
kompetencer og interesser blomstrer innovationen.
Skal man forstå, hvad der driver innovationen i Danmark, kan det altså være en god ide at dykke ned i nogle af
42
INNOVATION BY COMMUNICATION
de innovative miljøer, som opstår med disse netværk eller
klynger. Mandag Morgen har udvalgt tre meget forskellige
brancher, som hver på sin måde fortæller om sammenhængen mellem netværk og innovation: spilindustrien, vandindustrien og medicoindustrien.
Spilindustrien i Danmark er lille og ung, men i hurtig
vækst. En enkelt virksomhed kan prale af en vækstrate
2.880 pct. Og set under et er halvdelen af spilvirksomhederne under fire år gamle.
”Den danske spilbranche har været god til at fange de
vigtige globale trends. Evnen til at skabe kommercielle
successer skyldes en stærk platform, hvor flere aktører bidrager med hver deres kompetencer og løfter i flok,” forklarer Jan Neiiendam, projektdirektør for InteractiveDenmark, et initiativ, der skal understøtte og udvikle bl.a.
spilindustrien i Danmark
Vandindustrien i Danmark tæller en lang række virksomheder, der leverer vandteknologi i verdensklasse. Det
giver både flere patenter og mere eksport end andre EUlande.
Branchen tæller nogle af de største industrivirksomheder
i Danmark som f.eks. Grundfos, og vidner om, at gevinsten
ved at innovere i netværk ikke er forbeholdt små spillere.
Også de store dyrker netværksinnovationen i stigende grad.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
DANMARK I EU’S INNOVATIVE ELITE
Innovation scoreboard 2013, EU-lande
0,8
Modest innovators
Moderate
Followers
Leaders
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
BG RO LV PL LT MT HU SK GR CZ PT ES IT EE CY SI EU FR IE AT UK BE LU NL FI DK DE SE
MM
FIGUR 1 Danmark er i EU’s innovative top sammen med Finland, Sverige og Tyskland.
Kilde — Europa-Kommissionen: Innovation Union Scoreboard 2013.
”Samarbejdet i partnerskaber reducerer både omkostninger og tid til markedet. Jeg tror, der bliver mere af det,
fordi det er meget, meget dyrt, hvis en virksomhed selv skal
stå for hele processen. Det er der ikke råd til,” siger business
development manager Per Krøyer Kristensen fra Grundfos.
Pharma og biotek – er blandt veteranerne i brugen af innovation i netværk og branchen er et eksempel på, at innovationens netværk ikke kender landegrænser.
Jagten på medarbejdere og partnere i andre virksomheder med de bedste kompetencer er i stigende grad international, og den tendens er tydelig inden for pharma og
biotek. Selv den succesrige klynge af virksomheder inden
for pharma og biotek i København og Sydsverige kan kun
levere en del af de kompetencer, der efterspørges på den
lange vej fra forskning til produkt, udviklingen af nye lægemidler sker fra det første øjeblik i en global sammenhæng.
Evnen til at tiltrække kompetencer i globale netværk,
afgør, om indsatsen krones med succes.
”Biotek-virksomhedernes rolle inden for innovation er
stigende. I nogle dele af markedet er det op mod 80 pct.
af de nye lægemidler, der udvikles i de små virksomheder,
i andre dele er det måske mellem 20 og 30 pct. Men de
store medicinalvirksomheder baserer helt lige som Novo
Nordisk en større og større del af produktionen på tilkøb
af viden og produkter. Og den udvikling vil fortsætte i de
kommende år,” siger Sten Verland, partner i Sunstone Capital, der som en af Danmarks største formidlere af venture
kapital har 35 biotek-virksomheder i sin portefølje.
SPIL
VAND
PHARMA
Næste side
Side 47
Side 50
INNOVATION
VÆKST
ERHVERV
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
43
Spilindustrien
skaber danske
Angry Birds
på stribe
Omsætning og eksport boomer i den danske spilindustri, der på få år har
sat drøn på innovationskraften og er blevet et skoleeksempel på, hvordan et
velcastet økosystem af de rette innovative ildsjæle kan lede en branche mod
stribevis af kommercielle succeser.
D
en danske spilindustri er et
godt eksempel på, hvordan
en fragmenteret industri, der
næsten udelukkende er befolket af
små virksomheder, kan organisere og
samarbejde sig til kommerciel succes
på de globale markeder og på få år
opnå en imponerende vækst i omsætning og eksport.
Modsat etablerede industrier som
fødevare- eller medicinalindustrien
har den danske spilindustri hverken
store koncerner, velpolstrede forskningsmiljøer eller indflydelsesrige
interesseorganisationer i ryggen. I
stedet drives udviklingen af et langt
mere autonomt økosystem af innovative personer, projekter og virksomheder, der har fundet sammen om det
fælles mål at booste industriens innovationskraft.
”Spilindustrien er et godt eksempel på, hvordan få personer og et lille
vækstmiljø kan gøre en enorm forskel,” siger Maz Spork, der ud over at
være innovationschef i Egmont Kids
44
INNOVATION BY COMMUNICATION
Media selv er en erfaren spiludvikler
og forfatter til en MBA-afhandling
om den danske spilindustris vækstudfordringer.
Mens kvaliteten blandt de danske
spiludviklere er i international topklasse, har det knebet med den kommercielle forståelse, der skal bringe
produkterne succesfuldt til markedet.
Men på linje med andre nøglepersoner i miljøet, som Mandag Morgen
har talt med, peger Maz Spork på især
tre personer, der i kraft af deres tætte
samarbejde har spillet en afgørende
rolle for at komme denne udfordring
til livs: Jan Neiiendam, Allan Rasmussen og Klaus Hansen.
Jan Neiiendam er projektdirektør
for Interactive Denmark og tidligere
direktør for Computerspilzonen, der
blev nedsat af den foregående regering for at styrke dansk spilindustri.
