1. No category

0
www.theoryU.com
Oversættelse: Annemette Thomsen
Redigeret af Maiken Vørs Jeppesen, www.hrip.dk
1
www.theoryU.com
ADRESSERING AF VOR TIDS BLINDE PUNKT
Et eksklusivt resumé af den nye bog af Otto Scharmer
Teori U: Lederskab der åbner fremtiden
2
www.theoryU.com
I sin nye bog Theory U: Leading from the Future as It Emerges (Cambridge,
MA: Society for Organizational Learning, 2007), introducerer Otto Scharmer
læserne til teori og praksis af U-processen, der er baseret på et koncept, han
kalder "presencing”. En blanding af ordene ”nærvær" (presence) og "sansning"
(sensing). Med presencing menes en højere tilstand af opmærksomhed, der gør
det muligt for enkeltpersoner og grupper at skifte til det indre rum, hvorfra de
fungerer. Når dette skift sker, begynder personer at handle ud fra et fremtidigt
felt af muligheder, som de føler gerne vil spire. At være i stand til at lette dette
skift, er, ifølge Scharmer, essensen af lederskab i dag. I slutningen af dette
eksklusive resumé vil du finde en mere komplet beskrivelse af hvordan Teori U
bliver brugt af mange stakeholdere og innovatører i virksomheder, samt
oplysninger om Presencing Institute.
Udnyttelse af Vores Kollektive
Evner
Vi lever i en tid med massiv institutionel
fiasko, kollektivt skabte resultater, som ingen
ønsker. Klimaforandringer. AIDS. Sult.
Fattigdom. Vold. Terrorisme. Destruktion af
fællesskaber, natur, liv - grundlaget for vores
sociale, økonomiske, økologiske og åndelige
velbefindende. Tiden kræver en ny
bevidsthed
og
en
ny
kollektiv
ledelseskapacitet
til
at
håndtere
udfordringerne på en mere bevidst, tilsigtet
og strategisk måde. Udviklingen af en sådan
kapacitet vil gøre det muligt for os at skabe
en fremtid med større muligheder.
Belysning af det blinde punkt
Hvorfor mislykkes vores forsøg på at
håndtere vor tids udfordringer så ofte?
Hvorfor befinder vi os i dag så ofte på
gyngende grund?
Årsagen til vores kollektive fiasko er, at vi er
blinde overfor den dybere dimension af
lederskab og den transformerende forandring.
Dette "blinde punkt" eksisterer ikke kun i
vores kollektive lederskab, men også i vores
daglige sociale interaktioner. Vi er blinde
overfor den oprindelige dimension, hvorfra
effektivt lederskab og social handling
udspringer.
Vi ved en hel del om, hvad ledere gør, og
hvordan de gør det. Men vi ved meget lidt
om det indre rum, kilden hvorfra de handler.
Succesfuldt lederskab afhænger af kvaliteten
af den bevidsthed og de intentioner som
lederen bibringer i en hvilken som helst
situation.
Resultatet af to lederes handling som står i
nøjagtigt samme situation og som gør det
samme kan være meget forskellige, alt
afhængig af det indre rum, hvorfra de hver
især handler.
Succesfuldt lederskab afhænger af kvaliteten af dén opmærksomhed og intention, som lederen bibringer til enhver situation.
To ledere under de samme vilkår, som gør de samme ting, kan
skabe fuldstændig forskellige resultater, alt afhængig af dét indre
sted hvorfra de hver især opererer.
3
www.theoryU.com
Karakteren af dette indre rum i ledere er
noget af et mysterium for os. Vi har
kendskab til de indre dimensioner hos atleter,
fordi der er gennemført undersøgelser
omkring, hvad der foregår i en atlets sind og
fantasi
ved
forberedelse
til
en
sportsbegivenhed. Denne viden har ført til
øvelser speciel designet til at forbedre de
atletiske præstationer "indefra og ud", så at
sige. Men indenfor området vedrørende
lederskab
og
ledende
transformationsændringer, ved vi meget lidt
om disse indre dimensioner, og meget
sjældent anvendes der specifikke teknikker,
der kan forbedre management performance
indefra og ud. På en måde er denne mangel
på viden et "blindt punkt" i vores tilgang til
ledelse og styring.
Vi ved meget lidt om den usynlige dimension
af lederskab, selvom det er vores
grundlæggende kilde.
Stop op og Forstå
I sin kerne, handler lederskab om at forme og
skifte imellem hvordan individuelle og
grupper
deltager
og
efterfølgende
responderer på en situation. Problemet er, at
de fleste ledere ikke er i stand til at genkende,
endsige ændre, de strukturelle vaner omkring
den opmærksomhed, der er tilstede i deres
organisationer.
At lære at genkende vanerne omkring
opmærksomheden i hvilken som helst
virksomhedskultur, kræver blandt andet en
særlig form for lytning. Efter at have
observeret folks interaktioner i forskellige
organisationer i mere end ét årti har jeg
noteret mig fire forskellige typer af lytning.
Lytning 1: Downloading
“Ja, det vidste jeg allerede i forvejen.”
Jeg kalder denne type lytning for
“downloading”— lytte for at bekræfte
sin sædvanlige bedømmelse. Når du
står i en situation, hvor alt hvad der
sker, bekræfter det du allerede ved,
lytter du ud fra downloading.
Lytning 2: Faktuel
.
Figur1. Tre perspektiver på en leders
arbejde: Kilden til dimensionen af
lederskabet er ofte usynlig og fungerer som
et "blindt punkt" i processen under dannelsen
af den sociale virkelighed og den
transformerende forandring.
4
“Aha, det vidste jeg ikke!” Denne type
lytning er faktuel eller objektfokuseret: at lytte ved at være
opmærksom på fakta og for at beeller modbevise informationer. Du
slukker din indre fordømmende
stemme og lytter til stemmerne lige
foran dig. Du fokuserer på det, der
adskiller sig fra det, du allerede ved.
Faktuel lytning er den grundlæggende
form for god videnskab. Du lader data
tale til dig. Du stiller spørgsmål, og du
er meget opmærksom på de svar, du
får.
Lytning 3: Empatisk
“Åh ja, jeg ved præcis, hvordan du har
det.” Dette dybere niveau af lytning er
empatisk lytning. Når vi er engageret i
www.theoryU.com
reel
dialog
og
er
meget
opmærksomme, kan vi blive bevidste
om en dybtgående ændring i det sted,
hvorfra vores lytning finder sted. Vi
bevæger os fra at stirre på den
objektive verden af ting, figurer og
fakta ("det-verden") til at lytte til
historien om et levende og udviklende
selv ("du-verden"). Nogle gange, når
vi siger "Jeg ved hvordan du føler," er
vores fokus på en slags mental eller
abstrakt viden. Men for virkelig at
kunne mærke, hvordan en anden føler,
er vi nødt til at have et åbent hjerte.
Kun et åbent hjerte giver os den
empatiske evne til at forbinde direkte
med en anden person indefra. Når det
sker, føler vi et dybt skift når vi
betræder et nyt område i forholdet, vi
glemmer alt om vores egen dagsorden
og begynder at se, hvordan verden ser
ud med en andens øjne.
Lytning 4: Generativ
“Jeg kan ikke forklare min oplevelse
med egne ord. Hele mit væsen har sat
farten ned. Jeg føler mig mere stille og
nærværende og mere mit sande jeg.
Jeg er forbundet til noget, som er
større end mig selv." Denne type
lytning bevæger sig uden for det
aktuelle felt og forbinder os til et
endnu dybere spirende domæne. Jeg
kalder dette niveau af lytning for
"generativ lytning", eller lytning fra
det spirende felt af fremtidige
muligheder.
Dette niveau af lytning kræver, at vi
giver adgang ikke kun til vores åbne
hjerte, men også vores åbne vilje vores evne til at forbinde os selv med
de højeste fremtidige muligheder, der
kan opstå. Vi ser ikke længere efter
noget udefra. Vi er ikke længere i en
empatisk tilstand. Vi befinder os i en
ændret tilstand. "Forbindelse" eller
5
"ynde" er måske de ord, der kommer
tættest på teksturen af denne
oplevelse.
Når du opererer fra Lytning 1 (downloading),
genbekræfter samtalen hvad du allerede ved.
Du vanetænker som du plejer: "Nu fører han
sig frem igen!" Når du opererer fra Lytning 2
(Faktuel lytning), modbeviser du, hvad du
allerede ved og bemærker hvad der er nyt:
"Okay, dette ser anderledes ud i dag!" Når du
vælger at operere fra Lytning 3 (Empatisk
lytning), er dit perspektiv omdirigeret til at se
situationen gennem en anden persons øjne:
"Hold da op, ja nu forstår jeg virkelig,
hvordan du føler omkring det. Jeg kan også
mærke det nu." Og endelig, når du vælger at
operere fra Lytning 4 (generativ lytning),
indser du, at du, når samtalen er slut, ikke
længere er den samme person, som du var, da
den begyndte. Du har været igennem en
rafineret, men dybtgående forandring, der har
forbundet dig til en dybere kilde af viden,
herunder viden om din bedste fremtidige
mulighed og dit selv.
