1. No category

Copenhagen Institute for Futures Studies
Instituttet for Fremtidsforskning
Rapport #1/2012
Innovation
& ledelse
Indhold
1. Fremtidens innovative ledelsesstil
Vi befinder os netop nu i et vadested – et paradigmeskifte indenfor både innovation og ledelse.
Innovation fordi ingen virksomheder i dag har råd
til ikke at fokusere på innovation. Ledelse fordi det
store fokus på innovation som overlevelsesstrategi
kræver en fremtidig ledelsesstil, hvor man ikke blot
er leder for en virksomhed. I stedet må man være
leder for en idé, som skal sættes i spil både internt
i virksomheden og dens omverden.
2 Eksperterne taler
Professor Robert D. Austin og Adventure Investor
Lane Becker har begge i årevis arbejdet teoretisk
og praktisk med innovation og ledelse. Robert
Austin indenfor akademiet og som konsulent for
store internationale virksomheder, og Lane Becker
som serie-entreprenør med en fortid i Silicon Valley. Her fortæller de hver især om deres erfaringer
med og syn på ledelse og innovation.
3 Virksomheder med fokus på innovation
Syv virksomhedsledere fortæller om, hvordan de
skaber og leder innovative virksomheder – og giver
deres bud på, hvordan man som leder sikrer innovationskraften i organisationer på lang sigt.
Ownership structure of the company
affects the organisation
IBM: large corporation; but
change of business models
Install/implement
innovation
procedures
Ever be satisfied
Taking organisational processes
and products for granted
OLQ (Observe, Listen, Question)
Dare to bring in new people with new
ideas
Listen to your employees
Question
Increase level of experience
Disrupt routines
Alcohol
Open communication from management
Invest in culture and values
Create alternative strategies
Internal and external trust
IFF gennemførte i efteråret 2011 workshops i Stavanger
Future Club, Oslo Future Club Oslo og Brussels Future
Club. Omdrejningspunktet var fremtidssikring af innovation – hvad er barriererne, hvilke gode eksempler kan
man lade sig inspirere af, hvad er absolutte do’s & don’ts
ved innovation og hvilke anbefalinger kunne deltagerne
give rapportens læsere med på vejen. Her en sammenfatning af pointerne fra de tre Future Clubs.
Innovation
& ledelse
indledning
Kære læser
Kreativitet og innovation1 er altafgørende konkurrenceparametre for virksomheder i
fremtiden. Ikke blot fordi innovation kan skabe næsten monopolistisk konkurrence­
vilkår for den virksomhed, som er first mover – men i høj grad også fordi stigende
globalisering har gjort first mover gevinsterne så relativt meget større. På samme tid er
accelerationen i dag er så høj, at ingen virksomhed kan opretholde den fordelagtige first
mover position, end ikke på kort sigt. Dertil kommer at kompleksiteten for stort set alle
brancher hele tiden øges og ofte eksponentielt. Megatrends som digitalisering, globali­
sering, videns- og teknologisk udvikling og det evige krav om gennemsigtighed blotter
virksomhederne og presser dem på muligheder for at sikre deres positioner i markedet.
På samme tid lider mange virksomheder under de dystre fremtidsudsigter; den lave
vækst og stagnationen i de vestlige økonomier – og de ser innovation som en stor del af
løsningen. Alle virksomheder med respekt for sig selv har derfor en innovationsstrategi,
og der er næsten gået inflation i ordet innovation. Vi finder det hyppigt anvendt i
medier­ne, i reklamer, på uddannelsesinstitutioner, i management bøger – og netop
i management-litteraturen finder vi seneste fokusområde: lederskab og innovation2.
Men selvom ledelseslitteraturen ofte beskyldes for at være næsten pendularisk i sit
fokus og mod-fokus indenfor de samme poler, så er innovation set i lyset af lederskab
mere og andet end det seneste buzz. Det er et grundlæggende skift i ledelseskulturen,
simpelthen fordi det ikke længere er en mulighed ikke at fokusere på innovation.
Vi befinder os i et vadested mellem to paradigmer. På den ene side har vi et ledersyn, der
hviler på det 20. århundredes forestillinger om, hvad en virksomhed er: Et hoveddomicil
med fysisk adresse, afdelinger og ansatte, der står i et lønforhold til ejerkredsen, virk­
somheden er drevet af en stærk karismatisk leder, der har overblik over den pengetank
og de ansatte, han er sat til at lede og administrere. Og innovation i dette paradigme?
In-house teknologisk produktinnovation drevet af forskning og udviklingsindsatser3.
På den anden side begynder vi at se konturerne af et nyt paradigme, hvor selve
fundamen­­tet for en virksomheds indtjening måske slet ikke er skabt af virksomhed­en,
dens leder eller de ansatte. I fremtiden vil virksomheder have langt større behov for den
idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og forretningsmodeller an­
dre virksomheder har udviklet. Vi vil derfor befinde os i en verden fuld af uoverskuelige
ikke-lineære udvekslinger mellem dem uden for virksomheden og dem inde i virksom­
heden. Og morgendagens innovative leder går ikke nødvendigvis foran med innovative
tiltag, men opdager dem, der går foran ude i verden og høster deres idéer til at opdyrke
og pleje det innovative miljø i organisationen.
1 Innovation er af latinsk oprindelse og kommer fra ordet innovatus, som er sammensat af in, der bedst kan oversættes med det engelske into, og novatus, som betyder ny. Mere udførlige definitioner kan findes i leksika, akademiet eller hos de store organisationer som OECD eller EU. Men fælles for dem alle er, at det handler om transformation eller fornyelse af eksisterende praksis med værdiskabelse til følge.
2 Jeff Dyer, Hal Gregersen & Clayton M. Christensen, the Innovator’s DNA
3 The Changing Face of Innovation and Intellectual Property, p. 27.
4
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Denne rapport er IFFs første spadestik til over det kommende år at zoome ind på det
paradigmeskift vi netop nu oplever og gennemlever – som samfund, virksomheder og
individer. Vi giver ordet til ledelses- og innovationseksperterne Professor Robert D.
Austin og Adventure Investor Lane Becker. Begge har beskæftiget sig med innovation
og ledelse hele deres karriere. Vi spørger dem, hvad de mener innovation er, og hvilken
dagsorden morgendagens ledere skal ruste sig til, og vi diskuterer Jeff Dyer, Hal
Gregersen og Clayton M. Christensens bestseller The Innovator’s DNA fra 2011.
The Innovator’s DNA er funderet på utallige interviewes, refleksioner og evidensbaseret
materiale til kortlægning af strengen i innovatørens genom og er et godt og opbyggeligt
ledelsesredskab med værdifulde pointer. Men de karakteristika bogen fremhæver, og
referencerne til heroiske innovatører, der med enkeltmandspræstationer og en særlig
karakter har forandret hele markeder, kan også siges at være en anakronisme. Et leder­
syn, der hviler på det 20. århundredes forestillinger om, hvad ledelse er, og polemisk
sagt er The Innovator’s DNA læsestof for de sidste overlevende i industrisamfundet.
For bogen peger ikke på, hvad der gør ledelse innovativ i det paradigmeskifte inden for
innovation, vi oplever lige nu. Derfor har vi i denne rapport sat os for at diskutere
ledelses­aspektet inden for innovationsdagsordenen med en række ledere der har stor
fokus på innovation. Lederne er repræsentanter for forskellige virksomhedstyper, som
enten er innovative inden for produkter, processer, kommercialisering, kreativitet, ny­
udvikling eller genopfindelsen af sit kerneprodukt. Virksomhederne er både mindre
start ups med høj vækstrate, etablerede virksomheder og større koncerner.
Vi har arbejdet med to hovedspørgsmål:
1. Hvordan man skaber og leder en innovativ virksomhed?
2. Og hvordan man fremtidssikrer innovationskraften i virksomheden
Glæd jer til at læse de spændende samtaler med Senior Vice President for R&D i
Colo­plast, John Raabo Nielsen; CEO og stifter af Proudfield, Cedric de Vleeschauwer;
teaterdirektør og kunstnerisk leder på HamletScenen, Lars Romann Engel; CEO for
Plantagon, Hans Hassle; Administrerende Direktør Christoffer Feildberg fra Job­zonen;
Salgschef i XYW, Daniel Birkholm og Leder af F&U i DBI, Carsten Damgaard.
Rigtig god læselyst!
Projektteamet
En stor tak til deltagerne i Instituttets Future Clubs i Bruxelles, Stavanger og Oslo for deres
bidrag og input til rapporten:
Nicolai Stærfeldt, Skagen Fondene, Dag Terje Klarp Solvang, Melvær & Lier Idé-entreprenører Rune
Refvik og Mads Bruun Høy, Devoteam daVinci A/S John L. Rogne, Frederik Ambjørndalen, Håvar
Risnes og Kari Hoel, Innovasjon Norge Ole Marius Knutsen, Statoil Fuel & Retail Else Askjellrud, Nets
Norway A/S Anne Weise og Berit Bjones, DnB NOR ASA Øyvind Stålsett, Arts & Business Giske Lunde
og Hilde Widerøe Wibe, Abelia Christin Elvegård, Einar Gisholt, Helge Tennø, Henning Cook, Beryl L.
Grønning, Siv Karin Felde og Tom Søgård, Dinamo Guillaume Chagnard, Pictet Asset Management
Laura Kistemaker, Hague Institute for the Internationalisation of Law Anemie Lemahieu, The Identity
Builder Sunny He, Algpro Michel Devos, Vandekerckhove & Devos Leila-Mari Ryynänen, FinPro.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
5
Den østrig-ungarske økonom Joseph Schumpeter1 var en af de første til at
fokusere på forskellen mellem opfindelser og entreprenørelle innovationer i
begyndelsen af 1900 tallet – og han mente, at netop innovationer er en kri­
tisk dimension i økonomisk udvikling, idet den skaber et positivt incita­ment
for nyskabelse hos virksomheder såvel som for samfundet som helhed.
Forandring, eller deciderede kriser, hævdes ofte at være fundamentet for
innovation. Det er brændende platforme, der er nødvendige for, at menne­
sket overhovedet påbegynder refleksioner og eksperimenter, der kan ændre
deres livsbetingelser. Men hvad enten det er nyskabelser eller kriser, der
driver viljen og evnen til forandring, så er de nuværende rammer for inno­
vation, det vil sige samfundsmæssige fortællinger, normer, værdier, regler
og målemetoder utilstrækkelige. Der er behov for at skabe nye rammebetin­
gelser, hvilket kræver en fundamental ændring af de nuværende strukturer.
Problemet er blot, krise eller ej – at selv med kniven for struben er det
vanskeligt at ændre indgroede vaner. Fx viser det sig ofte i samfundsdebat­
ten, at et mind-set, der er forbundet med produktionsindustrien, får lov til
at dominere diskussionen. Det er et problem, fordi mens industrilogikken
endnu har sin (retmæssige) plads i vores virksomheder, kan den langt fra
stå alene i fremtiden og tegne vores samfund generelt, hvis vi virkelig vil
nytænkning og innovation.
Over tid har nye værdiskabende logikker i vores samfund materialiseret sig
løbende; fra industrisamfund til vidensamfund og videre til Dream Society2
og senest til, hvad vi på Instituttet for Fremtidsforskning har kaldt Creative
Man3. Men mens Creative Man logikken på mange måder rammer dags­
ordenen i dag, sætter vi i denne rapport fremtidens dagsorden under lup.
For vores samfund står på kanten til noget nyt.
del 1
fremtidens
innovative
ledelsesstil
6
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Innovation? Ja tak, men hvordan?
Innovation er den vigtigste determinant for en virksomheds konkurrence­
mæssige fordel, nu og i fremtiden. Den type innovation man oftest taler om
og stræber efter, er hvad man kunne kalde radical disruptive innovations.
Det element, vi kalder disruptive gør, at de faktisk er helt nye for markedet
– men det der gør dem så eftertragtede og interessante, er at de tillige er ra­
dikale, hvilket betyder, at de ved at introducere nye konkurrenceparametre,
ændrer markedet helt. Radical disruptive innovations tilpasser sig ikke et
eksisterende marked eller forbruger – de skaber deres eget nye marked og
er derfor Category killers4. Som en regulær Blue Ocean strategi skaber de en
niche for ophavsvirksomheden – hvilket i en tid, hvor virksomhederne pres­
ses af konkurrenterne på hurtig optimering og nyudvikling af produkter
i deres respektive industrier, er et ønskescenarie for en hvilken som helst
leder.
Men på trods af det store hype omkring radikale innovationer, er langt
de fleste innovationer sket inkrementalistisk over tid. Eller det er pludselige
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
7
sammenfald af idéer eller processer, der har været til stede gennem længere
tid, men som finder nye og uventede kommercielle anvendelsesformer. Den
type innovationer; den løbende optimering af processer, produkter eller ser­
vices, kaldes også sustaining innovations. Den kontinuerlige forbedring og
justering af eksisterende produkter i forhold til mindre skift i forbrugerpræ­
ferencer eller markedet generelt skal ikke underkendes – heller ikke i en tid,
hvor mange virksomheder leder efter radikale innovationer; dem der, så at
sige, knækker udviklingskurven opad, i positiv retning.
Otte ud af ti innovationer fejler kort tid efter deres introduktion til mar­
kedet. Disse fejlslagne innovationer er for en stor dels vedkommende dem
vi kan kalde disruptive innovations. De er nyskabende produkter, processer
eller services, dvs. ikke blot produkter med nye og forbedrede features - men
med helt nye anvendelsesmuligheder. Og de bliver kommercialiseret, men i
sidste ende viser de sig ikke at være værdiskabende.
