1. No category

TDC 2.0 i TDC
9. september 2013
Tilføj titel i sidehoved / sidefod
1
Værktøjer forankret omkring den nye måde at arbejde på
Nærværende
ledelse
Løbende
forbedringer
1-2-1
Sit-ins
Klare roller og ansvar
SOP
Tavle
møde
Fokus
møde
Lokal Problemløsning
Central Problemløsning
Forretningsindsigt
Synlig mål/vision for teamet
Performance tracking
Ressource- og kapacitetsstyring
2
TDC 2.0 værktøjskassen
1
Klare roller og
ansvar
▪ Sikre klare roller og ansvar for
den enkelte og teamet
▪ Sikre klare snitflader
Tavlemøder
▪ Tavlemøder i teamet med
fokus på: resultater,
prioritering, vidensdeling og
fælles problemløsning
Performance
tracking
▪ Ugentlige KPI rapporter på
individniveau/alle niveauer
▪ Kaskaderende struktur
Sit-ins
▪ Tæt sparring om opgaver
▪ Sikre best practise anvendes
▪ Kortlægge optimeringsmuligheder
Central
problemløsning
▪ Synliggørelse og adressering
af problemer, som er af
tværgående karakter
3
5
7
9
2
4
6
8
Review &
coaching
▪ Fast struktur og agenda for
leder og medarbejderdialog
▪ Fokus på performance og
udvikling
Synlige
mål/vision for
teamet
▪ Synliggørelse og fejring af
fælles succes’er
▪ Fokus på fælles udfordringer
Standard
operating
procedures
▪ Ensretning og optimering af
vores måde at arbejde på
Lokal
problemløsning
▪ Daglig dialog om ’lokale sager’
som kan løses i afdeling/team
▪ Synliggørelse og fremdrift på
disse sager
Complience
▪ Handlingsplan
▪ Løbende læring via Go and See
▪ 2.0 i målinger
10
Transformationen sker i de enkelte teams og der trænes i den
nye måde arbejde på
Front-linie team
+ navigatør
3-4 uger
Diagnose
“as-is”
16 ugers proces
3-4 uger
Design
Ny struktuer
8 uger
Implementering
Ledelses
værktøjskasse
Løbende
Løbende
forbedringer
4
MEDIUM ACCOUNT SEGMENT
Analyseresultater fra diagnosefasen i Medium
Account indikerede at der var forretningsmæssige muligheder
# kundemøder pr. account manager,
gennemsnit for uge 44-47
Kundedækning*
Antal møder seneste år, procent
0-1 møder
32
75
2-4 møder
29
5+ møder
39
Mål
Uddrag af account managers
*Kilde: CDM: Ugentlig møde rapport (uge 44-47): Team analyse
19
6
Large
Account
Medium
Account
5
MEDIUM ACCOUNT SEGMENT
Designet identificerer mulighederne for forbedringer
Vigtigste forbedringer
Kunden i
centrum
1. Dedikerede accountteams der sidder sammen
2. Dedikerede kundekonsulenter til alle kunder
Org og
kompetencer
3. Efter-salgs opgaver flyttes fra salg til kundeonsulenter
4. Processer og arbejdsgange forenkles mellem salg og
andre funktioner
Holdning
og adfærd
5. Klar vision og mål for teams
6. Udskifte første linie ledere med manglende
kompetencer eller forandringsparathed/villighed
Processer
og værktøjer
6. Tjek-lister for standardiserede arbejdsgange (SoP’s)
7. Simplificer og standardiser salgsværktøjer (f.eks.
Kontrakthåndtering)
Performance
management
8. Daglige morgenmøder
9. Performancetavle med KPI’er på individuelt niveau
10.Konsistent måling og kaskadering af KPI’er og mål
KILDE: McKinsey
6
Pilot teams visere højere performance end kontrolgrupper
Indexeret performance, gennemsnit af 16 uger
Kundemøder
Lukkede ordrer
122
100
Værdi af lukkede ordrer
133
124
100
100
41
Nysalg
27
73
Kontrol
gruppe
Pilot
gruppe
Kontrol
gruppe
Pilot
gruppe
SOURCE: TDC
Kontrol
gruppe
82
Genforhandling
Pilot
gruppe
7
Et år senere, omsætningen i MA har knækket kurven
Procentvis, årlig Q-Q
2,7
-4,5
-7,6
-10,2
-15,1
Q4
2009
Q1
2010
Q2
2010
KILDE: ACV regnskab fra TAL, Kunderegnskab
Q3
2010
Q1
2011
8
Fra hverdagen i en salgsenhed
9
Fra hverdagen i en salgsenhed
10
Fra hverdagen i en salgsenhed
11
Arbejdsformen har vist resultater på tværs af
forskellige enheder i TDC
TDC Operations – Kapacitet
Produktivitet
TDC Erhverv salg
Index
Årlig kontrakt værdi, mDKK, 2011 (Q1 excl. MA)
192
204
213
Implementering
130
120
149
110
+26%
+34%
100
90
80
Q1
Q2
Q3
Q4
Jan
TDC Operations, TPM&IT
Antal af kategori 2 fejl
TDC Wholesale:
Tid brugt med kunden
Ressourcefordeling i procent
27
27
Kundetid
22%
69%
Kontortid
Fejl pr. måned
180
160
151
161
147
140
78%
31%
Før
Dec
Efter
134
132
12.11
01.12
120
100
9.11
10.11
11.11
12