Gennem flere år har han arbejdet
målrettet for at få industriens aktører til at forstå og handle på den nye
markedsvirkelighed. Det er sket i tæt
partnerskab med Allan Rasmussen,
investment manager i CAT Game
Invest, der som den eneste venturefond i Danmark investerer målrettet i
spilindustrien, og Klaus Hansen, der
som direktør for Producentforeningen har arbejdet målrettet for at skabe
en stærk platform, hvor industriens
mange små virksomheder kan finde
sammen om nye projekter.
”Mens Klaus Hansen tør stå på mål
for, at samarbejde mellem industriens
aktører er vejen frem, er Jan Neiiendam lykkedes med at få omverdenen
til at se spiludvikling som en kommerciel industri, og som branchens
ubetingede mæcen udviser Allan Rasmussen en eminent evne til at vælge
og satse på de rigtige projekter,” siger
Maz Spork om trekløveret.
SAMARBEJDE AVLER
KOMMERCIEL GEVINST
Mens den danske spilindustris globale omdømme indtil for få år siden
var synonym med virksomheden Io-
* De driver spilindustrien til kommerciel succes *
Producentforeningen
Klaus Hansen
SYBO Games
Interactive Denmark
Jan Neiiendam
CAT Game Invest
Allan Rasmussen
Kiloo
DTU
Filmskolens animationsuddannelse
Gunnar Wille
Animationsskolen i Viborg
Interactive og det verdensberømte spil
Hitman, har man de senere år kunnet
se danske spil som Subway Surfers og
LIMBO stryge helt til tops på de internationale lister over mest købte spil.
Netop evnen til at samle forskellige kompetencer om fælles projekter
har været helt afgørende for, at denne
udvikling har kunnet finde sted. Mens
danske spiludviklere kan måle sig
med verdens bedste, når det gælder de
kreative kompetencer, erdet så som så
med den kommercielle tænkning, der
skal sikre markedssucces. Men gennem et målrettet strategisk samarbejde mellem Interactive Denmark, CAT
Game Invest og Producentforeningen
er der skabt et innovativt økosystem,
VÆKST
der giver kommercielt liv til projekter
med stort potentiale og global appel.
Onlinespillet Subway Surfers, der
med 26 millioner daglige brugere udgør en ny dansk eksportsucces, er et
godt eksempel på, hvordan dette økosystem virker i praksis. Spillet er oprindeligt udviklet af den københavnske spilvirksomhed SYBO Games, der
også har ophavsretten til det. Men da
CAT Game Invest blev præsenteret for
muligheden for at investere i spillet, så
investment manager Allan Rasmussen, ud over et stort potentiale, et behov for at gøre mere ud af projektets
kommercielle del. Derfor satte han
udviklerne i SYBO Games i kontakt
med den aarhusianske spilvirksom-
DIGITALISERING
KULTUR
hed Kiloo, som han vidste bl.a. kunne
levere det nødvendige betalingssystem.
”Mens den danske spilbranche er
stærk på det kreative, har det knebet
med forståelsen for, hvordan man
modner produkterne og får dem på
markedet. Man har nok tidligere troet, at denne udfordring skulle løses
ved at få virksomhederne til at vokse,
men Subway Surfers er eksempel på,
hvordan små virksomheder sagtens
kan nå globale højder, når de bliver
matchet i de rigtige partnerskaber,”
siger Allan Rasmussen.
Han har taget det – for en investor
– noget utraditionelle initiativ, at han
med jævne mellemrum samler alle de
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
45
omkring 30 spilvirksomheder, der er
i selskabets portefølje, for at give dem
lejlighed til at udveksle erfaringer og
viden om et marked, der udvikler sig
med eksplosiv hast.
Mens der indtil for få år siden var
tale om et smalt marked, som det krævede millioninvesteringer at bryde
igennem til, har udviklingen af apps,
tablets og andre digitale platforme
gjort digitale spil til en massevare.
I dag er det muligt at udvikle et spil
med globalt blockbusterpotentiale for
små 500.000 kr.
SPILINDUSTRIEN
ER BLEVET SERIØS
Når Allan Rasmussen og CAT Game
Invest matcher virksomheder i strategiske samarbejder som i tilfældet Subway Surfers, sker det i tæt parløb med
Interactive Denmark og Producentforeningen, der har et stærkt indblik i
det globale marked og et godt overblik
over industriens aktører. Det stærke
samarbejde mellem investormiljøet,
de to organisationer og industriens
mange små virksomheder er helt afgørende for, at industrien de seneste
år har kunnet tage et markant innovationsspring mod det globale massemarked.
”Industrien har sin base i producenter, der drømmer om at lave fantastiske spil, men selv om den digitale
udvikling gør det lettere at tjene penge
på denne passion, stiller den samtidig
store krav til, at man får udviklet den
rigtige forretningsmodel, der også fav-
IDA STRAND
46
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
ner de sociale medier,” forklarer Jan
Neiiendam fra Interactive Denmark.
Samarbejdet har professionaliseret
branchen, og Jan Neiiendam mener, at
omverdenen nu tager industrien langt
mere seriøst end før. Den danske spilindustri udvikler i dag således ikke
kun produkter til det stadigt voksende massemarked af privatforbrugere,
men leverer også produkter til store
danske virksomheder som LEGO,
Egmont og endda Mærsk, der har fået
udviklet det webbaserede spil Quest
for Oil af selskabet Serious Games
Interactive. Spillet har netop modtaget en pris ved The Internationalist
Awards for Innovative Digital Solutions i New York.
”Stadig flere spilprogrammører
bevæger sig ud i andre industrier og
bliver ansat i f.eks. finansverdenen,
og spilbranchen bliver i det hele taget mere og mere anerkendt for den
værdi, som branchen leverer – både
til andre brancher og til dansk vækst,”
vurderer Jan Neiiendam.
OPDYRKER TALENTMASSEN
PÅ SKOLERNE
På Holmen i København sidder en
fjerde musketer i spilindustriens økosystem. Leder af Filmskolens animationsuddannelse Gunnar Wille har i ti
år arbejdet målrettet på at styrke det
kreative vækstlag af nye talenter til
spilindustrien.
For mange af industriens virksomheder er det en stor udfordring af få
medarbejdere nok, og man kæmper
twitter.com/istrand
med bl.a. Sverige og Finland om at
tiltrække talent og nye virksomheder.
