1. No category

!"##"$#"%"&"'()*%+,&%&-'."&)/"%))0,&%"1()
,/"&21."#(")1+)3-,'-1)41'5)
)
31.6)7"%"#("(8),.)$"%1&9":%"&5,$$*'-512-,')
;,#%6)!7!<=>?!<@4A)
B'%"&/-("&6)7"-+)C:"2*&((,')@D4EA)
F12,6)GH)I1'*1&)JK<K)
L'21#)1'(#1.=',&$1#(-%"&6)MGHKNN=JGOKP)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
B%1&9":%"2)1+6))
!-##");H)F-%"&-5("')Q)DR&H0&H6)PKKSSM8<JPJ)
?#.1)7*'%1."&))Q)DR&H0&H6)JGKSNT8JSTJ)
>&-(2-1')UH)3&"%"&-5("')Q)DR&H0&H6)KTKPSN8<PTT)
!-")UV-"(8C"2"&("'))Q)DR&H0&H6)PKKTSN8JT<N)
I,'1()L'%"&("'))Q)DR&H0&H6)<S<JSM8<K<P)
)
!
)
!
"!
!
Indholdsfortegnelse
!"#$%&'()*%+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-"
."/01234$5"0&'67485%+77+$1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-"
9":;1&<$5$+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,-"
-"=80+&+"'1"84%'(4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>"
-,!"?327+%2%+34"+$%4&3+4@5 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>"
-,."A4'&+1&)$(721 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,>"
>"A4'&+ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B"
>,!"C+(4$5*265%4'&4%+5*"02&2(+184,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B"
>,."?)7%)&"'1"*)7%)&;'&2$(&+$150&'D4554&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B"
>,9"EF5%48%4'&+ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G"
>,-"H21%I3+(4$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G"
>,>"/&12$+52%+'$5*)7%)&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,G"
>,B"J'&0'&2%4"#(4$%+%F"8+K,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L"
B":$27F54(47"!"M"=80+&+5*"2$27F54,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L"
B,!,"N+'$+25"*)7%)&"'1"3<&(+4&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,L"
B,."O'&(425"*)7%)&"'1"3<&(+4& ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,P"
B,9"Q(;'&(&+$14&"34("O'&(425"*)7%)&"'1"3<&(+4& ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,P"
B,-"H'(5%2$("8'(";'&2$(&+$1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !R"
G":$27F54(47"."M"A4'&4%+5*"2$27F54 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !!"
G,!"S'5+%+3"*'88)$+*2%+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !!"
G,."?)7%)&"'1"+$%41&2%+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !!"
!"#"$%&'()*+,(-.' """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$$%
!"#"#%/01(0+)+')%-%.2)+*,'*34,3)' """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$#%
G,9"?'88)$+*2%+'$4$"'8"3<&(+1&)$(7214% ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !."
G,-"H4(2&64T(4&4$5"2(;<&(5&41)74&+$1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !9"
!"5"$%67819%(-1%:);,+<)7;)+)'""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$=%
G,>"J'&0'&2%4"+(4$%+%F ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !9"
!">"$%?@:<.1)+A%B.::0'-B,(-.'%.*%,;48+; """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$5%
L"U+5*)55+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !>"
L,!"N+7+2774(4&4$5"74(4754"2;";'&2$(&+$150&'D4554$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !>"
L,."=$"%'05%F&4%"0&'D45 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !B"
P"?'$*7)5+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !G"
P,!":$27F54 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !G"
P,."U+5*)55+'$ ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !G"
!R":$64;27+$14&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !L"
!R,!"A&4"%&+$"8'("4$"64(&4"+$%41&2%+'$50&'D45 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !L"
C,3)%$D%E'%FG';4,3(%3(@+-'*""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$H%
!
#!
C,3)%#D%E'%(.93(@+)(%9+.I)3%:);%<.((.:J09%,B(-2-()()+"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$H%
C,3)%=D%?-B+-'*%,4%;)'%'@)%B01(0+"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""$K%
!R,."N+7+2774(4&$4 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, !P"
!!"S4&504*%+34&+$1,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .R"
!!,!"E'D+'*)7%)&4774"2*%+3+%4%4& ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .R"
!!,"."/0*V6%"2;"4$"5%'&"5*2$(+$23+5*"'&12$+52%+'$,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .R"
!!,9"U4");'&2$(&4(4"N+'$+2;+7+274& ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .R"
!."S4&5'$7+1"*'804%4$D4)(3+*7+$1 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .R"
!9"W+%%4&2%)&7+5%4 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .."
X+721"!"I"J254645*&+34754,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .-"
!"E28;)$(58<55+1"*'$%4*5%,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .-"
."C+&*5'8Y4(5645*&+34754 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .-"
#"$%C-.'-,%L,'B%MN? """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#5%
#"#%O.+;),%MN?""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""#>%
9"N&48%+(+14")(;'&(&+$14&,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .>"
X+721"." ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .G"
X+721"9 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, .P"
!
!
$!
1 Introduktion
Fusioner og opkøb af virksomheder er ofte forbundet med sørgelige statistikker. Derfor er der ingen tvivl om, at det er en yderst svær og kompleks opgave at lede et opkøb. De gennemgribende
og komplekse organisationsændringer, som opkøb medfører, stiller enorme krav til ledernes kommunikative evner. Blandt andet er det ledernes opgave at bidrage positivt til processen og præge
de organisatoriske rammer før, under og efter opkøbet og samtidig skabe accept og tryghed hos
medarbejderne (Pjetursson, 2005:204-205).
Den globale finanskrise har det seneste år lagt et stort pres på de fleste brancher. Det gælder ikke
mindst den finansielle sektor, hvor Fionia Bank A/S (Fionia) er et eksempel på en af flere danske
banker1, hvor den globale finanskrise har forstærket en allerede eksisterende finansiel krise. I Fionias tilfælde har den finansielle situation resulteret i, at bankens drift er blevet overtaget af Finansiel Stabilitet A/S2, og at bankens velfungerende del er blevet solgt til Nordea A/S (Nordea).
Nordeas køb af Fionia er ikke enestående i sig selv, men sagen bliver særlig interessant i lyset af
Fionias fortid, image og situationen før og under opkøbet, samt at opkøbet medfører sammenlægning af gamle Nordea- og tidligere Fioniafilialer. Helterollen, som Nordea indtager ved at købe en
kriseramt bank og redde medarbejderne, er også væsentlig.
Denne opgave tager afsæt i Nordeas overtagelse af Fionia med udgangspunkt i kommunikationen
mellem filiallederne og medarbejderne i de Nordea- og Fioniafilialer, der bliver sammenlagt.
2 Opgavens problemstilling
Nordea har på forhånd defineret, hvordan integrationsprocessen skal foregå gennem topstyrede
processer og -kommunikation. Filiallederne spiller en central rolle som formidlere og katalysator
af den store forandringsproces og i skabelsen af en fælles identitet hos de to grupper af medarbejdere, der opstår ved en sammenlægning af filialer. I lyset af dette lyder vores problemformulering,
som følger:
Hvordan kan lederne i de sammenlagte filialer formidle en topstyret forandringsproces til medarbejdere for
derigennem at skabe den – af Nordea ønskede – fælles kultur og identitet?
3 Afgrænsning
Vi afgrænser os til at undersøge forholdene i de seks filialer, hvor Fionias og Nordeas filialer er
blevet lagt sammen. Mere specifikt beskæftiger vi os med filiallederens rolle i en situation, hvor
medarbejdere fra to virksomheder skal samarbejde i én filial med Nordeas kultur som den dominerende, og hvilken kommunikation dette kræver mellem leder og medarbejder.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1
Roskilde Bank er et eksempel på en bank i en lignende situation.
Finansiel Stabilitet er ejet af den danske stat gennem Økonomi- og Erhvervsministeriet.
http://www.finansielstabilitet.dk/
2
!
%!
På det metodiske og videnskabsteoretiske plan har vi valgt at begrænse os til det postmoderne
perspektiv med inddragelse af det symbolsk-fortolkende perspektiv, hvor det findes relevant.
Vi har fravalgt systematisk gennemgang og diskussion af forskellige ledelsesstile. I stedet retter vi
gennem relevant teori vores fokus mod, hvordan filiallederne kan opnå den bedst mulige integration af Nordeas kultur i de enkelte filialer, inden for de rammer Nordea har opstillet. Vi inddrager
ikke kunderne og deres opfattelser af opkøbet i opgaven, men fokuserer udelukkende på filiallederne og medarbejderne.
4 Empiri og metode
I det følgende afsnit beskriver vi vores metodiske overvejelser i forbindelse med udarbejdelse, bearbejdelse og
analyse af det empiriske materiale. Dertil giver vi en vurdering af materialets validitet og generaliserbarhed.
