Balance mellem arbejdsliv og privatliv i et forretningsperspektiv
© Copenhagen Balance
& forfa erne Camilla Kring,Vivi Bach Pedersen og Anders Raastrup Kristensen Copenhagen Balance
Gammel Mønt A, . sal
København K www.copenhagenbalance.com
INDHOLD
I N T R O D U K T I O N S U N D H V E R D A G Forretningsorienteret balance Flere veje til balance Anbefalinger Tak Det handler om mennesker Vi lærer når vi handler Dit valg Sund forretning Succesfaktorer til balance L I V S N AV I G AT I O N F O R R E T N I N G I B A L A N C E En mission Life Navigation konceptet At blive sat fri Fleksibiliteten bygger på tillid og mål Succesfaktorer til balance De kollektive individualister Investering i mennesker betaler sig Mod til at stille spørgsmål, der ikke kan besvares endnu Balance er kollektiv Succesfaktorer til balance L I V S B A L A N C E Vi skal ikke arbejde timer i døgnet God forretning i balance Noget for noget Det ﬂeksible arbejde Køkkenrullenotater Åbenhed, nærvær og ordentlighed Succesfaktorer til balance G E N S I D I G B A L A N C E Det hele liv Balance ﬁndes i forretningen Debrieﬁng By eøkonomi og overlap Ledelse og de faglige organisationer Succesfaktorer til balance F I N A N S I E L B Æ R E D Y G T I G H E D Den rummelige arbejdsplads giver og tager Klare mål giver tilfredse medarbejdere Tænk nyt Produktiv mangfoldighed Succesfaktorer til balance INTRODUKTION
Vi stiftede Copenhagen Balance i november .
Udgangspunktet for Copenhagen Balance er at skabe en ny forretningsmæssig forståelse af balance mellem arbejdsliv og privatliv, som kan inspirere danske virksomheder. Balance er en afgørende konkurrenceparameter i en tid, hvor mere end procent af en virksomheds værdi skabes af viden, idéer, nytænkning og innovation. Mennesker og virksomheder i balance når forretningsmæssige mål, som få turde drømme om. Hvem er Copenhagen Balance?
Copenhagen Balance er stiftet af Camilla Kring, Vivi Bach Pedersen og Anders Raa-‐‑
strup Kristensen. De har alle tre skrevet ph.d. om balance mellem arbejdsliv og privatliv i et ledelsesmæssigt og kulturelt perspektiv. Endvidere har de alle tre arbejdet indgående med virksomheder i Danmark og udlandet.
Stifterne af Copenhagen Balance har forskellige tilgange til balance. Camilla Kring er civilingeniør, Vivi Bach Pedersen er erhvervspsykolog, og Anders Raastrup Kristensen er ledelsesﬁlosof. De forskellige tilgange ses som en fælles styrke.
I rapporten viser vi, hvordan seks førende danske virksomheder arbejder med balance mellem arbejdsliv og privatliv som en integreret del af forretningen. Rapporten giver konkrete ideer og inspiration til, hvordan balance kan forstås og operationaliseres for at få trivslen og produktivi-‐‑
teten til at vokse. Formålet med rapporten er ikke kun at beskrive den bedste praksis på området lige nu, men også at pege på, hvordan der kan arbejdes med balance i fremtiden. Vi hedder Copenhagen Balance, da vi er placeret i København. Navnet symboliserer den danske måde at arbejde med balance på. Danmark er førende inden for udviklingen af balance mellem arbejdsliv og privatliv: En stor andel af kvinderne er på arbejdsmarkedet, medarbejdere har generelt høj indﬂydelse på arbejdsopgaverne, og vi har nogle af verdens mest ﬂeksible arbejdsvilkår. Udenlandske virksomheder kigger på Danmark for at se, hvordan vi løser og håndterer de udfordringer og muligheder, som medarbejderﬂeksibilitet og -‐‑indﬂydelse giver.
Rapporten henvender sig til virksomheders direktion, ledere og HR-‐‑chefer, som ønsker at arbejde med balance mellem arbejdsliv og privatliv for at styrke deres forretning. Copenhagen Balance har ﬁnansieret udarbej-‐‑
delsen af denne rapport.
Forretningsorienteret balance
Det er et fælles kendetegn for casevirksomhederne, at de har forladt den traditionelle forståelse af ba-‐‑
lance, som bygger på industrisamfundets opdeling af arbejde og privatliv som to modstridende størrelser, hvor balance opnås ved hjælp af et ligevægtsforhold. Virksomhedernes arbejde med balance tydeliggør bevægelsen mod en ny forståelse af og tilgang til balance.
Hvem har deltaget?
Vi har udvalgt seks casevirksomheder, som efter vores mening er førende inden for området:
• Abbo ¹
• ATP
• Falck
• Nordea Liv & Pension
• Novozymes
• Nykredit
Balance er en del af forretningen
Traditionelt set var formålet med balance, at medarbejderne skulle trives i arbejdet, fordi man antog, at tilfredse og glade medarbejdere præsterede bedre. Virksomhederne skulle skabe en familievenlig arbejdsplads, hvor der var plads og tid til at have et familieliv ved siden af arbejdslivet. Projekter for at skabe balance var – og er stadig mange steder – kendetegnet ved trivselsprojekter, der er forankret i virksomhedens HR-‐‑afdeling.
Udvælgelsen af virksomhederne er baseret på vores kendskab til danske virksomhe-‐‑
ders arbejde med balance. Det særlige ved disse seks virksomheder er, at de samlet set peger på en ny forståelse af balance mellem arbejdsliv og privatliv. Der er ikke tale om en repræsentativ sammensætning, ligesom der er ﬂere danske virksomheder, som udover de seks udvalgte er gode til at arbejde med balance.
I dag erkender ﬂere og ﬂere virksomheder imidlertid, at arbejdet med balance skal være forankret i topledelsen for at få en eﬀekt, og at opnåelsen af en eﬀekt kræver vedholdenhed og udholdenhed. For disse virksomheder er balance direkte integreret i deres forståelse af kerneforretningen. I Falck, Nordea Liv & Pension og ATP er kerneforretningen eksempelvis at drage omsorg for andre. Det betyder, at virksomhederne skal tage sig godt af medarbejderne, for at medarbejderne kan tage sig godt af kunderne. For alle seks virksomheder er arbejdet med balance centralt for at tiltrække talenter, fastholde de dygtigste medarbejdere og få mest mulig værdi af medarbejdernes viden og kompetencer.
Det er kendetegnet for casevirksomhederne, at de har arbejdet med balance mellem arbejdsliv og privatliv i lang tid. Forståelsen af balance er integreret i størstedelen af, hvad de gør i forhold til forretningen. Balance handler om at levere det rigtige
Den traditionelle forestilling om balance byggede på, at jo mindre vi arbejder, desto større er chancen for balance. Tiltagene for medarbejdernes mulighed ¹ Abbott har opdelt selskabet i to per . . . Ledelse og med-‐‑
arbejdere, der medvirker i denne case, arbejder nu i AbbVie.
Traditionel forståelse af
balance
Ny forståelse af balance
Balance er trivsel Balance er en del af forretningen
Balance handler om at arbejde mindre Balance handler om at levere det rigtige
Balance opnås gennem re igheder Balance opnås gennem gensidig forpligtelse
Balance håndteres individuelt
Balance håndteres kollektivt
for at få balance mellem arbejdsliv og privatliv har derfor primært fokuseret på deltid, ﬂekstid og or-‐‑
lovsmuligheder. Fælles for casevirksomhederne er, at de arbejder for at synliggøre og formalisere de gensidige forventninger mellem medarbejder og leder. De e arbejde begynder allerede, før medarbejderne er ansat gennem diverse employer branding aktiviteter, hvor virksomhederne formulerer forventninger og ønsker til kommende medarbejdere i virksomheden. Den gensidige kontrakt etableres mellem medarbejder og virksomhed i forbindelse med ansæ elsessamta-‐‑
len og genforhandles løbende i fastsæ elsen af mål og i evaluering af medarbejderen. De e medvirker til, at forventninger til medarbejderen og til virksomheden tydeliggøres. Fleksibiliteten skal styres ved, at lederen i samarbejde med medarbejderen formulerer klare mål, som medarbejderen skal sigte efter. Der er et uudny et produktivitetspotentiale i at blive tydeligere omkring, hvad lederen forventer af medarbejderen. De e stiller store krav til lederen, der skal kunne lede medarbejderne individuelt.
Store frihedsgrader, i forhold til hvornår og hvordan medarbejderne arbejder, er også kendetegnende for casevirksomhederne i dag, men forskellen er, at friheden sæ es direkte i forhold til, hvad medarbejderne leverer af resultater. Det viser sig først og fremmest ved, at virksomhederne arbejder indgående med målstyring for at sikre, at medarbej-‐‑
derne leverer de rigtige resultater. Samtidig er målstyringssystemet med til at sikre, at medarbejderne bruger færrest mulige ressourcer på opgaver, der ikke er værdifulde for virksomheden. Formålet med målstyringssystemerne er at hjælpe medarbejderne til at sæ e de bedste rammer om deres liv til gavn for dem selv og virksomheden.
Balance opnås gennem gensidig forpligtelse
Hvor relationen mellem medarbejdere og virksomhed i den traditionelle forståelse først og fremmest var baseret på medarbejderes re igheder, bygger den nye balanceforståelse i langt større udstrækning på en gensidig rummelighed, hvor begge parter forventes at give og tage. Mens re ighederne handlede – og stadig handler – om en række generelle arbejds-‐‑
rammer (eksempelvis overenskomst-‐‑ og arbejdstids-‐‑
aftaler eller personalepolitikker), a ænger rummelighed af de individuelle gensidige forventninger mellem medarbejder og nærmeste leder.
Balance håndteres kollektivt
Traditionelt set handlede balance først og fremmest om at give plads til, at den enkelte medarbejder frit kunne navigere ud fra sine egne individuelle ønsker og behov. Der var – og er stadig mange steder – tale om en individuel forståelse og en individuel håndtering af balance, hvor medarbejderne uddannes til at sæ e grænser for tid og sted og til at kunne håndtere individuel stress og personlige udfordringer. Virksomhederne tilbyder kurser i stresshåndtering, mindfulness og sundhed. Disse kurser har til formål at klæde den enkelte medarbej-‐‑
der på til at navigere og mestre eget liv. I dag har virksomhederne stadig fokus på, at balance mellem arbejdsliv og privatliv skal deﬁneres individuelt, men håndteringen af balanceudfordringer er kollektiv. Det kollektive fokus bygger på erkendelsen af, at balance også er funderet på den fælles sag, som medarbejderne arbejder for at opnå. forankret og en implicit del af kulturen. Medarbejderne i Falck passer på hinanden, for at de kan passe på dem, som de er til for. Det handler således om kollektive reﬂeksionsrum, hvor medarbejderne bliver bevidste om deres egne og kollegernes fore-‐‑
stillinger om arbejde og privatliv og på den bag-‐‑ grund deﬁnerer det fælles og individuelle handlerum. I forhold til afstemning af medarbejdernes gensidige forventninger til hinanden laver Novozymes eksempelvis kollektive processeminarer, som har til formål at få medarbejderne til at tale om, hvad de forventer af hinanden, og hvad de er fælles om at arbejde for. Abbo har ligeledes arbejdet med at artikulere såvel krav som muligheder i en ﬂeksibel kultur. Hos Falck er rummeligheden historisk Flere veje til balance
Til trods for virksomhedernes fællestræk i forståelsen af balance vidner hver enkelt case om en kreativ og nytænkende måde at operationalisere balancebegrebet på. Livsnavigation
Forretning i balance
Livsbalance
Finansiel
bæredygtighed
Gensidig balance
Sund hverdag
Livsnavigation i Abbo
I Abbo handler balance om livsnavigation. Det handler om evnen til at navigere i det ﬂeksible liv. Alle medarbejdere er uddannede livsnavigatører og bidrager til at skabe en ﬂeksibel kultur med social accept af forskellige familieformer, arbejdsformer og døgnrytmer. Abbo gør op med forestillingen om, at arbejde er noget, der kun foregår på kontoret i tidsrummet . ₋ . . Medarbejderne har selvvalgte arbejdssteder og arbejdstider med forretningsmål som pejlemærker for deres livsnavigation. Her er fokus på resultater frem for arbejdstid. Abbo sa e sig som mål at blive Danmarks bedste arbejdsplads i , og gennem en langsigtet indsats nåede de målet i . Læs mere på side .
liv, man gerne vil på arbejde og derhjemme. Målet er engagerede medarbejdere, der brænder for arbejdet uden at brænde ud. Virksomheden inviterer til Sund hverdag, men det er kun en invitation. Medarbej-‐‑
derne skal tage ansvar og investere tid og penge i Sund hverdag. Ledelsen tror på, at udgangspunktet for god forretning starter med at skabe en god arbejdsplads for medarbejderne. De e vil resultere i mere tilfredse og produktive medarbejdere, som vil give tilfredse og loyale kunder på den lange bane. Nordea Liv & Pension sa e sig som mål at blive Danmarks bedste arbejdsplads i pensionssektoren i , og de nåede målet i . Læs mere om Nordea Liv & Pension på side .
