Akademifaget
Projektstyring
Dag 5
m/u PRINCE2® Foundation certificering
i samarbejde med
allanlaumann.wikispaces.com
PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries.
a
Allan Laumann
Human factor
“Jeg kan kun beklage, at hver gang jeg har
brug for et par hænder til mine fabrikker, får
jeg et helt menneske”
Henry Ford
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
BEGRIBER
BEGREBER
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Ledelse
Ledelse i gruppepsykologisk betydning:
udførelse af en handling, der afstikker en bestemt
struktur for andres samvirke som en del af
processen med at løse et fælles problem
Pædagogisk/psykologisk ordbog
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Management
mismanagement - facillity management
Enterprise Performance Management,
Supply Chain Management, Customer Relationship
Management, Enterprise Asset Management
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Ledelses paradoksier
Lederen skal:
Og samtidig:
have et nært forhold til medarbejdere
holde passende afstand
kunne gå foran
holde sig diskret i baggrunden
vise medarbejderne tillid
kunne følge med i hvad de foretager sig
være tolerant
vide hvad han/hun vil have
planlægge sin tid godt
være fleksibel
tænke på sin egen afdelings mål
være loyal overfor resten af virksomheden
give udtryk for hvad han/hun mener
være diplomatisk
være visionær
og samtidig holde benene på jorden
skabe enighed
være i stand til at skære igennem
svære dynamisk
reflektere sig til rigtig beslutning
være selvsikker
være ydmyg
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Management
Driftsledelse
Handlingsledelse
Leadership
Lederskab
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Fra regel til rammestyring
Regel styring
Ramme styring
• Autoritet
• Autoritet
• Regler
• Rammer
• Kontrol
• Selvkontrol
• Regelbrud
• Overtrædelser
• Straf
• Udvikling
• Frygt utryghed
• Tillid og frihed
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Regel styring
Input
Output
Ramme styring
Input
Output
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Regler - rammer 10 forskelle
Regel baseret
Ramme baseret
1
Realistiske
Relativistiske
2
Universelle / sandhed
Situationsbestemte
3
konstitutiv / lukket
Kontingent / konsensus
4
Kontrol af det ukontrollerbare
Fremme handlefrihed
5
Regulering af adfærd
Fremme ansvarlighed
6
Orienteret mod noget man ikke ønsker (væk)
Orienteret mod ønskværdig fremtid (hen)
7
Begrænsende
Forandrer / udvider
8
Demotiverer
Motiverer
9
Nøjsomhed
Overflod
10
Orienteret mod egen præstation
Forpligtiget på andres succes
Kontrolbaseret ledelsesstil
Dialogbaseret ledelsesstil
33 % medarbejder tilfredshed
85 % medarbejder tilfredshed
Regler, direktiver, overvågning, opfølgning, ordrer
Dialog, holdninger, samarbejde, værdier
motivation og gensidig respekt.
Top-down
Bottom up
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Involvering af medarbejdere, samtale dialog værdier og politikker
Kontekst
Det store fællesskab
i stat, ministerier, region og kommune
Visioner, missioner
Værdigrundlag
Sektorpolitik
Strategier
Mål
Rammer
Virksomhedsplaner
Vision, mission
Strategier
Handleplaner
Interesser
Det lille fællesskab
i institutionen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Dialogisk proces
Virkelighed
Tankeplan
Individuel fokus
Vision
Start
Mål
Start
Mål
+ abstrakt (generalisering)
- konkret
Virkelighed
Tankeplan
Gruppefokus
Vision
Start
- abstrakt (generalisering)
+ konkret (facilitering)
Dialogisk proces
Mål
Start
Mål
Forståelse, mening
Tolkning, oversættelse
forhandling
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Kommunikation
Det, der reelt
kommer ud af
munden.
Det, du tror,
du siger.
4 deltagere
Det, den anden
fortolker ud af
det, du siger.
Det, den anden
hører, du siger.