Men gennem et tæt samarbejde med
DTU og animationsskolen i Viborg er
det lykkedes at booste udklækningen
af nye talenter.
”Den danske spilbranche er i disse
år vidne til en eksplosiv innovationskraft, der i høj grad er drevet af en
meget stor talentmasse, der vokser
hele tiden, og som skyldes, at vi på
uddannelserne har turdet tro og satse
på industriens vækstpotentiale,” siger
Gunnar Wille.
Den nye DADIU-uddannelse samler hvert år 100 studerende fra forskellige uddannelsessteder om et forløb,
hvor forskellige fag sammen udvikler
et konkret spilprodukt. Blandingen
skaber et stærkt grundlag for fremtidige samarbejder, samtidig med at de
studerende får praktisk udviklererfaring.
Antallet af spilvirksomheder er,
ifølge tal fra Producentforeningen,
vokset med over 100 pct., fra 72 til
145 virksomheder, over de sidste fire
år. Ifølge Gunnar Wille har vi kun set
toppen af isbjerget:
”Vi rider på en global succesbølge
i kølvandet på dogmefi lmene, populære tv-serier, blockbusters som Hitman og det nordiske køkken. Uden
en stærk talentmasse ville denne
bølge dø, men takket være en spirende underskov af nye talenter og
virksomheder har vi god mulighed
for at bygge videre på succesen og
tage den videre.”
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Fra spild
til nytte
Slam fra Åby Renseanlæg i Aarhus bliver til nyt råstof i landbruget.
Det er et resultat af det innovative samarbejde mellem offentlige
vandmyndigheder og Danmarks eksportstærke vandindustri.
P
å bare 9 måneder har Aarhus Vand i samarbejde med
Grundfos og en række andre
partnere forvandlet slam fra renseanlægget i Åby til en ny ressource. To nye
reaktorer på anlægget kan trække det
fosforholdige struvit ud af slammet i
en så ren form, at det kan anvendes
som kunstgødning i bl.a. landbruget.
”Der kommer færdig gødning ud
af reaktoren, og vi kan bestemme
størrelsen på granulatet, helt som når
man køber kunstgødning i Silvan,”
siger Lars Schrøder, der er direktør i
Aarhus Vand.
Dermed giver det nye anlæg både
svar på den samfundsudfordring om
at sikre rent spildevand, som de offentlige vandmyndigheder har ansvar
for, og det lægger samtidig grunden
til en ny eksportsucces for den private
virksomhed Grundfos. Landbruget
får gevinst i form af billigere adgang
til den knappe – og derfor dyre – ressource, som fosfor i stigende grad er.
Se tekstboks. Fosforudvindingen i
Åby er resultatet af et offentligt-privat
partnerskab og et godt eksempel på
det innovative samarbejde i den danske vandsektor.
Over hele verden spredes slam fra
rensningsanlæg på markerne, fordi
slammet indeholder fosfor, et af de
helt afgørende næringsstoffer. Men
det er, siger Lars Schrøder, ”noget
INNOVATION
VÆKST
TEKNOLOGI
FOSFOR – ET SAMFUNDSPROBLEM
Over hele verden bruger landmænd kunstgødning med et højt indhold
af fosfor for at øge markernes udbytte. I takt med, at jordens befolkning stiger, øges efterspørgslen efter kunstgødning – og fosfor.
Samtidig er fosfor en af jordens begrænsede ressourcer. En række
eksperter peger på, at produktionen vil toppe inden 2040 for derefter
at gå mod nul. Den stigende efterspørgsel og de begrænsede ressourcer
har allerede sendt prisen på fosfor op.
I sin ressourcestrategi lægger regeringen op til at genanvende 80
pct. af fosfor fra renseanlæggenes slam allerede i 2018.
griseri at sprede slam på markerne”.
Forklaringen er, at slammet ikke bare
indeholder fosfor, men også rester af
medicin.
”Når jeg taler med kolleger fra
hele Europa, står de med nøjagtig det
samme problem som os. I Østrig vil
de ganske enkelt ikke køre slammet
ud på markerne, men sender det hele
til forbrænding, også selv om fosforen
så også går op i røg,” siger direktøren
for Aarhus Vand.
I Grundfos ser business development manager Per Krøyer Kristensen
da også muligheder på eksportmarkedet – og anlægget i Åby skal hjælpe
virksomheden med at indfri potentialet.
VAND
”Vi får ikke et bedre proof of concept end anlægget i Åby, og det er ekstremt vigtigt. Vores kunder vil se, at
teknikken virker i praksis, og derfor
er det vigtigt for os at være med,” siger
han.
PARTNERSKAB DRIVER
UDVIKLINGEN
For Per Krøyer Kristensen er renseanlægget et godt eksempel på et innovativt samarbejde, der inddrager de rigtige partnere i løsningen af et problem
hos Grundfos’ kunder.
Ud over Aarhus Vand er kundesiden repræsenteret af Herning Vand
og Horsens Vand. Også Norconsult,
et rådgivende ingeniørfirma med spe2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
47
* Bundet sammen af interesser i vand *
Aarhus Vand
Lars Schrøder
Grundfos
Per Krøyer Kristensen
Videncentret
for Landbrug
Herning Vand
Norconsult
Horsens Vand
ciale i opbygning af renseanlæg og Videncenter for Landbrug har deltaget.
”Der har været en god samling af
interessenter med i hele processen.
Det bliver markedsdrevet, når tre store vandselskaber deltager som kunder.
Så er det ikke bare for sjov. Det er også
rigtigt tænkt at have rådgiverne med,
fordi de ved, hvordan man designer
og bygger et renseanlæg, og så har Videnscenter for Landbrug kunnet måle
på fosforen i forhold til landbrugets
behov,” siger Per Krøyer Kristensen.
Han lægger samtidig vægt på, at
ingen af de seks partnere er konkurrenter.
”Sammensætningen er god, fordi
vi har hver vores forretning. Der er
ingen intern konkurrence, og så tør vi
alle sammen åbne for posen. Jeg synes
48
INNOVATION BY COMMUNICATION
både, vi har bidraget til udviklingen
og også selv lært noget undervejs,” siger Per Krøyer Kristensen.