Eksempel: Boghandlere. Konkurrerer på placering af
bogbutikker. Radical sustaining innovation vil i denne kontekst være eksempelvis at placere en boghandlerkæde i
stormagasiner. Disruptive innovation er i stedet at begynde
salg på internettet, mens radical disruptive innovation vil
være at nedbringe omkostningsstrukturen og skabe en
forretningsmodel, som category killeren Amazon har
lykkedes med.
Vishnu, Shiva og Brahma
Med skiftet ikke blot fra lukket til åben innovation, men til helt nye dimen­
sioner af åben innovation, er der dog kommet langt større ledelsesmæssig
fokus på innovation. Accelerationen (time-to-market) og kompleksiteten i
den omverden virksomhedens ledelse skal navigere i har lagt pres på den
interne R&D og fordrer at ledelsen proaktivt iværksætter interne såvel som
eksterne stakeholders, netværk og kunder i co-creation og kreativ tænkning
og udvikling.
Eleanor Roosevelt sagde engang: “En god leder inspirerer folk til at have
tillid til lederen, en stor leder inspirerer folk til at have tillid til sig selv”.
Dette har været et gennemgående træk for alle interviews med alle virksom­
hedsledere. Der advokeres for åbenhed, gennemsigtighed, tro på og ansvar
til medarbejderne, en stærk vision – som kommunikeres ud til hele organi­
sationen og ikke mindst stor ærlighed i ledelsesstilen. Og det ikke blot som
elementer i en god ledelsesstil, men faktisk med henblik på at fremtidssikre
innovationskraften og arbejdslysten i virksomheden.
8
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
I IBMs Global CEO Study fra 2010 har seks ud af ti CEOs peget på, at krea­
tivitet er den allervigtigste ledelseskvalitet i de kommende år. Videre har
de store koryfæer inden for innovationslitteraturen, blandt andet Dyer, Gre­
gersen og Christensen sat fokus på lederens altafgørende rolle for, at in­
novationskraften kan vokse og gro i organisationer. I The Innovator’s DNA5
påvises ligefrem en sammenhæng mellem lederens personlige egenskaber
og innovationsniveauet i organisationen.
I vores samtaler med både Robert Austin, Lane Becker og virksomheds­
lederne peger mange på de samme egenskaber og redskaber som i The In­
novators DNA. Nogle fremhæver evnen til at netværke, andre evnen til at
sætte spørgsmålstegn ved status quo og andre igen, evnen til at associere. I
samtalerne har vi også rundet betydningen af virksomhedskulturen, struk­
turen, forretningsmodellen, de rette medarbejdere og helt konkrete tiltag,
man kan benytte sig af for at fremme kreativitet, nytænkning og innova­
tion.
Men fælles for alle vores samtaler har været en helt generel overbevis­
ning om, at mens en leder, der ikke evner, tør eller forstår innovation kan
virke direkte destruktiv for et innovativt miljø i organisationen, så skal le­
deren ikke nødvendigvis selv være innovativ. Det er ganske givet en fordel,
hvis lederen besidder evnerne til både at se sammenhænge i ikke-matchen­
de systemer, og modet til at lade organisationen bevæge sig ud på ukendt
land i enkelte projekter.
Men i fremtiden – hvor kreativitet og innovationskraft er imperativer for en­
hver virksomheds succes – er der brug for forskellige ledertyper. Fælles krav
til dem må dog være, at de evner at skabe rammerne for, at virksomheden
enten bliver hyper-adaptiv i forhold til de skrøbelige og komplekse omgi­
velser, eller at organisationen selv viser vejen og skaber helt nye markeder.
Og det kan fremtidens leder kun gøre ved at involvere omverdenen. Som
både Carsten Damgaard, DBI, og Lane Becker fremhæver, kan en succesfuld
strategi sagtens være ikke selv at opfinde det nye produkt eller den nye
service, men at søge i sin omverden efter et ufærdigt produkt og så kom­
mercialisere det.
Men hvordan skal man så forholde sig til ledelse under det paradigme­
skifte, vi oplever lige nu, hvor selve fundamentet for en virksomheds indtje­
ning måske slet ikke er skabt af virksomheden, dens leder eller de ansatte?
Konceptet er i stedet skabt i en anden verdensdel og i en helt anden branche,
men har spredt sig og via vores globale kommunikationsteknologi er det
blevet videreudviklet, kommercialiseret eller re-designet af andre.
En leder er derfor ikke nødvendigvis leder af en virksomhed. Han er leder af
en idé. Eller flere idéer - sine ansattes idéer såvel som alt det input, der kan
samles op i den globale idébank, der er udgjort af den åbne og gennemsig­
tige omverden. Det, der afgør graden af succes for fremtidens virksomhed, er
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
9
hvorvidt og hvordan lederen formår at sætte virksomheden i spil i det forum.
At være leder for en idé betyder, at man skal mestre flere elemeter – og
flere tider på én gang. Som en metafor kan det siges, at fremtidens leder
skal kunne rumme den hinduistiske triade, Vishnu, Shiva og Brahma. Som
Vishnu vedligeholde og håndtere nutiden, som Shiva danse i destruktion af
det bestående med henblik på transformation og som Brahma kunne skabe
fremtiden.
Fremtidens leder er fremtidsforsker
For at kunne mestre både Vishnu, Shiva og Brahma, kan fremtidens ledere
drage stor nytte af at se nærmere på fremtidsforskerens værktøjskasse. For
skal virksomheden kunne ikke blot modstå, men også kapitalisere på ikkelineære skift, er et altafgørende element at holde et vågent øje med nye ud­
viklingstrends. Også mens de endnu er weak signals. Og ikke blot i R&D
afdelingen. Lederen må sikre en forankring af innovation på tre områder
på én og samme tid: i alle processer; i de måleenheder og i strategiplanlæg­
ningen.
Mens den nuværende forretning underlægges intens planlægning og
streng ansvarlighed i forhold til resultater, må den fremtidige forretning i
højere grad baseres på kortere, iterative processer6 og disciplinerede ekspe­
rimenter, som afdækker muligheden for succes eller fiasko.7 Og som man
kan læse i interviewet med Professor Robert Austin, så kan langt de fleste
organisationer drage nytte af at screene interne processer, med henblik på
at konvertere de langsigtede og minutiøst planlagte processer til kortere og
mere iterative processer. Dermed kan selv mastodonte virksomheder, som
opererer under industrilogikken, skabe mere agile processer, som kan styr­
ke organisationen mod radikale skift i omverdenen.
I forhold til måleenheder, har langt de fleste organisationer af en vis
størrelse fokus på stramt styring af performance. Og ofte vil innovative pro­
cesser, særligt dem hvor man søger de radikale innovationsspring, falde helt
udenfor de performancemål virksomhederne opererer med. Det kan betyde,
at man i virksomhederne må have nye måleenheder for innovation, udvik­
ling og kreativitet. Måleenhederne må understøtte de interne incitaments­
strukturer sådan, at idéer, som virker forstyrrende og skæve i forhold til den
eksisterende forretningsmodel også måles som værdigenererende. Og disse
nye måleenheder må være gældende for både de ansatte og lederen.
Også i strategiplanlægning, er mange virksomheder forankrede i data­
tunge analyser af markedet, distributører, kunder og konkurrenter. Men
problemet – også i forhold til innovation – ved at fokusere for entydigt på
data-drevet analyse i strategiplanlægning alene, er at valgmulighederne er
kortsigtede. Nuværende kunder, ikke potentielle. Eksisterende konkurren­
ter, ikke fremtidige. Kompetencer organisationen allerede har, i stedet for
de kompetencer, der skal opbygges8. En langsigtet strategi må tillige inkor­
porere nye udviklingstrends, weak signals i omverdenen og de væsentligste
10
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
usikkerheder, som kan påvirke den enkelte virksomhed eller branche. Tage
højde for potentielle wild cards, som helt kan ændre fundamentet for indtje­
ning, radikalt ændre præferencer eller skifte efterspørgslen.
Der findes per definition ikke omfattende data på fremtidig udvikling.
Derfor må strategiplanlægning, hvor man ønsker at annektere mulige ud­
viklingsrum – som fx radikale ikke-lineære skift – baseres på alternative
modeller, der kan rumme et mere mangelfuldt dataniveau. En af modeller­
ne stammer netop fra fremtidsforskerens værktøjskasse; nemlig scenarier,
som tillader organisationen at tage udgangspunkt i nutiden – Vishnu – in­
korporere mulige usikkerheder eller disruptions – Shiva – og gør lederen i
stand til at visualisere hvordan fremtiden kan skabes – Brahma.
1 Kendt for sine teorier om entreprenører bl.a. i bogen The Theory of Economic Development, 1911.
2 Se IFFs Dream Society
3 Se IFFs Creative Man
4 For uddybende forklaring af innovationstyper, Se Instituttet for Fremtidsforsknings medlemsrapport
#2 2009: Future driven innovation.
5 Jeff Dyer, Hal Gregersen & Clayton M. Christensen (2011): The Innovator’s DNA.
6 Se interview med Robert D. Austin.
7 Vijay Govindarajan & Chris Trimble (2011): The CEO’s Role In Business Model Reinvention, Harvard Business
Review, januar-februar.
8 Ibid.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
11
Robert D. Austin
Dekan for Faculty of Business Administration University of New Brunswick,
Fredericton
Innovation, ledelse af kreative virksomheder og æstetik i business er
blot nogle udvalgte forskningsområder, som professor Robert D. Austin
arbejder med. Og så er han ekspert i organisationsmåling. Men efter i
flere år at have rådgivet virksomheder om faldgruberne ved måling af
performance, og igen og igen opleve dem begå de samme fejl, er det nu
kreativitet og innovation, der optager ham.
Robert Austin er amerikaner, men er dekan på Faculty of Business
Administration på University of New Brunswick i Fredericton, Canada og tilknyttet Copenhagen Business Schools Institut for Ledelse, Politik og Filosofi.
Tidligere har Robert Austin undervist på Harvard Business School - og så har
han en fortid i industrigiganten Ford.
del 2
Eksperterne
taler
12
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
13
Q: Hvordan skaber og leder man en innovativ organisation?
A: En af de ting der er anderledes ved innovationsorienterede virksomheder
er, at deres grundlæggende organisatoriske egenskab er evnen til at skabe
ting der er nye og værdifulde. Det står i kontrast til mange virksomheder i
dag, hvis kerneegenskab – den ting der gør dem succesrige og profitable –
mere er evnen til at producere ting meget effektivt. Det er i virkeligheden
meget forskellige typer af virksomheder. I den sidste slags har man gearet
ledelsessystemet og driften til at producere ting, der er præspecificerede og
ofte meget lig hinanden, på en særdeles effektiv måde for at opnå stordrifts­
fordele. Den innovative organisation kræver et anderledes system for ledelse
og drift, for at man gentagne gange kan skabe nyt som er banebrydende og
værdifuldt.
Hvis man beslutter sig for at innovation skal være kerneegenskaben, så
viser min forskning – og andres – at der er to ting, man bør stræbe efter.
Den ene er at man skal søge at kombinere mennesker med forskellige bag­
grunde, forskellig uddannelse, forskellige perspektiver. Dette er en filosofi
der er analog til tanken om evolution, darwinistisk udvælgelse. Hvis man
kombinerer to individer der ligner hinanden meget, vil deres afkom blive
meget lig dem – men hvis man kombinerer to individer der er meget forskel­
lige, er det sandsynligt at deres afkom bliver noget mere usædvanligt. Hvis
man ønsker at skabe innovation; prøver at skabe ting som er nye og vær­
difulde, så er man nødt til at kombinere forskellige perspektiver. De spæn­
dende ting sker på grænsefladerne mellem felter.
Den anden ting er at vi er nødt til at se på den måde vores organisation er
struktureret ud fra et processynspunkt. Et stort antal organisationer er vok­
set frem i et miljø hvor effektivitet og stordriftsfordele er kerneegenskab­er.
En virksomhed som Mærsk er en stor organisation, som effektivitet og stor­
driftsfordele uden tvivl er vigtige for – men systemer, der opnår effektivitet
og søger at opnå stordriftsfordele er normalt systemer, som er baseret på
nøje planlægning.
De foretager ekstensiv planlægning før de går i gang med egentlig imple­
mentering, for de vil være sikre på at implementeringen ikke fører til spild,
fordi man gør noget forkert. Denne type organisation er normalt struktu­
rerede fra et procesorienteret standpunkt med en meget målrettet form for
sekventiel planlægning; noget som nogle kalder en vandfaldsproces eller en
stage-gate proces. Virksomheden organiserer også sig selv omkring disse
processer. Men når vi har studeret innovative virksomheder, er det ikke
denne processtruktur, de tenderer imod. Så det råd jeg ofte giver til en virk­
somhed, der ønsker at være innovativ, er at se på hvor i organisationen man
kan forvandle planlægningsorienterede processer, som er vokset frem gen­
nem tiden, til iterative processer1. Kernen er gerne at gøre det muligt at
foretage iteration hurtigt og billigt, ellers har man ikke råd til ret mange
iterationer. Og så er man nødt til at arbejde med den gamle planlægnings­
metode.
14
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Q: Du taler om typen af virksomhed – men det handler vel også om organisa­
tionens størrelse?
A: Det bliver i hvert fald sværere for større organisationer. En af de ting vi
fandt, var at når organisationer bliver større, har de større behov for at koor­
dinere de enkelte dele med hinanden, og det skaber en spænding i forhold
til tanken om ”bare at gå i gang med at prøve noget”. Der findes dog måder
at forene disse ting – en af de mest lovende handler om brugen af teknologi.
Vi får i stigende grad teknologi som vi kan bruge til at afprøve ting hur­
tigt og billigt: prototype-teknologier, simulations-teknologier og den slags.