Forretning i balance i Novozymes
I Novozymes handler balancebegrebet om rummelighed. Virksomheden skal rumme forskellige medarbejdere, og medarbejderne skal rumme virksomheden. Virksomheden vil gå langt for at imødekomme medarbejdernes ønske om ﬂeksibilitet og frihed til at få arbejdslivet til at passe med andre dele af livet. Fleksibiliteten går begge veje, og der er forretning i balance, da Novozymes’ medarbejdere bidrager til forretningen på den lange bane. Her er individualister i et stærkt fællesskab med mod til at stille spørgsmål, der endnu ikke kan besvares. Balance handler om at turde stille spørgsmål og reﬂektere. For at kunne navigere skal medarbejderne have mod til at udfordre deres egne og kollegernes forventninger. Novozymes blev kåret som Danmarks bedste arbejdsplads i og . Læs mere om Novozymes på side .
Livsbalance i ATP
ATP har deﬁneret balance som livsbalance. Livsba-‐‑
lance handler om, at arbejde er en del af livet. Med ATPs egne ord er det ”ingen kunst at lave en virksomhed i balance, men det er en kunst at lave en ambitiøs virksomhed med medarbejdere i balance.” Opskriften på at koble ambitiøse forretningsmål med livsbalance er, at ledelsen skal være tydelig, nærværende og ikke bange for at diﬀerentiere; for mennesker er forskellige og har forskellige behov. Balance handler om ”noget for noget”, og ATP strækker sig langt for at imødekomme medarbejdernes behov, så længe de bidrager til ATP-‐‑familien. ATP er kåret som Danmarks bedste arbejdsplads i og og som Europas næstbedste arbejdsplads i . Læs mere på side .
Gensidig balance i Falck
I Falck handler balance om, at omsorgen for medarbejderne er en forudsætning for, at medarbejderne kan yde omsorg for kunderne. Mange af Falcks medarbejdere udsæ es dagligt for situationer, der er psykisk belastende, og derfor er Falck meget bevids-‐‑
te om, at de skal passe på deres medarbejdere. De arbejder med balance for at være på forkant i krise-‐‑
situationer, eksempelvis ved hjælp af et obligatorisk debrieﬁngsprogram. Hos Falck handler balance om den måde, hvorpå arbejdet udgør en del af livet. Falck er også bevidste om, at der vil opstå perioder med ubalance. Balance ses dog som en forudsætning for deres forretning. Læs mere om Falck på side .
Finansiel bæredygtighed i Nykredit
I Nykredit bygger balance på en mission om ﬁnansiel bæredygtighed, som handler om, at medarbejderne kan udvikle deres fulde potentiale i balance mellem arbejdsliv og privatliv. På den måde tænkes forretning sammen med menneskelig udvikling, og et afgørende element i Nykredits balanceforståelse er evnen til at tænke nyt og udvikle ideer. For at lykkes med missionen har Nykredit fokus på at tiltrække talenter, som kan være med til at ﬂy e forretningen. Derfor kalder Nykredit sig for en attraktiv og krævende arbejdsplads. Der er fokus på, hvad den enkelte medarbejder skal levere gennem klare individuelle mål, ligesom ledelsen skal være modig og turde diﬀerentiere, idet den største belønning gives til de medarbejdere, der skaber de bedste resultater. Læs mere om Nykredit på side .
Sund hverdag i Nordea Liv & Pension
Balanceforståelsen i Nordea Liv & Pension er baseret på Sund hverdag. Der skal være energi til at leve det Anbefalinger
Tak
Hvad er det, casevirksomhederne gør godt, og som andre virksomheder kan lære af? Med udgangspunkt i undersøgelserne i de seks virksomheder vil vi pege på tre overordnede anbefalinger:
Vi vil gerne takke de forskellige personer, som har bidraget til denne rapport.
Tak til Christina Horan, administrerende direktør, AbbVie Danmark; Marianne Gylling Pedersen, HR-‐‑
For det første skal arbejdet med balance forankres chef, AbbVie Danmark; Lilian Mogensen, koncernhos topledelsen. Balancearbejdet er langsigtet. direktør, ATP; Pernille Sefort, underdirektør, ATP; Topledelsen skal være rollemodeller og signalere for Thomas Kirk Vilsbøll, vice president for global HR resten af organisationen, hvordan der skal arbejdes & organisation, Falck; Anders D. Larsen, executive med balance. Topledelsen skal åbent og ærligt sæ e vice president for redning – Europa og Asien, Falck; ord på og vise, hvordan de arbejder, således at med-‐‑ Steen Michael Erichsen, administrende direktør, arbejderne også oplever, at de kan være åbne og Nordea Liv & Pension; Trine Thorn, underdirektør ærlige om, hvordan de arbejder. Det betyder ikke, og leder for people & communication, Nordea Liv at medarbejderne skal spejle sig identisk i ledernes & Pension; Jesper Johansen, director for people & arbejde, men derimod at der er plads og tillid til organization – Europa, Novozymes; Bente Overat turde diﬀerentiere i forhold til rolle og funkgaaard, koncerndirektør, Nykredit; Pernille Hertion. Bliv ved med at fortælle historier om måden, I mansen, afdelingsdirektør for employer branding, arbejder på over en lang periode. Gentagelse, udhol-‐‑ Nykredit.
denhed og vedholdenhed er nøgleord i arbejdet med balance. En stor tak skal også lyde til alle de medarbejdere og ledere, vi har interviewet.
For det andet skal arbejdet med balance mellem arbejdsliv og privatliv tage udgangspunkt i virkSidst en tak til Tommy Kjær Lassen, der har bidra-‐‑
somhedens særlige måde at arbejde på. Hvad driver get til indledende diskussioner samt været med-‐‑ jeres forretning? Balance er en del af jeres forretinterviewer i ATP. ning. Tag udgangspunkt i de værktøjer, processer og systemer, som I allerede har i stedet for at opKøbenhavn d. . januar ﬁnde nye værktøjer. Kortlæg jeres kulturelle DNA, sæt et ambitiøst mål med organisationen og påbe-‐‑
gynd rejsen.
For det tredje skal arbejdet med balance forankres i virksomhedens kultur. Mange virksomheder er Camilla Kring ﬂeksible i strukturen, få virksomheder er ﬂeksible i kulturen. Det kræver et langsigtet arbejde at blive ﬂeksibel i kulturen, da der er en række ubevid-‐‑ ste barrierer, som forhindrer medarbejderne i at bruge ﬂeksibiliteten. Hvad understø er brugen af Vivi Bach Pedersen ﬂeksibilitet i jeres organisation? Og hvad hæmmer brugen af ﬂeksibiliteten i jeres organisation? Det er derfor ikke nok at slippe medarbejderne fri; de skal turde slippe sig selv fri fra egne og andres begræns-‐‑
ninger. Arbejdet med balance er derfor noget, der Anders Raastrup Kristensen
tager tid. Til gengæld er der stor og langvarig eﬀekt, når arbejdet begynder at virke.
10
L I V S N AV I G AT I O N
Abbo ² er en global Healthcare virksomhed med ca. .
ansa e, hvoraf medarbejdere sidder i Danmark. Abbo er historien om en virksomhed, der ikke alene ﬂy er til et nyt domicil og ændrer den fysiske indretning, men som også ﬂy er deres forretning og deres måde at tænke på. Abbo slipper medarbejderne fri for “ -‐‑ ” ved at uddanne samt-‐‑
lige medarbejdere til livsnavigatører. For Abbo handler balance om at sæ e sig selv og hinanden fri, tage ansvar for fællesskabet og skabe en ﬂeksibel kultur, som alle taler om og værner om. Abbo sa e sig som mål at blive Danmarks Bedste Arbejdsplads i , og gennem en langsigtet indsats nåede de målet i .
En mission
En ﬂytning er en kærkommen lejlighed til at gøre status og ﬁnde ud af, hvad man vil. For Abbo stod det klart: De ville være Danmarks bedste arbejds-‐‑
plads. Missionen var en oplagt og nødvendig målsætning. HR-‐‑chef Marianne Gylling Pedersen fortæller: ”Første gang vi deltog i Great Place to Work-‐‑undersøgelsen i , viste det sig, at kun procent af med-‐‑
arbejderne oplevede, at virksomheden opfordrede til en god balance mellem arbejdsliv og privatliv.” Det stod klart for ledelsen, at de må e gøre noget. og jeg tænkte, at arbejdsmiljøet slet ikke fungerede. Jeg var sikker på, at her ville jeg ikke blive,” fortæller projektassistent Liane. Atmosfæren på kontoret var kendetegnet af spidse og sarkastiske bemærkninger, som ”har du haft en god halv fridag?” eller ”arbejder du hjemmefra – igen?”, når en medarbejder mødte sent eller valgte at gå tidligt. Arbejdsmiljøet var også præget af konstante a rydelser, der ﬁk medarbej-‐‑
derne til at hævde, at de ”ikke kunne arbejde, når de var på arbejde.”
Ledelsen i Abbo beslu ede sig for at a olde en medarbejderdag i forbindelse med ﬂy eprojektet i december . Her kunne medarbejderne vælge imellem en række workshops, blandt andet en workshop om Life Navigation. Life Navigation er et arbejdskulturkoncept, som er udviklet af civilingeniør og ph.d. i balance mellem arbejde og privatliv Camilla Kring. Medarbejderne efterspurgte i høj grad denne workshop. Der var en tydelig og god feedback fra medarbejderne på workshoppen, som gjorde, at ledelsen valgte at nedsæ e en arbejdsgruppe, der skulle arbejde videre med livsnavigation. I foråret a oldt Abbo et pilotprojekt om Life Navigation, hvor en blandet gruppe af medarbejdere og ledere kom på kursus i at lære at navigere i livet. Efter en positiv evaluering valgte den daværende administrerende direktør at gennemføre Life Navigation som et formelt organisatorisk projekt, og i løbet af havde alle medarbejdere gennemført Life Navigation kurset. Dermed var kimen til en gennemgående kulturforandring skudt i gang.
I havde Abbo kontor på Smakkedalen tæt på Gentofte Station, og medarbejderne beskriver et ”dengang”, som var præget af ubalancer på ﬂere områder. ”Jeg var seks måneder ude på Smakkedalen, ² Abbott har opdelt selskabet i to per . . . Ledelse og med-‐‑
arbejdere, der medvirker i denne case, arbejder nu i AbbVie.
12
Life Navigation konceptet
bestemme over min tid. Friheden var fantastisk. Jeg ﬁk en helt anden energi i mit job. Fleksibiliteten Life Navigation konceptet gør op med forestillingen går begge veje; når du får noget, så giver du også om, at arbejde er noget, der kun foregår på kontoret i noget. Forløbet gav mig en ro. Jeg fandt ud af, at tidsrummet . -‐‑ . . Medarbejderne slippes fri af jeg arbejder bedst om morgenen, så nu gør jeg det,” fortæller Liane. egne og andres begrænsninger, og de får mulighed for at designe en individuel arbejds-‐‑ og livssituation Life Navigation inviterer til, at de ansa e kigger med selvvalgte arbejdstider og arbejdssteder.
indad. De e kræver en god portion mod og tålmodighed, idet Life Navigation er en læringsproces, Kort sagt går Life Navigation kurset ud på at udsom kommunikationsmedarbejder Danek beskriver: danne medarbejdere til at blive ”supernavigatører” ”Jeg synes, at livsnavigation var enormt svært til i eget liv ved at sæ e spot på integrationen af ﬁre at starte med. At turde at give sig selv den frihed roller: ”Tidsvogteren”, der har kontrol over tiden, og sige ”nu går jeg”. At sige, at jeg vil prioritere at “piloten”, der vælger sin livs-‐‑ og arbejdskurs, organisere min dag på denne måde, og jeg sidder “dirigenten”, der lever og arbejder i sin egen rytme ikke partout på kontoret fra kl. til . Nu går jeg samt “æstetikeren”, der vælger de re e omgivelser. af forskellige årsager, fordi så kan jeg arbejde lidt Undervisningen ﬁnder sted i grupper af maksimalt længere i morgen. At have tillid til, at min måde at medarbejdere over en -‐‑ugers periode med tre organisere hverdagen på er i orden.” timers undervisning per uge.