KUNDEN KENDER BEHOVET
Skal den slags partnerskaber lykkes,
begynder de ifølge Per Krøyer Kristensen med en kunde, der klart og
tydeligt identificerer et problem, der
skal løses.
”En af partnerne skal være klar
over, at der er et problem, og stå som
ejer af problemet gennem hele processen. De skal have ressourcer og kompetencer til at adressere problemet, og
de skal være villige til at gøre noget
ved det. Ellers kan det ende som et lidt
mere teoretisk studieprojekt,” siger
han.
I Aarhus Vand har Lars Schrøder
selv været med til at identificere problemet med slammet. En driftsleder
noterer, at renseanlæggets rør hele tiden stopper til, fordi fosfor og struvit
sætter sig på indersiden.
”Vi ville ikke acceptere, at vores
rør stoppede til og vi ville ikke bare
lade slam være et problematisk spildprodukt og derfor kunne vi sætte
gang i projektet,” siger Lars Schrøder,
der har været med til at flytte Aarhus
Vand fra en traditionel, kommunalt
forsyningsvirksomhed , til et selskab,
der vil skabe vækst gennem partnerskaber.
Her er partnerskabet med Grundfos et af flere eksempler.
”Vi vil ikke bare gøre, som vi plejer, eller som de andre vandselskaber
gør, men turde gå foran og turde tage
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
VANDTEKNOLOGI ER EN DANSK STYRKEPOSITION
at projektet har ramt et aktuelt behov,
som også gør det rentabelt for hans
kunder at investere i.
”Vi regner med, at løsningen betaler sig hjem i løbet af 5 år og det er rigtig godt, når vi ved, at rensningsanlæg
holder mindst 20 år,” siger han.
Andel af vandteknologisk eksport i den samlede eksport, 2010, pct.
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
MM
Grækenland
Spanien
Holland
Belgien
Irland
Portugal
Luxembourg
Frankrig
Østrig
Storbritannien
Sverige
Finland
Italien
Tyskland
Danmark
0,0
FIGUR 1 Danske virksomheder eksporterer mere vandteknologi end andre
EU-lande.
Kilde — Erhvervs- og Vækstministeriet, 2013.
en kalkuleret risiko for at forny vores
produkter eller vores service,” siger
Lars Schrøder.
ULIGE BØRN LEGER GODT
Hvor godt det end lyder med partnerskaber, kan de være svære at få til at
fungere. Både Lars Schrøder udpeger
netop koordineringen af partnerskabet som en langt vanskeligere opgave
end selve arbejdet med at finde den
tekniske løsning.
”Vi arbejder ikke altid ligesom de
andre partnere, og derfor skal vi arbejde ekstra med at forstå, hvad vi hver
JENS REIERMANN
[email protected]
især siger. Vi skal også skabe et fælles
mål. Så jo, det hele afhænger af, om vi
har respekt for hinanden,” siger Lars
Schrøder.
”Det sværeste er at koordinere
forløbet, og det har ikke fejlet denne
gang. Det er vigtigt, fordi vi har forskellige roller og også forskellige interesser. Det er klart, at vi det meste
af tiden har et fælles mål, men på et
tidspunkt må vi vurdere, om projektet
rammer et behov her og nu, eller om vi
måske er ti år for tidligt ude,” siger Per
Krøyer Kristensen fra Grundfos.
Denne gang er han ret sikker på,
FREMTIDEN BYDER
PÅ FLERE PARTNERSKABER
Udviklingen af det nye anlæg i Aarhus
er sket meget hurtigt. Det har taget de
seks partnere i alt ni måneder at opnå
udskilningen af den fosforholdige
struvit. En forklaring er, at anlægget
sammensætter eksisterende komponenter på en ny måde og altså ikke udvikler nye komponenter.
”I Åby er det kombinationen, som
er det nye. Vi kunne ikke komme så
hurtigt frem, hvis vi skulle have udviklet noget helt nyt. Men det giver
også innovation, som er til at betale,”
siger Per Krøyer Kristensen.
Han tror på, at partnerskaber som
det i Aarhus vil få stadig større betydning.
”Samarbejdet i partnerskaber reducerer både omkostningerne og tiden
til markedet. Jeg tror, der bliver mere
af det, fordi det er meget, meget dyrt,
hvis en virksomhed selv skal stå for
hele processen. Det er der ikke råd til,”
siger han.
Aarhus Vand har allerede sat deltagelsen i partnerskaber på sin egen
interne dagsorden. Det næste store
skridt bliver samarbejdet på tværs i
sektoren, siger Lars Schrøder. Et eksempel er her et samarbejde om forskning i innovation mellem vandselskaberne i de tre store byer, København,
Odense og Aarhus.
twitter.com/ @JReiermann
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
49
“Vi bytter hele
tiden viden”
Med godt 26.000 ansatte er medicinal- og biotekindustrien i Københavnsområdet blandt de største i verden. Positionen bygger på innovative
netværk mellem store virksomheder, mindre og stærkt specialiserede
biotek-virksomheder og forskere på bl.a. Københavns Universitet.
S
elv om Novo Nordisk er Nordens største selskab målt på
aktieværdi, kan virksomheden
ikke selv stå for udviklingen af nye
præparater. I langt, langt de fleste tilfælde henter Novo Nordisk viden og
inspiration udefra.
”Vi kan ikke være verdensmestre
til det hele. Vi har en række kompetencer, som differentierer os i forhold
til vores konkurrenter, men der opstår hele tiden nye teknologier eller
ny viden om sygdomme, som vi får
adgang til gennem vores samarbejdspartnere,” siger Peter Kurtzhals, der
er direktør for forskningen i diabetes
hos Novo Nordisk.
Dermed er Novo Nordisk blandt
andet afhængig af det økosystem af
universiteter og andre virksomheder
inden for pharma og biotek, der findes
i Københavnsområdet og det sydlige
Sverige. Den såkaldte Medicon Valley er, selv på verdensplan, meget stor.