Dyb Opmærksomhed og
Bevidsthed
Dybe tilstande af opmærksomhed og
bevidsthed er velkendte for top atleter. For
eksempel beskrev Bill Russell - en vigtigste
nøglespiller på det mest succesfulde basketballhold nogensinde (Boston Celtics, der
vandt 11 mesterskaber på 13 år) - hans erfaring med at spille i zonen, på følgende vis:
"Tit og ofte skete det at et Celtic spil
endte op at blive mere end et fysisk
eller endog mental spil, det blev
magisk. Den følelse er svær at
beskrive, og jeg har bestemt aldrig talt
om det, da jeg spillede. Når det skete,
kunne jeg mærke, at mit spil løftede
sig til et nyt niveau. Det skete
sjældent, og varede fra alt fra fem
minutter til et helt kvarter eller mere.
Tre eller fire spil var ikke nok til at
starte det.
www.theoryU.com
Det omfattede ikke kun mig og de
andre Celtic spillere, men også
spillerne på det andet hold, og selv
dommerne. På dette særlige niveau,
skete der alle mulige underlige ting:
Konkurrencen under spillet var
hvidglødende, og alligevel følte jeg
mig ikke konkurrerende, hvilket er et
mirakel i sig selv. Jeg ydede
maksimum indsats, anstrengelse, så
når jeg løb ville jeg hoste mine lunger
op, og alligevel følte jeg ingen smerte.
Spillet forløb så hurtigt, at enhver fejl,
cut, og aflevering ville være
overraskende, og alligevel kunne intet
overraske mig. Det var næsten, som
om vi spillede i slowmotion. Under
disse fortryllelser kunne jeg næsten
fornemme, hvordan det næste kast
ville udvikle sig, og hvor det næste
skud ville blive taget. Selv før det
andet hold fik bolden ind, kunne jeg
føle det så stærkt, at jeg have lyst til at
råbe til mine holdkammerater, "bolden
kommer her!” - bortset fra at jeg
vidste alt ville ændre sig, hvis jeg
gjorde det. Mine forudanelser var
konsekvent altid korrekte, og dengang
følte jeg altid, at jeg ikke blot kendte
alle Celtics spillerne udenad, men
også alle vores modspillere, og at de
alle kendte mig. Der har været mange
gange i min karriere, hvor jeg har følt
mig bevæget eller glad, men dette var
øjeblikke,
hvor
jeg
havde
kuldegysninger pulserende op og ned
ad rygraden.
Ifølge Russell's beskrivelse, så oplever du, at
når du flytter dig fra en ordinær præstation til
toppræstation, så oplever du en opbremsning
af tid, en udvidelse af rummet, en
panoramisk type af perception, og et kollaps
af grænser mellem mennesker, selv mellem
mennesker på det modsatte hold (se figur 2:
flytning fra Felt 1-2 til Felt 3-4).
Mens topatleter og mesterskabshold rundt om
i verden er begyndt at arbejde med
raffinerede teknikker for at kunne opnå ”Peak
Performance”, hvor oplevelser som Russell
beskriver, er mere tilbøjelige til at ske,
handler virksomhedsledere stort set uden
disse teknikker - eller endog uden nogen
bevidsthed om, at sådanne teknikker
eksisterer.
For at være effektive ledere, må vi først
forstå feltet, eller det indre rum, hvorfra vi
handler. Teori U identificerer fire såkaldte
"strukturerede felter af opmærksomhed", der
resulterer i fire forskellige måder at operere
ud fra. Disse forskellige strukturer påvirker
ikke kun den måde, hvorpå vi lytter, men
også hvorledes gruppens medlemmer
kommunikerer med hinanden på, og hvordan
institutioner former deres magtgeometrier
(figur 2).
De fire kolonner i figur 2 viser de fire
grundlæggende meta-processer på det sociale
felt, som folk normalt tager for givet:
• tænkning (individuel)
• samtale (gruppe)
• strukturering (institutioner)
• koordineret økosystem (globale systemer)
"... På de fem eller ti gange, hvor
spillet sluttede på dette særlige niveau,
var jeg bogstaveligt talt ligeglad med
hvem der havde vundet. Hvis vi tabte,
ville jeg stadig være så fri og
højtflyvende som en ørn."
(William F. Russell, Second Wind: The
Memoirs of an Opinionated Man,
1979)
6
www.theoryU.com
Figur 2. Strukturerne af opmærksomheden former vejen til social opvågnen: For at håndtere de største
udfordringer i vor tid, må vi udvide vores måde at operere på fra felt 1 og 2 til felt 3 og 4 på tværs af alle
systemniveauerne.
Albert Einstein udtrykte så sigende, at
problemerne ikke kan løses på det samme
bevidsthedsniveau, som de er skabt. Hvis vi
håndterer vores 21. århundredes udfordringer
med en reaktiv tankegang, der for det meste
afspejler de faktiske forhold i det 19. og 20.
århundrede (Felt 1 og Felt 2), vil vi øge
frustrationen, kynismen og vreden. På tværs
af alle fire meta-processer, ser vi behov for at
lære at reagere fra en dybt generativ kilde
(Felt 4).
Opsummering: Den måde, hvorpå vi er
opmærksomme på en situation, individuelt og
kollektivt, bestemmer den vej systemet
bevæger sig, og hvordan det opstår (figur 2).
På alle fire niveauer - personlig, gruppe,
institutionel og globalt – er skift fra reaktiv
respons og hurtige løsninger på et
symptomniveau (Felt 1 og 2) til generativ
respons, der adresserer de systemiske
grundlæggende spørgsmål (Felt 3 og 4) er
den største enkeltstående ledelsesudfordring i
vor tid.
For at være effektive ledere, må vi først forstå dét felt, eller indre
sted, hvorfra vi opererer. Teori U identificerer fire af disse
"opmærksomhedsfelter" som resulterer i fore forskellige måder at
operere på.
7
www.theoryU.com
U'et: Én proces, Fem bevægelser
For at bevæge sig fra et reaktiv Felt 1 eller 2
til et generativ Felt 3 eller 4 respons, må vi
påbegynde en rejse. I et interviewprojekt
omhandlende markant innovation og
forandring, der omfattede 150 praktiserende
og førende tænkere, hørte jeg mange
praktiserende beskrive de forskellige
kerneelementer i denne rejse. En person, der
gjorde det i særligt tilgængelige ord er Brian
Arthur, grundlæggeren af økonomi-gruppen
ved Santa Fe Institute. Da Joseph Jaworski
og jeg besøgte ham, forklarede han os, at der
er to fundamentalt forskellige kilder til
kognition. Den ene er anvendelsen af de
eksisterende rammer (downloading) og den
anden giver adgang til ens indre viden. Al
sand innovation inden for videnskab,
erhvervsliv og samfund er baseret på
sidstnævnte,
ikke
på
den
daglige
downloading type af kognition. Så vi spurgte
ham: "Hvordan gør du det? Hvis jeg ønsker
at lære det som en organisation eller som
enkeltperson, hvad skal jeg gøre?" I sit svar
gennemgik han en sekvens af tre centrale
bevægelser med os.
kunne udforske fremtiden via handling. At
skabe en lille landingsbane til fremtiden, som
giver mulighed for praktisk afprøvning og
eksperimenteren.
Hele denne proces - observer, observer,
adgang til dine kilder af stilhed og viden,
øjeblikkelig handling – er jeg begyndt at
henvise til som U-processen, fordi det kan
skildres og forstås som en U-formet rejse. I
praktiske sammenhænge kræver den Uformede rejse normalt to yderligere
bevægelser: En indledende fase med
opbygningen af det fælles grundlag
(koorporativ initiering) og en afsluttende
fase, der fokuserer på revurdering,
fastholdelse og videreudvikling af de
praktiske resultater (kooperativ udvikling).
De fem niveauer i U-rejsen er afbildet i figur
3.
Den første bevægelse, kaldte han "observer,
observer, observer." Det betyder stop
downloading og begynd at lytte. Det betyder
stoppe med vores sædvanlige virke og
fordybe os selv dér, hvor der er størst
potentiale, de steder, der betyder mest for den
situation, vi har med at gøre.
Den anden bevægelse Brian Arthur henviste
til var "stop op og reflektér. Tillad den indre
viden at spire frem" Gå til det indre rum af
stilhed hvor kundskab kommer op til
overfladen. Vi lytter til alt, hvad vi har lært i
løbet af "observer, observer," og vi er
opmærksomme på alt hvad der vil spire. Vi
er særligt opmærksomme på vores egen rolle
og rejse.
