KonSulenTPriSen 2010 konsulentprisen erfaringer og PerSPeKTiVer Dansk Management Råd 1787 København V [email protected] www.dmr.nu Søren Østergaard Pedersen Telefon: 33 77 46 05 2010 Forord Af branchedirektør Henriette Søltoft, Dansk Management Råd [email protected] Værdiskabelse gennem kvalitet, professionalisme og etik Dansk økonomi har gennemlevet en turbulent og brydningsfuld tid det sidste halvandet år som følge af den økonomiske krise, der har sat sine markante spor verden over. Selvom krisen er ved at løje af, vender vi på ingen måde tilbage til tiden, som den var før. Verden er forandret og hermed også branchens situation. Vi står i Danmark overfor en række strukturelle udfordringer, som kræver, at vi producerer produkter og services mere effektivt og smart, hvis vi vil fastholde vores globale konkurrenceevne og på længere sigt fastholde vores velstandsniveau. Det er helt nødvendigt, at vi bliver mere effektive, forandringsdygtige og innovative. Managementkonsulenter og andre private videnrådgivere spiller i denne sammenhæng en afgørende rolle som forandringsagenter og videnoverførere. Med konsulentprisen ønsker vi at fremhæve gode eksempler på hvordan, kompetente ledere og konsulenter sammen kan finde nye, bedre og smartere løsninger på de store udfordringer, offentlige og private organisationer står overfor i hverdagen. Årets indstillede konsulentprisprojekter favner vidt og bredt, både hvad angår opgavens karakter og de mange forskellige brancher og kundetyper, som er repræsenteret. Dette betyder også, at der stilles høje krav til konsulenternes egen faglighed og evne til at være der, hvor kunderne er, men de høje krav er også med til at skabe den dynamik og forandringskraft, der sikrer effekt hos kunden. Effekterne af projekterne i publikationen taler for sig selv, hvad enten der er tale om besparelser, tilfredse medarbejdere og ledere, produktivitetsforbedringer, innovation mv. – med andre ord, de skaber værdi for kunden og det danske samfund. Men denne værdiskabelse er ikke givet på forhånd. Konsulentprisen giver nogle gode eksempler på forudsætningerne for, at et forandringsprojekt med eksterne konsulenter kan skabe værdi. Konsulentprojekter er en kollektiv øvelse, der først og fremmest stiller utrolig store krav til konsulenternes kvalitet, etik og professionalisme, men samtidig også kræver en aktiv, krævende og engageret kunde, der er bevidst om som sine egne mål, krav og forventninger i forbindelse med projektet. Ved årets projekter ser vi netop disse elementer gå op i en højere enhed. Ikke fordi konsulenterne har en magisk evne til at forvandle vand til vin, men fordi de repræsenterer en viden og forandringskraft, der kan hjælpe den fremsynede og modige kunde mod nye resultater. Vi befinder os i en tid, hvor udfordringerne er mange og store. Nye veje til produktivitet og innovation er altafgørende for vores fremtid. Vi håber, at denne publikation kan bidrage med inspiration og indsigt i, hvordan kompetente konsulenter skaber værdi og hjælper med at løfte nogle af disse udfordringer i samarbejde med private og offentlige organisationer. God læselyst! Henriette Søltoft 1 Indholdsfortegnelse Hvad er Konsulentprisen? . Konsulentprisens trofæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Konsulentprisen 2010 . Vinder af Konsulentprisen 2010 . ÅRETS CASES 2010 . Driftsledelse og Effektivisering . 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 64 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisations- og Lederudvikling . . Salg . 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samfundsudvikling, -organisation og - økonomi . Strategi og Virksomhedsudvikling . Vinder af årets Wild Prize 2010 . 81 82 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oversigt over konsulentvirksomheder . Vurderingskriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om Dansk Management Råd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3 Hvad er Konsulentprisen? Dommerkomiteen i 2010 Flemming Poulfelt (Formand) Professor Copenhagen Business School (CBS) Bo Stærmose Direktør Juliana A/S Lars Rasmussen Adm. Direktør Coloplast A/S Lisbeth Knudsen Adm. direktør Berlingske Media Lars Holte Kommunaldirektør Odsherred Kommune Inge Mærkedahl Direktør Forskningsog Innovationsstyrelsen 4 Siden 2003 har Dansk Management Råd uddelt Konsulentprisen i samarbejde med Berlingske Nyhedsmagasin, Berlingske Tidende og Erhvervsbladet. Med Konsulentprisen ønsker DMR at belønne branchens bedste konsulentprojekter i det forløbne år. Det gør vi for at synliggøre, hvordan et godt samspil mellem kunde (privat og offentlig) og konsulent bidrager positivt til virksomhedens og samfundets udvikling. Konsulentprisen består af en hovedpris samt en række priser i underkategorier. Hovedprisen går til den konsulentvirksomhed der i særlig grad har gennemført et unikt og værdiskabende projekt. Hovedprisvinderen vælges mellem kategorivinderne. Tidligere vindere af Konsulentprisen: 2009 – Resonans A/S 2008 – Valcon A/S 2007 – Valcon Innovation A/S 2006 – Copenhagen Economics 2005 – Implement A/S 2004 – Valcon A/S 2003 – Implement A/S Konsulentprisens trofæ Kunstneren Bernhard Lipsøe er valgt til at lave året konsulentpristrofæ. Bernhard er født i 1950. Uddannet i Paris på ”Academie Grande Chaumiere”, og har studeret privat hos den belgisk-franske maler Stella Martens i Paris. Debuterede på Den Frie i 1971. Har haft mange udstillinger i ind- og udland, bl.a. på Nordjyllands Kunstmuseum i 1982, på Kunsthallen i København i 1991 og på Gallerie d’Orsay i 1991. Inspirationen og materiale til skulpturerne henter Bernhard Lipsøe især hos Stena Jern & Metal A/S ude i Nordhavnen. En gammel skrue fra en svelle, VVS-rør og fladt jern transformeres i dette tilfælde til elefanter. Bernhard Lipsøe er repræsenteret hos flere gallerier, udstiller i kunstforeninger og deltager f.eks. i ”Åbne døre” www.bernhardlipsoe.dk Bernhard Lipsøes talent spænder vidt fra maleri, akvarel og han har de seneste 20 år primært arbejdet med skulpturer og glaskunst. 5 Konsulentprisen 2010 Flemming Poulfelt, Professor & Vice Dean Copenhagen Business School [email protected] Usikkerhed og ustabilitet er fortsat to nøgleord på den ledelsesmæssige dagsorden. For de seneste par år har været kraftigt præget af den finansielle krise. Således oplevede mange virksomheder en voldsom nedtur fra slutningen af 2008. Ja, faktisk var der tale om et regulært ’dip’, da krisen for alvor satte spor i erhvervslivet og de finansielle markeder. Konsekvensen var derfor, at virksomheder og offentlige organisationer gik på sparerov. For der skulle reduceres omkostninger, cashflow skulle strammes op, lagre mindskes, og produktionsprocesser optimeres for blot at give et par eksempler. Og samtidig skulle virksomhederne fortsat gerne skabe en vis fornyelse. Effekten udeblev da heller ikke, og mange virksomheder har faktisk klaret sig flot trods de vanskelige vilkår. En vis optimisme kan spores i første kvartal 2010, hvilket blandt andet kan aflæses i virksomhedernes ordrebeholdning og kursernes udvikling. Men træerne vokser sjældent ind i himlen. For just som temperaturen var sat på optimisme, vælter ulykkerne igen ind over land. En (ny) islandsk askesky betød, at næsten samtlige europæiske lufthavne lukkede i en uge. Der er en gevaldig uro om den græske økonomi, som langsomt men sikkert er ved at forplante sig til de øvrige europæiske økonomier, og der tales om Euro-krise. Situationen er af en sådan karakter, at en del rejser spørgsmålet, om dette er starten til det andet eller ’dobbelte dip’. Ikke overraskende afspejler disse udviklingstendenser sig i konsulentbranchen og dens aktiviteter. Det er ingen hemmelighed, at 2009 har været hård for mange konsulentvirksomheder. For når virksomheder går på spareblus, smitter det også af på konsulentbudgetterne. Så enkel er sammenhængen. Heldigvis gennemføres der fortsat mange spændende konsulentprojekter om end i en reduceret målestok. Det viser årets nominerede konsulentprojekter, som alle er kendetegnet ved en høj faglighed, samt at der lægges uhyre vægt på den værdi og effekt, de skaber for kunderne. Hvor mange projekter er nomineret? 2009-feltet består af et mindre antal cases end tidligere, hvilket formentlig må tilskrives konjunkturerne. I modsætning til hvad der kendetegner konsulentbranchen domineres feltet af mindre konsulentvirksomheder og enkelte store spillere. Omvendt domineres kunderne af store virksomheder og institutioner, som er erfarne konsulentkøbere. Desværre må det atter konstateres, at de større og internationale konsulenthuse glimrer ved deres fravær. Det er lidt paradoksalt med det fokus på professionalisme og værditil- 6 vækst, de har i markedet. Og skeles der til den engelske konsulentpris, er der flere internationale aktører i deres felt. Hvilke sektorer kommer kunderne fra? Kunder i den private sektor dominerer feltet. Kun 4 af 21 cases er indstillet af kunder i den offentlige sektor. Det står skarpt i modsætning til den offentliges andel af den samlede konsulentomsætning og tidligere års fordeling. Hvilken type konsulentprojekter er indstillet? De indstillede projekter fordeler sig groft sagt i to kategorier: Tilpasning og udvikling. Mange projekter fokuserer på krisetilpasning, optimering af organisationen og produktionen, mens den anden del af projekterne fokuserer på forretningsudvikling, salg, innovation og strategisk positionering til tiden efter krisen. Hvad er de fremtrædende kendetegn? Kunderne lægger meget vægt på konsulenternes indlevelsesevne. De skal lynhurtigt kunne sætte sig ind i organisationens udfordringer og medarbejdernes hverdag. Det gode konsulentprojekt opnås, når konsulenterne har formået at være både gode med- og modspillere. At de formår at udfordre konventioner og vanetænkning og give kunden det afgørende skub til at træffe de modige beslutninger. Hvordan opgøres værdien af konsulentprojekter? Kunderne har skærpet deres forventning til effekten af konsulentydelsen. Der forventes generelt en kortere tilbagebetalingstid af projekterne og en kortere interventionsperiode fra konsulenterne. Der er i år meget fokus på tilbagebetalingsperioden af projektets udgifter og den værdi, de har genereret. Hvor professionelle er kunderne? Kunderne bliver stadig mere kompetente og professionelle. Der stilles store krav til konsulenternes faglighed, kompetencer og indlevelsesevne. Og kunderne er også meget bevidste om, hvor og hvor meget konsulenter skal anvendes. Og heldigvis. for det øger kvaliteten i samarbejdet og dermed det endelige resultat af problemløsningen. Har projekterne en effekt? Igen i år er tendensen, at der i de gode cases er en klar ledermæssig forankring. Er der ledelsesmæssig opbakning og engagement i projektet, giver det pote og skaber mærkbare effekter og unikke løsninger hos kunden. Det er dejligt at konstatere, at selv i stiv modvind holder konsulentbranchen den faglige standard, som de nominerede projekter afspejler. Udfordringen vil fortsat være 1) at kunne håndtere de stadig mere komplekse kundeopgaver på fagligt kvalificeret vis, 2) at sikre, at kunden opnår læring og langsigtet effekt af konsulenternes indsats og 3) at formå at udvikle et ejerskab til opgaveløsningen, der på markant vis får ledelsen og organisationen til at flytte sig. Vinder af Konsulentprisen 2010: ”Kat-Flow – Optimering af NMA” emendo Haldor Topsøe A/S Uddrag af casebeskrivelsen Motivation NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit. Projektet er unikt, fordi emendo på meget kort tid og på professionel vis har styret kunden gennem en kompliceret og omfattende effektiviseringsproces, der har sikret kundens internationale konkurrenceevne. En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen, forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder hvilke områder der skulle fokuseres på. Målet var klart: Forøg output på fabrikken med 15-30 %, og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede sammen om at identificere og implementere de ændringer, der skulle til for at skabe resultatet. Blandt de mange markante resultater er en imponerende forbedring af produktiviteten på 40 procent samtidig med, at spild og omkostningsniveau er reduceret. Projektet har sikret, at Haldor Topsøe kan skabe den nødvendige produktionskapacitet uden at foretage omfattende investeringer i nye produktionsanlæg. emendo har i tæt samspil med kunden mobiliseret såvel ledere og medarbejdere på alle niveauer til at finde nye innovative løsninger på kundevirksomhedens udfordringer. Der er skabt en ny kultur og nye processer, som på imponerende vis er forankret i virksomheden. Konsulenternes faglighed er markant og repræsenterer et forbilledligt eksempel på en vellykket kobling af implementering af leanmetoder og lederudvikling. Samtidig er opgaven karakteriseret ved den store grad af ny viden, som konsulenterne har været med til at tilføre kunden. At konsulenternes metoder og værktøjer har haft mærkbar effekt under meget komplekse organisatoriske forhold demonstrerer stærk faglighed, professionalisme og stor indlevelsesevne. 7 8 ÅRETS CASES 2010 9 DRIFTSLEDELSE & EFFEKTIVISERING Eksempelvis: BPR, produktivitetsudvikling, lean production, produktionsudvikling, procesoptimering, logistik, supply chain management, effektivitetsudvikling, outsourcing og TQM. Vinder i kategorien Driftsledelse og effektivisering: ”Kat-Flow – Optimering af NMA” emendo Haldor Topsøe A/S Dommerkomiteens kommentarer: emendo har gennem et Lean-inspireret forløb hos Haldor Topsøe øget produktiviteten og sikret, at kunden har kunnet fastholde sin internationale konkurrenceevne. emendo har leveret et helt afgørende bidrag til at øge output i produktionen og implementeringen af metoder og styringsværktøjer til optimering af leveringsevnen hos kunden. Med udgangspunkt i et indledende analysearbejde fik konsulenterne hurtigt identificeret de væsentligste indsatsområder og på kort tid øget outputtet 15-30 procent samtidig med, at der er gennemført en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelses- og målstyringsprincipper, som involverede hele kundeorganisationen. De betragtelige resultater har betydet, at kunden kan udskyde store investeringer i produktionsfaciliteter, da de med den nuværende kapacitet, som følge af projektet, kan opfylde leveringsmålsætningerne. Konsulenterne har demonstreret projektledelse og kommunikationsevner i topklasse. På overbevisende måde er det lykkedes emendo at inddrage hele organisationen i forandringsprocesserne, og gennem ledelsessparring på alle niveauer i organisationen sikret en gennemgribende forankring af projektet. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Kunde Immenso Consult A/S Valcon A/S Valcon A/S Advizion ApS Emendo 4IMPROVE Post Danmark A/S (ikke offentligjort) DR Nyheder Chr. Hansen A/S DHL Express A/S Haldor Topsøe A/S Sauer Danfoss 10 Konsulent Kunde Valcon DR Nyheder DR Nyheder – Flere originale nyheder til danskerne Særpræg og unik karakter • Det journalistiske miljø er kendetegnet ved sund skepsis overfor eksterne konsulenter og management buzzwords som effektivitet, produktivitet, synergier osv. • Alle medarbejdere mødte ind i vagtplaner og skulle ”udkomme” med kort deadline. Projektaktiviteter blev derfor ofte gennemført direkte i driftssituationen, hvor tiden til rådighed var begrænset • Organisationsstruktur, incitamenter og styringsmodel internt i DR var kompleks og magtfordelingen svært gennemskuelig. Hertil kommer, at der i perioder var stærke og modsatrettede holdninger i DR Nyheders ledergruppe • Projektet har skullet skabe commitment fra alle interessentgrupper: Direktion, nyhedsledelse, mellemledere, medarbejdere og tillidsfolk DR Nyheder gennemførte i 2009 et originalt projekt, der har skabt øget fleksibilitet og synergi i måden, der produceres nyheder på. Specielt to ting gør projektet til noget særligt: 1.Vision og løsninger: DR Nyheder har med projektet som én af ganske få nyhedsorganisationer i verden udviklet metoder, arbejdsgange, kultur og organiseringsformer, der gør os i stand til parallelt og fleksibelt at betjene alle relevante platforme: TV, radio, web, mobil, tekst-tv og samtidig skabe mærkbare synergier. Originalitet, hastighed og produktionsmængde er målbart øget. Medarbejderne har kompetencemæssigt gennemgået en forandring fra monomedielle til bi- og flermedielle – det betyder, at flere journalister nu mestrer alle DR’s platforme. 2.Forandringsmetoden: Løsningerne er udviklet gennem en overordnet vision og 10 grundigt forberedte eksperimenter med hver sit tema. Baseret på høj involvering, grundig evaluering og måling af effekter er de bedste ting sammensat på ny og gjort permanente. Den eksperimentelle arbejdsform er brugt målrettet som en del af forandringsstrategien – og det har lønnet sig i form af højt ejerskab og gode løsninger. DR Nyheder er med sine ca. 400 medarbejdere Danmarks største nyhedsorganisation. 95 % af alle voksne danskere benytter DR Nyheder i løbet af en uge. DR Nyheders ambition er at producere flere originale nyheder og frigøre sig fra nyhedsstrømmen fra dagblade og nyhedsbureauer. Opgaven har været særdeles kompleks: • Der var fra starten en klar ledelsesmæssig vision, men et uklart løsningsrum skabte behov for at arbejde kreativt for at skabe holdbare løsninger – herunder også kigge på inspiration i udlandet Det er Valcon-konsulenternes fortjeneste, at de gennem en meget høj indlevelsesevne og evne til hurtigt at sætte sig ind i vores kultur og sprogbrug har medvirket til at gøre projektet til en succes. Man kan sige, at konsulenterne har sat struktur på en forandringsproces, som vi så småt var i gang med. Det er gennem vores samarbejde med konsulenterne gået hurtigere med implementeringen, og ejerskabet til løsningerne er blevet større. Effekten af konsulentopgaven Den største effekt er, at der er skabt mere tillid i nyhedsorganisationen. Tillid til at det materiale, som andre researcher, indsamler, producerer og udkommer med, er godt nok. Fra en siloopdelt kultur, hvor hver platform var sin egen boble, er vi i gang med at skabe en kultur, hvor vi fleksibelt arbejder på tværs af platforme og redaktioner. Og der kommer mere ud af det! Projektet har dokumenteret frigjort synergi på mange tusinde journalisttimer år- 11 Opgaveløsningens faglighed ligt – i praksis formentlig langt mere, hvis man indregner værdien af øget samarbejde, bedre overblik og bedre planlægning. Projektet har benyttet metoder fra Being First Inc., som har arbejdet med store komplekse forandringer i USA gennem en lang årrække og udviklet koncepter og værktøjer, som Valcon er skandinavisk partner på at benytte. Projektet har medført varige organisatoriske forandringer: Helt ny tværgående nyhedsredaktion, tværgående livereportere, styrket redaktionel planlægning på tværs, stærkere fagredaktioner og mere fokuserede magasiner. Vi er blevet hurtigere – DR’s SMS-tjeneste er i dag den hurtigste i Danmark, og antallet af brugere på DR Update har passeret 1 mio. unikke brugere pr. uge. Vores evne til at give danskerne krydshenvisninger mellem programmerne er blevet styrket. Opgaven er grebet an med fokus på tre væsentlige elementer (se figur). – Fagligt indhold i forandringen – Menneskene i forandringen – Processen i forandringen Det har haft den fordel, at vi parallelt med løsningsudviklingen også har arbejdet med, hvordan medarbejderne har skullet forandre sig, og hvordan processen skulle tilrettelægges. Der er også taget ledelsesmæssige konsekvenser af projektet: Nogle ledere med den rette indstilling er promoveret, og andre er ikke. Den måde, vi har tænkt organiseringen på i DR Nyheder, har smittet af på den måde, DR samlet set er blevet organiseret fra 1. januar 2010, hvor indholdet nu er i centrum. Der blev endvidere kigget på naturen af den forandring, som vi stod midt i. Det blev hurtigt klart, at der var tale om såkaldt ”transformational change” (se figur). Det, at DR Nyheder gik ind i et effektiviseringsprojekt, var faktisk en kulturrevolution i DR. Mange har spøgefuldt sagt, at det var det sidste sted, man kunne gøre det. Det har givet inspiration i andre funktionsområder i DR at se, at det faktisk kan lade sig gøre at forene effektivitet med arbejdsglæde og kvalitet. Transformational change er kendetegnet ved, at den er drevet af en ledelsesvision, og at konkrete løsninger skal udvikles som en del af forandringen. I modsætning til f.eks. ”developmental change” eller ”transitional change” som i højere grad er ”lineære forandringer”, der kan forudsiges i proces og indhold. Det er helt afgørende for succes med ”transformational change”, at der etableres et lyttende og tillidsfuldt miljø blandt medarbejderne, hvor der afprøves nyt, og fejl bruges konstruktivt til at skabe læring. Tilbagebetalingstiden på konsulenthonoraret har været 6 – 7 måneder, og projektet er leveret til aftalt tid. Tre ligeværdige elementer i enhver forandringsproces Fagligt in Proces Måden som forandringer er planlagt, designet og implementeret på, under hensyntagen til både indhold og menneskelige dynamikker, ejet af ledelsen og fleksibel for kurskorrektioner Mennesker Processen i forandringen Det, der forandres: struktur, strategi, forandringsprocesser, teknologi, kultur, produkter eller ydelser dhold Fagligt indhold i forandringen Menneske i forandringen Håndtering af de menneskelige dynamikker i forandring: menneskers tankesæt, engangement i forandring, følelsesmæssige reaktioner, adfærd, engagement, relationer, politik og de kulturelle dynamikker, som har indflydelse på forandringsprocessen. Kilde: Being First Inc. 12 Transformational change Genopståen Vision Succes plateau Kaos Vækst Wake-up Calls Etablering Kilde: Being First Inc. Det var erkendelsen af, at forandringen havde netop denne natur, der førte til, at vi definerede 10 følgende eksperimenter (uddrag fra kommunikation): 5.Opdatering: DR Update og dr.dk fusionerer i en periode for se, om det giver fordele for begge redaktioner og den fælles dækning 1. Live: Vi etablerer en fælles live-redaktion, hvor de bedste live-reportere og teknikere fra TV Avisen, DR Update og Radioavisen arbejder sammen om de store fælles historier. Live-reporterne samlet i ét ledelsesområde, og vi gør det til en særlig faglighed at lave live-reportager 6.Beslutningsveje: Vi kommer med forslag til enklere beslutningsveje, så vi undgår, at så mange – chefer, projektledere, mediedirigent og vagthavende journalist – skal ind over de daglige prioriteringer 2.Events: Årets store fællesbegivenheder som EU-valg, Kommunalvalg og klimatopmøde bliver for første gang planlagt og afviklet flermedielt for at få synergi. Vi udpeger en gruppe på tværs af platforme, som skal sikre koordinering og afvejning af indhold 3.Ritzau: Vi lukker adgangen til Ritzau i et døgn for at få erfaringer med, hvor styret vi er af andres dagsorden, og om vi får mere originalitet ved at skulle tænke selv 4.Fagredaktion: En af de mest erfarne flermedielle redaktioner, Penge-redaktionen, vil i en periode ikke stille med mennesker i en vagtplan på de enkelte medier, men i stedet levere færdige indslag til de relevante målgrupper. Vi etablerer målinger på netop originalitet og mængde for at se, om det lykkes 7.Overblik: Vi udvikler et samlet overbliksværktøj over historier, der er på vej og ser på behovet for en redaktionel planlægningsfunktion 8.Chefroller: Vi kommer med forslag til, hvordan de samlede chefkræfter kan bruges bedre 9.Mål: Vi laver målstyring på hurtighed, evnen til at sætte dagsorden og originalitet 10.ON Redaktionen: Vi integrerer idé-redaktionen med den øvrige redaktion for at øge mulighederne for synergi Hvert eksperiment blev bemandet med ledere, mellemledere og medarbejdere, og herefter pågik et meget grundigt forberedelsesarbejde, før eksperimenterne blev gennemført ”live”. Under og efter eksperimenterne blev der gennemført en grundig evaluering og ”høring” i hele nyhedsområdet. Et eksempel på en måling fra eksperiment 4 kan ses i figuren på næste side.. 13 Udviklingen i antallet af egenhistorier fra Penge-redaktionens Figuren viser at Penge-redaktionen har øget antallet af egenhistorier under eksperimentet. Løsningen blev efter evalueringen gjort permanent. 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Radio TV-avis Top 3 intro TVA Gennemsnittet af øvrige uger Top radio Top TV-avis Eksperiment-ugerne (korrigeret) Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Videnoverførsel mellem konsulent og kunde De gennemgående konsulenter har formået at agere i mange roller i samspil med vores organisation og projektgruppen • Analytiske opgaver, databehandling, procesoptegning og strukturanalyser En stor del af den viden, som projektet har genereret, er opstået og blevet i organisationen. Hele projektdesignet var tilrettelagt, netop for at maksimere videnopbygningen internt i organisationen. • Kommunikative roller, ølkasse-møder, nyhedsbreve, stormøder, møder med tillidsfolk • Forandringsorienterede roller: Interessentkortlægning, personlig dialog på redaktionsmøder • Faciliterende roller i forhold til ledergruppe, mellemledere og medarbejdere Der er opstået en særlig værdiskabelse i projektet ved, at konsulenterne via nærvær og stærk personlighed skabte tillid, tilførte struktur og sikrede fremdrift samtidig med, at de gav plads til, at medarbejdere og ledere har kunnet bibringe de faglige løsninger. Idéen med at gennemføre eksperimenterne har været helt afgørende for projektets succes. Det har forløst en kolossal energi, men også skabt lidt uro og frustration ind imellem. Det har krævet både mod og overskud af ledelse og konsulenter at give energien frit løb og holde fast i den overordnede vision. 14 Konsulenterne har igennem projektet introduceret relevante metoder og koncepter forud for hver ny fase i projektet. Dette er sket gennem minioplæg, på skrift og gennem dialog. Koncepterne samt den efterfølgende tilpasning til DR har definitivt afgjort, at projektet blev en succes. Konsulent Kunde Chr. Hansen A/S Valcon A/S Chr. Hansen A/S fordobler både hastighed og værdiskabelse i udviklingsproces Særpræg og unik karakter Chr. Hansen lagde i 2007 tre R&D funktioner sammen til Innovation i Culture & Enzymes divisionen (i det følgende: ”Innovation”), der repræsenterer 2/3 af omsætningen i Chr. Hansen A/S. Innovation havde i den forbindelse et behov for at få defineret deres formål, og hvordan Innovation med sikkerhed kunne understøtte strategien. Samtidig skulle der styr på udviklingsprojekterne, der var præget af forsinkelser, uforudsigelighed og manglende overblik. En Top-Down analyse resulterede i en diagnose med identificering af de største gevinster og efterfølgende formulering af en række gennemgribende forbedringsspor. Projektet blev døbt iLean, hvor i’et indikerer innovation. Der er altså tale om en unik kobling af strategi, innovationsudvikling (gøre de rigtige ting) og lean (gøre ting rigtigt). Forløbet strækker sig fra primo 2008 til ultimo 2009. Konsulentopgavens særpræg består kort sagt i, at Innovation og Valcon Innovation ikke blot har optimeret, men har skabt en helt ny måde at lede Innovation og udviklingsprocesserne på. Udviklingsprocesser er kendetegnet ved høj grad af varians, risici og uforudsigelighed. Den nye innovationsledelse er unik, fordi den skaber en ny grad af proaktiv styring, der i alle dimensioner linker strategi sammen med innovation, projektstyring og eksekvering. Det betyder, at alle delelementer og detaljer i den komplekse proces har et direkte link til helheden i form af strategien. Den unikke kobling mellem strategi, innovation og eksekvering sikrer i dag Innovation markant bedre resultater. Opgaven er et pionerprojekt på den måde, at forandringen er gennemført i praksis helt ud i alle hjørner af innovationsprocessen og -organisationen. Der er meget få – om nogen – fortilfælde af denne type i udviklingsafdelinger i innovationstunge internationale virksomheder. Opgaven består kort sagt af følgende elementer: • Innovation: Skabt fundament og fremgangsmåde for, hvordan innovation og idéskabelse kan ske målrettet og kundefokuseret og samtidig sikre patentbeskyttelse • Proces: Ny innovationsproces baseret på det røde og grønne loop, der bliver beskrevet nærmere. Processen sikrer, at Innovation både ”gør de rigtige ting” (hvad) og ”gør tingene rigtigt” (hvordan) • Styring: Indført proaktiv styring af den samlede innovationsindsats, prioritering og kapacitet baseret på ny transparens. Styringen sker i fællesskab mellem projektledere og afdelingsledere og er baseret på visuelle tavler, der viser status på samtlige bakteriestammer, der er i udviklingsforløbene i alle projekter. Styringen inddrager også ramp-up i produktionen • Intern kommunikation: Indført et begrebsapparat og en fælles forståelse, der løfter den interne kommunikation på tværs af faserne i udviklingsprocessen • Ekstern kommunikation: Udviklet og implementeret KPI-baseret styring, som er umiddelbart forståelig og anvendelig for både Innovation og andre dele af organisationen inklusive topledelsen, finansafdelingen og fabrikker • Kundebehov: Etableret direkte link mellem strategi og Market Intelligence fra Marketing • Leverandørindsats: Ny strategisk indkøbsindsats tager højde for fremtidige behov og kvalitetskrav • Forbedringskultur: Møde-, trænings- og KPI-struktur sikrer platform for løbende forbedringer på innovationsprocesserne – dvs. på tværs af afdelingerne 15 Effekten af konsulentopgaven Opgaveløsningens faglighed Konsulentopgaven har skabt markante forbedringer for Chr. Hansens innovationsproces og vil have afgørende betydning for Chr. Hansens samlede konkurrenceevne i fremtiden. Innovation skal leve op til ambitiøse mål for innovationsindeks (andel af omsætningen repræsenteret ved salg af nye produkter under tre år). Målene for innovationsindeks er henholdsvis 10 % i 2010 og 15 % i 2015. Opfyldelse af innovationsindeksmålene kræver markant bedre hastighed og træfsikkerhed. Den nye styring af innovationsprocessen er en forudsætning for, at Chr. Hansen kan leve op til den ambitiøse strategiske målsætning om 10 % vækst i omsætningen pr. år. Valcon Innovations væsentligste faglige bidrag til opgaven er den multidimensionelle kobling mellem projektfremdrift og strategi i innovationsprocessen. Innovation er karakteriseret ved samspillet mellem frugtbar idékraft, effektiv eksekvering og datafremskaffelse. Idékraft uden eksekvering og gode data skaber ingen værdi, ligesom eksekvering eller gode data uden idékraft heller ikke skaber nogen værdi. Valcon Innovation har hjulpet Chr. Hansen A/S til at designe og indføre en innovationsproces, der hele vejen igennem linker de to aspekter sammen, og som er nøje afstemt med og tilpasset Innovation. Den væsentligste årsag til, at Innovation kan halvere gennemløbstid og fordoble værdi er, at virksomheden i dag er i stand til at træffe de rigtige valg på et tidligere tidspunkt. Det medfører mere fokus på innovation og værdiskabelse og samtidig langt færre omkostninger pr. outcome. Konkrete effekter af konsulentopgaven omfatter f.eks.: • Værdien af innovationsporteføljen i DKK er fordoblet på et år • Gennemløbstiden for et udviklingsprojekt er halveret på under et år • Innovation er sat på landkortet – målrettet idéskabelse inden for de indsatsområder, som strategien udpeger. Idékraften er løftet og er i dag langt mere kanaliseret mod kundebehov og kundeværdi • Standardisering af rutineprægede processer har frigivet ressourcer til kreative opgaver • Alle medarbejdere kan direkte se sammenhæng mellem enkeltaktiviteter og den større sammenhæng – når den enkelte medarbejder/leder kan se slutproduktet i brug hos kunden, sker der en frugtbar motivering/tilfredsstillelse af skabertrangen • Datakvaliteten er mangedoblet og skaber nu grobund for, at kreativiteten blomstrer samt at den nødvendige fordybelse finder sted – en faglig tilfredsstillelse hos medarbejderne • Ny transparens i processer og data skaber markant bedre overblik, planlægning og kapacitetsstyring – som resultat er der sket meget få forsinkelser det sidste år • Ledere har fået målstyring som ledelsesværktøj – alle beslutninger fra første til sidste fase er baseret på fakta og ikke fornemmelser • Organisationens evne til at SE processer er løftet • Den nye styringsmodel er forankret i tværgående processer med dedikerede ledere som procesejere, så den understøtter den samlede værdikæde 16 Det er helt konkret baseret i en model om det røde og grønne loop (se figur), hvor det grønne loop repræsenterer idékraft og styring, og det røde loop repræsenterer eksekvering og fremskaffelse af data. Kreativitet indgår i begge loops og sikrer dermed en kontinuerlig forbedring af hele forløbet. Modellen sikrer, at man ikke i det ene loop tænker eller indfører noget uden også at tage højde for samspillet med det andet loop. Innovation har konsekvent indført denne samtænkning af idékraft, styring og eksekvering i alle faser og dimensioner. Det medfører større sikkerhed og kvalitet tidligere i den meget omkostningstunge tragt, som innovationsprocessen udgør. Valcon Innovation har understøttet implementeringen af modellen med en lang række principper og værktøjer fra både brugerdrevet innovation og lean innovationsverdenen. Valcon Innovations faglige bidrag er baseret på både mangeårig erfaring med lean og dybt kendskab til innovation. Valcon Innovation har tilført opgaveløsningen en struktureret og gennemprøvet metode. Metoden har været en TopDown fremgangsmåde, da det er vigtigt at få fokus på de mest værdiskabende områder først. Udvikling er kendetegnet ved lange gennemløbstider, og der er ikke ”råd” til at vælge forkerte indsatsområder. Valcon Innovation har endvidere tilført en anden vigtig faglig faktor til projektet, som forudsætter stor praktisk erfaring: Balancering af kortsigtede effektivitetsgevinster versus langsigtede resultater. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Valcon Innovation har fungeret som overordnet inspirator og sparringspartner og har desuden trådt ind som dybdegående konsulent på udvalgte detaildele af projektet. Chr. Hansen har med fuldtidsdedikeret projektleder selv drevet den praktiske implementering på flere af indsatsområderne. I dag driver Chr. Hansen selv momentet i forandringsog forbedringsprocessen, og det sker i høj grad som en integreret del af den måde, udviklingsafdelingen arbejder på. Den fuldtidsbeskæftigede projektleder bruger i dag kun få timer på projektledelse. Rollefordelingen har været styret af 1) hvad kunden evnede, og 2) hvor konsulenten kunne tilføre merværdi. R&D´s ”DNA” – interactive, cykliske processer Assay B Assay C Eksekverings -loop Assay E Assay A Assay F Eksekverings -loop Pre-BIM Bakteriestammer Styringsloop Assay D Eksekverings -loop Styringsloop Idédesign & modellering Milestone Dataanalyse & -behandling Beslutning & prioritering Strategi & mål Assay X Compounding Milestone Dataanalyse & -behandling Beslutning & prioritering Strategi & mål Kundetest Procesudvikling Milestone Dataanalyse & -behandling Assay Y Styringsloop Beslutning & prioritering Strategi & mål Idédesign & modellering Idédesign & & Idédesign modellering modellering ”Assay” betyder teste og/eller måle Valcon Innovation har med succes været i stand til at motivere og mobilisere ledere og medarbejdere i Innovation, som er en kultur præget af selvtænkende og højt intelligente individer. Nøglen til at motivere handler om både at appellere til hjerne (strategien, innovationsprocessen) og hjerte (fagligheden, skabertrangen) hos ledere og medarbejdere. Valcon Innovations rolle har kort sagt været at inspirere, styre samt klæde ledere og medarbejdere på til selv at gennemføre forandringer og forbedringer. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Projektet blev som nævnt startet som en Top-Down proces, hvor Valcon Innovation i den første indledende fase fungerede som drivere af projektet. Efter det første halve år har Innovations ledere gradvist overtaget ansvaret for flere af forbedringssporene. Chr. Hansen og Valcon Innovation identificerede 21 subprocesser i udviklingsprocessen. Valcon Innovation har leveret leder- og leantræning til alle innovationsledere, som også løbende og efter behov har modtaget sparring fra konsulenter. De mange forbedringsspor har været drevet forskelligt. Tidligere foregik meget styring og planlægning som såkaldt ”chokolade-management”, hvor individuelle projektledere kunne overtale afdelingsledere til, at deres behov kom forrest i køen. I dag har alle projekt- og afdelingsledere et klart overblik over procesflows og har et faktuelt grundlag for at prioritere samt planlægge. Gennemløbstiden for udvikling af et nyt produkt er cirka 12 måneder, og Innovation er i dag i stand til at afkode og synliggøre konsekvenserne for de sidste faser af produktmodningen tre kvartaler frem i tiden. Der er sket en væsentlig videnoverførsel via: • Modellen om og praksis i det røde og grønne loop • Forståelsen for at innovationsprojekter kan opdeles i forskellige typer med hver deres ”natur” – og dermed skal styres og ledes forskelligt • Talrige konkrete løsninger og metoder • Skabelsen af en ny forståelse for innovationsprocessen på tværs af funktioner og afdelinger – barrierer er blevet nedbrudt 17 Konsulent Advizion Kunde DHL Lønprocessen end-to-end Særpræg og unik karakter Konsulentopgavens kompleksitet Lønprocessen er den mest kritiske og udfordrende administrative proces, der findes, uanset virksomhedsstørrelse, industri og nationalitet. Lønprocessen er den administrative proces, der forgrener sig mest ud til øvrige processer og spreder sig over flest faglige og organisatoriske områder som HR, løn, økonomi, produktion, service og udvikling. Den høje transaktionsvolumen og komplekse lovgivning stiller høje krav til såvel datadisciplin som faglig kompetence hos de involverede medarbejdere. Projektet gik på tværs af fem selskaber i DHL-koncernen og omfattede såvel historisk datavalidering som optimering af den fremadrettede lønproces. Projektet blev ikke mindre komplekst af, at lønprocessen var outsourcet, og at samarbejdet mellem parterne ikke fungerede helt optimalt. Detailviden og forhandlingskomptence Advizion kombinerede den faglige detailviden med forhandlingskompetence og faciliterede et samarbejde mellem virksomhederne, hvor man betragtede hinanden som samarbejdspartnere frem for kunde og leverandør. Advizion sikrede desuden, at medarbejderne på begge sider var motiverede, og understøttede den ledelsesmæssige beslutningsproces med det nyeste software inden for prioriteringsværktøjer, der sikrede en helhedsløsning på tværs af DHL-selskaberne og de to parter. Nye standarder for lønprocessen Projektforløbet blev gennemført med udgangspunkt i et koncept udviklet af Advizion, der sætter nye standarder for, hvordan man gennemfører effektiv kvalitetssikring i den samlede lønproces. Som en del af lønprojektet implementerede Advizion et kvalitetskoncept i leverandørens lønsystemer og DHL’s finansfunktion, som sikrer en høj grad af forebyggende sy- 18 stematiseret kvalitetssikring i den samlede lønproces. Et kvalitetskoncept, som har betydet, at man nu identificerer eventuelle fejl tidligst muligt i lønprocessen. På kun 11 måneder fik Advizion sammen med de to parter ændret samarbejdet til at være et partnerskab, hvor begge parter er motiverede for at gennemføre forbedringer, ryddet op i historiske afstemninger og implementeret løsninger i overensstemmelse med best practice på en række kritiske områder inden for dataregistrering og kvalitetssikring i lønprocessen. Samarbejde med ledelse og medarbejdere Med henblik på at skabe mest mulig motivation blandt de involverede medarbejdere og udnytte deres ressourcer bedst muligt var og er Advizions tilgang fokuseret på udvikling frem for forandring. Fokus på udvikling betyder en høj grad af medarbejderinvolvering, og Advizions konceptualiserede tilgang betyder et minimalt ressourceforbrug, men med en stor effekt. Advizion samarbejdede både med ledelsen og medarbejderne hos de to parter og indgik som rådgiver, projektleder, facilitator og forhandler på alle niveauer i projektet – i styregruppen, projektledergruppen og arbejdsgrupperne. Konkurrenceevnen styrket gennem fokus på kerneforretningen Projektet har sikret, at DHL i langt højere grad kan fokusere på virksomhedens kernekompetencer, og ressourceforbrug og omkostninger til lønprocessen er reduceret væsentligt. International anerkendelse Projektets resultater har vundet respekt i DHL’s internationale organisation og anvendes f.eks. i forbindelse med et selskab, hvor der implementeres lønoutsourcing i 2010. Advizion Advizions brede og specialiserede viden om løn-, HR- og finansprocesser har gjort tilgangen til lønprojektet i DHL helt unik. Advizions overblik over hele lønprocessen gjorde dem i stand til at understøtte ledelsesmæssige beslutninger, og samtidig rådgive omkring den praktiske gennemførsel. Advizion har erfaring og certificering med forhandling på højt niveau, hvilket har været afgørende i forbindelse med den løbende dialog mellem DHL og outsourcingleverandøren om ændringer i den daværende kontrakt og muligheden for at tilføre værdi til begge parter. Effekten af konsulentopgaven Der er ingen tvivl om, at konsulentopgaven har styrket samarbejdet mærkbart mellem DHL og outsorucingleverandøren og samtidig forbedret lønprocessen ved at tilføre effektivitet og kvalitet til begge virksomheder. Reduceret fejlprocent Effekten af konsulentopgaven har været tydelig og målbar. På grund af Advizions kvalitetskoncept og det forbedrede samarbejde på tværs af lønprocessen, har DHL oplevet en betydelig reducering af det samlede ressourceforbrug. Hvor fejlprocenten inden projektet lå på over 10%, er den nu reduceret til under 1%. Fordeling af arbejdsopgaver Gennemførelsen af projektforløbet har betydet, at man internt i DHL har fået placeret arbejdsopgaverne, der hvor de løses mest hensigtsmæssigt med henblik på kvalitet og effektivitet. Tilsvarende har man ændret placeringen af arbejdsopgaver mellem DHL og outsorucingpartneren med henblik på at mindske omkostningerne mest muligt. En investering Gennemførelsen af projektet skete som en investering i at forbedre lønprocessen og samarbejdet med outsourcingpartneren. Alternativinvesteringen, enten at skifte leverandør eller udvikle intern lønadministration, udgjorde en faktor 4 – 5 i forhold til DHL’s investering i projektet. Desuden sikrer den nuværende outsourcingaftale i langt højere grad kvalitet og effektivitet i lønprocessen end de alternative løsninger og giver DHL mulighed for at fokusere på egne kerneområder. Effektivitet og kvalitet i den finansielle controlling Indførelsen af Advizions kvalitetskoncepter har medført, at DHL’s Country Accounting Center på en række områder løser controlling-opgaver på under en time, hvor de tidligere brugte flere dage. Opgaver der typisk udføres i perioder med spidsbelastning for eksempel i forbindelse med årsafslutning. God kommunikation mellem medarbejdere og ledere Projektet har skabt bedre forståelse og kommunikation mellem medarbejdere og ledere på tværs af de to virksomheder og har givet en øget indsigt i egne arbejdsopgaver og roller i den samlede lønproces. Klar fordeling af roller og ansvar Virksomhederne har med hjælp fra Advizion udarbejdet en mere nuanceret kontrakt for det fremtidige samarbejde, der klart definerer roller, ansvar og krav om kvalitet. Opgaveløsningens faglighed Omdrejningspunktet for projektet var en kombination af Advizions tre koncepter: Advizion Payroll Model, Advizion Decision Model og Advizion Motivation Model. Koncepter som er udviklet på baggrund af den nyeste forskning inden for kognitiv og positiv psykologi, med inddragelse af den nyeste software inden for beslutningsunderstøttelse kombineret med en bred faglig erfaring inden for procesoptimering og rådgivning. De tre koncepter er kendetegnet ved, at de sikrer en struktureret og effektiv proces, der er nødvendig for, at ledelsen kan træffe gode beslutninger, der skaber motivation i organisationen og fungerer i praksis. Advizion fungerede som projektleder såvel i relation til den overordnede styregruppe som til den praktiske gennemførelse af løsningsprojekter på medarbejderniveau. Ved at fungere som projektleder og rådgiver på alle niveauer i projektet, fik konsulenterne fra Advizion en unik indsigt i virksomhedens problemstillinger og kultur, som i høj grad har haft betydning for, hvordan projektforløbet blev gennemført. Medarbejdernes praktiske erfaringer og vurderinger blev anvendt som grundlag for udvikling af lønprocessen med henblik på at skabe kvalitet og effektivitet i den samlede lønproces. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Det, der specielt kendetegner værdiskabelsen i samarbejdsformen, har været, at man formåede at samle parterne omkring et forbedret samarbejde, samtidig med at konsulenterne kunne være kritiske i deres rådgivning over for begge parters indsats. De involverede konsulenter sørgede derved for, at begge parter gjorde deres bedste. Det har skabt værdi i projektet, fordi DHL kunne være sikre på, at Advizion gjorde, hvad der var bedst for dem, uanset om det betød, at de skulle være kritiske og konstant udfordre parterne, samtidig med at de sikrede en god, konstruktiv og humørfyldt dialog. Evalueringen af projektet beskrives bedst med dette citat: ”Advizions praktiske viden og kunnen samt erfaringer fra tidligere opgaver har været altafgørende for, at vores lønproces og outsourcingsamarbejde fungerer på det høje niveau, som det gør i dag. Det har været værdifuldt at kunne trække på kombinationen af stærk faglighed og praktisk erfaring fra flere vinkler – ledelsens, medarbejdernes og leverandørens.” – Greg Michael, Managing Director, DHL Express. 19 Advision Payroll Model tm Stamdata Beregningsdata Historisk data Lønarter Finanskonti Input Lønkørsel Output Afstemning Oprettelser Indlæsning INPUT Medarbejdere Eksternt Ændringer Simulering/kontrol Offentlige Offentlige Fratrædelser Godkendt lønkørsel Internt Internt Løn Ferie Rejser Udstationering A´conto Refusioner Advizions læring af denne feedback har været, hvor stor effekt den praktiske viden og kunnen har, og at konsulentfirmaet differentierer sig væsentligt i forhold til andre konsulentbureauer inden for samme fagområde. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Gennem projektforløbet deltog alle involverede medarbejdere og nøglepersoner i DHL i Advizions kursus: Lønprocessen fra start til slut. Det har betydet, at DHL’s medarbejdere har fået en fælles og tværorganisatorisk forståelse for den samlede lønproces, som har nedbrudt grænser mellem de respektive funktioner. De har opnået et bredere og dybere kendskab til hele lønprocessen, som har øget kvaliteten i den enkelte medarbejders arbejde og forståelsen for, hvor vigtigt det er at foretage kvalitetskontroller allerede i de første faser af lønprocessen. Øget kvalitet gennem hele lønprocessen har dannet grundlaget for en mere effektiv lønproces. Projektet har flyttet validitetssikring ud til medarbejdere og mellemledere i organisationen, altså kilden til de informationer, der anvendes i den videre lønproces. Dette har reduceret fejlprocenten væsentligt i forbindelse med de regnskabsmæssige afstemninger, som har betydet, at controlling er ændret fra at være fejlfinding til at være analyse og dokumentation. 20 DHL ser Advizion som en konsulentvirksomhed, der struktureret og effektivt kan indgå i alle typer af projekter. Efter lønprojektets afslutning har DHL anvendt Advizion i forbindelse med et projekt i salgs- og marketingafdelingen og i en igangværende implementering af en outsourcingaftale i DHL’s luftfragtenhed. Konsulent Kunde Haldor Topsøe A/S emendo Kat-Flow – Optimering af NMA Særpræg og unik karakter • opbygge en målstyringsstruktur og kultur for den daglige drift og overleveringen mellem skift • opbygge en formåen blandt medarbejderne til identificering af root cause på komplekse problemstillinger • indtræde som en naturlig del af holdet omkring NMAproduktionen • identificere og inddrage interne specialister fra andre afdelinger og sites • sparre og samarbejde med fabriksledelsen omkring reorganisering af produktionsledelsen, hvilket har været en væsentlig faktor i udviklingen af et nyt Haldor Topsøe-produktionssystem samt i en omfattende reorganisering af hele fabrikken i Frederikssund igangsat 1. januar 2010 Målet var klart: Forøg output på fabrikken (fabriksafsnit F) med 15 – 30 %, og skab en fremgangsmåde samt toolbox for implementering af samme koncept på de andre fabrikker i Frederikssund. • opbygge et katalog med værktøjer (Kat-Flow toolbox), der sikrer, at forandringerne er forankret i fabriksafsnit F, og at Haldor Topsøe selv er i besiddelse af den viden, der skal til for at fortsætte indsatsen på andre områder Samtidig skulle der ageres i et miljø, hvor en succes i opgaven krævede, at udviklere, daglige ledere, interne og eksterne håndværkere, operatører og konsulenter arbejdede sammen om at identificere og implementere de ændringer, der skulle til for at skabe resultatet. Emendo har løst opgaven gennem vedholdende coaching og opfølgning på alle medarbejdere på alle niveauer. Succesen med dette er skabt ved, at emendo altid har været at finde i blåt tøj nede i kontrolrummet eller ude på gulvet sammen med medarbejderne – uanset om klokken var seks om morgenen eller 23 om aftenen. Hvis noget uforudset – eller bare et generelt behov – opstod, var emendo til stede. NMA-produktet flyder gennem tre separate fabrikker i Frederikssund; alle kendetegnet ved komplekse anlæg og komplekse kemiske processer. Produktionen er fordelt på fem skift og foregår 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, året rundt. NMA-produktet er et blandt flere, der produceres i de enkelte afsnit. En essentiel forudsætning for at kunne løse opgaven på den fastsatte tid var, at emendo på kort tid skulle formå at skabe et indledende overblik over i hvilken fabrik i processen forbedringsindsatsen skulle fokuseres, og herunder hvilke områder der skulle fokuseres på. En ultrakort introduktionsperiode på 14 dage efterfulgt af et nedluk på 14 dage til de tekniske forbedringer inden kampagnestart gjorde udfordringen ekstraordinær. Resten af projektperioden blev gennemført med anlægget i drift. Målet skulle være nået inden projektafslutning. Emendo har på den korte tid haft succes med at: • berøre og løse komplekse procestekniske problemstillinger • foretage en gennemgribende reorganisering af vedligeholdelsesprincipper og metoder En af hovedårsagerne til, at det er lykkedes for emendo, har været kompetente hovedkonsulenter på opgaven samt emendos brug af interne kompetencer til løsning og udfordring på områder fra tablettering og kalcinerings- 21 ovne til succesfuld facilitering af workshops og egentlig ledelsesudvikling. Payback-tid på konsulenthonoraret er 25 dage baseret på værdien af øget output ved projektets afslutning. Samtidig skal en del af grunden til projektets succesfulde udfald findes i Haldor Topsøes evne til at identificere den konkrete udfordring præcist og derudfra vælge et konsulentfirma, der med relevante referencer og hands-on-erfaring fra lignende opgaver matchede udfordringen. Samtidig har projektet hele vejen igennem haft både mærkbar støtte fra og aktiv deltagelse af fabriksledelsen. Projektet er gennemført uden investeringer. Der har dog i projektperioden været et forhøjet træk på vedligeholdelseskontoen, som på lang sigt forventes reduceret under det tidligere niveau, når hele anlægget er gennemarbejdet efter de nye vedligeholdelsesprincipper og metoder. Projektet er gennemført til aftalt tid og pris og med et markant bedre resultat end forventet. Den ekstra kapacitet, der blev skabt gennem resultaterne i projektet, har sikret virksomhedens evne til at levere den krævede mængde produkt til det internationale marked i 2010 og 2011. Derudover er der på baggrund af de opnåede resultater truffet beslutning om at udskyde investering i en ny fabrik til ca. DKK 240 mio. Grafen nedenfor illustrerer output i kg gennem projektperioden holdt op mod to tidligere repræsentative kampagner. Effekten af konsulentopgaven Under projektet blev målet om en output-forøgelse på 1530 % ikke bare nået, men bragt op på 40% i projektperioden. Derudover er optimeringsarbejdet i fabriksafsnit F fortsat, så forøgelsen nu er helt oppe på mere end 50 %. Denne yderligere forbedring er sket som en fortsat effekt af projektet, uden emendos medvirken og uden særlig støtte fra interne projektressourcer, der nu er fokuseret på den næste fabrik. Der er skabt den nødvendige produktionskapacitet til, at markedet kan forsynes i årene fremover, samtidig med at både spild og omkostningen per produceret kilo er reduceret markant. Opgaveløsningens faglighed Emendos meget kompetente konsulenter har vedvarende fungeret som formidlere af teoretisk indhold i de nye metoder og opfølgning på aftalte planer. Denne vedholdenhed i opfølgning og meget strukturerede tilgang til opgaven er en væsentlig del af den succesfulde gennemførelse af projektet. Struktur og systematik er gennemgående egenskaber for emendos arbejdsmetoder lige fra ugentlige opdateringer på fremdrift over overholdelse af planer og afholdelse af workshops til detailløsninger. Som eksempel er den eskaleringsprocedure, som blev udviklet under Output (fratrukket karantæne og kasserede varer) Kg NMA 120.000 Tidlig 100.000 Run 7 af tidligere kampagner Nuværende Kampagneforløb Run 6 af tidligere kampagner 80.000 Kampagne under projektet 60.000 40.000 20.000 0 0 20 40 60 80 Campaign days 22 100 120 140 Eskaleringsprocedure Symbolforklaring ESKALERINGSPROCEDURE Tænk Problem fiskeben og 5 x hvorfor Gennemfør PDCA Er problemet kendt JA NEJ Afhjælp problemet JA JA Sæt igang og registrer i logbog Kan problemet løses af operatør NEJ Kan anlægget sættes i normal drift inden for 15 min NEJ JA Holdleder og/eller assistent involv. – Kan fejlen løses indenfor 15 min JA Sæt igang og registrer i logbog Kan anlægget sættes i normal drift inden for 30 min NEJ JA Arbejd videre med problemet og informer driftsleder Sæt igang og registrer i logbog NEJ Holdleder og/eller assistent involveres – Kan fejlen findes JA JA Information til ledelsen NEJ Tilkald hjælp – Kan problemet løses indenfor 60 min NEJ NEJ JA JA Kan fejlen findes og løses af operatør Tilkald hjælp – Kan problemet løses indenfor 60 min Kan anlægget sættes i normal drift inden for 30 min NEJ NEJ Arbejd videre med problemet og informer driftsleder Sæt igang og registrer i logbog Arbejd videre med problemet og informer driftsleder Arbejd videre med problemet og informer driftsleder Information til Produktionschef ved problemer over 4 timer Information til Fabriksledelse ved problemer over 8 timer projektet, og som anvendes af operatører, når et problem opstår i fabrikken, illustreret herover. Tilgangen til projektet har været præget af en høj professionalisme og faglighed. Opgaven er i store træk løst gennem brug af klassisk lean-teori; en værdistrømsanalyse har dannet grundlaget for identificering af spild, og generering af forbedringsideer og klassiske projektlederegenskaber har bidraget til prioritering, implementering og opfølgning på processen. Det primære fokus har hele vejen igennem været involvering af Haldor Topsøes medarbejdere i arbejdet. Grundet opgavens omfang og mangfoldighed, procesanlæggets kompleksitet og virksomhedens organisatoriske forhold var det nødvendigt at trække på konsulentvirksomhedens eksperter inden for procesteknik og ledelsesudvikling ud over naturligvis lean- og projektledelseskompetencer. Der var fra opgavens begyndelse formuleret et krav om, at arbejdet i afdeling F skulle være model for en ny værktøjskasse til brug i virksomhedens syv andre fabrikker på samme site. Dette blev indfriet og bruges nu som uddannelse og direkte værktøjer i udbredelsen af KatFlow til foreløbig to andre fabrikker. Udbredelsen forestås af en ny Kat-Flow-afdeling, som er etableret som en direkte udløber af successen med projektet i fabriksaf- snit F. Emendos hovedkonsulent har været dybt involveret i etableringen af afdelingen og i rekrutteringen af de forandringsagenter, der fremtidig skal drive processen i Frederikssund. Konsulenten er fortsat involveret i coaching og udvikling af den nye Kat-Flow-afdeling for at sikre fastholdelse af koncepterne. Projektet blev løbende evalueret, og fokus justeret af en styrekomite sammensat af opdragsgiver, konsulenter og ledelsesrepræsentanter fra begge virksomheder. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Samarbejdsformen er kendetegnet ved en dyb involvering af virksomhedens medarbejdere i alle dele af processen. Emendo er katalysator og coacher virksomhedens medarbejdere til selv at finde svar på problemer. Det sker ud fra devisen om, at konsulentvirksomheden er ekspert i forandringsprocessen, og virksomheden er ekspert i sine egne processer. Den virkelige værdi i dette ligger i, at virksomheden kan stå på egne ben, når projektet er slut, og dagligdagen begynder. Emendo varetog den fulde projektledelse under forløbet, indtil en intern projektleder blev koblet på ca. 12 uger inde i forløbet, og på trods af skiftet blev det formået både at forankre forandringerne i afdeling F og sikre frembringelsen af Kat-Flow. 23 Instrumentbræt Konsulenten har på forbilledlig vis formået at kommunikere præcist og pædagogisk på alle niveauer i virksomheden fra operatør til topleder. Det er sket ved hurtigt at sætte sig ind i og forstå kulturen og derved motivere medarbejderne til en ekstraordinær indsats. Der er igennem forløbet designet et instrumentbræt, der første gang blev anvendt til at vurdere projektets succes ved afslutningen og senere har dannet grundlag for en audit gennemført i december med det formål at sikre afdelingens fastholdelse og videre fremdrift. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Det var et erklæret mål fra begyndelsen, at forandringerne skulle forankres dels i afdelingen og i en Kat-Flowtoolbox. På den måde har afdelingen været i stand til at forbedre resultaterne yderligere uden konsulentstøtte siden projektets afslutning. Kat-Flow er i øjeblikket under udbredelse i en anden fabrik og har på rekordtid vist lige så markante resultater i output og omkostningsreduktion per produceret enhed. Konsulenten er fortsat involveret i coaching og udvikling 24 af den nyetablerede Kat-Flow-afdeling, der har ansvaret for udbredelsen af Kat-Flow i fabrikkerne i Frederikssund. Konsulent Kunde Sauer Danfoss 4IMPROVE Kulturrevolution gennem resultater i en krisetid Ryggen mod muren – udgangspunktet I Sauer Danfoss, BU Steering Nordborg, havde vi i en årrække haft kraftige udfordringer med vores leveringsoverholdelse mod vore kunder, hvilket undervejs havde udviklet sig til en manko- og koordineringskultur, hvor man groft sagt forsøgte at prioritere, ’hvad vi skulle have nået i går’. Tilstanden var internt accepteret nærmest som en ”naturlov” forårsaget af komplekse processer, en ældre maskinpark og uforklarlige sammenhænge i et nyligt opgraderet SAP R/3 system. Samtidig oplevede vi en dramatisk ændring fra to-cifret vækst til to-cifret tilbagegang i forretningen. Den nye situation krævede omgående handling og en tværorganisatorisk fokusændring fra ”mest muligt på udsolgt kapacitet” til ”billigst muligt på overskudskapacitet”. Scenen var sat med krav om stabilisering og samtidig reduktion af omkostninger og forretning på alle niveauer. Angrebsvinklen blev, at vi ville skabe et styringsmæssigt fundament, hvorudfra vi kunne udvikle holdbare og effektive virksomhedssystemer. For at få taget hul på udfordringerne, blev konsulenter fra 4IMPROVE indhentet som sparringspartnere. De skulle hjælpe med at skabe overblik over processerne og få syn på de muligheder og potentialer, der måtte ligge i forhold til at få ændret ”naturens gang”. Det analytiske arbejde blev angrebet bredt, og det stod hurtigt klart, at potentialet lå i meget andet end ustabilt maskinel og en ikke-fungerende SAP platform. Et særpræg, få havde regnet med. Forandringsmotor kræver krumtap Opgaven var på den ene side at fokusere forretningen og på den anden side at definere løsninger, som på tværs af funktioner helhedstænkes og prioriteres i forhold til ef- fekt og indsats. Ligeledes blev der lagt vægt på, at ambition om kortsigtede performancemål skulle være driver for at få skabt robuste systemer og performanceorienterede og handlekraftige ledere. I en organisation som vores var det absolut afgørende, at alle vidste, hvad vi var fælles om at skulle nå – og i den forbindelse også, hvad vi nødvendigvis ikke skulle nå. Som leder og medarbejder har det været en benhård balancekunst i prioritering – på papiret lyder det nemt at ’vælge fra’, men i en praktisk og hastig hverdag kræver dette fortsat og vedholdende ledelse. Til gengæld er den gode nyhed, at resultaterne ved at evne dette overgår alt, hvad vi tidligere har oplevet. Rent praktisk blev dette sikret gennem kommunikation af forandringsprogrammer, som indeholder bølger af projekter, som gennemføres fokuseret og i løbet af kun 12 uger. I figuren på næste side er vist principperne omkring nedbrydning af mål til gennemførte projekter. Programmerne drives af konkrete forretningsmål, som så oversættes i konkrete projekter med ligeledes konkret målsætning, organisering og fast afslutningstidspunkt. Stramheden i tid er vigtig, da denne driver intern ’sense of urgency’ og nærmest tvinger projektgrupperne til at prioritere hårdt i analyser og løsninger for at nå opsatte målsætning – ’no time for nice to haves’. Program ’80+’ For at imødekomme diagnosen omkring mankokultur og manglende styring, opsatte vi i tæt samarbejde med 4IMPROVE et integrations- og udviklingsprogram, som skulle bringe den samlede leveringsevne over 80%. Projektprogrammet blev døbt 80+, en titel som undervejs udviklede sig til en fælles mantra for vores virksomhedsudvikling i efteråret 2008. For at gøre dette, var det nødvendigt at angribe alle områder og alle planprocesser på én gang, da disse rent sty- 25 Konkrete forretningsmål realiseres gennem fokuseret forandringsledelse og konstruktiv resultatstyring Konkrete forrentningsmål Målsætning Key Performance Indicators (KPI) Forandringsprogram Forandringsledelse Prioritering Projekt Charter Bølgegennemførelse Projektgennemførelse Målfokuseret gennemførelse Systematisk projektarbejde rings- og leveringsmæssigt var stærkt afhængige af hinanden. Programmet blev bakket op af en handlekraftig og fokuseret ledelse, som støttede fuldt op om processen og åbent kommunikerede ”at nu er det leveringsevnen, vi skal stå sammen om at genoprette!”