4.1 Kvalitative interviews
Opgaven er baseret på et casestudie. Casen om Fionia og Nordea (bilag 1) er opgavens empiriske
element og bygger på tekstanalyser fra bankernes hjemmesider, skriftligt materiale om Nordeas
værdier og forventninger til lederne (bilag 2 og 3) samt to kvalitative interviews. Interviewene er
gennemført i Odense d. 16. december 2009 fra kl. 11-13:55 (lydfil 1 og 2). Det første interview er
med Fionias forhenværende kommunikationschef Mikael Ejrnæs (MEJ), hvor vi bl.a. får information om Fionias værdier. Det andet interview er med Kurt Skjødt (KS), tidligere direktør for privatkundeafdelinger i Fionia og nu erhvervskundedirektør i Nordea Fyn. MEJ er til stede under interviewet med KS og supplerer. Fra dette interview har vi oplysninger om Nordeas værdier og syn
på mellemlederens (filialledernes) rolle i forandringsprocessen.
Interviewspørgsmålene er åbne, og interviewene bærer præg af strukturerede spørgsmål med
vægt på samtale med plads til uddybninger og opfølgende spørgsmål (Kvale, 1994:136). De interviewedes svar og synspunkter giver en viden om Fionia og implementeringsprocessen af Nordeas
kultur i Fionia. Vi er opmærksomme på, at interviewpersonernes udtalelser og holdninger er subjektive i forhold til deres respektive stillinger i banken. Vi har fravalgt kvantitative undersøgelser,
fordi det ligger uden for vores opgaveramme.
4.2 Teorigrundlag
Den analytiske tilgang til opgaven er socialkonstruktionistisk, idet opkøb og den efterfølgende
forandringskommunikation er sociale konstruktioner. Ifølge denne tilgang skabes verden gennem
relationer, og omgivelserne skaber identiteter, hvilket er essentielt i denne opgave, da den beskæftiger sig med organisationskultur og to bankers verdenssyn og identiteter.
Kulturen i Fionia, det formodede kultursyn fra Nordea side og den kulturforandring, som finder
sted efter opkøbet, anskues ud fra Meyerson og Martins tre kulturparadigmer. Herved bestemmes,
hvilket paradigme, der er mest fremtrædende i Fionia såvel som i Nordea, og hvilke konsekvenser
!
&!
dette medfører for forandringsprocessen og forandringsopfattelsen. Derudover tager vores teoretiske grundlag udgangspunkt i det postmoderne perspektiv med inddragelse af det symbolskfortolkende, fordi vi ser organisationen som skabt gennem sprog og relationer. Systemteori benyttes til at få en forståelse af, hvordan kommunikation mellem individer kan påvirkes, og hvordan
denne kommunikation påvirker omgivelserne. Herudover vil Foucaults magtbegreber blive berørt,
da magtforhold er essentielt at afdække i forbindelse med definering af individets rammer i den
nye organisationsstruktur. Forandringsprocesser i forbindelse med netop fusioner og opkøb vil
blive gennemgået, herunder hvordan modstand kan mødes, medarbejdere imødekommes og konflikter løses.
5 Teori
I det følgende kapitel beskrives opgavens teoretiske fundament med det formål at forberede grundlaget for
opgavens analyse.
5.1 Videnskabsteoretisk paradigme
Vores valgte teori strækker sig over to videnskabsteoretiske paradigmer – det symbolsk fortolkende og det postmoderne. Til denne opgave vil begge paradigmer bidrage til forståelsen af overtagelsesprocessen samt udarbejdelsen af en endelig anbefalingsplan.
Det symbolsk fortolkende paradigme omfatter, at organisationer er skabt ud fra socialkonstruerede virkeligheder (Hatch, 2006:14-15). Virkeligheden skabes ud fra individuelle, subjektive opfattelser og fortolkninger samt personlig erfaring. Man kan ikke analysere organisationen objektivt udefra, men i stedet gennem de ansatte og deres anskuelser (Hatch, 2006:42).
Under det postmoderne paradigme findes mindre klare linjer, og hovedvægten ligger på det konstant forandrende verdensbillede. Paradigmet har en modvilje mod at finde sandheden og ser virkeligheden konstrueret gennem sproget. Organisationen opfattes som en tekst, der produceres og
reproduceres gennem medlemmernes sprog (Hatch, 2006:16).
Inden for det postmoderne paradigme findes socialkonstruktionismen, som indbefatter, at man
skaber virkeligheden, når man taler om den. Via kommunikation skabes fundamentet for forståelse om verden. Miljø, struktur og kultur er produkter af organisationens medlemmer (Hatch,
1997:42).
5.2 Kultur og kulturforandringsprocesser
Meyerson og Martin argumenterer for, at organisationer er kultur og består af mønstre af mening,
værdier og opførsel, som formidles gennem kommunikation (Meyerson og Martin, 1987:623).
Meyerson og Martin deler kultur og kulturforandring op i tre paradigmer: integrations-, differentierings- og fragmenteringsparadigmet.
!
'!
I integrationsparadigmet er lederen kulturskabende. Her er ensartethed og konsensus i fokus – én
samlet virkelighed eksisterer. Forandring er en proces i tre trin, hvor en ny kultur erstatter den
gamle. Ved differentieringsparadigmet skaber subkulturer virkeligheden i kraft af gruppedannelser, og forandringen sker på gruppeplan. Fragmenteringsparadigmet er kendetegnet ved netstruktur, hvor forandring opstår fra situation til situation.
5.3 Systemteori
Luhmann strukturerer gennem sin systemteori mennesket i autopoietiske systemer, som er kendetegnet ved at være lukkede, rekursive, selvreferentielle og autonome. De opretholder sig i forhold
til deres miljø og reproducerer de informationer, de afkoder og tolker ud fra et relevanskriterium
(Luhmann 2000:140). Individet genskaber en virkelighed ud fra, hvad det ser og hører. Baseret på
denne selvskabte virkelighed kan individet tilkendegive sin virkelighed til omverdenen. Tilkendegivelsen sker gennem kommunikation – som også er et system, der bliver afkodet og tolket af andre systemer. Ifølge Luhmann er kommunikation forudsætningen for, at virkelighed kan skabes
socialt: ”Den elementære proces, som konstituerer det sociale som en særlig realitet, er en kommunikationsproces” (Luhmann 2000:180).
Ønsker man at påvirke systemerne til at skabe en intenderet virkelighed, er det nødvendigt at skabe omgivelserne, de omkringliggende systemer, for kommunikationen. Er man i stand til at påvirke individets opfattelse af virkeligheden, kan individets reproduktion af virkeligheden påvirkes. I
den forbindelse er individets viden afgørende.
5.4 Magt-viden
Hos Foucault er magt tæt forbundet med viden om subjektet og de institutioner, der producerer
denne viden. Foucault ser ikke magt som noget, der besiddes. Magt er noget, der udøves i netværk
af relationer f.eks. mellem ledere og medarbejdere, forældre og børn, dommere og kriminelle m.fl.
(Foucault, 1994:99-100).
I de relationer, der findes i en organisation, udøves en magt. Den viden, institutioner producerer
omkring et individ, skaber en forståelse af magtforholdet i relationen. Disse magtforhold fungerer
som disciplinering og overvågning, og individets handlinger konvergerer dermed i en bestemt
retning.
Til illustration af den viden, organisationsmedlemmerne har om sig selv, introduceres organisationskultur.
5.5 Organisationskultur
Ifølge Schein manifesterer organisationskultur sig på tre niveauer. Artefakter er de synlige organisatoriske strukturer og processer, der er flertydelige (Schein, 1994:24). Synlige værdier afspejles i
organisationens formelle værdigrundlag såsom vision og mission. Værdierne er den officielle for-
!
(!
tolkning af kulturen og danner forståelsesrammer for organisationens medarbejdere med hensyn
til kommunikation og adfærd (Schein, 1994:17). De grundlæggende antagelser er usynlige og udgør
kulturens kerne (Schein, 1994:29).
Organisationskulturen synliggør, hvordan organisationen ønsker at fremstå for organisationens
medlemmer. Organisationens billede udadtil er en vigtig faktor, hvori medlemmerne kan identificere sig.
5.6 Corporate Identity mix
Corporate Identity mix (CI) omfatter ifølge Van Riel den måde, hvorpå organisationen præsenterer
sig selv over for sine målgrupper i en blanding af tre elementer: symboler, adfærd og kommunikation. CI er et strategisk begreb, der sigter til ledelsens bevidste arbejde med at få organisationen til
at fremstå på en bestemt måde over for målgrupperne (Van Riel, 1992:28, 33). Værdigrundlaget er
det, som binder CI mix´et sammen med den overordnede virksomheds-strategi. Målet med værdigrundlaget er at øge den interne sammenhængskraft og adfærds-regulering samt at skærpe den
eksterne profil og positionering.