Men folk har svært ved at vænne sig til disse teknologier – og selvom vi
har nogle spektakulære eksempler på virkelige successer med hensyn til at
ændre planlægningsprocesser til iterative processer, har vi også masser af
eksempler på folk som forsøgte det, men opdagede, at de mennesker som
skulle foretage iterationen ikke kunne bruge den nye teknologi på en til­
strækkelig succesfuld måde. Faktisk er folk ofte mere komfortable med fx
ingeniørtegninger på papir end de er med nye computersystemer, der gør
de samme ting. Så der kan gå noget tid før vi kan drage den fulde nytte af
teknologien.
Jeg vil påpege, at de mest imponerende innovatører, vi har studeret, har
været mennesker som er ret dygtige til at finde ud af hvordan de gør ”den
hersens ting med iterative forsøg”. En flyfabrikant som vi har studeret havde
en model i deres produktorganisation, der benyttede sig af noget de kaldte
”try-storming”; et ordspil på brainstorming, men hvor brainstorming hand­
ler om at få en masse forskellige ideer meget hurtigt, handler try-storming
om at afprøve disse ideer. Til det formål havde de udviklet en evne til at bruge
meget billige materialer. Skalamodeller, for eksempel. De byggede ikke de
færdige løsninger, men nok af løsningen til at se, hvordan den virkede og
hvordan folk ville reagere på den.
Q: Hvordan ser du ledelse fx i relation til udlægningen i Innovator’s DNA?
A: Jeg kender Clay ganske godt, og tror jeg er enig – jeg har stor respekt for
hans arbejde. Ledelse er meget vigtig i overgangsfasen fra planlægning til
iteration, for en af de ting, som oftest blokerer denne overgang, er ledere,
der er fanget i den gamle planlægningsmetode. Det er virkelig den dysfunk­
tionelle type - som foretrækker at arbejde med en slags fiktion. De beder
grundlæggende deres medarbejdere om at lyve for dem: Fortæl mig noget
du umuligt kan vide på dette tidlige stadie. Hvor lang tid det vil tage og hvor
meget det vil koste? Grunden til at man umuligt kan vide dette, er at man
ikke har afprøvet nok til at samle data – der er altid uforudsete ting, især i
innovative situationer, fx hvor innovationen vil komme fra.
Software-guruen Jim Highsmith2 fortalte mig en historie om en virksom­
hed, han besøgte, hvor nogen var ved at præsentere noget til ledelsen. Fyren
der lavede præsentationen sagde, at for at være ærlig, var der behov for et
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
15
teknologisk gennembrud på dette tidspunkt – og lederen reagerede ved at
spørge: Har vi en tidsplan for dette gennembrud?
En anden ting relateret til Innovator’s DNA er netværksarbejde. Det er vig­
tigt, at det ikke kun er ledelsen som er orienteret udad, men at de gør net­
værksarbejde muligt og tilskynder deres medarbejdere til at vende sig udad.
I industrialderen var lederne nødt til at overbevise folk om at de passede
godt ind i organisationen og få folk til at gøre det samme på samme tid,
for at opnå en vis effektivitet. Nu skal man i stedet skabe forhold hvor folk
kan gøre enestående ting på deres egen måde. Så lederen skal skabe nogle
forhold hvor folk kan udføre det, man kalde resultater, der afstikker fra nor­
men.
I industrisamfundet søgte man altid at opnå det gennemsnitlige; vi søg­
te hele tiden at reducere variansen omkring gennemsnittet. Jeg bliver mere
og mere overbevist om, at i en innovativ økonomi, er de resultater der afstik­
ker fra normen mere vigtige end gennemsnittet. Det kræver en temmelig
anderledes form for ledelse. For at tage det til ekstremerne, er der en pioner
i Danmark; en virksomhed kaldet Specialisterne.3 Naturen af deres arbejde
består i at samle mennesker, som har bemærkelsesværdige kompetencer
hvis de bliver anbragt under de rette forhold. Modellen er spændende – ud
over det faktum, at vi kan finde arbejde til mennesker, der ellers sandsyn­
ligvis ikke ville have kunne opnå ansættelse noget sted. For den generelle
tanke er mere vigtig – at der er mennesker, der kan gøre bemærkelsesvær­
dige ting, så længe man ikke prøver at presse dem ind i de samme kasser
som alle andre passer i.
Jeg har studeret teknologibranchen, og der er mange mennesker dér, som
er lidt sære, men som er i stand til store ting så længe der bliver gjort plads
til deres særheder. Så det er en anden ting, som lederne kan gøre – skabe et
miljø, hvor der ikke bare bliver gjort plads til den slags særheder, men hvor
de ligefrem bliver hyldet.
Q: Hvordan skaber man så et ” forstyrrende mønster”?
A: En måde er bevidst at indføre komplikationer. At skubbe organisation­
en længere ud, end den ønsker at blive skubbet. Flyfabrikanten, som jeg
nævnte før, har en model de kalder ”7 løsninger”. Hvis de har et problem
og har brug for at finde en løsning, prøver de at finde syv løsninger på dette
ene problem. Grunden til, at dette virker, er, at når man har et problem, er
det normalt ret nemt at komme frem til to eller tre alternative løsninger,
men når man begynder at tvinge folk til at finde på fire, fem, seks eller
syv løsninger … så bliver ideerne en smule vanvittige. En fyr sagde, at hans
syvende løsning for det meste involverede heliumballoner, flyvende tæpper
eller den slags, og det er skørt! Men det er oftest de skøre ideer, der fører til
de innovative.
Q: Hvad er det vigtigste: ledelse, struktur eller kultur?
A: Øh, den var svær. Jeg tror ikke, jeg kan vælge – det er nok en kombina­
tion. Jeg tror ikke, man kan gøre det ene uden det andet. Er det et ok svar?
Q: Hvordan kan man sikre sig at en succesrig organisation i dag kan forblive
innovativ og succesrig i fremtiden?
A: Det er et væsentligt spørgsmål, for succesrige virksomheder har det med
at vokse. Og når de vokser, får de behov for systematisering og struktur og
begynder at se et behov for effektivitet. Det vigtige her er at undgå at det bli­
ver for fastlåst. Og det bliver det nemt, hvis man ikke holder øje med det …
En mængde organisationer, som jeg har studeret, holder af at få en til­
strømning af fænomener, som helt ærligt giver dem problemer i det korte
løb. Fx ansætter de folk, der ikke vil gøre tingene på den måde, man altid
har gjort det. Eller som en organisation, jeg arbejdede med, sagde: Vi mener,
at vi har brug for to seriøse kriser hvert år for at holde os friske.
Men det er meget vanskeligt at forstyrre en organisations mønstre,
teams og kultur – hvis der ikke er et mønster af forstyrrelser [disruptions4].
16
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
1 Et systemudviklingsprojekt kan basalt set foregå ud fra en vandfaldsmodel eller iterativt. I det første
tilfælde gennemløber projektet en række faser, der hver for sig afsluttes, inden man påbegynder næste
fase. Eksempel på faser: Kravdefinering, analyse, design, programmering, test. I et iterativt forløb vil
projektet i stedet gennemløbe en række faser, der i princippet omfatter det samme, nemlig hver for sig
en miniudgave af vandfaldsmodellens faser.
2 James A. (Jim) Highsmith III (født 1945) er en amerikansk softwareingeniør og forfatter til bøger inden for
metoder til at udvikle software. Han er ophavsmand til Adaptive Software Development, beskrevet i hans bog
fra 1999 af samme navn, og vinder i 2000 af The Holt Award og i 2005 af Stevens Award.
3 Et firma der tester software hvor 75% af de ansatte lider af en form for autisme; noget der faktisk gør dem til særdeles gode software-testere.
4 Jf. typer af innovationer s. 5
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
17
Q: Hvornår er en organisation innovativ?
Lane Becker
Adventure Investor i Freestyle Capital
”Jeg tror, jeg vil sige det kort sådan her – i mine øjne er en virksomhed
innovativ, når den tilfører mere værdi på markedet, end den tager. Det
Hollywood har opnået ved at vinde sagen1 er kun at suge mere profit til
sig, mens de piner de sidste dråber ud af en forældet tanke om ophavs­
ret. De strækker en forestilling om ejerskab, så langt de kan i stedet for at
indse, at markedet, folket, udviklerne og de kommende generationer har
taget nye medier til sig, hvor ejendomsret bliver sværere og sværere at hånd­
hæve. Netflix.com er den innovative virksomhed her, en game changer, der
nærmest over natten har forandret et gammelt distributionssystem. Film,
viden, billeder, musik osv. deler vi med hinanden som aldrig før uden at
spørge om lov. Det er præmisserne, så deltag, tilfør markedet noget i stedet
for at æde markedsandele, Hollywood.”
Q: Men skal innovative virksomheder ikke også være konkurrencedygtige og
tilkæmpe sig markedsandele?
Lane Becker fra San Francisco er serie-entreprenør med en fortid i
Silicon Valley. Han startede sin karriere i 1994 - dengang internettet
blev betragtet som et sted, fysikere kunne lagre deres formler. Siden
har han dannet parløb med web-pionerer som Jesse James Garrett og
Peter Meholz. De var de første til at bruge ordet ”blog”, og de står bag
teknologien Ajax, som former funktionerne i Googles søgefelt. I dag
leder Becker virksomheden Freestyle Capital, der investerer i og
guider innovative vækstvirksomheder. Vi har spurgt ham som leder og
som entreprenør, hvad der gør en virksomhed innovativ og hvilke lederegenskaber, der i følge ham er essentielle, hvis du vil starte eller drive
en innovativ virksomhed.
A: Set ud fra en overleveret logik, der har været fremherskende i det kapita­
listiske paradigme, siden aktiemarkedet blev dynamo for den økonomiske
udvikling, så jo. Men tanken om en lineær forbindelse mellem virksomhed
og dens marked, hvor værdien af en virksomhed kan aflæses i stigende eller
faldende aktiekurser, i udgifter contra indtægter og omsætning, er forældet.
Markedsandele er ikke sigende for, hvordan værdien af en virksomhed slås
fast i dag - eller for hvor innovativ den er. Der er heller ikke nogen lineær
forbindelse mellem dem inden for og dem uden for virksomheden, og selv
om vi konkurrerer med hinanden som virksomheder, skal der altså en del
mere til end taktik og konkurrence skills i det netværk eller øko-system, vi
indgår i.
Q: Hvad mener du med øko-system?
A: Når virksomheder sender produkter på markedet i dag, er perspektivet
ikke længere reduceret til et spørgsmål om at få mest mulig eget udbytte
ud af det. Det skal gavne dine kunder, dine partnere, ja selv dine konkur­
renter - gøre dem mere interessante, udvikle deres omverdensforståelse eller
tilføre dem midler, der forbedrer deres evner. Det lyder måske som et hippie
manifest; det er det ikke. Det er blot et konkurrence-parameter i dag, at du
skal bidrage med det formål at udvikle os alle sammen: ”making a larger
landscape”, sætte nye standarder, bryde barrierer, forandre vores perception
af tingene. Formår du det, vil de dygtigste udviklere lege med dig, dine
brugere eller forbrugerne vil tage dine produkter til sig, og din virksomhed
får både økonomisk og intellektuelt udbytte af sit bidrag til det, jeg kalder
økosystemet.
Det er det, der har gjort Apple til en succes - de lancerer nemlig ikke blot
produkter eller nye designs. Den virksomhed har ændret vores omverdens­
forståelse. For eksempel vores medieforbrug, hvor de gør meget ud af at for­
18
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
19
tælle, hvad der beriger forbrugerens liv – og derefter designe de produkter
til den omverdensforståelse eller den adfærd, de selv har været med til at
skabe. Det er smart!
Q: Lad os bare blive ved Apple - hvordan ser du Apples chancer i en post Steve
Jobs æra?
A: Rigtig gode. Der er mange her i USA, der peger på, at det var Steve Jobs,
der som karismatisk frontfigur - eller via hans stræben efter at gøre Apple
til en designvirksomhed - var årsagen til brandets succes, og at virksomhe­
den nu vil miste momentum. Det tror jeg ikke.
Apple overlever på grund af én ting, og det er arven efter Steves Jobs be­
gavede lederskab. Det, Steve Jobs gjorde, var nemlig at gøre alle til små Steve
Jobs’er - forstået på den måde, at ingen var i tvivl om hans motivation, viljen,
hans mål og faglige niveau, og alle medarbejderne derfor kunne internalisere
hans vision. Det er godt ledelseshåndværk, fordi det giver konsistens. Alle
træffer beslutninger på samme grundlag. Nogle gange er de beslutninger
ikke rigtige, men det er underordnet, de træffes på samme baggrund, med
samme mål for øje. Det er det, der er det vigtige. Consistent point of view.
Consistent perspective.
Der begås også masse af fejl her hos os i Freestyle Capital, men så længe
de begås på baggrund af samme udgangspunkt, er de med til at udvikle
vores virksomhed. Begås fejlene, fordi ingen rigtig kender retningen eller
målet man skal arbejde efter, eller fordi der ingen visioner er, sker der ingen
innovation, kun dumme fejl.
Q: Siger du dermed, at den individuelle lederskikkelse, eneren, der mestrer
bestemte skills, sådan som de for eksempel ridses op i The Innovators DNA
er det vigtigste, hvis en organisation skal forblive innovativ?
A: Jeg er sådan set enig med bogens forfattere og ikke i tvivl om, at de
skills, de nævner som nødvendige, er vigtige og sikkert kendetegner mange
innovative og succesfulde frontløbere. Spørgsmålet er selvfølgelig, om det
kan læres.
Det er svært at lære at være karismatisk, ikke? Eller charmerende. Du
kan også sagtens sætte dig et mål om, at du skal netværke med så og så
mange nye mennesker om året, og det er vel også fint at holde øje med,
om det lykkedes dig at opdyrke nye relationer. Men derfra og så til at have
evnerne til at være tillidsvækkende, imødekommende, naturlig god at tale
med, kunne lytte, observere osv. er jo en anden sag - og i virkeligheden er
det meget bløde værdier. Vi, der kunne have brug for at lære disse værdier,
genkender dem måske slet ikke som en værdi?