Den tredje bevægelse, ifølge Brian Arthur,
handler om "øjeblikkelig handling." Det
betyder, at skabe prototyper af det nye, for at
8
www.theoryU.com
Figur 3. U’et som Een Proces med Fem Bevægelser: For at gøre det muligt at flytte sig fra Felt 1 og 2 til Felt 3 og
4’s måde at operere på, må vi først bevæge os ind i en tæt forbindelse med verden og til et sted af indre viden som
spirer inde fra, efterfulgt af frembringelse af det nye, som gør det muligt at opdage fremtiden via handling.
1. Kooperativ Initiering: Skab fælles
intention. Stop op og lyt til andre og til
det, livet kalder dig til at gøre
I begyndelsen af hvert projekt, samles en
eller nogle få nøglepersoner med den hensigt
at gøre en forskel i en situation, der virkelig
betyder noget for dem og deres samfund.
Som de smelter sammen til en kernegruppe,
opretholder de et fælles intention omkring
deres formål, de personer de ønsker at
involvere, og den proces de ønsker at bruge.
Konteksten, der tillader dannelsen af sådan
en kernegruppe er en proces af dyb lytning lytning til hvad livet kalder dig og andre til at
gøre.
2. Kooperativ Sansning: Observer,
observer, observer. Søg hen til de
steder, der har de største muligheder,
og lyt med dit sind og hjerte vidt åbent
9
Den
begrænsende
faktor
for
transformationsændringer er ikke at sidestille
med mangel på vision og ideer, men en
manglende evne til at fornemme - det vil sige,
at se dybt, skarpt, og kollektivt. Når
medlemmerne af en gruppe ser sammen med
dybde og klarhed, bliver de bevidste om
deres eget kollektive potentiale, næsten som
om at et nyt fælles synsorgan åbner sig op.
Goethe udtrykte det meget sigende: "Ethvert
objekt, omfattet af kontemplation, åbner et
nyt organ i os."
Den nyligt afdøde kognitive videnskabsmand
Francisco Varela fortalte mig engang om et
eksperiment, der var blevet udført med
nyfødte killinger, hvis øjne endnu ikke var
åbne. De blev bundet sammen i par, med den
ene på ryggen af anden på en sådan måde, at
kun den nedre killing var i stand til at bevæge
sig.
www.theoryU.com
Begge killinger oplevede de samme rumlige
bevægelser, men al benarbejdet blev udført
ved den nederste kat. Resultatet af dette
forsøg var, at den nederste kat lærte at se helt
normalt, mens den øverste kat ikke gjorde dens evne til at se udviklede sig
utilstrækkeligt og langsommere. Eksperimentet viser, at evnen til at se er udviklet ved
hjælp af hele organismens aktivitet.
Når det kommer til at organisere
vidensledelse, strategi, innovation og læring,
er vi ligesom den øverste kat - vi outsourcer
benarbejdet til eksperter, konsulenter og
lærere til at fortælle os, hvordan verden
fungerer. Når der er tale om simple
problemer, kan dette være en hensigtsmæssig
fremgangsmåde. Men hvis du arbejder med
innovation, så er den øverste kats måde at
operere på aldeles dysfunktionel. Den sidste
ting en rigtig innovatør ville outsource er
perception. For at innovere, må vi selv gå
steder hen, tale med folk, og holde
forbindelsen med problemerne, medens de
udvikler sig. Uden en direkte forbindelse til
situationens kontekst, kan vi ikke lære at se
og handle effektivt.
Det, der mangler mest i vores nuværende
organisationer og foreninger er et sæt af
metoder, der muliggør dét at se dybt "sensing"- så det sker kollektivt og på tværs
af grænser. Når sensing finder sted, kan
gruppen som helhed se de spirende nye
muligheder og de vigtigste systemiske
kræfter, der er i spil.
3. Presencing: Forbind til kilden af
inspiration og fælles vilje. Opsøg stilheden
og lad den indre forståelse og viden spire
frem
I bunden af U-et, kommer enkeltpersoner
eller grupper der er på U-rejsen til en tærskel,
der kræver et "give slip" på alt det, der ikke
er væsentligt. På mange måder er denne
tærskel ligesom porten i det gamle Jerusalem
kaldet "The Needle", som var så smal, at når
et fuldt lastet kamel nåede den, var
kameldriveren nødt til at tage al lasten af, så
kamelen kunne passere igennem porten –
herfra stammer udsagnet i det Nye
Testamente at "Det er lettere for en kamel at
gå gennem nåleøjet end for en rig mand at
komme ind i Guds rige."
På samme tid, som vi dropper de ikkevæsentlige aspekter af selvet ("give slip"),
åbner vi os ligeledes for nye aspekter af vores
højest mulige fremtidige selv ("tage imod").
Essensen af ”presencing” er oplevelsen af det
nye der kommer ind og transformationen af
det gamle. Når en gruppe træder over denne
tærskel, vil intet forblive det samme mere.
Individuelle medlemmer, samt gruppen som
helhed, begynder at operere med et forhøjet
energiniveau og sanser de fremtidige
muligheder. Ofte begynder gruppen herefter
at fungere som en tilsigtet forbindelse til den
fremtid, som de oplever gerne vil spire.
4. Kooperativ Skabelse: Skab en
prototype af det nye i levende eksempler
og udforsk fremtiden gennem handling
Jeg arbejder ofte med folk som er uddannet
ingeniører, videnskabsfolk, ledere og
økonomer (som jeg selv).
Hvad der mangler mest i vores nuværende organisationer og
samfund er en praksis som muliggør at denne form for dyb
sansning – "sensing" – finder sted kollektivt og på tværs af
grænser.
10
www.theoryU.com
Men når det kommer til innovation, har vi
alle modtaget den forkerte uddannelse.
Gennem hele vores læring og skolegang har
en vigtig færdighed manglet: Handling og
praktisering af prototyper. Det er hvad du
lærer, når du uddanner dig til designer. Det
designere lærer er det modsatte af, hvad
resten af os er socialiseret og vant til at gøre.
Jeg husker stadig mit første besøg på en
kunst og designskole, da jeg var en Ph.D.studerende i Tyskland. Fordi jeg havde
udgivet en bog om æstetik og ledelse,
inviterede design professor ved Berlin’s
Academy of Arts, Nick Roericht, mig til at
medundervise på hans workshop. Aftenen før
workshoppen, blev jeg inviteret til at mødes
med Roericht og hans inderkreds i hans
taglejlighed. Jeg var ivrig efter at møde
gruppen og se, hvordan en berømt designer
havde indrettet sin taglejlighed i Berlin. Da
jeg ankom, blev jeg chokeret. Loftet var
rummeligt, smukt - men næsten tomt. I et
meget lille hjørnekøkken stod der en vask, en
espresso-maskine, et par kopper, og et
fungerende køkkenbord. Men ingen skuffer.
Ingen opvaskemaskine. Intet bord i det store
rum. Ingen stole. Ingen sofa. Intet bortset fra
et par puder til at sidde på.
Vi havde en fantastisk aften, og senere lærte
jeg, at den tomme lejlighed afspejlede hans
tilgang til prototyping. For eksempel, da han
udviklede en prototype af interiør design til
dekanens kontor på hans skole, tog han alle
møblerne ud for derefter at overvåge, hvad
der så skete. Roericht og hans studerende
møblerede derefter kontoret efter dekanens
faktiske behov - de møder, han gennemførte
osv – og leverede tiltrængte ting og møbler i
realtid. Prototyping kræver, at du først fjerner
alle ting ("give slip"). Derefter kan du
bestemme, hvad du virkelig har behov for
("tage imod") og forsyne prototype løsninger
til at dække de reelle behov i realtid. Du
observerer og tilpasser baseret på, hvad der
efterfølgende sker.
11
Dette var sådan en fantastisk erfaring for
mig. Jeg tænkte: Hold da op, hvis denne
berømte designprofessor har en lejlighed med
ingen ting i, hvorfor kan hverken de bedste
ledelsesskoler
og alle de berømte
ledelsestænkere ikke skabe tilsvarende
simple organisatoriske designs, der bortkaster
alle de dysfunktionelle bureaukratier?
