1. No category

Papirservice A/S:
Etablering af kontor i Warszawa
Hold 8, gruppe 4:
Lene Laudal Iversen
Malou Berggreen Jakobsen
Rikke Krag Morild
Malthe Møgelvang
Christina Ranum
13. marts 2012
INDHOLDSFORTEGNELSE
1 PROBLEMFORMULERING (Fælles) ................................................................... 2
1.2 Emnevalg og motivation ............................................................................ 2
1.3 Problemstilling .......................................................................................... 2
1.4 Metode og afgrænsning ............................................................................. 3
1.5 Disposition ............................................................................................... 3
2 PROJEKTBESKRIVELSE (Rikke) ................................................................... 3
2.1 Business case ........................................................................................... 3
2.2 Risici i projektet ........................................................................................ 4
2.3 Delkonklusion ........................................................................................... 6
2.4 Projektplan .............................................................................................. 6
3 PROJEKTORGANISATION (Malthe) .............................................................. 7
3.1 Projektorganisationens sammensætning ...................................................... 8
4 STATUSRAPPORTERING (Malthe) ................................................................ 9
5 KVALITETSSIKRING (Lene) ....................................................................... 10
6 INTERESSENTANALYSE (Malou) ................................................................ 11
6.1 Kortlægning af interessenter .................................................................... 11
6.2 Prioritering af interessenter ...................................................................... 12
6.3 Strategi for håndtering af interessenter ..................................................... 13
6.4 Delkonklusion ......................................................................................... 13
7 KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING (Christina).......................................... 14
7.1 Kommunikation og involveringstiltag ......................................................... 14
7.2 Evaluering .............................................................................................. 18
7.3 Delkonklusion ......................................................................................... 18
8 PROJEKTETLEDERENS UDFORDRINGER (Malou og Christina) .................... 18
9 KONKLUSION (Fælles) .............................................................................. 19
10 HÅNDTERING AF PROJEKTFORSINKELSE (Lene) ..................................... 20
LITTERATURLISTE ........................................................................................ 21
BILAG ........................................................................................................... 22
Side 1 af 23
1 PROBLEMFORMULERING (Fælles)
I dette afsnit vil vi først redegøre for vores emnevalg, hvor vi lægger vægt på vores motivation samt
på emnets aktualitet og relevans i forhold til hver vores faglige udgangspunkt til projektet.
Dette leder videre til vores endelige problemstilling, som tager udgangspunkt i den valgte case.
Denne case kan dog vægtes og belyses på mange forskellige måder, hvorfor vi efterfølgende vil
redegøre for, hvilket indhold der behandles, samt hvordan projektet afgrænses på baggrund af vores
motivation og faglige udgangspunkter.
Endeligt har vi opstillet en disposition for opgavens opbygning, og for hvordan ansvarsområderne
er fordelt.
1.2 Emnevalg og motivation
Vi er en meget blandet gruppe, hvorfor der er mange forskellige udgangspunkter for emnevalget. Vi
er dog alle helt enige om, at vi skal arbejde med projektforslag 2: Etablering af kontor i Warszawa.
Dette skyldes, at vi finder problemstillingerne og de forskellige aspekter i projektforslaget interessante og udfordrende, samt at vi alle får mulighed for at udbygge vores kompetencer inden for projektledelse. Vi mener, at emnets aspekter og problemstillinger helt eller delvist matcher vores samlede kompetencer.
En anden motivation for vores valg er, at vi finder det spændende at udvide med et salgskontor i
Warszawa, da det danske forhold til Polen har ændret sig drastisk gennem de seneste år. Særligt i
1990erne var der en del danske firmaer, som outsourcede deres produktion til polakkerne, men i
Warszawa, hvor de har over fem millioner indbyggere, er købekraften på vesteuropæisk standard.
Det betyder, at Warszawa nu er Danmarks vigtigste marked i Østeuropa – et marked der for alvor
har fået indflydelse på danske eksportvirksomheder. Det er altså ikke længere så vedkommende for
investorer, der satser på ekstremt lave arbejdslønninger, at outsource arbejdet til Warszawa. Derimod er de danske varer på Warszawas hovedstrøg på samme niveau som i København, hvorfor der
er rig mulighed for fremtidig vækst i en virksomhed som Papirservice A/S (Kilde nr. 4).
At skulle koncentrere sig om at opstarte en virksomhed i Warszawa, hvor bedre adgang til det østeuropæiske marked er en af kerneinteresserne, er derfor meget spændende – det er jo i vores interesse som projektleder, at Papirservice A/S får succes med internationaliseringen af et salgskontor i
Warszawa.
Dette vil vi netop undersøge i dette projekt, hvilket leder os videre til vores problemstilling.
1.3 Problemstilling
Hvordan kan vi som Projektleder i Papirservice A/S sikre os, at kommunikationen inddrager interessenterne i etableringen af et salgskontor i Warszawa, således at internationaliseringen bliver en
succes?
Til at belyse denne problemstilling har vi opstillet følgende underspørgsmål, som vi gennem dette
projekt vil fokusere på:



Hvordan er projektet organiseret, og hvordan er styregruppen sammensat, herunder hvilke
og hvor mange ressourcer kræver dette projekt?
Hvilke risici er der ved projektet, og hvordan kan vi håndtere disse?
Hvilke interessenter har projektet, hvem fokuserer vi på, og hvordan skal vi kommunikere til
disse?
Side 2 af 23
1.4 Metode og afgrænsning
Den overordnede emneramme, etablering af et salgskontor i Warszawa, er meget omfattende. Derfor er det nødvendigt at afgrænse emnet til det, der er relevant for den valgte problemformulering.
Grundet de udfordringer Papirservice A/S kan møde i forbindelse med internationalisering, fokuseres der på interessentidentifikation og -kommunikation i dette projekt, samt på hvorledes Papirservice A/S bedst kan møde de udfordringer, der kan opstå kommunikationsmæssigt, når etableringen
af salgskontoret i Warszawa skal realiseres. Som udgangspunkt bruges Kilde nr. 1 som grundlag for
projektet.
Kommunikation er i særdeleshed vigtig, når en virksomhed står i en internationaliseringsproces,
eftersom interessenterne skal informeres og inddrages i processen trods distance- og kulturproblematikker. Hertil skal nævnes virksomhedens ansvar i forhold til, at udstationerede medarbejdere får
en god start i deres nye værtsland.
Vi forudsætter desuden, at selve kapaciteten i virksomheden følger det forventede øgede salg, således at produktionen til hver en tid vil kunne matche efterspørgslen på papirvarer.
1.5 Disposition
Herunder ses en disposition for opgavens opbygning, og for hvordan vi har valgt at fordele ansvarsområderne:
Projektbeskrivelse (Rikke)
Projektorganisering (Malthe)
Statusrapportering (Malthe)
Kvalitetssikring (Lene)
Interessentanalyse (Malou)
Kommunikationsplan (Christina)
Projektlederens udfordringer (Malou og Christina)
Konklusion (Fælles)
Håndtering af projektforsinkelse (Lene)
2 PROJEKTBESKRIVELSE (Rikke)
2.1 Business case
Papirservice A/S er en teknologisk velfunderet virksomhed ejet af det engelske Paperworld Ltd.
Virksomheden har markedsandele på 65 % i Danmark, 15 % i Sverige, 8 % i England og 12 % i de
Østeuropæiske lande.
Virksomheden har konstant fokus på at optimere forretningsgange og -processer. Ved et seminar
afholdt for alle afdelingschefer, er mulige forbedringsprojekter blevet kortlagt. Direktøren Poul
Platt har efterfølgende besluttet, at der skal etableres et nyt kontor i Warszawa. Målsætningerne 1 for
dette projekt er:
 at skabe bedre adgang til det østeuropæiske marked ved at åbne et salgskontor i Warszawa,
der minimum kan beskæftige syv medarbejdere
 at forøge markedsandelen i Østeuropa med 3 % ét år efter salgskontoret i Warszawa er åbnet
1
Målsætningerne er udviklet og præciseret ved udarbejdelse af et målhierarki som findes i Bilag A
Side 3 af 23
I projektet skal der etableres et kontor centralt i Warszawa. Etableringen antages at tage ni måneder,
og kontoret skal stå klart den 1. januar. Udlejer skal stå for renovering af lokalerne2.
På kontoret skal der udstationeres fire-fem medarbejdere og en chef fra Danmark, og der skal yderligere ansættes to-tre polske medarbejdere.
Projektet vil involvere afdelingerne Salg Udland, Indkøb og Logistik Udland og Økonomiafdelingen.
Budgettet for projektet er på 7 mio. kr. Heraf er der det første år afsat 5 mio. kr. til lokaleleje og til
at renovere lokalerne. Driften af afdelingen inklusiv alle omkostninger forventes herefter at være på
3 mio. kr. pr. år. Papirservice A/S forventer at tjene ca. 50 % på alle solgte produkter, og det forventede salg er ca. 10 mio. kr. det første år, ca. 25 mio. kr. det andet år og ca. 35 mio. kr. det tredje år.
2.2 Risici i projektet
Som Projektleder for Papirservice A/S er det vigtigt, at vi identificerer risici i projektet. Dette foregår på en planlægningsworkshop, hvor der med udgangspunkt i projektplanen er lavet en brainstorming over mulige problemområder i projektet. Dernæst er konsekvensen af den enkelte hændelse og sandsynligheden for, at den indtræffer, blevet vurderet på en skala fra 0-5. Alle risici er desuden blevet placeret i en risikomatrix (Figur nr. 1), og der er udarbejdet en risikoanalyse (Kilde nr. 1,
side 192-198), hvor et risikotal (R=SxK) for alle hændelserne er beregnet (Bilag B). Dette er gjort
for at kunne prioritere risici og tage stilling til de væsentligste strategier for at reducere den samlede
risiko i projektet3.
Figur 1:
Risikomatrix
der
illustrerer en prioritering af risici i projektet og de strategier,
der skal benyttes til at
reducere den samlede
risiko. Det sorte område illustrerer de
højeste risici, de mørkegrå områder de
mellemste risici og
det lysegrå område de
mindste risici (Modificeret fra Kilde nr. 1,
side 195, Figur nr.
5.23).
Risikomatrixen (Figur nr. 1) er inddelt i risicikategorierne: lav, middel og højrisici. Risici der ligger
i lavrisiko-området (risikotal <4), vil i første omgang udelukkende blive overvåget. For risici der
placerer sig i middel-området (risikotal ≥4 og ≤9), er der i risikoanalysen udarbejdet forslag til mulige forebyggede handlinger og/eller en mulig Plan B, afhængig af om hændelsen ligger i middel
2
3
I dette projekt antager vi, at der er styr på detaljer i kontrakten med udlejer om renovering af kontorlokalet
Metoden til risikoanalysen og beregningen af risikotallet er nærmere beskrevet i Bilag B
Side 4 af 23
området på grund af, at den har en stor sandsynlighed for at indtræffe eller fordi konsekvensen, hvis
den indtræffer, er høj. For hændelser, der er vurderet til at have høje risici (risikotal >9), fordi både
sandsynligheden for at de indtræffer og konsekvensen, hvis de indtræffer, er høj, er der i risikoanalysen (Bilag B) udarbejdet forebyggende handlinger, for at mindske sandsynligheden for at hændelsen indtræffer. Samtidig er der udarbejdet en Plan B for at mindske konsekvensen, hvis hændelsen
skulle indtræffe. Det er vigtigt at disse handlinger bliver indarbejdet i Milepælsplanen (Bilag C) for
at mindske den samlede risiko for projektet.
Risikoanalysen vil løbende blive gentaget og revideret gennem hele projektforløbet, og Styregruppen vil løbende blive orienteret om ændringer i projektets risikoprofil. For at monitorere risici i projektet vil alle tiltag og forebyggende handlinger endvidere løbende blive indarbejdet i Milepælsplanen (Bilag C). Ved afslutningen af hver projektfase vil der desuden blive udarbejdet et ”sundhedstjek” (risikotal) (Kilde nr. 1, værktøj 10.4), så næste projektfase kan planlægges på en måde, der
minimere risici i den pågældende fase. Hele projektgruppen vil være med til dette, for at sikre at
projektgruppen har en fælles opfattelse af hvilke risikomomenter, der er i den kommende fase.
Vi har i det følgende afsnit udvalgt tre risikohændelser fra risikoanalysen (Bilag B), som vil blive
belyst mere dybdegående. For disse tre risikohændelser er forebyggende handlinger og tiltag indarbejdet i projektplanen (Bilag C). Det skal præciseres, at de valgte risikohændelser er valgt ud fra et
kriterium om at være vigtige i relation til kommunikation, og det er derfor ikke nødvendigvis de tre
vigtigste risici for selve projektet, der vil blive fokuseret på.
2.2.1 Ingen interesse i udstationering
En risiko for projektet er, at ingen medarbejdere er interesserede i at blive udstationeret til Warszawa. Vi har vurderet, at sandsynligheden for, at denne hændelse vil indtræffe er middel (S=3) (Bilag
B). Dette er vurderet på baggrund af, at vi kan frygte, at Warszawa ikke er det mest attraktive sted
at blive udstationeret til. Dog er Papirservice A/S en større virksomhed med mange ansatte. Det
betyder, at der trods alt er mange muligheder for at finde egnede og interesserede medarbejdere til
udstationeringen.
For at nedsætte sandsynligheden for, at hændelsen indtræffer, er det vigtigt at informere medarbejderne i Papirservice A/S grundigt om projektet, og om de mange spændende muligheder og udfordringer, der vil være ved at lade sig udstationere. I afsnit 7 kommunikationsplanlægning vil vi
komme nærmere ind på en fremgangsmåde til dette.
Konsekvensen for projektet, hvis ingen har lyst til at lade sig udstationere, har vi vurderet til at være
høj (K=4). Det kan blive umuligt at åbne kontoret uden hjælp fra danske medarbejdere. For at reducere konsekvensen kan virksomheden i yderste konsekvens være nødt til at ”tvinge” nogle medarbejdere til udstationering. Det er selvfølgelig ikke optimalt at starte et nyt kontor op med medarbejder, der ikke er positivt indstillet overfor projektet En anden mulighed er at udstationerede færre
medarbejdere og i stedet ansætte flere lokale medarbejdere.
2.2.2 Negativ holdning overfor projektet
En anden risiko ved projektet er, at det bliver massivt modarbejdet af personer fra Styregruppen.
Sandsynligheden for dette er stor (S=4) (Bilag B), da et Styregruppemedlem (Christian Carlsen)
allerede fra projektets start har været negativt stemt overfor projektet. Som håndtering af dette skal
vi så tidligt som muligt give negativt stemte personer gode associationer til projektet og til Warszawa. Mulighederne for dette er beskrevet i afsnit 7 kommunikationsplanlægning.
Da Styregruppeformanden er meget positiv overfor projektet, er konsekvensen lille, i forhold til at
styregruppemedlemmernes negative holdning kan påvirke projektet (K=1) (Bilag B). Det vil derfor
ikke være nødvendigt at overveje en mulig Plan B for projektet for at reducere konsekvensen.
Side 5 af 23
2.2.3 Ingen kvalificerede polske medarbejdere
Den tredje risiko er, at det kan være svært at finde kvalificerede polske medarbejdere til kontoret i
Warszawa. Sandsynligheden for dette er lille (S=1) (Bilag B), da polakker generelt er meget veluddannede. Hvis vi alligevel ønsker at nedbringe sandsynligheden, kunne man som forebyggende tiltag sørge for at starte rekrutteringsprocessen i god tid, da det vil øge sandsynligheden for, at flere
personer får mulighed for at søge stillingen.
Konsekvensen for projektet er stor (K=4) (Bilag B). Tiltag for at reducere konsekvensen kan være
at træne de polske medarbejdere i Danmark, inden de starter med at arbejde på kontoret, så de på
den måde bliver i stand til at varetage deres opgaver på kontoret i Polen bedst muligt. Alternativt
kan vi vælge at sætte midler af til at kunne udstationere flere danske medarbejdere. At drive kontoret udelukkende med danske medarbejdere kan dog have andre konsekvenser for projektet. For det
første er det en økonomisk byrde for projektet. Det kan endvidere blive problematisk at etablere sig
på det polske marked, hvis kontoret skal drives uden medarbejdere med polsk baggrund og kendskab til den polske forretningskultur.
2.3 Delkonklusion
Det er vigtigt, at vi som projektledere håndterer risici i projektet. Udarbejdelse af en risikomatrix og
en risikoanalyse har gjort det muligt for Projektlederen at prioritere risici og overveje forebyggende
handlinger og mulige tiltag for at reducere konsekvensen af risikohændelserne, hvis de indtræffer.
Dette er gjort med fokus på kommunikation. Derved har Projektlederen nedbragt risikoen for, at
kommunikationen i etableringen af et salgskontor i Warszawa vil mislykkes.
2.4 Projektplan
I det følgende afsnit vil hovedplanen for projektet: ”Etablering af kontor i Warszawa” blive skitseret. Planen indeholder de indsatsområder, hovedmilepæle, hovedaktiviteter og faser, der er nødvendige for at opnå de i Business Casens beskrevne målsætninger og leverancer.
Milepælsplanen for projektet (Bilag C) er udarbejdet på en planlægningsworkshop af projektgruppen i fællesskab. Dette er gjort for at sikre en fælles forståelse for og accept af fremgangsmåden
(Kilde nr. 1, side 228-233). Personer fra de forskellige fagområder har hver især bidraget med deres
viden til planen for at sikre bedst mulig kvalitet af planen. Projektets overordnede tidsforløb, indsatsområdernes afhængighed og aktiviteternes tidsterminer er illustreret i et Gantt-diagram (Bilag
C).
Inden en ny fase påbegyndes, vil der blive udarbejdet en mere detaljeret aktivitetsplan for fasen.
Ved hvert faseskift er det desuden styregruppens ansvar at godkende, at projektgruppen har realiseret det forventede resultat på det indeværende tidspunkt, og at projektets usikkerhed er nedbragt så
meget, at næste fase kan gå i gang. Endvidere skal Styregruppen beslutte, om projektet fortsat er
relevant at gennemføre, og de skal acceptere den reviderede plan og budgettet for næste fase og
resten af projektet.
I Bilag D findes et skema over de nødvendige funktioner, der er behov for i projektet og allerede
navngivne ressourcer, der er tildelt projektet. Alle projektdeltagere har eller vil underskrive en ressourcekontakt, hvori det klart bliver defineret, hvor meget tid personen forventer at skulle bruge på
projektet, i hvilken periode personen er til rådighed for projektet, og hvilke delleverancer vedkommende forpligter sig på. Disse informationer fremgår også i skemaet (Bilag D).
Side 6 af 23
3 PROJEKTORGANISATION (Malthe)
Formålet med dannelsen af en projektorganisation er, at sikre at alle væsentlige forhold i forbindelse med etableringen af et kontor i Warszawa gennemføres optimalt.
Kravene til projektorganisationen er, at den skal være opgaveorienteret, faglig kvalificeret, beslutningsdygtig, kundeorienteret og sikre interessentinvolvering og -pleje.
Direktion
PP
Styregruppe
DP, HT, JA, CC, EA, IA, ØA
Projektleder
HO
Referencegruppe
SR, JN, KA
Projektgruppe
Direktion
LØ, DP, CC, IA, ØA, PA, SA, AP
Figur 2: Figuren viser virksomhedens formelle projektorganisation (Kilde nr. 1, side 207).
Styregruppens rolle






At sikre at projektet arbejder hen mod den udarbejdede målformulering
At godkende delresultater/milepæle
At træffe overordnede beslutninger i projektet
At sikre at der er de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet
At sikre at projektet løbende kvalitetssikres
At håndtere konflikter i virksomheden
Projektlederens rolle



At være projektets chef indtil projektet er gennemført og overgår til daglig drift
At skabe løbende overblik over opgaven og sikre projektets fremdrift
At sikre kommunikationen med interessenterne
Projektgruppens rolle

At udføre arbejdet så projektets leverancer og succeskriterier optimeres
Referencegruppens rolle