Alle kurserne blev gennemført af Camilla Kring, og derved sikredes en konsistens og gennemsigtighed på tværs af organisationen. Desuden var – og er – Abbo meget opmærksomme på, at Life Navigation løbende skal sæ es på dagsorden. ”Vi er aktive og kommunikerer igen og igen, at vi ønsker, at alle medarbejdere har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv,” siger HR-‐‑chef Marianne Gylling Pe-‐‑
dersen. ”Det er derfor, vi gerne vil uddanne alle til at få tænkt over, hvad det er for faktorer, der skal til for at skabe en god balance. Alle medarbejdere i Abbo skal ﬁnde ud af, hvad de egentlig vil med deres liv. Hvordan bliver jeg mere fokuseret og bedre til at planlægge? Hvad er det for nogle mål, jeg skal have i livet – både i arbejdslivet og i privatlivet?,” fortsæ er hun. I Abbo bruger de ansa e forskellige artefakter til at understø e Life Navigation. Eksempelvis fortæller Marianne Gylling Pedersen, at tøjfrøen bruges til at signalere: ”nu har jeg brug for ro, så jeg kan få løst nogle opgaver mere eﬀektivt.”
At blive sat fri
Et omdrejningspunkt, som går igen i beskrivelserne af Life Navigation, er følelsen af at blive aktør i eget liv. ”Jeg oplevede, at jeg blev sat fri og selv kunne 13
Ledelsen var meget bevidst om, at de hver især skulle fungere som rollemodeller. Det tog lidt tid at få alle med, men der var stor opmærksom på processen, og Life Navigation implementeringsgruppen fulgte op og faciliterede processen i de afdelinger, hvor der var skepsis. Heri lå en stærk signalværdi, understreger Liane. ”Man kunne se og mærke forandringerne efter Life Navigation. Det gjorde ekstremt stort indtryk på mig, at jeg så min daværende chef tage Life Navigation til sig på den måde. Han var meget opmærksom og sagde hele tiden ”hvordan har du gjort i den her uge, har du husket at navigere”, og det var lige før, at han førte regnskab med os medarbejdere.” I Abbo har de forladt den traditionelle forestil-‐‑ ling om en balance mellem familie og arbejdsliv, der handler om at arbejde fra kl. . til . og holde fri resten af tiden. ”Balance handler om sammenhængen mellem virksomhedens mål og medarbej-‐‑
dernes ønske om at bidrage til virksomhedens mål samtidig med, at vi har det hele menneske med,” understreger administrerende direktør Christina Horan. Abbo er lykkedes med at skabe ﬂeksible rammer og en grundholdning til, at balance ikke handler om, hvor mange timer man sidder på sin pind, men om resultaterne.
Fleksibiliteten bygger på
tillid og mål
dividuelle mål. På den måde giver arbejdet mening for den enkelte, fordi den enkelte medarbejder ved, hvad han eller hun bidrager med i det større per-‐‑
spektiv. Og at forstå arbejdet i et større perspektiv tænder folk. De føler berigelsen.” Marianne Gylling Pedersen er ikke i tvivl, da hun bliver spurgt om, hvad Abbo s særlige DNA er: ﬂeksibilitet. ”Jeg har ikke set noget sted, hvor ﬂeksibiliteten er så gennemført som her,” understreger hun. Fleksibiliteten er efterhånden blevet en del af Abbo s kultur, fordi de mener, at den er en nødvendighed for at levere et godt stykke arbejde og leve et helt liv. ”Fleksibiliteten er baseret på en grundholdning af tillid: At alle gør deres bedste for at opnå nogle gode resultater og være en succes. For at lykkes med sit arbejde skal tingene fungere derhjemme. At medarbejderne får givet energi til sig selv, også for at kunne yde på arbejdet,” fortæller Marianne Gylling Pedersen. Igen står Abbo s grundholdning tydeligt frem: Det er ikke så vigtigt, hvor mange timer man sidder på sin pind, men hvilke resultater der skabes. Den grundholdning har Abbo arbejdet på – og arbejder stadig på – at massere ind, for det er en helt anden måde at tænke arbejde på. Abbo har formået at vende en ganske etableret arbejdskultur på hovedet og genopbygge såvel det fysiske som det mentale miljø til en balancekultur, der understø er forretningen. ”Det er noget helt særligt, at alle har været med til at bygge kulturen op. Vi deﬁnerer og bidrager til kulturen hver dag, og alle har lyst til at bidrage,” fortæller Christina Horan.
Succesfaktorer til balance
Abbo s historie vidner om en række nøglefaktorer, der har betydning for deres succes. • Obligatorisk deltagelse i Life Navigation kurset
fra top til bund
Det var et tydeligt signal fra ledelsen, at de tog livsnavigation alvorligt, blandt andet fordi deltagelse i Life Navigation kurset var obligatorisk for alle. Dertil kom, at alle modtog nøjagtigt samme kursus, hvilket understø ede signalet om, at livsnavigation er noget, alle Abbo s medarbejdere skal lære. ”Det har været en rejse fra starten af. Rejsen handler om at turde. Meget ofte er det vores egne begræns-‐‑
ninger i forhold til, om man kan tænke anderledes, eller hvad medarbejderne tror, at andre tænker om dem. Når medarbejderne først kommer over deres egen personlige hurdle, begynder de at kunne navigere og leve et helt liv,” understreger Christina Horan. Hun fortsæ er: ”For mig handler balance ikke om at arbejde mindre. Balance handler om at arbejde rigtigt.”
• Det er dit ansvar
Abbo har gjort meget ud af at tydeliggøre og gentage, at de tilbyder rammerne, men det er medarbejderne selv, der skal udfylde dem. Life Navigation virker kun, hvis medarbejderne selv vil. Life Navigation skal leves på den lange bane, og livsnavigation kræver en god portion selvdisciplin og engagement.
Life Navigation er således blevet en grundpille i Abbo s kultur. Et fundament, som virksomheden hviler på, og som i tydelig grad spiller sammen med forretningen.
• Ledelsen er rollemodel
Ledelsen arbejdede selv aktivt med implemente-‐‑
ringen af Life Navigation; både som personer og som drivere for processen i afdelingerne. Abbo er meget bevidst om, at eksemplets magt var afgørende, især i begyndelsen med Life Navigation kurset.
Det ligger Christina Horan og Marianne Gylling Pedersen på sinde at tydeliggøre, at balance i Abbo ikke er uforenelig med et skarpt fokus på forretningen og på performance. Tværtimod så er det netop forretningsmålene, der fungerer som pejlemærker for medarbejdernes livsnavigation, fordi de hele tiden kan vurdere, hvilke resultater de skal bidrage til at skabe. Christina Horan forklarer: ”Vi er alle enige om retningen, fordi vi hele tiden nedbryder de strategiske mål til teammål, som nedbrydes til in-
14
• Arbejdsgruppen følger op og videreudvikler
arbejdet med balance
Abbo har nedsat en Great Place to Work arbejdsgruppe, som ledes af Marianne Gylling Pedersen. Siden har gruppen hvert år gennemgået rapporterne fra Great Place to Work og foretaget yderligere analyser for at blive klogere på, dels hvad de har opnået siden sidste måling, og dels hvad de fremadre et skal have fokus på. Kombineret hermed lægger de ørerne til rørene og ly er efter, hvad medarbejderne oplever, at der fylder på arbejdet og bliver talt om i de uformelle rum. 4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
Det vigtigste for at skabe en god balance er gensidig tillid. Som virksomhed bliver vi nødt til at være klar i mælet om, hvad vi mener, der skal til for at skabe en god balance. Samtidig er det nødvendigt, at alle er enige og bakker op om tilgangen til og forståelsen af balance, ellers kommer vi ingen vegne. Vores tilgang er, at vi skal evne at ly e til hinanden, sæ e tydelige mål og rammer for forventninger. Hvad har I været gode til?
Vi er gode til at køre processen og give arbej-‐‑
det den tid, som det tager, så vi også lærer undervejs. Hvad er jeres næste projekt?
Vores næste projekt fokuserer på ”præstationsfælden”, som nemt kan forekomme i en ambitiøs og præstationsorienteret kultur. Præstationsfælden handler om den svære balance mellem arbejdsbegejstring og ar-‐‑
bejdsbelastning. Vi vil gerne undgå, at vores medarbejdere – i deres iver efter at præstere optimalt og hele tiden sprænge rammerne – tipper over i en uproduktiv og usund spiral. Ledelse spiller en afgørende rolle i denne sammenhæng. 1
Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
Vi er opmærksomme på, at det kan være en udfordring at få nye medarbejdere med på holdet, fordi resten af virksomheden er så langt fremme, hvad angår Life Navigation og balance. For os er Livsnavigation allerede blevet en vane, og derfor skal ledere og kolleger huske på, at de nye medarbejdere skal igennem transformationsprocessen. Livsnavigation tager tid, og de skal stø es i den proces. LIVSBALANCE
ATP er et Pensions-‐‑ og udbetalingshus med ca. medarbejdere, hvis ydelser indebærer omsorgsprodukter ved pension, død, konkurs, barsel, uddannelse eller ulykke. Livsbalance er en central del af ATPs forretningsstrategi. Det handler om livsbalance med krop, hjerne og hjerte. I ATPs akademi kan medarbejderne ﬁnde motionstilbud til kroppen, kompetenceudvikling til hjernen samt stimulation til hjertet ved at være et stolt medlem af ATP-‐‑familien. Arbejdet giver mening, og der leveres det ene ambitiøse resultat efter det andet samtidig med, at ATP både er blevet kåret som Danmarks bedste arbejdsplads og Europas næstbedste arbejdsplads. uddyber: ”Livsbalance handler om at sæ e nogle klare grænser. Vi ved godt, at vi ikke skal arbejde timer i døgnet. Jeg læste et interview med Connie Hedegaard, der fortæller om oaserne, der gør os effektive. Oaserne er et fantastisk stærkt signal. Balance er noget med at sæ e sig i sofaen med en kop kaﬀe, løbe sig en tur i skoven i arbejdstiden, som de ansa e kan her. Men balance kræver jo også noget. Balance er jo også, hvad man selv synes, at man kan tillade sig. Kan man tillade sig at sidde i en sofa og læse i en bog i arbejdstiden?”
Vi skal ikke arbejde
timer i døgnet
I formulerede ATP sine værdier, som handler om at være troværdige, konkurrencedygtige, nyskabende og skabe arbejdsglæden. Pernille Sefort fortæller: ”Vi har et mantra om, at den enkelte medarbejder skal føle sig set, hørt og forstået. Der skal være balance mellem de opgaver, der bliver stillet og de kompetencer, medarbejderen har.” For at sikre denne tydelighed og kontinuerlige forventningsafstemning a oldes pitstop-‐‑samtaler hver måned, hvor leder og medarbejder vender arbejdsrelaterede forhold såsom opgaver, kompetencer og metoder, men man kommer også ind på livet i al almindelighed. ”Derfor bygger ledelse på anerkendelse, begejstring og tillid mellem medarbejder og leder,” fortæller Pernille Sefort. God forretning i balance
I ATP arbejder de med livsbalance. Tilbage i , hvor de begyndte at sæ e fokus på balance, talte de om balance mellem familie-‐‑ og arbejdsliv. Efterhånden blev det klart, at det begreb nemt kom til at handle udelukkende om familielivet. Derfor udviklede de begrebet ”livsbalance”. ”Livsbalance handler om, at arbejdet er en del af livet. Livet er rammen, som skal rumme både mig på arbejde og mig derhjemme,” fortæller Pernille Sefort, underdirektør i ATP. Balance er individuel, da den handler om det liv, som medarbejderne efterstræber at leve. Livsbalance handler ikke om at arbejde hele tiden. Lilian Mogensen, der er koncerndirektør med ansvar for HR og Kunder, fortæller: ”Det er jo ingen kunst at arbejde døgnet rundt. At arbejde for os betyder ikke, at man bare skal være på hele tiden, og derfor belønner vi heller ikke den slags adfærd.” Pernille Sefort 1
Livsbalance er en central del af ATPs forretnings-‐‑
strategi, fortæller Lilian Mogensen: ”Det er jo ikke nogen kunst at lave en virksomhed, hvor med-‐‑
arbejderne skal sæ e virksomhedens mål højest. Kunsten er at koble seriøse forretningsmæssige mål med livsbalance. Kunsten er at stræbe efter resultater, der skaber bedre a ast til pensionisterne, hurtigere svartider, bedre produkter og samtidig have medarbejdere med en god livsbalance.”
kunne være procent tilstede i familien. Jeg kan godt køre ind på arbejdet en søndag aften, men jeg gør det af lyst. Der er en gensidig tillid.”
Noget for noget
Jesper og Anne taler om kunsten at administrere den frihed, det giver at kunne arbejde hjemme. Nogle medarbejdere har en tendens til at falde i rollen som overperformer, hvor de bruger friheden til at arbejde for meget. Mens andre medarbejdere falder i rollen som livsnyder og bliver lidt forkælet. Jesper fortæller: ”Det er ok, at medarbejderen løber en time, hvis han leverer den time på et andet tidspunkt. Men det er ikke ok at løbe en time af arbejdstiden væk, hvis medarbejderen er to dage bagud med en leverance til mig.” Anne fortæller, at hvis hun har en leverance, som hun skal nå, kan hun godt ﬁnde på at arbejde timer i ugen. ”Hvis en medarbejder er to dage bagud med en leverance, så synes jeg ikke, at det er ok at gå tidligt,” fortæller Anne.