Det er en helt anden diskussion … For at svare på spørgsmålet: Min erfa­
ring er, at lederskab i det 21. århundrede ikke kun drejer sig om bestemte in­
dividuelle skills, og det er her, der er meget i ledelseslitteraturen, der endnu
mangler at blive beskrevet. Lederen bliver mindre vigtig, som den mand
20
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
eller kvinde, der træder frem og overtrumfer fagligt eller som den, der skal
have kredit for, at tingene sker. Som jeg sagde før indgår virksomheder i et
økosystem. Et økosystem, hvor dem, der udvikler og innoverer - uden at få
løn direkte af virksomheden og uden at have rettigheder til dit kernepro­
dukt - alligevel skaber en helt ny forretning på basis af dit kerneprodukt.
Tilladelse af den slags ”tyveri” – der går under navnet API2 -gavner virksom­
heden, der uden at røre en finger har deltaget i en innovativ udvikling, som
bringer den og udviklerne tættere på brugerne og kunderne.
Q: Det vil sige, innovative idéer, der opstår tilfældigt og uden for virksomhed­
en, og som er ikke drevet frem af direktionen?
A: De er ikke planlagt af direktionen nødvendigvis, nej. Men selvfølgelig
kan direktionen bremse innovationsprocesser, så innovative miljøer behø­
ver den rette ledelse for at kunne opstå og trives. Det er imidlertid en anden
metier end tidligere, hvor lederskab primært handlede om management;
om at forsøge at styre og kontrollere processer for at undgå fejl. Det er helt
umuligt i dag med den kommunikationsteknologi, der er udviklet. Vi er alle
wired, og viden rykker så hurtigt fra det ene netværk til det andet og fra
medarbejder til kunde, at det er umuligt at få styr på. Det handler i stedet
om at kunne opdage, hvad der er på færde ude omkring og hjemme i virk­
somheden og så høste begge steder.
Det er den absolut vigtigste egenskab i dag, som jeg ser det, at være i
besiddelse af et særligt sensibelt sanseapparat, der kan spotte og koble for­
andringer i markedet.
Som leder er man nemlig ikke kun leder af en virksomhed med fast
domicil og afdelinger, der skal administreres. En CEO er leder af en idé,
der rejser og flytter sig hele tiden, den er i konstant interaktion med et hur­
tigt foranderligt marked. Den innovative leder skal forestille sig, at han er
dirigent for et globalt symfoniorkester, der sætter pacet. Det, lederen skal
sørge for, er, at hans egne folk har de rette betingelser for at kunne deltage i
pacet, de skal tilskyndes til at gøre det, de skal have den rigtige teknologi til
rådighed, de rigtige processer og de skal have indpodet tro på, at de kan, at
de hører til de dygtigste. Det er den kultur, der er nødvendig at opdyrke.
Derfor er en leder i fremtiden nødt til at være mere kulturformidler end
manager – han skal formidle en kultur, og det kræver, at han er klar i sin vi­
sion, er klar i sin formidling af virksomhedens kultur. Han har drive, fokus
på formål og tydelighed.
1 Dagen før vi interviewer Becker er der faldet dom i en sag om ophavsret mellem den uafhængige film-streamer
virksomhed Netflix.com og produktionsselskaberne i Hollywood. Netflix.com tabte sagen om retten til frit
at up loade film, som brugerne kan streame via internettet. Netflix.com har ca. 17 mio. bruger og menes at
være årsagen til, at ca. 12.000 medarbejdere i Blockbuster har mistet deres job i løbet af de sidste 3 år.
2 API står for: Application Programming Interface. Via et API kan udviklere rundt omkring i verden få adgang
til en virksomhedens data og tilpasse dem til deres målgruppe. Google, Facebook og Twitter har alle ladet
noget af deres data være åbent, så udviklere kan innovere for dem, samtidig med at de opnår ekstrem
markedsspredning. Læs interviewet med Lane Becker i SCENARIO Magazine 04:2011.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
21
navn: DBI (Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut)
Antal år in business: 91 (stiftet 1920)
Antal medarbejdere: 135
Årlig omsætning: Ca. 130 mio. DKK
Markeder: Danske og udenlandske
Kernekompetence:
Brandsikring, sikring, prøvning og certificering
Det er mange gange nemmere for en leder at forhindre
innovation end at skabe den
”Tilfældigheden præger min karrierevej, men to ting har været gennemgå­
ende: teknologi og innovation.” Det siger Carsten Damgaard, der er afdelings­
leder af F&U i DBI. Carsten er uddannet civilingeniør i elektrisk energiteknik,
eller med hans egne ord ”stærk strøm og alt det man kan dø af.” Hans karriere
har taget ham fra konsulentrådgivning ved Niras, Post Danmark og De Gule
Sider til linjeledelse og uddannelser i procesledelse, økonomistyring og senest
leadership innovation.
del 3
Virksomheder
med fokus på
innovation
22
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Q: Hvordan vil du beskrive en innovativ proces?
A: Der er for det første mange videnskompetencer i spil, hvilket gør det
både interessant og meget komplekst. Man har brug for teknikere, folk der
ved noget om økonomi, salgsfolk, HR-folk, brugerrepræsentanter og mange
flere. Altså, hvis du skal have succes med innovation, så kræver det, at du
kan få mange forskellige kompetencer til at spille sammen. Og det kræver
også, at du kan skifte ledelsesmetodik og fokus undervejs i projektet.
I starten er der brug for meget frihed, vide rammer og risikovillighed,
samt at du beskytter dit team. Jo tættere du kommer på målet, jo mere går
du fra den meget frie, kreative, legende tilgang til en mere klassisk virksom­
hedskontrolleret metodik. Organisationen skal altså på den ene side være
meget kontrolleret og have meget fokus på markedet eller på businesscases,
systematik og kontrol, og på den anden side skal organisationen også evne
at give fuldstændig slip og overlade ansvaret til medarbejderne. Og tro på,
at de tager de rigtige beslutninger.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
23
Q: Er det vigtigt, at lederen selv er innovativ?
novativ, men ikke på produktudviklingen. Man skal være innovativ på sin
ledelse. Lederens opgave er jo at lede. Og på den måde har lederen også en
opgave i at udvikle sin ledelsesindsats. Ledelse er ligeså meget noget, som
kan udsættes for innovation som produkt, forretning, proces eller HR.
tit, at der i mindre innovative organisationer netop er en forskel mellem det
ledelsen mener og det medarbejderne oplever. Strategien og kommunika­
tionen er ikke klar nok. Så jeg tror, det vigtigste i virkeligheden er, at man
har en erkendelse af hvad ens organisationskultur reelt er, ikke hvad man
ønsker, at den skal være. Hvis man derefter vælger en anden strategi, kræver
det benhårdt arbejde og entydighed.
Q: Kan du pege på virksomheder, som du finder innovative?
Q:
A: Nej, det syntes jeg ikke. Og alligevel jo… som leder skal man være in­
A: Et klassisk valg: LEGO. Men LEGO er jo blevet supergode til at styre
deres kreativitet. Nu er de gået fra at være gode til at være kreative til også
at være gode til at være innovative. Det vil sige, de er blevet gode til at kom­
mercialisere de idéer de får, så de tjener mange penge på dem. Så det er jo
et eksempel på en gammel virksomhed med en ny type innovativ organi­
sation.
Så tror jeg også, jeg vil fremhæve Sofus Midtgaard, som bl.a. har lavet
Rebuild21 og netværksorganisationen LeaderLab. Han startede med en lille
markedsposition, men har egentlig nærmest gearet en ren netværksorgani­
sation til at få professionel indflydelse. Han har mestret at få en hel række
af virksomhedsledere og politikere i tale omkring fornyelse af ledelse, for at
skabe innovation i de danske virksomheder og det danske samfund.
Q: Det er meget forskellige organisationer…
A: Ja, for man kan være kreativ på mange ting. Intel fx, de er kendte for
en fantastisk evne til at implementere teknologier, som andre har udviklet.
Deres evne til at søge skal være helt i top, fordi de skal ud og finde de tekno­
logier, de kan bruge i fremtiden. Og så skal de være rigtig gode på procesin­
novation, på teknologi og innovation i forhold til produktionsprocessen. De
behøver ikke nødvendigvis være gode til at opfinde teknologierne.
Derfor tror jeg også stadigvæk, at forretningsstrategien er et rigtigt vig­
tigt redskab for de fleste organisationer. Selvfølgelig er det godt at være krea­
tiv, vi har alle sammen brug for at være kreative, fordi vi laver problemløs­
ning og skal fikse ting. Men kreativitet kan du bruge til mange forskellige
ting – kreativitet skal ikke nødvendigvis bruges til at få den gode produk­
tidé. Det kan ligeså godt være, at kreativiteten skal bruges til at få den gode
produktidé til at blive til virkelighed. Måske får man den gode produktidé
et andet sted fra. Den er skabt af andre ude i verden og vi skal bare koncen­
trere os om at finde den. Og så være gode til at kommercialisere den i den
kontekst, som vi agerer i.
Q:
Hvordan sikrer man, at organisationskulturen ikke spænder ben for
innovation?
A: Det er svært at svare på… Regel nummer 1 er vel, at der er overensstem­
melse med det, man siger, og det man gør. Fra top til bund. Jeg ved godt, at
det er ret simpelt og har sikkert stået i mange bøger, men det viser sig meget
24
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Vi fokuserer ofte på lederskikkelsen. Men kan en leder også bremse
innovation?
A: Ja, ledelsen kan selvfølgelig både stimulere og holde tilbage. Og hvis en
projektleder får en god idé, så vil lederen jo altid kunne sige, at det er sket
på baggrund af ledelsesstilen. Det kan man jo så tro eller lade være. Man
kunne jo også godt sige, at det er et udtryk for, at medarbejderen er kreativ.
Punktum. Uanset hvor han sidder, og hvordan lederen agerer, får vedkom­
mende gode idéer. Det er rigtig svært at sige, om det er lederens fortjeneste,
at der kommer en idé. Men der er ikke nogen tvivl om, at ledelse kan forhin­
dre udvikling… det er nok nemmere for dem at forhindre innovation end at
skabe det.
Q: Hvorfor?
A:
Der skal så lidt til at stoppe en idéstrøm. Hvis lederens engagement
falder over tid fordi der er så mange andre ting, han kan tage sig til, så
medfører det, at medarbejdernes engagement falder, fordi de ikke føler sig
anerkendt. De tænker: ”Gad vide om ledelsen i virkeligheden synes, at det
her er en god idé? Er det måske bedre, jeg prøver at trække mig ud på en
eller anden måde, så jeg ikke taber status?” Eller der kan være et pengemæs­
sigt, tidsmæssige eller rent praktiske spørgsmål, ledere kan påvirke negativt.
Medarbejdere kan bekymre sig om, hvorvidt de får tiden til at arbejde med
deres idé. De fysiske rammer kan være elendige; hvis man sidder på et stort
åbent kontor med meget larm, kan det være svært at fokusere i perioder
og hvis ikke rammerne fungerer ordentligt, kan det være svært at realisere
idéerne. Der er rigtig mange måder, hvor ledere kan ødelægge at få en idé
gennemført.
Samtidig kan der også være små ting, der kan få det til at lykkes, fordi
det bare kan være et spørgsmål om, at lederen følger med i projektet og be­
kræfter medarbejderne i, at det er et super vigtigt projekt for organisationen
– i virkeligheden tror jeg, det er enormt vigtigt netop med innovation, at
projekterne og idémagerne bliver set. Fordi de er så sårbare. Når vi arbejder
med innovationsprojekter, så arbejder vi tit på uberørt land. Og mange af
os har det ikke så godt med den type usikkerhed, så vi har brug for at blive
bekræftet i, at vi gør det rigtige, og at der også er en plads til os, selvom det
går galt i det her projekt.
Det koster jo ikke mange penge at bekræfte folk i, at der også er en plads
til dem bagefter. Men det kræver, at man involverer sig og har fokus på at
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
25
tale med mennesker og ikke bare sidder foran sin computerskærm og læser
mails og arbejder med systemer og procedurer. Som jeg ser innovation, så
er det langt vigtigere, at man arbejder med kultur, læring og med strategi,
og med eksternt og internt samarbejde end man sætter fokus på at lave en
god innovationsproces. Hvis ikke fundamentet er på plads, så er det lige
meget, hvor mange processer man har. En proces kan være med til at hjælpe
en organisation, som har et godt fundament. Men hvis du laver en proces
på et dårligt fundament, så er det næsten helt sikkert, at processen er lige
så dårlig som fundamentet. Og på den måde kommer det til at modvirke
innovation.
navn: Coloplast
Antal år in business: 56 (grundlagt i 1955)
Antal medarbejdere: Mere end 7.500
Årlig omsætning: 10.172 mio.
Markeder: Globalt
Kernekompetence:
Produkter og serviceydelser til sundhedspleje, der giver handicappede og
syge en bedre livskvalitet
Q: Så hvis man vil innovation, er man også nødt til at ændre fundamentet?
A: Jeg er helt sikker på, at hvis man vil være innovativ, så er man nødt til
at kigge på sin kultur og sin måde at lære på, hvem man samarbejder med,
og hvilke holdninger man har til markedet, hvordan man kommunikerer
sin strategi, hvordan man sørger for at få den implementeret og overholde
den. Hvis strategien fx er at acceptere fejl, så er det jo enormt vigtigt, at fejl
til tider fremvises som positive fejl, der fører til den læring, som er vigtig
for det næste projekt. Tilsvarende, hvis man har sagt nej til en topstyret
organisation, indebærer det uddelegering og ansvar til medarbejderne. Men
så må man også stå ved det og acceptere, at medarbejderne gør ting på egen
tilskyndelse. Men hvis medarbejderne oplever, at deres valg aldrig er helt
gode nok, og de bliver banket på plads, så taler vi stadig om topstyring for­
klædt som en påstået flad struktur. Det fører bare til en masse frustrationer.