Referencegruppen består af både interne og eksterne interessenter, der ikke er direkte involverede i projektets gennemførelse
Referencegruppen skal vurdere problemstillinger og løsninger, der præsenteres for dem
Side 7 af 23
3.1 Projektorganisationens sammensætning
Direktion
Adm. Direktør Paul Platt (PP), Peter Franklin (PF)
Styregruppe
Begrundelse for valg af styregruppe medlemmer: Fastsat i Business Casen
Daniela Potulska (DP), Udvikling, Styregruppeformand. Harald Top (HT), Produktion. Joachim
Andersen (JA), Salg. Christian Carlsen (CC), Kommunikation. Erik Andersen (EA)
Kommunikation. Unavngiven medarbejder (IA), Indkøb og logistik. Unavngiven medarbejder
(ØA), Økonomi.
Projektleder
Begrundelse for valg af projektleder: Fastsat i Business Casen
HO (Projektlederen: Hold Otte)
Referencegruppe
Begrundelse for valg af referencegruppe medlemmer:
Susanne Raap (SR), har indgående kendskab gennem 20 år til virksomheden (historik) og dens
medarbejdere, Johnny Nymand, kan bidrage med viden om implementering af virksomhedens IT
struktur i det nye kontor, unavngiven konsulent (KA) med etableringserfaring i Polen.
Projektgruppe
Begrundelse for valg af projektgruppe medlemmer: Unavngivne medarbejdere fra virksomhedens
linieafdelinger (betegnes med 1. initial fra afd. og 2. initial med A). Produktionsafdeling ved PA
sikrer produktleverancen ”Papir m.v.”. HR afdelingen ved Lotte Ørbæk (LØ), som er nøgleperson i
forbindelse med projektet, ansvarlig for udstationering af medarbejdere og nyansættelser af lokale
medarbejdere. Salgsafdelingen ved SA, er ansvarlig for produktleverancen ”Øget salg på Østeuropæiske markeder”. Udviklingsafdelingen ved Daniela Potulska (DP) har en dobbeltrolle som formand for Styregruppen, og er ansvarlig for produktleverancen ”Udvikling af nyt kontor i Warszawa”. Kommunikationsafdelingen ved Christian Carlsen (CC) er ansvarlig for produktleverancen
”Kommunikation” i hele projektforløbet. Indkøb & logistik ved IA er ansvarlig for produktleverancen ”Logistik”, og Økonomiafdelingen ved ØA er ansvarlig for ”projektbudgetter” og sammenhæng
med virksomhedsøkonomien.
Vi som Projektleder skønner, at der skal tilknyttes en kvalitetsansvarlig medarbejdere med ansvar
for produktleverancen QA (Quality Assurance), som forudsættes kommende fra virksomhedens
Kvalitetssikringsafdelingen (ikke nævnt i Business Casen).
Endelig tilknyttes ekstern konsulent Amanda Pollesen (AP), ProfConsult A/S som ad hoc medarbejder på ikke nærmere specificerede produktleverancer4.
4
Kilde 2, Kompendiemateriale, Modul 1, Projektorganisationens opbygning, Projektorganisation - roller
Side 8 af 23
4 STATUSRAPPORTERING (Malthe)
Formålet med udarbejdelsen af statusrapporter er løbende at sikre, at planlagte og godkendte aktiviteter gennemføres i overensstemmelse med forudsætningerne for projektets gennemførelse som
angivet i Projektplanen.
Statusrapporten er en aktivitet der udarbejdes til forskellige målgrupper, og derfor er den i forskellige detaljeringsniveauer og udarbejdes i forskellige intervaller.
Projektgruppen
Statusrapporten udarbejdes først og fremmest i forbindelse med møder afholdt i Projektgruppen.
Projektgruppen er det operationelle led i organisationen til gennemførelse af projekt ”Etablering af
kontor i Warszawa”.
Projektgruppemøder planlægges afholdt som faste ugentlige møder med fast dagsorden, der indeholder:









Godkendelse af sidste uges referat
Projektets fremdrift i procent i forhold til detaljeret fasetidsplan
Gennemførte aktiviteter
Planlagte aktiviteter
Risici
Fravær, ferie m.v.
Tidsplan med eventuelle ændringer vedlægges referatet
Økonomi, aktuelt forbrug i forhold til budget
Særlige forhold
Statusrapporten/mødereferatet udsendes samme dag, som mødet er afholdt.
Styregruppen
Styregruppemøder planlægges afholdt på forud aftalte faste møder hver anden eller tredje uge og før
afslutning af en fase.
Statusrapporten fra Styregruppemøder centreres omkring projektets fremdrift med hovedvægt på
aktiviteter, tid, økonomi og ressourceforhold, evt. risici, der har tidsmæssige og/eller økonomiske
konsekvenser og kommende milepæle.
Direktion
Behovet for statusrapportering til virksomhedens ledelse aftales separat, men forventes som minimum udført i forbindelse med projektets milepæle.
Side 9 af 23
5 KVALITETSSIKRING (Lene)
Papirservice A/S er ISO certificeret. Dette indikerer og forudsætter, at der findes en kvalitetsorganisation, selvom dette ikke fremgår af virksomhedens organisationsdiagram. Vi har studeret organisationsdiagrammet og afdelingsbeskrivelserne og vurderet på den samlede organisation. Da afdelingen Indkøb og Logistik beskæftiger 115 medarbejdere svarende til 13 %, af virksomhedens samlede
medarbejderantal antager vi, at kvalitetsopgaver er placeret her.
Det fremgår ikke klart, hvilken ISO-certificering virksomheden har, men vi forudsætter, at det er en
ISO 90015. ISO 9001 er et kvalitetsledelsessystem, som er bygget op omkring grundprincipper for
ledelse, for eksempel kundetilfredshed, medarbejderinvolvering og interessentdialog. Et kvalitetsledelsessystem giver overskuelighed for alle i organisationen og gør det lettere at skabe sammenhæng
og synergi mellem strategi, forretnings- og handlingsplan, forretningsgange, vejledninger og instrukser (Kilde nr. 5).
Det er styregruppens rolle at sikre, at projektet løbende kvalitetssikres, hvorfor det også er styregruppen, der leverer ressourcerne (Kilde nr. 2). Det er vores ansvar som Projektledere at handle på
projektreviewerens mødereferater og evt. eskalere risici til Styregruppen.
Vi finder det ikke nødvendigt at gå i dybden med præcist, hvilke kvalitetskontroller og krav, der
skal påføres projektet, da dette ligger implicit i en ISO 9001-certificering. I projektsammenhæng
følger vi de samme retningslinjer og procedurer, som vi gør i driftssammenhæng. ISO 9001 kræver,
at virksomheden har defineret og dokumenteret alt, hvad der vedrører kundens kvalitetsforventninger, godkendelseskriterier, kvalitetsansvar, standarder, kvalitetskontrol og revision (projektledelse
og specialistarbejde), procedurer for ændringskontrol, konfigurationsstyringsplan og værktøjer.
5
ISO 9001 er hensigtsmæssig, når der er tale om en produktionsvirksomhed
Side 10 af 23
6 INTERESSENTANALYSE (Malou)
6.1 Kortlægning af interessenter
Som Projektleder for Papirservice A/S er det vigtigt, at vi kortlægger de interessenter, der skal
håndteres, for at projektet med at etablere et kontor i Warszawa bliver en succes. Først er projektets
interessenter identificeret ved hjælp af Løgmodellen (Kilde nr. 3), der kategoriserer de forskellige
interessenter i virksomhedens ledelse, de primære- og sekundære interessenter6.
Figur 3: Løgmodellen. Se Bilag E for større figur.
Virksomhedens ledelse består af Peter Franklin7 og Paul Platt. De primære interessenter står projektet nært og er vigtige for at gennemføre projektet. I dette tilfælde er det kunder, leverandører, medarbejdere, strategiske partnere og Styregruppen. De sekundære interessenter er, for eksempel, interessegrupper, regeringen i Polen, offentlige instanser i Polen, lokalsamfundet i Warszawa, polske
fagforeninger, konkurrenter og pressen. De sekundære interessenter er ikke decideret involveret i
projektet, men kan dog stadig have indflydelse herpå. Der kan for eksempel opstå problemer med
de polske fagforeninger, hvis de lokalt ansatte medarbejdere bliver ansat på andre vilkår end de
danske udstationerede medarbejdere. Derfor skal vi som Projektleder have kendskab til de sekundære interessenter og vide, at de kan forvolde problemer i projekt processen.
6
I Løgmodellen placeres en virksomheds ledelse i den inderste ring (gul), de primære interessenter, der står projektet
nært placeres i den midterste ring (blå), og de sekundære interessenter placeres i den yderste ring (grå).
7
Peter Franklin er ikke en del af projektorganisationen, men figurerer stadig som en del af direktionen for Paper
World Ltd.
Side 11 af 23
6.2 Prioritering af interessenter
Dernæst skal interessenterne prioriteres, så vi kan tage stilling til, hvem der skal tages hånd om
først. Dette gøres ved hjælp af Indflydelse/medvirken-matrixen8 (Kilde nr. 1, side 128).
Figur 4: Indflydelse-/medvirken-matrixen. For større figur se Bilag F.
I kategorien Ekstern har vi blandt andet placeret de øvrige medarbejdere i Papirservice A/S, som
ikke tager del i projektet. Derudover hører Amanda Pollesen fra ProfConsult A/S og Pernille Nyholm også til i denne kategori, da de hverken har stor indflydelse på, eller er nødvendige for, at projektet kan gennemføres.
I kategorien Gidsel finder vi de polske medarbejdere der skal ansættes, kunderne, samt de fire-fem
medarbejdere fra Papirservice A/S, der skal udstationeres til Polen. Disse interessenter har ikke stor
indflydelse på projektet, men til gengæld er deres medvirken nødvendig for, at internationaliseringen af virksomheden bliver en succes. Hvis for eksempel, det ikke er muligt at rekruttere polakker
med de rigtige kompetencer, kan dette forsinke åbningen af salgskontoret.
I den tredje kategori, Ressourcepersoner, placerer vi blandt andet Lotte Ørbæk, en konsulent med
erfaring fra Polen, Erik Andersen, Christian Carlsen og Daniella Potulska. Disse personer har stor
indflydelse på projektet og er samtidigt nødvendige for at gennemføre projektet. Særligt Christian
Carlsen har med sin store erfaring med kommunikation særlige kompetencer, der skal bruges til at
hjælpe med udarbejdelsen af kommunikationsplanerne. Derudover bliver Daniella Potulska placeret
i denne kategori trods udnævnelsen som Styregruppeformand, da hun har stort kendskab til udvik8
For at skabe større overblik, har vi i dette projekt valgt at markere interessenterne med den farve de tilhørte i Løgmodellen (Figur nr. 3). Således er personer tilhørende ledelsen markeret gule, de primære interessenter markeret blå og
de sekundære interessenter markeret grå.
Side 12 af 23
ling, og i kraft af sit brede netværk i hendes hjemland, Polen, kan hendes erfaringer være til stor
nytte.
I den sidste kategori, Grå eminence, har vi andre medlemmer af Styregruppen, samt de to ledelsesfigurer Poul Platt og Peter Franklin. Disse personer har stor indflydelse på projektet, men deres aktive medvirken er ikke nødvendig, for at projektet kan gennemføres.
6.3 Strategi for håndtering af interessenter
Efter kategoriseringen udarbejdes en strategi for håndteringen af interessenterne (Kilde nr. 1, side
139). Vi har udvalgt otte interessenter, hvoraf fire bliver nævnt her, fra forskellige kategorier, der
hver især kræver forskellig opmærksomhed (Bilag G). Her gennemgås, hvilke fordele og ulemper
en given interessent kan opleve ved etableringen af et kontor i Warszawa, den samlede vurdering af
interessentens bidrag/position til projektet, samt hvordan interessenten skal håndteres.
Daniella Potulska (Ressourceperson) kan drage fordel af projektet, da hun har kendskab til det østeuropæiske marked og derfor kan bruge sine kompetencer og profilere sig selv. Ulempen kan være,
at hun kan føle sig udkonkurreret og overset, hvis ikke hun føler sig tilstrækkeligt inddraget i processen. Desuden kan hendes andre udviklingsprojekter gå i stå, da der ikke bliver fokuseret på disse. Daniella Potulska vurderes som positiv overfor projektet men skal i høj grad inddrages i processen.
Christian Carlsen (Ressourceperson) kan på nuværende tidspunkt mest se ulemper ved projektet.
Han mener, at Papirservice A/S bør fokusere på andre projekter, deriblandt bedre udnyttelse af internettet. Han vurderes som negativ overfor projektet med åbning af et salgskontor i Warszawa og
skal derfor involveres i projektet og helst omvendes til at have en mere positiv indstilling overfor
projektet.
De medarbejdere, der skal udstationeres fra Papirservice A/S til Polen (Gidsler), antages at være
positive overfor projektet, samt at lade sig udstationere frivilligt. Fordelene for dem kan være nye
udfordringer og mere erfaring. Ulempen kan være, at det kan være svært at etablere et liv i en
fremmed kultur og distancering fra moderselskabet i Danmark. Her er det vigtigt at afdække de udstationeredes ønsker, samt have løbende og tæt kontakt med dem. Desuden skal fordelene ved udstationering synliggøres. Det er yderst vigtigt, at udstationeringen sker frivilligt, ellers ser strategien
væsentligt anderledes ud.
Poul Platt (Grå eminence) ønsker at realisere de projekter, han har valgt skal gennemføres. Fordelen
ved et succesfuldt projekt er, at virksomheden forbedrer sine markedsandele, og han kan derved
profilere sig og opnå respekt i Papirservice A/S. Til gengæld sætter han sit ry og omdømme på spil i
tilfælde af, at projektet ikke gennemføres. Han vurderes positiv overfor projektet og skal løbende
holdes opdateret med projektprocessen.
Efter kategoriseringen og prioriteringen af interessenter udarbejdes kommunikationsplaner for hver
af de valgte personer eller grupper. Det skal tilføjes, at interessentanalysen er et øjebliksbillede, og
kan forandre sig i takt med projektprocessen. Således giver det god mening at udarbejde nye interessentanalyser løbende i projektet.
6.4 Delkonklusion
Projektlederen har udpeget, kategoriseret og prioriteret projektets interessenter, så etableringen af et
salgskontor i Warszawa kan forløbe smertefrit, samt involvere de rette interessenter i processen.
Gennem Løgmodellen, Indflydelse-/medvirken-matrixen og overvejelser vedrørende strategi har vi
identificeret fire interessenter, da vi for at håndtere kommunikationsplanlægningen, må prioritere
hvilke interessenter, der kræver særlig opmærksomhed i forhold til den videre kommunikation.
Side 13 af 23
7 KOMMUNIKATIONSPLANLÆGNING (Christina)
For at sikre en relevant kommunikation til projektets interessenter er det vigtigt at arbejde målrettet
og strategisk med projektets kommunikation samt at få indblik i, hvordan forandringer kan afhjælpes gennem kommunikation9.
Dette gør vi med udgangspunkt i følgende værktøjer: Kommunikationsplanen (Bilag H) og Milepælsplanen (Bilag C), hvorudfra vi i dette afsnit hovedsageligt forholder os vurderende og diskuterende i forhold til, hvordan vi bør kommunikere til projektets interessenter.
7.1 Kommunikation og involveringstiltag
Som det fremgår af afsnit 6. Interessentanalyse, arbejder vi videre med følgende fire interessenter:
1) Poul Platt, 2) Daniella Potulska, 3) Christian Carlsen og 4) De udstationerede medarbejdere.10
Det er dog vigtigt at holde sig for øje, at Kommunikations- og Milepælsplanen skal reagere på projektets omskiftelighed, for eksempel ændringer i interessenters holdninger og adfærd, hvorfor de
jævnligt skal revurderes i løbet af projektperioden (Kilde nr. 1, side 126).
7.1.1 Poul Platt
Poul Platt, som er Grå eminence, sidder i Direktionen og er positivt stemt over for projektet. Den
opadgående kommunikation til Poul Platt er ikke umiddelbart i fokus, da alle nødvendige oplysninger løbende videreformidles gennem Styregruppeformanden, Daniella Potulska. Dog er det vigtigt
at projektet bliver profileret i kampen om ressourcer og opmærksomhed med virksomhedens øvrige
projekter (Kilde nr. 1, side 123). Derfor skal Daniella Potulska helt fra start være opmærksom på, at
hun videreformidler det, som er relevant for Poul Platt, samt det, som er mest hensigtsmæssigt at
videreformidle i forhold til projektet. I den sammenhæng kan det på sigt blive aktuelt at hjælpe
hende med at prioritere. Daniella Potulska har nemlig en dobbeltfunktion i projektet, hvilket fremgår af det følgende.
7.1.2 Daniella Potulska
Daniella Potulska har en interessant rolle i projektet, da hun både er udnævnt til Styregruppeformand og Ressourceperson. Derfor bliver den kommunikation, som skal målrettes Daniella Potulska
ganske speciel: Kommunikationen skal foregå både opad og nedad (Kilde nr. 1, side 121-123).
Opad- og nedadgående kommunikation
Som udgangspunkt og ved projektets start er kommunikationen til Daniella Potulska opadgående.
Det er med hende, der løbende er ledelsesrapportering, styregruppemøder (jævnfør afsnit 4. Statusrapportering) samt forventningsafstemninger, hvorfor det er hende, der godkender diverse planer,
skemaer (eventuelt med afvigelser) m.m. for de kommende milepæle og aktiviteter, hun selv skal
være med til at implementere (Kilde nr. 1, side 123, 236).
Under implementeringen vil Daniella Potulska hurtigt tage plads som Ressourceperson, da hun er
ene om at have et stort kendskab til Polen og de problematikker, der kan opstå i etableringen af
salgskontoret i Warszawa. Kommunikationen til Daniella Potulska er derfor nu nedadgående og
foregår gennem diverse ivolveringsmøder. Desuden foregår kommunikationen interpersonelt på
daglig basis, hvor fokus særligt er opfølgning og motivation samt afstemning, omkring hvordan der
9
Vi antager, at vi Projektleder har mange rejsedage, hvorved vi kan være til stede både i Danmark og i Polen.
Interessenterne er ikke prioriteret ud fra hvem, der må antages at være de vigtigste, men ud fra at der er repræsentanter fra de forskellige kategorier i interessentanalysen, samt at de hver især kræver forskellig opmærksomhed og
involvering. Derfor er der nogle af de interessenter, der ikke indgår i denne kommunikationsplanlægning, som bør
håndteres i praksis. Dette gælder for eksempel de polske medarbejdere.
10
Side 14 af 23
bedst kan gøres brug af Daniella Potulskas kompetencer i forhold til det østeuropæiske marked og
internationalisering. På den måde undgås det at Daniella Potulska føler sig udkonkurreret og overset.
Løbende vil Daniella Potulska uundgåeligt blive mere og mere inddraget i de daglige aktiviteter,
hvorved hendes roller som henholdsvist Styregruppeformand og Ressourceperson let kan flyde
sammen. I dette tilfælde kan balancegangen mellem den opad- og nedadgående kommunikation
hurtigt blive vanskelig, hvilket for alvor vil komme til udtryk ved eventuelle krise-, planlægningseller konfliktløsningsmøder i projektgruppen, da hun for det første kan være en del af udfordringen
og for det andet kan have en modsvarende opfattelse af udfordringen. Desuden kan rolleproblematikken komme til udtryk, hvis Daniella Potulska vælger at søge jobbet som chef i Warszawa, da
hun, hvis hun får jobbet, vil blive direkte involveret i de daglige aktiviteter. I denne situation er det
aktuelt at Daniella Potulska samt vi som projektleder får skiftet kasket, og at der bliver gjort opmærksom på dette skift. Dette vil forhåbentlig afhjælpe al rolleforvirring og lette kommunikationen.
7.1.3 Christian Carlsen
Problematikken omkring dobbeltroller gælder også Christian Carlsen. Kommunikationen til Christian Carlsen er nemlig både opad- og nedadgående, da han sidder i Styregruppen, hvor han jævnligt modtager kommunikation gennem statusrapportering og styregruppemøder (jævnfør afsnit 4.
Statusrapportering) samt gennem lobbyarbejde mellem de formelle styregruppemøder (Kilde nr. 1,
side 212), og samtidig er en Ressourceperson: Christian Carlsen er den bedste ressource til overordnet at stå for den generelle, herunder interne, kommunikation.
Kommunikationen til Christian Carlsen er en særlig udfordring (i forhold til kommunikationen til
Daniella Potulska), da han er negativt stemt over for projektet. Af den grund er det (jævnfør afsnit
2.2 Risici i projektet) vigtigt at igangsætte forebyggende tiltag med fokus på at skabe gode associationer til både projektet og til Warszawa, samt at holde sig for øje, at det er en forandringsproces,
der skal til. Det er altså ikke nok at fortælle, hvor godt projektet er, og hvor godt det hele skrider
frem – men derimod nødvendigt at sætte projektet i øjenhøjde, at gøre det nærværende samt at involvere Christian Carlsen direkte, så han bakker op om projektet (Kilde nr. 1, side 134).
Dette er der allerede taget en smule højde for, i og med at både Christian Carlsen og hans nærmeste
kollega er blevet Ressourcepersoner, men det er en god ide, at forandringen understøttes gennem
erfaringsudveksling med salgskontoret i Sverige11. Christian Carlsens nærmeste kollega, Erik Andersen, er meget tro overfor Christian Carlsen, og er Christian Carlsens eneste støtte i at modsætte
sig projektet. At involvere Erik Andersen og udvikle hans motivation og ansvarsfølelse overfor projektet som helhed og hans egne opgaver (Kilde nr. 1, side 229) kan gøre ham til ambassadør for
projektet. Derved kan Erik Andersen blive en vigtig brik i at overbevise Christian Carlsen om, at
projektet er en god idé.
Studietur
På en studietur til Sverige kan Christian Carlsen sammen med Styregruppen se og erfare, hvordan