Den næste dag begyndte vi workshoppen
omkring kl. 13:00. Opgaven var at opfinde
strategiske spilleplader til alle de nuværende
og alternative måder at styre den lokale og
globale økonomi på. En temmelig ambitiøs
design udfordring, tænkte jeg. Men det var
det som Roericht efterfølgende sagde, der
virkelig fejede benene væk under mig:
"Okay, del jer op i hold. Kl. 17:00 skal hvert
hold præsentere deres første prototype. "Jeg
var lamslået. I min verden af økonomi og
ledelse, ville reaktionen på en sådan
designopgave have været: "For det første, er
opgaven alt for stor. Du er nødt til at
indsnævre dit spørgsmål. For det andet, hvis
du gør det, så brug et år eller mere til at
gennemgå alt det arbejde, der findes om
emnet. Derefter kom med et resumé og
måske et bud på, hvad der efterfølgende skal
gøres." Men at frembringe en prototype på
bare fire timer? Min faglige uddannelse
insisterede på, at denne tilgang manglede
dybde og metode. Men hvad jeg ikke var klar
over var, at det var selve metoden at skulle
frembringe en prototype på mindre end fire
timer. Mens den konventionelle metode er
baseret på først analytisk penetration, derefter
udarbejdelse af arbejdstegninger, og til sidst
konstruktion – så fungerer prototyping
metoden ganske anderledes. Først afklares
spørgsmålet, så observeres, derefter bygges
for at kunne observere mere, så tilpasning, og
så videre.
Så prototypen er ikke den fase, der kommer
efter analysen. Prototypen er en del af
sansning og opdagelsesprocessen, hvor vi
udforsker fremtiden ved at handle, snarere
end ved at tænke og reflektere.
www.theoryU.com
Det er sådan en simpel pointe - men jeg har
fundet ud af, at innovationsprocesserne i
mange organisationer er gået i stå lige netop
der, i den gamle analysemetode af "analyse
lammelse".
”Kooperativ skabelse” bevægelsen på Urejsen resulterer i et sæt af små levende
eksempler, der udforsker fremtiden ved
handling. Det resulterer også i et aktivt og
hurtigt
voksende
netværk
af
forandringsagenter, der udnytter deres læring
på tværs af prototyper, og som hjælper
hinanden med at tackle enhver innovativ
udfordring, de står over for.
5. Kooperativ Udvikling: Frembring
innovative økosystemer ved at se og
handle ud fra den helhed, der er ved at
opstå
Så snart vi har udviklet et par prototyper og
mikrokosmosser af det nye, er det næste
skridt at gennemgå, hvad man har lært - hvad
der virker og hvad der ikke gør - og så
derefter beslutte, hvilke prototyper der kan
have den største virkning på det aktuelle
system eller situation. At komme frem til en
sund vurdering på dette tidspunkt kræver ofte
inddragelse af interessenter fra andre
institutioner og sektorer. Meget ofte er det,
du tror, at du vil skabe ved begyndelsen af Uprocessen helt forskellig fra det, som senere
spirer.
Kooperativ udviklingsbevægelsen resulterer i
et innovativt økosystem, der forbinder højtudnyttede
prototype
initiativer
med
institutioner og aktører, der kan hjælpe med
at tage det til det næste udviklingsniveau og
skalering.
De fem niveauer i U-et gælder både for
makroniveauet af innovationsprojekter samt
forandring af arkitekturer og til meso- og
mikroniveauerne i en gruppesamtale eller en
1-1 interaktion. I kampsport går du gennem
U’et i en brøkdel af et sekund. Når U’et
anvendes til større innovationsprojekter,
udspiller U-processen sig over længere tid og
12
i forskellig form. Således vil team
sammensætningen i disse projekter normalt
også ændre og tilpasse sig i nogen grad efter
hvert niveau.
En ny social teknologi:
Syv Ledelseskapaciteter
U-processen føles velkendt for folk, der
bruger kreativitet i deres professionelle
arbejde. De siger: "Selvfølgelig. Jeg kender
denne måde at handle ud fra mine egne
oplevelser af toppræstationer. Jeg kender det
fra mennesker, som jeg anser for meget
kreative. Intet problem.” Men når du så
spørger: ”Hvordan ser arbejdet så ud i din
nuværende institutionelle kontekst?" Så ruller
de med øjnene og siger:" Nej, for pokker, det
er ganske anderledes. Det ligner mere denne
downloading ting".
Hvorfor det? Hvorfor er U-et den vej der
bliver kørt mindst på i institutioner?
Fordi det kræver en indre rejse og hårdt
arbejde. Evnen til at bevæge sig gennem U-et
som et team eller en organisation eller et
system kræver en ny social teknologi. Den
sociale teknologi presencing er baseret på syv
grundlæggende ledelseskapaciteter, som en
kernegruppe skal dyrke. Uden dyrkning af
disse kapaciteter, vil ovenstående proces (de
fem bevægelser) ikke levere det ønskede
resultat.
1. Hold rummet: Lyt til hvad livet kalder
dig til at gøre
"Nøgleprincippet for al organisering af
samfundet, er dette:” fortalte L.A. Agenda’s
Anthony Thigpenn mig engang. "Du
afleverer aldrig den færdige kage. I stedet
kan du invitere folk ind i dit køkken og
kollektivt bage kagen".
Problemet med dette princip er, at de fleste
møder i de fleste organisationer fungerer den
anden vej rundt. Du indkalder kun til et
møde, når du har færdigbagt kagen og når du
ønsker at skære og servere den. Der er en
årsag til hvorfor folk ofte viger tilbage fra at
www.theoryU.com
indkalde til samtalesituationer, som er mere
’mod strømmen’, som starter med ønsket om
en kage, i stedet for med den færdige kage.
Sådanne bestræbelser kræver en særlig form
for lederskab. Lederen må skabe eller "holde
et rum", der inviterer andre ind.
Nøglen til at holde et rum er evnen til at lytte:
Til dig selv (til hvad livet kalder dig til at
gøre), til de andre (især andre, der kan være
relateret til dette kald), og til det, som spirer
fra det kollektiv, som du samler. Men det
kræver også en god portion vilje. Du skal
holde din opmærksomhed fokuseret på den
største fremtidige mulighed for gruppen. Og
endelig er der behov for en masse
køkkenudstyr. Det kræver, at du er bevist
ufuldendt, og at du udleverer opskriften,
køkkenudstyret samt ingredienser, snarere
end den færdige kage. Ja, du kan tale om,
hvorfor dette er en særlig god opskrift, du
kan tilføje nogle ingredienser, og du kan også
hjælpe med at blande dejen. Du kan endda gå
først, hvis du vil. Men du skal bevidst give en
masse åbent rum til andres bidrag. Derfor
begynder opbygningen af U ledelseskapaciteten
med
princippet
omkring
ufuldstændighed. Du inviterer andre til at
hjælpe med at planlægge menuen, ikke til at
ankomme efter, at desserten er i ovnen
2. Observation: Deltag med dit sind
vidt åbent
Den anden kapacitet i U-processen er at
observere med et åbent sind ved at
suspendere din fordømmende stemme (VOJ,
Voice of Judgment). Suspension af din
fordømmende stemme (VOJ) betyder at
lukke ned (eller omfavne og ændre) for
vanen om at dømme ud fra tidligere
erfaringer. Suspension af din fordømmende
stemme (VOJ) betyder at åbne op for et nyt
rum fyldt med spørgsmål og undren. Uden at
suspendere denne fordømmende stemme
(VOJ), vil forsøg på at komme ind de steder
med størst potentiale, være formålsløse.
Company Toyota fabrikkerne, der blev drevet
baseret
på
"Lean",
Toyota’s
produktionssystem.
Selv
om
Fordingeniørerne havde førstehånds adgang til det
revolutionerende nye produktionssystem, var
de ude af stand til at "se" eller genkende,
hvad der var foran dem og hævdede, at de var
blevet taget på en arrangeret rundvisning fordi de ikke havde set noget inventar, antog
de, at de ikke havde set en "rigtig" fabrik.
Ingeniørernes reaktion minder os om, hvor
svært det er at give slip på eksisterende ideer
og overbevisninger, selv når vi befinder os på
stedet med det største potentiale.
3. Sansning: Forbind med dit hjerte
Den tredje kapacitet i U-processen er at
oprette
forbindelse
til
de
dybere
forandringskræfter ved at åbne dit hjerte. Jeg
bad engang en succesfuld topchef hos Nokia
om at dele hendes vigtigste ledelsespraksis.
Igen og igen var hendes hold i stand til at
forudse ændringer i teknologi og kontekst.
Igen og igen, var de foran kurven. Hendes
svar? "Jeg faciliterer åbningsprocessen."
Dette er essensen af, hvad den nedadgående
bevægelse i venstre side af U handler om facilitering af en proces, der åbner op.
Processen omfatter at stemme de tre
instrumenter: Det åbne sind, det åbne hjerte
og den åbne vilje. Mens det åbne sind er
velkendt for de fleste af os, trækker de to
andre kapaciteter os ind på et mindre
velkendt område.
For at forstå dette område bedre,
interviewede jeg engang psykolog Eleanor
Rosch fra University of California i
Berkeley. Hun forklarede forskellen ved at
sammenligne to typer af kognition. Den
første er den analytiske viden, som al
konventionel kognitiv videnskab er baseret
på. "I denne tilstand," sagde Rosch, "er
verden tænkt som et sæt af separate objekter
og omstændigheder.
