1. No category

Efteråret 2011 Innovation i Danmark 2011 -­‐ Potentialer og begrænsninger ved modellen for brugerdrevet innovation under LEV VEL projektet Speciale afleveret på IT-­‐universitetet i København. A f I v a n S t o c k m a r r 2 Abstract This master thesis is a case study of a user driven innovation project called ”Mødestedet”. The project goal is to develop new solutions that increase older people's physical and mental fitness through play, exersise and social interaction in physical and virtual spaces. For nine months i have followed the project and participated in various workshops and meetings in relation to the project. The field of study deals with the analysis and evaluation of the applied model of innovation and the overall methodological approach. For this purpose i present two theorists; ph.d. and lecturer from DPU Denmark, Lotte Darsø, and senior lecture and professor from MIT Carl Otto Scharmer. Darsø is used to analyze the collective and relational aspects of the innovation process, while Scharmer is used to analyze the individual psychological aspects. With this impetus, I present a revised model for user driven innovation, in which I embed perspectives from Darsø and Scharmer as well as perspectives from my own observations according to the presented case. Furthermore I define innovation based on Schumpeter, Drucker and Von Hippel. On the basis on Chesbrough I explain and define user driven innovation. On this foundation i discuss and analyze the applied model for innovation under project Mødestedet. 3 Indhold 1. INDLEDNING 5 1.1. PROBLEMFELT 1.2. PROBLEMFORMULERING 1.3. PROBLEMSTILLING 1.4. AFGRÆNSNING 1.5. BEGREBSAFKLARING 1.5.1. INNOVATION 1.5.2. BRUGERDREVET INNOVATION 9 12 12 12 13 13 16 2. METODE 19 2.1. VIDENSKABSTEORI 2.1.1. HERMENEUTIK 2.2. KVALITATIVE FORSKNINGSINTERVIEWS 2.2.1. SEMISTRUKTUREREDE INTERVIEWS 2.3. DELTAGENDE OBSERVATION 2.4. SPØRGESKEMA 2.5. TEORIVALG 20 20 22 23 24 25 28 3. EMPIRI 30 3.1. INDLEDNING 3.2. ALEXANDRA INSTITUTTET 3.2.1. METODE 3.3. PROJEKT LEV VEL 3.3.1. INDLEDNING 3.3.2. INDHOLD 3.3. SUCCESKRITERIER 3.4. STRATEGI OG METODE 3.5. PROJEKT MØDESTEDET 3.5.1. PARTNERE 3.5.2. INTERESSE-­‐ OG KOMPETENCEOMRÅDE 3.5.3. INNOVATIONSMODEL 3.5.4. ICPH’S INNOVATIONSMODEL 30 31 31 33 33 35 36 36 38 39 39 42 43 4. TEORI 48 4.1. INDLEDNING 4.2. SCHARMER – U-­‐TEORI 4.2.1. CENTRALE BEGREBER I TEORI U 4.2.2. KRITIK 4.3. LOTTE DARSØ 4.3.1. THE PREJECT 4.3.2. THE INNOVATIVE PROCESS MODEL 48 48 49 59 59 60 63 5. ANALYSE 68 5.1. INDLEDNING 5.2. SCHARMER 5.3. DARSØ 5.4. BRUGERDREVET INNOVATION 5.5. SPØRGESKEMA 5.5. SAMLET DISKUSSION 68 68 72 77 78 83 4 5.5.1. PREJEKTET 5.5.2. ITERATIONER – MULIGHEDER, PROTOTYPING OG TEST 5.5.3. SKALERING 87 89 90 6. KONKLUSION 92 8. KILDER 96 HJEMMESIDER OG PUBLIKATIONER LITTERATUR 96 98 1. Indledning Danmark udsættes for stadigt større konkurrence på verdensmarkedet. Vores vigtigste råstoffer, og suverænt vores største konkurrenceparameter – viden, uddannelse og en generelt velkvalificeret arbejdsstyrke – er ikke længere det sikre konkurrencemæssige kort, som det har været tidligere. Markedet er blevet større, konkurrenterne er blevet flere, og verdensmarkedet er generelt præget af øget konkurrence. En illustration af problemstillingen er det, at vi hvert år i Danmark uddanner ca. 1.200 ingeniører. Til sammenligning uddanner man i Indien omkring 600 ingeniører -­‐ om dagen! I Bangalore – en by på samme størrelse som København -­‐ i Sydindien alene 25.000 softwareingeniører hvert år. Udviklingen peger også i en retning, der tyder på, at vi i Danmark i fremtiden heller ikke vil være konkurrencedygtige på fremstilling af industri-­‐ og landbrugsprodukter, hvor lande som fx Kina producerer væsentligt billigere, end 5 vi nogensinde vil komme i nærheden af. Endvidere er arbejdsløsheden pr. 2011 den højeste, vi har set i mange år og tæt på 200.000 danskere går arbejdsløse, og vi mister arbejdspladser hver eneste dag (DST 2011). Siden finanskrisen satte ind i 2008 har vi mistet over 175.000 arbejdspladser: ”Der er brug for hurtig handling for at imødegå udfordringerne. Jo længere vi venter, desto større bliver problemerne. Hvis vi fortsætter uden at gøre noget, vil Danmark sakke agterud. Vi vil blive et lavvækstsamfund.” (Vækstforum 2011) Derfor er det relevant og aktuelt at spørge, hvad vi i Danmark skal leve af, når de andre kan det samme som os – og tilmed har mere af det? Et nyt mantra og et nyt buzzword er ”innovation”. En nyligt udarbejdet økonomisk analyse fra Økonomi-­‐ og Erhvervsministeriet fortæller os at: ”Innovation er en af de centrale kilder til vækst både for den enkelte virksomhed og for samfundet som helhed.” (Økonomi-­‐ og Erhvervsministeriet 2011) Og regeringens eget vækstforum uddyber: ”Styrket innovation og fornyelse er en forudsætning for at løfte Danmarks vækstudfordring og skabe flere højproduktive arbejdspladser i Danmark. Det er derfor regeringens mål, at danske virksomheder skal være blandt de mest innovative i verden.” (Vækstforum 2010 p: 4) Vi skal i Danmark være bedre til at udvikle produkter og processer end de lande, som har lavere lønninger end os. Det er en nødvendighed, såfremt vi skal bibeholde den høje levestandard, som vi har i dag, og hvis den økonomiske progression skal sikres. Der er derfor et stort behov for at belyse, hvordan man strategisk kan arbejde med innovation i Danmark. Et af de områder, hvor vi i Danmark satser på at skabe vækst, er inden for velfærdsløsninger og velfærdsinnovation (Vækstforum 2010 p. 5). En strategi 6 som ønskes effektueret i samarbejder mellem offentlige og private virksomheder samt forskningsinstitutioner. I sin nyligt overståede åbningstale i folketinget 2011 udtaler statsminister Helle Thorning-­‐Schmidt at: ”regeringen vil indgå partnerskaber med private virksomheder inden for velfærdsteknologier og innovation” (Helle Thorning-­‐Schmidt 2011) Dette fremgår også i regeringsgrundlaget, at regeringen vil ”…øge innovationen i et samspil mellem vores vidensinstitutioner og virksomhederne.” (Regeringen 2011). Især velfærdsinnovation er et fænomen, som i den seneste tid har oplevet stor opmærksomhed. En af årsagerne til den øgede fokus på velfærdsinnovation skal findes i de nationale demografiske forhold. Danmarks befolkning er aldrende, og i den nærmeste fremtid vil der være væsentligt flere ældre at pleje og en mindre arbejdsstyrke til at varetage opgaven. Der er derfor brug for nytænkning eller effektiviseringer, såfremt vi vil bibeholde den offentlige service, vi har i dag. Der skal udvikles processer, produkter og koncepter, som kan afhjælpe problematikken. Velfærdinnovation spiller i den kontekst en central rolle. Innovationsschef i Mindlab, Christian Bason beskriver i sin bog ”velfærdsinnovation – ledelse af nytænkning i den offentlige sektor” velfærdsinnovation som den ”…transformation velfærdsstaten bør gennemgå ved en mere radikal nytænkning af dens strategier, øget udvikling af de offentlige innovationer og systematisk inddragelse af borgerne.” (Bason 2008) Velfærdsinnovation er et værktøj, som på én gang skal sikre, at vi i Danmark dels kan bibeholde det høje serviceniveau i den offentlige sektor, dels skal ruste Danmark ved at skabe grobund for nytænkning og kompetenceudvikling inden for innovation og innovationsprocesser. 7 I foreliggende undersøgelser fremstår det uklart, hvor Danmark befinder sig ift. andre lande på innovationsområdet. Nogle undersøgelser peger på Danmark, som et af de lande med størst innovationspotentiale, mens andre peger på Danmark som et land, der er sakker bagud. Dette skyldes sandsynligvis at undersøgelserne er baseret på forskellige parametre og, at resultaterne derfor er præget heraf. Generelt synes der dog at være enighed om, at de danske rammevilkår, for at virksomhederne kan skabe værdi ved at innovere, er gode: ”De danske rammevilkår for innovation er generelt gode, fx er Danmark blandt de lande der investerer mest i offentlig forskning og udvikling. (Økonomi-­‐ og Erhvervsministeriet 2011) ”…de danske rammebetingelser for vækst anses for at være gode, og de offentlige udgifter på centrale områder som uddannelse og forskning er større end i de fleste andre lande ”. (Vækstforum 2011) Enighed er der også om, at konkurrencen skal styrkes, såfremt Danmark skal fastholde sin position på verdensmarkedet, og hvis danskernes levestandard skal bibeholdes. ”…der er utilstrækkelig konkurrence i en række brancher, og uddannelsesniveauet i den private sektor er lavere end i en række andre lande, hvilket kan være med til at forklare hvorfor innovationen ikke er i top.” (Økonomi-­‐ og Erhvervsministeriet 2011) Danmark vil satse på innovationsområdet for at skabe sig en gunstig rolle på det internationale marked, sikre væksten og fastholde det offentlige serviceniveau. ”Danmark skal blive bedre til at konkurrere på innovation. Fremtidens arbejdspladser skabes især inden for vækstområder som energi, miljø og velfærd. Det er områder, som OECD har udpeget til globale vækstområder, og hvor vi i dag har et stort erhvervsmæssigt potentiale”. (Regeringen 2011 p. 21) Det er en strategi, som stiller Danmark og danske virksomheder over for en række store udfordringer inden for innovationsområdet – både politisk og metodisk. 8 1.1. Problemfelt Det er efterhånden et accepteret faktum, at såfremt virksomheder skal klare sig og skabe vækst i fremtiden, er de nødt til at skabe en velfungerende og effektiv praksis for at skabe viden, ny viden og innovation. Et interessant spørgsmål er derfor, hvordan innovation udmøntes på virksomhedsniveau -­‐ og i samarbejder mellem virksomheder -­‐ helt konkret? Vi befinder os i en dansk kontekst, hvor langt de fleste virksomheder arbejder ud fra en filosofi, om at teams er en central del af den organisatoriske struktur, og derfor er det essentielt at diskutere, hvordan der konkret og metodisk kan skabes grobund for nytænkning og innovation i disse teams. ”knowledge creation and innovation in heteregenous groups is a major competitive and inimitable business advantage” (Darsø 2001 p: 26) Selvom citatet stammer tilbage fra 2001, så er det stadig et felt, som er under udvikling og pointen synes at bestå. Statslige instanser som Erhvervs-­‐ og byggestyrelsen, Teknologirådet, Økonomi-­‐ og erhvervsministeriet mfl. prioriterer innovationssamarbejder mellem institutioner og offentlige-­‐ og private virksomheder (OPI) højt. Derfor investeres der mange penge i støtteprojekter på innovationsområdet. Penge som skal ruste dansk erhvervsliv og offentlige og private virksomheder til globaliseringen med øget konkurrence på verdensmarkedet. Der er et udtrykt behov for at kunne skabe innovative teams, som er kompetente, når det kommer til at skabe viden, innovere og som effektivt -­‐ og ikke mindst hurtigt -­‐ kan afprøve nye koncepter, produkter, markeder etc. Forsknings-­‐ og Innovationsstyrrelsens handlingsplan, ”Innovation i Danmark 2010-­‐2013” peger på, at forsknings-­‐ og udviklingsaktive virksomheder kan opnå et afkast på 66 pct. af at øge deres investeringer i forskning og udvikling (Rådet for Teknologi og Innovation 2010 p: 33). Derfor er det også et relevant og aktuelt spørgsmål, hvordan virksomheder og organisationer kan udvikle effektive teams, og hvordan de inden for rammerne af 9 disse teams bedst facilitere skabelsen af en kultur, dynamik, kommunikation og ikke mindst en socialisering, som kan fostre effektiv og værdiskabende dialog, som udmøntet i konkret innovation skaber værdi. En af dem, der i Danmark har beskrevet innovationsprocesser i tværfaglige grupper indadgående, er Lotte Darsø. Jeg vil med udgangspunkt i bl.a. Darsø undersøge, hvordan innovation udkrystalliseres i heterogene grupper. Darsø tager nemlig innovationsprocessen videre end de processer og metoder, vi kender fra traditionelle projektledelsesmodeller, hvor fokus er på beslutningstagen og konkret fremdrift, inden for rammerne af den givne – ofte lineære – model. ”Group influences on the innovation process, and any structured communicative approach which may facilitate it, cry out for research attention.” (Darsø 2001 p: 32) Det er min overordnede antagelse, at generiske projektledelsesmodeller ikke er tilstrækkelige til at facilitere en innovationsproces i komplekse sociale systemer, hvor interesser, kompetencer og baggrund i bedste fald er forskellige. Det er min antagelse, at der er behov for et egentligt paradigmeskifte, hvor det teoretiske fokus rykkes fra fremdrift og resultater (projektledelsesmodeller) til mere eksistentielle, og menneskelige relationelle aspekter af innovation, hvor der fokuseres på selve processen og de mennesker, der er involveret i processen. Det er nemlig en vigtig – og ofte overset -­‐ pointe, at teams består af mennesker, og at innovation skabes af mennesker og menneskelige relationer. Den tyske professor Otto Scharmer giver med sin ”U-­‐teori” sit perspektiv på, hvordan menneskelige og mentale processer influerer på menneskets evne til at tænke nyt, og hvordan vi kan ”lære af fremtiden som den opstår” (Scharmer 2008). Scharmers U-­‐teori beskrives som en holistisk ledelsesteori, og jeg finder den særlig relevant i et perspektiv af innovationsprocesser. 10 Scharmer er interessant, fordi hans teori beskriver den individuelle kognitive proces et menneske skal igennem, før der kan skabes grobund for nytænkning. Scharmer kan derfor også betragtes som en nyere tilgang til innovationstænkning. En tilgang hvor fokus er rettet mod mere humanistiske og socialpsykologiske faktorer. Både Darsø og Scharmer repræsenterer en nyere tilgang til innovation. Men hvor Scharmer tager afsæt i det enkelte individ, tager Darsø afsæt i grupper og i de sociale processer og relationer, som forløber og opstår i grupper. Darsø beskriver således, hvordan innovationsarbejder i heterogene grupper faciliteres, styres og struktureres. Det er i kontrast til Scharmer en mere kollektiv tilgang til innovationsprocesser, hvor fokus er på gruppedynamik, socialisering og kommunikation. Darsø præsenterer en ramme for, hvordan arbejdet med disse grupper effektivt skal ledes og styres. Darsø og Scharmer er interessante sammen fordi de har hvert deres perspektiv (individuel og kollektiv) på innovationsprocessen, og det er interessant at undersøge hvordan de to aspekter– modeller – kan integreres i arbejdet med bruger dreven innovation i Danmark. Det er et interessant felt, fordi •
vidensdannelse og innovative kompetencer er nogle af virksomhedernes største aktiver i overlevelseskampen på det globale marked •
innovative kompetencer er et aktiv, som andre virksomheder, organisationer og lande ikke kan imitere •
det er en problemstilling, som oplever mere og mere opmærksomhed •
innovation og vidensskabelse er fremtidens danske virksomheders eksistensgrundlag •
der bliver investeret mange penge i innovationssamarbejder, som skal ruste Danmark til fremtiden. Men ikke mindst er det interessant fordi •
det alt dette til trods, stadig er et felt under udvikling. 11 1.2. Problemformulering Hvad er potentialer og begrænsninger i modellen for brugerdreven innovation under LEV VEL projektet? 1.3. Problemstilling Jeg vil tage udgangspunkt i et brugerdrevet innovationsprojekt med navnet ”Mødestedet”. Mødestedet er et et statsfinansieret Innovationsprojekt om velfærdsteknologi, som har til formål at afdække muligheden for at udvikle koncepter, som kan understøtte ældres sociale samvær og fysiske aktivitet. Jeg vil vurdere projektets metodiske udgangspunkt samt vurdere, hvordan den anvendte model i praksis understøtter innovation. Jeg vil undersøge oplægget, baggrunden, formålet med modellen. Jeg vil evaluere modellen og processen (styringen heraf), og med udgangspunkt i Scharmers og Darsøs teorier vil jeg samlet diskutere modellens potentiale og begrænsninger. 1.4. Afgrænsning Dette speciale tager udgangspunkt i et innovationsprojekt under navnet Mødestedet. Mødestedet er et brugerdrevet innovationsprojekt under et overordnet støtteprojekt med navnet Lev Vel. Derfor er der en naturlig afgrænsning ift. specialets case om, hvad der kan konkluderes på et generelt plan om emnet. Forstået på den måde, at jeg vil være forbeholden med at påstå, at dette speciale konkluderer noget generelt om modeller for innovation. Selvom der kan synes at være meget generelt at sige om offentligt finansierede innovationsprojekter i dette speciale, er denne afgrænsning central. En anden central afgrænsning er, at projekt Mødestedet forløber over 18 måneder, hvoraf jeg kun har været en del af processen i ca. otte. Jeg har deltaget fra og med måned ni (workshop 4) indtil måned 16 (Workshop 6). Jeg har således ikke været en del af den indledende fase af projektet, ligesom jeg heller ikke har deltaget i den afsluttende. De indledende faser har jeg haft 12 mulighed for at vurdere gennem workshopreferater, fasebeskrivelser, interviews, Power Point præsentationer etc. Fordi jeg ikke er med helt til afslutningen af projektet, stiller det mig over for den problemstilling, at jeg ikke endeligt har haft mulighed for at vurdere, hvorvidt de udviklede koncepter uder projekt Mødestedet har fundet reel kommerciel anvendelse. Fokus har derfor været på at analysere og evaluere processen og processtyringen fra måned ni og frem til dette speciales aflevering d. 1 november 2011. 1.5. Begrebsafklaring 1.5.1. Innovation Innovationsbegrebet nyder meget opmærksomhed i et bredt spektrum af fagkredse, og litteraturen inden for emnet strækker sig over mange fagdiscipliner. Jeg vil i dette afsnit benytte centrale kilder til at indkredse væsentlige aspekter af innovationsbegrebet og derved præsentere de hovedlinjer, som jeg mener er centrale for forståelsen af begrebet i relation til problemfeltet. En kort historisk gennemgang fortæller, at den østrigske økonom Joseph Schumpeter var den første til at beskrive begrebet innovation, og han var samtidig den første, der beskrev værdien ved ”at innovere”. Han definerede innovation som en ny måde at anvende de produktive ressourcer på. Resultatet kunne være et nyt produkt, en ny produktionsmetode, åbning af et nyt marked, nye kilder til råvarer eller en ny organisering af branchestrukturen. Han talte om entreprenøren, som den person, der innoverer (Carrol 2006). Schumpeter sondrede mellem innovation og opfindelser (invention). Han mente at opfindelser ofte er tekniske ideer, patenter, forskningsresultater m.m., der imidlertid ikke har nogen værdi i sig selv. Schumpeter forklarer, at før man kan tale om innovation, skal der finde kommerciel anvendelse sted af ideen. En innovation behøver – ifølge Schumpeter -­‐ derfor ikke nødvendigvis at have en 13 teknisk baggrund og innovation kan sagtens finde sted, uden der har været tale om nogen egentlig opfindelse (Carrol 2006). Siden Schumpeter har fagfolk med forskellige udgangspunkter bidraget med deres syn på innovationsbegrebet og forsøgt at gøre begrebet operationelt. Peter Drucker, professor i ledelse ved University of Frankfurt var en af dem som lod sig inspirere af Schumpeter. Drucker præsenterer i sin bog ”Innovation and entrepreneurship” (Drucker 1985), syv ”kilder” som han mener innovationer kan udspringe fra, og som inspirerer og muliggør den innovative proces: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Uventede begivenheder (fx nye teknologier) Inkongruenser (forskellen i virkeligheden som den er og som opfattet) Procesbehov (fx behov for nye produktionsmetoder) Branche-­‐ og markedsændringer Demografiske ændringer Ændringer i opfattelse Ny viden Hvor de fire første kilder ligger inden for virksomheden (eller branchen), har de tre sidste det omgivende samfund som objekt. Her skal det dog understreges, at der kan være betydelige koblinger mellem de syv kilder, dvs. at der som oftest forekommer innovationsmuligheder inden for et eller flere felter på samme tid. Drucker mener, at såfremt en virksomhed eller en organisation ønsker at gå ind i et innovativt projekt, er det disse kilder, der skal ”holdes øje med”, da det er igennem analyse af disse, at innovationspotentialer og –muligheder opstår. På den måde gjorde Drucker det begrebsapparat, som Schumpeter lagde fundamentet for, operationelt, og det blev således muligt for virksomheder at arbejde systemetisk og strategisk med innovationsprocesser. Siden Schumpeters beskrivelse af innovationsbegrebet har begrebets fokus skiftet, og Von Hippel var en af de første til at gøre op med det entydige fokus på entreprenøren som den centrale kilde til innovation. Von Hippel beskriver i sin bog, ”Democratizing Innovation” fra 2005 potentialet ved innovation som en 14 demokratisk proces, hvor der fra virksomheder og organisationers side ”åbnes op” udadtil. At ”åbne op”forstået som, at man lader relevante eksterne parter få indflydelse på udviklingsprocessen og produktudviklingen. Dermed åbner Von Hippel -­‐ teoretisk såvel som praktisk -­‐ en mulig proces, som indtil da ellers havde været lukket. I dag er dette mere reglen end undtagelsen, og de virksomheder, som ikke benytter sig af ’demokratiske’ og ’åbne’ innovationsprocesser er sandsynligvis allerede bagud i kampen om vækst -­‐ og overlevelse. Som note hertil skal det siges, at jeg maler med den store pensel. Innovationsmetoder er også delvist branchebestemt og i en branche som fx flyproduktion vil det åbne paradigme nok aldrig finde indpas, ligesom en iterativ tilgang aldrig vil blive relevant når der fx skal bygges en bro. Efter Von Hippel udgav ”Democratizing Innovation” er der lagt nye spor ud i innovationsdebatten. Utallige innovationsbegreber beskrives i litteraturen; User-­‐