Der er et simpelt grundprincip bag ATPs måde at arbejde med balance på. Lillian Mogensen fortæller: ”Vi kører efter et enkelt princip: noget for noget. Bytteforholdet skal være fornuftigt, så kan vi ﬁnde ud af hvad som helst. Lad os se på mulighederne frem for begrænsningerne. Derfor ser vi på individuelle muligheder, som også betyder, at vi ikke behandler folk ens”. Medarbejderne skal give noget for at få del i de muligheder, som ATP stiller til rådighed for medarbejderne. ”Vi har sådan et HR-‐‑supermarked samtidig med, at vi har ambitiøse mål.”
ATPs tilbud til medarbejderne omhandler eksempelvis ﬂeksible arbejdstider, mulighed for deltid, deltagelse i kurser på ATPs akademi, take away mad fra kantinen, frisør, motion og sports-‐‑ og personaleklubber, bibliotek og renseri og mulighed for at tage børn og børnebørn med på arbejde i skoleferien.
Medarbejderne skelner ikke skarpt mellem arbejdstid og fritid. Anne fortæller: ”Hvis der er nogle dage, hvor jeg er helt blæst i hovedet, går jeg ned i biblio-‐‑
teket og læser en avis, eller jeg går hjem. Så arbej-‐‑
der jeg hjemme den sidste halvdel af dagen. Nogle ATP tilbyder medarbejderne mange muligheder gange kan jeg bedst løse opgaverne derhjemme, for at skabe balance, men disse tilbud er kun den fordi jeg har brug for noget ro.” ene del af ligningen for livsbalance. Den anden del handler om at ﬂy e medarbejdernes og ledernes I ATP mener man ikke, at arbejdstid som begreb er forestillinger om, hvordan der kan arbejdes i ATP. afgørende for medarbejdernes måder at skabe ba-‐‑
Jesper, der er leder, fortæller: ”Fleksibiliteten gør, lance. I stedet handler balance om at skabe balance at jeg kan yde mere. Det er en rummelighed, der i de resultater, som opnås. Anne giver et eksempel: gør, at jeg kan få mit liv til at hænge sammen. Så ”Søndag aften, når jeg laver mad, får jeg tit de gode længe ledelsen ved, at jeg altid er den, der åbner idéer. Så skriver jeg dem ned på en køkkenrulle, og kontoret, føler jeg, at det er i orden. Min chef har mandag morgen sidder jeg så med mine køkkenrulsagt til mig, at jeg ikke skal arbejde mere end lenotater og forsøger at få dem ind i et regneark. Der timer. Bare ved at der er fokus på det emne, og der er nogle ting, der falder på plads i mit køkken, for ikke er noget pres, hjælper mig.” Det afgørende er jeg tænker ikke på arbejdet, men arbejdet er der alliderfor ikke kun ﬂeksibiliteten, men at ledelsen har gevel. Jeg ser ikke min tid i køkkenet som arbejdstid. en klar holdning til, hvordan medarbejderne bruger I stedet handler arbejdet om mit output.” For medarﬂeksibilitet. bejderne handler balance om at være struktureret, prioritere og passe på sig selv. De skal kende sig Anne, der er medarbejder, supplerer: ”For mig selv godt og turde sige fra over for arbejdet. De skal handler balance om at have plads til et arbejde, som turde prioritere, selvom det koster. Eksempelvis at jeg ﬁnder interessant og med muligheder for at få vælge at udskyde et projekt, selvom konsekvensen opfyldt de krav, jeg stiller til arbejdet. Men jeg vil kunne være, at de ikke bliver forfremmet i år.
også gerne have friheden og ﬂeksibiliteten til at Køkkenrullenotater
Det ﬂeksible arbejde
1
Åbenhed, nærvær og
ordentlighed
Ledelsens opgave er at have fokus på og styre de holdninger, der er blandt medarbejdere og ledere til, hvordan man arbejder på den rigtige måde for at være en god medarbejder i ATP. Fleksibilitet og teknologi giver medarbejderne mulighed for, at de potentielt set kan arbejde hvor som helst og når som helst. Der er derfor en risiko for, at der kan skabes en forventning om, at medarbejderne er på mailen om aftenen. Ledelsens rolle er klart at kommunikere, at det er acceptabelt, at medarbejderne holder fri, når de har fri. Jesper, der er leder, fortæller: ”Man får åbnet en dør, som man selv må administrere. Jeg ved godt, hvilke af mine medarbejdere der kan styre det.” Jesper må holde øje med, hvilke medarbejdere der kan styre friheden, og hvilke der skal hjælpes til at sæ e grænser. Nærvær og ordentlighed er ledelsesværdier i ATP. Lilian Mogensen fortæller: ”Vi gør meget ud af at rekru ere vores ledere. Man bliver valgt fra, hvis man ikke har nogle af de grundlæggende værdier, og hvis man ikke kan ﬁnde ud af at være ordentlig over for medarbejderne. Hvis man er smart eller fører sig frem på andres bekostning, så overlever man ikke længe her.” Jesper uddyber: ”Du kan få lov til at lave alle de resultater, du gerne vil, bare ikke på bekostning af andre. Der er plads til at være ambitiøs. Men der er ikke plads til, at du træder på andre.” Opgaverne er ikke de eneste, der er synlige i ATP. Alle direktører sidder ude i det åbne rum. Ledelsen gør meget ud af at være synlige. ”Hvor gode folk er, vil gode folk gerne til. Og vi vil gerne være i den familie. Der er nogle familier, der kan rumme alt. Døren er altid åben. Hvis man kan skabe den stem-‐‑
ning i en virksomhed, så kan man alt,” fortæller Lilian Mogensen.
Succesfaktorer til balance
ATPs arbejde med livsbalance peger på en række faktorer, som har haft betydning for deres succes:
• Et langsigtet strategisk fokus på balance
ATP har fokuseret på livsbalance siden , og livsbalance er en central del af forretningsstrategien. ATP forener livsbalance med ambitiøse mål.
• Stærk familiekultur
ATP deﬁnerer sig selv som en familie. Arbejds-‐‑
pladsen skal være et godt sted at være, og fami-‐‑
lien står sammen i medgang og modgang. Fami-‐‑
lien er et stærkt kultursymbol, og ATP gør en dyd ud af at socialisere medarbejdere og i særlig grad ledere ind i familien.
• Tydelig ledelse
Ledelsen kommunikerer klart, hvad der forventes – og ikke forventes – af medarbejderne. Medarbej-‐‑
derne får ikke bare frihed, men også en klar forventning fra ledelsens side om, hvordan de skal bruge de ﬂeksible muligheder for at arbejde. Ledelse handler derimod om at få det bedste frem i medarbejderne, og medarbejderne fortæller, at de • Ledelsen bruger tid på medarbejderne
opfordres til at søge hen mod det, de er gode til. Lederne har månedlige pitstop-‐‑samtaler med ”Min leder har ikke tøvet med at fortælle mig, at deres medarbejdere, hvor de taler om opgaver, hvis mine kompetencer bevæger sig væk fra de opgaver, som jeg har i øjeblikket, vil han gerne hjælpe kompetencer og livet generelt. Der lægges vægt mig med at komme videre til et andet job i virksompå dialog i hverdagen. Medarbejderne skal ses, heden. Det er jo en super udmelding. Der skal være høres og forstås, og det kræver tid. plads til at vokse, og det er i orden, at du vokser væk fra dine nuværende opgaver. Jeg skal have værdi af • Klarhed om de strategiske mål
dig, mens du er her,” fortæller Anne. Denne form ATP arbejder med målstyring. Medarbejderne for ledelse betyder, at medarbejderne kan være åbne har klarhed om deres individuelle mål, så de ved, om, hvad de gerne vil.
hvad de skal levere og ved, hvornår de har leve-‐‑
ret, hvad der forventes af dem.
1
4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
At skabe en god balance tager tid. Balance handler ikke om de grønne æbler i kantinen. Hvis man vil forandre en kultur og holde fast, så kræver processen et langt, sejt træk. Sæt balance på dagsorden, hvis I ikke alle-‐‑
rede har gjort det. Indse at medarbejderne er den mest værdifulde ressource, som I har. I skal mene det og leve det ud hver dag.
Hvad har I været gode til?
Vi har en positiv ånd, hvor vi tør være åbne og sige vores drømme højt. Den positive ånd bærer balance.
Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
Det har på sin vis været overraskende, hvor vigtigt det er hele tiden at have fokus på, hvad der skaber balance for den enkelte her og nu. Og at det at skabe livsbalance er et fælles ansvar og ikke kun et ledelsesansvar. Så man skal passe på med, at medarbejderne bliver for forkælet og ikke selv tager stilling til at ﬁnde deres egen balance i livet. Vi har gjort meget ud af at kommunikere, at livsbalance er individuel, og at ’one size ﬁts all’ ikke er en eﬀektiv metode i de e tilfælde. Vi har en fælles forretningsopgave, der skal løses -‐‑ og en travl hverdag -‐‑ hvor man igen og igen skal genforhandle den nødvendige individuelle balance mellem krav og ressourcer. Og at ﬂeksibilitet går begge veje.
Hvad er jeres næste projekt?
Vi har ikke noget nyt projekt. Vi fortsæ er vores grundlæggende arbejde med at gøre ATP til en god arbejdsplads. Vi kan se, at grænsen mellem arbejde og privatliv bliver endnu mere ﬂydende med smartphones og laptops, så vi skal blive ved med at disku-‐‑
tere, hvad det udﬂydende arbejdsliv betyder for vores liv. Vi skal holde øje med den nye generation, der kommer ind på arbejdsmarkedet. De er mere sårbare og er vokset op i en grænseløshed, der kræver, at vi som ledelse er med til at sæ e ambitiøse mål samtidig med, at vi evner at kommunikere, hvornår ’nok er nok’. 1
GENSIDIG BALANCE
Falck er en global virksomhed, der forebygger, hjælper og rehabiliterer mennesker i forbindelse med krisesituationer. Virksomheden har ca. .
medarbejdere. Hvert år lægger de ansa e i Falck en krans på gravstedet for virksomhedens stifter Sophus Falck. Han blev begravet i på Vestre kirkegård i København, og selvom det er mange år siden, lever hans ånd stadig videre i virksomheden. Falck er en virksomhed, som går langt for at hjælpe sine medarbejdere, så de kan gå langt for at hjælpe kunderne med at håndtere krisesituationer. I Falck er balance integreret i forståelsen af forretning. Thomas Kirk Vilsbøll, der er vice president for global HR & organisation, supplerer: ”Der er perioder, hvor vi som virksomhed er i ubalance. Vi har opkøbt en del virksomheder de sidste år. I de perioder, hvor Falck vokser kraftigt, vil nogle af vores medarbejdere være i ubalance. Men det er for en periode. Vi kan ikke leve med at bringe folk i varig ubalance hverken som organisation eller forretningsmæssigt.”
Falck har i mange år arbejdet med procedurer for deres forebyggende arbejde med at skabe et godt arbejdsmiljø, fordi arbejdet i Falck er psykisk belastende. En redder har eksempelvis -‐‑ procent risiko for at udvikle pos raumatisk stress, mens den almindelige borger har en risiko på procent. Falck ved, at deres medarbejdere potentielt oftere vil blive syge, og de vil være mere tilbøjelige til at gå tidligt på pension og til at ﬁnde et andet job, hvis virksomheden ikke gør noget. ”Så forebyggende arbejde er godt både for den enkelte og for forretningen,” understreger Thomas Kirk Vilsbøll.
Det hele liv
Mange af Falcks medarbejdere udsæ es dagligt for situationer, der er psykisk belastende. Redderne udsæ es for belastningssituationer, når de er involve-‐‑
ret i redningsaktioner i forbindelse med eksempelvis traﬁkuheld og brande. Også assistanceredderne, sygetransporterne og telefonrådgiverne skal rumme mange skæbner hver dag.