. Det unikke i løsningsoplægget er samtidig udrulning af nyt koncept, som i indhold og sammenhæng dækkede hele forretningen, og som i overskrifter gik ud på at centralisere planlægningen, få SAP op som platform og etablering af dynamiske MRP-profiler. Af mere konkret karakter kan nævnes planlægningsprincip, som definerede styringsmæssig adskillelse imellem hvad der SKAL produceres, og hvad der KAN produceres. Således er det i dag 100% klart for alle områder, hvad de SKAL konvertere for at nå kundebehovet, og hvad de så herefter KAN kapacitetsspekulere i forhold til at nå lager- eller kapacitetsmål. Ideen er simpel, men at implementere denne kompromisløst og samtidigt for alle processer, og direkte understøttet i SAP, har vist sig uhyre kraftfuld. I løbet af 5 måneder blev leveringsevne bragt fra ca. 45% til flere ugers stabil leveringsevne på over 97%. Udover gladere kunder overraskede det alle, at stabiliseringen også trak bemærkelsesværdige interne besparelser med sig. Program ‘Performance Excellence Programme (PEP)’ Baseret på stabiliteten fra 80+ definerede vi PEP-programmet, som i bred forstand skulle optimere forretnin- 26 Opbakning fra Styregruppe gen gennem fokuserede projekter. Programmet var ambitiøst, idet vi definerede et omfattende forandringsforløb samtidigt med, at vi stod overfor en dramatisk reduktion af forretningen. Konsulenternes rolle i PEP har været at hjælpe med at se potentialer, prioritere disse og være forandringsagenter i de enkelte projektforløb – involveringen har været afgørende til sikring af helhedsorientering og til at sikre holdbare løsninger og rette ’drive’ i projekterne. Kendetegnende for alle projekter har været en ambition om at definere disse bredt i forretningen, fremfor at gennemføre mere for en enkelt afdeling eller funktion ad gangen- men snarere procesprojekter, som prioritetsdesignes og implementeres i hele forretningen. I det følgende beskrives kort et udvalg af de projekter, som er blevet gennemført i forbindelse med PEP. Alle løsninger er veldokumenterede i forhold til effekt og indhold, hvorfor der ved interesse opfordres til at tage direkte kontakt til Sauer-Danfoss for uddybning. Målstyring Definering af virksomheds-KPI til opfølgning hver måned – de såkaldte ”9 store”. De 9 store understøttes af ugebreve fra funktionerne, mens tavler og andre daglige kriterier defineres i de enkelte områder. Maintenance & Spareparts Målsætningen var at forbedre vedligeholdelsesarbejdet på maskinparken og samtidig reducere ressourcebehov og sparepart lager betragteligt. Løsningen blev et konceptuelt oplæg til, hvordan opgaver vurderes mht. forebyggelse og frekvens, samt hvordan disse allokeres til selvstyrende vedligehold eller interne/eksterne teknikere. Gennemførelsen blev understøttet af ny planlægningsfunktion, som med nye værktøjer var i stand til at koordinere ressourcer og maskinkapaciteter udfra nøje definerede kriterier og aftalt timing i forhold til kapacitetsvarsling. Resultatet har været en 75%+ forbedring af gennemførelse, en markant nedbringelse af ressourcebehovet samt en 40% reduktion af spareparts. Løsningen er på opfordring af Dansk Vedligeholdelsesforening nomineret til ’Den Danske Vedligeholdelsespris 2010’. Material Handling Målsætningen var at reducere tid forbrugt på at transportere materialer til og fra produktion og imellem de enkelte områder og processer. Løsningsarbejdet blev igen angrebet bredt og indebar centralisering af lagerressourcer, fysisk flytning af lokationer, redefinering af håndteringsopgaven, implementering af SAP warehouse med trådløse terminaler samt styresystem og ruteprincipper for den daglige pick-and-place. Resultatet var en 40% reduktion af mandetimer forbrugt på materialehåndtering med samtidig større præcision på lagertransaktionerne til følge. Process Stabilisation Målsætningen var uhyre ambitiøs med samtidige målsætninger på forbedret PPM og samtidig drastisk reduktion af skrot. Løsningen blev et ledelsessystem, som med udspring i en 6-sigma processtabiliserings-tænkning kobler en fokuseret procesudvikling med en praktisk og forretningsorienteret definering af kvalitetsopgaven. Systemet blev døbt ’Focused Quality Management’, hvortil der er udgivet en folder, som beskriver tænkning, principper og processer i kvalitetsarbejdet. Koblingen mellem nævnte elementer vurderes i særklasse unikt, og resultaterne taler for sig selv. PPM er forbedret fra 4000 til 1800, mens skrotomkostninger er reduceret fra ca. 19 mio. dkk i 2008 til ca. 6 mio. dkk i 2009. Effekt af konsulentopgaven Effekterne af indsatserne i 80+ og PEP har været absolut afgørende for Sauer-Danfoss, BU Steering. Vi har i dag en forretning, som på et langt mindre ressourcebehov er i kontrol, og hvor vi samtidig kan konstatere, at vi på en 50% mindre omsætning har en 6% forbedret DB2. Lageret er i samme periode halveret. Forandringsledelse • Benhård prioritering af indsatsområder og synlig erklæring fra ledelse – alle kender 80+ og PEP • Systematisk forandring i korte koncentrerede bølger afgørende for hastighed på resultater Procestilgang og systemudvikling • Proces- og systemorientering forudsætning for forretningsudvikling • Definering af systemer og koncepter, som understøtter helheden og med efterfølgende end-to-end udrulning – fremfor afdelings- eller funktionsvis • Styring og stabilisering har været afgørende for resultater • Bevidst fokus på fastholdelse i projekter afgørende for blivende effekt Konsulentrolle og samarbejde • Tillidsbaseret samarbejde • God sans for teoretisk anvendelighed i et praktisk miljø • Resultatorienteret – leveret resultatet rettidigt • Fantastisk indlevelsesevne og identifikation af organisatoriske behov • En naturlig og velkommen del af organisationen • ”Mere handling end powerpoint” Det har været kendetegnende for 4IMPROVEs konsulentindsats, at de har udfyldt rollen som inspirerende procesfacilitatorer med en fagkompetent sparring på forretningsforståelse og en stærk definering af den effektive vej mod erklærede mål. Der blev rådgivet helhedsorienteret med stor sans for både teoretiske og praktiske aspekter i forhold til effektiv og troværdig forandringsgennemførelse. Konsulenterne har udvist en fantastisk evne til at kunne kommunikere med medarbejdere på alle niveauer, hvilket i særpræg har været medvirkende til en udtalt respekt omkring deres tilstedeværelse og deres evne til at lede Sauer-Danfoss igennem forandringerne. Refleksion og samarbejde mellem kunde og konsulent Processen har for såvel konsulent som kunde været utrolig lærerig, idet begge mener, at der i perioden er gennemført en forretningsudvikling i en hastighed og med en kvalitet, som ikke tidligere er oplevet. 27 ORGANISATIONS- & LEDERUDVIKLING Eksempelvis: lederudvikling, ledelsesudvikling, coaching, forandringsledelse, værdibaseret ledelse, personaleudvikling, organisationsudvikling, kompetenceudvikling og talent management. Vinder af kategorien Organisations- og Lederudvikling: ”Kulturrevolution fra toppen” Valcon A/S Siemens Building Technologies Dommerkomiteens kommentarer: Valcon har gennem et iøjnefaldende projekt styrket ledelseskompetencen hos Siemens Building Technologies. Konsulenterne har formået at forankre Siemens-koncernens fælles ledelsesværdier samt opkvalificeret ledernes strategiske forståelse, hvilket på afgørende vis har styrket kundens konkurrenceevne. Konsulentens styrke viser sig særligt i evnen til systematisk og professionelt at styre lederudviklingen ved på en og samme tid at udfordre og mobilisere lederne med udgangspunkt i kundens situation og værdier. Projektet har på to år skabt store resultater hos kunden. Bl.a. er der opnået markante forbedringer på nøgletal, produktiviteten og medarbejdertilfredsheden er steget, og samtidig er sygefraværet nedbragt. Erfaringerne fra projektet bruges i dag som inspiration i andre divisioner hos kunden. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Kunde Valcon A/S Valcon A/S 1 Direction Alken & Partners ApS S-O Gruppen Lundgaard Konsulenterne 5i aps Copenhagen Economics A/S Siemens Building Technologies SDC A/S Vej & Park Centeret i Ballerup Leo Pharma A/S Ishøj Kommune NKT Flexibles I/S 28 Konsulent Kunde Copenhagen Economics Innovation Klædt på til vækst – Fra individuelt håndværk til professionel forretning Særpræg og unik karakter Copenhagen Economics (CE) er en konsulentvirksomhed med 25 fastansatte medarbejdere, oprindeligt startet af to stiftere. CE rådgiver offentlige og private virksomheder om økonomiske temaer – særligt i krydsfeltet mellem marked, regulering og konkurrence – og er af Global Competition Review rangeret i top tyve blandt økonomiske konsulentvirksomheder i verden. CE lever 100 % af projekter. Virksomhedens aktiviteter og projekter var før konsulentopgaven styret af individuelle ledere, og der var ikke fælles opfattelser eller standarder for, hvordan projekter blev gennemført. Den nyetablerede ledergruppe sendte forskellige signaler og var ikke enige om hverken retning, systematik eller arbejdsmåder. Medarbejderne havde derfor en fornemmelse af ikke-kontrol og slingrekurs, der skabte frustrationer i mange dimensioner. Der var problemer med dårlig rentabilitet på en del fast-pris projekter, og der var et behov for, at den nyetablerede ledergruppe skulle træde i karakter. Organisations- og lederudviklingsprojektet blev kaldt ”Det Gode Projekt” og er gennemført med stor respekt for den unikke projektkarakter og -kultur, som karakteriserer CE. Det er også gennemført med respekt for en medarbejderkultur præget af et højt akademisk, fagligt niveau. CEs medarbejdere har dels selv drevet en del af indsatserne i projektet og dels krævet svar på mange spørgsmål til projektet. Kunden har således stillet store krav til konsulentens forberedelse og projektelementernes relevans samt værdi. Projektets særpræg omfatter: • CE er gennem konsulentopgaven blevet et eksempel på en konsulentvirksomhed, der tager egen medicin og opnår markant forretningsmæssig effekt. CE viser, at der er store potentialer for videnrådgivere – som er et af Danmarks hastigst voksende forretningssegmenter – hvis de formår at konvertere det individuelle håndværkspræg til en professionel metode. Den bagvedliggende og unikke erkendelse er, at succes i en videnrådgivervirksomhed (Professional Service Firm) ikke kun afhænger af faglighed, men også af ledelse, processer, systemer m.v. • Indført effektiv styring af projekter i individualiseret og videnstung/faglig projektorganisation • Tilført CE helt nye evner til at kommunikere med kunder på en måde, som giver mening for kunden. Formidlingen af projektresultater sker i dag med udgangspunkt i kundens virkelighed, hvilket er en stor bedrift i en kultur præget af stærk nationaløkonomisk, akademisk faglighed • Konverteret en ”introvert” økonomisk faglighed til en ”ekstrovert” kommerciel aktivitet, der skaber værdi for kunderne og indtjening for CE • Sammentømret og profileret CEs ledergruppe, så den fremstår som en effektiv ledelse af CEs forretning, der har klare mål og standardiserede processer, værktøjer samt styringsprincipper. De er i dag blevet bærere af den nye kultur • De ovenstående fem kendetegn og resultater har skabt de nødvendige forudsætninger for fremtidig vækst Effekten af konsulentopgaven Et udvalg af effekter af konsulentopgaven omfatter: 1.Den effektive timepris for en væsentlig del af CEs produktion er forbedret med 30-50 % 2.CE har fra 2008 til 2009 øget omsætningen og earnings med en tocifret procentsats. CEs selvbevidsthed og selvtillid er øget markant, øget mod til at gå efter både nye og mere ambitiøse opgavetyper 29 3.Viden og processer er i dag fælleseje og en integreret del af hverdagen, hvor det tidligere i høj grad var personligt ejet. CE har f.eks. en unik projektmodel, en række styretavler og visuelle værktøjer, der synliggør viden og fremdrift samt fremmer den interne kommunikation. Der er skabt et internt fælles sprog om projekter. 4.Tilfredsheden med projektgennemførelsen blandt ledere og medarbejdere er markant forbedret, fordi det er synligt for alle, at projektressourcer i dag bliver anvendt fokuseret, nyttigt og værdiskabende 5.Som følge af ovenstående fem effekter er der skabt forudsætninger for og klar forventning om vækst på toplinjen og virksomhedens samlede bundlinje i fremtiden 6.CE fungerer som nævnt også som eksempel på, hvordan videnrådgivere eller Professional Service Firms for alvor kan skabe værdi og vækst, hvis de formår at transformere videnarbejdet og kerneforretningen fra det individuelle håndværkspræg til professionaliseret, ”industrialiseret” forretning Ledelse og struktur Projektstyring og -leverance Fra individuelt håndværkspræg • rentabilitet på en del fastpris projekter Projekter styret af individuelle ledere Viden og processer var personligt ejet Ingen fælles opfattelser eller standarder for, hvordan projekter gennemføres Intern mangel på struktur i projektstyring og arbejdsmåde ”Introvert” økonomisk faglighed • Nyetableret • • • • • • • • 30 Dårlig ledergruppe sendte forskellige signaler og var ikke enige om hverken retning, systematisk eller arbejdsområder - behov for at ledergruppen trådte i karakter Medarbejderne havde en fornemmelse af ikke-kontrol og slingrekurs, der skabte frustrationer i mange dimensioner Medarbejderkultur præget af et højt akademisk, fagligt niveau Individualiseret og videnstung/faglig projektorganisation Opgaveløsningens faglighed Det væsentligste faglige fundament for opgaveløsningen hænger sammen med projektets væsentligste særpræg beskrevet i første afsnit. En konsulentvirksomhed professionaliserer en anden konsulentvirksomheds ledelse, processer og systemer. Det sker på basis af Valcon Innovations dybe faglige og teoretiske indsigt, som med succes er overført til CE. Konsulentopgaven er gennemført med respekt for følgende grundprincipper: • Fokus på at afdække og fremhæve HVOR og HVORDAN, værdiskabelsen sker i CEs værdikæde • Det fokus har medført, at CE gennem konsulentopgaven har etableret en ny projektfremgangsmåde, som er afgørende for CEs nye markedspositionering og forbedrede projektrentabilitet. Projektfremgangsmåden er bygget op om den gode historie. Identificering af den gode historie skaber fokus på essensen i projektet. Det er meget væsentligt både for at synliggøre kundens behov og for at målrette konsulenternes stærkt fagligt funderede arbejdsform. Det er også en stor styrke for CEs salgsarbejde, idet den gode historie hurtigt fanger kundens interesse, opmærksomhed og respekt Til professionel forretning nye evner til at kommunikere med kunden - som giver mening for kunden • Ny unik, professionel projektmodel • Viden dokumenteret i konkrete, pragmatiske modeller og visuelle tavler - ikke ordrige manualer • En stærk fælles opfattelse af arbejdsmåde og forventninger til resultatet • Målrettet konsulenternes stærkt fagligt funderede arbejdsform på essensen i projektet •”Ekstrovert” kommerciel aktivitet der skaber værdi for kunderne og indtjening for CE • • • • • • Helt Sammentømret og profileret ledergruppe - fremstår som en effektiv ledelse af CEs forretning ledergruppen er i dag bærer af den nye kultur Klare mål Standardiserede processer, værktøjer og styringsprincipper Internaliserede en lang række værktøjer og synsvinkler, og er derfor i stand til mere effektivt at gennemføre egne udviklingsprojekter i fremtiden Konkrete resultater effektive timepris for en væsentlig del af CEs produktion er forbedret med 30-50 % • Forbedret projektrentabilitet • Øget omsætning og earnings med tocifret procentsats • Markant forbedret tilfredshed med gennemførelsen • Projektmodellen er afgørende for CEs nye markedspositionering • Øget mod til at gå efter både nye og mere ambitiøse opgavetyper •Skabt forudsætninger for og klar forventning om vækst på toplinien og virksomhedens samlede bundline i fremtiden • Styrkelse af CEs salgsarbejde idet “den gode historie” hurtigt fanger kundens interesse, opmærksomhed og respekt. • Den • • Bevidst rollefordeling mellem kundens og konsulentens kompetencer. Kunden har drevet alle de elementer af opgaveløsningen, som kunden var kompetent til, mens konsulenten har bidraget med inspiration, værktøjer, struktur, metoder og konkret træning/projektledelse. Årsagen hertil var at få ledergruppen i spil, og gevinsten er bedre forankring af forandringer og ny viden Et væsentligt element i fremdrift og forankring af konsulentopgaven har været eksamensformen. CEs ledere har undervejs været til eksamener, hvor lederen skulle præsentere resultater og læring for konsulenten, som til gengæld har givet vurdering og detaljeret respons på eksamenspræstationen. Responsen blev samlet op og synliggjort i spiderweb-grafer, der i detaljer synliggør styrker og svagheder. Formen var velegnet til CEs konkurrenceprægede og analytiske kultur. Graferne blev hængt op og formidlet til alle medarbejdere • Valcon Innovation har igennem opgaveløsningen tilført CE en række værktøjer til at synliggøre og illustrere projektstatusser, der giver et nemt og hurtigt overblik for ledere og medarbejdere i hverdagen • Valcon Innovation har endvidere tilført CE metoder til bedre dataopsamling og -disciplin, udarbejdelse og anvendelse af ledelsesrapporteringer, budgetoverblik, mere præcise kontrakter med kunder og leverandører samt udvikling af standarder for udførelse af opgaver og arbejdsgange. Alt sammen metoder, der understøtter rentabilitet i projekter, markedspositionering og ledelsesmæssige forudsætninger for vækst Samarbejdsform mellem konsulent og kunde ”Det Gode Projekt” har konkret bestået af en forberedelsesfase, implementering af seks indsatsområder samt løbende ”eksamener”. Opgaveløsningen har været usædvanlig og meget krævende for konsulenten. Kunden er selv en konsulentorganisation, der udelukkende arbejder med projekter, og kunden består af højt uddannede, ambitiøse og meget skarpe ledere samt medarbejdere, der i hele forløbet har forholdt sig stærkt (og konstruktivt) kritisk til opgaveløsningen. Det første halve år bestod af en analyse- og visionsfase drevet af Valcon Innovation. Fasen resulterede i en AS IS workshop med deltagelse af alle medarbejdere. AS IS arbejdet medførte, at ledergruppen selv formulerede daværende problemstillinger, seks indsatsområder samt en vision for, hvor de gerne ville hen med billeder og beskrivelser. Det sidste skete med coach-hjælp fra Valcon Innovation. ter behov. CE har grundlæggende selv implementeret forandringer og forbedringer i de seks spor. Lederne er som nævnt undervejs blevet ”eksamineret” af konsulenten i opgaveløsningen, og har på den måde modtaget respons og sparring på forandringsprocessen. Kunden er karakteriseret ved at være en stærk kunde, som selv har drevet mange dele af projektet. Men der har været et afgørende behov for, at konsulenten har tilført struktur, metoder og faglig inspiration på de rette tidspunkter og på den rette måde i procesforløbet. Valcon Innovations pragmatiske og normative tilgang har været central for den succesfulde opgaveløsning. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Den vigtigste overordnede videnoverførsel har været den konkrete projektmodel. Den er kernen i CEs nye fremgangsmåde og basis for virksomhedens nye tilgang til markedet. Et andet vigtigt element i videnoverførslen er de konkrete, tilpassede og pragmatiske værktøjer, metoder og principper til at konvertere en intern mangel på struktur til en stærk fælles opfattelse af arbejdsmåde. Alle ved i dag, hvordan CE arbejder og hvad, der forventes af den enkelte. Al viden er dokumenteret i modeller og visuelle tavler frem for i ordrige manualer. Den konkrete videnoverførsel er sket i workshops med ledergruppen og workshops med hele medarbejdergruppen. Den er også sket i forbindelse med de løbende eksaminer for lederne, hvor lederne efter eksaminerne har haft ansvaret for at formidle videre i CE f.eks. via Power Meetings, Power Workshops og Power Academy. Den viden om projektgennemførelse og -strukturering, som CE har opnået undervejs, har CE genbrugt i andre interne forbedringsprojekter, som virksomheden senere hen har gennemført. Tavler samt Power Meeting, Workshops og Academy er i dag en central del af CEs daglige drift. CE gennemfører for tiden et opfølgningsprojekt med fokus på salgsgennemførelse, der i vid udstrækning bygger på den videnoverførsel, der er sket i dette projekt. Samarbejdet med konsulenten har gjort det muligt at internalisere en lang række værktøjer og synsvinkler og dermed gøre CE i stand til mere effektivt at gennemføre egne udviklingsprojekter i fremtiden. Det gav anledning til en todages workshop, hvor alle medarbejdere var med til at formulere TO BE for hvert af de seks indsatsområder. Valcon Innovation har i arbejdet med de seks områder bidraget med coaching, input til konkrete løsningsmuligheder, tæt overvågning og faglig støtte ef- 31 Konsulent Kunde Valcon A/S Siemens Building Technologies Kulturrevolution fra toppen Særpræg og unik karakter Siemens Building Technologies (BT) leverer teknologi og sikkerhed til bygninger i form af totalløsninger eller komponenter til styring, overvågning og kontrol af eksempelvis lys, varme, ventilation og aircondition. BT har 320 medarbejdere og omsætter for cirka 500 mio. kr. årligt. BT er en fusion af tre forskellige virksomheder opkøbt af Siemens. BT havde i et år befundet sig i en uacceptabel forretningsmæssig situation. For at ændre denne situation blev der iværksat en markant turnaround i form af en struktureret og målrettet indsats på en lang række områder. Disse indsatser var baseret på en strategisk situationsanalyse, og fokus var meget på de processer, hvor værdiskabelsen finder sted og ganske lidt på de støtteprocesser, der knytter sig hertil. Sammenholdt med Valcons analyse, som var baseret på kvalitative interviews af repræsentanter fra divisionsledelsen, mellemlederne og HR funktionen i Siemens, var den største udfordring for at turnarounden skulle blive en succes, at lederne i BT manglede lederkompetencer. Fælles for størsteparten af alle lederne i BT var, at de alle havde været meget dygtige fagpersoner, som var blevet forfremmet til ledere uden at have en egentlig lederuddannelse. Dette uprofessionelle lederskab har formentlig været medskaber af en uklar afgrænsning af roller og arbejdsopgaver i BT, som har resulteret i: – mangel på handlekraft, engagement og lederskab – modstand mod forandring – usikkerhed over for Siemens’ globale ledelsesværdier – manglende evner til driftsledelse – manglende forretningsforståelse/kundefokus – øget uhensigtsmæssig kultur i BT 32 For at kunne skabe resultater, der kunne vende den uacceptable forretningssituation, ville en turnaround kræve en kulturforandring i BT, der kunne understøtte de kommende forandringer og implementeringen af disse på de forskellige indsatsområder. Som led i turnarounden blev der planlagt et lederudviklingsforløb for både divisionsledelsen og mellemlederne. Strategien for lederudviklingsforløbet og dermed kulturforandringen blev igangsat i en fin alliance med BT, HR– funktionen i Siemens og Valcon A/S. Det unikke for BT har været, at langtidsvirkningen og ”limen” i den gennemførte turnaround i meget høj grad er den lederudvikling, som er gennemført sideløbende med de øvrige indsatser. Under lederudviklingsforløbet har lederne udviklet kompetencer, som har gjort dem i stand til at: – sætte retning og skabe mening – forstå værdistrømmene – agere ud fra målingerne – hjemtage gevinsten – skabe engagement Effekten af konsulentopgaven Effekterne af projektet har været mange, som kan opdeles i de målbare og de, der umiddelbart ikke kan måles, men mærkes. Effekter der kan måles: • EBIT i divisionen er steget fra 2 % til over 10 % i perioden • Produktiviteten er steget med mere end 10 % • Effektiviteten er steget med knap 14 % • De årlige målinger af arbejdsglæde er steget fra index 64 til index 71 iht. Ennova A/S’ målinger • Sygefravær. I samme periode er sygefraværet reduceret markant ved, at lederne aktivt har taget fat om det ellers forbigåede emne • På den overvejende del af nøgleindikatorerne er der dokumenteret fremgang på kundetilfredshed Effekter der umiddelbart ikke kan måles, men mærkes: • Øget ansvarlighed i lederkredsen • Medarbejderne oplever lederne som konsistente og interesseret i deres personlige og faglige udvikling • Øget strategisk forståelse hos lederne og øget evne til at nedbryde strategierne og kommunikere dem ud til medarbejderne • Siemens’ globale ledelsesværdier er blevet forankret og integreret i BT’s daglige ledelsespraksis • Lederne bruger aktivt feedback som en del af at skabe læring hos medarbejderne • Lederne gør aktivt brug af deres fælles ledelsesmæssige værktøjer • Ledernetværksgrupperne på tværs i BT bruges aktivt af lederne og i deres egen løbende udvikling Opgaveløsningens faglighed BT er en virksomhed med en stærk faglig identitet og stor stolthed over forretningen. Det stiller krav til konsulentens egen faglighed, men også krav til at konsulenten er i stand til at forstå og sætte sig ind i BT’s forretningsmæssige udfordringer. At det er faglige personer, der er blevet udnævnt til ledere i BT betyder, at det uddannelsesmæssige niveau hos lederne er meget forskelligt. Det stiller krav til konsulentens evne til at kommunikere. For at kunne løse opgaven krævede det, at Valcon kunne levere både den faglige og den procesorienterede kompetence. BT havde et krav til, at alle lederne skulle igennem et assessment. Valcons krav til BT var, at assessmentet ikke måtte være en udskillelsesproces, men derimod en udviklingsproces. Værdien af konsulentens store faglighed på det psykologiske domæne vægtede BT højt. Tilbagemeldingen på forløbet har været, at Valcons evne til at koble teori og praksis under de teoretiske oplæg har været en stor fordel. Selve projektet kørte i to spor. Et spor for divisionsledelsen og et spor for mellemlederne. Begge spor blev tilrettelagt med udgangspunkt i Action Learning principperne, hvor deltagernes virkelighed sammen med teoretiske input, test og 360° feedback danner udgangspunktet for læring og kompetenceudvikling. Alle lederne i begge spor skulle igennem et lederassessment og en workshop omkring Siemens ledelsesværdier. Indhold i assessmentet: • Simulatorforløb som muliggør observation af lederne i direkte operationel ledelse • 360° ledervurdering • Personprofil • MTU • Personlig tilbagemelding/udviklingsplan Tilbagemeldingen af potentialet var baseret på lederens: • personlighed/adfærd • faglighed • holdninger og værdier Set i forhold til virksomhedens: • aktuelle, kortsigtede situation • strategiske valg • visioner og mål Indhold i workshop: • Drøftelse af Siemens’ lederværdier i BT med det formål at give lederne ejerskab til værdierne Begge spor blev opdelt i et holdforløb og et individuelt forløb. Holdforløbet var bygget op omkring tre moduler, hvis temaer var: 1. personlig udvikling i rollen som leder 2. ledelses- og organisationsudvikling 3. drift og forretningsudvikling Før hvert modul fik lederne til opgave at forberede præsentationen af en reel ledelsesmæssig problemstilling. Dette kunne f.eks. være den vanskelige samtale. På holdet arbejdede deltagerne med ”øvelser på gulv”, der omhandlede de valgte problemstillinger. I forbindelse med øvelserne var der efterfølgende tilbagemelding af et reflekterende team, bestående af de øvrige holddeltagere. Det individuelle spor tog udgangspunkt i, at hver leder fik tildelt tre coachingsessioner og tre feedbacksessioner. Ud over de to spor blev der også dannet ledernetværk på tværs af BT, hvor lederne selv kunne mødes på frivillig basis og drøfte deres ledelsesmæssige udfordringer. Disse netværk eksisterer stadig i dag. Action Learning har i BT været særdeles velegnet til at implementere og driftsintegrere ledernes viden og kvalifikationer, så de omdannes til stærke kompetencer, som lever og anvendes i organisationen. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Projektet er udviklet i Valcon i samarbejdet med divisionsledelsen i BT, og HR-funktionen har gjort konceptet BTspecifik. 33 Ved assessment, workshops og de holdrelaterede moduler har der været et samarbejde mellem BT/HR–funktionen i Siemens og Valcon konsulenten. Efter hver aktivitet er der blevet givet feedback og evalueret med henblik på eventuelle justeringer. Der blev aldrig anledning til de store ændringer indholdsmæssigt, men procesmæssigt blev der justeret. Disse justeringer skyldes interaktionen i ledergruppen. De teoretiske input samt facilitering af processerne har Valcon konsulenten været ansvarlig for. BT havde fra starten stillet et ubetinget krav til, at konsulenten havde en solid, faglig ballast, forretningsforståelse, praktisk erfaring med lederudvikling samt en høj personlig integritet. Dette betød, at der i samarbejdet var stor tillid til og respekt for konsulentens tilgang, forslag og ideer. Det har haft stor betydning for samarbejdet, at Valcon har formået at bevare en neutral position i BT, idet det har bidraget til at skabe et tillidsfuldt og udfordrende læringsmiljø. I samarbejdet har kommunikationen båret præg af at være dialogbaseret. Det individuelle forløb havde Valcon alene ansvaret for. At det blev en stor succes skyldes hver enkelt leders evne til at ville en forandring i BT. Hele forløbet blev evalueret af alle deltagerne på et evalueringsskema udarbejdet af Valcon. Forløbet blev scoret 4,3 på en skala fra 1-5. Der var fra deltagerne et ønske om, at det individuelle forløb havde været længere. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde For at den igangsatte lederudvikling i BT skulle være langtidsholdbar, var det afgørende, at den nye viden og de nye kvalifikationer, der blev tilegnet dels på hold, dels på de individuelle forløb, kom i spil i dagligdagen. I Valcon er de meget inspireret af Action Learning og at anvende denne i deres virke som konsulenter. I BT’s lederudviklingsforløb har den gennemgående præmis været at veksle mellem handling og refleksion i udviklingsaktiviteterne. Valcon har lagt stor vægt på kompetenceudvikling af alle lederne i BT, at alle lederne kontinuerligt afprøvede deres nye viden i praksis gennem øvelser, rollespil og træning i eget område. Samtidig har Valcon været opmærksom på at skabe rum for refleksion og eftertanke via det individuelle forløb. Udover det har netværksgrupperne været specielt gode til at driftintegrere og forankre den viden og de kvalifikationer, som BT ledere har tilegnet sig. Efter forløbet er der blevet ansat tre nye ledere i BT. De nye ledere har med hjælp fra de eksisterende netværksgrupper oplevet, at de har fået målrettet feedback og coaching på deres oplevede ledelsesmæssige udfordringer. For BT betyder ledernes deltagelse i netværkene, at BT har fået større udbytte af deres investering i lederudviklingsforløbet, idet lederne arbejder målrettet med de udfordringer, de møder i praksis i BT. Det er BT’s oplevelse, at Action Learning endvidere bidrager med både individuel og organisatorisk læring, når lederne bringer nye måder at handle på i spil i deres organisatoriske hverdag. Forløbet med Valcon har samlet set betydet et højt afkast i BT af investeringen i Valcon A/S’ bistand, og det er blandt andet på den baggrund besluttet at fortsætte samarbejdet på en række nye områder. Action Learning læringsspiral Nye handlinger Udføre en handling Refleksion og analyse Refleksion og beslutning om at eksperimentere Eksperiment 34 Konsulent Kunde 1 Direction SDC A/S Vækst og udvikling i en trængt finanssektor Særpræg og unik karakter SDC – Skandinavisk Data Center – har ansvaret for itdrift og it-udvikling i de små og mellemstore pengeinstitutter. SDC har kunder i Danmark, Norge, Sverige og på Færøerne. SDC har det særlige kendetegn, at selskabets kunder også er selskabets ejere, hvilket til tider kan give en øget kompleksitet. FAKTA 2007 2008 2009 Omsætning (mio. kr.) 1.029 1.084 1.178 Antal ansatte 311 337 368 Antal kunder 146 144 144* kan vækste i et trængt marked. Dette gælder både på det danske marked og i det øvrige Norden. I 2007 identificerer direktionen, at den væsentligste forudsætning for at lykkes med at implementere den samlede strategi er at få lederne til ”at træde mere i karakter”. Lederne er på det tidspunkt karakteriseret ved ”at sætte sig mellem to stole” – mellem lederrollen og det at være ”talsmænd for medarbejderne”. Direktionen ønskede dette ændret, så lederne i langt højere grad medvirker til at drive de forandringer, som er nødvendige i organisationen. I tæt samarbejde med konsulenterne blev 35 ledere involveret i at identificere de ledelsesmæssige kompetencer, der skulle udvikles. * En del pengeinstitutter er fusioneret Projektet Den overordnede vision er at gøre SDC endnu mere attraktiv over for eksisterende og kommende kunder. Dette sker primært igennem tre strategiske fokusområder: 1. Øge kundernes konkurrenceevne 2. Øge kvaliteten 3. G øre virksomheden til en endnu mere attraktiv arbejdsplads Fokus er bl.a. på det strategiske projekt, der hedder ”Halvering af enhedsomkostninger”, da det direkte vil bidrage til at øge kvaliteten og kundernes konkurrenceevne. Forventningerne til ”Halvering af enhedsomkostninger” er, at SDC kan fastholde sin omsætning (og dermed kundernes/ejernes omkostninger) og til gengæld øge antallet af driftsopgaver og udviklingsopgaver væsentligt – ”more value for the same money”. På den måde medvirker SDC til at øge kundernes konkurrenceevne, samtidig med, at SDC I kombination med en 360 graders ledermåling blev der udvalgt succeskriterier og temaer for selve lederudviklingsforløbet. Succeskriterierne Forløbet, som blev planlagt til 1,5 år, var indholdsmæssigt en kombination af ledersamlinger, individuel tilbagemelding på 360 graders ledermålinger/profiltest samt individuel coaching af lederne. Ledelsesudviklingen skal ses i et strategisk perspektiv, og såvel konsulenter som direktion ser ledelsesudvikling som et middel til at opnå de forretningsmæssige resultater. Ved projektets start var det ikke tilstrækkelig tydeligt, hvordan sammenhængene mellem organisationens indsatser og de ønskede resultater var. Ligeledes var en række strategiske indsatser ikke kvantificeret. Derfor blev der som en del af udviklingsforløbet skabt en ”plakat”, som giver lederne og organisationen det fornødne overblik over sammenhængene: 35 Flytning i lederens cockpit – 10 pct. vækst på følgende spørgsmål 14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne 18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.) 29) ... sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed 32) ...involvere medarbejdere i at tage nye initiativer, som gavner virksomhedens fremtid 36) ... udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde Spørgsmål fra kundeundersøgelse: “SDC optræder, som om man er til for kunderne” Forudsætninger Samme kundeskare – Samme omsætning – Stabil drift – Dygtige medarbejdere – Ingen nye, store lovkrav Fokusområder Resultatmål Kundernes konkurrenceevne Vi understøtter kundernes forretningsudvikling og øger deres konkurrenceevne gennem lave enhedsomkostninger på udvikling og drift af IT-løsninger Driftomkostningerne er konkurrencedygtige *) 2010, Totale IT omkstn. = referencegruppen 2013, 10% under rreferencegruppe MIPS under 10% af outsourcede medlemmer Udviklingomkostningerne er konkurrencedygtige **) 2010, bedste halvdel 2013, bedste fjerdedel Function points på alle udv. projekter Indsatsområder • 30% reduktion af enhedsomkostningerne i 2010 • Effektive projekter – 10% reduktion i pris pr. function point • Risikostyring og Derivatsystem • Halvering af enhedsomkostningerne i 2012 • 15% nye kunder målt på ansatte • En ny kunde med min. 500 ansatte • 70% af SDC’s kunder skal være enige i, at SDC’s it-systemer understøtter kundens forretning • 50 personer i Indien, med minimum samme pris pr. function point som en SDC’er • Leverancekvaliteten • Kvalitetsstyringen • Ledelseskvaliteten • Projektstyringen • Ens metoder i alle områder • Automatiseret regressionstest • Effektive projekter • 80% af SDC’s kunder skal være tilfredse med SDC som it-partner • Input kommer fra effektive projekter – effektmål – blandt andet tidsoverholdelse • Ny bygning – Seperat klimaanlæg i alle rum – Større kontorer • Nye fladskærme er 17” • Massageordning • Vi udfordrer og udvikler medarbejderne • Effektive projekter • Lederuddannelse • Sundhedstest • Bærbare PC’er til alle • Hæve/sænkeborde • Brug af tidssvarende arbejdsmetoder • Automatiseret regressionstest • Certificeringer – værktøjer • Certificeringer – Projektledere Udfordring og udvikling af os •9 0% af SDC’s medarbejdere skal være tilfredse med SDC som arbejdsplads • 10% forøgelse af lederkvaliteten •B eslutninger efterleves i SDC (Trivselsundersøgelsen) *) Eurofight **) Compass Kvalitet Vi vil understøtte kundernes forretning gennem leverancer til tiden og aftalt kvalitet Projektstyring styrkes gennem troværdighed og rammestyring 2010, 80% af projekter: Fastlagt krav efter fase 2 2010, Spørgsmål 35, 36 og 37 i kundemåling forbedret med 10% Indsatsmål • Kerne på Server • Billigere licencer • Konsulentaftaler • Effektive projekter • Salg i Norden • Offshoring • Risikostyring og Derivatsystem • Open Cobol • Automatisering af regressions-test Leverancekvalitet styrkes 2010, 80% af projekter leveres til aftalt tid, kvalitet, indhold og pris. Kvalitetssikring styrkes Ved igangsætninger i år: 2010, AHD request stiger max. 30% 2013, AHD request stiger max. 20% 2010, Indringninger minimeres med 25% 2013, Indringninger minimeres med 50 % 2013, Ingen genintroduktion af tidligere fejl Attraktiv arbejdsplads Medarbejderne er SDC’s vigtigste aktiv. Derfor udvikler vi medarbejderne og tiltrækker nye, dygtige medarbejdere. Vi sikrer, at også eksterne konsulenter og pengeinstitutternes medarbejdere oplever SDC som en attraktiv arbejdsplads Vi udfordrer, udvikler og skaber trivsel for alle 2010, stiger med 10% Vi anvender effektive metoder og værktøjer 2010, Spørgsmål 13 er min. 60% 2010, Spørgsmål 34 er min. 60% SDC har gode rammer 2010, Spørgsmål 18 og 40 min. 80% enige 2010, Spørgsmål 23, 27 og 43 min. 75% enige SDC rekrutterer målrettet 36 • Påbegyndt • Afsluttet • Ikke startet Plakaten blev udgangspunkt for en involverende proces i organisationen, hvor medarbejderne fik mulighed for at påvirke de ”lokale”, konkrete indsatser og adfærd, der understøtter de strategiske målsætninger. I samtlige processer/dialoger om adfærd blev SDC’s værdigrundlag inddraget for at sikre, at værdierne kontinuerligt er i ”top of mind”. Særpræg og unik karakter Et succesfyldt projekt skyldes i høj grad samspillet mellem virksomhedsledelsen og konsulenterne. I dette projekt har det været helt særligt. Parterne har gennem hele forløbet (typisk flere gange om ugen) haft konstruktive dialoger om projektet, justeringer heraf, og ikke mindst hvilke tiltag, der skal gøres i hverdagen. Direktionen har i høj grad engageret sig, bl.a. ved aktivt at have: • Deltaget i alle aktiviteter på lige fod med øvrige ledere • Deltaget i statusmøder undervejs • Bragt de tillærte værktøjer ind i hverdagens møder • Været villige til at arbejde med egen ledelsesadfærd. Et andet særpræg i projektet er konsulenternes evne til at udfordre samtlige ledere – også direktionen - på vaner og ”mønstre”. Det er sket på såvel en støttende som en konfronterende måde. Konsulenterne har parallelt evnet at opbygge et tillidsforhold til lederne, som gør, at de har fået ”lov” til at udfordre dem igen og igen. Konsulenterne har endvidere udvist en stor indlevelsesevne og har haft modet til at justere i indhold og form undervejs, når det var fremmende for projektets målsætninger. Effekten SDC’s kunder/ejere har naturligvis været påvirket af finanskrisen, og nogle er enten gået konkurs eller er blevet underlagt Finansiel Stabilitet. Det er imidlertid lykkes for SDC at få flere nye kunder i perioden, så samlet set har det medført en vækst i omsætningen. ”Vi har fået en ledergruppe med en stor gennemslagskraft, som forstår, hvad hinanden siger og agerer herefter”. Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center Markant øget ledelseskraft Der er sket store ændringer i ledelsesadfærden, hvilket bl.a. ses på fremdriften jf. før- og eftermåling på de seks udvalgte succeskriterier for projektet: Organisationens opfattelse af ledelsen er således blevet væsentlig styrket, og internt i lederkredsen er der også kommet en meget mere dynamisk dialog, hvor dét at udfordre hinanden konstruktivt – både på de forretningsmæssige temaer og på egen ledelsesadfærd – er blevet en naturlig del af hverdagen. Ledermåling – før og efter Målt Succes kriterie +10% Målt 2008 Mål 2009 14) ...forbedre arbejdsprocesserne i løbende dialog med medarbejderne 59 65 63 18) ...begrunde sine valg (beslutninger, priorteringer etc.) 55 61 68 29) ...sætte daglige mål og opgaver ind i en langsigtet helhed 59 65 68 32) ...involvere medarbejderne i at tage nye initiativer som gavner virksomhedens fremtid 53 58 68 36) ...give ros og anerkendelse for ekstraordinære indsatser og resultater 62 68 73 37) ...udfordre den enkelte medarbejder på en konstruktiv måde 60 66 65 37 Stigende kundetilfredshed I december 2009 er der gennemført en kundemåling, hvoraf det tydeligt ses, at der er en stigning i tilfredsheden på den målgruppe, som er SDC’s primære opdragsgivere – nemlig direktører og it-ansvarlige i pengeinstitutterne. Vi er af den overbevisning, at det også er en konsekvens af forløbet. Økonomisk vækst – årlige benefits! I det strategiske projekt, ”Halvering af enhedsomkostninger” (som var et del-element af udviklingsprocessen), er der følgende resultater: Gennemførte tiltag i perioden 20 Cost (engangsomkostning) 6,4 mio. Allerede realiseret benefit 77,1 mio. Tiltag der er besluttet, men ej gennemført endnu 10 Cost (engangsomkostning) 226,1 mio. Forventet årlig benefit 221,8 mio. Der fremkom i alt 58 forslag til halvering af enhedsomkostninger – til en samlet årlig benefit på 355,2 mio.kr. Samlet vurdering af effekten – en god forretning! De opnåede resultater har skabt et unikt fundament for at øge konkurrenceevnen og skabe vækst – både for SDC, de nuværende og de kommende kunder. Det gælder i Danmark men også i Norden, hvor der for SDC er et stort vækstpotentiale. ROI Investeringen i det samlede udviklingsprojekt har udgjort ca. 5 % af de allerede realiserede benefits (jf. halvering af enhedsomkostninger), så det må siges at være en ”god forretning”. Opgaveløsningens faglighed Konsulenterne arbejder på en yderst engageret og professionel måde. Justeringer er foretaget undervejs, når begge parter fandt det relevant/nødvendigt for målsætningerne. En forklaringsmodel på menneskers forskellighed (MBTI) har medvirket til at skabe gensidig forståelse og få fordommene fjernet. Den daglige dialog har fået en ny og konstruktiv tilgang. Herudover har konsulenterne givet nye perspektiver på de forretningsmæssige udfordringer samt tilført meget anvendelige og implementerbare værktøjer – f.eks. ”Lederkit”. Konsulenterne har – på en lærerig måde – inddraget erfaringer fra andre virksomheder, som har været igennem lignende forandringsprocesser. I hele forløbet grupperede konsulenterne lederne ”på kryds og tværs” af både organisation og hieraki, hvilket gav mulighed for at give tilbagemeldinger til hinanden – både på de forretningsmæssige områder og i særdeleshed på ledelsesadfærden. Dette ”nye ledelsesrum” har været meget værdifuldt, og det fastholdes på de interne møder – bl.a. ved at køre feedback-runder. Samarbejdsformen Samarbejdet med konsulenterne er i høj grad kendetegnet ved konsulenternes entusiasme og troværdighed samt deres evne til at opbygge tillid. De formår – med en god indlevelsesevne og dyb forståelse af SDC – at udfordre os på det, der skal til for at skabe varige forandringer i hverdagen – både strukturelt og i ledelsesadfærd, bl.a. med direktionen som rollemodeller. Der har været en række statusmøder (ca. 10) mellem konsulent og direktion. Formålet var at dele observationer, erfaringer samt skabe læring og fundament for justeringer i den videre udviklingsproces (både når konsulenterne var med, men i høj grad også på aktiviteter i hverdagen). Det er vigtigt at have tillid til konsulenten – specielt når ens egen tålmodighed er ved at være opbrugt. Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center Videnoverførsel Det er væsentligt for hele projektet, at de anvendte modeller og værktøjer anvendes i hverdagen – også uden konsulenternes tilstedeværelse. Det er i høj grad sket – f.eks. ved anvendelse af MBTI, som nu anvendes som et fælles sprog i organisationen. Også medarbejderne har fået mulighed for at arbejde med dette forståelsesværktøj. Modeller og værktøjer for beslutningsprocesser, delegering, involvering og kommunikation er også blevet implementeret i ledergruppen. I særlig grad skal fremhæves det værktøj, som kaldes ”Leder-kit”. Det er en struktureret metode til at sikre ensartethed på tværs i organisationen. En metode der sikrer, at lederne ”fortæller den samme historie”, men også at medarbejderne kommer igennem de samme involverende processer - inden for samme tidsperiode. Konsulenten introducerede metoden i forbindelse med fusionen med BEC, og metoden er sidenhen fundet værdifuld at anvende i andre sammenhænge. Lederkit sikrer en samtidig indsats og ”pres” på organisationen og dermed størst mulig effekt. Konsulenten ”oplærte” nogle få ledere i metoden, og de er efterfølgende blevet ”in-house”-eksperter på området. ”Konsulenterne har medvirket til at skabe en kultur, hvor alle ved, at fordi man gør noget bedre i morgen, er det ikke fordi man er i dårlig i dag”. ”Konsulenterne var dygtige til at lade ansvaret for forandringerne forblive hos lederne”. Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center Adm. direktør Erik Jacobsen, Skandinavisk Data Center 38 Opsummering Vi har været yderst tilfredse med anvendelsen af konsulenter til at sikre gennemførelse af dette projekt og bruger gerne konsulenter igen i andre sammenhænge. Lige nu har vi fokus på at få forankret det indlærte hos medarbejderne også, så vi kan få det fulde udbytte af projektet. Selvom der er opnået åbenlyst gode resultater, er vi overbeviste om, at der er endnu mere at hente. Vi anvender fortsat konsulenten til at afholde statusdage, for at sikre fortsat læring, udvikling og fremdrift. Udover at sikre optimering af SDC skal vi også fremadrettet have fokus på at skabe et succesfyldt fælles selskab (NFIT) i tæt samarbejde med BEC. Konsulentens udtalelse om projektet: Det var modigt af direktionen at fastholde og gennemføre udviklingsprojektet i en tid, hvor specielt finanssektoren er trængt. Det har vist sig, at beslutningen var rigtig. Resultaterne taler for sig selv. Mange direktioner kan lære af det. Direktør Kirsten Thorbjørn, 1Direction 39 Konsulent Kunde Alken & Partners Aps Vej & Park Centeret i Ballerup Transformation i VPC i Ballerup ved hjælp af implementering af Værdibaseret Lean i Danmark© Særpræg og unik karakter Udgangspunktet er en hovedsagelig bevillingsstyret kommunal enhed med begrænset fornyelseskraft og effektivitet uden løbende transparente styrings- og kommunikationssystemer. Organisationen er transformeret til en moderne effektiv konkurrencedygtig transparent organisation, der udøver god ledelse på alle niveauer kendetegnet ved at være i overensstemmelse med følelsesmæssig eller social intelligent (EQ begrebet) ledelse. VPC oplevede Ballerup Kommunes igangværende markedsgørelse af VPC ydelser (sker gradvis over 1-3 år) som en trussel. Opgaven var at vende denne opfattelse i organisationen, idet VPC netop pga. et frit og konkurrencepræget marked opnår handlefrihed og succes. Resultatet og effekten skal derfor kunne mærkes og måles såvel på ”bløde” som på ”hard core” områder. Mellem den øverste ledelse i VPC og Alken & Partners blev følgende nu-situation og afsæt udarbejdet • VPC var nødt til radikalt at forandre sig for med sindsro at kunne imødese en fremtid, hvor Ballerup Kommune udliciterer eller prisafprøver de ydelser, der er i dag udgør VPC’s eksistensgrundlag • • • 40 VPC kunne ikke eller havde store vanskeligheder med at kunne udregne eller afregne efter standardpriser pr. grundydelse Organisationen brugte ikke, udover en lille kreds i ledelsen og i økonomiafdelingen, økonomiske styringssystemer Ledergruppen og medarbejderstaben består overvejende af ansatte gennem mange år og havde behov for en opkvalificering af de ledelsesmæssige kompetencer • Medarbejderne har generelt oplevet en række år med besparelser og forringelser, og der var brug for en revitalisering af hele organisationen • Den øverste ledelse og konsulentfirma havde en fælles erkendelse af, at VPC’s medarbejdere og ledelse havde et betydeligt behov for bistand • VPC’s værdier var mere skueværdier, end værdier indarbejdet i hverdagen som egentlig ønsket • VPC havde et ønske om at kunne dokumentere produktiviteten på detailniveau • VPC havde behov for en forbedret produktivitet i takt med markedsgørelsen Derfor valgte VPC Alken & Partners: • Fokus på decentral værdibaseret ledelse (med skræddersyede værktøjer til hverdagen) • Menneskesynet, konsulenternes optræden og indlevelsesevne • Fokus på sjakbajserne og med aktiv involvering af samtlige medarbejdere • Muligheden for at kombinere konsulentydelsen med løntabsgodtgørelse Følgende krav og formål blev indledningsvist fastlagt: • VPC skal være en attraktiv arbejdsplads med størst mulig arbejdsglæde og trivsel • VPC skal også i fremtiden være det naturlige valg – både for kunder og ansatte • Ledelsen har besluttet at implementering af Værdibaseret Lean ikke skal medføre fyringer • VPC skal løbende optimere effektiviteten for at sikre, at VPC er konkurrencedygtig • VPC skal arbejde i selvforvaltende grupper med borgeren/kunden i centrum og i hverdagen realisere værdierne Dette er suppleret af konkrete operationelle mål: • Der skal frigøres tidsmæssige ressourcer så nye tiltag (lig med opgaver for nye kunder) svarende til mindst kr. 500.000 i omsætning nås. • Sygefraværet skal falde med 15 procent i 2010. • Pt. er øvrige opperationelle forretningsmæssige mål for 2010 under udarbejdelse. På fx værkstedet bliver der i første kvartal 2010 fastlagt mål for ”oppetid”, systematisk udført vedligehold og operatørstyret vedligehold, ligesom der beregnes enhedspriser pr. leveret standardydelse, som der internt vil blive afregnet efter. På ledelsessiden er der fastlagt præcis definition af ”god ledelse på PVC”: En 360 graders personlig EQ profilanalyse udviklet af Adele Lynns Institute (USA) viser den enkeltes leders faktisk oplevede adfærd på 5 definerede hovedområder. Det nye styrings- og kommunikationssystem, kombineret med konkrete EQ værktøjer og en personlig EQ certificeret Forløbets afvikling i hovedtræk (fig. 1) Fase 1 2. – 3. kvartal 2008 – Indledende dialog og indgåelse af aftale – Formulering af overordnede mål – Udvikling af skræddersyede værktøjer ( fx. Værdibarometer) – Analyse af styrings- og kommunikations system Face 2 4. kvartal 2008 1. kvartal 2009 – Fastlæggelse af VPC´s værdier og påbegyndt implementering – Revideret tids- og aktivitetsplan – Gennemførsel af 5 S overalt i driften – Opstart af lederudvikling og uddannelse af interne konsulenter – Første fase af nyt styrings- og kommunikationssystem Fase 3 2. – 4. kvartal 2009 – Etablering af selvforvaltende grupper og deres værktøjer – Anden fase af nyt styrings - og kommunikationssystem – Revideret tids- og aktivitetsplan –O mfattende ledelsesudvikling herunder definition af god ledelse på VPC og 360 graders EQ profilanalyse –U dvikling af enhedspriser, dialog med Ballerup Kommune herom, herunder fastlæggelse af kvalitetsstandarder – Opstart af Værkstedets transformation Fase 4 1. – 2. kvartal 2010 – Fastlæggelse af processens forretningsmæssige mål i 2010 – Transformation af værkstedet (intern supportenhed) – Trimning i alle grupper – Ledelsesopsamlinger (sjakbajser) – S upport af udvalgte grupper herunder opfølgning af 5S og implementering af andre udvalgte Leanværktøjer – Statusmøde og planlægning Fase 5 3. – 4. kvartal 2010 – Status på forløbet – Sparring med den øverste ledelse ved særligt opstående vanskeligheder – Opsamling og slutevaluering herunder de opnåede mål 41 coach, understøtter lederens udvikling hen imod den ønskede adfærd og fastholdelse af den (se figur 2). Effekten af konsulentopgaven: Reelt taler vi om en ret massiv holdningsændring i linieledelsen, hvor der nu i langt højere grad fokuseres på ledelsesrollen, og hvor en betydelig del af ledelsen er flyttet ud i de enkelte grupper. Der er i dag: • En konstruktiv og tillidsbaseret dialog mellem ledelsen og sjakbajser. Organisationen agerer langt hurtigere og med en mærkbar højere grad af fortrolighed • Der er i dag en markant øget bevidsthed om minimering af spild og en ”vi” holdning • Der er kommet mere styr på processerne, bl.a. som følge af 5S og arbejdet med standarder • Sjakbajserne er mere reflekterende i forhold til deres indflydelse ikke mindst på de løbende driftsresultater • Dialogen i de selvforvaltende grupper er væsentligt forbedret og fokuseret, via afholdelse af statusmøder i faste rytmer med fast dagsorden • • Styresystemet er nu brugbart, og der er udviklet et kalkulations værktøj, der udregner enhedspriser, som samtidig tilfredsstiller Ballerup Kommunes krav om leverings- og kvalitetsdokumentation Værkstedet er påbegyndt en transformation, der vil betyde markante forbedringer Det er derfor VPC’s og Alken & Partners vurdering, at målet om en vellykket transformation er godt på vej. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde A&P finder, at en opgave af denne karakter kræver forskellige indsatsfelter på mange planer, som er indbyrdes forbundet. A&P anvender Lean-konceptet Værdibaseret Lean i Danmark©, tilpasset i forhold til VPC’s behov. Konsulenterne er oplevet som virkelighedsnære, hvor teorien fyldes på pga. deltagernes konkrete og faktuelle behov. I praksis har Alken & Partners evnet bl.a. gennem praktik at møde medarbejdere og ledere ligeværdigt og i nuet. Konsulenterne har udvist høj grad af professionel viden om Lean og om, hvordan filosofien og de konkrete værktøjer kan anvendes med henblik på at udvikle VPC – både med hensyn til trivsel og øget produktivitet. Sammensætningen af konsulenter er sket i forhold til konkret opgave og et vellykket match organisatorisk, fagligt og kulturelt. 42 Samarbejdet har således været rigtig godt og tillidsfuldt. VPC har nydt godt af Alken & Partners service og muligheder for tilvejebringelse af refusion i form af løntabsgodtgørelse. Videndeling og videnformidling Alle anvendte koncepter er overleveret med både teoretisk og praktisk anvendelse, således at organisationen løbende selv kan videreudvikle disse. VPC har ved hjælp af et af A & Ps procesværktøjer (Lemniskaten) fået et fælles værktøj, alle kender og er fortrolige med. Møder forbedres og understøtter organisationen i en åben dialog vertikalt såvel som horisontalt. De opnåede resultater er konsekvensen af en holistisk tænkning udført med en række værktøjer og delkoncepter, hvoraf især EQ begrebet i ledelse bør fremhæves. Der er sket en betydelig udvikling af medarbejdernes evne til samarbejde både i og udenfor grupperne. Dette træder tydeligst frem i de opnåede ”bløde” effekter, men vil slå igennem i ”hårde” effekter i 2010. De udførende medarbejdere besidder en høj faglig viden og udviser et stort engagement, når det stimuleres og dyrkes på den rigtige måde. Den formelle ændring i organisationens struktur, ansvar og beslutningskompetence, understøtter medarbejderens muligheder for at kunne realisere spidskompetencen. Dette sker som følger: Det nye kommunikations- og styringssystem er under implementering og giver hver enkelt selvforvaltende gruppe og ledelsen følgende oplysninger: • Hver enkelt selvforvaltende gruppes faktiske løbende målrealisering – Udtryk i leveringsevne –U dtrykt i relation til såvel budgetteret som forbrugt tid På statusmøderne anvendes ovennævnte informationer kombineret med det udfyldte værdibarometer. Medarbejderne fokuserer på at fastholde succesen og bruger deres spidskompetencer til at analysere årsagerne der, hvor det ikke er lykkedes, og hvad der skal til for at løse problemet. Dette giver hver enkelt medarbejder en stor tilfredsstillelse og stolthed og er forløbets motor, understøttet kraftigt af sjakbajsernes markant forbedrede ledelsesrolle og funktion. Effekten forstærkes af interne konsulenter, der understøtter, hvor det er nødvendigt. Interne konsulenter er udførende medarbejdere, som i rollen er organiseret under en fælles leder. Den værdibaserede Lean Organisation (fig. 3) Politisk beslutning m at i o n n Ko m tio ika unik un m Ko m Kom m Mål På ledermøder deles mellemledernes erfaringer og tiltag, og disse kobles med de interne konsulenters iagttagelser og erfaringer. Der videndeles, nye tiltag besluttes og ansvar delegeres. K L Mål K= Kunde/borger Ledelsen anvender driftinformationerne til at allokere ledelseskraft til grupper med behov og til ægte anerkendelse. L n Mål K at i o L nik tion K mu nika L m Ko mu K tion Kom Selvforvaltende team Ansvar for daglig drift – Målrealisering – Ressourceforbrug – Værdiopfyldelse Kommunikation Er målet nået? Opfølgning på afvigelser og korrektion: – Planer – Værdier Nye aktiviteter nika un Personaleansvarlig ansvarsområder Fastsættelse af mål og ressourcer Fokus på afvigelser i forhold til: – Værdirealisering – Mål Projektledelse mu ika tio Kom n Strategisk ledelse Udmøntning af arbejdsopgaver Opfølgning af: – Målrealisering – Ressourceforbrug – Værdirealisering Effektivitering L= Leverandør • Hvor stor energi, der frigøres i organisationen, når der udøves decentral ledelse, således at medarbejderne ansvarliggøres i selvforvaltning. • Hvor meget vanskeligere opgaven bliver, hvis fremdriften eller tempoet opleves som for lavt, eller der går langt mellem konstateret problem og præsenteret løsning. • Vigtigheden af en grundig forventningsafstemning mellem den overordnede ledelse og organisationens talspersoner og mellemledere i relation til konsulentfirmaet. • Betydningen af løbende opfølgning mellem kunde og konsulent – hvor afvigelser drøftes og korrigerende tiltag iværksættes. • At en opgave af denne karakter kræver en dyb viden hos især den projektansvarlige konsulent og at konsulentteamet løbende har en høj kvalitativ informationsog videndeling. Herover vises konceptet i en principskitse. Hvad lærte kunde og konsulent Af pladshensyn opsummeres dette i følgende temaer: • Styrken og drivkraften i kombinationen af et kommunikations- og styringssystem, der giver medarbejderne og ledelsen relevante informationer og medarbejdere, der aktivt kan nyttiggøre viden og tage ejerskab i forhold til realisering af krav og mål. • Effekten af følelsesmæssig intelligent (EQ) ledelse med udgangspunkt i den omfattende forskning i følelsesmæssig intelligens. Der er i valg af værktøjer og tilgang taget udgangspunkt i forsker og forfatter Adele B. Lynns arbejde og resultater. • Betydningen af relevant tværgående kommunikation i organisationen før og under implementeringen. 43 Figur 2 Selvindsigt og -kontrol Empati Social ekspertise Personlig indflydelse Formål og vision Evnen til at forstå sig selv og den indflydelse vi har på vores omgivelser. Samt evnen til at agere i samspil med denne forståelse Evnen til at sætte sig ind i andres perspektiver Evnen til at skabe ægte relationer og udtrykke omsorg, bekymring og konflikter på en sund måde Evnen til positivt at lede og inspire andre såvel som sig selv Evnen til at være autentisk og leve sine intentioner og værdier Forstår hvordan ens adfærd og ord påvirker andre Lytter med respekt til andre for at udvikle en dybere forståelse af andre meninger Evnen til at skabe sociale relationer Evnen til at nå mål sammen med andre og gennem andre Forstår sine egne værdier og formål og formulere disse klart for sig selv Forstår hvordan ens følelser og tanker påvirker vores adfærd Evnen til at sætte sig ind i hvordan situationer og ens ord og adfærd påvirker andre Evnen til at lukke andre ind og lægge vægt på deres tanker om ideer m.v. En sund tro på egne evner Tager handling mod eget formål Ærlig om ens egne styrker og svagheder Ønsket om at hjælpe Evnen til at håndtere konflikter Evnen til at handle og viljen til at tage ansvaret Der er overensstemmelse mellem ens værdier, motiver, handlinger og intentioner Evnen til at forstå og agere i organisationer Evnen til at se den lyse side af tingene Evnen til at håndtere egen vrede, stress, iver, frustration og angst, samt skuffelse og fejl Evnen til at tilpasse sig til situationen efter behov 44 Konsulent Kunde S-O Gruppen Leo Pharma A/S Udvikling af rollefordelingen gennem mål og ansvar LEO Pharma er en global farmaceutisk virksomhed, der er ledende inden for Dermatologi og Critical Care. Opgaven er gennemført i LEO R&D i Discovery-området. Discovery’s kerneydelser i det biologiske område er at udføre dyreforsøg, der har til formål at udvikle nye lægemidler til behandling af sygdomme hos mennesker. Særpræg og unik karakter Opgaven var at skabe et tværorganisatorisk samspil i og på tværs af grupper bestående af forskere (akademikere), laboranter og dyrepassere, som kunne tage ansvar for at realisere udvikling, planlægning, gennemførelse og afrapportering af de dyreforsøg, der ligger til grund for udviklingen af receptpligtige lægemidler. Groups Grupper med ansvar for forskning og dyreforsøg inden for sygdomsområder Dept. Animal Facillity Psoriasis & Inflammation Eczema & Infection Nephrology Activity across groups Eks. på tværorganisatoriske dyreforsøg SCID mouse model Disease Model A Analysis Histrology Kidney model 45 af den rigtige adfærd. Rollefordelingen mellem ledelsesniveauerne er også styrket, og der er skabt et stærkere strategisk ledelsesniveau i forhold til den fremadrettede udvikling. Den opnåede organisationsform er meget speciel for en farmaceutisk virksomhed, som er kendetegnet ved en meget funktionsopdelt organisation (silo – dannelse). Det unikke er den opnåede fleksibilitet og fokus på kunden (projekterne) i modsætning til den traditionelle person- og funktionsfokus. De gennemførte forandringer er primært sket internt i afdelingerne og i mindre grad i forhold til omverden. Området fremstår i dag som meget dynamisk og innovativt på centrale kompetenceområder (dvs. specifikke sygdomsmodeller og analysemetoder). Udover de varige forandringer af arbejdsform og samspil er effekten også økonomisk • Der er sket en 8 % reduktion af antallet af medarbejdere fordelt over alle medarbejderkategorier Effekten af konsulentopgaven • Der er sket en femdobling af antallet af forsøg inden for en dyremodel i forhold til sidste år • Kompetenceudviklingen på tværs af laboranter og dyrepassere har halveret behovet for antallet af disse på weekendarbejde • Samlet er der opnået en besparelse i lønninger pr år på 1 mio. kr. Organisationens arbejdsform er nu synligt anderledes og i december 2009 blev det dokumenteret gennem et spørgeskema. Spørgeskemaet fokuserede på udviklingens status på blandt andet følgende områder: Styringsform • Styringen af alle opgaver og forsøgenes elementer foregår via fællestavler. Styring og koordination af opgaverne er forankret i roller, som går på skift mellem alle gruppens medlemmer. Styringen er forankret i et kundefokus baseret på rettighed og kvalitet. Samtidig styrer grupperne deres arbejdsform gennem måling på trivsel. Innovation • Grupperne måler på overholdelsen af aftaler (f.eks. forsøgsplan, forsøg og afrapportering). Hvor aftaler ikke overholdes, analyserer grupperne selv årsagen og igangsætter forbedringer. Forbedringer er i dag en del af hverdagen og systematiseret på særskilt tavle. Dette har klart styrket gruppernes evne til at arbejde mere systematisk med de problemstillinger, der opstår. Rollefordelingen • Grupperne har forøget kompetencerne blandt laboranter og dyrepassere, og derved er skabt en fleksibilitet, der har ændret rollefordelingen mellem akademikere og laboranter/dyrepassere. Dette har øget fleksibiliteten og givet akademikerne mere tid til forskning. Kvalitet • Kvaliteten er forbedret på alle niveauer både gennem en standardisering af forsøgselementerne, så flere kan udføre arbejdet, og gennem den registrering og forbedring, der sker, når standarden ikke følges/overholdes. Der er en ny og stærk dialog omkring ”best practice” blandt medarbejderne. Ledelse • Gennemførelsen af den nye kultur har været forankret i en ændret ledelsesadfærd. Ledelsen har i dag en mere understøttende adfærd i forhold til grupperne samt mellem ledelsesniveauerne. Fokus er i dag på grundlaget for ansvaret og derefter understøtningen 46 Den internationale konkurrenceevne En del af organisationens ydelser er i dag under et stort konkurrencemæssigt pres, idet kontraktforskningsvirksomheder i Kina og Indien kan løse organisationens forsøgsopgaver til en 1/3 af omkostningerne. Disse virksomheder har dog ikke den fornødne viden om forretningsforståelse til at udtænke ideer, design og fortolkning af forsøg. Dette er altså en afgørende kompetence i vores organisation og vil være en væsentlig konkurrenceparameter i fremtiden. Styrkelsen af rollefordelingen i organisationen har givet de bedste forudsætninger for at fastholde og videreudvikle denne kompetence. Opgaven blev gennemført som aftalt. Opgaven blev udført som aftalt. Specielt har konsulenten været god til at afstemme forventninger om forløb og effekt. Opgaveløsningens faglighed Opgaven har været bygget op omkring 4 indsatsområder: 1.Etablering af de styringsmæssige forudsætninger: Opgaven var at skabe synlig fælles viden for grupperne og gøre det transparent via tavler samt skabe en mødekultur til at styre dvs. analysere og træffe beslutninger ud fra denne viden. Opgaven var også at etablere viden i et forretningsfokus, så beslutningerne blev udviklende for forretningen f.eks. kortere gennemløbstid og bedre formidling af viden/resultater. 