innovation, User-­‐driven Innovation, User Centered Innovation, Co-­‐creation, Partipatory Design, Open Innovation – blot for at nævne nogle få. Det er en stor kasse af begreber, hvor betydningen og essensen af de forskellige begreber i sammenhæng, kan være vanskelig at få øje på. Man kan dog sige, at disse innovationsbegreber udspringer fra den samme ”demokratiske” opfattelse, som Von Hippel beskriver, og i det lys er der altså udbredt enighed om behovet -­‐ nødvendigheden -­‐ for at åbne innovationsprocessen. Forskellene mellem de forskellige begreber består i hvem, hvordan, hvornår og hvor meget der åbnes for. Fx kan forskellen mellem ”User-­‐
Innovation” og ”User Driven Innovation” koges ned til at være defineret ud fra, om brugerne blot involveres i processen, eller om det er brugerne, som helt grundlæggende står for at facilitere, udføre og ikke mindst markedsgøre produktet eller konceptet. I samme kontekst kan det siges, at det –som mit arbejde med dette speciale også har vist mig -­‐ ikke er alle praktikere, der bruger denne skelnen mellem begreberne. Alexandra Instituttet, som har været min virksomhedspartner i processen, er en central aktør i gennemførelsen af offentlige/private innovationsprojekter i Danmark, er et eksempel på dette. På deres hjemmeside 15 bliver deres kompetencer inden for innovationsområdet beskrevet som ”forskningsbaseret brugerdreven innovation”, men i de samtaler, jeg har haft med ansatte på Alexandra Instituttet har ”brugerinnovation” været den mest hyppige betegnelse for metoden i deres innovationsprojekter. Det er et eksempel, der illustrerer, at selv kompetente institutioner som Alexandrainstituttet med fordel ville kunne arbejde med tydeligere og mere stringente begrebsdefinitioner i deres innovationsarbejde og dermed opnå mere skarphed og præcision i processerne . 1.5.2. Brugerdrevet innovation For at forstå baggrunden for det øgede fokus på – eller behov for -­‐ åbne innovationsprocesser (og herunder brugerdrevet innovation) er det relevant at se på den overordnede historiske samfundsudvikling. Gennem de sidste ca. 40 år, løbende har der kunnet observeres flere og hurtigere skift i kundernes krav og præferencer til virksomhedernes produkter. Man taler om overgangen fra prisbaseret konkurrence til vidensbaseret konkurrence: (Stuart Rosenfeld, Regional Technology Strategies, Inc., 2006) Det øgede fokus på produkternes egenskaber, kvalitet, særpræg og autencitet medførte et naturligt paradigmeskifte inden for produktudvikling og innovation. ”We have returned to a consumer focus – meaning that rather than selling what we produce, we produce what sells. There is an important distinction”. 16 (Hans Stråberg, CEO of Electrolux) I det lys opstod der behov for at udvikle nye metoder, der kunne opfange og understøtte forbrugernes krav til produkterne. Chesbrough beskrev i bogen ”Open Innovation” dette som behovet for at ”…innovate innovation” (Chesbrough 2003 p: 9). I bogen beskriver Chesbrough åben innovation som det endelige opgør med ”lukket innovation”. I praksis er åben innovation nok lettest at forstå, hvis man som udgangspunkt herfor forstår kontrasten i forhold til netop ”lukket innovation”. Lukket innovation er betegnelsen for en innovationstype, hvor al udvikling og alle innovationsprocesser sker for lukkede døre i de enkelte virksomheder og organisationer. Det er et paradigme, hvor udgangspunktet er baseret på en filosofi om, at”…succesful innovation requires control” (Chesbrough 2003 p: 20). Inden for det lukkede paradigme er det på et praktisk plan op til de enkelte udviklingsafdelinger i virksomhederne at facilitere innovationsprocesser, som uden videre input skal udvikle koncepter, som genererer værdi. Flere faktorer har spillet ind i opgøret med tankegangen om lukket innovation. Den overvejende faktor var den stigende grad af mobilitet af menneskelige ressourcer og kompetencer. Problemet for virksomhederne bestod i af at kompetente medarbejdere forlod virksomhederne i utide og dermed tog mange af de opbyggede kompetencer, og meget af den genererede viden med sig til konkurrerende virksomheder (Chesbrough 2003 p: 23). Rationalet omkring behovet for kontrol blev skubbet i baggrunden, og behovet for et metodisk paradigmeskifte var tydeligt. Chesbrough taler om overgangen fra det lukkede paradigme til det åbne paradigme. Et paradigme, hvor fokus er rettet mod åbenhed og ”fælles værdiskabelse” (Chesbrough 2003 p: 134), hvor ”…the crowd outperforms the elite” (Verganti i 2010 p: 2). Åben innovation er et innovationsparadigme, som antager at virksomheder kan og bør bruge eksterne såvel som interne ideer i deres innovationsarbejde: 17 ”Open Innovation combines internal and external ideas into architectures and systems whose requirements are defined by a business model.” (Chesbrough 2003 p: 25) Og det er netop dét, brugerdrevet innovation handler om; at bibeholde konkurrencemæssige fordele igennem bedre forståelse for brugernes – latente – behov. Brugerbehov er altså omdrejningspunktet, og brugerdrevet innovation er en alternativ metode til at analysere disse og derved udvikle bedre og mere brugerrettede produkter. Det var også i denne historiske sammenhæng at Von Hippel beskrev værdien ved de åbne (demokratiske) innovationsprocesser. Innovationsbegreber begyndte nu at strømme gennem litteraturen og det blev i litteraturen meget populært at beskrive den åbne innovationsproces med forskellige indgangsvinkler. Således foreligger situationen nu; en stor kasse af begreber, hvor betydningen af de forskellige begreber i relation til hinanden er uklar. I denne kasse af begreber findes også begrebet brugerdrevet innovation. Den mest refererede og citerede artikel om brugerdrevet innovation på Google definerer brugerdrevet innovation som: “a systematic approach to develop new products and services, building on investigation or adoption of users life, identity, praxis, and needs including unrevealed needs”. (P. Christiansson 2008 P. 250) Brugerdrevet innovation har den funktion, at den metodisk bidrager til at udvikle koncepter og produkter, som -­‐ i det perspektiv -­‐ har en kapacitet til at tilfredsstille brugernes krav og ønsker (Riaz 2011 p: 31). Overordnet kan man sige, at forståelsen af begrebet kan findes i ordlyden af selvsamme. Det er en systematisk tilgang til at forstå og undersøge brugerbehov, hvor selve processen er drevet af brugerne, men altså ikke styret af brugerne. Det er en innovationsskole, hvor man aktivt benytter brugerne, men hvor det overordnet er virksomheder eller organisationer, der faciliterer og styrer processen. Jeg vil 18 igennem specialet forholde mig til den før citerede definition (P. Christiansson) af begrebet, da denne som udgangspunkt harmonerer med det, som forstås som brugerdrevet innovation inden for projekt Mødestedet, og da den i øvrigt synes at være en hyppigt benyttet definition. 2. Metode Som grundlag for at analysere specialets problemfelt har jeg som tidligere beskrevet fået adgang til et statsfinansieret innovationsprojekt omhandlende velfærdsinnovation i forhold til ældre. Projektet hedder projekt Mødestedet og er baseret på tværfaglige samarbejder mellem offentlige og private virksomheder og forskningsinstitutioner. Dette speciales metode er baseret på et casestudie, hvor projekt Mødestedet er grundlaget for at analysere problemfeltet. Jeg har påtaget mig et hermeneutisk videnskabsteoretisk udgangspunkt for mit studie. Mit objekt for dataindsamlingen var som udgangspunkt at være observerende, således at der var plads til løbende refleksion og ”fri tænkning”. Men deltagerne i projektet, og i særdeleshed projektleder Trine Plambech, viste stor åbenhed og udfordrede mig til at deltage aktivt i forløbet. Det betød at jeg i højere grad indtog en position som projektdeltager, og det gav mig også et større engagement og fortrolighed med de deltagende parter – ligesom det gjorde forløbet mere spændene og meningsfuldt. På den måde har min dataindsamling i 19 relation til projektets workshops sondret mellem observation og deltagende observation. De interviews, som jeg har lavet undervejs, har været med det semistrukturerede interview som metodisk baggrund. 2.1. Videnskabsteori Jeg har specifikt valgt hermeneutikken af to årsager. For det første fordi hermeneutikken harmonerer godt med projektets problemfelt idet innovation som begreb kan være vanskeligt at definere og afgrænse entydigt, hvorfor faktorer som egne fortolkninger og forståelser spiller en væsentlig rolle for forskningsprocessen såvel som forskningsresultatet. Ligeledes giver mine metodevalg om ustrukturerede -­‐ og semistrukturerede interviews anledning til en hermeneutisk forskningstilgang. Som en note hertil kan det siges, at jeg også har fundet mig selv inspireret af fænomenologien idet jeg også stræber efter at beskrive og forske neutralt. Med neutralt mener jeg ikke neutralt i en positivistisk forstand. Jeg forholder mig til ordet neutralt som noget intersubjektivt, hvor det er min opfattelse, at mine erkendelser konvergerer noget generelt observerbart. Man taler inden for fænomenologien om en såkaldt livsverden, som kan være noget (en erkendelse) man deler med andre subjekter (mennesker) (Fuglsang & Olsen 2005: 290). Man kan altså sige, at jeg ønsker at arbejde i en videnskabsteoretisk dialektik med fortolkning (hermeneutik) på den ene side, og beskrivelse (fænomenologi) på den anden. 2.1.1. Hermeneutik Grundlæggende for forståelsen af hermeneutikken er erkendelsen af, at viden og erkendelse er perspektivistisk orienteret. Dvs. at sandheden inden for den hermeneutiske filosofi er en historisk og kontekstuel dom, hvori den eneste virkelighed, vi som forskere af et fænomen kan se, er en fortolket virkelighed, fortolket af os som forskere (Fuglsang & Olsen 2005: 333). Hermeneutikken kan dog samtidig have mange retninger, og fokus kan derfor defineres forskelligt af forskellige forskere. For at simplificere og tydeligt udtrykke min forståelse af hermeneutikken har jeg valgt at opstille tre 20 hovedpunkter, der i specialet vil fungere som pejlemærker for mit hermeneutiske arbejde og dermed også fungere som min videnskabsteoretiske værktøjskasse. 1. Fortolkning og forståelse. Inden for hermeneutikken er en god fortolkning den gennemgående forskningsprincipielle forudsætning for, at det resultat, der opnås udgør en dækkende og sammenhængende mening af, og forståelse for, den aktuelle problemstilling og det givne emne. Den gode fortolkning og forståelse bliver derfor styrende for mine øvrige forskningsprincipper og forskningsteknikker, der skal styre mig mod dette resultat (Fuglsang & Olsen 2005: 333). Det betyder på sin vis, at min evne til at fortolke og beskrive mine observationer udgør en central faktor for kvaliteten af min erkendelse – forskningsresultatet. 2. Den hermeneutiske cirkel er et grundprincip, som spænder over flere forskellige hermeneutiske retninger. Den hermeneutiske cirkel skal forstås som den vekselvirkning, der foregår mellem del og helhed (og omvendt), hvor hovedpointen er, at delene kun kan forstås, hvis helheden inddrages og omvendt (Fuglsang & Olsen 2005: 312). Det er altså relationen mellem de enkelte dele og helheden, der gør det muligt at forstå, fortolke og beskrive (i den fænomenologiske tankegang) (Fuglsang & Olsen 2005: 310). Det betyder specifikt, at mine observationer og erkendelser om projekt Mødestedet og dets deltagere (delen) ikke skal vurderes isoleret fra samfundet (helheden). 21 3. Fordomme er for dette projekt et centralt forskningsprincip, fordi mine fordomme om innovation og innovationsmetoder mm., vil have betydning for min erkendelse af de innovationsprocesser, som jeg studerer (Fuglsang & Olsen 2005: 321). Fordomme bliver meningsgivende for forståelsen i den forstand, at de er forudsætningen, man tager med i sin forståelses-­‐ og erkendelsesproces. En fordom kan defineres som en forudfattet mening om et givent fænomen, og er nødvendige, da man ellers ikke kan forstå, fortolke eller beskrive sine erkendelser (Fuglsang & Olsen 2005: 322). Jeg arbejder altså med et hermeneutisk udgangspunkt, hvor ovenstående tre punkter fungerer som pejlemærker under forskningsprocessen. Mit videnskabsteoretiske fundament skal betragtes som en overordnet ramme for, hvordan jeg analyserer problemfeltet – en underliggende filosofi som styrer mit analytiske og tolkningsmæssige arbejde i processen. 2.2. Kvalitative forskningsinterviews Der findes to typer af forskningsinterviews med enkeltpersoner; Sonderende – og dybdegående interviews. Jeg har i dette speciale benyttet mig af det dybdegående interviews. Formålet har -­‐ som navnet antyder – været at opnå dybdegående viden om et specifikt emne. Fælles for begge interviewformer er, at de begge er baseret på filosofien om den semistrukturerede interviewmetode (Fuglsang 2007 p: 282). 22 2.2.1. Semistrukturerede interviews Når man i et perspektiv af hermeneutikken studerer og undersøger et konkret emnefelt, er det i forhold til filosofien om fordomme og forforståelser, vigtigt, at man kontinuerligt og aktivt får bragt disse i spil. Der skal med andre ord konstant gives anledning til revidering af egen forståelseshorisont. Det er nemlig som oftest tilfældet, at man som forsker på forhånd har en forestilling om, hvad konklusionen på ens problemformulering er. Det er derfor vigtigt at et konkret spørgsmål udforskes, selvom det virker plausibelt (Fuglsang 2007 p: 280). Fordi jeg har valgt både at blive inspireret af hermeneutikken og fænomenologien, kan det tænkes, at der skabes en form for disharmoni omkring, hvordan min forforståelse skal bringes i spil – især ifm. interviews. For hvor hermeneutikkere mener, at fordommene skal bruges aktivt, mener fænomenologerne at de ”bare” skal sættes i parentes. Dette er et fænomenlogisk forhold der også kaldes epoché (Fuglsang 2007 p: 281). Inden for den såkaldte sociologiske fænomenologi er det ambitionen at forstå: ”Sociale fænomener ud fra aktørernes egne perspektiver og beskrive verden, således som den opleves af interviewpersonerne, og ud fra den forudsætning, at den afgørende virkelighed er, hvad mennesker opfatter den som.” (Kvale 1997 p. 61) Som udgangspunkt kan dette potentielt skabe en videnskabsteoretisk kløft sat over for hermeneutikken. Jeg vælger dog i stedet at betragte det som et redskab, som kan gøre mig i stand til både at bruge mine fordomme aktivt, men også som et redskab, som understøtter min fænomenologiske ambition om at kunne beskrive feltet neutralt, hvilket grundlæggende er et fænomenologisk forskningsprincip. Og set i det lys er den semistrukturerede interviewform ganske anvendelig. Semistrukturerede interviews udgør, som navnet også antyder, en mellemform mellem åbne og strukturerede interviews. Med åbne interviews forstås interviews med meget begrænset eller ingen struktur, som så vidt muligt, udvikler sig efterhånden som interviewet foretages. Det er en interviewform, der står i kontrast til det strukturerede interview, hvor struktur og emner er givet på forhånd, hvor der ikke afviges fra den planlagte struktur (Fuglsang 2007 p: 282). 23 Det semistrukturerede er, som sagt en blanding af disse to. Jeg finder det semistrukturerede interview særligt anvendeligt på mit emne, fordi jeg ønskede at have en nogenlunde struktur i mine interviews, men samtidig ønskede jeg at kunne bringe nye problemstillinger og spørgsmål frem, såfremt jeg følte det relevant. Der gives altså mulighed for sonderende såvel som dybdegående spørgsmål (Fuglsang 2007 p: 282). Ligeledes giver det semistrukturerede interview også anledning til, at respondenten gives frihed til at tale frit og dermed komme ind på emner og problemstillinger, som ellers ikke var kommet frem. Alt sammen ting som harmonerer med mit videnskabsteoretiske udgangspunkt. 2.3. Deltagende observation ”Deltagende observation er en metode til erkendelse af konkret social praksis, samt de konteksttualiserede spilleregler og motivationsstrukturer for denne praksis” (Fuglsang 2007 p: 314). Da meget af dette speciales problemfelt foregår i et felt omhandlende netop sociale praksisser og individuelle motivationsstrukturer inden for innovationsarbejder virker det indlysende at anvende deltagende observation som en del af den metodiske triangulering. Grundlæggende for denne metode er det, at forskeren søger viden om sit genstandsfelt gennem konkret tilstedeværelse i det givne fysiske rum. ”Man kan ikke forstå det sociale liv uden at forstå, hvordan sociale aktører er arrangeret i bestemte sociale tider og steder”. (Abbot 1999 p: 197) Metoden tilbyder forskeren at lære sit genstandsfelt at kende gennem aktivt at deltage i den sociale praksis og struktur, som ønskes undersøgt. Det er en metode, som kan iværksættes en række forskellige undermetoder; informelle interviews, small talk, direkte observationer, deltagelse med henblik på indlevelse, selvanalyse og kollektive diskussioner. For mig har især indlevelses-­‐ og det selvanalyserende aspekt været centrale for forskningsprocessen. Jeg har 24 således haft fokus på behovet for at kunne sætte mig ind i projektdeltagernes sociale og psykiske udfordringer ifm. deltagelsen i workshops knyttet til projekt Mødestedet. Det er et overordnet fokuspunkt, at konteksten har ”…afgørende betydning for forståelsen af det levende liv” (Fuglsang 2007 p: 316). Deltagende observation har tilbudt mig netop denne funktion, og det har således muliggjort min analyse af de komplekse diskurser, som ellers havde været usynlige i mit forskningsarbejde og min analyse. Man kan altså sige, at jeg gennem ”indsocialiseringen” i gruppen har opnået forståelse for den overordnede socialiseringsproces, som har været en del af de workshops, som jeg under forløbet har deltaget i, og dermed gjort det muligt for mig at analysere og diskutere med et solidt praktisk fundament som udgangspunkt herfor. 2.4. Spørgeskema Som en del af specialets metode har jeg sendt et spørgeskema (bilag 1) ud til deltagerne i projekt Mødestedet. Spørgeskemaet, som er blevet læst og godkendt af projektleder Trine Plambech, er udsendt pr. mail til de i alt 40 deltagere. Alle deltagere har endvidere fået en mail med en rykker for besvarelsen. Formålet med spørgeskemaet har været at indsamle kvantitativ såvel som kvalitativt data til at understøtte (verificere eller falsificere) de vurderinger jeg præsenterer i specialets analyse. Jeg vil i specialets 4. del trække på de svar, som jeg har fået fra deltagerne, og forsøge at trække de tendenser ud, som jeg finder generelle. Disse tendenser vil jeg understøtte med kommentarer fra deltagerne. Spørgsmålene er udarbejdet med henblik på at indhente data som kan bruges til at vurdere mine egne konklusioner og sætte disse i et lys af deltagernes ditto. Spørgeskemaet er udsendt kort efter workshop 5, og workshop 5 er derfor et hovedtema i spørgeskemaet. Spørgeskemaet er inddelt i tre overskrifter; Om projektet, Projektets struktur, og Workshop 5. 25 De tre tematiske overskrifter søger hver især at afdække spørgsmål til brugerne, som synes relevante for at kunne vurdere min egne vurderinger i konteksten af deltagernes ditto. På den måde giver spørgeskemaet mig muligheden for at vurdere min analyse af innovationsmodellen yderligere – kvantitativt som kvalitativt. Spørgsmålene adresserer de forudsætninger i kollektivet som især Darsø betoner vigtigheden af i en innovationsproces, og giver mig således mulighed for at analysere Mødestedets metode over for den teori, som jeg fremstiller i specialets teoretiske del. Respondenterne har mulighed for at svare ud fra følgende kategoriseringer: I meget høj grad I høj grad I nogen grad I ringe omfang Slet ikke Ved ikke For at gøre svarene på spørgeskemaet overskuelige inddeler jeg dem i tre •