I en analyse fra 2012 fremhæver Erhvervsstyrelsen, at Medicon Valley er
den næststørste farmaceutiske klynge
på verdensplan, et stykke foran tilsvarende klynger i Schweiz, Sverige og
Tyskland. Se figur 1.
Den store farmaceutiske klynge er
et af de økosystemer, der giver Novo
Nordisk næring til innovation og ud50
INNOVATION BY COMMUNICATION
MEDICIN I VERDENSTOP
Beskæftigelse biopharma, regioner, 2012
Boston
34.414
København
26.091
Schweiz
19.197
Cambridge-Oxford
17.903
San Francisco
17.319
München-Heidelberg
16.202
New Jersey
15.000
Stockholm-Uppsala
San Diego
MM
13.427
9.296
FIGUR 1 Beskæftigelsen inden for pharma og biotek i København overgås
på verdensplan kun af beskæftigelsen i Boston-området. Forudsætningen
er forskning i verdensklasse inden for bl.a. mikrobiologi.
Kilde — Det danske biotek økosystem, Erhvervsstyrelsen, 2012.
vikling af nye præparater. Et eksempel
på Novo Nordisks samarbejde med
andre virksomheder er udviklingen
af en tablet med insulin. Her udnytter Novo Nordisk sin kernekompetence inden for proteiner og trække på
kræfter uden for virksomheden for at
få viden om, hvordan tablettens insulin bliver optaget i tarmen.
”Vi ser gerne, at der er en under-
skov af små virksomheder. Det giver
dynamik og løfter samlet set kompetencerne, når der er mange, der interesserer sig for stort set det samme,”
siger Peter Kurtzhals.
KOMPTENCER HENTES
I HELE VERDEN
Novo Nordisk har allerede forskning
og udvikling flere steder i verden og
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
* Pharmaklyngen forener industri og forskning *
Novo Nordisk
Peter Kurtzhals
Sunstone Capital
Sten Verland
Panum Instituttet
Jens Juul Holst
Peter Kurtzhals forventer, at udvikling og innovation i stigende grad vil
ske ved at trække på kilder over hele
verden. På den ene side vil samarbejdet med andre og ofte mindre biotekvirksomheder blive intensiveret. På
den anden side skal Novo Nordisk
knytte båndene endnu tættere til
forskningen på universiteterne.
Den dansk-svenske klynge befinder sig i hård konkurrence med andre klynger og det er langt fra givet,
at den nuværende position kan opretholdes. I modsætning til andre klynger, beskæftiger de danske biotekvirksomheder f.eks. en langt mindre
andel af den samlede beskæftigelse,
end klynger i andre regioner.
Det afgørende bliver klyngens
evne til fortsat at tilbyde kompetencer og viden, der i et globalt perspektiv ligger i den absolutte topklasse.
Derfor er der kun et enkelt, men
til gengæld meget skrapt krav til de
INNOVATION
VÆKST
FORSKNING
virksomheder og partnere i universitetsmiljøet, som Novo Nordisk samarbejder med.
”Vi befinder os i en verden af nicher, og derfor er det opland, vi søger
i globalt. Det eneste kriterium, vi kigger på, er, om man er den bedste på sit
felt. Her er det lokale ikke så vigtigt,”
siger Peter Kurzhals. Skal Novo Nordisk hente inspiration inden for den
dansk-svenske klynge, skal niveauet
være i top.
”Jeg har ansvaret for at etablere
den mest værdifulde pipeline for
Novo Nordisk, så vi bedst muligt
kan møde patienternes behov,” siger
han. Dermed bliver Peter Kurtzhals
ikke bare en direktør, der i klassisk
forstand styrer sin organisation, men
i lige så høj grad en direktør, der er
brobygger til de andre aktører i det
dansk-svenske økosystem inden for
pharma og biotek.
”Man skal kunne danne netværk
PHARMA
og også kunne vurdere, hvad der er
godt eller skidt for ens egen virksomhed,” siger han.
UDVIKLINGENS
POWERHOUSE
Sten Verland er en af de centrale aktører, der bygger de innovationspipelines, som Peter Kurzhals efterspørger.
Verland er partner i den største
danske venture-fond, Sunstone Capital, der bl.a. har specialiseret sig i biotek. Sat lidt på spidsen kan man sige,
at de mange små og mindre virksomheder inden for biotek i stigende grad
fungerer som hele pharmaindustriens udviklingsafdeling, og her er Sten
Verland og Sunstone Capital en af de
store investorer.
Sammen med sine partnere har
han 35 biotek- og medicovirksomheder under sine vinger – et antal, der
forklarer, hvorfor han opfatter sin
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
51
virksomhed som ”et drugdevelopment house”.
”Biotek-virksomhedernes rolle inden for innovation er stigende. I nogle
dele af markedet er det op mod 80 pct.
af de nye lægemidler, der udvikles i de
små virksomheder, i andre dele er det
måske mellem 20 og 30 pct. Men de
store medicinalvirksomheder baserer
helt lige som Novo Nordisk en større
og større del af produktionen på tilkøb af viden og produkter. Og den udvikling vil fortsætte i de kommende
år,” siger han.
Derfor er der i stigende grad behov
for risikovillige investorer, der som
f.eks. Sunstone Capital kan stille med
kapital til de små, uafhængige virksomheder.
Som formidler af venture-kapital
har Sten Verland en særlig rolle, fordi
han i gennemsnit har ansvar for virksomhederne i en periode på ti år, før
de sælges eller noteres på børsen. Han
skal derfor både kunne udvælge de
virksomheder, hvis produkter har det
største potentiale for at ramme markedet og derefter bidrage til deres udvikling. Lige som Peter Kurtzhals har
Sten Verland en baggrund som forsker og 25 års erfaring med at udvikle
lægemidler.
”Den baggrund og den viden er
JENS REIERMANN
52
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
afgørende for en partner i en venturefond som Sunstone Capital. Man skal
have et fagligt indblik for at kunne arbejde kommercielt,” siger han.
NETVÆRK OG VIDENSDELING
Også Sten Verland fremhæver betydningen af netværk.