2. Udvikling af ledelsesrollen: Indsatsen var at flytte ledelsens fokus fra en kontrollerende og besluttende ledelsesform til en målsættende og understøttende ledelsesform bl.a. illustreret med de 3 ledelsesroller i ESP-figurerne herunder. Udviklingen er sket gennem workshops og aktiv support under praktiseringen af ledelsesrollerne. ESP – Ledelse Empati Denne ledelsesform vil være ideel til at understøtte gruppen som ser ud til at understøtte gruppen, som ser ud til at tage intiativ som gruppe. Du deltager og bidrager via dialog anerkendende overfor nogle, samt støtter og skaber reflektion hos andre. Space Denne ledelsesform kan anvendes periodisk, hvis gruppen viser meget høj grad af teamadfærd. Det vil være nødvendigt at supplere med lederstilen herover. Det er vigtigt at gruppen ved, at lederstilen er et bevidst valg. Pressure Denne ledelsesform er nødvendig, hvis gruppen opleves meget splittet omkring, hvad den skal gøre og hvornår. Stilen kan være en opsummering af situationen for at skabe fokus og få gruppen til at beslutte konkrete handlinger. Denne ledelsesform bruges også, når der lægges pres på gruppen vedrørende dens adfærd. 3. Etablering og overdragelse af ansvar: Grupperne har været inddraget i at fastlægge omfanget af ansvaret, dvs. inden for hvilke områder, det er deres ansvar at analysere og træffe beslutninger for at sikre målopfyldelse. Grupperne havde ved overdragelsen af ansvaret mulighed for at sige nej til ansvaret. Grupperne er også trænet i at organisere ad hoc grupper til at håndtere specifikke problemstillinger i forbindelse med praktiseringen af ansvaret for derved at sikre forbedringer af grundlaget. Vidensoverførsel mellem konsulent og kunde Vidensoverførslen er sket i forhold til vores ledelse, før det er sket til grupperne. Det har været vigtigt for konsulenten, at der har været en aktiv ledelse i processen, hvorfor vi har været det første omdrejningspunkt i forståelsen af principperne i processen. Overførelsen i forhold til grupperne er sket på workshops og seminarer samt, som en vigtig ting, under aktiv deltagelse i praktiseringen af den nye arbejdsform. 4. Proaktiv kommunikation: Hele organisationen er styrket kommunikationsmæssigt ved, at der er skabt et fælles sprog og en gensidig respekt i samspillet. Området har tidligere været præget af konflikter og dårligt samarbejde, hvorfor en ny vinkel i kommunikationen var nødvendig for at skabe et bæredygtigt fælles ansvar via roller. Samarbejdsformen mellem konsulent og kunde Samarbejdet har været præget af, at det faglige område (lægemiddelindustrien og forskningsmiljøet) for konsulenten var helt nyt. Derfor har konsulentens tilgang i forhold til forberedelse været afgørende for succesen. Konsulentens baggrund er primært fra produktionsmiljøet, medens vores baggrund er biologisk og forskningsmæssigt. Dette har skabt et dynamisk og innovativt forløb med læring på tværs af miljøerne. 47 Konsulent Kunde Ishøj Kommune Lundgaard Konsulenterne Ishøj Kommune Når ledelsesredskaber bliver kultur Særpræg og unik karakter Effekten af konsulentopgaven Ishøj Kommune arbejder målrettet med udvikling og implementering af redskaber, der fastholder og udvikler kommunen som en fortsat attraktiv arbejdsplads. Vi ser en tæt sammenhæng mellem god ledelse, medarbejdertrivsel, god service, tilfredse brugere, godt omdømme og den attraktive arbejdsplads. Resultatet af opgaven er udviklingen og implementeringen af trivselsundersøgelse, ledelsesgrundlag og lederevaluering. Ledelsesredskaberne har et solidt afsæt i de tanker om dialog og samspil, der er i organisationen omkring ledelse. Derfor igangsatte vi et konsulentforløb i foråret 2007 med særlig fokus på ledelsesudvikling. Det oprindelige formål var at gennemføre trivselsundersøgelse og lederevaluering i kommunen. Men undervejs har projektet udviklet metoder og processer, der skaber en bredere organisatorisk læring. Forløbet udmærker sig ved det tætte samspil mellem os som opdragsgiver og Lundgaard Konsulenterne, båret af konsulentens udprægede evne til at forstå og tolke vores særlige Ishøj kultur, hvor sund fornuft og tydelig handling er blandt de centrale værdier. Konsulenten har formået at etablere et tillidsforhold, som har gjort det muligt at omsætte vores ledelsesmæssige ambitioner og gå nye veje i udviklingen af de konkrete ledelsesredskaber. Drevet heraf, har de enkelte aktiviteter formet sig som en sammenhængende proces over 2 år. Parallelt med udviklingen af de konkrete ledelsesredskaber, hvor de ”forpligtende samtaler” udgør kernen, er den systematiske dialog mellem ledelsesniveauerne og på tværs i organisationen blevet mere og mere central i processen. Det betyder, at vi udover de særlige ledelsesredskaber, som var det primære mål, nu også står med en øget ledelsesmæssig parathed og en mere systematisk viden om, hvordan vi bedriver udvikling i respekt for det, der er vores virkelighed i den lille kommune. 48 Det startede med et ønske hos os om at gennemføre trivselsundersøgelse og lederevaluering. Gennem forløbet er der udviklet et sammenhængende sæt af ledelsesredskaber, som har et tydeligt afsæt i vores værdier og kulturen, og som er koblet til de eksisterende styringsstrukturer – bl.a. lederudviklingssamtaler, virksomhedsplaner og lederkontrakter. Undervejs er der tillige udviklet en praksis og systematik med tilbagevendende dialog og opfølgning i de faste mødefora og ledelsesstrukturer, som kan bruges fremadrettet til implementering af nye tiltag. Sammenhængen mellem proces og ledelsesredskaber har bidraget til større ledelsesmæssig parathed i form af: • Mere tydelig ledelsesopfølgning og struktur på ledelse - fx er der udarbejdet handleplaner for trivsel på alle institutioner/afdelinger, som følges tæt, og der er skabt nye tilbagemeldingsstrukturer • Øget dialog mellem ledelsesniveauerne og større åbenhed, også udover selve forløbet – fx oplever vi i direktionen, at vi får mere feedback nu end tidligere, og de ”forpligtende samtaler” er begyndt at brede sig til andre sammenhænge • Større sammenhæng mellem værdier og handlinger fx er det i endnu højere grad ledelsesredskaberne, der tilpasses til den decentrale organisation og ikke omvendt, ligesom vi i direktionen tænker mere i dialog frem for information • Styrkelse af kommunens tværgående ledernetværk i retning af udviklingsmiljøer – fx inddrages netværkene mere systematisk i konkrete udviklingsopgaver og bidrager til erfaringsopsamling På den måde er forløbet begyndt at sætte sig spor i vores kommunikation og kulturen mere bredt. Opgaveløsningens faglighed Udgangspunktet har været, at evalueringer i sig selv ikke skaber forandring. Det er dialogen om forståelsen af resultaterne og de konkrete initiativer herefter, der udvikler organisationen. Derfor er hovedvægten i trivselsundersøgelsen lagt på opfølgningsdelen og den tætte dialog mellem medarbejdere og leder på de enkelte institutioner/afdelinger om udviklingstiltag. Tilsvarende bygger lederevalueringen på kvalitative metoder i form af velforberedte samtaler med nærmeste leder, medarbejdere, kollegaer og samarbejdsparterne. Det skyldes blandt andet troen på, at det er dialogen om de konkrete oplevelser frem for den generelle feedback, der motiverer og giver inspiration til udvikling. De konkrete redskaber tager afsæt i, at udvikling mest effektivt foregår i et anerkendende miljø, hvor fokus både er på ressourcer og udviklingsområder. Derfor er der trukket på inspiration fra den ankerkendende og løsningsfokuserede tilgang (bl.a. Appreciative Inquiry og Brief Solutions), som flere af kommunens institutioner har gode erfaringer med. Endelig har det været vigtigt at tildele den enkelte leder en aktiv rolle med klare opgaver i processen for at understøtte opfølgningen. Samtidig signalerer det tydeligt, at vi som direktion tror på, at vores ledere vil udvikling og har lyst til at tage ansvar for den. Igennem hele forløbet er der arbejdet med involvering, ejerskab og forankring. Det er bl.a. sket gennem: • Afprøvning af redskaber i testgrupper med deltagelse af udvalgte medarbejdere og ledere • Løbende erfaringsopsamling og udveksling af ideer på fælles ledermøder • Inddragelse af nøglepersoner fra testgrupper og ledernetværk som ressourcepersoner i processen • Træning for alle ledere i tværfaglige ledernetværk • Netværksmøder og sparring på tværs som en del af processen • Struktureret dialog mellem direktion og tværfaglige ledernetværk • Dialog om trivsel og ledelse på de enkelte arbejdspladser ISHØJ KOMMUNE Når ledelsesredskaber bliver kultur Lederevaluering Del II 2009 Lederevaluering (pilotprojekt) Del I, 2008 Trivselsundersøgelse 2007-2008 Resultater • Mere tydelig ledelsesopfølgning og struktur på ledelse Ledelsesgrundlag 2008 -2009 • Øget dialog mellem ledelsesniveauerne og større åbenhed • Større sammenhæng mellem værdier og handlinger • Styrkelse af kommunens tværgående ledernetværk Praksis og systematik Fælles ledermøder Dialog på tværs Erfaringsopsamling Netværksmøder Udveksling af idéer Ressourcepersoner Ledersparring Testgrupper 49 Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Lundgaard Konsulenterne har stået for løbende idéoplæg, inspirationsmateriale, træningsforløb for alle ledere, dialog med tovholdere, testgrupper m.fl. samt den overordnede projektledelse. Rammen og de forskellige dele af forløbet er blevet udviklet og løbende justeret i tæt dialog med direktionen og HR-afdelingen i Ishøj Kommune. Forløbet har formet sig som en organisk proces, hvor praksis og erfaringer med de enkelte elementer, har genereret næste skridt. Redskaberne er blevet udviklet og implementeret i og til organisationen med vægt på timing og ledelsesmæssig parathed, snarere end ud fra en forud tilrettelagt og samlet plan. Denne måde at arbejde på, som i høj grad er rundet af kulturen i Ishøj Kommune har stillet store krav til konsulenten, som er lykkedes med at fastholde fokus og samtidig gribe de udfordringer og nye ideer, som er dukket op undervejs. Materiale og oplæg er blevet til i et samspil, hvor alle ledere og repræsentanter for medarbejdere har deltaget meget aktivt med ideer og konkrete forslag. Konsulenten har med stor indlevelse formået at samle og gøre brug af disse på en måde, så de involverede har kunnet genfinde deres bidrag og har følt sig hørt. Konsulenten har respekteret og understøttet det overordnede formål, men har undervejs også udfordret organisationen og medvirket til at få de nye tiltag koblet til eksisterende strukturer i organisationen. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde I forløbet, er der i meget høj grad trukket på de erfaringer og ideer, der er i organisationen. Konsulenten har taget udgangspunkt i disse og med høj professionalisme tilført systematik, struktur og dermed bidraget til at skabe sammenhæng og fælles sprog blandt lederne. Det gennemgående i forløbet har været dialogen. De strukturerede dialogmetoder, som konsulenten har bragt ind, har givet god mening i de konkrete ledelsesredskaber, men det er også en tænkning, som har passet godt ind, og som vi har kunnet bruge i andre sammenhænge. I Ishøj Kommune har vi tradition for at handle og prøve nyt. Forløbet har bekræftet styrken i denne praktiske og erfaringsbaserede tilgang, men har samtidig tydeliggjort, at vi fortsat skal prioritere mere systematik og struktur på opfølgningen i de langsigtede udviklingsforløb. Det er derfor sat op som et af fokusområderne i projektets næste faser. 50 Konsulent Kunde 5i aps NKT Flexibles I/S Innovation to Market Særpræg og unik karakter Innovation handler om at udnytte virksomhedens viden og kreativitet til at løse centrale forretningsmæssige udfordringer på en værdiskabende måde til gavn for både os selv og vores kunder. Det betyder, at vi som virksomhed bliver nødt til økonomisk at kunne værdisætte den viden og kreativitet, som findes i og omkring NKT Flexibles og til en grad, hvor det kan aflæses på virksomhedens markedsværdi. Der er to centrale udfordringer i dette, som kort er beskrevet nedenfor: 1. Udvikling af økonomisk model, hvori innovationens økonomiske bidrag til virksomhedens markedsmæssige værdiskabelse belyses og kvantificeres på såvel innovationsprojekt, portefølje og/eller virksomhedsniveau (se modellen nedenfor). 2. O rganisering, design og implementering af strukturer, systemer og processer, som i praksis gør det muligt kontinuerligt at identificere, modne og implementere værdiskabende ideer hos NKT Flexibles i hele processen fra ide til at der opnås en effekt via markedet – hvor ideen ud over at kunne genereres fra alle ansatte i NKT Flexibles ligeså godt kan komme via vores kunder, universiteter, samarbejdspartnere, sociale netværk, crowdsourcing eller lign. 5i formåede at levere begge dele i en integreret såvel som pragmatisk og innovativ løsning, som i høj grad involverer og begejstrer virksomhedens mange dygtige ledere og medarbejdere. Det interessante er, at det i stor udstrækning er medarbejderne, som håndterer og faciliterer en stor del af innovationsprocessen. På den måde sikrer vi, Business cases Markedsværdi MVA Økonomisk værdi Økonomiske indikatorer EVA ROIC DCF Vækst Indsatsområder Drift Nøgletal Drift Innovation EVA DCF Innovation 51 at topledelsen ikke involveres så tidligt, at de enten kan slå gode ideer ihjel eller sige god for ideer, som ikke skaber værdi for virksomheden. Et korps af udvalgte medarbejdere på tværs af organisationen har nu ansvaret for at facilitere den tidlige del af innovationsprocessen, således at strøtanker udvikles til business cases med et stort forretningsmæssigt potentiale. Det unikke ved dette projekt er, at 5i gennem projektet adskiller sig væsentligt fra andre rådgivere, som arbejder med innovationsledelse på den måde, at deres dybe viden om innovationsledelsen er solidt funderet i det forretningsmæssige. Det betyder, at det ikke er innovation for innovationens skyld, men for at skabe en bedre forretning. Dette har givet os rammerne for, at vi på en kvalificeret måde kan prioritere og beslutte hvilke innovationsindsatser, vi vil bringe videre som egentlige udviklingsprojekter. Der er skabt rammer for, at vi kan træffe kvalificerede valg om indsatser på kort eller lang sigt eller udviklingsaktiviteter, der går på tværs af hele organisationen, uanset om fokus er teknologi, fremstilling, kunder & marked eller interne støtteprocesser. Kort og godt er rammen sat, så det er muligt at give, alle uanset niveau i virksomheden, et klart billede af, hvordan forslag til forbedringer bliver ”opsamlet”, prioriteret, bearbejdet, implementeret og værdisat. Effekten af konsulentopgaven Projektet har haft stor effekt for NKT Flexibles ud fra flere betragtninger. Dels har vi skabt en tilpasningsparat organisation med en struktur og tilgang til innovation, som er langt mere involverende, systematisk og lærende end tidligere, og som gør, at vi i langt højere grad er i stand til at udnytte det store innovative potentiale, som vi hele tiden har vidst fandtes hos os. Derudover er vi nu i stand til at dokumentere, hvor stor en del af den nuværende værdiskabelse, som stammer fra innovationstiltag samt sandsynliggøre, hvad den fremtidige værdiskabelse vil blive. Samlet vil projektet få en overordentlig positiv indvirkning på værdifastsættelsen af vores virksomhed. Det har ført til en større legitimitet af innovation i alle hjørner af virksomheden og direkte påvirket adfærden i virksomheden således, at ressourcer og handlinger nu i højere grad målrettes mod de områder og tiltag, som skaber mest værdi for virksomheden og dens kunder og aktionærer. Det giver mere hastighed og kvalitet i hele vores innovationsarbejde, da vi (1) får ideerne hurtigere aktiveret end tidligere, (2) er blevet bedre til at udvikle dem til egentlige business cases, (3) er blevet bedre og hurtigere til at prioritere og beslutte blandt innovationsmuligheder samt (4) fået skabt en projektmodel, som gør os bedre i stand til at transformere ideerne til kommerciel værdi. I økonomiske termer er projektets investering tjent hjem inden projektet er færdigt og vil fortsætte med at skabe værdi i mange år fremover og i et omfang, som langt overstiger projektets budgetramme. 52 Opgaveløsningens faglighed Projektet blev gennemført med udgangspunkt i et konstant højt fagligt niveau til trods for, at 5i gennem forløbet var påkrævet at bringe mange forskellige kompetenceområder i spil over for forskellige grupper af ledere og medarbejdere med vidt forskellige baggrunde. De primære kompetencer, som var i spil, relaterede sig til (1) innovationsledelse, (2) performance management, (3) corporate finance, (4) strategi og (5) kommunikation og ikke mindst (6) organisering. Alt foregik på et højt niveau og med udgangspunkt i den nyeste forskning, konkrete erfaringer fra andre virksomheder samt løbende nytænkning fra de tre konsulenter, som var involveret i projektet. Vi blev gentagne gange imponeret over, i hvor høj grad 5i kontinuert var i stand til at tilføre os nye vinkler og perspektiver til at blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Under hele projektet har der været stor gensidig åbenhed, samt konstruktiv og videnbaseret dialog mellem 5i og NKT Flexibles, hvor man har formået at udnytte begge parters styrker og forskelligheder på en god måde i forhold til den aktuelle strategiske situation. NKT Flexibles har haft respekt for 5i’s indsigt, og 5i har mødt os der, hvor vi er, med respekt for vores kultur og udvikling, herunder at bidrage til, hvordan en kompleks organisation kan strukturere den innovative indsats på en optimal måde. Derforuden har 5i haft stor respekt for den fremherskende kultur og branchespecifikke nuancer, som der har været behov for at tage hensyn til i projektet. Vi har været i stand til at udfordre 5i, som omvendt også har formået at rykke ved vores selvopfattelse. Den åbne dialog har været altafgørende for, at projektet har været så udviklende og lærerigt for begge parter i projektet. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Et vigtigt kriterium for begge parter har været, at der gennem hele projektet skete en høj grad af videnoverførsel, således at vi efter endt forløb ikke skulle stå i en situation, hvor vi var afhængige af konsulenterne fra 5i. Vi har fået et kompetenceløft inden for moderne innovationsledelse. Det er bl.a. sket ved at uddanne en række medarbejdere i at facilitere og lede innovative processer og forløb og ved hele tiden at dokumentere den viden, som blev tilført fra 5i til NKT Flexibles. Derudover er der helt banalt arbejdet intensivt med fundamentale begrebsforståelser og nedbrydning af begrænsende overbevisninger på alle hierarkiske niveauer, som kunne have udviklet sig til at være en showstopper for den succesfulde implementering af projektet. Vi har, med henblik på at holde os opdateret med nyttige erfaringer og den nyeste viden vedrørende moderne innovationsledelse, stadig en relation til 5i i form af et medlemskab af deres innovationsnetværk. På den måde vil de personer, som fra NKT Flexibles’ side var de primære ansvarlige, kontinuerligt få tilført viden om, hvordan man fortsat kan blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation. Derudover er den løbende organisatoriske læring en central del af projektet. Der er skabt et læringshjul, hvorved man sikrer en mere vedvarende effekt – nu er vi i stand til at arbejde med alle innovationsformer uanset om det er inkrementel, radikal, ”open innovation” eller ”brugerdrevet innovation”. 53 SALG Eksempelvis: Salgsstrategi, salgsudvikling, salgsoptimering, alliancer i salg og marketing, customer relations management, salgscoaching og kundeloyalitet Vinder i kategorien Salg: ”Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks integrationspris 2009” SalesPartners A/S ISS Jobudviklingscenter A/S Dommerkomiteens kommentarer: SalesPartners har sammen med ISS Jobudviklingscenter skabt en iøjnefaldende implementering og forankring af salgskulturen i virksomheden. Gennem projektet er medarbejderstaben blevet opkvalificeret, og der er implementeret best pratice og måleinstrumenter i organisationen, der har haft afgørende betydning for kunden i form af bl.a. en voldsom omsætningsvækst, der på kort sigt har sikret centrets overlevelse og på lang sigt har skabt grundlaget for ekspansion. belagt og ikke let salgbar, nemlig jobformidling af personer med alvorlige sociale problemer og langvarig ledighed. Konsulenterne har således udvist stor indlevelsesevne og faglig kompetence, der sammen med et tæt samarbejde med ledelsen, har skabt mærkbare resultater, som blandt andet har udmøntet sig i, at kunden kunne præstere en omsætningsfremgang på 87 procent i 2009. Konsulenternes styrker knytter sig i særlig grad til deres evne til igennem individuel salgscoaching og tilhørende kursusforløb at motivere de enkelte medarbejdere og inspirere dem i at sælge et produkt, der på papiret er tabu- Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Kunde SalesPartners A/S SalesPartners A/S Connection Management A/S Alectia ISS Jobudvilingscenter A/S AP Pension A/S (ikke offentligjort) Volvo Busser Danmark Anhydro A/S 54 Konsulent Kunde ISS Jobudvilingscenter A/S SalesPartners A/S Fra stabsfunktion til vinder af Danmarks integrationspris 2009 Særpræg og unik karakter ISS Jobudviklingscenter (JUC) er en division i ISS Facility Services A/S, som er verdens største servicevirksomhed. JUC blev i 2005 grundlagt som en selvstændig afdeling i ISS afdeling for Human Ressources, med en oprindelig målsætning om at tilføre ISS opkvalificeret arbejdskraft til interne servicejobs i egen organisation. Fødekilden til kandidater kommer via JUC’s tætte samarbejde med en række af landets kommuner i f. t. at placere ledige borgere i varigt arbejde. Borgergruppen er i særdeleshed borgere fra matchgruppe 3, 4 og 5, som har barrierer i forhold til arbejdsmarkedet. Nogen i så stor grad, at de regnes for ikke arbejdsmarkedsparate pga. massive sproglige, helbredsmæssige eller sociale problemer. Traditionelt har Jobcentrene hidtil ikke haft stor succes med at placere denne gruppe af borgere i virksomhedsrettet aktivering, men har koncentreret den virksomhedsrettede indsats til de arbejdsmarkedsparate ledige, som er de nemmeste at genplacere på arbejdsmarkedet. til også at omfatte eksterne virksomheder udenfor ISS for heraf at øge markedspotentialet, og sikre selvstændig fremtidig overlevelse. Udfordringen var dog helt åbenlys, idet vi ikke besad de kommercielle kompetencer eller havde nogen erfaring med direkte salg til eksterne virksomheder, og at arbejdsmarkedets krav til nye medarbejdere var stigende grundet det større udbud. Forud for vores kick-off, kontaktede vi SalesPartners, som vi havde fået anbefalet fra vores Moderselskab grundet, at de var specialister i salgsprocesser og resultatskabelse. Matchet imellem en meget HR tung virksomhed som JUC, og en salgs- og resultatfokuseret konsulentvirksomhed som SalesPartners synes umiddelbar svær at finde, men efter 3 indledende møder opstillede vi følgende målsætninger for samarbejdet: • Ønske om at få et opsøgende salgskoncept til at åbne døre til eksterne virksomheder • Ønske om en struktureret og målbar salgsproces • Ønske om at lave et lønsomt koncept til placering af matchgruppe 4+5 borgere I takt med den begyndende finanskrise i 2008, og et heraf aftagende behov for yderligere arbejdskraft internt fra ISS, samt en ophobning af ledige på det danske arbejdsmarked var det nødvendig at re-tænke hele vores koncept og marked. • Ønske om en omsætnings- og indtjeningsvækst i 2009 • Ønske om at designe et værdibaseret salgskoncept til virksomheder, så vi fik placeret borgerne, og at de fik de bedst tænkelige muligheder for varig ansættelse Som datterselskab i en virksomhed, som er ejet af en kapitalfond er der strenge krav om vækst og lønsomme divisioner og heraf et krav om, at JUC skal skabe en omsætningsog indtjeningsvækst på linje med de andre divisioner i ISS. For at være på forkant med udviklingen besluttede vi i vores ledelsesgruppe, at vi skulle udvide vores koncept Ovenstående mål skulle gennemføres med udgangspunkt i en stor respekt for krav til kvalitet og faglighed med respekt for den enkelte borger, og det var et krav fra vores side, at konsulenten, som skulle gennemføre opgaven, havde stor indsigt i vores marked både internt hos os og eksternt fra et kundesynspunkt. JUC har ansvaret for hele opkvalificeringen af borgeren, placering i egnet job samt efterfølgende fastholdelse af borgeren med mål om varig beskæftigelse. 55 JUC Mødets facer Mødets rammer Afslutningsfasen Small talk Tillid Mål/Agenda Siden sidst Personprofil Forberedelse og formål Opsummering Afslutte Nyt møde Næste skridt Forberedelse Succeskriterier Mål Accepter? Acccept af løsning Indvendinger Købssignaler Delaccepter Tekstafslutninger Info/behovsfasen Argument/løsningsfasen Præsentation JUC præsentation Hv spørgsmål – IPØ Behovsanalyse Accept af behov Præsenterer løsning Argumentation Værdi opbyggelse Hv-spørgsmål Behov Effekten af konsulentopgaven Vi har til fulde fået opfyldt alle vores forventninger samt overgået alle vores målsætninger. Ved vores evalueringsmøde 18/12-2009 kunne vi konkludere følgende resultater for 2009: • Placering af 1582 arbejdsledige borgere i matchgruppe 4+5 i 2009 • Vinder af Danmarks Integrationspris for beskæftigelse i 2009 • At bevare vores samfundsnyttige mission og samtidig opnå en omsætningsvækst på 87% & en EBIT vækst på 61% i 2009 på et faldende rekrutteringsmarked • Den bedst performende division i ISS i 2009 målt pr. medarbejder • En markedsvækst som har givet os mulighed for at åbne 5 filialer yderligere i 2009 • Et salgskoncept til eksterne virksomheder, som giver ubegrænsede vækstmuligheder fremadrettet Udover ovenstående målbare resultater har vi oplevet en meget positiv salgskultur internt og en fortsat lyst til at vækste. Vi har fået udviklet en række simple dokumenterede Best Practice værktøjer, som giver os de bedste mu- 56 Accept af behov ligheder for at fortsætte vores vækst som selvstændig virksomhed i årene fremover. Opgaveløsningens faglighed SalesPartners lagde meget vægt på, at vi forud for kompetence træning af konsulenterne skulle strømline vores opsøgende salgsproces i en lean model, baseret på 3 punkter: • En definition af de enkelte faser i salgsprocessen fra emne til kundepleje • Hvordan måler vi succes i de enkelte faser? • Et design af Best Practice værktøjer til de enkelte faser? • Forud for opstarten blev ledelse og en række udvalgte konsulenter interviewet og udfordret i f.t., at vi skulle skabe en fælles referenceramme, og resultatet af hele lean processen kan ses i Bilag 2. Modellen blev introduceret til alle medarbejdere & konsulenter, og herefter påbegyndte vi den deciderede kompetencetræning, som var baseret på 50 % træning og 50 % ”on the job” eksekvering. Vi startede med et 2 dages mødebookingskursus, hvor alle vores konsulenter skulle lære at etablere mødeaftaler. Ef- ter 2. dags træning skulle alle konsulenter ringe ud til udvalgte virksomheder, som vi havde forberedt forud for kurset. SalesPartners havde designet et script indeholdende alle argumenter og indvendinger, som kunne opstå i samtalen. På de fleste af samtalerne var der medlyt/coaching således, at SalesPartners kunne målrette de enkelte samtaler i.f.t. det feedback, som de enkelte kunder kom med. Derudover kunne vi målrette hver kampagne således, at SalesPartners bidrog til at designe specielle scripter til f.eks. placering af ”Traumatiserede flygtninge” eller ”Dansk på arbejdspladsen”. Dagene var en stor succes, og starten på vores ny strategi, 17 konsulenter bookede 152 aftaler og fik placeret 36 borgere direkte hos nye virksomheder. Første step var nu bevist, nemlig at vi kunne skabe taletid ude hos eksterne virksomheder i.f.t. vores koncept. Næste step var at kvalitetssikre de møder, som vi skulle afholde og indirekte kompetenceudvikle vores HR-profiler til at kunne gennemføre en kommerciel værdibaseret salgsproces, så vores bookede møder også resulterede i en samarbejdsaftale med virksomhederne, som var lønsom for JUC. Vi blev trænet intensivt i 2 dage i.f.t. forberedelse, afholdelse og opfølgning på mødet, og udviklede på den bag- grund en 5 punkts struktur til vores mødeafholdelse, som vi kaldte ”Mødets faser”, se figur. Træningen var baseret på nogle af de kunder, vi skulle ud og besøge, hvorfor alle workshops blev meget målrettede. I lokalet gennemførte vi møderne, hvor der var en del rollespil, som gav os en god generalprøve forud for møderne. Vi designede efterfølgende et målrettet slideshow, hvor målet var at identificere konkrete behov og match imellem virksomhedernes behov for arbejdskraft og de kandidater, som vi havde opkvalificeret. Forud for de endelige mødeafholdelser afholdte vi træning i møderne således, at alle vores konsulenter var trænet forud for de første kundemøder. Efter at vi havde holdt de første kundemøder, havde vi en række opfølgningsmøder med SalesPartners, hvor vi direkte drøftede det feedback, vi havde fået fra vores kundemøder og fik en sparring omkring, hvordan vi kunne forbedre os yderligere. Mange af konsulenterne har også efterfølgende kontaktet SalesPartners direkte i.f.t. at få en sparring om, hvordan konkrete koncepter kunne sammensættes (Dansk på Arbejdspladsen, Placering af flygtninge etc.) For at holde os skarpe på telefonerne og i marken, har vi lavet et par opfølgningsseancer undervejs, hvor vi hver ISS JUC Salgsproces Lean 1. Emne 2. Booking 3. Møde 4. Oplæg 5. Beslutning 6. Kunde – Forberedelse – Adgang til BT – Mødebookning – Teleplacering – Skabe interesse – Bekr. potentiale – Id. besl. tagere – Id. Influenter – Forberedelse – Problem erkend. – Optimeringsønske – Beslutningsproces – Influenter – Næste step – Prototype oplæg – Mødereferat – Problembehov – Optimeringsbehov – Løsningsdesign – Økonomi/ROI – Næste step – Beslutningsproces – Accept af oplæg – Forh. af slut vilkår – Afslutning af salg – Opstartsplan – Evalueringsplan – ABCD kunder – Proak. kundestrat. – Dybde/bredde pot – Servicekoncept – Fastholdelse af medarbejder Salgsproces – Id. af leads – Data undersøg. – Seg. lead pot. – Målgruppe valg – Org. købscenter Mål – Antal kval. leads – Potentiale (ABCD – Mødebekræftelse – Hitrates – Oplægsaccept BT. – Møde til oplæg – Besl. accept BT. – Oplæg til ordre – Ordrebekræftelse – Lønsomhed – Pot. udnyttelse – Lønsomhed – Mødebekræftelse – Teaser brev – Referencer – Testimonials – Mødebook. Script – Telescript – 9 Fundamenter – Mødets faser – IPØ – EFØB – Kunde præs. – Salgsbibel – Problem liste – Optimeringsliste – 5 punkts oplæg – Oplægs præsentation – ROI model – Udbytte liste – Handlingsplan – Evalueringsplan – Forhandlingsliste – Implementeringsplan – Kontrakt – Rammeaftale – Account planer – Referencer – Kundecases Best Practise – KOB – Årsrapporter – Hjemmesider – Kundeplatform – Segmentering – Kundestrategier – Lead målstyring 3 pct. 10 pct. 25 pct. 40 pct. 80 pct. 100 pct. Pibeline 57 eneste gang har kontaktet virksomheder med nye borgere. Samlet set har vi brugt ca. 15 dage på opgaven, samt den forberedelsestid som deltagerne og SalesPartners har haft. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Samarbejdet har været uformelt, direkte og målrettet lige fra vores første møde. Som tidligere nævnt så var vi en typisk HR virksomhed med meget stor fokus på kvalitet i vores arbejde og knap så salgsfokuserede som påkrævet. SalesPartners har været dygtige til at bevare vores fokus på kvalitet i vores salgsarbejde og har konstant tilført os ”salgsbrillerne” i.f.t. vores dagligdag. De efterfølgende evalueringsmøder med både konsulenter og ledergruppe har tilført processen et fast commitment, så den ikke døede ud. Vi er blevet udfordret på hvert eneste møde, og igennem hele processen ”tvunget” til at tænke i salgs- og kunde behov. Balancen mellem de blå værdier (Hårde fakta) og de røde værdier (De bløde mål) er forenet på bedste vis med flotte resultater til følge, og vi har haft stor opbakning fra alle medarbejdere igennem hele forløbet. Viden overførsel mellem konsulent og kunde Hele processen har været bygget op omkring lean ideen med at skabe en Best Practice for vores opsøgende virksomhedskontakt samt efterfølgende placering og fastholdelse af borgeren på arbejdspladserne. Det har haft stor værdi at have et par lyttende konsulenter med i processen, som hele vejen igennem har haft kunde og ”salgsprocesbrillerne” på, som helt frit har udfordret og stillet spørgsmål både til ledelse, medarbejdere og vores kunder, så vi hele vejen igennem forløbet er blevet fastholdt på det målrettede og strukturerede spor. Hele processen har været opbygget omkring vidensdeling imellem os ledere, konsulenterne & SalesPartners således, at vi har fået det bedste med fra alle verdener i helt faste strukturer. Vi har på baggrund af de flotte resultater fra 2009 valgt at fortsætte samarbejdet med SalesPartners i hele 2010 både i.f.t. at fastholde den eksekverende del med vores konsulenter. 58 Konsulent Kunde Volvo A/S Connection Management Relationsskabende Salg Særpræg og unik karakter Mersalg på eftermarkedet på et vigende marked for en medarbejdergruppe, der aldrig tidligere har arbejdet med kundeloyalitetsprogrammer og salg. Volvo Busser Danmark ønskede at igangsætte aktiviteter i rammen af en Europæisk Strategisk Network Plan, der skulle sikre forudsætninger for en målsætning om at være nr. 1 på markedet og skabe forudsætninger for en 10 % omsætningsforbedring. Gennem dialog med målgruppen har vi forstået den enkelte medarbejders betydning for det samlede resultat. Medarbejderne har selv været med til at udvikle på hvilken måde, vi kan arbejde mere ”operationelt strategisk” med vores kunder. Der er opnået et utroligt commitment blandt deltagerne; de er ikke blevet belønnet, men har set deres nye opsøgende rolle overfor kunderne som en udfordrende og naturlig del af deres ansvars- og arbejdsområder. Målgruppen spændte bredt med hensyn til funktion og baggrund, og der blev taget udgangspunkt i at give et kompetent og friskt pust til målgruppen, sikre gejst og forståelse for egen rolle i salget og skabe en god og solid (hold-) ånd for de fremtidige indsatser. Projektet har medført en kvalitativ fremtidig dialog internt mellem salg/reservedele/værksted (hvilket historisk er en stor udfordring i branchen), mellem vores kunder og Volvo Busser (vi har nedbrudt historiske forhindringer for professionelt partnerskab) mellem forhandlerleddet og nationalt importørled (vedr. udfordringer på kvalitet og prisfastsættelse på originale reservedele) og mellem de danske afdelinger og den europæiske organisation (dårlig kommunikation hér har historisk skabt demotivation og manglende performance). Der kunne spores angst for kunderne hos personalet, ”vi er en undskyldning for os selv”! Effekten af konsulentopgaven På baggrund af en kundetilfredshedsanalyse blev der fundet forbedringsområder, der styrkedes gennem bl.a. den tekniske uddannelse og gennem en kommerciel træning via projektet ”Relationsskabende Salg”. Vi ønskede følgende hovedoverskrifter i projektet: • Hvordan sikrer vi de rigtige holdninger og overbevisninger til salgsrollerne? • Hvad forventer kunderne af Volvo Busser Danmark? • Hvad er salg og hvad er service? • Hvilken kommunikation og hvilket sprog skal vi anvende i dagligdagen, både internt og eksternt? • Hvad påvirker kundernes vurderings- og beslutningskriterier? • Hvordan manøvrerer vi i forskellige kundesituationer? Der er ikke tidligere gennemført uddannelse og træning i salg; mange af deltagerne opfatter sig selv som håndværkere og bestemt ikke som sælgere. I et meget vigende og konkurrencepræget marked, hvor vi tidligere har tabt markedsandele og hvor vores kunder er meget prisfokuserede og køber uoriginale reservedele og finder billigste uautoriserede værksted; har deltagerne på 25 udvalgte kunder skabt en meromsætning på 10 måneder på DKK 3.946.805,- svarende til en meromsætning på 9,6%. Konceptet ”Relationsskabende Salg” er blevet et fælles sprog og arbejdsmetode metode i Volvo. Samarbejde og bedre kommunikation internt i afdelingerne og eksternt mellem afdelingerne såvel som mellem forhandlere og importørleddet. Større arbejdsglæde og jobmotivation. 59 Opgaveløsningens faglighed Deltagerne har været medarbejdere med en mekanikeruddannelse eller EFG/handels grunduddannelse (Værkstedschefer, Værkførere, Reservedelschefer, Reservedelsekspedienter, Kørselspersonale) dvs. generelt lavt uddannede medarbejdere uden nogen tidligere træning og referenceramme inden for salg og customer relationship management. Gennem dialog og træning har vi bibragt deltagerne en operationel og praktisk forståelse for vores forretningsmodel og vores strategiske målsætninger. Vi har på øverste ledelsesniveau sikret forståelse og opbakning for projektet, således at deltagerne kunne få frigivet nødvendige ressourcer (tid) til at gennemføre aktiviteterne. Sammen med deltagerne har vi foretaget en subtil segmentering og targetering, gennemført en mapping på muligheder og kontaktparametre (lige som en Key Account Manager) og foretaget systemisk opsøgende salgsfaglige besøg. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Forudsætningen for projektet ”Relationsskabende Salg” var, at vi som selskab efterfølgende kunne fortsætte og forankre aktiviteterne i hverdagen. Det var helt afgørende at dette projekt er blivende i vores organisation som en kongstanke i hele vores tilgang til markedet. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Connection Management har som konsulentvirksomhed faciliteret projektet og tilsikret, at vi efterfølgende har helt klare standarder for systematisk relationsskabende salg overfor vore kunder. Volvo Busser Danmark har implementeret en fælles referenceramme på baggrund af værktøjer og metoder, som Connection Management har udviklet i samarbejde med os. Den interne kommunikationen i projektet i Volvo Busser Danmark har vi tilstræbt skulle være intern; således har Connection Management rådgivet os om, hvad/hvorfor/ hvordan vi skulle kommunikere internt i processen. Efterfølgende følger vi nu nye standarder for salgsledelse i eftermarkedet. Det er planlagt at projektet ”Relationsskabende Salg” i 2010 implementeres i alle nordiske og baltiske lande. 60 Konsulent Kunde Anhydro A/S Alectia Emergent strategi og selv-organiserende systemer: Nye modeller til at skabe varige resultater Særpræg og unik karakter “Du bli’r hvad du spiser” siger en talemåde, eller oversat til forretningssprog: “Du bliver, hvad du sælger”. Til trods for dette fortsætter mange firmaer med at udvikle unødvendigt komplicerede strategiprocesser og planer samtidig med, at de har store vanskeligheder med at sige nej til projekter og kunder, som ikke understøtter udviklingen mod de strategiske mål. Hermed skabes en ”faktisk” strategisk udvikling, som fjerner sig mere og mere fra den erklærede strategi. Et vigtigt spørgsmål er fortsat, hvordan strategier implementeres effektfuldt? En strategi er kun så god som vores evne til at implementere den. Erfaringer viser, at det er muligt at implementere simple og effektive processer, som gør det muligt at udleve forretningens valgte strategi som en række daglige aktiviteter, der bringer de rigtige mennesker sammen på de rigtige tidspunkter med den rigtige information og fælles fokus, der muliggør de beslutninger, der virkelig skaber firmaets strategi. Når det, vi sælger, grundlæggende definerer, hvilket firma vi bliver, så er salg simpelthen for vigtigt til at overlade til salgsorganisationen alene. Salget skal ses som en strategisk udviklingsproces, som sammen med projektleverance, produktudvikling, indkøb og HR er en del af den samlede ledelsesproces, der skaber organisationens strategi. egen erfaring og viden blev bragt i anvendelse i alle diskussioner. Anhydro kunne bruge denne tilgangsvinkel, idet ALECTIA samtidig havde en dyb viden om industri fra internationale projekter inden for bryggeri, mejeri og andre relevante procesindustrier. Projektets unikke karakter relaterer sig til den måde, hvorpå konsulenterne interagerede med Anhydros ledelse som ledelseskolleger og tog udgangspunkt i den strategiproces Anhydros managementteam havde været igennem, frem for som ledelseskonsulenter, med det klare synspunkt, at varige resultater kræver fælles holdninger og engagement i ledelsen. Samarbejdsteamet har bestået af Anhydros bestyrelsesformand, ejer, administrerende direktør, direktør-teamet samt andre relevante medarbejdere hos Anhydro plus ledende konsulenter/direktører hos ALECTIA. Baseret på dialog, interviews, workshops og data-analyse leverede projektet og den fælles proces følgende: • En analyse af Anhydros aktuelle performance i relation til Salg, Leverance og Produktudvikling. • Gennemgang af og videreudvikling af oplæg til en handlingsplan med beskrivelse af mål, strategi og handling (Objective, Strategy, Action) samt udvikling af en grundlæggende mødestruktur, der danner rammerne for styring af strategiudviklingen med hovedvægt på Salg, Leverance og Produktudvikling. • Udvikling af forslag til implementeringsstrategi og lanceringsplan. • Deltagelse i den løbende implementeringsproces samt i opbygningen af fælles principper og holdninger hos ledelsen samt læring i organisationen. I 2009 har Anhydro og ALECTIA samarbejdet om at implementere denne strategiske tilgang i forhold til salg og virksomhedsudvikling for Anhydro A/S. Efter at have været igennem en strategiudviklingsproces havde Anhydro behov for ”a second opinion” fra en professionel rådgiver med industriel erfaring og procesviden med fokus på forretningsprocesserne fra salg til leverance set i relation til firmaets overordnede mål. ALECTIA foreslog at involvere Anhydros ledelsesgruppe i en fast-track analyse- og definitionsfase, hvor ledelsens 61 Overordnet set var formålet med projektet at etablere en platform for Anhydros beslutningsprocesser og herefter støtte implementeringen af disse ændringer for at skabe varige resultater. Et særligt fokus var at bygge en proces og en fælles tilgangsvinkel med henblik på at sikre, at salg, projektleverance og indkøb har indflydelse og medvirker tidligt i salgsprocessen, således at der opnås højere win-rates, profitabilitet i projekterne, kundetilfredshed og i sidste ende kundeloyalitet. I dette projekt blev Anhydro ikke ”rådgivet”, men i stedet ”taget med på råd” i et fælles samarbejde med ALECTIA med fokus på at skabe rammerne for Anhydros beslutningsprocesser. Effekten af konsulentopgaven Opgaven blev løst som aftalt hvad angår tid, omkostninger og resultater og til både Anhydros og ALECTIAs fulde tilfredshed. Projektet har allerede skabt varige resultater for Anhydro i form af øget ledelseskoordinering, øget professionalisering af projektleverancer og højere succesrate på vigtige salgssager. Samtidig har opgaven medvirket til effektiviseringer og besparelser for Anhydro inden for organisation, indkøb og lavere salgsomkostninger. Tilsammen har disse effekter udløst en stærkere økonomisk og markedsmæssig performance. Desuden har opgaven skabt et stærkere fundament for Anhydros fremtid på grund af et fokus på systematisk forankring af implementerede forandringer. Organisatorisk set er ændringer kun varige, hvis de er fastlagt i systemet og lykkes kun, hvis systemet kan tilpasse sig uafhængigt af individerne. Opgaveløsningens faglighed Kernen i denne opgave er ”Emergence Theory” og ”Selv-organiserende systemer” (Le-wes/Keller/Jacobs/Holland/Goldstein et al), ”Emergent Strategy” (Mintzberg), og ”Strategy: Saying No” (Dogbert!). Rammebetingelser for et ”emergent” selv-organiserende system i en forretningsmæssig sammenhæng er: • En klar og accepteret strategisk ramme (dvs. hvad pejler vi efter, og hvad siger vi nej til). • Et virksomhedsmiljø, der tillader organisatorisk udvikling og vækst med udgangspunkt i klare spilleregler og alignment • En forståelse af, hvor vi er nu • Løbende styring af barrierer og styrker i forhold til strategiens realisering • En mødestruktur med tværfaglig deltagelse, klart ansvar og fokus på at sige ”nej” til aktiviteter, der ikke 62 understøtter organisationsudvikling og succes og ”ja” til dem, der gør • Kvalificerede interne og eksterne ”Feedback loop(s)”, der muliggør vurdering af beslutninger og deres tilpasning i forhold til at nå den strategiske ramme Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Som metode er anvendt DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) med henblik på at sikre en hurtig problemløsningsproces. Denne har tidligere været anvendt af ALECTIA i produktionsvirksomheder, der arbejder med six-sigma. DMAIC-metoden er designet til at sikre fleksibilitet og en iterativ tilgangsvinkel om nødvendigt. DMAIC bygger på 3 fundamentale principper: • Resultat-fokuseret; drevet af data, fakta og målinger • Arbejdet er af natur projektbaseret (kortvarigt, hvor varigheden afhænger af omfang og kompleksitet) • Sammenhængende kombination af værktøjer – aktiviteter – leverancer, der varierer i afviklingen af metodens faser Både Anhydro og ALECTIA er virksomheder, der arbejder internationalt, og opgaven blev derfor bemandet internationalt med deltagere fra Danmark, Sverige, Tyskland og USA. Målsætningen er en organisation, som er intelligent, stærk, fleksibel og beslutsom, og som skaber varige forbedringer og resultater … kort sagt: en selv-organiserende organisation. På makroplan understøtter dette projekt Danmarks eksportmuligheder ved at bistå en ledende dansk virksomhed på dens felt internationalt. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Både Anhydro og ALECTIA opererer som videnstunge danske virksomheder med fokus på eksport af Danmarks viden og (for Anhydros vedkommende) produkter. Begge organisationer er også projektorganisationer med stærke erfaringer og kompetencer i de procesindustrier, som Anhydro og ALECTIA sælger til. Grundtanken i denne opgave var at sparre sammen på ledelsesniveau og at dele viden med udgangspunkt i det eksisterende faglige fællesskab. Selv-organiserende systemer kan ikke skabes uden indbygget videndeling, for uden videndeling er der ingen mulighed for udvikling og tilpasninger med udgangspunkt i feedback. Som et basalt, men yderst vigtigt redskab er det vigtigt, at også proceslæring bliver samlet op ved slutningen af et møde med spørgsmålet: Hvordan var processen? Men moderne konsulentarbejde går begge veje. Anhydro har lært af den viden, som ALECTIA og deres konsulenter har oparbejdet – som nu er indført i løbende styre- komitemøder hos Anhydro med ALECTIA-deltagelse. Men ALECTIA har også lært meget af Anhydro og de personer, de har sparret med, arbejdet med og skabt resultater med. Kort sagt, videndelingen er gået begge veje, som det også bør være i et samarbejde med fokus på læring. Som konklusion handler rådgivning efter vores mening om at få opbygget et unikt samarbejde til begge parters gavn, og hvor indlæringen går begge veje. Målsætningen i dette samarbejde har været at systematisere processer, viden, værdier/spilleregler og feedback for at skabe det, som kan kaldes et selv-organiserende system – en organisation som kan videreudvikle sig selv. I en sådan verden er konsulentens største øjeblik at kunne forsvinde – at overflødiggøre sig selv til sidst. 63 Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi Eksempelvis: Analyser af brancher og samfundstemaer, benchmarking, evalueringer, erhvervspolitiske analyser. Vinder i kategorien Samfundsudvikling, -organisation og -økonomi: ”Viden over grænser – et faktabaseret debatoplæg om internationalisering” DAMVAD DEA Dommerkomiteens kommentarer: DAMVAD har for DEA lavet en samfundsøkonomisk analyse, der afdækker den danske forskningsindsats internationalisering. Når dommerkomiteen vælger at uddele en pris i denne kategori på trods af, at der kun er en nomineret, så skyldes det, at projektet på afgørende vis og med faglig tyngde har været dagsordensættende i både dansk og europæisk kontekst. Analysen har belyst og dokumenteret sammenhænge i den danske og europæiske forskningsindsats, som ikke er set hidtil. Konsulenterne har demonstreret solide analytiske evner og stor faglig indsigt i forskningsområdet, og herved ydet værdifuld rådgivning og sparring med kunden. Samtidig har konsulenterne demonstreret gode kommunikationsevner i forbindelse med formidlingen af analysens komplekse sammenhænge overfor mange af de forskellige modtagere af analysen. DAMVADs analyse har desuden haft afgørende strategisk betydning for DEA i form af større bevågenhed og respekt i omverdenen samtidig med, at analysen har leveret dokumentation og indhold til DEAs fremtidige indsatser. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Damvad 64 Kunde DEA Konsulent Kunde DEA Damvad ”Viden over grænser” – et faktabaseret debatoplæg om internationalisering Særpræg og unik karakter • DEA (Danmarks ErhvervsforskningsAkademi) er en tænketank, der arbejder for at styrke rammerne for forskningen i dansk erhvervsliv. Det gør DEA blandt andet gennem brobygningsaktiviteter, videnopbygning, formidling og samfundsdebatter. God evne for rette timing og forudseenhed – særligt set i lyset af den økonomiske krise • Evne til at tage afsæt i brugerbehov – og evne til at involvere kunden fra A-Z • Evne til at udvikle et produkt med en blivende langsigtet værdi for DEA Et særligt vigtigt område for DEA er at skabe opmærksomhed om og fremme af danske virksomheders adgang til forskning, teknologi og kompetencer hos førende forskningsmiljøer i verden. Med en lille åben økonomi som den danske, og med en videnproduktion på under 1 pct. af verdens samlede, er videnhjemtagning fra udlandet en væsentlig livsnerve for Danmark. Men hvor internationale er vi egentlig, når det kommer til stykket? Det spørgsmål er blevet grundigt belyst i debatoplægget ”Viden over grænser”, som DAMVAD har udarbejdet for DEA, og som blev præsenteret i 2009 på DEAs årsdag. Det er ikke uden grund, at debatoplægget har skabt et solidt arbejdsgrundlag for DEAs aktiviteter for internationalisering. DAMVADs rådgivning var unik for DEA, og debatoplægget ramte direkte ind i et vigtigt samfundstema, som både virksomheder, forskningsinstitutioner, myndigheder og politikere bliver nødt til at forholde sig mere aktivt til. Med debatoplægget er det lykkedes for DAMVAD at bringe et meget komplekst emne ind i en aktuel politisk dagsorden. Fakta blev bundet stærkt sammen med budskaber og visionære politiske anbefalinger. Og det har uden tvivl styrket DEAs muligheder for politisk indflydelse for at fremme forskningen i dansk erhvervsliv. Kort sagt var DAMVADs rådgivning udtryk for: • Godt politisk håndværk – med afsæt i evidens og faktum • God evne til at omsætte et komplekst område til konkret værdi for DEA ”Viden over grænser” tager temperaturen på internationalisering af erhvervslivets forskning med den mest omfattende analyse af Danmarks internationaliseringsgrad til dato – hvordan står det til, hvad gør vi godt, og hvor er der plads til forbedring? Med ”Viden uden grænser” har det været muligt for DEA at dokumentere, at vi ikke er tilstrækkelige gode politisk til at støtte op om internationalisering af forskning i Danmark. Det er f.eks. paradoksalt, at ud af de i alt 350 initiativer i Globaliseringsstrategien har færre end 10 fokus på internationalisering af viden. ”Viden uden grænser” pegede på, at vi i Danmark skal: • Blive bedre til at koordinere den danske indsats, der i dag er meget fragmenteret • Have mere fokus på de 140 mia. kr., der ligger hos forskningsrådene i det øvrige Europa • Åbne vore nationale forskningspuljer for ansøgninger med deltagelse af udenlandske forskere I debatoplægget præsenteres 17 konkrete politiske anbefalinger til, hvordan vi bliver bedre til at trække værdifuld viden hjem til Danmark. Her er en af de vigtigste anbefalinger en samlet national strategi for internationalisering af forskning, som går på tværs af ressortområder og ministerier og på tværs af erhvervsudvikling, innovation og forskning. 65 Projektteamet på opgaven hos DAMVAD var: – Mark Riis, afdelingschef, projektleder – Maria Theresa Norn, ph.d., konsulent – Torben Bundgaard Vad, ph.d., partner Effekten af konsulentopgaven DAMVADs arbejde har i høj grad bidraget til at løfte DEAs opgave for at fremme dansk erhvervslivs forskning. Effekten af DAMVADs konsulentopgave har været, at det har: • Bidraget til at udvikle DEAs strategiske platform og dermed mulighed for at få bedre politisk indflydelse de kommende år. Det er bl.a. sket ved, at ”Viden over grænser” var rammen for DEAs årsdag i 2009, hvor der var deltagelse af DEAs medlemmer samt politikere og centrale beslutningstagere inden for erhvervsliv, forskning og uddannelse. Det i sig selv gav DEA en stor mulighed for synliggørelse i både medier og de politiske fora, hvor det er vigtigt for DEA at være synlige og debatskabende. • • • Bidraget til at give DEA vigtig indsigt i og dokumentation af internationalisering af dansk forskning. Oplægget byder på nye og tankevækkende tal, bl.a. at internationalisering af forskning er en stor gevinst for Danmark. Jo mere forskning og udvikling danske virksomheder investerer i udlandet, jo mere investerer de også herhjemme. Desværre har vi i Danmark ikke nok blik for det potentiale, som det internationale forskningssamarbejde rummer. Haft stor politisk påvirkning i forskningspolitikken. Konklusionerne i oplægget har skabt en vigtig debat. Ligeledes har det synliggjort behovet for en strategi for internationalisering af forskning, hvilket er blevet imødekommet politisk. På finansloven 2010 er der konkret afsat midler til en strategi, der skal fokusere den danske indsats for hjemtagning af viden og fremme internationalisering af dansk forskning. I alt der er på finansloven afsat 233 mio. kr. til internationalisering af forskning. Skabt et godt grundlag for at arbejde langsigtet, når det gælder om at få dansk indflydelse i EU’s forskningspolitik. Det kan fx være relevant i forhold til Danmarks kommende EU-formandskab i 2012. Samtidig har ”Viden over grænser” skabt et godt grundlag for dialog om, hvordan vi i Danmark får bragt EU’s visioner om ”Det europæiske forskningsrum” (ERA) ind i en dansk sammenhæng. Oplægget sætter meget konkrete tal på, hvad Danmark og danske virksomheder får ud af mere forskningssamarbejde i EU. Opgaveløsningens faglighed Som konsulentteam er DAMVAD ungt - men DAMVAD er vokset hastigt. Fra at være et par medarbejdere for få år siden har DAMVAD i dag over 25 højtuddannede medarbejdere. Selvom DAMVAD er ungt, så er dens medarbejdere - flere på ph.d.-niveau - erfarne og kompetente perso- 66 ner inden for analyse og politisk strategi på områder som forskning, innovation og erhvervsudvikling. DAMVADs høje kvalifikationsniveau afspejler sig i den måde, hvor DAMVAD har løst denne konsulentopgave på for DEA. Alle dele af opgaven er blevet leveret på højt metodisk og fagligt niveau, samtidig med at det har været erkendelses- og resultatskabende for DEA. Analyserne bag ”Viden over grænser” har været omfattende og bygger bl.a. på: • Interview af 300 førende forskningsudførende virksomheder i Danmark • Interview blandt 70 af forskningsrådene i Europa • Gennemgang af 400 forsknings- og innovationsprojekter fra forskningspuljer i Danmark Med håndtering af et så omfattende datamateriale og vanskeligt tema har det krævet en stærk projektledelse, hvilket DAMVAD til fulde har leveret. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde DAMVAD har fra start til slut demonstreret stor evne til at sætte sig ind i DEAs behov og ønsker. Udvikling af politisk strategi kræver tæt og videnopbyggende samarbejde mellem kunde og konsulent. Og det har i høj grad været kendetegnende for DAMVADs samarbejdsevner i dette projekt. Samarbejdsformen har bygget på dialog og fælles læring, hvor begge parter har udfordret hinanden i forhold til resultater, strategi og visioner. Konkrete aktiviteter i projektet indebar bl.a.: • Åben idéudvikling og idéudveksling om projektet allerede i foråret 2008 • Løbende præsentation af resultater og justering af projektforløb • Politisk rådgivning og erfaringsudveksling i hele projektforløbet • Synlighed om DEA – regionalt, nationalt og internationalt • Levering af faktamateriale i projektets slutforløb til brug for DEAs formidling En konsulent er ikke alene videnudvikler, men også en videnbærer, der medbringer viden og erfaringer fra øvrige projekter hos andre kunderelationer. Det har DAMVAD i høj grad demonstreret, idet DEA oplevede, at DAMVAD drog nytte af hele konsulentvirksomheden i rådgivningen. Det kom bl.a. til udtryk, da DAMVAD til analysen hentede erfaringer fra deres arbejde med det regionale erhvervspolitiske område. Det resulterede i debatoplægget med et stærkt fokus på de regionale Vækstforas rolle i internationalisering og hjemtagning af viden internationalt til danske virksomheder. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde DEA ser ikke debatoplægget ”Viden over grænser” som en isoleret rapport. Derimod har udarbejdelsen af rapporten indebåret en uvurderlig rådgivning om anvendelsen af resultaterne i forhold til relevante politiske fora og dagsordener. Der har så at sige været tale om rådgivning og videndeling i hele den poliske værdikæde fra fakta til formulering af politik. På den måde har DAMVADs arbejde skabt en vigtig og blivende strategisk værdi for DEA. Det har betydet, at der gennem projektet er blevet overført viden mellem DAMVAD og DEA gensidigt på en række væsentlige områder: • Faglig rådgivning om, hvordan man skal forstå internationalisering af forskning • Strategisk rådgivning om anbefalinger og hvordan anbefalingerne bringes i spil politisk • Bidrag til kommunikativ platform i form af fx faktamateriale til brug for formidling af resultater Samarbejdet mellem DEA og DAMVAD har yderligere skabt værdi i form af nye idéer til projekter. Et projekt har bl.a. været udarbejdelse af materiale målrettet Europa Kommissionen om de danske erfaringer med internationalt EU-forskningssamarbejde. På sigt vil ”Viden over grænser” være et vigtigt input til den danske forberedelse af EU’s 8. rammeprogram for forskning, og ikke mindst til det danske EU formandskab i 2012, hvor Danmark bør gå i front med at virkeliggøre Det Europæiske Forskningsrum. DEA har efterfølgende ved flere lejligheder anvendt DAMVADs rådgivning. Det gælder fx til analysen ”Taxameter og kvalitet i danske universitetsuddannelser”, der har fået betydning for forhandlingerne om forhøjelse af taxametre på humanistiske og samfundsvidenskabelige uddannelser. Ligeledes har DAMVADs rådgivning været bærende for DEAs debatoplæg ”Vækst gennem videndeling”, der blev præsenteret på en konference i efteråret 2009. 67 STRATEGI & VIRKSOMHEDSUDVIKLING Eksempelvis: Koncernstrategi, strategiudvikling, strategiimplementering, forretningsudvikling, innovation, fusioner og virksomhedsovertagelser, internationalisering og alliancer. Vinder i kategorien Strategi og virksomhedsudvikling: ”Den gode Byggeoplevelse” SJP A/S Enemærke & Petersen A/S Dommerkomiteens kommentarer: SJP har leveret et afgørende bidrag til Enemærke & Petersens strategiske proces fra produktionsorienteret til kundeorienteret virksomhed. Projektet har styrket kundens eksterne relationer og interne processer og er en af de væsentlige årsager til, at Enemærke & Petersen på trods af nedgangen i byggebranchen har oplevet en positiv økonomisk udvikling. Konsulenterne har vist glimrende kommunikationsevner i forbindelse med at få implementeret den kundevendte strategi blandt virksomhedens medarbejdere. Ligeledes har konsulenterne udvist god projektledelse og udnyttelse af forskellige faglige tilgange til at løse den komplicerede strategiske udfordring, kunden stod overfor. Gennem projektet har SJP været med til at sikre opbygningen og implementeringen af et integreret kunde-, beboer-, medarbejder- og ledermålesystem, hvilket er unikt for en dansk entreprenørvirksomhed. Nominerede i kategorien: Konsulentvirksomhed Kunde Flensby & Partners A/S Valcon A/S SJP A/S Nykredit Brødrene Hartmann A/S Enemærke & Petersen A/S 68 Konsulent Kunde Flensby & Partners A/S Nykredit Nykredits Koncernstrategi 2013 Denne case omhandler Nykredits koncernstrategi 2013. Strategiprojektet blev gennemført i perioden august 2008 – august 2009. På baggrund af et indledende kvantitativt analysearbejde i projektets tre første måneder (udarbejdet af internationalt konsulenthus) forestod, rådgav og faciliterede konsulentvirksomheden Flensby & Partners projektets efterfølgende faser vedrørende strategifastlæggelse og -formulering, understøttende forretningsstruktur og organisatorisk design samt eksekvering. Flensby & Partners var således projektets eksterne rådgivere i ni måneder. Med Koncernstrategi 2013 har Nykredit fået fastlagt sin strategiske udviklingsvej for de kommende år. Strategien skal nyorientere og videreudvikle koncernen fra at være en salgsorienteret finanskoncern til at blive en kundedre- vet finansiel virksomhed med kernefokus på bank- og realkreditvirksomhed. Nykredits strategiske udviklingsvej over tid er illustreret i figur 1. Projektets særlige/unikke karakter Koncernstrategi 2013 er unik i flere dimensioner. Projektets omfang var meget stort, ligesom implikationerne på forretningsstruktur og organisation er betydelige. Med den nye strategi er endvidere fastlagt meget ambitiøse målsætninger, herunder især, at Nykredit skal udvikle bankforretningen betydeligt. Endelig var det unikt at fastholde og gennemføre en så omfattende strategiproces midt i finanskrisen, hvor den danske finanssektor var underlagt ekstreme markedsvilkår, og hvor sektoren var i strukturelt opbrud. Endvidere var dette også tidspunktet for Nykredits akkvisition af Forstædernes Bank. Figur 1: Nykredits strategiske udviklingsvej over tid Nykredit som finansiel udbyder Kundedrevet finanskoncern med bank og realkredit Salgsorienteret finanskoncern med primært realkredit Realkreditproducent 1985 2002 2013 Tid 69 Omfang Fra projektets start var det en klar målsætning, at ny strategi skulle omfatte hele koncernen og dermed forme den overliggende strategiske ramme for virksomhedens underliggende forretningsaktiviteter. Der var en vilje til – og et behov for – at få belyst koncernens samlede udviklingspotentiale og med afsæt heri forme rammen for koncernens langsigtede udvikling. Implikationer Implikationerne er også betydelige. Det kommer til udtryk med strategiske ambitioner, bærende forretningsprincipper og koncernstrategiske valg. Strategien udfordrer hele forretningen og understøttes af en helt ny kundedrevet organisation. En ny organisation efter princippet ”Ét nyt Nykredit” baseret på en forretningsstruktur, hvor de organisatoriske hovedelementer udgør en samlet værdikæde. Nykredits organisation har hidtil bygget på en segment-/forretningområdestruktur, hvorfor den nye struktur for Nykredit er fundamental anderledes og historisk ny. Ambitionsniveau Strategien er ambitiøs. Der er fastlagt fire strategiske ambitioner, som er Nykredits mål inden for strategiperioden, herunder at Nykredit hviler og udvikler sig på to forretningsben – bank og realkredit. Med udgangspunkt i koncernens nuværende markedsposition, hvor markedsandelen er 40 % på realkredit og 5% på bank, er der således tale om et markant øget fokus på bankforretningen og dennes fremadrettede værdiskabelse. Skal vækstambitionerne indfries, indebærer dette en betydelig toplinjevækst de kommende år. Timing Projektet var godt i gang i efteråret 2008 – på samme tidspunkt toppede