udstationering fungerer i praksis. I Sverige er der arrangeret et møde med ledelsen samt udstationerede danskere, som deler ud af deres gode råd samt positive og negative erfaringer om etableringen
af deres salgskontor. Christian Carlsen får derved rig mulighed for at stille og få svar på alle sine
kritiske spørgsmål, hvilket kan blive et skridt på vejen til en mere positiv indstilling overfor projek11
Vi antager, at kontoret i Sverige er blevet åbnet af enten det danske eller engelske kontor, hvorfor vi sagtens kan lære
af erfaringerne og risiciene ved etableringen af salgskontoret i Sverige. Desuden antager vi, at der (blandt andet) er
blevet udstationeret danske medarbejdere til kontoret i Sverige, hvorfor det er aktuelt for Christian Carlsen at høre om,
hvordan udviklingen er gået. Her er det vigtigt at bemærke, at Sverige trods alt ligger langt fra Danmark rent arbejdskulturmæssigt.
Side 15 af 23
tet. På den måde vil det på sigt blive lettere at få Christian Carlsen til at hjælpe med kommunikationen og brandingen12 til de øvrige medarbejdere særligt omkring udstationering.
7.1.4 Udstationering af medarbejdere
Medarbejderne i Papirservice A/S er en stor gruppe, som hele tiden skal have udadgående kommunikation om, hvad der sker med projektet, og her fokuseres der på at fastholde kendskabet (Kilde nr.
1 side 119, 123-124). Dette foregår gennem diverse kommunikationsmaterialer (som er specificeret
i Bilag H) og møder: Et ”Kick off”-møde om projektets formål, tre Involveringsmøder samt et Slut/evalueringsmøde opdelt på de forskellige afdelinger, da hver afdeling kræver forskellige typer information og forskellige grader af involvering (Kilde nr. 1, side 250-254). Den overordnede kommunikation gælder selvfølgelig alle medarbejdere, men der må gøres en ekstra indsats i de afdelinger, hvorfra der skal udstationeres medarbejdere, som er gidsler i forhold til projektet: Salg, Indkøb
& Logistik og Økonomi (Kilde nr. 1, side 265). Papirservice A/S er nemlig interesserede i, at medarbejderne melder sig frivilligt, hvorfor sandsynligheden, for at der bliver tale om ”frivillig” tvang,
skal mindskes jævnfør afsnit 2.2 Risici i projektet. Derfor er der for disse afdelinger arrangeret specielle ”Warszawa here we come”-møder.
”Warszawa here we come”-møder
”Warszawa here we come”-møderne er opdelt i 1) et Involveringsmøde for hver af de tre afdelinger
og 2) et mere praktisk Involveringsmøde for dem, som skal til samtaler og altså helt alvorligt er
interesserede i at tage af sted. På det første møde ligger fokus på visionen og fordelene (løn, indflydelse, indkvartering, oplevelser i storbyen Warszawa med mere) ved at tage af sted og lægger op til,
at medarbejderne skal sende en ansøgning. Her er det vigtigt, at alle kan se ”Den Brændende Platform” og visionen, har accepteret disse og føler sig trygge ved vejen fra den nuværende situation, til
den usikre fremtidige situation (Kilde 1, side 263, 265). På mødet deltager desuden danske og svenske repræsentanter fra salgskontoret i Sverige, så medarbejderne får mulighed for at stille spørgsmål
om for eksempel udstationering, håndtering af en ny kultur og om andre bekymringer. På den måde
er der mulighed for, at der bliver skabt tillid og autenticitet omkring projektet (Kilde nr. 1, side
266).
Det andet møde fokuserer på det praktiske omkring at blive udstationeret, og da dette kan have indflydelse på hele familien, er også ægtefæller/kærester inviterede. På mødet gælder det om at holde
fast på medarbejdere, så de ikke ændrer mening, og om at tage dem med på en spændende oplevelsesrejse gennem blandt andet Warszawas gader, familiens indkvartering og det nye salgskontor. Her
er det også muligt (særligt for ægtefæller/kærester) at stille kritiske og/eller opfølgende spørgsmål
om udstationeringen og andre praktiske forhold.
Når Warszawa-teamet er udvalgt
Når der er udvalgt fire-fem medarbejdere (samt en chef for salgskontoret) til Warszawa-teamet, er
det vigtigt at holde dem til ilden, da der nødig skal forekomme frafald, selvom udsigterne til Warszawa er måneder væk. Derfor er det en god ide at skabe et miljø på niveau med en lille ekstra projektgruppe, som fokuserer på en fælles fremtid i Warszawa.
Warszawa-kontoret
Sideløbende med udfasning af teamets tidligere arbejdsopgaver, får de ansvaret for at løse en række
opgaver i forbindelse med projektet. Kommunikationen til disse medarbejdere ændrer sig derved fra
at være udadgående til at være nedadgående (Kilde nr. 1, side 121-122), og fokus er nu særligt
12
Blandt andet formidling af den brændende platform og visionen gennem Storytelling (Kilde 1, side 288-289)
Side 16 af 23
sammentømring af det nye team, så de allerede i Danmark har bevæget sig fra Forming- til Norming-fasen13 jævnfør Figur 5.
Dette bør foregå på et fælles Warszawa-kontor,
hvor teamet på en workshop får skabt klare rammer for resten af projektet; 1) et fælles kontor, 2)
tydelige krav og deadlines samt 3) en fast møderække, hvor teamet får skabt et godt grundlag for
det kommende arbejde og samarbejde gennem
teambuilding14. Desuden involveres teamet i
planlægningen15 (Kilde nr. 1, side 326), så de får
skabt enighed om, hvad der skal ske. På den måde får de den bedst mulige forudsætning for at
håndtere de udfordringer, der kan opstå, når de
ankommer til Warszawa.
Figur 5:
(De fire første) Faser i
gruppens udvikling efter
Lenneer-Axelson 1996.
(Kilde nr. 1, side 324)
I involveringen i planlægningen igangsættes udarbejdelsen af en Markedsføringsplan (branding af
den nye virksomhed gennem diverse kampagner), en Markedsførings- og salgsstrategi (herunder en
plan over relevante kunder) samt en Kommunikationspolitik, som skal gælde både internt på kontoret i Warszawa samt internt i virksomheden til og fra Danmark16. Alle disse dokumenter skal udgives på engelsk, så alt er klar, til når det rigtige salgskontor skal indtages. Denne planlægning skal
gerne ende med at blive en form for daglig rutine (i takt med at møderækken omdannes til dagligt
arbejde), hvor teamet får etableret et fælles normsæt (Kilde nr. 1, side 328)17. At teamet når frem til
et fælles normsæt (og dermed til Norming-fasen) vil give de bedste præmisser for, at teamet kan
forberede en teambuildingplan, for hvordan salgskontoret i Warszawa bliver en samlet enhed på
tværs af kulturer (hvordan Norming-fasen etableres på ny).
Fælles kommunikation
En vigtig proces til skabelse af en fælles arbejdskultur i Warszawa er, at alle taler samme sprog:
Engelsk. For at fremme denne proces kan medarbejderne med fordel udelukkende kommunikere på
engelsk på Warszawa-kontoret helt fra dag ét. Lykkes det ikke at skabe en fælles kommunikation,
kan det nemlig få konsekvenser for samarbejdet med de polske medarbejdere. Her er det afgørende,
at den nye chef på det polske salgskontor fremstår som et godt eksempel for ikke implicit at give
godkendelse til, at der bliver talt tre forskellige sprog på kontoret. Et fælles sprog giver mulighed
for, at medarbejderne kan lære hinanden bedre at kende samt tage ved lære at de forskellige perspektiver, hver medarbejder bringer med sig på den nye arbejdsplads.
13
Det bedste vil selvfølgelig være, hvis teamet kan nå frem til Performing-fasen, men på den korte tid, der er til rådighed, er målet kun at nå Norming-fasen inden teamet udvides med yderligere medarbejdere, hvor udviklingen gennem
faserne må starte for fra. Det er dog på sigt målet et nå frem til Performing-fasen, hvor teamets energi og evner udnyttes til fulde.
14
Mindre teambuildingaktiviteter hvor deltagerne præsenteres for hinanden, får afklaring på hinandens forventninger
og betænkeligheder samt får udarbejdet fælles spilleregler (Kilde nr. 1, side 326).
15
Her kan vi med fordel benytte facilitering som ledelsesmetode, da denne metode er anmodende og sammenfattende,
hvorved teamet finder frem til deres egne løsninger inden for rammerne.
16
Disse bør teamet udarbejde med udgangspunkt i et internationaliseringsmøde med fokus på Warszawas historie,
sprog og kultur.
17
Vi har her sprunget over Storming-fasen, vel vidende at uoverensstemmelser er nødvendige for at teamet får skabt
orden samt en fælles arbejdskultur. Dette har vi gjort ud fra bevidstheden om, at Storming-fasen kan gøres mindre
voldsom ved, at der er gjort meget ud af arbejdet med Forming-fasen. Vi er altså klar over, at Storming-fasen kan indtræffe, og at det er vigtigt at have øje for uoverensstemmelser og konflikter samt håndteringen af disse.
Side 17 af 23
7.2 Evaluering
Efter projektets afslutning bør der (på et Slut-/evalueringsmøde) laves en evaluering af, hvor vellykket kommunikationen har været – også ud fra tidligere erfaring med projekter. Her skal der fokuseres på kommunikationens formål, hyppighed og timing. Desuden bør evalueringen også bestå
af et særligt Evalueringsmøde for medarbejderne i Warszawa og måske ligefrem af en medarbejderundersøgelse samt af MU-Samtaler efter det første halve år for at sikre en effektiv arbejdsindsats, og at medarbejderne er tilfredse med deres beslutning om at arbejde på Papirservice A/S’s
salgskontor i Warszawa.
7.3 Delkonklusion
Det er vigtigt at sikre en målrettet og strategisk kommunikation (ud fra en kommunikationsplan
som er omsat til et indsatsområde med milepæle og ansvarspersoner) til projektets interessenter for
at håndtere projektets risici, herunder særligt hvordan vi som Projektleder gennem kommunikation
kan imødekomme forandringer.
Desuden er det vigtigt, at alle gennem involvering i og branding af projektet kan mærke ”Den
Brændende Platform” og se visionen. På den måde er der grundlag for, at få skabt ambassadører
(særligt blandt ledelsen) for projektet, og for at skabe gode og klare rammer for samt enighed om
den nye fælles fremtid i Warszawa på tværs af forskellige kulturer.
Endeligt skal projektet evalueres med fokuseres på kommunikationens formål, hyppighed og timing
samt med fokus på medarbejdertilfredsheden og effektiviteten på salgskontoret i Warszawa.
8 PROJEKTETLEDERENS UDFORDRINGER
(Malou og Christina)
Som det fremgår af de foregående afsnit, kan vi med fordel bruge forskellige værktøjer til at identificere og kommunikere til projektet interessenter.
Værktøjerne i sig selv er dog ikke nok til, at inddragelsen af projektets interessenter gennem kommunikation bliver en succes. Vores personlige kompetencer og lederevner er nemlig også væsentlige i forhold til, hvordan der kommunikeres til projektets interessenter. Derudover er det vigtigt at
holde sig for øje, at udvælgelsen af interessenter og vurderingen af hvilke kommunikationstiltag,
der skal foretages, altid er subjektiv. Derfor bør vi alliere os med forskellige ressourcepersoner, for
at tilegne os specialistviden omkring hvilke interessenter, vi skal være særligt opmærksomme på, og
hvordan vi bør kommunikere til disse. For eksempel kan vi alliere os med en person, som har daglig
kontakt med medarbejderne (Lotte Ørbæk), og desuden inddrage personer med erfaring med målrettet kommunikation (Christian Carlsen og Erik Andersen). På den måde kan kommunikationen og
interessenthåndteringen gøres mere fyldestgørende.
Derudover er det væsentligt at være opmærksom på, at vores evne til at facilitere og at træde i karakter i høj grad kan influere projektprocessen. Således kræver det nærvær og autenticitet fra vores
side, for at skabe tillid omkring projektet samt at få interessenternes opbakning. Ydermere giver det
mulighed for at kunne reagere på input fra interessenterne og derved gøre projektprocessen så problemfri som mulig. For eksempel kan vi med fordel helt fra start lytte til medarbejdernes tanker,
ønsker og betænkeligheder i forbindelse med udstationeringen til Warszawa. Det kan være en meget
stor beslutning, at bosætte sig i et andet land, hvorfor medarbejderne skal føle sig trygge og tilstrækkeligt informerede, når beslutningen skal tages.
Som projektleder er det praktisk talt umuligt at tage højde for og kommunikere med alle interessenter. Derfor er der mange forskellige måder at sætte puslespillet mellem interessenterne og kommuSide 18 af 23
nikationen sammen på, men vi er nødt til at balancere og prioritere mellem de forskellige aktører.
Derfor må vi tage højde for at interessenternes adfærd og holdning løbende kan ændre sig gennem
projektet, hvorved kommunikationen må revurderes.
Det er altså nødvendigt, at vi har de rette personlige egenskaber og forstår at gøre brug af de rette
ressourcer, for at kommunikationen inddrager medarbejderne fyldestgørende.
9 KONKLUSION (Fælles)
For at vi som Projektleder i Papirservice A/S kan sikre os, at kommunikationen inddrager interessenterne i etableringen af et salgskontor i Warszawa, således at internationaliseringen bliver en succes, skal vi udpege og kategorisere projektets aktører. Derfor har vi ud fra forskellige værktøjer
kortlagt disse, men vi har måttet begrænse os og prioritere, da vi skal involvere de rette interessenter i projektet.
For at håndtere risici i forhold til projektets kommunikation, har vi skullet overveje den rette strategi i forhold til de interessenter, vi har valgt at fokusere på. Dette gør vi ved at sikre en målrettet og
strategisk kommunikation samt gennem involvering, hvorved interessenterne inddrages.
At interessenterne føler sig inddraget afhænger også i høj grad af vores personlige evner til at facilitere samt skabe autenticitet og tillid. Desuden er det et stort krav til os som Projektleder, at vi er i
stand til at tage de rette beslutninger vedrørende udvælgelsen af interessenterne og planlægningen
af kommunikationsstrategien. Det vil altid være en subjektiv vurdering, hvorfor vi må inddrage specialistviden fra vores ressourcer.
Side 19 af 23
10 HÅNDTERING AF PROJEKTFORSINKELSE (Lene)
Papirservice A/S har indgået en kontrakt med konsulentfirmaet ProfConsult A/S, som skal bistå
med rådgivning i forbindelse med etableringen af kontoret i Warszawa. To måneder efter projektstart erfarer vi, at ProfConsult A/Ss uerfarne konsulent Amanda Pollesen ikke lever op til forventningerne, og med hendes mangelfulde arbejde følger en risiko for overskridelse af tidsplanen. I risikoanalysen (Bilag B) har vi registreret dette risikoforhold og kalkuleret et risikotal på 16. Dette er et
meget højt risikotal, og da vi har defineret, at der skal være en handlingsplan for alle risici med et
tal højere end 4, har vi allerede iværksat præventive tiltag. Det er os som projektleder, der er ansvarlig for at iværksætte korrigerende handling.
Vurdering af konsekvenser
Som hændelsesforløbet ser ud nu, vurderes det, at projektets tidsplan vil blive overskredet med ca.
en måned. Jævnfør kontrakten kan aftalen først opsiges, efter at ProfConsult A/S har haft en frist på
14 dage til at udbedre skaden. På et krisemøde mellem Styregruppen og os aftales en handlingsplan
og flere ressourcer allokeres.
Handlingsplan
ProfConsult A/S får tilsendt en udførlig skriftlig reklamation, hvorefter vi indkalder direktøren, Jesper Henriksen til et hastemøde. Derudover deltager Torben Vestager fra Økonomiafdelingen, som
har indgået kontrakten med ProfConsult A/S, og Jens Hansen fra Indkøb og Logistik. Jens Hansen
står for forhandlingen med Jesper Henriksen, da han har mange års erfaring indenfor leverandørhåndtering. Dermed er han af den rette støbning til at håndtere denne situation til firmaets fordel.
Kontrakten med ProfConsult A/S udgør en omkostning på ca. 1 mio. kr., og det er en stor post set i
relation til det samlede budget for projektet. Det er særligt vigtigt at pointere, at baggrunden for, at
vi i projektet behøvede en konsulent, netop var, at vi skulle bruge én med solid erfaring på det østeuropæiske marked og især med forretningsoperationer og arbejdsmarkedskultur i Warszawa.
Amanda Pollesen har vist sig at være særdeles inkompetent.
Vi forelægger direktøren for ProfConsult A/S, at han nu har 14 dage til at rette op på den slingrekurs vores projekt er blevet bragt i. Han bedes fjerne Amanda fra projektet og allokere to eller flere
konsulenter med de fornødne kompetencer fra sin 200-mand store organisation. Samtidigt gøres han
opmærksom på, at vi under ingen omstændigheder accepterer nogen former for ekstraomkostninger
i den forbindelse.
Samtidigt sætter vi firmaets jurister på sagen, så vi er klar til at ophæve kontrakten med ProfConsult
A/S, hvis de efter 14 dage ikke har rettet op på forsinkelsen.
Internt i organisationen har vi en stærk ressource i Daniella Potulska. Hun kan tage over og eventuelt finde en internationalt orienteret konsulent i Warszawa, som kan bidrage med den ekspertviden,
hun ikke selv besidder.
Side 20 af 23
LITTERATURLISTE
Bøger
Kilde 1:
 Attrup, Mette L. og Olsson, John R. (2008). ”Power i projekter og portefølje”, DJØF Forlag,
2. udgave, 8. Oplag
Kilde 2:
 Peak Consulting Group Kompendium (2011). ”Projektstyring – certificeret projektleder”
Kilde 3:
 Løgmodellen, inspireret af Ian F. Alexander.
Alexander, F. Ian (2005). “A taxonomy of stakeholders. Human roles in system development”. International Journal of Technology and Human Interaction, Vol 1, 1, pages 23-59
Websites
Kilde 4:
 http://www.kb-kommunikation.dk/index.jsp?id=1070&linking_id=1&linking_category= artikel (5. marts 2012)
Kilde 5:

http://www.ds.dk/da/raadgivning/kvalitetsledelse (9. marts 2012)
Side 21 af 23
BILAG








Bilag A:
Bilag B:
Bilag C:
Bilag D:
Bilag E:
Bilag F:
Bilag G:
Bilag H:
Målhieraki
Risikoanalyse
Projektplan
Ressourcer
Løgmodellen
Indflydelse-/medvirken-matrixen
Strategi for håndtering af interessenter
Kommunikationsplan
Side 22 af 23
BILAG A
Målhierarki
Skabe bedre adgang
til det østeuropæiske
marked
Etablering af en
markedsføringsstrategi
for det østeuropæiske
marked
Erobre nye
markedsandele i
Østeuropa
Etablering af en
salgsstrategi for det
østeuropæiske marked
Etablering af
salgskontor i
Warszawa
Ansætte lokale
medarbejdere
Udstationere
medarbejdere og
chef fra Danmark
Kommunikation
Salgsstrategi
gennemført
Kampagner
gennemført
Markedsføringsplan
gennemført
Nye
medarbejdere
ansat
Nyt kontor
etableret
BILAG B
Risikoanalyse
Risikoanalysen er blevet udarbejdet med udgangspunkt i Business Casens
opsummerede projektmålsætninger, Milepælsplanen for projektet (Bilag C) og
Projektorganisation. De kritiske milepæle er blevet udpeget og efterfølgende er
det vurderet, hvad der kan gå galt i opnåelsen af disse milepæle.
I analysen er konsekvens og sandsynlighed for hver hændelse blevet vurderet
på en skala fra 0-5, og risikotallet (R=KxS) er blevet beregnet. Alle risici er
blevet prioriteret, og alle hændelser med et risikotal større end eller lig med
fire er blevet behandlet yderligere ved at definere væsentlige tiltag for at
reducere dem og forebygge handlinger. Desuden er der for hver hændelse
udpeget en risikoansvarlig person.
Projekt
Hvad kan gå galt?
Amanda Pollesen
mangler erfaring i
denne type projekt
og leverer derfor
ikke den forventede
rådgivning
Udfyldt af
Dato
Konsekve Sandsyn Risikotal
ns for
lighed
(K x S)
Forebyggende (SS)
projektet (1-5)
(1-5)
Handlinger
4
Hvis leverancerne ikke er i
overensstemmelse med kontrakten skal
aftalen opsiges efter 14 dage
Projektomkostninger 4
forøges
4
3
16
12
Udnævn fra projektstart en
intern person til at overvåge, at
hun er i stand til at udføre og
levere de i kontrakten
specificerede leverancer