Her følger et eksempel på dette: I 1981
besøgte et ingeniør-team fra Ford Motor
13
www.theoryU.com
Og det menneskelige sind som en maskine,
der isolerer, opbevarer, og modtager viden
som en indirekte repræsentation af verden og
selvet”.
Den anden type viden, den der vedrører det
åbne hjerte og den åbne vilje, er opnået "ved
hjælp af indbyrdes forbundne helheder (frem
for isolerede betingede dele) .... En sådan
viden er 'åben', frem for fastsat - og en følelse
af ubetinget værdi, frem for betinget
anvendelighed, er en iboende del af kunsten
af at kende sig selv". Rosch fortsatte:
”Handling som følge af denne type
bevidsthed hævdes at være spontan, snarere
end resultatet af beslutningsprocessen, den er
medmenneskelig, idet den er baseret på
helheder større end selvet, og den kan være
chokerende effektiv”.
For at vække denne anden kognitive
kapacitet
i
mennesker,
teams
og
organisationer, har jeg fundet det udbytterigt
at have folk til at arbejde på konkrete
projekter i reelle sammenhænge, som de er
dedikeret til, og støtte dem med metoder og
værktøjer, som frembringer det åbne hjerte.
Sindet fungerer som en faldskærm, som det
gamle ordsprog siger; Det virker kun når det
er åbent. Det samme gælder for hjertets
intelligens. Den er først til rådighed for os,
når vi dyrker vores evne til at værdsætte og
elske. Med ordene fra biolog Humberto
Maturana: "Kærlighed er den eneste følelse,
der øger vores intelligens”.
4. Presencing: Forbind til din Dybeste
Kilde i dit Selv og Vilje
Den fjerde kapacitet i U-processen er at
forbinde til den dybeste kilde af selvet og
viljen. Mens et åbent hjerte tillader os at se
en situation ud fra helheden, vil den åbne
vilje sætte os i stand til at begynde at handle
ud fra den spirende helhed.
Den danske billedhugger og ledelseskonsulent Erik Lemcke beskrev sin oplevelse
af denne proces for mig: "Efter at have
arbejdet med en særlig skulptur i nogen tid,
kommer der et bestemt tidspunkt, hvor
tingene ændrer sig. Når dette øjeblik af
forandring kommer, er det ikke længere mig
alene, der skaber. Jeg føler mig forbundet til
noget langt dybere og mine hænder bliver
medskabende med denne styrke. Samtidig
føler jeg, at jeg bliver fyldt med kærlighed og
omsorg, i takt med at min perception bliver
større. Jeg sanser tingene på en anden måde.
Det er en kærlighed for verden og for det, der
kommer. Så ved jeg intuitivt, hvad jeg skal
gøre. Mine hænder ved, om jeg skal tilføje
eller fjerne noget. Mine hænder ved, hvordan
formen skal manifesteres. På en måde er det
nemt at skabe med denne vejledning. I disse
øjeblikke, har jeg en stærk følelse af
taknemmelighed og ydmyghed.”
5. Udkrystallisering:
Intentionens Drivkraft
Få
Adgang
til
Baggrundshistorierne om succesfulde og
inspirerende projekter, uanset størrelse, har
ofte en historik med stor lighed - en meget
lille gruppe af nøglepersoner forpligter sig til
formålet og resultaterne af projektet. Denne
engagerede kernegruppe og dens intention
går derefter ud i verden og skaber et
energifelt, der begynder at tiltrække folk,
muligheder og ressourcer, som får tingene til
at ske. Momentum bygges op. Kernegruppen
fungerer som en drivkraft for, at helheden
kan manifestere sig.
I et interview fortalte Nick Hanauer,
grundlæggeren af en halv snes meget
succesrige virksomheder, til Joseph Jaworski
og mig: "Et af mine favorit ordsprog,
tilskrevet Margaret Mead, har altid været:
”Mens et åbent hjerte tillader os at se en situation ud fra helheden,
vil den åbne vilje sætte os i stand til at begynde at handle ud fra
den spirende helhed.”
14
www.theoryU.com
"Tvivl aldrig på, at en lille gruppe af
velovervejede, dedikerede borgere kan ændre
verden. Faktisk er de, det eneste, der
nogensinde har”. Jeg tror helt og holdent på
det. Du kan gøre næsten alt med blot fem
mennesker. Med kun én person, er det hårdt,
men når du sætter denne ene person samme
med fire eller fem andre, har du en kraft til at
kæmpe med. Pludselig har du momentum
nok til at næsten hvad som helst, der er
immanent eller inden for rækkevidde faktisk
kan realiseres.”
6. Prototyper: Integrér Hoved, Hjerte og
Hånd
Den sjette kapacitet i U-processen er evnen
til at skabe prototyper ved at integrere hoved,
hjerte og hånd. Når en golfspiller, der har
mistet sit sving, skal have hjælp, råder
coachen i romanen og filmen "The Legend of
Bagger Vance" til: "Søg det med dine hænder
– tænk ikke over det, føl det. Visdommen i
dine hænder er større end visdommen i dit
hoved nogensinde vil blive”.
Dette råd udtrykker et nøgleprincip om,
hvordan man handler på højre side af U-et.
At bevæge sig ned af venstre side af U-et
handler om at åbne op og håndtere
modstanden fra tanker, følelser og vilje;
Bevægelsen op af højre side handler om
bevidst at re-integrere intelligensen i hovedet,
hjertet og hånden i forbindelse med praktisk
anvendelse. Ligesom de indre fjender på
vejen ned af U-et repræsenterer den
fordømmende stemme (VOJ), kynismens
stemme (VOC) og frygtens stemme (VOF),
er fjenderne på vejen op af U-et de tre gamle
handlemetoder:
Udførelse
uden
improvisation og mindfulness (reaktiv
handling), endeløs refleksion uden vilje til at
handle (analyse lammelse), og tale uden en
forbindelse til kilde og handling (blah-blahblah). Disse tre fjender deler de samme
strukturelle kendetegn. I stedet for at
balancere intelligensen fra hovedet, hjertet og
hånden, dominerer en af disse tre - viljen i
hovedløs handling, hovedet i endeløs
refleksion, hjertet i endeløst netværk.
En interessant detalje på dette stadie er, at
rækkefølgen, hvori det nye dukker op i det
menneskelige sind, er i modstrid med
konventionel visdom. (1) Det nye begynder
som regel med en uspecificeret følelse eller
fornemmelse. (2) Den følelse forvandles til
en fornemmelse af ”hvad”: Den nye indsigt
eller idé. (3) ”Hvad” er så relateret til en
kontekst, problem, eller udfordring, hvor det
kunne fremkalde et innovationsgennembrud
(”hvor”: sammenhængen). (4) Først derefter
begynder du at udvikle en form, hvor "Hvad"
og "Hvor" er indrammet af en rationel
struktur og en præsentationsform (Hvorfor:
rationel begrundelse). Denne sekvens kan
spores i næsten enhver form for innovationsgennembrud. Den største fejl, når man
beskæftiger sig med innovation er først at
fokusere på det rationelle sind. Hvis en ny
indsigt skal spire, så skal de andre betingelser
allerede være opfyldt. Kort sagt, forbindelse
til ens bedste fremtidige muligheder og til at
skabe banebrydende idéer kræver, at man
lærer at få adgang til hjertets og håndens
intelligens - ikke kun intelligensen i hovedet.
”...forbindelse til ens bedste fremtidige mulighed og til at skabe
banebrydende idéer kræver, at man lærer at få adgang til hjertets
og håndens intelligens - ikke kun intelligensen i hovedet.
15
www.theoryU.com
Figur 4. En ny Social Teknologi med Syv Ledelseskapaciteter: Evnen til at bevæge sig gennem en U-proces som
et team, en organisation, eller et system kræver en ny social teknologi, presencing, en indre rejse og fortrolig
forbindelse som hjælper med at fremkalde verden på ny.
7. Performing: Spil Makro-Violinen
Den syvende kapacitet i U-processen er at
lære at spille på makro-violinen. Da jeg bad
ham om at beskrive presencing-øjeblikke fra
hans musikerfaringer, fortalte violinisten
Miha Pogacnik mig om sin første koncert i
Chartres. "Jeg følte, at katedralen nærmest
sparkede mig ud. Ud med dig!" sagde den.
For jeg var ung, og jeg forsøgte at optræde
som jeg altid havde gjort; ved bare at spille
min violin. Men så indså jeg, at i Chartres
kan du rent faktisk ikke spille din lille violin,
du er nødt til at spille makro-violinen. Den
lille violin er det instrument, du holder i dine
hænder. Makro-violinen er hele katedralen,
der omgiver dig. Katedralen i Chartres er
bygget helt efter musikalske principper. For
at spille makro violinen kræver det, at du
lytter og spiller fra et andet sted, fra
16
periferien. Du er nødt til at flytte din lytning
og dit spil indefra til ud over dig selv”.