Balance ﬁndes i forretningen
Falck er meget bevidste om, at de skal passe på deres medarbejdere. ”Vi skal ﬁnde løsninger, som fungerer for medarbejderne. De skal have det godt med arbejdet. Hvis medarbejderne har væsentlige problemer, så må vi hjælpe dem,” fortæller Anders D. Larsen, der er executive vice president. Kernen i Falcks forretning er ”Dealing with anxie-‐‑
ty”. “Vi ved, at hele vores forretning går på at hjælpe mennesker, der er i en svær situation. Vi overtager bekymringen for disse mennesker. Det betyder, at vores medarbejdere tager disse bekymrin-‐‑
ger med sig hele tiden,” forklarer Anders D. Larsen. Thomas Kirk Vilsbøll uddyber: ”Hvis vi skal udvikle medarbejdere, der kan skabe omsorg, bliver vi nødt til at drage omsorg for vores medarbejdere. Omsorgsgenet er det samme hos vores reddere i Bogota som på Vesterbro. De er utroligt engagerede i Derfor har Falck også en klar holdning til balance: ”Balance skal ikke ﬁndes mellem arbejdet og fritiden. Balance skal ﬁndes i den måde, som arbejdet er en del af ens liv. Arbejdet er et tilvalg, og vi skal se livet som en helhed,” understreger Anders D. Larsen. 20
deres arbejde. De oplever, at det er et godt job, fordi de håndterer mennesker i vanskelige situationer, og de får en umiddelbar anerkendelse ved at kunne hjælpe disse mennesker.” Chefpsykolog Rikke Høgsted forklarer, at det er en stolt sag at arbejde i Falck, og den stolthed rækker langt: ”I Danmark ser man ofte Falck på gader og stræder, og det bliver meget tydeligt for den enkelte, at han er en del af en større sag. Der er den her særlige ydmyghed over arbejdet.” konkurrencedygtige, fordi vi gør tingene rigtigt. Og derfor er uddannelse og debrieﬁng ikke en udgift for os. Systemerne er med til at styrke vores forretning.” Thomas Kirk Vilsbøll fortsæ er: ”Debrieﬁngerne fra kolleger virker rigtigt godt. Man kender hinanden rigtigt godt, og det er trygt.” Omkring konkurrencefordelen uddyber Thomas Kirk Vilsbøll: ”Vi måler meget på sygefravær og personaleomsætning. Vi ved, at hvis vi skal drive en proﬁtabel virksomhed, så er arbejdet med balance en forudsætning.”
Ledelsen i Falck er meget bevidste om, at omsorgen skal være gensidig: ”Vi skal sørge for en lynaﬂeder, så de barske oplevelser ikke hober sig op. Det kan vi kun gøre ved at sørge for at klæde folk på, så de kan håndtere disse situationer og debriefe dem, når de har været i kritiske situationer,” fortæller Anders D. Larsen. Et afgørende element i arbejdet med balance handler således om debrieﬁng.
Debrieﬁng
Debrieﬁng er et system, som Falck har opbygget for at stø e op omkring medarbejdernes psykiske sundhed. Systemet involverer ﬂere forskellige elementer. Systemet handler om at opbygge den kollegiale stø e, så redderne kan give og modtage debrieﬁng. Denne evne udvikler redderne ved hjælp af deres teoretiske uddannelse og deres praktiske arbejde på stationerne. Den kollegiale stø e suppleres af en række særligt trænede reddere, der bruges til at debriefe efter særligt belastende situationer. Hvis debrieferen vurderer, at den pågældende redder har brug for yderligere krisehjælp, involveres en psykolog. Herudover er Falck opmærksomme på, om de involverede reddere kan have brug for en friperiode af kortere eller længere varighed, ligesom de kan omplacere medarbejdere, der har været involveret i særligt belastende situationer, der har sat varige ar på sjælen. Uddannelsen af Falckredderne, herunder debrie-‐‑
ﬁngsdelen, er en omkostning for Falck, men de ser systemet som en investering. Anders D. Larsen fortæller: ”Langt størstedelen af Falcks omkostninger er til personale. Det kan tage op til syv år at uddanne en redder. Derfor vil vi gerne sørge for, at redderne bliver her længe, og at de ikke bliver syge af de belastninger, som de udsæ es for. Vi er 21
By eøkonomi og overlap Det er ikke kun det formelle debrieﬁngsystem, der hjælper redderne til at håndtere krisesituationer. Redderne har også skabt en kollegial kultur, hvor de i høj grad hjælper hinanden med at håndtere belastningerne. Flemming, der er ambulanceredder, fortæller om, hvordan de ﬂeksible muligheder i Falck også understø es af en ﬂeksibel by eøkonomi: ”Som udgangspunkt kan vi altid få afspadse-‐‑
ring, hvis der er mandskab nok. Vi kan også by e indbyrdes, og tager man en vagt for en kollega, har man en vagt til gode. Man sørger altid for at spare lidt op på kontoen.” Redderne hjælper ikke bare hinanden med at by e vagter, de møder også en halv til en hel time før på arbejde; både for at blive mentalt klar til arbejdsopgaverne, men også for at kunne overtage eventuelle udrykningsture fra kollegerne på vagt. Man fornemmer en helt særlig holdånd, som binder medarbejderne sammen. Flemming fortæller: ”Kulturen blandt redderne minder meget om militæret. Vi har samme sociale omgang, vi er mange mænd, og vi oplever mange særlige ting sammen.” Rikke Høgsted uddyber: ”Man er en del af holdet, og på et ulykkessted skal man udfylde lige nøjagtigt ens rolle samtidig med, at man kender arbejdsgangen. Redderne passer godt på hinanden. Mange af dem har deres bedste venner blandt deres kolleger. De er en familie.” Thomas Kirk Vilsbøll giver et illustrativt eksempel: ”Redderne i Falck kommer også tit i deres fritid. De vasker lige bil eller får en kop kaﬀe. Arbejdet er mere end et job for redderne. Det er en større sag, som de arbejder for og engagerer sig i.”
Ledelse og de faglige
organisationer
Succesfaktorer til balance
Falck er historien om en virksomhed, som har skabt en god forretning baseret på en række forhold. I Falck er der tradition for at arbejde tæt sammen med de faglige organisationer, fordi medarbejderne og virksomheden er hinandens forudsætninger. Thomas Kirk Vilsbøll forklarer: ”Hvis vores kerne-‐‑
opgave skal lykkes, så skal arbejdsgiver og arbejds-‐‑
tager arbejde sammen for at skabe den platform, som ligger til grund for ”Dealing with anxiety”. Der er stor respekt for medarbejderne, der udfører arbej-‐‑
det. De skal have ordentlige vilkår, og her tænker jeg ikke kun på de traditionelle ting som løn og tid. Jeg tænker på, at vi skal vise dem, at vi drager omsorg for dem, så de kan drage omsorg for dem, som vi er til for. Det er vores forretning.” • Balance skal være integreret i virksomhedens
forretningsmæssige DNA
Falcks kerneopgave er at yde omsorg til mennesker i nød. Falck skal kunne yde omsorg til deres medarbejdere, således at de kan møde mennesker i krise på den mest hensigtsmæssige måde. Derfor er Thomas Kirk Vilsbøll ikke i tvivl om, at Falck skal ledes ud fra værdierne i Falck om blandt andet hjælpsomhed og pålidelighed. ”Hvis vi drev forretningen på en mere ‘amerikansk’ måde med balance scorecard, tidsregistrering og videoovervågning, ville den dø. Vi bliver nødt til at skabe den gensidige tillid, så vi tror på, at når redderne forlader stationen, kan vi ikke styre dem, men de ved, hvad de skal gøre.” Balance mellem at varetage medarbejdernes og virksomhedens interesser er skrøbelig. Nogle med-‐‑
arbejdere oplever eksempelvis, at balance ikke er der længere. Flemming fortæller: ”Jeg kan godt se, at det er vanskeligt for dem, der har været her i eller år, fordi virksomheden ser anderledes ud. Mange af dem har så fået tilbudt andre job i Falck.” Der er mange ting, som kan få den balance til at tippe som eksempelvis påklædning, udstyr, ambulancerne og vagtplaner. Hos Falck handler balance derfor om at være opmærksom på det store billede og samtidig have øje for detaljerne; hele tiden og hver dag.
• Krisesituationer kræver beredskab
Falck er klar over, at det ikke er nok at møde medarbejderne, når skaden er sket. Det handler om at være på forkant ved at være opsøgende over for de medarbejdere, der har oplevet en psykisk eller fysisk belastende situation. • Medarbejderne og ledelsen løfter i ﬂok
I Falck er der meget stor respekt for medarbej-‐‑
derne, for uden respekten kan Falck ikke levere sin kerneopgave. Medarbejderne skal have ordentlige vilkår, og det handler ikke kun om løn og arbejdstid, men også om tillid, respekt og gensidig omsorg.
• Balance er skrøbelig, så pas på den
Arbejdet i Falck er af en sådan karakter, at det nemt kan tippe til en ubalance. De e er ledelsen bevidste om, og de erkender også, at der er perioder, hvor medarbejdere er i ubalance. Men ledelsen er opmærksomme på, at ubalance ikke må forekomme over længere tid, og der skal følges op på krisesituationer, der har ført til psykiske og fysiske belastninger, for eksempel via debrieﬁngsystemet. • Balance kræver et langsigtet arbejde
Falck har arbejdet med debrieﬁngsystemet i mere end år. De har indset, at det tager tid at udvikle en kultur, der er i balance. 22
4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
Lad være med at lave en kampagne eller et projekt. Man kan ikke lave noget, der hedder ”Operation balance”. Sådan et projekt vil være svært at få til at lykkes. Omvendt kan man heller ikke bare vente på, at balance kommer af sig selv. Arbejdet med balance tager enorm lang tid til at få til at virke. Det handler jo om at få ledelsen til at håndtere ubalance. Hvis arbejdet skal lykkes, så skal I være vedholdende og have konstant opmærksomhed på forebyggelsesarbejdet med at skabe balance. Hvad har I været gode til?
Vi har været gode til at drive denne type virksomhed. På ene side er vi en omsorgsorganisation, og på den anden er vi en privat virksomhed, der skal tjene penge til sine ejere. Den balance skal håndteres løbende, så ingen af de to faktorer får “overtaget”. Der skal være balance gennem organisationen helt op til det strategiske forretningsniveau i vores direktion. Vi skal drive vores forretning gennem vores værdier og gennem god ledelse. Målstyring og balance scorecard monitorerer, hvad vi laver, men driver ikke vores forretning! Hvad er jeres næste projekt?
Vi skal have udbredt forståelsen af Falcks forretningsmæssige DNA i alle de internationale dele af virksomheden. Vi vil gerne kunne udbrede følelsen af tryghed, som fru Jensen forbinder med Falck, til resten af verden. Vi har en særlig position i Danmark. I en legetøjsforretning kan man købe en bil med Falck-‐‑logo. Vores udenlandske kolleger spørger, hvor meget vi betaler for det. Og de er målløse, når vi siger, at det ikke koster os noget. Men udfordringen er, at vi ikke bare kan gøre som i Danmark. I Danmark dyrker vi den historiske binding ved at deltage i ceremonier for at bevare fortællingen. Det er nok ikke svaret internationalt. Vi har ikke svaret endnu, men vi arbejder på det.
Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
Vi har lært, at det er væsentligt, at nogen føler et virksomhedsansvar for, at balance i vores medarbejderes arbejdsliv fastholdes. I hverdagen er det linjeledelsen og kolleger, der som en del af deres ledelsesmæssige opgave varetager den enkelte medarbej-‐‑
ders balance. Herudover er det dog også væsentligt, at topledelsen løbende stø er og hjælper linjeledelsen med at prioritere opgaven, gennemføre træning og levere de værktøjer, der er nødvendige, for at lederne kan være gode ‘balanceledere’. Vi har en fælles forretningsopgave, der skal løses – og en travl hverdag – hvor man igen og igen skal genforhandle den nødvendige individuelle balance mellem krav og ressourcer. Og at ﬂeksibilitet går begge veje.
23
SUND HVERDAG
Nordea Liv og Pension er et pensionsselskab med ca. ansa e. Nordea Liv og Pension har en mening om det sunde liv, og ledelsen er heller ikke bange for at give inspiration til medarbejdernes private liv. Her er handlekraft og mod til at skabe opmærksomhed ved hjælp af skæve og kreative metoder. Eksempelvis købte Nordea Liv og Pension dåser makrel; én dåse til hver medarbejders skrivebord. Budskabet er, at det ikke behøver at være svært at spise ﬁsk. Nordea Liv & Pension sa e sig som mål at blive Danmarks bedste arbejdsplads i pensionssektoren i , og de nåede målet i . Det handler om mennesker
Steen Michael Erichsen blev administrerende direktør for Nordea Liv og Pension i . Sammen med underdirektør Trine Thorn lagde han en plan: Nordea Liv og Pension skal være Danmarks bedste arbejdsplads i pensionsbranchen. Midlerne er et projekt om sundhed og et projekt om kultur. Arbejdet med de to projekter udspringer af Nordeas værdi om at ”It’s all about people”. Formålet er klart, fortæller Trine Thorn: ”Hvis vi skaber en bedre arbejdsplads for vores medarbejdere, vil de blive mere produktive, skabe en bedre forretning, give en bedre rådgivning, yde en bedre service, og det vil give vores kunder en helt anden oplevelse, så kunderne synes, at det er fedt at blive her, og kunderne vil blive mere loyale og mere tilfredse.” Ansvaret for at skabe en god arbejdsplads bliver placeret hos afdelingen people & communication, som ledes af Trine Thorn.