•
•
•
•
•
kategorier; ”positiv”, ”i nogen grad” og ”negativ. De positive svar er dem hvor respondenterne har svaret ”i høj grad” og i ”i meget høj grad”. De negative svar er dem hvor der er svaret ”i ringe grad” og ”slet ikke”. Fordelingen af svar fremgår af tabellen her: Spørgsmål Projekt ”Mødestedet” følger en bestemt innovationsmodel. I hvor høj grad har du kendskab til denne model? Har projekt Mødestedet efter din mening som helhed fulgt den struktur, som ligger i den valgte projektmodel? Positive 2 ”i nogen grad” 2 Negative 4 Ved ikke 4 1 3 26 Hvordan synes du at strukturen helt generelt har fungeret indtil nu? I hvilket omfang synes du at de hidtil afholdte workshops generelt har medvirket til, at der er sket en struktureret vidensopbygning hen imod nye innovative koncepter? Formålet med workshop 5 er at bringe forskellige prototyper og ideer til servicedesign bedst muligt fra start. I hvilket omfang synes du at workshop 5 understøttede dette formål? Et af formålene med projekt ”Mødestedet” er at få tværfaglige kompetencer i spil. I hvilket omfang synes du dette lykkedes på workshop 5? Synes du at de forskellige kompetencer (Uni, offentlig og privat) optrådte med lige stor vægt i workshop 5? I hvilket omfang synes du, at dine egne kompetencer kom i spil? Synes du at workshoppens forløb stimulerede dig og gruppen til at stille udfordrende spørgsmål og foreslå ideer til nye koncepter? Synes du at workshoppens forløb bidrog til at skabe en stærkere fælles platform internt i gruppen på tværs af faglige kompetencer og interesser? Oplevede du, at du bidrog med relevant input, og at der var lydhørhed over for dine synspunkter i gruppen? 4 3 1 3 4 1 4 4 3 3 2 3 4 1 4 1 3 4 1 2 1 2 5 1 27 Synes du at der i workshop 5 udkrystalliserede sig innovative koncepter inden for servicedesign, som har et potentiale for at blive udviklet kommercielt og anvendt af den relevante målgruppe? 1 5 2 2.5. Teorivalg Specialets teoretiske del tager primært udgangspunkt i to kilder; den tyske professor Otto Scharmer, og den danske ditto Lotte Darsø. Otto Scharmer er senior professor tilknyttet The Massachusetts Institute of Technology, og er samtidig grundlæggeren af ”The Presencing Institute”. I hans bog ”Theory U” beskriver han den såkaldte U-­‐teori, som en teori om hvordan vi som individer kan arbejde med os selv og derigennem kan blive bedre til at ”skabe en bedre fremtid”. Scharmer er også kernemedlem af FNs ”Leaders Program” på FNs Staff College, og leder i øvrigt ”The MIT IDEAS program”, som faciliterer at bringe virksomhedsledere, politikere og civilsamfundet sammen for at ”co-­‐create” innovationer og systemændringer (Wikipedia 2011). Scharmer har den betragtning, at individet ved at gennemgå den proces, han kalder ”U-­‐ modellen” eller ”rejsen gennem U’et”, kan blive bedre til at frakoble sig mentale modeller og vante forestillinger af verden igennem en social proces. Dvs., at man i samspil med andre mennesker kan blive bedre til at se en anden fremtid, og give konkrete bud på, hvordan denne kan realiseres. Det er blevet sagt, at Scharmer og hans Teori U harmonerer særligt godt i lyset af dansk lederskab og ledelse: ”Jeg mener, at vi i Skandinavien har klare fortrin i forhold til U-­‐tænkningen. For eksempel i kraft af vores lave magtdistance, vores inkluderende tankegang og vores erfaringer med at skabe relationer. Relationer er afgørende for at skabe innovation, og i Skandinavien er vi vant til at skabe 28 relationer med andre mennesker…. Vi er opdraget til at tænke selv, blandt andet i kraft af den nu så udskældte rundkredspædagogik, der faktisk er et meget stærkt fundament for både evnen til at reflektere og til at skabe social bevidsthed” (Darsø 2011, lederne) Teori U præsenteres netop som en teori, der giver anledning til at ændre tanke-­‐ og handlingsmønstre, og til at række ud i fremtiden frem for at repetere tidligere mønstre. Der er min vurdering, at Scharmers U teori kan bruges til at opnå indsigt i, hvordan det enkelte individ kan fralægge sig tidligere handlingsmønstre for derved at kunne bidrage konstruktivt i en innovationsproces. Jeg vil i analysen vurdere, hvorvidt Scharmers U Teori aktiveres i innovationsprocessen under projekt Mødetstedet. Lotte Darsø er researcher, forelæser, konsulent og forfatter. Hun er Associeret professor i innovation og læring ved Learning Lab på DPU. Darsø har skrevet Ph.d. i Innovation på Handelshøjskolen, og har endvidere en MA i psykologi fra Københavns Universitet (AU 2011). Lotte Darsø har bl.a. forfattet bogen ”Innovation in the Making” som bliver beskrevet som ”banebrydende” inden på innovationsområdet (LAICS 2011). Før Darsø tilsluttede sig Learning Lab på DPU arbejdede hun som ”Innovation Advisor” på Danish Center for Leadership og som Innovation Coach i Novozymes. I 2000 modtog hun The Fellowship Prize 2000 for hendes forskning inden for innovation (LAICS 2011). Jeg vil i min teoretiske fremstilling bl.a. beskrive Lotte Darsøs model ”The Diamond of Innovation” eller ”Innovationsprocesmodellen”. Udgangspunktet for modellen er dens fire dimensioner; viden, koncepter, relationer og ”ikke-­‐viden”. Darsøs teori er, at alle fire dimensioner skal bringes i spil, hvis innovationsprocessen skal lykkes. Lotte Darsø fokuserer især sin indsats på relationsbegrebet, da hun anser denne dimension som den mest centrale for succesfuld innovation (Darsø 2011). 29 Jeg vil analysere, hvorvidt de forudsætninger de to teoretikere mener der skal være til stede for at kunne innovere også er til stede under projekt mødestedet. Det er min antagelse, at jeg vha. disse to teorier lægger fundamentet for en teoretisk såvel som en pragmatisk diskussion af innovationsmodellen brugt af Alexandra Instituttet under projekt Mødestedet. 3. Empiri 3.1. Indledning Mødestedet er et brugerinnovationsprojekt, som ledes af den almennyttige virksomhed Alexandrainstituttet sammen med Væksthuset Hovedstaden. Begge er finansieret gennem offentlige projektmidler. Projektet er en del af et større støtteprojekt der hedder projekt Lev Vel. Igennem ni måneder har Alexandra Instituttet fungeret som min specialepartner, og projektlederen på projekt Mødestedet -­‐ Trine Palmbech -­‐fra Alexandra Instituttet har fungeret som min sparringspartner/kontaktperson under hele forløbet. Dette kapitel præsenterer specialets egentlige empiriske fundament. Jeg vil præsentere Alexandra Instituttet, projekt Lev Vel samt projekt Mødestedet. 30 3.2. Alexandra Instituttet Alexandra Instituttet blev dannet i 1999 af en kreds af virksomhedsledere, forskere og repræsentanter for offentlige myndigheder. Formålet var at skabe en organisation ”…der via aktiv og udadvendt matchmaking skulle etablere samarbejdsprojekter mellem forskning og erhvervsliv på it-­‐
området” (Alexandrainstituttet 2011, historie). Det overordnede koncept var baseret på en ide om at skabe forståelse for og ekspertise i, hvordan man bruger den nyeste viden og teknologi fra forskning til at skabe nye innovative produkter og services inden for IT. Alexandra Instituttets kompetencer er fokuseret inden for tre hovedområder: •
•
•
Matchmaking (mellem offentlige og private virksomheder) Forskningsbaseret viden Brugerdrevet innovation I 2002 rundede instituttet 40 medlemmer og blev samme år operatør på kompetencecenteret ISIS Katrinebjerg, der etablerede projekter for sammenlagt 122 mio. kr.. Instituttet engagerede sig også kraftigt i udviklingen af IT-­‐byen Katrinebjerg i Århus. Senere er der også oprettet et kontor på IT-­‐Universitetet i København (Alexandrainstituttet 2011, historie). I slutningen af 2007 blev Alexandra Instituttet udpeget til GTS-­‐institut1 og i løbet af 2009 blev der åbnet kontorer i Herning og Sorø (Alexandrainstituttet 2011, historie). 3.2.1. Metode Alexandrainstituttet arbejder ud fra en projektmodel, der anvendes generisk i Alexandrainstituttets arbejde på innovationsområdet: 1 Godkendte Teknologiske Serviceinstitutter. GTS er ”not for profit” og arbejder for at skabe flere innovative og konkurrencedygtige danske virksomheder. 31 Alexandra Instituttets arbejde kan forstås i forholdet mellem modellens to dimensioner: Virksomhedsdimensionen Under virksomhedsdimensionen er projektet organiseret som et udviklingsprojekt. Her opstiller man en række cases med udgangspunkt i den enkelte virksomheds særlige udfordringer og behov. Tanken er, at når virksomhedernes cases mødes med de forskningsmæssige kompetencer, genererer det i sidste ende erhvervsmæssige resultater så som analyse, prototype og design. Resultater som virksomhederne kan udnytte kommercielt. (Alexandrainstituttet 2011). Forskningsdimensionen Her er projektet organiseret som et forskningsprojekt. Her opstiller parterne forskellige temaer, som er interessante ud fra et forskningsmæssigt synspunkt. Når de forskningsmæssige temaer i løbet af projektet bringes i spil i forhold til 32 virksomhedernes behov, munder dette ud i forskningsresultater som fx videnskabelige artikler eller udvikling af teorier og metoder (Alexandrainstituttet 2011). Derudover er arbejdet med brugere et centralt element af Alexandra Instituttets arbejde. Brugerinvolveringen skal sikre ”…at design og funktionalitet tager udgangspunkt i slutbrugerens reelle behov snarere end det teknisk mulige” (Alexandra Instituttet 2011, brugerinnovation). Et forhold der illustreres i følgende model: Alexandra Instituttets projektmodel har overordnet til formål at facilitere et tværfagligt samarbejde, hvor det, at partnerne har divergerende motivationer for samarbejdet, ikke ses som en barirere, men derimod en styrke, da det er udgangspunktet, at egeninteresserne bidrager til dels at styrke motivationen og engagementet, og dels at styrke projektets tværfaglige profil. Alle Alexandra instituttets innovationsprojekter er baseret på ovenstående model. 3.3. Projekt Lev Vel 3.3.1. Indledning ”Innovative samfundsløsninger, som øger livskvaliteten og skaber aktive og selvhjulpne ældre” (Bilag 2). Sådan lyder undertitlen på Projekt Lev Vel. 33 Baggrunden for at iværksætte Lev vel projektet er, at det danske samfund står over for den udfordring, at der om 30-­‐40 år, vil være ca. 400.000 flere ældre end det er tilfældet i dag. Samtidig falder antallet af ansatte i den offentlige sektor. (Bilag 2). Med Lev Vel har partnerne i projektet et ønske om at gøre flere ældre selvhjulpne, understøtte de ældres ressourcer, samt generelt ruste dem til i højere grad at klare sig selv. Grundbevillingen til Lev Vel projektet kommer fra programmet for Innovative Samfundsløsninger i Strategiske Partnerskaber. Programmet er finansieret af Rådet for Teknologi og Innovation. Finansierings”systemet” bag Lev Vel ser således ud: (Bilag 4) Fokus på brugerne i innovationsprocessen er fælles for alle de nuværende tre innovationsprojekter under Lev Vels paraply. De overordnede formål med Lev Vel projektet er at: •
Tilbyde ældre bedre livskvalitet ved at sikre, de bliver selvhjulpne så længe som muligt. 34 •
Sikre ressourcebesparelser og mere fokus på brugernes behov i den fremtidige offentlige ældrepleje. •
Sikre kommercielle muligheder for de virksomheder, der deltager i udviklingen af nye services og produkter til ældre. (Bilag 6) Forsknings-­‐ og Innovationsstyrrelsen formulerer selv formålet med Lev Vel støtteprojektet som: ”… at udvikle innovative løsninger, der muliggør, at selvhjulpne ældre fastholder deres ønskede livsrum og funktionsevne. De vil dermed adressere udfordringen i de mange flere ældre på den ene side og de færre hænder i det offentlige sundhedsvæsen på den anden side.” (Forsknings-­‐ og innovationsstyrrelsen 2011)
3.3.2. Indhold Lev Vel vil i løbet af de kommende fire år gennemføre seks innovationsprojekter. Hvert projekt drives og udvikles i et tæt samarbejde mellem offentlige og private parter. Af de planlagte seks innovationsprojekter er de tre allerede etableret. Projektoversigt for Lev Vel (bilag 5): 35 3.3. Succeskriterier For projekt Lev Vel er der opsat følgende succeskriterier: •
Min. 150 virksomheder, 50 kommuner og hospitaler samt 50 forskere har efter 4 år været involveret i innovationsarbejdet •
Min. 10 virksomheder har udviklet eller er ved at udvikle nye forretningsområder pba. Lev Vel •
Min. 5 kommuner og hospitaler har implementeret eller er ved at implementere nye services, produkter og idéer pba. Lev Vel •
Min. 10 internationale publikationer er offentliggjort pba. forskningsaktivitet i Lev Vel (Bilag 2) 3.4. Strategi og metode Den overordnede strategi for Lev Vel består af tre hovedpunkter, som hver især ”…repræsenterer markante nyskabelser i forhold til den måde, man hidtil primært har arbejdet med strategiske partnerskaber på inden for forsknings-­‐ og innovationsområdet” (Bilag 2). De tre hovedpunkter er: •
•
•
Offentlig-­‐private innovationsalliancer Det levende laboratorium En fælles innovationsmodel Offentlig-­‐private innovationsalliancer Offentlige og private innovationsalliancer – eller strategiske partnerskaber – beskrives som en ny, tværgående samarbejdskonstellation, som handler om at forankre det strategiske partnerskab i offentlig-­‐private innovationsalliancer, da det er antagelsen, at der findes uudnyttet potentiale i at øge virksomheders innovationsevne. Vurderingen lyder, at værdien af de strategiske partnerskaber forankret i en offentlig-­‐privat innovationsalliance består af større træfsikkerhed – dvs. bedre succesrate -­‐ i de innovationer og samfundsløsninger, som opstår som resultat af det strategiske partnerskab. Innovationsalliancen søger også at forene virksomheders og forskeres kernekompetencer med input fra brugerne 36 (de selvhjulpne ældre) for dermed at akkumulere viden og derigennem udvikle bedre løsninger. Lev Vel definerer strategiske partnerskaber som: ”et tæt og gensidigt innovationssamarbejde mellem offentlige og private parter samt forskning med det formål at skabe nye samfundsmæssige løsninger med potentiale for kommercialisering”. (Bilag 2) Det strategiske partnerskab kan også forstås i konteksten af Alexandra Instituttets generiske projektmodel som præsenteret ovenfor. Det levende laboratorium Det levende laboratorium er strategi for brugercentreret innovation, hvor der fokuseres på at udvikle løsninger i en relevant kontekst, således at innovationsprocessen foregår med virkelige mennesker i deres hverdagsliv med deres daglige omgivelser som fysisk og mental ramme. Konceptet omkring det levende laboratorium skal sikre: •
•
•
At løsningerne tager højde for virkelighedens kompleksitet, hvorved risici reduceres. At der i øget omfang kan skabes konsensus om anvendeligheden for de involverede aktører. At der arbejdes med nye innovationsformer præget af en eksperimenterende tilgang med høj brugerinvolvering og åben innovation. (Bilag 2). En fælles innovationsmodel Fælles for de tre innovationsprojekter er, udover arbejdet med ældre, at de metodisk er bygget op efter samme innovationsmodel. Innovationsprojekterne tager alle afsæt i en innovationsmodel, der er udviklet og afprøvet af Innovation Center Copenhagen (ICPH) (Lev Vel 2011, innovationsmodellen). 37 Innovationsmodellen bygger på erfaringer fra bruger-­‐ og medarbejderdrevet velfærdsinnovation. Modellen løber gennem seks faser: (Bilag 3) Til hver fase er der planlagt forskellige aktiviteter, som skal understøtte, at delmålene og succeskriterierne for hver fase bliver opnået. Aktiviteterne vælges ud fra arbejdsfeltet og det givne projekt, og det er derfor afhængigt af projektet, hvilke aktiviteter der anvendes samt, hvordan faserne planlægges. 3.5. Projekt Mødestedet Projekt Mødestedet er et brugerdrevet innovationsprojekt under projekt Lev Vel. Ønsket med Mødestedet er at skabe nye løsninger, der øger de ældres fysiske og mentale fitness gennem leg, oplevelser og socialt samvær i fysiske og virtuelle rum. Målgruppen defineres som de ”..ældre, der har brug for mental og fysisk fitness som forebyggelse” (Bilag 7). Som en del af den oprindelige ansøgning blev projektets grundidé beskrevet som ønsket om at ”etablere et radikalt nyt mødested der tager afsæt i at kombinere leg, oplevelser, træning og socialt samvær” (bilag 8). Det sociale perspektiv beskrives i projekt Mødestedet som en oplevelsesdimension, hvor formålet er at stimulere interessen og behovet hos målgruppen. Dette bunder i opfattelsen af, at fysisk og mental aktivitet i en social sammenhæng giver en højere livskvalitet for de ældre, hvilket på sigt kan føre til besparelser på ældreområdet i den offentlige sektor. 38 3.5.1. Partnere Mødestedet består af i alt 12 partnere. De 12 partnere kan inddeles i tre kategorier: Virksomheder (offentlige og private), forskningsinstitutioner og vidensinstitutioner. Partnerne er udvalgt med udgangspunkt i tidligere samarbejder med Alexandra Instituttet, og er baseret på det, som projektleder Trine Palmbech kalder ”erfaringtilfældighed”. Landskabet af partnere ser således ud: 3.5.2. Interesse-­‐ og kompetenceområde Center for Playware Forankret på både DTU2 og DPU3. Center for Playware har fokus på både forståelse af, hvad der motiverer målgrupper til leg og læring, og på konkret teknologiudvikling. De har også interesse for teknologier, som kan fungere uden infrastruktur (fx fliser eller musikkuber), men også sammenkoblingen af disse samt ”adaptive teknologier”. Center for Playware arbejder iterativt med behov og teknologi i fokus. Center for Playware vil i relation til projekt Mødestedet gerne arbejde med temaer som læring, lyd, spil, byrum og gådeløsning (bilag 8). IT-­‐universitetet 2 Danmarks Tekniske Universitet 3 Danmarks Pædagogiske Universitet 39 ITU arbejder med teknologier, som orienterer sig mod ”Context Aware Computing” og teknologier, som gør det muligt at sammentænke aspekter af lokalmiljøer med menneskers handlinger og sociale relationer. ITU undersøger også, hvordan sociale medier kan anvendes som både co-­‐designplatforme og som del af en samlet designløsning. ITU’s bidrag vil især omhandle digitale design artefakter samt arbejde med social interaktion faciliteret af disse designartefakter gennem metoder, der baserer sig på omfattende involvering af alle interessenter. ITU er i øvrigt engageret i projektet SeniorInteraktion4 (bilag 8). KU -­‐ Center for sund aldring KU arbejder med etnografiske metoder i innovationsforskning (især inden for velfærdinnovation) samt brugerinvolverende sundhedsfremme for den aldrende befolkning. Center for sund aldring har også en interesse for brugen af virtuelle, sociale teknologier til at skabe fora for kommunikation af viden om sundhed. Center for sund aldring vil også have fokus på fysisk, social og mental velbefindende og kommunale sundhedstilbud, hvor spørgsmålet om, hvad den fysiske/sociale ramme betyder for borgernes oplevelse og motivation er centralt (bilag 8). Danmarks Designskole Er bl.a. optaget af co-­‐design, flygtige fællesskaber, og hvordan rum og aktivitet mødes i hverdagsmiljøer. Vil gerne medvirke i en åben innovationsproces, der involverer såvel brugere som offentlige og private interessenter, og mobilisere interessenter og lade dem ”øve sig på fremtiden”. Bidraget vil især knytte sig til mødestedet som konkret rum (hvad enten det er virtuelt eller fysisk), samt til at arbejde med rum og aktivitet (bilag 8). Dansk Fitness 4 SeniorInteraktion er et projekt som søger at skabe nye infrastrukturer og nye servicemodeller, der kan støtte selvvalgte fællesskaber, specielt blandt ældre. 