De fleste systemer, organisationer og
samfund i dag mangler de to vigtige
forudsætninger der giver os mulighed for at
spille makro-violinen: (1) Ledere, der samler
de rigtige spillere (frontlinje mennesker, der
er forbundet med hinanden gennem den
samme værdikæde), og (2) en social
teknologi, der tillader en samling af multiinteressenter til at skifte fra at debattere til at
medskabe det nye sammen.
Alligevel er der mange eksempler på,
hvordan denne kapacitet til at handle og til at
styre fra den større helhed, kan fungere. En er
katastrofeberedskab. Når en katastrofe
indtræffer, eksisterer andre mekanismer (som
hierarki) ikke eller de er ikke tilstrækkelige
til at kunne håndtere situationen (som
www.theoryU.com
markedet eller netværks forhandling). I disse
situationer kan vi se, at der spirer en fjerde
koordinationsmekanisme – at se og handle ud
fra tilstedeværelsen af helheden (figur 2).
Sammenfattet betyder det, at de syv Teori U
ledelseskapaciteter skaber grundlaget for, at
U-processen og bevægelserne kan fungere
(figur 4). Ved udeblivelse af disse syv
ledelseskapaciteter kan U-processen ikke
realiseres.
Disse syv Teori U ledelseskapaciteter
praktiseres i dag i de følgende eksempler på
multi-interessent innovation og virksomheds
anvendelse. Du er inviteret til at lære mere
om Presencing Institute, der er dedikeret til at
fremme disse nye sociale teknologier ved at
integrere videnskab, bevidsthed og markant
social forandring til en sammenhængende
metode af sansning og medskabelse af
fremtiden, som forsøger at spire.
17
www.theoryU.com
Applikationer
Adskillige projekter, som benytter Teori U, er for nyligt blevet lanceret eller
er godt på vej. Her er nogle stykker af de tidlige eksempler og nogle af
deres første resultater.
I. Multi-stakeholder Innovation
Omdannelse af et regionalt sygehussystem, Tyskland
I et landdistrikt med omkring 300.000
indbyggere nær Frankfurt, Tyskland, har et
netværk af læger anvendt U-processen på
flere måder, herunder i et patient-læge
dialogforum. Når forhandlinger mellem
lægernes netværk og forsikringsselskabet gik
i stå, inviterede den centrale gruppe af læger
andre læger og deres patienter til et éndags
møde designet med udgangspunkt i Uprocessen. Som forberedelse til mødet, talte
en gruppe studerende, som var uddannet i
dialog-interviewet, med 130 patienter og
deres læger. Bagefter inviterede man alle de
interviewede til en feedback-session, hvoraf
100 af dem deltog.
I løbet af denne begivenhed og bagefter,
flyttede patienterne og lægerne sig fra
høflighed og debat til reel dialog og
samtækning. Initiativerne, der blev dannet
eller krystalliserede sig i løbet af denne dag
havde en dybtgående indvirkning på
regionen.
En
gruppe
foreslog
et
standardformat for overførsel af information
imellem hospitaler og udefrakommende
læger, og man har siden åbnet et kontor på
det største hospital i regionen til
udefrakommende læger. Det drives i
fællesskab af klinikken og de tilknyttede
læger og arbejder med at forbedre den
kritiske grænseflade imellem de to.
Gruppen har også udviklet og derefter
institutionaliseret et nyt program, der giver
bedre kritisk hjælp til patienterne, indeholder
et tværinstitutionelt samarbejde, og koster
18
mindre. Som et resultat heraf er der blevet
skabt faktor 4 omkostningsbesparelser, og
patientklagerne i denne region er faldet til
næsten nul.
ELIAS: Frembringelse af et Globalt
Innovations Øko-system
www.elias-global.com
ELIAS (Emerging Leaders for Innovation
Across Sectors) er et netværk af 20 globale
virksomheder, det offentlige og civile
organisationer dedikeret til at finde
produktive løsninger på de mest modsigende
dilemmaer i vores tid. Hvert medlem er en
drivkraft på hvert sit område – bl.a.: BASF,
BP,
Oxfam,
Nissan,
Society
for
Organizational Learning, Unilever, FN
Global Compact, UNICEF, World Bank
Institute, og World Wildlife Fund.
Sammen udforsker medlemmerne af ELIAS
problemerne ved at kombinere systemisk
tænkning, dyb personlig bevidsthed, og
lyttefærdigheder med praktisk prototyping
med henblik på at udvikle og afprøve nye
tvær-sektorielle tilgange til nogle af tidens
mest vanskelige udfordringer. ELIAS
pilotprogrammet samlede en gruppe på 25
ledere med højt potentiale fra disse
organisationer og sendte dem på en intensiv
læringsrejse, der omfattede uddannelse i
opbygning af ledelseskapacitet og praktiske
innovations systemer. Efter have skygget
hinanden i deres arbejdsmiljøer (hver person
tilbragte en eller flere dage i én eller flere af
de andre deltageres liv i en anden
erhvervssektor), rejste gruppen til Kina i
efteråret 2006, hvor de engagerede sig i
drøftelser med kinesiske ledende tænkere,
rådførte sig med ingeniører inden for
bæredygtighed, rejste til landdistrikterne i
Kina for at observere de begyndende
www.theoryU.com
udfordringer, og sluttede turen med en uges
kontemplativ retreat.
• Et af de prototype projekter der er
udviklet af ELIAS pilot gruppen er
Sunbelt teamet, som undersøger
metoder til at bringe sol- og
vindgenereret strøm til marginaliserede samfund, især i det globale
syd.
Denne
decentraliserede,
distributive, demokratiske model vil
reducere
CO2-udledningen
og
fremme økonomisk vækst og trivsel
i landdistrikterne.
• Et andet team tester alternative
energiressourcer,
såsom
den
oprindelige udvikling af vedvarende
og hybride energikilder til den
kinesiske bilindustri.
• Et Afrika-baseret team tester mobil
livsuddannelse som en metode til at
udrydde HIV/AIDS pandemien
• En ELIAS deltager fra det
indonesiske
handelsministerium
anvendte U-processen til regeringens politikker for bæredygtig
sukkerproduktion i Indonesien.
Hans idé var at inddrage alle
nøgleinteressenter i den politiske
beslutningsproces. Resultaterne var
forbløffende: For første gang
nogensinde resulterede ministeriets
politik ikke i voldelige protester
eller oprør blandt landmændene
eller andre nøgleinteressenter i
værdikæden. Nu bliver den samme
tilgang benyttet inden for andre
råvarer og som standard for en
bæredygtig
produktion.
Det
indonesisk-baseret ELIAS team
planlægger
at
lancere
en
landsdækkende version af ELIAS
tvær-sektorielle innovationsplatform
i begyndelsen af 2008, som vil
fokusere på de alvorlige problemer
med oversvømmelser i Jakarta.
19
• Et Brasiliansk-baseret team er
fokuseret på at integrere hele
efterspørgslen og logistikkæden for
økologiske landbrugsprodukter. De
er i gang med at skabe infrastrukturer, øge opmærksomheden og
opbygge færdigheder samt støtte
netværk for små landmænd, der
anvender økologiske dyrkningsmetoder.
Målene
omfatter
forbedring
af
kontraktmæssig
retfærdighed samt at skabe en
gennemsigtighed, som gør det
muligt for hele værdikæden, fra
landmændene til forbrugerne, at se
hinanden, forbinde og udvikle i et
samspil.
ELIAS-gruppen
fra
Brasilien har også til hensigt at
lancere en landsdækkende udgave af
ELIAS innovationsplatformen i
Brasilien i 2008.
• I Filippinerne er en ELIAS kollega
fra Unilever i team med tidligere
kolleger, der nu arbejder i NGOsektoren
(Non-Governmental
Organizations) med at danne en
venture
(MicroVentures),
der
rådgiver og finansierer kvindelige
mikro-iværksættere i Filippinerne
ved at udnytte Unilever's virksomhed og dens netværk på samfundsniveau.
Hvad der startede som en idé af nogle få
personer for to år siden, er blevet til et
levende og hastigt udviklende globalt
netværk af forandringsaktører og prototype
projekter. Foruden virksomhed/by og landespecifikke projekter og programmer, har
ELIAS deltagere udviklet en global økologi
for prototype initiativer samt et alumni
netværk af ledere med højt potentiale i nogle
af de mest innovative institutioner inden for
erhvervslivet, det offentlige, og NGOsektoren.
www.theoryU.com
Sammen håber dette globale netværk at
kunne bruge et net af aktiviteter til at udvikle
kapaciteten til at besvare nogle af de centrale
udfordringer i vores tid på virkelig innovative
måder (Felt 4 respons).