”Man kan ikke udvikle et lægemiddel lokalt noget sted på kloden. I den
store klynge i København og Sydsverige kan vi måske finde 3 eller 4 ud af
de ofte 10 afgørende kompetencer, der
skal til for at føre et produkt til succes.
Derfor skal vi hente kompetencer ind
ude fra,” siger han.
I dag investerer Sunstone Capital
oftest i virksomheder sammen med
andre venturefonde. Også på venturesiden er der brug for at udvikle viden i
et globalt netværk.
”Det er en konstant læreproces
at foretage de rigtige investeringer
og bagefter bidrage med de rigtige
kompetencer til at udvikle virksomhederne. Hvis vi ikke samarbejder
med udenlandske partnere, bliver det
svært for os at finde de rigtige kompetencer, som også de danske virksomheder har brug for,” siger han.
FADEREN TIL BLOCKBUSTERE
I den helt anden ende af udviklings-
twitter.com/ @JReiermann
processen har professorer som Jens
Juul Holst en nøglerolle for udviklingen af ny medicin. Han forsker bl.a. i
de hormoner, der regulerer stofskifte
og fordøjelse og arbejder på Panum
Instituttet under Københavns Universitet. Jens Juul Holst står bl.a. bag
diabetesprodukterne Victoza og Lyxumia fra hhv. Novo Nordisk og Zealand Pharma.
Men selv om Jens Juul Holst har
haft mere end en finger med i udviklingen af de to lægemidler, begynder
han sin forskning et stykke vej fra det,
industrien kan bruge.
”Jeg arbejder med basal forskning
om, hvordan hormoner bliver nedbrudt, og først når vi har den viden
på plads, kan industrien komme med
og finde ud af, hvordan den viden kan
udnyttes til fordel for patienterne,” siger han.
Jens Juul Holst er med til at støbe
det fundament af viden, som udviklingen af nye produkter bygger på.
Men han trækker omvendt også på
forskningsafdelingerne hos bl.a. Novo
Nordisk.
”Vi arbejder med det, virksomhederne ikke kan løfte, men det er fantastisk vigtigt for os at følge med i deres
forskning. Vi bytter hele tiden viden,”
siger han.
Mandag Morgen lancerer i samarbejde med Peter Hines og
S A Partners Danmarks første Lean & Green Netværk.
Netværket giver dig unik indsigt i en ny, globalt fremadstormende
forretningsmodel.
Som medlem af Mandag Morgens nye Lean & Green Netværk får du:
✳ 1-1 coaching af verdens førende eksperter inden for lean thinking og grøn innovation
– med afsæt i netop din virksomhed.
✳ konkrete værktøjer og modeller, der hjælper dig i udviklingen
af en Lean & Green forretningsmodel.
✳ styrket dit faglige netværk. I netværket vil du møde ledere inden for mange
forskellige brancher og organisationer, du kan sparre og vidensdele med.
Find mere information om netværket og tilmeld dig på www.mm.dk/Lean-Green.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
53
NEXT
De nye økonomier
erobrer Fortune
Global 500
Allerede i 2025 vil over 45 pct. af verdens
500 største virksomheder være fra de nye
økonomier uden for Vesteuropa og USA. I
2000 var tallet 5 pct. Med virksomhederne
rykker innovation og jobskabelse, advarer en
ny rapport fra McKinsey Global Institute.
LAVE innovationsomkostninger er
en af forklaringerne på, at de nye
økonomier – med Kina som det store
lokomotiv efterfulgt af lande i Sydamerika og Afrika – i disse år kan
tælle en voksende andel af verdens
500 største virksomheder. De nye
økonomiers fortsatte vækst på hjemmemarkederne, deres stigende uddannelsesniveau og den kraft ige urbanisering, som gør arbejdskraften
mere tilgængelig og attraktiv, er andre af de faktorer, som ifølge en nye
rapport fra konsulenthuset McKinsey stimulerer den nye sammensætning af Fortune Global 500. De store
virksomheder fra de nye økonomier
vokser simpelthen hurtigere end deres vestlige pendanter.
Beregningerne i rapporten ”Urban world: The shift ing global business landscape” er lavet på baggrund af McKinseys database MGI
CompanyScope, der måler virksomheders tilknytning på, hvor de har
deres operationelle hovedkvarter.
OG DER ER MEGET på spil, når fir-
54
INNOVATION BY COMMUNICATION
maer mod hovedkvarterer i Shanghai og Mumbai overgår deres konkurrenter fra London, Paris og New
York på vækst og omsætning. Placeringen af de globale virksomhedsgiganter er bl.a. en afgørende faktor
for innovationskraften i det pågældende område: ”Store virksomheder
betyder noget – ikke kun på grund
af deres evne til at skabe job og generere højere indkomster. De er også
drivkræfter for højere produktivitet,
innovation, fastlæggelse af standarder og udbredelsen af kompetencer
og teknologi,” påpeger McKinseyrapporten.
Det er dermed essentielt for byer,
lande og regioner at være base for
store virksomheder, da de er motorer
for de faktorer, der kan drive områderne frem i den globale konkurrence.
McKinsey påpeger således, at
mens de nye økonomier kan være
på vej ind i en positiv innovationsspiral, hvor opblomstringen af nye
virksomhedskæmper er med til at
fremme og fastholde innovation i
årene fremover, er udviklingen til-
TRENDS, IDÉER OG INNOVATIONER
DE NYE ØKONOMIER STORMER FREM
Verdens 500 største virksomheder, geografisk placering, 1980-2025
Etablerede økonomier1
Nye økonomier2,
2 Kina undtaget
Kina3
500
400
300
200
100
0
MM
1980
1990
2000
2010
5 pct.
Nye økonomiers samlede andel
5 pct.
5 pct.
17 pct.
2025
fremskrevet
46 pct.
FIGUR 1 De etablerede økonomiers lange herredømme på Fortune Global
500 lakker mod enden. I 2025 vil de næsten være indhentet af de nye
økonomier, ført an af Kina.
Note1 — Nordamerika, Australien, Vesteuropa, Japan og Korea.
Note2 — Afrika, Østeuropa, Centralasien, Syd- og Sydøstasien, Syd- og Mellemamerika og
Mellemøsten.