40 Dansk Fitness har et ønske om at tiltrække andre grupper til centrene end de mere ”almindelige” kunder -­‐ fx børnefamilier og ældre. Dansk Fitness satser meget på et sundhedskoncept med et fagligt personale som fundament. De har også fokus på at undersøge, hvad de ældre reelt er interesseret i, når de kommer til fitnesscentrer. Dansk Fitness vil også gerne deltage i konkret udvikling, og fungere som testbed for konkrete koncepter og værktøjer. De kan også tilbyde inputs og viden om forskellighederne imellem lokalområder i Danmark hos målgruppen. Arbejder med forskellige produkter og koncepter, fx dansekonceptet Zumba og Powerplates (bilag 8). Robotics Entertainment Arbejder med tryk-­‐ og lydfølsomme fliser. Disse kan programmeres til en række forskellige funktioner. De bruges i dag i forskellige genoptræningssammenhænge. Robotics Entertainment har stor interesse i at få videreudviklet ideerne og få det konkret afprøvet i forskellige sammenhænge ift. målgruppen (bilag 8). AKP Design: AKP Design har gennem mange år arbejdet med innovative løsninger til ældre. AKP vil gerne bidrage med inspiration og erfaring på dette felt. De kan også bidrage med stor viden om, hvorledes de nødvendige innovationsprocesser kan håndteres og sikre, at løsningerne løfter sig ift., hvad der allerede findes. Er involveret i SeniorInteraktion (bilag 8). Københavns Kommune Vil gerne deltage i både den kreative proces omkring afdækning af behov og ideer. Og skitsering af muligheder etc., og som eventuel testbed for de koncepter, der udvikles. Her kan være tale om flere sammenhænge, hvor orskellige centre kan indgå. Københavns Kommune arbejder meget med Strategiske mål om at gøre de ældre “til chef i eget liv”, og har også stor interesse i aktivt at deltage i og lære mere om faciliterede brugerdrevne 41 innovationsprocesser. Københavns Kommune og også involveret i SeniorInteraktion (bilag 8). Den Danske Diakonissestiftelse Driver både plejehjem, café KRAM5 og Vedbygaard. Vil gerne bidrage med viden om målgruppen, og Café KRAM kan muligvis være testbed for nogle af de løsninger, der udvikles. KRAM arbejder med sociale aktiviteter, sund livsstil, senior fitness etc. i et frivilligt miljø (bilag 8). Livsnettet Livsnettet er et selvudviklet landsdækkende, socialt medie for blandede patientgrupper. Ca. Halvdelen af brugerne er over 60 år. Livsnettet har stor succes med at få fat i målgruppen. Måske kan konceptet om Livsnettet bruges som platform for at integrere nye services, som etableres under projekt Mødestedet. Livsnettets store interesse er at være med til at dokumentere, at social deltagelse gør rehabilitering og genaktivering mere effektivt. Livsnettet vil endvidere kunne bidrage med adgang til mange relevante brugere (bilag 8). Alexandra Instituttet Alexandra Instituttet har fokus på avancerede anvendelser af state-­‐of-­‐the-­‐art IKT. Ligeledes har Alexandra Instituttet betydelige kompetencer inden for brugerinvolvering og innovationssamarbejde imellem forskere, offentlige og private aktører. Alexandra Instituttet vil primært have en rolle som projektleder og koordinator. Vil evt. også kunne deltage i både målgruppestudier, teknologiudvikling og –evaluering (bilag 8) 3.5.3. Innovationsmodel Projektleder på projekt Mødetstedet –Trine Palmbech – fra Alexandra Instituttet har med udgangspunkt i den overordnede innovationsmodel fra projekt Lev Vel revideret innovationsmodellen fra Lev Vel. 5 En cafe på Frederiksberg med åbne kreative tilbud for ældre. 42 Som det kan ses er faserne 1 og 2 er blevet slået sammen og endnu en fase (fase 4) er tilføjet. Rationalet var, at man fandt behov for at tydeliggøre, hvilket arbejde, der specifikt blev udført i forbindelse med udviklingen af prototyper. 3.5.4. ICPH’s innovationsmodel Jeg vil i dette afsnit redegøre for den innovationsmodel som ligger til grund for modellen som præsenteret i afsnittet om Lev Vel og Mødestedet. Begge disse modeller tager nemlig afsæt i en model udviklet af Innovation Center Copenhagen (IPCH). IPCH blev etableret i maj 2008, som et partnerskab mellem Væksthus Hovedstadsregionen og ICPH. ICPH er et såkaldt innovationscenter for offentlig-­‐privat innovation. ICPH arbejder sammen med hovedstadsregionen, og sammen har de som formål at ”…nytænke deres velfærdsydelser inden for børne-­‐, skole-­‐ og ældreområdet” (IPCH 2011, forside) . 43 Offentlig-­‐privat innovation eller bare ”OPI” defineres af Erhvervs-­‐ og byggestyrrelsen som ”et tæt og gensidigt samarbejde mellem offentlige og private virksomheder med det formål, at nytænke og udvikle offentlige løsninger” (Erhvervs-­‐ og byggestyrelsen 2011). ICPH består af syv medarbejdere, der står for udvikling af centeret, projektledelse af udviklingsprojekterne, udviklingen af innovationsalliancer omkring projekterne, samt etnografiske brugerstudier (ICPH 2011, om IPCH). ICPH er finansieret er Erhvervs-­‐ og Byggestyrrelsens program for brugerdrevet innovation, EU’s Regionalfond og Vækstforum Region Hovedstaden. ICPH har som en del af deres tre-­‐årige opstartsfase et budget på 15 mio. kr. (IPCH 2011, finansiering). Selve innovationsmodellen udviklet af ICPH tager sig således ud: 44 IPCH har udviklet modellen for velfærdsinnovation, hvor brugerne inddrages gennem hele processen -­‐ fra at nikke ja til det brændende spørgsmåls formulering til at teste det udviklede produkt. I platformsfasen arbejder vi med at formulere og teste kommunens brændende spørgsmål hos brugerne, så vi sikrer os, at vi arbejder med en udfordring som er "rigtig" for alle. I sporfasen går vi tæt på brugerne med interviews, observationer og workshops. Resulatet af sporfasen er, at vi identificerer en række innovationsspor, som allianceparterne i næste fase tager udgangspunkt i. I alliancefasen involveres eksterne parter -­‐ private virksomheder, interesseorg., faglige org., videninst. m.fl. -­‐ i at udvikle løsninger til problemstillingen i form af et produkt eller en serviceydelse, som testes i den afsluttende effektfase. Modellens faser sikrer, at innovation ikke blot er løse skæve idéer, men reelle initiativer der testes -­‐ produkter og/eller serviceydelser -­‐ for at kunne finde nye løsninger på morgendagens velfærdsudfordringer. Modellen er ikke lineær, dvs. det er muligt at projekter skal lave tilbageløb til en tidligere fase (ICPH 2011, innovationsmodellen). Jeg har ifm. min beskrivelse af modellen afholdt flere interviews med projektkonsulent i ICPH, Line Groes6. Jeg havde som udgangspunkt for mit møde med Line forberedt en lang række spørgsmål, som skulle bidrage til, hvad jeg på daværende tidspunkt troede ville udmønte i en større teoretisk redegørelse af innovationsmodellens teoretiske og empiriske baggrund. Men modellen er, som Line Groes forklarer, et ’udkast’ der blev udviklet, fordi der ved ansøgningen til finansieringen nødvendigvis skulle afleveres det, Line selv kalder en ”skitse” eller et fundament for ICPH’s arbejde og finansieringen af dette. Modellens empiriske baggrund er baseret på syv pilotprojekter, som i udviklingen havde til formål at evaluere og teste innovationsmodellen i praksis. Der blev eksperimenteret med modellen i den forstand, at de syv projekter7 tog afsæt forskellige steder i modellens faser -­‐ dvs. tog forskellige begyndelsespunkter. 6 Line Groes ønskede ikke at interviewet blev optaget. 7 Selvom der fortælles om syv pilotprojekter findes der kun beskrivelser af de fem på ICPH’s hjemmeside. 45 Pilotprojekterne som var baggrunden for test og evalueringen drejede sig alle om forskellige projekter inden for velfærdinnovation: •
•
•
•
•
Ny velfærdsteknologi til ældreplejen Mobile genveje (skabelse af nye kontakter mellem forældre og institution) Science – skole – samfund (undervisning, der inddrager erhvervslivet) Velfærdsteknologisk bydel (velfærdteknologi i de ældres hjem) Forebyggelse af digital mobning. Ens for de fleste af disse projekter er det, at de alle på ICPH’s hjemmeside betragtes som en succes. Fælles for dem alle er dog også, at der er stort set ikke er nogen evaluering af de endelige ”innovationer”. Dette selvom det af ICPH pointeres at modellen fem faser ”….sikrer, at innovation ikke blot er løse, skæve ideer, men reelle initiuativer, hvor radikalt nye løsninger på morgendagens velfærdudfordringer afprøves.” (ICPH 2011). Et eksempel fra ICPH’s hjemmeside (opbevaringsmøbel til medicin og relaterede produkter): ”Resultat af test: Både medarbejdere og de ældre borgere modtog prototyperne meget positivt. Testen viste bl.a., at de alle havde potentiale for at gøre den ældre borger mere selvhjulpen. Testen i de private hjem viste også, at velfærdsteknologierne ikke kan spare besøg væk, da den ældre som oftest stadig har brug for hjælp, fx. til mad og påklædning. Vi fik dertil konkrete input til forbedring af produkterne.” (www.icph.dk/gg) Med udgangspunkt i ICPH’s pilotprojekter finder jeg det -­‐ rigtig svært -­‐ at gennemskue, hvor ”de radikalt nye løsninger på morgendagens velfærdsudfordringer” findes. I særdeleshed eftersom de først efter konceptets tilblivelse modtager input for brugerne. Modellen har altså fået stor autoritet på trods af, at den kun i meget begrænset omfang er testet empirisk, og at dens resultater kun i meget begrænset omfang er blevet evalueret. Endvidere tyder det på, at de slutprodukter, som de enkelte projekter resulterede i også kun i begrænset omfang har fundet et reelt brug i en praktisk kontekst. Generelt må jeg konstatere, at modellen finder sin legitimitet på et spinkelt grundlag. Modellens teoretiske baggrund bekender sig ikke til 46 nogen bestemt skole eller teoretisk retning, og er derfor svær at vurdere mere dybdegående. Modellen ligner i vid udstrækning en traditionel projektledelsesmodel, også selvom alliancefasen, med fokus på indgåelse af alliancer med virksomheder og det brugerdrevne aspekt, potentielt tilføjer den nye dimensioner. Line Groes arbejder aktuelt på at udvikle en ny og mere tidsvarende model for brugerinnovation. Modellen er dog kun på udviklingsstadiet og har i øvrigt ingen indflydelse på Lev Vel og Mødestedets metode, og denne vil jeg derfor ikke komme yderligere ind på. Line Groes pointerede under vores samtale, at hun ikke mener modellen, som den foreligger aktuelt set, skal bruges som andet end et kommunikativt rammeværktøj, som kan hjælpe med at sætte nogle rammer for innovationsprocessen og de deltagende parter. Mit interview med Line Groes og min overordnede tolkning af de ting som fremgår af ICPH’s hjemmeside tyder altså på at: •
•
•
Modellen er ikke teoretisk funderet Modellen kun i begrænset omfang er testet empirisk Modellen ikke er en egentligt innovationsmodel, men mere et kommunikativt rammeværktøj. Spørgsmålet, man kan stille sig selv, er hvorvidt det er rimeligt, at sådan en model er det metodiske udgangspunkt for et støtteprojekt til 45-­‐50 mio. kr.8 Jeg vil i specialets analyse vurdere modellens begrænsninger og potentialer. Dataindsamlingen i relation til specialets empirisk fremstilling var afsluttet pr. 1 august 2011. 8 22, 5 mio. fra Forsknings-­‐ og innovationsstyrrelsen, 2 mio. fra Region Hovedstaden samt et forventet bidrag på min. 18 mio. kroner fra de deltagende partneres egenfinansiering. 47 4. Teori 4.1. Indledning Dette kapitel er en fremstilling af de teoretikere, som udgør specialets teoretiske del. Første afsnit fremstiller Scharmers U-­‐teori og har fokus på individuelle psykologioske faktorer relevante for en innovationsproces. Anden del omhandler Darsøs modeller for innovation i tværfaglige grupper. Denne del omhandler de kollektivt orienterede faktorer i innovationsprocesser. 4.2. Scharmer – U-­‐teori Da Otto Scharmer var 16 år gammel, skete det, at hans lærer kaldte ham op til sig. Hendes øjne var rødrandede, og hun bad knægten fra landet om straks at tage hjem fra skole. Otto Scharmers hjem var en 350 år gammel gård nord for Hamburg i det gamle dansk-­‐tyske grænseland. Drengen, hans tre søskende og forældrene var forbundet med stedet – som deres familie havde været det gennem århundreder. Det var fra dette sted, at Otto Scharmers verden udgik (Scharmer 2010 p: 32). Da drengen nærmede sig gården, så han at gården brændte, og som han nærmede sig den, blev luften omkring ham sort af røg. ”Jeg stod bare dér i fuldstændig vantro og kiggede på ilden. Hele min verden eksisterede ikke mere, og jeg oplevede for første gang i mit liv at blive nærmest løftet ud af verden. Tiden gik langsommere, jeg faldt ind i et slags ”ingensted”, hvor der stadig var en lille del af mig – drengen, der observerede – tilbage. Jeg oplevede at være i et rum af fremtidige muligheder.” ”Dagen efter kom min farfar på 87 ud til brandtomten. Der stod han og kiggede på det, der også havde været hans hjem. Jeg så ham gå hen til min egen far og tage ham i hånden. Midt mellem ruinerne og småbrande, der ikke var slukkede endnu, hørte jeg min farfar sige til sin søn: ”Op med hovedet min dreng. Kig fremad". (Scharmer 2010 p: 33) Carl Otto Scharmer er senior professor tilknyttet The Massachusetts Institute of Technology. Scharmer udgav i 2007 bogen ”Theory U – Learning from the Future 48 as it Emerges”. Superlativerne om bogen har siden da været mange; ”The next big thing”, ”brilliant” ”provocative” ”banebrydende” ”skelsættende”, ”den vigtigste bog i lang tid” blot for at nævne et fåtal. ”Det er en bog, der er præget af mod og erkendelseslyst. Det er en bog, der har så meget visdom, klarhed og håb i sig, at den vil få meget stor betydning for vores forståelse af og evne til at lede virksomheder og verden i en meget kompliceret fremtid”. Ph.d., Steen Hildebrandt ”Kig fremad”…; To ord som på udmærket vis beskriver essensen af det, som Scharmers U-­‐teori handler om -­‐ at kigge fremad -­‐ at glemme fortiden. Rejsen gennem U’et, som den populært kaldes, er en rejse af erkendelse. En rejse der tager os gennem en kognitiv forandringsproces i individet. Det er en teori og en metode, der skaber forståelse for, hvordan man som individ kan indstille sig på at tænke nyt. 4.2.1. Centrale begreber i Teori U Den blinde plet Med den blinde plet mener Scharmer det sted inden i os – eller omkring os – hvor alle vores handlinger principielt udgår fra. Ideen med at kalde den ’blind’ er, at den repræsenterer en usynlig dimension i vores sociale felt. Det værende i vores daglige erfaringer og i den sociale omgang med andre mennesker. Den usynlige dimension i det sociale felt omhandler de kilder, hvorfra en given social handling opstår og manifesterer sig selv (Scharmer 2010 p: 14). Scharmer forklarer begrebet ud fra, hvordan man kan betragte en kunsters maleri: •
Vi kan fokusere på den konkrete ting, der er resultatet af maleprocessen (produktet) •
Vi kan fokusere på processen, som har resulteret i det konkrete maleri (penselstrøg) 49 •
Vi kan betragte selve kunstneren, mens han/hun står foran det tomme lærred (kilden). Der er altså tre niveauer, hvorigennem vi kan betragte kunstværket; efter det er skabt (det konkrete maleri), mens det skabes (processen) eller før det er blevet skabt (kilden). Scharmer overfører herefter kunstneranalogien til ledelsesteori og betragter en leders arbejde ud fra de tre vinkler: De opnåede resultater De processer lederen bruger De kilder hvorfra lederen operearer (det tomme lærred) Som Scharmer påpeger, har man tidligere analyseret alle aspekterne ved en leders arbejde ud fra en procesvinkel. Det, som han mener har manglet, er et fokus på det tredje perspektiv, kilden hvorfra tanker og handlinger udvikles, – den blinde plet (Scharmer 2010 p: 15). Og det er netop her principperne for tænkningen i Teori U skabes; hvad er det, der sker foran det tomme lærred, før billedet er malet? Hvad får kunstneren i gang med det første med det første strøg med penslen – hvad/hvor er kilden til vores handlinger – hvorfor gør vi, som vi gør? Scharmer taler om tre indre stemmer, som individet skal konfrontere for at opnå et mentalt stadie af nærver og sansning, som giver grobund for nytænkning: Voice of Jugdement (VOJ), Voice og Cynicism (VOC) og Voice of Fear (VOF). 50 VOJ VOJ er den dømmende stemme, som forhindrer os i at lukke af for vores tidligere adfærdsmønstre, og den påvirker individet på en sådan måde, at vi ikke kan nå ind til det autentiske jeg, hvor kreativiteten blomstrer. VOC Individets kyniske og emotionelle stemme, der gør, at vi distancerer os fra problemet for at beskytte os selv. VOF Frygtens stemme, som gør, at vi ikke tør give slip på det gamle, fordi vi er bange for at fejle. Stemmen kan manifestere sig på mange måder: I frygt for at blive til grin, i frygt for at tabe ansigt eller i frygt for at blive udstødt. Kan vi overkomme frygten og give slip på det gamle, kan vi træde ud i det ukendte og være skabende. Scharmer mener, at den største modstand mod at bevæge sig gennem U’et kommer indefra, og at det derfor er vigtigt at have fokus på og konfrontere denne indre modstand, også selvom den viser sig igen og igen. U’et: (Scharmer 2008:265) 51 Downloading “problems can never be solved with the same mind that created them.” (Einstein, Albert) Individets tanker og handlinger er som udgangspunkt baseret på vanemæssige handlings-­‐ og tankemønstre. Scharmer mener, at såfremt vi skal bevæge os hen imod en ”åbning af en fremtidig mulighed”, så må vi forstå og opgive den fremherskende ’downloadning-­‐modus’, der for os til at kontinuerligt at reproducere tidligere adfærdsmønstre og praksis. Det er denne reproduktion Scharmer kalder ’downloading’ (Scharmer 2010 p: 121). (U) Teorien lyder, at når man som individ er 100 pct. bevidst, afbryder man sin vanemæssige ubevidste downloading, og man åbner samtidig helt for den virkelighed, som præsenterer sig foran en. Det er Scharmers teori, at så længe vores handlinger er styret af tidligere adfærds-­‐ og tankesæt, så vil kilden til vores bevidsthed komme fra ”…centeret i vores indre organisering” (Scharmer 2010 p: 122). Og når dette er tilfældet, kan vi ikke give slip på vores mentale konstruktion, og vores evne til at tænke nyt vil i bedste fald være stærkt begrænset. Figuren som præsenteret herunder illustrerer: 52 Figuren viser den mekaniske struktur i det felt, hvor kilden til bevidsthed og handling (den hvide plet) ligger i midten af organisationens grænser (den blå cirkel) (Scharmer 2010 p: 123). Den første bevægelse i U’et handler derfor om at lære at standse downloadingsprocessen. At stoppe med at downloade handlingsmønstre er den direkte forudsætning for overhovedet at indtræde i U’et. Først når vi stopper downloading, kan vi ”vågne op” og se virkeligheden. Seen Når vi har fralagt os vores vaner med at downloade vores handlings-­‐ og erkendelsemønstre, bevæger vi os over på det stadie, hvor vi begynder at se. Det er ifølge Scharmer på dette stadie, at vores opfattelse bliver skarpere, og her vi bliver klar over hvilken virkelighed, vi står overfor. Hvis vi tænker og handler ud fra denne kognitive sfære ”opdager vi i periferien af sfæren ’mellemrummet’ mellem den iagttagende og det iagttagede. Scharmer forklarer udgangspunktet for hans første oplevelse med bevægelsen fra downloading til seen: When I went to school on the morning of April 11, 1978, I followed a host of daily routines:riding the train, walking through the park between the train station and the school, reading the weekly Der Spiegel during class instead of paying attention to the usually much less interesting class conversation, and so on. But these actions, based on downloading routines, started to change when I began paying attention to two observations I couldn’t make sense of: the red eyes of the teacher when she talked to me and the dead phone line when I tried to call home. As I was sitting in the taxi, my field structure of attention shifted completely: suddenly I saw what was going on— the sky was darkened by black clouds rising from the place where the farm used to be. I, the observer, was still sitting in the taxi, but the membrane—the front window—was transparent and allowed me to recognize what was happening outside (observer is separate from observed). (Scharmer 2009 p: 130) Skiftet fra downloading til seen er enkelt, selvom det langt fra altid er smertefrit. Det kan ske uden egentlig aktivitet fra iagtagerens side – ligesom det var tilfældet med Scharmer selv, da han betragtede branden gennem bilruden i taxaen, hvor det eneste, han foretog sig, var… at se. 53 Sansning ”Du godeste! Hvad er det vi gør mod os selv?” (Scharmer 2010 p: 144). En følelse som illustrerer, hvad det er der sker, når et individ går fra at se til at sanse. En forandring, der medfører …”at man opfatter ud fra hele det tilgængelige felt.” (Scharmer 2010 p: 145). Det er en bevægelse ned af U’et som handler om at lukke feedback loop’et mellem -­‐ på den ene side -­‐ menneskers oplevelse af virkeligheden (det systemet gør mod os) -­‐ og på den anden side -­‐ deres følelse af at være deltagere i selve oplevelsen. Når vi går fra seen til sansning flytter det sted sig, hvorfra vores opfattelse opstår (den hvide plet i nedenstående figur) fra at være inde i os selv (hvor vi ser på feltet) til at være uden for iagttagerens strukturelle grænser (den blå cirkel) og opfattelsen begynder i stedet af ske fra feltet. I denne proces nedbrydes grænserne mellem iagttageren og det iagttagne, og iagttageren begynder at se virkeligheden fra en anden synsvinkel. En synsvinkel, hvor personen selv er en del af virkeligheden (”Du godeste!...”). ”Presencing” Udtrykket ”presencing” er et konstrueret begreb der kommer fra en sammenkobling mellem begreberne ’presence’ (nærver) og ’sensing’ (sansning). Udtrykket beskriver det ”…at knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige mulighed og bringe den ind i det nuværende øjeblik” (Scharmer 2010 p: 163). 