1. No category

Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth
genopfinder sig selv
Kunde: FLSmidth
“Forløbet [med Valcon] har været rigtig godt, en tæt dialog.
Vi har arbejdet sammen nærmest som ét hold.”
– Bo Steffensen, Chief Lean Officer
FLSmidth
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
Valcon A/S
Indstillende kunde:
FLSmidth
Kategori:
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
Titel:
FLSmidth genopfinder sig selv
Kort beskrivelse af casen:
130 år gammel industrikoncern ryster støvet af sig og opnår succes i kampen op
mod nye, stærke konkurrenter fra Asien. Som en del af processen etablerer koncernens rådgiver sig med en vækstplatform i Indien.
Projektets varighed (antal uger):
5 år / 260 uger
Antal involverede konsulenter:
I alt 10-15 konsulenter varierende over perioden og fordelt på forskellige sites –
Danmark (4-6 konsulenter), Indien (4-6 konsulenter) og USA (2-3 konsulenter).
Udfordring:
Dette er historien om en 130 år gammel industrikoncern, der ryster støvet af sig
og med succes tager kampen op mod nye, stærke konkurrenter fra de asiatiske
vækstlande. FLSmidth lever af store projektleverancer og har gennem de sidste
fem til syv år gennemført en radikal forretningsudviklingsproces, hvor koncernen
i mange dimensioner har genopfundet sig selv. Koncernens EBIT er i dag vokset
fra 2-3 % til 8-10 %, og den hæderkronede industrikoncern er med helt i front, når
globale aktører kæmper om nye ordrer.
For Valcon har projektet betydet, at virksomheden er blevet etableret i Indien med
eget selskab. Det er således også en historie om en stor dansk virksomhed, der
hjælper en dansk konsulentvirksomhed med at blive etableret i et nyt vækstmarked. Valcon har i dag 10 konsulenter i Indien. Det indiske selskab oplever vækst
og leverer i dag konsulentydelser til både skandinaviske og indiske virksomheder.
I 2005 sad FLSmidths kinesiske konkurrenter på omtrent 1-3 % af verdensmarkedet uden for Kina for udstyr og service til den globale cement- og mineralindustri.
I 2009 havde de kinesiske aktører erobret 32 % af verdensmarkedet. FLSmidths
markedsposition var altså under gevaldigt pres.
2
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
Baggrunden for kinesernes succes er først og fremmest markant lavere priser,
faktisk helt ned til 40 % sammenlignet med tilsvarende vestlige anlæg til cementeller mineralproduktion. Derudover leverer kineserne standardløsninger, som giver
mulighed for hurtigere projektleverancer – og selvom kineserne har problemer
med kvaliteten og længere projektgennemløbstider, så bliver de med høj hastighed bedre og dygtigere, så der er ingen tvivl om, at kineserne fuldstændig har
ændret spillereglerne på FLSmidths marked.
Markedsmæssigt var udfordringen altså til at få øje på – problemet var bare, at
med godt 125 år på bagen, meget komplekse produkter (store systemer og hele
fabrikker) og 2-5 år lange projektleverancer, så er FLSmidth ikke en virksomhed,
der vendes rundt og optimeres til nye markedsvilkår på kort tid. Det kræver et
langt og sejt træk i hele organisationen og alle dens processer.
Løsning:
FLSmidths svar på ’den kinesiske udfordring’ kan deles op på fire strategiske indsatsområder:
1. Offshoring af teknisk ordrebehandling (engineering) til indisk afdeling
2. Indkøb i lavomkostningslande
3. Udvikling af bedre, mere effektive og miljøvenlige produkter
4. Optimering af processer for projektleverancerne
Hvor de to første indsatsområder sigter mod at lukke prisgabet til kineserne, så
handler de to sidste om ren forretningsudvikling gennem bedre produkter og bedre processer. Effekten er markant bedre business cases for kunderne! Denne case
fokuserer på optimering af processerne og indeholder to unikke sidehistorier:
> Procesoptimeringen skal understøtte offshoringen af engineering til Indien og
sikre fælles, globale processer for projekteksekvering
> Valcon følger med FLSmidths offshoring til Indien og bruger det som springbræt til at etablere indisk konsulentvirksomhed
Nøgleordet i vores udviklingsproces har været fokus på, hvad der skaber værdi
– dels for kunden og dels for os selv. En gennemsnitlig cementfabrik genererer typisk et overskud på DKK 1 mio. pr. dag, så tidligere levering af et nyt cement- eller
mineralanlæg har derfor stor effekt på kundens business case, simpelthen fordi
kunderne kan starte på at tjene penge på et tidligere tidspunkt. Og målsætningen
var ambitiøs:
> Gennemløbstiden fra ordremodtagelse til aflevering af færdig fabrik skal reduceres fra cirka 31,5 til 20 måneder svarende til en forbedring af den enkelte kundes business case på DKK 300 mio. for en investering på omkring DKK 1 mia.
