PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: STRATEGI Det, der er vigtigst for topledelsen ORGANISATION Vores vision: LEDELSE Langsigtet ledelse i en kortsigtet verden FORANDRING Vi arbejder for: (udpluk af klienter) EFFEKTIVITET GOVERNANCE PROJEKT- OG PROGRAMLEDELSE 2 Vores medarbejdere er: A+ Ekstraordinære Guttermænd (M/K) Hos os er man succesfuld, når: Man leverer topkvalitet Bidrager til TEAMet Udvikler sig 3 Formålet med foredraget Inspirere til nytænkning ift. arbejdet med opbygning af en performance kultur ”fokus på de bløde elementer” Du skal have 2-3 idéer med hjem 4 Indhold • Hvad mener vi med performance kultur? • Hvordan skaber man en performance kultur? • Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? • Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 5 Hvilke kendetegn har en performance kultur? 6 Performance kultur = forbedringskultur = lean Forøgelse af performance Tid I en performance kultur handler det grundlæggende om konstant at blive bedre 7 Indhold • Hvad mener vi med performance kultur? • Hvordan skaber man en performance kultur? • Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? • Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 8 Mindst 8 ingredienser i en forbedringskultur Strategi & mål Udvikling af idé-kilder Klima Fjern barriererne OFI Motivation OFI Implementering OFI OFI Kommunikationsprocedure Evalueringsprocedure 9 Målet med performance udvikling… Behovet for 'brandslukning' reduceres og der frigøres tid til udvikling Drift Tid til udvikling Drift Brandslukning Brandslukning 10 Rod og bunker er en udbredt spildtype 11 Der findes ofte spild i ansvarsskift og overleveringer © Hildebrandt & Brandi 2011 12 Parallelt arbejde og forstyrrelser øger mængden af ikke-værdiskabende arbejde © Hildebrandt & Brandi 2011 13 Mange kreativitetsdræbere forhindrer udfoldelsen af medarbejdernes evner og kreativitet 14 Succes kræver vedholdenhed for at nå målet Forøgelse af performance LEAN Hvordan undgår vi, at lean går fra succes til problem? …og hvordan sikrer vi at lean bliver en vane? 15 Indhold • Hvad mener vi med performance kultur? • Hvordan skaber man en performance kultur? • Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? • Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 16 De 2 tilgange til arbejdet med forbedringer 17 Løbende forbedringer i hverdagen Fokus på generering af forbedringe r 5 uger Fokus på implementeri ng af flest mulige forbedringer 10 uger Fokus på maksimering af værdi Forankring i hverdagen 10 uger 5 uger 18 Løbende opfølgning på fremdrift 19 20 KOMPETENCEUDVIKLING gør medarbejderne i stand til at arbejde med lean Organisatorisk hukommelse fremmer modstand mod forandringer og udvikling KAN men VIL ikke KAN og VIL KAN ikke og VIL ikke KAN ikke men VIL © Hildebrandt & Brandi 2011 SKAB MENING skab forståelse for lean 21 TID 22 PLEJER 23 BOHICA BOHICA 24 Ledere og medarbejdere har ofte forskelligt fokus i forandringsprocessen Nu - Fremtid + MedarbejderFokus - + “Hvad betyder det for mig” & følelser Ledelsesfokus Rationalitet & forretning 25 Kommunikation af forandringer Kendskab Handling Forståelse Accept 26 Forandringspendulet – tidszoner i forandringsledelse 27 Grundelementer i gode forandringer Tryghed 28 28 Det er lederens opgave at definere ”den lækre buffet” af nye opgaver. Nuværende opgaver Lean Trimmede opgaver Lækker buffet af nye opgaver 29 Effekt af den ”lækre buffet” Process Attack KPI - Unifeeder 140 120 K P I t ar get ( B asel i ne 100 Index 80 60 40 20 Bookings/FTE FTE Au gu st Ju ly Ju ne M ay Ap ri l h M ar c Fe br ua ry Ja nu ar y ec em be r D ov em be r N ct ob er O Ba se l in e Q 3 0 Bookings 30 Indhold • Hvad mener vi med performance kultur? • Hvordan skaber man en performance kultur? • Hvordan kommer vi i gang, processerne og implementeringen? • Hvordan kan kulturen understøttes af forbedringsledelse? 31 Hvad er succesfuld ledelse i en performance kultur? 32 Ledelsesdisciplinerne…. 1. Find spild 2. Skab forbedringspotentiale 7. Evaluering og refleksion 6. Opfølgning på effekt 3. Segmenter og prioriter 5. Sikre implementering 4. Udarbejd løsningsmodel 33 God ledelse handler bl.a. om at aktivere det fulde potentiale blandt sine medarbejdere Passion Kreativitet Et potentiale, som ligger i alle medarbejdere, men som organisationen ikke nødvendigvis får realiseret Initiativ Loyalitet Kompetence Hvad organisationen køber sig til – og kan forvente at få - når den ansætter medarbejdere Erfaring 34 Kilde: inspireret af Gary Hamel. Management 2.0 Den grundlæggende ledelsesopgave i en lean kultur initiativ Balanceret udvikling kreativitet 35 Initiativ Behov for medarbejdere der kan selv og tager initiativ …..fra ledelse til selvledelse! Det antal frihedsgrader lederen giver 0% Det antal frihedsgrader medarbejderen ønsker 0% 100% 100% Der er brug for HANDLEKRAFT 36 En hyppig udfordring i selvledelse Konservativ fortolkning af udmeldingen om øgede frihedsgrader 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 37 Gode ledelsesprincipper ved selvledelse • Tydeliggør platformen for selvledelse - hvad er mandatet/råderummet? • Etabler et læringsmiljø – støt medarbejderen uanset udfaldet • Sæt mål og retning – på flere niveauer • Udøv en ledelsesform, som tager afsæt i den konkrete situation • Skab FLOW • Etabler strukturer og procedurer, hvor det giver mening – det frigør energi til at være selvledere på andre områder! Mere selvledelse betyder ikke mindre ledelse Mere ansvarsdelegering betyder ikke ansvarsfralæggelse 38 Kilde: Bertelsen, Brønserud m.fl.: Selvledelse (2004) og Hildebrandt & Brandi Gode arbejdsprincipper for den selvledende medarbejder • Vær proaktiv! • Afsøg dit selvledelsesrum – hvad er dit reelle råderum? Hvem sætter rammerne? • Gør dig klart, hvem dine primære interessenter er, og hvad deres interesse er! • Opsøg viden om organisationens mål og dit bidrag hertil! • Prioritér dine arbejdsopgaver ud fra deres bidrag til organisationens mål! • Er du i FLOW? Tag ansvar for din egen præstation og udvikling! • Reflekter over din egen motivation! • Søg sparring og ledelse fra din leder, når du har behov for det 39 Type 2 Let Type 3 Type 4 Én Flere Oplevet kompleksitet Type 1 Vanskelig Arbejdet med initiativ og kreativitet Antal involverede afdelinger 40 Husk at fejre jeres succeser - det motiverer! 41