Andre resultater som følge af deltagelse i
ELIAS-programmet inkluderer:
1. Prototyper af tvær-sektoriel innovation der
adresserer de fælles udfordringer for at
• skabe værdi for den tredobbelte
bundlinje - miljøet, samfundet og
• økonomien - med det ultimative mål
at fremme global bæredygtighed
2. Et stadig voksende netværk af ledere fra
den offentlige, private og civile sektor
• som vil øge og fremme fordelene til
enkelte medlemmer
3. Informationer og idéer til innovative
løsninger til individuelle medlemmers
• udfordringer
4. En forøget ledelseskapacitet til at
håndtere kompleksiteten af globaliseringen
• og bæredygtig udvikling gennem
praktiske innovationer.
Zambia: Tværsektorielt Lederskab for
Kollektiv Indsats imod HIV og AIDS
Dette initiativ blev grundlagt af en tværsektoriel gruppe af ledere, der søger efter at
have en markant og varig virkning på HIV og
AIDS i Zambia. Deres mål er at flytte de
systemiske understrømme der giver næring
til pandemien. De håber på at opnå et
gennembrud i tænkning og handling, der kan
anvendes på andre områder og regioner.
Mulige
prototyping
projekter
under
overvejelse:
• ændre sindet og hjertet hos
Zambia’s
præsident
omkring
HIV/AIDS, måske ved at tilbyde at
give ham en HIV rådgiver;
20
• Vække de andre ledere og
forandringsaktører i hele samfundet;
• ændre mediernes rolle i Zambia;
• motivere folk til at blive testet for
HIV/AIDS, måske ved at gøre
rådgivning obligatorisk for dem, der
testes positive;
• finde nye måder at pleje og uddanne
unge der må vokse op uden
forældre.
The Sustainable Food Lab
www.sustainablefoodlab.org
The Sustainable Food Lab (SFL) omfatter
ledere fra mere end 100 organisationer, der
repræsenterer
et
mikrokosmos
af
interessenter inden for fødevaresystemer.
Formålet med denne omfattende intervention
er at gøre fødevaresystemerne mere
bæredygtige.
Nuværende
medlemmer
indbefatter personer fra følgende selskaber:
Carrefour, General Mills, Nutreco, Organic
Valley Cooperative, Rabobank, Sadia,
Costco, US Foodservice, SYSCO og
Unilever; fra offentlige organisationer i
Brasilien og Holland, plus EuropaKommissionen, The International Finance
Corporation, og Verdensbanken; Fra civile
samfundsorganisationer,
herunder
the
National Confederation of Agricultural
Workers of Brazil, Oxfam, The Nature
Conservancy, World Forum of Fish
Harvesters and Fishworkers, samt the World
Wildlife Fund. SFL's prototype projekter
adresserer
både
innovationer
i
forsyningskæden,
behovet
for
bæredygtighed,
indkøbsstandarder
og
politiske ændringer.
Den Afrikanske Folkesundheds Ledelse
og System Innovations Initiativ
Dette initiativ vil udvikle en genanvendelig
model for at forbedre lederskab indenfor
folkesundheden samt systemets ydeevne ved
hjælp af en metode kaldet Innovation Lab.
Innovation Lab øger lederes effektivitet ved
at dyrke deres lederevner og ved at tage fat
www.theoryU.com
på de holdninger, værdier og relationer, der
driver adfærden. Det stimulerer et
systemskifte ved at muliggøre tværsektorielle ledelsesteams til at drage fordel af
nye muligheder og til at fjerne flaskehalse.
Innovation Lab i Namibia vil indkalde
sundhedsplejens
ledelsesteams
fra
regeringen, erhvervslivet og civilsamfundet.
Holdene vil blive guidet gennem en intensiv
lederudvikling og projektbaseret læring og
erfaring over to år. Med denne
fremgangsmåde søger pilotprojektet at gavne
mennesker, der er ringe stillet i forhold til de
nuværende sundhedssystemer, især dem der
lever for mindre end $ 2/dag. Forslaget er
blevet skabt i samarbejde mellem the
Synergos Institute, the Presencing Institute,
Generon Consulting, og McKinsey &
Company i samarbejde med partnere i det
globale Syd og er blevet indstillet til Bill and
Melinda Gates Foundation for økonomisk
støtte.
II. Virksomheds Applikationer
Hewlett-Packard
HP har anvendt Teori U i forandringsindsatser inden for deres Digital Photography
Business Portfolio, der fokuserer på at
forbedre kundeoplevelsen og de kategoriske
forretningsstrategier på tværs. I 2005
lancerede HP en indsats for at forbedre
værdien af deres digitale produkter til
fotografering samt service ved at designe
overbevisende kundeoplevelser på tværs af
deres brede portfolio. Selvom det oprindeligt
var
designet
til
at
fokusere
på
kundeoplevelser, viste interviews med ledere,
at det at levere tilfredsstillende kundeoplevelser ville kræve en omfattende
strategiudvikling
og
tilpasning
af
kategorierne og værdierne på tværs. Der blev
derefter udviklet og lanceret en mere
holistisk forandringsindsats, som bestod af
fire spor: (1) Et eksekutivt ledelsesspor til at
adressere eksekutiv læring og ledelse,
herunder ledelse af portfolio mål samt
21
indbyrdes afhængige forretningsprogrammer
på tværs, (2) en oplevelsesdesignet operativ
model der henvender sig til ledelse,
beslutningstagning, samarbejde og livsforløb
processer, (3) et oplevelsesdesign spor til at
udvikle design kapabilitet og kapacitet som
var
nødvendigt
for
at
opfylde
forretningsmålene, og (4) et organisationsudviklings spor til at styrke den bredere
organisatoriske kultur til støtte for de tre
foregående spor.
På det eksekutive ledelsesspor er der
etableret en indledende workshop med et
fælles grundlæggende perspektiv på de
digitale
fotograferingsmuligheder
og
udfordringer. Denne workshop etablerede
også en læringsagenda, som tjente som
grundlag for eksekutive læringsrejser.
Baseret på de første positive resultater af
indsatsen omkring digital fotografering, går
HP nu videre med en bredere anvendelse af
Teori U i sin stræben for at skabe yderligere
forandringsindsatser i sin Imaging and
Printing Group.
Royal Dutch Shell
Shell har anvendt nogle af de vigtigste
elementer i Teori U i forandringsindsatser
hos Shell EP Europa. I 2005 oplevede
organisationen betydelige problemer med at
få sin nye proces til vedligeholdelse af
anlæggene til at fungere. Et site, et gasanlæg
i Holland, med omkring 60 ansatte blev
udvalgt til at være pilot site for
diagnosticering af, hvad der gik galt.
Interviews
med
Shell
medarbejdere
afslørede, at problemerne i organisationen mens at de fik et nyt SAP-software - højst
sandsynligt var symptomer på den måde, som
folk arbejdede sammen på.
Den store mængde materiale, der blev samlet
ved interviewene, muliggjorde det for et team
af interne konsulenter at udvikle en række
"hvad er der i det for mig?" udsagn, som en
metode til at prikke til folks følelser.
www.theoryU.com
Udsagnene, i form af tegneserier, blev
anvendt i to små fokusgrupper på hver seks
eller syv personer til at hjælpe Shell
personale med at visualisere en anderledes
fremtid. Under dialogerne i fokusgrupperne,
var Shell medarbejderne i stand til at
udtrykke nogle af deres dybere følelser
omkring det at arbejde på anlægget og om
SAP. De udtrykte et ønske om færre
konflikter i løbet af arbejdsdagen, og de bød
idéer til en ny tilgang til organisatorisk
effektivitet velkommen. I stedet for at søge
ethvert specifikt forretningsmæssige mål,
søgte gruppen at skabe et bedre miljø for
læring,
innovation
og
forandring.
Resultaterne af denne tilgang viste sig at
være stærke og bæredygtige. Jurry Swart fra
Shell siger: "Efter et par måneder så vi at
processens KPI'er [Key Performance
Indicators (da: præstationsindikatorer)] blev
forbedret. Derudover så vi en kulturel
forandring i hele organisationen, fra at være
negativ og skeptisk til at være en fyldt med
spørgsmål og iver efter at komme videre. En
undersøgelse af Shell deltagerne afslørede
større motivation samt reduceret frustration
blandt de ansatte på gasanlægget”.