6 Analysedel 1 – Empirisk analyse
I denne del af analysen sammenholder vi det tidligere Fionias værdigrundlag med Nordeas. På den måde
finder vi frem til de områder, hvor medarbejderne fra de sammenlagte filialer vil opleve en forandring og
dermed, hvor udfordringerne dels vil ligge i integrationsprocessen, dels i dannelsen af en fælles identitet.
6.1. Fionias kultur og værdier
På Fionias hjemmeside er der ikke en klart defineret mission, vision og værdier, men under punktet “om Fionia Bank” på hjemmesiden (Fionia, 2009a) finder vi budskaber, der ekspliciterer bankens værdier såsom: kunden i centrum, åbenhed, nærhed, gensidig tillid og tæt på specialisterne og beslutningstagerne. Fionia beskriver at ledelsen har fokus på medarbejderne og mellemledernes forretningsorientering, forandringsevne og -vilje, kompetence og fleksibilitet for at komme tæt på
kunderne og for at imødekomme deres krav (Fionia, 2009b).
Fionias organisationsstruktur var flad med fokus på tværgående og projektorienteret arbejde. I
interviewet forklarer MEJ, at de fleste af Fionias medarbejdere kendte hinanden (lydfil 1, min:
10:45–11:10), og at deres indbyrdes kommunikation og relationer var afgørende for bankens værdi
“tæt på specialisterne og beslutningstagerne”. Filiallederne var med i strategiudviklingsprocesserne og havde mulighed for at komme med kommentarer og få strategierne tilpasset deres kritik.
Dette gav medarbejderne mulighed for at blive hørt gennem deres filialledere.
!
)!
6.2 Nordeas kultur og værdier
Nordeas vision hviler på tre værdier (bilag 2):
•
Positive kundeoplevelser
•
Det er mennesker, det handler om
•
Et Nordea-team
Ud fra bilag 3 kan vi konstatere, at Nordeas medarbejdere skal samarbejde på tværs af organisationen og følge regler og instrukser for at tænke og handle med udgangspunkt i kunden. Nordea
anerkender medarbejdernes indsats og giver dem mulighed for at skabe resultater samt mulighed
for at udvikle sig. To vigtige kompetencer i Nordea er at tage initiativ og at implementere de forskellige tiltag rettidigt, idet medarbejderens præstationer bliver vurderet ud fra deres evne til at
skabe værdi for kunder og aktionærer. I interviewet understreger KS gentagende gange, at et netværk af specialister og stabsmedarbejdere er et vigtigt redskab i Nordeas regi, der hjælper og bakker op om nye medarbejdere (lydfil 2, min: 7:40-8:02; 10:35-11:20; 24:30-26:30; 33:30-34:10).
Nordea udtrykker gennem en af værdierne, at samtlige medarbejdere skal indordne sig under
Nordeas værdier, regler og retningslinjer. På den baggrund ser Nordea ikke muligheder eller fordele i subkulturer eller i medarbejdere, der agerer som “ensomme ulve” (lydfil 2, min: 22:22-22:30).
6.3 Udfordringer ved Nordeas kultur og værdier
Ifølge KS ligger en forskel mellem Nordeas og Fionias organisationskulturer i værdigrundlaget
(lydfil 2, min: 19:15-19:35). KS påpeger under interviewet, at Fionias organisationskultur havde
fokus på kunden såvel som medarbejderen (lydfil 2, min: 5:45-5:55), hvorimod Nordea i langt højere grad fokuserer på kunden (lydfil 2, min: 6:16-6:47)
Organisationskulturen i Fionia var baseret på løbende dialog mellem kunder, medarbejdere og
ledelsen, hvor filiallederne og medarbejderne havde indflydelse på strategi- og konceptudvikling.
Dette gør sig ikke gældende hos Nordea, hvor filiallederne og medarbejderne skal følge de regler
og retningslinjer, den øverste ledelse ustikker.
En central forskel mellem de to organisationer ligger derfor i filialledernes og medarbejdernes arbejdsmetoder, ansvar og rolle i organisationen. Hvor Fionias medarbejdere var værdsat for deres
holdninger og projektorienterede samarbejde på tværs af organisationen, anerkender Nordea sine
medarbejdere, når de tager initiativ og overholder Nordeas regler og procedurer for at skabe markant værdi for kunder og aktionærer. Denne forskel vil have betydning for processen, idet Fionias
tidligere medarbejdere skal acceptere forskellene i kulturerne, værdierne og indordne sig.
En tydelig forskel mellem de to organisationer er deres organisationsstruktur, hierarki, størrelse og
geografisk spredning – herunder graden af kendskab til hinanden internt i organisationen. Æn-
!
*+!
dringen af disse forhold vil udfordre filialledernes evne til at skabe den samme tryghed og tilhørsforhold til den store Nordeaorganisation, der tidligere var til den lille Fioniaorganisation.
De ovennævnte ændringer i ansvar og arbejdsopgaver gør også, at filiallederne og medarbejderne
fra Fionia mister deres tidligere mulighed for indflydelsen i Nordeas komplekse organisationsstruktur. Det bekræftes af KS i interviewet (lydfil 2, min: 35:30-36:05).
Nordeas værdi “positive kundeoplevelser” kan sidestilles med Fionias værdi om “kunder i centrum”. Fokus på kunden er altså en fælles værdi for Nordea og Fionia dermed for de to medarbejdergrupper.
6.4 Modstand mod forandring
Når en forandring finder sted, er det en naturlig reaktion for mange mennesker at føle modstand
(Pjetursson, 2005:187). Opkøbet var nødvendigt for Fionias overlevelse, hvilket medarbejderne
forstår (lydfil 1, 6:45-7:15), men der kan alligevel være bekymringer fra medarbejdernes side. Der
kan være flere faktorer, der skaber usikkerhed ifølge Pjetursson. Personlige problemer kan være, at
man pludselig at skal indgå i et Nordea-team og lægge gamle vaner bag sig. Konsekvensbekymringer fokuserer på jobstatus og usikkerhed, specielt for Fionias medarbejdere som har oplevet en lang periode med stor usikkerhed omkring fremtiden. Læringsmodstand og kompetenceproblemer kan omhandle nervøsitet over for de nye produkter, som Nordea tilbyder, hvilket betyder, at nye evner skal tilegnes. Informationsbekymringer opstår ved mangel på information, og
filiallederen kan sørge for at stille relevant information til rådighed. Endelig kan der opstå samarbejdsproblemer, som kan være præget af fjendebilleder om “de andre” (Pjetursson, 2009:187-191).
Nogle bekymringer deler Fionia- og Nordeamedarbejderne sandsynligvis. Det kan være samarbejdsforestillinger og ændret jobstatus. Derfor er det en mulighed for filiallederne at skabe et fællesskab ved at fokusere på, at alle er i samme situation og har et fælles udgangspunkt og derved
styrke relationerne mellem medarbejderne. Det er essentielt, at filiallederen, som også selv skal
omstille sig til en forandring, bliver klædt godt på til opgaven, fordi han/hun skal fremstå som et
forbillede og have relevant information om værdier og arbejdsprocedurer.
Lederen skal møde medarbejderen, hvor han/hun er og skabe trygge rammer, inden for hvilke der
frit kan udveksles synspunkter og idéer (Hornstrup et al., 2005:39). Det er vigtigt i en tid, hvor
mennesker er forvirrede, hvis man skal forhindre modstand i at opstå og sprede sig. Hvis medarbejderne føler, at de har mulighed for at udtrykke sig, kan der argumenteres for, at modstand kan
mindskes på et tidligt stadie. Det betyder, at filiallederne skal være nysgerrige og engagerende
(Hornstrup et al., 2005:39). På denne måde føler medarbejderen sig lyttet til, og denne anerkendelse kan være med til at fastholde medarbejderen og give ham/hende en følelse af at være med og
blive hørt i en ellers topstyret proces. Det er vigtigt, at filiallederen er opmærksom på, at det ikke
kun er i begyndelsen, at der kan opstå modstand. Når forelskelsesfasen slutter, kan ny modstand
blive skabt.
!
**!
7 Analysedel 2 – Teoretisk analyse
I det følgende afsnit vil vi belyse de problematikker, som vores empiriske analyse præsenterer, gennem de
teoretiske tilgange introduceret i afsnit 5.
7.1 Positiv kommunikation
Overtagelsen af Nordea medfører, at de gamle relationsmønstre mellem medarbejderne og lederne
bliver ændret som følge af forandringsprocessen. Det betyder, at ny mening og fælles forståelse
skal skabes sideløbende med opbygning af nye relationer mellem forandringsprocessens aktører
(Haslebo, 1998:131). Filiallederne har en særlig rolle og ansvar, da deres måde at lede og styre forandringsprocessen på er afgørende for, om sammenlægningen bliver en succes. Specielt i den første fase efter sammenlægningen vil ledernes evne til at fremme positiv kommunikation om forandringsprocessen have stor effekt. Ud fra socialkonstruktionismen kan det antages, at hvis virkelighedsopfattelsen af Nordea skabes gennem positiv kommunikation, opstår et positivt fælles grundlag.