Note3 — Kina, Hongkong, Macau og Taiwan.
Kilde — McKinsey Global Institute, 2013.
svarende alarmerende for de etablerede økonomier med Nordamerika
og de vesteuropæiske lande i spidsen.
Mens næsten halvdelen af verdens
top-500-virksomheder – 45 pct. –
skal findes i de nye økonomier i 2025,
vil de etablerede økonomiers andel
af verdens mest omsætningstunge
virksomheder i samme periode falde
med cirka 35 pct., lyder prognosen.
UDVIKLINGEN skal ses i lyset af,
at de nye økonomiers andel af Fortune Global 500 kun var omkring 5
pct. i 2000 og omkring 17 pct. i 2010.
Virksomhederne i de nye markeder
drager foruden de lave innovationsomkostninger også nytte af adgangen til veluddannet arbejdskraft og
en hastig urbanisering. Frem mod
VÆKST
GLOBALT
INNOVATION
2030 forventes Indien og Kina alene
at stå bag over halvdelen af verdens
stigning i udbuddet af mennesker
med en videregående uddannelse.
Og urbaniseringen giver mulighed
for enorme stordriftsfordele – for eksempel for forsyningsselskaber, der
hurtigt kan udbrede deres rækkevidde i de nye økonomiers metropoler.
Kina er ikke overraskende lokomotivet for den nye udvikling, og
næsten en fjerdedel af verdens 500
største virksomheder forventes at
have hovedkvarter i riget i midten,
når vi runder 2025. Derfor er det
essentielt for virksomhedsledere –
også i Europa og Nordamerika – at
opbygge gode relationer til de kinesiske virksomhedsledere, så de kan
sikre deres virksomheder vækst i
slipstrømmen af den vækst og produktivitet, de nye globale giganter
driver frem.
McKinsey forventer, at skiftet til
de nye økonomier vil øge konkurrencen blandt byer, regioner og lande i
Vesten om at gøre sig attraktive for de
nye globale sværvægtere i øst og syd.
Og det bliver en vanskelig positionskamp, forudser rapporten. For de
vestlige virksomheder vil stå over
for virksomhedskulturer i mange af
fremtidens store virksomheder, som
er formet af deres uhomogene hjemmemarkeder i f.eks. Kina og Indien.
Det betyder, at de er vant til at konkurrere om kunder på vidt forskellige indkomstniveauer og i stand til
at spænde over store sociale og infrastrukturelle barrierer. Alt sammen
noget, der vil give dem en mere innovativ virksomhedskultur.
KILDE:
“Urban world: The shift ing global business
landscape”, McKinsey Global Institute, 2013.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
55
Fem nøgler til den socialt
innovative forretning
Virksomheder, der er i stand til at skabe både sociale forbedringer og
gode resultater på bundlinjen, har fem selvforstærkende ting til fælles.
INNOVATION bliver ofte fremhævet
som et af midlerne til at skabe værdi
for samfundet. Vi har brug for innovation til at forbedre vores sundhedssystem. Vi har brug for innovation til
at brødføde verden. Og vi har brug for
innovation i kampen mod klimaforandringerne.
En ny analyse fra den amerikanske
nonprofit konsulentvirksomhed FSG,
der rådgiver virksomheder om social
innovation, udpeger fem fællestræk,
som giver virksomheder succes med
at kombinere en social profi l med at
skabe værdi til forretningen. Analysen sammenligner tilgangen i 30
selskaber og giver flere eksempler på
deres resultater: Virksomheden The
Dow Chemical Company har f.eks.
fjernet 600 millioner kilo transfedt og
mættet fedt fra det amerikanske marked og bygget en succesfuld forretning på raps og solsikkefrø. Og Intel
har trænet mere end 10 millioner lærere i at bruge teknologi til at forbedre
deres undervisning.
UNDERSØGELSEN viser, at de succesfulde virksomheder konsekvent
fokuserer på fem forhold, som tilsammen gør dem i stand til at bringe
social innovation ind i deres forretningsmodel.
1. ET FORMÅL: Førende virksomhe56
INNOVATION BY COMMUNICATION
der inden for social innovation har et
klart forretningsformål, der handler
om at løse samfundsmæssige problemer. I stedet for at producere sportstøj
skaber de et sundere samfund. I stedet for at lave mad giver de adgang til
næring. I stedet for at producere styringssoft ware optimerer de verdens
ressourcer. At definere sin forretning
rundt om et socialt formål ændrer
fundamentalt virksomhedens dna.
Fødevaregiganter som Nestlé,
Unilever og Danone er eksempler på
virksomheder, der beskriver sig selv
som nærings- og sundhedsselskaber.
Bilfabrikanterne Nissan og Toyota
forsøger at skabe mobilitet med lav
CO2-udledning. Og it-selskaberne
IBM, Intel og Verizon sætter uddannelse, sundhed og bedre byliv som deres centrale missioner.
2. ET DEFINERET BEHOV: Overordnede temaer som ”fattigdom” eller ”sundhed” tiltrækker ikke mange
investeringer. I stedet målretter investorer deres satsninger mod et klart
defineret behov. Det kunne f.eks. være
et ønske om at øge udbyttet hos små
landbrug i logistikkæden med 200
pct. inden for de næste fem år. Et klart
defineret behov giver virksomheden
mulighed for at skabe en gennemtænkt forretningsmodel, hvor udviklingen kan måles. Hvis en virksomhed
ikke sætter tid og ressourcer af til at
forstå sociale problemer i dybden, kan
det skabe ineffektive løsninger.
Mars, der producerer de berømte
chokoladebarer, har længe haft fokus
på forholdene ved kakaoproduktion
i Vestafrika med dårligt udbytte og
knappe ressourcer. I årevis støttede
virksomheden lokale skoler og uddannede landmænd, før Mars opdagede, at en langt større indsats var
nødvendig. Det udløste et langsigtet
samarbejde med regeringen i Elfenbenskysten, industripartnere og
ngo’er.