Vi lærer, når vi handler
I løbet af syder og bobler det i people & communication. ”I people & communication er der højt til loftet,” fortæller corporate health manager Nina Frimodt-‐‑Møller. Det er her, idéerne til at skabe Danmarks bedste arbejdsplads i pensionsbranchen udspringer. People & communication er klar over, at arbejdet må bygge videre på Nordea Liv og Pensions særlige DNA. På baggrund af en række medarbejderinterview ﬁnder de således frem til, at Nordea Liv og Pension skal være en nordisk by. En nordisk by afspejler en kultur, hvor der er plads til forskellighed, der er en uformel omgangsform, og der er lyst til at samarbejde. I Nordea er mødelokalerne indre et som posthus, byrådslokale, bibliotek og markedsplads. Intrane et er omdannet til borgerservice. Nogle rum skaber en følelse af at være hjemme i sin egen stue. På en væg hænger et par malerier, som den administrerende direktør Steen Michael Erichsen har malet. Der hænger også et fotograﬁ af medarbejderne, der løfter et X. Ifølge Steen Michael Erichsen har medarbejderne nemlig X-‐‑faktor, som er “den ubekendte faktor”, der er vigtig, for at virksomheden får succes.
”Der er ikke langt fra tanke til handling i Nordea Liv og Pension. Vi spørger ikke nogen. Vi gør det bare. Det giver nogle gode historier at fortælle. Og det er de gode historier, det handler om. Jeg tror, at det er modet til at gøre nogle anderledes ting, der mangler andre steder. Og lysten til at skabe noget andet, når man er på arbejde,” fortæller Trine Thorn. 24
Sund hverdag kræver mod og en kultur, hvor man ikke er bange for at begå fejl. ”Der er en stor vilje til at teste ting af i Nordea Liv og Pension,” fortæller Trine Thorn og fortsæ er: ”Vi skulle lære, mens vi handlede. Vi lavede Sund hverdag uden at involve-‐‑
re nogen. Vi spurgte ikke nogen om lov.” Projektet handler om at turde overraske, så medarbejdernes forventninger og vaner brydes. Et eksempel herpå er en morgen, hvor medarbejderne i receptionen møder en pil bygget op af karsebakker. Pilen peger mod kantinen, hvor medarbejderne kan få målt deres blodtryk. Spar på saltet i maden. Karse er et godt alternativ til saltet. Der skabes en fortælling om, hvorfor det er vigtigt at spare på saltet. Med karsepil og univers. Og netop iscenesæ else og formidling af budskaber er det centrale i Nordea Liv og Pension. Et mantra, som også er malet på væggen i people & communication: ”Det, der ikke er kommunikeret, eksisterer ikke.”
Dit valg
Sund hverdag tager udgangspunkt i Chris McDonalds forståelse af sundhed som energi til at leve et helt liv. Nina Frimodt-‐‑Møller fortæller: ”For os handler balance om energi, og det gør det også for mig personligt. At jeg har energi til at nå mine forretningsmæssige mål og energi til at leve det liv, jeg ønsker både på arbejde og derhjemme. Der tales meget om, at vi skal skabe balance mellem arbejde og privatliv, som om det er to adskilte verdener, man kan bygge en bro henover. Jeg ser, at de to verdener i høj grad ﬂyder sammen. Når jeg står nede i Ne o, så svarer jeg min arbejdsmail med glæde. Men omvendt ringer jeg også til min tandlæge på arbejdspladsen.” Balance handler om sundhed og om at have overskud til de ting, som medarbejderne gerne vil i livet. Derfor taler de også i Nordea om et balanceret engagement i arbejdet frem for en grænse mellem arbejdsliv og familieliv.” Steen Michael Erichsen fortæller: ”I dag er der stadig en tendens til, at man nogle steder taler om en regelret deﬁneret arbejdstid. Vi er bare et helt andet sted. Det arbejde, der hedder engagement, ﬁnder sted syv dage om ugen, timer i døgnet. Når jeg deﬁnerer arbejde, tænker jeg på engagement. Det er et udﬂydende begreb. Du kan faktisk ikke deﬁnere arbejde i faste termer.” 2
Projektet om Sund hverdag blev lanceret den . januar . Traditionen tro var lanceringen iscenesat på ﬂere måder. Eksempelvis hyrede man en improvisationsskuespiller, der gik rundt i virksomheden og spillede ﬁguren Hr. Nielsen. ”Hr. Nielsen mener selv, at han er sundhedsguru, men han ryger godt nok, og når han cykler på arbejde, har han cyklen bag på bilen. Hr. Nielsen er voldsom ollet. Det er en lille smule grænseoverskridende, men alle medarbejdere ved, at når Hr. Nielsen er i huset, så har det noget med sundhedsprogrammet at gøre,” fortæller Nina Frimodt-‐‑Møller.
Nordea Liv og Pension skaber rammerne, der gør det muligt for medarbejderne at få en Sund hverdag. Sundhed sikres først og fremmest via et aktivitets-‐‑ program, som indeholder alt lige fra løb, dans og fysisk træning til kurser i meditation og mindfulness. Sundhedsprogrammet skal være let tilgængeligt og imødekomme de forskellige ønsker og behov, som Nordea Liv og Pensions medarbejdere har. Ansvaret for at deltage i Sund hverdag ligger hos den enkelte. Medarbejderne skal selv byde ind og tage ansvar. Som Steen Michael Erichsen udtrykker: ”Jeg kan ikke tvinge nogle til at ændre vaner. Jeg skal kræve noget af dem, der vil ændre sig. Nordea Liv og Pension inviterer til forandring, men det vigtigt at understrege, at det er en invitation.” Derfor er sundhedsprojektet også en investering på ﬂere måder: ”Man skal selv betale for at deltage i Sund hverdag og give sin tid. Man ﬂekser ud, når man går til en holdaktivitet. Det, at holdaktiviteterne ligger i løbet af en normal arbejdsdag, gør det let tilgængeligt,” fortæller Nina Frimodt-‐‑Møller. Medarbejderne skal give noget for at være med i aktiviteterne.
Det dybe engagement, som kræves af medarbej-‐‑
derne i Sund hverdag, ser ud til at virke. Trine Thorn fortæller, at hver tredje medarbejder allerede er med. Antallet af deltagere er langt højere end forventet. Der er en tendens til, at ﬂere kommer til, fordi sundhedsprogrammet handler om mere end motion og psykisk velvære: ”Sund hverdag handler ligeså meget om det sociale. Projektet samler os. Vi har pludselig fået noget andet at snakke om, når vi mødes i kantinen,” fortæller pensionskonsulent Claus.
Sund forretning
Succesfaktorer til balance
Sund hverdag begyndte som et internt sundheds-‐‑
projekt, men viste sig at give mening uden for Nordea Liv og Pension. Kunderne begyndte at spørge nysgerrigt til projektet. Derfor udarbejdede people & communication magasinet ”Sund forretning”, hvor de beskriver strategien, metoderne og eﬀekten af at sæ e sundhed på dagsordenen. Sund forretning viste sig at være en succes, og udover at sende magasinet ud til kunder og andre interesserede begyndte Nordea Liv og Pension at invitere til seminarer om Sund forretning. Nu fortæller kunderne hinanden, hvad de har gjort, og Nordea Liv og Pension har lanceret en sundhedsportal, hvor inte-‐‑
resserede kan hente materiale om Sund forretning.
Nordea Liv og Pensions arbejde med Sund hverdag og Nordisk by peger på en række faktorer, som har haft betydning for deres succes:
• Et langsigtet strategisk fokus
Ledelsen er ikke i tvivl om, hvad de ønsker at få ud af at blive Danmarks bedste arbejdsplads. De går forrest med de ideer, som de tror på. De er overbevisende, velholdende og gentagende i deres argumentation for deres ideer. • Skæve historier
Skæve historier er en afgørende metode til at engagere medarbejderne i forandringsprocessen. • Fysiske rum i balance
Balance i de fysiske rum er vigtig. Projektet ’Nordisk by’ gør medarbejderne opmærksomme på, hvilken betydning rum har for vores fysiske og mentale velvære. • Den enkelte må forpligte sig, hvis tiltagene skal virke
Balance handler om at stille krav til medarbej-‐‑
derne og få dem til at ﬁnde deres indre engagement og motivation til at gøre noget for sig selv og virksomheden. Derfor investerer medarbej-‐‑
derne deres egen tid og deres egne penge, når de deltager i aktiviteterne i Sund hverdag.
• Vi må handle for at kunne lære
Nordea Liv og Pension har kastet sig ud i arbejdet med Sund hverdag og lært undervejs. De har derfor ikke inddraget medarbejderne i udviklingen af programmet. De har heller ikke lavet et pilotprojekt eller på anden måde samlet data og input på forhånd.
2
4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
Det er et langt sejt træk at arbejde med balance. I skal tænke langsigtet og droppe forestillingen om, at de kortvarige projekter kan ﬂy e noget. Der skal arbejdes længe med disse emner, før der skabes genklang og resultater i organisationen. Find ud af, hvad der virker hos jer og bliv ved med at arbejde med det. Med et langsigtet fokus kan I også måle de resultater, som I opnår.
Hvad har I været gode til?
Vi har gjort, hvad vi har sagt. Vi har været autentiske. Man skal lave et program, og man skal virkelig tro på det. Man skal på en måde være programmet. Gå nu bare i gang. Hav modet til at gå i gang. Og hvis det ikke virker, så luk det. Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
Vi arrangerede en familiedag i , da vi ville give vores medarbejderes familier Hvad er jeres næste projekt?
mulighed for at smage på vores sundheds-‐‑
Vi skal starte et dialogprojekt, som skal program. Men vi må e aﬂyse. Der var ikke bidrage til at forebygge stresstilfælde. Vi er nok tilmeldte. En anden fejltagelse var, at opmærksomme på, at mange mennesker vi startede et væg absinitiativ, som mange ikke kan sæ e grænser. Kollegerne gør ikke meldte sig til, men det var kun en succes for noget og er måske usikre. Det samme gælder de medarbejdere, der skulle tabe sig -‐‑ kg. for lederne. Stress er for mange et tabu. Der De medarbejdere, der skulle tabe sig kg, er ingen, der ved, hvad de skal gøre. Vi vil som vi meget gerne ville have fat i, faldt hurgerne skabe en dialog om, hvordan tager tigt fra. Vi blev opmærksomme på, at det er vi et fælles ansvar, for stress er ikke kun et en helt anden udfordring. Derfor forsøger vi individuelt ansvar; det er også et kollegialt igen, men denne gang med et væg absproog et ledelsesmæssigt ansvar.
gram, der er speciﬁkt re et mod de medarbejdere, der har et BMI på over .
2
FORRETNING I BALANCE
Novozymes er en biotekvirksomhed, der er udsprunget af Novo Nordisk i år . I dag har Novozymes ca. medarbejdere, og hovedvægten af medarbejderne er placeret i udlandet. Novozymes er historien om en virksomhed, der har udviklet en kultur med plads til individualister i et stærkt kollektiv. Her forenes ingeniørkompetencer såsom struktur, målorientering, problemløsning og fakta med design og samarbejde. Endvidere rekru eres resultatorienterede medarbejdere, der ved, at resultaterne skal opnås i samarbejde med andre, og ledere der har modet til at stille spørgsmål, som endnu ikke kan besvares. Novozymes er blevet kåret som Danmarks bedste arbejdsplads i og .
De kollektive individualister
Novozymes har i mange år haft fokus på balance mellem familie-‐‑ og arbejdsliv. I Novozymes hand-‐‑
ler det først og fremmest om, at medarbejderne kan tilre elægge deres arbejdstid ﬂeksibelt for at få arbejdslivet til at passe med andre dele af livet. ”Jeg har en medarbejder, som arbejder timer hver dag i en uge, og den næste uge arbejder han fem timer om dagen,” fortæller afdelingsleder Sune. En anden medarbejder vælger at begynde arbejdsdagen derhjemme og møder en time senere på arbejdet for at undgå den værste morgentraﬁk. En anden leder fortæller: ”Jeg har en mandlig medarbejder i min gruppe, der som en del af sin fædreorlov er taget til et erntliggende land med sin kone og deres to små piger i ﬁre måneder.” Der gives plads til individet i forhold til at indre e arbejdet til deres familieliv, fritidsinteresser og transportbehov. ”I afdelingen skal vi kunne rumme, at vi er forskellige mennesker,” fortæller afdelingsleder Zenia. 2
At give plads til medarbejderne handler ikke kun om at give medarbejderne re igheder, som eksem-‐‑
pelvis et års barsel med fuld løn eller ﬂeksible arbejdstider. Virksomheden skal også kunne rumme medarbejderne. Der skal være en social accept af, at medarbejderne bruger de muligheder, de har. Ole Kirk, vice president, research & development, fortæller: ”Vi har ikke en re ighedskultur, men en rummelighedskultur. Vi skal kunne rumme medarbejderne med deres forskelligheder. Og omvendt skal medarbejderne kunne rumme virksomheden. Det er en ﬂeksibilitet, som går begge veje, og som skal give værdi for medarbejderne og virksomheden.” Det er ikke kun ledelsen, der giver udtryk for, at ﬂeksibiliteten går begge veje; medarbejderne mener også, at ﬂeksibiliteten skal være gensidig. Sussi fortæller: ”Hvis der er plads til, at du går klokken hver dag, så må der også være plads til, at du kigger forbi arbejdspladsen en lørdag, hvis der er noget, der haster, eller arbejder hjemme onsdag aften. Det går jo begge veje.”