54 Scharmer mener med dette, at ’presencingfeltet’ er det sted, hvor man frigør sig endeligt og helt fra sine downloadingsmønstre og derved opnår en autentisk kognitiv sfære, som udgøres af menneskets virkelige væsen – det autentiske Jeg. Det, der sker, når man bevæger sig ind i dette felt, er, at man frigør sig (fra tidligere handlingsmønstre) og begynder at opfatte ud fra den fremtidige mulighed, der ligger i nuet – dvs. ud fra det, der vil kunne realiseres, hvis man vil det. Bevægelsen i U’et er således en bevægelse, hvor ”…vi nærmer os vores inderste selv ud fra perspektivet af den fremtid, der er ved at opstå” (Scharmer 2010 p: 163). Man kan sige det på den måde, at ”presencing” forfiner det at sanse, og at sansningen forfiner evnen til at se. På den måde udvider sansningen ’se-­‐feltet’ ved -­‐ så at sige – at flytte stedet for udspringet af vores opmærksomhed ind i det fænomen, der er tale om. Men hvordan kan man så konkret bevæge sig ind i presencing-­‐feltet? For Scharmer var det ikke det store problem, idet han blev udsat for en virkelighed som nærmest tvang ham ind feltet – han var nødt til at se fremad. ”Desværre” er det ikke alle der bliver givet denne ”billet” ind i feltet, og det kan derfor virke svært at tage skridtet. Scharmer præsenterer som sådan ikke nogen nogen simpel formel for – bevidst – at bevæge sig ind i dette felt. Det er derved op til den enkelte at komme dertil, og udvikle metoder, der kan afhjælpe rejsen. Nogen mediterer, andre står tidligt op og nyder stilheden – det er helt op til den enkelte. Et ord, man dog ofte støder på, når man læser teori U, er refleksion. At være refleksiv er nemlig en af hjørnestenene ift. at nå et stadie af presencing. Udkrystallisering Når man har fundet sin vej ned til bunden af U’et og forstået, hvordan man træder ind i ”presencing-­‐feltet”, er det første, der umiddelbart sker… ingenting! Det er nemlig kun en egentlig forbindelse, der er blevet etableret. Derfor handler det herfra om at fastholde forbindelsen til ”det autentiske Jeg”. Når vi lærer at 55 fastholde denne forbindelse er det nemlig først, at vi kan begynde at pejle os ind på de fremtidige muligheder, som er ved at opstå. Vi begynder altså at handle fra et andet -­‐ et indre – plan inde i os selv. Et plan som ifølge Scharmer giver grobund for at få visioner, skabe prototyper og inkorporere ”det nye” i tanker og handlinger (Scharmer 2010 p: 186). Med udkrystallisering forstås ”…clarifying vision and intention from our highest future possibility” (Scharmer 2009 p: 177). Scharmer forklarer forskellen mellem udkrystallisering, og hvad han kalder ”normale visionsprocesser” ud fra, at udkrystallisering sker fra et dybere videns-­‐ og erkendelsessted, mens visioner kan udgå fra stort hvilket som helst sted i vores mentale aktivitet. Også fra stedet hvorfra simpel downloading kommer. Udkrystallisering handler altså om at fastholde forbindelsen til kilden, og samtidig arbejde ud fra den. Scharmer taler om fire principper der kan bidrage til at fastholde presencing-­‐
oplevelsen og bruge den i udkrystalliseringsfeltet: 1. Intentionens kraft Beskriver hvordan intentionens betydning spiller ind på engagement. I et tilfælde at gode intentioner vil der blive skabt et engagement og en følelse af uovervindelighed, som bevirker, at man skaber et momentum, som kan overvinde alle problemer, som opstår. Scharmer taler i den forbindelse om intentionen kraft som ikke bare en kraft men som kraften i sig selv. 2. At tage imod Oftest er det sådan, at de bedste ideer opstår når man inspireres udefra. Derfor er en yderst central egenskab at være i stand til at tage imod og høre på andre med et åbent sind – man skal kunne give slip. 3. At forbinde sig med en større vilje At forbinde sig med en større vilje handler om at fralægge sig sin egen vilje og i stedet forbinde sig med kollektivets vilje, og derved skabe en ”større” vilje i et større rum. En vilje som rækker ud over egne interesser, og hvor man er fælles om et mål og fælles om at skabe værdi. Scharmer udviklede, som en del af sit arbejde i skolebestyrelsen en teknik hvor han til møder, hvor energien var træg, 56 forestillede de fremtidige elever sidde ved siden af ham. Ideen var at eleverne skulle motivere og dermed lade Scharmer forbinde sig med en større vilje. 4. Omstændigheder der kan ’kickstarte’, at ”vi vågner” Scharmer taler om vigtigheden af at facilitere en kontekstuel sammenhæng, hvor de fysiske og sociale omgivelser giver anledning at tænke abstrakt og anderledes. Udgangspunktet er der findes en masse latente ideer, som har væsentlig lettere ved at finde udkrystallisering i de ”rigtige” omgivelser. Når man under projekt Mødestedt taler om ”det levende laboratorium” er det samme princip, som det Scharmer her taler om. Udkrystallisering handler altså om at forblive i kontakt med vores væsens udgangspunkt (kilden til nytænkning – den blinde plet). Det er teorien, at såfremt vi formår dette, vil vores billede af fremtiden blive ved med at udvikle sig, forandre sig og få nye betydninger (Scharmer 2009 p: 197). Når vi er nået hertil i U’et er vi klar til at realisere den nye virkelighed. Komme på nye ideer. Innovere. Skabelse af prototyper Når vi har etableret forbindelse til kilden (’presencing’), og vi endvidere har fået en fornemmelse for den fremtidige tilstand, der presser sig på og vil frem (udkrystallisering), er det næste skridt i U’et, at udforske dette ved at handle. Dvs. skabe prototypiske eksempler, som kan bruges til at evaluere og komme videre. “Prototyping is the first step in exploring the future by doing and experimenting.” (Scharmer 2007 p: 203) Overordnet set handler ‘prototyping’ om at eksperimentere og lave fejl. “Lav ofte fejl, så vil du hurtigere få success” (Kelley, IDEO 2009) At skabe prototyper handler altså om at fremlægge et koncept, før det er færdigt. Prototyping er med til at give hurtig feedback, og tilbyder dermed at konceptuelle uhensigtsmæssigheder opdages, før det er for sent. 57 Performing En prototype er som nævnt tidlige skitser af, hvad der senere skal blive til et endeligt produkt. En prototype er kendetegnet ved at have nogle af de væsentligste træk, som det endelige produkt besidder. Det endelige produkt vil indeholde alle de bedste træk, og alle de bedste egenskaber, af de tidligere prototyper. Når vi bevæger os ind i performingfeltet sker det, at hovedfokus skifter fra mikrokoncepter til makrokoncepter. Eksemplet (tekstboksen til højre) med det at skulle spille violin foran et ”normalt” publikum i en ”normal” kontekst over for det at skulle spille violin i Chartres Katedral illustrerer netop denne overgang. Efter at have konceptualiseret et produkt i en bestemt sammenhæng skal dette nu overføres til en helt anden og større sammenhæng. Scharmer kalder denne overgang som en overgang fra mikrokosmer til ”store institutionelle Playing the Macro Violin Performing means to operate from a larger field that emerges from our deep connection with the audience and the place around us. The violinist Miha Pogacnik described this type of peak performance experience as “playing the macro violin.” “When I gave my first concert in Chartres,” he remembers, “I felt that the cathedral almost kicked me out. ‘Get out with you!’ she said. For I was young and I tried to perform as I always did: by just playing my violin. But then I realized that in Chartres you actually cannot play your small violin, but you have to play the macro violin. The small violin is the instrument that is in your hands. The macro-­‐violin is the whole cathedral that surrounds you. The cathedral of Chartres is built entirely according to musical principles. Playing the macro violin requires you to listen and to play from another place, from the periphery. You have to move your listening and playing from within to beyond yourself.”
økosystemer” (Scharmer 2009 p: 213). Når først en prototype er blevet udviklet – og evalueret – er spørgsmålet – hvordan denne kan finde sin plads i den store sammenhæng – samfundet. Prototyperne, som er blevet testet, vil altid være evalueret i en begrænset kontekst (fx levende laboratorier ), og derfor handler performing om, hvordan vi på bedst mulig vis fostrer den videre udvikling af denne prototype således, at denne på bedst mulig vis finder sin plads i en større sammenhæng – den praktiske brug i den virkelige verden. 58 4.2.2. Kritik Selvom Scharmers U-­‐teori har mødt et utal af rosende ord, findes der også kritikere af hans teori. Kaldenavne som ”hysterisk new age”, buddhisme og urealisme, er nogle af de ord man ofte falder over, når man studerer feltet af kritikere. Min personlige erfaring med Scharmer var, at der gik lang tid -­‐ og det krævede mange ressourcer at forstå Scharmers U-­‐teori til bunds -­‐ og sikkert er det, at jeg stadig ikke har forstået teorien på detaljeniveau. Det er nok kun Scharmer selv der har det. U-­‐teorien kan nemlig godt virke abstrakt -­‐ tenderende det spirituelle og relisgiøse. Man får ofte den opfattelse, at Scharmer føler sig frelst og hævet over den virkelige verden. Begrebet precensing og den kognitive rejse, man skal tage for at komme til stadiet af precensing, er nemlig meget uklar, og kun i meget ringe omfang giver Scharmer sit syn på, hvordan man når dertil. Når man gang på gang læser sætninger som ”man skal finde sin egen vej” og ”det handler om at finde sin egen metode og praksis”, føler man sig næsten ladt i stikken. Til gengæld er det min opfattelse, at det ikke er kritisk at forstå Scharmer på detaljeniveau. Som jeg vil argumentere videre i analysen, vurderer jeg ikke Scharmer som en egentlig metode, der kan/skal følges stringent Til det mangler der simpelthen svar på, hvordan U’et kan operationaliseres. Dermed netop ikke sagt, at Scharmer ikke kan bruges i en sammenhæng med innovationsprocesser, men blot at man skal have teoriens begrænsninger for øje. U-­‐teorien vurderer jeg som et godt refleksionsapparat, som hver enkelt kan bruge, som det passer til dem. Det handler om at finde sin egen vej… 4.3. Lotte Darsø Lotte Darsø arbejdede i tre år -­‐ fra 1996-­‐1998 -­‐ hos Novo Nordisk som Ph.D.-­‐
fellow. Udgangspunktet for hendes Ph.d. var at analysere, hvordan innovationer udkrystalliserer sig i heterogene grupper i en kontekst af Novo Nordisk. 59 Jeg vil i denne fremstilling tage afsæt i Darsøs model for innovation i grupper – The Innovative Process Model. Modellen, som er en del af hendes ”manual” for innovation i heterogene grupper, er udviklet med empirisk baggrund i Darsøs arbejde på Novo Nordisk. Jeg vil i de næste afsnit præsentere to teoretiske modeller, som Darsø har udviklet med empirisk baggrund i sit arbejde på Novo Nordisk; The prejekt og Innovationsprocesmodellen? Modellerne er, som Darsø argumenterer, ikke en formel for innovation, men det er to modeller som bidrager til udviklingen af, hvad Darsø kalder ”innovationssproget”, og de tilbyder sammen en platform for at tale om innovation. Darsø har fundet meget af sin inspiration hos Henrik Herlau og innovationsprocesmodellen kan siges at nedstamme fra Herlaus såkaldte ”Kubuskoncept” (Herlau 2006). ”Kubuskonceptet – projektledelse og innovation” er dels et undervisningssystem i innovationsledelse og dels en metode til ledelse og organisering af arbejdet i de tidlige faser af den innovative proces – en fase der altså betegnes prejektet. Darsø og Herlau er på den måde to sider af samme sag, og som illustration af synergien mellem de to, kan det siges, at det har været endda rigtig svært at gennemskue, hvorvidt det var Darsø eller Herlau, der oprindeligt opfandt begrebet prejekt. Jeg har fundet at meget af den teori, som Darsø fremlægger, er en reducering af hovedlinjerne bag Kusbuskonceptet, og inspirationen fra Herlau er således udtalt. Det skal i den forbindelse nævnes, at Herlau var Darsøs vejleder ved hendes Ph.d.-­‐afhandling på Novo Nordisk. 4.3.1. The Preject Selve ordet ”projekt” kommer fra det latinske verbum for ”at kaste” – ”projicere”. Ordet refererer til en aktivitet, som så at sige, er blevet ”kastet”, og hentyder til processen omkring at planlægge med et konkret mål som udgangspunkt herfor. ”A project is per definition a goal directed, time limited, unique effort which uses the available human, material and economical ressources from across an organization”. (Herlau & Tetzschner 1995 p: 87) 60 Problemet -­‐ som Darsø beskriver det -­‐ er, at de tidligste faser i en innovationsproces ikke ligner det, man almindeligvis har defineret som et projekt og at: ”The first phase of the innovation process, the generation of the idea is of outmost importance since it determines the entire innovational development of the company. The contents of the innovation is primarily created in the early phase.” (Sundbo 1998 p: 311) Darsø mener, at det, der gør det vanskeligt at håndtere disse tidlige faser, er det manglende ”sprog” om innovationsprocesser. Derfor bliver innovationsprocesser ofte forsøgt presset ind i generiske projektledelsesmodeller med mål, milestones, etc.. Og det er i den kontekst, at Darsø mener, at innovationspotentialet dræbes (Darsø 2003). Darsø siger helt overordnet, at begrebet ”projekt” ikke er hensigtsmæssigt når man skal udføre en innovationsproces. Argumentationen er, at der er nødt til at være en proces, som går forud for projektet. En proces, som i modsætning til forståelsen af projektet, er divergent. Derfor har det været en nødvendighed udvide sproget, således at man kan skelne mellem et prejekt; de tidlige, ofte kaotiske processer, og et projekt; som opstår efter målet er blevet identificeret. Ordet ”pre” betyder før, og derfor kommer et prejekt også før et projekt. Prejektet er karakteriseret ved at være en målsøgende og divergent fase , mens projektet per definition er målstyret og konvergent. Prejektet er altså ikke lineært og kræver såkaldt ”kaostid” (Darsø 2003). Projektet er per definition lineært og tidsbegrænset. Endelig er prejektet procesdrevet og kræver et forlænget og åbent beslutningsrum, mens projektet er resultatdrevet og kræver hurtige beslutninger. Der er således stor forskel på processen og dermed også på den type ledelse, der kræves. Prejektet kan ifølge Darsø ikke passes ind i en projektskabelon, fordi hun mener, at det drejer sig om en helt anden type proces. Hun taler om prejektet som en meget åben og 61 informationssøgende proces, hvor en gruppe mennesker afsøger et felt for nye muligheder. Virksomheder og organisationer bør derfor afsætte tid til denne type processer (prejektet) for at opnå det højst mulige innovative potentiale Den største forskel på de to begreber er altså, at prejektbegrebet ikke omfatter et mål, der arbejdes ud fra. Det betyder, at normale ledelsesstrukturer fra projekter ikke harmonerer med styringen af prejektet. Darsø taler derfor om en struktur, som omhandler lederskab – lederskab forstået som funktioner, roller, kommunikationsprocesser og interaktion (dette vil jeg komme yderligere ind på senere) (Darsø 2001 p: 197). Som illustration af prejektet foreslår Herlau (Herlau 2006) en kognitiv model som illustrerer prejektets struktur: Herlaus model er en egentlig fasemodel, som beskriver fire faser: 1. En intensivt fase, hvor der trænes i værktøjer og udviklingen af en fælles kultur (teambuilding og projektdefinering). 2. Den opfindsomme (the inventive) fase bestående af projektarbejde gennem stokastisk ledelse (videnopbygning). 3. Kobling af projektet til virkeligheden (samfundet) gennem målstyrende projektledelse 4. Implementering af koncept. 62 Modellen skal forstås som en sekvens, der som illustreret starter ved den konvergente tragt. Tragten symboliserer en proces, hvor der i gruppen skabes en fælles ramme, før der startes på den ”inventive” fase 2 – prejektet. Darsø kalder denne fælles ramme for ” a common ground’, hvilket jeg vil komme yderligere ind på senere. I fase 2 er det, at den egentlige løsning eller identifikation af problemstillingen præciseres; ”here they (red. Herlau & Tetzschner) use internal as well as external ressources for building a project that can be used by the target group.” (Darsø 2001 p: 198). Efterfølgende i fase 3 kobles problemstillingen til målgruppen og endelig i fase 4 implementeres projektet. 4.3.2. The Innovative Process Model …eller innovationsprocessmodellen og ’innovationsdiamanten’ skal primært forstås som et rammeværk, som kan forklare og forbedre kommunikationskvaliteten (innovationssproget), og som en model til at bygge og forstærke den fælles forståelse af innovative processer i grupper: ”It should be interpreted as a analytical space that can help clarifying process dimensions and process focus.” (Darsø 2001 p: 352) Modellen beskrives i øvrigt som ”particularly helpful” (Darsø 2001 p: 353), når man indleder en innovationsproces (prejektet). Modellen kan – gennem dens fire dimensioner – anvendes til at redegøre for forventninger og visioner; hvilke dimensioner er de vigtigste, hvor er udfordringerne, og hvad er de potentielle faldgruber etc? Darsø mener, at man kan sidestille de tidlige innovationsprocesser med et prejekt. Problemet er imidlertid, at disse er vanskelige at beskrive, og et af hovedspørgsmålene i Darsøs studie på Novo var derfor; hvad er innovationsprocesser, og hvordan kan de beskrives? 