Derfor, stå ved strategien, den forpligter også ledelsen til en bestemt mode
of conduct. Det er konsistensen i virksomhedens fundament, der er enorm
vigtig.
Modighedsfaktoren skal være høj
Hos Coloplast er det ikke kun medarbejdernes innovationslyst, der kræver
et særligt fokus. Det gør ledelsens mulighed for at lære også. For hvis ikke
ledelsen bliver eksponeret for vigtige dilemmaer og spørgsmål, ender den
med at blive hægtet af organisationen, fortæller Senior Vice President for
R&D, John Raabo Nielsen.
Q: Kan du uddybe, hvad du mener med, at ledelsen er i fare for at blive hægtet
af organisationen?
A: Hos Coloplast arbejder vi med at udvikle og optimere på hjælpemidler
og serviceydelser, der kan få enorm betydning for handicappede og syges
livskvalitet. Alle her arbejder altså for en god sag, og her er masser af drive
og lyst til at skabe værdi. Vores fokus har derfor primært været på at skabe
en optimal ramme omkring medarbejdernes innovationslyst ved at sætte
barren højt. Hvis idéen er god, spørger vi: ”Hvad skal der til? Og vi er villige
til at sprænge rammer?” Udfordringen med et ambitionsniveau, der kan
kræve fundamentale ændringer er, at man ofte ikke ved præcist, hvordan
ambitionen skal opfyldes når man går i gang. Både ledelse og medarbejdere
bliver simpelthen nødt til at kaste sig ud i det og prøve sig frem.
Det interessante er, at det kræver en anderledes dialog mellem ledelse og
medarbejdere at arbejde på den måde. Under normale omstændigheder vil
et godt projektteam jo være et team, der ikke har behov for at involvere
ledelsen – ved større planlagte beslutningsmøder selvfølgelig, men ellers
ikke. Teamet leverer blot varen inden for specifikationerne.
26
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
27
Men når vi ønsker, at specifikationerne udfordres af et højt ambitionsniveau
og inkluderer integrationen af et radikalt anderledes designudtryk eller et
ønske om at skabe en markant differentiering i forhold til konkurrenterne,
så kræver det, at medarbejdere og ledelsen sammen lærer, hvad det vil sige,
at specifikationerne er opfyldt. Et projektteam foretager jo en masse design
til- og fravalg, og i den proces er de i fuld gang med – mere eller mindre
ubevidst – at fortolke virksomhedens og ledelsens syn på design. Når ledel­
sen så bliver forelagt teamets anbefalinger, risikerer man, at ledelsen tager
uhensigtsmæssige beslutninger eller forsinker projektet med ønsket om eks­
tra informationer, simpelthen fordi de ikke har været involveret i processen
og dermed ikke har gennemgået den samme læring som organisationen.
Q: Kræver det en bestemt ledelsesstil at sikre den form for dialog mellem
ledelsen og medarbejderne?
A: Ja, det kræver i hvert fald, at ledelsen er meget klar omkring, at en sådan
dialog er nødvendig. Så det er klart for alle, at det er en fælles læringsproces
og at man ikke risikerer at blive kritiseret for at forstyrre ledelsen med ba­
gateller eller ufuldstændige beslutningsoplæg. Det kræver også, at ledelsen
formår at balancere behovet for indsigt med fordelene ved uddelegering. I
bund og grund er det vigtigt, at ledelsen i handlinger og ord kommunikerer
en grundholdning om, at den ambitiøse organisation tør satse noget - ikke
nødvendigvis hele bundlinjen eller hele sit marked, men den tør kaste sig ud
i projekter uden nødvendigvis at vide, hvordan det kan lade sig gøre.
vores alle sammens mind set på, og hvis du formår det, er det dig, der skiller
dig ud fra flokken og flytter markedet.
Q: Du sagde før, at I allerede har innovationslysten og at det ikke kræver ret
meget at få folk til at tænke innovativt. Men er der noget særligt ved jeres
ledelsesstil, der understøtter medarbejdernes lyst til at innovere?
A: Jo, at barren er sat højt, at man må begå fejl, og at vi faciliterer hurtige
arbejdsprocesser. En projektgruppe består af kvalificerede medarbejdere fra
relevante dele af organisationen. De kan trække på support fra kompeten­
cecentre. Derudover har ledelsen indrettet sig efter at være let tilgængelig
og kunne tage hurtige beslutninger fx i et fast ugentligt tidsrum. Opmærk­
somhed og acceleration er nøgleordene. Og der er et reelt medansvar hos
ledelsen i forhold til den risiko, der naturligt ligger i at sætte høje ambitio­
ner. Men ved at insistere på at lære sammen, så vil vi hele tiden blive bedre
til at håndtere denne risiko og dermed øge sandsynligheden for at opfylde
ambitionerne i endnu højere grad, end vi gør i dag.
Q: Altså med det, som forfatterne til Innovator’s Dilemma1 kalder for disrup­
tive handlinger.
A: Nej, ikke det. Jeg kender godt Innovator’s Dilemma, og jeg er langt hen
ad vejen enig med bogens forfattere. Men som så meget andet management
litteratur om innovation fokuserer Innovator’s Dilemma fortrinsvist på ra­
dikale brancheskift gerne gennem radikale teknologiske breakthroughs.
For mig er innovation også den værdiskabelse, der foregår, når man tæn­
ker bredere og udforsker hele mulighedsrummet inden for det nuværende
markedsparadigme, undersøger sine konkurrencefordele i så mange sam­
menhænge som muligt, og det kræver også satsning og små skub hele tiden
internt.
Q: Det lyder mere som en god marketingstrategi?
A: Men det er fordi innovation stort set altid bliver koblet sammen med
radikale teknologiske gennembrud, men som sagt modighedsfaktoren kan
godt ligge højt et helt andet sted. Hvad jeg godt kan lide ved Innovator’s
Dilemma er, at bogen minder os om, at man kan innovere inden for mange
sammenhænge fx distribution, services omkring et produkt og salgsmeto­
der. Det radikalt anderledes designudtryk er også en måde at ændre spille­
pladen på. Det er ikke et teknologisk gennembrud, men en måde at ændre
28
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
1 Clayton M. Christensen The Innovator's Dilemma, Harvard Business Press, 1997
The Innovator’s Dilemma viser, hvorfor dygtige virksomheder, der er konkurrence-mindede, som lytter til
deres kunder og investerer aggressivt i nye teknologier, alligevel mister deres markedsdominans.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
29
navn: HamletScenen
Antal år in business: 4
Antal medarbejdere: 3
Årlig omsætning: 1.000.000
Markeder: Alle
Kernekompetence:
Scenekunst
Du må ikke være nærig med dine idéer
”Hvis jeg skal tale om innovation og ledelse i forhold til HamletScenen, så
er jeg nødt til at starte i 1601. Mens William Shakespeare var tilknyttet
The Globe Theatre i London og skrev om krigsliderlige konger, som bare
skød kanoner til nabolandende for at tilrane sig så meget land og magt som
muligt, skabte han figuren Hamlet. Og Hamlet repræsenterer for mig på én
gang en overgangsfigur mellem dem gamle og den nye verden, og på samme
tid er figuren hele omdrejningspunktet for teateret i dag og for de rammer,
jeg kan være innovativ indenfor.” Siger teaterdirektør og kunstnerisk leder på
HamletScenen, Lars Romann Engel.
Q: Når vi nu befinder os i kunstverdenen, så har jeg jo en formodning om at
innovation og nytænkning må være et grundvilkår for jer?
A: Som kunstnerisk virksomhed er man nødt til at gå forrest på en eller an­
den måde. Det er korrekt. Men jeg mener faktisk, at innovation generelt har
det rigtig hårdt i de etablerede kunstneriske institutioner. Når der endelig
sker noget nyt eller banebrydende, så kommer det nede fra græsrødderne.
To eller flere kvikke hoveder går sammen og finder ud af at ”nej, vi har ikke
nogen penge, men vi gør det sgu’ alligevel, fordi vi har så meget lyst til det.”
Og så er der pludselig et fyrtårn.
Et af problemerne for kunstinstitutionerne er nøjagtigt det samme som i
erhvervslivet: Når vi vokser som organisationer, så bliver vi velorganiserede.
Jeg siger ikke, at det er dårligt at være velorganiseret, men det kræver bare
af os, der er så heldige at få lov at sætte dagsordenen, at vi er meget opmærk­
somme på, at vi ikke falder i søvn i alt det her velsystematiserede traditions­
30
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
bundne organisering. Jeg vil ikke ned i det hul, at jeg kører HamletScenen
som en projektvirksomhed. Det betyder, at jeg ikke har en masse ansatte.
Jeg har ikke andet, end det personale jeg kan se, at jeg har brug for det næste
år frem. Hvis jeg for eksempel opdager, at lige i denne periode har jeg rigtig
meget kontorarbejde, jamen så hyrer jeg simpelthen bare en person ind for
tre uger, der løser det arbejde. Sådan kører jeg det faktisk hele vejen rundt.
Så på den måde når vi tre mennesker her i organisationen hele vejen rundt,
og for mig er det meget vigtigt.
Det nytter jo heller ikke noget, at man altid har de samme folk, hvis man
vil skabe nyt. Det er meget vigtigt, at der kommer nye folk på banen, hver
eneste gang jeg skal lave en ny forestilling. På den måde sørger jeg for, at der
ikke er en organisationskultur eller hukommelse, som spænder ben. Man
kan ikke blive ved med at sige: Det var fint for tre år siden, og vi kan jo bare
gøre, som vi plejer. Det er jeg meget opmærksom på ikke sker.
Dernæst skal en organisation have en fælles historie. På min første dag
på HamletScenen satte jeg mig derfor ned og lavede en vision eller en slags
manifest for, hvor vi skulle hen de næste to, tre, fire og fem år. Den har jeg
meget udførligt skrevet ned og givet til alle medarbejdere og nye samar­
bejdspartnere. Ja hver gang jeg møder nye mennesker, giver jeg dem min
vision, og jeg beder dem om at læse den, hvorefter vi kan tage en snak om,
hvad den anden part tænker om den. Det gør jeg simpelthen for at træne alle
vores samarbejdspartnere op til at kunne sige den samme historie. På den
måde bliver alle samarbejdspartnere ambassadører for HamletScenen.
Q: Hvordan vil du som kreativ leder sikre innovationskraften i organisationen
i fremtiden?
A: Jeg syntes, at det er rigtig, rigtig vigtigt, at vi aldrig nogensinde bliver
for store. Grunden til, at det er så utroligt vigtigt, er, at når det sker, er der
også brug for flere og flere afdelinger. Det kunne jeg se, da jeg arbejdede som
konsulent. Og problemet med det er, at det du smider ud med badevandet,
er indsigten i de forskellige arbejdsområder. Pludselig kan du gå på arbejde
i en virksomhed og faktisk ikke vide noget om, hvad de andre går og laver.
For 5-10 år siden troede man, at man skulle fusionere sig til mere velstand,
flere markedsandele. Men det viste sig at være en rigtig dårlig idé – virksom­
hederne blev simpelthen for mastodonte. Det sprog den ene virksomhed
havde, har den anden virksomhed jo ikke. Derfor bruger man enormt meget
tid på at snakke forbi hinanden – simpelthen fordi man har forskellig sprog­
brug omkring, hvad det er, man gerne vil, og man har forskellig optik og
historik omkring, hvordan man når hen til målet. Så man kan faktisk ende
med at bruge meget energi på at misforstå hinanden. Og dermed kommer
der slet ikke den vækst ud af det, som man egentlig havde drømt om.
Når man snakker innovation, så tror jeg, det er vigtigt at dem, der skal
stå for innovationen, er meget opmærksomme på at holde sig på tæerne.
Man må aldrig læne sig tilbage og sige: Nu har jeg jo lige lavet noget, der var
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
31
enormt innovativt, så læner jeg mig bare tilbage og gør endnu mere af det
samme. Men så er det jo ikke innovativt længere! Så bevidstheden omkring
hvad der er innovation, og hvordan man skaber innovation, og at organisa­
tionen ikke bliver for stor – det er de ting man som leder, skal have fokus
på. For som leder betyder det, at jeg ved, hvad der foregår hele vejen rundt.
Ikke at jeg skal løse alle opgaver, men jeg er bekendt med, hvad der foregår.
Og når man er lille, kan man også hurtigere skifte spor.
Q: Og på ledelsesplan – er der nogen egenskaber, som man bør fremhæve ved
en succesfuld leder af en innovativ virksomhed?
A: For det første er det evnen til at tænke skævt, se nogle muligheder, som
ikke ligger lige for – om at tænke tværfagligt. Simpelthen at kunne se nye
systemer i de eksisterende systemer, at kunne samle input fra et felt og kun­
ne koble det med et helt andet felt. For det andet handler det om at være
generøs. Det går ikke at være nærig med sine idéer. Jeg skal tro på, at mine
idéer er så gode, at de kan tåle at blive sagt højt. Også fordi idéer kun bliver
bedre i sparring med andre. Du kan være nok så idérig selv, men hvis du
ikke smider dine idéer op i luften og lader andre arbejde med dem, så nytter
det sjældent noget.
Jeg går selv til sindssygt mange møder, og det er bl.a. fordi, jeg arbejder
på den måde, at når jeg får en god idé, så tænker jeg: Hvem kunne det ellers
være interessant for? Og jeg forsøger at tænke fuldstændig ud af boksen.