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
CSR
Corporate Social Responsibility
bæredygtighed
miljø, arbejdsmiljø, sund fornuft og dømmekraft
etik i system
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Ledelsesopgave social
kapital
Politikker
Organisatorisk forankring
Processer og rapportering
Træning og uddannelse
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
CSR - relation
Samlende social kapital: relationerne
internt i den enkelte enhed eller faggruppe
Ledelsen
Brobyggende social kapital: relationerne
på tværs af enheder eller faggrupper
Forbindende social kapital: relationerne
mellem organisationens forskellige niveauer
- fx medarbejdere, institutionsledere og
topchefer
Grupper, team eller afdelinger
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
CSR
Social kapital
Ledelsesopgave
Samlende
Driftsledelse
•Sikre gode rammer for
(fx i afdelingen)
arbejdet og muligheder for
samarbejde
Brobyggende
(på tværs)
•Skabe kanaler for tværgående
samarbejde
•Sikre kontakt til kunder og
Forbindende
(vertikalt)
•Formidle information om
topledelsens forventninger og
fremdrift i egen afdeling
borgere
•Skabe fælles forståelse af
•Sikre kendskab til andres
•Sikre kompetenceudvikling
•Give feedback og Coache
•Tolke kunde- og borgerbehov
Personaleledelse
•Vise anerkendelse
•Løse konflikter
•Give feedback og coache
•Støtte selvstændigt
•Inddrage medarbejdere i
Strategisk ledelse
•Oversætte overordnet strategi
•Integrere andre enheders og
•Sikre afdelingens bidrag til
Faglig ledelse
kerneopgaven
til afdelingens opgaver
•Oversætte forandringer til
opgaver
afdelingens opgaveløsning
tværgående samarbejde
beslutningsprocesser
kunders/borgeres behov i egen
afdeling
virksomhedens samlede
strategi
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Forandringsledelse
Centrale principper og taktikker, som kendetegner
succesfulde forandringsprocesser
Mckinsey undersøgelse 2008
1 Klare og veldefinerede mål, der repræsenterer et markant højere
performanceniveau.
2 En meget synlig og stærkt engageret ledelse.
3 Involvering og engagement af hele virksomheden si tidligt i
processen som muligt via en bred vifte af initiativer.
4 Samarbejde omkring forandringen på tværs af hele
organisationen.
5 Positiv kommunikation fra ledelsen om behovet for forandringen.
6 Tiltag, hvor medarbejdere engageres i at bygge på styrker og
succes frem for alene at fokusere på fejl og problemer.
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Forandringsledelse
Fremme medfølelse,
tilgivelse,
taknemmelighed
Positivt
klima
Fremme trivsel,
relatere til personlige
værdier, fokus på den
større betydning af
arbejdet, opbygge
fællesskab
Positiv
mening
Positive
relationer
Opbygge
stærke
netværk,
bygge videre
på styrke
Positiv
kommunikation
Anerkendelse, opmærksomhed
på det, der går bedst
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Arbejdsgruppe / TEAM
Arbejdsgruppe
Gruppe af individualister
Medlemmer ansvarlig for
egen opgave
Engageret i egne mål og
resultater
Fokus på sig selv og
egen leder
Statisk
Har ikke et formål der
forener dem
Team
Medlemmer ansvarlig for
at løse en fælles opgave i
fællesskab
Fælles ansvar
klart defineret opgave
Engageret i fælles mål
Dynamisk
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Roller i teamet
Formelle
roller: Opnås via titel, funktion.
Kan være hæmmende for
teamudviklingen.
Uformelle
roller: Opnås via den mængde
respekt, man får for sine kvalifikationer og
personlige kompetencer.
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
#$!$%&'(!)*+,-.,/0!0%//%'.12%3!0345$!(-,$(%3%$!51.0%/*%!($&*,%36!!"#$%&'(")**$7!*'$)&+,-$!.!%..%3!!
*+-$/-0$1-2-$!.7!"0(-0(-2-$!.!40!%+%/$)%.$!34%-5&$/&$2-$!.8!
!
TEAM præstationskurve
Teampræstationskurve
=3B($&$,4/(@!
3%().$&$%3
91:$;*%/*%!$%&'!
<,0$,0$!$%&'
>32%:*(03)??%
=4$%/$,%.$
$%&'
=(%)*4@$%&'
A%&'!%55%-$,+,$%$!
!