3. MÅLING: Innovative virksomheder er dygtige til at måle samfundsnytten af deres investeringer og
koble den til deres bundlinje. De har
på forhånd udviklet enkle målingsværktøjer, og de benytter typisk kun
en håndfuld indikatorer til at vise,
hvordan der skabes værdi. Virksomheder i sundhedssektoren kan f.eks.
måle værdien af sygdomsforebyggelse
og dermed skabe bedre forretning og
mere sundhed i befolkningen på én
gang.
Coca-Cola i Brasilien startede det
lokale projekt Coletivo med mål om
at skaffe flere job til unge og øge colasalget ved bl.a. at styrke distributionskanalerne. De unge blev oplært i forretningsudvikling og parret med lokale forhandlere. Coca-Cola brugte
fire parametre til at vurdere sam-
TRENDS, IDÉER OG INNOVATIONER
fundsnytten af deres projekt: antallet
af unge i job, forbedring af deltagernes selvtillid, salgsindtægter og øget
kendskab til brandet.
4. UTRADITIONELLE PARTNERE:
De undersøgte virksomheder ser ud
over deres egen organisation og finder
partnere i social innovation. Ngo’er er
ikke længere bare støttemodtagere og
stemmer i offentligheden. I stedet kan
de være med til at udvikle og designe
produkter og projekter. Når virksomhederne vælger utraditionelle samarbejdspartnere i civilsamfundet, på
universitetet og inden for fi lantropi,
kan det tilføre værdi til alle niveauer
af social innovation: områdeafgrænsning, design, udførelse og skalering.
Socialt innovative virksomheder bruger eksperter og institutionelle netværk inden for deres område.
VÆKST
GLOBALT
Et eksempel på et utraditionelt
partnerskab er it-selskabet HewlettPackard, der udviklede en maskine,
der kan scanne, printe og overføre
data hurtigt og trådløst. Ideen blev
udviklet i samarbejde med bl.a. Clinton Health Access Initiative og Kenyas
sundhedsministerium for at effektivisere diagnosticering og behandling af
unge kenyanere med hiv.
5. EN INNOVATIONSFREMMENDE STRUKTUR: Interne politikker
og processer i virksomheder hindrer
ofte innovation. De innovative virksomheder formår at skabe strukturer,
der giver rum til, beskytter, måler
og motiverer til social innovation.
Der er ikke nogen entydig opskrift
på, hvordan social innovation skal
struktureres. Det kan ske igennem
separate fonde, afdelinger eller f.eks.
VELFÆRDSINNOVATION
tværgående taskforces. Det afgørende
er, at virksomheden bevidst skaber en
struktur, der fremskynder innovation
som en del af virksomhedens kultur.
Den finske kemikalievirksomhed
Kemira besluttede i 2008 at benytte
sin viden inden for vandkemi til at
effektivisere vandforbruget i særligt
krævende industrier. Selskabet omlagde sin forsknings- og udviklingsorganisation og lavede alliancer med
universiteter, offentlige institutioner
og andre virksomheder for bedre at
forstå forbrugernes behov og skabe
nye løsninger. Godkendte forslag blev
samlet og anvendt som en del af Kemiras traditionelle forretningsgange.
KILDE:
”Innovating for shared value”, Harvard
Business Review, 2013.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
57
Administrerende direktør, ansvarshavende chefredaktør: Erik Rasmussen. MANDAG MORGEN MEDIA: Redaktionen: Kalle Jørgensen, redaktionschef, Katrine Nielsen, redaktionschef, Torben K. Andersen, Anna Eriksen Fenger, Claus Kragh, Jens Reiermann, Anders Rostgaard, Marianne
Kristensen Schacht, Ida Strand, Bjarke Wiegand, Villads Andersen, Andreas Baumann. Web: Malte Kjems, webredaktør, Josephine Bachmann og
Rasmus Glistrup Petersen. Grafi k: Anne Sofie Bendtson, Lisa Haglund, William Zeuthen og Michael Hernvig. Salg og markedsføring: Jane Isbach
Løkkegaard, salg- og marketingchef, Sidsel Bogh, salgschef, Hans Nydam Buch, Martin Frost, Jesper Wollenberg, Anne Albrekt, Søren Münster og Ask
Riis. MANDAG MORGEN VELFÆRD: Astrid Læssø Christensen, direktør, Morten Hyllegaard, direktør, Anne Kjær Skovgaard, projektchef, Signe
Ramstedt Bertelsen, Liv Fisker, Trine Frydkjær, Rikke Liv Sahl Holst, Martin Skovbjerg Jensen, Martin Møller Rasmussen, Clara Dawe og Iben Berg
Hougaard. SUSTAINIA: Laura Storm, executive director, Christopher Sveen, direktør, Morten Jastrup, Solvej Karlshøj Christiansen, Christian Eika
Frøkiær, Marie Louise Gørvild, Tine Rubeck Andreasen, Sandra Neale, Esben Alslund-Lanthén, Lisa Haglund, Jakob Anker Hansen, Benjamin Troskie,
Emil Damgaard Grann, og Bjørn Hvidtfeldt Larsen. MANDAG MORGEN MANAGEMENT: Morten Christensen, økonomidirektør, Søren Werner
Borgquist, An’mary Jonasson, Jørgen Dalsgaard Olsen, Fabijana Popovic og Heidi M. Rasmussen.
Mandag Morgen udgives af Mandag Morgen Media Aps. Citater kun tilladt med tydelig kildeangivelse. Tryk: KLS Grafisk Hus A/S. Design:
Michael Hernvig. ISSN 2245-6104 (online: 2245-6112). Kopiering er kun tilladt ifølge COPY-DAN-aft aler. Mandag Morgens udgivelser bygger på et
etisk regelsæt, der kan læses på www.mm.dk. Personligt abonnement: Halvår kr. 4.390,- Helår kr. 8.780,- ekskl. moms. Kollektivt abonnement for
organisationer og virksomheder fra kr. 10.995,- ekskl. moms. Læs mere på Mandag Morgens hjemmeside, mm.dk. Mandag Morgen, Valkendorfsgade
13, DK 1009 København K, tlf +45 3393 9323.
58
INNOVATION BY COMMUNICATION