Når de begynder i deres nye positioner,
udforsker de udfordringerne i deres
netværkslederskab
ved
at
afholde
dialoginterviews
med
alle
deres
nøgleinteressenter med henblik på at se deres
nye job fra andres perspektiv. Hver nye
direktør opfordres til at stille fire spørgsmål:
Lederudvikling
www.ottoscharmer.com
Med svarene på disse spørgsmål i hånden,
samles direktørerne til en fem-dags U-baseret
workshop, der hjælper dem med at knytte
dybere bånd til deres udfordringer, til
hinanden og til sig selv. Workshoppen og de
opfølgende aktiviteter omfatter case clinics,
dialog, kollegacoaching og et rum med
bevidst stilhed. Direktører, der oplevede dette
læringsmiljø har rapporteret om personlige
adfærdsændringer (såsom bedre lytte
færdigheder og en større kapacitet til at
håndtere pres), der har ført til nye
ledelsesteknikker, adfærd og resultater. De
har brugt mange af disse færdigheder
indenfor deres egne ansvarsområder og er
begyndt at anvende dem på organisatoriske
og bæredygtigheds-relaterede forandringer.
Sammen med sine kolleger har Otto
Scharmer
udviklet
og
gennemført
prisbelønnede
lederudviklingsprogrammer
baseret på U-processen i institutioner rundt
om
i
verden,
herunder
Daimler,
PricewaterhouseCoopers og Fujitsu. Til dato
har mere end 150 ledere fra hver organisation
deltaget i disse programmer, og sammen
fungerer de som et vigtigt netværk med
henblik på kommunikation og kollegacoaching for at fremme virksomhedernes
innovation og transformerende forandring.
For eksempel ved Daimler benytter alle
nyudnævnte direktører U-metoden til at
håndtere deres forretnings- og ledelsesudfordringer hurtigere og bedre.
22
1. Hvad er dit vigtigste mål, og
hvordan kan jeg hjælpe dig med at
realisere det?
2. Hvilke kriterier vil du bruge til at
vurdere, hvorvidt mit bidrag til dit
arbejde har været en succes?
3. Hvis jeg var i stand til at ændre to
ting inden for mit ansvarsområde
inden for de næste seks måneder,
hvilke to ting ville så skabe mest
værdi og gavn for dig?
4. Hvilke, hvis nogen, historiske
spændinger og/eller modstridende
krav har gjort det svært for folk i
min rolle eller funktion til at
opfylde
dine
krav
og
forventninger?
www.theoryU.com
III. Presencing Institute
The Presencing Institute er et globalt
fællesskab af enkeltpersoner, institutioner og
initiativer, der anvender og fremmer Uprocessen og presencing til kollektivt at
skabe dybtgående innovation og forandring.
Instituttet består af nøglespillere og ledere fra
erhvervslivet, det offentlige og civilsamfundet, som er ved kernen i det hastigt
udviklende projekt økologi, som beskrevet
ovenfor. Presencing Institute fokuserer på at
forfine den sociale teknologi for presencing
og gøre den tilgængelig for alle
forandringsaktører, der ønsker at handle fra
et fremtidigt rum af muligheder som de føler
gerne vil spire.
Presencing Instituttet vil tilbyde regelmæssige offentlige kapacitetsopbyggende
programmer i det Globale Nord og Globale
Syd (Nordamerika, Sydamerika, Europa,
Afrika, Asien, Australien) i begyndelsen af
2007 og 2008. Instituttet stræber efter at
skabe en global konstellation af "kraftcentre"
eller "verdensomspændende akupunkturpunkter", der fungerer som fastholdelsessteder og en understøttende infrastruktur til
en begyndende global bevægelse, der
integrerer
videnskab,
bevidsthed
og
dybtgående social forandring.
23
For at deltage i Presencing Institute:
www.presencing.com
Bestil bogen, Theory U: Leading from the
Future as It Emerges:
www.theoryU.com eller
www.amazon.com
For yderligere kopier af dette eksklusive
resumé:
www.theoryU.com
for at downloade og printe din egen kopi fra
en pdf-fil, eller efterlade din email adresse
for at modtage gratis trykte brochurer (på
engelsk).
www.theoryU.com
Bio
Dr. C. Otto Scharmer er seniorlektor ved
MIT Massachusetts Institute of Technology
og formand og stifter af ELIAS (Emerging
Leaders for Innovation Across Sectors), en
platform, der sammenkæder 20 førende
globale institutioner fra erhvervslivet, det
offentlige og civilsamfundet med det formål
at skabe prototyper af dybtgående
systeminnovation, der vil bidrage til en mere
bæredygtig verden. Han er også stifter og
leder af the Presencing Institute samt
gæsteprofessor ved Center for Innovation og
Knowledge Research, Helsinki School of
Economics. Scharmer har været konsulent for
globale virksomheder og internationale
institutioner,
og
har
deltaget
i
tværsektorsamarbejde
i
Nordamerika,
Europa, Asien og Afrika. Han har været med
til at udarbejde og præsentere prisbelønnede
ledelsesprogrammer for kundeorganisationer,
herunder Daimler, PricewaterhouseCoopers,
og Fujitsu.
24
Scharmer har en Ph.D. i økonomi og ledelse
fra Witten-Herdecke University, Tyskland.
Hans artikel "Strategic Leadership within the
Triad Growth-Employment-Ecology" vandt
McKinsey Research Award i 1991. En
syntese af hans seneste forskning har
resulteret i en teoretisk ramme og praksis
kaldet "presencing", som han uddyber i Teori
U: Lederskab der åbner fremtiden (2007), og
i Skabende Nærvær: Om nutidsforståelse og
fremtidsvisioner (2005), skrevet sammen
med Peter Senge, Joseph Jaworski og Betty
Sue Flowers. Sammen med hans kolleger har
Scharmer brugt presencing til at facilitere
dybtgående innovation og forandringsprocesser både indenfor virksomheder og på
tværs af sociale systemer. Mere information
om Scharmer og hans arbejde kan findes på:
www.ottoscharmer.com
www.theoryU.com
I en verden bebyrdet med information bliver vi undertiden velsignet med en
gennemgribende ny idé om, hvordan vi skal opfatte, tænke og handle i vores ufatteligt
komplekse verden. Otto Scharmers Teori U beskriver måder, hvorpå vi kan åbne vores
sind, vores hjerte og vores vilje og favne øjeblikke af erkendelse og gensidig forståelse.
Bogen er et utroligt dybtgående værk, som uden tvivl vil påvirke mange menneskers
tænkemåde fremover.
- Edgar Schein, Sloan Fellows Professor of Management Emeritus
MIT Sloan School of Management
Denne bog er obligatorisk læsning for alle, som er interesserede i lederskabets spirende
fremtid i teori og praksis. Otto Scharmers Teori U tager dig med på en spændende
læringsrejse ind i det centrale i lederskabet, som er en proces af indre viden og social
innovation. Med mange afprøvede og praktiske værktøjer baseret på en fremragende
basis af discipliner, vil denne bog hjælpe dig til at opdage og følge stien frem til
beherskelse af dit eget lederskab. Den flytter på din sædvanlige opfattelse af ledelse og
inviterer dig til at udforske det stærkeste ledelsesværktøj der findes: dig.
- Ralf Schneider, Head of Global Talent Management, PricewaterhouseCoopers
Vi benytter Teori U metoden i forskellige ledelsesteams i USA, Europa og Asien.
Påvirkningen af vores organisation er bemærkelsesværdig, men endnu vigtigere er den
forbløffende personlige udvikling som mange af lederne har erfaret. Scharmers arbejde
har tilladt dem at lære en ny tilgang til verden.
- Marcia Marsh, Senior Vice President Operations, World Wildlife Found
Otto Scharmer har givet os en brilliant, provokerende og vigtig bog om det førende inden
for den "næste store ting"; Integrerende tænkning. Virkelig anbefalelsesværdig.
- Ken Wilber, forfatter, A Theory of Everything: An Integral Vision
for Business, Politics, Science, and Spirituality
Selv om mange er enige i Einstein's observation af at "problemerne kan ikke blive løst på
det samme bevidsthedsniveau, som skabte dem", forbliver kernespørgsmålet hvordan
man kan realisere sådan et skift. Otto Scharmers Teori U tilbyder et unikt integreret
perspektiv forenet med en praktisk tilgang til at kunne adressere de kæmpe udfordringer
vores verden står overfor i dag.
- Jack Jacometti, Vice President, Global GTL Development,
Shell International Gas Limited
Teori U vil uden tvivl blive et af de definerede paradigmer i det 21. århundrede.
- Nicanor Perlas, modtager af Right Livelihood Award (den alternative Nobelpris) i 2003,
vinder af FN's Udviklingsprograms Global 500 Award i 1994
Denne bog er en inspiration. Den giver en definition af mysteriet bag den kreative
proces. Den bekræfter og afklarer hvad vi har gjort i vores virksomhed. Tak, Otto, for
dette fantastiske værk!
- Eileen Fisher, President og Chief Creative Officer, EILEEN FISCHER Inc
www.theoryu.com
25
www.theoryU.com