Et fælles grundlag, der kan arbejdes ud fra, er et af Nordeas centrale holdepunkter i ledelsesmæssig sammenhæng. Nordea beskriver, at en positiv adfærd fra en ledelsesmæssig vinkel er “klart og
konsekvent [at kommunikere] den overordnede vision og strategi (…)” samt at se, “hvad der er
bedst for Nordea” (Bilag 3). Filiallederen er gennem Nordeas handlingsplaner med til at skabe det
fælles grundlag og derigennem en fælles kulturel forståelse af Nordea.
7.2 Kultur og integration
Ud fra interviewet med KS kan vi konstatere, at Nordea ønsker en assimilering af Fionia og dermed ikke en integration af to organisationer. Fionias struktur skal tilpasses og implementeres i
Nordeas, og medarbejderne fra Fionia skal assimilere Nordeas værdier og kultur. Fionia ophører
dermed med at eksistere som en selvstændig enhed strukturelt såvel som kulturelt (Pedersen,
1998:65).
Nordea har dikteret, at integrationen af Fionia er en klassisk hierarkisk topstyret proces. Nordeas
opfattelse af kultur og kulturforandring følger derfor, hvad Meyerson og Martin (1987:624) kalder
integrationsparadigmet og adskiller sig fra Fionias differentierede syn på kultur. De sociale og
normative regler, som er karakteristiske for Nordea, skal knytte filialerne sammen i Nordeas regi. I
det integrerede perspektiv spiller ledelsen en afgørende rolle i og under kulturforandringsprocessen; “Det eneste virkelig vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur” (Schein,
1994:13-14).
7.2.1 Integration
Topledelsen og Nordeas erfarne projektgrupper står for den proceduremæssige integration (Pedersen, 1998:62) såsom integration af regnskabs- og økonomisystemer, planlægnings- og kontrol-
!
*"!
systemer, personale- og kundepolitikker mv. På den måde ønsker Nordea at sikre ensartede og
standardiserede arbejdsprocesser og kommunikation. Filiallederne står for den sociokulturelle
integration (Pedersen, 1998:62), som indbefatter overførsel og blanding af mellemledere og medarbejdere, implementering af Nordeas ledelsesstil, normer, værdier, mission og vision. Dette er alt
sammen for at skabe én Nordeaidentitet hos Fionias medarbejdere.
7.2.2 Kulturerne i overgangsfasen
I overgangsfasen vil Fionias kultur eksistere side om side med Nordeas. Filiallederne skal være
opmærksomme på denne tvedeling af kulturerne, hvor Fionias kultur vil fremstå som subkultur.
Som beskrevet falder dannelsen af subkulturer under Meyerson og Martins differentieringsparadigme (1987) og lægger sig op af Fionias opfattelse af kultur. På den baggrund vil Fionias tidligere medarbejdere ikke kunne se det problematiske i subkulturer, og filiallederne skal derfor
være ekstra opmærksomme på, at de ikke dannes.
For at undgå dannelsen af en “os-dem-kultur” mellem medarbejderne er det vigtigt, at filiallederne
ikke kun har fokus på implementering af de nye værdier og kultur hos de tidligere Fioniamedarbejdere, men også er opmærksomme på at skabe forståelse og accept mellem de to grupper,
også hos de “gamle” Nordeamedarbejdere. Uden forståelse og accept af hinanden vil de to medarbejdergrupper naturligt søge at optimere deres egen position i de nye filialer. Sammenlægningen
udfordrer dermed den individuelle medarbejders identitet, hvilket fremmer sandsynligheden for,
at opfattelsen af ’de andre’ vil være negativ.
Ifølge Pjetursson (2005:191-192) skal filiallederne håndtere den eventuelle modstand ved at lytte til
medarbejderne, anerkende deres modstand, gøre klart hvad forandringen betyder for dem og ændre negativ energi til noget positivt. Filiallederne skal udnytte den interne kommunikation blandt
filialernes medlemmer optimalt, for det er her, lederne har mulighed for at gøre integrationen til
en succes.
7.3 Kommunikationen om værdigrundlaget
For at få medarbejderne til at skabe ejerskab over Nordeas værdigrundlag skal filiallederne skabe
en ramme, der udgør det eksterne miljø for kommunikationen. Fordi individet ifølge Qvortrup
reproducerer virkelighed ud fra, hvad det ser og hører, er det nødvendigt for filiallederen, at den
kommunikation, han formidler, tolkes af medarbejderne gennem et positivt tema (1998:174-175). Et
tema er i denne sammenhæng en forudindtaget overordnet forståelse af kommunikationens
grundlæggende ramme. Temaet gør, at individet på forhånd enten er positivt eller negativt indstillet i forhold til kommunikationens indhold. Dette tema skabes ved at få Nordea til at fremstå positivt i de ansattes øjne. fordi organisationens identitet hviler på iagttagelse udefra.
“For en organisation er det ikke nok at spørge, hvem den selv er. Den må også spørge, hvordan den tager sig ud i andres øjne, fordi den er afhængig af sit publikum”
(Thyssen 2003:153).
!
*#!
7.4 Medarbejderens adfærdsregulering
Nordea og Fionia er stadig i forelskelsesfasen, som Kurt udtrykker det (lydfil 2, min: 44:00-44:20), og
Nordea fremstår som organisationen, der har reddet de tidligere Fioniaansatte fra arbejdsløshed.
Antageligvis ebber denne forelskelsesfase med tiden ud. Det betyder, at det tema, Nordea af medarbejderne er blevet tolket gennem, ændres. Dermed ændres også filiallederens kommunikationsopgave. En af filialledernes nuværende opgaver er, at “tydeliggøre sammenhængen mellem det
daglige arbejde og strategien og visionen” (bilag 3). Men da denne sammenhæng gennem overtagelsesforløbet er blevet implementeret i medarbejdernes hverdag, vil en naturlig udvikling være,
at medarbejderen søger at afprøve grænser, f.eks. i forhold til medbestemmelse og indflydelse.
Hvis individerne bliver irettesat, når de bryder grænserne, kan temaet ændres fra positivt til negativt. Derfor skifter filiallederens fokus fra at skulle overbevise medarbejderne om værdien i Nordeas grundlag til at kunne tilbyde mulighed for udvikling som alternativ til at afprøve grænser.
Nordea skaber gennem forandringsprocessen en viden om de ansatte; de arbejder for Nordea, og
derfor er deres værdier overensstemmende med Nordeas. De ansatte har et ry at leve op til, og
normer de ikke træder udenfor. Foucault mener, at denne viden skaber en normaliserende sanktion, der sørger for, at de ansatte selv regulerer deres adfærd. En af den normaliserende sanktions
operationer er at “sætte handlinger, præstationer, den enkeltes opførsel i forhold til en helhed, som
på en gang er et sammenligningsfelt, et differentieringsrum og princippet for en regelfølge (…):
den normaliserer” (Foucault, 2002:199). Derved opretholdes og reproduceres medarbejdernes forestillinger om, hvad der er normalt inden for Nordea.
7.4.1 Hjælp til medarbejderen
KS fokuserede i interviewet på den mængde hjælp, der i Nordea står den enkelte medarbejder
nært for (lydfil 2, min: 8:20-9:00; 11:20-12:00; 12:30-13:00). Hvis en medarbejder ikke har kompetencer inden for et felt, lægges der fra Nordeas side vægt på, at medarbejderen skal videregive den
givne opgave til en anden medarbejder med den fornødne kompetence. Det interessante er, at
medarbejderen hellere ses fralægge sig ansvaret frem for selv at søge den påkrævede viden. Nordea bifalder dermed den enkelte medarbejders behov for hjælp. Denne form for magt er ikke undertrykkende, men derimod repræsenteret gennem institutionernes markering af individets unægtelige behov for hjælp. Individet færdes således inden for nogle normer eller rammer, som er opstillet af organisationen (Foucault, 1994:100-101). Organisationen overvåger individet og tilbyder
hjælp, hvis denne træder uden for disse rammer.
7.5 Corporate identity
Filiallederne skal være med til at gennemføre en omfattende transformation af de eksisterende
kulturer og fortolkningsmønstre (Pjetursson & Petersen, 2002:105), primært hos medarbejderne fra
det tidligere Fionia. Ud fra analysedel 1 består udfordringerne for filiallederne bl.a. i at gøre med-
!