finanskrisen. Den finansielle sektor var karakteriseret ved turbulens, dels på markedet for likviditet og funding, dels gennem et strukturelt opbrud med bankkrak, konsolideringer, bankpakker mv. På trods af denne turbulens – og en betydelig øget usikkerhed om sektoren og aktørernes fremtid – blev projektet fastholdt og gennemført som planlagt. Det har efterfølgende været et stærkt offensivt signal til omverdenen og et stærkt budskab internt til medarbejderne. Desuden erhvervede Nykredit i efteråret 2008 Forstædernes Bank. Akkvisitionen af Forstædernes Bank blev efterfølgende en integreret del af koncernstrategiprojektet, idet det blev besluttet at foretage en fuld fusion af Forstædernes Bank med Nykredit Bank med sidstnævnte som det fortsættende selskab og brand. Effekten af konsulentopgaven Nykredit er med koncernstrategien forandret – og vil være under forandring de kommende år. Effekterne ses allerede nu på en positiv udvikling i kundetilgangen på bankområdet (ca. 2.000 nye lønkunder om måneden), et stigende uhjulpet kendskab til Nykredit Bank (steget fra 10% til 70 25% i løbet af det seneste år) og meget positive tendenser i koncernens image i forhold til konkurrenterne. Strategien har i sig selv været effektfuld på omverdenen og tillige haft stor effekt på medarbejdersiden – ikke mindst som følge af den organisatoriske ændring, der skal understøtte strategien. Konsulenternes leverancer har været af høj kvalitet. Professionelt, fagligt, rettidigt – og helt centralt – med en indlevelse i og forståelse af Nykredits kultur og værdier. Dette har haft afgørende indflydelse på strategiens ejerskab og forankring. Opgaveløsningens faglighed Teoretisk og konceptmæssig baggrund: Projektets konceptuelle hjørnesten var det såkaldte strategiske hus, jf. figur 2. Dette blev brugt til at illustrere de væsentligste niveauer og elementer i strategien samt sammenhængene mellem disse. Strategiens hovedelementer blev alle underbygget af både klassiske og nyere, kvantitative og kvalitative strategiske metoder og modeller: Omverdensanalyse Et skræddersyet forløb på London Business School i projektets indledende fase bidrog til at skabe et bredt, internationalt og opdateret billede af trends, strukturelle pres og dynamikker i finanssektoren samt mulige udviklingsscenarier på makroniveau. Markedsfremskrivning Klassiske kvantitative og kvalitative metoder blev benyttet til at udvikle scenarier over finanssektorens vækst og sammensætning frem mod 2013. Positionering Økonomisk vækst- og rentabilitetsanalyse af de forskellige produktgrupper og kundesegmenter i det danske finansielle marked dannede udgangspunkt for diskussioner om Nykredits fremtidige position i den finansielle sektor. Diskussionerne blev teoretisk indrammet af Porters og Wiersemas positioneringskategorier, og udfordret og perspektiveret gennem Blue Ocean Strategy metoder, blandt andet i dialog med bestyrelsen. Konceptuel ramme ”Det strategiske hus” Koncernstrategiske principper, valg og ambitioner Nykredit idegrundlag Bærende forretningsprincipper Kunden vælger Gennemsigtighed Balanceret rentabel forretning Tænk nyt Ressource mobilitet Koncernstrategisk ambition og målsætning 2013 Koncernstrategiske valg Produkter/services Koncernstrategiske valg Marked Koncernstrategiske valg Leverancesystem Koncernstrategiske valg Positionering Tværgående koncernstrategiske valg Strategiske rammer og mål for enhederne Rammer for Support Rammer for Operations Rammer for Produkter Rammer for Kunder Strategiske rammer og målepunkter Koncernenheder Support Operations Koncernstruktur- og rolle Overvejelser omkring koncernstyringsmodeller (Goold & Campell) blev brugt som afsæt og indramning af diskussioner omkring Nykredits fremtidige koncernstruktur og koncernledelsens rolle (f.eks. porteføljemanager, synergiskaber, fælles servicefunktioner etc.). Organisation Forskellige organisationsmodeller og værdikædebetragtninger (Porter) blev brugt til at skærpe diskussionerne om Nykredits fremtidige organisationsstruktur. Målsætningen var at sikre en struktur, der optimalt understøtter og fremmer en mere effektiv og strømlinet leverance af kundeværdi og realisering af interne synergipotentialer. Fælles retning Strategy Mapping metoden (Kaplan & Norton) og workshops blev brugt til at visualisere og forankre sammenhængen mellem initiativer, vertikalt (kaskadering) og horisontalt (koordination og fælles retning). Endvidere blev der udviklet en ny målstyringsmodel og -proces. Denne institutionaliserer koncerndirektionens Produkter Kunder indbyrdes afhængighed og fælles ansvar for koncernens samlede værdikædeaktiviteter. Dernæst sikrer modellen, at koncernmålsætningerne på alle områder (eksempelvis omsætning, omkostninger, rentabilitet, kunde- og medarbejdertilfredshed) er blevet nedbrudt i logiske og sammenhængende delelementer og forankret hele vejen ud gennem organisationen. Fem kriterier blev lagt til grund for den løbende evaluering af strategien i takt med, at den tog form; de overordnede valg og den resulterende strategi skulle være karakteriseret af: Mening & retning Dette blev vurderet som afgørende for at engagere hele organisationen, og for at sikre, at både den nye strategiske platform og de ambitiøse målsætninger ikke alene var klare og forståelige, men også meningsfyldte og retningsgivende. Den klare overordnede retning og mening skal ligeledes gøre det relativt let for mellemledere og medarbejdere at træffe beslutninger, der ligger i klar og entydig forlængelse af strategien, selvom de ikke eksplicit er adresseret i denne. 71 Differentiering Koncernen, dens image og produkter skal skabe en klar og målbar merværdi for kunderne. Det er afgørende for at vinde markedsandele og for at tiltrække og fastholde nogle af de dygtigste og mest ambitiøse ledere og medarbejdere. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Ambition Det blev ligeledes betragtet som afgørende, at strategien udstak en række ambitiøse mål. Dels for at underbygge en ny og mere markant positionering, dels for at skabe energi, skærpe fokus og nødvendiggøre ejerskab, både i og efter strategiimplementeringsprocessen. Som led i strategien er governance-strukturen tilpasset (nye dagsordener i ledelsesfora og nyt koncernledelsesforum) og indeholder nu et kontinuert ledelsesmæssig fokus på strategien og dens fremdrift. Det er også forventningen, at koncernstrategien én gang om året tages op til samlet revision med henblik på eventuelt at tilpasse forretningsmæssigt og/eller organisatorisk. I den forbindelse vil Flensby & Partners med deres centrale rolle i projektet – og med deres indgående kendskab til Nykredits forretning og organisation – med stor sandsynlighed blive inddraget som eksterne rådgivere igen. Balance Fra processens start stod det klart, at slutproduktet dels skulle være ambitiøst, men ligeledes skulle den repræsentere et evolutionært skridt, ikke et revolutionært spring. Det var første gang, at Nykredit formulerede en samlet koncernstrategi, og finanskrisen gjorde forsigtighed og balance til en dyd. Balance mellem forretningsområderne, balance mellem kort- og langsigtede initiativer og investeringer, balance mellem fortid, nutid og fremtid. Fleksibilitet Endelig var det vigtigt, at de strategiske rammebetingelser og -fokusområder ikke blev til en spændetrøje for de respektive forretningsenheder og disses ledere. Der skulle være plads til – som en del af implementeringen – at de næste organisationslag kunne udvikle og formulere mere detaljerede delmål, planer m.m. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Samarbejdet var intenst, hyppigt og hele tiden forankret omkring Nykredits koncerndirektion. I løbet af projektet blev der afholdt adskillige workshops med direktionen, og i projektets mere afgørende og ”kritiske” faser tillige en lang række bilaterale møder med de enkelte direktionsmedlemmer. I hele strategiforløbet arbejdede konsulenterne meget tæt sammen med udvalgte nøglemedarbejdere i Nykredit, hvor proces, analyser, beslutningsoplæg mv. blev grundigt bearbejdet og evalueret. Projektet blev løbende drøftet med Nykredits bestyrelse, ligesom der med konsulentbistand blev gennemført flere workshops med bestyrelsen. Samarbejdet med konsulenterne var organisatorisk meget bredt i eksekveringsfasen. Mange niveau 2 og 3 ledere var aktivt involveret i eksekveringen på de underliggende områder, herunder fastlæggelse af fokusområder og detailorganisering. Denne involvering har givet en bred forankring internt i Nykredit af strategiens konkrete indhold og de bagvedliggende rationaler. 72 Med koncernstrategi 2013 har Nykredit fået en konceptuel ramme (Det strategiske hus) med koncernstrategiens elementer, som passer til Nykredit – og som er godt forankret internt i virksomheden. Konsulent Kunde Valcon A/S Brødrene Hartmann A/S Hartmann indfører global lønsomhedsstyring som konkurrenceparameter - og vender underskud til overskud Brødrene Hartmann (BH) var i en periode frem til 2006 en virksomhed i dyb krise. Toplinjen var stigende, men EBIT i BHs europæiske hovedforretning var faldende, og virksomhedens regnskabspræsentationer var præget af gentagne nedjusteringer, skuffende resultater og et nødlidende omdømme. De konkrete årsager til de dårlige finansielle præstationer var uklare. I efteråret 2006 valgte bestyrelsen at indsætte en ny ledelse i BH, der iværksatte gennemgribende ændringer for at få selskabet på ret køl igen efter mange års fejlslagen ekspansionsstrategi. En ny koncernstrategi blev formuleret, og ledelsen besluttede, at BHs økonomiske styring skulle være et direkte spejl af strategien. Styringen skulle være transparent for at understøtte strategiske tiltag som frasalg, kunde- og markedsbeslutninger, ændringer i prispolitik, produktoptimeringsprogrammer, sammenlægninger eller udflytning af produktion. I dag er den økonomiske styring et direkte spejl af BHs strategi og forretningsmodel. BH har taget konsekvensen og solgt fra, gennemført radikale ændringer på kunder, markeder, produkter og priser samt udflyttet dele af produktionen. Styringen understøtter strategi og dag-til-dag dispositioner i værdikæden. Der er i dag en direkte kobling mellem den reelle adfærd i produktion, logistik og salg og det, disse enheder bliver målt på. Salg bliver udover omsætning også målt på de logistikomkostninger, de disponerer, når salg foretager ændringer i samhandelsbetingelserne for kunder og marked. De økonomiske konsekvenser ved en ændret adfærd aflæses direkte i BHs nye bundlinjeregnskab, inklusiv de omkostninger der påvirkes i andre dele af BHs værdikæde. Opgavens særpræg er, at det er lykkedes for BH i samarbejde med Valcon at vende styringen fra at være toplinjefokuseret til at være bundlinjefokuseret. Udviklingen har været forudsætningen for, at ledelsen i BH formåede at vende en lang tabsgivende regnskabsperiode til fremover at være lønsom. Midlet har været en turnaround-strategi med en lang række konkrete, strategiske handlinger. Det har været afgørende for resultatskabelsen, at styringen udviklede sig i takt med den ændrede strategi med henblik på at synliggøre de reelle konsekvenser for den samlede bundlinje. Konkret skete det ved, at direktionen bad Valcon om hjælp til at implementere lønsomhedsstyring i koncernen og dermed gøre styringen til omdrejningspunktet for en flerårig turnaround-plan. Med lønsomhedsstyring kan BH i dag helt konkret vise resultatopgørelsen på samtlige relevante dimensioner i forretningen (kunder, markeder, produkter, o. lign.). Der er implementeret retningslinjer for opgørelse, registrering og rapportering af alle indtægtskilder og omkostningsarter. Rabatter beregnes og registreres efter samme konteringsvejledning, så de understøtter konsolideret dækningsbidragsrapportering for kundesegmenter og produkter. Standard cost principper er transparente og harmoniseret på tværs af fabrikkerne for at sikre bæredygtig omkostningsstyring af fabrikseffektiviteten. Afregningsprincipperne mellem salg, produktion og logistik afstemmes således, at det er koncernens samlede bundlinje, der er i fokus frem for optimering af salgets eller produktionens funktionelle regnskab. De økonomiske konsekvenser af strategiske handlinger overvåges løbende, og effekterne kalkuleres ind i funktionsregnskaberne. Lønsomhedsstyringen er i dag en fuldt integreret del af dagligdagen i BH: • Integreret i styringsprocesserne såsom strategi, plan og budget • Aflejret i den løbende økonomiske rapportering • Nye roller, kompetencer og opgaver i driftsorganisationen, som understøtter den nye styring • Økonomiske incitamentsstrukturer er tilpasset styringen • Stamdata og it harmoniseres til paradigmeskiftet 73 EBIT MARGIN 2005 - 2010 – EBIT margin ( before special items) Pct. 10 9 8 7 6 10% 5 4 6% 3 2 5-6% 4% 4% 1 1% 0 2005* 2006 2007 2008 Expected 2009** Target 2010* * No special items ** Negative effects of exchange rate movements expected to be around 3% points I dag er det muligt for BH på forbløffende kort tid at frembringe et validt beslutningsgrundlag. Udførelsen af både analyse og efterfølgende implementering af forandringer er sket med en praktisk, jordnær, empatisk og respektfuld tilgang, der har betydet, at organisationen og kulturen på kort tid har accepteret og tilegnet sig forandringerne. Det er sket samtidig med, at ledere og medarbejdere også skulle varetage den daglige drift – det har været som ”at skifte sko på en hest i fuld galop”. Struktur og principper for den nye lønsomhedsstyring har været nemme for organisationen at overtage, og de nye styringsprincipper er forankret i praksis fra top til bund i hele virksomhedens værdikæde. Der er tale om en gennemgribende og nødvendig omlægning af hele styringen, som næppe er set implementeret tidligere i dansk erhvervsliv. Effekten af konsulentopgaven BH har vendt en udvikling, hvor virksomheden år efter år leverede en stigende toplinje og en faldende bundlinje til i dag at levere en positiv og stigende bundlinje. Bundlinjeresultatet (”EBIT before special items”) i 2008 var på 6 %, og forventningerne er på 5-6 % i 2009 (påvirket negativt med cirka 3 % af valutakurser) samt 10 % i 2010. Lønsomhedsstyring er ikke det eneste tiltag, der bidrager til den gode udvikling. BH har lanceret andre tiltag, der bidrager til udviklingen. Men lønsomhedsstyringen spiller en central rolle, og koblingen mellem strategi og styring har været essentiel for den økonomiske udvikling. 74 Kilde: Brd. Hartmann Lønsomhedsstyringen er blevet bragt ned i jordhøjde og båret ud i alle de dele af den internationale værdikæde, hvor de daglige – og ofte meget omkostningstunge – beslutninger bliver truffet. De mange beslutningstagere (key accounts, product managers, landechefer m.v.) har altså fået et konkret og praktisk værktøj, der guider dem til at gennemskue, hvad den lønsomme beslutning i hvert enkelt tilfælde er. BH er ikke færdige med at implementere den totale lønsomhedsstyring – det er en lang teknisk og kulturel proces, men principperne er indført, og arbejdet er godt på vej. Det vigtigste resultat er formentlig, at lønsomhedsstyringen er blevet en konkurrencefaktor i sig selv. Det er komponenten, der sikrer succesfuld eksekvering af strategi og forretningsmodel i BH, og som nu er ved at sikre BHs fremtidige konkurrencekraft. Opgaveløsningens faglighed Opgaveløsningens faglighed har primært tre aspekter: 1. Faglig viden og praktisk erfaring med at gennemføre en lønsomhedsanalyse hurtigt, og som skal understøtte ”her og nu” eksekvering i en ”blødende” virksomhed. Det kræver stort overblik og omfattende praktisk erfaring at vide, hvor og hvordan analysen skal fokusere, så den på kortest mulig tid giver mest mulig viden og skaber tilstrækkelig troværdighed internt i organisationen. 2. Faglig indsigt og overblik til at koble lønsomhedsanalyse til virksomhedens styring. Analysen tilvejebringer en indsigt og et beslutningsgrundlag, som skal konverteres til praktiske tiltag i form af funktionelle styresystemer. Det omfatter nye styringsprincipper, styringsparametre, incitamentsstrukturer, processer, organisation og it. 3. Den rette tilgang til organisationen for at sikre ejerskab, forankring, træning og optimal videnoverførsel. Det er i opgaveløsningen lykkedes at implementere ”sammen med” organisationen og ikke ”på trods af” organisationen. Det forudsætter empati, respekt samt en jordnær, pragmatisk og vedholdende tilgang. Det forudsætter også, at konsulenten er i stand til at operationalisere de overordnede analyseresultater og principper til konkrete hands-on styresystemer samt værktøjer, der kan forstås og bruges i den daglige drift. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde BH valgte Valcon som konsulent på opgaven af to grunde. For det første fordi Valcon har dokumenteret erfaring med praktisk indførelse af lønsomhedsstyring, og dernæst fordi Valcon lagde op til en meget direkte og resultatorienteret samarbejdsform. Begge forventninger har vist sig at holde stik i virkeligheden. Evnen til at glide ind i BHs kultur og organisation og hurtigt blive opfattet som en-af-vore-egne har været afgørende for både hastighed og succesgrad i forandringsprocessen. Samarbejdsformen har været præget af et meget tæt samarbejde, hvor Valcon kun har løftet de opgaver, BH ikke selv havde kompetencerne til at løfte. Der har været fuld fokus på at forankre viden om lønsomhedsanalysen og de nye styringsprincipper i alle dele og niveauer af organisationen. Rollefordelingen har været sådan, at Valcon har beskrevet og trænet i lønsomhedsstyring, mens BH selv – med støtte efter behov fra Valcon – har taget ansvar for at drive og forankre forandringerne. Videnoverførsel mellem konsulent og kunde Som nævnt har videnoverførsel fra starten været central for samarbejdsformen. Hele projektet er blevet beskrevet i tilgængelig form i dokumenter, der er placeret i et veldefineret drev i virksomhedens forretningssystem, så det kan tilgås af alle parter. Der har fra starten været udnævnt en tovholder fra BH, som har haft ansvaret for at placere og organisere dokumentationen. Dette er væsentligt, fordi det er med til at illustrere særpræget ved denne opgave, nemlig at lønsomhedsstyringen er integreret og forankret helt ud i alle hjørner af koncernens daglige praksis. Alle ledere og relevante nøglemedarbejdere har gennemgået et formaliseret træningsforløb med introduktion til lønsomhedsstyring, principper og værktøjer, der også bidrager til, at Brødrene Hartmann i dag – som en af meget få virksomheder – ”lever lønsomhedsstyring hver dag”. 75 Konsulent Kunde SJP A/S Enemærke & Petersen A/S Den gode Byggeoplevelse Om Enemærke & Petersen Opgavens særpræg og unikke karakter Enemærke & Petersen a/s blev etableret i 1975 med det formål at tilbyde villaejere og boligforeninger udskiftning af deres gamle tage med nye. Enemærke & Petersen a/s blev i 2000 – efter at have været ejerledet i 25 år – overtaget af Danmarks største entreprenørselskab MT Højgaard A/S og er i dag et 100% ejet datterselskab med egen profil, strategi og forretningsmodel. Følgende elementer adskiller i særlig grad denne konsulentopgave fra andre: • I 2004/5 befandt byggebranchen sig i en situation, hvor den væsentligste del af branchen fokuserede på pris alene, og kun få aktører også på kundernes behov og forventninger • E&P besluttede primo 2005 – i forbindelse med implementering af strategiplan SP 2007 – at skille sig ud fra konkurrenterne, blandt andet ved at være først og bedst til at indfri kundernes og brugernes behov og forventninger. Endvidere blev det besluttet, at dette ”Kundefokus” skulle indarbejdes i alle led i virksomheden • I 2005 fik E&P en fornem anerkendelse af, at vi allerede er nået langt med arbejdet i forhold til vores vision. E&P blev tildelt Boligfonden Kubens ProcesPris for ”effektiv styring, udviklingskultur og godt håndværk” Enemærke & Petersen a/s beskæftiger sig i dag bredt med nybyggeri, renovering, restaurering og bygningsvedligeholdelse for boligselskaber og offentlige og private bygherrer. Renoveringssegmentet inden for boligselskabsbyggeri og offentligt byggeri er den væsentligste aktivitet. Enemærke & Petersen a/s beskæftiger i dag 530 medarbejdere, fordelt med 380 håndværkere inden for områderne tømrer, murere, tagdækkere, blikkenslagere, malere, stilladsarbejdere og ufaglært arbejdskraft samt 150 funktionærer inden for tilsvarende områder. Om Enemærke & Petersen Vision Passionen ”Enemærke & Petersen a/s’ vision er at være en byggevirksomhed, som markant udvider sit forretningsområde under stringent fastholdelse af sit idégrundlag og sine kernekompetencer” ”Vor indre drivkraft er glæden ved at samles om at skabe gode oplevelser for kunder, medarbejdere og ejere” Mission ”Enemærke & Petersen a/s viser, at intensivt udviklet egenproduktion kan levere respektable resultater” 76 Ambitionen ”Dobbelt op i forhold til 2010-omsætningen i løbet af 3–5 år, dog ikke hurtigere end hvad fastholdelse af overskudsgrad på mindst 5% tillader” Udvikling i dækningsgrad ... set i forhold til branchen generelt DG i % 20 15 10 5 0 2003 2004 2005 Enemærke & Petersen A/S 2006 2007 2008 Entreprenører Kilde: Dansk Byggeri • E&P er lykkedes med at involvere alle medarbejdere i udviklingsprocessen, lige fra funktionærstaben til alle håndværkerne, idet alle medarbejdere har været dybt involveret i hele udviklingsforløbet herunder forskellige kundefokusevents og omfattende uddannelsesforløb • E&P er lykkedes med at involvere alle eksterne stakeholders i form af kunder, rådgivere, beboere og brugere • E&P er lykkedes med at involvere særlige beboergrupper – unge med indvandrerbaggrund uden arbejde og uddannelse – og dermed opfyldt et uerkendt behov, som rækker ud over det egentlige produkt • Det er lykkedes E&P som den første entreprenørvirksomhed at opbygge og implementere et integreret kunde-, beboer-, medarbejder- og ledermålesystem, der løbende indsamler viden om tilfredsheden med byggeriet. Analysesystemet er unikt i sin art og evaluerer alle stakeholders ”rundt om kunden”. Systemet giver E&P en løbende evaluering af byggeprojekter og mulighed for at foretage justeringer • Det er lykkedes for E&P at sætte innovationsprocessen i system, således at alle stakeholders involveres i og driver udviklingsprocessen • E&P har udnyttet krisen i byggebranchen til at skabe den udvikling, der skal sikre, at virksomheden står endnu stærkere, når krisen klinger af. Herunder sikret, at beskæftigelsen blandt håndværkerne holdes stabilt, og at der anvendes endnu flere ressourcer på at opbygge stærke byggeteams • Det er lykkedes E&P og SJP i fællesskab at overføre viden til organisationen der gør, at E&P selv kører processen videre herunder selv gennemfører løbende kunde- og beboermålinger. Effekten af konsulentopgaven • E&P har igennem hele projektforløbet og stigende gennem årene præsteret økonomiske nøgletal, der outperformer resten af byggebranchen. Det gælder bl.a. dækningsgraden, overskudsgraden og afkastningsgraden. Resultatet ved udgangen af 2008 var virksomhedens hidtil bedste • Fra projektets start i 2005 lykkedes det E&P, gennem en intensiv involvering og kommunikation til alle medarbejdere, at skabe meget stor loyalitet og engagement omkring virksomheden og strategien • I 2008 implementerede E&P et integreret analysesystem, hvor der blev målt på funktionærer, håndværkere, kunder og beboere. Den første analyse i 2008 viste, at den interne loyalitet og engagement var meget højt og væsentligt højere end hos lignende benchmark 77 Integreret analyse - Udvikling i beboer,- kunde,- håndværker- og funktionærloyalitet Byggeri Udfordringen 2008: Udfordringen 2008: Fasthold og kapitaliser høj intern loyalitet og engagement Skabe øget loyalitet hos beboere og kunder 90 85 84 81 59 74 49 53 2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009 Funktionærer • • Håndværkere Kunder Beboere Det viste sig imidlertid, at loyaliteten og tilfredsheden hos kunder og beboere var væsentlig lavere Opgaveløsningens faglighed Der blev gennemført en integreret analyse og rapportering, som pegede på konkrete områder inden for de fire analyser, hvor det ville have en forretningsmæssig effekt at skrue enten op eller ned for tilfredsheden med konkrete indsatsområder. Målsætning for 2009 var derfor at hæve kunde- og beboerloyalitet og tilfredshed gennem at kapitalisere på den meget høje interne loyalitet og engagement 1. Strategiproces SP 2007 Lederworkshops Medarbejderworkshops Analyser/fokusgrupper Handlingsplanarbejde • Det lykkedes E&P at skabe øget loyalitet hos kunder og beboere og fastholde det meget høje interne niveau • E&P har i projektperioden modtaget Integrationsprisen 2008. ”Med projektet som en væsentlig årsag og på trods af krisen i byggebranchen har E&P igennem de sidste år været i stand til at skabe positive økonomiske resultater. På væsentlige nøgletal performer vi bedre end de nærmeste konkurrenter. Konsulentprojektet har skabt varige forandringer og en bedre konkurrenceevne, og det vil blive et projekt med en interessant ROI.” Adm. direktør Svend Hartmann, Enemærke & Petersen a/s Følgende værktøjer og kompetencer er anvendt: 2. Projekt kundefokus Lederworkshops Rollespil Kundeevents Videoproduktion 3. Strategiproces SP 2010 Lederworkshops Handlingsplaner Integrationsprisen 4. Beboer-, kunde-, håndværker- og funktionæranalyser Forespring™Business Simulation Integreret analyse Workshops Kundefokusgrupper Train the trainer Confirmit analysesoftware skræddersyet til E&P Pixibøger 5. Analyser 2009 Løbende kunde- og beboeranalyser Medarbejder- og funktionæranalyser Train the trainer Handlingsplaner 78 Processkitse 2005 2006 2007 2008 2010 SP 2010 Kundefokus skal være en integreret del af E&P’s kultur SP 2007 Kundefokus som konkurrenceparameter Procesværdi 2009 Procesprisen 2005 Udvikling af kundeorienteret kultur Kundefokus events Integrationsprisen 2008 Opunktsmåling K, B, M, L MMåling MMåling Ny unik kernekompetence Løbende kunde- og beboeranalyse Læringsprocess 2005 Lederworkshops Handlingsplaner 2006 Lederworkshops Analyse Handlingsplaner 2007 Medarbejderworkshops Rollespil Videoproduktion 6. Uddannelse Uddannelse af medarbejdere i kundefokus Medarbejderworkshops Kundeworkshops Nyhedsbreve Kundevideo 7. Læringsloops Erfaringsudveksling mellem afdelinger og team 8. Customer Experience Management (CEM) Plan for 2010 Samarbejdsform mellem konsulent og kunde Projektet er gennemført med et team fra E&P bestående af: • En styregruppe bestående af topledelsen • Skiftende projektgrupper bestående af repræsentanter for funktionærer og håndværkere Han har guidet både E&P og resten af konsulentteamet sikkert gennem alle proceselementerne Der har været involveret i alt seks konsulenter med forskellige kompetencer i gennemførelsen af opgaven (proceskonsulent, HR-konsulent med erfaring fra ledelsesudvikling, analysekonsulent med erfaring fra kundemålinger, analysekonsulent med erfaring fra Det er lykkedes at overføre en så stor mængde viden fra SJP til E&P, at virksomheden nu selv kan videreføre store dele af den implementerede viden og de anvendte værktøjer. Projektets gennemførelse Projektet er blevet gennemført efter den fastlagte tids- og budgetplan • Samarbejdet mellem E&P og SJP har været forbilledligt, og der har været en meget stor synergi mellem SJP’s generelle projektlederkompetencer, specialistkompetencerne og E&P’s dedikerede topledergruppe og de entusiastiske projektgrupper og ledere og håndværkere i almindelighed Projektet er gennemført med et team af specialistkonsulenter fra SJP: • Adm. direktør Stig Jørgensen har været gennemgående projektleder i alle årene • 2009 Medarbejderworkshops Kundeworkshops Nyhedsbreve Kundeanalyse medarbejder- og ledermålinger og integreret analysekompetencer) • • 2008 Uddannelse af alle medarbejdere i kundefokus Pixibøger Den løbende kommunikation med alle medarbejdere i en organisation som E&P er en udfordring, som hele byggebranchen lever med. De fleste medarbejdere arbejder rundt omkring på byggepladser, og virksomhedens forskellige enheder er lokaliseret forskellige steder. De fleste medarbejdere har ikke kontinuerlig adgang til e-mail. Derfor har det igennem hele projektet været vigtigt at holde medarbejderne løbende informeret og involveret, hvilket er sket gennem: – Roadshows og møder i skurvogne og på byggepladser – Publicering af Pixibøger ”Den gode Kundeoplevelse” og ”Den lækreste entreprenør på Sjælland” – Nyhedsbreve 79 ”Årsagen til at E&P er lykkedes i en sådan grad, at de økonomisk outperformer resten af branchen, er topledelsens, her specielt Svend Hartmanns, daglige engagement og direkte involvering i projektet. Svend har været den overordnede arkitekt, som har forstået at involvere eksterne kræfter i det omfang, de interne kompetencer ikke var til stede. Svend har formået at etablere en projektentusiasme i alle dele af organisationen og er selv gået foran og har vist vej, også når det drejdede sig om at holde road-shows i skurvogne på arbejdspladserne” Adm. direktør Stig Jørgensen, SJP A/S Videnoverførsel mellem konsulent og kunde • Det var vigtigt for os i valg af konsulentvirksomhed, at det blev en virksomhed der kunne dokumentere, at de vidensmæssigt var i front. Vi ønskede at implementere den sidste nye forskningsmæssige viden på de områder, vi skulle berøre • SJP blev valgt bl.a. på baggrund af deres tætte samarbejde med CBS og deres mangeårige arbejde med at være på forkant • Vi ønskede at være på forkant inden for bl.a. måling af kunde- beboer-, medarbejder- og ledelse. Specielt sammenkædningen af disse analyser herunder simulering af de mest effektfulde resultatskabende indsatser samt link til økonomisk performance spillede en væsentlig rolle • Som eksempler på metoder til videnoverførsel kan nævnes: – Coaching på lederniveau – Lederworkshops – T rain the trainer uddannelse – A nalyse- og e-learningsystemet Confirmit – A nalysesystemet Forespring™Business Simulator • E&P ønsker at fortsætte rejsen hen imod en endnu større differentiering i markedet med en deraf følgende vækst der gør, at virksomheden om 3-5 år har en omsætning, der er dobbelt så stor som i dag • Det kræver en fortsat fokus på beboerne, kunden, håndværkerne og funktionærerne og en fortsat kundeorientering af hele organisationen • Projektet hos E&P har inspireret SJP til at igangsætte et forskningsprojekt i samarbejde med CBS, Institut for Afsætningsøkonomi. Projektet har til formål at undersøge, hvordan danske virksomheder kan vinde markedsandele gennem differentiering og kundefokus. Forskningsprojektet har i november måned 2009 gennemført en analyse af ca. 500 danske virksomheders implementering af Customer Experience Management og effekten på bundlinjen 80 Forskningsprojektet viser fire interessante resultater: • Der er en økonomisk sammenhæng mellem de mest ”Customer Experience Management”-fokuserede virksomheder og deres finansielle resultater. Undersøgelsen viste endvidere, at over halvdelen af virksomhedernes differentiering kan forklares af: –T opledelsens kundefokus – Eksekvering af kundefokus i alle kundens Touch Points – Konkretisering af kundens emotionelle og rationelle oplevelser Resultaterne fra forskningsprojektet vil blive publiceret i foråret 2010 og indgå i næste fase af projektet hos E&P. WILD Prize Vinder af årets ”Wild Prize”: Understøttelse af implementering af ”Nyt distributionskoncept” i Post Danmarks distribution Immenso Consult A/S Post Danmark Om særprisen: Dommerkomiteens kommentarer: Wild Prize uddeles til et nytænkende og innovativt konsulentprojekt, der ikke er en kategorivinder. Immenso har sikret implementeringen af Post Danmarks leansystemer på flere Københavnske distributionscentre. På baggrund af et ekstremt svært udgangspunkt og en synlig forandringsmodstand blandt de berørte medarbejdere, er det lykkedes konsulenterne at forankre koncepterne og skabe varige forandringer for kunden. Konsulenterne har på iøjnefaldende vis fraveget egne koncepter og på kundens præmisser gennemført lederudvikling og rådgivning om lean-systemet. Post Danmark har gennem den styrkede lederkompetence opnået markante resultater og sikret implementeringen helt ud i krogene af distributionscentrene. Konsulenterne har gennem en unik indlevelsesevne styrket lederkompetencen i organisationen og med en utraditionel tilgang til lean-implementering formået at skabe resultater hos kunden i et miljø, hvor alle odds har været mod, at det skulle lykkes. Konsulenterne har desuden i en helt særlig grad evnet at målrette formidlingen samt overdrage brugbare værktøjer og viden til kunden. Gennem projektet har konsulenterne demonstreret alternative og nytænkende måder at gribe klassiske konsulentopgaver an på. 81 Oversigt over konsulentvirksomheder 1 Direction 4IMPROVE - Focused management consultancy 1Direction brænder for at skabe varige resultater i tæt samarbejde med vores kunder. Vi ”skræddersyr” helhedsorienterede løsninger og kobler alle de kompleksiteter, som er i enhver virksomheds forandringsprocesser. Vi sikrer sammenhæng mellem de ønskede resultater og de nødvendige indsatser. 