63 Innovationsprocesmodellen giver et bud på dette, og hensigten er således at fremme forståelsen for de mekanismer, de grupper undergår, når de beskæftiger sig med at skabe ny viden, samt at give dem et ”sprog” til at tale om det og derigennem fremme innovationsprocessen. Modellen har fire dimensioner, som alle bør være i spil, hvis innovationsprocessen skal lykkes og kunne skabe værdi: Modellen består af de fire dimensioner; ’ikke-­‐viden’, viden, koncepter og relationer. Darsøs fremstilling går på, at de fire dimensioner er analytiske og ”sameksisterer” i de dynamiske processer i det virkelige liv. Det er Darsøs antagelse, at interaktionen i grupper omhandler de fire dimensioner, men at det ofte er sådan, at der er større vægt på én eller to af dimensionerne. Det er som oftest tilfældet i projektgrupper, at relationsdimensionen ikke tildeles bevidst opmærksomhed, hvilket Darsø mener er ”…disastrous for the communication” (Darsø 2001 p: 353) Ligeledes er det også ofte et problem, at ’ikke-­‐viden’ forklæder sig som reel viden, overbevisninger eller som simpel tavshed, fordi ingen tør stille spørgsmålet, som alle brænder for at stille. Et andet ofte relevant problem er, at ’viden’ blandes med overbevisninger og gemmes bag retorik, hvilket bevirker at 64 gruppekommunikationen tager sig uhensigtsmæssig ud og føres på afveje (Darsø 2001 p: 355). Relationer De tre hovedaspekter af relationerne er ’climate’, ’sharing’ og ’common ground’. Ifølge Darsøs studie har begyndelsen på processen en vedvarende effekt på den resterende proces og den egentlige udkrystallisering. Research på gruppeklima har vist accept og tillid som de to væsentligste faktorer ift. at skabe konstruktiv gruppeinteraktion. Første trin er som sagt ”… to create a climate of acceptance and confidence”. (Darsø 2001 p: 354). Koncepter Koncepter er ”elastiske” og kan ofte bedrage. Ofte tror mennesker, at de har den samme opfattelse af et koncept, men i virkeligheden har vi nogle grundantagelser, som afviger på nogle centrale punkter. Det er en tendens, der potentielt kan skabe konflikt, uden nogen ved hvorfor. Et yderligere problem i samme kontekst er, at folk ofte tillægger forskellige koncepter den samme betydning. Ofte er det sådan, at man efter en intens debat bliver enige (eller i det mindste forstår hinandens grundantagelser og konceptforståelser). Problemet er bare, at det ikke altid ender sådan, og deltagerne forbliver derfor i opposition til hinanden. Dette influerer negativt på gruppekommunikationen og bevirker, at relationerne problematiseres. Ifølge Darsø kan denne problemstilling afhjælpes af en kollektiv proces, hvor problemstillingen ’frames’ deltagerne i mellem. Det er bl.a. denne proces der skaber ’common ground’. En fælles referenceramme. Det er i den henseende konstruktivt, at en af deltagerne påtager sig rollen som formidler (Darsø 2001 p: 357). Viden vs. Ikke-­‐viden Viden over for ikke-­‐viden er et stort tema i det moderne videnssamfund. Mellem viden og ikke-­‐viden findes antagelser, tro og holdninger. I projektarbejde omfatter samtaler som regel alle grader af viden og ikke-­‐viden. Det er sådan, at nogle mennesker er meget ærlige omkring hvor hvor på ”skalaen” deres udtalelser befinder sig. 65 Andre er mere lukkede omkring, hvad de ved, tror de ved, antager og ikke ved. Disse personer omkranser som regel deres kommunikation med retorik, som gør det svært at læse, hvad der er hvad, og ofte lyder alt som decideret viden. Det er i sådanne tilfælde centralt at undersøge, hvad der er hvad. Det er dog sjældent at en sådan undersøgelse forekommer let, da det ofte kan virke forhørsagtigt at spørge en deltager om disse ting. Det er essentielt at forstå, at både viden og ikke-­‐viden er nødvendig for innovation. Men i praktiske reak life-­‐situationer er det en proces, som i bedste fald er kompleks. I den kontekst foreslår Darsø fire roller, som kan afhjælpe arbejdet med hver enkelt dimension. Hver rolle understøtter hver sin dimension i ’diamanten’. De fore roller er: 1. Innovationsgartneren 2. Innovationshofnaren 3. Innovationsformidleren 4. Innovationsudfordreren Innovationsgartnerens primære opgave er at arbejde med relationerne i gruppen. Herunder handler det overodnet om at være opmærksom på deltagernes velbefindende, som hænger tæt sammen med hver enkelt persons motivation og mulighed for at bidrage til gruppens kommunikation. Gartneren er ligeledes ansvarlig for at etablere og vedligeholde et gruppeklima, der er baseret på gensidig tillid samt for at holde energiniveauet højt og erklære ”time out”, når energien daler. Gartneren er også ansvarlig for, at der skabes et fælles afsæt i gruppen -­‐ fx en vision for projektet. Innovationshofnarens job er at udforske det, som gruppen ikke ved. Innovationshofnaren skal altså forsøge at stimulere deltagerne til at stille spørgsmål og foreslå ideer og koncepter. Darsø nævner fem spørgsmålstyper, som er relevante for hofnaren at arbejde med; De ”dumme” spørgsmål, som kun kan stilles af en ægte uvidende person uden ekspertviden på området. De ”vilde”, skæve, overraskende eller irriterende 66 spørgsmål, som provokerer. De ”umulige” spørgsmål, der stilles om noget alle godt ved ikke kan lade sig gøre; her bør hofnaren huske på, meget af den innovation, der opstår, opstår, når folk ikke ved, at noget ikke kunne lade sig gøre. De ”brændende” spørgsmål, der tager udgangspunkt i deltagernes motivation, inoget deltagerne brænder for at finde ud af samt de ”hypotetiske” spørgsmål, der har at gøre med, om noget kunne, ville, burde kunne lade sig gøre; og ”hvad nu hvis…….” (Darsø 2003). Innovationsformidlerens arbejdsopgave er at få gruppedeltagerne til at beskrive og præcisere information og viden på forskellige måder. Informationsformidleren er altså ansvarlig for afklaring af begreber og enigheder/uenigheder i gruppen. Darsø forklarer, at det er konstruktivt at have en vis grad af uenighed i gruppen, hvis der skal skabes et dynamisk spændingsfelt, hvor forskellige perspektiver kan berige og forstærke hinanden. Det centrale er dog, at deltagerne kender til uenighederne fra starten (common grounding), så dette ikke kommer som en pludselig overraskelse på et ugunstigt tidspunkt (Darsø 2003). Innovationsudfordrerens job er assistere gruppen i at opbygge en solid basis af viden. Innovationsudfordrerens primære opgave er således at udfordre den viden og information, der opstår i processen. Det drejer sig derfor om, dels at foretage en screening af gruppens viden og dels at igangsætte de ”frække” spørgsmål til den etablerede viden. Dette uanset om denne kommer fra en intern -­‐ eller ekstern kilde. Det er en central pointe, at det kan virke meget uhøfligt at stille spørgsmål til eksperters underliggende antagelser, men fordelen er som tidligere nævnt, at disse faktisk ofte kan rykkes (Darsø 2003). Det er Darsøs antagelse, at såfremt de fire roller integreres i projektgruppen som en egentlig ledelsesform vil de tilskynde innovativ udkrystallisering. Ydermere vil det have yderligere positiv effekt på den overordnede gruppedynamik såfremt deltagerne skiftende tildeles de forskellige roller. Gruppen kan i et sådant miljø…”become an innovativ team” (Darsø 2001 p: 354). 67 5. Analyse 5.1. Indledning Specialet analytiske del er inddelt i fem afsnit. Første afsnit omhandler Scharmers U-­‐teori. Jeg vil i denne del vurdere, hvorvidt og hvordan de ”U-­‐teoretiske” forudsætninger, som beskrevet i teoriafsnittet om Scharmer, er blevet aktiveret og integreret i innovationsprocessen, samt hvilken indflydelse dette har haft på resultatet. Denne del omhandler det individuelle psykologiske aspekt af innovationsprocessen. Analysens anden del handler om Darsø. Jeg vil i denne del vurdere hvorvidt de forudsætninger, som Darsø præsenterer, er blevet aktiveret i projektet. Jeg vil herunder vurdere, hvordan rollefordelingen har været under de forskellige workshops og redegøre for, hvordan dette har influeret på processen. Denne del omhandler det kollektive aspekt af innovationsprocessen. Tredje del tager udgangspunkt i det brugerdrevne aspekt. Jeg vil redegøre for hvordan brugerne er blevet integreret i processen samt vurdere, hvorvidt man overhovedet kan tale om projekt Mødestedet som et brugerdrevet innovationsprojekt. I analysens fjerde del vil jeg diskutere de svar, jeg har fået i det udsendte spørgeskema og diskutere, hvorvidt svarene understøtter mine vurderinger. I analysens sidste og femte del vil jeg sammenfatte de fire delanalyser og diskutere dem i et samlet perspektiv af projekt Mødestedet. Her vil jeg også foreslå min egen innovationsmodel. Herefter vil jeg endeligt konkludere og svare på problemformuleringen. 5.2. Scharmer Scharmers U-­‐teori beskriver en individuel kognitiv model for, hvordan man kan lære at tænke nyt og lære af fremtiden, som den opstår. Jeg har gennem deltagelse i workshops og analyse af dokumentation af innovationsprocessen for de tidlige faser af projektet, haft mulighed for at 68 vurdere, hvordan og hvorvidt de perspektiver og forudsætninger, som Scharmer i sin U-­‐teori beskriver, har fundet anvendelse. Overordnet set har jeg fundet, at der stort set ingen aktivering af disse forudsætninger har været under projekt Mødestedet. Det lyder meget sort/hvidt, men faktum er, at jeg på intet tidspunkt, eller noget sted, har fundet eller observeret elementer, som – i hvert fald ikke tilsigtet -­‐ adresserer problemstillinger om individuelle psykologiske faktorer i innovationsprocessen. Begreber som Downloading, Seen, Precensing, som er centrale dele af U-­‐teorien, har for så vidt ikke fundet vej til metoderne under projekt Mødestedet. Det er selvfølgelig centralt at kunne se ud over disse specifikke begreber, træde et skridt tilbage og vurdere, hvorvidt begreberne har fundet anvendelse i en anden afskygning end den, som Scharmer fremlægger. Her er jeg kommet frem til to punkter hvor jeg vurderer, man kan tale om et – omend utilsigtet – fokus på individuelle motivationsfaktorer. ”Intentionens kraft” Når man søger at indtræde i U’ets presencing-­‐felt taler Scharmer om fire punkter, der som værktøjer, kan afhjælpe af finde vejen dertil. To af disse er ”intentionens kraft” og ”omstændigheder der kan ”kickstarte” at vi ”vågner””. Intentionens kraft handler om, at man danner et felt, eller et rum, der skaber en individuel motivation for at en given proces lykkes. Og i og med, at Alexandra Instituttets arbejde med brugerdrevet innovation netop fokuserer på, at deltagerne skal besidde individuel motivation for at deltage, mener jeg godt man kan tale om at Mødestedets metodiske struktur understøtter denne tanke. Således fandt jeg også, at motivationen blandt deltagerne var høj. Deltagerne fra forskningsinstitutionerne har forskningsresultater som den overordnede 69 motivation, mens de private virksomheder deltager med værdiskabelse og kommercialisering som det overordnede incitament. Dette forhold har jeg tidligere illustreret i følgende figur: Så selvom det på et strategisk og metodisk niveau ikke er konkret tilsigtet, retter den overordnede metodestruktur på projekt Mødestedet sig alligevel mod individuelle psykologiske faktorer, som positivt bidrager til processen. Problemet er bare, at det er noget, som er sket tilfædligt og som sådan ikke er håndteret strategisk bevidst af projektlederen. Derfor kan man næppe tale om det som et metodisk element under projekt Mødestedet, og sådanne individuelle motivationsfaktorer vil som udgangspunkt altid være til stede. Og jeg opfatter det endvidere som problematisk, at den motivation, jeg opfattede som værende høj, ikke udmøntede sig i aktiv og engageret deltagelse -­‐ Hvorfor var der fx ikke flere der svarede på mit spørgeskema når nu motivationen var så høj? 70 ”Omstændigheder der kan kickstarte at vi vågner” Et andet sted hvor der også synes at være en kobling, mellem Scharmer og metoden under projekt Mødestedet, er ved det som Scharmer kalder ”omstændigheder der kan ’kickstarte’, at ”vi vågner””. ”Omstændigheder der kan kickstarte at vi vågner” er underforstået de fysiske omgivelser, der faciliterer innovationprocessen. Et af hovedpunkterne for metoden under Lev Vel beskrives beskrives som ”det levende laboratorium”. Det levende laboratorium er netop en metode, som søger at skabe fysiske omgivelser som fostrer kreativ tænkning. Konkret for projekt Mødestedet er det ”levende laboratorium” udtrykket for det, at man besøger de forskellige partneres ”domiciler”, og afholder workshops i relevante miljøer. En kontekst som ifølge Scharmer gør det lettere at for individet at ”give slip”. På den måde kan man alligevel godt finde elementer af Scharmers individuelle forudsætninger i metoden under projekt Mødestedet. De er bare ikke strategisk bevidst tilsigtede -­‐ eller italesat -­‐ og effekten vurderer jeg derfor som tvivlsom. Fokus på kollektivet Det er dog sådan, at selvom der synes at være elementer, som adresserer individuelle psykologiske faktorer i processen, så er det metodiske fokus primært rettet mod kollektivet og problemstillinger affødt af kollektivet. Det kan skyldes flere ting. Mest sandsynligt finder jeg at den teoretiske refleksion, ift. Scharmers perspektiver, ikke har været til stede, og grundlæggende set ikke er en del af det teoretiske og praktiske arbejde på Alexandrainstituttet eller i ICPH. En antagelse som yderligere styrkes af mit arbejde og analyse af ICPH og innovationsmodellen udviklet af netop ICPH, hvor jeg lærte, at innovationsmodellen kun i ringe omfang – eller slet ikke – er teoretisk funderet, og at modellen som tidligere nævnt kun er en skitse udviklet som fundament for ICPHs videre arbejde med brugerdrevet innovation. En model som ICPH yderligere betegner som et rammeorienteret kommunikationsværktøj. 71 Fraværet af fokus på individet har tænkeligt bevirket, at dele af den viden, som deltagerne under projekt Mødestedet har haft, og som de kunne have bidraget positivt med, ikke er kommet frem i lyset og derfor ikke har fundet konkret, praktisk anvendelse i de udviklede koncepter. 5.3. Darsø ”Common grounding” Det første begreb, som jeg har præsenteret i min fremstilling af Darsøs teori, er det, som Darsø kalder ’common grounding’. Med common grounding forstås et fælles fagligt fundament, som bør etableres indledningsvist i et innovationsprojekt (prejekt). Common grounding består i, at man taler og diskuterer centrale faglige begreber og potentielle divergerende forståelseshorisonter omkring problemfeltet. Formålet er at adressere og udrede misforståelser og uoverensstemmelser deltagerne imellem allerede tidligt i processen. For projekt Mødestedet kunne man eksempelvis forestille sig, at det kunne skabe en fælles platform deltagerne imellem, hvis man indledte processen med en fælles dialog omkring, hvad de hver især forstår ved et begreb som ”ældre”. Ideen med common grounding er dels at skabe en fælles referenceramme, der kan fungere som et praktisk afsæt, og dels at tilbyde de forskellige partnere et indblik i hinandens faglige såkaldte ’groundings’. Fx oplevede jeg under min første workshop, at mange havde svært ved at afgrænse, hvilke koncepter, der skulle udvikles, ligesom jeg fandt, at der var generel tvivl om, hvorvidt det var ét samlet koncept eller flere forskellige koncepter, der skulle udvikles. Prejektet Dernæst beskrives begrebet prejekt som et væsentligt element i en velfungerende praksis for innovationsprocesser. Prejektet beskrives af Darsø som en ”fase af rod og kaos”, hvor der søges at afdække et givent problemfelt gennem dialog og informationsøgning om det 72 konkrete emnefelt og dets muligheder. Det er Darsøs teori, at såfremt der ikke afsættes tid til denne ”kaosfase” kan man risikere at begrænse innovationspotentialet ved på forhånd at indsnævre deltagernes arbejdsrum ved allerede tidligt i processen at lægge sig fast på forskellige faglige standpunkter, koncepter eller innovationsspor, og dermed lade udkrystalliseringen ske for tidligt. Det er min opfattelse, at der under projekt Mødestedet kun i begrænset omfang har været hvad man kan betegne som et prejekt. Der har været videndeling i afskygningen af faglige præsentationer af det, som i projektbeskrivelsen beskrives som ”state-­‐of-­‐the-­‐art-­‐viden”, men jeg vil være meget tilbageholden med at betegne disse præsentationer som en ”informationssøgende proces” (ift. Darsø), men snarere som formidling af et fagligt standpunkt præsenteret at et enkelt individ. Grundet min indtrædelse midt i processen har jeg ingen ingen førstehåndsempiri på, at der ikke reelt var et prejekt, men efter at have læst workshopsbeskrivelser og svarene fra spørgeskemaet (analyse del 4) finder jeg uanset dette, at behovet for en mere omfangsrig og dialogbaseret indledende fase for at udtalt. Tværfaglighed Udover det taler Darsø om vigtigheden af tværfaglighed og heterogenitet i projektgruppen. Hvis man ser på sammensætningen af gruppen, synes det uden videre at være let at konkludere, at begge disse forudsætninger er tilstede. Der er deltagere med vidt forskellige baggrunde, og der findes deltagere på tværs af forskningsinstitutioner samt på tværs af forskellige private – og offentlige virksomheder. Som udgangspunkt virker den faglige sammensætning også relevant for det givne problemfelt, og på den måde vurderer jeg Mødestedet som hensigtsmæssigt sammensat. Man kan dog tale om, at en problematik består i og med, at deltagerne som tidligere nævnt er bestemt ud fra et princip som projektlederen kalder ”erfaringstilfældighed”. Dvs. et princip hvor deltagerne vælges ud fra tidligere samarbejder og lign. projekter iværksat af Alexandra Instituttet. Ifølge Darsø er det en forudsætning for velfungerende innovationsprocesser, at deltagerne ikke kender hinanden på forhånd, da dette kan resultere i indforståethed og sociale misforhold internt i projektgruppen. Jeg 73 har ikke selv oplevet eksempler på disse misforhold, når jeg har været til workshops, men dette skyldes muligvis, at jeg først blev en del af projektet ved workshop 4, og at disse misforhold på dette tidspunkt var blevet udvisket. Ikke desto mindre synes jeg, det er – med forbeholdet omkring princippet om ”erfaringstilfældighed” -­‐ fair at konkludere, at Darsøs forudsætninger omkring tværfaglighed og heterogenitet er tilstede under projekt Mødestedet. Rollefordeling Rollefordelingen i en innovationsproces er måske det mest centrale element i Darsøs teori. Hun inddeler, som tidligere fremstillet rollearbejdet op i fire roller; Innovationsgartneren, Innovationshofnaren, Innovationsformidleren og Innovationsudfordreren. Det er Darsøs antagelse, at såfremt en innovationsproces skal styres hensigtsmæssigt, skal alle disse fire roller varetages af deltagere i projektet, og at dette vil bidrage til en effektiv og værdiskabende innovationsproces. Som beskrevet i teoriafsnittet, er det Darsøs vurdering, at især relationsdimensionen i innovationsprocesmodellen negligeres i styringen af innovationsprojekter, og at dette som oftest fører til problemer relateret til kommunikation og socialisering i gruppen. De fire roller som Darsø beskriver, er roller, som skal sørge for, at problematikker relateret til kommunikation og socialisering, adresseres strategisk og effektivt. Innovationsgartneren Den første rolle som bør varetages er den som Darsø kalder innovationsgartneren. Innovationsgartneres primære opgave er at ”pleje” relationerne i gruppen og derved skabe en hensigtsmæssig stemning og arbejdsklima, som understøtter projektets formål. Det er en opgave, som det efter min vurdering er løst ret godt i projekt Mødestedet. Rollen som innovationsgartner har udelukkende været varetaget af projektleder Trine Plambech. Det var tydeligt, at deltagernes velbefindende og det generelle arbejdsklima under de forskellige workshops har været højt prioriteret i styringen. Som eksempel fortalte projektlederen, Trine mig, at frokostens kvalitet og tiden afsat til at spise under workshops var højt prioriteret, da hun mente, at det var vigtigt for gruppens og socialieringsprocessen. Det er klart, at frokostens kvalitet 74 isoleret set ikke er en kritisk faktor for en succesfuld innovationsproces, men det er et eksempel, der viser, at mange aspekter er vigtige, når det gælder om at influere gruppedynamik og sociale forhold i en gruppe. Generelt set vurderer jeg at innovationsgartnerens opgave har været varetaget på en konstruktiv måde og i overensstemmelse med Darsøs forudsætninger. Innovationshofnaren Innovationshofnarens opgave er at udforske det, som gruppen ikke ved (ikke-­‐