*$!
arbejderne positive over for forandringen, acceptere og fastholde den og få etableret et ejerskab for
Nordeas værdier for på den måde at skabe en fælles kultur og identitet i filialen.
En fælles Nordeakultur vil præge medarbejdernes fælles organisatoriske identitet, der dannes
gennem interpersonel kommunikation i medarbejdergrupperne (Van Riel, 1992:30). Medarbejderne skaber personlig identitet i interaktion med hinanden, og denne gensidige påvirkning
vil føre til ændringen af den aktuelle identitet. Hermed vil medarbejdere løbende ændre adfærd og
kulturopfattelse på arbejdspladsen (Ting-Toomey, 1999:35).
En stor del af opgaven for filiallederne er at skabe en fælles identitet. En virksomheds samlede
selvpræsentation kan opdeles i tre hovedområder: symboler, kommunikation og adfærd, som samlet kaldes Corporate Identity mix (jf. afsnit 5.6). Sammenhængen mellem disse tre faktorer har betydning for skabelsen af den ønskede identitet og derfor også for filialledernes arbejde.
7.5.1 Symboler, kommunikation og adfærd
Ifølge Van Riel (1992:33) skal Nordeas symboler harmonere med de øvrige udtryk i Corporate Identity for at indikere organisationens værdier. Fionias IT-system konverteres først til Nordeas i løbet
af juli 2010 (lydfil 1, 20:20-21:00). Samtidig sammenlægges Nordea og Fionias filialer i Fionias lokaler. Det medfører, at de gamle Fioniamedarbejdere forsætter i uændrede fysiske rammer. Den
symbolske uoverensstemmelse forstærkes af, at filialerne er nødt til at fortsætte med to logoer og
to navne til IT-systemerne er konverteret. Den symbolske adskillelse mellem Nordeas symboler og
de symboler, som medarbejderne i de seks filialer omgås, kan være en hindring for den ønskede
assimilation af Nordeas kultur og dannelsen af en fælles identitet.
Adfærden er det vigtigste medium for virksomhedens identitet, og dermed er filialledernes og
medarbejdernes adfærd et vigtigt element i identitetsskabelsen. Medarbejdernes adfærd har stor
betydning for interessenternes opfattelse af Nordea, ligesom Nordeas overordnede adfærd har
betydning for, hvilken identitet virksomheden har (van Riel, 1992:32). Medarbejdernes adfærd vil i
den første fase af integrationsprocessen ikke stemme overens med Nordeas værdier og retningslinjer. For hurtigst muligt at skabe den adfærd, som stemmer overens med Nordeas kommunikation,
skal filiallederne udvise den adfærd, som Nordea tilstræber for på den måde at påvirke medarbejdernes adfærd.
Både medarbejdere og filialledere skal bidrage til, at kommunikationen er harmonisk, og at der er
sammenhæng mellem kommunikation og adfærd. Ud fra analysen og interviewene (lydfil 1 og 2)
lader det til, at Nordeas eksterne kommunikation ikke stemmer overens med de forventninger,
som medarbejderne og andre interessenter har til opkøbet, bl.a. at Fionias røde logo og interiør
bliver udskiftet og erstattet af Nordeas klassiske blå farve og logo. Denne forskel kan give problemer for filiallederne, når de skal skabe en fælles identitet.
Den interne kommunikation i Nordeakoncernen forgår bl.a. gennem blade og intranet. IT- konverteringen sker først i juli, så Fionias tidligere afdelinger fortsætter med at benytte og kommunikere
!
*%!
gennem Fionias IT-system. Dermed har filialerne både adgang til Nordeas intranet og dele af Fionias intranet, men Nordeas IT-systemer indgår ikke i det daglige arbejde før konverteringen i juli
2010, hvilket er problematisk.
En stærk identitet skaber og kræver sammenhæng og konsistens i Nordeas adfærd, kommunikation og symboler, og det forudsætter, at Nordea forstår at implementere og forankre værdierne internt i organisationen. I øjeblikket er der ikke overensstemmelse mellem adfærd, kommunikation
og symboler, hvilket besværliggør filialledernes arbejde med at skabe en fælles identitet.
8 Diskussion
I denne del af opgaven diskuteres hvordan filiallederne på bedst mulig vis løser nogle af de problemer, der er
præsenteret i analysen.
8.1 Filiallederens ledelse af forandringsprocessen
Eftersom implementeringsprocessen er styret fra Nordeas topledelse, vil filiallederen være medarbejderens tætteste informationskilde, og lederens ledelsesstil vil i høj grad være med til at påvirke
medarbejdernes reaktioner på sammenlægningen i den enkelte filial. Det er essentielt at lederen er
tilgængelig, informerende og bevidst om sine medarbejdere og giver anerkendelse af deres holdninger og respektive synspunkter for at skabe et godt arbejdsmiljø og for at få en tryghedsfornemmelse i forandringsprocessen. Filiallederen kan benytte sig af en lineær eller cirkulær tilgang
til ledelse alt efter, hvordan han ønsker at imødekomme sine medarbejdere. Vi argumenterer herunder for den cirkulære tilgang til ledelse (Hornstrup et al, 2005:33-37).
Medarbejderne fra Nordea og Fionia har i en given situation forskellige forståelser, både subjektive
forståelser, men også forskellige erfaringer og viden fra tidligere opgaver (Hornstrup et al,
2005:36). Dette bør lederne i de sammenlagte filialer være bevidst om. Der findes ikke en endegyldig sandhed, men flere subjektive opfattelser (Hornstrup et al., 2005:26). Eftersom disse forskellige
forståelser sameksisterer, bidrager medarbejderne også hver især til et eventuelt problem. Derfor
bør filiallederne ikke indtage en lineær tilgang ved at gå ind og finde en årsag til problemet, da der
ofte ikke findes en enkelt årsag, og det skaber en negativ problemdiskurs (Hornstrup et al.,
2005:34-36).
Haslebo taler om at: “samskabe en ny virkelighed gennem fælles udforskning og dialog” (Haslebo,
2004:99). Ud fra dette skal filiallederne udforske den nye situation sammen med medarbejderne i
stedet for udelukkende at presse en på forhånd given virkelighed ned over hovedet på medarbejderne. Ved at indgå i dialog om f.eks. de nye udfordringer, som påvirker både Fionia- og Nordeamedarbejderne, kan der i fællesskab skabes en ny virkelighed. Derved får en filial sin egen virkelighed præget af et fællesskab med mennesker i samme situation gennem relationer.
!
*&!
8.2 En topstyret proces
Som det fremgår af analysen, har Nordea allerede defineret, hvordan forandringsprocessen skal
foregå, og at processen er styret gennem top-down-kommunikation. Ifølge Pjetursson (2005, 176187) kan en virksomhed som Nordea, der kun anvender top-down-styring og -kommunikation i
forbindelse med forandring, risikere, at medarbejderne vender tilbage i den gamle gænge, når den
værste krise er overstået. Det betyder for Nordea, at risikoen for, at Fionias tidligere medarbejdere
bevæger sig tilbage i en uønsket subkultur, når forelskelsesfasen stilner af, fortsat består. Årsagen
til dette er ifølge Pjetursson (2005), at virksomheden ikke har arbejdet tilstrækkeligt med at bearbejde forandringen i forhold til den enkelte medarbejder. “Top-down-paradigmet fastholder ofte
medarbejderne i en reaktiv rolle, fordi alt initiativ og alle beslutninger iværksættes af lederne”
(Pjetursson, 2005:186,187). Dette underbygges af lektor Elmer Fly Steensen fra Aarhus Universitet,
der i sin ph.d.-afhandling har undersøgt strategiprocesserne i 200 danske virksomheder. Konklusionen her var, at topstyrede virksomheder har dårligere resultatudvikling, lavere motivationsniveau og dårligere internt samarbejde. Dertil kommer en markant ringere forståelse blandt medarbejderne for virksomhedens strategi og en nedsat evne til at reagere på markedsudviklingen
(Lederweb, 2009).
I dette perspektiv virker Nordeas valg af tilgang og topstyrede strategi tvivlsom. Ulemperne ved
Nordeas strategi forstærkes yderligere af, at filialledernes rolle og ansvar bliver indskrænket hos
Nordea, og at deres – og medarbejdernes – indflydelse og medbestemmelse er blevet mindre, som
det fremgår af analysedel 1. Med andre ord er de rammer, indenfor hvilke filiallederne skal skabe
forandringen, accept om og forståelse for den nye kultur, blevet betydelig mindre, og det giver
udfordringer for filiallederne.
Nordeas måde at gribe forandringen an på med en tro om, at de skal styre hele forandringen fra
start til slut, hænger sammen med den lineære, rationelle tænkning om, at man kan planlægge en
forandring helt ned i mindste detalje, og at man udefra kan styre den enkelte medarbejder på
plads (Pjetursson, 2005:185). Men denne opfattelse er ikke problemfri. Problemet opstår, hvis Fionias tidligere medarbejdere oplever fremgangsmåden som, at de tvinges på plads.