Lav grundig estimering af
projektomkostninger
Ansvarlig
Afbødende (Tiltag der reducerer
konsekvens)
Projektlederen
Erstat Amanda Pollesen med en anden
konsulent
Plan B for:

Hvad kan nedprioriteres i projektet
Person fra
Økonomiafdelinen
Søg erfaring fra tidligere
projekter
Ingen interesse i
udstationering
4
Salgskontors
indtjening mindre
end forventet
4
3
3
12
12
Informer medarbejderne om
projektet samt de mange
spændende muligheder og
udfordringer, der vil være ved
at lade sig udstationere
Tving medarbejdere til udstationering
Omfattende research om det
polske marked.
Plan B:
Ansæt konsulent med
indgående kendskab til det nye
marked
Christian Carlsen
Ansæt lokale medarbejdere i stedet for at
udstationere medarbejdere
Tiltag til at øge omsætningen
Person fra
Økonomiafdelingen
Marked i Polen ikke
til stede
5
2
10
Grundig research inden
projektopstart for at sikre at
marked er til stede
Luk projektet
Daniella Potulska
Lav flere markedsføringskampagner for at
udkonkurrere konkurrenten
Person fra
Økonomiafdelingen
Hjælp fra lokale rådgivere
En konkurrent åbner 5
kontor i Warszawa
2
10
Grundig research inden
projektopstart om der er
grundlag for kontor
Modarbejdelser fra
utilfredse
styregruppemedlem
mer og andre
medarbejder i
Papirservice A/S
4
8
”Sælg projektet” bedst muligt
2
Projektlederen
Hold løbende involveringsmøder
Ombygning bliver
3
dyrere end forventet
2
6
Præcise kontrakter med udlejer
og leverandører
Sikre at alle forhold er med i
tilbud
Ombygning af
kontor forsinkes
3
Svært at finde
kvalificerede polske
medarbejdere
4
2
1
6
4
Udvælg leverandører og udlejer
med omhu
Plan B for:

Hvad kan nedprioriteres i
ombygningen
Vælg anden leverandør
Person fra
Økonomiafdelingen
Daniella Potulska
Lav ”buffer” i projektperiode
Træn de polske medarbejdere i DK inden
opstart
Udstationerer flere danske medarbejdere
Driv kontoret udelukkende med danske
medarbejdere
Daniella Potulska
Personale
rekruttering tager
længere tid end
forventet
3
1
3
Kontorleje dyrere
end forventet
3
1
3
Leverandøre der
forestår ombygning
går konkurs
3
1
3
Ikke muligt at finde
egnede lokaler
3
1
3
BILAG C
Projektplan indeholdende Milepælsplan og Gantt-diagram
Milepælsplan
Indsatsområde
1) Lokaler
Kontor
Lager
2) Personale
Danske medarbejder
Polske medarbejder
3) Kommunikation Markedsføring/Salg
Erfaringsudveksling
Møder DK
4) Salg
Milepæle
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M1
M2
Kontrakt ejendomsmægler Polen underskrevet
Kontrakt med kontorudlejer underskrevet (+renoveringskontrakt)
Kontor klar til overtagelse
Behov for lagerplads afdækket
Kontrakt om lagerudlejning underskrevet
Lagerplads etableret
Jobbeskrivelser til udstationeret chef udarbejdet
Ansættelseskontrakt udarbejdet
Ansættelsessamtale med chef afholdt
Kontrakt med udstationeret chef underskrevet
Jobbeskrivelser til udstationerede medarbejdere udarbejdet
Ansættelsessamtaler med personer til udstationering afholdt
Kontrakter med udstationeret personale underskrevet (4-5 stk)
Opstart alle medarbejdere
Jobbeskrivelser polske medarbejdere udarbejdet
Kontrakt med lokalt rekrutteringsbureau underskrevet
Ansættelseskontrakter udarbejdet
Ansættelsessamtaler med lokale medarbejdere afholdt
Ansættelseskontrakter underskrevet
Lokalt personale oplært (Danmark)
Lokale medarbejdere opstart
Markedsføringsplan udarbejdet
Markedsførings- og salgsstrategi udarbejdet
Plan for erfaringsudveksling med Sverige og England etableret
Erfaringsudveksling sket
Studietur til Sverige gennemført
"Kick off"-møde DK afholdt
Involveringsmøde 1 DK afholdt
Involveringsmøde 2 DK afholdt
Involveringsmøde 3 DK afholdt
Slutmøde og evaluering Danmark afholdt
"Warszawa here we come"-møde med repræsentant fra Sverige
"Warszawa here we come"-møde med familier afholdt
Internationalseringsmøde for udstationerede medarbejdere afholdt
Kundeaftaler udarbejdet
Leveringsfrister afklaret
Ansvarlig
Daniella Potulska
Daniella Potulska
Daniella Potulska
Daniella Potulska
Daniella Potulska
Daniella Potulska
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Daniella Potulska og Poul Platt
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Christian Carlsen
Salgschef Warszawa
Salgschef Warszawa
Dato
15-jan
15-mar
01-jan
10-sep
01-okt
01-jan
01-mar
15-mar
15-apr
01-maj
05-jun
20-aug
10-sep
21-jan
20-aug
20-aug
17-sep
08-okt
05-nov
04-mar
15-mar
01-jan
01-jan
20-feb
05-mar
10-jun
15-jan
25-mar
20-jun
15-okt
15-jan
01-aug
08-okt
29-okt
19-nov
31-dec
Gantt diagram
Aktivitet
Lokaler
- Find lokale
- Lej lokale
- Renovering
- Afdæk lagerplads
- Lej lagerplads
- Etabler lagerplads
Personale
- Udstationerede medarb.+chef
- Jobbeskrivelser chef
- Udarb. af ansættelseskontrakter
- Rekruttering chef
- Jobbeskrivelser medarb.
- Rekruttering medarb.
- Rejse og indkvatering alle
- Opstart alle
- Lokale medarbejder
- Jobbeskrivelser
- Udarb. ansættelskontakter
- Rekruttering
- Oplæring
- Opstart
Kommunikation
- Markedsføringsplan
- Salg-/markedsføringsstrategi
- HR hjælp til udstationering
- Erfaringsudveksling England og Sverige
- Studietur Sverige
- Info-møder alle medarb.
- Info-møder til udstationerede medarb.
- Styregruppemøder
Salg
- Leveringsfrister
- Kundeaftaler
Ferie
Sommerferie
Juleferie
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 6
Fase 7
Uge 1
Uge 2
Uge 3
Uge 4
Uge 5
Uge 6
Uge 7
Uge 8
Uge 9
Uge 10
Uge 11
Uge 12
Uge 13
Uge 14
Uge 15
Uge 16
Uge 17
Uge 18
Uge 19
Uge 20
Uge 21
Uge 22
Uge 23
Uge 24
Uge 25
Uge 26
Uge 27
Uge 28
Uge 29
Uge 30
Uge 31
Uge 32
Uge 33
Uge 34
Uge 35
Uge 36
Uge 37
Uge 38
Uge 39
Uge 40
Uge 41
Uge 42
Uge 43
Uge 44
Uge 45
Uge 46
Uge 47
Uge 48
Uge 49
Uge 50
Uge 51
Uge 52
Uge 1
Uge 2
Uge 3
Uge 4
Uge 5
Uge 6
Uge 7
Uge 8
Uge 9
Uge 10
Uge 11
Fase 1
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M11
M12
M10
M13
M1
M2
BILAG D
Navngivne tildelte ressourcer og funktioner, der er
behov for i projektet
Ressourcer
Lotte Ørbæk
Erfaring/afdeling
HR-chef
Periode (måneder)
Oktober 2012 - marts 2013
Amanda Pollesen
Ekstern konsulent,
Prof Consult A/S
Januar 2012 - januar 2013
Christian Carlsen
Kommunikation
Januar 2012 - marts 2013
Daniella Potulska
Udvikling
Januar 2012 - marts2013
Erik Andersen
Kommunikation
Januar 2012 - marts 2013
En person
Salg Udland
August 2012 december2012
En person
Produktion
November 2012 - marts
2013
En person
Januar 2012 - marts 2013
En person
Indkøb & logistik,
Udland
Økonomi
En person
QA / QC
Januar 2012 - marts 2013
En konsulent
Erfaring i at etablere
sig i Polen
Oktober 2012 - marts 2013
Lokal
ejendomsmægler
Ekspertiser indenfor
kontorleje i
Warszawa
Erfaring med
ansættelser inden for
salg
Januar 2012 - marts 2012
Rekrutteringsbureau i Polen
Januar 2012 - marts 2013
September 2012 november 2013
Ansvar
HR-hjælp til
udstationering af
medarbejdere
Ad hoc
medarbejder i
projektet
Ansvarlig for
kommunikation i
hele projektforløbet
Udvikling af det nye
kontor i Warszawa
Hjælp med
kommunikation i
hele projektforløbet
Ansvarlig for at
sikre øget salg på
det østeuropæiske
marked
Sikre
produktleverancen
“Papir m.v.”
Ansvarlig for
logistik i projektet
Ansvarlig for
projektbudgetter og
sammenhæng med
virksomhedsøkonomi
Ansvarlig for
kvalitetsreview
Hjælp med
etablering af kontor
i Warszawa
Leje af
kontorlokaler
centralt i Warszawa
Ansættelse af
lokale
medarbejdere
Bilag E
I Løgmodellen placeres en virksomheds ledelse i den inderste ring (gul), de
primære interessenter, der står projektet nært placeres i den midterste ring
(blå), og de sekundære interessenter placeres i den yderste ring (grå).
Interessegrupper
Pressen
Kunder
Strategiske Partnere
- Konsulent med
erfaring fra Polen
- Udlejer
- ProfConsult,
konsulent
Amanda Pollesen
Konkurrenter
Leverandører
Paperworld Ltd.
Direktionen
- Peter Franklin CEO, GB
- Paul Platt Adm. Direktør
Papirservice A/S
Styregruppe
- Udviklingschef Daniella Potulska
- HR chef Lotte Ørbæk
- Økonomichef Torben Vestager
- Produktionschef Harald Top
- Salgschef Joachim Andersen
- Kommunikationschef Christian Carlsen
- Indkøbschef Jens Hansen
Medarbejdere
- Sekretær Susanne Raap
- IT Johnny Nymand
- Projektleder
kommunikation Erik
Andersen
- Projektleder, Pernille
Nyholm
- 2-3 polske medarbejdere
- 4-5 udstationerede
medarbejdere
- øvrige medarbejdere
Offentlige instanser
Lokalsamfundet
Løgmodellen, inspireret af Ian F. Alexander, Kilde nr. 3
Regering
Fagforeninger
BILAG F
Aktiv medvirken
er vigtig for
gennemførslen
Konsulent med
erfaring fra
Polen
Kunder
Polske
medarbejdere
Udstationerede
medarbejdere
Daniella
Potulska
Udlejer
Gidsel
Christian
Carlsen
Ressourcepersoner
Lotte Ørbæk
Erik Andersen
Johnny
Nymand
Øvrige medarbejdere
Fagforeninger
Susanne Raap
Aktiv medvirken
er ikke vigtig for
gennemførslen
Pernille
Nyholm
Torben
Vestager
Leverandører
Grå
eminence
Ekstern
Offentlige
instanser
Regering
Amanda
Pollesen
Joachim
Andersen
Pressen
Jens Hansen
Harald Top
Konkurrenter
Interessegrupper
Paul Platt
Peter Franklin
Lokalsamfundet
Lille indflydelse
på projektet
Stor indflydelse
på projektet
For at skabe større overblik har vi i dette projekt valgt at markere interessenterne med den farve de
tilhørte i Løgmodellen (Bilag E). Således er personer tilhørende ledelsen markeret gule, de primære
interessenter markeret blå og de sekundære interessenter markeret grå.
BILAG G
Interessent
Interessenten kan
opleve følgende
FORDELE ved
projektet
Polske
medarbejdere
Øget indkomst,
stabil jobsituation
Interessenten
kan opleve
følgende
ULEMPER ved
projektet
Kommunikationsbesvær
Samlet vurdering af
interessentens
bidrag/position
Positiv
Håndtering af
interessenten
Afdæk ønsker,
løbende
kommunikation,
grundig
introduktion til
virksomhedens
principper
Udstationerede Erfaring, nye
Skal etablere et
Positiv hvis
Afdæk ønsker,
medarbejdere udfordringer
nyt liv i fremmed udtationering er frivillig løbende
land, manglende
kommunikation,
kommunikation
synliggør fordele
ved udstationering
Øvrige
Sikre arbejdspladser Usikkerhed i
Neutral
Information via
medarbejdere
forbindelse med
diverse
organisationsænd
kommunikationsm
ring
aterialer
Daniella
Kender markedet og Hvis hun ikke
Positiv
Inddrag i
Potulska
kan udvikle
bliver inddraget,
processen
yderligere
kan hun føle sig
overset
Christian
Forkert
Negativ
Løbende
Carlsen
udviklingsprojekt
kommunikation og
(IT er vigtigere)
forsøg at omvende
og integrere ham i
processen
Lotte Ørbæk
Muligt at forbedre Det kan ende med Positiv, hvis der
Løbende
projektprocessen
et urealiseret
udarbejdes
kommunikation og
projekt
projektevaluering
konstituering af
evalueringsudvalg
Paul Platt
Realisering af et
Medarbejderne
Positiv
Løbende
styregruppefor projekt han har
modsætter sig
kommunikation,
mand
valgt at fokusere på, projektet
profilering
forbedringer af
markedsandele
Peter Franklin Forbedringer af
Omkostninger
Positiv
Løbende
markedsandele
kommunikation
BILAG H
Kommunikationsplan (Kilde nr. 1, side 279-283)
Målgruppe Budskab
Medie
Effekt
Timing
Ansvar
Hvem?
Hvilken?
Hvornår?
Hvem?
 Fortsættelse af projektet
 Ressource allokering