viden). Det er innovationshofnarens opgave at stimulere de enkelte deltagere til at stille de ”dumme”, de ”vilde” og de ”skæve” spørgsmål, og derved udfordre den viden som projektet har som fundament, og derved også betone gruppens ikke-­‐
viden. Jeg oplevede under min observation meget få af disse spørgsmål, og yderligere fandt jeg også, at der på trods af det gode arbejdsklima i gruppen, nogle gange blev skabt et rum, hvor de forskningsmæssige synsvinkler havde et uhensigtsmæssigt stort fokus. Jeg antager, at dette var tilfældet, fordi rummet, der blev skabt, var et rum, hvor især forskerne følte sig hjemme, og derfor var mere tilbøjelige til at komme med input, og i det hele taget sige noget. Jeg synes som udgangspunkt ikke, man kan tale om elitære tendenser, da det vil være svært at definere en sådan elite. Jeg vil derfor nøjes med at konstatere, at vægtningen mellem deltagernes bidrag til processen var defineret ud fra deres rolle i projektet, og at dette var en tendens, som betød, at det tværfaglige aspekt blev undermineret. Min erkendelse af , at forskerne fandt sig mere hjemme end de andre deltagere i gruppen, blev styrket af det, jeg oplevede, når der blev holdt oplæg fra forskellige deltagere. Emnerne, der blev fremlagt, var oftest tungt fagligt stof, og jeg oplevede selv vanskeligheder med at forstå det hele på detaljeniveau. Som sådan ikke et problem i sig selv, men fordi de ”dumme” og ”udfordrende” spørgsmål ikke blev stillet til de givne fremlæggelser, blev den fremstillede viden ikke udfordret, og jeg antager også, at ikke alle forstod fremlæggelsernes indhold. 75 Ligeledes fandt jeg det også tvivlsomt, hvorvidt deltagernes input (på et generelt plan) blev brugt konstruktivt. Dette vil jeg i øvrigt diskutere videre i analysens sidste del. Innovationsformidleren/-­‐udfordreren Innovationsformidlerens opgave – at præcisere information og viden på forskellige måder – kunne potentielt have adresseret problemstillingen omkring den præsenterede viden, samt de forståelsesvanskeligheder, som jeg antager var til stede. Men heller ikke her oplevede jeg, at nogen varetog denne opgave. Jeg oplevede heller ikke, at der i gruppen var uenigheder om begreber eller anden viden. Det kan naturligvis godt tænkes, at dette skyldtes, at der simpelthen ikke var nogle uenigheder, men jeg tror mere på, at det skyldtes manglende motivation eller forståelse. En tilbøjelighed jeg umiddelbart finder naturlig i og med, at man på forhånd har valgt at kalde den fremlagte viden for ”state-­‐of-­‐the-­‐
art”. Et navn som næppe har motiveret deltagerne til at stille spørgsmålstegn og udfordre. Således fandt jeg heller ikke, at innovationsformidlerens eller innovationsudfordrerens opgave blev varetaget konstruktivt i overensstemmelse med Darsøs teori. Innovationsudfordrerens arbejdsopgave – at opbygge en solid basis af viden i gruppen – blev i sagens natur problematiseret af deltagernes motivation og incitament (eller mangel på samme) til at stille de udfordrende spørgsmål, som kunne lægge op til dialog og/eller diskussion i gruppen. Samlet set kan man sige, at det har været stærkt begrænset, hvor meget de roller, som Darsø beskriver i sin teori, har været anvendt som perspektiv i styringen under projekt Mødestedet. Projektlederen Trine har ladet det været op til hende selv at varetage alle fire roller, og yderligere har der ikke været deltagere som konkret har bidraget til at varetage opgaverne. Refleksionen omkring rollernes bidrag har grundlæggende ikke været til stede. Så selvom gruppeklimaet, og den overordnede socialiseringsproces, har været god under workshops, har det været begrænset, hvad det gode klima har udmøntet sig i, når det kommer til konkret vidensdannelse og konstruktivt tværfaglighed. Problematikken omkring 76 vægtningen af rollernes bidrag til processen vurderer jeg som den største problemstilling, der bør adresseres i fremtidige projekter. Jeg vurderer varetagelsen af innovationshofnarens arbejdsopgave (eller mangel på samme) som den største hæmsko for en konstruktiv styring. Yderligere finder jeg, at potentailet for den tværfaglighed, som i kraft af deltagernes mangfoldighed eksisterer, ikke er fuldt udnyttet. 5.4. Brugerdrevet innovation Brugerdrevet innovation er som fremstillet en innovationsskole under det åbne innovationsparadigme (afsnit 1.5.2.). Brugerdrevet innovation er en innovationsmetode, hvor fokus er rettet mod brugernes behov, og hvor brugerne bruges til at afdække egne behov samt evt. krav til et produkt, men hvor virksomheden/organisationen selv står for at facilitere innovationsprocessen. Udover det, er der som sådan ikke nogle entydige kriterier for, hvornår man kan tale om, at et innovationsprojekt er brugerdrevet. Der er altså ingen krav til hvor, hvornår eller hvor meget, brugerne skal integreres i processen, før man kalde et innovationsprojekt for brugerdrevet. Således er det ingenlunde kontroversielt at kalde projekt Mødestedet for et brugerdrevet innovationsprojekt. Den viden, som har været udgangspunkt for Mødestedets viden om brugerne, er bl.a. blevet integreret ved, at Aske Juul fra KU – Center for Sund Aldring -­‐, som er deltager i projekt Mødestedet, har besøgt plejehjemmet Wiedergården i Dragør (her fandt workshop 5 også sted). På plejehjemmet Wiedergården har han interviewet og observeret de ældre og på den baggrund lavet et studie, som han formidlede på workshop 5. Yderlige har Phd.-­‐studerende Louise Scheel, som også kommer fra Center for Sund Aldring, lavet et mere generelt brugerstudie om ældre, hvor relevant statistik og forskning på området er blevet formidlet til de øvrige deltagere gennem et arbejdspapir, som er uploadet på projektets fildelingssite. 77 Adgangen til brugerne har herefter været mulig gennem projektets kommunale deltagere, Gladsaxe Kommune, Gentofte Kommune etc. Men brugerne har som sådan ikke yderligere være en del af den anvendte metode, fx under workshops. Det er et metodisk udgangspunkt som har både styrker og svagheder. Styrken er, at det er fagkyndige med relevante kompetencer, som kan plukke dele af den viden og integrere de vigtigste pointer i et evt. koncept eller produkt. En metode, der tager afsæt i en antagelse om, at brugerne sjældent ved, hvad de vil have og derfor ikke egner sig til at faciitere en innovationsproces på egen hånd. Svagheden i metoden tager afsæt i selvsamme problemstilling. At det er op til få udvalgte personer at bestemme et koncepts udviklingsspor. Underforstået at såfremt disse få udvalgte tager fejlagtige beslutninger, kan det være fatalt for konceptets praktiske succes. Jeg forestiller mig, at man med fordel kunne have haft mere fokus på integration af brugerne i alle innovationsmodellens faser (fx med brugere deltagende i alle workshops). Havde dette været tilfældet, ville man løbende kunne have fået konstruktiv feedback fra brugerne. 5.5. Spørgeskema I dette afsnit vil jeg trække på de svar jeg har fået som en del af specialets spørgeskemaundersøgelse (bilag 1). Jeg vil trække de tendenser ud, som synes at være generelle, og jeg vil understøtte disse med de specifikke svar/kommentarer, som synes at kunne kobles på de generelle tendenser. Afsnittet er struktureret således, at jeg diskuterer de enkelte temaer i spørgeskemaet i samme rækkefølge som de er præsenteret i spørgeskemaet. Således vil jeg først diskutere projektets struktur, hvorefter jeg konkret vil diskutere workshop 5. Det blev formidlet på workshop 5, at jeg som en del af min deltagelse i projektet, ville sende et spørgeskema ud, og deltagerne blev opforderet af Trine til at svare på dette. Spørgeskemaet blev sendt ud til projektets mailingliste, hvor samtlige 78 deltagere figurerer. Der blev en uge efter spørgeskemaet var sendt ud rykket for svar. Alt dette på trods fik jeg som nævnt kun otte svar. Der kan være forskellige grunde til dette, men det må formodes, at de alle har modtaget spørgeskemaet. Jeg vil ikke drage nogle endelige konklusioner på den baggrund, men det kan tænkes, at jeg med mit spørgeskema var med til yderligere at styrke opfattelsen af projektets forskere som mere end blot en hjørnesten i projektet. Derfor kan det ikke udelukkes, at jeg med mit spørgeskema faktisk selv har været en af driverne ift. at skabe en uligevægt deltagerne i mellem. Det er naturligvis kun min tolkning af data, men jeg finder det styrkende for teorien, at halvdelen af dem som svarede kom fra forskningsinstitutioner. Projektets struktur Generelt set er der ikke det store kendskab til Mødestedets innovationsmodel. Kun to ud af otte respondenter svarer, at de kender til modellen enten i høj grad eller i meget høj grad. På spørgsmålet om kendskabet til mødestedets innovationsmodel (spm. 1) skriver en respondent fx: ”Min oplevelse er at projektet i høj grad er styret oppefra og underlagt en præ-­‐defineret model, som vi ”deltagere” ikke har indflydelse på. – Ville gerne kende/forstå strukturen og intentionen bag processen, som den er blevet tilrettelagt.” (Respondent 8, bilag 9) Der synes generelt set at være et ønske om at kende til innovationsmodellen blandt deltagerne, og at kommunikationen på dette punkt har været mangelfuld. Et ønske, der synes at kunne kobles godt sammen med ideen om mere fokus på indledende dialog med afklaring af forskellige emner, refleksion omkring egen deltagelse, ”common grounding” og en egentlig prejektfase. Til gengæld er det den generelle opfattelse, at strukturen i modellen er blevet fulgt. Men holdningen til dette er overvejende negativ. En respondent skriver: ”Problemet med modellen synes vel netop at være at den er en projektmodel der ikke synes særligt rettet mod innovation, men blot beskriver en projektproces” (Respondent 7, bilag 9) 79 Andre skriver i øvrigt, at de finder modellen lineær, og at der ikke har været plads til at gå tilbage. På spørgsmålet om deltagernes opfattelse af den generelle struktur i processen: ”Der har ikke været et fælles fundament for samarbejdet – f.eks. hvem er målgruppen? Hvilke problemstillinger adresserer projektet? – og hvorfor? Hvad er et mødested for ældre etc…?” (Respondent 8 bilag 9) Jeg forestiller mig, at man med henblik på at adressere denne problemstilling med fordel kunne havde gjort mere ud af den indledende fase, og at et egentligt prejekt med fokus på den praktiske styring (innovationsmodellen) samt den generelle problemstilling ville have afhjulpet problemet. Workshop 5 Generelt for workshop 5 var det, at samtlige af de adspurgte fandt at workshoppen i nogen-­‐, høj-­‐ eller meget høj grad understøttede formålet med workshoppen; at bringe forskellige prototyper og ideer til servicedesign bedst muligt fra start. En enkelt respondent mente, at det var et problem, at begrebet servicedesign ikke var blevet diskuteret, og at begrebet derfor forekom uklart for deltagerne. Halvdelen af de adspurgte svarede på spørgsmålet om, hvorvidt det var lykkedes at få tværfaglige kompetencer i spil, ”i nogen grad”. En respondent fra en privat virksomhed oplevede at: ”Vores delprojekt blev meget beriget af den tværfaglighed, som fandt sted i vores gruppe/r på workshoppen – samt i den efterfølgende email-­‐
korrespondence.” (Respondent 2 bilag 9) På det samme spørgsmål uddyber en anden respondent fra en forskningsinstitution: ”Selvfølgelig kom en mængde af tværfaglige kompetencer i spil, det kan ikke undgås med sammensætningen af deltagere. Det er dog ikke det samme som, at relevante tværfaglige kompetencer kommer i spil” (Respondent 3 bilag 9) 80 Så, selvom der generelt set var enighed om, at der under workshop 5 kom tværfaglige kompetencer i spil, var der altså også en holdning om, at effekten af tværfagligheden gav et begrænset udbytte. Flere respondenter mente i øvrigt at vægtningen af tværfagligheden var skæv: ”De private har svært ved at komme til orde, og det er – i nogen sammenhænge – synd, fordi de kunne hjælpe med at holde et konkret produktionsfokus, som efter min mening er meget i projektets ånd. Det stærke fokus på produktion deles ikke altid af for eksempel forskerne, som kunne have nogle agendaer der ikke altid peger i samme retning som projektets…” (Respondent 3 bilag 9) En anden respondent har en opfattelse af, at det primært er de offentlige virksomheder, som har svært ved at komme til orde: ”Det er mit indtryk at det offentlige ikke optrådte i lige så høj grad som de andre.” (Respondent 8 bilag 9) Og: ”Jeg synes at de offentlige institutioner var temmelig usynlige” (Respondent 7 bilag 9) Der synes altså at være en generel holdning om, at vægtningen af kompetencerne var skæv, og at det – ligesom det var min vurdering – var forskerne, der kom mest til orde. Man kan altså sige, at selvom tværfagligheden, i kraft af de forskellige kompetencer var til stede, kom den ikke ordentligt til udtryk, og de forskellige kompetencer blev heller ikke opfattet som vægtet lige. Den overvejende del af de adspurgte mente at deres egen kompetence ”i nogen grad” var kommet i spil. En af deltagerne fra forskningsinstitutionerne, som bl.a. stod for at bidrage med viden om brugerne, forklarede i den sammenhæng: ”Jeg synes at brugerinvolveringen er svær at få øje på i mange af prototyperne” (Respondent 7 bilag 9) 81 Noget tyder altså på at brugerinvoldveringen ikke har fungeret hensigtsmæssigt. Det er som tidligere nævnt et af problemerne med brugerdrevet innovation; at det er op til enkelte personer at udvælge den viden om brugerne, som de mener er relevant. Noget tyder på, at dette ikke er lykkkedes godt nok under projekt Mødestedet. Jeg vurderer dette perspektiv som meget kritisk. På spørgsmålet om, hvorvidt workshoppens forløb stimulerede deltagerne til at stille udfordrende spørgsmål og foreslå ideer til servicedesign var der stor variation i besvarelserne, og der blev svaret alt i mellem ”slet ikke” og ”i høj grad”. Der synes ikke at være nogen sammenhæng mellem deltagernes rolle og deres vurdering af dette spørgsmål, så der er ikke tilstrækkelig baggrund til at udlede noget af dette. Mere positive var besvarelserne på spørgsmålet om, hvorvidt workshoppens forløb bidrog til at skabe en stærkere fælles platform internt i gruppen. Her fandt svarede halvedelen af de adspurgte enten ”i høj grad” eller ”i meget høj grad”. En tendens som på udmærket vis understøtter min vurdering afsocialiseringen under workshops som velfungerende, og innovationsgartneres arbejdsopgave som varetaget hensigtsmæssigt. Problematisk vurderer jeg, at der på spørgsmålet: ”Synes du at der i workshop 5 udkrystalliserede sig innovatiove koncepter inden for servicedesign, som har potentiale for at blive udviklet kommercielt og anvendt af den relevante målgruppe?”, var fem respondenter der svarede ”i nogen grad” mens der var to negative svar. Det er unægtelig en kritisk tendens, at deltagerne på det mest kritiske spørgsmål -­‐ om hele projektets formål -­‐ ikke mente, eller i hvert fald kun i begrænset omfang var af den opfattelse, at der udkrystalliserede sig innovative koncepter, som kan bruges af målgruppen. Generelt set vurderer jeg, at de svar, jeg har fået på baggrund af spørgeskemaet, synes at harmonere godt med de konklusioner, jeg i øvrigt er kommet frem til i projektets tre forrige analytiske afsnit. 82 Hvordan de problematikker, som jeg har belyst, kan adresseres, vil jeg i analysens femte og sidste del, give mit bud på. 5.5. Samlet diskussion Jeg vil begynde denne diskussion med visuelt at præsentere de tre modeller, som ligger til grund for specialets teoretiske refleksion. Formålet er at illustrere, hvor forskelligt man kan anskue en innovationsproces. Umiddelbart kan det nemlig virke svært at forstå, at de tre modeller beskriver den samme proces-­‐ en innovationsproces. Jeg vil under hvert model diskutere, hvad de hver især kan bidrage med i en innovationsproces. Afslutningsvist i dette afsnit vil jeg diskutere, hvordan man praktisk kan integrere perspektiver fra specialets teoretiske fremstillinger i én samlet model, og derved give mit bud på hvordan en innovationsmodel med mine egne perspektiver, samt Scharmer og Darsøs, kunne se ud for et innovationsprojekt som projekt Mødestedet. Innovationsmodellen her, er hele fundamentet for arbejdet under projekt Mødestedet. Jeg har fundet, at modellen kun i begrænset omfang tager hensyn til individuelle psykologiske faktorer, muligheden for at gå tilbage i processen, kollektive relationer og brugerinddragelse. Som det diskuteres i analysen, har jeg vurderet, at modellen har sine begrænsninger ift. at facilitere et innovationsprojekt som projekt mødestedet. Jeg mener således – ligesom Line Grues – at modellen mere retter sig mod simpel projektledelse og kommunikation til interessenter end den retter sig mod et brugerdrevet innovationsprojekt. Modellen tager kun i meget begrænset omfang hensyn til innovsationsprocessers kompleksistet. Det drejer sig om individuelle, psykologiske faktorer (Scharmer), det at kunne gå tilbage i processen, kollektive relationer (Darsø) samt brugeraspektet. 83 Det individuelle psykologiske aspekt bidrager Scharmer med sin teori U til at kaste lys over. Scharmer har som tese, at de individuelle psykologiske faktorer er af afgørende betydning for en succesfuld innovationsproces. Dette fordi arbejdet med menneskets psykologiske afsæt til processen, er en central faktor for evnen til at tænke nyt. Jeg har vurderet, at dette aspekt stort set ikke er blevet adresseret under projekt Mødetstedet. Samtidig har jeg også vurderet, at Scharmers teori U på et mere pragmatisk plan er svær at implementere som metode. Til dette er teorien for abstrakt og uhåndterbar. Jeg har i den forbindelse vurderet, at Scharmer derfor ikke – for et projekt som projekt Mødestedet -­‐ kan bruges som overordnet metode, men at modellen med fordel vil kunne bruges som teoretisk refleksionsapparat, som kan italesættes indledningsvist i projektet, og som deltagerne derfra individuelt kan reflektere over – og på den måde selv implementere i processen. 84 Darsøs innovationsprocesmodel giver det perspektiv, at den fortæller noget om de kollektive aspekter, som er relevante for en innovationsproces. Til dette beskriver Darsø bl.a. fire roller med relation til dimensionerne i ovenstående model, som bør integreres i en innovationsproces. Jeg har vurderet, at de perspektiver som Darsø fremlægger, i nogen grad har fundet anvendelse i styringen af projekts Mødestedet, men at det yderligere bør tilsigtes at integrere flere af disse, og at især relationsdimensionen kunne vægtes højere. Jeg har også vurderet integrationen af brugerne i projekt Mødestedet. Indledningsvist til denne diskussion, skal det siges, at jeg har fundet, at projekt Mødestedet med rette kan kaldes et brugerdrevet innovationsprojekt. Projekt Mødestedet integrerer således brugerne i innovationsprojektet i overensstemmelse med litteraturens beskrivelse af, hvad et brugerdrevet innovation dækker over. Det er dog samtidig min vurdering at brugerne med fordel kunne integreres bredere i projektet over flere faser. 