1Direction arbejder for ambitiøse topledelser og udfordrer såvel de strategiske, organisatoriske og ledelsesmæssige prioriteter - med henblik på at skabe bæredygtige implementeringsprocesser og resultater. Der er ofte behov for både brede og dybe kompetencer, og derfor sammensætter vi ”holdet”, så det både matcher virksomhedens behov, og også virksomhedskulturen. Konsulenternes kompetencer kommer bl.a. fra egen ledelseserfaring på højt niveau samt min. 10 års ansættelse i de store konsulenthuse. Konsulenterne i 1Direction har tidligere vundet DMR’s konsulentpris 2 gange i kategorien ”Organisations- og lederudvikling”. Vi har fokus på følgende elementer: • Forretningsstrategien • Ledelsesprioriteterne – The Vital Few • Topledelsens rolle og egen adfærd • Topledelsens indbyrdes ”alignment” • Organisationens implementeringskraft • Commitment hos mellemledere og medarbejdere 1Directions ydelser – bl.a.: • Strategiafklaring og strategiimplementering • Værdi- og kulturprocesser • Topledelsesprocesser • Intern kommunikation • ”Iklædning” af topledere og mellemledere • Executive coaching Vi udfordrer konstruktivt på ambitioner og ”vanetænkning”. Samtidig motiverer vi topledelsen til at være vedholdende – undervejs i hele implementeringsprocessen, og – når det er nødvendigt – så udfordrer vi også den enkelte leder. Vi støtter lederne, men gør ikke deres arbejde. 1Direction hjælper ambitiøse topledelser med at designe og eksekvere alle væsentlige forandringsprocesser 1Direction Havnegade 39 1508 København K T: 70 20 30 95 E: [email protected] W: www.1direction.dk 82 4IMPROVE, en mellemstor jysk konsulentvirksomhed stiftet i 2002, der arbejder inden for både den industrielle og offentlige sektor. Over for den industrielle sektor tilbyder 4IMPROVE ydelser inden for supply chain management, produktionsstrategi, produktionsoptimering samt innovation, forretningsog ledelsesudvikling. 4IMPROVE har også betydelig erfaring inden for global sourcing og outsourcing, og fra vort hovedkontor i Aarhus og et fremskudt kontor i Asien bistår vi skandinaviske virksomheder med løsning af globale forsyningsopgaver. Over for den offentlige sektor tilbyder 4IMPROVE bl.a. Strategi- & organisationsudvikling, innovation, udvikling af ledelseskraften, Lean Thinking i servicevirksomheden samt forretningsudvikling. 4IMPROVE skaber varige forbedringer og markante konkurrencemæssige fordele i skandinaviske virksomheder og driver forandringsprocesser hele vejen fra innovativ idéudvikling til resultaterne er i hus. 4IMPROVE tilbyder erfaren rådgivning baseret på en optimal kombination af velafprøvede metodikker og konsulenternes mangeårige personlige erfaringer fra ansvarsfulde stillinger inden for produktions-, indkøbs-, salgs- og logistikledelse samt internationale forandringsprojekter. 4IMPROVEs konsulenter er kendetegnet ved at være seriøse på den inspirerende måde. 4IMPROVEs referenceliste omfatter hovedparten af dansk erhvervslivs ”kronjuveler”, ligesom listen omfatter en stigende andel udenlandske og internationale virksomheder. 4IMPROVE A/S Hedeager 3 8200 Aarhus N T: 70 20 44 34 E: [email protected] W:4IMPROVE.dk 5i Advizion ApS Hos 5i er vores mission at hjælpe private virksomheder og offentlige organisationer med at styrke deres konkurrenceevne gennem en strategisk, systematisk og kontinuerlig tilgang til innovation. Vi har skabt en stærk markedsposition gennem kernekompetencer inden for strategi og moderne innovationsledelse og er i dag landets førende konsulentvirksomhed, når det handler om at koble strategi, innovation, eksekvering og værdiskabelse. Advizion er en uafhængig rådgivningsvirksomhed, der hjælper beslutningstagere i danske og internationale virksomheder med at træffe effektive beslutninger inden for virksomhedsstyring, forretningsudvikling og procesoptimering. Advizion udgør en betydelig rolle for kundernes daglige drift, hvor de professionelt rådgiver og implementerer unikke koncepter for kvalitetssikring og effektivitet og får systemer og forretningsgange til at fungere i praksis. Et vigtigt og grundliggende princip i vores måde at samarbejde med vores kunder på er vores afsæt i Value Based Innovation™. Dette er en unik tilgang, som kobler strategi og innovation med økonomisk værdiskabelse samt ikke mindst sikrer, at energi og ressourcer fokuseres mod de mest attraktive innovationsmuligheder. Advizion har bred erfaring fra design til implementering af finans-, HR- og lønprocesser samt ekspertise inden for outsourcing af HR- og lønfunktioner og løser opgaver inden for fagområderne: • Effektive beslutningsprocesser • Motivation i organisationen • Procesoptimering ”Ikke to organisationer er ens, men én helt central udfordring er. Nemlig det at blive endnu bedre til at arbejde strategisk, systematisk og kontinuerligt med innovation. I de fleste organisationer kan man ligefrem sætte lighedstegn mellem innovationsevne og overlevelsesevne”. Hentik Karlsen, managing partner Hos 5i har alle konsulenter minimum 10 års erfaring inden for deres specialistområde samt relevant uddannelsesmæssig baggrund. Derudover har alle medarbejdere mulighed for at bruge op til 20 % af deres arbejdstid på at eksperimentere med ideer og initiativer, som de mener kan udvikle 5i i en positiv retning. Det giver os det mentale overskud til hele tiden at være på forkant med og omsætte de seneste trends inden for strategi og moderne innovationsledelse til pragmatiske løsninger for vores kunder. 5i har hjulpet omkring 100 organisationer til en stærkere innovationsevne. Vi er med andre ord klædt godt på til også at hjælpe jeres organisation. 5i Tuborg Boulevard 12, 3 2900 Hellerup T: 36 94 44 51 eller 24 61 64 80 E: [email protected]. W: 5i.dk En beslutning er kun god, hvis den skaber motivation og fungerer i praksis. Derfor udgør de tre fagområder i fællesskab grundlaget for en god beslutning. Advizions kerneydelser er udviklet på baggrund af en indgående erfaring med beslutningsunderstøttelse og praktisk implementering af strategier og beslutninger i en lang række danske og internationale virksomheder. Med Advizion som rådgiver er du sikker på, at din strategi vil fungere i praksis. Optimering af en virksomheds lønproces er et eksempel på en opgave, der i høj grad omfatter alle tre fagområder. Lønprocessen er den proces, der generelt skaber flest udfordringer på tværs af HR, løn og økonomi og involverer flest afdelinger på tværs af virksomheden. Fungerer lønprocessen ikke optimalt, øges risikoen for fejl – ofte med stor volumen. Fejl, som det er både tidskrævende og dyrt for virksomheden at rette op på, og som ofte fører til fejlbehæftet eller misvisende rapportering. Advizion har udviklet konceptet Advizion Payroll ModelTM, der sætter nye standarder for procesoptimering og kvalitetssikring af lønprocessen. Advizion Payroll ModelTM er et produkt af mange års erfaring og indsamlet viden og en fortolkning af, hvordan det komplekse i lønprocessen kan simplificeres mest muligt. Outsourcing Virksomheder, der overvejer at outsource lønprocessen, mangler ofte overblik over alternativer og beslutningsparametre i forbindelse med leverandørvalg. Virksomheder, som helt eller delvist har outsourcet lønprocessen, oplever ofte, at effektiviteten og kvaliteten ikke lever op til de forventninger, der lå bag beslutningen om at outsource. Advizion understøtter beslutninger omkring lønoutsourcing og er din garant for at få processen til at fungere i praksis – både ved indgåelse af ny outsourcingkontrakt og optimering af et eksisterende outsourcingsamarbejde. Advizion ApS Ehlersvej 9 2900 Hellerup T: 70 70 27 77 E: [email protected] W: advizion.com 83 ALECTIA A/S Alken & Partners APS ALECTIA A/S er med 850 ansatte og 100 års erfaring en af landets førende rådgivningsvirksomheder. Vi har kunder i hele landet og på alle kontinenter, og løser opgaver inden for byggeri og anlæg, farmaceutisk industri, bryggerier, mejerier, hospitaler, arbejdsmiljø, fødevarer samt vand, natur og miljø. I rollen som betroede rådgivere kombinerer ALECTIA det bedste inden for management consulting og ingeniørrådgivning. Vi er et konsulenthus i vækst med et højt kvalificeret og inspirerende team af professionelle konsulenter, og del af et stærkt internationalt netværk. I ALECTIA ønsker vi at skabe fremskridt for vores kunder ved at tilbyde bæredygtige løsninger, der skaber varig værdi. Vi er specialiseret i en række brancher og sektorer, hvor vi med et indgående kendskab til det enkelte marked udvikler brancherettede, tværfaglige løsninger. ALECTIA er tilmeldt Global Compact, der er FNs retningslinjer for virksomheder, der arbejder for en mere bæredygtig økonomi. Vi har dokumentation for, at EQ intelligence som begreb repræsenterer et paradigmeskift, der vil revolutionere ledelse i organisationer. Konsekvensen er et professionelt lederskab, der gennem anerkendelse og opbakning skaber markant bedre forretningsmæssige resultater. En væsentlig faktor for vores kvalitet er evnen til at lede og styre projekter sikkert igennem fra start til slut. Vi arbejder kontinuerligt på at opkvalificere vores projektstyring gennem en omfattende satsning på projektledelse. Tre år i træk har Dansk Projektledelse uddelt titlen ’Årets Certificerede Projektleder’ til en medarbejder i ALECTIA. Det er en klar tilkendegivelse af niveauet for vores bedste projektledere. Med uddannelse og certificering af projektledere råder ALECTIA i dag over mere end 20 projektledere certificeret efter den internationalt anerkendte IPMA standard. I ALECTIA er koblingen til forsknings- og uddannelsesmiljøet højt prioriteret. ALECTIA-Fonden, eneejer af ALECTIA Gruppen, anvender sit årlige udbytte dels til støtte af minimum fire erhvervs-ph.d.-studerende, som er tilknyttet virksomheden, og dels til den årlige ALECTIA forskningspris på 250.000 kr. Fonden er en erhvervsdrivende fond, der arbejder for at styrke dansk ingeniørvirksomheds anseelse lokalt og internationalt. ALECTIA A/S Teknikerbyen 34 2830 Virum T: 88 19 10 00 E: [email protected] W: alectia.com 84 Alken & Partners er repræsentant i Europa for The Adele Lynn Leadership Group USA og herigennem verdensomspændende netværk af konsulenthuse med den fælles interesse at udvikle og implementere EQ intelligence. Alken & Partners eksistens baserer sig på vore kunders succes. Sammen med vore kunder beskriver vi altid den vej, der kan sikre succes, før en proces iværksættes. Undervejs i projektet sikrer vi os, at de aftalte delmål er opnået, og hvor det ikke er lykkedes, foretager vi korrigerende handling, så det sker. Vi tror på, at det enkelte menneske altid vil gøre sit bedste, og at ingen ved mere om det, de gør end dem, der gør det. Vi anerkender, at menneskets behov for at gøre sit bedste er organisationens motor, og at se det lykkes er motorens benzin. Dette konkretiseres i vor anvendelse af hollænderen B.C.J. Lievegoeds koncepter i vores skræddersyede løsninger, som vi anvender i alle organisationstyper. I vort samarbejde med ledere og medarbejdere i Vej og Park Centeret Ballerup er opnået betydelig minimering af spild og mere effektive arbejdsgange baseret på etablering af selvforvaltende teams, et feedbacksystem der fortæller hvert team på ugebasis i hvilket omfang, de har nået de opgaver, de har ansvaret for. Et arbejdsmiljø, hvor det er blevet naturligt selv at analysere afvigelser, samt ved hjælp af udvalgte Lean værktøjer, at nå de aftalte mål. Alken & Partners Kullinggade 29,1. sal 5700 Svendborg T: 62 800 700 E: [email protected] W: alken-partners.dk Connection Management DAMVAD A/S – viden skaber muligheder Connection Management er et konsulenthus, der har til huse på Egebækgaard i Nærum nord for København. Firmaet er stiftet i 2002 og har i dag 3 partnere; Jesper Cort Banke, Kurt Næsted og Jesper Winther. I alt beskæftiger Connection Management ca. 10 medarbejdere, som hver dag arbejder for at sikre værdiskabende sammenhænge mellem kunder, virksomhed, ledelse, medarbejdere og resultater. Gennem tiden er der coachet og/eller uddannet ca. 15.000 mennesker hos Connection Management og i 2008 blev firmaet kåret til Gazellevirksomhed af Dagbladet Børsen. Connection opererer også på europæisk plan, hvorfor der er tilknyttet samarbejdspartnere i Sydeuropa såvel som i Norden. Hos Connection Management bidrager vi til at øge vore kunders produktivitet med minimum 20 % - på det operationelle plan. Vi skaber derfor en tæt sammenhæng mellem det strategiske, taktiske og operationelle niveau i organisationen. Desuden er Connection Management godkendt som uddannelsesinstitution, hvorfor man gennem kurser hos os kan søge og modtage VEU godtgørelse. Ydermere samarbejder vi med Erhvervsakademier i Danmark og udbyder Videregående Voksen Uddannelse (VVU), hvor deltageren kan få en Akademiuddannelse og dermed opnå meritgivende ECTS-point til videre brug i det europæiske uddannelsessystem. DAMVAD er en ung og dynamisk konsulent- og analysevirksomhed. Virksomheden leverer ekspertviden, analyser og rådgivning på fem hovedområder: 1. Uddannelse og kompetenceudvikling 2. Forskning og innovation 3. Offentlig innovation 4. Erhvervsudvikling 5. Effektvurdering DAMVAD tilbyder gennemførelse af kvalitative og kvantitative analyser, strategi- og politikudvikling, projektledelse af udviklingsprojekter samt evaluering af erhvervs- og innovationspolitiske initiativer og virkemidler. Vi indgår i mange sammenhænge som vores kunders eksterne udviklingsafdeling, der både kan bistå med at sikre grundlaget for og udvikling af nye initiativer og indsatser. Vi lægger stor vægt på læring og kompetenceopbygning hos vores kunder. Vores kunder er ministerier, styrelser, regioner, kommuner, organisationer både nationalt og internationalt. DAMVAD har afdelinger i både Århus og København, og vores faglige miljø består primo 2010 af i alt 24 medarbejdere samt tilknyttede akademiske partnere. DAMVAD A/S Badstuestræde 20 1209 København k T: 33 15 75 54 E: [email protected] W: damvad.dk Connection Management Egebækvej 98 2850 Nærum T: 70 25 15 15 E: [email protected] W: connectionmanagement.dk 85 emendo emendo a/s er et hurtigtvoksende konsulentfirma, som blev grundlagt i 2006. Siden da er vi blevet en tæt og betroet partner for topfirmaer. Vi består af seniorkonsulenter med erfaring og ekspertise inden for drift, vi er hårdtarbejdende, og vi står klar til at hjælpe dig og din virksomhed hvor som helst i verden. Firmaet har base i København, men en væsentlig del af vores projekter udføres i udlandet – både i og uden for Europa. Det er vores overbevisning, at din stab er din vigtigste styrke – og dermed vores udgangspunkt. Vi ved, at en holdbar løsning inkluderer hele din organisation og ikke kan findes uden. Vores konsulenterfaring adskiller sig fra de fleste andre firmaers. Vi har en fælles baggrund som interne nøglepersoner i store virksomheders forandrings- og optimeringsprogrammer og omfattende projekter inden for den farmaceutiske industri. Hvad vi gør I alt hvad vi gør, går vi efter at skabe den gode historie – for kunden, virksomheden og medarbejderne. Vi målretter vores kompetencer inden for følgende områder: • Improvement programs • Project consulting • Management consulting • Supply Chain Planning • Training I størstedelen af tilfældene arbejder vi inden for flere af områderne for den samme kunde, hvilket giver os mulighed for at tilbyde kunden fordelen ved synergier. Partnerne emendo a/s er ligeligt ejet af de tre partnere Anders Arnum Jensen, Finn Hunneche og Bo Harvig. Alle tre har en fælles succesfuld baggrund hos Novo Nordisk A/S og NNE A/S. Samtidig har vi årevis af benhård erfaring inden for management, Lean-teori og farmaceutiske projekter bag os. Vores vision “WE EMPOWER PEOPLE AND FOSTER THE GOOD STORY” Flensby & Partners Strategy Consulting Flensby & Partners Strategy Consulting tilbyder topledelser et rendyrket strategi- og vækstskabelsesfokus, understøttet af en unik metode og leveret af seniorkonsulenter med lang erfaring fra ledende internationale industri- og servicevirksomheder. For os er vækst en fundamental optik gennem hvilken, man kan tænke strategi og agere strategisk. Vi har skabt markante og varige resultater hos en række ledende skandinaviske og internationale virksomheder gennem nyskabende perspektiver og banebrydende vækststrategier. Med afsæt i kundens konkrete situation, udfordringer og ambitioner, skræddersys hvert enkelt strategiprojekt. Sammen udvikler vi strategier, der balancerer skærpelsen af det eksisterende forretningsfundament med udviklingen af nye forretningspotentialer, der skaber grundlaget for videreudvikling af forretningsmodellen og konkurrencestyrken på den lange bane. Vi udfordrer industriens spilleregler og stragiske vanetænkning, og identificerer systematisk uafdækkede behov og nye værdiskabelsesperspektiver. På denne baggrund udvikler vi nye vækstoptioner, og indtænker disse i eksisterende eller nye forretningsmodeller. Slutresultatet er konkrete afsæt for at re-vitalisere og re-positionere virksomheden til at generere ny vækst på top- og bundlinie. Vore konsulenter har alle strategi, funktionel eller ledelseserfaring fra et bredt tværsnit af industrier, virksomheder og forretningsmodeller. Det betyder, at vi har bred og dyb erfaring med at applikere disse værktøjer, konkret og håndgribeligt. Vores mission er at skabe the next game med vores kunder. Flensby & Partners A/S Martinsvej 10 1926 Frederiksberg C T: 70 109 309 E: [email protected] W: www.flensby.com Kontakt: Ole Dahl Ingvardsen emendo a/s Pakhus 47 Sundkaj 7 2100 København Ø T: 40 41 95 31 E: [email protected] W: emendo.dk 86 Immenso Consult A/S Lundgaard Konsulenterne Vi er sat i verden for at hjælpe vores kunder med at rykke grænserne for deres præstationer. Derfor hedder vi Immenso, der stammer fra italiensk og betyder ”uendeligt” eller ”uden grænser”. Vores erfaring er nemlig, at alle, lige fra medarbejdere til topledelse, har uudnyttede ressourcer og kompetencer, som vi hjælper med at få bragt i spil. Lundgaard Konsulenterne har været på det danske konsulentmarked i mere end 25 år og arbejder især med konsulentydelser til den offentlige sektor, beslægtede virksomheder og foreninger. Vi har en helt speciel måde at samarbejde med vores kunder på, som er bygget op omkring vores DNA: Vores dialog og løsninger baserer sig på fakta. Vi har smidt ’sådan plejer vi at gøre’-koncepterne over bord og forholder os til fakta, så vi ved, at hver opgave tager udgangspunkt i kundens reelle behov. Vi skaber enkelhed i løsninger og er i øjenhøjde på alle niveauer i organisationen. Vi tror på, at enkelthed i løsningsdesignet skaber intuitiv forankring. • Vi arbejder projektintenst. Involverer kundens medarbejdere og skaber fremdrift med respekt for projektdeltagernes daglige arbejde i en travl hverdag. • Vi har fokus på resultatdannelsen, måler og synliggør resultaterne. Vi holder fokus på værdiskabelsen og faseopdeler projekterne i overskuelige dele med klare mål for resultaterne undervejs. • Vi leverer herved overskuelige og sikre leverancer. Vi løser vores opgaver med omtanke for både projektets mål og de mennesker, der er involveret. Alt dette - sammenholdt med de resultater, som vi har præsteret gennem vores kunder gør Immenso Consult A/S til en af Danmarks førende konsulentvirksomheder indenfor effektivisering. Vores ydelser består af: • Strategier for effektiviseringer • Proceseffektivisering (service, administration og produktion) • Supply Chain effektiviseringer • Organisering og forandringsledelse Vi er med til at sætte nye dagsordener indenfor ledelsesog organisationsudvikling og ser det som vores opgave til stadighed at medvirke til, at den offentlige sektor hører til blandt samfundets mest veldrevne virksomheder. Vi ønsker at stimulere innovation overalt i den offentlige og halvoffentlige sektor og indgår som naturlige samarbejdspartnere for beslutningstagere. Vi arbejder aktuelt indenfor bl.a. • Strategi og ledelse • Civilsamfundet • Offentlig innovation • Organisation og samspil • Rekruttering Alle vores konsulenter har topledererfaring og bidrager med en kombination af praktisk viden om den ledelsesmæssige hverdag, et solidt teoretisk fundament og stærke proceskompetencer. Vi lægger vægt på at være lydhøre, men også at være klare og ordentlige i vore anbefalinger. Lundgaard Konsulenterne Puggaardsgade 4 6760 Ribe T: 75 42 42 33 E: [email protected] W: lundgaard-konsulenterne.dk Vi bruger metoder og værktøjer som Lean, ITIL, GTT-studier, frekvensstudier, hypoteseanalyser og PRINCE2 projektledelse. Herudover trækker vi på vores viden gennem mange år i konsulentbranchen og erfaringer fra vores tidligere jobs i forskellige offentlige og industrielle virksomheder. Du kan læse mere om ydelserne på vores hjemmeside www.immenso.dk. Kontakt os for at høre, hvordan vi kan hjælpe din virksomhed med at udvide jeres horisont og få bragt jeres uudnyttede ressourcer i spil. Immenso Consult A/S Middelfartgade 15 2100 København Ø T: 45 94 04 10 E: [email protected] W: immenso.dk 87 SalesPartners A/S Stig Jørgensen/SJP A/S SalesPartners er et dansk ejet konsulenthus med mere end 21 års erfaring i at optimere salgsorganisationer, og repræsentation i 6 lande. Stig Jørgensen/SJP er et management konsulentfirma, som tilbyder rådgivning til store og mellemstore virksomheder og organisationer i både den private og i den offentlige sektor. Vi løser opgaver for de største danske virksomheder og vi arbejder globalt. Vores erklærede mål og markedsberretigelse er at skabe omsætnings- og indtjeningsvækst via en kontinuerlig udvikling og optimering af kundens salgsorganisation. Vi arbejder udelukkende med skræddersyede opgaver, med udgangspunkt i kundens marked, organisation, produkt/ løsning samt strategiske mål. SalesPartners er aktive i 6 lande, og har via 15 partnere mere end 500 Europæiske virksomheder som kunder. SalesPartners er certificeret i Extended DISC samt strategiske partnere med Microsoft og Compass. SalesPartners A/S er tildelt D&B’s højeste kreditværdighed AAA. Omdrejningspunktet for ethvert samarbejde er at sikre vores kunder en omsætningsvækst med fokus på en kontinuerlig optimering, udvikling samt opfølgning på salgsledelse og organisationen. Produktpalette: • Test & feedback på sælgere/salgsledere • Mødebookning/aktivitetssikring • Proaktiv telesalg • Træning i kundeservice og proaktiv adfærd • Værdibaseret salg & kundepræsentationer • Train the trainer koncepter • Træning af salgsledelser & resultatopfølgning • Målstyringsforløb • Samlyt og sambesøg • CRM implementering & optimering • Support ved rekruttering af sælgere/salgsledere SalesPartners Stensmosevej 24 E 2620 Albertslund T: 70 25 02 56 E: [email protected] W: salespartners.dk Vi er meget bevidste om, at viden er vores eneste råstof. Derfor gør vi vores ypperste for at tiltrække og fastholde de konsulenter, som vi mener, er branchens bedste. De som er særligt fagligt kompetente, har stor forretningsforståelse og samtidig et højt engagement. Vores faglige fokusområder: • Decision Support • Customer Experience Management • Kundeanalyser • Medarbejderanalyser • Lederanalyser • Integreret analyse Bedre lønsomhed Hos Stig Jørgensen/SJP er vi optaget af at hjælpe vores kunder med at forbedre lønsomheden. Loyale kunder Loyale kunder er nøglen til forbedret lønsomhed. Loyale kunder får en oplevelse, der gør, at de kommer igen, køber mere og anbefaler til andre. Kundernes oplevelse skabes blandt andet gennem loyale og engagerede medarbejdere. Loyale og engagerede medarbejdere Medarbejderne er nøglen til en god kundeoplevelse. For at skabe loyale og engagerede medarbejdere kræver det, at virksomheden er i stand til at skabe en arbejdsplads, hvor mennesker trives og udvikler sig. En arbejdsplads, der af medarbejderne opleves som en attraktiv arbejdsplads, som bygger på gode relationer og godt samarbejde med chefer og kolleger. God ledelse God ledelse er nøglen til en attraktiv arbejdsplads. En ledelse der viser vejen og gennem dialog med medarbejdere, kunder og ejere skaber det rette fundament for en succesfuld virksomhed. Vi har fokus på at optimere relationen mellem kunder, medarbejdere og ledelse. Stig Jørgensen/SJP A/S Lyngsø Alle 3 2970 Hørsholm T: 45 74 45 00 E: [email protected] W: sjp.as Kontakt: Stig Jørgensen 88 S-O Gruppen VALCON A/S – et samspil der styrker Valcon = Value Consulting Et slogan, som mange virksomheder har oplevet effekten af gennem korte som lange udviklingsforløb. Valcon er et skandinavisk konsulenthus med kontorer i Danmark, Sverige og Norge samt internationale kontorer i Tjekkiet, Indien og Kina. Vi beskæftiger i alt omkring 150 medarbejdere. S-O Gruppen arbejder med organisationsudvikling på alle niveauer i private og offentlige virksomheder, hvor styrken ligger i evne til at • supportere ledelsen med en synliggørelse af de bærende kulturtræk i organisationen • give ledelsen den sparring, der gør synlig ledelse muligt under udviklingsprocessen • implementerer de udviklingstiltag, som gør organisationen i stand til at realisere den ønskede udvikling S-O Gruppen er et 13 år gammelt konsulentfirma, der tegnes af Svend-Ove Christensen. Et omdrejningspunkt i S-O Christensen’ virke er en aktiv og direkte stil baseret på en ESP udviklingsstil, dvs. • Empati – indlevelse og dialog • Space – give plads og muligheder • Pressure – presset der skaber udviklingen S-O Gruppens måde at skabe udviklingen på kan ses på www.sogruppen.dk. Fokuseringen er ofte følgende • De styringsmæssige forudsætninger for at organisationen kan virke optimalt • Afklaring af ledelsesrollen på alle niveauer • Etablering af roller og ansvar på tværs af organisationen • Styrke kommunikationen i det organisatoriske samspil • Skabe innovationen med handling på afvigelser og uhængsigtmæssig adfærd Værdiskabelse er udgangspunktet for alt, hvad vi gør. Vores faglige kompetencer og erfaring er grundlaget for at skabe løsninger, som virker i praksis – og som sikrer fornyelse og værditilvækst hos vores kunder. Blandt kunderne findes et bredt udsnit af danske og internationale virksomheder, både i den offentlige og i den private sektor. Valcon sætter retningen, rådgiver og implementerer inden for: • Strategi • Styring • Effektivisering • Innovation • Sourcing Valcon A/S Christianshusvej 187 2970 Hørsholm T: 45 80 20 37 E: [email protected] W: valcon.dk Kontakt: Poul Skadhede S-O Gruppen Præstegårdsvej 11 8320 Mårslet T: 21 49 51 11 E: [email protected] W: sogruppen.dk 89 Vurderingskriterier Alle indstillinger bliver vurderet efter 5 vurderingskriterier. For alle vurderingskriterier gælder, at dommerkomiteen bedømmer alle facetter, som er beskrevet i tilmeldingen. Underpunkterne, som er nævnt nedenfor, er væsentlige aspekter af et kriterium, der på forhånd anses for naturlige at få belyst, men som dog ikke er relevante i alle tilfælde. 1. Opgavens særpræg og unikke karakter 4. Samarbejdsform mellem konsulent og kunde En prisvinder skal være noget særligt, og opgaven skal være originalt udtænkt, aftalt, gennemført og afsluttet på en for alle parter god måde. Hvad var særligt ved opgaven i relation til f.eks.: Det er vigtigt at få belyst, hvordan det konkrete samarbejde med konsulenten blev udmøntet, samt hvorledes konsulentens konkrete aktiviteter i kundeorganisationen er forløbet, som f.eks.: • • • • • Kompleksitet Originalitet i opgaveudførelse eller resultat Sammensætning af konsulent- og kundeteam Bidrag til virksomhedens konkurrencekraft International vinkel 2. Effekten af konsulentopgaven Det er vigtigt at få belyst, hvorledes det samlede team af konsulenter (evt. ved inddragelse af andre konsulenter med en særlig ekspertise) og medarbejdere hos opdragsgiver i fællesskab har skabt blivende resultater hos virksomheden, herunder: Er der skabt varige forandringer? Er der opnået effekt på top- og bundlinie? Er der sket besparelser? Er arbejdsdelingen i virksomheden og/eller imellem virksomheden og dens omverden ændret? • Står omkostningen ved konsulentopgaven i forhold til effekten? • Blev opgaven gennemført som aftalt? • Fremmede projektet kundens internationale konkurrenceevne? • • • • 3. Opgaveløsningens faglighed Det forventes, at effektiv og moderne ledelsestænkning ligger bag konsulentens oplæg og gennemførelse, samt at opgaven er gennemført professionelt, herunder i relation til f.eks.: • • • • • 90 Teoretisk og konceptmæssig forankring Fokus og omfang af konsulentens aktiviteter Struktureret metode Professionel projektledelse Konsulentens evne til at sætte sig ind i virksomhedens problemstillinger og kultur • • • • • • De særlige kendetegn for værdiskabelsen i samarbejdsformen? Drog opdragsgiver nytte af hele konsulentvirksomhedens kunnen? Hvordan udfordrede og intervenerede konsulenten i virksomheden? Opstod der ændringer under projektet, og hvordan blev disse håndteret? Hvad kendetegnede konsulentens samarbejds- og kommunikationsevner? Hvordan blev projektet evalueret og hvilken læring gav dette anledning til? 5. Gensidig videnoverførsel mellem konsulent og kunde Konsulenten får altid større viden om den aktuelle kunde, men i det gode projekt sker der også en videnoverførsel til kunden: • • • • • • • Indgik videnformidling som et særskilt element i aftalen? På hvilke områder er der overført viden mellem konsulentteamet og virksomheden? Hvordan var konsulenternes evne til at formidle ny viden? - var den effektiv? På hvilken måde har den nye viden værdi for kunden? Vil kunden bruge konsulenter igen og hvordan? Er der skabt ideer til nye projekter? Har der været anvendt internationale kompetencer? Om Dansk Management Råd Dansk Management Råd (DMR) er en brancheforening for managementkonsulentvirksomheder i Danmark. DMR er en del af DI, og indgår i branchefællesskabet DI Videnrådgiverne. DMR repræsenterer 200 managementkonsulent virksomheder. Find-din-Konsulent DMRs mission er: … læs mere på www.dmr.nu at udvikle professionalismen og etikken i konsulenterhvervet • at udvikle og forbedre vilkårene for konsulentvirksomheder i Danmark • at udvikle Danmark som vidensamfund På DMRs hjemmeside kan læse mere om: • Medlemsvirksomhederne • Nøgletal og udviklingstendenser for det danske konsulentmarked • Konsulentprisens historik • DMRs etiske kodeks • DMR har udviklet søgefunktionen Find-din-Konsulent, hvor man kan søge på bl.a. ydelser og produkter fra vores medlemmer. DMR arbejder for at fremme kvalitet, professionalisme og etik i konsulentbranchen. Ansvarlige konsulentvirksomheder vedstår sig sine etiske forpligtigelser. Derfor opererer DMR med et erhvervsetisk kodeks, som alle medlemmer forpligter sig til at følge. Det Gode Konsulentkøb Det Gode Konsulentkøb er en guide for indkøbere af konsulentbistand til at undgå faldgruber i udvælgelsen og købet af konsulentydelser. Guiden indeholder en række praktiske råd, som kan hjælpe kunderne med at optimere udbyttet af konsulentydelserne. 91 92 Konsulentprisen 2010 konsulentpriseN Erfaringer og Perspektiver Dansk Management Råd 1787 København V [email protected] www.dmr.nu Søren Østergaard Pedersen Telefon: 33 77 46 05 2010
© Copyright 2024