Dernæst angriber jeg såmænd bare. ”Dav, jeg hedder Lars og kommer fra
HamletScenen, og jeg har fået en idé – og nu tænker du sikkert, hvorfor
ringer han til mig? Men det gør jeg, fordi jeg kan se, at jeg kan være med
til at lyse dit produkt hen i nogle nye hjørner”. Og det sker faktisk tit, at den
anden part synes, det er spøjst, og at vi aftaler et møde. Det er også godt
for mig, for jeg møder jo nogle mennesker og virksomhedskulturer, som er
meget fjerne fra min egen. Og hver eneste gang, jeg møder nye mennesker,
så tænker jeg: Hvor er det fantastisk, at jeg får noget at vide, jeg ikke vidste
i forvejen. Lige meget hvem jeg snakker med. Jeg vælger at se, at alle men­
nesker, jeg møder på vejen – ligesom jeg nu snakker med dig – er små gaver,
jeg får hele tiden. Og hver af dem skærper min forståelse af, hvem jeg selv
er, og hvad det er, jeg vil.
Det tror jeg, er en stor del af det. At man opsøger andre mennesker, at
man sparrer med andre mennesker og siger: ”Jeg går og tænker sådan og
sådan, hvad siger du til det?” Når jeg så får et svar retur, så tænker jeg tit,
at sådan ville jeg aldrig selv have grebet det an, men at det jo er blevet så
meget bedre. Du kan sige, at det handler om at brodere sammen, at digte
sammen. At evne at sige dine tanker højt, så andre mennesker kan få lov til
at forholde sig til dem. Og så opstår der noget, der er meget større, end det
jeg nogensinde kunne have tænkt selv.
32
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
navn: Jobzonen
Antal år in business: 13 (stiftet 4. oktober 1998)
Antal medarbejdere: 40
Årlig omsætning: 40 mio. DKK
Markeder: Primært det danske marked, men har også kunder og
partnere i Sverige og Norge.
Kernekompetence:
Formidling af jobs mellem jobsøgere og virksomheder på portalen
Jobzonen.dk, samt gennem jobagenter og over 100 mediepartnere
Innovation kræver, at folk føler et point of no return
Jobzonen er på Red Herrings liste over de mest innovative virksomheder i
Europa. Virksomhedens strategi er at launche ufuldendte løsninger, acceptere
idiotiske fejl og give medarbejderne en følelse af point of no return. Vi har talt
med administrerende direktør, Christoffer Feilberg om innovation og ledelse.
Q: Hvad gør Jobzonen til en af Europas mest innovative virksomheder?
A: I virkeligheden er Jobzonen en succes, der ikke skulle have været en suc­
ces, men blot et benspænd for udenlandske aktører, der ønskede at komme
ind på det digitale annoncemarked i 1998. Den indgang til forretningen har
nok ført til en lidt defensiv holdning. Også fordi vi havde en forretning, som
gik rigtig godt og tjente penge blot ved at overføre papirannoncer til digitale
annoncer. Jobzonen har med andre ord altid leveret meget store resultater
på bundlinjen. Men hele jobmarkedet udvikler sig konstant, kravet til de
digitale løsninger er komplekse, der forventes nye services, og brugernes ad­
færd ændrer sig. Det hele accelererer mere og mere, og det er vi også nødt til.
Min egen baggrund - før ansættelsen hos Jobzonen sidste år - er tekno­
logisk udvikling af digitale medieplatforme, og her er en succes i dag ikke
nødvendigvis en succes i morgen. Jeg ser derfor forretningsdriften på en lidt
anden måde end en stabil cash cow. I min verden skal man være forberedt
på hele tiden at skulle tilpasse sig ydre omstændigheder, så da jeg kom til,
brugte jeg den første tid på at få overbevist ejerne om, at de havde en særlig
situation her, som vi virkelig måtte tage alvorligt og ændre vores fokus på.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
33
Q: Hvad vil du sige med det?
A: Det at skabe en innovativ virksomhed er en proces. Det er ikke med alle
virksomheder, man kan gøre det, for det afhænger lidt af, hvad er det for
en type produkt, eller hvor man er i markedet. Jeg vil tro, det er nemmere
for en lille IT-virksomhed med få ansatte end for Carlsberg? Men alligevel,
uanset hvor den innovative proces skal initieres, så handler det om at få
aktiveret alle medarbejderne til at arbejde for et fælles mål. De skal, ud over,
at lederne fortæller dem, hvor de skal bevæge sig hen, også engageres, så de
selv føler en motivation og en entusiasme for at nå derhen. Målet skal frem­
stå som en værdi for dem. Det kan få folk til at flytte sig.
Alternativet er at fjerne det udgangspunkt, medarbejderne har. Det er
der, hvor de fleste mennesker begynder at røre på sig. Så hvis man fjerner
udgangspunktet, og tvinger folk til at se situationen som point of no return,
så kan alle lige så godt gå all in.
For at skabe en innovativ virksomhed, så tror jeg, det er meget vigtigt,
at man skaber vilkårene for, en faktisk forandring. Et er jo at sige: Nu skal
vi være innovative, vi skal forandre, vi skal være klar. Der kan man flytte
nogle, men dem flytter du inden for 10 minutter. Størstedelen af organisa­
tionen skal derimod bearbejdes. Og her gælder det om at finde sine ambas­
sadører. Man skal finde dem, der er hurtige og lette at motivere, dem med
entusiasme og som man både kan spejle sig i, og som også kan udfordre én.
Det behøver ikke at være en afdelingsleder, det kan godt være en længere
nede i organisationen.
Q: Og ledelsesaspektet? Er det vigtigste for innovation en stærk frontfigur, og
hvordan er din egen rolle?
A: Jeg tror, at der ofte er én person, der kan få det til at ske – på en eller
anden vis. Men du kan ikke komme ind og sige: Nu skal vi være innovative
– og så bare stille dig op og forvente at folk følger trop. Det tror jeg ikke,
man kan. Jeg kan ikke forklare det bedre, end at det stråler ud af én, at man
er på den her måde. De ting, jeg sætter i værk og den entusiasme, jeg kan få
frem i folk, det har selvfølgelig noget at gøre med den måde, jeg er på. Men
jeg kunne ikke gøre det i en hvilken som helst organisation.
at acceptere, at mennesker begår fejl. Hvis vi ikke begår nogen fejl, så er vi
simpelthen ikke gode nok, for så har vi ikke været ude og prøve grænserne af.
Det er her, det er vanskeligt for mange ledere - man kan nogle gange få
brug for at bide tungen af sig selv, hvis der er nogle beslutninger, som man
synes er idiotiske. Men man må jo acceptere dem alligevel. Forstået i den
rigtige sammenhæng, så tror jeg, vi kommer længere, hvis vi accepterer at
have en kultur, som siger, vi gerne må fejle noget mere.
Q: Hvordan arbejder I med innovation?
A: Innovation kan struktureres. Hos os er innovation en del af vores ar­
bejdsproces. Frem for at lave lange undersøgelser og først derefter beslutte,
hvad vi skal gøre - og frem for at påbegynde et stort forkromet projekt, der er
forældet, før det er færdigt, så gør vi ting hurtigere på mere usikkert grund­
lag. Vi initierer, dvs. udvikler og evaluerer tidligt i forløbet med kunden –
tilpasser os. Når vi laver projekter, brydes de ned i mange del-projekter. Så
kan det godt være, at vi laver et projekt 100% forkert, men vi har til gengæld
kun brugt en brøkdel af tid på det.
I vores udviklingsafdeling har vi indført SCRUM1 , som er en speciel ud­
viklingsproces. Den skaber dialog omkring, hvad det er, man gerne vil opnå,
frem for at man udvikler noget baseret på en fuldstændig gennemskrevet
kravspecifikation. Det er hovedløst. Ofte forstår man jo ikke et projekt, før
det er færdigt. Vi tænker meget over, hvordan vi kan tage den samme meto­
dik og føre den ind i vores beslutningsforum.
Q: I opererer med et 3 måneders sigte. Hvordan sikrer I, at I også er en
innovativ frontløber i fremtiden?
A: Jeg tror på intern kommunikation - altså hele tiden at tale om innova­
tion. Det er en kultur, man skal have skabt i virksomheden. For eksempel
ved at justere sine mål, så det ikke bliver tågesnak. Og ved at fremhæve de
resultater man opnår, små som store. Og så tror jeg også, at man er nødt til
at justere på sin medarbejderstab. Hvis der er nogen, der melder sig ud af
processen, så er man nødt til at tage konsekvensen og så få skilt sig af med
dem, der ikke vil – desværre.
Q: Kan du sætte ord på en innovatørs egenskaber?
A: Der er en ting, som jeg benytter mig meget af: At få uddelegeret ansvaret
ned i organisationen og få langt flere til at selv at træffe beslutninger. En
kundeservicemedarbejder behøver ikke at spørge mig, hvordan man skal
håndtere en given sag. Det ved hun jo 100 gange bedre, end jeg gør. Så med
mindre en beslutning går stik imod strategien, så skal langt størstedelen af
beslutningerne tages der, hvor kompetencerne og erfaringen er.
Man må give afkald på super-topstyring, hvor man som leder vil pege
på og redde det hele selv. Hvis man vil have de bedste kompetencer i spil og
have folk til at tage ansvar og flytte sig fagligt og mentalt, så er man nødt til
34
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
1 Scrum (term fra rugby og en forkortelse for 'scrummage' som betyder skærmydsler)tager udgangspunkt i,
at udvikling kan være en kompliceret og uforudsigelig proces, og er derfor snarere en form for kontrol
leret black box eller ikke-lineær proces frem for en teoretisk proces. Modsat ”vandfaldsprocesser”,
jf. Robert Austins interview.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
35
navn: Plantagon International AB
Antal år in business: 4 år i januar 2012
Antal medarbejdere: 15 faste medarbejdere, 8 konsulenter,
30 konsulenter hos Sweco Årlig omsætning: 0 (stadig i udviklingsfasen)
Markeder: Sverige, Kina, Indien, Singapore, USA, Australien
Kernekompetence:
Urbant landbrug
Du skal elske menneskelig udvikling
”Jeg voksede op i 1970erne og oplevede Vietnamkrigen og oliekrisen. Lige
siden har jeg været overbevist om, at der er noget galt i den måde, vi har
organiseret os på. I mange år så jeg business som en del af problemet. Så da
min far, som selv var entreprenør, spurgte, om jeg ville ind i hans virksomhed,
afslog jeg og tog i stedet ud at rejse i et år. Men det var mens jeg boede med
oprindelige folk i Indonesien, at det gik op for mig, at hvis du virkelig vil æn­
dre noget, så skal du være inden for business. Og så må du jo derfra bevise,
at man kan gøre det anderledes – gøre verden til et bedre sted og samtidig
tjene penge.”
I dag er Hans Hassle CEO i den svenske virksomhed Plantagon, som blev til­
delt den prestigefyldte pris Innovation Idol af Globe Forum i 2009 og i 2011
var på Red Herrings Top 100 liste over innovative virksomheder i Europa.
Q: Er der særlige ledelsesmæssige egenskaber, der er nødvendige, når man
som dig er leder af en innovativ organisation?
A: Hvis du skal skabe noget, i stil med det vi gør i Plantagon med urbane
drivhuse, så er organisationen nødt til at være drevet af en mission. Og i
forhold til de ledelsesegenskaber du taler om, så skal du som leder fremme
tryghed og ikke konkurrence i organisationen og mellem medarbejderne.
Fordi kun i et trygt miljø kan man have en mission, som alle bakker op
om. Du kan kalde det en organisation, hvor man føler kærlighed til vores
mål, og det vi gør, i stedet for at føle frygt for ikke at kunne hamle op med
de andre. Det er selvfølgelig mit ansvar som leder i sidste ende at beslutte,
36
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
hvilken mission eller hvilke mål vi sigter på, men for overhovedet at kunne
skabe et sådant klima i organisationen, tror jeg, at man som ledelsesstil skal
vælge den humanistiske og tilgivende fremgangsmåde. For frygt udvikler
ikke medarbejderne, og frygt får ikke mennesker til at turde innovation. Du
kan ikke presse medarbejdere til innovation eller kreativitet – det er sim­
pelthen ikke muligt. Det betyder også, at man som medarbejder har lov til
at begå fejl. Og man kan begå fejl i et ekstremt åbent miljø, hvor man har lov
at have sine holdninger og komme med både gode og dårlige idéer. Det kan
selvfølgelig være vanskeligt, for langt de fleste mennesker vil gerne klare sig
bedst muligt i deres job og undgå fejl. Også fordi der typisk er større eller
mindre grad af konkurrence forbundet med at klare sig godt på sit job – du
performer i relation til de andre på arbejdspladsen. Derfor skal jeg også som
leder selv være åben og ærlig for at skabe den tryghed. Også når jeg selv er
svag eller har begået fejl.
Og som den måske vigtigste ting: Som leder mener jeg, at du skal elske
menneskelig udvikling. At se folk løse opgaver eller opnå noget, som de ikke
selv regnede med, at de kunne. Det er det bedste, jeg ved! Og som leder af
en innovativ organisation skal du selv virkelig elske innovation – og innova­
tion kommer fra mennesker. Og derfor skal du elske menneskerne omkring
dig. Også flere typer af mennesker. Det er lederens opgave at få den mest
excentriske innovatør til at arbejde sammen med økonomidirektøren. At
sætte dem i samme rum og få dem til at arbejde sammen og ikke mod hin­
anden. Men jeg kender meget få ledere, der mestrer det, og jeg kan ikke sige,
hvordan jeg gør. Jeg prøver vel at få dem til at have den samme forståelse og
affektion for hinanden, som jeg har for hver af dem?
Q: Nu taler du om, at du som leder skal sætte målsætningen op for organisa­
tionen. Er innovation et erklæret mål for Plantagon?