Det problematiske ved Nordeas tilgang er ud fra diskussionen, at medarbejderne ikke inddrages
nok, og at den medbestemmelse, som Fionias filialledere havde tidligere, ikke eksisterer i Nordea.
Det udsætter samtidig filiallederne for et krydspres (Danelund, 2005) med modsatrettede krav og
forventninger i og med, at de står i krydsilden mellem topledelsen og reaktioner fra medarbejderne.
Styrken ved Nordeas topstyrede tilgang er, at Nordea har en tydelig og utvetydig kommunikationsvej, regler og en klart defineret plan for forandringsproces. Det gør processen nemmere at forstå, gennemskue og overskue for medarbejderne. Samtidig anbefaler rådgivere og eksperter ofte,
at første del af sammenlægningen styres håndfast af topledelsen og mellemledere (Pjetursson,
2005:204). Nordeas størrelse og det faktum, at der er tale om en overtagelse og ikke en fusion af
!
*'!
ligeværdige parter, taler også for, at processen styres oppefra. Her er kredsen af beslutningstagere
mindre, hvilket gør det lettere at formulere og uforme en strategi.
Fra denne vinkel giver Nordeas tilgang tryghed, sikkerhed og oplysning til medarbejderne, der er
vigtig under forandringsprocesser. Derfor har den topstyrede tilgang også styrker sammenlignet
med bottom-up processer, hvor medarbejderne har en mere central rolle.
9 Konklusion
Formålet med denne opgave er at undersøge, hvordan afdelingslederne i de sammenlagte filialer bedst kan
formidle en topstyret forandringsproces og derigennem skabe én fælles Nordeakultur og identitet.
9.1 Analyse
Gennem den empiriske analyse er vi nået frem til, at Fionia og Nordea adskiller sig fra hinanden i
deres kultur og værdigrundlag. Forskellene kommer bl.a. til udtryk i filialledernes ansvar og opgaver, synet på medarbejder og kunder samt medbestemmelse.
Filialledernes udfordringer i de seks afdelinger bliver mere synlige i den teoretiske analyse. Her
viser det sig, at det ikke er nok for filiallederne at fokusere på enkel videreformidling af Nordeas
budskaber og værdier. Det skyldes, at medarbejderne selv skaber virkelighedsforståelse gennem
kommunikation med omverdenen. Derfor er det vigtigt for filiallederen at skabe et positivt billede
af Nordea, fordi medarbejderne derved vil være positivt indstillet på forhånd, når de modtager
kommunikationerne. Hvis dette lykkes, har filiallederne større mulighed for at udøve de magtrelationer, der er til stede mellem medarbejderne og Nordea.
Den teoretiske analyse viser ydermere, at de tre identitetsskabende midler i Corporate Identity
mix’et – symboler, kommunikation og adfærd – ikke stemmer overens. Det kan give problemer for
filiallederne i forhold til at skabe en fælles identitet. Det skyldes, at denne uoverensstemmelse gør
det svært for filiallederne at gå i front som forandringsaktører og for medarbejderne at acceptere
værdierne og den nye kultur.
En af de udfordringer lederne må sande er, at de skal tage beslutninger om, hvordan de vil manøvrere mellem de mange forskellige regler, aftaler og fremgangsmåder, som Nordea og Fionia
har hver især og finde en måde at skabe en balance på.
9.2 Diskussion
Afdelingslederne vil møde de største udfordringer ved forelskelsesfasens ophør. Her er der risiko
for, at medarbejderne vil føle splittelse, og at Fionias tidligere medarbejdere som resultat bevæger
sig tilbage i en “Fionia-subkultur”.
Ved at forstå medarbejderens bekymringer og møde dem, hvor de er, er lederen med til at etablere
relationer og skabe et fælles grundlag i den enkelte filial og på sigt skabe en fælles identitet. Den
!
*(!
cirkulære tilgang til ledelse virker i den sammenhæng derfor mest hensigtsmæssig, da identitet
skabes gennem anerkendelse og dialog.
På baggrund af analysen og diskussionen mener vi, at Nordea med fordel kan drage medarbejderne mere ind processen i den enkelte filial, når den første topstyrede periode er gennemført. Ved
samtidig at være anerkendende og tilskynde dialog vil filiallederne ved denne inddragelse fremstå
åbne over for medarbejderne. Medarbejderne vil føle, at de bliver hørt og får medbestemmelse i en
tid, der ellers kan være kaotisk og præget af modstand mod forandring og bekymringer.
Vi mener ikke, at en bestemt ledertype nødvendigvis er løsningen på casens problematikker. I stedet er fokus på, at hver filialleder formår at tilegne sig de lederevner, som er bedst egnede i forhold til de ansatte og deres reaktioner på forandringsprocessen. Denne anskuelse har ledt os til
nedenstående anbefalinger.
10 Anbefalinger
På baggrund af den foregående analyse og diskussion præsenteres i det følgende afsnit anbefalinger til, hvordan filiallederne bedst kan formidle en topstyret integrationsproces i de sammenlagte filialer.
Anbefalingerne er delt op i tre faser og afsluttes med en sammenfattende anbefaling gældende for hele forløbet.
10.1 Tre trin mod en bedre integrationsproces
Fase 1: En håndfast styring
Målsætningen i den første fase er at etablere et sundt og solidt grundlag for at kunne implementere
den nye organisationskultur.
Symboler i virksomheden skal ensrettes, så medarbejderne vænnes til at være en del af Nordeaorganisationen. Der skal være fokus på de to kulturer; Nordeas og Fionias, der fungerer som subkultur, og deres forskelle og ligheder. Fokus skal være på forståelse af forskellene mellem kulturerne, organisationsform, ledelsesstil, ansvar, arbejdsform, beslutningsprocesser og procedurer.
Her spiller åben kommunikation, oversættelse og formidling af Nordeas værdier, bl.a. gennem
storytelling, en afgørende rolle. Medarbejderne skal hurtigst muligt lære hinanden at kende for at
forebygge en “os-dem-kultur”.
Fase 2: En topstyret proces med bottom-up aktiviteter
Målsætningen i anden fase er at udvikle og implementere den nye organisationskultur ud fra Nordeas værdigrundlag og dermed sikre, at en Fionia-subkultur ikke overlever.
Fordi resultatet af en udelukkende topstyret proces kan have konsekvenser for resten af overtagelsesforløbet, skal filiallederne, inden for de rammer Nordea har, inddrage bottom-up aktiviteter i
medarbejdernes arbejde. Det vil bidrage positivt til en forankring af værdier og kultur. Denne fase
!
*)!
bør overordnet fokusere på træning. Et af målene er at træne medarbejderne på alle niveauer, og
filiallederne skal fungere som kulturaktører for at sikre den praktiske gennemførelse af forandringerne på det operationelle plan. Lederne i de seks filialer skal ikke nødvendigvis benytte samme
aktiviteter, men tilpasse disse ud fra deres medarbejdere.
Træning af medarbejderne kan omfatte teambuilding som knytter bånd mellem medarbejderne,
nedbryder opdelingen og skaber fælles oplevelser.
En praktisk måde, hvorpå afdelingslederne kan skabe identitet gennem deres kommunikation, er
storytelling. Her er det vigtigt, at værdierne, som fremgår af den empiriske analyse, skal være kernen i fortællingerne. Fortællingerne kan være med til at skabe en selvforståelse, der løbende reproducerer sin egen meningsfulde logik. Det specielle ved en fortælling er, at den over tid tilpasser
sig og opbygger en egen logik og selvforståelse, der gør det umuligt at iagttage og forstå fortællingen uden at gå ind i den. Kernefortællinger kan være bestandige og resistente over for forandringer og ydre pres. Fortællingerne kan bruges til at beskrive, hvordan værdierne skal bruges, tolkes
og forandres – uden fortællinger og handlinger bliver værdierne til tomme floskler (Nymark,
2002:6).
Fase 3: Sikring af den nye kultur
Målsætningen i den tredje fase er at forankre Nordeas kultur og sikre, at de tidligere nævnte subkulturer ikke vinder indpas.
For at sikre den nye kultur er det nødvendigt at give medarbejderne mulighed for at udvikle sig
inden for Nordeas regel- og værdisæt. Filiallederne kan i den forbindelse indgå målsætninger
sammen med medarbejderne og på den måde udfordre og give medarbejderne incitament til at
bidrage til at nå disse mål.
10.2 Filiallederne
Gennem hele forløbet er det vigtigt, at filiallederne inddrager cirkulær forståelse af medarbejderne
og den proces, de gennemgår. Filiallederne kan inddrage og give udtryk for cirkulær forståelse
ved være synlige og nærværende ledere, der lytter og udviser indlevelsesevne over for medarbejderne.