Ved hver fase
+ 2.-3. uge

Daniella Potulska


Ved faseskift
+ 2.-3. uge

Projektlederen




Dagligt
M1 (1/3)
M2 (15/3)
M3+4
(15/4+1/5)
M5 (5/6)
M6+7(20/8+10/
9)

Hende selv
sammen med
Poul Platt –
medmindre
hun selv søger
jobbet som
chef

Chefen for det
polske kontor
Poul Platt
Direktion
Hvad?
 Projektet kører
som forventet
 Ressource allokering
Daniella Po-  Forbedring af
tulska
markedsfordeStyregruppele
formand
+
 Chef i Polen?
Ressourceper- En god løn
son
- Lederstilling
- Billig bolig
- Erfaring
- Ny Udfordring
Hvor?
 Interpersonel kommunikation
 Løbende forventningsafstemning
 Styregruppemøder
 Ledelsesrapportering
 Interpersonelt
 Jobannoncer, kontrakter og samtaler
- Chef i Polen
- Udstationerede
medarbejdere
- Godkendelse af
polske medarbejdere
 ’Studietur’ til Sverige med erfaringsudveksling og efterfølgende evalueringsmøde
 ”Warszawa here we
come”-møder



Fortaler/ ambassadør for projektet
Godkendelse af planer, skemaer, evt.
afvigelser m.m.
Motivation
Måske den nye
chef?



Erfaringsudveksling
og forbehold for
evt. uforudsete risici.

M4 (10/6)

Information fra den
nye chef til det polske kontor
 M12 (8/10)
Målgruppe
Budskab
Medie
Effekt
Timing
Ansvar
Hvem?
Hvad?
Hvor?
Hvilken?
Hvornår?
Hvem?
Christian
Carlsen
Styregruppe
+
Ressourceperson!!

 Løbende forventningsafstemning
 Statusrapportering
 Styregruppemøder
 Lobbyarbejde
 Gennem ambassadør


Ved faseskift
+2.-3. uge

Projektlederen


Dagligt
Dagligt


Erik Andersen
Erik Andersen
 ’Studietur’ til Sverige med erfaringsudveksling og efterfølgende evalueringsmøde

Erfaringsudveksling
med fortalere for
projektet – han kan
få stillet sine kritiske spørgsmål

M4 (10/6)

Studietur:
Chefen for det
polske kontor
 3 involveringsmøder
om fremgang

Ombagning om projektet

M7 (25/3)
M8 (20/6)
M9 (15/10)

Daniella Potulska

M12 (8/10)

Chefen for det
polske kontor

M10 (15/1)

Lotte Ørbæk
og Daniella
Potulska

Det er en god
ide at etablere
et kontor i Polen
Visionen
Ombagning om projektet
 ”Warszawa here we
come”-møder
Alle de dan-  Polen er et dejske
medarligt land med
bejdere
i
massere udforDanmark
dring
 Visionen
 Den Brændende
Platform
 Slut/Evalueringsmøde

 ”Kick off”-møde om
projektets formål
 Minimum 30 medarbejdere fra hver jobtype sender en ansøgning (/melder sig
frivilligt)
 3 involveringsmøder
om fremgang
Positiv evaluering
 M6 (15/1)




M7 (25/3)
M8 (20/6)
M9 (15/10)
Projektlederen
Daniella Potulska
Målgruppe
Budskab
Medie
Effekt
Timing
Ansvar
Hvem?
Hvad?
Hvor?
Hvilken?
Hvornår?
Hvem?
 Minimum 30 medarbejdere fra hver
jobtype sender en
ansøgning (/melder
sig frivilligt)
 Inden hvert møde/events
+ opdateringer
min. hver 2. uge

 150 møder op
 M11 (1/8)
 Chefen for det
polske kontor
 M10 (15/1)

Alle de dan-  Polen er et dejske
medarligt land med
bejdere
i
masser af udDanmark
fordring
(…fortsat)
 Visionen
 Den Brændende
Platform
 Materialer
-
Storytelling
Internetfora/
Hjemmeside
Foldere
Video
Plakater
Brochurer
Opslagstavle
Nyhedsbreve
(frivillig tilmelding)
”Invitation” til
”Warszawa here
we come”-møder
Jobopslag
 ”Warszawa here we
come”-møde:
1. Hvad indebærer
det at sige ja.
(danskerne fra
Sverige kommer)
 Slut- og evalueringsmøde
Christian Carlsen
1. Tillid og autenticitet omkring
projektet
 Positiv evaluering
Lotte Ørbæk
og Daniella
Potulska
Målgruppe
Budskab
Medie
Effekt
Timing
Ansvar
Hvem?
Hvad?
Hvor?
Hvilken?
Hvornår?
Hvem?
Udstationerede
Medarbejdere
”Warszawateamet” (4-5)







 0% frafald inden
projektafslutning
 M12 (8/10)

Den nye chef i
polen
 Fælles Warszawakontor
 Klare rammer
 Workshop (herunder involvering)
(teambuilding)
 (Fælles kommuniation: Engelsk)
 Effektiv arbejdsindsats og fokus på
strategi: Markedsføringsplan, Markedsførings- og salgsstrategi samt Kommunikationspolitik
færdiglavet og godkendt.
 10mio det første år
 Motivation og sammenhold
 M1+M2 (uge
46-51)

Den nye chef i
polen
 Ugemøder, workshops og evaluering
både om arbejdsopgaver og om
fremtiden.
 Markedsføringsplan,
Markedsførings- og
salgsstrategi samt
Kommunikationspolitik færdiglavet og
godkendt.
 Udfasning af tidligere arbejdsopgaver
 Inden M1+M2
(1/1), hvor materialerne (oversættes og) skal
være trykt

Den nye chef i
polen
Visionen
En god løn
Lederstillinger
Billig bolig
Erfaring
Ny Udfordring
Spændende
oplevelse
 Større indflydelse
 ”Warszawa here we
come”-møde:
2. Praktisk møde
med ægtefæller/kærester
- Rejse
- Indkvartering
- Et lille smugkig
Målgruppe
Budskab
Medie
Effekt
Timing
Ansvar
Hvem?
Hvad?
Hvor?
Hvilken?
Hvornår?
Hvem?
Udstationerede
Medarbejdere
(4-5)
(…fortsat)







 Evaluering af HRhjælp (75%) positiv
efter 3 mdr.
 Uge 46-5

Lotte Ørbæk
eller anden
HR-person
Visionen
En god løn
Lederstillinger
Billig bolig
Erfaring
Ny Udfordring
Spændende
oplevelse
 Større indflydelse
 HR-hjælp
 2% syge/fraværsdage efter
½ år
 Internationaliseringsmøde om landet, kulturen og
sproget
 Effektiv arbejdsindsats og fokus på
strategi: Markedsføringsplan, markedsførings- og salgsstrategi samt kommunikationspolitik
færdiglavet og godkendt.
 M13 (29/10)

Daniella Potulska
 Teambuilding med
de polske medarbejdere
 Slut-/ Evalueringsmøde
(medarbejderundersøgelse + MUSamtaler)
 85% tilfredse medarbejdere
 M14 (4/3)

 2% medarbejderudskiftning
Den nye chef i
polen + HR
medarbejder
 Efter ½år