A: Ja, på mange måder. Men du er også nødt til at være meget forsigtig med
innovation som målsætning. Mange innovatører fejler, fordi de fokuserer
for snævert på nyskabelse og glemmer, at man også skal kunne gøre en
god forretning. For parallelt med målsætningen om innovation skal man
jo altid fokusere på konsolidering af det, man gør godt. Og det kan jo blive
en målsætning i sig selv – at sælge det gode produkt, du allerede har skabt.
Men så er det en hel anderledes ledelsesstil og helt andre medarbejdere, du
har brug for.
Jeg var selv en typisk innovatør, da jeg startede ud – med alle de fejl
og mangler der følger med. I dag ved jeg, at det i høj grad handler om at
kombinere dine visioner med realiteterne nu og her. Du skal kunne se visio­
nen helt ude i horisonten, men også træde et skridt tilbage og fokusere på
hvordan man kommer derhen. Og det kan godt betyde, at det, du skal lave
i dag, er noget helt andet og meget mere kedeligt eller jordnært, end din
fantastiske vision drejer sig om. Og du kan finde begge typer organisationer
– dem der kun befinder sig i nutiden, hvor man forholder sig til realiteter
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
37
nu og her. De taber helt visionen af syne og ender med at gøre nøjagtigt det
samme som alle de andre. Og så er der dem, der er så fokuserede på den
fremtidige vision og som ender med at snuble i den, fordi de slet ikke får
de ting gjort, som skal lede dem derhen. Det kan i sidste ende betyde, at de
ikke er konkurrencedygtige, fordi de kun har idéer og ingen produkter eller
services – og så må de lukke og slukke.
og not-profit delen, som kan og vil forlange nytænkning som medejer af den
kommercielle del. Og dertil kommer, at non-profit delen består af individu­
elle medlemmer, som igen og igen kommer til os med deres tekniske eller
sociale innovationer og idéer til ting, vi kunne gøre bedre eller anderledes
– det er en regulær crowd sourcing mellem innovative tænkere.
Q: Og hvordan fremtidssikrer man så innovationskraften?
A: Jeg har brugt et meget virkningsfuldt værktøj: Vores målsætning har
altid været, at minimum 10 % af omsætningen skal komme fra in-house
projekter, som ikke er udviklet som respons på en kundeefterspørgsel. Hvis
vi måler og finder, at det kun er 8 %, så er det ikke godt nok – også selvom
om vi tjener en masse penge. Og det er simpelthen, fordi vi tror på, at holder
vi ikke de 10 % på det lange sigt, så ender vi med at sidde tilbage med de
enkeltstående ting, vi er bedst til, uden at være innovative eller videreud­
vikle vores forretning. Ligesom alle andre ting i en virksomhed kan og skal
innovation derfor måles. Og det virker rent faktisk.
Der er også en anden ting, som kan sikre innovationskraften i organisa­
tionen – det som Henry Mintzberg kaldte the Ad-Hocracy1. Den organisati­
onsform er bygget til, og er i mine øjne den mest effektive måde, at køre en
kreativ og innovativ organisation på, fordi det handler om hele tiden at løse
problemer eller udfordringer for kunder eller din egen organisation. Og hvis
du hver dag skal løse nye problemstillinger, er du nødt til at have skiftende
arbejdsgrupper. At kombinere dine medarbejdere og deres respektive kom­
petencer på nye måder hele tiden. De samme tre mennesker kan ikke løse
alle problemer, så målet for mig er, at mine medarbejdere efter en arbejds­
uge har været involveret i i hvert fald tre forskellige arbejdsgrupper. Og det
fordrer en horisontal struktur. Ad-Hocracy er derfor et andet meget konkret
værktøj.
Men på overordnet plan er Plantagon organiseret efter en model, jeg kal­
der Companisation2. I praksis betyder det, at vi parallelt med virksomheden
Plantagon har etableret en non-profit organisation med samme navn. Nonprofit delen ejer 10 % af virksomheden Plantagon, og de udpeger 50 % af
virksomhedens bestyrelse. Medlemskabet af non-profit delen koster ikke
mere end 10 € om året, og det er åbent for alle, der deler vores vision, og
virksomheden har ingen indflydelse på organisationen. Så Companisation
er når to enheder er forbundne i samme organisation: En profit-drevet og
den anden non-profit. Non-profit delen fokuserer på oplysning og uddan­
nelse, de publicerer briefs og magasiner – de gør mange ting. Og den kom­
mercielle del driver forretning på det.
Vi mener, at denne model sikrer innovationen i begge organisationer –
ikke bare i dag og de næste 10 år frem, men kontinuerligt og for bestandigt.
Og det fordi vi har dynamikken mellem den kommercielle del, som vil have
vanskeligt ved at sætte innovationskraften først i dag-til-dag beslutninger,
38
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
1 For Henry Mintzberg er et ad-hocracy en kompleks og dynamisk organisationsform. Det er forskelligt fra
bureaukratiet; hvilket Mintzberg anser som et produkt af fortiden, mens et ad-hocracy er fremtidens
organisationsform.
2 Læs mere om Companisation i sidste kapitel.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
39
navn: Proudfield
Antal år in business: 1,5
Antal medarbejdere: 10
Markeder: Europa
Kernekompetence:
Udvikling af sociale medier og konsulentvirksomhed
Døren til mit kontor står altid åben
Du er nødt til at engagere dig personligt i alle dine medarbejdere. Hos Proud­
field er vi som en gruppe venner – også når vi er på arbejde. Det siger Cedric
de Vleeschauwer, stifter og CEO i den belgiske virksomhed Proudfield, der i
2011 er på Red Herring Magazines liste over de 100 mest innovative virksom­
heder i Europa.
Q: Hvordan hænger dit personlige engagement i medarbejderne sammen
med organisationens fokus på innovation?
A: Accelerationen er utrolig høj i vores branche, hvor nye sociale medieplat­
forme konstant skyder op, og ny teknologi muliggør konstant produktud­
vikling. Der er hård konkurrence virksomhederne imellem om at ligge helt
fremme med de nyeste produkter og services. Det er vigtigt, at vi hele tiden
er på forkant, og holder os ajour med nye trends, som kan få betydning for
vores forretningsområde. Og det kan ingen ledelse varetage alene – derfor er
det altafgørende at rekruttere folk, der arbejder godt i miljøer med stor om­
skiftelighed, og som vil bidrage til en forandringskultur. I den forbindelse er
det selvfølgelig vigtigt, at vi formår at motivere alle medarbejdere til at tage
aktiv del i, at virksomheden rykker sig.
Q: Kræver det en særlig ledelsesstil?
A: På det helt personlige plan, så mener jeg, at man som leder ikke må være
for snæversynet. Du skal have en klar vision og hele tiden sørge for at kom­
munikere den til alle i virksomheden. Dine medarbejdere behøver ikke nød­
vendigvis at dele din vision, men det er absolut afgørende, at de forstår den.
40
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Og så er du nødt til at se virksomheden ikke som din, men alles virksomhed.
Hos Proudfield kan alle dele deres gode idéer, og døren til mit kontor står
altid åben. Al den åbenhed kan måske være en vanskelig kultur at vænne
sig til, når man som ny medarbejder kommer ind ad døren – men den er
grundlæggende for vores virksomhed, og det er afgørende, at man som
medarbejder kan trives med den uformelle tone.
Q: Det lyder på mange måder som en Silicon Valley eller Nokia-model: En
hel gruppe unge som er gode venner, rekrutteret fra samme sted og som har
både stor passion og skabertrang. Men hvad sker der, når organisationen så
at sige bliver voksen – medarbejderne bliver ældre og organisationen vokser
i størrelse? Vil det betyde noget for dynamikken?
A: Ja, afgjort. Men vi har faktisk ikke rigtig snakket om det. Det er svært at
forudsige, hvad vi vil gøre, og hvad det betyder. Vi må jo tage det, som det
kommer. Nye strukturer vil jo altid blive implementeret i organisationer i
takt med, at de vokser, men vi har ikke en færdig plan. Men vi tror at det
vil udvikle sig trinvist og når vi får brug for at implementere virksomheds­
strukturer i forhold til effektivitetsniveauet, så gør vi det selvfølgelig. Men vi
ønsker ikke at ændre organisationskulturen eller atmosfæren.
Q: Hvad med på længere sigt? Kan man overhovedet operere med den type
ledelse i jeres hurtigt accelererende branche?
A: Fremtiden? Det er et godt spørgsmål. Det er svært for os at se mere end
max 3 år ud i fremtiden, selvom vi konstant holder øje med nye trends. Al­
ligevel er vi jo nødt til at have en rød tråd i virksomheden for at være leve­
dygtige på langt sigt og være adrætte i forhold til et turbulent marked. Jeg
startede min karriere i Netlog.com, der var et af de førende sociale netværk
i Europa før Facebook, med mere end 70 mio. brugere i Europa og Mellem­
østen. Netop på grund af den benhårde konkurrence med andre sociale net­
værksplatforme blev jeg bevidst om, hvor essentiel innovation er for overle­
velse. Også selvom innovation betyder, at man ofte begår fejl.
Q: Hvor tit begår I så fejl?
A: Det gør vi tit – men de opstår i jagten på nye idéer. Et konkret tiltag for
innovation er vores ugentlige brainstorm sessions, hvor alle medarbejdere
har mulighed for at præsentere et emne eller en ny idé. Også gerne idéer, der
ikke har noget med vores specifikke forretningsområde at gøre, men bare
noget man finder inspirerende eller tankevækkende. Vi har faktisk skabt en
del nye produkter på baggrund af de helt skæve idéer. Både idéer som pas­
sede perfekt til markedet, men også idéer der blev fejltagelser. Et eksempel
var udvikling af transaktions-apps til sociale medieplatforme, hvor det viste
sig, at vi var alt for tidligt ude i forhold til markedet – markedet var simpelt­
hen ikke parat.
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
41
navn: XYW
Antal år in business: 3
Antal medarbejdere: +10
Årlig omsætning: 5 mio. DKK
Markeder: Danmark
Kernekompetence:
Speciale i unges adfærd på digitale & sociale medier
Giv slip på mikroledelse, så sker der ting og sager
Daniel Birkholm er Salgsdirektør og Partner i XYW, som på rekordtid har
udviklet sig til én af Danmarks førende virksomheder indenfor tiltrækning
og rekruttering af unge. Daniel Birkholm har sammen med partnerne Mads
Bundgaard og Kevin Rebsdorf skabt virksomheden fra bunden, og i dag be­
skæftiger XYW over 10 unge, dedikerede medarbejdere. XYW har speciale i
unges adfærd på digitale og sociale medier og har nogle af landets førende
virksomheder, brands og institutioner som kunder.
Q: Hvordan skabes og ledes en innovativ organisation?
A: XYW er stadig en ung virksomhed. Vi startede i 2008 og vi er stadig i
færd med at bygge organisationen op. Noget af det, vi fokuserer ekstremt
meget på, er involvering. Medarbejderne er meget involverede i processerne,
og vi kan mærke, at de derfor føler, at XYW er en anderledes virksomhed.
De kan gennemskue hele forretningen fra de går ind ad døren. Og det er jo
fordi, vi er rigtig gode til at sætte dem ind i, hvad det er vi laver, og hvordan
vi er unikke. Det er med til at skabe engagement, dedikation og passion,
hvilket forhåbentlig gør, at vi kan skabe flere unikke løsninger end vores
konkurrenter.
Så det vigtigste for innovationen er at få fat i de rigtige medarbejdere –
første gang. Og så at få dem fortalt, at de bidrager positivt, og hvad det er,
der gør, at vi har brug for dem. Få dem fortalt, hvilken forskel de gør. Der
er rigtig mange ude i vores samfund, der ikke ved, hvorfor de egentlig laver
det, de gør. De ved udmærket godt, hvad deres opgave er, de udfører den til
perfektion, men de ved ikke, hvordan de faktisk bidrager helt fantastisk til,
at hele organisationen kører.
42
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Jeg synes faktisk, at mange går for meget op i begreberne. Ledelse er selv­
følgelig vigtigt, men man skal passe på, at det ikke bliver ledelsen, der gen­
nemsyrer organisationen. Så har du i virkeligheden bare en forvaltning. Man skal bygge forretningen op omkring produkterne og så droppe det
der begrebs-mode om, hvorfor man skal lede medarbejdere på den ene eller
anden måde. Hvis du får rekrutteret de rette folk, og de passer ind i organi­
sationen, så bliver ledelse også ti gange nemmere.
Q: Tænker du nogensinde over, om der er særlige personlige egenskaber, som
innovatører har, som du måske kan finde hos dig selv?
A: Man kan lynhurtigt se på folk, hvilken type de er. Der er flere, der har
sagt til mig, at hver gang talen falder på XYW, så lyser jeg op, fordi jeg
brænder så meget, for det vi gør. Alt er ligegyldigt i det minut, fordi tanke­
processer, idéer og kreative kræfter bliver sluppet løs… jeg er slet ikke til at
stoppe igen. Så man kan jo mærke, om man har med folk at gøre, som bare
vil skabe noget. Man kan simpelthen se det i øjnene på dem. Men der er
selvfølgelig mange, mange karakteristika, som man kan begynde at arbejde
med hos sig selv.
Man kan meget hurtigt mærke på en person, om hun har lyst til at finde
på nye idéer, eller om hun hellere vil have, at tingene skal være, som de var
engang. Den sidste er som regel ikke hende, der skaber nyt. Og det er for
mig ret væsentligt. At man tør tænke: Hvordan kan vi forny det her? I en re­
krutteringssituation udvælger vi ikke en medarbejder på baggrund af noget,
han har skabt. Det skal helst være noget, som han har lyst til at skabe. Hvis
man sidder i samtale med en person, som er vildt stolt af et tidligere projekt,
så ved jeg også, at det ofte vil være det tidligere projekt, som personen foku­
serer på også i nye projekter. Det er mere interessant med en person, der har
lysten og drivet til at være med til at skabe noget nyt.