Filiallederne bør give opdateret, enkel og målrettet information om, hvad der foregår i Nordea. På
den måde får medarbejderne mulighed for løbende at stille spørgsmål og tage stilling til de nye
tiltag.
Derudover er respektfulde og fyldestgørende forklaringer på f.eks. afviste ideer eller krav om faste
arbejdsmetoder med til at opbygge tillid. Den tillid øger dialogen mellem medarbejderne og styrker intern kommunikation og konfliktløsning i filialen.
!
"+!
11 Perspektivering
I det følgende præsenteres emner der ligger udenfor opgavens problemstilling, men som kunne være relevante og interessante at undersøge nærmere.
11.1 Sociokulturelle aktiviteter
Hvordan eller om Nordea Fyn skal overtage Fionias tidligere sociokulturelle aktiviteter og forsøge
at opnå samme status i lokalsamfundet, som Fionia havde, kunne være interessant at undersøge.
Fionia havde et stærkt omdømme på Fyn, der bl.a. blev skabt gennem bankens mange lokale aktiviteter og sponsorater, og som var medvirkende til bankens succes, gode image og en stor andel af
kunder. Spørgsmålet er, om Nordea Fyn kan drage de samme fordele af lokal aktivitet, om det er
muligt at overtage Fionias lokale støtte og aktivitet, hvorvidt kunderne forventer det, og om kunderne forsvinder, hvis Nordea Fyn ikke indtager en rolle som en lokal aktiv aktør.
11. 2 Opkøbt af en stor skandinavisk organisation
Situationen omkring overtagelsen og ikke mindst, at banken blev overtaget af en stor skandinavisk
organisation, har betydning for forandringsprocessen. Medarbejdere skal ikke kun omsætte sig fra
kendte arbejdsrammer og en uformel kommunikation, men de skal indstille sig på internationale
standarder og formel kommunikation på tværs af organisationen samt et nyt corporate language
(engelsk). Det er faktorer, der spiller ind i hverdagen, og som vil have betydning for integrationsprocessen. Forelskelsesfasen, hvor Nordea ses som redningen, kan hurtigt vendes til en forvirrende situation for Fioniamedarbejderne.
11.3 De uforandrede Fioniafilialer
De 28 tidligere Fioniafilialer, der fortsætter uforandret, står over for nogle af de samme udfordringer som de seks sammenlagte filialer, som denne opgave belyser. En interessant problemstilling
ved de resterende filialer er, hvorvidt og hvordan integrationsprocessen bliver påvirket af, at filialerne ikke bliver sammenlagt og derfor først mærker til forandringen senere i forløbet. Filialerne
beholder nemlig logo, navn og interiør den første tid. Fordi en del artefakter bibeholdes, og afdelingerne ikke på anden vis møder Nordea, vil der muligvis ikke være motivation for forandring og
fornyelse. Det kan skabe forvirring om værdier og arbejdsrammer, da medarbejderne ikke møder
Nordeas kultur og værdier med det samme.
12 Personlig kompetenceudvikling
Vi har fra starten ønsket at arbejde som en gruppe i stedet for fem individer, og dette betyder, at vi
har taget fælles beslutninger. Vi har alle et højt ambitionsniveau, og derfor har der været diskussioner og overvejelser om opgaveudformning og indhold, men dette har til gengæld medført, at vi
har været åbne over for hinanden og fået mange inputs og synspunkter. Dette har bidraget til at
!
"*!
gøre opgaven langt mere nuanceret, end hvis det havde været en enmandsopgave. Det medfører
samtidig, at vi interessant nok selv har haft socialkonstruktionismens ideer inde på livet, eftersom
vi skulle forholde os til vores forskellige virkelighedsopfattelser og måder at gribe opgaven an på.
Dette har gjort, at vi har måttet sande, at den objektive sandhed ikke findes, men at vi må anerkende og benytte vores forskellige faglige baggrunde og kompetencer, hvilket har fungeret rigtigt
godt og har sammentømret gruppen.
Det har været fagligt udfordrende og interessant at udforme en opgave med fokus på praktisk
problemløsning, hvilket har givet os større indblik i, hvordan teori kan påføres en virkelig case.
Dette fags litteratur har i høj grad været præget af konsulenter, som i det virkelige liv har været
involveret i virksomheders problemtikker, og nu har vi fået lov at indtage denne konsulentrolle.
Det er med til at ruste os til fremtidigt kommunikationsarbejde. Dertil kommer, at vi har arbejdet
med adskillige teoretikere og derved fået en forståelse af, hvordan viden kan kobles sammen og
bruges i en bestemt situation, her i en opkøbssituation hvor der skal tages højde for mange faktorer. Vi kan konkludere, at vi har fået en god forståelse for faget og selv prøvet praktisk, hvordan vi
kan overføre vores viden til den virkelige verden.
!
""!
13 Litteraturliste
•
Danelund, Jørgen (2005). Ledelse med mening: netværksledelse og styring af selvstyring på afstand. 1.
udgave. Forlag: Danmarks Forvaltningsgøjskole.
•
Finansrådet: Hvad betyder bankerne for det danske samfund,
,--./0011123456578669:-29;096547,0<:5=036;-6><7:;->8:50?65;:8@4@76<3=59:-0
•
Fionias hjemmeside (2009a). Lokaliseret den 21. december 2009. URL:
,--.7/00111234>546A65;29;034>546A65;0><B34>546BA65;0
•
Fionias hjemmeside (2009b). Lokaliseret den 21. december 2009. URL:
,--.7/00111234>546A65;29;034>546A65;0><B34>546BA65;0>8C65476-4>5:50
•
Fondsbørsmeddelelse 12/10 2008:
,--.7/00111234>546A65;29;034>546A65;0.8:77:03>597A>:87<:99:D:D7:80
•
Foucault, M. (1994). Viljen til viden – Seksualitetens historie 1. Frederiksberg: Det lille Forlag.
•
Foucault, M. (2002). Overvågning og straf – fængslets fødsel. Frederiksberg: Det lille Forlag.
•
Hatch, Mary Jo (1997) Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. New
York: Oxford University Press.
•
Hatch, Mary Jo (2006) Kompendiet – har smidt det væk, ellers har en af jer måske fået mit med
hjem? Kan ikke lige huske titlen i hvert fald..
•
Hasselbo, Gitte (2004). Relationer i organisationer - En verden til forskel. Erhvervs psykologiserien, Dansk Psykologisk Forlag A/S. 1. udgave, 2.oplag, 2004. Gyllinge. ISBN 87 7706 351 1.
•
Haslebo, Gitte (1998). Organisationskonsultation, når virksomheder fusioneres. In Haslebo,
Gitte & Kit Sanne Nielsen (red.) Erhvervspsykologi i praksis – metoder til fælles bevægelse. (kap 3,
pp. 103-147). 1. udgave, 1. oplag. København: Dansk psykologisk Forlag.
•
Hornstrup, Carsten et al. (2005). Systemisk Ledelse – Den refleksive praktiker, Dansk Psykologisk
forlag, Gylling.
•
Hørlück, Peter (23. juni 2005). Odense Stadion skifter navn til Fionia Park. E112FAF5D45G:29;,
Lokaliseret d. 1. Januar fra ,--./001112>A29;09:36=D-267.HI:17JKL**%("
•
Just, Sine N., Elisabeth H. Jensen, Anette Grønning, Henrik Merkelsen (2007). Organisation
og omverden – grundbog i organisationskommunikation, København: Forlaget Samfundslitteratur
•
Kneer, Georg og Nassehi, Armin (1997). Niklas Luhmann - Introduktion til teorien om sociale systemer. Hans Reitzels Forlag.
•
Lederweb (2009). Lokaliseret den 28. december 2009. URL: ,--./001112D:9:81:A29;01<*$**##
•
Luhmann, Niklas (2000). Sociale systemer – grundrids til en almen teori. Hans Reitzels Forlag.
•
Nordea pressemeddelelse: Fionia Bank bliver en del af Nordea,
,--./0011125>89:62G><074-:<>905>89:6BG><0<>9=D:70M8:77N:D:67:70.8:778:D:67:D47-267.OH.49L&"#
#"P81L*
•
Nymark, S. R. (2002). Storytelling- fortællingens funktion i organisationer: baggrund. Ledelse i
Dag, 12(5), 519-529, ISSN: 0905-8966, URL:
,--./001112;><<=54;6-4>573>8=<29;0D>C07->8Q-:DD45C5Q<68;2.93
•
Pedersen, Jesper Strandgaard (red.) (1998). Fusioner på tværs - fra plan til praksis. København:
Jurist- og Økonomiforbundet Forlag.
!
"#!