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
TEAM udvikling
Tuckmans model
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
fleste team tager det dog væsentlig længere tid, og er en løbende proces. Skal
processen blive en succes, er det afgørende, at lederen af teamet har en fornemmelse
af, hvor teamet befinder sig. Det vil give teamlederen mulighed for at afstemme sine
ledelsesinterventionsformer med
teamets forskellige
Tuckmans
modeludviklingsstadier. Det er her,
modellen bliver virkelig brugbar – når vi sammenstiller ledelsesinterventioner med
teamets forskellige stadier:
TEAM udvikling
Teamets udviklingsstadie
Forming
Teamet dannes. Hvem er
deltagerne? Hvad skal vi?
Hvordan skal vi gøre det?
Hvem refererer vi til?
Storming
Koordinering, vanskeligheder i forbindelse
med etablering af fælles forståelser, roller
og rutiner.
Norming
Teamet etablerer fælles forståelser, roller og
rutiner igennem selvevaluering og aftaler.
Fællesskabet etableres, den enkelte
”underordner” sig.
Performing
Teamet kan koncentrere sig primært om
sagerne, frem for om arbejdsrutiner,
samarbejde og organisering. Samarbejdet
glider. Mindre processnak og selvevaluering.
Ledelsesinterventioner
Introduktion af deltagerne og afklaring
af grundlæggende vilkår, mål, vision og
værdier.
Konfliktopløsning og udvikling af
teamspecifikke fælles forståelser, roller,
rutiner m.m.
Forstærke teamspecifikke fælles forståelser,
roller, arbejdsrutiner m.m. Begynde
udvikling af ”teamets fortælling” med
henblik på skabelse af fællesskabsfølelse.
Forstærke arbejdspræstationerne
igennem fokus på toppræstationer,
potentialer, nye mål m.m.
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Konfliktløsning
Feedback
Interne
relationer
Procedurer
Roller
Mål
HOT TEAM
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Mål:
 Teamdeltagerne er involverede i
udformningen af det fælles mål
 Målet er forstået af alle deltagere
 Alle er opsatte på at nå målet
 Mål og delmål er sat ind i en realistisk
tidsramme
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Roller:
 De enkelte roller er klart definerede og
overlapper ikke
 Rollerne er forstået af alle og støttes
af alle
 Alle er fuldstændig klar over deres
opgaver
 alle deltagere, inklussiv lederen, er til
rådighed, når der er brug for hjælp
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Procedurer:
 Møder er korte, produktive og
opgaveorienterede
 Alle deltager i møderne
 Der lægges vægt på at løse problemer
frem for at beberejde de individer, som
evt er årsag til problemerne
 Beslutninger må accepteres og
udleves af alle
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Interne relationer:
 Stræb efter fælles ånd og stolthed
over jeres arbejde
 Support er en naturlig ting
 Respekter hinanden og jeres
forskelligheder
 Forpligtede på hinandens succes
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Feedback:
 Giv jævnligt feedback på hinandens
præstationer
 Hold alle deltagere informerede
 Kommunikationen må være klar og
forståelig - og aftalt
 Feedback skal være konstruktiv - ikke
destruktiv
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Hot TEAM 6 grundpiller
Konfliktløsning:
 Der er tolerance overfor konflikter og
vilje til at løse dem
 Konflikter diskuteres åbent, hvilket ofte
resulterer i vækst og læring
 Deltagerne har alle kendskab til,
hvordan konflikter håndteres
 Alle er indstillede på at håndtere
konflikterne konstruktivt
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Teamlederrollen
omfatter:
Teamledelse:
bløde færdigheder
 Inspiration
 Motivation
 Pusterum
 Holde gejsten
vedlige
Projektledelse:
hårde færdigheder
 Planlægning
 Styring
 Organisering
 Iværksættelse
 Evaluering af projektet
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Gruppetænkning på den
ufede måde
• Usårlighed
• Rationalisering
• Moralsk overvurdering
• Stereotype opfattelser
• Gruppepres
• Selvcensur
• Enighed
• Informationsvogtere
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Appreciative inquiry
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
STØTTENDE ADFÆRD
Høj grad
Lav grad
Bevidst
kompetent
Bevidst
inkompetent
Ubevidst
kompetent
Ubevidst
inkompetent
INSTRUERENDE ADFÆRD
Høj grad
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konflikt
Bag enhver konflikt
ligger en frustreret
drøm
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konflikter
• Definitionen af konflikt fra ordbogen
Latin: Conflictus, afledt af confligere; støde
sammen
• En konflikt opstår når der sker et brud på
vores forventninger til hinanden –
interessemodsætning
• Bag enhver konflikt.....