Og så skal man selvfølgelig huske, at ingen – selv ikke dem med den
største skabertrang – kan gøre det alene. Du kan ikke bare sætte en medar­
bejder alene i et rum og så regne med, at han kommer op med et eller andet
genialt. Det handler om at stimulere hinanden til nye tanker. Det er loven
om tiltrækning forstået på den måde, at hvis du søger de innovative idéer
og søger rigtigt og længe nok, så skal du nok finde dem – i fællesskab med
andre. Men bare at sætte sig og vente på, at der dumper et eller andet ned,
det tror jeg ikke på. Du skal ville det.
Men det er som oftest ikke problemet. Efter min overbevisning er en in­
novatørs største udfordring at holde fokus. Du kan jo ikke bare gå rundt og
generere nye idéer og sætte spørgsmålstegn ved alt det bestående. Det er rig­
tig, rigtig sundt, men nogle gange er der også brug for, at der er en, der siger:
Nu gør vi det på den måde! Og så er det den ene tangent, vi kører ud ad. Men
man skal også huske, at man aldrig nogensinde kan pille skabertrangen ud
af de rigtige innovatører. Så må der i stedet være nogen til at gribe idéerne
og omsætte dem i praksis. Og i virkeligheden er det jo dér, hvor ledelsen
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
43
bliver allermest interessant! Der er tusindvis af idéer, som flyder rundt, men
her gælder det jo om at vælge de rigtige og lige nøjagtig gennemskue, at det
er den idé, vi skal køre med, eller at det er nu, vi skal holde lidt igen.
Q: Er det upopulært som leder af et så kreativt miljø at skulle skyde nogle
idéer ned?
A: Man er selvfølgelig altid glad, når ens idé er brugbar, men i et kreativt
miljø må man også acceptere, at ens idé ikke arbejdes videre med. Oftest er
det jo idéens kommercielle potentiale, der bestemmer, om det er en ”go” eller
”no go” – og det kan nogle gange være frustrerende for kreative folk, som
mange af vores medarbejdere jo er. Jeg ved ikke, om det handler om, at de
føler sig mindre kreative eller frie, når økonomi pludselig bliver et element
i idégenereringen? Men det er jo sund fornuft for mange, at økonomien har
betydning - det er nok de færreste, der ville møde på arbejde hver dag, hvis
ikke de fik løn. Men det er en smule upopulært og lidt af et tabu i den krea­
tive verden, at det også handler om business. For mange kreative hoveder er
det ikke fedt at være købmand og at tjene penge.
Vi har arbejdet meget med at give vores medarbejdere en bedre forstå­
else for dette, hvor vi bl.a. giver dem et indblik i, hvordan en idé skaber
vækst i form af omsætning, brugere, kunder eller lignende. At give dem et
sådant indblik skaber forståelse for, hvordan dét, der måske umiddelbart
virker som en god idé, ikke bliver implementeret eller arbejdet videre med.
For i udgangspunktet kører vi jo altid videre med en idé, hvis den passer ind
i forretningen og kan skabe dækning.
videre er det, at vi er en lille og mobil organisation en del af det, der gør os
konkurrencedygtige. Og så skal man involvere sine medarbejdere og lade
dem træffe beslutninger. Give slip på mikro-ledelse. Så vil der ske ting og
sager.
Q: Hvordan forholder I jer til fremtiden? Hvordan kan I sikre, at jeres innova­
tionskraft og succes varer ved?
A: Forretningsmæssigt har vi selvfølgelig langsigtede planer. Men i forhold
til det produktmæssige, kan vi ikke se meget mere end 12 måneder frem i
tiden. Derfor har vi en stor opgave i at holde øje med markedet – også fra
dag til dag. Kernen i vores organisationsmodel er netop, at vi er ekstremt
mobile og handlekraftige. Simpelthen fordi vi er nødt til at være det. Det
nytter ikke noget, at vi bruger et halvt år på at introducere et nyt produkt.
Det er noget, vi skal have med ud i mappen allerede i morgen.
Man skal passe på med at tale negativt om andre, men for mange af de
virksomheder, som ikke er særligt innovative, er det i min optik bureau­
kratiet, der kendetegner dem. At man er langsom til at træffe beslutninger.
Også på ledelsesniveau tror jeg fremadrettet, at vi vil opleve, at man bliver
langt hurtigere til at tage beslutninger. Både fordi man nu har muligheden,
fordi globalisering og internettet gør, at mange processer er blevet mere gen­
nemsigtige, og at det fjerne er kommet tættere på, men også fordi man er
nødt til det for at kunne navigere og overleve som virksomhed. Så jeg tror,
at mange af vores processer er fremtidsorienterede. Så kan man så spørge;
kan man overføre de modeller til store organisationer? Måske. Men indtil
44
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
45
Tendenser for innovation og ledelse
Globalisering og digitalisering er som megatrends de største drivkræfter
bag innovationsdagsordenen frem mod 2020. Under dem ligger en række
vigtige følgetendenser:
Så hvad har vi
lært…?
At kreativitet og innovation er fundamentet for virksomheders over­
levelse på fremtidens marked hører vi igen og igen. Men hvordan
aktører­ne på markedet er placeret i forhold til hinanden på spille­pladen,
er knapt så belyst. På Instituttet for Fremtidsforskning mener vi imidlertid, at kendskab til spillepladens design, dens figurer og regler er den
første og største forudsætning for at tale om innovation i fremtiden. Der­
for indledte vi en samtale med ledelsesteoretikere, ledere, Red Herring
listede og prisbelønnede innovative virksomheder. Dels for at afdække
koblingen mellem ledelse og innovation, dels for at afdække hvilke regler,
der kommer til at gælde på markedet, og hvilke relationer, megatrends
og tendenser, der bliver de toneangivende. Af samtalen lærte vi, at innovation og processerne omkring innovation er lige så mangfoldige som
de ledere, der sætter den i værk, men vi lærte også, at der stadig kan
findes en række musts – vilkår og adfærd, der i hvert fald skal være til
stede for at man kan gøre sig håb om at se resultater.
Expand
Innovation er her ikke et spørgsmål om radikale teknologiske gennembrud
eller nytænkning, der med ét forandrer hele markedet. Det er en fortsat
udvidelse af innovationspotentialet i et velkendt produkt eller på et vigtigt
felt. Måske er designet innovativt, men servicen, funktionaliteten, kommer­
cialiseringen og produktionsprocessen er ikke. Måske kan små justeringer
af en oprindelig designfeature betyde, at produktet kan sættes i spil i helt
nye og endnu ikke opdagede sammenhænge, der igen kræver fornyet syn
på, om udvikling, kommercialisering, funktionalitet og service befinder sig
på højeste udnyttelsesgrad med mest mulig værdiskabelse.
Expand handler altså om at øge rækkevidden af sit produktets ind­
tjeningsmuligheder og innovere på alle processer tilknyttet produkt fra ud­
vikling til slutbruger.
Multiply your workforce by 10:100
Flere af af vores samtalepartnere peger på den dekonstruerede arbejdsplads
som et vilkår i fremtiden. Relationer er under konstant opbygning og ned­
brydning, og de midlertidige konstellationer er drevet af en global kommu­
nikationsteknologi, der udvider medarbejderskaren eksplosivt. Open source
samarbejdere og et internationalt netværk af leverandører blander sig
med nye forretningsmodeller, hvor hele afdelinger fx udviklingsafdeling­er
og salgsafdelinger varetages af eksterne samarbejdspartnere. Samtidig er
dekonstruktionen internt i virksomheden en forudsætning for at holde
organisationen ung og fri af hukommelsesfælder.
Vi vil derfor se større udskiftning af medarbejdere og omrokeringer i
virksomheden, der fremmer kombinationen af intellektuel kapital fra flere
forskellige baggrunde. Fastansættelser bliver afløst af ad hoc projektansæt­
telser og brug af frivillige kræfter, medarbejdernes netværk og helt alterna­
tive kræfter.
Empowerment
Kreative processer er at bevæge sig ud på ukendt territorium uden at kende
målet, og uden at vide om man er tættest på en succes eller fiasko. Samtidig
46
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
47
kigger ledelsen, medarbejdere og kollegerne med. Hvad kan processen be­
tyde for din fremtid på arbejdspladsen, taber du prestige, vinder du prestige,
har du udstillet dine manglende kompetencer, skulle du hellere holde lav
profil?
En virksomhed med store innovationsambitioner kræver af medarbej­
derne, at de jævnligt oplever deres arbejdsplads som en brændende platform.
Derfor er fremtidens ledelse et spørgsmål om at give styrke. Det er et spørgs­
mål om en ny følsomhed. Vi skal brodere og digte sammen, elske men­
nesker, omfavne hinandens forskelligheder, lade den mest excentriske in­
novatør og den mest rettidige økonomidirektør se mulighederne i hinanden
(hvis vi ønsker at opfinde nye, skæve løsninger). Lade medarbejderne vide,
at de er de bedste til det, de gør, at deres evner er helt uundværlige for
virksomhed­en, at de skaber mere end business, de er med til at forandre
verdenen. At anerkendelse fremmer en positiv arbejdskultur, der frigiver en
større lyst til at slippe kreativiteten løs er ikke ny ledelsesfilosofi. Men frem
for at udvikle egne ”skills” synes den altoverskyggende evne hos lederen at
være evnen til at udvikle andre.
Making a lager landscape
Digitalisering og informationsteknologi har gjort markedet gennemsigtigt,
og det er nyttesløst at forsøge at skjule oplysninger om fx produktions­
forhold for kunder. Lige så umuligt er det at skjule forretningsidéer, og virk­
somheder kan ikke længere opretholde et indtjeningsgrundlag alene ved at
opfinde, udvikle, tage patent på og sælge et produkt. Produktet, servicen,
eller processen bliver taget, udviklet, kommercialiseret af andre globale spil­
lere hurtigere og mere naturligt. Derfor er konkurrenceparameteret og over­
levelsesmulighederne på markedet flyttet fra jagten på markedsandele til
det at blive en del at et globalt økosystem af aktører, der alle generøst sender
idéer i cirkulation.
Idéerne gavner alle, også konkurrenterne; de gør dig interessant at lege
med, og du høster på det, andre gør med dit produkt, samtidig med, at du er
med til at sætte barren for innovationsniveauet. Det er det niveau, der skal
sikre, at din virksomhed også er idérig og hurtig nok til at omstille sig til
nye behov på markedet i fremtiden. Ledere i innovative virksomheder, ser
længere frem og agerer mere uegennyttigt på markedet.
Agility
Bureaukrati, overleverede kommandoveje, mellemledere uden egentlig
beslutningskompetence i organisationsdiagrammet. En ledelse der aldrig
træffes, men altid sender stedfortrædere skaber en langsommelig be­
slutningsproces, hvor viden videregives til de medarbejdere, der har fået
bemyndigelse til at håndtere denne viden. Men hvis ledelsen vil innova­
tion må den initiere hurtigere beslutningsprocesser med sit nærvær og sin
opmærksomhed. Mindre start ups, hvor ejerne også er ledelsen omtales per
definition som mere innovative end større virksomheder og koncerner –
også her i rapporten. Men acceleration er ikke et spørgsmål om virksomhe­
dens størrelse, det er ledelsens opmærksomhed og tilgængelighed, der har
betydning for, hvor behændigt virksomheden følger med markedet.
Failure
Agility afhænger naturligvis også af virksomhedens produktionsproces –
innovative web-udviklere arbejder fx i iterative processer, det vil sige i tre
trin: først udvikle, dernæst afprøve og til sidst tilpasse. Iterative processer
handler om at finde fejl og justere dem løbende, sådan at projektet til hver
en tid kan rebootes undervejs og ikke er enten 100% forældet eller forkert
i forhold til nye behov, der er opstået underveje i udviklingsprocessen fra
en løsning bestilles til den overleveres. Dette arbejds-etos vil sprede sig til
andre ikke it-relaterede arbejdsprocesser. Fejl skal hyldes og anerkendes som
det vigtigste fundament for innovation. Hvis ikke der er fejl, betyder det, at
grænserne for det mulige ikke er udforsket nok.
48
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
Rapport: Innovation og Ledelse / januar 2012 / www.iff.dk
49
gennemsigtigt marked
p.gr.a digi..+ informationstek..
Jagt på markedsandele ->
globalt økosystem
Sæt barren højt!
Øg rækkevidden på ALLE processer
tilknyttet produktet
Sæt produktet i spil i nye sammenhænge
både til de skæve
og til de retlinet
Kreative processer -> prøv nyt
Anerkendelse
mere frivillige kræfter
”I en rekrutteringssituation udvælger vi ikke en medarbejder på
baggrund af noget, han har skabt. Han bliver valgt på det, han
har lyst til at skabe”.
Daniel Birkholm, Salgsdirektør og Partner i XYW
”Som leder mener jeg, at du skal elske menneskelig udvikling. At
se folk løse opgaver eller opnå noget, som de ikke selv regnede
med, at de kunne. Det er det bedste, jeg ved! Og som leder af
en innovativ organisation skal du selv virkelig elske innovation –
og innovation kommer fra mennesker. Og derfor skal du elske
menneskerne omkring dig”.
Hans Hassle, CEO i Plantagon
”Som jeg ser innovation, så er det langt vigtigere, at man arbejder
med kultur, læring og med strategi, og med eksternt og internt
samarbejde, end man sætter fokus på at lave en god innovations­
proces. Hvis ikke fundamentet er på plads, så er det lige meget,
hvor mange processer man har”.
Carsten Damgaard, Afdelingsleder af F&U i DBI