•
Pjetursson, Leif (2005). Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. 1. udgave, 1. oplag. København: Børsens Forlag
•
Pjetursson, Leif (2009). Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens kommunikative kompetencer. 1. udgave, 6. oplag. København: Børsens Forlag
•
Pjetursson, Leif & Helle Petersen (2002). Kunsten at skabe en bedre verden. In Helder, J & L. Pjetursson (red.):Modtageren som medproducent. Kap. 3 (pp. 103-166). København: Samfundslitteratur
•
Qvortrup, Lars (1998). Det hyperkomplekse samfund, Gyldendal.
•
Robson, Colin (2002). Real world research: a resource for social scientists and practitioner-researcher.
Wiley-Blackwell
•
Schein, Edgar H. (1994; 1992). Organisationskultur og ledelse. Forlaget Hall.
•
Schein, Edgar H. (2004). Organizational culture and Leadership. Third edition. Jossey- Bass. A
Wiley Imprint. San Francisco.
,--./00A>>;72C>>CD:29;0A>>;7H49LO,<:RK>;35STP.845-7:GL38>5-G>U:8P9VL:9C68@7G,:45@>8C654R6-4>5
6D@G=D-=8:@659PG9L*WUL>5:.6C:PVLP3L36D7:
•
Schultz, Majken (uå). Corporate Branding Tool-Kit: analyse og ledelse af corporate brands, trykt i
Leasing Capacity, Campus only.
•
Ting-Tommey, Stella (1999). Communicating Across Cultures. New York: The Guilford Press.
•
Thyssen, Ole (2003). Æstetisk Ledelse – om organisationer og brugskunst. Gyldendal.
•
Van Riel, Cees (1992). Corporate identity. I Identiteit en Imago. (kap 2, pp. 28.47). Essex: Pearson Education Limited.
•
Østrup, Finn (2008). Finansielle kriser. Forlaget Thomson A/S, København.
!
"$!
Bilag 1 - Casebeskrivelse
1 Samfundsmæssig kontekst
Casen udspiller sig i den finansielle sektor i 2009, og derfor er den samfundsmæssige kontekst i
vid udstrækning påvirket af den nuværende globale finanskrise. Finanskrisen har medført øget
ledighed og dermed større usikkerhed omkring den enkelte danskers jobsituation.
Bankerne spiller en central rolle i samfundet, og deres situation har konsekvenser for hele det danske samfund og for den samfundsøkonomiske udvikling (Finansrådet).
For at sikre bankernes virke har myndighederne fastsat lovgivning til regulering af bankernes drift
samt et krav om mindst ansvarlig kapital (Østrup, 2008: 14).
I takt med de senere års højkonjunkturer er bankernes ry dog begyndt at bære præg af kortsigtet
kunderådgivning, uigennemskuelige produkter og fejlinvesteringer, hvilket generelt har givet
banksektoren et plettet image og mindsket tiltroen til bankernes professionalisme (Østrup, 2008).
2 Virksomhedsbeskrivelse
2.1 Fionia Bank A/S
Indtil det statslige selskab Finansiel Stabilitet overtog kontrol med Fionia Bank A/S’ (Fionia) aktiviteter den 22. februar 2009 (www.fioniabank.dk), var Fionia den største selvstændige bank på Fyn
med ca. 84.000 kunder. Banken havde sit hovedsæde i Odense og beskæftigede 600 medarbejdere
fordelt på Fyn, Trekantområdet og København. En stor del af bankens aktionærer eller private
investorer var også bankens kunder og medarbejdere.
Fionia har haft en central rolle i lokalsamfundet på Fyn. Banken var, i kraft af dens langvarige
sponsorater, en væsentlig økonomiske kilde til sociokulturelle aktiviteter på Fyn,3 hvilket bidrog til
et godt omdømme og en høj grad af kundeloyalitet.
2.1.1 Tiden op til overtagelsen af Fionia
I 2007 foretog Fionia en række fejlinvesteringer i ejendomme. Disse fejlinvesteringer dannede
grundlaget for, at Fionia ikke kunne leve op til det lovmæssige krav om mindst ansvarlig kapital.
Banken foretog nedskrivninger på 1,2 mia. kr. og var altså bevist om sin finansielle situation. Fionia søgte derfor mulige fusionspartnere, der kunne tilføre den manglende kapital til virksomheden
(Fondsbørsmeddelelse 12/10 2008).
Da den globale finanskrise indtraf med markante aktiekursfald i løbet af 2008, forstærkedes Fionias økonomiske udfordringer.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3
www.fioniabank.dk
!
"%!
Den 23. februar 2009 offentliggjorde Fionia sin aftale med Finansiel Stabilitet, hvilket betød, at staten ydede et lån på ca. en milliard danske kroner til Fionia. Samtidig mistede bankens investorer
retten til at råde over deres aktier, da handlen med Fionias aktier blev indstillet.
2.1.2 Fionia Bank overtages af Nordea
Nordens største bank, Nordea, har købt hovedparten af det kriseramte Fionia af Finansiel Stabilitet. Nordea overtager 34 Fionia-filialer og to formuecentre, 75.000 privatkunder, 9.500 erhvervskunder og cirka 400 af bankens i alt 600 ansatte (Nordea pressemeddelelse). De resterende 200
medarbejdere fortsætter i resterne af Fionia, som ejes af Finansiel Stabilitet, under navnet Nova
Bank Fyn, der fungerer som en afviklingsbank (lydfil 1, min: 01:25-2:15).
Opkøbet blev indgået pr. 31/8 2009, men fordi købet først skulle godkendes, var overtagelsen først
en egentlig realitet fra 1/12 2009. I perioden fra september til december var det af juridiske årsager
ikke tilladt for Nordea at kommunikere med Fionias kunder og medarbejdere (lydfil 1, min: 5:145:46). Derfor har der både før opkøbet, men også efter været stor usikkerhed blandt medarbejderne
angående deres fremtid, og Nordea har nu efter en lang periode med ustabilitet for medarbejderne
kunnet meddele, at de sikrer mange af medarbejdernes job.
Der går endnu lidt tid, inden Fionia helt overtager Nordeas systemer. Nordeas IT-system bliver
først implementeret i juli 2010 (lydfil 1, min: 20:20-21:00).
2.2 Nordea A/S
Nordeakoncernen blev dannet i 2000 og består af banker fra Danmark, Norge, Sverige og Finland.
Nordea er den største finansielle virksomhed i Norden med ca. 11 mio. kunder og 1.240 filialer.
Der er omkring 34.000 fuldtidsbeskæftigede i virksomheden. Moderselskabet har hjemsted i Sverige, mens banken har hovedsæde i Finland.4
Under den flerårige koordinerede arbejdsindsats har Nordeas ledelse integreret kulturer på tværs
af grænserne og afdelingerne ved at placere ansvaret for værdiernes formulering, assimilation og
implementering hos lederne på alle niveauer.
3 Fremtidige udfordringer
På trods af at Fionia har været på udkig efter en eventuel samarbejdspartner siden 2007, har banken ingen indflydelse på Nordeas nuværende overtagelse. Krisen har efterladt spor i Fionias lokale
virksomhedskultur, og derfor står Nordea over for adskillelige udfordringer med hensyn til integrering og implementering af deres fremtrædende, internationale kultur hos Fionias medarbejdere.
Nogle af de mest aktuelle problemstillinger fra et kommunikativt synspunkt kan være følgende:
• Hvordan undgår Nordea modstand og utryghed blandt Fionias medarbejdere?
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
4
www.nordea.dk
!
"&!
•
Hvordan smelter man to kulturer, den lokalforankrede hos Fionia og den internationale/
nordiske hos Nordea, sammen til én fælles bankkultur – og hvordan kan mellemledere benyttes?
•
Hvordan kan mellemledere skabe den fælles Nordeakultur i de afdelinger, som skal sammenlægges?
•
Hvordan vil man implementere anvendelsen af Nordeas corporate language (engelsk) hos
Fionias medarbejdere?
•
Skal Nordea overtage Fionias lokale status hos fynboerne?
•
Hvordan skal mellemlederen i de nye sammenslåede filialer formidle kommunikation fra
Nordea til medarbejderne?
•
Hvordan kan man skabe en sammenlægning, hvor Fionia ikke føler sig overtaget af en
“storebror”?
•
Hvordan kan mellemlederen skabe en fælles ny kultur ved at involvere medarbejderne i
kulturforandringsprocessen? Eventuelt ved succesoplevelser?
•
Hvordan kommer alle – både gruppemedlemmer og individer – med i implementeringsprocessen?
•
Hvordan motiverer man frontløberne til at blive ambassadører for den nye kultur og forandringer?
•
Hvordan skabes accept/ejerskab omkring vision, mission og værdier?
!
Bilag 2
"'!
!
!
"(!
!
Bilag 3
")!
!
#+!
!
#*!