I Novozymes er de meget bevidste om, at den individuelle frihed, som medarbejderne får, ikke må gå ud over kollektivet. For at undgå, at den enkeltes frihed bliver kollegaens ufrihed, må den individuelle ﬂeksibilitet planlægges og koordineres i forhold til fællesskabets interesser. Det gøres eksempelvis ved, at lederne aktivt forsøger at tilre elægge med-‐‑
arbejdernes brug af hjemmearbejde, så medarbejderens hjemmearbejdsdag fungerer sammen med projektarbejdsformen, som kræver en tæt koordination mellem kollegerne. I Novozymes er der opstået et begreb for denne medarbejdertype, der handler ud fra kollektivets interesser. De kalder denne medarbejdertype for en ”zymer”. Zenia fortæller: ”En zymer tager ikke bare ansvar for sig selv, men ﬂy er også sine individuelle behov i virksomhedens interesse. En zymer er så seriøs med Novozymes, at han eller hun faktisk tænker på Novozymes hele tiden. Novozymes bli-‐‑
ver bare en del af vedkommendes tænkning.” Den gode medarbejder tager følgelig ikke bare ansvar for sig selv, men også for virksomheden.
Investering i mennesker
betaler sig
Medarbejderne i Novozymes er højt specialiserede og vanskelige at ersta e. Novozymes har således en strategisk interesse i at fastholde medarbejderne, og de bruger derfor mange ressourcer på at investere i medarbejderne og give medarbejderne frihed. Ole Kirk giver et eksempel: ”Jeg ansa e en kvinde for år siden. Vi havde haft en række samtaler med hende. Til den sidste samtale fortalte hun, at hun var blevet gravid. Det var ikke planlagt, men hun mente, at hun skulle fortælle det, og hun var så ærgerlig over det, fordi hun troede, det betød, at hun ikke ﬁk jobbet. Jeg var ikke i tvivl om, at hun var den re e til jobbet, selvom hun skulle på barsel. I dag er hun funktionschef, og den tillid har hun aldrig glemt. Hun er meget motiveret. Så det er eksemplet på, at vi viser tillid, og den får vi mange gange igen.” Der er ﬂere af den slags eksempler på, hvordan man i Novozymes viser medarbejderne tillid og får langt mere loyale og engagerede medarbejdere til gengæld. Der er på kort sigt betydelige udgifter forbundet med de e menneskesyn, men gevinsten på lang sigt er stor. Det er blevet en del af kulturen. Menneske-‐‑
synet betyder også, at Novozymes stiller krav til den måde, hvorpå medarbejderne giver noget igen til virksomheden. Rummeligheden gælder derfor heller ikke alle. Medarbejderne gør sig fortjent til virksomhedens rummelighed. ”Der er medarbej-‐‑
dere, der har været langtidssyge i mere end dage det seneste år, hvor lederne ikke ønsker at gøre noget. Mens der er medarbejdere, der har været syge i dage, som vi overvejer, om vi skal skille os af med,” fortæller Jesper Johansen, der er director for people & organization i Europa.
2
Mod til at stille spørgsmål, der ikke kan besvares endnu
Novozymes havde givet medarbejderne meget frihed til at tilre elægge arbejdslivet i forhold til andre dele af livet. Derfor kom det også som noget af et chok, da stresstilfældene begyndte at ramme virksomheden. Jesper Johansen fortæller: ”Vi havde givet medarbejderne ﬂeksibilitet og frihed. De havde alle mulighederne. Alligevel ﬁk nogle af dem problemer med stress.” Virksomheden havde alle-‐‑
rede udarbejdet procedurer og handlingsplaner for at hjælpe langtidssygemeldte med stress tilbage til arbejdet. Der var styr på procedurerne, når skaden var sket, men det fremstod klart, at der skulle arbej-‐‑
des med forebyggelsen. Jesper Johansen fortæller: ”Vi var tvunget til at stille spørgsmålet: Hvordan vi kan hjælpe medarbejderne til at undgå stress uden at kende alle svarene. Vi kunne se, at presset kom fra de vilkår, medarbej-‐‑
derne arbejdede under, men vores udfordring var, at medarbejderne i høj grad selv var med til at bestemme disse vilkår. Vi fandt ud af, at vi skulle ind og have fat på, hvordan medarbejderne leder sig selv. Hvilke vilkår sæ er medarbejderne op for sig selv?” Et af projekterne, som people & organization startede i den forbindelse, handlede om forventninger hos medarbejdere og ledere. Projektet hed ”Nok, nok”. Der blev hængt plakater op med budskaber som: ”Er du tilgængelig på din mobiltelefon i din sommerferie? Hvis du er i tvivl, så tag en snak med din chef.” Formålet med kampagnen er at få medarbejdere og ledere til at tale om de vilkår, som medarbejderne selv sæ er op for deres arbejde. Er det eksempelvis nødvendigt at tage mobiltelefonen med på ferie? Hensigten var ikke at ensre e medarbejdernes metoder til at håndtere det grænseløse arbejdsliv eller skabe universelle løsninger, men derimod at skabe opmærksom og debat omkring de mange dilemmaer og paradokser, som ligger i friheden og ﬂeksibiliteten.
Balance er kollektiv
til beskueren, men giver intet svar. I stedet opfordres beskueren til at ﬁnde sit eget svar og tale med andre om, hvordan de ﬁnder deres balance i det grænseløse arbejdsliv. Novozymes sender hermed et stærkt signal: De kan rumme dilemmaerne i det grænseløse arbejdsliv, og de opfordrer til debat og reﬂeksion. En af de vigtigste erkendelser, som people & organization har gjort sig gennem arbejdet med balance de seneste år, er, at balance er kollektiv. Heri ligger forståelsen af, at medarbejdernes vilkår ikke bare bestemmes af virksomheden eller medarbejderne selv, men i ligeså høj grad af det kollegiale fællesskab. Derfor kunne den individuelle forventningsafstemning heller ikke stå alene. Igennem et forskningsprojekt om trivsel, produktivitet og selvledelse blev people & organization inspireret til at udvikle et procesværktøj til a oldelse af workshops for grupper af medarbejdere. Hensigten er, at medarbejderne gennemgår en proces, hvor der er fokus på de kollektive forventninger, som medarbejderne både bevidst og ubevidst stiller til hinanden. Disse fællesforankrede forventninger deﬁnerer vilkår, som medarbejderne skal lære at lede sig selv i forhold til. På disse workshops taler medarbejderne om, hvilke resultater der skal opnås i gruppen, hvilke fagligheder der skal bringes i spil, og hvordan de skal engagere sig i arbejdet. Jesper Johansen fortæller om resultaterne af workshopkonceptet: ”Medarbejderne oplever, at de får en dybere forståelse for deres arbejdsliv. De forstår dimensio-‐‑
nerne og kan navigere bedre i den verden, som de er en del af.” For people & organization står det derfor nu endnu mere klart, at balance ikke handler om at ﬁnde ligevægt mellem to dele af livet. I stedet skal medarbejderne hjælpes til at kunne navigere i deres eget liv, så de trives og er produktive. For at kunne navigere skal medarbejderne både turde udfordre de forventninger, som de selv bestemmer for deres arbejdsliv og de forventninger, som kollegerne er med til at forme. Jesper Johansen fortæller: ”Jeg kan se, at vi har ramt rigtigt med vores tiltag ved at være åbne og turde tag fat om udfordringerne fra starten. Vi har gået meget undersøgende til værks. Vi må e forstå udfordringerne, før vi kunne komme med løsningen. Måske har denne tilgang noget at gøre med vores kultur i virksomheden, som er meget forskningstung. Folk tror mere på noget, der er gennemarbejdet. Tingene tager tid – og skal have tid.” Succesfaktorer til balance
• Fokus på resultater frem for tid
Virksomheden fokuserer på medarbejdernes resultater, og ikke på medarbejdernes timer. Medarbejderne har store frihedsgrader til at arbejde på den måde, som de synes, passer til dem, samtidigt med at der styres på de mål, som medarbejderne skal opnå. • Gensidig rummelighed
Virksomheden skal kunne rumme medarbej-‐‑
derne, og medarbejderne skal kunne rumme virksomheden. Der skal være en gensidig over-‐‑
enskomst mellem medarbejdere og virksomhed om, hvordan man arbejder i virksomheden. • Balance opleves individuelt, men skal håndteres
kollektivt
Arbejdet med at skabe en god balance mellem familie-‐‑ og arbejdsliv må ikke overlades til den enkelte medarbejder alene. I stedet skal ledelsen og det kollegiale fællesskab hjælpe medarbej-‐‑
deren med at sæ e de kollektive rammer om arbejdet. Balance er et fælles anliggende.
Eksemplerne ovenfor tegner et tydeligt billede af en organisation, der har modet til at tage fat på problemer, også selvom svaret ikke altid er kendt på forhånd. Denne værdi og tankemåde har den danske kunstner Husk mit navn stadfæstet på direktionsgangen i Novozymes med et stort farve-‐‑ strålende vægmaleri. Maleriet forestiller en person, der er fordybet i sine egne tanker: ”Når jeg har fri, tænker jeg på mit arbejde, når jeg arbejder, tænker jeg på, når jeg har fri, gid jeg må e arbejde i min fritid.” Personen udtrykker udfordringen ved det grænseløse arbejdsliv, hvor arbejdslivet og fritidsli-‐‑
vet kan ﬂyde sammen. Maleriet stiller et spørgsmål • Ledelsen skal have fokus på balance
Balance mellem familie-‐‑ og arbejdsliv er grund-‐‑
læggende en ledelsesudfordring. Medarbejderne skal kunne lede sig selv, og ledere skal kunne lede medarbejdere, der allerede leder sig selv. 30
Novozymes har integreret emner som balance mellem familie-‐‑ og arbejdsliv og stress i deres lederudviklingsprogrammer, og de har inkluderet emnerne i performancesamtalerne.
• At skabe god balance tager tid
Det er et langvarigt arbejde at skabe en virksomhed i balance. Der er ingen hurtige løsninger. I stedet skal der arbejdes på at opbygge en kultur med frihed til individet og arbejdes indgående med de ledelsesprocesser, der kan stø e medarbejderne til en bedre balance.
4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
Løsningen er ikke at lægge hele ansvaret over på den enkelte medarbejder. Det er et fælles ansvar at skabe en god balance. Virksomheden og ledelsen skal spille en aktiv rolle for at hjælpe medarbejderne til at have et liv i balance.
Hvad har I været gode til?
Vi har været hurtige til at fange tendenser i organisationen og handle på dem. Vi har deﬁneret, hvad det er for nogle udfordrin-‐‑
ger, vi har stået i uden at kende svarene. Og så har vi skabt en virksomhed, hvor der er rart at arbejde, og hvor medarbejderne har et stort engagement og en tro på virksomheden. Hvad er jeres næste projekt?
Vi vil ændre balancebegrebet til navigation. De fremtidige opgaver handler om at hjælpe medarbejdere og ledere til at være bedre til at sæ e mål. Medarbejderne har brug for styringsværktøjer, der kan give dem en aktiv rolle til at styre deres produktivitet. Samtidigt har vi fokus på at udvikle medarbejdernes egenskaber til at lede sig selv og andre.
Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
Vi har brugt meget tid på at udvikle en toolbox om balance mellem familie-‐‑ og arbejds-‐‑
liv til vores intranetside. Den side har ikke haft den ønskede eﬀekt, da den aldrig er blevet den del af medarbejdernes eller ledernes praksis. Vi ﬂy ede vores seniorsamtale frem til det fyldte år som en del af et livsfase-‐‑
perspektiv, men det må e vi droppe igen, da vi mødte stor modstand fra medarbejdernes side. De opfa ede ikke sig selv som seniorer i den alder.