85 En samlet model I denne del vil jeg diskutere hvordan perspektiverne fra specialets teoretiske refleksion, og min analyse, kan integreres i én samlet model med henblik på at give mit bud på en innovationsmodel, som kan bruges i innovationsprojekter som fx projekt Mødestedet. Jeg har i modellen forsøgt at adressere de problemstillinger, som jeg har fundet ved den oprindelige innovationsmodel. Modellen jeg vil diskutere ud fra ser således ud: Modellens struktur Modellen tager først og fremmest udgangspunkt i behovet for at kunne gå tilbage i processen. Jeg har derfor fralagt mig den oprindelige models lineære udtryk. Modellens tager i stedet afsæt i et prejekt, som er efterfulgt af en fase af mulighedsafklaring, prototyping og test. Denne del af modellen sker i agile iterationer (illusteret ved pilene), som gør det muligt at gå tilbage i processen, såfremt der opstår ny vidensdannelse, som giver anledning til revidering af projektets koncepter og muligheder. Modellen afsluttes af en skaleringsfase, hvor innovationen markedsliggøres, efterevalueres og afsluttes. Min grundlæggende antagelse er, at der er behov for en mere fleksibel model, som tager hensyn til innovationsprocessens kompleksitet, ligesom jeg finder 86 behovet for en mere refleksionspræget og dialogskabende, indledende fase, for udtalt. Den fase som i den oprindelige model hed ”spor” har jeg givet navnet ”muligheder”, da det er et navn, som ikke har samme (uhensigtsmæssige) klang af konvergens og beslutningstagen. Jeg har også fundet det nødvendigt, at en fase af prototyping indtræder tidligere i processen. Det er min vurdering at prototyper tidligere i forløbet vil skabe en bedre udgangspunkt for at kunne vurdere de foreslåede koncepter, rette til, eller helt opgive konceptet. Nedenfor gennemgår jeg modellen trin for trin. 5.5.1. Prejektet Det er min vurdering, at der generelt set synes at være et behov for en længere og mere dialogpræget indledende fase, hvor projektets muligheder, perspektiver, overordnede antagelser, målsætning, vidensopbygning, videnskobling osv. italesættes, diskuteres og tydeliggøres. I denne fase er det aktørernes bevidsthed der er central, og det er i denne fase at man skal indkredse eksisterende viden, viden der mangler, menneskelige relationer samt mulige koncepter. For selvom det er mit indtryk, at den indledende fase i projekt Mødestedet har været prioriteret højt, er det ikke mit indtryk, at den har skabt et fælles fundament deltagerne i mellem, og der har fx været forvirring omkring formål, betydningen af begrebet koncept, servicedesign mm.. Svarene fra spørgeskemaet understøtter dette behov. Ideen med prejektet er, at der skabes et bredere fælles fundament og teoretisk grundlag blandt deltagerne. Ligeledes finder jeg prejektet relevant ift. at afhjælpe, at man ikke for tidligt i processen låser sig fast på mulige innovationsspor og dermed overser mulige – og potentielt bedre -­‐ løsninger. I prejektet har jeg integreret konkrete arbejds-­‐ og refleksionsværktøjer i kraft af U teorien og innovationsdiamanten. 87 U teorien Scharmer har jeg fundet vanskeligt at integrere som en egentlig innovationsmodel fordi den – som tidligere beskrevet – kan virke abstrakt og diffus, og at den på grund af sit individuelle fokus, ikke egner sig som en generelt integreret metode. Ikke desto mindre synes Scharmers perspektiver relevante, og derfor finder jeg dens legitimitet at være udtalt i modellen. Jeg forestiller mig, at man som en del at prejektfasen integrerer Scharmers U teori ved, at man i gruppen italesætter og formidler Scharmers teori, og de perspektiver omkring individets og individets psykologi, som er relevante for et menneskes evne til at tænke nyt; -­‐hvem er jeg? hvad er min rolle? hvad er mit arbejde? hvad bidrager jeg med? etc. Det handler om at få deltagerne til reflektere over egen rolle i projektet, og Scharmers U teori er en teoretisk værktøjskasse som kan bruges til at ”kickstarte” deltagernes refleksionapparat. Diamanten Jeg vurderer ligeledes Darsøs innovationsprocesmodel – diamanten -­‐ som et godt kommunikativt rammeværktøj ift. at understøtte prejektet. Jeg forestiller mig en dialog i gruppen omhandlende modellens dimensioner, således at deltagerne tilbydes et fundament, for at reflektere over eget bidrag og kompetenceområde for derved at skabe et kollektivt, fagligt og ikke mindst socialt afsæt for projektet. Diamanten kan, i kraft af dens funktion som kommunikationsværktøj, praktisk anvendes til at italesætte og diskutere hvilken viden, der i -­‐ i kraft af deltagernes kompentencer – er i projektet, hvilken viden, der på den baggrund mangler, hvordan dette spiller ind på projektets relationer, samt hvilke koncepter dette muligt kan udkrystallisere. På den måde kan diamanten også anvendes som en styringsmekanisme ift. at gå tilbage og revidere behovet for viden, kompetencer, relationer samt valg af koncept(modellens fire dimensioner). 88 5.5.2. Iterationer – muligheder, prototyping og test Generelt for disse tre dimensioner i modellen, er det, at de foregår i agile iterationer, som gør, at de udføres i en form for vekselvirksing, hvor det at reflektere og revidere er centrale kontrolpunkter. Dette skal sikre, at der ikke træffes uhensigtmæssige beslutninger for tidligt i processen, samtidig med, at det iterative apsekt sikres. Iterationerne understøttes konkret af innovationsdiamanten, som skal sikre, at der løbende tages hensyn til ny viden, ikke-­‐viden samt relationer. Rollerrne understøttter endvidere arbejdet med innovationsdiamantens dimensioner. Desuden integreres brugerne løbende således, at deres perspektiver og viden også integreres. Ift. konkrete arbejdsværktøjer tillader jeg mig at lade mig inspirere af ICHP’s innovationmodel (afsnit 3.5.4.). Her arbejdes der i disse tre faser bl.a. med: •
•
•
•
•
•
•
•
•
Afdækning af brugerbehov Analyse Inspirationsworkshops Scanning af virksomheder (skal der tilføjes ny viden?) Ideudviklingsworkshops Konceptudvikling Opstart af alliancer Udvikling af prototyper Testworkshops Muligheder Muligheder hed i den oprindelige model ”spor”. Jeg har i stedet givet den navnet ”muligheder” da jeg finder, at muligheder i højere grad betoner det divergerende behov i denne fase. I denne fase arbejdes der med at indsnævre de konceptuelle ”muligheder” for innovationsarbejdet. Når et koncept er blevet indsnævret kan der i faserne af prototyping og test arbejdes videre med konceptet. 89 Innovationsrollerne bidrager til at deltagerne kostruktivt og engageret kommer med forslag og input. Prototyping Efter en række innovationsmuligheder er foreslået, skal der arbejdes med prototyping. Prototyping skal sikre, at man tidligt i processen evner at adressere uhensigstmæssigheder ved de mulige koncepter. Lad mig igen citere Scharmer: “Prototyping is the first step in exploring the future by doing and experimenting.” (Scharmer 2007 p: 203) Test Prototyperne anvendes videre hen i testfasen, hvor de reelt testes. Her spiller brugere og innovationsrollerne en central rolle. Behovet for brugerne i denne fase er implicit, da brugerne naturligvis må spille en central rolle ift. at teste koncepter rettet mod dem selv. Rollerne skal bidrage til, at kommunikationen er konstruktiv i den forstand, at deltagerne og deres viden stimuleres, udfordres og konkretiseres således, at de beriger hinanden. Efter test af prototyper revurderes de konceptuelle muligheder og man går tilbage til mulighedsfasen, hvor potentielle muligheder revideres, rettes til eller droppes. Først når man har udviklet koncepter, hvor alle relevante aspekter er afdækket, og som synes at kunne få praktisk succes, går man videre til fasen af skalaring, hvor den egentlige udkrystallisering finder sted. 5.5.3. Skalering Skaleringsfasen handler om at markedsliggøre de gennemtestede koncepter som udviklet i faserne af muligheder, prototyping og test. Som beskrevet i afsnittet om Scharmer handler skaleringfasen om at få konceptet til at fungere på makroniveau (”plying the macro-­‐violin”). Indtil dette tidspunkt har man testet 90 konceptet i lukkede testsystemer inden for rammerne af innovationsprojektet. I skaleringsfasen skal der der tages hensyn til omkringliggende faktorer, som ikke var umiddelbart synlige i testfasen. Koncepterne skal testes i virkeligheden, forstået på den måde, at konceptet skal rettes til efter omkringliggende faktorer for det rum hvori det tænkes anvendt. Der skal laves en eftermåling, og på den baggrund skal der udarbejdes en potentialevurdering, hvor test i de konkrete anvendelsessituationer vurderes. Herefter skal konceptet på ny evalueres. Siden fomidles konceptet. Brugerne spiller igen en naturlig rolle, da det i sagens natur er dem der skal efterteste og evaluere. Innovationsrollerne er også med i denne fase, da de også her skal sørge for en konstruktiv kommunikation, som fostrer, at deltagerne udforderer og bidrager med input ift. til konceptet. Når skaleringsfasen er overstået er innovationsprojektet slut. 91 6. Konklusion Hvad er potentialer og begrænsninger i modellen for brugerdrevet innovation under Lev Vel projektet? Innovationsmodellen under projekt Lev Vel har potentialer såvel som begrænsninger. Jeg har fundet, at modellen har flere begrænsninger, end den har potentialer. Jeg vil indlede med at redegøre for modellens potentiale. Jeg har tidligere skrevet, at modellen synes at rette sig mere mod almindelig projektledelse end den retter sig mod brugerdrevet innovation, og at modellen derfor er utilstrækkelig ift. at facilitere en brugerdrevet innovationsproces, hvilket er en helt grundlæggende begrænsning. Dog synes modellen alligevel at havde et potentiale som kommunikativt rammeværktøj i processen, og man er også nødt til at have Lev Vels finansieringssystem in mente, når man vurderer modellen og dens legitimitet. Det kan næppe tænkes, at RTI (Rådet for Teknologi og Innovation), ville give penge til et innovationsprojekt, som de ikke havde mulighed for løbende at blive opdateret på. Der må i sagens natur være nogle uofficielle krav om dokumentation og fremgang i processen fra den finansierende parts side. En dokumentation, som det uden modellen i dens oprindelige udformning ville havde været vanskeligt at formidle. Som Line Grues fra ICPH også pointerer, er modellen mere et rammemæssigt kommunikationsværktøj, end den er en egentlig model til brugerdrevet innovation. Det er naturligvis en præmis, som begrænser dens legitimitet i et brugerdrevet innovationsprojekt væsentligt. Ikke desto mindre synes modellen rent faktisk at fungere som en kommunikativ ramme og den stringente faseindeling gør, at der efter hver fase er noget fremgang at kommunikere ud til projektets interessenter. På den måde har modellen altså et potentiale ift. at facilitere kommunikation mellem deltagere og interessenter i et projekt, men er altså utilstrækkelig i et perspektiv af innovationsprojekter. Som sådan er der ikke noget galt med ekstern finansiering af innovationprojekter, men det er i dette tilfælde et problem, fordi den 92 finansierende part kræver at man bygger et innovationsprojekt op omkring en model som ingenlunde kan bruges i sammenhængen af et brugerdrevet innovationsprojekt. En innovationsmodel bør bygge på solid teoretisk refleksion og ”state-­‐of-­‐the-­‐art” viden, og det er på ingen måde tilfældet i projekt Mødestedet. Jeg synes godt man kan diskutere hvorvidt Alexandra Instituttet er blevet ladt en smule i stikken i den givne situation, hvor en utilstrækkelig skitsemodel er blevet tvunget ned over dem, og hvor forventningerne ikke synes at stemme overnens med det metodiske grundlag. På et mere konkret plan -­‐ med afsæt i opgavens teoretiske fremstillinger -­‐ har jeg fundet at innovationsmodellen har sine begrænsninger ift. individuelle psykologiske faktorer (Scharmer), det at kunne gå tilbage i modellen, kollektive relationer (Darsø) samt brugerintegration. Det individuelle psykologiske fokus, som fremstillet af Scarmer, har jeg vurderet kun i utilsigtet form har fundet anvendelse i metoden under projekt Mødestedet. Således har jeg fundet, at de elementer i projekt Mødestedet, som retter sig mod individet, er tilfældige, unhåndterede og heller ej er dikteret af innovationsmodellen. Det er en begrænsning i modellen, at den ikke adresserer og håndterer den enkelte deltagers motivation og engagement i projektet. Det er en begrænsning som antageligt bevirker, at deltagerne ikke reflekterer over eget bidrag og rolle, og at bidraget derfor heller ikke kommer ordentligt til udtryk eller integreres hensigtsmæssgt i processen. Dette begrænser også det tværfaglige aspekt, som må være bestemt dels af deltagerns kompetencer, og dels af deltagernes engagement. Jeg har i min egen innovationsmodel, for at afdressere problemet, integreret U teorien som refleksionsapparatet i modellens prejektfase. Jeg har også fundet det som en begrænsning i modellen, at den er lineær og ikke rigtigt tilbyder mulighed for at gå tilbage. Modellen beskrives ellers som iterativ af ICHP, men problemet er, at der ikke er konkrete værktøjer til reelt styre det bagudrettede arbejde. Ligeledes er det underminderende for det iterative aspekt, 93 at modellen allerede i fase 2 fordrer, at man lægger sig fast på ”innovationsspor”, og at modellen fra fase 2 mest af alt er divergent og minder mere om en tragt-­‐ eller vandsfaldsmodel end en model til brugerdrevet innovation. Det er en væsentlig begrænsning, at modellen ikke tager henyn til iterative behov, og potentielt bevirker det, at der for tidligt i procsessen tages beslutninger, som ikke kan laves om, og derved risikerer man at overse andre og potentielt bedre muligheder. Jeg har til dette formål foreslået Darsøs innovationsdiamant, som styringsredskab for det bagudrettede arbejde. I min egen model er det derudover udgangpunktet, at prejektfasen skal hindre, at man kommer til at tage for hurtige beslutninger. Jeg har også fundet at fraværet af fokus på kollektive relationer i projekt Mødestedet, som begrænsende for innovationspotetialet. Det har vist sig, at refleksionen omkring innovationsrollernes bidrag grundlæggende set ikke har været til stede i udviklingen af modellen. Så selvom gruppeklimaet, og den overordnede socialiseringsproces, har været god under workshops, har det været begrænset, hvad det gode klima har udmøntet sig i, når det kommer til konkret vidensdannelse og konstruktivt tværfaglighed. Især problemstillingen om tværfagligheden, som affødt at uhensigtmæssig vægtning af deltagernes kompetencer, har jeg vurderet som begrænsende for innovationspotentialet. Jeg har i analysen vurderet varetagelsen af innovationshofnarens arbejdsopgave (eller mangel på samme) som den største hæmsko for en konstruktiv styring af kollektivet. Jeg finder, at innovationsrollerne spiller en væsentlig rolle for klimaet i projektgruppen, og at integration af roller i modellen potentielt kunne afhjælpe problemet. Et anden begrænsing, jeg vurderer som relevant, er problemstillingen omkring brugernes rolle. En af deltagerne fra forskningsinstitutionerne, som bl.a. stod for at bidrage med viden om brugerne, forklarede at: ”Jeg synes at brugerinvolveringen er svær at få øje på i mange af prototyperne 94 Det er utvivlsomt en væsentlig begrænsning, at modellen ikke godt nok tager hensyn til brugernes viden og input. Som det ser ud nu, synes det at være et åbent spørgsmål, hvordan brugerne konkret og metodisk skal integreres i et innovationsprojekt som Mødestedet. Jeg har i modellen forsøgt at adressere problemstillingen omkring brugerne ved at have dem med i flere faser af modellen, og altså ikke blot som objekt for formidling. Hovedlinjerne siger mig, at modellen er ureflekteret og hverken teoretisk eller empirisk funderet. Ligeledes finder jeg, at metoden under projekt Lev Vel (innovationsmodellen) lider stærkt under at modellen er blevet dem påtvunget udefra med de svagheder som tidligere nævnt. Modellen tager kun i ringe omfang hensyn til individets motivation og rolle, de kollektive relationers betydning for den enkeltes engagement -­‐ og dermed den overordnede tværfaglighed -­‐, det iterative aspekt, samt brugerintegration. Jeg finder således, at innovationsmodellen har en række begrænsninger, som gør, at jeg kun i meget ringe omfang finder dens centrale placering i et støtteprojekt til omkring 50 mio. kr. for rimelig. 95 8. Kilder Hjemmesider og publikationer (Alexandrainstituttet 2011, historie): http://www.alexandra.dk/dk/om_os/virksomheden/Sider/Historie.aspx (Alexandra Instituttet, Brugerinnovation): http://www.alexandra.dk/dk/vi_tilbyder/forskning_og_innovation/Sider/forsk
ningsbaseret-­‐brugeredrevet-­‐innovation.aspx (AU 2011): http://pure.au.dk/portal/en/persons/id(9bd946a3-­‐d302-­‐4193-­‐a2e1-­‐
fbd25ecfcb00).html (Brewer 2011): http://52weeksofux.com/post/722549884/innovation-­‐the-­‐next-­‐great-­‐
buzzword (Darsø 2003): http://www.dpu.dk/fileadmin/www.dpu.dk/forskning/forskningsprogrammer/
organisationoglaering/innovation/artikler/forskning_organisation-­‐og-­‐
laering_20091008153653_formel-­‐for-­‐innovation-­‐boersen-­‐haandboeger.pdf (Due 2011): http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/u-­‐teorien (DST 2011): http://www.dst.dk/pukora/epub/Nyt/2011/NR147.pdf (Forsknings-­‐ og innovationsstyrrelsen 2011): http://www.fi.dk/nyheder/pressemeddelelser/2010/mental-­‐fitness-­‐skal-­‐holde-­‐
de-­‐aeldre-­‐friske 96 (Erhvervs-­‐ og byggestyrrelsen 2011): http://www.ebst.dk/publikationer/innovation/Analyse_af_offentlig-­‐
privat_samarbejde_om_innovation/html/chapter01.htm (Herlau 2008): http://cbsobserver.dk/node/45 (icph 2011, om ICPH): http://www.icph.dk/om-­‐icph (icph 2011, finansiering): http://www.icph.dk/icph-­‐finansiering (icph 2011), forside): http://icph.dk/ (LAICS 2011): http://www.laics.net/site.aspx?p=67 (lederne.dk 2011): http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2009/nr3mar
ts/teoriumanualeneridigselv.htm Lev vel, innovationsmodellen): http://www.lvvl.dk/innovationsmodellen (Lev Vel 2011 -­‐ mødestedet): http://www.lvvl.dk/moedestedet (Regeringen 2011): http://www.stm.dk/publikationer/Et_Danmark_der_staar_sammen_11/Regerin
gsgrundlag_okt_2011.pdf 97 (Riaz 2011): http://www.bth.se/fou/cuppsats.nsf/all/4d04d59256320a79c12577d7004691
bf/$file/MCS-­‐2010-­‐34(User Driven Innovation).pdf (Rådet for Teknologi og Innovation 2010): http://www.fi.dk/publikationer/2010/sammenfatning-­‐af-­‐innovationdanmark-­‐
2010-­‐2013-­‐viden-­‐til-­‐virksomheder-­‐skaber-­‐vaekst-­‐pdf/sammenfatning-­‐af-­‐
innovationdanmark-­‐2010-­‐2013-­‐viden-­‐til-­‐virksomheder-­‐skaber-­‐vaekst-­‐pdf (Stuart Rosenfeld, Regional Technology Strategies, Inc., 2006): http://www.norden.org/da/publikationer/publikationer/2006-­‐
522/at_download/publicationfile (Vækstforum 2011): http://www.stm.dk/multimedia/Ny_v_kst_i_Danmark.pdf (Wikipedia, Open innovation): http://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation (Wikipedia, User innovation): http://en.wikipedia.org/wiki/User_innovation (Wikipedia, Co-­‐creation): http://da.wikipedia.org/wiki/Co-­‐creation (Økonomi-­‐ og erhvervsministeriet, Økonomisk analyse): http://www.oem.dk/publikationer/2011/~/media/oem/pdf/2011/publikation
er-­‐2011/oekonomisk-­‐analyse-­‐vaekst-­‐gennem-­‐innovation-­‐05-­‐05-­‐2011.ashx Litteratur (Abbot 1999): Abbot, Andrew: Department and Disciplin – Chicago Socioology At one Hundred. University of Chicago Press. (Bason 2008): Bason, Christian: Velfærdsinnovation – Ledelse af nytænkning i den offentlige sektor. Forlaget Børsen. 98 (Carrol 2006): An Introduction to Economics with Emphasis on Innovation, Pol, E Carroll,P, 2006. (Chesbrough 2003): Chesbrough, Henry: Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harward Business School Press. (Darsø 2001) Darsø, Lotte: Innovation in the Making. Forlaget Samfundslitteratur. (Drucker 1985): Peter, Drucker 1985: Innovations and Entrepreneurship -­‐ Practice and Principles. (Herlau 2006): Herlau, Henrik. Kubuskonceptet – projektledelse og innovation. Forlaget Samfundslitteratur. (Kvale 1997): Kvale, Steiner: InterView-­‐ En introduktion til det kvantitative Forskningsinterview. Hans Reitzels Forlag. (P. Christiansson 2008): P. Christiansson, K.B. Sørensen, M. Rødtness, M. Abrahamsen, L.R. Ostenfeld, M. Alsdorf, "User driven innovation in the building process". Journal of Tsinghua Science and Technology. Elsevier. Volume 13. Number S1. October 2008. (Scharmer 2007): Scharmer, Otto C. , Teori U – Lederskab der åbner fremtiden. Forlag: Ankerhus, 2007. 99 (Scharmer 2008): Scharmer, Otto C. Theory U -­‐ Leading from the Future as it Emerges. (Sundbo 1998): Sundbo, Jon. The Theory of Innovation: Enterpreneurs, technology and strategy. (Verganti i 2010): Verganti, Roberto: Design Driven Innovation-­‐ Changing the rules of competition by radically changing what thing mean. Harward Business Press. (Von Hippel 2005): Hippel Von, Eric – Democratizing Innovation. MIT Press. 100