3
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
Løsningen har været et langt, sejt og kvalificeret træk med forbedringer i stort set
alle processer og funktioner, som indgår fra kontrakt til aflevering af det færdige
anlæg. I figur 1 ses en oversigt over nogle af de vigtigste problemer og tilhørende
løsninger implementeret undervejs (se figur).
>
Figur 1:
4
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
En kronologisk oversigt understreger, at samarbejde mellem kunde og konsulentvirksomheden har været en lang, systematisk og vedholdende proces:
> 2006 – Projektet startes op i Danmark
> 2007 – Kickoff i Indien
> 2008 – Kickoff i USA, samarbejde med Valcon og amerikansk konsulenthus
> 2009 – Et initiativ, der skal konsolidere de seneste tre års arbejde, iværksættes
og løber resten af året. Valcons support reduceres i DK, men fortsætter på fuldt
blus i Indien i tråd med offshoringen af engineering
> 2010 – Det konsoliderende initiativ udbredes til samtlige tekniske funktioner i
Indien, DK og USA. Valcons support reduceres efterfølgende i takt med implementeringen
> 2011 – FLSmidth fortsætter rejsen med sporadisk støtte til denne del af opgaven
Resultat:
Kampen mod de kinesiske konkurrenter er lykkedes. Der er ikke meget recession og finanskrise over FLSmidths ordreindgang og kvartalsregnskaber i 2010.
FLSmidth har fx i de første fem måneder af 2010 indgået 14 nye større ordrer.
“Vi klarer os bedre end konkurrenterne, og der er ingen tvivl om, at vi har taget
markedsandele på både mineral- og cementdelen i den seneste periode”, fortæller administrerende direktør Jørgen Huno Rasmussen til Dagbladet Børsen den
31. maj 2010.
Indtil videre er det lykkedes at reducere projektgennemløbstiden 6,5 måneder fra
gennemsnitligt 31,5 til 25 måneder, dvs. godt 20 % reduktion og en øget kundeværdi på cirka DKK 200 mio. pr. projekt. Det langsigtede mål er fortsat at nå ned
på 20 måneder.
Den interne gennemløbstid for engineering af et anlæg er reduceret fra 52 uger i
2005 til 37 uger i 2007 og 25 uger i 2010. Målet er nu at nå ned på 18-20 uger i løbet af 2011. Samtidig er varians og tidsafvigelse ligeledes reduceret betragteligt,
så engineering ikke bare er hurtigere, men også væsentligt mere forudsigelige og
træfsikre i forhold til planlægningen.
Den markant hurtigere gennemløbstid for engineering sker vel at mærke med
væsentlig færre og billigere ressourcer og i en bedre kvalitet fra det indiske engineering site. Faktisk vil vi påstå, at FLSmidth er ’europamestre i offshoring af
vidensarbejde’!
5
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
> 90 % af engineering er flyttet til Indien, der samlet set når op på 3000 + ansatte
> Produktiviteten er hævet væsentligt
> Lønomkostningerne er reduceret signifikant
> Samtidig er FLSmidths tætte samarbejdspartner Valcon også blevet etableret
i Indien. Valcon har i dag 10 konsulenter i Indien. Det indiske selskab oplever
vækst og leverer i dag konsulentydelser til både skandinaviske og indiske virksomheder.
>
Figur 2:
Engineering gennemløbstid
Figur 2 viser udviklingen i engineering gennemløbstid, og figur 3 viser udviklingen
i produktiviteten for perioden 2005-2008.
>
Figur 3:
Produktivitetsstigning
(13 % om året fra 2005-2008)
6
Mastercase 2011
Store konsulentprojekter (> 5 mio. DKK)
FLSmidth genopfinder sig selv
Kinesernes succes har udfordret os på seriøs vis. Det har været en god og sund
udfordring, som vi har taget meget alvorligt de sidste fem år; og med hjælp fra
Valcon har vi udviklet vores evne til at levere projekter hurtigere, bedre og billigere. Indtil 2005 var det vores forretningsmodel, at alt hvad vi lavede var og skulle
være unikt. Det har vi ændret til at fokusere på, hvad der i virkeligheden skaber
værdi for vores kunder.
FLSmidth-koncernen har haft og har fortsat stor nytte af Valcon som konsulenter
på vores rejse. Valcon har bidraget med læring, struktur og igangsættelse af tiltag,
rådgivning undervejs samt konkret hands-on implementering efter behov. Det er
kombinationen af forretningsforståelse samt faglig og praktisk indsigt, der har
gjort Valcon i stand til at interagere direkte i vores hverdag og forankre læringen i
vores organisation.
7