31
FINANSIEL BÆREDYGTIGHED
Nykredit er en af Danmarks store ﬁnanskoncerner med bank og realkredit som de to bærende elemen-‐‑
ter. Nykredit har ca. ansa e og er historien om en virksomhed, der i en lang årrække har haft fokus på trivsel. Nykredit blev tidligere primært opfa et som en virksomhed med fokus på de bløde værdier såsom ﬂeksible arbejdstider og god løn. Siden har Nykredit dog arbejdet strategisk på at indføre en mere performanceorienteret kultur med fokus på at spo e talenter og belønne dem for deres præstationer. Trivsel er fortsat et fundament, men balance handler både om at give og få.
ningcykel. Jeg har ikke fået spist morgenmad med børnene, men det er det eneste, jeg er gået glip af.” Men hun understreger, at rummeligheden også går den anden vej. ”Hvis man arbejder eﬀektivt og gør arbejdet godt, så er arbejdspladsen meget rummelig. Der bliver stillet krav, men kravene er ikke urealistiske,” understreger Ulla. Den rummelige arbejdsplads
giver og tager
Nykredit giver sine medarbejdere meget plads. De har mulighed for ﬂeksibilitet, uanset om det er orlov, ﬂekstid eller nedsat tid for elitesportsudøve-‐‑
re, forældre eller seniorer. Selvom arbejdet for det meste er stillesiddende, skal der være plads til det sunde liv. På de lokationer, hvor der er kantine, er maden sund, og medarbejderne kan ﬂere steder købe aftensmad med hjem fra kantinen hver dag. På nogle lokationer er der også ﬁtnessfaciliteter,
Senior account manager Ulla fortæller: ”Når jeg forlader arbejdspladsen, har jeg behov for at være mor og hustru, når jeg kommer hjem. Fra tirsdag til torsdag har jeg mad med hjem fra kantinen. Vi skal ikke ud og handle, og jeg har mulighed for at engagere mig i mine børns fritidsaktiviteter. Jeg har det virkelig godt på mit arbejde; her er en behagelig kultur. Jeg har gode kolleger og mulighed for at leve sundt. Det er nemt. På mit arbejdssted er der ﬁtness i kælderen, og jeg sidder tit kl. . på en spin-
32
Ullas forståelse af balance afspejler Nykredits vision om ﬁnansiel bæredygtighed: ”Medarbejderne kan udvikle deres fulde potentiale i balance mellem arbejde og privatliv.” Missionen er at skabe en virksomhed, hvor ﬁnansiel bæredygtighed går hånd i hånd med menneskelig udvikling. For at missionen lykkes, må Nykredit tiltrække de bedste talenter. ”Nykredit vil være en af Danmarks mest a raktive og krævende virksomheder. Vi skal rekru ere karrieremindede typer, der kan tænke nyt, og som vil arbejde sammen og være med til at ﬂy e Nykredit,” fortæller afdelingsdirektør Pernille Hermansen. Nykredit vil tiltrække dem, der synes, at det er a raktivt, at virksomheden er krævende. ”At der bliver stillet krav til dig, og du motiveres af det,” fortsæ er hun. Gensidigheden er et kerneelement i Nykredits forståelse af balance. Der skal gives og tages. ”Når man tænker balance, er det vigtigt at forstå, at Nykredit er til stede for at skabe nogle gode resultater. Ellers er virksomheden her ikke. Balance er meget individuelt, men grundlæggende handler det om to skuﬀer: En skuﬀe med goder og en skuﬀe med det, medarbejderne har tænkt sig at byde ind med. Den bedste belønning gives til dem, der skaber de bedste resultater. Der er mere i skuﬀen med goder til dem, der gør det godt,” fortæller koncerndirektør Bente Overgaard.
Der skal være fokus på, hvad der skaber de rigtige resultater for virksomheden, og for at medarbej-‐‑
derne kan skabe resultater, skal de trives. ”Men orienteringen mod resultater betyder også, at man skal være et helt menneske, og vi vil ikke have stressede medarbejdere. Virksomheden skal være rummelig og tilbyde nogle vilkår, der passer ind,” understreger Bente Overgaard. Nykredit skal fortsat være kendt for at kunne rumme medarbejdere i alle faser af livet.
Klare mål giver tilfredse
medarbejdere
I Nykredit handler balance om at lave de rigtige opgaver. I de sidste år har de arbejdet organisatorisk for at hjælpe medarbejderne til at ramme rigtigt med deres måder at løse arbejdsopgaverne på. ”Vi har altid haft meget fokus på trivsel, men vores udviklingssamtaler var ikke systemunderstø ede forstået på den måde, at vi lagde den årlige udviklingssamtale i skuﬀen. Hvis jeg kom over i en anden afdeling, kunne lederen ikke se min udviklingsplan. Organisationen havde derfor ikke et samlet billede af, hvem der var de rigtigt gode talenter,” fortæller Pernille Hermansen. Siden har alle medarbejdere indtastet individuelle mål i HR-‐‑systemet, således at der kan arbejdes på at skabe sammenhæng mellem Nykredits overordnede mål og medarbejdernes individuelle mål. Sammenhængen sikres ved, at målene nedbrydes i hvert led. Pernille Hermansen forklarer: ”Min chef har for eksempel deﬁneret sine mål med sin chef, og på baggrund af min chefs mål formulerer jeg mine mål for min afdeling, og de mål danner udgangspunkt for samtalerne med mine medarbejdere. Man er meget aktiv i at formulere sine mål, og processen er, at vi mødes, drøfter de overordnede mål. Herefter arbejder medarbejderen videre, tænker, og kommer tilbage med oplæg på et opfølgende møde, hvor vi så bliver enige, og målene tastes ind. På den måde er medarbejderne med til at udvikle det område, de er medansvarlige for.” For at medarbejderne kan opleve målene som meningsfulde og personlige, så er de nødt til at have en vis grad af indﬂydelse på målene.
33
Arbejdet med målstyring stiller nye krav til ledelsen. Bente Overgaard fortæller: ”Det er vigtigt, at vi bliver bedre til at stille klare krav og forventninger. Lederne skal blive dygtigere til at fortælle, hvad er målene, og hvad er kravene og forventningerne i de e år. Lederne skal gøre sig umage med tilbagemeldinger på, hvordan det går. Vi har introduceret performance management for at udvikle virksomheden og den enkelte – ikke for at udny e medarbejderne. Så hvis medarbejderne ikke lever op til kravene, er vores første handling ikke at skille sig af med medarbejderen. I stedet er vi fokuseret på, hvordan vi i fællesskab kan få medarbejderen til at levere, hvad vi forventer.” Seniorprojektlederen Thomas fortæller, at han selv og kollegerne i begyndelsen var lidt skeptiske, da performancesystemet blev introduceret, fordi systemet virkede ﬁrkantet og bureaukratisk. Medarbejderne i hans afdeling blev dog hurtigt positivt stemte, da de oplevede, at de kunne bruge systemet som et styringsredskab til at lede sig selv. De havde klart deﬁnerede personlige mål og havde på baggrund af samtalerne med deres ledere en klar forståelse af vejen til målene, herunder også hvad der var forventet, at de brugte af tid og ressourcer på at nå målene. For at koordinere de uventede ting og forhold, som altid opstår, afstemmes løbende med deres leder. I mange afdelinger a oldes disse : samtaler én gang om ugen. Nykredit kan se en tydelig sammenhæng mellem de medarbejdere, der har klare mål og samtidig får en tydelig og løbende tilbagemelding fra deres leder. De er markant mere tilfredse, motiverede og har en højere arbejdsglæde.
Tænk nyt
Nykredit vil være en innovativ virksomhed, hvor der ikke er langt fra tanke til handling. Et bærende forretningsprincip er ”Tænk nyt”. Pernille Hermansen fortæller: ”Som ansat i Nykredit kan du påvirke os – du kan være med til at ﬂy e Nykredit. Ledelsen er tæt på.” Da ﬁnanskrisen meldte sin ankomst, opfordrede Koncernchef Peter Engberg på intrane et alle medarbejdere til at sende spareforslag direkte til ham. ”Han ﬁk over forslag fra medarbejderne. Peter inviterede til at få vores feedback. Han svarede tilbage på alle mails fra medarbejderne. Der er ikke så langt til toppen i Nykredit,” fortæller Thomas. Succesfaktorer til balance
Nærværet og respekten for det enkelte individ kombineret med en invitation til at byde ind går igen i beskrivelserne af kulturen i Nykredit.
Et koncentrat af Nykredits DNA peger på følgende faktorer, som har været med til at skabe en bæredygtig balance: Produktiv mangfoldighed
• Forretningsorienteret HR
En anden vej til nytænkning og innovation er I Nykredit har de skabt legitimitet omkring mangfoldighed. ”Vi vil gerne have en mangfoldig balance og trivsel ved at koble det tæt til fororganisation, hvor vi har mange forskellige proretningen. Med en baggrund som vicedirektør ﬁler. Det kan også hjælpe os til at tænke nyt og for Nykredit Erhverv bringer Bente Overgaard anderledes og være med til at ﬂy e Nykredit,” siger en solid forståelse for forretningen med sig ind Pernille Hermansen. Derfor har Nykredit også sat i sin stilling som koncerndirektør for personale, fokus på det enkelte talent. ”Alle medarbejdere får uddannelse samt ledelses-‐‑ og organisationsuden performancevurdering i forbindelse med den vikling.
årlige udviklingssamtale, hvor der også tales mål fremadre et og målopfyldelse bagudre et. Perfor• Systemunderstø ende IT
mancevurderingerne skaber transparens og overblik Ved hjælp af de løbende trivselsmålinger kan HR over talenterne på tværs af organisationen. Det er dokumentere, at arbejdet med at opstille tydelige ikke længere den lokale chef, der sidder med ejermål i sammenhæng med en klar tilbagemelding skabet over den enkeltes talent. Nu kan vores interne fra den nærmeste leder giver mere tilfredse med-‐‑
rekru eringskonsulenter se, hvor talenterne sidder arbejdere og kunder. Organisationen bliver mere og skabe en kultur for intern rekru ering, som vi gennemsigtig, og systemunderstø ende IT skaber ikke havde før,” fortæller Pernille Hermansen. sammenhæng mellem tiltag og eﬀekt. Eksempelvis dokumentation for, at arbejdet med balance og Nykredit har med succes haft fokus på kvinder i letrivsel betaler sig.
delse over en længere årrække, og for et par år siden sa e Nykredit seksuel orientering på agendaen. Bag- • Balance er et ”giv og tag”
grunden var, at erfaringer fra engelsk forskning og Arbejdet med at skabe god balance kan ikke reduandre virksomheder viser, at homoseksuelle medarceres til udviklingen af et sæt af re igheder. Retbejdere trives bedst på arbejdspladser, hvor det føles tigheder skal altid kombineres med et gensidigt naturligt at kunne være åben om sin seksualitet. fokus på, hvad der forventes og stilles af krav til ”Det er naturligvis op til den enkelte, om man øns-‐‑
medarbejderne eksempelvis ved at fastsæ e mål ker at være åben om sin seksuelle orientering eller i HR systemet. Tilliden og ansvaret går således ej, men vi ønsker en inkluderende rummelig kultur, begge veje. der gør åbenhed til en naturlig ting,” understreger Pernille Hermansen. Derfor deltager Nykredit i • Diﬀerentieret ledelse
Copenhagen Pride, og de er opmærksomme på at Ledelse, der gør forskel på folk, gør en forskel behandle homoseksuelle forældre på lige vilkår som for forretningen. I Nykredit tør lederne at diﬀe-‐‑
heteroseksuelle, for eksempel ved at give lesbiske rentiere; for medarbejderne er forskellige. Nogen medmødre de samme muligheder som fædrene. Det har brug for noget, andre for noget andet. Og det seneste fokus i mangfoldighedsarbejdet handler om gør i sagens natur ledelsesopgaven mere komat få integreret ﬂeksjobbere i Nykredit.
pleks. Lederen skal se på den enkelte medarbejder og vurdere, hvad medarbejderen har brug for, og hele tiden tænke på det inden for en forretningsmæssig kontekst.
34
4 skarpe til ledelsen
Har I et godt råd til andre virksomheder,
der vil arbejde med balance?
Man skal være stærk i troen, for du møder meget modstand, når du laver organisationsforandringer. Med indførelsen af performance management er den enkelte medarbejders resultater lige pludselig blevet synlige for HR. Den lokale leder skal på en række områder tænke talent-‐‑ og medarbejderudvikling i et bredere koncernperspektiv. Forandringen er et langt, sejt træk, som kræver tålmodighed og vedholdenhed, for man skal stå fast.
Hvad er jeres næste projekt?
Vi vil gerne blive endnu bedre til at understø e organisationen og vores ledere i, at vi har en optimal proﬁlsammensætning, således at vi kan sikre den bedste organisatoriske eﬀektivitet. De e fokus på organi-‐‑
satorisk eﬀektivitet går hånd i hånd med trivsel, fordi vi ved, at tilfredse og velfunge-‐‑
rende medarbejdere præsterer bedst.
3
Hvad har I været gode til?
Vi har været vedholdende og åbne. På den måde har vi holdt kursen ved at være lydhøre undervejs og tilpasset tiltagene, når der var brug for det. Har der været nogen fejltagelser, som I har
lært af undervejs?
I forbindelse med lanceringen af vores performance management system anvendte vi to forskellige skalaer til bedømmelse af medarbejdernes resultater og kompetencer. De forskellige skalaer skabte forvirring, og det ﬁk vi lavet om. Det er vigtigt, at systemet er enkelt og brugervenligt. copenhagenbalance.com