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konflikt
Konflikters paradoksi
dræbende
levende
“Det, vi er enige om, efterlader os inaktive,
mens det, vi er uenige om, gør os produktive
Johan Wolfgang Von Goethe
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konflikt
Samarbejde
Konflikt
Tid
Nytænkning / uenighed
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Interaktion / relation
Negative følelser
Tvang giver angst
Magt
Magtkamp
Magt
Uden følelser
Intellektuel system
Rettigheder
Rettigheds konkurrence
Rettigheder
Interesser
Samarbejde
Interesser
Positive følelser
- Forhandling
Tab - tab
Tab - vind
Vind - tab
Vind - vind
- Sameksistens
- Åbent samarbejde
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Instinktive reaktioner når vi
møder en konflikt
• FLUGT
– At undvige
•Flygte, tage maske på, ignorere, udskyde, bøje af
• KAMP
– At svare aggressivt
•Med samme mønt, angribe, true, verbal vold, psykisk
vold
• FRYS
– At være handlingslammet
•Ude af stand til at reagere i situationen. Reaktionen/
tilstanden kan efterfølgende ofte være svær at håndtere
og slippe igen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Individuelle konflikter
• Konflikter vi har med os selv
• Selvopfattelse
– Jeg stærke personer
• Jeg er OK, du er OK
• Jeg er OK, du er ikke OK
– Jeg svage personer
• Jeg er ikke OK, du er OK
• Jeg er ikke OK, du er ikke OK
• Selvudvikling
– Forbillede/modbillede
– Læring
– Bevidst bruge kommunikationsmønstre
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konflikttrappen
Udviklet af den østrigske konfliktforsker Friedrich Glasl
Grænsen for
selvhjælp
samtale opgives
Konflikt om konfliktløsning
}} }
Før konflikt
9
8
7
6
Konflikt om konflikten
}
5
3
1
}
Uenighed
bolden
Skænderi
manden
Parterne kan selv
løse konflikten
Handling
undgår
manden
}
2
Hjælp fra
kollega
4
Alliancer
og angreb
Destruktion
Eliminering
af modpart
Ingen vej
tilbage
Trusler
Taber
ansigt
Professionel
hjælp - mediation
Domstol
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konfliktrappen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Konstruktiv konfliktløsning
Konfrontér
modstanderen
Definér
konflikten
sammen
Klarlæg
de to
positioner
Giv udtryk
for samarbejdsvillighed
Forstå
modpartens
synspunkt
Vær professionel
hold konflikten væk fra
scenen
Motiveret
forhandling
i god tro
Nå til
enighed
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Gode konfliktløsere
• Tager ansvar for egen kommunikation
• Er lyttende
• Taler roligt
• Kommer ikke med forhastede meninger og
vurderinger, men er god til at stille opklarende/
åben spørgsmål
• Har livspositionen ¨Jeg er OK, du er OK¨ betragter ikke kunden som en fjende
• Irriteres ikke af situationen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Sprog og adfærd
Eskalerer en konflikt
Afspænder en konflikt
• ¨Jeg¨udtale
• Fokuserer på interesser/behov
• Fokuserer på krav
• Fokuserer på problem
• Fokuserer på person
• Adskiller person/problem
• Blander person/problem
• Er specifik/konkret
• Fokuserer på fortiden
• Lytter og lader andre tale færdig
• Afbryder
• Lukkede spørgsmål (ja/nej) • Åbne spørgsmål
• Viser forståelse
• Finder fejl
= Sender signaler om ”du har = Sender signaler om der er en
løsning
ikke ret”
• ¨Du¨udtale
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Linieorganisationen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Funktionsprincippet
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Linie/stabsprincippet
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Selvstyrende grupper
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Matrixorganisationen
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann
Netværksorganisation
For mere information omkring Oticon og netværksorganisationen, læs
Lars Kolind’s bog ¨Kolindkuren¨
allanlaumann.wikispaces.com
a
Allan Laumann